UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO. FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA INFORMATICA, ADMINISTRACION DE PLANES ESTRATEGICOS, BASADA EN LA. METODOLOGIA DE BALANCED SCORECARD. TRABAJO ESPECIAL DE GRADO presentado ante la UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO ‘como parte de los requisitos para optar por el titulo de INGENIERO EN INFORMATICA REALIZADO POR Daisy De Abreu y José Riquelme PROFESOR GUIA Juan Lloréns Fabregas FECHA Septiembre de 2007INDICE DEDICATORIA AGRADECIMIENTOS, inpIC INDICE DE FIGURAS. INDICE DE TABLAS... RESUMEN....... INTRODUCCION e CAPITULO I- PROBLEMA LJ Planteamiento Del Problema 1.2 Objetivos. 1.2.1 Objetivo Gener Objetivos Espe 112 Plani 11.2.1 Estrategia [6, 7, 2] Planes [6, 7. = 11.3 Inteligencia de Negocios (BI) [11, 10] I.4 Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard: BSC) |15, 14] CAPITULO IL - MARCO METODOLOGICO. LILI Fases de Ia Metodologia Justificacion del uso de la Metodologia CAPITULO IV. DESARROLLO 1V.1 Concepto de Software 1V.3 Diseiio pal 4.1 Diseiio Detallado, Coditicaci Etapa 2 1 Disefio Detallado, Codi 1V.6 Etapa 3. 1V.6.1 Di 10 Detallado, Codifie: CAPITULO VY. RESULTADOS CONCLUSIONES. n, Depuracién y Pruebas. n, Depuracién y Pruebas n, Depuracién y Pruebas. 5 BIBLIOGRAFICAS DICE A. GLOSARIO APENDICE B, CASOS DE ‘SO iitB.1 Diagramas de easos de uso en UML B.2 Casos de Uso APENDICE C, DIAGRAMAS DE ACTIVIDAD APENDICE D. ESQUEMA DE NAVEGACION APENDICE E. MODELO ENTIDAD-RELACION APENDICE F, DICCIONARIO DE PROYECTO... APENDICE G, SCRIPT DE BASE DE DATOS. APENDICE H. FORMATO DE ENCUESTA . APENDICE J. RESULTADOS PRUEBAS AL SISTEMA . APENDICE K. PANTALLAS DEL SISTEMA, APENDICE L. E.JEMPLO DE CODIGO DEL SISTEMA .... ANEXO A. ALGORITMO MDS [13] .. ANEXO B, BANCO CENTRAL DE VENEZUELA (BCV) [4] 194 ANEXO C. PANTALLAS SOFTWARE STRATEGOS [6]... 196 INDICE DE FIGURAS Figura 1. Corporaci6n y U ficacion E: lades Estratégicas de Negocios. Figura 4, Sistemas de informacidn en los diferentes niveles organizativos Figura 5. Estructura del Cuadro de Mando Integral. Figura 6. Ciclo de vida de Entrega por etap: igura 7. Diagrama de casos de uso de toda la Aplicacién, Figura 8. Diagrama de actividades Generar Causa-Efecto 1 9. Arquitectura Cliente Servidor jigura 10. Documentacién generada por SandCastle para el médulo Usuario. Figura 11, Ventana Agregar Formula de Indicador Compuesto. Figura 12. Macro relacién causal Balanced Scorecard. Figura 13. Diagrama de casos de uso Gestionar Usuario. Figura 14. Diagrama de casos de uso Gestionar Organizacion. Figura 15. Diagrama de casos de uso Gestionar Marco Estratégivo.... Figura 16, Diagrama de casos de uso Gestionar Estructura Organizacionall. Figura 17. Diagrama de casos de uso Gestionar Planes Figura 18. Diagrama de casos de uso Gestionar Objetivos. .... Figura 19. Diagrama de casos de uso Gestionar Causa-Efecto.... Figura 20. Diagrama de casos de uso Gestionar Iniciativas. Figura 21. Diagrama de casos de uso Gestionar Actividades. “igura 22. Diagrama de casos de uso Gestionar Indicadotes. Figura 23. Diagrama de casos de uso Gestionar Responsables. Figura 24. Diagrama de casos de uso Generar Reportes. — Figura 25. Diagrama de casos de uso Realizar Medicién. a Figura 26, Diagrama de casos de uso Realizar Seguimiento de Planes. Figura 27. Diagrama de actividades Cambiar Clave. Figura 28. Diagrama de actividades General Organizaciénindice Figura 29, Diagrama de actividades Agregar Organizacion. 118 Figura 30. Diagrama de actividades Modificar OrganizaciOn wrannennnennsneseen 9 Figura 31. Diagrama de actividades sar Organizacion, son 120 Figura 32. Diagrama de actividades Agregar Usuario. 121 Figura 33. Diagrama de actividades Eliminar Usuat sre 122 Figura 34. Diagrama de actividades Agregar Marco Estratégic 123 Figura 35. Diagrama de actividades Modilicar Marco Estratégico, 124 Figura 36. Diagrama de actividades Agregar Estructura Organizacional.. 125 Figura 37. Diagrama de actividades Modificar Estructura Organizacional.. 126 Figura 38. Diagrama de actividades Agregar Plan. ... 127 Figura 39. Diagrama de actividades Reprogramar Plan. 128 Figura 40. Diagrama de actividades Eliminar Plan. 129 Figura 41. Diagrama de actividades Cambiar Estado Plan. 130 Figura 42. Diagrama de actividades Agregar Objetivos. a 131 Figura 43. Diagrama de actividades Relacionar Objetivos. 132 Figura 44. Diagrama de actividades Modificar Objetivos. 133 Figura 45, Diagrama de actividades Eliminar Objetivos.... 2134 Figura 46. Diagrama de actividades Iniciar Sesié 135 Figura 47. Diagrama de actividades Agregar Vector Estratégico... senses 136 Figura 48, Diagrama de actividades Agregar Iniciativas....c.cc.nunnennnnnnnnen 137 Figura 49. Diagrama de actividades Reprogramar Iniciativas.. . 138 Figure 50. Diagrama de actividades Eliminar Iniciativ a ae 139 Figura 51. Diagrama de actividades Cambiar Estado Iniciativas. ....cunnennn 140 Figura 52. Diagrama de actividades Fusion 0 Divisién Iniciativas. 141 Figura 53. Diagrama de actividades Agregar Actividad. vn 142 Figura 54. Diagrama de actividades Cambiar Estado Actividad. cones sssnon 143 Figura 55. Diagrama de actividades Reprogramar Actividad, esses 144 Figura 56. Diagrama de actividades Eliminar Actividad. 145 Figura 57. Diagrama de actividades Agregar Responsable, . 146 Figura 58. Diagrama de actividades Modificar Responsable. 147 Figura 59. Diagrama de actividades Eliminar Responsable. : 148 Figura 60. Diagrama de actividades Generar Repor : 149 Figura 61. Diagrama de actividades Realizar Medicion... 150 Figura 62, Diagrama de actividades Realizar Seguimiento. 151 ‘igura 63. Diagrama de actividades Definir Indicador. — 152 Figura 64. Diagrama de actividades Agregar Indicador...... 153 Figura 65. Diagrama de actividades Agregar POrmula, seen 154 Figura 66. Esquema de navegacién de la Aplicacion. 155 Figura 67. Modelo Entidad-Relacidn..... 156 Figura 68. Ingreso al Sistema. 181 Figura 69. Menit Principal del Sistema........ von 181 Figura 70. Agregar Organizacién, z 182 Figura 71. Reprogramar Plan. 182 Figura 72. Agregar Vector Estratégico. 183 Figura 73. Modelo Causa-Efecto. 133 Figura 74, Vector Estratégico. 184 Figura 75. Agregar Iniciativa, 184Figura 76. Cambiar Estado de Actividad, Figura 77. Definir Indicador. Figura 78. Medicion y Cierte.. Figura 79. Seguimiento de PI Figura 80. Pantalla Principal... Figura 81. Pantalla Agregar Organizacion. Figura 82. Pantalla Definicion Plan Estratégico..... Figura 83. Pantalla Gerencia de ActiVOS....o00. Figura 84. Pantalla Agregar Recursos... Figura 85. Pantalla Agregar Plan E’stratégico. INDICE DE TABLAS Tabla 1. Clasificaciones de los lineamientos estratégicos. 0. Tabla 2. Beneficios y Riesgos del Cuadro de Mando Integral... Tabla 3. Especialistas entrevistados... : Tabla 4. Tabla de comparacién entre el lenguaje java y Ci Tabla 5. Tabla de comparacién entre Oracle y MySql. Tabla 6. Formato de tabla para documentar las pruebas del sistema. Tabla 7. Descripeién de entidad Organizacién, Tabla 8. Descripcién de entidad Plan. a Tabla 9. Descripcién de entidad Categoria. . Tabla 10. Descripcién de entidad Usuario. Table 11. Deserineion de ental Categoria-Indieador... Tabla 12. Descripeién de entidad In Tabla 13. Deseripcidn de entidad Actividad. Tabla 14. Descripcién de emtidad Objetivo.. Tabla 15. Descripcién de entidad Relacio Tabla 16, Descripcién de entidad Medida 0.00.00 Tabla 17. Descripcidn de entidad Relacion-Objetivo... Tabla 18. Deseripcién de entidad Responsable... Tabla 19, Descripcién de entidad Relacin-Unidad Organizacional Tabla 20. Deseripeidn de entidad Teléfono. Tabla 21. Deseripeidn de entidad Unidad Organi Tabla 22. Descripeidn de entidad Definic’ Tabla 23. Descripeién de entidad Indicador. Inicialiva... Indice 185 185 186 186 196 196 197 197 198 198 16 S32 39 SI 53 68 157 1 158 158 159 oo 59 160 161 162 162 163 165 166Resumen RESUMEN El cuadro de mando integral es una parte fundamental de la planifieacion ‘estratégica, debido a esto surgid la necesidad de “Desurrollar un tablero de mando integral basado en la metodologia de Balanced Scorecard, para apoyar la -administracién de planes estratégicos midiendo la efectividad con que se cumplen los ‘objetivos de a empresa, aplicado a organizaciones del sector financiero” n Como metodologia para la claboracién del Trabajo Especial de Grado se utilizé Entrega por etapas, metodologia que permite realizar mis de una fase produciendo productos para el usuario en cada una de ellas, en las cuales se disetis detalladamente el sistema, se codified, depuré y probs cada uno de esos productos que se generaron, Como resultado del desarrollo se obtuvo un sofiware que permite manejar li planificacion estratégica, a través de reportes, una interfaz. grifica sencilla, haciendo uso de los indicadores financieros mas relevantes, midiendo el impacto entre los objetives dependiendo de las metas planteadas para cada uno de ellos y de su importancia individual con respecto a toda la estrategia, lo que conlleva a tener un vision més amplia y clara, verificando si se han trazado los objetivos de forma ‘adecuada, favoreciendo Ia toma de decisiones y manteniendo coordinados a los Wolucrados en el logro de la estrategia para aleanzar asi la misién y vision lunteadas por la empresa. viiInroduccién INTRODUCCION Desde hace siglos existe el concepto de Estrategia, fue utilizado en sus inicios mo un término empleado en el Ambito militar, con el tiempo se le fueron dando P wuevos enfoques, cn el afio 1944 es introducido en el campo econdmico y académico x Von Newman y Morgerstern con Ia teoria de los juegos. Chandler y Andrews posteriormente en el ano 1962 introducen este término en el campo de la gerencia de negocios. Luego con el paso del tiempo se fueron incorporando nuevas ideas al a concepto de estrategia, las cua us P entomo (perspectiva). oo ss toman en cuenta cosas tan importantes como el fn En la actualidad estos conceptos tienen més vigencia que nunea, la planificacidn estrategia se ha vuelto indispensable para las empresas, las cuales deben ‘tomar decisiones no s6lo basadas en los hechos ocurrides en el pasado, sino tomando atégica, proporcionando una metodologia para sistematizar el control estratégico, metodologia es ampliamente usada en la actualidad en las pequeftas y grandesLos sistemas de informacién basados en el Cuadro de Mando Integral, permiten a las empresas que los grandes volimenes de datos que manejan se a realizar la toma de decisiones mas conviertan en informacion que perm: rapidamente, ademas de comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacién de modo mis eficiente temas de informacion son por esto que los fundamentales para llevar a cabo Ia estrategia en una organizacién. liste es el tema fundamental de este Trabajo Especial de Grado, cuyo objetivo general es “Desarrollar un tablero de mando integral basado en Ia metodologia de Balanced Seorecard, para apoyar la administracién de plan es estratégicos midiendo la efectividad con que se cumplen los objetivos de la empresa, aplicado a organizaciones del sector financiero”, Para la realizacion del Trabajo Especial de Grado s utilizard la metodologia denominada “Entrega por etapas”, la cual consiste en plantear el concepto del sofiware, analizar los requerimientos y realizar el disefto global, luego a través de un. conjunto de etapas se diseiia detalladamente el sistema, se codifica, depura y prueba, permitiendo involucrar ms al usuario, generando productos tangi bles en etapas mas tempranas. EI sistema esta formado por los médulos Organizacién, Objetivos, Iniciativas, Aprobacién de Planes, Indicadores, Cierre mensual, Seguimiento y Reportes, siempre manteniendo la premisa de que las pruebas se limitarén a una empresa del sector finaneiero.En el capitulo 1, se introduce al lector en el contexto del tema de investigacién, estableciendo cl planteamiento del problema, los objetivos que se buscan aleanzar, el alcance, las limitaciones del trabajo y la justificacién. En el capitulo II, se exponen los fundamentos tedricos del contexto de la investigacién. En el capitulo III se detalla la metodologia empleada