UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

TRABAJO DE ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS II
TEMA: CUESTIONARIO SOBRE EL CAPTULO 9 Y 10
DE CHIAVENATO
NOMBRE DEL ESTUDIANTE:
DANILO MORALES GALEANO
AULA: L-6

CARRERA: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS.

NOMBRE DEL PROFESOR: LIC. SNDOR ESPINOZA

FECHA DE ENTREGA: JUEVES 12 DE MARZO DE
2015.

1) Defina recompensas organizacionales.

La actividad organizacional se puede ver como un complicado proceso de
conversin de varios recursos por medio de un sistema integrado capaz de
proporcionar salidas o resultados. El proceso de conversin requiere de una
combinacin ptima de entradas a un conjunto de trabajo, como esfuerzo humano,
tecnologa, materia prima y capital, para que se produzca un resultado deseado.
2) Presente un concepto de remuneracin y uno de remuneracin total.
Como asociado de la organizacin, cada trabajador tiene inters en invertir su
trabajo, dedicacin y esfuerzo personal, sus conocimientos y habilidades, siempre
y cuando reciba una retribucin conveniente, es decir una remuneracin.
La remuneracin total es el paquete de recompensas cuantificables que recibe un
trabajador por su trabajo; est combina la remuneracin bsica, incentivos
salariales y prestaciones.
3) Explique las recompensas financieras y las no financieras.
Las recompensas se clasifican en financieras y no financieras. Las primeras
pueden ser directas e indirectas.
Financieras Directas e Indirectas
No Financieras
Salario
Descanso
Oportunidades de desarrollo
Reconocimiento
y
directo
semanal
Premios
remunerado
autoestima
Das feriados
Comisiones
Seguridad de empleo
Gratificacione
Calidad de vida en el
s
trabajo
Prebendas
Orgullo por la empresa y el
Horas extra
trabajo
Aguinaldo
Promociones
Extras
Libertad y autonoma en el
Derivaciones
trabajo
financieras
de
las
prestaciones
concedidas
4) Explique las recompensas financieras directas y las indirectas.
El salario puede ser directo o indirecto; el primero es lo que se percibe como
contraprestacin del servicio en el puesto ocupado. Se puede referir al mes o a las
horas que se han trabajado. Los jornaleros reciben lo correspondiente al nmero

de horas de trabajo efectivo durante el mes (excluyendo el descanso semanal

remunerado) multiplicado por el valor del salario por hora. Los empleados por mes
reciben el valor de su salario mensual. El uso del salario por horas para el
personal directo facilita el clculo de los costos de produccin; es decir, las horas
trabajadas van a los costos directos de produccin, mientras que las horas no
trabajadas (descanso semanal remunerado y das feriados) y las prestaciones
sociales van a los costos indirectos.
Como a los trabajadores contratados por mes se les define como personal
indirecto (sin relacin directa con el proceso productivo) sus salarios y
prestaciones sociales van al presupuesto de egresos de la organizacin. La
recompensa financiera indirecta es el salario indirecto que se deriva de las
clusulas del contrato colectivo de trabajo y del plan de prestaciones y servicios
que ofrece la organizacin. El salario indirecto incluye: vacaciones, gratificaciones,
extras (por riesgo, insalubridad, turno nocturno, tiempo adicional de servicio, etc.),
participacin en los resultados, horas extra, as como el equivalente monetario
correspondiente a los servicios y las prestaciones sociales que ofrece la
organizacin (como alimentacin y transporte subsidiados, seguro de vida de
grupo, etc.). La suma del salario directo y del indirecto constituye la remuneracin.
Luego entonces, la remuneracin abarca todos los rubros del salario directo y
todas las derivaciones del salario indirecto.
5) Qu diferencia existe entre salario nominal, salario real y salario mnimo?
Hay un salario nominal y un salario real. El nominal representa el monto de dinero
que establece el contrato individual para el puesto ocupado. En una economa
inflacionaria, si el salario nominal no se actualiza con periodicidad se erosiona y
sufre la consecuente prdida de poder adquisitivo. El salario real representa la
cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el monto de dinero que
recibe mensual, quincenal o semanalmente y equivale al poder adquisitivo, el cual
se entiende como la cantidad de mercancas que se pueden adquirir con el salario.
As, la simple reposicin del valor real no significa un aumento salarial, porque el
salario nominal slo se modifica para actualizarlo al salario real del periodo
anterior. De ah la diferencia entre ajuste del salario (recomposicin del salario
real) y el aumento real del salario (el incremento del salario real).
Tambin est el salario mnimo, la remuneracin ms baja que permite la ley para
los trabajadores de un pas o de un ramo de actividad econmica. Su
determinacin representa una intervencin del Estado en el mercado de trabajo o,
como ocurre en muchos pases, es el resultado de negociaciones colectivas entre
empleados y empleadores.

6) Qu tipos de salarios hay? Explquelos.

