Prof. dr Milan M.

urii

INDUSTRIJSKI MENADMENT

Beograd, 2013.godine

Prof. dr Milan M. urii

INDUSTRIJSKI MENADMENT
Recenzenti:
Prof. dr Nada ivanovi
Prof dr edomir Avakumovi

Izdava:
Fakultet za poslovno-industrijski menadment Beograd
Adresa:
Tel/faks:
e mail:
www.
Za izdavaa:
Prof. dr Milija Bogavac, Vlasnik
Tira:____ primeraka
tampa:
____________

ii

PREDGOVOR
Potreba za udbenikom iz predmeta Industrijski menadment na
Fakultetu za poslovno-industrijski menadment rezultirala je ovim tekstom.
Time se nadometa nedostatak literature zasnovan na najnovijim teoretskim
saznanjima kao i iz prakse iz oblasti industrijskog menadmenta. Stoga ovaj
udbenik moe dobro posluiti i studentima, ali i kadrovima iz industrije koji
se u praksi bave industrijskim menadmentom kao funkcijom.
Autor oekuje od zainteresovane javnosti da prihvati ovo delo, ali i da
korisnim sugestijama pomogne da naredno izdanje bude kvalitetnije.
Ovom prilikom zahvaljujem recenzentima Prof. dr Nadi ivanovi i
Prof. dr edomiru Avakumoviu na korisnim sugestijama.
Ovu knjigu posveujem mom sinu Nikoli u nadi da e me svojim
dostignuima prevazii. Zahvaljujem se i porodici i prijateljima na korisnim
sugrestijama pri izradi ove knjige.

Novembar 2012.
Beograd

dr Milan M. urii, vanr. Prof.

iii

iv

SADRAJ
1.

UVOD
MENADMENT
1.1. POJAM MENADMENTA
1.2. MENADMENT KAO FENOMEN
1.3. VIENIVOVSKA STRUKTURA MENADMENTA
1.4. MENADERSKI POSLOVI I MENADERSKE
FUNKCIJE
1.5. ODNOS MENADMENTA I PREDUZETNITVA

2.

ODRIVI RAZVOJ POSLOVNO-PROIZVODNOG

SISTEMA
2.1. PROIZVOD KAO GENERATOR SVIH DOGAANJA U
POSLOVNOM SISTEMU
2.1.1. ivotni ciklus proizvoda
2.2. MODEL KOPPSIO
2.3. TIMSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA SAVREMENIH
POSLOVNO-PROIZVODNIH SISTEMA

3.

4.

1
5
6
7
9
12
15
21
22
24
26
30

RAZUMEVANJE POSLA I ULOGA INDUSTRIJSKOG 33

MENADERA
3.1. POJAM I DEFINICIJA INDUSTRIJSKOG MENADMENTA 33
3.2. FUNKCIJE INDUSTRIJSKOG MENADMENTA
35
39
P L A NI R A NJ E
4.1.RAZVOJ PLANSKIH INDUSTRIJSKIH MENADMENT
43
SISTEMA
4.2. STRATEGIJSKO PLANIRANJE
45
4.3. PROCES PLANIRANJA
48
4.4. VIZIJA I MISIJA PPS-a
52
4.5. STRATEKO TAKTIKI IZBOR PRIORITETA PPS-a
54
4.6. CILJEVI
56
4.6.1. Menadment prema ciljevima
57
4.7. STRATEGIJE
58
4.8. PLANOVI
61
4.8.1. Planiranje u PPS-u - srednjerono i kratkorono
65
4.8.1.1. Razrada proizvodnog programa
69
4.8.1.2. Planiranje potrebnih resursa
71
4.8.1.4. Plan prodaje
76
4.8.1.5. Finansijski plan
77
v

5.

ODLUIVANJE
5.1. METODE PREDVIANJA BUDUIH SITUACIJA
5.1.1. Operaciona istraivanja
5.1.2. Stablo odluivanja
5.1.3. Breinstorming tehnika odluivanja
5.1.4. Delfi tehnika
5.1.5. Scenario metoda
5.1.6. SWOT ANALIZA
5.1.7. TOWS MATRICA
5.2. VRSTE ODLUIVANJA
5.2.1. Sistematino i intuitivno odluivanje
5.2.2. Individualno i grupno odluivanje
5.3. STILOVI ODLUIVANJA
5.4. PROCES ODLUIVANJA POMOU MODELA
RACIONALNOG DONOENJA ODLUKA
5.5. PRIPREMA IMPLEMENTACIJE ODLUKE
5.6. EVALUACIJA EFEKTIVNOSTI ODLUKE

6.

ORGANIZOVANJE
6.1. UTVRIVANJE I PODELA POSLA
6.2. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA
6.3. RASPON MENADMENTA
6.4. DELEGIRANJE AUTORITETA
6.5. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA
6.6. KOORDINACIJA

7.

PROCES KONTROLISANJA (REGULACIJA)

7.1. SISTEM INDIKATORA
7.1.1. Klasifikacija indikatora
7.2. MENADMENT INFORMACIONI SISTEM
7.2.1. Potrebe menadera za informacijama
7.2.2. Piramidalni sistem informacija i postupak utvrivanja
menaderskih potreba za njima
7.2.3. Sistem za podrku odluivanju (SPO)

8.

MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

8.1. OSNOVI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA
8.2. PROCES MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA
8.2.1. Planiranje ljudskih resursa
8.2.2. Regrutovanje
8.2.3. Selekcija
8.2.3.1. Formulari - prijave
8.2.3.2. Testovi
8.2.3.3. Intervju
vi

79
80
80
81
81
82
82
83
83
84
84
86
86
89
90
90
91
92
96
102
104
109
113
115
117
118
123
125
126
131
133
134
137
137
138
143
144
145
145

8.2.3.4. Provera biografije i preporuka

8.2.3.5. Fiziki pregled
8.2.4. Socijalizacija
8.2.5. Obuka i usavravanje zaposlenih
8.2.5.1. Obuka zaposlenih
8.2.5. 2. Usavravanje menadera
8.2.6. Ocena uinka zaposlenih (i utvrivanje nadoknade)
8.2.7. Nadoknade zaposlenima i koristi
8.2.7.1.Stimulacije
8.2.7.2. Benificije
8.2.7.3. Nematerijalne strategije motivacije
8.2.8. Napredovanje u karijeri
9.

MOTIVACIJA, UPRAVLJANJE GRUPAMA,

KOMUNIKACIJA I VOENJE
9.1. MOTIVACIJA
9.1.1. Pristupi motivaciji
9.1.2. Teorije motivacije
9.1.2.1. Klasina teorija motivacije
9.1.2.2. Teorija ljudskih odnosa
9.1.2.3. Teorija ljudskih resursa
9.1.2.4. Sadrajne teorije motivacije
9.2. UPRAVLJANJE GRUPAMA
9.2.1. Osnovni pojmovi o grupi
9.2.1.1. Vrste grupa
9.2.1.2. Karakteristike grupa i grupnog odluivanja
9.2.1. Osnovni pojmovi o timovima i timskom radu
9.3. KOMUNICIRANJE
9.3.1. Proces komunikacije
9.3.2. Vrste komunikacija
9.3.3. Komunikacione mree
9.3.3. Barijere efikasne komunikacije
9.4. VOENJE
9.4.1. Modeli voenja
9.4.2. Voenje u izazovne promene
9.4.3. Ponaanje mukaraca i ena kao voa

vii

149
149
150
151
151
152
153
155
157
158
159
160
163
163
164
166
166
167
168
169
180
181
181
184
186
203
204
207
212
216
219
221
236
238

POPIS SLIKA
Slika 1.1.
Slika 1.2.
Slika 1.3.
Slika 1.4.
Slika 1.5.
Slika 1.6.
Slika 1.7.
Slika 1.8.
Slika 1.9.
Slika 1.10 .
Slika 2.1.
Slika 2.2.
Slika 2.3.
Slika 2.4.
Slika 3.1.
Slika 3.2.
Slika 3.3.
Slika 3.4.
Slika 4.1.
Slika 4.2.
Slika 4.3.
Slika 4.4.
Slika 4.5.
Slika 4.6.
Slika 4.7.
Slika 4.8.
Slika 4.8.
Slika 4.9.
Slika 4.10.
Slika 4.11.
Slika 4.12.
Slika 4.13.
Slika 4.14.

Vienivovska struktura radnih sistema i menadmenta

Vienivovski nivo menadmenta
Prikaz procesa menadmenta
Struktura angaovanosti po menaderskim funkcijama
Potrebna znanja, sposobnosti i vetine menadera
Potrebna specifina znanja, menadera
Osobine oveka
Okruenje i njegovi sastavni elementi
Trijada osoba-okruenje-ideja
Svojstva preduzetnikog menadmenta
ivotni ciklus proizvoda
Klasina organizaciona struktura PPS-a
Blok shema Kompleksnog poslovno-proizvodnog sistema
u interakciji sa okolinom (KOPPSIO)
Koordinacioni timovi
Odnosi industrijskog menadera i okruenja
Prikaz funkcija industrijskog menadmenta

9
10
13
13
14
14
16
16
17
19
26
28
28

32
34
37
Interakcija funkcija industrijskog menadera
37
Sistemski pristup industrijskom menadmentu
38
Faze u procesu planiranja
40
Prikaz hijerahije menaderskih planskih odluka u PPS-u 42
Najpoznatije metode tehnika predvidjanja
43
Evolucija menadment sistema
44
Model upravljanja strategijskim pitanjima PPS-a
47
Proces planiranja u PPS-u
50
Interakcije trino orijentisanog PPS-a
51
Lanac vrednosti u PPS-u
51
Prikaz faktora koji utiu na strategijsko planiranje
53
Povezanost vizije, misije i ciljeva PPS-a
54
Podela planova prema ulozi u ostvarivanju ciljeva PPS-a 63
Podela proizvoda prema karakteru korienja - potronje 65
Srednjeroni proizvodni program jedne fabrike
66
automobila
Proizvodni program za 2013.godinu
68
Organizaciona struktura podsistema proizvodnje
70
viii

Slika 4.15.
Slika 4.16.
Slika 4.17.
Slika 4.18.
Slika 6.1.
Slika 6.2.
Slika 6.3.
Slika 6.4.
Slika 6.5.
Slika 6.6.
Slika 6.7.
Slika 6.8.
Slika 6.9.
Slika 6.10.
Slika 6.11.
Slika 7.1.
Slika 7.2.
Slika 7.3.
Slika 7.4.
Slika 7.5.
Slika 7.6.
Slika 7.7.
Slika 7.8.
Slika 7.9.
Slika 7.10.
Slika 8.1.
Slika 8.2
Slika 8.3.
Slika 8.4.
Slika 8.5.
Slika 8.6.
Slika 9.1.

Pojednostavljen odnos etiri proizvoaa-PPS sa grupom

snabdevaa-S
Tabelarni prikaz plana prodaje
Plan prihoda od prodaje
Finansijski plan
Izdifirencirana podela rada na nivou manjih PPS-a
Izdifirencirana podela rada na nivou srednjih i velikih
PPS-a
Prednosti i nedostaci funkcionalne organizacione
strukture
Proizvodna (predmetna) organizaciona strukturakompleksne organizacione jedinice
Prednosti i nedostaci proizvodne - predmetne
organizacione strukture
Prednosti i nedostaci teritorijalne organizacione
strukture
Prednosti i nedostaci trine organizacione strukture
Prednosti i nedostaci projektne organizacione strukture
Prednosti i nedostaci matrine organizacione strukture
Piramidalna struktura organizacione strukture PPS-a
Mogui rasponi menadmenta
Sistemski pristup procesu kontrolisanja
Prostorni podsistem ciljeva PPS-a
Vremenski podsistem ciljeva PPS-a
QC - dijagram
Piramidalni sistem indikatora za menadere
Podela ljudi na tipove
Piramidalni sistem informacija
Grafiki prikaz tri menaderske grupe u PPS-u i nivoa
njihovih ciljeva
Grafiki prikaz pojedinih kriterijuma struktuiranja
menaderskih informacija
Konceptualna shema SPO
Ishod odluke o izboru
Vrste intervjua
Prikaz najee postavljanih pitanja na razgovoru za
posao
Prikaz dobrog i loeg ponaanja na razgovoru za posao
Primer skale za naizmenino rangiranje
Prikaz perspektiva PPS-a i zaposlenog u pogledu
planiranja karijere
Faktori koji utiu na individualnu motivaciju u
ix

72
77
77
78
95
95
97
97
98
98
99
100
100
103
104
116
117
118
122
124
125
127
128
130
131
144
146
147
148
154
161
165

Slika 9.2.
Slika 9.3.
Slika 9.4.
Slika 9.5
Slika 9.6.
Slika 9.7.
Slika 9.8.
Slika 9.9.
Slika 9.10.
Slika 9.11.
Slika 9.12.
Slika 9.13.
Slika 9.14.
Slika 9.15.
Slika 9.16.
Slika 9.17.
Slika 9.18 .
Slika 9.19 .
Slika 9.20.
Slika 9.21.
Slika 9.22.
Slika 9. 23.
Slika 9.24.
Slika 9.25.
Slika 9.26.
Slika 9.27.
Slika 9.28.
Slika 9.29.
Slika 9.30.
Slika 9.31.
Slika 9.32.
Slika 9.33.
Slika 9. 34.

organizacionim uslovima
Proces motivacije prema sadrajnim teorijama
Maslovljeva hijerarhija potreba
ERG model motivacije
Teorija dva faktora
Prikaz stvarne efikasnosti grupe
Prikaz ivotnog ciklusa grupe
Stepen zrelosti grupe tokom svog ivotnog ciklusa
Prikaz raznih vrsta timova u PPS-u.
Savremena podela timova
Prikaz izgradnje tima
Prikaz sinteze tipova uloga koje su neophodne uspenom
timu
Kriterijum ekasnosti radnih timova
Efekti karakteristika tima za zajedniko razumevanje
Konikt - jedan savremeni prilaz
Proces konikta
Briga i upravljanje konfliktima
Tomasov dvodimenzionalni model upravljanja koniktima
Model komuniciranja
Osnovni model komuniciranja
Grafiki prikaz moguih komunikacionih veza u PPS-u
Komunikacione mree
Pojavni oblici voenja u kontekstu menadmenta
Voa - Lider i njegove karakteristike
Kljune karakteristike efektivnih lidera
Autoritet menadera i diskrecija podredenih
Likertov Sistem 4"
Prikaz Likertovih sistema sa stanovita brige o ljudina i
strukture orijentisane prema zadacima
Menaderska mrea
Interakcija karakteristika i ponaanja voe
Situacioni model liderstva prema Hersiju i Blanaru
Fidlerov model od osam moguih situacija u kojima se
lideri mogu nai
Model harizmatskog liderstva
Dodatni efekti transformacionog liderstva

170
171
173
174
181
182
182
186
187
188
189
191
193
197
198
200
201
204
205
210
213
220
222
223
224
226
227
228
230
231
233
235
236

POPIS TABELA
Tabela 1.1.
Tabela 1.2.
Tabela 1.3.
Tabela 4.1.
Tabela 4.2 .
Tabela 4.3.
Tabela 4.4.
Tabela 4.5.
Tabela 4.6.
Tabela 6.1.
Tabela 6.2.
Tabela 6.3.
Tabela 6.4.
Tabela 7.1.
Tabela 7.2.
Tabela 9.1.
Tabela 9.2.
Tabela 9.3.
Tabela 9.4.
Tabela 9.5.
Tabela 9.6.
Tabela 9.7.
Tabela 9.8.
Tabela 9.9.
Tabela 9.10.
Tabela 9.11.
Tabela 9.12.
Tabela 9.13.
Tabela 9.14.
Tabela 9.15.
Tabela 9.16.
Tabela 9.17.
Tabela 9.18.

Prikaz osnovnih uloga menadera po Mintzbergu

Razlike izmeu preduzetnika i menadera
Uporedni pregled karakteristika tradicionalnog i
preduzetnikog menadmenta
Koraci tokom realizacije procesa planiranja
Interni prioriteti PPS-a
Prikaz mogue klasifikacije ciljeva PPS-a
Podela planova
Prikaz trajnih planova
Prikaz planova za jednokratnu upotrebu
Naini uspenog korienja, poveanja i odranja moi
Taktike za poveanje moi menadera
Principi delegiranja menaderskih ovlaenja
Prednosti i nedostaci decentralizacije
Prikaz indikatora bazno poslovno-proizvodnih zbivanja
proizvodnje
Prikaz indikatora podrke poslovno-proizvodnih
zbivanja proizvodnje
Prikaz pretpostavki o ljudskoj prirodi
Osnovne potrebe prema teoriji Mek Klilanda
Vrste grupa u PPS-u
Uporeenje formalnih i neformalnih grupa
Uporeenje Radnog tima i pseudotima- grupe
Prednosti i nedostaci grupnog odluivanja
Prikaz glavnih razlika izmeu lidera i menadera
Grupe psihikih procesa i ponaanja
Odlike grupnog odluivanja
Prikaz uzroka pojave konflikta
Prikaz vrste konflikta prema uzrocima nastanka
Prikaz faza - koraka realizacije procesa medijacije
Evaluacija karakteristika komunikacionih mrea
Barijere efikasne komunikacije u PPS-u
Odlike Efektivnog voe - lidera, Efektivnog menadera,
i Efektivnog voe - lidera i menadera
Osnovni zahtevi i zadaci voe
Likertovi sistemi - stilovi voenja
Harizmatsko liderstvo: line karakteristike, ponaanje i efekti

xi

8
19
20
41
55
57
62
63
64
106
107
108
110
119
120
169
175
183
183
184
186
191
194
196
199
199
202
214
216
221
222
225
234

xii

UVOD
Savremeno poslovanje se odvija u uslovima sveopte globalizacije, u
kojoj dominiraju transnacionalne kompanije. Bive socijalistike zemlje nale
su se u tranziciji i u njima treba da zaivi kapitalizam sa svim svojim
obelejima. Srbija se nala u veoma dugom tranzicionom periodu sa previe
loe sprovedenih privatizacija i svojevrsnom deindustrijalizacijom. Na kraju
2011. godine broj zaposlenih u industriji Srbije opao je na broj od pre pedeset
godina. Veliki poslovni sistemi su nestali. Nestale su i proizvodnje (vojna
industrija, proizvodnja iz oblasti metalurgije praha i dr.) u kojima je Srbija
bila lider bar na Balkanu. Mala i srednja preduzea su prepoznata kao
razvojna ansa, ali nisu postignuti znaajniji rezultati. Veina njih posluje na
domaem tritu sa dotrajalom opremom i proizvodima koji su daleko od onih
atraktivnih po kvalitetu, koji itekako privlae sve probirljivije kupce. Ljudi su
ostali bez posla, dobar broj kreativnih ljudi napustio je Srbiju, a mnogi su
zapali i u apatiju. Sve u svemu nimalo ohrabrujua situacija.
Platni deficit Srbije sa inostranstvom raste. Zaduenost je sve vea.
Javni dug preao je normalne granice i Srbiji preti bankrot. U takvoj situaciji
se reinenjeringom i zaokretom u pravcu ponovne industrijalizacije,
zasnovane na marketinkom pristupu i na novim tzv. visokim tehnologijama
moe napraviti razvojni iskorak. Taj poduhvat treba da proprate i usluge
zasnovane na veem korienju domaeg intelektualnog kapitala i
menadmenta znanjem. Treba biti svestan da je ljudski faktor jedini kreativan
i sa reproduktivnim potencijalima.
Evidentno je da e industrija i dalje biti odluujui faktor poveanja
bruto nacionalnog dohodka, ali i kvaliteta ivljenja drutva kao celine. Od nje
e vrlo zavisiti zadovoljenje egzistencijalnih ivotnih potreba ljudi, bilo kroz
proizvode koji e oveku ivot uiniti boljim, bilo kroz zaposlenost. Izvui
optimum u takvim uslovima predstavlja zadatak za oveka, ali sada u ulozi
industrijskog menadera, koji e kao profesija morati da doivi renesansu i na
ovim prostorima.
Na ovim prostorima dugi niz godina ljudi su nekritiki koristili i termin
menadment, kao i termin marketing. Savremeni sistem obrazovanja Srbije
nije bio u korelaciji sa stvarnim potrebama industrijskog menadmenta za
znanjima iz organizacije, menadmenta, a pogotovu industrijskog
menadmenta i njemu korelirajuih disciplina. Nisu shvaeni doprinosi
nauno-tehnolokog progresa i promena koje je on doneo ivotu oveka, ali i
u domenu proizvodnje industrijskih proizvoda. Takoe, u Srbiji se ne koriste,
u dovoljnoj meri, dostignua iz oblasti informaciono-komunikacionih

-1-

tehnologija i transporta to je u razvijenom svetu direktno proporcionalno

stvarnim trinim potrebama i/ili potrebama drutva.
Sve napred reeno svedoi o potrebi savremenog pristupa fenomenu
industrijskog menadmenta. Stoga je ovaj udbenik koncipiran da kroz devet
poglavlja, sistematino i postupno, uvede budue menadere u sve tajne
savremenog industrijskog menadmenta.
U prvom poglavlju pod nazivom Menadment najpre se definie termin
menadment. Menadment kao fenomen se detaljno razmatra zbog toga to
se on ne bavi samo obavljanjem poslova i postizanjem organizacionih ciljeva
ve i pitanjem efikasnijeg obavljanja posla. Samo definisanje termina
menadment je izvreno pomou sledeih pristupa: funkcionalni,
menaderske uloge, socio-tehniki sistem i situacioni (kontigencijski),
Definisae se i vienivovska struktura industrijskog menadmenta. Pojasnie
se menaderski poslovi i menaderske funkcije. Posebno e se pojasniti
odnos menadmenta i preduzetnitva. Takoe, definisae se i ocenjivanje
menadera i menadmenta koristei kriterijume efektivnosti i efikasnosti.
Drugo poglavlje Odrivi razvoj poslovno-proizvodnog sistema (PPS)
potencira na odrivom razvoju, koji treba da obezbedi dobar ivot u
sadanjosti ali i da se buduim generacijama obezbede uslovi za zdrav i
kvalitetan ivot. Proizvod, kao generator svih dogaanja u poslovno
proizvodnom sistemu, mora biti u stalnoj ii menaderskog posmatranja, ali
i delovanja, kao odgovor na nove trine uslove i na obezbeenje
sinergikog efekta po kome celina mora biti vea vrednost nego to je prost
zbir delova. Posebno treba uvaavati ivotni ciklus proizvoda. Naroitu
panju menadment mora posvetiti reavanju problema zatite ivotne
okoline. Sa tog razloga savremena organizacija uvodi termin Kompleksni
poslovno-proizvodni sistem u interakciji sa okolinom (KOPPSIO), koji
podrazumeva da su svi procesi, od ideje o proizvodu do njegovog izlaska iz
upotrebe, meusobno povezani sa znaajnim direktnim i povratnim uticajima.
Pri kreiranju proizvodnog programa o svemu tome treba povesti rauna jer
optimalni proizvodni program obezbeuje i najbolje poslovanje.
Fleksibilnom timskom organizacijom, na najbolji nain, se moe ostvariti
uspeno poslovanje u savremenim trinim uslovima.
U treem poglavlju Razumevanje posla i uloga industrijskog menadera
Industrijski menadment se definie kao skup funkcija usmerenih na efikasnu
i efektivnu upotrebu resursa da bi se ostvarili ciljevi PPS-a. Pojasnie se da
svaki industrijski menader, bez obzira na nivo, obavlja etiri kljune
funkcije: Planiranje (i odluivanje), Organizovanje, Voenje (leading) i
Kontrolu (Regulaciju). Svemu tome prilazi se sa stanovitva sistemskog
pristupa.
Planiranje je etvrto poglavlje. Planiranjem se definiu ciljevi, odreuje
strategije radi postizanja tih ciljeva i razvijaju planovi za integraciju, kontrolu
-2-

i koordinisanje aktivnosti. Ukazuje se da razvoj industrijskih menadment

sistema odigravao se zahvaljujui nauno-tehnikom progresu i novim
otkriima. Posebna panja se posveuje procesu planiranja i Srategijskom
planiranju, koje predstavlja donoenje sadanjih odluka u svetlu njihove
budunosti. Sve to se ne moe zamisliti bez postojanja vizije i misije i
strateko taktikog izbora prioriteta PPS-a. Takoe, uspeni uvek imaju realne
i time i ostvarive ciljeve, kao stanja ili situacije kojima se tei i do kojih se
dolazi nizom dobro osmiljenih aktivnosti. Oni ptrilagoavaju svoj menadent
prema ciljevima, strategijama i planovima. Planiranje je stalni posao.
U petom poglavlju pod nazivom Odluivanje pojanjavaju se metode
predvianja budunosti primenom operacionih istraivanja, "stabla
odluivanja", Breinstorming tehnika odluivanja, Delfi tehnika, Scenario
metoda, SWOT analiza i TOWS matrica. Potom se opisuju vrste odluivanja,
stilovi odluivanja, proces odluivanja pomou modela racionalnog donoenja
odluka, priprema implementacije odluke i evaluacija efektivnosti odluke.
esto poglavlje nosi naziv Organizovanje pojanjava tezu da celokupno
organizovanje kao menaderska funkcija je usmereno na stvaranje
pretpostavki za koordinaciju svih elemenata u okviru PPS-a da bi se ostvarili
ciljevi. itaoce se, najpre, uvodi u utvrivanje i podelu posla, potom u modele
organizacionih struktura, raspon menadmenta, delegiranje autoriteta,
centralizaciju i decentralizaciju, koordinaciju, do koordinacije, kao krune
procesa menadmenta.
U sedmom poglavlju pod nazivom Proces kontrolisanja (regulacija)
najpre se definie sam termin kao "aktivnost industrijskih menadera vezana
za nadgledanje, ocenu, merenje i poboljanje svih aktivnosti u PPS-u, s ciljem
da se utvrde uinci i preduzmu neophodne korekcije u odnosu na planske
ciljeve i zadatke, odnosno utvrene normative ili standarde poslovanja i
razvoja PPS-a". Zatim se podrobno opisuju faze procesa kontrolisanja, sistem
indikatora i klasifikacija indikatora. Posebno se naglaava uloga i znaaj
Menadment informacioni sistemi i Sistemi za podrku odluivanju (SPO).
Osmo poglavlje Menadment ljudskih resursa polazi od teze da dananja
- Nova ekonomija ili ekonomija znanja, kako je mnogi autori nazivaju, oslanja
se na snagu uma, te da je znaaj ljudskih resursa izuzetan. Stoga se najpre daju
osnovi menadmenta ljudskih resursa (MLJR), potom procesi MLJR
(Planiranje ljudskih resursa, Regrutovanje, Selekcija, Socijalizacija, Obuka i
usavravanje zaposlenih, Ocena uinka zaposlenih i utvrivanje nadoknade,
Nadoknade zaposlenima i koristi i Napredovanje u karijeri).
U devetom poglavlju Motivacija, upravljanje grupama, komunikacija i
voenje
kompleksno se pojanjavaju sva etiri navedena pojma.
Motivisanje kao upravljaki proces kojim industrijski menadment utie na
ponaanje ljudi na osnovu saznanja o tome ta izaziva odreeno ljudsko
ponaanje" se pojanjava i sa stanovita teorija motivacije (klasina teoriju
-3-

motivacije, teorija ljudskih odnosa, teorije ljudskih resursa, sadrajna teorija

procesne teorija motivacije). Posebno mesto i znaaj ima
motivacije i
Upravljanje grupama, kao osnovnim elementima socijalnog sastava PPS-a, a
posebno timovima kao posebnim vrstama grupa sastavljenih od (2 ili vie)
ljudi, u slobodnoj interakciji, koje karakterie zajedniki identitet, svrha
postojanja, odgovornost i motivisanost za zajednike ciljeve i rezultate.
Naroita panja se posveuje ponaanju i konfliktima u timovima i timskom
radu, kao i nainima prevazilaenja konfliktinih situacija. Trei segment
ovog poglavlja je Komuniciranje, koje se ostvaruje vrenjem brojnih i
raznovrsnih aktivnosti, koje ine proces komunikacije koji se sastoji od
sledeih koraka: 1. selekcija informacija, 2. kodiranje, 3. prenos poruke, 4.
primanje poruke, 5. dekodiranje i 6. uspostavljanje povratne sprege. Potom
se definiu vrste komunikacije (verbalna i neverbalna komunikacija),
komunikacionim mreama, barijerama efikasne komunikacije i nainima
savladavanja istih. Posebno mesto zauzima Voenje kao funkcija
menadmenta, koja obuhvata skup procesa kojima menaderi usmeravaju
ponaanje zaposlenih na rezultat ciljeva PPS-a. Pri tome naroitu panju
zasluuju: modeli voenja, voenje u izazovne promene i ponaanje
mukaraca i ena kao voa.
Ovakvim pristupom se sveobuhvatno i sistematino pojanjava
fenomen industrijskog menadmenta, kao izazova prvog veka treeg
Milenijuma.