con todas sus fases. En el capitulo IV se explica en detalle todo el desarrollo del abajo, explicando cada una de las fases realizadas para cumplir los objetivos planteados. En el Capitulo V se muestran los resultados obtenidos. ‘inalizando con las conclusiones y recomendaciones del trabajo.CAPITULO | - PROBLEMA L1 Planteamiento Del Problema Las ctuales pricticas de negocios, la tecnologia, la globalizacién y la expansion de las empresas han hecho que los neg: jos crezcan vertiginosamente. Para el financista o empresario, las estrategias de negocios es uno de los puntos claves de éxito para el manejo eficiente de cualquier empresa, Un plan estratégico bien trazado, debe contar con la coordinacién de todos los departamentos involucrados, para garantizar el buen desenvolvimiento de los planes y objetivos a desarrollar Debido a la necesidad de La empresa modema de lograr aleanzar sus objetivos en términos de tiempo razonables, trazando estrategias bien planificadas structuradas, tomando las acciones pertinentes y monitoreando el desempefio de las misinas, surge la necesidad de aplicaciones que permitan realizar el monitoreo de la evolucidn de los objetivos © iniciativas medidos en téminos cuantilicables, que permitan tomar decisione sobre ef rumbo de los objetivos acertadas y a tiempo planteados. Por lo cual, en las empresas actualmente es fundamental, para el apoyo de las estrategias y los objetivos planteados, el poser herramientas que permitan manejarcada una de esas iniciativas con sus diferentes \dicadores de desempeiio, pudiendo facilitar cl proceso gerencial de ka compaifia 1.2 Objetivos 1.2.1 Objetive General Desarrollar un tablero de mando integral basado en la metodologia de Balanced Scorecard, para apoyar la administracién de planes estratégicos midiendo la efectividad con que se cumplen los objetives de ta empresa, aplicado a organizaciones del sector financiero, 6 1.2.2 Objetivos Especificos Realizar el levantamiento de informacién referente a Ja empresa y sus planes estratégicos. Definir los indicadores mas apropiados que permitan llevar el seguimiento del progreso de los objetivos de la empresa. Desarrollar la base de datos del sistema, Desarrollar una intertaz amigable, que ofrezca la interaccién directa y sencilla con el usuario, permitiendo visualizar integralmente el progreso de sus estrategias. Integrar la interfaz de usuario a la base de datos Desarrollar los médulos de Organizacién, Objetivos, In fativas y Proyectos, Aprobacién de Planes, Indicadores, Cierre Mensual, Seguimiento de Planes, Consulta y Reportes Ejecutives13 Aleance Creacién de un tablero de mando bas ido en Balanced Scorecard, metodologi que se inscribe dentro de los sistemas de toma de decisiones. Creacién de un médulo de organizacién, el cual representaria la jerarquia funcional de los departamentos de la empresa. Creacién de un médulo de objetivos para cada area funcional de la empresa, donde se maneje la informacién de vectores, perspectivas ¢ indicadores de desempeio, creacidn de un médulo de iniciativas y proyectos, en cual se listen todos los proyectos de la empresa, que pueden estar en estado de aprobados 0 en preparacién, con sus correspondientes indicadores de progreso, Creacién del médulo de Aprobacién de Planes, el cual permitira al us rario asentar en el sistema los pl: es que ya han sido debidamente aprobados por la organizacién Creacién del médulo de indicadores, que permita definir las reglas escalas en que se medirin dichos indieadores y el manejo de los mismos. Creacién del médulo de cierte mensual, permitiendo asentar la ejecucién total parcial de la estrategia Creacién del médulo de seguimiento de planes, el cual manejari la \dicadores. siendo este médulo una informacién referente a los planes y sus i pieza fundaniental para verificar el progreso de los planes estratégivos de la organizacion,9. Creacidn del médulo de consulta y reportes ejecutivos, el cual mosteara la informacion de forma amigable para el usuario, de modo que pueda visualizar ms ficilmente la informacién que se maneja en el sistema. 10, Integracidn de los médulos antes mencionados. 14 Limitaciones 1. La implementacién y prueba se realizard en una empresa del sector financiero. 2. El médulo de proyectos solamente abarcar’ una lista de los proyectos en preparacién © aprobados, no se incluiré el control y manejo de riesgos, ni el presupuesto asociado a los proyectos. 15 Justifieacién El éxito en la era de la informacion depende de tener la capacidad de tomar y mis répido que la competencia, La Inteligenc mejores deeisiones de Negocios 0 Business Intelligence es un conjunto de iniciativas que le proveen a la gerencia de una empresa la informacién que ellos necesitan para hacer su trabajo de una forma mds efectiva. La mayoria de las industrias son altamente competitivas y las oportunidades de negoci les a intervalos espeeificos en el tiempo. Las jos son usualmente muy sensi empresas que son capaces de detectar oportunidades de negocios pero son muy lentas a tomar ventaja de esas oportunidades, van a perderlas a favor de sus rivales. pa , sino tomarlas mas rapidamente necesario no solo tomar mejores deciEn el mundo actual, los volimencs de informacion que se mangjan y que se generan dia a dia son cada vez mas grandes. Ahora bien, la diferencia entre la data que se genera en toda organizacién y los hechos que una persona de negocios necesita para tomar decisiones, es normalmente muy grande, El sistema de tablero 0 cuadro de mando (Balanced Scorecard), que se propone trata de Henar esa brecha, convirtiendo la data cruda en informacion dil; ademas ofreciendo una representacién de las estrategias de la organizacion, lo cual facilita el manejo de los planes estratégicos planteados con sus respectivos indicadores de desempefio. Normalmente estos indicadores no son mas que datos que nos permiten evaluar y medir el desempeiio de los planes y objetivos asociados, debido a la competenc del mereado y a fa falta de tiempo por las multiples labores, la como empresa, cl sistema de administracién de planes estratégicos mediré coherencia dle los indicadores relacionados, a través de unas reglas bien definidas, permitiendo de esta forma facilitar y minimizar ef esfuerzo a la hora de la toma de decisiones,CAPITULO Il- MAR REFERENCIAL Este capitulo tiene por objetivo profundizar el contexto teérico que enmarea el presente Trabajo Especial de Grado. Se encuentra estructurado en 4 secciones que comprenden cada una de las areas de investigacién que fungen como base para la elaboracién del Trabajo Especial de Grado. La primera seccidn se encuentra dedicada a todos los conceptos relacionados con la organizacién y tipos de organizaciones debido a que en esta, es donde se lleva a cabo la planificacion estratégica para orientar los destinos de la misma y minimizar al maximo los rie: pueden presentar, Ademas seecién esboza el que concepto de corporacién y de las unidades estratégicas de negocio. La gunda seecién introduce los conceptos fundamentales que forman parte de la planificacion estr ‘gica ya que, estos son los requcridos para comprender todo lo que involuera el proceso de planificacién dentro de una empresa o corporacién. La tercera 4 dn introduce algunos términos relacionados a la Inteligeneia de Negocios 0 Business Intelligence. Por titimo la cuarta seccidn esta dedicada a la metodolo Balanced Scorecard, sus creadores, las cuatro perspectivas, su importancia y relevancia para las organizaciones en la actualidad.tuto I~ Marco Referer ILI Organizacién [22] Existe gran diversidad de definiciones para el término organizaci6n, cada una adecuada a los critetios propios de los autores, pero todas centradas a su vez en definir a las organizaciones basindose en ¢ ertos elementos claves, como son: La presencia de un conjunto de personas, una estructura organizada de recursos y la existencia de un conjunto de objetivos y metas para cuyo logro se crea la organizacion en si Se puede definir a Is organizacién como la estructuracién técnica de recursos, funciones, actividades y personas, Hevada a cabo segin un plan, el cual permite coordinar las relaciones que deben existir entre las funciones y actividades que desempefia un cierto numero de personas, las cuales persiguen un fin comiin, el lograr los objetivos planteados de la forma mas eficiente, Clasificacién de las Organizaciones [19] Existen diferentes clasificaciones para las organizaciones dependiendo del enfoque, si son clasificadas en cuanto a su carcter y rentabilidad, se dividen en: Organizaciones Lucrativas: Son organizaciones cuyo fin es el obtener un beneficio econémico, buscando de este modo no solo la rentabilidad social sino la rentabilidad econémica. Organizaciones No Lucrativas: Son organizaciones sin fines de lucto, cuyo fin primordial no es la busqueda del beneficio econdmico. 10Empresas [19] Las organizaciones con fines de lucro conformadas por un conjunto organizado de factores dedicados a Ia produccién de bienes y servicios a cambio de un beneficio econémico son conocidas como Empresas. Las empresas se clasifican al igual que las organizacion desde muchos puntos de vista 0 enfoques, pueden ser clasificadas por el sector al cual prestan sus servicios, por ejemplo, Empresas del sector financiero, del s or icola, entre otros. Otro aspecto a través del cual se pueden clasificar las cmpresas es segiin el origen de su capital, por ende, existen Ia empresas nacionales ¢ internacionales. Las empresas nacionales donde el capital de la empresa de propictarios del mismo pais y las empresas intemacionales, cuyo capital proviene de otros paises. + Corporacién y Unidades Estratégieas de Negocio (UEN) (6, 9] Las corpotaciones son un conjunto de empresas individuales agrupadas de modo tal que una de ellas es el centro de control que maneja las decisiones corporativas. Cuda una de las empresas que conforman la corporacién, pueden estar Vinculadas a diferentes segmentos de mercado, es decir pueden realizar productos 0 brindar servicios distintos, se enfrentan a un’ upo de competidores definidos y atienden a sus propios clientes, Primordialmente el concepto de corporacién se refi re 4 un conjunto de empresas pero también es un concepto aplicable a 4 uupos de organizaciones de otras naturaleza: , como las gubernamentales y las sin fines de ucro.Las empres: $ que conforman la corporacién al ser vistas como un ente autsnomo © individual en el sentido econémico son denominadas Unidades Estratégicas de Negocios, estas son consideradas el componente fundamental de la corporacién. Cada Unidad Estratégica de Negocios (UEN) que conforma la corporacién es capaz de formular y ejecutar sus propias estrategias ya que, dispone de sus propios recursos y actives independientes de las otras UEN, En la Figura # 1 se observa la estructura de una corporacién, con cada una de las UEN que la componen. CORPORACION f | oa] —_ =| Gy Gy Figura 1, Corporacién y Unidades Estratégicas de Negocios. Fuente: Adaptacion [6] 112 Pk nificacion Estratégica [6,7] Para comprender de forma mas clara Jo que es la planificacién estratég y todo lo que ella implica, se deben conocer algunos términos fundamentales, uno de los mas impor nies es el término estrategia,ftulo H ~ Marc 112.1 Estrategi El coneepto de estrategia ha estado sujeto a miiltiples interpretaciones y enfoques, se originé en el mbito militar. Desde el punto de vista militar la estrategia es la conduccidn de las operaciones de un combate, teniendo los objetivos bastante claros aunque el resultado y los medios empleados tengan un grado de incertidumbre, debido a esto La estrategia plantea el mejor eamino pero no hay garantias de éxito Al igual que en la guerra Jas corporaciones poseen un conjunto de objetivos bien planteados, enfilan todas sus fuerzas para lograr de Ja forma mas eficiente sus objetivos, trazando un plan de a estrategia desde el enfogue empresarial se puede coneebir como un conjunto de polit jcas y acciones definidas por las empresas para aleanzar sus objetives en presencia de un grado de incertidumbre. Por lo cual, la estrategia debe ser en todo momento modificable, es decir, debe poder