AUSTRAL GROUP S.A.A.

POSTULACIN AL PREMIO
NACIONAL A LA CALIDAD 2012
CATEGORA: EMPRESA DE PRODUCCIN

Lunes, 20 de abril del 2012

PginaII


CONTENIDO

Pgina
TABLA DE CONTENIDO ................................................................................................................... III
Informacin General de la Organizacin ............................................................................................. V
Organigrama ...................................................................................................................................... VII
Trminos de Aceptacin ................................................................................................................... VIII
Perfil Organizacional (CONFIDENCIAL) ............................................................................................. XI
Glosario de Trminos y Abreviaciones (CONFIDENCIAL) .............................................................. XVI
Respuesta a los Criterios y Sub criterios
1. Criterio 1: LIDERAZGO ............................................................................................................. 1
1.1 Liderazgo de la Alta Direccin ................................................................................................... 1
a. Visin, Valores y Misin ...................................................................................................... 1
b. Comunicacin y Desempeo Organizacional ..................................................................... 3
1.2 Gobierno y Responsabilidad Social ........................................................................................... 4
a. Gobierno Organizacional ..................................................................................................... 4
b. Conducta Legal y tica ........................................................................................................ 5
c. Responsabilidad Social y Apoyo a las Comunidades Clave ............................................... 7
2. Criterio 2: PLANEAMIENTO ESTRATGICO .......................................................................... 9
2.1 Desarrollo de Estrategias ........................................................................................................... 9
a. Proceso de Desarrollo de Estrategias ................................................................................. 9
b. Objetivos Estratgicos ....................................................................................................... 11
2.2 Implementacin de la Estrategia ............................................................................................. 12
a. Desarrollo y Despliegue de Planes de Accin .................................................................. 12
b. Proyeccin del desempeo ............................................................................................... 14
3. Criterio 3: ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE..................................................................... 15
3.1 Voz del Cliente ......................................................................................................................... 15
a. Escucha de los Clientes ....................................................................................................15
b. Determinacin de la Satisfaccin y Compromiso del Cliente ............................................ 16
3.2 Compromiso del Cliente ........................................................................................................... 18
a. Oferta de Productos y Apoyo al Cliente ........................................................................... 18
b. Construyendo Relaciones con el Cliente .......................................................................... 20
4. Criterio 4: MEDICIN, ANLISIS Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO ................................. 21
4.1 Medicin, Anlisis y mejora del Desempeo Organizacional .................................................. 21
a. Medicin del Desempeo .................................................................................................. 21
b. Anlisis del Desempeo y Revisin .................................................................................. 25
c. Mejora del Desempeo ..................................................................................................... 25
4.2 Gestin de la Informacin, Conocimiento y Tecnologa de la Informacin ............................. 26
a. Gestin de los Datos, Informacin y Conocimiento .......................................................... 26
b. Gestin de los Recursos de Informacin y Tecnologa ..................................................... 27
5. Criterio 5: ORIENTACIN HACIA EL PERSONAL ................................................................ 28
5.1 Ambiente del Personal ............................................................................................................. 28
a. Cantidad e Idoneidad del Personal ................................................................................... 28
b. Clima del Personal............................................................................................................. 31
5.2 Compromiso del Personal ........................................................................................................ 32
a. Desempeo del Personal .................................................................................................. 32
b. Evaluacin del Compromiso del Personal ......................................................................... 33
c. Desarrollo del Personal y de los Lderes .......................................................................... 33

PginaIII

6. Criterio 6: ENFOQUE EN LA OPERACIN ............................................................................ 35

6.1 Sistemas de Trabajo ................................................................................................................ 35
a. Diseo del Sistema de Trabajo ......................................................................................... 35
b. Gestin de Sistemas de Trabajo ....................................................................................... 36
c. Preparacin para Emergencias ......................................................................................... 37
6.2 Procesos de Trabajo ................................................................................................................ 38
a. Diseo de los Procesos de Trabajo................................................................................... 38
b. Gestin de los Procesos de Trabajo ................................................................................. 39
c. Mejora de los Procesos .....................................................................................................41
7. Criterio 7: RESULTADOS........................................................................................................ 43
7.1 Resultados de Productos y Procesos ..................................................................................... 43
a. Resultados de Procesos y Productos Enfocados en el Cliente ........................................ 43
b. Resultados de la Efectividad de los Procesos Operativos ................................................ 43
c. Resultados de la Implementacin de la Estrategia ........................................................... 45
7.2 Resultados de Orientacin hacia el Cliente ............................................................................. 46
a. Resultados de Orientacin hacia el Cliente ...................................................................... 46
7.3 Resultados de la Orientacin al Personal ................................................................................ 48
a. Resultados de la Orientacin al Personal ......................................................................... 48
7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno de la Organizacin....................................................... 49
a. Resultados del Liderazgo, Gobierno de la Organizacin y Responsabilidad Social ........ 49
7.5 Resultados Financieros y de Mercado ..................................................................................... 51
a. Resultados Financieros y de Mercado .............................................................................. 51

ANEXOS ............................................................................................................................................... 53

PginaIV

INFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACIN

A. Informacin de la Organizacin
Razn Social
:
Nombre Comercial :
Direccin
:
Telfono
Fax
RUC
E-mail
Pgina web

:
:
:
:
:

AUSTRAL GROUP S.A.A.

Austral Group
Av. Vctor Andrs Belaunde 147, Centro Empresarial Real, Torre Real
7, San Isidro, Lima 27, Per
(511) 710-7000
(511) 710-7000 Anexo 1832
20338054115
sales@austral.com.pe
www.austral.com.pe

B. Categora a la que Postula

Empresa de Produccin.

C. Tamao de la Organizacin
Personal
Ejecutivos

15

Empleados

415

Obreros Permanentes

493

Obreros Eventuales

3,704

Practicantes

57

Pescadores

456

Total

5,140

Donde:

Administrativos
Operativos

Personal
487

%
9%

4,653

91%

D. Aspectos Importantes de la Organizacin

1. Tipo de Bienes o Servicios que Produce
La Compaa se dedica principalmente a la captura de diversas especies
hidrobiolgicas, su transformacin en harina, aceite, conservas y congelado de pescado
y comercializacin a nivel nacional y en el exterior.

PginaV

E. Unidades de Negocio
Austral Group SAA. es una filial del grupo noruego Austevoll Seafood ASA, una de las
empresas pesqueras lderes a nivel mundial, con ms de 25 aos de experiencia y
actividades en cuatro pases de larga tradicin pesquera como Per, Noruega, Escocia y
Chile.
Las Unidades de Negocio que desarrolla la organizacin en Per son:

Produccin y comercializacin de Harina y Aceite de Pescado

Produccin y comercializacin de Conservas de Pescado
Produccin y comercializacin de Congelado de Pescado

F. Representante Oficial de la Organizacin y Alterno

a. Representante Oficial:
Nombre
Cargo
Telfono
Correo Electrnico

:
:
:
:

ROSARIO ELIZABETH TINCOPA BEJAR

Gerente de Riesgos y Sistemas de Calidad
(511) 710-7000 Anexo 1604 - 1646
rtincopa@austral.com.pe

b. Alterno
Nombre
Cargo
Telfono
Correo Electrnico

:
:
:
:

CARLOS ARTURO ROMERO GONGORA

Superintendente de Mejoramiento y Cambio
(511) 710-7000 Anexo 1621
cromero@austral.com.pe

G. Miembros de la Alta Direccin

Ejecutivos
Adriana Giudice Alva
Rosario Tincopa Bejar
Didier Saplana
Cynthia Jimenez Zuazo
Erick Cafferata Caldern
Carlos Herrera Alfaro
Juan de Dios Arce Vizcarra
Guido Gallegos Rioja

Cargo
Gerente General
Gerente de Riesgos y
Sistemas de Calidad
Gerente Comercial
Gerente de Recursos
Humanos
Gerente de Operaciones
Harina y Aceite
Gerente de Operaciones
Consumo Humano Directo
Gerente de Flota
Gerente de Administracin y
Finanzas

ADRIANA GIUDICE ALBA

GERENTE GENERAL
AUSTRAL GROUP S.A.A

PginaVI

DNI
07955057
07376637
CE 000231030
06179868
08204025
06452124
07759802
09147701


ORGANIGRAMA

Gerencia General

Asuntos
Corporativos

Seguridad
Patrimonial

Gerencia de
Recursos
Humanos

Gerencia de
Operaciones CHD

Gerencia de
Operaciones CHI

Gerencia de
Administracin y
Finanzas

Gerencia
Comercial

Gerencia de
Riesgos y
Sistemas de
Calidad

Gerencia de Flota

Recursos
Humanos

Operaciones

Administracin

Administracin

Ventas CHD

Superintendencia
de Mejoramiento
y Cambio

Flota

Servicios
Generales

Mantenimiento

Mantenimiento

Finanzas

Ventas CHI

Aseguramiento
de la Calidad

Pesca

Seguridad y Salud
Ocupacional

Produccin Conservas

Operaciones

Costos y
Presupuestos

Documentacin

Auditoria Interna

Mantenimiento

Produccin Congelados

Produccin Harina

Contabilidad

Planeamiento y
Control de la
Produccin

Redes

Produccin Etiquetado

Logstica

Produccin
Productos
Terminados

Sistemas

Almacenes

PginaVII

TRMINOS DE ACEPTACIN

Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes al ao
2012 y al presentar nuestra postulacin nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo
aceptamos el carcter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador.
Declaramos que son ciertos la informacin y los datos proporcionados en el Informe de
Postulacin.
Entendemos que la postulacin ser revisada por los equipos evaluadores. Si nuestra
organizacin fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar
facilidades para que los evaluadores realicen una evaluacin prolija e imparcial.
Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las
Bases.
Si nuestra organizacin resulta ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en
la forma establecida por las Bases.

ADRIANA GIUDICE ALVA

GERENTE GENERAL
AUSTRAL GROUP S.A.A

Pgina
VIII

CRITERIO 1.

LIDERAZGO

1.1

LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCION

1.1.a

Visin, Valores y Misin

1.1.a
(1)
Una vez evaluados los
resultados obtenidos a travs del Plan
Estratgico
2009-2011
(Ver
Criterio
7.
Resultados.
Figura
93),
en
reuniones
denominadas Reuniones de Planeamiento, los
Superintendentes, Jefes de rea y el Equipo
Estratgico Corporativo, revisamos y formulamos
en la etapa Filosfica del nuevo Plan Estratgico,
la definicin de nuestra visin, misin, factores
de xito y valores. Ver Perfil Organizacional.
El Equipo Estratgico Corporativo despliega la
misin, visin, valores y factores de xito a toda
la organizacin, clientes, proveedores y otras
partes interesadas a travs de diferentes medios:
Despliegue Interno:

Kick-Off. Principal evento anual que

realiza la organizacin en todas las Sedes y
Plantas de la compaa y en donde participan
todos trabajadores fijos, eventuales
y
tripulantes. El Equipo Gerencial comunica y
explica entre otros temas, el alcance y
significado de nuestra visin, misin, valores y
factores de xito. Ver Criterio 2. Planeamiento
Estratgico. Numeral 2.2.a.(2)

Ver Criterio 2.
Numeral 2.2.a.(2)

Planeamiento

Estratgico.

Sistema de Comunicaciones. El Equipo

Gerencial utiliza en forma permanente todos los
medios
de
comunicacin
visuales
y
documentarios disponibles para llegar a todos los
trabajadores fijos, eventuales y tripulantes
logrando con ello
mantener permanente
recordacin, tales como las carteleras de las
Sedes/Plantas, Pgina WEB del Sistema
Gerencial de Calidad, videos, manuales,
boletines, cartillas, etc. Ver ANEXO 01
Despliegue Externo

Foros Congresos. El Equipo

Gerencial promueve externamente su visin,
misin y los valores participando en diversos
foros y simposios nacionales e internacionales
de reconocido prestigio. Hemos venido
asumiendo en algunos casos el liderazgo y
representacin del sector pesquero del pas
como uno de los factores de xito identificados
por la organizacin. Ver Figuras 11 y 12
Figura 11. Adriana Giudice, Gerente General
AUSTRAL GROUP, embajadora de la
International Sustainability Unit (ISU), en la
reunin organizada por el Prncipe Carlos de
Inglaterra

Taller de Difusin. Adicionalmente, en

fechas posteriores desplegamos todo un
programa de reforzamiento e interiorizacin a
travs de Talleres de Difusin. Ver Criterio 2.
Planeamiento Estratgico. Numeral 2.2.a.(2)

Workshops. Las diferentes Unidades

Gerenciales realizan reuniones peridicas
durante el ao con el fin de tratar diversos
asuntos relacionados con su gestin. En estas
reuniones tambin se establecen acciones de
reforzamiento para mantener vigente y en
aplicacin los aspectos relevantes de nuestra
Visin, Misin y Valores. Ver Criterio 5.
Orientacin hacia el Personal. Numeral 5.2.a(3)

Reuniones
de
Planeamiento.
Reuniones peridicas donde participa el Equipo
Estratgico Corporativo, Superintendentes y
Jefes de rea con el fin de evaluar el avance del
Plan Estratgico y las mejoras en su desempeo.

Otras acciones de los Gerentes actuando como

conferencistas invitados en su calidad de Lderes
Responsables:
Empresas Ecoeficientes. Universidad Cientfica
del Sur.
1er Per Business Summit 2011 Casos de
xito tras la crisis Centro de Creacin de Valor
(CCV).
Sector pesquero: Exportaciones Sostenibles
Universidad del Pacifico.

Pgina 1

Anchoveta para Consumo Humano Directo

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
(UPC).
Beneficios de los TLC en el sector pesquero
COMEX (Julio 2011).
Economa Peruana de bien a mejor Balance
Econmico 1er Semestre 2011 y perspectivas
2011-2016. Inform@cion.
Figura 12. Adriana Giudice en la Clausura
IFFO Lima 2011, evento que se celebra
anualmente en distintos pases y que
congrega a los principales productores de
harina y aceite de pescado del mundo.

folletos de marketing, brochures, ferias y

simposios, comunicamos a nuestros clientes,
proveedores y partes interesadas nuestra visin,
misin y valores.
1.1.a (2)
E Equipo Gerencial demuestra y
promueve
su
compromiso
con
un
comportamiento tico y legal a partir de la
elaboracin, publicacin y difusin del Manual
de tica y Valores. El documento resume y
comunica las diferentes conductas y actitudes
que deben mantener los trabajadores en
cumplimiento de sus funciones. Se trata de un
documento de lectura y aplicacin obligatoria
desde el momento mismo en que el trabajador
ingresa a la compaa.
El Manual es entregado y explicado a cada
trabajador durante el proceso de induccin.
Adicionalmente, el Equipo Gerencial promueve y
asiste a los Talleres de Interiorizacin de
Valores que la empresa planifica cada ao para
todos los trabajadores como mecanismo de
reforzamiento. Ver Figura 14.
Figura 14. Aprendiendo con el Manual de
tica & Valores de AUSTRAL GROUP

Semana de la Calidad AUSTRAL.

Evento de dos semanas de duracin que realiza
la organizacin en todas sus Sedes/Plantas con
la participacin directa del Equipo Gerencial y la
asistencia de nuestros trabajadores fijos y
eventuales, tripulantes, clientes, proveedores,
empresas del sector, entidades del estado,
gremios y otras partes interesadas, con el fin de
reforzar la cultura por la calidad y tratar en foros,
mesas
redondas,
talleres,
plenarias,
conferencias y concursos, diversos aspectos
estratgicos
relacionados
con
nuestras
operaciones, liderazgo, gestin ambiental,
comunicaciones efectivas, logstica y calidad,
etc. Ver Figura 13
Figura 13. Foros y Plenarias durante la
Semana de la Calidad de AUSTRAL

Sistema de Comunicaciones. A travs

de la la Pgina Web de AUSTRAL GROUP,

Otros mecanismos de comunicacin que

utilizamos para interiorizar el comportamiento
tico y legal: Afiches colocados en sitios
estratgicos de las Sedes/Plantas y la Lnea
tica 0-800 para recibir informacin o denuncias
sobre actos relacionados con los asuntos ticos.
Ver Numeral 1.2.b.(2)
El Equipo Gerencial tambin promueve el
cumplimiento de las buenas conductas y
compromiso de los trabajadores con los valores
a
travs
de
diversas
actividades
de
reconocimiento en donde los Gerentes
personalmente otorgan diversos premios: Hroe
de AUSTRAL; Logro Sobresaliente, Mejor
Equipo de Trabajo, Trabajador del Mes, etc.
Ver informacin adicional Criterio 5. Orientacin
al Personal. Numeral 5.1.a.(3).
Pgina 2

De acuerdo a la formulacin del Plan Estratgico

2012-2014, la organizacin defini como una de
las actividades relacionadas con la Meta 3.
Alinear el Crecimiento de las Personas a las
Exigencias de la Organizacin, el fortalecimiento
de los trabajadores que operan en la Flota
Pesquera en la cultura de la organizacin y en
ese sentido, promueve en los mismos mediante
actividades de reconocimiento y motivacin, el
buen desempeo tales como el Motorista
Destacado, Mayor Captura, etc. Ver Criterio 5.
Orientacin al Personal. Numeral 5.2.c(1)
1.1.a (3)
El Equipo Gerencial crea y
mantiene
una
organizacin
sostenible
promoviendo constantemente el alto desempeo
de los trabajadores mediante reuniones
peridicas de revisin con los mismos para
evaluar el avance en los resultados alineados a
los Indicadores de Gestin del Plan Estratgico,
del Sistema Gerencial de Calidad y de las
Unidades Gerenciales estableciendo nuevas
acciones. Ver Criterio 4. Medicin, Anlisis y
Gestin del Conocimiento. Numerales 4.1.b.(1) y
4.1.c. Ver Criterio 7 Resultados. Figura 94
Los resultados excelentes de los trabajadores
son reconocidos y premiados en las diferentes
actividades que la organizacin realiza durante el
ao tales como el Kick Off, la Semana de la
Calidad, el Trabajador del Mes, el Da del
Pescador, etc. Adicionalmente, contamos con la
entrega de un bono mensual a cada trabajador
cuyo monto depende de los resultados obtenidos
o cumplimiento de los Objetivos Estratgicos y
Metas. Ver Criterio 5. Orientacin Hacia el
Personal. Numeral 5.1.a.(2).
Los resultados del esfuerzo por crear y mantener
una organizacin sostenible lo evidenciamos
tambin a travs de las certificaciones y
reconocimientos que hemos recibido de
entidades pblicas y privadas, nacionales e
internacionales. Ver ANEXO 02.
Mediante un programa estratgico, coordinado
con una empresa consultora de reconocido
prestigio internacional especializada en potenciar
habilidades de influencia y liderazgo para el
desarrollo de las competencias especficas,
realizamos durante todo el ao un ciclo de
Talleres de Liderazgo dirigido a trabajadores con
alto potencial.
De esta manera, la organizacin promueve y
motiva el desarrollo de sus futuros lderes
potenciando sus habilidades y competencias

como parte de su poltica de retencin y lneas

de sucesin. Ver informacin adicional Criterio 5.
Orientacin al Personal. Numeral 5.1.a.(2)
El
Sistema
de
Sugerencias
para
el
Mejoramiento es otra herramienta que utiliza la
organizacin para promover nuevas ideas e
innovar. Las sugerencias aceptadas de los
trabajadores fijos, eventuales y tripulantes son
implementadas y premiadas. Ver Criterio 5.
Orientacin al Personal. Numeral 5.2.a.(2)
De igual manera, el Sistema de Evaluacin del
Desempeo que realizamos a los trabajadores
cada ao, permite identificar las oportunidades
de mejora y generar planes de desarrollo. Ver
Criterio 5. Orientacin al Personal. Numeral
5.2.a.(3)
1.1.b

Comunicacin
Organizacional

Desempeo

1.1.b (1)
La organizacin cuenta con
mltiples mecanismos de apoyo para promover
una comunicacin efectiva desde y hacia las
Unidades Gerenciales con todos los segmentos
de trabajadores. Ver ANEXO 01
La Red de Facilitadores de la Comunicacin
compuesta
por
64
trabajadores de todas las
sedes, se constituye en un
eficaz herramienta y canal
de
comunicacin
y
retroalimentacin
desde
los trabajadores hacia el
Equipo Gerencial.
La utilizacin de los distintos medios de
comunicacin como mecanismo de dialogo
franco, es asunto de vital importancia en la
organizacin. Mediante las diferentes actividades
sociales de integracin vida-trabajo tales como el
Kick Off, fiestas navideas, fiestas patrias,
cumpleaos, das de celebracin (amistad,
trabajo, pescador, cancin criolla), olimpiadas,
entre otras, buscamos facilitar el uso de los
medios que tenemos a disposicin para
promover el dialogo y la comunicacin efectiva.
Las decisiones claves las comunicamos a travs
del rea de Comunicaciones mediante el uso de
la red interna va internet y/o reuniones puntuales
dirigidas por el Equipo Gerencial para abordar
los temas de especial importancia.

Pgina 3

El Equipo Gerencial participa activamente y

asiste a todos los programas de recompensa y
reconocimiento a los trabajadores con la finalidad
de reforzar el enfoque hacia el alto desempeo.
Ver Criterio 5. Orientacin hacia el Personal.
Numeral 5.1.a.(3)
1.1.b. (2)
El Equipo Gerencial se enfoca
hacia acciones permanentes para mejorar su
desempeo y crear valor para los accionistas y
las partes interesadas a partir de la utilizacin de
las capacidades estratgicas importantes o
competencias esenciales identificadas en el Plan
Estratgico: el Sistema Integrado de Gestin de
Calidad y la identificacin de los trabajadores de
la organizacin como personal selecto y
comprometido.
AUSTRAL forma
parte de la
Asociacin de
Buenos Empleadores
Asociacin patrocinada por la Cmara de
Comercio Americana del Per (AMCHAM). Esta
Asociacin est conformada por empresas
lderes del pas que respetan, motivan y
comprometen a su personal, dentro de un clima
laboral favorable, con la finalidad de aumentar la
productividad de la empresa y del pas.
De igual manera, la organizacin enfoca sus
acciones para cumplir los objetivos sobre la base
de reforzar, motivar y premiar sistemticamente
la aplicacin y cumplimiento de sus trabajadores
en dos de los Factores de xito definidos en las
ltimas
formulaciones
de
sus
Planes
Estratgicos: Estar Preparados y Ser
Eficientes.
Las iniciativas resultado de este enfoque, son
convertidas en acciones orientadas a cubrir los
requerimientos de los clientes, trabajadores y
partes interesadas.
De igual manera, el modelo de gestin de los
procesos indicados en el Mapa de Procesos y
Mapa de Caracterizacin (Ver Anexos 03 y 04 ) y
los Indicadores Estratgicos de Gestin para los
principales procesos (Ver Criterio 4. Medicin,
Anlisis y Gestin del Conocimiento 4.1.a.(2)),
permiten alinear el Sistema de Gestin a las
expectativas que tienen los clientes y las partes
interesadas para la creacin de valor y mejorar el
desempeo de la organizacin.

1.2

GOBIERNO
SOCIAL

RESPONSABILIDAD

1.2.a

Gobierno Organizacional

1.2.a (1)
El Equipo
Gerencial, tiene
descritas sus funciones y responsabilidades en el
Estatuto de la compaa y especficamente en el
documento denominado Descripcin del
Puesto. Adicionalmente, AUSTRAL cuenta con
un Reglamentos Interno de Trabajo y un Manual
de tica y Valores cuyas disposiciones alcanzan
tambin al Equipo Gerencial.
Las responsabilidades de AUSTRAL frente al
estado se encuentran reguladas en diversas
normativas. La compaa cuenta con un sistema
legal de alertas (SPIJ y Servilex) que nos
mantiene actualizado respecto de todas las
obligaciones regulatorias. Tenemos especial
cuidado en cumplir con la normativa ambiental y
pesquera, as como de nuestras obligaciones
como corporacin que cotiza sus acciones en la
Bolsa de Valores de Lima.
El Directorio cuenta con cinco miembros, dos de
los cuales son directores independientes.
Garantizamos con ello los derechos de los
accionistas minoritarios. Las funciones del
Directorio estn descritas en el estatuto de la
compaa, adems por intermedio del Comit de
Auditora compuesto por dos Directores
independientes y un Director en representacin
de los accionistas mayoritarios conforme lo
establece las Buenas Practicas del Buen
Gobierno Corporativo.
La auditora financiera es realizada desde hace
seis aos por la firma independiente DongoSoria, Gaveglio y Asociados Sociedad Civil,
inscrita en el Registro nico de Sociedades de
Auditora. La compaa cuenta con un Auditor
Interno adscrito a la Gerencia de Riesgos y
Sistemas
de
Calidad,
unidad
gerencial
independiente,
y cuya funcin principal es
supervisar y monitorear el sistema de control
interno.
AUSTRAL en su bsqueda por fortalecer sus
Practicas de Buen Gobierno Corporativo, est
participando en el programa Gobierno
Corporativo desarrollado por la Bolsa de Valores
de Lima y la CAF. En su primera etapa nos
hemos sometido a un proceso de evaluacin e
identificacin del estado actual en relacin a
nuestras prcticas de Buen Gobierno Corporativo
Pgina 4

realizado por Ernst &. Young. Esta actividad se

encuentra perfectamente alineada a nuestro Plan
Estratgico en donde formulamos como accin
pertenecer en el corto plazo al ndice de Buen
Gobierno Corporativo (IBGC) donde se listan las
acciones de las empresas que mantienen las
mejores prcticas de Gobierno. Ver Criterio 2.
Planeamiento Estratgico. Figura 20.
AUSTRAL cuenta con un modelo de gestin que
evala el impacto de las acciones y procesos de
la empresa en los grupos de inters. Durante el
2011 desarrollamos diversos proyectos de
responsabilidad social. Hemos sido premiados
por nuestro liderazgo en la gestin ambiental y
sostenibilidad. Ver Numeral 1.2.b.(1)
1.2.a (2) Las Buenas Practicas de Gobierno
Corporativo se evidencian en los informes de
cumplimiento de sus principios y los cuales son
suministrados a los accionistas en las Memorias
cuando se realiza la Asamblea Anual. Los siete
miembros del Comit Gerencia que comparten la
administracin de la empresa en cabeza de la
Gerente General poseen contratos de trabajo
donde se estipula explcitamente el nivel de
responsabilidades, la condicin de ejecutivos de
manejo y confianza, el manejo de la informacin,
los conflictos de inters y otros aspectos
relacionados con sus obligaciones para con el
buen gobierno corporativo.
Su sistema de
compensaciones y beneficios est alineado con
el cumplimiento de los objetivos organizacionales
y los objetivos de cada Unidad Gerencial. Ambos
son evaluados anualmente.
1.2.b

Conducta Legal y tica

1.2.b (1)
En AUSTRAL desde el ao
2004 venimos desarrollando un modelo de
Gestin Ambiental para una produccin
ecoeficiente, estrategia ambiental preventiva con
el objetivo de incrementar la eficiencia y reducir
los riesgos sobre las comunidades y el ambiente.
El modelo incluye
todos los procesos
administrativos y operativos de la compaa que
son de su aplicacin mediante la incorporacin e
implantacin de los principios y normas del
medio ambiente, responsabilidad social y
seguridad emitidas por el estado peruano, las
asociaciones
civiles,
los
organismos
internacionales de certificacin y nuestros
clientes. La aplicacin del modelo ha generado
un esfuerzo econmico y de recursos de la

organizacin bastante apreciable, pero de igual

manera, se ha constituido en un importante
factor para el control y la reduccin de los costos
operacionales y administrativos de la compaa.
Ver Criterio 7 Resultados. Figura 95
En las Plantas de Produccin y la Flota Pesquera
realizamos estrictos controles y permanente
actualizacin sobre el cumplimiento de los
requisitos sociales y ambientales legales. De
igual manera, contamos con programas,
objetivos y metas demostrando con ello eficacia
del Sistema implantado y la mejora continua.
Hemos liderado el cambio de paradigmas sobre
el medio ambiente en el sector pesquero del
Per. Somos la nica compaa pesquera del
pas y de Amrica Latina con un modelo
integrado y certificado de Gestin Ambiental.
Hemos
integrado
los
ms
importantes
estndares internacionales para la proteccin del
medio ambiente y responsabilidad social entre
los cuales figuran nuestras certificaciones ISO
14001/2004, DOLPHIN SAFE, FRIEND OF THE
SEA e IFFO

En el ao 2008 recibimos
el premio MINAM a la
PRODUCCIN
MS
LIMPIA
Y
ECOEFICENCIA en la
categora Gran Empresa.
En el 2010, AUSTRAL recibi
el "PREMIO NACIONAL A
LA
ECOEFICIENCIA
EMPRESARIAL 2010" en su
mxima categora, otorgado
por el Ministerio del Ambiente
y la Universidad Cientfica del
Sur al presentar al pas un
modelo de gestin ambiental
eficiente y eficaz integrado
en todos los procesos
AUSTRAL fue la primera empresa pesquera de
Latinoamrica en obtener la certificacin del
Sistema de Gestin Ambiental ISO 14001 en su
Flota Pesquera. El modelo incluye la gestin del
medio ambiente en las Operaciones de
Extraccin
de
Recursos
Hidrobiolgicos,
Mantenimiento de Embarcaciones Pesqueras y
Mantenimiento de Redes de Pesca, lo que nos
a permitido responder positivamente ante la

Pgina 5

comunidad y el pas de frente a la problemtica

ambiental en el mar peruano.
El Modelo incluye:

Programas de Gestin Ambiental. En

el ao 2011 desarrollamos 16 Programas de
Gestin Ambiental diseados por los Comits
Seccionales de Calidad de las Plantas/Flota y
relacionados con el manejo de residuos y
contaminantes, la reduccin de emisiones
gaseosas y la disminucin de la grasa en los
efluentes.