-4-

1. MENADMENT
"Nova konkurencija, nova tehnologija
i novi stil ivota zahtevaju
i sasvim nov menadment!"
J.A. Jung, teoretiar menadmenta
"Obaveza menadmenta je da vidi
preduzee ne kakvo ono jeste,
ve kakvo bi moglo da postane!"
Don Tets, biznismen i publicista
Proizvod po elji kupca je imperativ svakog poslovno-proizvodnog
sistema (dalje: PPS). On je rezultat transformacionog-proizvodnog procesa
kojim se ulazni resursi (materijal, ljudi, maine, energija, informacije i dr.)
pretvaraju u izlaz-proizvod, koji treba potpuno za zadovolji kupcakorisnika/potroaa. U svemu tome ljudski faktor je jedini kreativan i sa
reproduktivnim potencijalima.
Uloga oveka u proizvodnji se menjala sa vremenom. U zanatskoj
proizvodnji zanatlija se individualno aktivirao u proizvodnom procesu.
Pojavom i razvojem industrijske proizvodnje nastalo je naglo omasovljenje
uea ljudskog potencijala kako u proizvodnji (neposredni proizvoai) tako
i oko nje (reijski radnici). Sve to je zahvaljujui, pored ostalog, razvoju
komunikacija i transporta bilo direktno proporcionalno stvarnim trinim
potrebama i/ili potrebama drutva. Nauno-tehnoloki progres je doprineo
velikim promenama, kako u ivotu oveka tako i u domenu proizvodnje
industrijskih proizvoda.
Prof. Bulat tvrdi da "Kvalitativne i kvantitativne promene unutar
preduzea u interakciji sa odgovarajuim promenama u okruenju iznedrile
su potrebu za svojevrsnim okvirom - organizacijom, i u tom kontekstu
potencijalom za inspirisanje, aktiviranje i integrisanje ljudi - menadmentom".1
To znai da se u PPS-u organizacija pojavljuje kao sredstvo menadmenta za
njeno svrsishodno oivotvorenje kao strukture odnosa, uloga i aktivnosti.

Bulat. V., Industrijski menadment, ICIM, Kruavac, 2001, str. 5

-5-

1.1. POJAM MENADMENTA

Stvarnost poslovnog sistema (dalje: PS) karakteriu stalne promene.
PS i njegova organizacija su ono to menadment treba da dri u vitalnom
stanju i stalno unapreuje ukoliko eli da opstane na hirovitom tritu. U tom
smislu je neophodno2:
- dati vremensko i prostorno odreenje ciljeva,
- aktuelizovati i konretizovati zadatke po organizacionim jedinicama,
odnosno radnim mestima,
- prilagoditi organizaciju izmenjenim uslovima uz obrzbeenje ljudi
za izvrenje radnih zadataka,
- pokrenuti, usklaivati, kobtrolisati i regilusati rad ljudi.
Autor je iz ovih zadatak menadment definisao kao proces planiranja,
organizovanja i kontrolisanja rada ljudi u datim uslovima radi postizanja
celjeva. Uz to on naglaava da je taj proces proet komuniciranjem,
motivacijom, voenjem i odluivanjem, koji predstavljaju subjektivnu
podrku i jezgro uloge menadera.
Menadment se, najee, definie kao upravljanje i rukovoenje
odreenim poslom, odrenim stanjem, odreenom organizacijom, procesom, ili
kolektivom (timom).
Za neke jednostavno reeno menadment je ono to menaderi rade.
Prevedeno sa engleskog jezika termin mananing znai upravljanje ljudima,
ali to nam u dovoljnoj meri ne objanjava pojam menadmenta. Detaljno
objanjenje pojma menadment, po mnogima, predstavlja efikasno i
efektivno koordinisanje aktivnosti vezanih za posao s ljudima i uz pomo
drugih ljudi. Ve znamo da je koordinisanje rada drugih ono to odvaja
funkciju menadera od zaposlenih koji ne pripadaju menaderima. Meutim
to ne znai da menaderi mogu da rade sve to ele kad god poele bilo
kada i na bilo koji nain. Naprotiv menadment znai efikasno i uspeno
obavljanje organizacionih aktivnosti vezanih za rad ili je to barem ono to se
menaderi trude da ostvare.
Po prof. Bulatu3: menadment je i nauka i vetina, s tim da se granice
csijencifikacije pomeraju, postupno, ali postojano.
Rezultat rada menadera treba da bude efikasnost, koja se odnosi na
izvlaenje maksimuma uz minimalna ulaganja. Kako menaderi, po pravilu,
2
3

Isto, str.16
Isto, str.24

-6-

raspolau nedovoljnim sredstvima ukljuujui resurse kao to su ljudi, novac

i oprema oni se bave efikasnim korienjem tih resursa. U fabrici opreme
za rendgen Siemens AG u Forchheimu, u Nemakoj primenjena je efikasna
tehnika proizvodnje. Drastino je smanjena koliina zaliha, smanjeno je
vreme za proizvodnju robe i smanjen je procenat proizvoda s grekom.
Takva efikasnost u radu se isplatila. Njihovo postrojenje je proglaeno za
jedno od najboljih postrojenja u industriji za 2002 godinu. Efikasnost, sa
ovog stanovita, se odnosi na obavljanje posla na pravi nain", tj, da se
resursi ne troe uzalud. Meutim, nije dovoljno biti samo efikasan. Treba biti
i uspean-efektivan4 i obezbediti da se aktivnosti obavljaju na takav nain da
se postignu zacrtani organizacioni ciljevi. U Siemensovoj fabrici je to
smanjenje vremena potrebnog za instaliranje opreme za klijente i veliko
smanjenje trokova. Kroz razne programe koji se odnose na rad, ti ciljevi su
zacrtani i ostvareni. Menadment se zbog toga ne bavi samo obavljanjem
poslova i postizanjem organizacionih ciljeva ve i pitanjem efikasnijeg
obavljanja posla. U uspenim poslovnim sistemima, visok stepen efikasnosti i
velika uspenost idu ruku pod ruku. Nasuprot tome lo menadment odlikuje
neefikasnost i neuspenost.
1.2. MENADMENT KAO FENOMEN
Veina definicija termina menadment je emprijskog karaktera i
najee se zasniva na analizi stanja na najviem nivou. Njih ine sledei
pristupi:
- funkcionalni, koji se vezuje za Henri Fajola i njegov koncept
administrativne funkcije, od pet elemenata: predvianje, organizovanje,
komandovanje, koordinacija i kontrola5, koji se i danas koristi, sa manjim
dopunama, za definisanjke menadmenta kao procesa,
- menaderske uloge, koje je izloio Henri Mintzberg istiui tri
kategorije i deset osnovnih uloga mnadera (tabela 1.1).
- socio-tehniki sistem, koji fokusira proizvodnju, administrativnotehnike poslove u sklopu odnosa ljudi i tehnikih sistema6 i zanemaruje

Efektivnost se esto definie kao raditi prave stvari" tj. one aktivnosti vezane za posao
koje pomau organizaciji da postigne svoje ciljeve.
5
Fayol H., Administracija i organizacija industrijskih preduzea, Ministarstvo trgovine i
industrije, Beograd, 1920, str. 10-12
6
Funkcionisanje tehnikih sistema i promene u njima utiu na stavove ljudi i njihovo grupno
ponaanje (otpor starijih kadrova komjuterizaciji, ili odnos radnika prema robotizaciji).
Koontz H., Weihrich, H., Essential of Management, Mc Graw Hill, N.Y., 1990, str. 14.

-7-

ostale menaderske sadraje pa ne moe posluiti za kompleksno

razumevanje menadmenta kao fenomena, i
- situacioni (kontigencijski), kao plod sinteze raznovrsnih naunih i
praktinih tekovina, koji uvaava situaciju i situacione faktore, koje treba
identifikovati i utvrditi njihove meusobne odnose da bi se dolo do
rezultante u odnosu na menadment. Ovaj pristup ima veliki nedostatak jer se
mogunost reagovanja menadera ograniava na poznata sredstva ak i kada
se dobro procene situacioni faktori, a ako to ne odgovara oslonac se nakazi na
intuiciji.
Tabela 1.1. Prikaz osnovnih uloga menadera po Mintzbergu7
Osnovne uloge menadera
Meuljudske uloge

Informacijske uloge

- prikuplja informacije
- predstavlja preduzee,
o dogaajima,
- voenje i saradnja sa
- disemenira
podreenima i
informacije interno i
odnosi
izmeu
- prua informacije van
organizacionih jedinica.
preduzea.

Uloge donosioca odluka

- kao preduzetnik,
- razreava potekoe u
poslovanju,
- rasporeuje sve vrste
resursa i
- pregovara u domenu
menaderskih
delatnosti.

Oevidno je da svi pomenuti pristupi nisu dovoljno svestrani da bi

omoguili kvalitetno definisanje menadmenta kao fenomena.
PS i njegova organizacija su ono to menadment treba da dri u
vitalnom stanju i stalno unapreuje ukoliko eli da opstane na hirovitom
tritu. U tom smislu je neophodno8:
- dati vremensko i prostorno odreenje ciljeva,
- aktuelizovati i konretizovati zadatke po organizacionim jedinicama,
odnosno radnim mestima,
- prilagoditi organizaciju izmenjenim uslovima uz obrzbeenje ljudi
za izvrenje radnih zadataka,
- pokrenuti, usklaivati, kobtrolisati i regilusati rad ljudi.
7

Mintzberg H., The managers Job: Folklore and Fact, Harvard Business Rewiew, vol. 53,
No 4, 1975, str. 49-61.,
Mintzberg H., The Managerial Work Analysis from Observation in Du Bose Readings in
Management, Engelwood Cliffs, N.J. Prentice Hall, 1988, str. 1-15.
8
Bulat. V., Industrijski menadment, ICIM, Kruavac, 2001, str. 6

-8-

Prof. Bulat je iz ovih zadataka menadment definisao kao proces

planiranja, organizovanja i kontrolisanja rada ljudi u datim uslovima radi
postizanja ciljeva. Uz to on naglaava da je taj proces proet
komuniciranjem, motivacijom, voenjem i odluivanjem, koji predstavljaju
subjektivnu podrku i jezgro uloge menadera.
Veina autora se slae da elementi subjektivne podrke ine jezgro
uloge menadera i da promena uslova dovodi do evolucije, modifikacije ili
ak i promene uloga.
1.3. VIENIVOVSKA STRUKTURA MENADMENTA
Dugi niz godina u poslovnoj praksi ivele su tradicionalno
uspostavljene organizacije i najee opisane u obliku piramide. U skladu sa
vienivovskom strukturom radnih procesa formira se organizaciona struktura
prikazana na slici 1.1. U takvoj organizaciji broj zaposlenih je najvei na
najniim mestima, tj. na dnu piramide, dok je manje glavnih menadera
zaposlenih na vrhu. Menaderi se u takvim uslovima dele u tri kategorije i
to:
- vrhunski (top) menadment (Top Management, Senior ManagementVM),
- srednji sloj menadera (middle managers-MSN), i
- menader prve linije (first level managers-M). (slika 1.1. i slika 1.2.)
VM

MSN

MSN

M1

MSN

MSN

MSN

MSN

MSN

MSN

MSN

Slika 1.1. Vienivovska struktura radnih sistema i menadmenta

(VM-vrhunski menader, MSN-menader srednjeg nivoa, M-menaderi prve linije)

-9-

Na najniem nivou menadmenta su Menaderi prve linije (First-Line

Managers) - "Operativni menadment iji je zadatak da upravljaju radom
zaposlenih, koji su direktno ili indirektno ukljueni u proizvodnju ili
kreiranje proizvoda PS-a. Njih esto nazivaju supervizori, operativci,
menaderi smene, menaderi po oblastima, sektorski menaderi, menaderi
firmi ili ak predradnici, brigadiri i sl. Oni redstavljaju najnii nivo u okviru
koga zaposleni ostvaruju odnose sa funkcijom menadmenta. Naime oni
kontroliu rad zaposlenih i pred njima se pojavljuju kao predstavnici vieg
nivoa menadmenta i kao osobe preko kojih radnici mogu stupiti u kontakt sa
viim menadmentom. Potrebno je da imaju specijalistika i ua struna
znanja o tehnolokim procesima, racionalizaciji i organizaciji rada.

Dugorone
planiranje

odluke

Srednjerone odluke i
planiranje

TOP

SREDNJI

OPERATIVNI

Kratkorone odluke i
planiranje

Slika 1.2. Vienivovski nivo menadmenta

Menaderi srednjeg nivoa ukljuuju sve nivoe menadementa izmeu
najniih (menadera prve linije) i najviih nivoa funkcija (top menadmenta) u
PS-u. Oni upravljaju radom menadera s niom funkcijom i njihova zvanja
mogu biti na primer regionalni menader, voa projekta, ef pogona ili
menader odeljenja. Postojanje Menadera srednjeg nivoa (Middle Managers) "Taktiki menadment" vezuje se za srednje i velike PS. Osnovna
odgovornost im je usmeravanje aktivnosti kroz koje se ostvaruje politika
organizacije i "balansiranje" izmeu zahteva nadreenih menadera sa
mogunostima podreenih . U vremenu kada nisu postojali kompjuteri, posao
menadera srednjeg nivoa se obino sastojao u prikupljanju informacija od
menadera prve linije, organizovanju informacija i njihovom prosleivanju
top menadmentu. Razvojem informacione tehnologije, znaajan deo njihovog
- 10 -

posla su preuzeli razliiti sistemi elektronskog poslovanja. Tokom '80-ih i '90-ih

godina XX veka na hiljade menadera srednjeg nivoa je izubilo posao iz
ovog razloga. Od njih se oekuje da dignu nivo efikasnosti PPS-a. Efikasnost
organizacije je sposobnost da se u ostvarivanju organizacionih ciljeva
ulaganja svedu na minimum, odnosno to znai raditi stvari na pravi nain.
Efikasnost menadera se moe iskazati kao njegova sposobnost da u
procesu dostizanja eljenih ciljeva organizacije raspoloive resurse iskoristi
na najbolji mogui nain. Uspenost organizacije je u pozitivnoj korelaciji sa
efikasnou menadera.
Vrhunski (top) menaderi se nalaze na vrhu PS-a. Menaderski vrh "Strateki menadment"je zaduen za integraciju ukupnog menadmenta u
organizaciji. Odgovoran je za ukupno upravljanje organizacijom. Njega
sainjava relativno mala grupa menadera. Njihova osnovna odgovornost je
pronalaenje efektivnih razvojnih strategija, kao i upravljanje meuljudskim
odnosima. Znai odgovorni su za donoenje odluka za ceo PS i utvrdivanje
planova i ciljeva koji utiu na celokupnu organizaciju. Njihove titule (zvanja)
su razliite: generalni direktor, direktor, izvrni potpredsednik, predsednik,
glavni operativni rukovodilac, glavni izvrni rukovodilac ili predsednik
odbora. Tom Gegax, kojeg smo spomenuli u primeru, je top menader. Od
njih se oekuje da podignu nivo efektivnosti organizacije, koja se vezuje za
pravilan izbor ciljeva i njihovo rangiranje.
Na nain rada top menadera esto se uju brojne kritike. Tako
menader Viktor Palmieri tvrdi: "Strategije se odobravaju u prostorijama
borda direktora, a za koje bi i dete reklo da e sigurno doiveti neuspeh.
Problem je u tome to u tim prostorijama dete nikada nee biti prisutno."
Slino njemu, Robert Townsend, profesor ekonomije, kae: "Top
menadment bi trebalo da bude drvo puno sova koje poinju da huu kada se
menaderi upute ka pogrenim delovima ume. Jo uvek nisam ubeen da one
(sove) znaju ni gde je uma."
Ne mogu sve organizacije da obave posao koristei tu tradicionalnu
formu piramide. Neke organizacije, imaju fleksibilniju i labaviju konfiguraciju,
gde posao obavlja tim zaposlenih koji se stalno menja i koji ide od projekta
do projekta prema potrebi posla. Iako nije lako rei ko su menaderi u takvim
organizacijama, znamo da neko zaista mora da bude i na tom mestu - tj. mora
postojati neko ko radi s ljudima i ko uz pomo drugih ljudi koordinira njihov
rad da bi se postigli organizacioni ciljevi.
Iako se na svim nivoima menadmenta obavljaju sline funkcije,
odgovornost menadera raste sa porastom nivoa menadmenta.
Donna Rodrigues, direktorka University Park Campus School u
Worchersieru Massachusetts, iskoristila je svoje menaderske sposobnosti da
podigne standard medu profesorima i acima. Poboljala je program,
zabranila uvrede i tue, slala profesore u kue studenata koji su esto bili
- 11 -

odsutni i obeala roditeljima da e sva njihova deca otii u koled.

Rodriguesova, smatra da posmatranje aka kao odraslih pomae da se oni
motiviu da daju svoj maksimum da bi se ostvarili ciljevi organizacije
Vanost menadera za PS ogleda se u njihovoj obavezi da postavljaju
ciljeve, planove, mere koje treba postii i standarde ponaanja. U
najuspenijim PS, oni sve to rade linim primerom, uz podsticaj i
naglaavanje demokratskog, a ne autokratskog naina ponaanja. Zato im je
neophodno da poseduju odgovarajue sposobnosti koje e ih uiniti
efikasnim i efektivnim u savremenom trinom ambijentu i to:
x da bolje sagledaju stvari,
x da imaju dobru koncentraciju,
x paralelnog razmiljanja i povezivanja stvari,
x sluanja,
x smisla za humor,
x fleksibilnosti,
x preuzimanja rizika,
x da budu skromni i
x velikoduni.
1.4. MENADERSKI POSLOVI I MENADERSKE FUNKCIJE
Kao to ni dve organizacije nisu iste, tako ni poslovi dva menadera
nisu isti! Meutim, istraivanja o menadmentu su pokazala, posle mnogo
godina analize, da postoje tri posebne grane koje opisuju ta menaderi rade:
x funkcije,
x uloge i
x vetine (sposobnost).
Prema funkciji, menaderi rade odreene poslove ili zadatke dok
efikasno i uspeno koordiniraju radom drugih. Koji su to poslovi ili funkcije?
Poetkom XX veka, francuski industrijalac koji se zvao Henri Fayol prvi je
predloio da svi menaderi obavljaju pet funkcija: 1. planiranje, 2.
organizovanje, 3. komandovanje, 4. koordinaciju i 5. kontrolu.
Sredinom 50-ih godina dvadesetog veka, u knjigama o menadmentu
okvirno su prvi put koriene funkcije: planiranja, organizovanja, voenja
kadrovske politike, usmeravanja i kontrole.
Danas, veina autora se i dalje bavi funkcijama u menademntu, iako
su one podeljene u etiri osnovne i veoma vane funkcije: planiranje,
organizaciju, rukovoenje i kontrolu.
Neki autori tradicionalnim funkcijama se sve vie dodaju kadrovski
menadment i liderstvo (slika 1.3).
- 12 -

Interesantno je napraviti strukturu angaovanosti po menaderskim

funkcijama a na osnovu analize poslova vrhunskih, srednjih i menadera
prvog nivoa, koja je data u prethodnom poglavlju ove knjige (slika 1.4).

3ODQLUDQM

2UJDQL]RYDQM

Kontrola

M
Kadrovski
menadment

Liderstvo

Slika 1.3. Prikaz procesa menadmenta

Vrhunski
menader

Pl.

Org

Ko

Menader
i srednjeg
nivoa
Menader
i prve
linije

Slika 1.4. Struktura angaovanosti po menaderskim funkcijama

(Pl. planiranje, Org. organizovanje, Ko- kontrolisanje)
Potrebna znanja, sposobnosti i vetine menadera (slika 1.5) su:
1. struna (znanja i sposobnosti za primenu metoda i tehnika u
specifinim menaderskim oblastima: tehnici, marketingu, finasijama,
razvoju i dr.),
- 13 -

2. u domenu meuljudskih odnosa (znanja i vetine za rad sa ljudima,

motivaciju za rad, stvaranje pogodne radne atmosfere, razvoj timskog rada i
usmeravanje zaposlenih za ostvarivanje ciljeva PS-a),
3. konceptualne sposobnosti (shvatanje i vizuelizacija celine
poslovanja PS-a, odnosa organizacionih celina meu sobom i sa celim PSom, razumevanje poloaja PS-a sa privredom u celini i interakcija sa njom.)

Vrhunski
menader
Meuljudski
odnosi

Menaderi
srednjeg
nivoa
Menaderi
prve linije

Konceptualne
sposobnosti

Struno
znanje

Slika 1.5. Potrebna znanja, sposobnosti i vetine menadera

Menaderi u poslovno-proizvodnom sistemu (PPS) moraju posedovati
i specifina struna znanja po svim organizacionim celinama. Mogui primer
prikazan je na slici 1.6.