estar sujeta a cambios, ya que las siluaciones tanto externas como internas de ka empresa pueden it cambiando y se dispone entonces de nueva informacion, lo que hace que sea de suma importancia que las estrategias planteadas sean flexible Entre las primeras definiciones de estrategia en el campo de la gerencia se encuentra la de Chandler (1962), citado por Francés (2001), el cual afirma que la “La determinaci estrategia es n de los fines y objetivos basicos de largo plazo de la empresa y la adopciin de cursos de acciin, y asignacién de recursos, ne ssarios para aleanzar esos fines”. (p. 28)pitulo II ~ Marco R ‘Tomando en cuenta que la estrategia encausa el rumbo de la corporacion 0 empresa como se ha descrito hasta el momento, se vuelve de gran importancia para las empresas modermas que sus estrategias se encuentren constituidas de la mejor forma, basadas en las capacidades internas de la corporacion o empresa (fortalezas y debilidades), pudiendo ademas prever cambios en el entorno o factores externos a la empres, como lo son los movimientos del mereado y de sus competidores (oportunidades y amenazas), para gestionar li toma de decisiones pertinentes. La estrategia necesariamente s jempre se proyecta hacia el futuro. + Proceso de Planificacin Estratégiea [7] El proceso de planificacion estratégica surge como un término derivado de la estrategia, segin Francés (2006) la planificacién estratégica cs: “Un proceso en el cual se definen de manera sistemética los fineamientos estratégicos, o lincas maestras, de la empresa w organizacién, y se desarrolla en guias detailadas para la accién, se asignan recursos y se plasman en documentos Hlamados planes’ (p.23) Er la Figura # 2 se observa el proceso de planificacion estratégica, donde a través del planteamiento de las fortalezas y debilidades internas de la empresa y las amenazas y oportunidades del entorno, se plantea la situacién que se desea materializar mediante Ia estrategia para lograr ef cumplimiento de los objetivos 14Empresa svortalezas ‘*pebilidades Rstrategia / Entorno: ment *oportunidades *amenazas Figura 2. Planifivacion Bstratégica, ‘ucnte: Adaptacién [7] 11.2.2 Lineamientos Estrat eos [6] Los lineamientos estratégicos permiten conducir y orientar a la organizacién ara aprovechar las circunstancias cambiantes del medio ambiente 0 entorno, reduciendo 0 climinando Ios riesgos desde sus mejores recursos y competencias, superando aquellas éreas que le impidan un mejor desarrollo, de tal manera de lograr los objetivos y metas propuestas (visién), cumpliendo as{ con su razén de ser (misi6n). Por ende [os lineamientos estratégicos son un conjunto de orientaciones y principios que permiten moldear los aspectos primordiales de la estrategia de una empresa, de acuerdo con las pricticas establecidas. Los lineamientos se definen durante el proceso de planificacién estratégiea, requieren que se realicen revisiones constantes, pudiendo a través de los cambios 15ocurridos en el entomo, realizar modifieaciones en los lineamientos derivados de una cuidadosa revisi6n ya que, no son de cardeter inmutable al igual que la estrategia. Los Hin mientos estratégicos se dividen en tres grupos, los lineamientos permanentes. if semipermanentes y temporales, esta weidn est basada en el petiodo de validez de los aspectos que los conforman, por ejemplo los lineamientos permanentes estén formados por los fines, la misién y los valores de a empresa, los semipermanentes estén comprendidos por la visi6n y politieas de la empresa y lineamientos temporales contemplan los objetivos, metas y estrategias. De forma mas detallada los lineamientos del tipo permanentes son aquellos a Jos cuales no se les asigna un determinado periodo de validez, los semipermanentes. son los que cambian en un periodo entre 5 y 10 altos y los temporales que son revisados anualmente (Tabla # 1), Algunas empresas agrupan los lineamientos permanentes y semipermanentes en una matriz.denominada natriz est tégiea ered Se eee eens Peo (Cambian cada § — 10 De corto, mediano y largo plazo Toa ee Can ualmente) % Fines & Vision % Objetivos © Mision Politicas Metas % Valores Estrategi Tabla 1. Clasificaciones de los lineamientos estraté; Fuente: Adaptacion [6] 16Capitulo It - Marco Referencis + Objetivos (6,16, 1] En términos generales un objetivo es la expresién de una aceién, fa cual produce un resultado deseable en un lapso de tiempo. En terminologfa estratégica, un objetivo se define como situaciones que se desean aleanzar y que representan una medida de eficiencia de la empresa, Los objetivos permiten a la gerencia de la empresa conocer de forma cuantificable el estado de la estrategia, pudiendo tomar las respectivas acciones correctivas en caso de cambios en el entomo. + Mision [6] La misién es un importante elemento de la planificacién estratégica porque es a partir de ella que se formulan los objetivos detallados que son los que guiarin a la empr u organizacion, Las empresas © corporaciones como un conglomerado definen a mi jin que mejor las representa, pero ademas las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) pueden definir una misién individual con un area de acci mas restringida, La mision expresa la razén de ser y de existir de toda organizacién, sein Francés (2001): “La mis }6n ¢s la definicion global y permanente del area de actividad de la empresa o corporacién. La mision corporativa especifics: Necesidades a s atendidas y conjunto de clientes a ser atendidos”, (p.39) Fines [7] Los fines representan la razén de existir de la organizacién como lo seria la misi6n, pero centrado en el punto de vista de sus aecionistas y trabajadores, Desde el 7Capitulo I~ Marco Ri punto de vista estratégico los fines son las peticiones de la empresa hacia la sociedad y la misién seria lo que la empresa le ofrece a la sociedad, tanto fa misién como los fines son conceptos complementarios. in [6, 7] La visién es la descripeién de un escenario altamente deseado por la direecién general de una organizacién. Donde ese escenario futuro deseable permite tener claramente lo que se quiere hacer y a donde se quiere llegar en una organizacién en un horizonte de tiempo. Lam permanente, mientras que la visin es de cardicter temporal Valores [6] Los valores de una organizacin representan un marco étieo y moral en el que se Hevan a cado todas las acciones de la empresa o corporacién. [Los valores de una organizacion estén basados en la cultura organizacional, delimitando la conducta de los individuos, desde el punto de vista personal y organizacional. Las empresas en la actualidad debido a los cambios en el entomo, se han adecuado a la sociedad y los valores socialmente aceptables, por lo cual crearon un eédigo de conducta, el cual adopta el conjunto de valores. + Politicas (6, 1] Las politicas son reglas que indican los limites dentro de los cuales las acciones de la empresa 0 corporacién deben ocurtir, dichas acciones son consideradasacciones aceptables o preferibles dentro de la gama de acciones posibles, en pro del logro de los objetivos organizacionales. “> Metas [7] Las metas de una organizacién 0 empresa la constituyen todo aqucllo que se plantca lograr en un tiempo determinado, Las metas se pueden expresar tanto cuantitativamente, como cualitativamente. Desde el punto de vista de la estrategia las wn cual cs el nivel , los cuales especiti metas son valores asignados a los indicador del logro que se desea aleanzar con los objetivos a los cuales estan ligados, por lo cual las metas deben detallar la cantidad, la unidad de medida asignada a la meta y la fecha 0 cl tiempo en el que se debe aleanzar ese valor planteado. Las metas constituyen parte fundamental en la gestion de a estrategia debido aque, los valores reales que vaya arrojando la gjecucion de los objetivos planteados, serin contrastados y comparados con los valores que poscen las metas respectivas, pemnitiendo de esta forma que se realice el seguimiento y control de la estrategia, ya que cualquier brecha entre el valor esperado (meta) y el valor real del indicador, puede revelar a priori fallas de cualquier indole en la estrategia planteada. Se utiliza normalmente para realizar el control de gestién un sistema de alerta, parecido a los semaforos, el cual indica que tan grande es la brecha entre los niveles yonsables esperados y los reales, este sistema de alertas permite a los encargados 0 de esos objetivos, anticiparse a los hechos buscando optimizar la estrategia o hasta en algunos casos, replantear completamente objetivos formutados, 19Capitulo I - Marco Referencial 3 Indicadores |7, 14] la Tabla # 1 se observan los aspectos que integran los lineamientos estratégicos tanto los permanentes, como los semipermanentes y temporales, estos iltimos estén conformados por objetivos, metas y estrategias, pero en el libro de Antonio Francés (2006), se incorporan también los indicadores. El término indicador se refiere a datos esencialmente cuantitativos y cualitativos, que permiten medir los objetivos de las esttategias planteadas. Los indicadores deberin reflejar adecuadamente la naturaleza de los procesos que se originan en las actividades de la empresa con sus respectivos resultados, gastos, entre ottos, siendo estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestién de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, los cuales estin formados por un conjunto de ellos. Los indicadores representan variables asociadas a los objetivos, que permiten realizar el seguimiento y control de gestion de la estrategia, se utilizan para medir el logro de los objetivos y expresar las metas. Los indicadores poseen muchas clasificaciones, dependiendo del enfoque, del autor, entre otras, para la metodologia del Cuadro de Mando Integral 0 Balanced Scorecard, la cual se explica en puntos sucesivos, e enumeran dos tipos de indicadores: © Indicadores de actuacion 0 guia (Lead): Son aquellos indicadores que permiten medir el desempefio de los procesos a través de los objetivosCapitulo I Mare planteados. Asociados por lo general a la perspectiva de procesos y capacidades (se explica detenidamente las perspeetivas mas adelante). Indicadores de resultados (La Son aquellos indicadores que miden los resultados obtenidos y a través de ellos se puede determinar el nivel de logro o cumplimiento de los objetivos planteados, Asociados por lo general a la perspectiva de accionistas y clientes. La escogencia de los indicadores va a depender de todo un proceso de seleceién ya que ellos son la base del proceso de seguimiento y control de ta estrategia de la empresa, Kaplan y Norton (2002) aseguran que: “Los indicadores del cuadro de mando se eligen para dirigir la atencidn de los directivos y empleados hacia esos factores que se espera que conduzcan a unos avances competitivos espectaculares para una organizacion.” (p.177) Ota clasificacién importante, dada la forma en la cual se tealiza su medicién, 3 la siguiente: Cuantitativos simples: Son aquellos indicadores cuya naturaleza de medicién es numérica, Por ejemplo: Us lades vendidas de un producto. Cuantitativos compuestos: Son los indicadores cuya medicién s realiza mediante indicadores simples o compuestos, pero se realiza su medicién a través de una formula preestablecida. Por ejemplo: Gasto totalCapitulo IT— Marco Referencial ¢ Cualitativos ordinales: Son indicadores de caricter no numérico que pueden ser ordenamos de menor a mayor. Por ejemplo: Calidad de servicio prestado a los clientes, se mide en la escala: malo, regular, bueno. © Cualitativos nominales: Se miden por categorias que no pueden ser ordenadas de menor a mayor. Por ejemplo: sexo: masculino, femenino, 11.2.4 Iniciativas (6] Las iniciativas 0 proyectos, representan un factor muy importante dentro de la planificacién estratégica puesto que, es a través de las iniciativas que se materializa el Jogro de los objetivos planteados. Poseen un tiempo estipulado para Hevarse a cabo las imi ativas, se le asignan recursos y responsables que se encarguen de supervisar las actividades que componen Ia iniciativa. Por ejemplo iniciativas comunes en las empresas son: Realizar alianzas comerciales, establecer