Programas de Monitoreo Ambiental.

AUSTRAL realiza anualmente monitoreo de los
gases de combustin en las fuentes de emisin
(calderos y motores de combustin interna),
monitoreo de calidad del aire, monitoreo de ruido
ambiental y monitoreo de emisiones de proceso,
monitoreo de efluentes, con el fin de determinar
en qu grado nuestras operaciones afectan el
medio ambiente y gestionar acciones de mejora.

Objetivos Ambientales - Indicadores

de Desempeo Ambiental. Como parte del
modelo del Sistema de Gestin Ambiental,
formulamos 22 Objetivos Ambientales Anuales
en todas las Plantas de Produccin orientados a
mejorar algunas caractersticas de nuestros
procesos o nuestras instalaciones a fin de
reducir, mitigar, controlar o eliminar impactos
ambientales significativos.
Los Indicadores de Gestin Ambiental son
gestionados por el Comit Seccional de Calidad
de cada Planta, evalan y reportan a la
Superintendencia de Mejoramiento y Cambio a
travs del portal del intranet de la Pgina del
Sistema Gerencial de Calidad en periodos
trimestrales. Ver Criterio Resultados Figuras 97 y
98

Gestin de Residuos. A partir de la

publicacin del Reglamento de la Ley General de
Residuos Slidos D.S. No 057-2004-PCM y a la
par con la implementacin del Sistema de
Gestin Ambiental, llevamos adelante un
programa sostenido y controlado de los residuos
que generamos lo cual nos ha permitido mejorar
el manejo responsable del mismo, gracias a la
contratacin de empresas que les dieran una
disposicin adecuada. Ver Criterio Resultados
Figuras 96

Requisitos
Legales
Ambientales.
Poseemos un Procedimiento para la

Identificacin y Seguimiento de Requisitos

Legales y Reglamentarios el cual es de
aplicacin en todas nuestras Sedes. Estamos en
permanente bsqueda, identificacin revisin y
evaluacin de los requisitos legales y otros
requisitos que adoptamos voluntariamente que
se aplican a nuestras operaciones, con el fin de
garantizar el cumplimiento de los mismos,
mantener y mejorar nuestras relaciones con las
Autoridades y garantizar un manejo tico de
nuestras actividades.
1.2.b (2) La organizacin cuenta con algunas
unidades de soporte para abordar cualquier
impacto adverso a sus intereses y violaciones al
comportamiento tico. La Gerencia de Riesgos y
Sistemas de Calidad, el rea Legal y el rea de
Asuntos Corporativos tienen de acuerdo a sus
funciones, esta responsabilidad.
La Gerencia de Riesgos y Sistemas de Calidad
tiene establecido procedimientos documentados
e implementados para disminuir los diferentes
riesgos que puedan surgir de nuestros
productos,
servicios
y
operaciones,
especialmente
aquellos relacionados
con
nuestros clientes y consumidores. Desarrollamos
peridicamente simulaciones de recojo de
productos de los centros de consumo,
evaluaciones y trazabilidad operativa para
identificar el impacto y la magnitud de los riesgos
asociados.
Los reclamos u observaciones referentes a
nuestros servicios y productos son atendidos
oportunamente a travs de la Superintendencia
de Mejoramiento y Cambio, rea perteneciente a
la Gerencia de Riesgos y Sistemas de Calidad y
de acuerdo a los procedimientos implementados
para tal fin.
Nuestra lnea 0800 de servicio al consumidor, se
encuentra permanentemente disponible y
atendemos de manera inmediata cualquier
consulta o requerimiento de nuestros clientes y
consumidores.
Mediante un programa anual de auditoras
operativas internas,
evaluamos el nivel de
cumplimiento de los procedimientos que forman
parte del Sistema Gerencial de Calidad activando
el procedimiento de acciones correctivas o
preventivas segn sea el caso.
A travs de los diferentes mecanismos de
comunicacin con los clientes: visitas
Pgina 6

programadas a sus instalaciones, visitas

realizadas a nuestras unidades operativas,
encuestas, presencia en eventos y consultas,
evaluamos de manera conjunta los pormenores
de nuestras operaciones
y revisamos las
acciones a seguir.
En el rea Legal actualizamos, estudiamos e
interpretamos las diferentes normas legales
ambientales que el estado establece para la
proteccin del medio ambiente en este sector.

canaliza cada una de las acciones y procesos de

la empresa teniendo en cuenta el impacto que
generan en todos nuestros grupos de inters.
Ver Figura 15.
Este enfoque forma parte de la estrategia de la
empresa respaldada dentro de su Misin y
desarrollado a travs de una Meta especfica, la
cual se encuentra perfectamente desplegada en
nuestro Plan Estratgico 2012-2014.
Figura 15. Enfoque Socialmente Responsable

Tenemos un Sistema de Gestin Ambiental

certificado que controla la aplicacin prctica y
eficiencia de estas disposiciones ambientales,
adicionalmente somos auditados peridicamente
por entidades del estado y organismos de
certificacin.
Tenemos procedimientos documentados y en
aplicacin para las principales actividades que
desarrollamos en la cadena
logstica.
Evaluamos a nuestros principales proveedores
de insumos, materiales y servicios. En algunos
casos, tenemos desarrollados indicadores de
satisfaccin por el servicio que prestan. Ver
Criterio 4. Medicin, Anlisis y Gestin del
Conocimiento. Numeral 4.1.a.(1)
A travs del Sistema de Evaluacin de Riesgos
en nuestras operaciones, definimos los puntos
de control y las acciones de mejora para cada
proceso clave de la organizacin.
Contamos con una Lnea
tica,
canal
de
comunicacin annimo y
confidencial operado por
una entidad independiente
(KPMG),
el
cual
se
encuentra a disposicin de
todos los trabajadores, para
hacer
denuncias
va
telefnica o web, respecto a
cualquier acto sospechoso
que pueda perjudicar a la
organizacin y/o a los
trabajadores
1.2.c Responsabilidad Social y Apoyo a las
Comunidades Clave
1.2.c (1)
En AUSTRAL trabajamos bajo
un
Enfoque
Socialmente
Responsable
sustentado en un Modelo de Gestin que

En nuestro reciente proceso de formulacin del

Plan Estratgico, el Equipo Estratgico
Corporativo analiz, evalo e incorpor las
necesidades y expectativas de nuestros grupos
de inters. De tal manera, el presupuesto de
Responsabilidad Social de AUSTRAL para este
ao fue sustancialmente incrementado en
relacin de aos anteriores, ello a fin de generar
un mayor impacto en el bienestar. Ver Criterio 2.
Planeamiento Estratgico. Numeral 2.1.a.(1). Ver
Criterio 7 Resultados Figura 100
Adicionalmente a la gestin ambiental, hemos
realizado numerosas acciones de tipo social y
econmico en las comunidades participando
activamente con donaciones y campaas donde
hemos suministrado conservas de pescado. De
otra parte participamos en voluntariados,
programas de salud y educacin en nuestras
comunidades clave. Ver Numeral 1.2.c.(2).
1.2.c (2)
Las comunidades clave las
hemos identificado teniendo en cuenta dos
variables:

Grado de impacto que nuestras

operaciones pudieran ejercer sobre ellas.

Nivel socioeconmico de la comunidad.

Pgina 7

Luego de este anlisis, las comunidades

aledaas fueron consideradas por el Equipo
Estratgico
Corporativo
como
nuestras
comunidades clave, las cuales se encuentran
debidamente priorizadas en funcin a sus
necesidades.
El documento Mapeo Comunidades Clave
2012 desarrollado en trabajo conjunto con la
Comunidad de Aprendizaje de la Pontificia
Universidad Catlica del Per (Ver ANEXO 09)
permiti a AUSTRAL conocer con sumo detalle
las necesidades y expectativas de nuestras
comunidades clave. Ver Figura 16
Figura
16.
Grandes
Comunidades Clave

Lineamientos

Como parte de nuestro programa orientado al

Desarrollo de los Pescadores Artesanales
Creciendo Juntos, en el 2011 realizamos
importantes inversiones en infraestructura como
fue la reparacin del muelle artesanal de
Huarmey y la reparacin del muelle artesanal de
Chancay.
Estas inversiones benefician a los pescadores
artesanales y aportan desarrollo al sector ya que
generan puestos de trabajo in situ y forman parte
de la cadena productiva pesquera de nuestro
pas. Ver Criterio 7 Resultados Figura 99
AUSTRAL complementa todos lo desarrollado
participando activamente en programas de
donaciones requeridos por diferentes organismos
estatales tales como el Ministerio de la
Produccin
en
sus
programas
de
abastecimiento de pescado a precios accesibles
a la poblacin, con el Ministerio de Educacin
para la compra de materiales educativos,
Gobiernos
regionales
y
programas
de
capacitacin entre otros. Ver figura 17
Figura 17. Programa de Capacitacin: 1era
ETAPA: Desarrollando el Plan Estratgico de
una comunidad en el puerto de Coishco.

En base a ello, establecimos lneas maestras a

ejecutar y que abordan una amplia gama de
proyectos apuntando directamente a desarrollar
alternativas sostenibles que generen un impacto
positivo. Dentro de los principales programas de
Responsabilidad Social desarrollados por
AUSTRAL y dirigidas a las comunidades clave
tenemos:

NUTRICION: Proyecto NutriAustral.

EDUCACION: Programa Alfabetizacin
Todos a aprender.
PROVEEDORES: Creciendo Juntos:
Proyecto de desarrollo para armadores.
MEDIO AMBIENTE: Pequeas cosas,
grandes cambios.
SALUD:
Campaas
mdicas
preventivas.
EMPLEO: Talleres de capacitaciones en
temas como planeamiento estratgico,
cultura crediticia, formalizacin, entre
otros.
VOLUNTARIADOS CORPORATIVOS:
limpieza
de
playas
y
riveras,
reacondicionamiento
fsico
de
instituciones educativas, entre otros.

Todo este aprendizaje desarrollado a partir de la

implementacin de un rea especfica de
Responsabilidad
Social
que
depende
directamente de la Gerencia General, nos ha
permitido rpidamente posicionarnos en nuestros
grupos de inters como una empresa lder en
dichas prcticas.
Como muestra de ello, este
ao hemos pasado a formar
parte del Patronato Per
2021,
asociacin
conformada por empresas
lderes del pas que realizan
buenas
prcticas
de
Responsabilidad Social.

Pgina 8

CRITERIO 2. PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
2.1

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

2.1.a Proceso de Desarrollo de Estrategias

2.1.a (1)
El planeamiento estratgico en
AUSTRAL es un proceso integral, interactivo y
sistmico que venimos desarrollando de forma
permanente desde el ao 2005 y que permite
formular e implementar actividades cuyo
principal objetivo es desarrollar ventajas
competitivas sostenibles que sean percibidas y,
sobretodo, valoradas por los clientes.
Este proceso de planeamiento estratgico
desarrollado a partir de que AUSTEVOOL
SEAFOOD ASA toma a finales del ao 2004 el
control total de AUSTRAL, nos ha permitido
mediante el cumplimiento peridico de nuestras
Metas Estratgicas, pasar de una situacin
financiera bastante delicada que conllev
nuestra entrada a concurso preventivo en el
INDECOPI a una situacin actual expectante
en la industria pesquera nacional donde somos
reconocidas como los lderes en la elaboracin
de productos alimenticios de alta calidad
desarrollando nuestro operaciones en armona
con el medio ambiente y con nuestros grupos
de inters. Ver perfil Organizacional. Ver Figura
17A
Figura
17A.
Corporativas.

Metas

Estratgicas

liderado como de costumbre por nuestra

Gerente
General
(Lder
Estratgico
Corporativo) quien con el apoyo del
Coordinador de Planeamiento Estratgico,
convocan al Comit Estratgico Corporativo
(Equipo Gerencial) para que a partir de la
evaluacin de los resultados alcanzados en el
Plan Estratgico anterior (2009-2011), se inicie
un nuevo proceso de Planeamiento. Ver
Criterio 7. Resultados Figuras 73, 74, 75, 76,
77, 78 y 79
Las
denominadas
Reuniones
de
Planeamiento cuentan, en un primer momento,
con la participacin del Equipo Estratgico
Corporativo, Superintendentes, Jefes de rea y
Coordinadores de nuestras Sedes/Plantas a
nivel nacional y las realizamos por lo general,
en un lugar fuera de las oficinas a fin de contar
con la dedicacin necesaria para poder
analizar, en un ambiente apropiado, los
resultados del Plan Estratgico anterior (20092011), el cual nos sirve como un primer insumo
para la reunin.
Posteriormente, se recoge las iniciativas
estratgicas
propuestas
por
nuestros
participantes en un proceso de Brainstorming,
las cuales sirven tambin de insumo para el
planteamiento posterior de los nuevos desafos
y para la construccin de nuestra matriz FODA.
Luego de ello, ya a nivel del Equipo Estratgico
Corporativo, realizamos las siguientes sesiones
en el orden establecido en la Figura 18
Figura 18. AUSTRAL y el Plan Estratgico.

CUMPLIMIENTO DEMETAS
ESTRATGICASCORPORATIVAS
20092011

INFORMACION
CONFIDENCIAL

Rentabilizarelnegociode
ConsumoHumanoDirecto.

Implementacinexitosa
delsistemadecuotasde
pesca.

Reforzarunacultura
orientadaalaoptimizacin
derecursos.

Recientemente, hemos formulado nuestro Plan

Estratgico para el perodo 2012-2014. Como
prctica usual cada vez que se cierra el
horizonte de un Plan Estratgico anterior,
AUSTRAL realiza a inicios de cada ao un
nuevo proceso de Planeamiento Estratgico

En la Etapa Filosfica se revala por completo

nuestra Misin, Visin, Valores y Factores
Claves de xito, los cuales son redefinidos de
acuerdo al enfoque del Equipo Estratgico
Corporativo. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral
1.1.a.(1)
Posteriormente, en la Etapa Analtica
analizamos tanto el contexto interno como
externo. Ver Figura 19
Pgina 9

En la Etapa Operativa definimos las Metas

(Desafos), Acciones (Planes de Accin), SubAcciones, Lderes, Responsables, Horizontes
de tiempo, Indicadores (KPIs) y Objetivos.
Finalmente, la Etapa de Seguimiento, Control
y Evaluacin que garantiza un monitoreo
permanente y continuo de la ejecucin del
Plan.
Figura 19. Evaluacin del Contexto en la
Etapa Analtica del Plan.
CONTEXTOEXTERNO
1
2
3
4
5

CONTEXTOINTERNO

Revisin de acciones concretas

llevadas a cabo por nuestros
competidores.

Brainstorming de los principales

factores a mejorar en nuestra
empresa.

Anlisis del Mapeo de Grupos de

Inters a nivel nacional.

Recoleccin de iniciativas estratgicas

a todo nivel en la Reunin Inicial
Ampliada de Planeamiento.

Anlisis de los ltimos avances de los

productos sustitutos en medios
especializados (revistas, web, foros,
etc).

Recojo de ideas y aportes novedosos

provenientes del "Sistema de
Sugerencias para el Mejoramiento".

Disponibilidad de recursos y anlisis

de la estructura de la organizacin.

Informes
sobre
tendencias
y
expectativas recogidas en nuestras
visitas a Clientes en los principales
mercados mundiales.
Anlisis de cambios (reglas de juego)
en el sector pesquero. Reuniones
peridicas
con
consultoras
especializadas que monitorean el
entorno poltico, legal y econmico.

Niveles de Satisfaccin de los

Clientes (Internos y Externos) y
proveedores.

Escasez del recurso pesquero debido

a sobre pesca y/o factores
climatolgicos.

Evaluacin
personal.

Informacin recopilada en reuniones

con
empresas
competidoras
miembros de la Sociedad Nacional
de Pesquera.

Informe
de
Retroalimentacin
"Premio Nacional a la Calidad 2011"

del

desempeo

del

Una vez formulado el Plan, este fue sometido a

la revisin de nuestros principales accionistas
representados en el Directorio de la empresa,
quienes finalmente lo aprobaron. Es importante
destacar que el Directorio de AUSTRAL no
slo representa a los principales accionistas
sino tambin a los accionistas minoritarios, los
cuales se ven representados a travs de
directores independientes de trayectoria
reconocida que cuentan con un gran prestigio a
nivel local e internacional. Ver Criterio 1.
Liderazgo. Numeral 1.2.a.(1)
La identificacin de las incertidumbres que
afrontar la empresa ha sido analizada en la
Etapa Analtica y corresponde a la etapa donde
desarrollamos y revisamos tanto el contexto
interno como el contexto externo. Ver Perfil
Organizacional
La determinacin de las competencias
esenciales se desarrolla tambin en la Etapa
Analtica luego de un proceso minucioso de la
revisin de cada una de las competenciales
esenciales que ostenta nuestra empresa. En
dicha etapa y luego de revisar la vigencia de
las competencias esenciales actuales en base
a la informacin obtenida a travs de las
fuentes sealadas en el Figura 19, el Equipo

Estratgico
Corporativo
determin
las
competencias que ya han sido alcanzadas por
la competencia, las que an mantenemos
vigentes y las nuevas que necesitamos
desarrollar a fin de garantizar la sostenibilidad
de la empresa en el tiempo.
De esta forma, para nuestro recientemente
formulado Plan Estratgico 2012-2014, hemos
reafirmado las siguientes competencias
esenciales:

Sistema Integrado de Gestin de la

Calidad enmarcado en once certificaciones
internacionales sobre calidad, seguridad y
Medio Ambiente. Ver ANEXO 02

Personal altamente capacitado y

comprometido con el desarrollo del
negocio.

Eficiencia en los procesos con

nfasis en los costos.
El desarrollo de estas tres competencias
esenciales nos ha otorgado una ventaja
competitiva en el sector pesquero.
Nuestro Plan Estratgico recientemente
aprobado fue fijado para un horizonte de tres
aos (2012-2014) y contiene Metas de largo
plazo que se alcanzarn en los prximos 3
aos, as como Acciones y Sub-Acciones de
corto plazo o anuales. Si bien el Plan
Estratgico tiene un horizonte de tres aos,
este es sometido a revisin integral anualmente
a fin de incorporar cualquier situacin
cambiante en el entorno interno y externo que
pueden afectar los resultados esperados.
Los horizontes temporales los definimos en
funcin de las estimaciones y probabilidades
analizadas
por
el
Equipo
Estratgico
Corporativo en torno a la consecucin de
determinadas Metas, Acciones y Sub-Acciones;
ello culmina con la con la fijacin de horizontes
temporales razonables pero a la vez
desafiantes para la consecucin de los
objetivos.
Nuestro proceso de planeamiento estratgico
aborda estos horizontes plasmando claramente
los plazos para el cumplimiento de los
indicadores (KPIs) en nuestro Plan, los cuales
son monitoreados peridicamente por el Equipo
Estratgico Corporativo a fin de poder detectar
oportunamente cualquier tipo de desviacin y
proceder a realizar la reformulacin del Plan en
caso se considere necesario.
2.1.a (2)
Los aspectos claves referidos
al anlisis FODA y plasmados en la Figura 19
son abordados en la Etapa Analtica del
proceso de formulacin del Plan Estratgico.
Pgina 10

Tenemos en cuenta las Fortalezas y

Debilidades
(Contexto
Interno)
y
las
Oportunidades
y
Amenazas
(Contexto
Externo). As tambin, recogemos los avances
importantes en los productos, la evolucin de
productos sustitutos que pueden ejercer un
efecto perjudicial en nuestro negocio o la
escasez de los recursos pesqueros debido a
cambios
climatolgicos.
Ver
Perfil
Organizacional
Luego de ello, revaluamos las competencias
esenciales de la organizacin, lo que nos
permite
identificar
qu
competencias
necesitamos desarrollar o repotenciar a fin de
mantener nuestra ventaja competitiva en el
sector, definiendo posteriormente la estrategia
a seguir para los prximos aos.
Nuestra capacidad para ejecutar el Plan
Estratgico est ligada a la asignacin de
lderes responsables, conformacin de equipos
multidisciplinarios y asignacin de recursos
para el logro de las Acciones y Sub-Acciones;
y, por consiguiente, la consecucin de las
Metas Estratgicas. Todo ello plenamente
respaldado por un correcto sistema de
seguimiento, control y evaluacin peridica del
avance en el desarrollo del Plan basado en:

Sistema Semforo que mide los

indicadores corporativos (KPIs).

ATENTO MAPAS ESTRATEGICOS

software de planeamiento estratgico.

Sistema Gerencial de Calidad que

despliega las Metas Corporativas a nivel de
todas nuestras Sedes, Plantas y Flota.

El Sistema BOARD que es una

herramienta
informtica
de
inteligencia
competitiva que permite medir los indicadores
de las Unidades Gerenciales.

Los Indicadores de Satisfaccin de

Clientes (interno y externos) y Proveedores.
Ver Criterio 4. Medicin, Anlisis y Gestin del
Conocimiento. Numeral 4.1.a.(1)
2.1.b

Objetivos Estratgicos

2.1.b (1)
Hemos definido claramente
nuestro Plan Estratgico para los prximos 3
aos (2012-2014) luego de un proceso de
planeamiento revaluado y repensado desde
sus orgenes, lo cual concluy con el cambio de
su Visin y Misin as como la adopcin de un
slogan que permitirn posicionarnos en la
mente de nuestros clientes como la empresa
pesquera lder en la elaboracin de productos
alimenticios de alta calidad. Asimismo,
incorporamos un nuevo factor clave de xito
indispensable para el logro de las Metas
Estratgicas. Ello en el contexto del desarrollo

de nuestras operaciones en relacin armnica

con la sostenibilidad del recurso pesquero, el
Medio Ambiente y un enfoque socialmente
responsable. Ver Perfil Organizacional y
Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.2.b.(1)
Los desafos y las ventajas estratgicas estn
perfectamente plasmadas en nuestras cuatro
grandes Metas Estratgicas Corporativas (Ver
Figura 20), los cuales tienen como lder/es
responsable/s a los miembros del Equipo
Estratgico Corporativo y cuentan con
horizontes de tiempos desafiantes para su
consecucin e indicadores relevantes (KPIs)
que nos medirn el avance. Estas Metas se
encuentran perfectamente desplegadas en
Acciones y Sub-Acciones basadas en
relaciones causa-efecto que enmarcan la
estrategia a seguir y que garantizan el
despliegue en cascada a lo largo de la
organizacin.
Figura 20. AUSTRAL y
Estratgicas Corporativas.

las

Metas

METASESTRATGICAS
CORPORATIVAS
20122014

INFORMACION
CONFIDENCIAL
1 RentabilizarelnegociodeConsumoHumano
Directo aunniveladecuadoparalos
accionistas.

Renovacindeactivosconlatecnologa
eficienteparaelnegociodeConsumo
HumanoIndirecto.

Alinearelcrecimientodelaspersonasalas
exigenciasdelaorganizacin.

FortalecerprcticasdeResponsabilidad
Social yBuenGobiernoCorporativo.

Las oportunidades para la innovacin en

productos, operaciones y modelo de negocio es
una actividad constante realizada por nuestra
empresa. En un primer momento, el Equipo
Estratgico Corporativo abord el concepto de
innovacin al momento de definir nuestras
competencias esenciales y analizar en qu
aspectos debemos realizar mejoras en cada
una de estas competencias, todo ello dentro del
marco de la Etapa Analtica de la formulacin
de nuestro Plan. Ver Perfil Organizacional
En una segunda etapa, mediante las
evaluaciones peridicas del avance de nuestro
Plan y los mecanismos de comunicacin de
comprobada eficacia que posee la organizacin
tales como el Sistema de Sugerencias para el
Pgina 11

Mejoramiento. Ver Criterio 5. Orientacin hacia

el Personal. Numeral 5.2.a.(1)
Finalmente, el Sistema de Reconocimientos
que el Equipo Gerencial otorga para todas
estas iniciativas que permiten va la innovacin,
mejorar nuestro desempeo operacional
incentivando a nuestros trabajadores para estar
siempre alertas a detectar oportunidades de
mejora en nuestra empresa.
La revaluacin profunda de las competencias
esenciales nos permiti identificar las
competencias necesarias para garantizar la
sostenibilidad de la empresa, identificndose
en este proceso, competencias dejadas de
lado, competencias que an se mantienen y
otras que se tienen que fortalecer.

hemos adquirido un software de planeamiento

estratgico denominado ATENTO MAPAS
ESTRATGICOS (Ver Figura 21), el cual nos
facilita el envo de los reportes de avances, nos
permite mejorar el nivel de almacenamiento de
la informacin y brinda un mejor control en la
evolucin de los indicadores (KPIs) ya que
interacta en forma dinmica con los otros
sistemas de la empresa como el Sistema
Gerencial de Calidad y el Sistema BOARD.
Figura 21. Mapa Estratgico del Plan.

El contar con un Plan Estratgico con Metas a

corto y largo plazo nos ha permitido equilibrar
las oportunidades y desafos determinados en
la Etapa Analtica. Asimismo, el proceso de
seguimiento, control y evaluacin nos permiti
detectar cualquier situacin imprevista en las
condiciones de mercado.
Nuestro proceso de planeamiento considera y
equilibra las necesidades y expectativas de
todos nuestros grupos de inters ya que al
momento de su formulacin se cuenta y se
analiza informacin relevante como por ejemplo
las tendencias del mercado, el mapeo
estratgico de nuestras comunidades clave,
entre otro tipo de informacin. Dicho anlisis
efectuado a partir de las fuentes indicadas en el
ANEXO 06, nos permiti adelantarnos a
modificaciones imprevistas en las condiciones
de mercado.
2.2

IMPLEMENTACIN
ESTRATEGIA

DE

2.2.a

Desarrollo y Despliegue
Planes de Accin

LA

de

los

2.2.a (1) Los planes de accin a corto plazo

(01 ao) y a largo plazo (03 aos), se
encuentran perfectamente definidos en nuestro
Plan Estratgico y son medibles a travs de
indicadores relevantes (KPIs) bajo un sistema
de seguimiento conocido como Semforo y
las dems herramientas como los Indicadores
del Sistema Gerencial de Calidad y el Sistema
BOARD que permiten detectar oportunamente
cualquier tipo de desviacin. De esta forma, se
logra el alineamiento y el compromiso
necesario para el logro de las Metas.

