a eer COMO ADMINISTRAR SEUS RECURSOS HUMANOS PELA CONTABILIZACAO Eunice Lacava Kwasnicka Profa. Dra, do Departamento de Administragdo da FEA/USP © objetivo principal deste trabalho é o de estudar 0s aspectos tebricos de uma nova concep¢o de administrar os Recursos Humanos através de sua contabilizagdo e em seguida avaliar os aspectos cia utilizago ou nfo dessa nova sistemdtica. E importante, do ponto de vista teérico, conhecer 0s impactos dentro do campo da administra¢o, de medir ou nfo os Recursos Humanos dentro de um sistema contabil, visando subsidiar as decisdes relativas 4 drea. Nessa fase, tentamos esgotar a bibliografia disponivel, visando descobrir os elementos positivos e as principais barreiras do instruraental. INTRODUCAO Quando falamos em recursos humanos como aciministré-los, pensamos nas formas mais tradicionais de que disporns,__4¢ hoje, para podermos obter desses recursos 0 seu melhor uso. Os conceitos de eficcia organizacional definidos no passam de modelos tedricos que pouco podem contri- buir para essa rea, uma vez que o instrumental desenvolvido 6 ainda muito deficientes. A prdtica mais comum € a auditoria, que pode ser definida como a andlise das politicas e priticas de pessoal. Mesmo os modelos definidos para avaliar a eficécia da organizagio como um todo, necessitam continuas modificagdes para adaptarem-se 4s mutagSes que o ambiente apresenta. Em decorréncia disso, notamos que 0 que mais a empresa necessita é criar condig6es de flexibilicade de adaptagio ao ambiente, 0 que nos leva a crer, devemos pensar em modelos que permitam ao administrador conhecer rapidamente as evolugdes do ambiente interno-e externo da organizagao. Isso. modifica a idéia de que 0 objetivo primeiro da organizacao ¢ manter-se viva crescer, para o de, reunir um conjunto de forgas para permitir flexibilidade de mudan- gas emergentes, +Até 0 momento, a frea de recursos humanos tem sido tratada de uma maneira muito simplista. Por exemplo, os aspectos de planejamento, quer da rea, quer da mfo-de-obra no tém sido uma preocupagio maior dos homens de recursos humanos, sem considerar os aspectos de avaliagio do comportamento da rea, j4 considerados. Somos de opinigo que a 4rea de recursos humanos também ou principalmente, neces- sita estar preparada para a adaptagdo ao ambiente, e devemos criar condigGes para isso. fog‘omo Administrar seus Recursos pela Contabilizagdo CONJUNTO DE DECISOES SOBRE RECURSCS HUMANOS Dentro de cada érea existe um conjunto de decis6es que necessitam ser tomadas, algumas de carter corretivo — quando surge © problema efetivamente — e, algumas de carater preventivo evitando que o problema ocorra. A iltima é a mais importante, porém, a grande maioria das empresas esté ainda operando constantemen- te no primero conjunto de decisées. Esses dois tipos de decisées s40 tomados nos varios niveis organizacionais, envolvendo um con- junto de recursos necessrios para a tomada de decisio, Podemos arrolar uma gama de problemas da drea de recursos humanos e classificar os seus niveis de decisées. Por exemplo: PROBLEMAS NIVEIS DE DECISAO 1. Como preencher um cargo sem uma politica de carreira? operacional 2, Que processo de selecdo é mais eficaz para um determinado tipo de cargo? tético 3. Onde buscar a m&o-de-obra quando o mercado é de demanda? | estratégico 4, Qual © custo de reposigfo de nossa mao-de-obra? operacional 5. Estamos utilizando todo o potencial de nossa mfo-de-obra disponivel? operacional 6. Qual 0 critério de equidade no sistema de recompensa que a empresa adota? estratégico/titico a tveis pela empresa? O atual indice de rotatividade est4 dentro dos limites acei- O t Esse conjunto de problemas arrolados é um dos mais variados e complexos que envolve © homem de recursos humanos, para os quais ele deve estar preparado e sempre & frente dos problemas, pois € melhor evitlos do que ter que corrigilos depois. Para isso, a qualidade de nossas decisdes sio muito importantes. © maior recurso para qualquer adminis- trador dentro de um processo de decisio é 0 sistema de informagio que ele utiliza. Um sistema de informagio € 0 conjunto de subsisternas, constituf@os cada qual de Procedimentos independentes, destinado