programas agresivos de mercado, incorporar socios para financiacién entre otros. Las iniciativas son definidas por las empresas 0 unidades estratégicas de negocios (UEN) durante la claboracién del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). i. 2.5 Planes (6, 7, 2] Los planes desde el punto de vista general son los documentos donde se asienta la estrategia, Las enrpresas poseen un conjunto de planes conocides como el 22lo I Marco Referencial sistema de planes, los cuales estén disefados para dar respuesta a diferentes necesidades de ka organizacion, cada uno de estos planes que conforma el sistema se encuentra relacionado con el resto de los planes. Los planes poseen un periodo de ticmpo estipulado para darle consecucién, a este lapso de tiempo se le denomina “horizonte”, el perfodo que transcurre entre dos formulaciones del mismo plan, se Mama ciclo de planificacin (Figura #3), donde el horizonte que representa el lapso de tiempo del plan no coincide necesariamente con el ciclo de planificacién Normalmente los planes son de corto, mediano y largo plazo. El ciclo de planificacién en las empresas o unidades estratégicas de negocios (UEN) se renueva cada aiio, teniendo como etapas las actividades, la formulacion y Ja evaluacidn de los planes. ee ! | | l \FOrmnISeToH___ joan Aflo 9 Aflo 1 Figura 3. Ciclo de planificacién actual. Fuente: Adaptacién [6]Capitulo I~ Marco Referencial La etapa de evaluacién de los planes dentro del ciclo de planificacion actual, ‘consiste en la comparacion entre el plan formulado y el ejecutado, y el andlisis de las posibles causas, justificadas 0 no, de las desviaciones observadas” (Francés, 2001, p.218). Se convierte entonces en una de las etapas més importantes dentro del ciclo de planificacién (Figura # 3) ya que, de la evaluacién dependera la nueva formulacién del plan para el ato siguiente. “ Tipos de planes [2] Los principales tipos de planes para cada nivel de planificacién son: Plan Estratégico: Planes a largo plazo (5 afios), realizados por Ja alta direcei ny su equipo de apoyo. Los planes se centran en Jo que debe hacerse para satisfacer las metas de la organizacién, Plan Tactico: Normalmente poseen un horizonte de un aio, realizados por mandos intermedios. Planes dirigidos a desarrollar las capacidades necesarias para implementar las estrategias de negocio, Plan Operativo: Poseen horizontes de mediano a corto plazo, normalmente son de corto plazo. Planes ditigidos a establecer metas y estructuras productivas para los equipos. Suelen estar basados en las tareas 0 actividades de la empresa y orientados a los resultados.Capitulo Il Marco Referencia 11.3 Inteligencia de Negocios (BI) [11, 10] La inteligencia de negocios (Business Intelligence: BI) ofiece a las organizaciones un marco para analizar la gran cantidad diaria de datos a fin de extracr valoraciones que puedan proporcionar una ventaja decisiva en la competitiva economia actual. La inteligencia de negocios (Bl) se define como el proceso de transfarmacién de los datos de una empresa o unidad estratégica de negocios (UEN) en conocimiento, de modo tal que permita obtener una ventaja competitiva. Se puede definir desde el ambito de los sistema de tecnologia de informacién como el conjunto de_metodologias, aplicaciones técnicas y tecnologias que permiten congregar y transformar datos de los sistemas transaccionales de la empresa en informacin estructurada, para su anilisis y transformacién en conocimiento, apoyando el proceso de toma de decisiones de las organizacione: permitiendo a la gerencia acceso al conocimiento (informacién) de forma mis sencilla y actualizada. > Caracteristicas del BI ¢ Accesibilidad a la informacién: En la inteligencia de negocios (BI), lo mas importante es la informacién transformada en conocimiento, es por ello que la informacién debe ser accesible independientemente de la procedencia de los dat © Apoyo en la toma de decisiones: Se utilizan sistemas que permitan que le informacion, se muestre a los usuati utilizando herramientas de andlisis que ayuden en la seleceién y manipulacién de los datos que sean de interés 25Capitulo i ~ Marco Referencial + Orientacién al usuario final: La inteligencia de negocios (BI) debe permitir la independencia entre los conocimientos técnicos de los usuarios y la utilizacién de los sistemas de manejo de conocimiento El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), esti contemplado entre los sistemas de Inteligencia de Negocios (BI) de las empresas o corporaciones, los cuales se encuentra en el nivel estratégico de la empresa. En la Figura # 4 se observa en la euspide de la pirdimide los sistemas de Inteligencia de Negocios, los cuales poseen el manejo del conocimiento, estando en el nivel estratégico de la empresa permiten que « través de la utilizacién de los indicadores apropiados se gestione y controle 1a estrategia, permitiendo que se tomen las decisiones estratégicas de la empresa, estparticioo BSC: Balance Socome Card o cuacko de mando integral EIS. Executive information System DSS: Becision Support System Figura 4. Sistemas de informacién en los diferentes niveles organizativos Fuente: [8]Capituio I~ Marco Referencial IA Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard: BSC) [15, 14] Historia [14] La metodologia del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) fue presentada en el mimero de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, en base a un trabajo realizado para una empresa. Los autores del Cuadro de Mando Integral, son Robert 8. Kaplan y David P. Norton. “ Qué es el Cuadro de Mando Integral [15, 14] Es una herramienta de gestion que facilita la toma de decisiones, y que posee tun conjunto de indicadores que proporcionan a la alta gerencia, una vision comprensible del negocio o de su area de responsabilidad. La informacion que arroja el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton permite alinear la estrategia de la empresa con los recursos. El Cuadro de Mando Integral oftece la posibilidad de traducir la estrategia de una empresa en un conjunto de objetivos claros y concretos que puedan ser monitoreados en su cumplimiento, Las metas definidas mediante esta heramienta apuntan a orientar a toda la organizacién hacia un mismo rumbo. En épocas anteriores, debido a sus elevados costos, cra aplicable el Cuadro de Mando Integral en empresas grandes, hoy la tecnologia a través de la Inteligencia de Negocios (Business Intelligence), permite que sea aplicable a empresas de cualquier envergadura.Capitulo I~ Mare Perspectivas [14] Las perspectivas relacionan a Ja organizacién con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de accién. Bl cuadro de Mando Integral primordialmente utiliza 4 perspeetivas, la perspeetiva del cliente, de los procesos intemos, financiera y Ja de formacién y crecimiento, © Perspectiva Financiera: También es llamada la perspectiva de los accionistas abarca los indicadores financieros, los cuales expresan si la estrategia de una empresa, su puesta en prictica y ejecucién, estén contribuyendo a la mejora del minimo aceptable. Representa cl enfoque de las personas que poseen derechos de propiedad sobre la empresa, es decir, los accionistas @ Perspectiva del Cliente: En esta perspectiva se identifican los segmentos de clientes y mereados, en los que tendra participacion la unidad de negocios y las medidas de actuacién en esos seumentos seleccionados. Uno de los indicadores mas destacado es la satisfa ion del cliente, Esta perspectiva representa el enfoque 0 punto de vista de los destinatarios de los bienes y servivios que oftece la empresa, © Perspectivas del Proceso Intemo: En esta perspectiva se identifican los procesos internos que son criticos para que los resultados obtenidos por la organizacién sean los mejores, estos procesosCapitulo I— Marco Referencial permiten a la unidad de negocios entregar propuestas que atraigan y retengan a los clientes de los segmentos de mercado seleccionado y satisfacer las expectativas de rendimiento financiewo de los accionistas. Representa el enfoque de las actividades que son necesarias para producir los bienes y servicios que suministra la empresa © Perspectiva de formacién y crecimiento: En la cuarta perspectiva el aprendizaje y el erecimiento son los aspect fundamentales que se toman en cuenta para lograr el crecimiento de la empresa a largo plazo. Representa el enfoque de las capacidades que se requieren como empresa para Ia realizacién de las actividades produetivas. Donde est capacidades nevesarias son de 3 tipos diferentes, capacidades humanas (recursos humanos de la empresa), infraestructura tecnologica y organizacién, Algunas empr incluyen una quinta perspectiva, que toma en cuenta la responsabilidad social de la empresa, Ja conservacién del ambiente, entre otras, tomando en cuenta el punto de vista de la sociedad como conjunto, la cual se ‘encuentra beneficiada 0 perjudicada por las actividades que en la empresa se realieen. Sobretodo esta perspectiva se toma en cuenta en algunas empresas sin fines de luero u ‘organismos gubemamentales. EI Cuadro de Mando Integral ha encontrado amplia aplicacién en empresa: fines de lucro u organismos gubernamentales, aunque inicialmente el enfoque y la 29Capitulo H~ Mari 0 Referencial aplicacién del Cuadro de Mando Integral se ha producido en empresas con fines de lucro_la mejora en ta gestién de las empresas guberamentales o sin fines de luero, puede ser aun en mayor grado, La perspeetiva financiera por ejemplo en as empresas lucrativas representa una meta a largo plazo y en base a ellas se plantean objetivos trascendentales para 1a organizacién. Sin embargo, se convierte en una restrieeién para las empresas sin animos de lucro ya que, estas organizuciones deben basarse en un presupuesto limitado. Por lo cual. la forma de ver el éxito de las organizaciones de esta indole debe medirse en términos que cuan eficaz y eficientemente satisfacen las necesidades de los usuarios. Las consideraciones financieras tendrin un papel {acilitador, pero raramente serin el objetivo primordial. En la Figura # 5 se observa como la vision y la estrategia de la empresa debe estar alineada con las perspectivas dentro de fas cuales, se establecen Ios objetivos, indicadores, blancos (metas) ¢ iniciativas Figura 5. Estructura del Cuadro de Mando Integral Fuente: (14) 30Capitulo IT Marco Referencial * Diagrama Causa — Efecto (6, 7, 14] La estrategia esta representada por un conjunto de objetives especificos que cumplir y se describe mediante las relaciones causales entre ese conjunto de objetivos, basados en las cuatro perspectivas y expresados en un diagrama conocido como Causa-Efecto (Kaplan y Norton, 1996) 0 Mapa Estratégico (Kaplan y Norton, 2001). Kaplan y Norton (2002) afirman que: “Una estrategia es un conjunto de hip6tesis sobre las relaciones causa-efecto”. (p.163) EI diagrama Causa: fecto permite que la informacién presentada a los ejecutivos, sobre los objetivos y sus respectivos indicadores asociados, no esté sobre tuna base independiente, sino que permite validar relaciones hipotéticas de causa- efecto mi endo la correlacién entre los indicadores. El diagrama Causa-Efecto presenta esta relacién hipotética de modo tal que el logro de los objetivos planteados en la perspectiva de los accionistas (Linanciera), dependen de los objetivos de la perspectiva de los clientes, ademas estos a su vez dependen directamente de los objetivos planteados en los procesos internos de la empresa, y por ultimo dependen estos de los relacionados a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Un término muy importante dentro de los diagramas Causa-Etecto es el de Vector Estratégico o Tema Estratégico, los cuales son cadenas causales paralelas y representan las vertientes fi ndamentales de la estrategia. Los vectores estratégicos permiten normalmente a las empresas realizar la asignacién de responsabilidades.“© Beneticios y Riesgos del Cuadro de mando En la Tabla # 2 se observan los beneficios y riesyos de implantar la ntegral [5] metodologia del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en una empresa. STO La fuerza de explicar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda ta empresa, ho sélo de la direccién, sino también de cémo aleanzarlo. Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccién es papel mojado, y el esfuerzo sera en vano. Clarifica eémo las acciones del dia a dia afectan no sélo al corto plazo, sino también al largo plazo, Si Tos indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte dle sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. Una vez el CMI esté en marcha, se puede utilizar para comunicar tos planes de la empresa, aunar los esfiverzos en una sola direccién y evitar la dispersién, En este caso, el CMI acl como un sistema de control por exeepeidn. ‘Cuando Ta estrategia de Ta empresa ests todavia. en_—evolucién, es contraproducente que el CMI se utilive como un sistema de control clisico y por excepeidn, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. Tambign se puede utilizar como una herramienta para aprender acerea del negocio. En efecto, 1a compar cién entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo de direceion a revaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de accién. Existe ef riesgo de que To mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado ¢ initil Tabla 2, Bencficios y Riesgos del Cundro de Mando Integral Fuente: Adaptacion [5] 32Capitulo Il ~ Marco Metodolégico CAPITULO Ill - MARCO METODOLOGICO EI modelo de entrega por etapas est basado en ef modelo de caseada que comprende las siguientes actividades: definicién del proceso del software 0 investigavién, analisis de requerimientos y ereacién del disefio global de una arquiteetura para el programa completo, luego se procede a realizar el diseito detallado, la codificaeién, depuracién y prucbas dentro de cada etapa, Figura # 6 [21] Concepto del Software Diseno | »| Etapa 1: Disefio detaliado, codiicacion, ‘depuracion, prueba y entrega Etapa n: Disetio detallado, cosificacion depuracion, prueba y entrega Figura 6, Ciclo de vida de Entrega por etapas Fuente: Adaptacién [21] 33Capitulo III - Marco Metodolégico Con la intencién de reducir el riesgo total sobre el proyecto, este modelo de desarrollo de software, tiene como caracteri ica principal cl artojar entregas parciales, las cuales deben ser funcionales, para asi poder ir midiendo el progreso, depurar y corregir aspectos de disefto. [21 Dentro de los aspectos favorables se tiene que ef desarrollo es percibido por Jos usuarios de una manera mas clara, lo que contribuye a detectar errores ya sea por Jos mismos usuarios © por parte de los desarrolladores. El identificar detalles de importancia que deben ser tomados en cuenta, evitando el perder tiempo en ajustes, lo que contribuye a la in del cronograma del proyecto. [21] Cuenta con una flexibilidad que le proporciona el regresarse a una fase anterior (antes de la entrega de las ctapas), para asi reorganizar o afinar los requerimientos y diseiio global con el fin de reducir al minimo el rediseiio. También se plantea el manejo de una arquitectura modular que facilita el sefio por etapas, sin comprometer el funcionamiento y especi iciones de cada uno de estos componentes. [21] El modelo de entrega por ctapas tiene como riesgos potenciales cambios 0 adicién en los requerimientos que puede incrementar la dificultad al momento de modificar su estructura, afectando significativamente las ctapas previas. Paraco Metodolégico Capitulo Itt ~ Mav contrarrestar este efecto se ineluye como una fase de andlisis detallado como parte de la aplicacién del modelo en cada una de las etapas que se desarrollen. (21] Las fases que comprende el modelo de entrega por etapas son las siguientes: IIL1 Fases de la Metodologia + Fase 1 - Concepto de software Se realiza ia investigacién a través de {a consulta de material bibliogratico, paginas Web, encuestas y otros trabajos especiales de grado que puedan aportar informacién acerca del software que se desea desarrollar, también se debe evaluar ef problema o necesidad que se desea resolver, para asi identificar los requerimientos de los usuarios. nientos “Fase 2 - Amilisis de Requeri En esta actividad se toman las entradas principales, reglas del negocio o logica de proceso y esquema de proyecto para. transformatl estructuradas. Al trabajar con la informacién de forma ordenada se orientan los esfuerzos a 's mas eficiente, para ello se cuenta con herramientas como ree un an diagramas de flujo de datos, diagrama de entidad - relacion, diagramas de (ransicién de estados y otros, Los objetivos que se debern cumplir estarin determinados por tas necesidades de los usuarios finales que sera el resultado del analisis. [21]Capitulo Il Mareo Metodoligico ‘Fase - Disefio Global En esta actividad se definen los médulos del programa la jeraryuia y las interfaces asociadas, que servirin para_implantar las especificaciones resultantes de la fase de andlisis. Adi ionalmente se realiza el paso de! modelo de datos (ER) enitidad ~ relacic n en un disefio de base de datos. [21] ‘+ Fase4-Etapa alan Cada etapa tiene una estructura intema similar al resto. La estructura esta conformada por las siguientes actividades: On 10 detallado: Diagramas y conceptos del disefto de los componentes 0 médulos. Estructuras de entrada y salida, formatos de archivo, protocolos y configuraciones. [21] * Codificacién: EI disefto que se ha realizado se lleva a un Lenguaje compresible por el computador, este proceso se realiza de forma mecanica siempre y cuando el disefio sea lo suficientemente detallado. [18] + Depuracién: Se realiza una revision jematica del eddigo fuente para detectar ajustes como validaciones de campos de entrada y salida, comprobacién de las estruetura de salida de un archivo y configuraciones,[23] © Pruebas: Tras haber generado el cddigo, se da inicio a las pruebas del programa, que buscan veriticar que todas las instrueciones se han validado al igual que detectar errores y asegurar que los pardmetros definidos de entrada produzcan las salidas 0 resultados que se han cspecificado en los requerimientos. [18] Las pruebas se estructuran bajo formatos de aplicacién 36Capitulo I~ Marco Metodolégico de planes de prueba, como las pruebas unitarias y también la interaceién de Jos usuarios con el sistema. (21) © Entrega: Una vez realizadas la pruebas y obtenido resultados de acuerdo a los requerimientos se procede a colocar el software en produecién, y hacer entrega de los documentos finales como el manual de usuario y documento técnico. 111.2 Justificacién del uso de la Metodologia Para la eleccién de la metodologia de entrega por etapas se tomaron en cuenta aspeetos como el planteamiento del problema y su posible solueidn, indagando en trabajos previos que aportaran algunas premisas con las cuales se debia iniciar ef proyecto, Por otra parte, con ésta metodologia se cuenta con una modalidad adecuada para interactuar con el cliente en miras de afinar el proyecto; lo que se busca es descubrir las mejores pricticas incorporindolas en las entregas parciales que también permiten seguir de cerca los avances de los diversos médulos. En este caso el cliente esti representado por un conjunto de expertos en la materia, los cuales también poscen experiencia y experticia en el area, pudiendo verificar la consistencia y calidad del proyecto. Ademés, esta metodoiogia permite no solo las entiegas sucesivas a los clientes, sino que se utiliza en gran medida en proyectos dentro de los cuales no se tiene estipulado con claridad los requerimientos. 37Capitulo IV CAPITULO IV. DESARROLLO 1 Concepto de Software + Investigacién documental Debido a que el Trabajo Especial de Grado, contiene conceptos de diversas fireas, se dividié en 4 temas la investigacién, el primero y punto central de Ia investigacion el Cuadro de Mando Integral, el segundo la planificacién estratégica, tanto desde el punto global como enfocada a su utilizacién a través del Cuadro de Mando Integral, el tercero la Inteligencia de Negocios y el cuario tema las Organizaciones, dentro de las cuales se inseriben los procesos de planificacion. Para la elaboracién del Trabajo Especial de Grado se realizé a investigacion asada en estos 4 temas, la investigacién se Mevé a cabo en diversos medios bibliogrilicos, entre los que se destacan cl libro “Cuadro de mando integral” de Kaplan y Norton, publicaciones del IESA del autor Antonio Franeés, entre otros, Ademas se complementé el estudio de los temas a trav revistas de Inteligencia de Negocios (BI), documentacién electrénica, informacién suministrada por los expertos y tesis elaboradas en la Universidad Catolica Andrés Bello relacionadas al manejo de indicadores. Se revis6 el manual dé usuario del sistema Strategos que es uno de tos sistemas de informacién para la gestién de planes estratégicos que actualmente se encuentra en cl mercado. También se examinaron los diagramas de procesos de la Oficina de Planificacién del Banco Central de Venezuela, para asi estudiar los pasos 38» IV — Desarrolle que se llevan a cabo para elaborar la planificacién de una empresa, asi como las guias para la claboracién de modelos Causa-Efecto suministrados por los especialistas, Para esta fase ademas se realizaron visitas a la oficina de planificacion dos veces a Ia semana durante los meses de Marzo a Julio del 2006 para observar el proceso de planificacin y el levantamiento de informacion necesaria para la realizacion del Software, + Entrevistas y/o encuestas Se realizaron entrevistas con el personal del Banco Central de Venezuela, especificamente en la Oficina de Planificacién y el Departamento de sistemas Ademés se realizaron entrevistas al tutor académico. Las entrevista fueron estructuradas, en cada una de las reunio: wostenidas con los especialistas y expertos de la materia, se levaban de antemano una serie de preguntas para dirigir el curso de cada reunién. La Tabla # 3 mostrada a continuacién, presenta los nombres de los expertos entrevistados para la realizacién del levantamiento de informacién, Oficina de Planiticacion, Banco Central de Venezuela. Oficina de PlanificaciGn Banco Central de Venezuela. Oficina de Planificacién. Banco Central de Venezuela Departamento de Sistemas. Banco Central de Venezuela, Universidad Cat6lica Andi Bello. Tabla 3. Especialistas entrevistados. Fuente: Elaboracién propia. ‘Thaydee Osorio Miguel Fontan Luz Marina Martinez Francisco Chirinos Juan Llérens 39Capitulo IV — Desarrollo + Observacién de sistemas o trabajos afines. Para tener una visién general del manejo de un software diseflado para la gestion de planes estratégicos, se observé el sofiware Strategos (Ver Anexo C) en una version de demostracién que viene ineluida en uno de los libros del profesor Antonio Franeés, con esto se pudo realizar una navegacién por el sistema apreciando como se cargan los datos en el programa, como esti estructurada la informacién y como se accede a los datos y reportes. + Definicién de indicadores. Como fue deserito en el Cay ilo II los indicadores poseen muchas clasificaciones, dependiendo del enfoque, del autor, entre otras; debido a esto se lev a cabo una investigacién detallada de los tipos de indicadores existentes, enfocada primordiaimente en los financieros, algunos se pueden observar en la Pagina Web de a superintendencia de baneos [20]. Los indicadores poseen una lista muy amplia de jficaciones, por lo cua basado en la metodologia del Cuadro de Mando Integral, se redujeron los tipos de indicadores que se utilizaron para la elaboracién del sistema a dos: Los indicadores de actuacién 0 guia (Lead) y los indicadores de resultados (Lag). Los indicadores que se utilizaron se limitaron a los tipos mencionados, pero debido a que la ia de los indicadores en una estrategia depende de un gen proceso de seleccién, donde cada empresa aunque enfocada en el frea a la cual pertenece, posee diferentes indicadores que son los apropiados para Ia medicién y el 40Capitulo IV - Desarrollo seguimienty adecuado de su estrategia. L's por ello que se realiz6 un sistema que manejara cualquier indicador que necesitara la empresa, lo cual se explicara en la etapa de disefio con mas detalle. Luego que se estableciera 1a clasificacién general de los indicadores, dividié. en otra clasificacién que permitiera llevar a cabo la medicién de los indicadores y por ende su posterior seguimiento, Esta clasificacién de los tipos de indicadores basada en la forma en que se realiza su medicién, fue finalmente la que se utiliz6 para realizar el médulo de Indicadores del sistema, la clasifieacién se encuentra detallada en el Capitulo Ul (Pag. 19). Las fuentes documentales utilizadas fueron las que permiticron establecer los. indicadores que se tomarian en cuenta en el disefto del programa, el cual debia reunir Jos principales indicadores finaneieros, debido a que una de las limitaciones det trabajo es que las pruebas al sistema se realizarian en una instituci6n financiera, y que también abarcara otros sectores, asi se lograria que el sistema fuese flexible y genérico para aplicarse en empresas de diversas ramas. 