Los cambios planeados son identificados y

analizados en la Etapa Analtica. (Ver Figura
19). Ello constituye un insumo para la fijacin
de las competencias esenciales y la definicin
de la estrategia que finalmente se plasma en
las Metas Estratgicas a desarrollar en el Plan.
2.2.a (2)
Para garantizar un correcto
despliegue, hemos considerado a las Metas y
Estrategias como un solo proceso que tiene
dos direcciones: vertical y horizontal. El
despliegue vertical consiste en bajar las Metas
y Estrategias desde los niveles ms altos a los
niveles
operativos
quienes
aplican
directamente la estrategia mientras que el
despliegue horizontal consiste en asignar las
responsabilidades de cada Unidad Gerencial
respecto al logro de las Metas y estrategias.
Las Metas se despliegan en Acciones y SubAcciones que cuentan con responsable(s),
horizontes de tiempos definidos, objetivos e
indicadores relevantes (KPIs). Posteriormente,
cada Unidad Gerencial efecta un despliegue
an mayor al interior de las mismas, de manera
que cada trabajador conozca plenamente la
forma en qu su trabajo diario impacta positiva
o negativamente en la consecucin de las
Metas Estratgicas Corporativas de la
empresa. Ver Figura 22

Recientemente, a efectos de potenciar an ms

el nivel de seguimiento, monitoreo y control

Pgina 12

Figura 22. Despliegue de Plan Estratgico.

difusin donde se profundiza el conocimiento

de nuestro Plan Estratgico. Estos talleres son
brindados en nuestras Sedes, Plantas y Flota
con especial nfasis en estos dos ltimos dado
que en dichos lugares concentramos la mayor
parte de nuestro personal como lo son por
ejemplo los trabajadores eventuales que
representan un aporte muy importante en
nuestra empresa. Ver Figura 23
Figura 23. Esquema de Difusin del Plan
Estratgico.

MetasdeUnidad
Gerencial1
AccionesEstratgicas
Corporativas
Sub acciones
Corporativas

Las actividades principales de la empresa se

soportan a travs nuestros proveedores que
estn alineados con el CORE del negocio. Para
este fin, tenemos debidamente segmentados a
los proveedores y desplegado el Plan
Estratgico va un alto grado de transmisin de
informacin con cada uno de ellos, teniendo en
cuenta las siguientes actividades claves de
generacin de valor para lograr las Metas:
contratos anuales de abastecimiento y
servicios, sistematizacin de las compras y
servicios, simplificacin administrativa y
filosofa de desarrollo conjunto. Ver Criterio 6.
Enfoque en la Operacin. Numeral 6.2.b.(2)
Para asegurar la transmisin de informacin
hacia nuestros proveedores, gestionamos las
siguientes actividades conjuntas en forma
regular: Herramientas On Line - Portal de
Proveedores Be to Be (B2B), comunicacin
directa
y
eficiente, Homologacin
del
Proveedor, proceso que se realiza cada dos
aos, Reuniones de Inicio de Temporada de
Pesca, Reuniones trimestrales de avance y
programacin, Comunicacin documentaria
Oficial permanente (Estndares Internacionales
de Calidad certificados).
Adicionalmente al despliegue, se ejecuta un
Plan de Difusin a fin de fortalecer el
conocimiento
de
nuestro
Plan
por
absolutamente todos nuestros trabajadores y
poder tener el alineamiento necesario para el
logro de las Metas.
Este plan se realiza en una primera etapa por
intermedio del Equipo Estratgico Corporativo a
travs del evento KICK OFF. Ver Criterio 1.
Liderazgo. Numeral 1.1.a.(1)
Luego, en una segunda etapa de difusin, el
Coordinador de Planeamiento Estratgico a
manera de refuerzo ejecuta unos Talleres de

Evento Kick Off a lo largo

de todas nuestras Sedes
y Plantas a nivel Nacional
Evento Estratgico
Corporativo

Talleres de Planeamiento
en nuestras Sedes y
Plantas a nivel Nacional
Coordinador de
Planificacin Estratgica

Para garantizar la sostenibilidad de los

resultados, el Coordinador de Planeamiento
Estratgico quien reporta a la Lder Estratgico
Corporativo, realiza en forma peridica el
seguimiento, control y evaluacin. De tal
manera, el Equipo Estratgico Corporativo
toma conocimiento de forma oportuna de
cualquier tipo de desviacin o nuevo hecho
ocurrente que amerite una revisin del Plan y
de ser necesaria la reformulacin del mismo.
2.2.a (3)
El Plan Estratgico guarda
estrecha relacin con el presupuesto de la
organizacin. El Equipo Estratgico Corporativo
realiza una labor de priorizacin de los
proyectos
principales
garantizando
su
ejecucin va la elaboracin de Planes de
Financiamiento lo cuales son aprobados
anualmente en el CAPEX de la institucin por
parte del Directorio.
Las actividades de la empresa nos exponen a
una variedad de riesgos financieros: riesgos de
mercado, riesgo de crdito y riesgo de liquidez.
La Gerencia de Riesgos y Sistemas de Calidad
de AUSTRAL tiene a su cargo la
administracin de riesgos de acuerdo con las
polticas
aprobadas.
La
Gerencia
de
Administracin y Finanzas es la encargada de
identificar, evaluar y cubrir los riesgos
financieros en coordinacin estrecha con las
Unidades Gerenciales de la empresa y, a la
vez,
proporcionar
principios
para
la
administracin general de riesgos as como
polticas que cubren reas especficas, tales
como el riesgo de cambio, el riesgo de tasa de
inters, entre otros.

Pgina 13

2.2.a (4)
Para garantizar el logro de las
Metas
Estratgicas,
desarrollamos
los
siguientes Planes Clave con nuestros
trabajadores:
Plan de Formacin integral basado en
un anlisis de identificacin de brechas.
Programa de polifuncionalidad que
tiene como objetivo generar una ventaja
competitiva en el recurso humano dentro de la
organizacin al desarrollar una mayor
flexibilidad
en nuestros trabajadores.
INFORMACION
CONFIDENCIAL
Sistema
de
Evaluacin
del
Desempeo basado en una evaluacin tripartita (trabajador, jefe inmediato y cliente
interno).
Manual de tica y Valores que permite
consolidar los valores determinados en nuestro
Plan.
Implementacin de acciones para
mejorar el Clima Laboral, nuestra empresa
figura dentro del Ranking de las principales
empresas ms grandes para trabajar (Great
Place te Work).
Bono variable como adicional a la
retribucin mensual fija que premia el
compromiso y esfuerzo de los trabajadores.
Adicionalmente, en nuestro recientemente
aprobado Plan Estratgico 2012-2014 se
determin como una Meta Estratgica el
Alinear el crecimiento de las personas a las
exigencias de la organizacin, razn por la
cual estamos desarrollando los Planes de
sucesin y lneas de carrera lo que permitir
garantizar la sostenibilidad de la organizacin.
Ver Criterio 5. Orientacin hacia el Personal.
Numeral 5.2.c.(3)
2.2.a (5)
La medicin de desempeo se
basa en un Modelo de Gestin basado en
indicadores (KPIs), indicadores gestionados
por el Sistema Gerencial de la Calidad,
indicadores de las Unidades Gerenciales e
indicadores relacionados con los clientes
(internos y externos) y proveedores. De esta
manera, contamos con un sistema de
mediciones que abarca todas las actividades
estratgicas de la empresa y que nos permite
medir peridicamente la totalidad de reas y
partes interesadas clave. Ver Criterio 4.
Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento.
Numeral 4.1.a.(2)
El EBITDA constituye el principal indicador de
desenvolvimiento de AUSTRAL a nivel
consolidado, as como por Unidad de Negocio;
adicionalmente, se efecta el seguimiento de
otros indicadores tanto operativos como
financieros.

Nuestro sistema de medicin del plan nos

permite monitorear de forma peridica su
avance, el cual es analizado por el Equipo
Estratgico Corporativo en las reuniones
mensuales de planeamiento. De esta forma, se
detectan oportunamente las desviaciones en el
desarrollo del Plan, lo que permite tomar las
medidas pertinentes para corregirlas o de ser el
caso reformular este aspecto a la luz de las
nuevas circunstancias.
2.2.b

Proyeccin del Desempeo

2.2.b (1)
En
AUSTRAL
realizamos
nuestras proyecciones de desempeo de los
indicadores (KPIs) en funcin a una serie de
variables: anlisis de nuestra participacin en el
mercado definido por la cuota de captura
fijada por el Ministerio de la Produccin para el
negocio de consumo humano indirecto y por
nuestro nmero de barcos con permisos de
pesca vigente para la captura de especies
destinadas al consumo humano directo, una
poltica clara de compras de materia prima a
terceros, la evolucin histrica de las variables
claves del negocio, el retorno de la inversin
esperado por nuestros accionistas, las
necesidades y expectativas de nuestros
clientes, las nuevas oportunidades de negocio,
el anlisis de la competencia en el sector
pesquero y, en la medida que sea aplicable, del
anlisis de otros sectores econmicos. Ver
Perfil Organizacional
Debido a ello, contamos con una amplia gama
de informacin que nos permite fijar
proyecciones de desempeo realistas y, a la
vez, ambiciosas tanto de corto como de largo
plazo. Una vez realizado el anlisis respectivo,
se cuantifican los KPIs esperados.
La comparacin o benchmarking" que
realizamos la llevamos a cabo en dos sentidos:
en primer lugar, comparamos nuestro
desempeo teniendo en consideracin las
prcticas de nuestra matriz AUSTEVOLL
SEAFOOD, grupo pesquero lder a nivel
mundial, y en segundo lugar, efectuando
comparativos con las prcticas de las
principales empresas del sector pesquero
nacional y otras fuentes de informacin
disponibles. Ver ANEXO 06
Este permanente proceso de comparacin nos
permite detectar en forma oportuna nuevas
prcticas que son ejecutadas por nuestros
principales competidores y que son analizadas
en nuestro proceso de formulacin de nuestro
Plan. Ver Criterio 3. Orientacin hacia el
Cliente. Numeral 3.2.a.(3)

Pgina 14

CRITERIO 3. ORIENTACION
HACIA EL CLIENTE

3.1

VOZ DEL CLIENTE

3.1.a

Escucha de los Clientes

3.1.a (1) El permanente dilogo con nuestros

clientes mediante distintos sistemas de
comunicacin (Telfono, email, skype, visitas
presenciales, viajes a ferias internacionales y
nacionales, etc.), nos permite conocer el grado
de satisfaccin de estos con respecto a nuestros
productos y al servicio que como compaa les
brindamos. Adicionalmente, contamos con un
programa de trabajo permanente que nos
permite recoger y registrar informacin para
determinar el potencial de los clientes y
mercados. Mediante reportes mensuales, en los
Comits de la Gerencia Comercial, evaluamos e
identificamos oportunidades de mejora.
La informacin se encuentra disponible en el
Sistema KRAKEN y Sistema BOARD como
instrumento de inteligencia de negocios (Ver
ANEXO 06). Manejamos indicadores de gestin
de rotacin de stock interno e ndices precios
promedio comparados con la competencia, de
acuerdo a las diferentes lneas de productos
buscando siempre la mayor competitividad. Ver
Criterio 4. Numeral 4.1.a.(2)
Contamos con el mtodo SPIN. (Ver Figura 24)
Nuestros Ejecutivos de Ventas estn entrenados
para hablar menos y escuchar ms. La forma y el
tipo de preguntas son claves para desarrollar una
buena gestin y comunicacin con los clientes;
esto nos permite saber con mucha precisin
cuales son las necesidades a satisfacer, as
como dirigir y controlar las negociaciones.
Figura 24. El Mtodo SPIN

Los mtodos de escucha varan de acuerdo a

las necesidades de cada cliente y de acuerdo a
los hbitos y costumbres, capacidad de compra,
frecuencia, ubicacin geogrfica, etc.
Renovamos y fortalecemos estrategias de
comunicacin con los clientes consolidados
mientras que con los clientes estn en la fase de
crecimiento, la aplicacin de las herramientas de
escucha estn ms enfocadas a profundizar el
conocimiento de sus demandas y expectativas,
tratando de que sea una relacin personalizada
que permita conocer muy bien su organizacin.
La Comunicacin en AUSTRAL es constante y
tiene funciones bien definidas a fin de lograr una
escucha activa. Ver Figura 25
Figura 25. Esquema de Funciones de la
Comunicacin con los Clientes.
Funciones
Funciones

COMUNICACIN
ENAUSTRAL
GROUP

Promover
comprensin
Eficiente
recordatorio
Generadorde
prospectos
Legitimizar

Funciones
Funciones

Reafirmar
Generar
Reconocimiento

Los mtodos y estrategias de escucha que

implementamos con cada cliente, tambin los
establecemos de acuerdo a la etapa de madurez
que existe en la relacin comercial con cada uno
de ellos. Realizamos un sistemtico seguimiento
a los siguientes factores: tiempo de compra,
valores de compra, volumen, recompra, forma de
pago, flexibilidad, confianza y afinidad reflejada
por ambas partes.
Aplicamos los Procedimientos de Evaluacin del
Nivel de Satisfaccin de Clientes y Atencin de
Reclamos como herramientas estratgicas para
escuchar a nuestros clientes. Ver Numeral 3.1.b
y Criterio 4 Medicin, Anlisis y Gestin del
Conocimiento. Numeral 4.1.a.(1)

Pgina 15

Otros mecanismos de escucha se relacionan con

la programacin y realizacin permanente de
visitas, supervisin de campo en mercados,
ferias y supermercados escuchando las
necesidades de los clientes y comparndonos
con nuestros competidores.
Hacemos seguimiento a las necesidades del
cliente tambin mediante la integracin de todas
las Unidades Gerenciales de la Empresa,
respondiendo y dando soporte
a los
requerimientos
de
la
Gerencia
de
Comercializacin. Ver ANEXO 10
El MKT Relacional (Ver Figura 26, es una
herramienta de gestin que nos permite agrupar
todas las fuentes de informacin con la finalidad
de desarrollar la mejor estrategia comunicacional
hacia el cliente logrando su fidelizacin y
satisfaccin. Ver Figura 26

competidores en todas las categoras de

productos. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral
1.1.(a)
3.1.b Determinacin de la Satisfaccin y
Compromiso del Cliente
3.1.b (1)
Desde hace cinco aos venimos
aplicando anualmente el Procedimiento de
Evaluacin del Nivel de Satisfaccin de Clientes,
herramienta integrada al Sistema Gerencial de
Calidad para realizar seguimiento con nuestros
clientes a la calidad de nuestros productos y
servicios.
Enviamos encuestas a nuestros clientes a travs
de una firma externa e independiente
especializada en investigacin y consultora, con
el fin de evaluar el nivel de satisfaccin por
nuestros productos y servicios en cada Unidad
de Negocios. Ver Criterio 4 Medicin, Anlisis y
Gestin del Conocimiento. Numeral 4.1.a.(1)

Figura 26. MKT Relacional.

BASEDE
DATOS

MARKETING
UNOPOR
UNO

INTELIGENCIA
DENEGOCIOS

Evaluamos diferentes atributos y caractersticas,

tales como la atencin cordial y emptica,
informacin clara y precisa, atencin oportuna,
cumplimiento
de
especificaciones
de
productos/servicios y comunicacin fluida y
adecuada. Ver Figura 27
Figura 27. Evolucin del Nivel de Satisfaccin
de los Clientes por Atributos.

MARKETING
RELACIONAL

3.1.a (2) La empresa escucha a los clientes

antiguos,
nuevos
y
potenciales
independientemente del tamao y tipo en todas
las categoras de productos, realizando visitas,
reuniones, teleconferencias, por medio de
comunicaciones escritas, llamadas telefnicas,
asistiendo a conferencias y convenciones, todo
esto con el objetivo de obtener informacin la
cual procesamos e implementamos en planes de
mejora continua, mediante reuniones de ventas
que cada equipo realiza semanalmente,
analizando las oportunidades de mejora y
planteando soluciones. Estamos atentos a las
acciones de los competidores para ver
tendencias.
En AUSTRAL cada dos aos realizamos la
Semana de la Calidad invitando a nuestros
grupos de inters, clientes, proveedores y

92.6%
83.8%
83.0%

82.9%
81.6%
85.2%

73%

81.1%
88.0%

78%

77.6%

83%

77.9%

PROCESOS
ESTRATEGIC
OSY
OPERATIVOS

80.1%
84.5%
87.3%

88%

CRM

84.2%
89.0%

93%

68%

Comunicacin
AtencinCordialy InformacinClaray AtencinOportuna
Productosy
Emptica
Precisa
Servicioscumplen FluidayAdecuada
conlas
Especificaciones
2008
2009
2011

Fuente: BasededatosSQLServer2008AustralGroup; Arellano Marketing

Los resultados de las encuestas proporcionan

valiosa informacin la cual revisamos y
evaluamos para proponer nuevos cursos de
accin y mejora en todas las reas de la
organizacin. Ver ANEXO 07. Ver Criterio 7.
Resultados Figura 80
Los mtodos para determinar la satisfaccin y el
compromiso de nuestros clientes difieren segn
las necesidades de clientes, categoras y
segmentos. Como ejemplo, podemos indicar
algunos de los atributos valorados por nuestros
clientes en las ventas de harina de pescado:
homogeneidad de la carga (Mtodo que se
Pgina 16

refiere a la Calidad de producto). Equidad entre

lo recibido en fsico y lo que se certifica a nivel
documentario (Mtodo de anlisis interno y
externo a travs de una certificadora) y el
servicio post embarque. (Mtodo que hace
referencia a la encuesta).
Como resultado de la interaccin con los
clientes, podemos medir y capturar informacin
cuali-cuantitativa
definiendo
tendencias
y
mostrando la realidad de lo que esta ocurriendo
dentro de la categora de productos que estemos
trabajando, iniciando una estrategia de marketing
uno a uno, generando una comunicacin til
para identificar qu productos o servicios
especficos est requiriendo un cliente, grupo y
consumidor con la finalidad de hacerlos crecer
sostenidamente. Ver Criterio 7. Resultados
Figura 81
AUSTRAL cuenta con los recursos necesarios
para satisfacer los requerimientos individuales de
cada cliente, utilizando una amplia base de datos
o informacin por cada categora de producto, la
cual se analiza con cada Ejecutivo de Ventas
llevando a cabo el control de los contratos y files
que contienen toda la informacin relevante de
cada operacin comercial. Ver ANEXO 06
Figura 28. Asegurando el Compromiso de los
Clientes con el Ciclo Continuo de Captura y
Medicin de la Informacin.

los clientes. Describir el proceso con el nivel

de detalle necesario.
Mantenimiento, medicin y anlisis de los
resultados, dando respuestas rpidas,
detectando reas potenciales de mejora y
haciendo que el cliente perciba el servicio.
Fidelizacin, disear y aplicar los cambios
para la mejora conjunta de manera tal que se
retenga al cliente por los beneficios ofrecidos.
Medir los resultados para comprobar que
los cambios sean positivos, afinar mejoras
hasta conseguir un nivel estable de
resultados y medir el crecimiento del cliente.
Esta actividad nos facilita el tratamiento eficiente
de nuestros productos por cuotas, campaas,
promociones, rotacin, stock y cualquier
situacin originada por la gestin de la
competencia.
La informacin en tiempo real marca la diferencia
en AUSTRAL para la toma de decisiones;
determinando las barreras de entrada y salida en
los negocios pudiendo ser internas y externas,
esto nos permite abandonar segmentos que no
sean rentables, eliminar costos burocrticos, etc.
La informacin que oportuna nos permite
conocer las condiciones del mercado y de
nuestros clientes. Ver Criterio 7. Resultados
Figura 82
Usamos fuentes de informacin a travs de la
investigacin de mercado. Ver ANEXO 06

A travs de la aplicacin sistemtica del ciclo

continuo de captura y medicin, obtenemos
variados e importantes beneficios, todos ellos
relacionados con la declaracin de nuestros
factores de xito (Ser Eficientes y Estar
Preparados), tales como obtener informacin en
tiempo real, as como de gestionar los objetivos.
Ver Figura 28
Retencin, Identificacin definicin del
proceso. Detectar lo que desean y necesitan

3.1.b (2)
Obtenemos informacin a travs
de la Inteligencia Competitiva comprendida
como el esfuerzo sistemtico de observacin,
captacin, anlisis, difusin, recuperacin de
informacin en los entornos tecnolgicos y del
negocio en general, nos permite determinar el
nivel de satisfaccin de los clientes con relacin
a los productos de la competencia ver
tendencias, benchmarking, analizar el sector
econmico y las percepciones del entorno,
establecer que hacen y planean nuestros
competidores reales y potenciales. As nos
anticipamos y podemos definir la estrategia a
seguir conjuntamente con los planes de mejora
en nuestros procesos, productos y servicios. Ver
Figura 29
Esta actividad sistemtica nos permite recoger
informacin a travs de nuestros Ejecutivos de
Cuentas Clave, Promotores, Coordinadores,
Mercaderistas,
Personal
de
Impulso
y
Degustacin sobre la satisfaccin que tienen los
Pgina 17

clientes con los productos competidores; de esta

manera entendemos las tendencias, hbitos,
costumbres y preferencias que valoran los
diferentes NSE por un producto similar al
nuestro. Los mtodos varan desde preguntas
simples en el punto de venta con vendedores
incognitos, hasta encuestas realizadas en los
diferentes canales de venta.
Figura 29. Ciclo de Aplicacin
Inteligencia Competitiva.

de

la

Fuentesformales

el mismo establecemos las acciones a seguir

frente a los reclamos de los clientes por los
productos y/o servicios activando en forma
automtica el procedimiento para la Gestin de
Acciones Preventivas/Correctivas localizado en
la Pgina (Intranet) del Sistema Gerencial de
Calidad. Ver ANEXO 08
Buscamos atender de manera eficaz y eficiente
los motivos de insatisfaccin que pueden
presentar los clientes y generar las acciones
correctivas que cada caso requiera. Ver Figura
30
Figura 30. Tiempo de Atencin de Reclamos
de Clientes.

Fuentesinformales

80%

70%

70%
60%
50%
40%

51%
49%

51%
49%

55%

58%

45%

42%
30%

30%
20%
10%

3.1.b (3)
Con el objetivo de conocer el
nivel de insatisfaccin que pueda tener
cualquiera de nuestros clientes y llevar a cabo
acciones correctivas o preventivas eficaces,
tenemos cuatro herramientas a disposicin:

Call Center. Contamos con un Call

Center 0-800, lnea gratuita para todos nuestros
clientes o consumidores finales que necesiten
presentar reclamos o sugerencias dirigidas a los
productos o servicios de la organizacin. Una
vez recibida la informacin, es registrada en el
sistema de informacin y seguimiento de
reclamos de la Pgina (Intranet) del Sistema
Gerencial de Calidad para ser evaluada,
determinando su origen/causa y estableciendo
acciones inmediatas de respuesta dentro de las
24 horas siguientes a la recepcin de la llamada.

Encuesta de Satisfaccin. Mediante el

registro que los clientes hacen al responder a la
encuesta anual para evaluar el nivel de
satisfaccin, identificamos las oportunidades de
mejora. Ver Numeral 3.1.b.(1)

Sistema de Gestin de Atencin de

Reclamos. El Sistema Gerencial de Calidad
tiene incorporado un Procedimiento para la
Atencin de Reclamos gestionado por la
Superintendencia de Mejoramiento y Cambio. En

0%

2007

2008

2009

2010

2011

%deReclamosatendidosenMENOSdeunmes
%deReclamosatendidosenMSdeunmes

Fuente:BasedeDatosdeReclamosdeClientes deAustralGroup

Focus Group. Reuniones programadas

con los clientes e inclusive con los consumidores
finales, para obtener informacin de la misma
fuente que lo requiere sobre atributos que
valoren en un producto as como recibir feedback
sobre nuestras oportunidades de mejora.
3.2

COMPROMISO CON EL CLIENTE

3.2.a

Oferta de Productos y Apoyo al

Cliente

3.2.a (1)
La oferta de la harina, aceite y
conservas de pescado guarda relacin entre la
demanda del mercado local e internacional y las
posibilidades de produccin de nuestra Plantas,
en tal sentido hemos logrado identificar y
segmentar aquellos destinos y clientes en los
cuales podemos ser ms competitivos,
desarrollando con ellos alianzas estratgicas de
abastecimiento. Como ejemplo, para el caso de
harina de pescado, podemos mencionar al
mercado Chino, para el aceite de pescado el
mercado de Noruega y para las conservas de
Pgina 18

pescado el mercado de Sri Lanka y Per. Ver

Perfil Organizacional

con los clientes, conocen su rol e importancia de

actuacin frente a ellos.

Asimismo, aplicamos sistemticamente el

Procedimiento para el Diseo y Modificacin de
Productos para el desarrollo de nuevos
productos. Forma parte de nuestra estrategia
para penetrar en nuevos mercados, poniendo
especial atencin a que dicha innovacin esta
enfocada en un recurso renovable y sostenible a
largo plazo, como es la especie anchoveta para
el consumo humano directo. Ver. Perfil
Organizacional.