a Coletar dados, processé-los e produzir novos dados que permitirio ao administrador acompanhar a evolugdo dos elementos que ‘compoem a organizacao e interagir com esses elementos para uma ago bem qualificada. Bons administradores, envolvidos em tomada de decisio aplicam medidas quanti- tativas para tornar o precesso mais sisteméti-, co, mais racional e eficaz. Nao queremos Revista de Administragdo [A-USP decisGes estratégicas funcionem, Essas deci- sBes dio condigdes de definir como manter 0 ativo humano. NIVEL OPERACIONAL — £ onde as decisdes s4o operacionalizadas e objetiva computar 0 maximo de informag6es relevan- tes para os niveis acima. Procura emitir selat6rios internos para permitir revisio nas decisdes. ‘A classificagio dada aos problemas arrolados, muitas vezes dé margem de duivida quanto a sua real posiggo, uma vez que ela tem um carter didético. Na realidade, frequentemente os niveis, se sobrepoem, pois 6 muito dificil estabelecer limitagdes entre os niveis de decisio. Operacional <> com isso subestimar o valor da intuigo ou dos aspectos qualitativos da tomada de decisio. Sabemos que um sistema de informagio compée-se de um conjunto de dados quantitativos e ndo-quantitativos. Muitas decis6es so tomadas com base em dados nao quantitativos e outras necessitam, impreterivelmente, de um certo grau de quantitatividade. Quando necessitamos adi- cionar mais quartos em um hotel, necessita- mos ver projetadas informagées sobre o fluxo de caixa para esse empreendimento, para nao termos suspresas com a falta ou mé utilizagdo dos recursos no futuro. Quando se trata de decisGes sobre investimentos em pessoal, entretanto, um Pfocesso um pouco diferente ocorre, uma vez que dados financeiros nao estado disponiveis’ com grande facilidade nesses casos. Trés razSes podem ser consideradas para explicar a deficiéncia no sistema de informagdes em termos de recursos huma- nos. 4n‘Como Administrar seus Recursos pela Contabilizagio 1, Muitos executivos de recursos humanos nfo téra sido treinados para pensar quan- titativamente nas decis6es. Alguns esco- Iheram essa drea de trabalho porque no se sentem confortéveis com decisdes quantitativas. 2. A atitude de que as pessoas so tfo im- portantes e a vida humana é to preciosa, gera ura inibicéo em quantificélas. Ou seja, ninguém pode dizer, em s& conscién- cia, que é capaz de fazer justiga na avalia- 40 de um indivfduo. 3, Nao existe interagfo entre contabilidade e recursos humanos, enquanto drea de tra- batho, No que conceme a pratica de ela- boracdo de Balanco os padrdes e normas legais ja esto tradicionalmente definidos € aceitos sem questionamento. Algumas vezes, ¢m certas empresas existe um item do Balango chamado “good-will”, porém, os recursos humanos s4o considerados apenas como despesas no demonstrativo de luctos e perdas. Dois tipos de decisées pobres podem tesultar da falta de informagdo sobre o valor dos recursos humanos: decisdes sobre poli- tica organizacional e decisdes sobre pessoal. A definiggo de uma politica organizacional sem consiclerar as informagGes sobre recursos humanos ode enfraquecer a atuacdo desses recursos, sendo prejudicial para a organiza- Go no seu resultado final, pois as politicas podem ser contrdrias ao desenvolvimento e manutengéo dos seus recursos humanos. As decis6es dentro da propria érea de recursos humanos so muito mais vulnerdveis a erros se um conjunto de informagdes nao for considerado. Alguns administradores tentam obter melhores resultados a longo prazo, procurand apenas mostrar eficdcia indivi- dual e manterem-se no cargo. Qualquer um dos itens levantados na realacdo apresentada anteriormente levaré a uma decisdo errada se n@o forera considerados todos os’ dados inerentes ao problema. Muitos administradores advogam a nfvel tedrico qui 1. necessitam de informagdes mais completas sobre o valor real do pessoal que esté deixando 2 organizagao; 42 2. necessitam estimar a taxa de investimento em recursos humanos sobre o ativo total como um indicador de geraco de lucros futuros; 3. & mecessério avaliar alternativas que permitam decidir sobre 0 orgamento de capital, principalmente em casos onde deve-se optar entre investimentos em recur- sos