1V.2 Aniilisis de Requerimientos Una vez que se obtuvo toda la informacion necesaria para la elaboracién del sofiware, se realizaron los diagramas de casos de uso del sistema, en el lenguaje UML (Unified Modeling Language), alemis se elaboraron los casos de usoCapitulo IV ~ Desarrollo detallados para la aplicacién, los diagramas de actividades y el esquema de navegacion del software. + Diagrama de Casos de uso (UML) El lenguaje unificado de modelado, Unified Modeling Language, (UML) es basando sus formas en cuadrados, circulos, una notacién estindar de diagramacion, lineas y texto, Con el lenguaje UML y su notacién esquemdtica se construyen sistemas por medio de conceptos orientados a objetos. Se identified un actor en el sistema, cl cual representaria el actor Usuario Administrador, el cual puede utilizar toda la funcionalidad que se planted para el software. Este es el actor presente en los diagramas de casos de uso de la herramienta, eractiia de manera externa con los procesos de la ya que éste es el nico que misma, En la Figura # 7 se puede observar el Diagrama de easos de uso en UML de la aplicacion,Capituto IV - Desarrollo Diagrama de C: Sistema SAPEB Inistracion de planes estrategicos basado en la ‘metodotogia do BSC} Figura 7. Diagrama de casos de uso de toda la Aplicacion. Puente: Elaboracién Propia, Los demas diagramas de casos de uso UML se encuentran en el Apéndice B. Especificamente en la seccién B.1.Capitulo 1V ~ Desarrollo En la Figura # 7 se puede observar la interaccién directa de! usuario con cada uno de los procesos que forman parte del sistema, los cuales se describirén brevemente a continuacién: Gestionar Usuario; Este caso de uso general permite a los usuarios iniciar sesién en el sistema, cambiar clave, agregar un nuevo usuario eliminar un usuario existente, Gestionar Organizaci6n: Este caso de uso contempla la consulta de organizaciones, el agregar una organizacién al sistema, modificar una organizacion y eliminar una organizacién del sistema, Gestionar Marco Estratégico: A uavés de este caso de uso el usuario puede agregar y modificar el marco estratégieo (Mision, vision y Jineamientos) de la empresa. Gestionar Estructura Organizacional: Este caso de uso permite agregar la de la empresa, sus departamentos, es decir el estructura organizacion organigrama de la empresa, ademas permite modifiearlo en caso de que la estructura cambie © se agreguen nuevos departamentos. Gestionar Planes: Permite agregar, reprogramar, cambiar estado del plan a aprobado y eliminar un plan Gestionar Objetivos: El gestionar objetivos permite al usuario, agregar nuevos objetivos, relacionar los objetivos, modificar y eliminar los objetives.Desarrollo * Casos de uso detallados Se realizaron los casos de uso detallados de la aplicacién que permitieron analizar de forma mas detallada los requerimientos del sistema. A continuacion se puede observar el Caso de Uso # 1 Caso de Uso #7.1 Generar Causa-Efecto. Informacién earaeteristica Precondiciones EI usuario debe haber ingresado al sistema, Debe & cargado en el sistema. ir al menos un objetivo de éxito ializa el modelo Causa- I de fallo El sistema no carga el modelo Causa-Efecto. Actor primario Usuario. rador Visualizar el tablero de mando integral. Escenario prineipal de éxito Se selecciona en el mend principal la opei Se selecciona lu pestaita *Causa-Efecto” 1 usuario presiona el bot6n “Buscar”. El sistema despliega los Planes cargados en el sistema, El usuario selecciona al cual desea Generar ol Causa-Efecto. Se desplicga en la ventana Causa-Efecto, el Modelo y todos los Vectores estratézicos asociados que se encuentran cargados en el sistema, Se presiona el bot6n “Ver Modelo”, El sistema despliega una nueva pantalla donde se visualiza Efecto para esa organizacion o el Vector seleccionado. Extensiones 5.1 El sistema no cargue el modelo Caus-Etecto de forma generada. fecto. Dis 1 “Objetivo: oysene el diagrama Causa Caso de uso # 1. Generar Causa-Efecto. Fuente: Elaboracién Propia Los demas casos de uso de la apli cin se encuentran en el Apéndice B. Especificamente en la seccién B.2+ Diagramas de Actividades A partir de los diagramas de casos de uso UML y los casos de uso detallados realizaron los diayramas de actividades de la aplicacion. Los diagramas de ividades realizados permitieron identificar las actividades que Hevarian a cabo los jos y el sistema para cada caso de uso definido, En la Figura # 8 se observa el iagrama de actividades para el caso de uso Generar Causa-Etecto. 7.1 Generar Causa - Efecto Senco) Se [— +(aaaen) —_—— =a = (cette ) CE) Figura 8, Diagrama de actividades Generar Causa-E ecto. Fuente: Elaboracién Propia. Los dems diagramas de actividades son especificados en el Apéndice C.Capitulo IV — Desarrollo ‘ Modelo Entidad - Relacin Se claboré en esta fase el modelo Entidad-Relacién de la aplicacion (Ver Apéndice E), el cual permite realizar el modelado de datos de la aplicacién. En el Apéndice F se describe el conjunto de tablas realizadas, con sus atributos, descripcién, claves primarias, claves fordneas y el dominio de sus datos. e ]cron claves primarias, Claves foraneas y el dominio de sus datos.Capitulo IV — Desarrollo 1V.3 Diseno Global En Ia fase de disefto global del sistema, se realizé el estudio y seleccién de las herramientas de programacién que se utilizar tanto para las interfaces como para el repositorio de datos del sistema, evaluando premisas como capacidad de almacenam ento, documentacién, portabilidad y componentes de interfaz, este punto fue cl més relevante para la escogencia de las herramientas empleadas. Ademis se establecieron los requerimientos minimos en cuanto a hardware y software para correr la aplicacién, * Identificacién del entorno de Implantacién Para identificar el entomo de implantacién del sistema, se realiz6 un estudio previo de las herramientas existentes en el mercado y sus caracteristicas relevantes y necesarias para el estilo de software que se elabord, Para la eleccién de ta plataforma a emplear para la elaboracién de las interfaces del sistema, se tomaron en euenta dos de los lenguajes mas utilizados actua imente, para el desarrollo de apl iciones informaticas, el lenguaje de programacién Java y el lenguaje de la plataforma Net cH. ‘Tanto C# como Java son lenguajes orientados a objetos influenciados por C++ que intentan mejorarlo y a la vez conservar su simplicidad. Java funciona en diversos sistemas operativos, por su parte C# tiene muchas mas caracte ieas incorporadas y funcionari en cualquier sistema operativo que tenga un CLR (Common Language Runtime) instalado. Java no siempre se comporta de la misma forma en los diversos sistemas operatives, particularmente en la interfaz de usuario; C# cuenta con el 49,Capitulo 1¥ ~ Desarrotto aftadido de las funcionalidades y caracteristicas de Visual Studio que hacen que la programacién sea més sencilla y la interfaz, gréfica de usuario (IGU) sea 100% compatible con el ambiente Windows, facilitando a los usuarios finales el uso del sistema, Sc evaluaron a profundidad 4 aspectos relevantes para llevar a cabo el sistema, los cuales se muestran en Ja Tabla # 4, con la respectiva ponderacién o peso asignado a cada caracteristica dependiendo de la importancia que posce para la elaboracién del sistema tomando el cuenta los requerimientos de la aplicacién.Peers JAVA Java posee la versatilidad de | .Net Funeiona en el ambiente corer en cualquier sistema | Windows bisicamente, aunque a Portabilidad que posea la JVM (Java través del proyecto Mono puede entre sistemas | 10 | Virtual Machine) instalada. | utilizarse en plataformas Unix, operatives 9/10 debido a que contiene un compilador para C# s/10 Ta interfaz en Java se basa en | Ta interfaz gratica de Net posee componentes Swing y AWK, } componente de WinForms los Inwerfaz gritica | 20 | son componentes griticos "| cuales son mucho mis poderesos nds limitados. 16/20 13/20 Ta plataforma JER SDK a | Elentorno Visual Stadio NET través de su JVM (Java tiene la capacidad de construir Virtual Machine) posee partes de una misma aplicacién en Interoperabitidad | | interoperabiidad con el diferentes lenguajes. Existen més 0 : dic lenguajes lenguaje Java, Isp (a de 40 lenguajes de programacion Server Pages) y JavaScript, | diferentes como ASP, C#, VB, Jit 14/20 entre otros. 19/20 Tava posee la clase Canvas, [a | Para Ia plataforma Net exis ceual permite mancjar algunas | herramienta para realizar gratieos: iN . formas predeterminadas, pero } que permite elaborar diagrames Jerramientas : Hes $0 | no es una herramienta dinamicamente, Esta herramienta Bara grificos flexible. es el NetronGraphLib la cual posee 35/50 varias versiones disponibles 50/50) TOTAL 100 71100 90/100 Tabla 4. Tabla de comparaci6n entre el Lenguaje java y C# Fuente: Elaboracién propia basado en [12]. Como se observa en la tabla anterior se establecié una ponderacion para los diferentes factores que sirvieron de base para la identificacién del entorno que se utilizaria para la programacién de la aplicacién, La ponderacién mas alta fue la estipulada para la herramienta grifiea, ya que el sistema al ser un tablero de mandoCapitulo IV ~ Desarrollo integral (Cuadro de mando integral), debe permitir que la toma de decisiones en la empresa se haga de forma ripida, por lo cual un ambiente grafico es mucho més cémodo y adecuado para llevar @ cabo este proceso. Otro punto importante es la interoperabilidad entre lenguajes, un sistema de mangjo de estrategias al contemplar actividades y proyectos normalmente debe entrelazarse con los dems sistemas de la empresa, como por ejemplo el presupuestario. Por estos motivos la herramienta que se utiliz6 finalmente fue Cf. Por otro lado, para la seleccién del manejador de base de datos, se tomé en consideracién la compatibilidad con el lenguaje de programacién, para esto se compararon 3 herramicntas, Oracle en su version 8i, MySql y PostyreSq]. + Oracle vs MySql Basi mente se cligieron estas dos opciones para realizar las comparaciones y elegir e! manejador més apropiado para la envergadura de la aplicacién. El motor de ba de datos MySQL, es mucho mas rapido que Oracle en el procesamiento de transacciones, esta caracteristica es de gran importancia ya que el tiempo de respuesta se traduce en satisfaccién del cliente, esto lo contrarresta el gestor de base de datos Oracle por ser una herramienta muy confiable y segura, posee opciones de auditorfa, backup y aplicaciones para la toma de decisiones. Debido a que la aplicacién mangja informacion confidencial y vital para la empresa, se escogid cl manejador Oracle en su versién 8i, el cual cs una herramienta confiable.,Control de si si Ae) yy 10/10 10/10 | Usuarios si si Backups 15 nis ae | si si 28 10/10 10/10 Privilegios de « si si acceso a objetos 110 10/10 Privilegios de ‘ No si Acceso en grupo ono or10 Eneriptacionde } 44 si si Datos 10/10 10/10 Pertiles de < si si Usuario wo/10 10/10 | Procesamiento 4 Si | distribuido de 10 sho Ah Transacciones No si Boles ie os 15/15 TOTAL 100 70/100 100/100 Tabla 5. Tabla de comparacién entre Oracle y MySql n propia basado en [24] Fuente: ElaboraCapitulo IV ~ Desarrollo + Arquitectura del Sistema Para la elaboracién del sistema se opté por una arquitectura Cliente/Servidor, ya que se distribuye el tratamiento de la informacién y los datos de todo el sistema, permitiendo mejorar el rendimiento; ademas ofrece escalabilidad aumentando la capacidad de clientes y seryidores por separado, Todos los datos se almacenan en el servidor, aportando como consceuencia un mayor control de Ja seguridad, incremento de la eapacidad de almacenamiento integridad. Servidor Po Laptop Pc Laptop Figura 9. Arquitectura Cliente Servidor. Fuente: Elaboracién propia.Capitulo 1V— Desarrollo + Requerimientos. minimos para la instalacién del sistema Hardware: Para el servidor: © Procesador Pentium IV a 2 Ghz (0 procesador superior). © Capacidad de 2 Gb de memoria RAM. ® Disco duro 2 GB (disponibles). Para el cliente: Procesador Pentium III (0 procesador superior). Capacidad de $12MB de memoria RAM. Disco duro 50 MB (disponibles). Monitor, Super VGA (800 * 600) o superior Teclado. Mouse. Impresora. (En caso de ser requerido para imprimir reportes) Software: El sistema operativo: Windows 2000, Windows 98, Windows NT, Windows Server 2003 © Windows XP. Microsoft Net Framework SDK 2.0 (maquina virtual, necesaria para que funcione la aplicacién). Manejador de Base de Datos Oracle version 81. 