Existen tres tipos de salario: el salario por unidad de tiempo, el salario por
resultados y el salario por la tarea.
1. El salario por unidad de tiempo se refiere al pago con base en la cantidad de
tiempo que la persona est a disposicin de la empresa. La unidad de tiempo
puede tener la dimensin de una hora, semana, quincena o mes y, por lo mismo,
las personas son contratadas por hora o por mes.
2. El salario por resultados se refiere a la cantidad o el nmero de piezas o de
obras que produce la persona. Abarca los sistemas de incentivos (comisiones o
porcentajes) y los premios por produccin (gratificaciones por la productividad
alcanzada o los negocios realizados).
3. El salario por la tarea es una fusin de los dos tipos anteriores, es decir, la
persona est sujeta a una jornada de trabajo, al mismo tiempo que su salario se
determina por la cantidad de piezas que produce.
7) Qu significa el salario para la organizacin y para el individuo?
Para la organizacin, el salario representa un costo y al mismo tiempo una
inversin. Costo porque el salario se refleja en el costo del producto o el servicio
final. Inversin porque representa el dinero que se aplica a un factor de
produccin, el trabajo, como medio para agregar valor y obtener un rendimiento
mayor a corto o mediano plazo.
Para las personas, el trabajo es un medio para alcanzar el objetivo intermedio que
representa el salario. Segn la teora de las expectativas, el salario permite al
individuo alcanzar muchos de los objetivos finales que desea.
8) Cules son los nueve criterios para preparar un plan de remuneracin?
Hay nueve criterios bsicos para preparar un plan de remuneracin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Equilibrio interno frente a equilibrio externo.

Remuneracin fi ja o remuneracin variable.
Desempeo o antigedad en la compaa.
Remuneracin del puesto o remuneracin de la persona.
Igualitarismo o elitismo.
Remuneracin por debajo o por arriba del mercado.
Premios monetarios o premios extra monetarios.
Remuneracin abierta o confidencial.
Centralizacin o descentralizacin de las decisiones salariales.

9) Qu diferencia existe entre igualitarismo y elitismo?

En el sistema igualitario, todos los colaboradores participan del mismo sistema de

remuneracin y los planes de participacin en los resultados fijan el mismo
porcentaje para todos los trabajadores, de la cima a la base de la organizacin. El
sistema elitista lo utilizan las organizaciones ms viejas, bien establecidas en el
mercado y con poca competencia. El elitismo refuerza la jerarqua tradicional de la
organizacin.
La tendencia actual se dirige hacia los sistemas igualitarios que conceden poca
importancia a los niveles jerrquicos, lo cual proporciona flexibilidad y propicia una
mayor relacin entre los subordinados y los gerentes y tambin una mayor
cooperacin entre los colaboradores.
10)Qu diferencia existe entre la remuneracin abierta y la confidencial?
El salario abierto tiene dos ventajas en comparacin con el confidencial: cuando
los salarios son secretos, las personas sienten que estn peor recompensadas de
lo que ocurre en realidad y los gerentes deben tomar muchas medidas para que
no haya fugas de informacin. El salario abierto obliga a los gerentes a defender
pblicamente sus decisiones, impone un costo mayor por una decisin equivocada
y lleva a los gerentes a ser menos innovadores. La remuneracin abierta tiene
ms xito en organizaciones donde existe una gran participacin de los
trabajadores y una cultura igualitaria que propicia la confianza y el compromiso.
11) Presente un concepto de administracin de salarios y de sus formas de
equilibrio.
La administracin de salarios se entiende como el conjunto de normas y
procedimientos que se utilizan para establecer y/o mantener estructuras de
salarios justas y equitativas en la organizacin.
Una estructura salarial es un conjunto de niveles salariales referidos a los distintos
puestos que contiene una organizacin. Para establecer y mantener estructuras
salariales equitativas y justas es necesario establecer dos formas de equilibrio, a
saber:
El equilibrio interno, la consistencia interna entre los salarios en relacin
con los puestos de la propia organizacin. El equilibrio interno exige una
estructura salarial justa y bien dosificada.
Equilibrio externo. Es la consistencia externa de los salarios en relacin con
los mismos puestos en organizaciones que actan en el mismo mercado de
trabajo. El equilibrio externo exige una compatibilidad con el mercado.

12)Presente un concepto de evaluacin y clasificacin de los puestos.

Con el fin de asegurar el equilibrio interno de los salarios, la administracin de los