humanos ¢ outros investimentos; 4. as taxas de retorno sobre os investimentos poderdo ser interpretadas de forma mais inteligente se o valor do ativo humano for estimado ¢ inclufdo na taxa base dereferéncia ; 5. hé necessidade de poder estimar o valor do treinamento e dos programas de desenvol- vimento em uma sistemdtica de estimacdo do esperado retorno sobre o investimento em recursos humanos; 6. hd necessidade de saber-se 0 custo de reposi¢ao de sua mfo-de-obra, de forma que a aquisigfo dessa mio-de-obra se torne um segmento do orgamento de capital; 7. a composi¢ao do inventério dos recursos humanos permitiré elaborar melhor o plane- jamento de mao-de-obra. Essas_necessidades so problemas levantados no ii tulo e nos mostram que as teorias desenvolvi- das até 0 momento, so insuficientes para responder a todas elas e dar-nos a certeza de que estamos tomando a melhor deciso. NOVO CONCEITO DE ADMINISTRAR RECURSOS HUMANOS, Uma nova forma de pensar sobre como administrar os recursos humanos estd surgin- do. Aparentemente, essa nova conceituacao sobre 0 fator de producdo sital para a organizagéo — Recursos Humanos ~ sofre um impacto profundo na forma como é administrado, Esse novo conjunto de con- ceitos esté surgindo com o desenvolvimento de um sisterna adequado para medir 0 custo dos recursos humanos e considerélo como ativo, sistema esse que chamamos de Conta- bilizaedo de Recursos Humanos. Mesmo que a Contabilizagao de Recursos Humanos no melhore a forma de adminis- trar o homem, poderd fornecer evidénciassubstanciais do seu valor, permitindo enfati- zar que c homem é a tinica entidade que requer consideragées individualizadas. Dessa afirmaco, podemos inferir que duas coisas esto intimamente ligadas: (1) a procura de uma melhor forma de administrar ‘© homem e (2) a consideragio de sistemas diferenciados de administragao, entre elas, a Contabilizagao de Recursos Humanos. O que queremos dizer com consideragbes individualizadas € que 0 homem — como recurso — € um fator que nfo pode ser analisado em massa, pelas proprias diferengas individuais. Nao podemos tratar individuos a granel, mas sim isoladamente. © modelo contabil estd sendo desenvol- vido, em resposta a crescente preocupacdo dos administradores, quanto 4 inabilidade de tratar-se, quantitativamente, os recursos humanos. A afirmago “nossos empregados sio s mais valiosos ativos”, que muitas vezes aparece nos relat6rios financeiros, nao tem muito significado enquanto afirmagio terica e fica claro aos interessados nos resultados finais do desempenho organizacio- nal, a incapacidade de obterem-se essas informages em termos concretos e conhe- cer-se ‘coro a composicéo do ativo esté mudando ¢m um dado perfodo. Parece razodvel € consistente que o administrador reconhega 0 homem como 0 aspecto vital da organizagio e como tal estabeleca tratamento. individualizado para cada empregado e melhore 0 relacionamento humano. Desta forma, podemos prever algumas mudangas no estilo de liderenga, como uma conseqiiéncia do conhecimento do seu valor e estabelecerem-se algumas premissas de como administrar 0 homem, partindo do pressuposto que ele é um ativo na organizagao. 1, Hoje, um administrador de linha é altamente responsével pelo desenvolvimento do seu subordinado imediato, com a assisténcia especializada intermitente do setor de recursos humanos. Porém esse arranjo produz resultados dibios por duas razBes basicas: (a) o dia tipico do administra- dor de linha é absorvido por problemas de natureza operativa e administrativa e (b) nao Revista de Administragdo IA-USP hd incentivo por parte do administrador de linha em adicionar valor ao seu ativo humano. Tanto 0 seu custo, como o de seu subordinado sio considerados custos opera- cionais. Em resumo, ha pouco incentivo a0 administrador de linha para desenvolver o seu recurso humano e tal desenvolvimento assume baixa prioridade entre as varias coisas que ele tem para fazer em relagdo ao seu tempo disponivel. Se o homem fosse olhado como ativo, entretanto, a abordagem seria outra. 