55.Capitulo IV — Desarrollo Modelo fisico de base de datos Basado en el modelo Entidad - Relacién ER, se realizé el modelo fisico de datos que comprende la creacién de las tablas en leguaje SQL, estas se agruparon cn un script que permite cargar en el manejador de base de datos Oracle la definicién de todas las tablas que necesita la aplicacion, Ademas sc elabord un script de base de vada, se de datos para la eliminacién de las tablas y secuencias Los script de datos se detallan en el Apéndice G. IV.4 Etapa 1 En la Etapa 1 de ta metodologia se plantearon todos los médulos que conformarian la aplicacién, los cuales se detallan en cada una de las etapas siguientes, Debido a que la aplicacion esté constituida por once médulos con sus respectivos }6 llevar a cabo en cada etapa un subconjunto de los médulos casos de uso, se deci totales del sistema En esta etapa se claboré el disefio de las interlaces gréficas amigables (Ver Apéndice K) que conformarian parte de la aplicacién, elaborando de esta forma un prototipo inicial dei subconjunto de médulos planteados para esta fase, el cual fue presentado ante los especialistas en la materia, mencionados en 1a Tabla # 3 de este capitulo, Ademas se codifiearon dichos médulos,Capitulo IV Desarroll 1V.4.1 Disefio Detallado, Codificacién, Depuracién-y Pruebas + Disefto detallado Luego de culminar la fase de disefio global del sistema, se recopilaron todos los entregables generados (casos de uso, diagramas de actividades, modelo Entidad- Relacién) y la documentacion arrojada de la investigacion de los temas estudiados. A partir de ellos se subdividi6 el sistema en médulos. El sistema esté comprendido por el Médulo de Organizacién, Objetivos. Iniciativas, Planes, Responsables, Usuarios, Actividades, Reportes, Indicadores, Seguimiento de Planes y Cierre Mensual. Se clabord en esta etapa adems el Esquema de Navegacion de la aplicacién, el cual se D. muestra en el Apéndi En esta primera etapa se elabord el Médulo Organizacién, Usuarios, Objetivos y Responsables. * Médulo Organizacién: Es el médulo que mangja toda la informacién de una corporacién, permite ingresar varias empresas, con todos los datos que estas contemplan, datos bisicos de la organizacién, marco estratégico (mision, vision y lineamientos) y la estructura organizacional, pudiendo con este Altimo punto tener el organigrama de la organizacién + Médulo Objetivos: Este médulo permite al usuario Hevar a cabo la carga de la data de los objetivos estratégicos al sistema, los cuales estin incorporados dentro de los planes de la empresa y se definen por unidades organizacionales. Ademiés el sistema en este médulo permite visualizar el modelo Causa-Efecto basado en el Cuadro de Mando Integral de la estrategia, incluyendo dentro deCapitulo IV — Desarrollo este los vectores estratégicos, los cuales permiten relacionar los objetivos y por ende medir ef impaeto de uno sobre los otros objetivos del vector. A los objetivos se les asigné un peso dentro del vector estratégico, debido a que los objetivos pueden influir en menor o mayor proporcién en objetivos que pertenezean al mismo vector. Este concepto es fundamental para visualizar e comportamiento y desviaciones de la estrategia. + Médulo de Usuarios: Maneja la informacidn de las cuentas de usuario con sus respectivos login y password para acceder al sistema. © Médulo de Responsables: Se carga la informacién de las personas que pertenecen 0 no a la empresa, las cuales estin a cargo de las ini evar a cabo satisfactoriamente la estrategia, Llevando a cabo esta etapa se disefié el conjunto de interfaces grificas de los médulos elaborados en esta fase. Durante el levantamiento de informacion se observo el rechazo de los usuarios con relacién a que los sistemas de planificacién estratégiea fueran sistemas complejos de utilizar, con un nivel de detalle muy minucioso, con una inte z deficiente y poco visual, por lo cual se cuidaron estos detalles en la claboracién del prototipo. © Codificacion Las interfaces disefiadas fueron ensambladas en el lenguaje C#, a continuacion se describen las her mientas tecnolégicas utilizadas en cada médulo para la codificacién, En todos los médulos realizados en esta etapa se utiliz6 logdnet, el cual es una herramienta que permite almacenar un log de auditoria del sistema, SandCastleCapitulo IV — Desarrollo herramienta utilizada para la documentacién del eddigo del sistema, pudiendo documentar a través de ella, clases, métodas y atributos, entre otros. Ademis se utilizd NUnit herramienta utilizada en .Net para elaborar las pruebas unitarias de los meétodos realizados. En el Apéndice L se puede observar un ejemplo de Codigo det Sistema. la Figura # 10 se observa la documentacién generada utilizando la herramienta SandCastle para el médulo Usuario de la aplie: mn, especiticamente la clase Usuario(). SS Sere oun |] tas nw strc of he Usual. | cnanocn (Stax || 23eeon ce VavalBasic Managed c++ © lamer One = Figura 10. Documentacidn generada por SandCastle para el médulo Usuario. Fuente: Elaboracién propia. Es SEL. 22586 —— ienliel__ (cites ce © eee respects > SAPED > Usuario > Usuario() | ‘Assembly: SAPEB Version: 3.0.0.0 (Madule: SAPER) edCapitulo IV ~ Desarrollo En el médulo Usuario se ineorporé una herramienta mas que permitiera manejar la seguridad, por ende se utilizé MDS (Ver Anexo A). Debido a la gran cantidad de informaeién confideneial de la empresa que se almacena en un sistema de planificacién, es necesario tomar en cuenta la seguridad, por lo cual a las claves de Usuario se les aplied este algoritmo (MDS) de ciftado, guardando asi las claves mente externo tratara de cifradas en Ia base de datos, de modo tal de que si alg obtener as claves de los usuarios le fuera pricticamente imposible deseifrar la informacién, procurando que no se puedan realizar acciones sobre la estrategia bajo el login de un responsable, Considerando que este nivel de seguridad es suficientemente fiable, no se incorpord Ia seguridad que provee el mangjador de Base de Datos Oracle. jon se Para elaboracién de los graficos de los médulos de objetivos y organi utilizé la herramienta NetronGraphl.ib, este posee un archivo dil, el cual permite Se uliliz6 especificamente para el modulo izar estructuras graficas en CH re Onganizacion y Objetivos “ Depuractén El prototipo del subconjunto de _médulos planteados, fue mostrado detenidamente a los especialistas, junto con el modelo Entidad-Relacion y los diagramas del sistema, Se introdujo un nuevo concepto que hasta el momento, con el ido incorporado al sistema, el coneepto de levantamiento de informacién no habia s reprogramar en vez del habitual modificar, que por ejemplo no permitia moditicar elitulo IV ~ Desarrollo rango de fechas, Debido a que la planificacién a lo largo de su realizacién puede cevidenciar desviaciones justificadas, se le debe permitir al usuario reprogramar, lo | cual se aplicd también en el disefio de los médulos en las etapas siguientes, % Prueba En esta primera etapa se realizaron pruebas a la interfaz de modo tal de verificar que la navegacién se Ievara a cabo de forma correcta. Las pruebas a las funcionalidades de los médulos fueron realizadas por los desarrolladores, basadas en ejemplos encontrados en los libros del profesor Antonio Francés [6,7], pudiendo observar errores para solventarlos. IVS Etapa 2 En esta etapa se elaboré el disefio detallado, codificacién, depuracién y pruebas de los médulos Planes, Iniciativas, Actividades e Indicadores, 1V.5.1 Diseito Detallado, Codificacién, Depuracién y Pracbas “ Disefio detallado Aconl uacidn se hace una breve deseripeion de cada uno de los médulos: © Module Iniciativas: sel médulo que permite al us lario cargar la informacion de las iniciativas, también conocidas como proyectos que se van a llevar a cabo para cumplir los objetivos planteados. * Médulo Actividades: EI médulo de actividades incorpora el ingreso, reprogramacién, eliminaciin y cambio de estado de las actividades 0 tareas que se van a llevar a cabo para lograr la iniciativa a la cual estan relacionadas, 61Capituto IV ~ Desarralio Médulo de Planes: Maneja la carga de los datos de los planes de la empresa, Ja reprogramacién y eliminacién de los mismos, tomando en cuenta su aprobacién, Médulo de Indicadores: El médulo de indicadores es uno de los més importantes y que fue disefiado y elaborado con mas detenimiento, Incorpora, para lograr abarcar todos los indicadores de diversas ramas 0 sectores de las empresas, una pantalla basada en el estilo de una calculadora, que permite al usuario realizar ta carga de las férmulas de los indicadores cuyo tipo es compuesto de forma més visual ¢ intuitiva. La pantalla para agregar la formula se muestra en la Figura # 11 Figura 11, Ventana Agregar Formula de Indicador Compuesto. Fuente: Elaboracién Propia. 62Capitulo IV ~ Desarrollo % Codificacién En esta fase de la etapa 2 se elaboraron las interfaces yrdficas de los médulos Actividad, Iniciativas, Planes e Indieadores. Al igual que en la ctapa anterior se empleé en Ia codifieacién de los médulos real zados logdnet como herramienta de auditoria, SandCastle para el manejo de la generacién de la documentacion, y NUnit para manejar las pruebas unitarias de los métodos codificados. % Depuracion Nuevamente el prototipo del subconjunto de médulos planteados, fue mostrado detenidamente a los especialistas los cuales, evaluaron [as pantallas detenidamente y dicron sus diferentes observaciones sobre el sistema, aportando modificaciones y mejoras a ineorporar. En esta etapa de depuracion se modifies el modelo Entidad-Relacion y los seript de base de datos colocando los atributos nombre de algunas tablas como Unique, ya que los planes, inieiativas, indicadores y actividades no deben poser nombre iguales, ya que de forma visual es el identificador que permite al usuario seleceionar_y buscar la informacién almacenada para ellas, © Prueba jionalidades de los Para la segunda etapa se Hevaron a cabo pruebas a las fun midulos que fueron realizadas por los desarrolladores, basadas como se meneiond en la etapa anterior en ejemplos encontrados en las referencias bibliograficas. AdemésCapitulo IV — Desarrollo se codificaron las pruebas unitarias con la herramienta NUnit, para comprobar que los métodos tealizados produjeran las salidas esperadas, dadas entradas de prueba diferentes. 1V.6 Etapa3 En esta etapa se elabord el disefio detallado, codificacién, depuracién y pruebas de los médulos restantes. Los médulos que se Ilevaron a cabo en esta etapa, fucton: Seguimiento de Planes, Cierre mensual y Reportes, los cuales son los eneargados de transmitir el estado de la estrategia y a través de los cuales se realiza el proceso de toma de decisiones. Ademas en esta tiltima etapa del desarrollo del n de todos los médulos que conforman la solucién. 