salarios recurre a la evaluacin y la clasificacin de los puestos. Las dos
representan esquemas tradicionales para cotejar los puestos y para perfilarlos
dentro de la estructura de salarios de la organizacin.
La evaluacin de los puestos es el proceso de aplicar criterios para comparar los
puestos y llegar a una valoracin interna de los salarios de diversos puestos. La
clasificacin de los puestos es el proceso de comparar el valor relativo de los
puestos con el propsito de colocarlos dentro de una jerarqua de clases que se
utilice como base para la estructura de los salarios. La evaluacin y la clasificacin
de los puestos representan las tcnicas tradicionales para definir una estructura de
salarios con base en una comparacin sistemtica y consistente.
13)Explique el mtodo del escalafn simple.
El mtodo de evaluacin de los puestos por medio de un escalafn simple o una
comparacin simple (job ranking) consiste en colocarlos de acuerdo con su
funcin (creciente o decreciente) en un criterio escogido, el cual opera como
parmetro de comparacin.
14)Explique el mtodo de las categoras previamente determinadas.
El mtodo de las categoras previamente determinadas (jobclassification) es una
variante del mtodo del escalafn simple. En realidad, se podra llamar mtodo de
escalafones simultneos, porque requiere que se dividan y separen los puestos en
categoras previamente determinadas, por ejemplo, puestos con paga por mes o
por horas. En muchas organizaciones los puestos se dividen en tres categoras
previamente determinadas: los no calificados, los calificados y los especializados.
15)Explique el mtodo de comparacin de factores.
Se trata de una afinacin del mtodo del escalafn. Si bien el escalafn presenta
una comparacin del puesto con otros puestos, el mtodo de comparacin de
factores produce varias comparaciones con cada uno de los factores comparados.
El mtodo de comparacin de factores (factor comparison) es una tcnica analtica
con la cual los puestos se evalan y comparan en razn de factores evaluativos,
los cuales se podran llamar factores de especificaciones.
16)Cules son los factores de la evaluacin utilizados en ese mtodo?
Eleccin de los factores de la evaluacin. Los factores a evaluar se derivan
de las especificaciones de los puestos. En general, este mtodo utiliza
cinco factores evaluativos, a saber:
Requisitos mentales
Requisitos fsicos
Habilidades requeridas

 Responsabilidad
Condiciones de trabajo
17)Explique el mtodo de evaluacin con puntos.
El mtodo de evaluacin con puntos o mtodo de evaluacin con factores y puntos
(point rating) fue creado por Merrill Lott y es el mtodo de evaluacin de puestos
ms utilizado en el mundo. Su tcnica es analtica, porque los cargos se comparan
mediante los factores de la evaluacin con los valores en puntos. Tambin es una
tcnica cuantitativa, porque se atribuyen valores numricos (puntos) a cada
aspecto del puesto y se suman los valores numricos obtenidos para alcanzar un
valor total para cada puesto.
18)Cules son los factores de la evaluacin utilizados en ese mtodo?
Se deben utilizar pocos factores para comparar y evaluar todos los puestos. Por
tanto, los factores que se escojan deben tener dos caractersticas: universalidad
(estar presentes en todos los puestos que se evaluarn) y variabilidad (presentar
diferentes valores en cada puesto).
19)Explique la remuneracin con base en las competencias.
La remuneracin con base en competencias utiliza la misma tecnologa que la
administracin tradicional de salarios, pero sustituye los factores de la evaluacin
por las competencias individuales. El primer paso es hacer un mapa de las
competencias para alinear las competencias individuales con las funcionales y las
organizacionales. El segundo paso consiste en definir una jerarqua de
competencias organizacionales. El tercer paso trata de las competencias
administrativas necesarias para que los gerentes, como administradores de
personas, practiquen la administracin de recursos humanos. En cuarto lugar, se
ponderan las competencias individuales de la misma manera que hicimos con los
factores para la evaluacin de los puestos. A partir de ah, las competencias
siguen el mismo camino que la evaluacin y la clasificacin de los puestos.
20)Explique cmo se hace una investigacin de los salarios.
La investigacin de salarios se basa en muestras de puestos que representan a
los dems puestos de la organizacin y en muestras de empresas que
representan al mercado de trabajo.

21)Explique el sistema de remuneraciones y sanciones

Un sistema de recompensas comprende los incentivos y alicientes para estimular

ciertos tipos decomportamiento deseados por la organizacin, con lo cual se
pretende promover la equidad en las polticas de paga y promocin.
En adicin, el sistema de recompensas incluye el paquete totalde prestaciones
que la organizacin ofrece a sus miembros,as como los mecanismos y los
procedimientos queutiliza para repartir esas prestaciones.
Es por ello, que no slo incluyelos salarios, las vacaciones, los premios, las
promocionesa puestos (con salarios ms altos y ms prestaciones),sino tambin
otras recompensas menos visibles, como lo son:
La seguridad de empleo.
Las transferencias laterales a puestos ms desafiantes o que lleven a un
crecimiento en el plan de carrera.
Adems, de diversas formas de reconocimiento por un excelente
desempeo.
Un sistema de sanciones est relacionado a los castigos o penalizaciones reales o
potenciales,enfocadas en inhibir ciertos tipos de comportamiento indeseables que
alteran el clima organizacional de la empresa. Cabe resaltar, que su propsito
fundamental es reforzar la conducta de las personas que participan en ellas.
Por otra parte, el sistema de sanciones incluye una serie de medidas disciplinarias
que pretenden:
Orientar el comportamiento de las personas
Impedir que se desven de las normas esperadas
Evitar (mediante advertencias verbales o escritas) que se repitan y, en
casos extremos, hasta castigar su reincidencia (con la suspensin del
trabajo), o incluso separar al autor de la sancin, privndole de la
convivencia con los dems.
22)Qu tipos de recompensas econmicas existen?
La mayora de empresas adopta distintos tipos de recompensas econmicas
dentro de las cuales se pueden destacar:
1. Las recompensas debidas por la realizacin de los objetivos de la
empresa, como las ganancias o las prdidas.
Un ejemplo de ello, es la participacin en los resultados anuales o semestrales.