2. Uma preocupagao maior em assegurar se 0s individuos estéo sendo designados a uma posiggo realmente a altura de seu valor existe por parte dos administradores. De outra maneira, estaria sendo prejudicada a obten- go de um maior retorno sobre o investimen- to. Pelo uso da Contabilizagao de Recursos Humanos, administradores estariam providos de informagies que poderiam alerté-los para situagSes onde os investimentos so despro- porcionais em relagdo aos requisitos do cargo, ¢, dessa forma, proteger a integridade desses investimentos. 3. Administradores adotariam a pratica de expandir a amplitude de responsabilidade dos empregados que representam maiores investimentos, mesmo quando a funcio formal nfo est dispontvel ou prevendo essa expansio. Atividades especiais podem ser atribuidas a individuos com qualificagdes excepcionais. Como tal, todos os esforgos serdo feitos para obter sua total contribui¢ao ao esforgo do grupo e proteger da possibilidade da perda de um individuo capaz. 4, Administradores, talvez, se tormem mais seletivos ao fazerem investimentos em recursos humanos. Algumas empresas gastam grandes somas em treinamento e desenvolvi- mento de pessoal, sem muita preocupago se 08 individuos esto qualificados para receber esse investimento. H4 um grande numero de consideragSes a serem levantadas para se tomar uma deciso dessa ordem, mas apesar disso, parece razodvel que antes de qualquer deliberago, possamos saber se estamos fazendo 0 investimento na pessoa adequada. Apesar de a Contabilizacdo de Recursos 43‘Como Administrar seus Recursos pela Contabilizagao Humanos nfo permitir avaliar com antece- déncia 0 que vai ocorrer, poderé dar um indicador adicional do potencial individual, para serem apreciados antes da decisio ser tomada. 5. Por Ultimo, e talvez 0 mais importante, quando um problema pessoal ocorre, 0 individuo deveré ser tratado como um recurso valioso e no meramente uma despesa operacional que age para drenar os recursos operacionais. Para ilustrar, vamos imaginar um ativo fisico que nfo esté produzindo a um nivel esperado. As decisbes seriam: eliminar simplesmente, repor 0 ativo, redefinir 0 padrio de produgao para o ativo, ou reconclicionar o ativo, Se for um individuo, as decisdes serdo bastante parecidas: substi- tuir 0 homem, aposentélo, baixar seu padrio, dar nova" orientagdo e desenvolvi- mento em outras habilidades. Se esse individuo fosse considerado um ativo valio- so, a consideragdes seriam um pouco diferentes: primeiro, a consideragdo do valor do ativo; segundo, por razGes ainda desco- nhecidas, 0 ativo nfo estd correspondendo ao retorao esperado, portanto, deverdo ser verificadas as condigges dadas para a cobtengdc do méximo retorno. A. contabilizagio de individuos como ativo nio deveria resultar em falta de humanizagao. Ao contrério, deveria restaurar a personalidade de cada homem em organiza- ges complexas e liderar para um tratamento mais huzantstico de empregados, Deverd ser dada maior atengdo 4 selegdo individual, desenvolvimento, promogio, _ incentivo, subutilizagdo de talentos e aceitagio de obsolescincia gerencial. 0 objetivo da Contabilizagio de Recursos Humanos € auxiliar o administrador a focalizar sua atengéo na importancia dos Recursos Humanos e prover informagGes que so tteis para medir, avaliar ¢ melhorar as condigdes da organizagio humana. Dessa forma, a Contabilizagdo de Recursos Huma- nos é parte de um movimento maior em diregdo ii melhoria do desempenho organiza- cional avravés da aplicago dos conceitos de uma moderna teoria organizacional. ‘A Contabilizagio de Recursos Humanos 44 deveria, com feito, dar ao administrador crédito para aumentar seu investimento em recursos humanos e mudé-lo, de forma a obter retomo daquele investimento. Para obter tal coisa, sera necessério para os contabilistas estabelecer valores para os recursos humanos e avaliar as mudancas sobre eles no decorrer do tempo. Certamente, a administrago contabil nfo esta em posigio de estabelecer tais medidas. Antes de isso ser possivel contabilistas, administradores, economistas e cientistas comportamentais, trabalhando em conjunto, necessitarfo desenvolver um conjunto de novas técnicas de medidas baseadas em fundamentos de pesquisa para concretizar 0 conceito dos elementos de um sistema de Contabilizaco de Recursos Humanos. ‘A grosso. modo, os elementos