Vrhunski menader

Menaderi srednjeg nivoa

Menaderi prve linije

Slika 1.6. Potrebna specifina znanja, menadera

(M - marketing, R - razvoj, T tehnika, Q kvalitet, K kadrovi, F finansije)

- 14 -

Menadment je termin novijeg datuma. Jedni su ga glorifikovali, neki

osporavali, a mnogi su ga i proveravali. Za neke je to bila iskljuivo uroena
ili steena vetina. Drugi su ga smatrali naukom. Savremeni pogled glasi:
menadment je i nauka i vetina, s tim to se granice scijentifikacije
pomeraju postupno ali postojano.9
Savremeni uspeni menader deluje proaktivno, inovativan je, a
ponaa se preduzetniki. Sve to svedoi o potrebi stratekog sistemskog
pristupa u radu savremenog menadera.
1.5. ODNOS MENADMENTA I PREDUZETNITVA
Preduzetnitvo se, po mnogima, definie kao stvaranje promena u
cilju korienja poslovnih potencijala. Svaki preduzetniki poduhvat prati
poetni rizik. Rezultat poduhvata moe biti trojak:
- poduhvat zavren sa oekivanim uspehom, pa se kao posledica toga
javlja procvat poslovnog sistema,
- poduhvat zavren sa beznaajnim promenama postojeeg stanja i to
ne stvara vee potrese, i
- poduhvat neuspeno zavren, to moe dovesti i do steaja
poslovnog sistema.
Kod malih preduzetnikih poslovnih sistema vlasnik je i preduzetnik.
Sa porastom poslovnog sistema vlasnik/ci se najee povlai iz tekueg
poslovanja, pa menaderi preuzimaju preduzetniku ulogu vlasnika, ime se
postupno staoaju menaderska i preduzetnika uloga.
S obzirom na ulogu menadera postavlja se i dilema: Da li svaki
menader moe biti i preduzetnik?
Analiziraemo tu dilemu. Svaki ovek koji se bavi poslovima
menadera moe biti i preduzetnik zavisno od svojih osobina, koje mogu biti:
- uroene osobine i
- steene osobine (slika 1.7).
Sa druge strane gledano, svaka osoba (ovek) egzistira u svom
okruenju (slika 1.8), koje moe biti eksterno (trite, konkurancija i
zaposleni) i interno (porodica). U kontekstu svih interakcija i meuzavisnosti
determiniu se osobine svakog oveka, od kojih zavisi i njegov rad i

99

Bulat. V., Industrijski menadment, ICIM, Kruavac, 2001, str.16

- 15 -

reagovanje na pojedinane situacije. Tako pojedinac (osoba) crpi ideje iz

okruenja i moe ih realizovati kao svoj preduzetniki poduhvat (slika 1.9).

OSOBA

Uroene osobine

Steene osobine

Slika 1.7. Osobine oveka

OKRUENJE

Eksterno

Interno

Porodica
-Trite
-Konkurencija

Zaposleni

Slika 1.8. Okruenje i njegovi sastavni elementi

Svi se danas slau da izmeu menadmenta i preduzetnitva postoje
odreene slinosti, ali i mnogo bitnih razlika i to:
- Preduzetnitvo prethodi menadmentu,
- Preduzetnitvo je izvorna funkcija,
- Svaki preduzetnik moe u isto vreme da bude i menader, ali svaki
menader ne moe biti i preduzetnik,
- 16 -

Preduzetnitvo je vezano za vlasnitvo, a menadment za

upravljanje tuim kapitalom,
- Preduzetnika delatnost ima svoje zakonitosti,
- Izvori preduzetnika i menadera su razliiti, i
- Preduzetnik je onaj koji trai i angauje menadera.
Neki teoretiari menadmenta smatraju da se menaderi raaju, a ne
stvaraju. Mnogi ne dele ovo miljenje pa postoje i druga miljenja koja pored
nasleenih osobina menadera uzimaju jo neke osobine koje igraju znaajnu
ulogu u njihovom profilisanju. Psiholozi istiu da je linost izuzetno vana i
moda opredeljujua za postizanje uspeha. ovek se ne moe potpuno
menjati, ali se moe korigovati kroz ponaanje. Pojedinac se, takoe, menja i
razvija kroz proces edukacije i stalnog usavravanja. Line osobine u
interakciji sa drugim osobinama utiu na oblikovanje kompletne linosti
menadera.
Tek 50-tih godina XX-tog veka, menaderi se definiu kao lica koja
daju svoj doprinos kako preduzeu u kome rade, tako indirektno celoj
drutvenoj zajednici. Menaderi se, u nekim studijama, razmatraju sa svim
svojim osobenostima, dok u nekim drugim posebno se analiziraju samo
njihovi rezultati i njihovi poslovni izvetaji. Danas se prouavaju sve vrste
menadera top menaderi, menaderi u istraivanju i razvoju, menaderi u
proizvodnji, menaderi u prodaji, finansijama, marketingu, turizmu,
ugostiteljstvu, hotelijerstvu, projektni menaderi i dr..

Osoba

Okruenje

Ideja

Slika 1.9. Trijada osoba-okruenje-ideja

- 17 -

Veina savremenih naunika posmatra menadera kao prozvoaa

rezultata, izvrsnog upravitelja i integratora svih funkcija u PS-u. On
sistematino inicira akcije, integriui ljudske resurse u tu svrhu. Ima
sposobnost da kontinualno razvija trite PS-a, njegove finansijske, ljudske i
sve ostale resurse. Njegov rad se ocenjuje po tome koliko dobro funkcionie
tim kojim upravlja, zatim prema njihovim pojedinanim i grupnim
rezultatima i u kojoj meri su realizovani postavljeni ciljevi. Uspean
menader se ne pribojava konkurencije sposobnih i nadarenih ljudi, jer je i
sam takav. Nema monopol nad informacijama i ne koristi ih kao izvor line
moi. Naporno radi pruajui primer drugim ljudima u PS-u, ali i trai
rezultate rada od svojih uposlenika.
Dugo vremena se nije pravila razlika izmeu menadera i
preduzetnika. Prva jasna razlika je napravljena tek poetkom XX-tog veka sa
definicijom da je menader lice koje je odgovorno za rad drugih ljudi ,
dok su preduzetnici lica koja iniciraju nove poetke. esto se i danas
postavlja pitanje po kojim osnovnim osobenostima se, meusobno, razlikuju
preduzetnici od menadera. Veina ih razlikuje prema vrstama aktivnosti,
odgovornosti i nainu na koji ih vode.
Menader je specijalista u svom radu, dok preduzetnik ima tendenciju da
bude univerzalan. Preduzetnici kao univerzalci ukljuuju sve aspekte (najiri
spektar) aktivnosti PS-a i imaju vei stepen odgovornosti u poreenju sa
menaderima. Oni rade istovremeno orijentiui se i na sadanjost i na
budunost. Oni igraju vodeu ulogu u kreiranju i razvoju novih proizvoda i
usluga iz ega proistiu mnogobrojne poslovne mogunosti, dok menaderi
upravljaju poslovima, upravljaju radnicima i upravljaju PS-om (Drucker),
ime odravaju u ravnotei sve funkcije PS-a.
Razlike izmeu preduzetnika i menadera sistematizovane su u tabeli
1.2.
Preduzetniki menadment je po mnogo emu karakteristian (slika
1.10). Njega odlikuju:preduzetnitvo, strategija, liderstvo, znanje menadmenta,
inovacije i kreativnost, marketing, kultura i uee organizacija. On se razlikuje od tradicionalnog menadmenta (tabela 1.3) po tome to prvenstveno:
1. podstie viziju, inovativnost, traenje ansi, kooperaciju,
strategisanje, stvaranje veza unutar PS-a i van njega, preuzimanje i
neprijatnih promena, i
2. tolerisanje neizvesnosti i preuzimanje rizika.
Menaderi i preduzetnici se meusobno razlikuju, ali nisu konkurencija
jedni drugima u nekom PS-u niti se njihovi poslovi meusobno konfrontiraju.
Najbolje poslovne rezultate trino orijentisan PS moe ostvariti u
sinerginom sadejstvu aktivnosti preduzetnika i menadera.
- 18 -

Tabela 1.2. Razlike izmeu preduzetnika i menadera

Preduzetnik

Menader

Radi prave poslove (focus na vrstu Radi na pravi nain (focus na

posla)
proces)
Izraen lini pristup

Vojnik - oficir

Dovodi u pitanje (izaziva)

Realizuje (prihvata)

Razmilja zato ne

Razmilja kako

Inovira

Administrira

Razvija

Odrava

Stvara

Imitira

Orijentacija ka vremenskom kontinuumu

Vremenski ogranieno orijentisan

Preduzetnitvo

Znanje
menadmenta

Inovacije i
kreativnost

Strategija

PREDUZETNIKI
MENADMENT

Marketing

Liderstvo

Uee
organizacija

Kultura

Slika 1.10 . Svojstva preduzetnikog menadmenta

1.6. EFEKTIVNOST I EFIKASNOST
Menadment se danas ocenjuje preko dva kriterijuma i to:
- efektivnost10 i
10

Efektivnost je ostvarivanje pravih ciljeva, dok po P. Druckeru efektivnost je "raditi prave

stvari".(izvor: Drucker, P., The Effective Executive, Harper&Row, New York, 1967)

- 19 -

- efikasnost11.
Tabela 1.3. Uporedni pregled karakteristika tradicionalnog i preduzetnikog
menadmenta
Tradicionalni menadment

Preduzetniki menadment

Podsticanje kontrolisanja.
Podsticanje discipline
Podsticanje uniformnosti

Nemanje strogog kontrolisanja

Podsticanje inovativnosti
Podsticanje vizija
Podsticanje stvaranja veza unutar i
van PS-a
Podsticanje strategisanja na svim
novoima PS-a
Preuzimanje i neprijatnih promena

Podsticanje efikasnosti
Podsticanje efektivnosti

Podsticanje dugoronog planiranja

Nastojanje da se postigne sigurnost i
Tolerisanje neizvesnosti
izbegne neizvesnost
Izbegavanje rizika
Preuzimanje rizika
Podsticanje funkcionalnog menadmenta
Podsticanje da se trae anse.
Vienje promena kao efikasnosti
Podsticanje kooperacije
Podsticanje obuke-treninga

Zagovornici totalnog menadmenta kvalitetom zagovaraju da se

efektivnost postie obavljanjem "pravih stvari na pravi nain".
Kao pravi pokazatelj efikasnosti danas se uzima Totalna produktivnost
- Ptot, koja pokazuje da li menadment omoguava postizanje ciljeva na pravi
nain, a izraunava po sledeem obrascu:
Ptot = ostvareno/ukupno utroeni resursi

Ukupno utroeni resursi se implicite odnose na sve utroke vremena,

sirovina i energenata.
Komplementarni pokazatelji sa Totalnom produktivnou su:
-rentabilnost, koja pokazuje da li se u PS-u ostvaruje dobit-profit ili ne, i
-stopa povraaja kapitala, kao pokazatelj mere opravdanosti uloenog
kapitala i dobijanja signala kada se moe ponovo ulagati.

11

Efikasnost predstavlja odnos izmeu postavljenih ciljeva i svih utroenih resursa na

njihovom ostvarenju.

- 20 -

2. ODRIVI RAZVOJ POSLOVNO-PROIZVODNOG

SISTEMA
"ta ste sada proisteklo je iz
onoga to ste bili. A ta ete biti
proistie iz onoga to radite sada"
Buda
"Za poboljanje menjaj,
za savrenstvo - menjaj esto!"
Vilijam Montgomeri, britanski vojskovoa
Poznata je injenica da uspenu privredu jedne zemlje ine njeni uspeni
proizvodno poslovni sistemi (PPS). Pri tome, svaki PPS je deo ukupnog
privrednog sistema jedne zemlje i bez njegovog potrebnog doprinosa nema
uspene industrije. PPS opstaje jedino ako ima proizvod koga trite prihvata i
kupuje, a u isto vreme ne ugroava ivotnu sredinu. Zato je proizvod
generator svih dogaanja u PPS-u. On se nalazi u ii interesovanja
menadmenta, ali i svih zaposlenih u PPS-u.
Posao industrijskog menadera je da obezbedi uskladi sve podsisteme
kao delove celokupnog PS-a. Menaderi su nosioci odluivanja, a PPS koji se
odrivo razvija je u ii njihovog interesovanja. Idealan PPS ne postoji, ali
isto tako ne postoji PPS koji se ne moe doraditi.
Neophodno je usredsrediti sve poslovne snage nekog PPS-a u dva
pravca:
- unutranje uskladjivanje svih snaga kroz optimalan rad i
- spoljanje uskladjivanje kroz stvaranje privredno sistemskih i drugih
uslova.
Sinhronizovano delovanje na spoljanjem i unutranjem polju omoguava
ostvarivanje misije PPS-a, tj. da se u PPS-u proizvode i zatim na tritu
prodaju proizvodi koji potpuno zadovoljavaju kupca i po kvalitetu i po ceni.

- 21 -

2.1. PROIZVOD KAO GENERATOR SVIH DOGAANJA U

POSLOVNOM SISTEMU
Sveprisutna globalizacija bitno odredjuje svetsku privredu u celini.
Velika brzina promena kao i njihova nepredvidljivost umnogome menjaju
sliku poslovanja u industrijskoj proizvodnji. Menadzment PPS-a mora da da
odgovor na nove trzine uslove i da obezbedi sinergiki efekat po kome
celina mora biti vea vrednost nego to je prost zbir delova. Uproeno reeno
na menadzmentu je veliki posao jer sinergetski efekat nije lako postii.
Dananju proizvodnju karakterie dinamian razvoj i ogroman pritisak
realno sveprisutnog procesa globalizacije. Tako u SAD 95% industrijskih
proizvoda je mlae od 5. godina. Slina je situacija i u Japanu. Sa tog razloga
izuzetna je uloga proizvoda, kako u tekuem poslovanju PPS tako i njegovom
razvoju. Uloga proizvoda12 kao generatora se manifestuje u svim stanovitima
funkcionisanja PPS-a. On je generator u svim fazama od ideje do
eksploatacije proizvoda, kao i adekvatnog praenja u toku upotrebe proizvoda.
On je generator svih razvojnih i proizvodnih aktivnosti i u njemu se prelamaju
glavne linije uticaja13:
primena naunih dostignua,
tehnoloka i uopte proizvodna zbivanja,
zadovoljavanje rastuih potreba korisnika po strukturi i koliini.
Brojni su i veoma heterogeni uticaji od kojih zavisi proizvod od ideje o
novom proizvodu, preko njegovog planiranja, konstruisanja, izrade prototipa,
razrede tehnolokog procesa, pripreme za industrijsku proizvodnju,
proizvodnje, montae, ispitivanja, pakovanja, distribucije, servisiranja i
konano nestanka sa scene. Kada se tome doda potreba za relativno brzim
menjanjem proizvoda, to namee potrebu izuzetno brzog reavanja niza
problema sa ciljem da se unapredi kvalitet i snize trokovi. Skup svih
aktivnosti menadera u svom sreditu imaju proizvod kao generator svih
aktivnosti PPS-a.
Namena proizvoda tj., da li je u pitanju iroka ili investiciona potronja,
bitno odredjuju odgovarajui marketing, razvoj, planiranje, proizvodnju,
servisiranje. Ekoloki aspekt delovanja proizvoda je nezaobilazan faktor, koji
spada i u poslove menadmenta.

12

Proizvod je rezultat proizvodnog procesa sve ono to se moe ponuditi tritu da bi izazvalo
panju, nabavku, upotrebu ili potronju, potpuno zadovoljavajui zahteve i potrebe kupaca
(kvalitet , cena i rok isporuke, odnosno vreme). To podrazumeva materijalne proizvodefizike predmete, nematerijalne proizvode-usluge, distribuciju, organizaciju i ideje.
13
Bulat, V., Bojkovi, R., Organizacija proizvodnje, ICIM, Kruevac, 1999., str. 9.

- 22 -

Tehnologiju odredjuju svojstva proizvoda14. Pravilan izbor tehnologije

je od sutinskog znaaja za uspeno poslovanje. Stepen masovnosti plasmana
odraava se na tehnologiju, kao i na stepen strunosti zaposlenih,
funkcionisanje organizacije proizvodnje i sl.
Stepen sloenosti proizvoda se posmatra u preradjivakoj industriji kroz
broj pozicija npr. jedna pozicija za izradu sijalice, pa do nekoliko hiljada
pozicija, za izradu aviona. U procesnoj industriji za proivodnju brojnih
napitaka koriste se samo voda i ekstrat, dok se za proizvodnju lekova
obavljaju sloene operacije.
Brzina zamene postojeeg proizvoda novim proizvodom veoma se
razlikuje kod komjuterskih proizvoda, mobilne telefonije, ili modne
konfekcije, u poreenju sa avionima, kamionima. automobilima, ili teretnim
eleznikim vagonima, to veoma utie na probleme menadera u domenu
razvoja, marketinga, proizvodnje, servisiranja i dr.
Navedene karakteristike proizvoda utiu bitno na sloenost posla
menadmenta, odgovarajuu diferencijaciju u radu, planiranje i predvidjanje
buduih aktivnosti.
Skraenje vremena od ideje do komercijalizacije proizvoda, krajem
prolog veka znatno je smanjeno. Taj trend i u ovom veku se nastavlja.
Promene se vide iz sledeih podataka,
za fotografiju
je trebalo
112 godina
za telefon
je trebalo
56 godina
za radio
je trebalo
35 godina
za televiziju
je trebalo
14 godina
za tranzistor
je trebalo
5 godina
za integralno kolo
je trebalo
3 godine
Krajem prolog veka oko 95% proizvoda u razvijenim zemljama su bili
mladji od 5 godina. Promene, inovacije i stalno usavravanje proizvoda su
aktuelne u svim sferama poslovanja. U neizvesnoj trinoj utakmici opstaju
samo oni koji adekvatno odgovore na veliku brzinu promena u okruenju.
Menadment moe razliito delovati na zahteve u vezi proizvoda. Moe se na
proizvod reagovati na tri naina:
- poboljan postojei proizvod,
- modifikovan postojei proizvod ili
- zamenjen postojei proizvod novim proizvodom veeg upotrebnog
kvaliteta.

14

Tehnologija moe biti: 1. kontinuirana (hemijski, farmaceutski i neki prehrambeni

proizvodi) ili 2. diskontinurana (proizvodi preraivake industrije: proizvodi od drveta,
mainogradnje, konfekcije i dr.)

- 23 -

2.1.1. ivotni ciklus proizvoda

Najvei svetski proizvodni giganti dananjice, nekada su bila mali PPS.
Kao i ivi organizam i PPS ivi, razvija se i na kraju umire. Na poetku svaki
PPS zapoinje sa malim brojem radnika i malim brojem proizvoda i malim
obimom proizvodnje. Nosilac misije proizvodnog preduzea je proizvod.
Svako ljudsko bie prolazi kroz odredjene faze u rastu i razvoju. Poevi
od ranog detinjstva pa do adolestencije, zrelosti, pa do starosti, ivi organizam
ima odredjeni nain ivota, odredjene navike, pa na kraju doivi odredjeni
uspeh ili neuspeh i na kraju umre. Slino je i sa proizvodom.
Kontigentni pristup u teoriji organizacije u svoja etiri osnovna faktora
ubraja veliinu i starost, to evidentno podsea na bioloki razvoj ivih
organizama. Bartol (1994, str. 202-208) ukazuje da pomanjkanje inovativnog
duha u PPS-u, oznauje prelomni trenutak i mogunost biranja tri alternativne
strategije:
1. Oporavak kroz poveanje inovativnosti,
2. Stagnacija,
3. Propast PPS-a, usled smanjenja inovativnosti.
Inovativnost je osnovna komponenta oivljavanja svake firme. Osnovno
pitanje je odakle dolazi inovativnost u PPS-u. Naravno da su zaposleni nosioci
inovativnosti. Intelektualni kapital zaposlenih je najvea konkurentska
prednost preduzea u treem milenijumu.
Industrijska preduzea u Srbiji slabo su shvatila znaaj inovativnosti i
intelektualnog kapitala. Kriza koja je poela devedesetih godina prolog veka,
nije se zavrila do dananjih dana. Nedostatak adekvatne razvojne strategije,
kao i neshvatanje znaaja industrijske proizvodnje, dovelo je do toga da sada
proizvodimo svega 60% od onoga to smo proizvodili 1989 godine. I ove
2012 zabeleen je pad industrijske proizvodnje. Zanemaren je u potpunosti
znaaj korienja intelektualnog kapitala zaposlenih ,kao najvee razvojne
anse.
Od poznatih svetskih firmi bi mogli dosta da nauimo. Samo one koje su
shvatile znaaj inovativnosti i danas u peridu izraene svetske krize uspeno
rade. Uzeemo primer poznate fabrike za proizvodnju automobila
Volkswagen. 1970 godine fabrika je bila u ozbiljnom problemu. Naime
poznati model buba se vrlo slabo prodavao. Predugo dugo je bio zadran na
tritu iako je bio u poetku jako dobro prihvaen. Dostupni podaci govore
da je itav menadment firme promenjen. Umesto bube uveden je novi
model golf . Rezultati prodaje bili su sledei:
- 1974 prodano 189900 modela golf 1
- 1975 prodano 419500 modela golfa1
- 1976 prodano 527100 modela golf 1
- 24 -

- 1977 prodano 711900 modela golf1

- 1978 prodano 833600 modela golf1 to je bio maksimum
- 1980 prodano 831500 modela golf1
- 1981 prodano 799900 modela golf1
- 1982 prodano 626800 modela golf1
Menadment PPS-a je dobro nauio iz prethodne situacije sa bubom
da predugo ekanje sa uvodjenjem novog modela moe biti kobno za
poslovanje. Uveden je novi model tzv. golf 2 iji je maksimum prodaje
zabeleen 1987 godine i iznosio je 907.800 automobila. 1989 godine je
ostvaren isto tako jako dobar rezultat od 796.800 automobila . Menadment je
doneo odluku da pravi savremeniji model golf 3 1990 godine. Ve 1993.
godine ostvaren je maksimum prodaje od 967300 golfa 3 .
Poredei ove podatke kao i ono to se deavalo u naoj auto industriji
nije teko zakljuiti zato je ista doivela kolaps. Isti modeli automobila
decenijama su prodavani na tritu. Nimalo nisu inovirani, cena toga je bila
prevelika za nau auto industriju. Ni relativno mala cena, dostupnost delova,
ni razne akcije drave nisu bile od pomoi. I tu se dokazalo da je uloga
proizvoda kljuna za opstanak poslovnog subjekta na tritu.
Kao to smo rekli i ivi organizmi i proizvodi imaju iste faze ivotnog
ciklusa. Na dijagramu (slika 2.1) su prikazane svih pet faza.
1. Radjanje-razvoj proizvoda,
2. Uvoenje proizvoda,
3. Prihvatanje proizvoda,
4. Zasienje- starenje i
5. Odumiranje i nestanak.
Prva faza predstavlja razvoj proizvoda u kojoj su prisutne menaderske
aktivnosti vezane za planiranje i predvianje poslovne orijentacije PPS-a,
marketinke i ostale aktivnosti sve do izrade prototipa proizvoda (u preraivakoj industriji), odnosno pilot postrojenja za novi proizvod (u procesnoj
industriji). Od kvaliteta svih ovih aktivnosti odluujue zavisi opstanak, a i
razvoj trino orijentisanog PPS-a. Meutim, ne treba zanemariti ni kvalitet u
fazi projektovanja i konstruisanja proizvoda, kreiranja optimalne tehnologije
izrade, te svih ostalih pripremnih aktivnosti za redovnu industrijsku proizvodnju.
Probna proizvodnja izradom tzv. nulte serije, pa redovna proizvodnja i njeno
uhodavanje, kontrolisanje i prodaja zahtevaju veliko angaovanje ljudskih
resursa PPS-a. Distribucija proizvoda, servisiranje i praenje ponaanja
proizvoda u podsistemu njegovog korienja stalna su briga menadmenta i
zaposlenih u PPS-u. Povratne informacije o upotrebnom kvalitetu proizvoda
mogu posluiti za stalno poboljanje kvaliteta proizvoda. Posebna briga se
danas posveuje zatiti ivotne sredine i bezbednosti i zdravlju na radu, kao
preduslova za odrivi razvoj i kvalitet ivota zaposlenih. Naglasak se daje na
reciklai proizvoda koji se izbacuju iz upotrebe.
- 25 -

Slika 2.1. ivotni ciklus proizvoda

U drugoj fazi koja predstavlja uvodjenje proizvoda na trite, poetno ce
doi do poveanja obima proizvodnje, a posle nje e doi do tree faze u kojoj
e proizvod manje ili vie biti prihvaen na tritu. U etvrtoj fazi proizvod
dostie svoj maksimum- zrelost i nakon toga poinje da opada, da bi u petoj
fazi nolo do pada i nestanka proizvoda, koji treba da ustupi mesto nekom
novom proizvodu vee upotrebne vrednosti. Sve to moe napraviti reakcije
unutar PPS-a i u zavisnosti od intenziteta prihvatanja proizvoda, bie
angaovana potrebna koliina ljudskih, materijalnih i svih drugih resursa.

2.2. MODEL KOPPSIO

Savremeni koncept trinog poslovanja podrazumeva da je kupac taj koji
odreuje potrebni kvalitet proizvoda. To za PPS moe znaiti potrebu
zadovoljenja veoma izdiferenciranih zahteva za proizvodima koji e se vie ili
manje meu sobom razlikovati. To sniava masovnost proizvodnje, ali
zahteva da se obezbedi zahtevani kvalitet i cena proizvoda. To je uzrok pojave
organizaciono-tehnolokog preobraaja proizvodnje, koji je rezultirao u
primeni tzv. Fleksibilnih proizvodnih sistema-FPS (proizvodnih elija sa
integrisanim kompjuterski upravljanim mainama).