Cabe resaltar, que aun cuando siga limitadaa ciertos niveles, como los directores o
gerentes,este criterio tiene potencial para producir un fuerteefecto en la
motivacin.
2. Las recompensas vinculadas a la antigedad del trabajadoren la
compaa y que se conceden de forma automtica por ciertos intervalos,
como cinco o 10 aos,siempre y cuando el trabajador no haya tenido un
desempeo insatisfactorio.
A manera de ejemplo se pueden nombrar las unidades de quinquenios o decenios
de aos para su clculo.
Por otro lado, se puede aseverar que estos incentivosson pequeos y pretenden,
sobre todo, mantener elequilibrio salarial.
3. Las recompensas por un desempeo claramente excepcional.
Estas recompensas exigen una diferencia en el desempeo, as como mejoras
salariales que tengan valormotivacional.
Se le considera como el aumento por mritos.
4. Las recompensas debidas a los resultados de los departamentos,las
divisiones o unidadesy que se puedan cuantificar con objetividad.
Es de relevancia denotar que se comparten entre el grupo,en trminos de un
mismo porcentaje aplicado a labase salarial de cada persona.
En estas circunstancias, se trata de la remuneracinvariable.
23)Defina las recompensas.
Corresponde a la retribucin que se le brinda al colaborador por alcanzar uno o
varios objetivos de la organizacin dentro de los que se pueden mencionar:
Fabricar determinado producto o brindar cierto servicio con alto grado de
eficiencia y aceptacin en el segmento de mercado.
Alcanzar altos ndices de productividad.
Aumentar las ventas de productos o servicios.
Elevar el margen de utilidad de las operaciones.
Cubrir y conquistar una nueva cuota de mercado o ampliar el portafolio de
clientes.
Aumentar la fidelidad de los clientes o mejorar el posicionamiento de la
marca ofertada.

Asimismo, una recompensa o incentivo es una gratificacin, tangibleo intangible, a

cambio de la cual las personas asumensu membresa en la organizacin (decisin
de participar)y, una vez en ella, aportan su tiempo, esfuerzo y otrosrecursos
personales (decisin de desempeo) para el alcance de las metas anuales, as
como del cumplimiento de la misin y visin corporativa.
24)Qu significa refuerzo positivo?
De acuerdo a Skinner (famoso autor de libros de Marketing), el refuerzo positivo
se define como todo comportamiento que estar determinado por sus
consecuencias.
Cabe mencionar, que el refuerzo positivo se fundamenta en dosprincipiosbsicos
como son:
1. Las personas procuran desempear sus actividadesde modo que les
permitan obtener las recompensaso los beneficios ms altos.
2. Las recompensas obtenidas refuerzan, cada vez ms,la mejora del
desempeo.
Sin lugar a dudas, el refuerzo positivo se orienta a los resultados deseados. Por lo
cual, la teora del refuerzo positivo plantea que laspersonas observan un
comportamiento por una de dosrazones:
a) Porque un tipo o nivel de desempeo recibe una recompensa consistente.
b) O debido a queuna pauta de desempeo ya ha sido recompensada, y por
consiguiente ser repetida con la expectativa de que haya otra
recompensa.
25)Explique las relaciones de intercambio.
Las personas y las organizaciones estndentro de un sistema de relaciones de
intercambio, y esto se debe a que las personas hacen aportaciones a
laorganizaciny reciben de ella incentivos o inductores.
Es por esa razn que se distinguen 2 aspectos primordiales entorno a la
valoracin de los incentivos:
Para las personas, las aportaciones que hacen a la organizacinrepresentan
inversiones personales quedeben producir ciertos rendimientos, en forma de
incentivos o recompensas.
Por otra parte, para la organizacin, los incentivos representan inversionesque
tambin deben producir rendimientos,es decir, las aportaciones de las personas.

Ciertamente, cada persona aporta a la organizacin (en forma de

trabajo,dedicacin, esfuerzo, tiempo, etc.) en la medida enque recibe inductores o
incentivos a cambio (en formade salarios, prestaciones, reconocimiento,
promociones,premios, etc.).
Paralelamente, las organizaciones tambin estn dispuestasa cubrir algunos
costos con el propsito de obtenerrendimientos o aportaciones de las personas.
Es por ello, que en estas relaciones de intercambio permanente, cada una de las
partes efecta inversionespara obtener rendimientos de la otra, comparacostos y
beneficios, y a su vez decide cul es el mejor camino.
En fin, las organizaciones tienden hacia nuevas formas de remuneracinque
produzcan altos niveles de desempeo y productividad, entorno a la consecucin
de los objetivos ylos resultados de la organizacin.
26)Cules son los nuevos mtodos de remuneracin?
La remuneracin fija:
La remuneracin fija todava predomina en la mayor parte de las organizaciones.
Esta se caracteriza por:
Privilegiar la homogeneizacin y la estandarizacin de los salarios.
Facilita el equilibrio interno y externo de los salarios.
Permite el control centralizado en manos de un rgano de administracin de
los salarios.
Prioriza el enfoque de la actividad cotidiana y rutinaria de las personas en
funcin del tiempo (horario de trabajo) que estn a disposicin de la
Organizacin.
Adems, proporciona una base lgica para la distribucin de los salarios
La remuneracin variable:
Consiste en remunerar a las personas por los resultados alcanzados
En estas circunstancias se tratade una asociacin que funciona en dos vertientes:
lasganancias y las prdidas.
De esto se desprende que: el colaborador gana ms si la organizacin gana
ms, gana menos si la organizacin gana menos, y no gana nada si la
organizacin no gana nada.