desse sistema podem ser brevemente definidos como: identificagfo dos recursos humanos; identificagdo dos elementos de custo desses recursos em relag%o aos outros recursos da empresa; diferenciar os componentes de ativo € os de passivo desses recursos, siste- matizar a forma de registrar e divulgar as informag6es; definir objetivos do uso dessas informag6es. Os resultados sero classifica- dos entre categorias funcionais, tais como: recrutamento, seledo, treinamento, desen- volvimento ¢ utilizagdo dos recursos, Ativi- dades essas constantes da fung#o Administra- ¢% dos Recursos Humanos. O montante contabilizado do ativo funcional € alocado para a contabilizagdo do ativo personalizado, atribuindo a cada indiv{duo o montante de despesa que lhe cabe e 0 retorno esperado sobre o investimento efetuado. E razodvel assumir que muitas varitveis organizacionais, as quais nfo esto hoje refle- tindo nos {ndices de desempenho e relat6- ios, no futuro devergo ser inclufdas como parte do processo de avaliacdo. O fato de o desenvolvimento de técnicas para medir tais variaveis ndo ser uma tarefa facil, nfo deverd ser considerada imposstvel.POSSIVEIS EFEITOS DA CONTABILI- ZACAO IDE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRACAO Mesmo que pudéssemos avaliar com sucesso os recursos humanos, ha sempre alguns problemas adicionais. Para comegar 0 individuo deveria conhecer o seu valor de atribuiggo, Tornando isso possivel, podere- mos ter um aumento da insatisfaggo com o saldrio recebido, a menos que esse saldrio ¢ 0 valor do recurso humano sejam diretamente proporcionais um ao outro. Por outro lado, a Contabilizagdo de Recursos Humanos pode- ria ser a solugdo pars os administradores de salérios que teriam condigdes de utilizar informagées para tornar a fun¢do bem mais objetiva. O conhecimento do valor do individuo pode também afetar o poder de barganha do empregado, tanto dentro como fora da organizagiio. Um fator que vai contra a rotatividade é que 0 valor do individuo nfo é conhecido fora de seu grupo imediato de trabalho. Essa falta de informaggo torna dificil para uma empresa conhecer o individuo possivel de ser recrutado do competidor e para o empregado que gostaria de tentar outro emprego. O desenvolvimento e disseminagdo de um valor confidvel dos recursos humanos pode mudar drasticamente © mercado de trabalho no sentido de que algumas pessoas dentro da empresa sf0 invisiveis pera o mundo de fora. Dados publicdveis dos recursos humanos poderao também ter um grande impacto na atitude dos empregados cujos valores estejam decli- nando, Esses empregadas poderdo deixar a empresa ou sofrer uma perda de auto estima. Devido a esses problemas, talvez seja conveniente manter os dados sobre recursos humanos confidenciais, Atuaimente, muitas organizagBes fazem isso com relaco a saldrios. Entretanto, a informagao ainda é yentilada, de forma distorcida © rumores podem ser mais prejudiciais do que a publicagio da verdade. E facil imaginar que a mesma coisa poderé acontecer no caso de ‘um fato emocionalmente importante como € 0 valor dos recursos humanos. Revista de Administragia IA-USP A Contabilizago dos Recursos Humanos também pode afetar o sistema de controle. Administradores sfio freqiientemente avalia- dos peloslucros atribuidos aos investimentos sob seu controle, Usualmente, esses lucros sfo relatados através de taxa de retorno e essas taxas podem aumentar, tanto por maiores lucros como pela redugio de investimentos. Onde os investimentos sio relativamente fixos, tais como: maquinas equipamentos, manipulag3o do montante de investimento, pode ser diffcil. Entretanto, os ativos humanos sio relativamente méveis, A. menos que o sistema de controle mude, o gerente poderd estar motivado a despedir ou transferir seu recurso humano de alto valor, mesmo antes do fim do perfodo contabil, e assim, melhorar sua taxa de retorno aparente, como uma manipulacdo de custo sobre © longo prazo. Essa sera uma medida que mostrar a eficiéncia aparente a curto prazo, mas a longo prazo, a falta de elemento de valor afetara a eficiéncia do setor. ‘Uma soluggo possivel para esse problema poder4 ser a de nfo divulgar ao gerente o valor atribuido ao subordinado