A travs del sistema documentado de

procedimientos publicado en la Pgina (Intranet)
del Sistema Gerencial de Calidad, se encuentran
definidos y difundidos los diversos niveles de
responsabilidad en los procesos, desde el diseo
o modificacin de productos hasta la atencin a
los
reclamos.
Adicionalmente,
mediante
auditoras internas peridicas, establecemos el
nivel de cumplimiento a estos procedimientos y
efectuamos los ajustes del caso. Ver ANEXOS
03 y 08

La decisin de qu y dnde ofertar es posible

debido a la constante comunicacin con nuestros
clientes (Numeral 3.1.a.(1)), el uso adecuado de
la informacin, y seguimiento de tendencias,
costumbres nos permite identificar a cada perfil.
Esto nos muestra las capacidades de compra,
pago, precio, lneas de crdito y tiempo de
permanencia dentro de las negociaciones
constituyndose en indicadores claves apara la
toma de decisiones.
3.2.a (2)
La organizacin brinda apoyo a
sus
clientes
en
forma
personalizada,
asesorndolos sobre como pueden mejorar en
sus compras y de que manera podemos tener
mejores negocios de forma conjunta, utilizando la
informacin del sector y las ltimas tendencias a
fin de poder visualizar las ventanas de negocios
y oportunidades que otros no ven.
Contamos con Ejecutivos de Ventas a los cuales
denominamos
internamente
Hunters
en
Negocios. El principio en el que basan su
comportamiento frente al cliente es que no slo
vendemos
sino
tambin
guiamos.
La
comunicacin es constante, mediante las
diferentes herramientas disponibles como la
Web, email, Microsoft Lync, Skype, Blackberry
MSN, Whatsapp, Nextel, 0800 y Lnea Directa.
Este abanico de posibilidades de apoyo al cliente
se ajusta a cada uno de ellos de acuerdo a su
disponibilidad tecnolgica y ubicacin geogrfica
local e internacional.
Segmentamos el mercado-clientes por lnea de
producto, capacidad de compra, margen de
ganancia, territorio y cobertura de ventas entre
otros, concentrando nuestros esfuerzos en
aquellos productos que generan mayor valor en
la relacin proveedor-cliente. Todas las reas de
la compaa involucradas en las diversas
actividades relacionadas directa o indirectamente

Tambin contamos con mecanismos de apoyo al

cliente como las actividades que realizamos
durante la celebracin de la Semana de la
Calidad de AUSTRAL para reunir a los clientes y
funcionarios de la compaa; y mediante foros,
talleres y mesas redondas, acordar o fortalecer
los mecanismos de apoyo a nivel de toda la
organizacin. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral
1.1.a.(1)
3.2.a (3)
La diversa informacin que
poseemos a travs de nuestros mecanismos de
comunicacin y tecnologa de sistemas, nos
permiten identificar y segmentar los clientes y el
mercado. En la categora de aceite de pescado,
por ejemplo, se consideran sub-categoras de
mercados, por tipo de producto: aceite aqua/feed
(Alimento de salmones y animales en general),
aceite Omega 3 (Refinadores de aceite de
consumo humano), RBD Pet Food (aceite para
alimento de mascotas), Otros refinados (Para
aplicaciones especiales, como alimento de
langostinos). Ver Perfil Organizacional.
De otra parte, la compaa usa informacin
pblica (Sunat, Aduanet) y Servicios de
informacin especializados para evaluar la
situacin de stocks mundiales, precios del
momento y a futuro, productos substitutos (Por
ejemplo, aceites de colza, en menor medida
aceite de soya), lo que nos ayuda a decidir en
qu sub-categoras se debe ingresar y/o
aumentar presencia. Ver ANEXO 06
Como complemento a esta segmentacin,
realizamos un anlisis por destino sobre el cual
determinamos el tamao del mercado en funcin
a las importaciones por cada pas asegurando
nuestra participacin directa con marcas,
distribuidores, importadores. La referencia de los
competidores nos permite estar atentos a las
Pgina 19

oportunidades
del
mercado
haciendo
seguimiento a precios, acciones de terceros en
diferentes canales, analizando la informacin de
manera competitiva, ubicando a las empresas
que venden productos similares, averiguando la
identidad
de
nuestros
competidores,
determinando alternativas a la compra de
nuestros productos e identificando a los ms
importantes competidores cuyas caractersticas
sean similares a las nuestras. De esta manera
realizamos el seguimiento a las necesidades que
tienen los diferentes clientes de nuestros
competidores, siendo de relevante importancia el
poder captarlos de forma directa mediante
pruebas de producto y/o mejorando atributos
tales como las caractersticas organolpticas en
las conservas de pescado. Ver Criterio 7.
Resultados Figuras 103, 104 y 105
3.2.a (4) Analizamos peridicamente la
informacin que obtenemos de los clientes en los
Comits de la Gerencia de Comercial por cada
categora de producto, tomando decisiones antes
de obtener los resultados finales y corregir a
tiempo las posibles desviaciones relacionadas a
los objetivos y cumplir de esta manera con las
metas establecidas. Nuestra cultura esta
enfocada en dar rpida respuesta al mercado,
Estar Preparados, logrando as
la
diferenciacin y posicionamiento frente a
nuestros clientes. Esto nos permite identificar
oportunidades
para
desarrollar
nuevos
productos.
3.2.b

Construyendo
Cliente

Relaciones

con

el

3.2.b (1) Uno de los pilares fundamentales en

la construccin de relaciones de xito con
nuestros clientes es conocer qu productos
requieren,
con
que
caractersticas
y
especificaciones tcnicas, que inconvenientes
encuentran, en definitiva, disponer de un
expertise y un adecuado know-how, todo esto
aunado al trato personalizado creando un fuerte
valor psicolgico en la relacin con los clientes.
Aseguramos el compromiso por parte del cliente
generando la retencin natural y/o fidelizacin
del mismo, reconocimiento que se da por la
lealtad con los clientes a travs del tiempo. Para
lo cual contamos con clientes de compra
frecuente, habitual y ocasional, clientes de
volmenes altos, medios y bajos, clientes
complacidos, satisfechos e insatisfechos, clientes
altamente influyentes, de regular influencia y de

influencia a nivel familiar. Ver

Resultados. Figuras 84, 85 y 86

Criterio 7.

Hoy en da todas las pesqueras cuentan con una

cuota asignada por el estado para la principal
especie utilizada en nuestros productos
(anchoveta), con lo que la participacin global del
mercado no vara demasiado. Ver Perfil
Organizacional. En todas las categoras de
productos como harina, aceite y conservas de
pescado, buscamos obtener los mejores precios,
para lo cual asistimos a congresos del sector en
los que participan la mayora de interesados en
el negocio a nivel mundial y en donde podemos
ubicar a nuevos y potenciales clientes mediante
el uso de brokers y distribuidores. Ver Criterio 1.
Liderazgo. Numeral 1.1.a.(1) Estos clientes
realizan visitas a nuestras Plantas con el fin de
avalar el nivel de calidad de nuestros procesos,
productos y servicios.
Orientamos la gestin en las relaciones con
nuestros clientes de acuerdo al target, en funcin
al tiempo y rentabilidad obtenida en cada caso.
Su clasificacin es determinante para establecer
que beneficios comerciales les ofreceremos. Ver
Figura 31
Figura 31. Construyendo Nuestras Relaciones
con los Clientes.

Gestin delaRelacin
Gestin Comercialy
Lealtad
GestindelaBasede
Datos

3.2.b (2)
Gestionamos los reclamos y
quejas de los clientes de diferentes formas a
travs de la Superintendencia de Mejoramiento y
Cambio. Ver Numeral 3.1.b.(3)
En todos los casos, buscamos respuestas
rpidas y acciones inmediatas sobre cada una de
las condiciones de insatisfaccin que se puedan
presentar con nuestros clientes. Ver Criterio 7.
Resultados Figura 83
Controlamos el tiempo que tarda cada reclamo
en ser resuelto, evaluando los resultados para
disminuir la duracin de los mismos. Ver
Numeral 3.1.b.(3) y Figura 30
Pgina 20

CRITERIO 4. MEDICION, ANALISIS Y

GESTION DEL CONOCIMIENTO
4.1

MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA DEL

DESEMPEO ORGANIZACIONAL

4.1.a.

Medicin del Desempeo

4.1.a (1)
Las diferentes fuentes y sistemas
que
utilizamos
para
obtener
y
tratar
eficientemente la informacin, nos permiten
medir, revisar y comparar sistemticamente el
desempeo de la organizacin en todas sus
Unidades de Negocios, establecer mediante su
anlisis el cumplimiento de los objetivos
estratgicos e identificar y llevar a cabo acciones
de mejora.
La informacin competitiva y comparativa que
utilizamos proviene de fuentes externas
confiables y de fuentes internas donde se llevan
a cabo las diversas actividades operativas y
administrativas de la organizacin. Ver ANEXO
06
El rea de Tecnologa de la Informacin (TI) es
uno de los pilares para el logro de los objetivos,
asegurando la integridad y seguridad de la
informacin trasformando las necesidades del
negocio en oportunidades. Ver Figura 32

AUSTRAL basado en sus necesidades

cambiantes propias del sector desarroll su
propia herramienta plataforma de negocio
(Sistema KRAKEN) en el cual ha integrado todos
sus
procesos
de
negocio
claramente
identificados.
Esta herramienta facilita los procesos e integra a
sus clientes y proveedores con servicios tanto
internos como externos lo cual nos permite
interactuar de manera eficiente e integrada. El
Sistema KRAKEN maneja la capa transaccional
del negocio, desde la compra de materia prima e
insumos, el control de la produccin,
mantenimiento de Planta y los embarques hasta
las ventas; enlaza los procesos productivos con
los administrativos: Contabilidad, Finanzas y
Recursos Humanos. Ver Figura 33
La estructura del modelo de tecnologa implica
tres capas: Sistema KRAKEN, Base de Datos y
Sistema BOARD.
Figura 33. Estructura
Tecnologa de AUSTRAL.

Usuariosde
Gestin

del

BOARD
BI

de

AnlisisyToma
deDecisin

BASEDE
DATOS
DataMining

Analistas

Figura 32. Modelo de Tecnologa de la

Informacin.

Consultasy
Reportes

TRANSACCIONAL
Usuarios
Operativos

Kraken
Fractal
Mantenimiento

Registrode
Transacciones

EFICIENCIA

Business
Process

Content
Management

Business
Intelligence

AUSTRAL

Search

Colaboration

NEGOCIO

TECNOLOGADELAINFORMACIN

Modelo

La evaluacin del cumplimiento en el

desempeo de los indicadores de las Unidades
Gerenciales es monitoreada a travs del
Sistema BOARD.
Figura 34. Tablero de Control de Indicadores
de las Unidades Gerenciales.

Portal

Websites

AGILIDAD

Pgina 21

Hemos creado tableros de control para ver y

monitorear los avances y/o desviaciones de los
mismos. Ver Figura 34
El uso efectivo de la informacin tiene como pilar
fundamental la plataforma de despliegue de
aplicacin, la cual est vitalizada y permite que el
personal pueda acceder a los servicios de la
organizacin desde cualquier lugar y cualquier
medio de comunicacin tecnolgica alineada con
el modelo de TI. Ver Figura 35

midiendo y evaluando los resultados clave. Ver

Criterio 7. Resultados.
A travs de Indicadores Clave del Plan
Estratgico e Indicadores de Gestin de las
Unidades Gerenciales, mide, evala/compara,
decide y establece acciones para la mejora. Ver
Figura 36
Figura 36. Los Indicadores y el Ciclo de
Mejora.

Figura 35. Plataforma de Despliegue de la

Informacin.

PLANESTRATEGICO
FORMULAR

OPERACIONESYFLOTA
MEDIR

FINANZAS
ANALIZAR

COMERCIALIZACIN
DECIDIR

RECURSOSHUMANO
RIESGOSYSISTEMASDECALIDAD

La medicin del desempeo de la organizacin la

llevamos a cabo a travs de los Indicadores
Clave y otros Indicadores Estratgicos de
Gestin que hemos identificado y establecido
para conocer y evaluar nuestro nivel de
desempeo y adicionalmente mediante el uso de
informacin competitiva y comparativa, apoyar la
toma de decisiones y promover la mejora e
innovacin. (Ver Criterio 7. Resultados). Los
Indicadores son adaptables (pertinencia) y miden
nuestros resultados en tiempo real y/o por
periodos previamente establecidos.
Todos los Indicadores se encuentran alineados
con las metas corporativas y acciones
establecidas en el Plan Estratgico, la Poltica de
Calidad y los objetivos especficos que evalan
el desempeo en cada una de las gerencias de
la
organizacin
(Recursos
Humanos,
Operaciones, Flota, Finanzas, Comercializacin
y Riesgos y Sistemas de Calidad) y de acuerdo a
las pautas trazadas por nuestra casa matriz en
Noruega (Austevoll Seafood ASA).
El Comit Gerencial de Calidad se rene
peridicamente para llevar a cabo las revisiones
cubriendo todas las reas de desempeo y sus
indicadores, estableciendo nuevas acciones,

MEJORAR

La formulacin, medicin, anlisis, revisin y

mejora de los Indicadores (KPIs) o Indicadores
Clave con el fin de respaldar el Plan Estratgico,
la presentamos en el Criterio 2. Planeamiento
Estratgico.
Los Indicadores de Gestin de las Unidades
Gerenciales (Recursos Humanos, Operaciones,
Flota, Finanzas, Comercializacin, Riesgos y
Sistemas de Calidad) los tratamos a travs de:

Indicadores del Sistema Gerencial de

Calidad
Indicadores
de
las
Unidades
Gerenciales
Indicadores Clientes-Proveedores

Indicadores del Sistema Gerencial de Calidad

Durante el ao 2011 formulamos, medimos y
efectuamos seguimiento a 49 Indicadores de
Calidad en las Plantas de Produccin y 10
Indicadores en la Sede Central con sus
respectivos objetivos. De igual manera,
gestionamos 22 Indicadores relacionados con el
Modelo de Gestin Ambiental y Responsabilidad
Social. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral
1.2.b.(1)
Pgina 22

A partir del nuevo Plan Estratgico de la

compaa formulado para el periodo 2012-2014
(Ver Criterio 2. Planeamiento Estratgico) y la
revisin
organizacional,
incluyendo
las
competencias esenciales, los factores de xito y
las proyecciones futuras, hemos formulado para
el 2012 nuevos Indicadores del Sistema
Gerencial de Calidad para las Plantas de
Produccin, la Flota Pesquera y la Sede Central.
Ver ANEXO 05
Figura 37. Ficha Tcnica de Reporte de
Indicadores.

La Superintendencia de Mejoramiento y Cambio

es el rea responsable de coordinar con las
diferentes Gerentes, Comits Seccionales de
Calidad, Facilitadores y Grupos de Trabajo, la
formulacin de los Indicadores, registrar las
Fichas Tcnicas de Reporte utilizando para ello
en la Pgina (Intranet) del Sistema Gerencial
de Calidad (Ver ANEXO 08), realizar su
despliegue en todas las reas de la
organizacin, efectuar seguimiento sistemtico al
avance, validar las acciones de mejora o
acciones correctivas y suministrar al Comit
Gerencial de Calidad los Informes Gerenciales
Mensuales de Resultados para la toma de
decisiones tomando en consideracin la
periodicidad de reporte de cada Indicador. Ver
Figura 38
Figura 38. Etapas
Indicadores.

DISEO Y
FORMULACION

VALIDACION
GERENCIAL

Aplicamos la herramienta tecnolgica Share

Point mediante la cual gestionamos los
Indicadores a travs de un Cuadro de Mando,
lo que nos permite integrar y alinear los equipos
de trabajo, Unidades de Negocios, recursos y
procesos con las estrategias de la organizacin.

de

Gestin

de

los

GruposdeTrabajo/Facilitadores/
Coordinadores
ComitsSeccionalesdeCalidad

ComitGerencialdeCalidad

PUBLICACION /
DIFUSION

Pgina(Intranet)delSistema
GerencialdeCalidad

DESPLIEGUE /
IMPLANTACION

Jefesderea
ComitsSeccionalesdeCalidad
Gerencias

EXPLOTACION /
SEGUIMIENTO

Gerencias
ComitsSeccionalesdeCalidad
SuperintendenciadeMejoramientoy
Cambio

El Equipo Gerencial conjuntamente con los

Comits Seccionales de Calidad de las Plantas y
los Jefes de rea, tambin apoyan el despliegue
de estos Indicadores a travs de reuniones
peridicas de evaluacin con los trabajadores y
la publicacin de los resultados.
Indicadores de las Unidades Gerenciales

Hemos formulado Indicadores de Mejora e

Indicadores
de
Control.
Realizamos
el
seguimiento, pertinencia y validacin de los
mismos a travs de la Ficha Tcnica de
Reporte, controlando mediante la tcnica del
semforo el avance en su desempeo. Ver
Figura 37

Las Unidades Gerenciales formulan y disponen

de Indicadores adicionales y complementarios a
los KPIs del Plan Estratgico y aquellos que son
gestionados a travs del Sistema Gerencial de
Calidad.
Diariamente a travs del Sistema KRAKEN del
Sistema
de
Informacin,
medimos
y

Pgina 23

monitoreamos en tiempo real los Indicadores

de las Unidades Gerenciales orientados a las
operaciones productivas de las Plantas, la Flota
Pesquera y algunos parmetros financieros.
Otros Indicadores son gestionados por periodos
ms largos dependiendo del indicador. Ver
Figura 39
Figura 39.
Eficacia.

Indicadores

de

Eficiencia

encaminadas a mejorar su desempeo. Ver

ANEXO 07. Ver Criterio 7. Resultados Figura 90

Indicadores
Clientes Externos

de

Satisfaccin

de

Anualmente y desde hace (5) cinco aos,

AUSTRAL mide el nivel de satisfaccin de sus
clientes externos en las Unidades de Negocios:
harina, aceite y conservas de pescado.
Evaluamos los niveles de satisfaccin por Unidad
de Negocio, rea, Clase de Servicio, Atributo y
su importancia. Ver Figura 40
Figura 40. Plan de Evaluacin del Nivel de
Satisfaccin.
.

Indicadores Clientes Proveedores

Adicionalmente a los indicadores mencionados
anteriormente, AUSTRAL mide, analiza, revisa y
mejora su desempeo mediante indicadores del
nivel de satisfaccin de los clientes internos y
externos y nivel de satisfaccin de los servicios
prestados por los proveedores.

Indicadores de Satisfaccin Clientes

Internos
El Programa de Evaluacin del Nivel de
Satisfaccin de los Clientes Internos incluye a la
fecha la medicin y mejora en (7) siete unidades
de servicios de la organizacin.
Con la ayuda de un diagrama de caracterizacin
del rea a evaluar, detallamos los proveedores,
insumos, procesos, productos/servicios y clientes
internos. Una vez establecidos los servicios y sus
atributos, procedemos a elaborar la encuesta
que anualmente dirigimos a los usuarios de cada
rea para conocer su nivel de satisfaccin por
los servicios prestados y mediante los Planes de
Proyectos de Mejora, llevamos a cabo acciones

Estas mediciones las realiza una reconocida

empresa externa asesora en investigacin y
consultora. Los resultados son de especial
importancia para la organizacin y reflejan el
grado de desempeo o satisfaccin de los
productos y servicios que suministramos a
nuestros clientes.
Los resultados de la encuesta anual son
presentados y evaluados en plenarias en donde
participan todos los funcionarios de las Unidades
de Negocios y mediante un detenido anlisis
establecemos
los
lineamientos
para
la
formulacin, elaboracin y aplicacin de
Proyectos de Mejora. Ver ANEXO 07. Ver
Criterio 7. Resultados Figuras 80, 81 y 82

Indicadores de Satisfaccin de los

Servicios Prestados por los Proveedores
Anualmente evaluamos el nivel de calidad de los
servicios
prestados
por
las
principales
compaas de servicios. Estas compaas
desempean un rol fundamental en el
Pgina 24

aseguramiento y calificacin certificada de la

calidad de nuestros productos.
Mediante un cuestionario, los usuarios de la
organizacin emiten sus conceptos en torno a (8)
aspectos de los servicios prestados. Los
resultados son evaluados conjuntamente con
representantes de las compaas evaluadas
luego de lo cual, establecemos las acciones de
mejora.
Otro sistema adicional, implementado por la
organizacin para evaluar el desempeo de
nuestras actividades se refiere a las auditoras a
nuestros proveedores. Durante el ao 2011
realizamos visitas de tercera parte a cuatro de
nuestros principales proveedores de insumos
para la produccin de conservas, harina y aceite.
La evaluacin incluye la verificacin de
cumplimiento de requisitos documentarios y
condiciones externas del insumo o material al
momento de la recepcin en el respectivo
Almacn y la verificacin por parte del
funcionario de Compras del cumplimiento en las
condiciones comerciales pactadas y relacionadas
con fecha de entrega, cantidad, documentacin,
comunicaciones, atencin reclamos, etc.
Un total de 29 proveedores de insumos o
materiales crticos fueron evaluados una o ms
veces durante el ao 2011. En razn al puntaje
obtenido por cada proveedor en las evaluaciones
de acuerdo al Procedimiento, todos ellos se
situaron en el rango de Bueno (15-18 Puntos) o
Excelente (19-20 Puntos).
4.1.a (2)
Los
resultados
de
los
Indicadores de mayor importancia para el
desempeo y sostenibilidad de la organizacin
son comparados en las reuniones peridicas
que realiza el Comit Gerencial y los Comits
Seccionales de Calidad utilizando para ello las
fuentes de informacin internas y externas que
poseemos. (Ver ANEXO 6).
4.1.a (3)
Los resultados de los indicadores
obtenidos en la evaluacin del Nivel de
Satisfaccin de los Clientes al igual que la
informacin que obtenemos a travs de la Lnea
Gratuita de Servicio y Atencin 0800 y el Sistema
de Gestin de los Reclamos, son ingresados al
Sistema Gerencial de Calidad donde se realizan
los
respectivos anlisis
y las acciones
correctivas o programas de mejora segn sea el
caso. Adicionalmente, la Superintendencia de
Mejoramiento y Cambio genera mensualmente

Informes Gerenciales de escucha al cliente,

los cuales son evaluados por
el Comit
Gerencial y los Comits Seccionales de Calidad
4.1.a (4)
En todos los casos, las
mediciones se
encuentran
alineadas
e
integradas a la informacin que nos permite
medir otros aspectos estratgicos en el
desempeo
y
resultados
de
nuestras
operaciones y procesos y como consecuencia de
ello, realizar sistemticamente ajustes aplicando
el ciclo de mejora e innovacin lo que nos
permite
responder
rpidamente
a
las
necesidades de la organizacin. Ver Criterio 6.
Enfoque en la Operacin. Numeral 6.2.c.(1)
En razn a las condiciones especiales bajo las
cuales obtenemos nuestras materias primas (Ver
Perfil Organizacional), orientamos nuestros
esfuerzos en maximizar la captura y utilizacin
de la materia prima (pescado), evitando la carga
ambiental asociada y minimizar el uso de los
insumos que impactan significativamente el
ambiente (agua, energa y combustible) y los
costos asociados a ellos.
4.1.b

Anlisis del Desempeo y Revisin

4.1.b (1) Los resultados de los Indicadores

miden nuestro nivel de desempeo y son
monitoreados mensualmente en funcin a los
objetivos y metas establecidas para cada
Indicador. Cada objetivo estratgico tiene
indicadores cuantitativos e igualmente iniciativas,
planes o programas por ejecutar.
Revisamos el avance y el nivel de desempeo
mediante reuniones peridicas desplegadas en
las diferentes instancias y grupos de trabajo
establecidos por la organizacin para el anlisis
y evaluacin de los diferentes tipos de
Indicadores.
Los KPIs de las Acciones, Sub-Acciones y Metas
del Plan Estratgico son analizados y evaluados
mensualmente en primera instancia por los
grupos de trabajo de las Unidades Gerenciales y
los Comits Seccionales de Calidad de las
Plantas y Flota. (Ver Criterio 2. Planeamiento
Estratgico. Numeral 2.2.a.(1)). Posteriormente,
el Equipo Estratgico Corporativo, mide
sistemticamente el avance del Plan Estratgico.
Adicionalmente,
realizamos
revisiones
cuatrimestrales de los resultados del desempeo
del Sistema Gerencial de Calidad de todas las
Plantas de Produccin, Flota y Oficinas
Pgina 25

Administrativas, donde se generan tambin

proyectos de mejora. Estas reuniones las llevan
a cabo los Comits Seccionales de Calidad.
Cada ao evaluamos el nivel de satisfaccin del
cliente interno, cliente externo y proveedores.
Una vez obtenidos los resultados, los
representantes de las reas involucradas y
unidades Gerenciales se renen para conocer
los resultados de su gestin. En esta reunin se
intercambian ideas de proyectos de mejora
atendiendo al ciclo de mejora y a las condiciones
futuras previstas en los anlisis de las fuentes de
informacin. (Ver Figura 36).
En cualquier caso, al no cumplir con lo indicado
en los planes de accin o mejora, se establecen
en forma inmediata las acciones correctivas
pertinentes mediante las Solicitudes de Accin
Correctiva, herramienta electrnica ubicada
dentro de la Pgina (Intranet) del Sistema
Gerencial de Calidad.
4.1.c

Mejora del Desempeo

4.1.c (1)
Los resultados de la revisin
peridica de los Indicadores Clave y los
Indicadores de Gestin ( Sistema Gerencial de
Calidad, Unidades Gerenciales y ClientesProveedores), son gestionados a travs de los
Planes de Proyectos de Mejora en donde se
detallan las acciones correctivas que subsanan
las causas raz de los hallazgos encontrados.
De igual manera, las Solicitudes de Acciones
Correctivas y Preventivas procedentes de
Auditoras Internas, Auditoras Externas, o de la
Revisin del Sistema Gerencial de Calidad,
establecen el mecanismo para eliminar no
conformidades o potenciales no conformidades
administrativas u operativas mediante la
implementacin y ejecucin de acciones
correctivas o preventivas que sean eficaces, de
tal
forma,
que
asegure
el
correcto
funcionamiento del Sistema Gerencial de
Calidad.
Para asegurar el alineamiento organizacional,
AUSTRAL realiza un despliegue de las
herramientas del Sistema Gerencial de Calidad a
sus proveedores y otras partes interesadas a
travs de las diversas reuniones que realizamos
con ellos tales como la Semana de la Calidad,
reuniones puntuales de revisin de resultados,
etc. Evaluamos los resultados de su desempeo
y proyectamos nuevas acciones de acuerdo a
nuestras proyecciones futuras obtenidas de las

diversas fuentes de informacin que poseemos y

anlisis internos.
Evaluamos
sistemticamente
a
nuestros
proveedores de insumos, materiales y servicios.
Les comunicamos los resultados a travs del
Informe de Registro de Proveedores elaborado
por el personal de Aseguramiento de la Calidad y
de la Jefatura Corporativa de Logstica de la
Sede Central, donde se describen los hallazgos
de la revisin del Sistema de Calidad empleado
por el proveedor (incluye visita a sus
instalaciones
y
revisin
documentaria).
Asimismo,
establecemos,
registramos,
y
controlamos
la
aplicacin
de
las
recomendaciones para el cumplimiento de los
requisitos del Sistema Gerencial de Calidad.
4.1.c (2)
Los resultados de los anlisis
peridicos del desempeo de la organizacin
nos permiten identificar y establecer nuevas
acciones cuyos resultados podemos proyectar
por cuanto cada nueva accin definida y
aprobada, requiere previamente de un soporte
tcnico o calificado que evidencie su probabilidad
de ocurrencia.
Nos valemos tambin de la informacin que
poseemos sobre las acciones de realiza la
competencia y los resultados obtenidos.
Realizamos constantes visitas a instalaciones
similares a las nuestras de nuestra matriz
Austevoll Seafood ASA en Europa y Chile para
comparar resultados y estimar con apropiados
niveles de confiabilidad, los resultados que
podramos esperar al incorporar nuevas
prcticas para mejorar nuestro nivel de
desempeo.
4.1.c (3)
La mejora continua se ha vuelto
parte de la cultura organizacional de la empresa
y hoy todo el personal, en todo nivel y funcin
est buscando y trabajando en una mejor
manera de hacer las cosas. (Ver Criterio 6.
Enfoque en la Operacin. Numeral 6.2.c.(1). Ver
Figura 36.
4.2

GESTIN DE LA INFORMACIN, EL
CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGA
DE LA INFORMACIN

4.2.a

Gestin de los Datos, Informacin y

Conocimiento

4.2.a (1)
Nuestra
infraestructura
esta
respaldada por nuestros socios de negocio
Pgina 26

quienes comparten nuestros conceptos sobre la

calidad.
Adicionalmente, de una evolucin
tecnolgica referente al software que se efecta
todos los aos con la participacin de nuestros
proveedores indicando tendencias y nuevas
oportunidades de aprovechamiento de las TIC,
adems de un cambio tecnolgico del hardware
cada 3 aos.
La organizacin asegura las propiedades de los
datos, informacin y conocimiento a travs de:

Exactitud. Trabajamos con herramientas

Microsoft. Para el desarrollo y mantenimiento de
nuestras aplicaciones de negocio Microsoft Sql
2008 es la plataforma de DB que garantizan
nuestras transacciones.

Integridad
y
Confiabilidad.
Price
Waterhouse Coopers firma de auditores con ms
de 150 aos de experiencia otorga una opinin
profesional de manera veraz, independiente y
transparente sobre la razonabilidad de la
informacin contenida en ellos y sobre el
cumplimiento de las normas contables que se
requiera.

Oportunidad.
Para
AUSTRAL
la
oportunidad de la informacin es primordial, por
ello contamos con servicios de movilidad y
soporte para cualquier medio tecnolgico,
adems de herramientas de BI que otorga
capacidad y oportunidades de negocios.
4.2.a (2)
La
disponibilidad
de
la
informacin est basada en la buenas prcticas
de las polticas de seguridad de la informacin en
donde combinamos herramientas de hardware y
software para mantener una disponibilidad y
seguridad de la informacin. Tenemos elementos
preventivos que ayudan a mantener la salud de
la infraestructura de TI as como de herramientas
correctivas y de esta manera se pueda recuperar
en cualquier momento en caso se requiera.

una cada del sistema para que pueda

solucionarlo antes de que afecte a la empresa.

Contamos con el servicio de antispam

temprano que funciona antes de la llegada a
nuestro servidor de correo electrnico y esta
administrado por LABEL3. Esto optimiza el
ancho de banda de la ltima milla. Adems se
cuenta con software de antispam en el servidor
de correo como segunda capa de proteccin y
una tercera en el equipo del usuario.