La remuneracin variablese define como la fraccin de la remuneracin total

acreditada peridicamente (con frecuencia trimestral, semestral o anual) a favor
del colaborador.
En general, es de carcter selectivo y depende de los resultados que haya
establecido la empresa, ya sea para el rea o departamento, y durante un periodo
determinado mediante la colaboracin y el trabajo en equipo o de forma individual
por asignacin de tareas.

27)Cules son los pros y contras de la remuneracin fija?

Remuneracin Fija
Pros
Contras
Facilita el equilibrio interno (es decir, la No ofrece motivacin intrnseca y
consistencia de los salariosdentro de la funciona comofactor higinico.
organizacin)
Garantiza el equilibrio externo, lo cual
No incentiva el espritu emprendedor ni
se considera como la congruencia
la aceptacinde riesgos ni mayores
entre los salarios de la organizacin y
responsabilidades.
los del mercado.
Facilita la administracin de los Funciona como elemento para
salarios y su control centralizado.
conservar la rutina yel statu quo.
Ofrece una base lgica y racional para
la distribucinde los salarios.
Remunera a las personas en funcin
Homogeniza y estandariza los salarios del tiempodurante el cual estn
dentro de laorganizacin.
disponibles por su horario detrabajo o
Afecta directamente los costos fijos de por las competencias que ofrecen,
la organizacin.
pero nopor el desempeo ni por
Se enfoca en la ejecucin rutinaria de alcanzar metas u obtenerresultados.
las tareas y enbuscar la eficiencia

productiva.

28)Cules son los pros y contras de la remuneracin variable?

Remuneracin Variable
Pros
Contras
Ajusta la remuneracin a las Requiere
de
cierta
desdiferencias
individuales,a
su administracin de los salarios.
desempeo y a la obtencin de metas
yresultados.
Funciona como motivacin intrnseca, Altera las estructuras salariales,
como un factormotivacional, da establecidas de formalgica y rgida,
importancia
a
la porque introduce la contingenciaen
autorrealizacinpersonal.
funcin del desempeo.
Premia el buen desempeo e incentiva Rompe la igualdad de las ganancias
el desempeoexcepcional.
dentro de la organizacin.
Se enfoca en los resultados y en la Disminuye el control centralizado de
consecucin deobjetivos.
los salarios.
Permite la autoevaluacin de cada
persona,
porquefunciona
como Puede provocar quejas de los
realimentacin.
trabajadores
que
noobtienen
Establece una remuneracin adicional beneficios adems de las posibles
y contingente.
presiones sindicales.
No afecta los costos fijos de la
organizacin.
29)Explique la remuneracin variable.
Consiste en remunerar a los colaboradores por sus resultados alcanzados.
Ejemplos de ello seran:
Las comisiones por ventas, y
El pago de incentivos por pieza producida.
De la misma manera, se le puede definir como la compensacin monetaria
adicional que obtiene una persona como resultado directo de los logros superiores
alcanzados por la empresa, su equipo de trabajo y en su ejecucin individual, bajo
cualquier proporcin y combinacin.
Cabe destacar, que la condicionante principal dentro de la definicin anterior, es
que la remuneracin bsica que percibe el trabajador (previo a cualquier ingreso

variable) debe ser competitiva, y debe ajustarse a las variantes en el costo de la

vida del entorno.
Con una remuneracinvariable, los criterios que predominan son:

Los resultados alcanzados

Las competencias
La creatividad e innovacin
El espritu emprendedor y el valor agregado por las personas.

En relacin con los principales modelos de la remuneracin variable se pueden

mencionar:
Los planes de un bono anual, de distribucin de acciones entre los
trabajadores, de opcin de compra de acciones de la compaa, de
participacin en los resultados alcanzados, de remuneracin por
competencia y de reparto de utilidades entre los trabajadores
30)Qu quiere decir plan de bono anual?
El plan de un bono anual es un ejemplo de la remuneracinvariable. Esto
corresponde a un valor monetario que se entrega al final de cada ao a
determinados colaboradores, en funcin de su aportacin al desempeo de
laempresa.
Cabe resaltar, que ste se mide con base en ciertos criterios, comola rentabilidad
alcanzada, el aumento de participacinde mercado, la mejora de la productividad,
etctera.
31)Explique el plan del bono anual de Plascar.
En la empresa Plascar (fabricante de automviles en Brasil), los 100principales
ejecutivos tienen un compromiso estratgicoy reciben un bono al ao, cuyo valor
puede llegar a cuatrosalarios mensuales.
Cabe resaltar, que el bono se calcula con base en la variacindel patrimonio
lquido de la empresa.
Ese indicadormide la variacin de la riqueza del accionista.
Para lo cual, existe una condicin si larentabilidad del patrimonio no supera el 6%,
ni un solocentavo, a ttulo de bono, ira a la cuenta bancaria de losejecutivos.
32)Explique el plan del bono anual de Lloyds Bank.