porém, ele poderd objetar sobre a avaliagdo baseada em critério desconhecido. Uma solugio mais razodvel poderia ser a de treinar o gerente para olhar as informagées sobre recursos humanos de forma diferente do que um ativo fixo, Gerentes devem, por exemplo, serem premiados por aumentarem o valor dos seus recursos humanos, ou poderiam ter permisso para fazerem transferéncia de seus recursos humanos para outra parte da empresa ¢ lucrar com isso. Ainda, o custo de reposig&o de um empregado que se demite deveria ser cobrado do gerente como uma despesa. Sob condigbes ideais, 0 conheci- mento do valor dos recursos humanos por parte do gerente deveria motivé-lo a gerir melhor. Quanto aos relatérios internos, eles sio mais Uteis, uma vez que o campo de abrangéncia de utilizagdo das informagées é bem maior. Assim mesmo, existem muitos relatrios intermos ou novas técnicas para elaboracdo de relat6rios internos que nao sio 45Como Administrar seus Recursos pela Contabilizagao aceitos pelos autditores financeiros. PORQUE RELATAR OS VALORES DOS RECURSOS HUMANOS Se assumirmos que 0 propésito de coletar informagies financeiras é influenciar a tomada ile decisio, entéo 0 propésito da Contabilizagéo de Recursos Humanos é similar ¢ como um sistema desses tende a ser caro, 86 poder ser justificado se seus beneficios excederem os seus custos. Duas classes proeminentes de tomadores de deciso cue seriam mais beneficiadas com o uso de dados sobre recursos humanos sfo os investidozes do mercado de capitais (exter- nos) € os administradores, fazendo alocaeSo de recursos dentro da empresa (internos). Dados sobre recursos humanos poderdo beneficar investidores‘através de informagdes novas e exatas sobre o estado atual 4 organizagdo e suas possibilidades de cresci- mento. Poderiam auxiliar administradores fornecenilo informagées sobre custo especi: fico de pessoal como treinamento e rotativi- dade e também através de encorajar melhor avaliago ¢ desenvolvimento de pessoal. ‘Além dos objetivos propostos no inicio da colocago do conceito de Contabilizagdo de Recursos Humanos, vamos analisar quais seriam 03 usos alternativos para as informa- g6es geradas por um sistema de Contabiliza- go de Recursos Humanos, Podemos identifi- car ao menos trés usos para esse sistema: EM ADMINISTRAGAO DE PESSOAL A Contabilizago de Recursos Humanos pode auxiliar o administrador de pessoal a fazer melhor uso dos recursos confiados a ele. Por exemplo, pode auxilié-lo a desenvol- ver medias de custo de seleggo treinamen- to de novos empregados, tais dados devem ser utilizados na escolha de alternativas de procedimentos de selegio e formas de treinamento, Custos gerados dessa forma, entretanto, jamais farfo parte do sistema interno de custo contabil e certamente nunca tomariam parte do relat6rio financei- ro extemo.. Medir o custo total de 46 administrar os recursos humanos, os custos por atividades, a eficicia da 4rea em atingir 0s objetivos como uso adequado dos recursos. EM LINHA ADMINISTRATIVA ‘A Contabilizago de Recursos Humanos poderia também ser usada para fornecer dados e informagées adicionais (exemplo: custo de pessoal e talvez dados psico-sociais) para o planejamento organizacional ¢ 0 sistema de controle. Tal sistema de informa- 0 poderia ser usado tanto para planejar atividades futuras, estratégicas, como plane- jamento operacional e avaliago de desempe- nho organizacional. Esse uso de informagées sobre recursos humanos é mais amplo do que 0 uso de dados de custo de pessoal em dois aspectos: (1) 0 foco de atengdo é em atividade gerencial como um todo e nao somente no setor de pessoal e (2) ao incluir informagdes sobre recursos humanos no processo de avaliagZ0, a alta administragao reforga 0 seu conceito de criar uma organizagdo humana bem forte. A organiza- do se beneficia com 0 uso da Contabilizagéo de- Recursos Humanos através de uso mais eficiente dos recursos disponiveis ¢ os lucros do investimento como resultado de eficién- cia a longo prazo. POR INVESTIDORES A. ContabilizagZo de Recursos Humanos poderia ser também integrada em relatérios elaborados para uso externo. A forma pela qual esses relatbrios poderiam ser aptesenta- dos variariam em detalhes