Servicio externo de gerenciamiento de la

seguridad que protege el permetro tecnolgico
de AUSTRAL.

De igual manera, contamos con servicios

de hardware por parte de HP, que son 24X7X4
en caso de fallas de partes y piezas, que a su
vez tiene equipos en espera dentro de nuestra
solucin minimizando el riesgo y el tiempo total
de solucin.

Contamos tambin con contratos de

salud de la plataforma Microsoft.

Accesos seguros a la informacin a

travs de usuarios y contraseas, las cuales se
aplica estndares de seguridad como son
vigencia de contrasea, complejidad, monitoreo e
intentos fallidos, adems de los niveles de
seguridad predefinidos por usuario para cada
aplicativo o funcionalidad.

Sistema de soporte Aranda SERVICE

DESK con certificacin PinkVerify con la cual no
permite aplicar cinco procesos de las mejores
prcticas de ITIL con los cuales es compatible:
Incident Management
Problem Management
Change Management
Configuration Management
Service Level Management

de

Proteccin del software para los

sistemas crticos mediante respaldo de discos
en tiempo real, proteccin por paridad RAID-5.

4.2.b (2)
Para asegurar la disponibilidad de
la plataforma de AUSTRAL, contamos con
elementos predictivos y correctivos.

Proteccin del software transaccional

Sistema KRAKEN, Fractal (RRHH), Activos Fijos
y Mantenimiento.

4.2.b

Gestin
de
los
Recursos
Informacin y Tecnologa

HP Systems Insight Manager. Esta

herramienta supervisa constantemente los
servidores y le avisa de forma proactiva de
cualquier error potencial que podra provocar

Contamos con una solida estructura de

recuperacin de informacin tenemos unidas HP
D2D Backup Systems lo cual emula Backup y
driver para una recuperacin ms rpida.
Pgina 27

CRITERIO 5.

ORIENTACION HACIA EL
PERSONAL

5.1

Ambiente del Personal

5.1. a

Cantidad e Idoneidad del Personal

5.1. a (1)
AUSTRAL evala la cantidad e
idoneidad de los trabajadores anualmente,
revisando en el Comit de Gerencia la estructura
del personal de las reas de la organizacin a fin
de contar con el nmero de trabajadores a nivel
de ejecutivos, empleados, operarios y tripulantes,
necesarios de acuerdo con los objetivos y
acciones estratgicas. Frente a requerimientos
inesperados por la alta produccin, la aplicacin
de nuevas tecnologas o equipos, el Comit se
rene extraordinariamente para la respectiva
revisin. Ver resultados 7.1.c.
La idoneidad del personal es evaluada a travs
del Sistema de Evaluacin de Desempeo, el
cual nos permite identificar a los trabajadores con
alto potencial y generar un plan de desarrollo
personal de habilidades y competencias a fin de
prepararlos para asumir posiciones de liderazgo
a mediano o largo plazo. Es una herramienta que
brinda a nuestros trabajadores oportunidades de
promociones a otro nivel, transferencias de rea
y/o
sede,
reconocimientos,
incrementos
remunerativos y capacitaciones. Apuntamos a
tener colaboradores eficientes y comprometidos.
Ver Criterio 7 Resultados Figura 87. Ver numeral
5.1.a(3).

Figura 41. Fases del Proceso de Seleccin de

Personal.

REQUERIMIENTO
DEPERSONAL

REVISARY
PREPARAR
DESCRIPCIONESDE
PUESTOS

PUBLICACINDE
ANUNCIOINTERNO
/EXTERNO

RECOPILACIONES
DECURRICULUMS

SELECCIN:
ENTREVISTA,
PRUEBAS
PSICOTCNICAS

OFERTADE
TRABAJO

Contamos con una Poltica de Retencin

alineada a la Misin y Metas estratgicas,
orientada a retener a nuestros colaboradores con
talento, mantenindolos comprometidos y
motivados. Es fundamental la seleccin de
colaboradores idneos, as como ofrecer al
colaborador
una
compensacin
atractiva,
programas de beneficios y un desarrollo
profesional acorde con sus expectativas y
objetivos. Ver resultados 7.3.a (3). Nuestra
Poltica de Retencin consta de 5 factores. Ver
Figura 42.
Figura 42.
Retencin.

Factores

de

la

Poltica

de

5.1.a (2)
La bsqueda y contratacin del
nuevo personal la realizamos identificando la
mejor estrategia de reclutamiento y seleccin a
fin de contar con trabajadores idneos que
puedan adaptarse a nuestra cultura. Ver figura 41
Para lograr este proceso con xito, aplicamos
diversas tcnicas de Reclutamiento y Seleccin
que nos permiten identificar a los candidatos que
cumplan adecuadamente con el perfil requerido
por la organizacin.
Basamos nuestra gestin de personal en una
Gestin por Competencias, de este modo
contamos
con
Procesos
identificados,
Descripciones de Puestos valorizados con
bandas y niveles salariales acordes con la
complejidad, responsabilidad, formacin y
experiencia requerida.

Comunicacin
Dentro de nuestro modelo, la comunicacin
engloba todos los procesos ya que la
consideramos como base para crear la confianza
y compromiso que permita la adaptacin al
cambio. Contamos con diversas herramientas
que nos permiten captar la atencin de los

Pgina 28

colaboradores involucrndolos y fomentando su

participacin en los procesos de mejora. Ver
ANEXO 01

Gerencial, incluyendo las Plantas y la Flota,

quienes realizan una labor constante en la
revisin, actualizacin y mejora de los
procedimientos e indicadores.

Liderazgo
Consideramos que la organizacin debe tener
lderes preparados para gestionar el talento, que
marcan la diferencia y que tienen un gran inters
en sus colaboradores y el contexto que los rodea.
Por ello, acorde con nuestra misin, objetivos
estratgicos y factores de xito, brindamos
Talleres de Liderazgo para nuestros lderes a fin
de potenciar sus competencias. En la Figura 43
presentamos el nmero de trabajadores
capacitados y las horas-hombre empleadas en
los ltimos aos, lo que resalta la importancia del
desarrollo de esta competencia para AUSTRAL:
Figura 43. Nmero de Personas / Horas
Hombres Capacitacin AUSTRAL.
22944

25000

20000

15000

11472
10000

5000

7648
3824
956

5736

1912

2868

2009

2010
NHoras

2011

2012

NParticipaciones

Fuente: RecursosHumanosdeAustralGroup

Contamos con un Plan de Capacitacin para el

desarrollo de conocimientos y habilidades en
nuestros
colaboradores,
como
hacemos
referencia en el Numeral 5.2.c (1). Ver Criterio 7
Resultados Figura 92
Compensaciones
Nuestra poltica de compensacin salarial apoya
la Estrategia de Recursos Humanos, la cual
consiste en: atraer, retener y motivar al talento
humano.
Estructura Salarial: contamos con 2 estructuras
salariales: Bandas para empleados y Niveles
para Operarios. Ambas estructuras estn
diseadas de acuerdo con una adecuada
valorizacin de puestos y basadas en el
concepto de equidad interna y competitividad
Bono de Produccin: Est alineado con la
misin y objetivos estratgicos. Las bases son la
produccin, las ventas, el rendimiento y la
seguridad en el trabajo. Incentiva el trabajo en
equipo
y
la
polifuncionalidad
de
los
colaboradores en pos de lograr las metas
estratgicas. Ver figura 44
Figura 44. Bases del Bono de Produccin.

Seleccin, Formacin y Desarrollo

Es necesario captar y mantener a los
trabajadores con alto sentido de compromiso. Por
esta razn, nuestra poltica de retencin plantea
desde un inicio trabajar los procesos de seleccin
sobre la base del anlisis del perfil del puesto, las
caractersticas especficas de la persona y la
cultura de la empresa, de tal forma que se logre
el encaje adecuado entre estos tres elementos.
A fin de asegurarnos que nuestro personal
represente las ideas, cultura y pensamientos de
nuestros clientes, parte de la Induccin est
orientada a reforzar el conocimiento de los
estndares del Sistema Gerencial de Calidad
enfocada precisamente en nuestros clientes,
acorde a una de nuestras competencias
esenciales. El Sistema Gerencial de Calidad
tiene a su vez Facilitadores en cada unidad

INFORMACION CONFIDENCIAL
Fu

Fuente Recursos Humanos. Austral Group

Integracin Vida Trabajo

Consideramos importante apoyar a nuestros
trabajadores a integrar las diferentes partes de
sus vidas para vivirlas mejor. Por ello, ofrecemos
a nuestros trabajadores una serie de beneficios
que brindan flexibilidad y autonoma para integrar
su vida personal y profesional.

Pgina 29

Celebracin
de
fechas
significativas:
Cumpleaos, Da del Trabajo, Fiestas Patrias,
Navidad y Fin de Ao, Da del Pescador.
Actividades de integracin: OlimpiAustral, Kick
Off, Fiesta Fin de Ao, Decoracin de reas,
Intercambio de Regalos, Da de la Cancin
Criolla.
Actividades con Familiares: Navidad de los
Nios y De Vuelta al Cole.
Beneficios Corporativos, Casa y movilidad
ejecutivos, EPS, Chequeo Mdico Anual, Cajero
Automtico en Plantas. Asimismo, dentro de
Flexibilidad de Tiempo y Espacio contamos con
Horarios de Verano, Horario de Veda, Casual
Friday y Masajes.

Estratgicos. Para ello, contamos

siguientes categoras de Premios:

Durante la difusin del Plan Estratgico se

detallan las metas y acciones estratgicas, as
como nuestras competencias esenciales. Ver
Criterio 2. Planeamiento Estratgico. Numeral
2.2.a.(2)
En AUSTRAL es importante el mantenernos
actualizados en la informacin de nuestra
empresa y nuestro sector, es por ello que el
Notiaustral es una herramienta de comunicacin
til y prctica con informacin relevante del
Sector. Ver ANEXO 01
La Semana de la Calidad es un evento bianual
en el cual mediante diversas actividades
promovemos los conceptos de Calidad enfocada
en el cliente y en el negocio. Ver Criterio 1.
Liderazgo. Numeral 1.1.a.(1)
Asimismo, nuestro Plan de Capacitacin tiene
como objetivo brindar al trabajador las
herramientas necesarias para incrementar sus
conocimientos y perfeccionar sus habilidades,
actitudes y comportamientos tanto a nivel
personal como profesional. Ver numeral 5.2.c.(1)

las

Logro Sobresaliente, premio anual a

dirigido a Empleados y operarios y otorgado por
tener un alto nivel de desempeo y ser
reconocido por su integridad y tica al actuar,
acorde a nuestros valores organizacionales. Ver
Figura 45Figura
45.
Reconocimiento
Sobresaliente Kick Off AUSTRAL

Logro

KickOff LogroSobresaliente
38

37

36

36
34

33

32

5.1.a (3)
Administramos y organizamos a
nuestro personal para cumplir con su trabajo,
capitalizar las competencias esenciales y reforzar
el enfoque en los clientes y en el negocio
mediante
las
diversas
herramientas
o
mecanismos:

con

30

2010

2011

2012

NmerodePremiados

Fuente: RecursosHumanosdeAustralGroup

Mejor Equipo de Trabajo, otorgado al

xito de un equipo formado para un Proyecto
especfico. Se premia al Equipo que ha
demostrado una mayor eficiencia alineada con
nuestra Misin, y que ha logrado resultados
mayores a los esperados. Ver Figura 46
Figura 46. Evolucin del Nmero de Equipos
de Trabajo Premiados.
KickOff MejorEquipodeTrabajo
8
7

6
5
4

3
2

1
0

2010

2011

2012

NmerodeEquiposPremiados

Para promover el desempeo de nuestros

colaboradores, contamos con un Sistema de
Premios y Reconocimientos, a travs del cual
buscamos reconocer el desempeo que excede
lo estndar y fomentar el espritu de excelencia,
desempeo,
compromiso
y
crecimiento
profesional, acorde a nuestra Misin y Objetivos

Fuente: RecursosHumanosdeAustralGroup

Hroe de AUSTRAL, Premio anual

dirigido a Jefes, Superintendentes y Gerentes
donde se premia su desempeo sobresaliente
continuo, ejecucin y liderazgo.

Pgina 30

Trabajador del Mes

Programa
mensual
destinado a motivar a
nuestros trabajadores
a obtener resultados
que
superen
los
objetivos
de
su
puesto.

las nuevas funciones a desarrollar y los

evaluamos para evidenciar el conocimiento y
desarrollo de las habilidades requeridas. Ver
resultados 7.1.c. Frente a perodos de
crecimiento de las operaciones, el Comit de
Gerencia analiza las necesidades de la empresa,
tal como lo referimos en el numeral 5.1.a (1).
5.1.b

Clima del Personal

Para superar las expectativas de desempeo en

nuestros trabajadores, contamos con un Sistema
de Evaluacin de Desempeo 180 en el cual
participan tres actores: el Jefe Directo, un
Segundo evaluador y el mismo colaborador quien
se autoevala. El sistema implica un proceso de
retroalimentacin en el que el trabajador con
apoyo de su Jefe identifica sus compromisos de
mejora, orientados a su desarrollo acorde a
nuestra Misin y Objetivos estratgicos.

5.1.b (1)
Adicionalmente
consideramos
fundamental crear un ambiente sano y seguro, el
cual brinde bienestar brindando las mejores
condiciones de trabajo para el desarrollo de
actividades de forma segura. Contamos con un
Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo
que
contiene
procedimientos
para
la
identificacin de peligros, evaluacin y control de
los riesgos en seguridad y salud ocupacional en
cada una de nuestras operaciones.

Figura 47. Formato de Plan de Desarrollo

Personal.

Para personal considerado con mayor exposicin

al riesgo, aplicamos el Programa STOP de
comunicacin continua para alertar y controlar los
riesgos a travs de la Observacin Preventiva. El
Nivel Gerencial lidera estos procesos apoyando y
participando en las acciones de prevencin y
administrando
el
presupuesto
destinado
exclusivamente a mejorar la seguridad y salud de
los trabajadores.

Posteriormente, los compromisos de mejora son

desarrollados en acciones especficas en el Plan
de Desarrollo Personal, las cuales incluyen
indicadores a fin de realizar un seguimiento
cuatrimestral. Ver Figura 47
5.1.a (4) Ante necesidades de personal, en
Comit de Gerencia se revisa la estructura. Ver
Numeral 5.1.a (1). Frente al entorno cambiante
inherente a nuestro negocio, nos basamos en
factores clave de xito para afrontar situaciones
cambiantes:
"Estar
Preparados",
"Ser
Eficientes" y "Ser Lderes Responsables".
Mediante la poltica y aplicacin de la
polifuncionalidad, cubrimos puestos estacionales
con colaboradores de la organizacin que
puedan
desempearse
dentro
de
las
Plantas/Flota y desarrollar tareas que no estn
especficamente definidas dentro de sus
responsabilidades. Para ello, los capacitamos en

Nuestros indicadores consideran los das

perdidos por accidentes, as como la atencin de
las tarjetas STOP como medida preventiva. Ver
Criterio 4. Medicin, Anlisis y Gestin del
Conocimiento. Numeral 4.1.a.(2)
En el ao 2011 hemos sido premiados por tercer
ao consecutivo por la Compaa Aseguradora
Pacifico y en nuestra primera participacin
tambin fuimos premiados por la Compaa
Aseguradora MAPFRE, lo cual evidencia
nuestros esfuerzos en el tema de Seguridad y
Salud en el Trabajo. Ver Figuras 48 y 49
Figura 48. Das Perdidos por Accidentes en la
Flota Pesquera.

MilesdeTmde
Captura

Das
Perdidos
6,000

600
500
400
300
200

4,934

5,000

530

4,000

427
3,354

3,000

3,058

2,000

221

1,000

100

2009
2010
VolumendeCaptura(Tm)

2011
DasperdidosFlota

Fuente:SistemadeRRHHFractal deAustralGroupyConserveradelas
Amricas

Pgina 31

Figura 49. Premiacin Compaa Seguros

Pacfico.

5.1.b (2)
En AUSTRAL respaldamos a
nuestros trabajadores a travs de nuestra Poltica
de Retencin referida en el 5.1.a (2). La Poltica
de Retencin est dirigida a todo el personal. Por
estas buenas practicas laborales formamos parte
de la Asociacin de Buenos Empleadores (ABE).
5.2

COMPROMISO DEL PERSONAL

5.2. a

Desempeo del Personal

5.2.a (1)
Determinamos los factores clave
que afectan el compromiso y la satisfaccin del
personal, mediante los siguientes mtodos:

5.2.a (2) A fin de fomentar una cultura

organizacional que se caracterice por una
comunicacin abierta, un trabajo de alto
desempeo y un personal comprometido, le
damos especial importancia a la comunicacin
hacia los lderes y a la participacin activa de los
trabajadores en los procesos de mejora a travs
de herramientas de soporte como Workshops por
reas, foros de discusin, el Programa de
Sugerencias y el Buzn Austral Aclara tus
Dudas, entre otras. Ver ANEXO 01. Asimismo,
contamos con el Sistema de Evaluacin de
Desempeo, Premios y Reconocimientos, Ver
Numeral 5.1.a (3)
A travs del Programa de Sugerencias para el
Mejoramiento mantenemos una comunicacin
abierta. Los trabajadores de AUSTRAL pueden a
lo largo del ao proponer nuevas ideas,
iniciativas, innovaciones o alternativas de mejora
con la posibilidad de obtener por ello beneficios
econmicos. Ver Figura 51
Figura 51. La Organizacin Comunica y
Premia las Sugerencias de sus Trabajadores.

Figura 50. Cuadro de Factores Clave para el

Compromiso y Satisfaccin.
MTODO DE
DETERMINACIN

SATISFACCINYCOMPROMISODEPERSONAL
PORSEGMENTO

GERENTES
Mejorarelniveldeliderazgodetectandosus
Encuestade
oportunidadesdemejorayestableciendo
SatisfaccindeClima
'Planesdeaccinacortoplazo.
Laboral(GPTW)y
'Lograrunacomunicacinabiertayhomognea.
posteriorFocus
'Alineamientodelasmetasdelasgerencias
Group,Comitsde
haciaellogrodelosobjetivosestratgicos.
Gerencia
'Mejorarelclimalaboralenlaorganizacin.

LDERES(PERSONALCONCOLABORADORESACARGO)
Mejorarelniveldeliderazgodetectandosus
oportunidadesdemejorayestableciendoplanes
deaccinacortoplazo.
'Mejorarlaformadetrabajoenelreamisma
Encuestade
yconlasdems.
Satisfaccin,Focus
'Optimizarprocesosestableciendonuevasy
Group,Reunionesde
mejoresformasdetrabajar.
rea,ReuninPlan
'Lograrunacomunicacinabiertaentrejefe
Estratgico
directoycolaboradores.
'Alineamientodelasmetasdelasreashaciael
logrodelosobjetivosestratgicos.
'Mejorarelclimalaboral.

EMPLEADOS,OPERARIOSYTRIPULANTES
Mejorarelclimalaboralconsiderandolas
opinionesdenuestroscolaboradoresatodo
nivel,tomandoencuentalasoportunidadesde
Encuestade
Satisfaccin,Focus mejoradetectadasenlaencuesta.
'Establecerunplandeaccinparamejorarel
Group
niveldesatisfaccindenuestroscolaboradores.
'Alineamientoconlasmetasorganizacionales.

5.2.a (3)
Nuestro Sistema de Evaluacin
del Desempeo logra generar en el personal un
alto desempeo y mayor compromiso, ya que de
acuerdo con los resultados obtenidos puede
desarrollar sus habilidades en proceso, potenciar
aquellas en las que logr los objetivos y obtener
mejoras remunerativas de acuerdo con la poltica
salarial 5.1.a (2). De este modo, a travs de
nuestros
Sistemas
de
Desempeo,
Compensaciones, Premios y Reconocimientos,
Capacitacin y Programas de integracin,
fomentamos un alto desempeo y mayor
compromiso, enfocado al cliente.
5.2.b.

Evaluacin
Personal

del

Compromiso

del

Pgina 32

5.2.b (1)
A fin de evaluar los resultados de
nuestra gestin de recursos humanos y nivel de
compromiso de los trabajadores, hemos obtenido
un ndice de Retencin de empleados del 94.43%
y del 81.63% de operarios.
Figura 52. ndice de Retencin y Rotacin del
Personal.
1,600

88%

1,550

94%

1,569

1,500

100%
90%
80%

83%

60%

1,400

50%

1,350

40%

1,250

17% 1,335

12%

30%

1,341

20%

6%

1,200

2009
NmerodeColaboradores

2010

10%
0%

2011
%Rotacin

%Retencin

Fuente:Sistema deRRHHFractaldeAustralGroupy
ConserveradelasAmricas

En los ltimos aos el ndice de retencin ha

venido aumentando. Ver Figura 52. Ver Criterio 7
Resultados Figura 91
Asimismo, evaluamos el nivel de compromiso y
satisfaccin de los colaboradores a travs de la
encuesta de Clima Laboral de Great Place to
Work Institute que mide los siguientes aspectos:
credibilidad, respeto, imparcialidad, orgullo y
camaradera. Es as que el porcentaje de clima
laboral aument significativamente segn ltima
encuesta. (Ver Criterio 7 Resultados Figura 88.
Un trabajador comprometido y eficiente
demuestra alto compromiso y productividad,
elevando la satisfaccin de nuestros grupos de
inters. Ver Criterio 7 Resultados Figura 90
Los resultados de la encuesta de clima laboral
son presentados y difundidos a todo nivel.
Posteriormente realizamos focus group por rea
en las Sedes y Plantas identificando las
oportunidades de mejora a travs de la
recoleccin de la opinin de todos los
trabajadores siendo ello la base para la
elaboracin del Plan de Accin orientado a cubrir
las brechas identificadas. La encuesta es de
aplicacin bianual considerando que los Planes
de Accin pueden tardar ms de un ao en su
desarrollo.

Consideramos que para continuar con el proceso

de
mejora,
debemos
apuntalar
nuevas
oportunidades analizadas durante las sesiones
de trabajo para la formulacin del Plan
Estratgico relacionada con la META 3 y nuestra
Misin: alinear el crecimiento de los trabajadores
a las exigencias de la organizacin.
5.2.c Desarrollo del Personal y de los Lderes
5.2.c (1)
En AUSTRAL desarrollamos a
nuestros trabajadores y lderes mediante la
ejecucin del Plan de Capacitacin. Identificamos
nuestras necesidades de formacin mediante el
anlisis de brechas, el cual compara la
informacin del trabajador con el perfil que exige
la posicin, el cual est descrito en cada
Descripcin de puesto. Los resultados son
revisados a nivel de Jefaturas y Gerencias.
Los tripulantes de nuestras Embarcaciones
pesqueras, reciben programas de capacitacin
donde se incluyen temas relacionados con la
interiorizacin de nuestros valores, competencias
organizacionales, liderazgo, conocimiento de
nuestros procesos as como conceptos de
Administracin y Organizacin
Incluimos
temas
relacionados
con
la
interiorizacin de nuestros valores, competencias
organizacionales y liderazgo. El personal en la
categora de eventual es tambin participante
de estos cursos, s como en el desarrollo de otros
temas como nutricin, finanzas y conducta (Ver
Figura 53). Evaluamos la efectividad de las
actividades de capacitacin mediante encuestas
realizadas a los participantes y posterior
seguimiento de lo aprendido. Ver Criterio 7.
Resultados Figura 92
Figura 53. Total de Capacitaciones por Temas.
24

25

28 28

27

30

20

6
1

14

13

12

15
10

5.2.b (2) Relacionando el nivel de compromiso

del personal con los resultados favorables de la
empresa observados en los anlisis de los
ltimos aos, podemos inferir que estos se deben
en una importante proporcin al grado de
compromiso, satisfaccin y motivacin de

2.

70%

1,450

1,300

nuestros
trabajadores.
(Ver
Criterio
Planeamiento Estratgico. Numeral 2.1.a.(1).

6
1

Administracin Operacionesy
yVentas
Logstica

Ene10

Gestinde
Calidad

Ene11

Seguridady
Salud
Ocupacional

Gestin
Humana

Ene12

Pgina 33

Algunos de los programas estn relacionados

con
la
formacin
en
los
estndares
internacionales de calidad cuya certificacin
posee la organizacin o a los requerimientos de
nuestros clientes. (Ver Criterio 6. Enfoque en la
Operacin). Ver Numeral 6.1.b.(1)

Contamos con un indicador que permite medir la

efectividad del aprendizaje, mediante la nota
emitida
por
instituciones,
universidades,
proveedores que generen capacitaciones que
conllevan a un aprendizaje y apliquen una
evaluacin. Ver Figura 55

Figura 54. Nmero de Horas-Hombre de

Capacitacin por Persona al Ao.

Encuestas
Numeral 5.2.c.(1)

19.72

2011

10.27

2010

9.23

2009
0

10

15

20

25

Todas las actividades de capacitacin son

revisadas y coordinadas con las Jefaturas,
Superintendencias y Gerencias segn sea el
caso. Esto con la finalidad de alinear estas
actividades a las Metas y Objetivos Estratgicos
de la organizacin. Ver Figura 54. A nivel del
personal operativo, llevamos a cabo cursos y
talleres que desarrollan competencias tcnicas.

de

Capacitacin.

Ver

5..2.c (3)
El Plan de Gestin y Desarrollo
de Talentos nos permite identificar el potencial de
los trabajadores a fin de desarrollar en ellos
habilidades y competencias que les permita
asumir posiciones de liderazgo a mediano o largo
plazo, asegurando la continuidad de las
estrategia de negocios y el liderazgo en la
organizacin. Ver Figura 56
A travs de la ubicacin de los trabajadores en la
Matriz del Potencial Humano, identificamos
nuestro talento y programamos capacitaciones
para el desarrollo de habilidades y competencias,
alineado a la Meta 3 el Plan Estratgico.
Figura 56. Mapeo del Personal en la Matriz del
Potencial Humano.

En AUSTRAL tenemos claramente identificadas

las posiciones crticas, as como los trabajadores
que tienen alto potencial, por ello planificamos
programas de entrenamiento para disponer de
personal que pueda asumir en el mediano plazo
cualquier posicin considerada crtica.
5.2.c (2)
La efectividad y eficiencia del
aprendizaje y desarrollo lo evaluamos a travs de
los siguientes mecanismos:

Evaluacin 360. Nos indica el nivel de

competencias alcanzado por cada participante.
Figura 55. Indicador de la Efectividad del
Aprendizaje.

Este Plan comprende la identificacin del

potencial de los trabajadores y la elaboracin de
Planes de Desarrollo Profesional de acuerdo a
las necesidades de AUSTRAL.
De este modo, estamos en capacidad de
identificar a los trabajadores con alto potencial
para desarrollar en ellos habilidades y
competencias que les permita asumir posiciones
de liderazgo a mediano o largo plazo.

Pgina 34

CRITERIO 6. ENFOQUE EN LA
OPERACION

Figura
57.
Interaccin
entre
las
Herramientas para Diseo e Innovacin de
los Sistemas de Trabajo.

6.1

SISTEMAS DE TRABAJO

6.1.a

Diseo del Sistema de Trabajo

PERSONAL
COMPROMETIDO

6.1.a (1)
El Sistema Gerencial de
Calidad parte del compromiso profundo que
cada trabajador tiene como inspirador y
ejemplo de calidad. La estructura funcional del
Sistema est diseada para que cada uno de
los integrantes de la organizacin comprenda
que cada actuacin, cada decisin, cada
relacin est impregnada por el espritu
renovador de mejorar continuamente y cuando
sea el caso, cambiar radicalmente a favor de
una mayor capacidad para responder
asertivamente a los requerimientos de nuestros
clientes, a las condiciones del entorno donde
operamos y al espritu permanente de marcar
la pauta de la innovacin en el sector pesquero.