Uno de los objetivos del sistema es atraer a profesionalescon talento, dentro de un

mercado muy competido. Es por ello, que loscolaboradores del Banco Pactual que
se vuelven accionistastienen buenos motivos para sentirse satisfechos.

33)Explique el plan del bono anual de Banco Pactual.

En el Banco Pactual, la remuneracinpor competencia se lig a una meta global.
Es por ello, que si la facturacindel banco alcanza 150 millones de dlares, todos
loscolaboradores pasarn el fin de ao en Londres y Pars.
Esto incide en la motivacin a tal punto hasta las esposas de los colaboradores
se involucran.
34)Qu se entiende por distribucin de las acciones entre los trabajadores?
Se define como la distribucin gratuita de acciones de la empresa a
determinadostrabajadores, como forma de compensacin. Es considerada otra
forma de remuneracin flexible.
En este caso, lasacciones de la compaa sustituyen al dinero del bono.
35)Explique el plan de Promon Tecnologa.
El plan de Promon tecnologa consiste en un programa de participacin accionaria,
el cual le ofrece al colaborador la posibilidad de comprar acciones de la empresa.
Su finalidad principal, es evitar la concentracin de capital en manos de pocos, es
por ello que cada colaborador tiene derecho a comprar un mximo del 2% de
capital.
Es relevante destacar, que la opcin de compra de acciones de la compaa tiene
como objetivo que el colaborador tambin se convierta en accionista de la
organizacin por su cuenta, pero con ayuda de la empresa.
Por otro lado, las acciones de la compaa no pueden ser vendidas fuera dela
compaa, no son transferibles por herencia ni puedenser donadas.
Asimismo, nadie puede tener, individualmente, ms del 5% del capital de la
compaa, ello con el fin de garantizar elequilibrio de poder entre los
colaboradores y accionistas.

36)Qu quiere decir opcin de compra de acciones de la compaa?

Se trata de un modelo comn en Estados Unidos(stock options) que otorga al
colaborador el derecho decomprar un lote de acciones de la empresa a cierto
precio.
De la misma manera, el derecho de compra se debe ejercer dentro de unplazo
que se ha acordado previamente.
37)Explique el plan de opcin de compra de acciones de Promon.
Sin lugar a dudas, unaregla importante del programa accionario de Promon esque
las acciones no pueden ser donadas ni vendidas fuerade la compaa.
Por esa razn, los colaboradores que abandonan laempresa las deben vender a la
tesorera.
Adems, las acciones de Promon generan una rentabilidadmedia anual del 30%.
Cabe resaltar que las acciones de Promon puedenser adquiridas por los
colaboradores con financiamientootorgado por la propia empresa, en un plazo
hasta de tres aos. Finalmente, es de relevancia denotar que en la actualidad se
distribuyen dividendos.
38)Explique el plan de opcin de compra de acciones de Bristol- Myers.
La Compaa Farmacutica Bristol-Mayers, distribuy19.2 millones de opciones de
compra de sus acciones, conun costo total de 1 900 millones de dlares.
Paralelamente, esto representa el 2% del valorde mercado de la empresa, que es
de 90 000 millones dedlares.
Sin embargo, estableci una condicin, que no permita la venta de las acciones
antesde un plazo de tres aos.
Por otra parte, la empresa comprometi cerca de 26% de su patrimonio en el
programa, con beneficio paralos colaboradores que tenan ms de tres aos de
antigedad.
Cabe subrayar, que como el precio de la accin de Bristol se triplic en lostres
aos, quien opt por ejercer su derecho de compra (y de venta) se embols
jugosas ganancias.
Finalmente, Quien no quisiera ejercerlo de inmediato podra hacerlo en cualquier
momento, siempre querespete el plazo de diez aos que fij la compaa.