- 26 -

Trino orijentisana privreda zahteva savremenu organizaciju i pripremu

proizvodnje zasnovanu na:
1. omasovljenju proizvodnje, u sluaju da ima obezbeeno trite
prodaje, zahtevani kvalitet proizvoda i minimalne trokove poslovanja,
2. primeni, u uslovima ograniene masovnosti, adaptivnih tehnikotehnolokih i organizacionih reenja (FPS, CNC, i sl.), kao i grupne
tehnologije, tzv. sfraktalne proizvodnjes, holonskog sistema proizvodnje uz
kompjutersku podrku i sl., i
3. primeni nauno-tehnolokih dostignua u projektovanje i proizvodnju
sa ciljem da se unapredi kvalitet proizvoda i snize trokovi poslovanja.
Savremeni PPS svoju delatnost realizuju kako u uslovima
najrasprostranjenije - klasine organizacione strukture (slika 2.2), tako i u
brojnim modifikacijama (matrina organizacija, projektna organizacija,
menadment proizvodom i sl.). U klasinoj organizacionoj strukturi uvaava
se podela rada na osnovu koje se formiraju poznate strukture pogona, sektora,
slubi, odeljenja sa relativno struno homogenizovanim radnim sadrajima.
Meutim, takva organizacionastruktura ne pogoduje produnom procesu
razvoja proizvoda i osvajanja novog proizvoda jer moe spreiti delovanje
interaktivne povratne sprege. Slino je i sa redovnom proizvodnjom, koja
nauilazi na potekoe na granicama pogonske, sektorske, odeljenjske
nadlenosti optereene prisutnom hijerarhijom nadlenosti. Sve to ima za posledicu:
1. suvine utroke rada, to uveava cenu kotanja proizvoda i
2. produenje vremena trajanja kako osvajanja tako i proizvodnje, to
negativno utie na trokove a i rokove isporuke, to PPS ini manje
konkurentnim, a u krajnjem moe ga dovesti i do steaja i likvidacije.
Matrina organizaciona struktura predstavlja pomak u odnosu na
klasinu organizacionu strukturu. Meutim i tu treba potovati uslov da
projekat mora biti omeen ciljem, rokom i resursima tj. da se mora odvijati u
kontinuitetu od ideje o proizvodu do redovne proizvodnje. Uz sve to vreme
trajanja ne odreuje PPS ve trite.
Prof. Bulat smatra da bi menadment proizvodom bio najbolji odgovor.
Pri tome smatra da treba prevazii fokusiranje na samu proizvodnju i da
ukljuivanjem razvoja proizvoda treba prevazii nesvrsishodnu
parcijalizaciju.15
Orijentacija PPS na kupca-korisnika ili potroaa zahteva da se posebna
panja posveti i reavanju problema zatite ivotne okoline. Sa tog razloga
savremena organizacija uvodi termin Kompleksni poslovno-proizvodni sistem
u interakciji sa okolinom (KOPPSIO) (sl.2.3).

15

Bulat. V., Industrijski menadment, ICIM, Kruavac, 2001, str. 28

- 27 -

DIREKTOR

Marketing

Razvoj

Proizvodnja

Nabavka

Finansije

Kvalitet

Slika 2.2. Klasina organizaciona struktura PPS-a

Sl.2.3. Blok shema Kompleksnog poslovno-proizvodnog sistema u interakciji

sa okolinom (KOPPSIO)
(U- ulaz, P -planiranje sa razvojem, marketing, K - projektovanje i
konstrukcija, T- tehnoloka priprema, O - neposredno obezbeenje svih
uslova za proizvodnju-operativna priprema proizvodnje, R- realizacija
procesa proizvodnje, E- eksploatacija-korienje proizvoda sa servisiranjem,
I - izlaz)
Iz blok sheme sa sl. 2.3. vidi se da svi procesi, od ideje o proizvodu do
njegovog izlaska iz upotrebe, su meusobno povezani sa znaajnim direktnim
i povratnim uticajima. Takoe vidi se da znaaj pojedinih reenja iz ranijih
- 28 -

faza posmatranog procesa za ukupan efekat je znaajniji, od reenja u

kasnijim fazama. Pri kreiranju proizvodnog programa o svemu tome treba
povesti rauna jer optimalni proizvodni program obezbeuje veoma velike
povoljnosti za PPS u celini. Tako pravilno trasirane prve faze automatski
znae lake nalaenje optimalnih reenja za naredne faze. S obzirom na
prisutne povratne veze kasnijih faza na programsku orijentaciju to je uvek
mogue prilagoavanje i same programske orijentacije PPS-a.
Posebno treba naglasiti da je definisanje proizvodnog programa podloga
za sve dalje aktivnosti. Nova paradigma menadmenta proizvoda
podrazumeva optimalan marketinki pristup. Marketing i trini pristup PPS-a
su nosioci svih aktivnosti. Razvoj ideje o novom proizvodu je plod
zajednikog delovanja svih zaposlenoh iz oblasti marketinga, ekonomije,
razvoja, proizvodnje, organizacije, i drugih oblasti u zavisnosti od
specifinosti organizacije. Znaaj KOPPSIO modela je stvaranju interakcije
svih uesnika od nastanka do eksploatacije proizvoda i servisiranja uz
permanentnu i kontinuiranu proveru svih usvojenih reenja tokom vremena.
Orijentacija na usresreivanje na pojedine proizvode-generatore ne znai
i izolovan pristup. Povezivanje i meusobno proimanje svih aktivnosti
tokom razvoja i kontruisanja proizvoda, kao i tehnolokih procesa bitan je
preduslov za realizaciju
konanog cilja-gotovog proizvoda potrebnog
kvaliteta uz optimalne proizvodne trokove. Sve te aktivnosti se ne mogu
realizovati bez oveka kao nosioca izvrenja svih aktivnosti u fazi procesa i
kao krajnjeg korisnika ili potroaa proizvoda.
Usvajanje novih i poboljanje postojeih reenja vri se generisanjem
inovativnih predloga svih zaposlenih, ali i na pojavi novih inovativnih reenja
za proizvode i proizvodne procese. Novi proizvod nastaje kao rezultat
usklaivanja svih poslovnih potencijala: unutranjih (ljudski kapital, oprema,
maine, ureaji, organizaciona strukutra i dr) i spoljnjih (trite kupaca, trite
dobavljaa, privredni sistem, pravna regulativa, ekologija, drutvenoekonomski sistem, meunarodne, globalne relacije i standardi.), tehno
ekonomskih i socijalnih.
Optimalno data projektna reenja slue za definisanje proizvodnih
zadataka u vremenu i prostoru. Pri tome se vodi rauna o ugovorenim
rokovima isporuke proizvoda kupcu, kao i o mogunostima PPS
(kapacitetima, kadrovskim resursima, materijalom i dr.). Definisani
proizvodni zadaci slue kao podloga za pokretanje svih ostalih funkcija i
aktivnosti u cilju obezbeenja svih potrebnih elemenata u planiranim
koliinama i u zadatom vremenskom intervalu. Sve to mora biti propraeno i
informacionim povratnim spregama, radi preduzimanja neophodnih
korektivnih mera da bi se na kraju dobio gotov proizvoda zadatog kvaliteta.

- 29 -

Gotov proizvod ne treba iskljuivo da zadovolji svog korisnika/potroaa, ve

mora spreiti degradaciju ovekove ivotne i radne sredine.
KOPPSIO kao integralni pristup omoguava da se identifikuju svi bitni
tokovi u PPS vezani za proizvod, kao generator opstanka i razvoja, te da se
putem povratnih sprega ceo PPS usmeri na ostvarenje postavljenog cilja. Sa
druge strane on omoguava optimalnu implementaciju rezultata PPS u ire
okvire i obezbeuje ouvanje ovekove ivotne okoline i radne sredine.
Oevidno je da je potpuna realizacija integralnog pristupa (KOPPSIO)
veoma sloen i kompleksan zadatak. On se teko moe ostvariti
nefleksibilnim klasinim organizacionim modelima. Sutinski on moe
zaiveti primenom modela timske organizacije16.
Racionalnost je jako bitna u svim segmentima, kao i odgovarajua
strunost svih zaposlenih.
Inspircija za menadere 21.veka je usklaivanje svih resursa PPS-a bilo
da se proizvodi jedan ili vie proizvoda. Potrebna je i odgovarajua
informatika podrka. Najpoznatije kompjuterske tehnologije su CAD, CAM,
CAPP i drugi softverski paketi. Novi tehnoloki paketi umnogome olakavaju
posao svih zaposlenih, ali i poveavaju trokove, a posao menadmenta je da
nova reenja uskladi sa optimalnim poslovanjem.
Na kraju treba istai da je proizvodnja kao podsistem je preduslov za
obavljanje osnovne funkcije PPS kao sistemske celine. Organizaciona
sposobnost proizvodnje za transformaciju materijalnih resursa u gotove
proizvode zadatog kvaliteta i u zahtevanom vremenskom intervalu mora da
predstavlja deo i KOPPSIO pristupa. Ova neposredna uslovljenost daje
ogroman znaaj analizi PPS, ali su i polazna osnova za detaljnu analizu
proizvodnje, kao ue organizacione celine. Pri tome se ne naruavaju prirodne
interakcijske veze izmeu pojedinih podsistema i PPS kao celine.
2.3. TIMSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA SAVREMENIH
POSLOVNO-PROIZVODNIH SISTEMA

Svaki trino orijentisan PPS ima za cilj:

1. da realizuje proizvod eljenog kvaliteta koji e u potpunosti
zadovoljiti zahteve i potrebe kupca,
2. da proizvod realizuje uz optimalnu cenu kotanja i da ga uini
dostupnim kupcu u to kraem roku,
16

Vie detalja o Timskoj organizaciji - V. Bulat, Teorija organizacije i menadment, ICIM

Kruevac, 1995.

- 30 -

3. da ostvari to vee efekte svoga poslovanja kroz indikatore:rentabilnosti,

ekonominosti, produktivnosti, profitnoj stopi i stopi povraaja uloenog kapitala.
Ove ciljeve nije mogue ostvariti bez:
1. realizacije svakog proizvoda po KOPPSIO modelu i
2. harmonizacije korienja osnovnih i obrtnih sredstava, a i svih ostalih
elemenata poslovanja.
Savremeni teoretiari industrijskog menadmenta smatraju da napred
iznete zahteve jedino u potpunosti moe zadovoljiti Fleksibilna timska
organizaciona struktura (FTOS), koju u osnovi ine dve vrste timova:
1. Timovi po proizvodima, i
2. Koordinacioni timovi(slika 2.4).
Timovi po proizvodima se formiraju za svakog reprezentanta grupe
srodnih proizvoda. Recimo Tim za proizvod na primer za elektromotor
pokriva sve faze KOPPSIO od razvoja do praenja u podsistemu korienja
proizvoda - elektromotora. Za celinu problematike elektromotora odgovoran
je menader. Unutar tima nalaze se podtimovi-grupe za pojedine faze
KOPPSIO. Ukoliko obim posla naraste formiraju se novi podtimovi.
Elastinost se ogleda u tome to prestankom potrebe za nekim lanom
tima on se rasporeuje drugim timovima, a ostatak reducirani ostaje dalje da
radi.
Koordinacioni timovi, ija je delimina struktura prikazana na slici 2.4,
se pojavljuju kao:
1. Timovi za koordinaciju zajednikih elemenata i
2. Timovi za poslovno-proizvodnu koordinaciju.
Za svaki od pobrojanih elemenata na slici 2.4 formira se poseban tim,
na ijem elu je menader, koji potpuno odgovara za sve vezano za
zajedniki element sa stanovita celine. Ostali lanovi tima su delegirani od
Timova za proizvode, ime se usklauju interesi svih timova. Danas se sve to
odvija u kompjuterskom okruenju, koje znaajno olakava koordinaciju.
Zavisno od konkretnih potreba mogu se timovi dalje struktuirati, kao to je
uraeno sa obrtnim sredstvima na slici 2.4.
Timovi za poslovno-proizvodnu koordinaciju su neophodan dodatak
u konvergentno-sintetskom koordiniranju pojedinanih aktivnosti po liniji
proizvoda i objedinjavajuih aktivnosti po osnovu zajednikih elemenata. Na
njihovom elu nalazi se vrhunski menader od ijeg timskog rada i ponaanja
zavisi da li e se timski rad uspeno preneti na sve ostale timove. Takoe, od
- 31 -

Timova za poslovno-proizvodnu koordinaciju odluujue zavisi integracija

PPS-a u makro okruenje.

KOORDINACIONI TIMOVI

Timovi za koordinaciju
zajednikih elemenata

Timovi za poslovnoproizvodnu koordinaciju

Tim za osnovna sredstva

Tim za strategiju PPS-a

Tim za kadrove

Tim za pretapanje strategije u

operativno delovanje

Tim za obrtna sredstva

Tim za repro-materijale
Tim za nedovrenu proizvodnju

Slika 2.4. Koordinacioni timovi

Prava vrednost FTOS-a doi e do punog izraaja sa intenzivnijom
komjuterskom podrkom, kada e svako lan tima biti u mogunosti da
potpunije ispolji svoje kreativne potencijale, koji su danas esto paralisani
rutinskim poslovima.

- 32 -

3. RAZUMEVANJE POSLA I ULOGA INDUSTRIJSKOG

MENADERA
,,Menadment je da uputite druge
do onoga to ele, kako bi i
vae elje bile ispunjene!
Zig Zigler, publicista
3.1. POJAM I DEFINICIJA INDUSTRIJSKOG MENADMENTA

Industrijski menadment se danas, najee, definie kao skup funkcija

usmerenih na efikasnu i efektivnu (efficient and effective) upotrebu resursa da
bi se ostvarili ciljevi PPS-a. Predstavlja proces koordinacije ljudskih i
materijalnih resursa i proces donoenja odluka da bi se postigao cilj. Sastoji
od svih organizacijskih aktivnosti za postizanje cilja. Jedan o ciljeva je
ostvaririti produktivno poslovanje, upotrebljavajui resurse smiljeno i
trokovno efikasno. To se postie delotvornim delovanjem, donosei prave
odluke i primenjujui ih uspeno. Industrijski menaer to postie dobro
uspostavljenim interaktivnim odnosom sa okruenjem (slika 3.1).
Nekad je bilo vrlo lako definisati pojam menadera. Menaderi su bili
lanovi organizacije koji su druge upuivali ta da rade i nain na koji da
rade. Lako su se razlikovali od svojih podreenih, koji su direktno bili
ukljuen u rad ili zadatak i nisu imali svoje podreene. Meutim, sada vie
nije ba tako prosto definisati menadera.
Stalne promene koje utiu na poslovanje PS-a izbrisale su, danas, jasnu
granicu izmeu menadera i ostalih zaposlenih koji ne pripadaju
menaderima. Neki tradicionalni poslovi, koji se ne odnose na poslove
menadmenta, sada ukljuuju i menaderske aktivnosti. Tako svi zaposleni u,
vodeem globalnom proizvoau ugradivih biomedicinskih aparata,
Medtronic, Inc. koriste i menaderske aktivnosti i nemenaderske aktivnosti.
Bez obzira na to da li se radi o proizvodnoj liniji u Meksiku, gde je rad jasno
odvojen na menaderski i ne menaderski rad, ili se radi o timu za marketing
- 33 -

u korporativnom seditu Minneapolis, gde se menaderske odgovornosti dele

izmeu menadera i lanova tima, posao se uspeno obavlja.

Vlasnici

Kupci

Radnici

Industrijski
menader

Vlada

Dobavljai

Javnost

Slika 3.1.Odnosi industrijskog menadera i okruenja

Postavlja se pitanje kako se definie termin menader? Menader je
neko ko radi s ljudima i uz pomo drugih ljudi koordinira njihov rad da bi
ostvario organizacione ciljeve. Posao menadera se, dakle, ne odnosi na
njegovo lino postignue ve se odnosi na pomaganje drugima da to vie
postignu i to efikasnije urade svoj posao. To moe biti koordinisanje rada
grupe i jednog sektora, ili samo nadzor jednog lica. Njegov posao moe
obuhvatiti koordinisanje radnih aktivnosti tima koji se sastoji od nekoliko
razliitih sektora ili ak ljudi koji su izvan organizacije, kao to su
privremeno zaposleni ili oni koji rade za snadbevae organiacije. Menaderi
imaju i druge obaveze vezane za svoje lino usavravanje i permanentno
obrazovanje, multidisciplinarnog karaktera.
Menadment se, najee, definie kao upravljanje i rukovoenje
odreenim poslom, odrenim stanjem, odreenom organizacijom, procesom, ili
kolektivom (timom).
Za neke jednostavno reeno menadment je ono to menaderi rade.
Prevedeno sa engleskog jezika termin mananing znai upravljanje ljudima,
ali to nam u dovoljnoj meri ne objanjava pojam menadmenta. Detaljno
objanjenje pojma menadment, po mnogima, predstavlja efikasno i
- 34 -

efektivno koordinisanje aktivnosti vezanih za posao s ljudima i uz pomo

drugih ljudi. Ve znamo da je koordinisanje rada drugih ono to odvaja
funkciju menadera od zaposlenih koji ne pripadaju menaderima. Meutim
to ne znai da menaderi mogu da rade sve to ele kad god poele bilo
kada i na bilo koji nain. Naprotiv menadment znai efikasno i uspeno
obavljanje organizacionih aktivnosti vezanih za rad ili je to barem ono to se
menaderi trude da ostvare.
Po prof. Bulatu17: menadment je i nauka i vetina, s tim da se
granice csijencifikacije pomeraju, postupno, ali postojano.
Rezultat rada menadera treba da bude efikasnost, koja se odnosi na
izvlaenje maksimuma uz minimalna ulaganja. Kako menaderi, po pravilu,
raspolau nedovoljnim sredstvima ukljuujui resurse kao to su ljudi, novac
i oprema oni se bave efikasnim korienjem tih resursa. U fabrici opreme
za rendgen Siemens AG u Forchheimu, u Nemakoj primenjena je efikasna
tehnika proizvodnje. Drastino je smanjena koliina zaliha, smanjeno je
vreme za proizvodnju robe i smanjen je procenat proizvoda s grekom.
Takva efikasnost u radu se isplatila. Njihovo postrojenje je proglaeno za
jedno od najboljih postrojenja u industriji za 2002 godinu. Efikasnost, sa
ovog stanovita, se odnosi na obavljanje posla na pravi nain", tj, da se
resursi ne troe uzalud. Meutim, nije dovoljno biti samo efikasan. Treba biti
i uspean-efektivan18 i obezbediti da se aktivnosti obavljaju na takav nain da
se postignu zacrtani organizacioni ciljevi. U Simensovoj fabrici je to
smanjenje vremena potrebnog za instaliranje opreme za klijente i veliko
smanjenje trokova. Kroz razne programe koji se odnose na rad, ti ciljevi su
zacrtani i ostvareni. Menadment se zbog toga ne bavi samo obavljanjem
poslova i postizanjem organizacionih ciljeva ve i pitanjem efikasnijeg
obavljanja posla. U uspenim PS-ima, visok stepen efikasnosti i velika
uspenost idu ruku pod ruku. Nasuprot tome lo menadment odlikuje
neefikasnost i neuspenost.
3.2. FUNKCIJE INDUSTRIJSKOG MENADMENTA
Svaki industrijski menader, bez obzira na nivo, obavlja etiri kljune
funkcije:
x Planiranje (i odluivanje),
x Organizovanje,
17

Bulat. V., Menadment, ICIM plus, Kruevac, 2008.,, str.24

Efektivnost se esto definie kao raditi prave stvari" tj. one aktivnosti vezane za posao
koje pomau organizaciji da postigne svoje ciljeve.
18

- 35 -

x Voenje (leading) i
x Kontrolu (Regulaciju).
Orijentacija PPS-a, a shodno tome i aktivnosti menadera ka
zajednikim i iz njih izvedenih posebnih ciljeva19 je njihova osnovna
karakteristika. Poetni je ali i kljuni korak u funkcionisanju trino
orijentisanog PPS-a predstavlja odgovarajue projektovanje ciljeva, kao
eljenog i realno ostvarivog stanja. Planiranje predstavlja izbor jednog od
moguih skupova aktivnosti, za ostvarenje oekivanog eljenog cilja.20
Planiranjem se obezbeuje rasporeivanje pojedinanih radnih aktivnosti,
operacija i zadataka na nosioce (od pogona, sektora, odeljenja i sl. do
pojedinanih radnih mesta) sa odreenjem u vremenu (vremenski poetak i
zavretak) za svaki radni sadraj odgovarajueg nosioca, uz obezbeenje
odgovarajuih vrsta i koliina potrebnih resursa. Dobrog planiranja nema bez
potpunog poznavanja stanja PPS-a i primene odgovarajuih metoda
predvianja21. Delatnost industrijskog menadera dugorono i operativno-na
krai rok, gubi svaki smisao ako nisu jasni ciljevi koje treba ostvariti. Pri tome
se odluivanjem vri izbor smera akcije izmeu vie alternativa.
Organizovanje je znaajna komponenta procesa industrijskog
menadmenta i predstavlja aktivnost industrijskog menadera u stvaranju
pretpostavki i uslova u njegovoj nadlenosti, da bi se kroz ostvarivanje
pojedinanih ciljeva doprinosilo ispunjavanju zajednikih ciljeva na nivou
PPS-a. Sutinska uloga industrijskog menadera u organizovanju je
osmiljavanje i negovanje reenja za uloge i uea zaposlenih u ostvarivanju
istih. To se realizuje kroz:
grupiranje aktivnosti i resursa na logian nain i
proces razvoja naina za efikasno spajanje ljudskih i drugih resursa za
izvravanje ciljeva organizacije.
Voenje predstavlja skup procesa za stvaranje uslova za zajedniki rad
lanova organizacije u interesu organizacije i ostvarenja ciljeva uiniti da
ljudi rade zajedno.

19

Cilj predstavlja eljeno, oekivano stanje PPS-a, odnosno njegovih podsistema, posle
odreenog vremenskog perioda. On podrazumeva prostorno(pogon, radionica, sektor i dr.) i
vremensko odreenje (due-strateki cilj i krae-operativni cilj).
20
Bulat. V., Menadment, ICIM plus, Kruevac, 2008., str. 37.
21
Detaljnije o metodama i tehnikama predvianja videti u Bulat. V., Menadment, ICIM
plus, Kruevac, 2008., i urii R.M., urii M.M., Aimovi Pavlovi Z., Savremeni
integrisani menadment sistem, IR-MIR, Uice, 2011.,

- 36 -

Kontrola (regulacija) organizacijskih procesa u smeru ostvarenja ciljeva

predstavlja poreenje ostvarenog sa oekivanim i preduzimanje korektivnih i
preventivnih mera za dovoenje u tolerantne granice oekivanog(slika 3.2). 22
Sve funkcije su meusobno povezane direktnom i povratnom spregom i
u stalnoj su interakciji (slika 3.3).

FUNKCIJE INDUSTRIJSKOG MENADMENTA

Planiranje
x
x
x
x
x
x

Organizovanje Voenje

Definisanje
ciljeva
Predvianje
Odreivaje
strategije
Alokacija
resursa
Rasporeivanje
zadataka
Procedure

x Razvijanje
strukture
x Delegiranje
x Uspostavljanje
odnosa
x Efekti
organizivanja

x Iniciranje
x Motivisanje
x Izbor
kadrova
x Razvoj
kadrova
x Komuniciranje
x Promocija

Kontrola
x Izbor i odreivanje
repernih veliina - indikatora kao osnove za
poreenje,
x Praenje izvrenja
x Poreenje sa indikatorima i procena prirode
odstupanja
x Preuzimanje mera za
otklanjanje nepoeljnih
odstupanja.

Slika 3.2. Prikaz funkcija industrijskog menadmenta

Planiranje

Organiziranje

Kontrola

Voenje

Slika 3.3. Interakcija funkcija industrijskog menadera

22

Koootz, H., Weihrich H., Essentials of Management, Mc Graw Hill Jnt., New York, 1990.

- 37 -

U savremenim uslovima poslovanje se odvija u ogranienjima koje je

donela sveopta globalizacija. Sistemski pristup industrijskom menadmentu
je preduslov za uspeno poslovanje (slika 3.4).
ULAZI
x
x
x
x
x
x
x
x

IZLAZI

Ciljevi
Ljudi
Novac
Materijali
Informacije
Tehnologije
Oprema
Zakoni

PROCESI
x Fiziki
x Informacijski
x Ostali

x Proizvodi
x Usluge
x Informacije
x Otpad

Slika 3.4. Sistemski pristup industrijskom menadmentu

- 38 -

4 . PL A NI R A NJ E
"Ako niste u stanju da planirate
niste ni planirani da uspete!"
Napoleon Hil, teoretiar menadmenta
ovek, a i PPS koji nema odreen cilj na umu, moe da krene u bilo
kom pravcu, pa i pogrenom. Ukoliko pak cilj23 postoji onda je potrebno
definisati najbolji nain planiranja da se on i ostvari. PPS postoji da bi
postigao neke odreene eljene ciljeve, koje je neko morao jasno da definie,
kao i nain kako da se to postigne. Taj neko" su menaderi, koji obavljaju
funkciju planiranja24 i definiu ciljeve, odreuju strategiju radi postizanja tih
ciljeva i razvijaju planove za integraciju, kontrolu i koordinisanje aktivnosti.
23

Ciljevi su krajnji efekti kojima tei menader. Oni treba da budu realni, jasni i
motivirajui. Cilj Jack Welch-a da uini General Electric prvom ili makar drugom
kopmanijom na tritu je jasan i motivirajui. Kada je to prikladno, ciljevi treba da budu
merljivi i vremenski odreeni. Treba da budu prihvatljivi menaderima i zaposlenima, jer oni
treba da ih postignu, i da budu konzistentni u i meu radnim jedinicama.
24
Planovi su akcije ili mere koje menader namerava da koristi da bi ostvario eljeni cilj.
Armark-ov plan da postane vrhunski u pruanju korporativnih usluga, prua uvid u aktivnosti
poslovni sistemi koje su osmiljene da proire poslovanje iz domena:keteringa, usluga hrane
i uniformi, kao i zdravlja i obrazovanja. Ovaj plan je skoncentrisan na poveanje godinjeg
prihoda od prodaje i profitabilnosti za 10%.
24
Neki planovi nazvani planovi za jednokratnu upotrebu su osmiljeni da postignu niz
ciljeva koji se nee ponavljati u budunosti. Na primer:optinski organi se mogu pripremiti
za predstojeu proslavu 600-te godinjice planirajui paradu, zabavu, govore i tako dalje.
Ostali planovi stalni planovi fokusiraju se na aktivnosti za postizanje dugoronih planova.
Na primer, mnogi PS imaju stalne planove sa ciljem da privuku nacionalne manjine i ene.
esto stalni planovi postanu trajnija pravila i uslovi za voenje organizacije. Konano
kontingentalni (vievarijantni) planovi se mogu nazvati ta ako planovi . Oni
podrazumevaju niz akcija koje se preduzimaju kada prvobitni planovi PS-a nisu dobro
odraeni ili kada dogaaji u okruenju trae iznenadnu promenu plana. Na primer, kada su
PS 1999. god. grozniavo radile da izbegnu Y2K problem. Istovremeno pripremljeni su
kontingentni planovi kako e se nastaviti sa radom u sluaju da sistemi otkau. Ovo
planiranje je urodilo plodom u medicinskom centru za ratne veterane u Majamiju na Floridi.
U noi 23. novembra 1999. kratak spoj u razvodnoj kutiji je izazvao nestanak struje u
bolnici. Svi liftovi su bili bez struje i nije bilo svetla u veem delu zgrade. U meuvremenu,
doktori su bili u toku operacije na otvorenom srcu. Sreom, plan za nepredviene situacije je

- 39 -

Faze procesa planiranja prikazane su na slici 4.1. i, detaljnije, u tabeli

4.1.