Enfoqueenlamejora,
innovacin,valores,
enfoquealcliente

COMPETENCIASESENCIALES

Este enfoque lo mantenemos desde el ao

2000 lo cual se refleja en nuestra primera
certificacin ISO 9001 en el ao 2003. As, para
disear e innovar los sistemas de trabajo,
revisamos permanentemente los aspectos
relevantes de la organizacin en el marco de
los factores claves de xito identificados (Ver
Perfil Organizacional), buscando oportunidades
de mejora y cambios en los procesos y
productos, en funcin de las oportunidades de
negocio, tecnologas disponibles, requisitos
legales, desarrollo del Plan Estratgico y
adaptacin a los cambios externos.
Aplicamos para ello herramientas de mejora
como el sistema de acciones correctivas y
preventivas, kaizen, benchmarking, mapeo de
procesos, evaluaciones costo beneficio y el
ciclo PHVA (Ver Figura 57). Estas revisiones
son lideradas por el Comit Gerencial de
Calidad y los Comits Seccionales de Calidad
en Plantas y en Flota, as como la formacin de
equipos
de
trabajo
multidisciplinarios
encargados de evaluar, concretar y sacar
adelante las ideas e innovaciones.
Con el diseo y mejora de nuestros Sistemas
buscamos potencializar y aprovechar nuestras
competencias esenciales mediante:
Mantenimiento de estndares de calidad en
cada una de nuestras operaciones y productos
tal y como actualmente son reconocidos y
percibidos en el mercado y en el sector
pesquero. Ver Figura 57
Desarrollo de personal comprometido.
Mejora y afianzamiento
procesos eficientes.

de

nuestros

COMITGERENCIAL
DECALIDAD

KAISEN

ACCIONES
CORRECTIVAS

EQUIPOS
INTERDISCIPLINARIOS

Oportunidades
deNegocio

MAPEODE
PROCESOS

Requisitos
legales

ESTARPREPARADOS

Reconoceryatenderlas
necesidadesyexpectativas
delosclientesinternosy
externos

BENCHMARKING

CICLOPHVA

COMITS
SECCIONALESDE
CALIDAD

CALIDAD

EFICIENCIA
Ecoeficiencia,producirms
conmenos,enfoqueen
resultadospositivos

Grupos
deinters

SEREFICIENTES

ACCIONES
PREVENTIVAS
INDICADORES
DEGESTIN
COSTO/
BENEFICIO

Tecnologa
disponible

Plan
Estratgico

Adaptacin
alcambio

SERLIDERESRESPONSABLES

FACTORESCLAVES

En ese contexto, delegamos delegar algunas

funciones a proveedores y terceros, y as
concentramos nuestra atencin en nuestro giro
de negocios. Los mecanismos para seleccionar
y evaluar proveedores en todo nivel estn
indicados en 6.2.b.(2). Para ello, otros
elementos de entrada en el diseo de los
sistemas de trabajo que sern potencialmente
manejados por proveedores externos son la
experiencia en el sector del proveedor,
alineamiento a nuestras polticas y las
oportunidades financieras que nos puedan
ofrecer, de esa manera los Comits y Equipos
evaluadores definen la viabilidad de tercerizar
sistemas o procesos de trabajo.
6.1.a (2)
Para
determinar
los
requerimientos clave de los sistemas de trabajo
el Comit Gerencial de Calidad, Comits
Seccionales de Calidad y equipos de trabajo
recopilan informacin relevante: elementos de
entrada,
procesos
operativos,
procesos
estratgicos y procesos de soporte plasmados
en los Mapas de Procesos Corporativos. Ver
ANEXO 03
Los elementos de entrada para definir estos
requerimientos y los mecanismos de escucha
para captar estos requerimientos se encuentran
indicados en la Figura 58
Los requerimientos clave para los sistemas de
trabajo estn descritos en su mayora en: la
Poltica de Calidad (integrada), las Acciones del
Plan Estratgico, y el Manual de Calidad
(Matriz de Interaccin entre Normas de
gestin), directivas, procedimientos internos y
corporativos, documentados e incorporados al
Sistema Gerencial de Calidad.

Pgina 35

Figura 58. Esquema para la Determinacin

de los Requerimientos Clave.

MEDIANTE:

PROVEEDORES

Pescadores
artesanales,
proveedoresde
productosyservicios,
proveedoresde
sistemasinformticos

Concursos,contratos,
licitaciones,
evaluaciones,
retroalimentacin
presencial

Porlneadeproducto,
localode
exportacin,marcas
propiasomaquilado

Sugerenciasy
reclamos,Lnea
gratuita0800,
encuestasdenivelde
satisfaccin,
reunionesdetrabajo
(verCriterio3)

Asociacionesciviles,
comunidadeslocales,
empresasdelgrupo,
Certificadoras

Participacinen
asociaciones,
reunionesgremiales
(SNP,ADEX),
requerimientosde
estndares
internacionales

Personalpropio,
permanentey
eventual,personal
subcontratado

Programasde
Sugerenciasde
mejora,evaluacinde
desempeo,
evaluacinde180 y
360

COLABORADORES

SOCIOS

INCLUYE:

CLIENTES

DETERMINACINDELOS
REQUERIMIENTOSCLAVE

productos de consumo humano directo e

indirecto, a fin de garantizar productos finales
sin sustancias dainas para la salud.
Sistema de Gestin de la Seguridad y
Salud
Ocupacional:
enfocado
en
la
prevencin de incidentes que afecten la salud y
seguridad de los trabajadores.
Sistema de Gestin del Control y la
Seguridad Logstica (BASC): para mantener
la seguridad de la cadena de suministro.
Sistema de Seguridad de la Informacin:
orientado a preservar la data histrica digital de
nuestras operaciones.
Dentro de un marco implementado del Modelo
de Excelencia en la Gestin, as como el
modelo de mejora continua basado en el ciclo
PHVA, estamos atentos permanentemente a
las oportunidades para optimizar e innovar
nuestros procesos y productos. Ver Figura 59
Figura 59. Sistemas de Trabajo.

AFIANZA
RELACIONESCON
CLIENTES

GARANTIZA
RETORNOS
FINANCIEROS

MEJORALA
IMAGEN
INSTITUCIONAL

GOBIERNO

ISO9001

6.1.b

Dispositivoslegales,
reglamentariosy
voluntariosaplicables

Participacinen
consultaspblicas,
reunionessectoriales,
reunionesdetrabajo,
foros.

Gestin del Sistema de Trabajo

6.1.b (1)
Planificamos,
implementamos,
mantenemos y mejoramos el sistema integrado
de gestin de la calidad desde diversos
aspectos aplicables a nuestra organizacin y
en base a normas internacionales usados como
herramientas de gestin. Ver ANEXO 02
Sistema de Gestin de la Calidad (ISO
9001), Modelo de Excelencia en la Gestin):
base para el diseo, innovacin y mejora de los
sistemas.
Sistema de Gestin Ambiental (ISO
14001, Friend of the Sea, IFFO, Dolphin
Safe): orientado a mantener nuestras
operaciones compatibles con el ambiente.
Sistema de Gestin de la Inocuidad
(FEMAS, HACCP, BRC, IFS, FDA) para

ISO14001

MEG

MEJORALA
CONFIANZAENLOS
PRODUCTOS

CERTIFICACIONES,
PREMIOSY
RECONOCIMIENTOS

Esto ha sido incorporado a todos los procesos

hasta convertirse en parte de la cultura
organizacional, lo cual nos ha permitido no slo
ofrecer productos competitivos, sino tambin
obtener certificaciones, reconocimientos y
premios por organismos privados y pblicos
(Ver ANEXO 02), fortalecer nuestra imagen
institucional, asentar la confianza de nuestros
clientes en nuestros productos y servicios y
mejorar las relaciones con nuestros socios
estratgicos. Ver Criterio 7. Resultados
6.1.b (2)
Para el control del costo de los
Sistemas de Gestin tenemos un presupuesto
estructurado en base a cuentas contables y
centros de costos similares ao tras ao, en las
que se registran las operaciones de la
empresa, esto permite comparar histricamente
con el presupuesto real del mismo perodo, de

Pgina 36

otros aos e incluso con otros presupuestos

que forman parte de la base de datos. La
revisin se hace luego de cada cierre contable
que en nuestro caso es mensual.
Los costos y gastos de cada uno de los tems
indicados para efecto del presupuesto son
aprobados por los responsables de su
ejecucin, as al cierre de cada ejercicio el
personal
encargado
de
realizar
este
seguimiento presenta y discute los resultados y
las tendencias a los responsables de cada
tem. Luego de este ejercicio, se proponen
planes de accin para tomar las acciones
correctivas cuando as lo requiera.
En razn a las revisiones presupuestales, la
organizacin examina constantemente sus
sistemas a fin de optimizar y rentabilizar el
negocio, teniendo como consecuencia lo
siguiente:
Procesos centralizados: Desde la Sede
Central desarrollamos los principales procesos
del Sistema de Gestin (RR.HH., Ventas,
Compras, Auditoras, Asuntos Corporativos,
Contabilidad, Finanzas) dejando a las sedes
operativas que ejecuten sub-procesos basados
en lineamientos corporativos.
Contratos macro con proveedores
estratgicos: para algunas actividades de
mantenimiento, recursos humanos, embarques,
transporte, monitoreo ambiental, entre otros.
Sistemas de informacin centralizados:
Desde la Sede Central desarrollamos ERPs
integrados o independientes segn la
aplicacin: Sistema KRAKEN para las
operaciones logsticas, ventas, monitoreo de la
pesca; FRACTAL para la gestin de recursos
humanos, Sistemas de Administracin de la
Produccin, Sistema de Indicadores de
rendimiento y calidad, Sistema BOARD como
instrumento de inteligencia de negocios, entre
otros. Ver ANEXO 06
Las herramientas de mejora aplicadas para
prevenir defectos, minimizar costos y evitar la
recurrencia de errores son variadas, sin
embargo entre las ms usadas y difundidas
estn descritas en el Numeral 6.2.(c)
6.1.c

Preparacin para Emergencias

6.1.c (1)
El Sistema Gerencial de
Calidad contempla varios mecanismos para
identificar, evaluar, prepararse, actuar y
remediar los efectos de emergencias y
desastres, y asegurar la continuidad del
negocio dependiendo del tema especfico:
Identificacin de situaciones de peligro y
evaluacin del riesgo. Ver Figura 60

Identificacin de Peligros y Evaluacin

de Riesgos en la Seguridad y Salud del
personal: Contempla acciones para mantener
las actividades de alto riesgo bajo control, en
particular aquellas situaciones que ponen en
peligro directo la salud y la vida de las
personas.
Identificacin y Evaluacin de Aspectos
e
Impactos
Ambientales
potenciales:
situaciones que involucran a los procesos de la
organizacin y que pueden afectar al ambiente
como consecuencia de un evento natural
(inundaciones, tsunamis o sismos) o humano
(derrame
de
sustancias
peligrosas,
explosiones, fuga de gases txicos), certificado
en el marco de la norma ISO 14001.
Identificacin de Peligros y Evaluacin
de Riesgos en la Seguridad de la cadena
logstica: para actuar ante eventos que
pueden daar nuestra imagen empresarial
como resultado de actos delincuenciales como
robos, fraude, contrabando, narcotrfico,
bioterrorismo, certificado en el marco de la
norma y estndares de Seguridad BASC.
Identificacin de riesgos financieros y
contables: Las actividades de la compaa la
exponen a variedad de riesgos financieros:
riesgos de mercado (incluyendo el riesgo de
cambio, de tasa de inters sobre valor
razonable y sobre flujos de efectivo y riesgo de
precio), riesgo de crdito y riesgo de liquidez.
Identificacin de riesgos que afectan la
inocuidad de los productos terminados:
mediante la aplicacin de la metodologa
HACCP (Anlisis de peligros y puntos de
crticos de control), a travs de cual
determinamos los puntos del proceso
productivo que pueden representar un peligro
para el producto final y un riesgo para el
consumidor, evaluamos el tipo y nivel de riesgo
y establecemos controles y lmites de control
para prevenir estos peligros, certificado en el
marco de las normas de seguridad alimentaria
FEMAS (harina y aceite de pescado), BRC, IFS
y FDA (conservas y pescado congelado).
Preparacin y respuesta ante situaciones de
peligros y riesgos significativos. Ver Figura
60
Procedimientos de Contingencia, para
afrontar peligros ambientales y ocupacionales.
Procedimientos de contingencia para actuar
ante hechos delictivos contra nuestros activos,
operaciones y personal, en caso de
presentarse hallazgos de mercanca ilcita u
objetos sospechosos, intrusos, en las
instalaciones, correo postal inseguro, recortes

Pgina 37

de energa elctrica provocados. Ver Criterio 7.

Resultados Figura 71

Criterio 2. Planeamiento Estratgico. Numeral

2.2.a.(3)

Procedimientos de recolecta de productos,

que se activan cuando en los productos
distribuidos se detecta alguna caracterstica
que puede poner en riesgo la confianza,
seguridad y/o la salud del consumidor o el
cliente, en cuyo caso se debe recuperar el
producto distribuido incluso desde los puntos
de venta.

6.2

PROCESOS DE TRABAJO

6.2.a

Diseo de los Procesos de Trabajo

Inspecciones de Seguridad Fsica y

Perimetral,
Inspecciones
de
Seguridad
Logstica y una evaluacin anual del Sistema
de Seguridad Logstica para garantizar una
respuesta pertinente y adecuada ante una
emergencia o contingencia que afecte al
producto y los procesos. Ver Criterio 7.
Resultados Figura 72
Segn sea el caso, los Comits Seccionales de
Calidad, el Comit Gerencial, los Comits de
Seguridad y Salud Ocupacional revisan estas
situaciones potenciales, evalan su impacto en
la organizacin, proponen, desarrollan e
implementan criterios operacionales para cada
proceso afectado y ejecutan controles
operativos preventivos, organizan simulacros
para
probar
los
procedimientos
de
contingencia, entrenan al personal para
afrontar una emergencia real y realizan los
ajustes y correcciones pertinentes como
resultado de la revisin y los simulacros.
Figura 60. Identificacin, Preparacin,
Entrenamiento, Respuesta, Aprendizaje y
Mejora ante Eventos de Emergencia.

IDENTIFICACIONDE
ASPECTOSEIMPACTOS
AMBIENTALES
IDENTIFICACIONDE
PELIGROSENLA
SEGURIDADLOGISTICA
IDENTIFICACIONDE
RIESGOSFINANCIEROS
IDENTIFICACIONDE
PELIGROSYRIESGOS
ENLAINOCUIDADDEL
PRODUCTO

ENTRENAMIENTO

SIMULACROS
DIRIGIDOS

SIMULACROS
PROGRAMADOS

SIMULACROS
INOPINADOS

RESPUESTA

CONTINGENCIA
REAL

IDENTIFICACIONDE
PELIGROSSeguridady
SaludOcupacional

PREPARACIN

PROCEDIMIENTOSDECONTINGENCIAS

IDENTIFICACIN

ESTABLECIMIENTO
DEPOLITICAS

SIMULACROSDE
RECOLECTA

En el caso de los riesgos financieros, la

Gerencia de Administracin y Finanzas tiene a
su cargo la administracin de riesgos de
acuerdo con las polticas aprobadas. Ver

6.2.a (1)
En base al Mapa de Procesos
Corporativos (Ver ANEXO 03), a la
Caracterizacin de Procesos (Ver ANEXO 04),
a los resultados de la revisin de los
Indicadores de Gestin (Ver Criterio 4.
Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento.
Numeral 4.1.a.(2)), las auditoras internas,
externas (Ver ANEXO 2), inspecciones de las
autoridades del gobierno, auditoras de control
interno, visitas a industrias desarrolladas para
observacin la tecnologa disponible, visitas de
clientes y proveedores, visitas y comentarios de
otras partes interesadas como los accionistas,
gremios y otros, as como la retroalimentacin
de las comunidades aledaas (Ver Criterio 1.
Liderazgo. Numeral 1.2.(c)), identificacin de
requisitos legales aplicables y como resultado
de las revisiones del Sistema ejecutadas por
los Comits Seccionales de Calidad y el Comit
Gerencial,
diseamos
e
innovamos,
corregimos, ajustamos y/o mejoramos los
procesos que componen la Organizacin,
mediante
la
incorporacin,
revisin
y
actualizacin de procedimientos administrativos
y operativos, las directivas de control interno,
as como cambios y mejoras tecnolgicas y
adiestramiento del personal en nuevas
tcnicas. La informacin detallada est
disponible en nuestras Sede Central.
Para ello, dependiendo del proceso o actividad
a desarrollar:
Diseo e innovacin de procesos: A
travs de los equipos de trabajo designados en
coordinacin con el rea de Diseo y
Desarrollo de Proyectos, evaluamos la
necesidad o conveniencia de implementar
nuevos procesos, aplicar nueva tecnologa o
prcticas ecoeficientes en las actividades.
Realizamos primero pruebas piloto en una o
varias Plantas o embarcaciones pesqueras,
analizamos los resultados y si resulta viable
con el respaldo Gerencial organizamos rplicas
al resto de Plantas o Embarcaciones, aplicando
las mejoras pertinentes.
Diseo e innovacin de productos. En
base a nuestro Procedimiento para Diseo y
Desarrollo o Modificacin de Productos, a
travs de los equipos de trabajo analizamos las
necesidades del mercado, realizamos pruebas
controladas, hacemos evaluaciones sensoriales
y anlisis de calidad, remitimos las pruebas a
los Clientes para su propia evaluacin y si
resulta viable organizamos su elaboracin a

Pgina 38

nivel industrial, tomando en cuenta los

requisitos legales y reglamentarios para
producir y comercializar el producto. Ver
Criterio 3. Orientacin hacia el Cliente. Numeral
3.2.a.(1)
Documentacin. De acuerdo al Manual de
Elaboracin y Control de Documentos y
Registros, los documentos que respaldan y
describen los procesos y productos nuevos y
mejorados son elaborados por equipos de
trabajo interdisciplinarios, luego pasan a
discusin pblica, revisin y aprobacin antes
de su puesta en vigencia. Realizamos
auditoras documentarias y hacemos los
ajustes pertinentes para su implementacin.
Analizamos la viabilidad de los procesos,
productos o procedimientos revisando la
tecnologa disponible en el mercado, el costo
beneficio durante el tiempo de vida del
proyecto, la capacidad y disponibilidad de
personal que desarrolle el proceso o producto;
la disponibilidad de Facilitadores que organicen
y promuevan las mejores prcticas en las
actividades y la flexibilidad del proceso o
producto para asumir cambios o ajustes de ser
necesarios. Ver Figura 61
Figura 61. Esquema de Organizacin para el
Diseo e Innovacin de Procesos de
Trabajo.
COMITGERENCIALDE
CALIDAD
COMITSSECCIONALES DECALIDAD
PAITA

COISHCO
PISCO

HUARMEY
ILO

FLOTA

FACILITADORES

CHANCAY

DISEOY
DESARROLLO
DEPROYECTOS
EQUIPOS
DE
TRABAJO

Los Comits Gerenciales y Seccionales de

Calidad y los equipos de trabajo revisan
tambin si: a) el tiempo de ciclo del proceso o
producto durante toda su existencia son
rentables, b) se garantiza un adecuado nivel de
productividad en condiciones normales, c) las
condiciones sobre su desarrollo pueden afectar
la eficiencia y eficacia del proyecto, d) los
indicadores de gestin permitan observar el
desempeo de productos y procesos.
6.2.a (2)
Los requerimientos de los
procesos de trabajo los determinan los
responsables de cada proceso durante la etapa
de diseo e implementacin. Esto queda
registrado en los Cuadros de Caracterizacin
de Procesos en el Manual de Calidad (Ver
ANEXO 04). Esta caracterizacin incluye
adems los elementos de salida de cada

proceso que sern los elementos de entrada

del proceso siguiente; asimismo los indicadores
de gestin y las referencias a los
procedimientos que describen dicho proceso.
Los Procesos de Gestin Operativa y
Comercial (procesos clave) y su interaccin
estn enunciados en el Mapa de Procesos
Corporativos (Ver ANEXO 3).

6.2.b

Gestin de los Procesos de Trabajo

6.2.b (1)
Los procesos de trabajo estn
soportados por los requerimientos de nuestro
Sistema Gerencial de Calidad, sobre la cual se
sustentan todos los dems sistemas con sus
respectivos procesos (Ver Figura 59, y ANEXO
03); esto permite el alineamiento entre
sistemas de gestin y la congruencia entre los
alcances de cada proceso, descrito en cada
uno de los procedimientos documentados. En
la Pgina (Intranet) del Sistema Gerencial de
Calidad se encuentra publicado el Manual de
Calidad de la Sede Central y los Manuales de
las Plantas y la Flota, donde describimos
nuestro Sistema de Gestin, la interaccin de
los procesos con el Sistema, los indicadores y
referencias normativas.
Durante el diseo y desarrollo de los procesos
definimos los requisitos de cada uno de ellos,
sus productos intermedios y finales, as como
los subproductos si los hubiera, tambin
definimos los parmetros de control, los
responsables de su desarrollo y la forma cmo
ejecutamos los controles diarios para cumplir
los requisitos.
Adicionalmente, aseguramos que los procesos
se mantengan bajo control mediante las
siguientes mediciones clave e intermedias de
eficiencia, eficacia, rendimiento y desempeo:
Laboratorios de Aseguramiento de la
Calidad donde analizan los parmetros de
produccin y productos en tiempo real y en
cada etapa que pueda afectar su calidad e
inocuidad; a intervalos definidos segn
corresponda (tiempo y/o volmenes de
produccin y la formacin de lotes y rumas).
Mecanismos de Control Interno para
segregar las funciones y los niveles de
aprobacin y autorizacin de los procesos para
prevenir conflicto de intereses y duplicidad de
funciones.
Auditoras
Internas
Especficas
o
Integradas de los sistemas de gestin.
Realizamos auditoras internas a intervalos
planificados en forma integrada para los
sistemas de gestin de calidad, ambiental e

Pgina 39

inocuidad, y auditoras especficas para revisar

casos particulares como auditoras a la
seguridad logstica (Ver Criterio 7. Resultados
Figura 71) y gestin ambiental. La capacitacin,
entrenamiento y asignacin de auditores
internos segn sus competencias lo define el
Superintendente de Mejoramiento y Cambio
(Ver ANEXO 02).
Auditoras de control interno para revisar
aspectos especficos de los mecanismos de
control. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral
1.2.b.(2)
Indicadores Clave del Plan Estratgico.
Ver Medicin, Anlisis y Gestin del
Conocimiento Numeral 4.1.a.(1)

insumos
y
materiales;
la
recepcin,
almacenamiento y despacho de productos
terminados, as como la contratacin de los
principales servicios incluyendo la estiba,
transporte y desestiba de productos terminados
son gestionadas por la Jefatura Corporativa de
Logstica y la Jefatura Corporativa de
Almacenes segn sea el caso, basado en tres
pilares de actuacin (Ver Figura 62), a fin de
alinear las necesidades, expectativas y
sistemas de trabajo del proveedor a las
necesidades y expectativas y sistemas de
trabajo nuestros.
Figura 62. Pilares de Actuacin Logstica.

Indicadores del Sistema Gerencial de

Calidad para evaluar constantemente si
alcanzamos los objetivos de cada proceso. Ver
Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento
Numeral 4.1.a.(1). Ver Criterio 7. Resultados
Indicadores de las Unidades Gerenciales
para determinar la forma cmo logramos los
objetivos. Ver Medicin, Anlisis y Gestin del
Conocimiento Numeral 4.1.a.(1). Ver Criterio 7.
Resultados Figuras 66, 67 y 68
En toda etapa productiva o administrativa
estamos atentos a la identificacin de no
conformidades (o desviaciones) o potenciales
no conformidades y tomamos las acciones
inmediatas para corregirlas.
De ser el caso emitimos una Solicitud de
Accin Correctiva (SAC) o una Solicitud de
Accin Preventiva (SAP) a fin de determinar y
hacer los ajustes y correcciones sobre la causa
raz para evitar que la desviacin detectada se
presente nuevamente o para prevenir su
ocurrencia. Los auditores internos designados
evalan la eficacia de las acciones tomadas.
Estas herramientas de gestin son aplicadas a
travs del Mdulo de Gestin de Acciones
Correctivas y Preventivas disponibles en la
Pgina (Intranet) del Sistema Gerencial de
Calidad. Ver Figura 64. Ver Criterio 7.
Resultados Figura 70
Anualmente en el Comit Gerencial de Calidad
evaluamos los resultados globales de las
mediciones, indicadores y auditoras, y
tomamos decisiones y acciones para mejorar el
desempeo global del sistema o para mejorar
los indicadores a fin de garantizar la calidad de
la informacin. Ver Medicin, Anlisis y Gestin
del Conocimiento Numeral 4.b.(1)
6.2.b (2)
La cadena de suministro
compuesta por la compra de insumos,
materiales, herramientas y repuestos; el
almacenamiento y entrega al usuario de dichos

SERVICIOAL
CLIENTE
DISPONIBILIDAD,
CALIDADYACCESO

Compras: El usuario de las Plantas o Flota

emite una Requisicin de Compras en el
Sistema KRAKEN. Ante este requerimiento, el
equipo de compras liderados por la Jefatura
Corporativa de Logstica de la Sede Central
revisa el Listado Maestro de Proveedores y
verifica los proveedores que histricamente
estn en capacidad para entregar el artculo
solicitado, solicitan cotizaciones y emiten una
Orden de Compra en el Sistema KRAKEN la
cual va dirigida al proveedor. El proveedor
seleccionado entrega el producto en las
condiciones pactadas ya sea en el Almacn
Central ubicado en Callao o directamente a la
Planta que solicit el producto.
Si el artculo comprado no es conforme es
puesto en OBSERVACION y generamos un
reclamo al proveedor, hasta que se determine
si el artculo puede ser usado en el proceso o
debe ser cambiado, repuesto o devuelto. El
Jefe de Compras realiza seguimiento a la
respuesta del reclamo y a las acciones
correctivas ejecutadas por el proveedor.
Realizamos evaluaciones rutinarias en Plantas
y en Sede Central a travs del Sistema
KRAKEN, y emitimos la Evaluacin de
Desempeo de Proveedores, la cual es
elemento de entrada para las revisiones y
mejoras en la cadena de suministro.

Pgina 40

La rapidez del abastecimiento es fundamental.

Parte de las compras se realizan en forma
automtica
permitiendo
incrementar
la
eficiencia del rea hasta un 35% sobre la
capacidad de atencin. Ver Criterio 7.
Resultados Figuras 69 y 87
Actualmente tenemos 27 contratos de
abastecimiento
exclusivo
de
insumos
operacionales con participacin activa de los
proveedores a nivel de conocimiento, desarrollo
tecnolgico y capacitacin. Del mismo modo
hemos asegurado la calidad de los insumos
operacionales recibidos.
Cuando se requiere evaluar un proveedor
nuevo o antiguo, el Jefe Corporativo de
Logstica organiza visitas a los proveedores
para revisar sus operaciones, procesos,
controles y sistemas (financieros, comerciales,
de calidad, ambientales, seguridad ocupacional
y seguridad logstica segn sea el caso) que
aseguren que estn aptos para entregar
continuamente y en los niveles que esperamos
los artculos requeridos.
En esta evaluacin participa personal de
Logstica y auditores internos. El informe de la
evaluacin es derivado al proveedor para que
pueda corregir las desviaciones halladas o
mejorar sus procesos de ser el caso. Si el
proveedor
es
aprobado
o
si
tiene
observaciones subsanables a corto plazo es
ingresado al Listado Maestro de Proveedores.
El Jefe de Compras hace seguimiento de la
subsanacin de las observaciones. Los
proveedores que no superen el puntaje mnimo
son rechazados.
Contratacin de Servicios: El usuario que
requiera contratar un servicio elige al proveedor
apto con base en la experiencia y trayectoria
del mismo y generan una Requisicin de
Servicio. Aprobada la Requisicin, el usuario
genera una Orden de Servicio en el Sistema
KRAKEN. Durante su ejecucin el usuario
evala el servicio prestado en funcin de la
oportunidad, documentacin pertinente, uso de
herramientas y equipos, uso de implementos
de seguridad, entre otros criterios. Con base en
el informe del usuario, un gerente otorga la
conformidad por el servicio final para gestionar
el pago.
Con la implementacin en el sistema KRAKEN
de un mdulo para contratos automatizados
con proveedores donde se establecen
condiciones bsicas como precios, condiciones
comerciales, facturacin, tipo y duracin del
Servicio, se han digitalizado 29% de los
servicios en trminos de montos con una
reduccin sustancial de trabajo administrativo.