e formalidades. Os dados poderiam aparecer como nota suple- mentar anexada ao relat6rio final ou na forma de um conjunto de dados contébeis paralelos aos de um demonstrative mais tradicional, ou, dados desse sistema pode- riam ser incorporados diretamente aos demonstrativos financeiros formais. O racional por trés dessa forma de libera- go de informagtes ¢ que esses dados poderiam auxiliar os investidores em poten- cial a avaliar as condigSes econdmicas dafirma, Especialmente, isso deveria melhorar ‘© entendimnento da real situaggo da empresa em termos do estoque real de recursos de todas as niturezas assim como a previsio do influxo do produto Ifquido nas operagées. O EFEITO DE NAO MEDIR O ATIVO HUMANO: SOBRE ADMINISTRADORES Evidéncias abundantes indicam que a falha em ndo medir ¢ relatar o valor dos recursos humanos poderé levar os adminis- tradores a ignorar o impacto de suas decisdes sobre empregados. ‘A pesquisa de Lawler (1974) sobre o que ja’ foi escrito a respeito de um sistema de controle concluiu que, ao ignorar o valor dos recursos humanos, as vezes, leva o adminis- trador a decisées cujo efeito é fatal 4 composigiio de forga de trabalho da empresa. Por exemplo, treinamento pode ser suspenso ¢ os setores serem orientados para aumentar © lucro a curto prazo, através de redugio de custo, porque lucro é medido e recursos humanos nao. Acrescentando, Argyris (1971) descreve um administrador especialista em transfor- mar empresas de baixo lucro em lucrativas, através da utilizagao étima dos seus recursos humanos. Porém, como o impacto dos recursos humanos no foi medido, esse administrador foi visto como mito eo efeito de suas aces s6 apareceu anos depois. Também Lawler e Hackaman (1974) levantaramn a questo de tarefas que sio projetadas para serem repetitivas e quando ‘os efeitos negativos sobre os recursos humanos de uma organizagio néo sio medidos, as tarefas continuario a ser pfojetadas como repetitivas, mesmo quando formas alternativas poderiam levar a um baixo custo de produgdo ao longo do tempo. O argumento de Lawler é que muitos administradores tentardo desempenhar bem os aspectos de seu trabalho que sero medidos. Isso & possivel’ de ocorrer quando Revista de Administragio [A-USP desempenho individual ¢ avaliado e a avaliagio afeta o reconhecimento extrinseco o “status” conseqientemente, a falha em coletar dados sobre os recursos humanos: pode levar o administrador a sub-otimizar uma decisio. SOBRE INVESTIDORES. Hi, infelizmente, pouca evidéncia em como as falhas em relatar dados sobre recursos humanos afetam os investidores no processo de tomada de decisio. O estudo de Elias (1972) € 0 primeiro estudo empfrico sobre os efeitos da Contabilizagio dos recursos humanos nas decisdes de investi- mentos e suas descobertas s4o inconclusivas. propésito do estudo foi determinar se as decisdes seriam diferentes, caso os dados do ativo humano fossem incorporados aos relatorios da empresa. Os resultados indicam que os contadores e analistas financeiros Oficiais esto mais conscientes das deficién- cias dos relatorios financeiros e apesar de estarem hesitantes ‘em publicar tais d-dos, gostariam de ter acesso a eles. Além de a telagéo entre os contabilistas oficiais e os analistas financeiros credenciados ser estatis- ticamente significante, os analistas parecem nio se afetar por esse conjunto de informagSes que os relatérios poderiam fornecer. ‘Algumas limitagdes a0 estudo devem ser consideradas na andlise dos resultados: 1. Nao foi pesquisado se as decisdes sobre investimento sfo tomadas baseadas somente nos relat6rios financeiros. 2. O estudo foi baseado no Sistema de ‘ANaliagdo pelo custo histérico dos recursos humanos. 3. Foi utilizado 0 termo “Relatério do Ativo Humano” e nfo “Relatério Total” onde incluem-se informag6es sobre o ativo huma- no. 4. 0 estudo estava dirigido para a utilizago. dos dados a curto prazo. A longo prazo, os resultados poderiam ser diferentes. 47Como Administrar seus Recursos pela Contabilizagao BIBLIOGRAFIA ARGYRIS C. — Management Information Systems ‘The challenge to Rationality and Emo tionality. Management Science, 1971 p. 275. 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