Utvrivanje
ciljeva
Snimak
postojeeg
stanja

Primena
plana
FAZE

Utvrivanje
pravaca
akcije

Identifikacija prednosti
i ogranienja

Slika 4.1. Faze u procesu planiranja

Planiranje predstavlja i proces odluivanja i vaan je korak tokom formalnog
planiranja su slini koracima u procesu donoenja odluke.
Pomou njega planski se uobliava poslovanje PPS-a, ali i sve
aktivnosti bilo koje organizacione celine kroz planirano definisanje25:
- radnih sadraja,
- prostorno odreenje sa odgovarajuim nosiocima odgovornosti,
- vremenskih rokova za svaki sadraj i odgovarajui prostorni zahvat,
odnosno nosioca odgovornosti,
uz odgovarajuu kvantifikaciju pojedinih vrsta resursa.
Planiranje se definie kao proces utvrdjivanja aktivnosti i resursa radi
ostvarivanja zajednikog cilja, ime se usmerava PPS i trasira pravac
delovanja menadera u njima.

bio dobro uveban tokom meseci priprema za potencijalne probleme izazvane Y2K-om.
Hirurzi su uspeno obavili operaciju na otvorenom srcu uz pomo baterijskih lampi (i
prognoza za oporavak pacijenta je bila odlina).
25
Bulat. V., Industrijski menadment, ICIM, Kruevac, 2001., str. 33.

- 40 -

Tabela 4.1. Koraci tokom realizacije procesa planiranja

Korak

1.

2.

Naziv
koraka

Opis koraka

- Planiranje zapoinje analizom situacije saglasno

kontingentnom (vievarijantnom) planiranju.
- Planeri treba da prikupe, interpretiraju i prenesu sve
informacije relevantne za pitanje planiranja, a shodno
raspoloivim vremenom i resursima.
- Detaljna situaciona analiza prouava prole dogaaje,
trenutnu situaciju i pokuava da predvidi budue trendove.
- Fokusira se na unutranje snage PS-a i u skladu sa pristupom
otvorenih sistema ispituje uticaj okruenja.
- Ishod ovog koraka jesu identifikacija i dijagnosticiranje
pretpostavki, pitanja i problema planiranja.
Situa- - Vanost ovog koraka vidi se situacione analize koju je
ciona sproveo veliki medicinski centar, prikupivi sve znaajne
analiza informacije od spoljnih grupa (korisnici medicinskih usluga,
lekari, vlada, regulatorne agencije, osiguravajua drutva i
druge bolnice). Analiza je ukljuila informacije iz svih sektora
ovih organizacija. Istorijski trendovi, finansijski podaci i
upotreba raznih bolnikih usluga su istraeni, i razvijena je
projekcija bazirana na pretpostavkama budunosti. Analiza
situacije je trajala deset meseci i dobijene informacije su
navedene u 250 strana dugom dokumentu. Znaaj ovog
koraka u procesu planiranja, ogleda se u skraenju ostalih
koraka, koji su trajali svega 3 meseca, i finalni set ciljeva i
planova je bio svega 50 strana dug.
- Proces planiranja se oslanja na analizu situacije,
- Postavljaju se alternativni cilevi koji bi se mogli ostvariti u
budunosti i alternativni planovi koji bi se mogli koristiti u
procesu ostvarivanja ovih cileva.
Alter- - Ovaj korak daje naglasak na kreativnost i treba da podstakne
nativni menadere i zaposlene da steknu iroku predstavu o svom poslu.
ciljevi i - Evaluacija zasluga ovih alernativnih cileva i planova treba
plada se odloi sve dok se ne pronae vie alternativa.
novi
- Ovaj korak treba da prui alternativne postupke koji mogu da
dovedu do ostvarenja svakog cilja, izvora neophodnih sredstava za
postizanje cilja i prevazilaenje prepreka koje se mogu pojaviti.
- U menaderskoj praksi se pojavljuju brojne vrste planiranja.

- 41 -

Planiranje predstavlja primarnu funkciju procesa industrijskog menadmenta.

esto se kae da je planiranje prva meu jednakim funkcijama (fazama,
podsistemima) procesa industrijskog menadmenta (lat. Primus inter pares). U
tom smislu Stoner slikovito navodi da se na planiranje moe gledati kao na
lokomotivu koja za sobom vue aktivnosti organizavanja, voenja i kontrole.
Ili, na planiranje se moe gledati kao na glavnu ilu korena predivnog drveta,
iz kojeg se granaju organizovanje, voenje i kontrola. Postoje razliiti
razlozi zato je potrebno planirati.
Planiranjem budunosti nastoji se kontrolisati budunost i smanjiti
neizvesnost. Optimalnog planiranja nema bez predvianja kretanja faktora
eksternog i internog okruenja.
Mincberg (Mintzberg) definie pet pristupa planiranju:
1.Planiranje kao razmiljanje o budunosti,
2.Planiranje kao kontrola budunosti,
3.Planiranje kao proces donoenja odluke,
4.Planiranje kao integralni proces donoenja odluke i
5.Planiranje kao formalizovana procedura koja rezultira integralnim
sistemom odluka.
Moe se konstatovati da je planiranje proces donoenja planskih odluka.
Koje su to odluke? Planske odluke su i vizija i misija, ali i ciljevi PPS-a,
Strategija razvoja PPS-a, kao i Taktiko-operativni planovi (slika 4.2).
.
Vizija

Misija

Ciljevi

Strategija

Taktiko-operativni planovi:
jednokratni, trajni i vremenski
Slika 4.2. Prikaz hijerahije menaderskih planskih odluka u PPS-u

- 42 -

4.1. RAZVOJ PLANSKIH INDUSTRIJSKIH MENADMENT

SISTEMA

Razvoj industrijskih menadment sistema odigravao se zahvaljujui

nauno-tehnikom progresu i novim otkriima. Profesor I. Ansof tvrdi da
razliiti menadment sistemi podseaju na medicinske napitke uz pomo kojih
se lee simptomi, ali se ne trae uzroci. Ukoliko je tretman uspeo, koristi se
sve dok se novi simptomi ne pojave. Ako nije uspeo, tretman bi bio
promenjen i istraivanje ponovljeno.
Poznate su sledee faze u evoluciji strategijskog menadment sistema:
1-va faza: bazino nansijsko planiranje, koje se moglo primenjivati u
uslovima stabilnog PPS-a, kada budunost predstavlja ponavljanje prolosti, a
nivo promena je spor. Na osnovu analize prethodnog poslovanja u PPS-u se
izrauju kratkoroni (tekui) proizvodno nansijski planovi. Naglasak je
na operativnoj kontroli. Cilj bazino-nansijskog planiranja je ostvariti budet.
2-ga faza: planiranje zasnovano na predvianju, koja predstavlja
znaajan pomak u poreenju sa kratkorono-nansijskim planiranjem, tj. u
razvoju menadment sistema, a zasnovana je na primeni metoda predvianja
(slika 4.3).

METODE PREDVIANJA

Metode projektovanja
budunosti na osnovu
poznatih relacija:

Metode osmiljavanja
buduih relacija:
- Delphi-metoda,
- sinektika metoda,
- scenario metoda i
- drvo odluivanja i
- druge metode.

- ekstrapolacija trenda,
- regresiona analiza,
- poslovni ciklus,
- vodei privredni model,
- simulacije, i dr .

Slika 4.3. Najpoznatije metode tehnika predvidjanja

- 43 -

3-a faza: eksterno orijentisano planiranje, koje se zasniva na

marketing lozoji i potrebama za poveanim reagovanjem na trite i
konkurenciju. Detaljna situaciona analiza i procena konkurencije su osnova za
Strategijsko razmiljanje. Alokacija resursa se dinamiki rasporeuje na one
pravce rasta i razvoja koji na najbolji nain doprinose ostvarenju razvojnih
ciljeva PPS-a.
4-ta faza:
strategijski menadment, koji doprinosi stvaranju
kreativnog, eksibilnog, brzog, kontinuiranog i iterativnog menadment
procesa sa ciljem da PPS odgovori svim izazovima (iz okruenja i iz
svoje sredine) uz ostvarenje uspeha i spreavanje iznenaenja. Naglasak je dat
na orkestraciju svih resursa PPS-a da bi se kreirale strategijske prednosti.
Evoluciju menadment sistema vrlo upeatljivo su dali I. Ansofi i E.
Mc-Donnell (slika 4.4). Oni su evoluciju menadment sistema u prolom
veku videli kroz etiri nivoa:
Promenljivost 1900.

1930.

1950.

1970.

1990.

Nepredvidljivost
situacije
Ponavlja se
Predvidljivost
pomou
ekstrapolacije
Predvidljive
anse i pretnje
Delimino
predvidljive
anse
Nepredvidljiva
iznenaenja
Nivo
turbulencije

-Sistemi i prirunici procedura

-Menadment pomou
- Finansijska kontrola
kontrole
- Operativno budetiranje,
-Menadment
- Kapitalno budetiranje
pomou
- Upravljanje pomou ciljeva (MBO)
ekstrapolacije
- Dugorono planiranje
Menadment
-Periodino strategijsko planiranje
pomou
- Upravljanje strategijskim pozicijama
anticipiranja
promena
Menadment
pomou
fleksibilnog/
brzog odgovora

- Kontigentno (vievarijantno) planiranje

- Upravljanje strategijskim pitanjima
- Upravljanje slabim signalima
- Menadment iznenaenja

3
2
4
1
5
Reak- Antici- IstraiStabilan
Kreativan
tivan pativan
vaki
Slika 4.4. Evolucija menadment sistema26

26

Lonarevi, R., Mai, B., orevi Boljanovi J, Menadment-principi, koncepti i

procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2007.,

- 44 -

1. Menadment pomou kontrole, koji se vezuje za stabilnu sredinu

PPS-a, gde je budunost ponovljena proslost i gde se sistemi i prirunici
procedura kombinuju sa finansijskom kontrolom kao menadment alati,
2. Menadment sistem pomou ekstrapolacije, koji se koristi u uslovima
kada je promenljivost sredine PPS-a predvidljiva ekstrapolacijom prolosti.
Promene su bre (period 1930-1960. g.), ali menadment PPS-a ima pozitivan
stav prema prolosti, probleme reava kao ranije, na stari nain, a na budunost gleda
kao nastavak, tj. ekstrapolaciju prolosti.
3. Menadment sistem pomou anticipacije promena, koji se
primenjuje u PPS-u, ija se budunost moe predvideti. Javljaju se
diskontinuiteti u razvoju i poslovanju PPS-a, ali su jo uvek spori i poznati,
tako da dozvoljavaju vremensko predvianje eksternih faktora, tj. ansi i
pretnji i adekvatan odgovor na takve izazove i promene.
4. Menadment sistemi pomou eksibilnog/brzog odgovora pojavljuju
se kao reakcija na poveanje frekvencija i turbulencija promena u okruenju
PPS-a i uslove u kojima se ne bi moglo primeniti klasino vremensko
predvianje. Takve promene se vezuju za osamdesetei devedesete godine
prolog veka, koje oznaavaju potpune ( nove) diskontinuitete u odnosu
na prolost. Takvim nivoima turbulentnosti okruenja, gde je mogue samo
delimino predvideti anse na bazi istraivanja i kreativnosti menadment tima,
ili ak kada se javljaju nepredvidljiva iznenadjenja i promene.
Osim navedenih pravovremenih menadment sistema I. Ansof govori o
uslovima i PPS-ima, ije se promene okruenja i budunost mogu predvideti.
U tom cilju menaderi koriste: dugorono planiranje, povremeno, tj.
periodino strategijsko planiranje, i upravljanje strategijskom pozicijom. S
obzirom da okruenje postaje sve kompleksnije i nepredvidljivije, inovativni i
proaktivni PPS su razvili brojne menadment sisteme koji imaju poveanu
osetljivost na takve promene.
4.2. STRATEGIJSKO PLANIRANJE
Srategijsko planiranje27 predstavlja donoenje sadanjih odluka u svetlu
njihove budunosti. Ono ne znai pravljenje buduih odluka. Odluke se mogu
donositi samo u sadanjosti. Formalno strategijsko planiranje predstavlja
sistematsku identikaciju ansi i pretnji koje lee u budunosti u poslovnom
27

Strategijsko planiranje nastalo je ezdesetih godina prolog veka, desetak godina posle
dugoronog planiranja. Impuls za raanje ovog koncepta menadment sistema bio i u padu
rasta jednog broja kompanija. Zasienost i opadanje rasta u to vreme nisu bili najbolje
razumljivi. Radilo se o ubrzanju promena, PPS su ule u doba diskontinuiteta u kojem
prolo iskustvo nije vie bilo dovoljan vodi za budunost.

- 45 -

okruenju, koje u kombinaciji sa snagama i slabostima PPS-a predstavljaju

temelj za pravljenje boljih odluka za iskorienje ansi i izbegavanje pretnji.
Strategijsko planiranje kao proces zapoinje sa utvrivanjem ciljeva
PPS-a, tj. njegovim usmeravanjem putem: vizije, misije i razvojnih ciljeva.
Prema njima deniu se politike i strategije PPS-a za njihovo dostizanje i
razvoj detaljnih planova koji e osigurati da se strategije implementiraju kako
bi se ostvarili ciljevi i misija PPS-a.
Strategijsko planiranje predstavlja sutinski deo strategijskog
menadmenta. Proces strategijskog planiranja obuhvata:
- nadgledanje promene eksterne i interne sredine PPS-a,
- identikacija ansi iz okruenja kako bi se iskoristile, i opasnosti da bi
se izbegle,
- analiza snaga i slabosti PPS-a, kao osnove za formulisanje i ocenu
strategija,
- formiranje misije i ciljeva PPS-a,
- identikacija strategijskih programa za dostizanje ciljeva PPS-a,
- ocena strategijskih programa i izbor onih koji e biti implementirane, i
- utvrivanje svih neophodnih menaderskih procesa potrebnih za
pravljenje pouzdanih strategija podesnih za implementaciju.
Formalno strategijsko planiranje28 predstavlja sistem povezanosti
tri glavne vrste planova:
- strategijskog plana,
- srednjoronih programa i
- kratkoronih budeta i operativnih planova.
Usmeravanje industrijskih menadera na strategijsko planiranje izvreno je
tek nakon 10 godina od nastanka ovog menadment sistema. Strategijsko
planiranje se koristi u upravljanju i razvojem PPS-a i aktuelno na etvrtom
nivou turbulencije, kada se promene i izazovi u budunosti deavaju u
diskontinuitetima u odnosu na prolost. Istraivanjima nivoa turbulencije u
okruenju industrijski menaderi mogu predvideti anse i pretnje za dalji
razvoj PPS-a. Jedan od kljunih kriterijuma u strategijskoj selekciji bio je
da nove konkurentske strategije u tradicionalnim, kao i novim poslovnim podrujima, moraju da odgovaraju i snagama PPS-a.
Iskustva vezana za insistiranje na jakim snagama PPS-a pokazala su da
takav pristup esto predstavlja ogranienja za strategijsku akciju. Ponekad je
utvreno da ono to je ranije izgledalo kao jaka strana PPS-a predstavlja
prepreku i slabost za prihvatanje promena koje donosi budunost29. Brojna
28

G. A. Steiner denie strategijsko planiranje kao sistematski formalizovan napor PPS-a na

utvrivanju osnovne svrhe, ciljeva, politike i strategije PPS-a, kao i razvoj planova za
sprovodjenje politike i strategije i ostvarenje ciljeva i osnovne svrhe PPS-a.
29
Henry Ford je izgubio liderstvo u automobilskoj industriji u vreme prelaska sa masovne
proizvodnje na marketing orijentaciju. Na predlog prodavaca ford automobila da se

- 46 -

istraivanja su pokazula da nije dovoljno samo imati kvalitetnu strategijsku

analizu i strategijski izbor, to je predmet strategijskog planiranja, ve je
potrebno i ostvariti strategijsku promenu. Otpor se deava kada PPS napravi
diskontinualnu promenu - donese nove strategije, koja nije usaglaene sa
sposobnostima menadmenta. Javlja se potreba za strategijskim reagovanjem i
upravljanjem sve ubrzanijim promenama. I. Ansof je tvorac novih koncepatastrategijski menadment, koji to omoguuju (slika 4.5).

POSMATRANJE
Spoljanji
trendovi

Unutranji
trendovi

Uticaj/urgentna
procena
Ne

"Lana uzbuna"

Uticaj?

Da
nizak

Nadgledati

Stepen urgentnosti?

Visok

Mrtvi
fajl

Projekti
za pitanja

osrednjni

Usporeni
odgovor
Periodino
planiranje

Slika 4.5. Model upravljanja strategijskim pitanjima PPS-a

pone sa diferenciranjem proizvoda, odgovorio je: Dajte ga (model) u bilo kojoj boji samo
da bude crna.Generalni direktor konkurentske rme GeneralMotorsa Alfred P. Sloan uoio
je promene i diferenciranjem proizvoda (boja, dizajn, cena, klasa i sl.), uspeo je da preuzme
trino vostvo u automobilskoj industriji. Ovo ukazuje na to da snaga Fordaza masovnu
proizvodnju standardnih auta postaje slabost u marketing orijentisanom tritu.

- 47 -

Koncept upravljanja strategijskim pitanjima (slika 4.5) sastoji se iz:

1. Kontinuiranog sagledavanja odnosa sredine biznisa tehnolokih
ekonomskih drutvenih politikih trendova.
2. Kljuna strategijska pitanja (uticajni i urgentni trendovi) procenjeni su
od strane top menadmenta na estim sastancima i kad god je primeena neka
nova bitna pretnja ili ansa.
3. Top menadment u saradnji sa planerima klasifikuje pitanja u jednu
od sledeih kategorija:
a) Veoma hitna pitanja sa dalekosenim efektima koji zahtevaju hitnu
panju,
b) Osrednje hitna pitanja sa dalekosenim efektima koja mogu da se ree
u toku sledeeg ciklusa planiranja,
c) Pitanja koja nisu uopte urgentna, ali zahtevaju kontinuirano nadgledanje (monitoring) i
d) Pitanja koja su lana uzbuna
Hitna pitanja Top menadment delegira na prouavanje i reavanje
postojeim organizacionim jedinicama PPS-a, ili kad god je potreban
brz odgovor, specijalno formiranim timovima. Top menadment reava
pitanja nadgledanjem strategijskih i taktikih implikacija, a, pri tom, stalno
dri aurirane preglede liste pitanja i njihove prioritete. Ovakav koncept
upravljanja strategijskim pitanjima vrlo je jednostavan, mnogo jednostavniji
od koncepta strategijskog planiranja ili upravljanja strategijskim pozicijama.
Primena ovog koncepta, najee, poiva na primeni Pareto principa, po kome
najvei broj PPS-a u mnogim domenima rada ima prisutan fenomen 20/8030.
Ovj princip moe posluiti i u konceptu upravljanja strategijskim pitanjima,
jer samo su neka pitanja strategijskog karaktera veoma hitna i zahtevaju hitnu
panju i akciju, a neka se mogu reavatiu toku periodinog ciklusa planiranja.
Neka pitanja nisu urgentna, ali zahtevaju samo neprekidno nadgledanje, a
neka su samo lana uzbuna. Mnogi se slau da je samo 20% pitanja
strategijskog karaktera koja zahtevaju hitnu akciju, jer prouzrokuju 80%
uspenosti poslovanja PPS-a.
4.3. PROCES PLANIRANJA
Proces planiranja predstavlja kontinualni proces analize i predvianja
faktora organizacionog okruenja (eksternog i internog) i na tim osnovama
30

To znai da 20% uzroka prouzrokuje 80% svih zbivanja. Tako e u crkvi 20% ljudi
darovati 80% novca, 20% zaposlenih prima 80% sredstava predvienih za plate i slino.

- 48 -

donoenje planskih odluka o viziji, misiji, ciljevima, strategiji i planovima

PPS-a (slika 4.6). Trino orijentisan PPS svoju delatnost obavlja u stalnoj
interakciji sa svojim kupcima i dobavljaima (slika 4.7), koji imaju svoje
zahteve i potrebe, kao i pregovaraku snagu od koje, itekako, moe zavisiti
poslovni rezultat proizvoaa. PPS-u preti i pojava nove konkurencije na
tritu bilo da je u pitanju novi konkurent-proizvoa istog proizvoda, bilo da
se pojavljuju novi proizvodi-supstituti proizvoda PPS-a. Na sve te situacije
treba imati adekvatan odgovor.
Trino orijentisan PPS lancem vrednosti (slika 4.8) delatnost razlae na
devet strategijski relevantnih aktivnosti i to: pet primarnih aktivnosti (ulazna
logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i prodaja, postprodajne
usluge), i etiri aktivnosti za podrku kreiranju vrednosti (infrastruktura
organizacije, upravljanje kadrovima, razvoj tehnologije i nabavka).
Identikovanje postojee vrednosti putem kojih PPS moe da ostvari dva
tipa konkurentske prednosti:vostvo u trokovima i diferenciranje. Otuda se
za strategijsko planiranje koristi SWOT analiza, koja redovno prethodi
identikovanju strategijskih opcija. Na osnovu obavljenih razmiljanja,
analize i predvianja raznih navedenih i drugih faktora i denisanih premisa o
ansama i pretnjama iz eksternog okruenja (operativnog i opteg), te u
tom sklopu identikovanje snage i slabosti PPS-a, menaderski tim moe
pristupiti (re)denisanju: vizije, misije, ciljeva i strategijskih opcija PPS-a
(slika 4.9). Za te potrebe neophodno je znati nain na koji menaderski tim
treba da radi po prikazanom modelu KOPPSIO.
Samuel C. Certo i J. Paul Peter daju vrlo pregledno (slika 4.9) naine
kako top menadment dolazi do optih izvora informacija za ispitivanje
internog i eksternog okruenja PPS-a. Jedan od bitnih izvora podataka o
faktorima okruenja biznisa esto ine razni napisi i redovni sadraji u
novinama31.

31

Poznata je bestseler knjiga Johna Naisbitta Megatrends, a koja je rezultat prikupljanja

slinih podataka. Novine, na primer, The New York Times, Financial Times, i sl.,
nauni asopisi Management Today u Britaniji, Te Harvard Business Review u SAD, i
mnogi drugi razliitih namena, za industrijskog menadera mogu predstavljati dragocene
izvore podataka i informacija o faktorima okruenja PPS-a.

- 49 -

VIZIJA PPS-a

Analiza i predvianje ansi

i opasnosti iz
okruenja

Analiza i
predvianje
snaga i
slabosti PPS-a

MISIJA PPS-a
CILJEVI PPS-a
PLAN STRATEGIJE PPS-a

Jednokratni
planovi za
neponavljajue
aktivnosti

Projekti

Trajni planovi
za ponavljajue
aktivnosti

Vremenski plan
Budet

Programi

Taktikooperativni plan

Politika

Srednjeroni
plan

Procedure

Operativni plan

Pravila

-Plan marketinga
-Plan razvoja
-Plan
proizvodnje
-Finansijski plan
-Plan kadrova
- Plan materijalnih resursa, i dr.