Compra de pescado: En cuanto a la

compra de pescado local, por la aleatoriedad
del recurso pesquero y las condiciones
variantes del mercado, hay limitaciones para
negociar y evaluar el pescado comprado. Para
el caso de la produccin de harina y aceite
(consumo humano indirecto), todo el pescado
sea cual sea las condiciones que se encuentre
puede ser ingresado a la lnea de produccin,
anticipando las consecuencias para el proceso
y la calidad a obtener. Ver Perfil Organizacional
Las compras de pescado para conservas y
congelados se realizan directamente a
armadores artesanales e industriales con los
que mantenemos convenios de suministro. El
pescado es evaluado por el Jefe de Calidad
antes de su descarga a la Planta y se rechaza
si no cumple los requisitos para producir
alimentos.
Las compras de pescado las ejecutamos
revisando constantemente las necesidades de
materia prima de las Plantas, los proveedores
disponibles, las mejores condiciones de
compra, negocian con armadores los precios,
cantidades y la Planta a descargar. El precio
final se ajusta a la calidad del pescado de
acuerdo al Informe del Jefe de Calidad y el Jefe
de Produccin. Este mecanismo tambin se
aplica para el pescado comprado por
importacin.
Figura 63. Homologacin de Proveedores.
HOMOLOGACIN

2009

2010

2011

NmerodeProveedores
Homologados

39

49

81

Sistema
de
Homologacin
de
Proveedores. Para controlar el riesgo
operacional y contractual, as como asegurar
que cuentan con la capacidad tcnica,
productiva financiera y comercial, los
proveedores que participan en las operaciones
crticas de la empresa han pasado por un
proceso de homologacin. El avance de este
proceso se muestra en la Figura 63
6.2.c

Mejora de los Procesos

6.2.c (1)
La mejora continua de los
procesos de trabajo inicialmente fue un
requisito de los sistemas de gestin certificados
que mantenemos: ISO 9001, ISO 14001,
FEMAS, BASC, BRC, IFS, IFFO, HACCP, sin
embargo con el tiempo se ha vuelto parte de la
cultura organizacional de la empresa y hoy todo
el personal, en todo nivel y funcin est
buscando y trabajando en una mejor manera
de hacer las cosas.

Pgina 41

Las herramientas de mejora continua utilizadas

son variadas, entre las principales estn:
Solicitudes de Accin Correctiva y
Preventiva, a travs de lo cual detectamos
desviaciones sistemticas o potenciales,
determinamos las causas de origen y tomamos
acciones para corregir y prevenir la recurrencia
de dichas desviaciones. Se aplica para no
conformidades detectadas en las materias
primas, insumos y materiales, los procesos
productivos, los procesos de soporte (incluidos
los relacionados a la salud y seguridad
ocupacional) y los procesos de carcter
ambiental.
Asimismo, como condiciones de operacin
irregulares o con potencial de causar
desviaciones serias: informacin insuficiente de
procedimientos, reclamos y quejas de clientes,
informes de visitas, inspecciones y auditoras
externas
con
observaciones.
Los
procedimientos para su manejo estn
documentados en un Manual de Gestin de
Acciones Correctivas y Preventivas. Ver
Criterio 7. Resultados Figura 70
Auditoras Internas y Externas, mediante
revisiones exhaustivas (Ver Numeral 6.2.b.(1),
Ver ANEXO 02) evaluamos o contratamos la
evaluacin de los procesos con respecto a los
requisitos del Sistema Gerencial de Calidad y
cuyo
programa,
ejecucin,
revisin
y
seguimiento de la accin correctiva detectada
estn documentados de acuerdo al Manual de
Auditoras. Las no conformidades detectadas
las registramos y hacemos seguimiento hasta
su cierre en la Pgina (intranet) del Sistema
Gerencial de Calidad. Ver Figura 64
Indicadores Clave del Plan Estratgico,
Indicadores del Sistema Gerencial de
Calidad, e indicadores de Desempeo de las
Unidades Gerenciales, cuyo seguimiento es
diario, semanal, mensual, bimensual, trimestral,
cuatrimestral, semestral o anual segn sea el
caso y en el que se registran los resultados,
desviaciones respecto a las metas y lmites de
control, y las acciones correctivas a ejecutar
para volver a poner al indicador dentro de los
lmites o en camino al cumplimiento de metas.
Ver Medicin, Anlisis y Gestin del
Conocimiento Numeral 4.1.c. Ver Criterio 7.
Resultados Numeral 7.1

Ver Medicin, Anlisis y Gestin del

Conocimiento Numeral 4.1.a.(1). Ver Criterio 7.
Resultados Figura 90
Encuestas de Satisfaccin del Cliente
Externo, donde revisamos el grado de
satisfaccin de los clientes externos. Cada
rea involucrada recibe retroalimentacin sobre
los resultados y plantean proyectos de mejora
para elevar el nivel de satisfaccin segn los
requerimientos del Plan Estratgico; esto est
descrito en el Procedimiento de Medicin del
Nivel de Satisfaccin del Cliente Externo. Ver
Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento
Numeral 4.1.a.(1). Ver Criterio 7. Resultados
Figuras 80 y 81
Revisiones Peridicas del Sistema, por
los Comits Seccionales de Calidad cuyo
informe cuatrimestral es emitido al Comit
Gerencial y cuyas decisiones para la mejora
afectan perpendicular y/o transversalmente a
toda la organizacin. Ver Medicin, Anlisis y
Gestin del Conocimiento Numeral 4.1.a.(1)
Sistema de Sugerencias para la Mejora,
descrita en el Criterio 5. Orientacin hacia el
Personal. Numeral 5.2.a.(2)
Permanentemente buscamos que la aplicacin
de estas herramientas para la mejora de los
procesos sea eficaz, haciendo que los
productos y procesos sean confiables, se
mantengan bajo parmetros y condiciones
controladas y que cumplan los requisitos, y se
ha promovido la bsqueda de oportunidades de
mejora basados en datos estadsticos y la
observacin directa de los procesos, productos
y resultados de las evaluaciones.
Figura 64. Mdulo de Gestin de Solicitudes
de Accin Correctiva y Preventiva de la
Pgina (Intranet) del Sistema Gerencial de
Calidad.

Encuestas de Satisfaccin del Cliente

Interno, donde evaluamos la congruencia entre
los servicios prestados por las reas internas
de la organizacin y la satisfaccin de sus
respectivos clientes internos, organizamos
reuniones de retroalimentacin y programamos
mejoras para elevar los niveles de satisfaccin.

Pgina 42

CRITERIO 7.

A nivel global hemos mantenido la calidad de

harina de pescado de calidad A (Super Prime) y
Calidad B (Prime) por encima del promedio del
sector. En el 2011 el incremento de la cuota
pesquera global respecto al 2010 influy
negativamente en todo el sector para la obtencin
de calidad Prime.

RESULTADOS

7.1

RESULTADOS DE LOS PRODUCTOS

Y PROCESOS

7.1.a

Resultados de los Productos y

Procesos Enfocados al Cliente

7.1.b

Figura65
TiempopromediodeAtencindeReclamos
NacionalesydeExportacin(Das)vs.Nmero
deReclamosNacionalesydeExportacin
Recibidos
60

52
28

40
20

51

45

10

50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

50

Cdigo deProtecciny
defensadelConsumidor(30das)

40
30
20

27

20

15

2010

2011

2012(META)

10
0

2008

2009

TiempodeAtencindeReclamos

ReclamosRecibidos

Fuente:BasedeDatosdeReclamosdeClientesde
Austral Group

30%

35%
28%

25%
15%
10%

38%

17%

23.1%

4.8%

5.3%

4.8%

4.9%

2008

2009

2010

2011

RendimientoAceite%

Figura68
RendimientosdeProduccindeConservasde
PescadoporFormato(Cajas/Tm)
Cajas/Tm
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

35%

26%

20%

23.1%

Mantenemos un nivel de rendimiento (calculado

como la cantidad de harina o aceite producida
dividido entre la cantidad de materia prima
procesada) estable en el tiempo debido a que la
especie predominante para la fabricacin de
harina de pescado es la anchoveta.

50%

35%

23.4%

Fuente:SistemaERPInHouseKrakendeAustral
INFORMACION CONFIDENCIAL
Group

Figura66
CalidadesPromedioObtenidasdeHarina
dePescado(%)
40%

22.9%

RendimientoHarina%

Hemos reducido el tiempo de atencin de

reclamos mediante mejoras en la comunicacin
entre las reas involucradas as como en la
disponibilidad de la informacin para la calidad
de respuesta que espera el Cliente. La reduccin
es progresiva aun cuando el nmero de reclamos
aument en el 2011 donde 40% de reclamos
aceptados
se
debieron
a
aspectos
documentarios.

45%

Efectividad Operacional

Figura67
RendimientospromedioobtenidosdeHarina
yAceitedePescado(%)

60

45

41

50
30

(1)

NrodeReclamos
Recibidos

Das

Resultados de la Efectividad de los

Procesos Operativos

19%

80
69
56
48

2008

55
55

2009

87
67

90

67

59
51

2010

2011

Formato1/2LB
FormatoTALL
Formato1/4CLUB
INFORMACION
CONFIDENCIAL

9%

Fuente:SistemaERPInHouseKrakendeAustralGroup

5%
0%

2008

2009

2010

2011

SuperPrimeAustral
PrimeAustral
SuperPrimePromediodelSector
PrimePromediodelSector

INFORMACION CONFIDENCIAL
Fuente:SistemaERPInHouseKrakendeAustralGroup,
InteligenciaFinancieradeAustralGroup

Los rendimientos en la produccin de conservas

(cajas producidas por tonelada de materia prima)
segn el formato han mejorado, sin embargo en
el ao 2011 se present abundancia de jurel, lo
cual redujo los rendimientos en algunos
formatos. Aun as los volmenes de produccin
permitieron rentabilizar el negocio de consumo
humano directo. Ver Resultados Numeral 7.1.c.
Aun as los volmenes de produccin y la

Pgina 43

disminucin de costos fijos y variables

permitieron rentabilizar el negocio de consumo
humano directo.

Figura71
CumplimientodeEstndaresdeSeguridad
Globales(%)
100%

Figura69
PorcentajedeComprasAutomatizadas(%)

99%
98%
97%

Nivel Mnimo 95%

96%
100%

100%

87%

80%

75%

94%
93%

51%
35%

20%

20%
0%

0%

13%

2009

2010

2011

2012
(PROYECCIN)

El nivel de automatizacin de las compras es

alcanzado con base en un modelo de
abastecimiento simplificado sumado a la
aplicacin de sistemas de tecnologa de la
informacin. Esto ha permitido reducir los
tiempos de compra. Ver Numeral 7.3.a

Figura70
TiemposPromediodeImplementacinde
AccionesCorrectivasyPreventivas
(Das/SACP)

Fuente:IndicadoresdeGestindeCalidad,
AmbientalesyBASC

En el ao 2011 se present una mejora sustancial

en el resultado del cumplimiento en los
Estndares de Seguridad segn las auditoras
realizadas.

(2)

Preparacin ante
Emergencias

Figura72
CumplimientodeEstndaresdeSeguridad
FsicayPerimetral(%)

99%
98%
97%

97.6%

96%
95%

176 170

2011

Nivel ptimo 100%

200

98.4%

96.2%

94%

139

93%

114

92%

94

40

91%

77

90%

2009

2009
2010
2011
PlantasdeHarina
PlantasdeConservas
Fuente:IndicadoresdeGestindeCalidad,
AmbientalesyBASC

Hemos reducido prcticamente a la mitad el

tiempo
promedio
de
implementacin
de
solicitudes de acciones correctivas y preventivas
(SAC/SAP) gestionadas por el Sistema Gerencial
de Calidad con respecto al 2009.

2010

100%

Das/SACP

80

2009

91%

25%

Fuente:Sistema ERPInHouseKrakendeAustralGroup

120

93.8%

90%

rdenesdeCompraManuales
rdenesdeCompraAutomatizadas
temsComprados

160

94.2%

92%

60%
40%

97.7%

95%

2010

2011

Fuente:IndicadoresdeGestindeCalidad, Ambientales
yBASC

Las Inspecciones de Seguridad se realizan

mensualmente mediante check list que contienen
estndares bsicos de seguridad. Los niveles
alcanzados representan un buen grado y
preparacin ante eventos que pueden afectar la
seguridad de las instalaciones, los procesos o al
personal.

Pgina 44

7.1.c

Resultados de la Implementacin de
la Estrategia.

Figura73
EvolucinEBITDAdeAustralGroupenel
NegociodeConsumoHumanoDirecto
(MillonesdeUS$)
MillonesdeUS$
8

El precio promedio superior registrado por

AUSTRAL est sustentado principalmente por la
mayor composicin de harinas de mejor calidad
(Super prime y prime) obtenidas gracias a un
mejor aprovechamiento de la implementacin del
sistema de cuotas, y al valor agregado de nuestra
calidad y el respaldo de nuestro Sistema
Gerencial de Calidad. En el 2010 el precio
promedio fue influenciado por la escasez de
anchoveta que afect a todo el sector.

6.10

6
4
2
0

1.852009

2010

2011

US$/Tm

5.76

Figura76
PrecioPromediodeVentadeAceitedePescado
(US$/Tm).AustralGroupvs.PrincipalesEmpresas
delSectorPesquero
1,900

1,700

Fuente:SMV; SistemaERPInHouseKrakendeAustralGroup

1,500

CARRERA OLMPICA SISTEMA DE CUOTAS

1,724
1,475

1,300

1,109

1,100

761

900

AUSTRAL logr para el 2011 el objetivo

propuesto de rentabilizar el negocio de CHD
luego de un ao 2010 marcado por el "Fenmeno
del Nio" y la escasez absoluta de jurel.

700
500

2008

2009

2010

2011

AustralGroup
Copeinca
Diamante
Tasa
INFORMACION
CONFIDENCIAL

Fuente:Sunat; SociedadNacional dePesquera

Figura74
EvolucindeCostosFijosyVariablesen
Conservas(US$/CajaProducida)
US$/Caja
Producida
14

11.67

11.04

12

10.08

10

El precio promedio superior registrado por

AUSTRAL est sustentado principalmente por la
mayor produccin de aceites con perfil de
OMEGA 3 obtenidos gracias a un mejor
aprovechamiento de la implementacin del
sistema de cuotas pesqueras.

8.71

4.71

3.50

4
2

2009
2010
2011
INFORMACION
CONFIDENCIAL
CostoFijo
CostoVariable

Fuente:Business ModelBoarddeAustralGroup

El control y la reduccin de los costos fijos y

variables fueron claves para rentabilizar el
negocio de CHD, vindose claramente una
reduccin para el ao 2011 en comparacin con
el 2009 (el 2010 fue un ao atpico marcado por
fenmenos climatolgicos y la escasez).

Figura77
ReduccindeEmbarcacionesPesquerasIndustriales
aPartirdelSistemadeCuotas.AustralGroupvs.
PrincipalesEmpresasdelSectorPesquero
Nrode
Embarcaciones
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

-10%
-38%
-05%
-37%

2008
AustralGroup

2009
Empresa1

2010
Empresa2

2011
Empresa3

Fuente:Produce

Figura75
PrecioPromediodeVentadeHarinadePescado
(US$/Tm).AustralGroupvs.PrincipalesEmpresasdel
SectorPesquero
US$/Tm
1,600

CARRERA OLIMPICA

SISTEMA DE CUOTAS

1,578

1,500

1,405

1,400
1,300
1,200
1,100
1,000
900

972

1,000

La implementacin exitosa del sistema de cuotas

nos permiti ganar en eficiencia en las
operaciones de la flota siendo con ello una de las
empresas que redujo en mayor proporcin el
nmero de barcos con los que opera actualmente
mejorando la eficiencia de captura con la
consecuente reduccin de costos.

800

2008

2009

2010

2011

AustralGroup
Copeinca
Diamante
Tasa
INFORMACION
CONFIDENCIAL

Fuente:Sunat; SociedadNacional dePesquera

Pgina 45

39,801

30,000

80%

400

20,000

75%

200

10,000

70%

2010
2011
IngresoPromediodePersonalPermanente

Logramos mejores niveles de eficiencia en

nuestros trabajadores con la entrada en vigencia
del sistema de cuotas, de tal manera, los ingresos
promedios
del
personal
permanente
se
incrementaron en 36% para el 2011 en relacin al
2009.

40%

92.5%

90.5%

20%

12

0%

Harina

4
2009

Aceite
2007

2010

2011

Fuente: SistemadeRRHHFractaldeAustralGroup

La polifuncionalidad fue una de las tareas

estratgicas planteadas por la empresa para la
reduccin de los costos fijos asociadas a la
operacin, vemos una evolucin positiva en este
indicador que empez con un programa piloto en
el ao 2009.

7.2

RESULTADOS DE LA ORIENTACION
HACIA EL CLIENTE

7.2.a

Resultados de la Orientacin hacia el

Cliente
(1)

Satisfaccin de los Clientes

2009

Conservas
2011

Fuente:BasededatosSQLServer2008AustralGroup; Arellano
Marketing

Observamos
positivos
y
consistentes
resultados en la satisfaccin que expresan
nuestros clientes en todos los segmentos de las
Unidades de Negocios.
Figura82
SatisfaccindelClienteExterno2010,
ConsumoHumanoIndirecto.AustralGroup
vs.PrincipalesEmpresasCompetidoras
100%
80%

91%

60%

71.9%

25

60%

87.7%

33

18

Observamos una mejora continua en la

calificacin que recibimos de nuestros clientes
ao tras ao como resultado de la aplicacin
sistemtica y eficaz de nuestro modelo de
Gestin.

80%

24

2013(META)

100%

Puestos
Cubiertos
30

2009

Figura81
EvolucindelNiveldeSatisfaccindeClientes
ExternosporUnidaddeNegocio(%)

Figura79
EvolucindePuestosCubiertospor
Polifuncionalidad

2007

Fuente:BasededatosSQLServer2008AustralGroup;
Arellano Marketing

Fuente: SistemadeRRHHFractaldeAustralGroup

36

2011

65%

82.0%

2009
PersonalPermanente

72.6%

36,134

85%
40,000

82.9%

600

90%

50,000

85.1%

800

49,076
923

95%

75.1%

1,017

1,000

60,000

80.5%

1,113

78.0%

1,200

90.0%

IngresoPromedio
porColaborador
(S/.)

Nrode
Colaboradores

Figura80
EvolucindelNiveldeSatisfaccinTotalde
ClientesExternos(%)

88.5%

Figura78
NivelesdeEficienciaeIngresosPromediodel
PersonalPermanente(EnNmeroyNuevosSoles)

81%

75%

40%
20%
0%

AustralGroup

EmpresaA

EmpresaB

Fuente:BasededatosSQLServer2008AustralGroup,
INFORMACION CONFIDENCIAL
Memoria Anual2010PrincipalesEmpresasCompetidoras

Pgina 46

Nuestros clientes de harina de pescado se

muestran ms satisfechos que los clientes de
nuestras
dos
principales
compaas
competidoras. La harina de pescado es el
producto cuya Unidad de Negocio es factor
clave en las operaciones y resultados de la
compaa.
Figura83
ReclamosAceptadosdeClientesde
ExportacinyNacionales
NrodeReclamos
Aceptados

Reclamos recibidos
(trim)

2007: 17
2009: 15
2011: 05

4
3

1
1erTrimestre2007

ReclamosNacionales

1erTrimestre2009

1erTrimestre2011

Fuente:BasedeDatosdeReclamosdeClientes de
AustralGroup

Apreciamos una disminucin en el nmero de

reclamos recibidos en el primer trimestre y de
igual manera, la cantidad de reclamos que
hemos aceptado tanto en el segmento de los
clientes en el exterior como en el segmento de
clientes nacionales.

(2)

1,500
1,000

1,021

500

1,188

12
10

6
4
2
0

PreciopromedioEPAX

En el grfico se observa claramente una

evolucin favorable de las ventas a nuestro
principal cliente en el mercado ms grande de
harina, China. Se observa un crecimiento
significativo de las ventas para el perodo 20092011 acompaado de una mejora en los precios.
Figura 86
Cliente TERRANORTE comprometido con
las ventas de la marca BAYOVAR

2,257,857

2,660,854

3,395,000

23,133

27,308

35,000

2010

2011

2012

Fuente: SistemaERPInHouseKrakendeAustralGroup

14

6
2010

20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0

INFORMACION
Soles CONFIDENCIAL
Cajas

12
2,002

2009

11

2009

Ventas(Millonesde
US$)

US$porTM

10

1,150

5,900

Figura84
Ventasdeaceitedepescadoanuestroclientey
socioestratgicoEPAX(empresanoruegade
refinamientodeaceitesdepescadoparaConsumo
HumanoDirecto)

2,000

1,326

503,739

Compromiso del Cliente

2,500

Ventas(Millonesde
US$)

Fuente:SistemaERPIn HouseKraken

ReclamosdeExportacin

18

1,609

VentasPACIFICTIDELIMITED
INFORMACION
CONFIDENCIAL

1,800
1,600
1,400
1,200
1,000
800
600
400
200
0

PreciopromedioPACIFICTIDELIMITED

Figura85
Evolucindelasventasdeharinadepescadoa
nuestroprincipalclientePACIFICTIDELIMITEDenel
MercadoChino
US$porTM

generndose un beneficio mutuo para ambas

empresas lo que se traduce en mejores precios y
mayores montos exportados.

2011
VentasEPAX

Nuestro principal cliente TERRANORTE es el

primero en trabajar de forma directa con
AUSTRAL bajo el nuevo sistema de distribucin
AUTORIZADA, el cual cambiamos a partir de ao
2009. El compromiso y la lealtad de nuestros
distribuidores es clave para el crecimiento de
nuestra marca.

Fuente:SistemaERPIn HouseKraken

EPAX es una de las principales empresas

importadoras a nivel mundial de aceite de
pescado con perfiles de OMEGA 3 y, a la vez, es
socio estratgico de AUSTRAL dado que
actuamos adicionalmente como su broker en la
adquisicin de aceite de otros productores
peruanos. En el grfico se aprecia cmo esta
relacin se ha fortalecido a travs del tiempo

Pgina 47

7.3

RESULTADOS DE LA ORIENTACIN
AL PERSONAL

7.3.a

Resultados de Personal

Figura89
EvolucindelosDasPerdidosporAccidenteso
EnfermedadesOcupacionalesvs.Volumende
ProduccindeHarinadePescado(MilesdeTm)
Das
Perdidos

MilesdeTmde
HarinaProducida

(1) Idoneidad y Cantidad de Personal

Figura87
AtencindeComprasNacionales(Das)vs.Cantidad
deAnalistasdeCompras
NrodeAnalistas
60%
50%
40%
30%

51%

46%

6
5

38%

180
160
140
120
100
80
60
40
20
0

159

136
79
556

458
245

1,000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0

2009
2010
2011
VolumendeProduccindeHarinadePescado(Tm)
DasPerdidosHarinadePescado

Fuente:SistemadeRRHHFractal deAustralGroupyConserveradelas
Amricas

4
3

20%

10%

0%

2009

2010

AnalistasdeCompras
410das

2011
03das
1120das

Los tres ltimos aos nos confirman las mejoras

en la gestin de seguridad para los trabajadores.
La produccin registrada en el 2011 super a la
del ao 2009 y duplic la del 2010, sin embargo se
observa menos das perdidos por accidentes.

Fuente:Sistema ERPInHouseKrakendeAustralGroup

(3) Compromiso del Personal

La eficiencia en nuestros procesos es resultado
de la mejora continua y la capacitacin
permanente. A pesar de la alta demanda de
compras del rea de Logstica, la atencin ha
sido mayor con menor nmero de trabajadores,
eficientes y comprometidos.

(2) Clima del Personal

Figura88
ResultadosdelaEncuestaGreatPlaceTo
Work(%).AustralGroupvs.30Mejores
EmpresasySectorPesquero
100%
80%
60%

85%
67%

86%
74%

65%

78%

70%

40%
20%
0%

2008

2009

2012(META)

ResultadosdeAustralGroup
PromediodelSectorPesquero
Promediode30MejoresEmpresas

En general, observamos una mejora en los

niveles de satisfaccin de los clientes internos de
las reas de Servicio. Mediante Proyectos de
Mejora hemos logrado un mayor compromiso y
nivel de desempeo del personal.

Fuente:GreatPlace ToWorkInstitute

El porcentaje de satisfaccin de nuestros

trabajadores ha subido significativamente segn
la ltima encuesta realizada, ingresando en el
ranking de las ms grandes de GPTW. Inclusive
obtenemos un porcentaje de satisfaccin de
nuestro personal sobre el promedio obtenido por
empresas participantes del sector.

Pgina 48

Figura91
PorcentajedeRetencin.AustralGroupvs.
PromedioPer
100%

85%

88%

7.4.a

Resultados de Liderazgo, Gobierno

de la Organizacin y
Responsabilidad Social

85%

(1)

83%

80%
75%

RESULTADOS DE LIDERAZGO Y
GOBIERNO DE LA ORGANIZACIN

95%
94%

95%
90%

7.4

Liderazgo

75%

70%
65%
60%

2009

2010

2011

Figura93
NiveldeCumplimientodelPlanEstratgico
deAustralGroup(%)
100%

%RetencinAUSTRALGROUP

%RetencinPER

Fuente:Sistema deRRHHFractaldeAustralGroupy
ConserveradelasAmricas.InfoCapitalHumano

80%

90%

90%

93%

2009

2010

2011

79%
60%

66%

40%

Durante los ltimos aos hemos venido

mejorando los niveles de retencin del personal
en AUSTRAL. Prcticamente hemos llegado a los
niveles de las empresas con las mejores
prcticas de gestin del personal.

20%
0%

2007

2008

Fuente: PlanEstratgicodeAustralGroup

(4) Desarrollo del Personal

Figura92
CalificacinPromediodelasActividadesde
Capacitacin

2011
2010
2009

4.51

El Equipo Gerencial ha mostrado una mejora en

su desempeo y liderazgo a partir del nivel de
cumplimiento alcanzado por la organizacin en
sus objetivos y metas estratgicas establecidas
en la Planeacin Estratgica durante los ltimos
aos.

Figura94
ProcesodeMejoraContinuaenAustralGroup

4.56

4.48

2005
2004
1999

Fuente:EncuestasdeCapacitacindeAustralGroup
Hemos venido mejorando sistemticamente la
eficacia en nuestros programas de capacitacin
durante los ltimos aos, esto debido a que
realizamos capacitaciones a medida con
mejoras en infraestructura y seleccin adecuada
de expositores. Sobre una calificacin mxima de
5 puntos, hemos logrado aumentar el nivel hasta
llegar en el 2011 a 4.56.

CRISIS
FINANCIERA
AUSTRAL QUE
DERIVARIA A
ACOGERSE AL
INDECOPI

AUSTEVOLL
SEAFOOD SE
CONVIERTE
EN
PRINCIPAL
ACCIONISTA
DE AUSTRAL

NUEVO
ENFOQUE
ESTRATEGICO

EN AUSTRAL:
EMPIEZA LA
MEJORA
FINANCIERA
Y OPERATIVA

2011

RUMBO
ALA
EXCELENCIA

SOLIDEZ
FINANCIERA,
EFICIENCIA
OPERATIVA,
PERSONAL
COMPROMETIDO,
LOGRO DE LAS
METAS, PREMIOS Y
RECONOCIMIENTOS

Fuente:Propia
El proceso de mejora continua en el desempeo
de la organizacin a partir del ao 2000 tiene su
base en el liderazgo practicado por el Equipo
Gerencial.