39)Qu quiere decir participacin en los resultados alcanzados? Cmo

funciona?
Se trata de un modelo de remuneracin flexible relacionadocon el desempeo del
colaborador para alcanzarlas metas y los resultados establecidos en un
periododeterminado.
Cabe resaltar, que la participacin en los resultados significa un porcentaje o una
banda de valor con la cual cadapersona obtiene una participacin en los
resultados de empresa o del departamento que ayud a alcanzar pormedio de su
trabajo personal o en equipo.
40)Explique el reparto de utilidades en Monsanto.
El programa de distribucin de utilidades de Monsanto involucra a todos los
colaboradores que participan en el juego.
Es por ello, que el plan de distribucin de utilidades, corresponde a una operacin
que se desarrolla anualmente y es diseada por los propios trabajadores de la
compaa.
Asimismo, grupos de entre 10 y 12 trabajadores de distintas reasy niveles
jerrquicos se renen para definir las metas encada una de las unidades
estratgicas de negocio.
Vale traer a colacin, que estos grupos son denominados como DesignTeams y
se encargan de decidir todo, desde la forma de pago hastaquines participan en el
programa.
Positivamente, slo hay una regla predefinida: sin utilidades no hay premio.
El reparto de utilidades se realizara de la siguiente manera:
La empresa divideel monto excedente a la meta de la utilidad a medias con
los colaboradores.
Cabe recalcar, que los propios designteams establecieronalgunos principios
rgidos. Dentro de los que se pueden mencionar:
Que nadie recibirpremios si hay un accidente de trabajo en la unidad de
Negocios.
Los trabajadores tambin eligen a cuatro o cinco colegascomo los embajadores
de la distribucin de utilidades, los cuales son los encargados de divulgar, y
reforzar duranteel ao, las metas que se deben alcanzar.
41)Qu quiere decir remuneracin por competencia? Cmo funciona?

La remuneracin por competencia es unagregado de valor que se puede medir en

razn de lo que elcolaborador entrega a la organizacin (resultados satisfactorios,
alcances de las metas funcionales y corporativas).
Adems, la competencia se asocia a la capacidaddel colaborador para generar
resultados.
Es por ello, que laremuneracin por competencias se asocia a la capacidadde
entrega del colaborador.
42)Qu diferencias existen entre la remuneracin tradicional y la
remuneracin por competencia?
Diferencias de las Remuneraciones
Remuneracin Tradicional

Remuneracin con base a

competencias
Pago
del
salario El pago mensual o anual varade
previamenteestablecido para el puesto acuerdo
con
la
evaluacindel
desempeo.
El salario es fijo

El salario no es fijo

La evaluacin del desempeono afecta La evaluacin del desempeoafecta

la remuneracin de la persona.
directamente la remuneracinde la
persona.
Slo los ejecutivos reciben elbono Todos los colaboradoresreciben una
relacionado con metaspreviamente ganancia adicionalde acuerdo con el
negociadas.
desempeologrado.

No
motiva
compromisocon
empresa.

ni
estimula
el negocio de

Funciona como un factor motivadory

el estimula el compromisocon las metas
la de la empresa.

43)Explique las ventajas y las desventajas de la remuneracin por

competencia.
Ventajas y desventajas de la remuneracin por competencias
Facilita la identificacin de lospuntos Los colaboradores menoscompetentes
fuertes y dbiles de cadacolaborador.
se pueden sentirinseguros.

El entrenamiento es til paracada La posible diferencia salarialentre

colaborador, porque es especfico y colaboradores queocupan el mismo
tiene objetivosdefinidos.
puesto generainsatisfaccin.
Los colaboradores
motivados.

se

sientenms La motivacin desaparece a lolargo del

tiempo si el incentivose vuelve
rutinario.

Los
colaboradores
con
potencialinexplorado pueden creceren Puede generar angustia yansiedad.
la empresa.
44)Qu quiere decir distribucin de las utilidades entre los funcionarios?
Cmo funciona?
La reparticin de utilidades es un sistema que empleala organizacin para
distribuir entre sus colaboradores,anualmente, una proporcin determinada de sus
utilidades.
Es de relevancia destacar, que se trata de una forma de remuneracin variable.
45)Cmo se instituye un plan de PUR?
Para que la implantacin de un plan de participacin enutilidades y
resultados (PUR) tenga xito debe seguir unametodologa que considere
los aspectos siguientes:
1. Toda empresa debe tener su sistema propio, por lo cual cada una
debe privilegiar metas y resultados propios, considerando su
cultura corporativa y atendiendo a sus caractersticasy
peculiaridades.
2. Hacer hincapi en los resultados y no en las ganancias.
Indudablemente, el sistema se debe orientar a los resultados. Estos
resultados son los objetivos que se deben alcanzar.
Cabe destacar, que se pueden llamar metas, ndices de productividado
de calidad, etc.
Pueden ser objetivos estratgicos,tcticos u operacionales, pero siempre
se deben definir como la principal meta de las actividades delperiodo.
La condicin bsica es que si los resultadospreviamente establecidos
fueran alcanzados y si laempresa obtuviera utilidades en el periodo

considerado,entonces el personal obtendr determinadaparticipacin de

las utilidades, en funcin de losresultados que se hayan alcanzado. La
utilidad esla condicionante bsica para la distribucin y la realizacinde
los resultados es la condicionante subsidiaria.
El acuerdo de participacin en los resultadosentre la empresa y los
sindicatos o colaboradoresdebe explicar claramente que habr
participacinsiempre y cuando la empresa registre utilidades.
Una parte de esas utilidades formar la bolsa
proporcionalmente entre quienes hayanalcanzado
resultados.