Slika 4.6. Proces planiranja u PPS-u

- 50 -

Potencijalne
pridolice
Opasnosti od
novih ulazaka

Dobavljai

Pregovaraka snaga
dobavljaa

POSTOJEA
TRINA
KONKURENCIJA

Pregovaraka snaga
kupca

Kupci

Opasnosti od supstituta
proizvoda i usluga

Supstituti

Slika 4.7. Interakcije trino orijentisanog PPS-a

Aktivnosti za podrku

Infrastruktura PPS-a
(npr. planiranje, finansije)
Upravljanje ljudskim resursima
Razvoj tehnologije
Nabavka
Stopa
profita

Ulazna
logistika

Proizvodnja

Izlazna
logistika

Marketing i
prodaja

Postprodajne
usluge

Glavni procesi (primarne aktivnosti)

Slika 4.8. Lanac vrednosti u PPS-u
- 51 -

4.4. VIZIJA I MISIJA PPS-a

Za osmiljavanje vizije i misije PPS-a odgovorni su stratezi PPS-a, ljudi
koji ine generalni menadment, tj. vlasnici, bord direktora, generalni
direktori, top menaderi korporacije i linijski menaderi, ukljuujui i
profesionalne planere, Pretpostavka uspenog strategijskog upravljanja PPSom su njegove dobro osmiljene vizija i misija. Stratezi prouavaju jake i
slabe strane PPS-a i uporeuju ih sa ansama i pretnjama iz okruenja (SWOT
analiza), sa ciljem adekvatnog izbora vizije, misije, ciljeva, politike i
strategije. Savremeno poslovanje trino orijentisanog PPS-a karakteriu
glavne strategijske vrednosti i to: inovacije, kvalitet, brzina, eksibilnost i
kontinuirana poboljanja. Bord direktora, koji je ranije samo pasivno
odobravao strategije top menaderima, postaje sve vie aktivan u izboru
strategijskih opcija. Vizija, misija i ciljevi PPS-a su usko povezani, na vrhu je
vizija iz koje izvire misija, a iz nje neposredni i posredni ciljevi PPS-a (slika
4.9). Svaki naredni termin specikuje prethodni. Vizija u poslovnom svetu
znai dalekosean pogled i nov nain reagovanja na znaajne probleme. Lider
posmatra sadanjost i vidi drugaiji put ka budunosti odbacujui postojee
naine reavanja problema i matovito sagledava sve oblasti posla. Vizija
treba da bude jasna, inspirativna, provokativna i pogodna za realizaciju.
Misija denie i dalje specicira viziju PPS-a sa aspekta poslovnih
podruja u kojima PPS eli da konkurie, ciljnih trita, geografskih podruja
poslovanja, lozofskih i proizvodnih uslova (kao to su kvalitet, drutvena
odgovornost i sl.). Razni su pristupi u odreivanju i denisanju misije PPS-a,
a ovde dajemo neke od denicija vodeih svetskih autora:
-Misija PPS-a predstavlja listu aspiracija (tenji) uticajnih konsistenata
(zajedniki nazvanih stejkholderi u SAD), koje rma servisira (posluuje),
- Organizaciona misija je svrha za koju, ili razlog zato organizacije
postoje(S. C. Certo, J. P. Peter:).
Misija PPS-a se denie kao njeno osnovno samoodreenje koje se
sastoji od lozoje (kulture, politike, vrednosti, verovanja i stavova), i njene
svrhe postojanja. Osnovna svrha poslovanja PPS-a, kako je ve davno istakao
P. Drucker, jeste kreiranje kupaca. Svrha PPS-a treba da bude stvaranje
proizvoda, koji e svojim kvalitetom predstavljati vrednost za kupce i kreirati
nove kupce. Svrha treba da bude ostvarljiva, uvaavajui sve potencijale PPSa, ali i pogodnosti i pretnje iz okruenja. Misija PPS-a je ono to elimo da
bude. Ona produbljuje i specikuje viziju stratega PPS-a. Misijom se
obuhvataju sledee informacije: 1. proizvod/usluge PPS-a, 2. trite, 3.
tehnologija (alati, maine, materijali, tehnike i procesi koji se koriste u
realizaciji proizvoda i usluga), 4. ciljevi PPS-a opti kao opstanak kroz
kontinuirani rast i protabilnost, 5. lozoja PPS-a (vera, vrednosti, kultura), i
6. sopstveni koncept PPS-a.
- 52 -

FAKTORI
OKRUENJA:
- Ekonomski,
- Tehnoloki,
- Drutveni i
- Politiki.

Posmatrano kroz:
- Lino iskustvo,
- Izvetaje,
- Savetovanja,
- Odbore,
- Beleke,
- Zaposlene,
- Podreene menadere,
- (Insajdere) Autsajere
- Druge izvore.

TOP MENADMENT

Posmatrano
kroz:
- Lino iskustvo,
- Izvetaje,
- asopise,
- Knjige,
- Profesionalne
susrete,
- Industrijska
savetovanja,
- Kolege,
- lanove upravnog odbora,
- Prijatelje,
- Zaposlene,
- Internet,
- Druge izvore.

FAKTORI INTERNE
SREDINE-PPS-a:
- Kadrovi,
- Imovina (fizika),
- Intelektualni kapital,
- Inertnost na prole
odluke i miljenja i dr.

Reakcija na podatke:
- Razumeti,
- Protumaiti,
- Dovesti u korelativni odnos,
- Utvrditi vrednost,
- Odluiti.
Vizija, misija, razvojni ciljevi
STRATEGIJA PPS-a
Slika 4.8. Prikaz faktora koji utiu na strategijsko planiranje
- 53 -

VIZIJA PPS-a

MISIJA PPS-a

Neposredni
ciljevi

Cilj
1

Cilj
2

Cilj
3

Cilj

Cilj
n-1

Cilj
n

Posredni
ciljevi
Slika 4.9. Povezanost vizije, misije i ciljeva PPS-a
4.5. STRATEKO TAKTIKI IZBOR PRIORITETA PPS-a
Donoenje konanog zakljuka o uspenosti PPS-a samo na osnovu
jednog pokazatalja- profita, najee nije validno, jer se preko profita
prelamaju razni uticaji u poslovanju, kao da i pojaana dinamika u okruenju
moe dovesti u pitanje projektovane verovatnoe. Zato komparativno
posmatranje proizvoda iz proizvodnog programa treba posmatrati:
- prostorno (interni eksterni aspekt) i
- vremenski.
Interni aspekt prioriteta PPS-a je orijentisan na poredjenje sopstvenih
proizvoda, na osnovu njihovih prednosti i slabosti sa istim proizvodima
konkurencije. Svaki proizvod je specifian i u njega je uloena odredjena
koliina resursa. Dinamika tehniko tehnolokih promena nalae aktivaranje
svih kreativnih potencijala u PPS-u u cilju modifikovanja postojeih tehniko
tehnolokih reenja, ili u njihovu supstituciju. Treba znati da neki proizvodi,
kratkorono posmatrano, imaju relativno povoljnu poziciju, a neki imaju bolju
poziciju, dugorono posmatrano. Sa internog stanovita PPS treba da
komparativno analizira niz pokazatelja iz oblasti: razvoja, tehnike i
tehnologije, proizvodnje i ekonomije (tabela 4.2). Sloena priroda pokazatelja,
veze i odnosi meu njima, zahtevaju primenu metoda Visekriterijumske
analize, koje omoguavaju njihovu kvantitativnu i kvalitativnu analizu.
- 54 -

Tabela 4.2 . Interni prioriteti PPS-a

POKAZATELJI VEZANI ZA INTERNE PRIORITETE PPS-a
2.Tehniko1. Razvojna
tehnoloka
oblast
oblast

3. Proizvodna
oblast

4. Ekonomska oblast

2.1-stepen
1.1. faza u
sloenosti
ivotnom
proizvoda,
ciklusu
2.2. stepen au1.2. potrebe
tomatizacije i
u razvojnom
2.3. tehnoloki
kadru
nivo.

3.1.-stepen
korienja
kapaciteta
3.2.potrebe za strunim proizvodnim radnicima
3.3.potrebe
za
pozicijom repro
materijala

4.1.jedinina cena kotanja

4.2.jedinina cena prodaje
4.3.jedinini obim prodaje
4.4.ukupan prihod
4.5.obim proizvodnje
4.6.vreme
povraaja
uloenih sredstava
4.7.prosean nivo obrtnih
sredstava

Treba naglasiti da navedena lista moe i menjati zbog slinosti proizvoda.

Eksterni aspekt prioriteta se posmatra kroz komparativnu analiza
sopstvenih proizvoda u posmatranom periodu, sa istim konkurentskim
proizvodima. Najpoznatiji pokazatelji za poreenja su:
1. jedinina prodajna cena(din/kom),
2. obim prodaje(kom/god) ,
3. jedinina cena kotanja(din/kom),
4. jedinini profit(din/kom),
5. ukupni profit(din/god),
6. kvalitet,
7. ukupna cena kotanja(din/god),
8. garantni rok (vremenska jedinica) i
9. servisni potencijali.
Svaki PPPS treba da ima dobro uredjen sistem sakupljanja i obrade
informacija, a naroito dobar knjigovodstveni sistem. Ovo se odnosi i na
interni aspekt prioriteta.
Postavlja se pitanje: Kako doi do relevantnih pokazatelja za
konkurentske proizvode? Treba koristiti sve posredne i neposredne izvore
informacija o konkurentskim proizvodima. Mogue je da neke konkurentske
firme i same nemaju adekvatne podatke. Neke informacije mogu biti dobro
uvana poslovna tajna, npr. jedinina cena kotanja. Nasuprot toj informaciji
ukupan prihod, jedinina cena prodaje su javno poznati i dostupni.
- 55 -

Za objektivnu procenu poloaja svog proizvoda u odnose na

konkurentske moe se uspeno koristiti Viekriterijumska analiza.
4.6. CILJEVI

Ciljevi predstavljaju stanje ili situacije kojima se tei. Oni treba da budu
realni, a time i ostvarivi. Do eljenog stanja se dolazi nizom dobro osmiljenih
aktivnosti. Pod ciljevima PPS-a podrazumevaju se planske odluke u kojima je
denisano stanje ili situacije u koje on eli da doe, odnosno koje eli da
ostvari. Neki autori pod ciljevima podrazumevaju rezultate koje PPS realizuje
u svom poslovanju. Nije korektno staviti znak jednakosti izmeu rezultata i
ciljeva. Ciljevi PPS-a su primarne planske odluke - orijentire, kojima se
usmerava njegovo funkcionisanje u celini. Istovremeno, oni su i orijentir za
ponaanje svakog pojedinanog lana PPS-a, odnosno svih lanova PPS-a
sveukupno posmatrano, koji su uskladjeni po modelu KOPPSIO.
Svaki PPS ima brojne i raznovrsne ciljeve, koji imaju svoju prostornu i
vremensku dimenziju. Ciljevi PPS-a se mogu grupisati prema razliitim
kriterijumima. Najee podele ciljeva su prikazani u tabeli 4.3.
Svi ciljevi PPS-a su meusobno zavisni, odnosno uslovljeni. Veoma je
bitno da ciljevi imaju odrednice koje su neophodne da bi realno bili vodi svih
nosilaca aktivnosti u PPS-u. Sa tog stanovita posmatrano, ciljevi moraju
imati sledee karakteristike:
1. izazovnost, tj. da deluju motivaciono na menadere i zaposlene na
postizanje optimalnih rezultata i da doprinesu razvoju i poveanju vrednosti
menaderskih vetina i vetina drugih zaposlenih;
2. ostvarljivost, tj. da pored izazovnosti, ciljevi moraju biti realni i
ostvarljivi u prostoru i vremenu, sa raspoloivim resursima uz adekvatan
napor menadmenta i zaposlenih u organizaciji;
3. specinost, merljivost i konciznost to podrazumeva da ciljevi budu
jasni, merljivii, razumljivi i koncizni za menadere i zaposlene.
4. vremenska odredjenost, to podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno
vremenski denisani, tj. odreeni ;
5. relevantnost, odnosno vanost ciljeva za ostvarenje organizacione
vizi je, misije i korporativnih strategijskih ciljeva, i u tom smislu utvrde
menaderski okvir odgovornosti i znanja.
Neki autori zastupaju tezu da u PPS-u treba ostvariti menadment prema
ciljevima.

- 56 -

Tabela 4.3. Prikaz mogue klasifikacije ciljeva PPS-a

Red. Kriterijum
broj diferenciranja

1.

2.

3.
4.
5.
6.

Podela na

korporativne ciljeve,
Prema nivou organizacije ciljeve poslovnih jedinica i
ciljeve poslovnih funkcija.
strategijske ciljeve,
Prema znaaju
taktike ciljeve i
operativne ciljeve.
dugorone,
Prema vremenskoj
srednjorone i
dimenziji
kratkorone.
Prema prioritetu
-opstanak i
realizacije
- razvoj organizacije.
Prema mogunosti
- kvantitativne (opipljive) ciljeve i
kvantikacije
- kvalitativne (neopipljive) ciljeve.
- organizacijske ciljeve,
Prema nosiocima u PPS-u - grupne ciljeve i
- pojedinane ciljeve.

4.6.1. Menadment prema ciljevima

Menadment prema ciljevima (Management by Objectives - MBO)
predstavlja jedan od savremenih koncepata menadmenta. Njegov nastanak
vezuje se za ideje i stavove Drakera (Peter F.Drucker), Likerta (Rensis
Lickert), MekGregora (Douglas McGregor) i dr.. On promovie ideju o potrebi
da ponaanje menadera u PPS-u treba da bude zasnovano na ciljevima koji su
sporazumno utvreni od strane nadreenih i podreenih menadera. Shodno
tome, njegovi autori posebnu panju posveuju:
1. vrstama, znaaju i meusobnoj usklaenosti ciljeva,
2. mehanizmu utvrivanja ciljeva i
3. nosiocima i nainu praenja i analize realizacije ciljeva.
Svi PPS su ciljnog karaktera. Svojim funkcionisanjem oni nastoje da
ostvare brojne i raznovrsne manje ili vie sloene ciljeve. MBO koncept
potencira ulogu i znaaj ciljeva PPS-a kao celine, ciljeva njenih
organizacionih jedinica (diviziona i SBU) i pojedinanih ciljeva. Ovaj
koncept menadmenta naglaava potrebu to vieg stepena meusobne
povezanosti svih ciljeva PPS-a. Navedeno eljeno stanje PPS-a bitna je
- 57 -

pretpostavka uspeha - kako menadmenta tako i samog PPS-a. Promovie se i

znaaj odreivanja pokazatelja koji e sluiti kao osnova za praenje i
analiziranje ciljeva i vrednovanja doprinosa menadera u njihovom
ostvarivanju. Autori MBO koncepta ukazuju na korisnost, kako numerikih,
tako i deskriptivnih pokazatelja (koje treba upotrebljavati samo onda kada se
ciljevi ne mogu kvantikovati).
MBO odbacuje nedovoljno ekasno autokratsko upravljanje i zalae se
za demokratsko upravljanje. Naglasak se daje na korisnosti participacije u
denisanju ciljeva na svim nivoima PPS-a. Polazi se od pretpostavke da je
ponaanje menadera u znaajnoj meri zavisno od stepena njihovog doprinosa
u odreivanju ciljeva koje treba realizovati.
Kontrolisanje realizacije ciljeva je stalna aktivnost svakog menadera.
Neki teoretiari menadmenta kontrolisanje posmatraju iskljuivo kroz odnos
nadreenog i podreenog menadera, dok MBO koncept istie:
1. korisnost odravanja sastanaka32 nadreenih i podreenih
menadera sa ciljem da se zajedniki sagledavaju postignute realizacije
ciljeva i analiziraju faktori i uslovi za njihovo ostvarivanje.
2. potrebu naglaavanja uloge i znaaja samokontrole33 menadera - i
to na svim organizacionim nivoima.
Menadment prema ciljevima ima svoja dobra i loa osvojstva, odnosno:
- prednosti (kvalitetnije formulisani ciljevi jer je osigurano sudelovanje
svih zainteresovanih pojedinaca, a time i poveavanje motivacije za njihovo
ostvarivanje, uspenije razvijanje svakog pojedinca na bazi samokontrole i
pomoi od strane pretpostavljenog) i
- nedostatke (kratkoroni karakter denisanih ciljeva; mogunosti
preduzimanja jednostranih akcija radi ostvarivanja svojih- pojedinanih
ciljeva bez obzira na posledice po ire celine, nedovoljna sveobuhvatnost u
odnosu na poslovanje PPS-a kao celine).
4.7. STRATEGIJE
Strategija34 je esto korien termin u reniku savremenog menadera.
Ona se u poslovnoj teoriji i praksi PPS-a pojavila sredinom pedesetih godina

32

Ovi sastanci treba da se organizuju u toku realizacije ciljeva da bi se blagovremeno i

ekasno uspostavila operativna povratna sprega. Time se na kraju vremenskog perioda
predvienog za realizaciju ciljeva mogu izvui preko potrebni zakljuci, koji mogu biti od
velike koristi za poslovanje PPS-a.
33
Samokontrola omoguava ekasniju realizaciju ciljeva niih organizacionih jedinica kao
ciljeva izvedenih iz ciljeva viih organizacionih jedinica PPS-a.

- 58 -

prolog veka. Danas mnogi nalaze razliku izmeu uspenog i neuspenog

biznisa ili korporativnog lidera i njegovih pratilaca, po primenjenoj poslovnoj
strategiji.
Poslovanje trino orijentisanog PPS-a odvija se u ratnoj sredini
(borba za opstanak i sticanje konkurentske predonosti da bi se osvojilo
poverenje potroaa). U takvim uslovima, koji su slini ratnom stanju, zahteva
se stalna borba i zalaganje svih uesnika da bi se ostvario eljeni cilj.
Poslovna strategija obuhvata utvrivanje razliitih puteva (naina) za
ostvarivanje misije i ciljeva PPS-a. Prof. dr M. Milisavljevi pie da je
"strategija nauka i vetina korienja naina da se ostvare ciljevi i da
strategija predstavlja racionalno reagovanje preduzea na dogaaje u sredini
u kojoj vre svoju poslovnu aktivnost". Orijentisana je na izbor podruja
poslovne delatnosti i alokaciju faktora proizvodnje da se stvori i odrava
konkurentska prednost PPS-a na tritu.
Henrv Mintzberg denie strategiju sa razliitih aspekata, kao Pet Ps
za strategiju, gde Ps predstavlja poetna slova za strategiju kao:
1. plan (plan), jer strategija predstavlja jedan plan, ili pravac, pokaziva
smera budue aktivnosti, stazu kojom e PPS ii da bi stigao sa jedne pozicije
na drugu. tj. ostvariti strategijske ciljeve, misiju i viziju PPS-a.
2. pattern (obrazac ponaanja), jer strategija predstavlja obrazac, tj.
doslednost u ponaanjuu odreenom vremenskom periodu.
3. position (pozicija), jer strategija predstavlja pozicioniranje jednog
PPS-a u njenovom trinom i drugom okruenju. Michael Porter istie da je
strategija stvaranje jedinstvene pozicije koja znai obavljanje razliitih
aktivnosti u odnosu na konkurente.
4. perspective (perspektiva), jer strategija predstavlja glavnu viziju
stratega i nain na koji jedan PPS radi. Po Druckerovoj postavci strategija je
teorija biznisajednog PPS-a, koja podrazumeva tri pretpostavke:
a)pretpostavke o kretanju faktora eksternog okruenja (drutvo i
drutvene strukture, tehnologije, trino-ekonomska kretanja, politika,
demografska, globalna kretanja i tendencije),
b) pretpostavke o potrebi i svrsi postojanja neke organizacije (osnovna
svrha bilo koje organizacije je njenasposobnost da stvara korisnike, kupce,
odnosno krajnje potroae za svojeproizvode i/ili usluge) i

34

a)Strategija je grka re, pozajmljena iz vojne terminologije, gde Strategos znai general,
odnosno vojskovoa. Re strategija, prema tome, doslovno znai vetina generala(the art of
the general),
b)Bukvalno znaenje je (stratos + ag) voenje vojske, imati pravac akcije, sredinu taku ka
kojoj je akcija usmerena, odnosno strategijski pravac akcije.
c) Strategija govorei vojnom terminologijom, oznaava vojne vetine koje se bave
primenom i upotrebom oruanih snaga kao celine na ratitu, radi postizanja ratnog cilja.
- 59 -

c) pretpostavke o jezgru ili sutini kompetentnosti (integrisanim

sposobnostima, vetinama, znanjima i tehnologijama u organizaciji). i
5. ploy (trik, blef), jer strategija predstavlja specian manevar sa
namerom da se nadmudri protivnik ili konkurencija.
Strategije se po pravilu, grupiu prema nivoima organizacije na:
1. korporativne (opte, generalne) strategije, kao pretpostavke za
realizaciju ciljeva korporacije, kao celine. Po pravilu na nivou korporacije,
definie se vie strategija. U savremenom poslovanju, najee, potrebno je
istovremeno primenjivati kombinaciju dveju ili vie strategija.
2.poslovne strategije se deniu na niim nivoima PPS-a, kao to su
divizioni (Divisions) i strategijske poslovne jedinice (Strategic Business
Units - SBU), koje posluju kao posebni, relativno nezavisni podsistemi koji
imaju i relevantne ciljeve. Poslovne strategije moraju biti konzistentne sa
korporativnim strategijama, odnosno, kako to kae Hrebiniak:one moraju da
deluju zajedno, ne smeju biti u koniktnom odnosu. Porterov model definie
konkurentsku strukturu grane sa pet konkurentskih snaga: stanjem uslova
ulaska potencijalnih pridolica (ulazne barijere), pregovarakom snagom
dobavljaa, pregovarakom snagom kupaca, opasnostima od supstituta
proizvoda i rivalstvom izmeu postojeih rmi. M. Porter je istakao tri
potencijalno uspene osnovne strategije za konkurentsko nadigravanje u
grani:1.opte vostvo u trokovima35, 2.diferenciranje36 i 3.fokusiranje37.
3.funkcionalne strategije, koje polaze od injenice da uspeno
ostvarivanje ciljeva PPS-a uslovljeno uspenim obavljanjem svih funkcija u
PPS-u (marketinga, istraivanja i razvoja, proizvodnje, ljudskih resursa,
35

Strategija vostva u trokovima, kao i strategija diferenciranja trae konkurentsku

prednost u irokoj meti konkurencije, tj. na celom tritu grane. Ona se odnosi na postizanje
niskih trokova, i rezultat je popularizacije koncepta krive iskustva i ostvarenje opteg
vostva u trokovima u grani putem:ekasnih kapaciteta, snanim pritiskom na smanjenje
trokova putem iskustva, vrstu kontrolu trokova, znaajno trino uee, povoljan pristup
inputima za proizvodnju, itd. Podrazumeva ostvarenje niih trokova u odnosu na
konkurente, ali bez smanjivanja kvaliteta i usluga proizvoda.
36
Primena Strategije diferenciranja treba da se obezbedi vei prot od prosenog prinosa u
grani. Svaki PPS ima razliite atribute proizvoda:imid marke, dizajn, tehnologija, kvalitet,
pouzdanost, kanali prodaje, postprodajne usluge, itd. Idealna je situacija ukoliko se postie
diferenciranje preko vie dimenzija, npr.:kvalitet i dizajn.
37
Fokusiranje predstavlja bitnu strategiju segmentiranja trita tj. fokusiranje ili putem
fokusiranja (usmerenosti) na trokove, ili fokusiranjem (usmerenou) na diferenciranje, ili
obadva fokusiranja zajedno. Njome se nastoji ostvariti natprosean prinos na uloena
sredstva u grani. Ova strategija ograniava se i fokusira na samo jedan trini segment. Osim
osnovnih strategija koje su od sutinske vanosti pri formulisanju poslovnih strategija, tj.
strategija za nivo strategijskih jedinica (SBU), ili nivo diviziona, od ogromne su vanosti
portfolio matrice i na njima zasnovan portfolio menadment. U tom smislu potrebno je
obaviti strategijsku analizu i strategijski izbor koristei sledee portfolio matrice: BCG,
McKinsey/GE, Shell, ADL, Borg-Warner, Hafer, itd.

- 60 -

nansija i dr). U tom cilju deniu se i sprovode relevantne strategije funkcionalne strategije, koje se mogu podeliti na:
1.ekonomske funkcionalne strategije, koje su usmerene na: marketing,
istraivanje i razvoj, transformacioni proces, nansije, ljudske resurse,
informacioni sistem i
2.menadment funkcionalne strategije, koje su usmerene na
menadment funkcije planiranja, organizovanja, voenja, kontrole i
predstavljanja.
4.8. PLANOVI
Planovi su rezultat procesa planiranja odnosno odluka koje definiu
menaderi kada vre funkciju planiranja. Pod terminom plan se najee
podrazumeva odluka ili skup odluka, kojima se definiu specine akcije koje
treba preduzeti da bi se ostvarili ciljevi PPS-a. Od izuzetnog su znaaja za
PPS. Pomou njih stvaraju organizacione pretpostavke za uspeno
ostvarivanje ciljeva PPS-a kroz:
- preciziranje akcija koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi,
- odreivanje nosioca akcija,
-lociranje mesta obavljanja akcija,
-propisivanja naina izvrenja akcija,
-odredjivanja rokova i
-denisanja resursa koji e biti korieni.
U literaturi postoje brojne i raznovrsne klasikacije planova, a od njih
najveu panju zasluuju Higinsove podele planova (tabela 4.4).
Posebnu panju zasluuje podela planova prema ulozi u ostvarivanju
ciljeva PPS-a (slika 4.10).
Vremenski posmatrano Taktiko-operativni planovi mogu biti
sredonjoroni planovi i operativni planovi. Taktiki planovi su srednjoroni
planovi za period od 1-3. godine zavisno od karaktera privredne delatnosti i
brzine promena. Operativni planovi su planovi do jedne godine dana (godinji,
polugodinji, kvartalni, meseni, sedmini i dnevni). Taktiko-operativni
planovi (srednjeroni i operativni planovi) se sastoje od niza pojedinanih
planova: plan marketinga, plan razvoja, plan proizvodnje, nansijski plan,
plan ljudskih resursa, itd...
Planovi se donose da bi posluili uspenoj realizaciji eljenih ciljeva
PPS-a. Za to oni treba da budu:
- funkcionalni,
- sveobuhvatni,
- vremenski odredjeni,
- razumljivi uesnicima kao planeru,
- 61 -

- i stabilni, ali i eksibilni,

- optimiziranii
- samokontroliuisa propisanim sredstvima praenja i kontrole.
Tabela 4.4. Podela planova
Kriterijum podele planova

Podela na:

-kompleksne i
- jednostavne planove
- sveobuhvatne planove i
- planove pojedinih oblasti (markeing, proizvo2. prema obuhvatnosti
dnja materijalnih resursa, ljudski resursi, nansijski plan, itd...)
- planove najveeg znaaja i
3. prema znaaju
- planove malog (minornog) znaaja,
4. prema ulozi u ostvariva- - strategijske planove i
nju ciljeva PPS-a
- taktiko-operativne planove;
5. prema mogunosti
- kvantitativne planove i
kvantikacije
- kvalitativne planove.
- poverljive i
6. prema poverljivosti
- javne planove.
- pisane planove i
7. prema formi sainjavanja
- nepisane planove.
- formalne planove i
8. prema formalizaciji
- neformalne planove.
- planove koji se lako implementiraju i
9. prema sloenosti
- planove koji se teko implementiraju.
10. prema prirodi procesa
- kreativne planove i
planiranja
- racionalne planove
-eksibilne planove i
11. prema eksibilnosti
-neeksibilne planove.
1. prema kompleksnosti

Trajni planovi su usmereni na denisanje akcija koje se permanentno

obavljaju u situacijama koje se ponavljaju. Postoje tri vrste trajnih planova i to:
1.politike,
2. procedure i
3. pravila (tabela 4.5 ).
Planovi za jednokratnu upotrebu (tabela 4.6) su usmereni na
odredjivanje akcija koje se obavljaju samo jednom ili nekoliko puta u
- 62 -

situacijama koje se ne ponavljaju esto. Veina autora smatra da u planove za

jednokratnu upotrebu spadaju: 1.program, 2.projekat i 3.budet.
PLANOVI

Strategijski
planovi

Taktiko-operativni
planovi

Jednokratni planovi:
- programi,
-projekti i
- budet

Trajni planovi:
- politike,
- procedure i
- pravila.