1V.6.1 Diseito Detallado, Codificacién, Depuracién y Pruebas “© Disefio detallado © Médulo Seguimicnto de Planes: Penmite al usuario visualizar el estado de los indicadores asociados planes que planteé 1a empresa basado en los objetivos a dichos planes « Médulo de Cierre Mensual: 3s el médulo que permite al usuario realizar las mediciones de los indicadores utilizados para medir la eficiencia de la estrategia y sus posibles desviaciones. Médulo de Reportes: Este médulo es ol que offece al usuario del sistema, la posibilidad de observar reportes ejecutivos que le permitan tomar decisiones adecuadas con relaci6n al rumbo de la estrategia.‘apitulo IV — Desarr Con toda la informacion recopilada en el levantamiento de informacion y la revisién documental realizada, se diseftaron los reportes mas apropiados para la aplicacién, tomando como premisa que el reporte debe darle al usuario la informacién que él necesita para llevar a cabo la toma de decisiones, pero que no sea complicado. El reporte que brinda al usuario la informacién mas relevante es el que mide la Situacién de Jos Indicadores por Objetivo. Para la realizar el diseiio detallado de este reporte se tomaron las siguientes premisas como bases: © Ninguna perspectiva funciona en forma independiente, por tanto al comenzar una accién con alguna de ellas esta influira en las demas. + Existe en el modelo del Cuadro de Mando Integral una macro relacién causal centre las perspeetivas © Los objetivos cargados en el sistema, poseen un peso con relacién a fos otros objetivos, permitiendo verificar el impacto de los objetivos con sus indicadores, en el vector estratégico al que pertenecen, y ademas su influencia basada en la perspectiva a la que pertenece. La macro relacion causal del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), se observa en la Figura # 12 65Capitulo 1V — Desarrollo tl “ a rast, Hea a Pesspetivade Process interne Perepectva de on ‘ocendizae yD. Gronninaeenat orate Figura 12. Macro relacién causal Balanced Scorecard, Fuente: Adaptacién de [17]. Codificacién En esta fase de la etapa 3 se elaboraron las interfaces grificas de los médulos Reportes, Seguimiento de Planes y Cierre Mensual y se realiz6 la codil dichos médulos. Para la elaboracidn de los médulos en Cif de Net se herramientas SandCastle, Nunit y Logdnet. Para la codificacién del médulo de Reportes se empleé la herramienta de Reportes que viene integraca con el Visual Studio Net, Hamada Crystal Reports. + Depuracién Mediante pruebas realizadas al sistema, se fueron depurando los distintos cerrores y deficiencias que presentaba la aplicacién al cargar los reportes, por ser una |Capitulo IV — Desarrollo herramienta usada por primera vez por los desarrolladores, se tuvicron que realizar cambios y depuraciones en la forma como se llevaban a cabo los reportes del tema. Debido a que en esta etapa se realiz6 la integracion de los médulos del sistema, se fueron integrando poco a poco cada médulo a través de la navegacion propuesta para cl sistema, basada en un conjunto de iconos visuales que permitan al usuario llegar desde cualquier punto del sistema a cualquier pantalla que requiriera visualizar. Mientras los médulos se fueron agregando se realizaban las revisiones y la depuracién de los errores que iban ocurriendo, Prucba Luego de que los médulos del sistema estuvieron integrados se realizaron las liltimas pruebas al sistema, por parte de los desarrolladores, tomando las previsiones de depurar la mayor cantidad de errores antes de realizar las pruebas finales y las mis importantes del sistema, las que involucran a los usuarios, Para la fase de prucbas finales del sistema se realizé una reunién en las instalaciones del Banco Central de Venezuela (BCV), con los especialistas de esta entidad financiera, que se detallaron en la Tabla # 3 al inicio de este capitulo. Se procedié a realizar las pruebas al sistema, primero se adiestrd a los usuarios en el ‘manejo del mismo, explicandoles las pantallas y su utilizacion segtin las pautas del esquema de navegacién de la aplicacion,Capitulo IV ~ Desarrolio Para Hlevar a cabo esta fase tan crucial del desarrollo de 1a aplicacién se elaboré un instrumento para documentar los resultados obtenidos en las prucbas. jicamente el instrumento esté basado en los casos de uso planteados en el sistema. Bi En la Tabla # 5 se observa el formato utilizado para llevar a cabo ta documentacion del caso de prueba. Tabla 6, Formato de tabla para documentar las pruebas del sistema Fuente: Elaboracién propia. Luego de culminadas las pruebas y emitidos los reportes correspondientes se realiz6 la encuesta de evaluacién para capturar ef anilisis y observaciones de los iS que realizaron el proceso de pruebas del sistema. Esta eneuesta se especial observa en el Apéndice H, y los resultados arrojados en Ja encuesta se encuentran documentados en el Apéndice JCapitulo V— Resultados CAPITULO Y. RESULTADOS Los resultados obtenidos durante la clabor ‘én del Trabajo Especial de Grado se mucstran a continuacion: 1. Se realizé el levantamiento de informacién referente a los procesos utilizados en una Organizacién para llevar a cabo la estrategia de la Empresa, Basindose } cn Indicadores, Actividades (Proyectos), Iniciativas, Pkanes, Seguimiento de la estrategia, Reportes, Modelo Causa-Efeeto, Vectores estratégicos y los diagramas de procesos de la Oficina de Planificucién del Banco Central de Venezuela. 2. Se realizé la investigacién documental de los conceptos teéricos que conforman la Inteligencia de Negocios, cl Cuadro de Mando Integral, las. Organizaciones, su estructura y la Planificacion Estratégica. Adomis se realiz6 el estudio de un sistema informativo de planificacién estratégica, a través de entrevistas con los usuarios del Sistema Strategos y la observacién del manual de usuario. 3. Se investigé los basamentos teéricos sobre indicadores y se seleccionaron los tipos mas adecuados para realizar la planifieac’ estratégica y su posterior seguimiento en el Sistema. 4. Se discité y desarrollé la Base de Datos, scleccionando la mas adecuada para el Sistema de las disponibles en el mercado, basando la Arquitectura de la aplicacién en un esquema Cliente-Servidor.Capitulo V= Resultados 10. Se claboraron los diagramas de casos de uso (UML), los casos de uso detallados, los diagramas de actividades, modelo entidad-relacién y el diccionario de proyecto. Se desarrollé ta interfaz de usuario amigable. offeciendo una interaccién directa y sencilla con el usuario, petmitiendo asi visualizar integralmente el progreso de sus estrategias, Se realizé la integracién de la interfaz de usuario a la base de datos, realizando las validaciones apropiadas para cada uno de los médulos que conforman el Sistema. Se claboraron los médulos de Organiz: n, Objetives, Tniciativas, Actividades (Proyectos), Planes, Indicadores, Cierre Mensual, Seguimiento de Planes y Reportes Ejecutivos, los cuales engloban los procesos para la planificacién de una Organizacién y el seguimiento de la misma, Se clabord como parte del médulo de Objetivos el Cuadro de Mando Integral, generindose de forma automatica en el Sistema el diagrama Causa-Efecto y los Vectores Estratégicos asociados @ este, el cual permite visualizar de forma grifica los objetivos que conforman la Estrategia. Se realizaton las pruebas al Sistema en la Oficina de Planificacién del Banco Central de Venezuela, constatando que los requerimientos planteados inicialmente fueron cubiertos satisfactoriamente,Conctusiones CONCLUSIONES De los resultados obtenidos durante la realizacién del Trabajo Especial de Grado se puede afirmar: 1. El sistema a través de la data aportada por los diferentes usuarios, permite que la estrategia sea visualizada en cada uno de los departamentos 0 areas de la organizacion, permitiendo a la alla gerencia tomar decisiones y observar las desviaciones de los planes, pudiendo corregir 0 ajustar la estrategia. Ademas facilitando a la corporacion observar la influencia de cada una de las organizaciones que la conforman. 2. Los objetivos y sus relaciones eonforman el modelo Causa-Efecto utilizado en la metodologia de Balanced Scorecard, siendo este modelo el punto focal de la metodologia. Adi jonalmente el peso que posee cada objetive permite ponderar la importancia 0 incidencia de uno sobre otro mejorando la on de las medicione stim: de los indicadores por objetivo. ilita la interaccion del 3. Se implement6 una interfaz mas amigable que f usuario con el sistema basado en herramientas grificas, las cuales periten ver el estado de los planes y objetivos de una forma répida y sencilla, dado que estos conforman Ia estrategia de la organizacién. 4. A partir de la investigacion y observacién de la planificacién estratégica se puedo constatar que mediante el uso de vectores estratégicos es posible observar las relaciones causales conformada por los objetives que poscen un : mayor grado de incidencia, ya que el modelo causa-efecto compone todos losConelusiones 6 objetivos de la estrategia y los vectores estratégicos estén conformados por un subconjunto de objetivos cuya relacién causal es mis estrecha. Los médulos de seguimiento y reportes permiten organizar la data de modo tal que el usuario tenga informacién més relevante para la toma de decisiones de forma ordenada, con un c njunto de indicadores que poscen bandas de media permitiendo asi conocer el avance o desviacion de la estrategia, dado un sistema de colores para la evaluacién de las mediciones efectua las a los indicadores, La herramienta de ga de indicadores oftece I facilidad de defi ir indicadores de cuatro tipos: ordinales, nominales, simples y compuestos, icién de los indicadores aportando un editor de férmulas que facilita la del compuestos, los cuales estén basados en una formula para Hevar a cabo sus mediciones. Evidenciamos a través de las investigaciones documentales, del levantamiento de informacién realizado en la Oficina de Planificacién del Banco Central de Venezuela y del estudio de procesos de planificacién, que la metodologia de Balanced Scorecard es actualmente muy utilizada en las empresas, debido a que es una herramienta que facilita y mejora la evaluaci6n y consecucién de la estrategia. Los indicadores utilizados en la metodologia de Balanced Scorecard. no pretenden controlar el comportamiento de la Organizacién o estimar la actuacion de la empresa en el pasado, sino comunicar el propésito de la misma, alineando y coordinando los esfuerzos del personal que componenConelusiones cada una de las Unidades Estratégicas de Negocio, para asi alcanzar el objetivo comin a través de un esfuerzo conjunto de toda la empresaRECOMENDACIONES Una vez, culminado el Trabajo Especial de Grado se pueden observar las recomendaciones siguientes: El médulo Indicadores permite realizar la carga de datos de los tipos de indicadores que acepta el sistema, comprendidos por los indicadores ordinales, nominales, simples y compuestos. Los compuestos poseen una fSrmula la cual permite Hevar a cabo las mediciones, actualmente el sistema no las realiza de forma automitica, por lo cual si estos céleulos se automatizaran, permitirian facilitar al usuario et proceso de medicion. Se sugiere realizar una agrupacién por iniciativas mas significativas para asi organizar Ja informacién de mayor prioridad ¢ impacto para la estrategia. Adema esto permite a los responsables de las iniciativas monitorear de fe ma ordenada y sencilla las iniciativas que tienen a su cargo. Exportar e Importar Data de otros sistemas Legacy de la Organizacién, como por ejemplo el sistema de Finanzas, para asi cargar la informacién de los Presupuestos de las Iniciativas o realizar la carga de los Indicadores mis utilizados de algin sistema o medio de almacenamiento. Incorporar al Médulo de Usuario el mane} de diferentes Roles por perfil de Usuarios para asi desplegar los médulos y pestaiias mds eficientemente dado el papel de la persona dentro de la Empresa.REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS [1] Andrews, K. (1985). ET concepto de Estrategia de la empresa. (Trad. R. Forn). Espajia: Orbis (Original en inglés, 1971). [2] Alarcos. Fundamentos de Planificacién Estrarégica, [En linea]. 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