Pgina 49

(03)

Leyes y Regulaciones

Figura97
EficienciaPromediodeTrommel(%)

Figura95
NmerodeRequisitosLegalesyRegulatorios
AmbientalesCumplidosyenProcesoporPlanta
2011
100%

80%
60%

14

40%

3
4

3
3

3
3

3
2

14

14

15

16

Nivel ptimo 28%

30%

3
3
14

25%

23.1%

20%

27.2%

26.4%

15%
10%

20%

5%

0%

Paita

Coishco

Huarmey

Chancay

Pisco

Ilo
0%

RequisitosVOLUNTARIOSCumplidos
RequisitosENPROCESOdeCumplimiento
RequisitosOBLIGATORIOSCumplidos

Fuente: PginaIntranetdelSistemaGerencialdeCalidadAustral
Group

Buscamos, identificamos, revisamos y evaluamos

sistemticamente los requisitos legales y otros
requisitos que adoptamos voluntariamente lo que
nos permite cumplir con nuestros grupos de
inters (Comunidades y Estado) y garantizar un
manejo tico en nuestras actividades.

INFORMACION
CONFIDENCIAL
2009
2010
2011

Fuente:IndicadoresdeGestindeCalidad,
AmbientalesyBASC

Figura98
EficienciaPromediodeCeldasdeFlotacin
(%)
100%
90%
80%

(04)

70%

tica

60%

71.5%

72.7%

70.8%

76.2%

50%
40%

Figura96
ReaprovechamientoPromediodeResiduos
NoPeligrosos(%)

30%
20%
10%
0%

2009
2010 CONFIDENCIAL
2011
2012(META)
INFORMACION

100%
80%
60%

65.5%

40%
20%

72.3%

47.6%
30.7%

0%

2009

2010

2011

2012(META)

Fuente:IndicadoresdeGestindeCalidad, Ambientales
yBASC

Fuente:IndicadoresdeGestindeCalidad,
AmbientalesyBASC

Estamos
disminuyendo
los
niveles
de
contaminacin del mar mediante un programa de
mejoras en las eficiencias de los equipos en las
Plantas. Los Trommel y las Celdas de Flotacin
son equipos diseados para extraer slidos y
grasa como tratamiento de las aguas que
utilizamos en nuestras operaciones.

Aplicando conceptos ecoeficientes obtenemos

beneficios econmicos de la segregacin de
residuos no peligrosos en todas nuestras
Plantas. En el ao 2011 el monto recaudado por
venta de residuos super los S/. 715 mil, a parte
del ahorro intrnseco por reducir la cantidad de
residuos que se destinan a rellenos sanitarios,
mitigando con ello los impactos ambientales de
nuestras operaciones.

Pgina 50

(05)

Sociedad

Figura101
EvolucindelaRentabilidadsobreActivosy
Patrimonio(%).AustralGroupvs.Exalmar

Figura99
ResultadosdelProgramadeFidelizacindeProveedores
demateriaprima(anchoveta)paraconsumohumano
indirecto(N deprstamosenUS$vs.%deDescargas
efectuadasennuestrasPlantas)

12%

1,570,750

1,743,000

74%

953,800
65%
62%
2009
Prstamosotorgados(US$)

76%
74%
72%
70%
68%
66%
64%
62%
60%
58%
56%

2010
2011
%DescargasennuestrasPlantas

8%
6%

12.58%

12.20%

10%
%deDescargasen
nuestrasPlantas

Prstamos(US$)
2,000,000
1,800,000
1,600,000
1,400,000
1,200,000
1,000,000
800,000
600,000
400,000
200,000
0

14%

7.82%

7.14%

6.43%

4%

4.89%

2%
0%

2009
2010
2011
RentabilidadsobreActivos(ROA)AustralGroup
RentabilidadsobreActivos(ROA)Exalmar
RentabilidadsobrePatrimonio(ROE)AustralGroup
RentabilidadsobrePatrimonio(ROE)Exalmar

INFORMACION CONFIDENCIAL
Fuente:SMV; SistemaERPInHouseKrakendeAustralGroup

Fuente:Sistema ERPInHouseKrakendeAustralGroup,Produce

El xito logrado mediante la fidelizacin a travs

de prstamos nos permiti incrementar las
descargas de proveedores de anchoveta, con ello
al 2011 el 74% de sus descargas las efectan en
nuestras Plantas mientras que el 26% restante lo
hacen en Plantas de empresas competidoras.

Figura100
PresupuestoAsignadoparaActividades
deResponsabilidadSocial(MilesdeUS$)
MilesdeUS$
400
350
300
250
200
150
100
50
0

358

Figura102
EvolucinEBITDAAustralGroupvs.Exalmar
(MillonesdeUS$)
MillonesdeUS$
80
70

213

60

81

40
30
20

73

60

50

70

43

50
35

61

10

2009

2010

2011

2012

Fuente:BasedeDatosdeResponsabilidad Social
AustralGroup
Cumpliendo con nuestros compromisos y
objetivos indicados en nuestra Misin y Plan
Estratgico, hemos venido desarrollando nuevas
acciones y para lo cual el equipo gerencial ha
dispuestos aumentos significativos en el
presupuesto durante los ltimos aos.

7.5

RESULTADOS FINANCIEROS Y DE
MERCADO

7.5.a

Resultados Financieros y de Mercado

(1)

Los principales ratios financieros ROA y ROE nos

demuestran una evolucin positiva para el
perodo 2009-2011 ubicndose por encima de la
competencia. El ROA muestra cun eficiente es
AUSTRAL en el uso de sus activos para la
generacin de utilidades mientras que el ROE nos
indica la capacidad de AUSTRAL para generar
utilidades con el uso del capital invertido en ella y
el dinero que ha generado.

2009
2010
EBITDAAustralGroup

2011
EBITDAExalmar

Fuente:SMV; SistemaERPInHouseKrakendeAustralGroup

El EBITDA es el principal indicador de AUSTRAL;

INFORMACION
CONFIDENCIAL
vemos
en el grfico como
al 2011 el EBITDA
registrado fue superior al de la competencia
luego de un ao difcil que afect sobretodo a
nuestro negocio de Consumo Humano Directo. El
tener como referencia a Exalmar es pertinente
toda vez que es una empresa pesquera con
tamao similar a la de AUSTRAL (en promedio
sus cuotas de pesca son muy similares tanto para
la Zona Norte-Centro como para la Zona Sur del
litoral).

Desempeo Financiero

Pgina 51

(2)

Desempeo de Mercado

Figura103
VentasdeConservasdePescado Nacional
(MillonesdeUS$).AustralGroupvs.Principal
EmpresaCompetidora

Figura105
Rankingdeprincipalesexportadoresdeconservas
depescado(MillonesdeUS$)
MillonesdeUS$

32

35
30
25
20

MillonesdeUS$
30
25
20

14

15
10

16

21 23

19

15

27

10

14

5
0

2009

AustralGroup

2010

2011

2doPrincipalExportador

5
0

Fuente:SistemaERPIn HouseKraken;Sunat,SNP
2009

2010

2011

AustralGroup

2012
(PROYECCIN)

GWYichang

INFORMACION CONFIDENCIAL

Fuente:Infogestin S.A.C;SistemaERPInHouseKrakende
AustralGroup

AUSTRAL mantiene una tendencia creciente

frente al lder del mercado GW YICHANG. Esta
tendencia proyecta un crecimiento del 28.57 %
para el periodo 2012, esto debido al acercamiento
de la empresa hacia el consumidor final.
Podemos apreciar en el comparativo de los aos
2010 vs. 2011 una buena evolucin con un
crecimiento del 31.00 %, la empresa se encuentra
en plena estrategia de crecimiento sostenido el
cual bien desarrollando ao a ao.

AUSTRAL ostenta el liderazgo a nivel nacional en

las exportaciones de conservas de pescado, en el
ao 2011 se observa como la brecha entre
nuestras exportaciones y la de nuestro principal
competidor se amplia de forma importante.

Figura104
PrecioPromediodeVentadeConservaspara
Exportacin(US$/Caja).AutralGroupvs.Principales
EmpresasdelSectorPesquero
US$/Caja
31
29
27
25
23
21
19
17
15

29.5

25.7
20.9
20.5

24.0
20.6

20.6
19.6 20.0
2009

2010
AustralGroup

2011
Hayduk

Tasa

INFORMACION CONFIDENCIAL

Fuente:GestindeInformacinE.I.R.L, SistemaERPInHouse
KrakendeAustralGroup

AUSTRAL ha venido incrementando el precio

promedio de la caja hasta obtener a partir del
2010 el mejor precio frente a sus inmediatos
competidores.

Pgina 52

ANEXOS
ANEXO 01
MEDIOS DE COMUNICACIN DE AUSTRAL GROUP

Pgina 53

ANEXO 02
CERTIFICACIONES Y RECONOCIMIENTOS AL SISTEMA GERENCIAL DE CALIDAD DE
AUSTRAL GROUP

Pgina 54

ANEXO 03
MAPA DE PROCESOS CORPORATIVO DE AUSTRAL GROUP

PROCESOSESTRATGICOS
E1.ASUNTOSCORPORATIVOS
E1.1PlaneacinEstratgica
E1.2AsesoraLegal
E1.3ResponsabilidadSocial
E1.4ComunicacionesInternas
E1.5UsodeLogotipo

E2.GESTINDERIESGOS
E2.1ControlInterno

PROCESOSDEGESTIN OPERATIVAYCOMERCIAL
C7.COMERCIALIZACIN
C7.1Ventas
C7.2VentasdePescadoFresco
C7.3DiseoyDesarrollooModificacindeProductos
C7.4ControldelRotuladodeProductosparaExportacin
C7.5ControldeRotuladodeProductosparaMercadoNacional
C7.6ElaboracindeDocumentacindeExportacindeHarina,Aceite,
ConservasyCongeladodePescado

C1.GESTINDELA
CAPTURADE
PESCA**
C3.GESTINDELA
PRODUCCIN*

C2.ASUNTOS
CORPORATIVOS

C4.GESTINDE
PRODUCTOS
TERMINADOS*

C2.1CompradeMateria
Prima(Armadores)

C8.GESTINDE
ALMACENESDE
INSUMOS,
MATERIALESY
REPUESTOS*

C5.LOGSTICA
EXPORTACIONES
C2.1EmbarqueMartimode
Exportacin
C2.2TransporteTerrestrepara
Exportacin

C6.SISTEMADE
GESTINDECALIDAD
C6.1MedicindelNivelde
SatisfaccindelCliente
C6.2GestindeReclamosde
Clientes
C6.3RecolectadeProductos

C9.GESTINDEL
ASEGURAMIENTO
DELACALIDAD*

CLIENTESSATISFECHOS

REQUERIMIENTOSDECLIENTES

PROCESOSDEAPOYOOSOPORTE
A1.ASUNTOSCORPORATIVOS

A1.1OtorgamientodePrstamosy
AdelantosalosArmadores
ArtesanaleseIndustriales
A1.2DespachodeInsumosySuministros
paraEmbarcacionesdeTerceros
A1.3LiquidacindePesca

A4.GESTINHUMANA
A4.1 Capacitacin
A4.2SeleccinyContratacinde
Personal
A4.3PermisosoLicenciasalPersonal
A4.4PrstamosalPersonal
A4.5Autorizacin,PagoyCompensacin
deHorasExtras
A4.6CesedelPersonal
A4.7ControldeVacaciones
A4.8ViajesporComisindeTrabajo
A4.9MantenimientodePersonal
A4.10ElaboracinyAnulacindelUso
delFotocheck
A4.11Promocin,Transferenciay/o
IncrementodelaRemuneracin
delPersonal
A4.12EvaluacindeDesempeo
A4.13TrasladosdelPersonal
A4.14Uso,ControlyMantenimientode
VehculosdeAustralGroupSAAy
ConserveradelasAmricasSA

A6.GESTINDEL
MANTENIMIENTO*

A2.ADMINISTRACINYFINANZAS

A3.LOGSTICA

A2.1AtencindeSiniestros
A2.2ManejoOperativodelFondoFijo
A2.3VerificacindeAbonosenCuentas
Corrientes
A2.4BsquedadeReferenciasenla
CentraldeRiesgoCrediticio
A2.5TomadeInventariosde100tems

A3.1SeleccinyRegistrodeProveedores
A3.2GestindeComprasNacionales
A3.3GestindeComprasdeImportacin
A3.4EvaluacindeProveedores
A3.5GestindeComprasdeImportacin
deMateriaPrimaCongeladaaGranel
deEmbarcacionesPesqueras
A3.6EvaluacindeServiciosdeTerceros

A5.SISTEMA DEGESTINDECALIDAD
ASEGURAMIENTODELACALIDADCENTRAL
A5.1 ModificacineInclusindeFichasTcnicasdeInsumosyMateriales
A5.2ModificacineInclusindeFichasTcnicasComercialesySensoriales
A5.3AprobacindeCompradeProductosHidrobiolgicosdestinadosaCHD

GESTINDEMEJORACONTINUA
A5.4ControldeAccionesCorrectivasyPreventivas
A5.5AuditorasInternasalSistemaGerencialdeCalidad
A5.6ElaboraryControlarManuales,Procedimientos,InstruccionesyFormatos

GESTINAMBIENTAL
A5.7Identificacin,EvaluacinyCalificacindeAspectoseImpactosAmbientales
A5.8IdentificacinySeguimientodeRequisitosLegalesyReglamentarios
A5.9ComunicacionesInternasyExternas
A5.10GestindeResiduosSlidos(SedesOperativas)
A5.11GestindeResiduosSlidosProcedentesdelasEmbarcacionesPesquerasyChatas
A5.12GestindeResiduosSlidosdeSedeCentral

SISTEMADESEGURIDADBASC
A5.13ReporteeInvestigacindeActividadesSubestndares
A5.14InspeccionesdeSeguridad
A5.15ControldeAccesoalasInstalaciones
A5.16ContingenciaanteHallazgosdeMercancaIlcita
A5.17ContingenciaanteCortesdeEnergaElctrica
A5.18 GestindeRiesgosBASC

Pgina 55

ANEXO 04
CARACTERIZACIN DE LOS PROCESOS DE AUSTRAL GROUP

ANEXO 05
INDICADORES DE GESTIN DE CALIDAD, AMBIENTALES Y SEGURIDAD BASC 2012

LEYENDA
IndicadordeMEJORA
IndicadordeCONTROL

Pgina 56

ANEXO 06
FUENTES DE INFORMACIN

Fuentes Externas
Privadas

Benchmarking

ResultadosdeEncuestadeSatisfaccindeClientesExternos(TodaslasUnidades
deNegocio)
EstadsticasdeVentasdeHarina,ConservasyAceitedePescadodeEmpresasdel
GestindeInformacinE.I.R.L.
SectorPesquero
EstadsticadeVentasdeConservasenelMercadoNacionaldeEmpresasdel
InfogestinS.A.C.
SectorPesquero
EstadsticasdeVentasdeHarinayAceitedePescadodeEmpresasdelSector
SociedadNacionaldePesquera
Pesquero
SociedaddeComercioExteriordelPer(ComexPer) EstadsticadeExportacionesPesquerasdeEmpresasdelSectorPesquero
ResultadosdeEncuestadeClimaLaboraldeAustralGroupyEmpresasdelSector
GreatPlaceToWork(GPTW)
Pesquero
IpsosApoyo
Investigacindemercadocualitativafocusgroup
KantarWorldpanel
InvestigacincualitativaycuantitativaShareenPer
InfoCapitalHumano
IndicedeRetencindeRecursosHumanosenelPer.
MemoriaAnual2010(competidoras)
IndicedeSatisfaccindelClienteExterno

ConsultoraArellanoMarketing

Pblicas
SuperintendenciadeAdministracinTributaria
(SUNAT)/Aduanet
SuperintendenciadeMercadodeValores(SMV)
MinisteriodelaProduccin(PRODUCE)

Benchmarking
EstadsticasdeVentasdeHarinayAceitedePescadodeEmpresasdelSector
Pesquero
EvolucinEBITDAyRentabilidaddeEmpresasdelSectorPesquero
ReduccindeEmbarcacionesPesquerasIndustriales,
Estadsticasdedescargasdeembarcacionesparaconsumodirecto

Fuentes Internas
PginaIntranetdelSistemaGerencialdeCalidad:

EstndaresInternacionales
IndicadoresdeCalidad,AmbientalesyBASC
GestindeSACPs
ResultadodeEncuestasdeSatisfaccindelClienteInterno
SistemaDocumentariodeGestindelaCalidad

SistemaERPInHouseKraken

GestindeComprasNacionales
EvolucinEBITDAAustralGroup
ReportesdeProduccindeConservas,AceiteyHarinadePescado
MonitoreodePesca
ReportesdeVentas
ReportesdeEmbarques
Estadsticadeprstamosotorgadosaproveedoresdepesca

SistemadeRRHHFractal

EstadsticadedasperdidosporAccidentesy/oEnfermedadesOcupacionales
EstadsticadePersonal:Ingresoseconmicospromedios,retencindepersonal

BasedeDatosSQLServer2008

ResultadosdeEncuestadeSatisfaccindelClienteExterno20082010

HerramientadeInteligenciadeNegociosBOARD

CostosFijosyVariable,UnidaddeNegociosdeConservas

Pgina 57

ANEXO 07
FORMATO DE PROYECTO DE MEJORA

ANEXO 08
PGINA (INTRANET) DEL SISTEMA GERENCIAL DE CALIDAD

Pgina 58

ANEXO 09
MAPEO ESTRATEGICO DE LOS GRUPOS DE INTERES PLANTAS

MATRIZ FODA Y ANLISIS DE DESARROLLO

LUGAR

Huarmey

Grupos de Interes

Anlisis Interno
FORTALEZAS
(Capacidades distintas, ventajas
naturales, recursos superiores)

OTRAS INDUSTRIAS

14

GREMIOS (ESTIBADORES, PESCADORES,

MARISQUERO, CONCHEROS Y DE OTRO
SECTOR)

19

INSTITUCIONES PBLICAS CON

INJERENCIA LOCAL (MINISTERIOS,
EDUCACIN, SALUD, ETC.)

25

27

31

38

PROVEEDORES LOCALES

(Expectativas que tengan a futuro)

(Que necesitan para su desarrollo a

futuro)

*La manifestacin en contra de Antamina pues

est siendo respaldada por la Municipalidad de
Huarmey, con el fin de movilizar los
mineroductos de la misma.

*Movilizacin de los mineroductos

*Las empresas privadas, pues cambiaron su
de Antamina.
estilo de vida. Son estas las culpables de que
*Fuentes de trabajo.
Puerto Huarmey haya dejado de ser un pueblo de *Generacin de empleo y desarrollo
en Puerto Huarmey.
pescadores.

Antamina

* Mala imagen ante la sociedad de

Huarmey y Puerto Huarmey.
*Poca disponibilidad de acceso a
*Importante poder econmico.
*Cierto apoyo a la comunidad lo que informacin en su oficina en
Huarmey.
concede algn favoritismo.
*Cierto apoyo a la comunidad no es
suficiente lo cual los desfavorece.

*Ser percibios como "una solucin a los

problemas de la comunidad" les concede
oportunidad de mejorar o afianzar su imagen.

* Ser percibidos como "solucin a los problemas

de la comunidad" los coloca en una posicin muy
*No enfrentar problemas legales
crtica.
*Ser legalmente obligados a cambiar la ruta de con el gobierno peruano.
*No efrentar problemas sociales.
su mineroducto.
*La viabilidad del proyecto minero se ve
amenzada por conflictos sociales ms fuertes.

Gremio San Pedro

* Conformado por 270 personas lo

cual les concede un importante
* Desacuerdos internos.
capital humano.
* Capacidad econcmica muy
* Tiene bastante tiempo de
limitada
conformado lo que le concede
autoridad.

*Importante posicionamiento local lo cual les

da respaldo popular.

*Su capacidad de negociacin con empresas se

ve daada debido a acusaciones de chantajes
para no generar protestas.

* Puestos de trabajo en Austral y

Antamina.
*Riesgo medioamabiental mnimo
por parte de las empresas.

*Equipo en parte nuevo que dota de *Equipo en parte antiguo que

nuevos aires a la gestin.
recrudece novedades de la gestin.

*Posibilidad de xito en el enfrentamiento con

Antamina gracias al apoyo del pueblo en este
tema.
*El proyecto de reparacin de tuberas en
Huarmey puede atraer simpatisantes.

*Existe un proceso activado de recojo de firmas

para la revocatoria del alcalde.

*Apoyo del pueblo.

*Generacin de empleo por parte de
*Llegar a un acuerdo con Antamina
las industrias (Antamina y Austral).
para corregir los tecnicismos de su
*Carretera que impulse el comercio
mineroducto.
con el centro del pas.
*Reonstruccin del puerto.

Posta mdica

*El poco personal que tienen est

debidamente capacitado y dispuesto
a ayudar.
*Trabajo conjunto con colegios.
*Reciben apoyo de Critas, AGRA y
Ministerio de la Mujer.

*Apertura de empresas privadas, instituciones

*Hay mucha delincuencia, en ocasiones la Posta
del estado y organizaciones sin fines de lucro a
Mdica ha sido vctima de robos de equipos.
brindar apoyo.

Comisara de Huarmey

*Respaldo del pueblo, debido a los

bajos ndices de crmenes cometidos *Falta de apoyo en equipos para
en la zona.
poder cumplir sus labores.
*Personal capacitado.

Capitana de Guardacostas

*Cuenta con el respaldo de aliados

estratgicos.

Colegio Miguel Grau

*Construccin de nuevos pabellones

* Capacidad econmica pobre,
para el colegio lo que concede con
dependiente de aportes externos.
mayor capacidad.

*El actual apoyo del MINEDU y empresas

genera oportunidades de mejorar la educacin *Ya que es el nico colegio en Puerto Huarmey,
el darse a basto aun con la remodelacin puede
en P.H.
verse amenazada.
*Posibilidad de crear un instituto tcnico
gracias a la ampliacin del colegio.

*Convertirse en un colegio industrial

que pueda llevar a que sus alumnos
laboren para las empresas de la
zona.

*Continuar con los aportes del

MINEDU y empresas.
*Evitar la proliferacin del pandillaje
y drogadiccin en la juventud.

*Respaldo de la poblacin de Puerto

Huarmey.
*Algunos de los gremios estn
* Trabajo conjunto con la Asociacin
divididos por lo que es difcil llegar a
de Pescadores y Armadores de
acuerdos unnimes.
Puerto Huarmey y Asociacin de
Gremio San Pedro.

*La manifestacin en contra de Antamina, la

cual es realizada con el respaldo de la
Municipalidad de Huarmey.

*Las empresas privadas, pues no generan

ningn tipo de desarrollo para la poblacin.

*Lograr movilizar principalmente los

mineroductos de Antamina hacia
otro lugar, debido a los indicios de
contaminacin en la zona.
*Conseguir apoyo de empresas
privadas para generar desarrollo en
la zona.

* Fuentes de trabajo.
*Respaldo de organizaciones
medioambientales que apoyen su
perspectiva.

*Cuenta con el respaldo del pueblo.

*El prroco Madden est ya 18 aos
en la zona, conoce mucho de la
realidad.

*Posibilidad de una juventud bien orientada

*Malas costumbres que pueden alejar a los

fieles: delincuencia y drogadiccin por ejemplo.
* La credibilidad del prraco puede verse restada
debido a su posicin favoritista hacia las
empresas.

* Contar con apoyo de

*Apoyo institucional para ayudar a
organizaciones en pro del desarrollo
combatir los ndices de pobreza en
de Puerto Huarmey en educacin,
P.H
salud y creando fuentes de trabajo.

ORGANIZACIONES SOCIALES DE BASE

(VASO DE LECHE, COMEDORES,
Junta vecinal
AGRUPACIONES SECTORIALES DE PRIMER
Y SEGUNDO NIVEL)

ASOCIACIONES CON INJERENCIA LOCAL

(INGLESIA, ONGs, CLUBES, OI, ETC.)

Altos riesgos, acciones historicas perjudiciales

para el sector, mala imagen, etc.

*La contaminacin del agua en la zona.

24

NECESIDADES

Nuevas tecnologias, aliados estratgicos,

posicionamiento local, contactos, etc.

* Pueblo acogedor y trabajador.

*No cuenta con un hospital, lo cual es
* Muy rico en recursos naturales (la
urgente dados los indicadores de
*Excelente potencial turstico debido a las
agricultura es la principal actividad
accidentes en carretera que se
playas que posee.
de la zona).
reportan en dicha rea.

GOBIERNO LOCAL, REGIONAL Y NACIONAL

(MUNICIPIO DISTRITAL, MUNICIPIO
Municipalidad de Huarmey
PROVINCIAL, MUNICIPIO REGIONAL,
GOBIERNO CENTRAL)

23

EXPECTATIVAS

Huarmey

AMENAZAS

*Pueblo unido en la lucha contra la

minera Antamina, debido a los
claros indicios de contaminacin.

*Presenta alto grado de conflictividad

con las empresas privadas.
*Pueblo que presenta un alto nivel de
pobreza.

Anlisis de su Desarrollo

OPORTUNIDADES

Puerto Huarmey

COMUNIDADES (TERRITORIALES)
2

Anlisis Externo

DEBILIDADES
(recursos y capacidades escasas,
resistencia al cambio, problemas
internos y externos).

Iglesia San Pedro

* No cuenta con mdico (salvo si

Antamina accede a pagarlo).
* No cuentan con todos los equipos
necesarios.

*Dbil apoyo logstico que brinda el

Estado.
*Ausencia de equipos necesarios
para cumplir las labores.

*Apoyo del Estado con el fin de mejorar los

equipamientos que posee la comisara.

* Trabajo continuo con aliados estratgicos.

*Mayor apoyo de organizaciones en

*Mayor generacin de puestos de
temas de salud y educacin.
trabajo.

*Lograr reducir el ndice de

desnutricin en la zona a un nivel
mnimo.
*Crear conciencia en la poblacin
acerca de la importancia del cuidado
de la salud.

* Licencia social.
*Aprobacin legal de los estndares
ambientales.

*Puestos de trabajo.
*Capacitaciones para estar a la
altura de los requerimientos
laborales de la empresa.

*Mdico que no dependa de

Antamina.
*Equipos tcnicos.
*Seguridad.

*Aumento de los ndices criminalsticos en la

zona.
*Malas costumbres de la juventud que pueden
generar aumento de la delincuencia y
drogadiccin.

*Lograr reducir al mnimo la tasa de

delincuencia en la zona.
*Mejoramiento de equipos
*Obtener los equipos necesarios
(vehculos aptos para zonas altas)
que les permitan cumplir con sus
labores de manera ms eficiente.

*Pesca ilegal en la zona.

*Equipo tcnico que nos permita

*Reducir el ndice de la pesca ilegal patrullar y cumplir de manera ms
en la zona.
eficiente nuestras labores
(patrulleras y cuatrimotos).

OBSERVACIONES:

Pgina 53

ANEXO10
MAPACONCEPTUALCOMERCIAL

Segmentacin de Medios Clave

de Comunicacin

Alta Direccin

Definicin de Polticas

DESPLIEGUE A TODA LA ORGANIZACIN

Evaluacin y
Planificacin
Estratgica

Implementacin
de la Estrategia

Seguimiento y
Monitorizacin

Flota y Plantas

Segmentacin de
Clientes & Mercados

Productos que
Satisfacen
Necesidades

El desafo constante en AUSTRAL es siempre estar alineado a las necesidades de los

clientes, ya que ellos son nuestra razn de ser. El MAPA CONCEPTUAL nos muestra
los factores y mtodo de los clientes. El enfoque de escucha no slo se da en las reas
expuestas al cliente como la fuerza de ventas, sino ms bien, a todo nivel en la
organizacin incluyendo al equipo gerencial. Este esquema nos permite escuchar de
f
h i d t

Pgina 53