Slika 4.10. Podela planova prema ulozi u ostvarivanju ciljeva PPS-a

Tabela 4.5. Prikaz trajnih planova
TRAJNI PLANOVI
Politike

Procedure

Pravila

- fokusirane su na usmeravanje
akcija u repetitivnim uslovima,
- ustanovljava optimalan
pravac akcije za upravljanje
poslovanjem PPS-a,
- izraava lozoju, principe
i svrhu PPS-a kao i njegove
vrednosti,
- predstavlja deklaraciju o
namerama, obavezama PPS-a
i odgovornostima,
- predstavlja osnovni stav o
principima i pravilima koje je
postavio menadment kao
usmeravanje i ogranienje
za odluke i akcije u PPS-u.

- propisuju korake za
realizaciju odreene
aktivnosti,
- zovu ih i standardne
operativne procedure
jer propisuju jednoobrazno ponaanje svih
aktera izvravanja
istovrsnih poslova,
- predstavljaju i osnov
za kontrolisanje nosilaca relevantnih akcija,
kao osnov za uspeno
ostvarivanje ciljeva,
- Za PPS od posebnog
znaaja su procedure:

- trajni planovi koji

precizno odreuju kako
specine aktivnosti se
trebaju
obaviti
u
konkretnoj situaciji,
- deniu ponaanje
nosilaca odreenih aktivnosti (ta moraju, a
ta ne moraju da urade),
- postoje pravila koja
su relevantna samo za
dati PPS,
- u PPS-u se esto
definiu i pravila koja
se primenjuju i u drugim organizacijama (je-

- 63 -

- dele se prema nivou organizacione strukture na:

a) optu politiku PPS-a i
b) politiku poslovnih jedinica
PPS-a,
- prema poslovima ili
funkcijama dele se na:
a) politiku nabavke,
b) politiku proizvodnje,
c) nansijsku politiku,
d) politiku ljudskih resursa,
e) politiku marketinga,
f) politiku razvoja, i td.

obavljanja poslova marketinga, razvoja novih

proizvoda, tehnologije
izrade, nabavke, skladitenja, proizvodnje,
evidentiranja, izbora,
obuke i socijalizacije
novoprimljenih zaposlenih, prodaje itd.

dno od tih pravila je

zabrana upotrebe alkohola na radnom mestu.),
- u svim PPS postoje i
tzv. nepisana pravila,
koja se primenjuju u
svakodnevnom radu i
deo su organizacione
kulture
iako
nisu
planovi.

Tabela 4.6. Prikaz planova za jednokratnu upotrebu

PLANOVI ZA JEDNOKRATNU UPOTREBU
Program

Projekat

Budet

- planska odluka za
jednokratnu upotrebu i
zasniva se na ciljevima,
politikama i strategijama
PPS-a,
- sadri veliki broj aktivnosti koje je potrebno
preduzeti da bi se realizovali ciljevi PPS-a
(zadatke koje treba obaviti, nosioce obavljanja
zadataka, resurse koji se
mogu koristiti, rezultate
koje treba ostvaritii, kao
i vreme izvrenja),
- deniu se kao vremenski dimenzionisana akcija
- u njegovom kreiranju
treba da uestvuju eksperti razliitih specijalnosti.

-kreiraju se za reavanje
odreenog sloenog problema PPS-a (modernizacija poslovanja, proirenje kapaciteta, organizaciona transformacija (od
reorganizacije pa do reinenjeringa), osvajanje
novih trita, kreiranje
novih proizvoda itd.),
- predstavlja sloen
poduhvat i neponovljiv
poduhvat.
- planiranju, organizovanju, voenju i kontroli
realizacije projekata posveena znaajna panja
teoretiara kroz naunu
disciplinu Projektni
menadment.

- budeti su jednokratni
planovi koji sadre
naine alociranja nansijskih resursa i izvore
njihovog obezbeenja,
- esto se donose kao deo
ostalih planova, naroito
kada je re o programima i projektima,
- budeti detaljno speciciraju koliko e se potroiti na marketing, radnike, sirovine, investicije, informacioni sistem,
itd, kao i nain obezbeenja relevantnih nansijskih sredstava.
- odrednice budeta
mogu korisno posluiti
za ekasno kontrolisanje
nansijskih aspekata
implementacije planova.

- 64 -

4.8.1. Planiranje u PPS-u - srednjerono i kratkorono

Uspeni PPS usvaja dugorone celjeve i shodno tome i dugoronu
programsku orijentaciju, ije ostvarivanje zahteva njegovu vremensku, a
ponekad i prostornu, razradu na nivou:
- srednjeronom i
- kratkoronom.
to je razrada izraena za krai vremenski interval to je vea mogunost
da se ona tanije uradi.
Uspeno poslovanje, danas, podrazumeva dobro osmiljen Marketinki
pristup sa odgovarajuim istraivanjem trita, da bi se to realnije utvrdile
koliine pojedinih proizvoda, koji ine proizvodni program38 PPS-a.
Ugovorene koliine predstavljaju garanciju tanosti planiranih proizvoda, ali
nije to lako i obezbediti za razliite vrste proizvoda.
Pristup srednjeronom i kratkoronom planiranju zavisi od karaktera
korienja ili potronje proizvoda (slika 4.11).
VRSTA PROIZVODA

Proizvodi investicione
potronje (proizvodnje
maine i ureaji i sl.)
- imaju dui proizvodni
ciklus, to znaajno utie na
planiranje,
- Istraivanje potreba trita
i procene o moguem
plasmanu su vano polazite
za srednjeroni proizvodni
program.

Proizvodi iroke potronje

Egzistencijalni proizvodi
(prehrambeni:hleb, mleko i
dr.., i slini)
Ostali proizvodi:
- sezonski (grejalice, pei i sl.),
- modni (modna konfekcija i dr.),
- luksuzni (nakit i sl.)

Slika 4.11. Podela proizvoda prema karakteru korienja - potronje

Egzistencijalni proizvodi se mogu egzaktnije planirati na osnovu
relativno pouzdanih pokazatelja (obim ve osvojenog trita, demografskih
38

Proizvodni program PPS-a predstavlja specifikaciju proizvoda po vrstama i koliinama sa

odgovarajuim cenama prodaje i kotanja za odreeni vremenski period.

- 65 -

promena, a i dnevnih povratnih informacija, koje omoguavaju eventualne

korekcije za naredni dan ).
Ostali proizvodi obuhvataju veoma raznovrsnu grupu proizvoda sa
mnogo stohastikih pojava. Proizvodni program sezonskih proizvoda se mogu
adekvatno planirati i po koliinama i dinamiki. Modni proizvodi se planiraju
za proizvodnju uvaavajui prolaznost tranje, pa saglasno tome i rizik od
stvaranja zaliha. Luksuzni proizvodi su takoe specifini sa velikim rizicima
vezanim za koliine koje e se proizvesti, a i mogunost odreenog plasmana.
Na slici 4.12. dat je primer srednjeronog proizvodnog programa za fabriku
automobila. On je izraen na osnovu usaglaavanja: potreba trita, prizvodnih
mogunosti, kadrovskig resursa, materijalnih resursa, finansijskih resursa,
uvaavajui ostvarene realizacije u prethodnom petogodinjem periodu.
Vreme
Proizvod
ZF1
ZF2
ZF3
ZF4

2013
Jed.
mere
kom
kom
kom
kom

Kol.
/000/
80
90
130

2014

2015

Kol.
/10 E/ /10 E/ /000/
800 1020 80
990 1125 90
780 975 130
100
2570 3120

880
1089
858
600
3427

D=550 106E

D=733 106E

Ck

Cp

Ck
6

Cp
6

/10 E/ /10 E/

1120
1238
1072
730
4160

Kol.
/000/
90
100
150
120

Ck

Cp

/106E/ /106E/

850
1000
820
600
3270

1150
1400
1200
780
4530

D=1260 106E

Slika 4.12. Srednjeroni proizvodni program jedne fabrike automobila

Ovako definisan srednjeroni proizvodni program omoguava:
- sagledavanje okvirnih zadataka proizvodnje za 2013., 2014. i 2015.
godinu,
- sagledavanje vrednosti i dinamike prihoda po godinama,
- sagledavanje vrednosti i dinamike cene kotanja po godinama,
- sagledavanje vrednosti i dinamike profita - dobiti po godinama,
- da se utvrdi da e 2014. godine fabrika uvesti nov proizvod ZF4 i
- da se utvrdi da e 2015. godine fabrika poveati obim proizvodnje bez
dodatnih investicija, zahvaljujui planiranoj racionalizaciji poslovanja kroz
bolje korienje proizvodnih kapaciteta.
Treba napomenuti da za uvoenje novog proizvoda u drugoj godini
planskog perioda treba potujui pravila Projektnog menadmenta, obezbediti
potrebne aktivnosti i rokove, pa analizom trokova odrediti potrebne resurse i
neophodna finansijska sredstva. Rauna se i na pomo drave i bankarske
kredite.
- 66 -

U vreme izrade ovog srednjeronog plana planeri su imali na

raspolaganju sledee informacije:
- procenu ostvarenja plana za 2012. godinu,
- ugovorene koliine po kupcima i rokovima isporuke za 2013. godinu,
- procenjenu stopu inflacije za 2013.godinu od 0 procenata,
- ugovorene koliine repromaterijala za 2013. godinu.
Oevidno je da postoji sasvim dovoljno podataka da se za prvu
2013.godinu iskoriste metode matematikog programiranja. Ve za drugu
godinu zbog uvoenja novog proizvoda i poveanog obima od 33,3% u
odnosu na 2012. - prvu godinu srednjeronog plana, te moguih ekonomskih
promena uneti elementi su manje pouzdani. Ve za tu godinu nisu pogodne
matematike metode, ve se koriste metode predvianja zasnovana na
procenama. Oevidno je svojevrsno pretapanje kvantitativnih metoda i tehnika
programiranja u metode i tehnike predvianja.
Uspean menader prati godinje izvrenje srednjeronog plana,
analizira ga i preuzima adekvatne mere za prilagoavanje-modifikovanje
usvojenog srednjeronog plana. Tako mu srednjeroni plan slui kao mono
sredstvo za ostvarivanje kako srednjeronih tako i dugorunih planova. U
sloenim PPS srednjeroni plan se dekomponuje na organizacione celine ime
se pojaava konvergencija i sinergiki efekat delova u okviru celog PPS-a.
Kratkoroni plan se oslanja na srednjeroni sa posebnim naglaskom na:
detaljizaciju po sadraju, kvantifikaciju, razradu u prostoru do pojedinanih
radnih mesta, i razradu u vremenu do proizvodnih operacija.
Godinji plan predstavlja okosnicu kratkoronog planiranja.
Prikazaemo izradu proizvodnog programa za 2013.godinu (slika 4.13).
Projektovanju proizvodnog programa pristupa se na osnovu podataka pokazatelja ostvarenih rezultata u tekuoj godini koja prethodi godini za koju
se vri projektovanje. Zatim se vri usaglaavanje izmeu:
1. trinih potreba, koje se posmatraju sa dva stanovita i to:
a) deo trinih potreba za koje su ve sklopljeni ugovori sa koliinama,
cenama i rokovima isporuke, i
b) procenjeni deo trinih potreba do koga se dolo istraivanjem trita,
odnosno na osnovu poslovnih kontakata sa postojeim kupcima;
2. raspoloivih proizvodnih kapaciteta, na bazi:
a) ostvarenog stepena korienja,
b) stanja reprodukcionih mogunosti (odravanje i sl.) i
c) procene moguih smanjenja zastoja, odnosno mogunosti poveanja
ostvarenih proizvodnih kapaciteta.
Pri odreivanju prodajne cene mora se uzeti u obzir sopstvena cena
kotanja i cene konkurentskih proizvoda. Proraun cene kotanja proizvoda se
vri na osnovu knjigovodstvenih podataka vezanih za tekue ostvarenje uz
uvaavanje promena ekonomskih uslova (utede u poslovanju, inflacija i dr.).
- 67 -

Tek ako se uravnotee potrebe trita i proizvodni kapaciteti pristupa se

drugoj fazi usklaivanja, koja obuhvata:
- potrebne kadrovske, koji se usklauju brojno po strukama i stepenu
strunosti,
- mogunosti obezbeenja potrebnog repro-materijala po vrstama i po
koliinama i
- potrebna finansijska sredstva po:
a) prihodima, uvaavajui i dinamiku priliva,
b) izvorima (za nedostajua - dodatna finansijska sredstva),
c) krediti,
d) sopstvena.
Jed.
mere Kol.
/000/
Januar
kom 6,5
Februar
kom 6,5
Mart
kom 6,5
April
kom 6,5
Maj
kom 7,0
Jun
kom 7,0
Jul
kom 7,0
Avgust
kom 6,5
Septembar kom 6,5
Oktobar
kom 6,5
Novembar kom 7,0
Decembar kom 6,5
Svega: 80
Vreme

ZF1
Ck
Cp
/106E/ /106E/

65
65
65
65
70
70
70
65
65
65
70
65
800

82,9
82,9
82,9
82,9
89,2
89,2
89,2
82,9
82,9
82,9
89,2
82,9
1020

ZF2
Kol. Ck
Cp
6
6
/000/ /10 E/ /10 E/
7,5 82,5 93,75
7,5 82,5 93,75
7,5 82,5 93,75
7,5 82,5 93,75
7,5 82,5 93,75
7,5 82,5 93,75
7,5 82,5 93,75
7,5 82,5 93,75
7,5 82,5 93,75
7,5 82,5 93,75
7,5 82,5 93,75
7,5 82,5 93,75
90
990 1125

ZF3
Kol. Ck
Cp
/000/ /106E/ /106E/
11
66
82,5
10,5 63
78,75
11
66
82,5
10,5 63
78,75
11
66
82,5
11
66
82,5
10,5 63
78,75
10,5 63
78,75
11
66
82,5
11
66
82,5
11
66
82,5
11
66
82,5
130 780 975

Slika 4.13. Proizvodni program za 2013.godinu

Nakon ove faze koja se odnosi na usklaivanje na nivou PPS-a za
godinu mora se izvriti dinamiko usaglaavanje svih potrebnih resursa po
kvartalima, mesecima, imajui u vidu ugovorne obaveze prema kupcima tj.
ugovorene rokove isporuke. Ako su u pitanju sezonski proizvodi to se mora
respektovati, naroito kod procena stvarnih potreba trita. Takoe, pri ovom
usklaivanju mora se uvaavati fluktuacija radne snage zbog godinjih odmora,
bolovanja, dravnih i verskih praznika, raznih odsustvovanja, usporenog rada
posle praznika, klimatskih uslova (rad na otvorenom prostoru bilo na visokim
ili izrazito niskim temperaturama) i dr. Sve ove aktivnosti se danas
usaglaavaju korienjem metoda Matematikog programiranja i specijalnih
- 68 -

softvera i raunarskom podrkom. Time se obezbeuje menaderu da iz

postojeeg stanja PPS-a isti prevede u budue-eljeno i bolje stanje
usvajanjem optimalnog proizvodnog programa.
Za velike PS, sloene organizacione strukture, godinji proizvodni
program se dobija kao zbir proizvodnih programa koji se otvaruju na nivou
pojedinih decentralizovanih proizvodnih sistema - fabrika, jer se
centralizovano posredstvom kapitala (finansijskog plana, budeta) usmerava
delatnost svake fabrike.
Dobrog planiranja proizvodnog programa nema bez primene tzv.
susretnog planiranja, od vrha na dole i od na gore, i uea svih relevantnih
menadera u njemu. Time se obezbeuje vea motivisanost uesnika u
planiranju, koja najee rezultira i u iznalaenju i aktiviranju raznih
unutranjih rezervi, kojima se podie nivo ukupnog kvaliteta PPS-a, a i
njegovi poslovni rezultati i pozicija na tritu.
Planiranje postaje alat menadnemta, onda i samo onda, kada se nakon
usvajanja godinjeg proizvodnog programa on detaljno razradi. Danas se to
vri razliitim metodologijama i uz komjutersku podrku, koja je naroito
plodotvorna u uslovima sve veih promena i poveanja njihove stohastinosti.
Menadment PPS-a treba da deluje kao dobro uigran tima i to je osnovni
preduslov da se PPS prevede iz sadanjeg u budue-eljeno i bolje stanje. To
podrazumeva da se sve planirane aktivnosti delegiraju na nadlene menadere
kako u proizvodnji tako i u svim ostalim organizacionim celinama PPS-a
(sektorima, slubama i dr.). Jedino na taj nain proizvod, koji treba potpuno
da zadovolji kupca, moe biti generator svih dogaanja u PPS-u i da se svi
akteri na unutranjem polju stave u funkciju proizvodnog programa i njegove
optimalne razrade.
Realizacija proizvodnog programa u PPS-u e se normalno odvijati
samo onda kada su na svakom proizvodnom radnom mestu obezbeeni i
meusobno usklaeni svi potrebni i dovoljni resursi (materijal, maina, alat,
pribor, energija, ovek-operator, informacije i radni uslovi) u planirano
vreme. To je i preduslov kontinuiranog odvijanja proizvodnog procesa, ali i
njegovo skladno odvijanje u unutranjem okruenju. Pri svemu tome presudnu
ulogu ima menadment PPS-a.
4.8.1.1. Razrada proizvodnog programa
Razrada proizvodnog programa e biti prikazana na primeru
proizvodnog programa koji je prikazan na godinjem nivou na slici 4.12 i po
mesecima za istu godinu na slici 4.13. Voeno je rauna o ugovorenim
koliinama i rokovima njihove isporuke, to su kljune informacije koje
usmeravaju PPS kao celinu. Na osnovu njih potrebno je, prema propisanom
tehnolokom procesu za svaki proizvod, definisati radne zadatke na pojedinim
- 69 -

radnim mestima u prikladnim vremenskim terminima poetka i zavretka

pojedinanih operacija. To znai da je neophodno razraditi proizvodni
program i po radnim mestima (prostorno) i u vremenskom smislu. Podloge za
tu razradu su:
- organizaciona struktura proizvodnog podsistema (recimo kao na slici
4.14),
- tehniko tehnoloka dokumentacija - podloge,
- norme rada i normativi materijala.
Detaljno planiranje zadataka, kao krajnji cilj, vri se:
1. sa prostornog stanovita:na nivou radnog mesta i
2. sa vremenskog stanovita: termini poetka i rokovi zavretka
pojedinanih operacija.
PROIZVODNJA

Linija 3

Buenje

Linija 2

Linija 1

Bruenj

Montaa

Glodanje

Mehanika
obrada
Struganje

Kovanje

Peskarenje

Livenje

Kaluparnica

Presovanje

Kovanica
i preseraj

Livnica

Slika 4.14. Organizaciona struktura podsistema proizvodnje

Treba uvek raunati i sa injenicom da uslovi proizvodnje i plasmana
mogu dovesti i do zaliha kako nedovrene proizvodnje, tako i zaliha gotovih
proizvoda. Ovo se naroito dogaa u preraivakoj industriji, koja je
diskontinuirana i sa mnogo sluajnih dogaanja.
Dinamika razrada godinjeg proizvodnog programa po operativnim
planovima (meseno ili drugaije) i dalje do radnih zadataka zahteva od PPS-a
suoavanje sa dve ekstremne varijante:
1. sve planirane koliine su ugovorene i imaju propisane rokove
isporuke, i tada je optimalno uskladiti ugovorne obaveze i raspoloive

- 70 -

proizvodne kapacitete pomou Matematikog programiranja podranog

raunarskom obradom,
2. planirane koliine nisu ugovorene i nemaju propisane rokove
isporuke, koji se planiraju na osnovu procene trine tranje, i tu je optimalno
iskoristiti jedan od dva sledea postupka ili njihovu kombinaciju i to:
2.1. dinamiku razradu proizvodnog programa izvriti na osnovu
planiranih rokova,
2.2. proizvodnju aktivirati na osnovu sklopljenih ugovora i rokova
isporuke, koji su u njima propisani.
Oevidno je da godinja razrada proizvodnog programa se kree od:
- detaljne razrade prema planiranim koliinama po operativnim
planovima (najee meseno, a moe i u drugim intervalima:kvartalno i dr.)
i odgovarajuim proizvodnim celinama zavisno od organizacione strukture
PPS-a (slika 4.14) zakljuno sa tereminiranjem proizvodnje za svako
proizvodno radno mesto;
- odsustva svake dinamike razrade proizvodnog programa, koji je samo
okvirno sagledan za godinu dana, pa se tu preporuuje operativno planiranje
za mesec dana u skladu sa ugovorenim koliinama. Te aktivnosti optimalno je
realizovati uz adekvatnu raunarsku podrku, jer ona olakava i esto
neophodna replaniranja. Ovakav pristup sveden na operativno meseno
terminiranje donosi menaderima nepremostive tekoe kod izvravanja
zadataka koji iziskuju due rokove (recimo izrada specijalnih alata i pribora,
ili hitna nabavka repr omaterijala).
U trinoj utakmici danas vrlo se zaotrava problem nabavke i
pravovremene isporuke neophodnih repromaterijala. PPS se najee oslanja
na grupu dobavljaa (slika 4.15). To podrazumeva blagovremenu pojedinanih
repromaterijala i u tom cilju se pojavio MRP (Material Requirements Planing)
koji u ii ima planiranje repro-materijala i gotovih delova, odnosno
komponenti.
Softverski paketi MRP i MRP II omoguavaju optimalno planiranje i
stepen detaljisanja proizvodnog programa u skladu sa stvarnim - specifinim
potrebama PPS-a.
4.8.1.2. Planiranje potrebnih resursa
Transformacioni proces - proces proizvodnje bilo kog industrijskog
proizvoda moe se ostvarivati skladno i u kontinuitetu samo onda kada svako
radno mesto ima sve neophodne elemente (materijal, mainu, alat, energiju,
izvrioca i radne uslove) u pravo vreme za normalno funkcionisanje. Nain
obezbeenja neophodnih elemenata nije identian, i zahteva uee

- 71 -

menadera specijalizovanih funkcija (nabavke, razvoja, finansija, kadrovske,

plasmana, bezbednosti i zdravlja na radu i drugih).

PPS1

S
S

PPS2
S
S

PPS3

S
S
S

PPS4
S

Slika 4.15. Pojednostavljen odnos etiri proizvoaa-PPS sa grupom

snabdevaa-S
Za potrebe PPS-a isporuka energije tee kontinuirano saglasno
instalisanoj snazi i kapacitetima, i uz pretpostavku da isporuka energenata
tee kontinuirano znai potrebno je samo obezbediti potrebna plaanja. Sa
druge strane, potrebno je planirati:
- repro-materijal,
- ljudske resurse,
- obradne sisteme - proizvodne kapacitete ,
- alate i pribore,
- finansijska sredstva.
ad a. Planiranje repro-materijala, koji vrednosno uestvuje od 30 75% u ceni kotanja proizvoda, zahteva da se razdvoje:
-ukupne godinje potrebe PPS-a, koje se dinamiki rasporeuju tokom
godine i
- ukupne potrebe za nabavku na nivou PPS-a , koje se dinamiki
rasporeuju tokom godine.
Treba znati da, zbog zaliha na kraju godine, ne moraju ukupne godinje
potrebe za repro-materijalima biti jednake ukupno godinje potrebnim

- 72 -

koliinama koje treba nabaviti. Sve to se odraava na dinamiku u planiranim

potrebama, odnosno koliina koje treba godinje nabaviti.
Planiranje repro-materijala za godinju potrebu PPS-a zahteva sledee
informacije:
1. proizvodni program, kao kljuni polazni skup informacija, i
2. normativi materijala39 za svaki proizvod, koji predstavljaju moan
alat industrijskog menadera pri planiranju i troenju repro-materijala.
Prof. Bulat V. predlae sledei algoritam planiranja repro-meterijala40:
"-planirana koliina Qi (i= 1,2,3,...m) za svaki od proizvoda iz
proizvodnog programa mnoi se sa normativom repro-materijala Ni(i=
1,2,3,...m) za taj proizvod to se moe izraziti:
n

Ni = 6 mj
j=1

gde je mj koliina pojedine vrste materijala ugraena u proizvod Ni.