quese divida
determinados

Por esa razn, si no hay utilidad,no habr participacin, aun cuando se

hayanalcanzado resultados.
3. Definir las metas estratgicas, tcticas y operacionales.
En este aspecto el sistema debe involucrar a todos los colaboradorespor
medio de una o dos metas corporativas,dos o tres metas tcticas y
algunas metas operativas.
Cabe referenciar que las metas corporativas se refieren al
comportamiento global de la empresa, mientras que las tcticas o
sectoriales son especficas para cada rea odepartamento.
Por otro lado, las metas operativas se refieren a laactividad del propio
trabajador.
4. Utilizar ndices habituales, simples y confiables.
5. Establecer una periodicidad adecuada.
La remuneracin debe mantener una periodicidad semestral o debe
comenzar con periodos anuales para despus acortarlos a semestrales.
6. Ofrecer claridad y sencillez.
El programa debe serclaro, simple y con pocas reglas.
7. Resaltar la objetividad.
El programa debe tenerun grado mnimo de subjetividad.
Por lo cual, los indicadores deben ser cuantificables, como la frecuencia
y lapuntualidad para llegar al trabajo, la reduccin delnmero de

accidentes de trabajo, la reduccin dedesechos y de retrabajos, el

aumento de la produccinen nmero de piezas, la mejora de la calidad
entrminos porcentuales, la reduccin de costos o de egresos, etc.
8. Envergadura del programa.
El programa debe involucrara todos los colaboradores, como el
aumentode participacin de la empresa en el mercado, el incrementode
la competitividad de la empresa frentea las mejores empresas del
mercado, etc.
9. Diferenciacin de las recompensas.
El programa deberecompensar a las personas de acuerdo con las
utilidades de la empresa, su productividad enel rea y el equipo en el
cual participan.
10.

Mantener el programa siempre al alza.

Es preciso mantener el programa siempre vivo y al alza. Para ello, los

colaboradores siempre deben estar motivados en funcin de los desafos
que establece el programa.
La comunicacin debe ser constante, continua yeficaz. Los
colaboradores deben recibir informacinsobre cmo andan las metas y
los resultados, en formade realimentacin para orientar su desempeo.
46)Explique cmo se disea un plan de incentivos.
Cuando se disea un plan de incentivos se deben tomaren cuenta
algunos aspectos fundamentales.
En primer trmino,que un plan salarial funciona mejor que un plan
deincentivos en las condiciones siguientes:
1. Cuando las unidades de los resultados son difciles de distinguir o medir,
entonces los aumentos salariales son ms indicados.
2. Cuando los trabajadores no controlan los resultados(como en las lneas de
montaje en mquinas), entoncesla remuneracin sustentada en los tiempos
es loms indicado.
3. Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes, debidoal control humano,
entonces es imposible pagara los trabajadores conforme a sus resultados.

4. Muchos planes de incentivos privilegian la cantidaden detrimento de la

calidad de los resultados.
Indudablemente cuando la calidad es fundamental, el salario sustentadoen
el tiempo es el ms indicado.
5. La institucin de un plan de incentivos requiere quese invierta en el
procesamiento de datos y en la metodologapara analizar los costos
laborales.
Por lo cual, si no existeun control detallado de los costos, porque las
condicionesde la competencia no lo exigen, entonces esmejor no instituir un
plan de incentivos.
En segunda instancia, un plan de incentivos es interesante cuando:
Las unidades de los resultados se pueden medir con facilidad.
Existe una clara relacin entre el esfuerzo de los colaboradores y la
cantidad de resultados alcanzados.
Los puestos son estandarizados, el flujo del trabajo es regular y no existen
demoras para la evaluacin de los resultados.
La calidad es menos importante que la cantidad o cuando la calidad es
importante, entonces se puede medir y controlar con facilidad.
Las condiciones de la competencia imponen que las unidades de los costos
sean precisas y conocidas.
En tercer plano, se debe tomar en cuenta que la institucin de un plan de
incentivos requiere cumplir con las siguientes condiciones:
Debe asegurar que los
directamente relacionados.

esfuerzos

las

recompensas

estn

El plan de incentivos deberecompensar a las personas en proporcin directa de

su productividad mayor.
Asimismo, los colaboradores debenpercibir que son capaces de desempear las
tareassolicitadas.
Por otra parte, los parmetros deben ser alcanzables yla organizacin debe
proporcionar las herramientas,la orientacin, el entrenamiento y el liderazgo que
senecesitan.

 Debe ser fcil de calcular y comprensible para los colaboradores.

Es por ello, que las personas deben estar en capacidad de calcular, confacilidad,
las recompensas que recibirn por los distintosgrados de esfuerzo.
Debe formular parmetros eficaces.
Por lo cual, los colaboradoresdeben considerar que los parmetros son justos y
stos deben ser elevados, pero alcanzables, con unaposibilidad de 50% de xito.
Es importante denotar, que los objetivos deben ser claros y especficos.
Debe garantizar los parmetros.
Los parmetros sedeben ver como un contrato con los colaboradores.
Cuando el plan est en operacin no se debe reducirel tamao del incentivo en
ningn sentido.
Debe garantizar un parmetro horario.
El personal defbrica (por horas) trabaja mejor con parmetros relacionados
con la base horaria del salario.
Debe apoyar el plan.
Por esa razn se manifiesta que la organizacin y los dirigentesdeben brindar el
mayor apoyo posible al plan.
Adems, el plandebe recibir, antes y durante su vigencia, total apoyode todos los
dirigentes.