Poto proizvodni program sadri vie proizvoda, u koje se ugrauju i isti
materijali celishodno je iskazati potrebe repro-materijala za jednu vrstu na
nivou celine, odnosno sabrati sve izraunate potrebe za odreenu vrstu repromaterijala, uzimajui u raun sve proizvode gde se isti igrauje.
Proraun za jednu vrstu repro-materijala (j) ugraenog u tri od etiri
proizvoda, prema prikazanom proizvodnom programu, bio bi:
Mj = Q1 m1j + Q2 m2j + Q3 m3j
ili u optem sluaju:
n

Mj = 6 Qi mij
j=1

Na osnovu utrvenih potreba u repro-materijalu za svaki od n vrsta,

mogue je tabelarno prikazati plan potrebnog za m vrsta repro-materijala za
gosinu dana za PPS."
Po istoj metodologiji utvruju se potrebe za repro-materijalom za krae
vremenske intervale (mesec, kvartal i dr.). Takoe, istim postupkom se
planiraju komponente (gotovi delovi, sklopovi, agregati i sl.), kao i standardni
alati i pribori.

39

Normativ materijala predstavlja specifikaciju potrebnih vrsta

odgovarajuim koliinama, da bi se proizveo jedan proizvod.
40
Bulat, V., Industrijski manadment, ICIM, Kruevac, 2001, str. 62.

- 73 -

materijala

Plan repro-materijala za nabavku dobija se oduzimanjem postojeih

zaliha od potrebnih koliina. Na isti nain planira se nabavka komponenti,
alata i pribora.
ad b. Planiranje potrebnih kadrova, uzima u obzir dve kategorije
radnika i to:
- radnici koje rade po normi, koji se planiraju na osnovu proizvodnog
programa, normativa radne snage41 i godinjeg fonda radnih sati za jednog
radnika i
- ostali (tzv. reija), koji se tretiraju na bazi specifinosti njihovog
radnog angaovanja i obuhvaeni su sistematizacijom radnih mesta.
Za godinje kadrovske potrebe proizvodnog programa PPS-a ukupno
potrebni broj norma asova - NP za svaku kategoriju izvrilaca odreenog
profila iznosi:
n

NPj = 6 Qi Rij
j=1

Sabiranjem svih izraunatih vrednosti NPj, za svih n razliitih profila

izvrilaca dobija se potrebni broj norma asova za godinji proizvodni
program PPS-a.
Plan potrebnih radnika, koji rade po normi, pravi se na osnovu prorauna
godinjeg fonda radnih asova za jednog radnika - FR, pa se broj radnika istog
profila (po struci i stepenu strunosti)- Rj izraunava po obrascu:
Rj = NPj/FR.
Po istom modelu se izraunava i broj potrebnih radnika, koji rade po
normi i za krae vremenske intervale.

41

Normativ radne snage predstavlja specifikaciju potrebnih radnih asova po strukama i

stepenu strunosti, koji su potrebni za izradu jednog proizvoda. Dobija se na sledei nain:
1. Sabiranjem normalnih vremena izrade- rin za svaku operaciju za koju je potreban isti profil
izvrilaca (n= 1,2,3,..w), prema tehnolokom procesu za izradu jednog proizvoda, tj.

m
Rij = 6 rin,
j=1
i 2. objedinjavanjem svih zbirova ad.1 u objedinjen pregled - Normativ radne snage za
svaki proizvod:
n
6 Rij
j=1

- 74 -

ad c. Plan potrebnih proizvodnih kapaciteta42 se razlikuje za

diskontinualni (sloenije planiranje) u odnosu na kontinualni tehnoloki
postupak.
U procesnoj industriji (kontinuiran tehnoloki proces) kapaciteti
postrojenja su utvreni od strane njihovih proizvoaa, a na osnovu njihovih
karakteristika. Na njihovo odravanje troi se odreeno vreme, koje je
najee propisano tehnikom dokumentacijom. Ekspolatacioni kapacitet
postrojenja se iskazuje u naturalnim jedinicama odgovarajueg proizvoda.
U uslovima diskontinuirane proizvodnje postoje brojni problemi vezani
za kapacitet maina za potrebe planiranja. Kapacitet se iskazuje u naturalnim
jedinicama jedino kod specijalizovanih maina, dok kod svih ostalih kapacitet
se iskazuje preko mainskih asova - M, iji radni sadraj, itekako, moe da
varira. U tom sluaju celishodno je za godinje planiranje koristiti
Matematske metode programiranja, a za krae vremenske intervale
Stohastiko linearno programiranje.
Osnova za primenu ovih metoda je poznavanje vremena izrade svake
operacije, raspoloive ekspolatacione kapacitete po grupama srodnih maina i
potrebe trita po mesecima.
ad c. Planiranje alata i pribora razlikuje se za standardne43 u odnosu na
planiranje specijalnih alata.
Potrebe standardnih alata, podlonih habanju, zavise od:
- veka trajanja alata - tj, i
- ukupnog vremena obrade na mainama prema proizvodnom programu i
dinamiki rasporeenog po mesecima-Tj i dr.
Potrebna koliina nekog alata se izraunava, kako za godinu dana tako i
za krae periode, po obrascu:
Ka = Tj/tj >kom/god@
Planiranje specijalnih alata i pribora je posebno problematino zavisno
od toga da li se radi o:
1. njihovom konstruisanju i izradi u samom PPS-u, to je najsloenija
kombinacija i najee se tretira kao poseban projekat,
2. njihovom konstruisanju u samom PPS-u, a izradi u specijalizovanom
PPS-u, ili
3. njihovom konstruisanju i izradi u specijalizovanom PPS-u,
4. izradi novog alata ili pribora, ili
5. zameni dotrajalog - postojeeg.
42
43

Proizvodni kapaciteti se moraju usklaivati sa potrebama trita.

Standardni alati se nabavljaju na tritu ili naruuju kod fabrika alata.

- 75 -

Sve ostale varijante (2-5) su jenostavnije i za njih je dovoljno primeniti

Tehniku mrenog planiranja i dobiti dovoljno pouzdanu osnovu za solidno
planiranje specijalnih alata i pribora.
4.8.1.3. Plan razvoja poslovno-proizvodnog sistema
Trino orijentisani PPS svoj opstanak duguje razvoju kao stalnoj
aktivnosti. On obuhvata:
- razvoj novih proizvoda,
- razvoj novih tehnologija,
- razvoj novih materijala,
- modernizaciju u automatizaciju opreme i dr.
Razvojem se pokrivaju i:
- izgradnja novih objekata,
- projektovanje i primena nove organizacije PPS-a,
- sistem celoivotnog uenja zaposlenih,
- uvoenje informacionog sistema,
- uvoenje sistema kvaliteta i drugo.
Pri planiranju razvoja definiu se cilj, resursi i rok zavretka. To zahteva
projektni pristup. Projekti razvoja traju razliito zavisno od obima posla i od
potreba PPS-a. Planiranje razvoja se ne uklapa u godine, ali obuhvataju
potrebne vremenske intervale. Danas postoji itav niz softvera za planiranje i
praenje realizacije razvojnih projekata, to predstavlja ogromnu pomo
menadentu PPS-a.
4.8.1.4. Plan prodaje
Plan prodaje se daje u okviru proizvodnog programa. Najbolje je da se
proizvodi za poznatog kupca i da se zavretak proizvodnje prodate koliine
proizvoda usaglasi sa terminom isporuke kupcu (Just in time - JIT sistem tano na vreme).
Radi preglednosti preporuuje se tabelarni prikaz plana prodaje (slika
4.16).
Da bi menadment PPS-a imao uvid u prilive prihoda na nivou PPS-a,
na osnovu plana prodaje, potrebno je zaq svaki proizvod izraditi Plan prihoda
od prodaje (slika 4.17).
Plan prihoda prodaje predstavlja jednu od osnova za Finansijski plan.

- 76 -

VreZalihe
Ukupna Zalihe
Za plasman
menepro- Proizvoprodaja na kraju
dnja
nski
datih
planskog
Za
Za
Ugovoreno
peri- proizvoda (kom)
zalihu prodaju kom Cp termina
(kom)
(kom)
od
(kom)
(kom) (kom)
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
XI
XII
Slika 4.16. Tabelarni prikaz plana prodaje

VREME
I

II

III

IV

VI VII VIII IX

XI XII Ukupno

Cp
Slika 4.17. Plan prihoda od prodaje
4.8.1.5. Finansijski plan

Finansijski plan predstavlja celovitu sliku svih planiranih dogaanja u

PPS-u, koja zahtevaju utroke raznih oblika rada, odnosno troenja, i prilive
finansijskih srerdstava, prihodi. Troenje i prihodovanje predstavljaju tekua
zbivanja u PPS-u. Normalno poslovanje PPS obezbeuje jedino ako usaglasi
troenja i prihodovanja. Prilikom planiranja moraju se uvaiti ogranienja u
pogledu raspoloivih finansijskih sredstava, ime se dobija okvir za smetanje
finansijskog plana.
- 77 -

Na slici 4.18. prikazan je Finansijski plan za godinu dana PPS-a sa

razradom po mesecima. Pri tome plan prihoda od prodaje sadri planiranu
dinamiku priliva prihoda od prodaje koji se prenose u Finansijski plan (slika
4.17).
Struktura trokova je spoecifina za svaki PPS. U ovom primeru je radi
prikaza napravljena struktura kroz sledee stavke:
- plate (zarade), koje se izraunavaju na osnovu naturalno iskazanih
veliina u planovima o potrebi radne snage pomnoen sa doprinosima po
kategorijama radnika (neposrednih izvrilaca u proizvodnji) i ostalih
zaposlenih,
- repro-materijal, koji se izraunava na osnovu naturalno iskazanih
veliina u planovima pomnoen sa nabavnim cenama,
- i ostalo, koje ukljuuje sve ostale oblike troenja u PPS-u.

Meseci

II

III

............ XII

Prihod
-po osnovu naplaene
realizacije
-po osnovu sklopljenih
ugovora
-od prodaje za gotovinu
Svega prihodi
Trokovi
- plate
- repro-materijal
- ostalo
Svega trokovi:
Razlika (svega prihodi svega trokovi)
Slika 4.18. Finansijski plan

- 78 -

Ukupno

5. ODLUIVANJE
"Odluiti nije dovoljno.
Odluke treba i sprovesti
na pravi nain!"
B.Ring, biznismen
Odluivanje, mnogi, posmatraju kao kljunu aktivnost menadera i
sutinu menadmenta. Ono predstavlja stalnu aktivnost, koju obavljaju svi
menaderi - svaki u skladu sa svojom ulogom u obavljanju ukupnog zadatka.
Odluivanje - donoenje odluka nije aktivnost koja se obavlja samo u okviru
planiranja. Ono je sastavni deo svakodnevnog ivota ljudi i moe biti pod
uticajem emocija ili razuma.
Odluivanje u PPS-u sastavni je deo odgovornosti menadera i sastoji
se od sedam faza. Odluke mogu biti od:
- stratekog znaaja za PPS, ukoliko se vezane za dugorone planove,
ili
- taktikog znaaja, ukoliko se vezuju za kratkorone planove PPS-a.
Broj Naziv faze
Definisanje
I
problema
Prikupljanje releII
vantnih podataka
Razvoj
moguih
III
alternativnih
reenja
Spoznavanje
IV
moguih posledica
donoenja odluke
V
Kritina faza
Implementacija
VI
solucije
Utvrdjivanje
VII rezultata primene
optimalne solucije

Opis faze
- Problem treba stvarno da postoji (da nije
fiktivan).
- Treba da pomogne da se odrede okviri
reavanja problema.
- Potrebno je razviti sve solucije, jer to je vei
broj mogunosti, vea je sigurnost da je izabrana
solucija ispravna.
kritina taka procesa odluivanja, jer to se vie
moguih negativnih posledica otkrije, to e se
veci broj negativnih uticaja eliminisati.
- Opredeljenje za optimalnu od mnogih solucija.
- Provera izabrane solucije u paksi.
- Ukoliko rezultati odstupaju ide se ponovo u
krug odnosno, prolaze se sve faze u traganju za
boljim reenjem problema.
- 79 -

Odluke mogu varirati od onih koje su od vitalnog znaaja za PPS, pa do

onih koje se donose rutinski i imaju relativno mali znaaj za njegovo
poslovanje. U tom smislu razlikuju se strateke odluke, operativne odluke i
administrativne odluke.
Strateke odluke su dugorone odluke kojima se utvrdjuje misija PPS-a
na tritu, odnosno, odredjuje se odnos PPS-a prema okruenju u smislu
proizvoda ili usluga koje ce PPS pruati. Ovim odlukama definie se osnovni
cilj PPS-a, a ove odluke se ne donose rutinski za njih je potrebna detaljna
analiza svih raspolozivih varijabli.
Operativne (taktike) odluke su kratkorone i zasnivaju se na malom
broju varijabli. Njima se esto definiu aktivnosti u pojedinim fazama
ostvarenja strateke odluke mnotvo operativnih odluka, razmetenih u
vremenu, dovee do ostvarenja stratekog cilja PPS-a.
Administrativne odluke su pratee odluke prilikom izvrenja
stratekih, odnosno operativnih odluka to su odluke koje servisiraju
proces stratekog i operativnog odluivanja.
5.1. METODE PREDVIANJA BUDUIH SITUACIJA

U reavanju sloenih problema u PPS-u uspeni menaderi koriste

brojne naune metode i tehnike. Sutina ovih metoda ogleda se u nastojanju
da se na osnovu poznavanja PPS-a i relevantnih injeniva osmisli neko
njegovo budue stanje, ali uz relativno slobodno konmbinovanje
odgovarajuih elemenata. Posebno mesto u tome imaju:
- Operaciona istraivanja (OI),
- Stablo odluivanja
- Breinstorming tehnika,
- Delfi tehnika, i
- Scenario metoda
Pored ovih menaderskih metoda veliku primenu u praksi nale se i:
- SWOT analiza, i
- TOWS matrica.
5.1.1. Operaciona istraivanja
Operaciona istraivanja (OI), koja se sastoje iz mnotva tehnika za
primenu naunih metoda. Njihova sutina se ogleda u korienju naunih
modela za predstavljanje realne situacije. U tehnike OI spadaju tzv. mrena
analiza, analiza rizika i statistika teorija odluivanja.
- 80 -

Osnovni koraciu primeni OI su:

a) formulisanje problema vezanog za PPS kao celinu,
b) konstrukcija matematikog modela sistema
c) razvoj solucije iz modela,
d) testiranje modela,
e) postavljanje feed-back mehanizma i
f) primena solucije.
Osnovni kvalitet OI moe se videti u tome to se problem definie i
njegovo reenje trai u organizacionom kontekstu. Ovim se pristupom ne
odluuje on je kreiran samo da menaderima pomogne da izaberu najbolju
odluku.
5.1.2. Stablo odluivanja
Stablo odluivanja je drugo, esto primenjivano sredstvo u procesu
odluivanja. Ova tehnika44 je pogodna kada se donose odluke u nizu u
kome svaka odluka bitno utie na sledeu fazu procesa odluivanja. Prednosti
ove tehnike su velike jer je mogue napustiti projekt strateke odluke u ranoj
fazi, ukoliko se shvati da je pogrean.
5.1.3. Breinstorming tehnika odluivanja
Breinstorming je veoma moderna tehnika45 odluivanja u kojoj
uestvuje vei broj ljudi. Poreklo ove kovanice je u reima brain (mozak) i
storming (oluja, bura) pa bi njeno izvorno znaenje bilo modana oluja, ali
bi primereniji naziv bio borba ideja.
Da bi se breinstorming razlikovao od obine rasprave potrebno je da
sastankom rukovodi moderator, koji stvara oputenu atmosferu, poetno
definie probleme, podstie i stimulie kreativno razmiljanje, ograniava
vreme trajanja seanse (npr. 30 minuta) i obezbeuje da:
- niko ne sme da namee svoju ideju,
- nijedna ideja nije besmislena,
- nisu dozvoljena pitanja, rasprave ni kritike vezane za iznete ideje
- svako moe da iskae samo jednu ideju.
44

Detaljnije videti u urii R.M., urii M.M., urii M. R., Integrisani menadment
sistem, IR-MIR. Uice, 2008., str. 235-241
45
Detaljnije o ovoj menaderskoj metodi videti u urii R.M., Savremeni menadment
sistem, IR-MIR. Uice, 2003.,

- 81 -

5.1.4. Delfi tehnika

Delfi tehnika za podrku odluivanja je esto koriena metoda

predvianja46 i sastoji se iz vie faza:
I Treba odabrati eksperte za odredjenu oblast.
II Treba jasno formulisati zahteve prema ekspertima, na koje ce oni
odgovoriti pismenim putem.
III Analizu primljenih ideja obavie poslovodni odbor ili koordinatorski
tim, sa ciljem da se izdvoje istovetne ideje. Ova faza se ponavlja dok ne dodje
do potpunog usaglaavanja ideja.
Modernija varijanta ove tehnike je elektronska delfi tehnika i njena
prednost je u znatno brzoj razmeni informacija.
5.1.5. Scenario metoda

Scenario metoda47 se definie kao "hipotetiki redosled osmiljenih

dogaaja u cilju usredsreivanja panje na meusobno uslovljene procese i
kljune take." (Kahn, Wiener). Cilj metoda je da se na osnovu dobrog
poznavanja prolosti ekstrapolacijom trenda predvidi budunost. Takav nain
predvianja esto nije realan pa se uvode "take interakcije" u kojima se
ukrtaju ekstrapolacioni trendovi. U tim takama moe uslediti:
- svesna odluka menadera ili drugog nadlenog organa, kojima se
pasivno reagovati ili na suprot tome reagovati agresivno, i
- spontana kvalitativna promena odnosa relevantnih faktora radi
uravnoteenja recimo tranje sa ponudom na odreenom trinom segmentu.
Ova metoda se, znai, bavi istraivanjem budunosi i pokriva makro
aspekt tako da usredsreuje PPS na svoju misiju, odnosno proizvod koji je u
njenoj ii.

46

Detaljnije o ovoj menaderskoj metodi videti u Bulat, V., Industrijski menadment, ICIM,
Kruevac, 2001, str. 46-47,
47
Deataljnije o Scenario metodi videti u: urii R. M., Savremeni proizvodni procesi i
sistemi, IR-MIR. Uice, 2000, str. 55 - 68.

- 82 -

5.1.6. SWOT ANALIZA

SWOT analiza48 se primenjuje u nizu bitnih, a razliitih situacija vezanih
za poslovanje PPS-a (ptavljenje stratekih planova, izrada razvojnih programa,
i drugo).
Strateki plan PPS-a pravi se kroz odgovore na pitanja :
1) Koji je trenutni uinak PPS-a na tritu?
2) Koji faktori okruenja PPS-a mogu bitno uticati na njegovu
buducnost?
Strateki plan PPS-a pravi se kroz odgovore na ova dva pitanja-jedno
pitanje je vezano za uinak PPS-a, a drugo za mogue eksterne uticaje na PPS.
Odgovori na ta pitanja dobijaju se analizom etiri kljuna faktora:
1. snage (Strengths) i slabosti (Weaknesses) PPS-a, i
2. mogunosti-anse (Opportunities) i opasnosti-pretnje (Threats) koje
dolaze PPS-u iz okruenja.
Analiza slui za kombinovanje razliitih mera i aktivnosti u nalaenju
najboljih odgovora za reenje nekog problema u PPS-u.
5.1.7. TOWS MATRICA
TOWS matricu razvio je poetkom 80-tih godina prolog veka Hajnc
Vajrih. Njome se analiziraju isti faktori kao i u SWOT analizi, samo poredjane
obrnutim redosledom. Prvo slovo T stoji za opasnost smatra se da se
strateko planiranje preduzima upravo u kriznim situacijama, kada je PPS
izlozen opasnostima.
Prema ovoj matrici, mogue su etiri alternativne strategije:
I. WT strategija, kada se tei maksimalnom smanjenju i slabosti i
opasnosti,
II. WO strategija, kada se tei smanjenju slabosti i maksimalnom
poveanju mogunosti PPS-a,
III. ST strategija, koja suprotstavlja snagu PPS-a opasnostima koje
dolaze iz okruenja i
IV. SO strategija, kojom se snagom PPS-a maksimalno iskoriavaju
sve mogunosti - anse iz okruenja.
48

Prva slova engleskih naziva ovih faktora ine i naziv ove analize; SWOT, a detaljnije o
njoj videti u urii R.M., Savremene menaderske metode i alati u manadment kvalitetom,
IR-MIR. Uice, 2001., str. 88 - 93.

- 83 -

5.2. VRSTE ODLUIVANJA

Poeljno je da svaki trino orijentisani PPS pokua da proaktivno

deluje na okruenje (to neki autori pogreno nazivaju upravljanje okruenjem). Na
taj nain PPS moe kreirati za sebe povoljno okruenje, tj. ambijent koji
odgovara njegovim interesima, odnosno njegovoj misiji. Menadment PPS-a
mora delovati proaktivno ako eli da performanse okruenja prilagodi (u meri
u kojoj to moe) svojim potrebama, ciljevima, odnosno interesima. Proaktivno
delovanje menadera se i obezbeuje relevantnim odluivanjem koje:
- podrazumeva donoenje odluka u uslovima anticipiranih spoljnih
zahteva i drugih elemenata koji uslovljavaju donoenje odluka.
- je znatno sloenije nego reaktivno odluivanje, to je i razlog da u
procesu proaktivnog odluivanja, pored za to ovlaenog menadera, treba da
uestvuju i mnogi eksperti raznih specijalnosti.
Za praksu uspenog industrijskog menadmenta, sa aspekta sistemskog
pristupa, interesantna je podela na:
- sistematino odluivanje i kao njegova suprotnost
- intuitivno odluivanja.
Takoe,
sa aspekta uesnika u odluivanju interesantna je podela
procesa odluivanja na:
- individualno odluivanje i
- grupno odluivanje.
5.2.1. Sistematino i intuitivno odluivanje
Sistematino odluivanje ima za svrhu donoenje adekvatnihkvalitetnih odluka, koje su neophodne da se uspeno rei uoeni problem u
PPS-u. Jedna od bitnih garancija da e se u tome uspeti jeste obavljanje
procesa odluivanja na sistematian nain, tj. na organizovan i, na
injenicama zasnovan, egzaktan proces obavljanja aktivnosti koje ine proces
odluivanja. Sistematino odluivanje podrazumeva obavljanje svih aktivnosti
procesa odluivanja po modelu step by step, i to na bazi svih relevantnih
injenica, koje su potrebne za donoenje kvalitetnih odluka. To je i razlog da
se ovo odluivanje naziva i donoenje odluka zasnovano na injenicama.
Uspeno sistematino odluivanje zahteva i relevantne pretpostavke, kao
to su:
- adekvatni ljudski resursi (znanje i sposobnosti participanata u procesu
odluivanja),
- 84 -

- potreban obim i kvalitet procesa informacija,

- moderne tehnike i tehnologije prikupljanja, obrade, uvanja i
distribucije podataka i
- timski rad.
treba znati da svaka situacija odluivanja ne uslovljava ili ne omoguava
sistematino odluivanje. U takvim situacijama menaderi moraju da koriste
intuitivno odluivanje.
Intuitivno odluivanje predstavlja neorganizovano obavljanje procesa
odluivanja i tada se odluke donose bez dovoljno relevatnih podataka,
odnosno informacija. Ovakvo odluivanje ne moe dati doprinose koje moe
dati sistematino odluivanje, pa ga menaderi moraju nastojati da izbegavaju.
Na alost, postoje brojne situacije u kojima menaderi moraju intuitivno
odluivati i to:
- kada su uslovi odluivanja takvi da ne daju mogunost da se obavi
sistematino odluivanje (kada je potrebno hitno reagovati) ili, jednostavno,
kada to nije potrebno (npr. prilikom donoenja rutinskih, repetitivnih odluka),
- kada ne postoje relevantni resursi i/li organizacione pretpostavke za
sistematino odluivanje (naroito kada ne postoje adekvatni ljudski resursi i
pouzdani podaci, odnosno informacije).
Napred navedeno ukazuje da je intuitivno odluivanje korisno samo u
situacijama kada se ne moe obaviti sistematsko odluivanje, jer bolje je
doneti manje kvalitetnu odluku nego je uopte ne donositi. Potrebno je
pocrtati i sledee:
- ni jedan PPS ne moe biti toliko savren i izuzetan da omoguava
samo sistematino odluivanje to je jedan od razloga da industrijski
menaderi moraju koristiti oba naina odluivanja.
- intuitivno odluivanje, esto, predstavlja dopunu sistematinog
odluivanja, to je veoma bitan razlog za njegovu primenu.
Profesija industrijskog menadera je takva da mora ponekad i intuitivno
reagovati, koje se razvija i kao posledica iskustva i potpune posveenosti
poslu. Korienje intelektualnog kapitala i stalni rad na sebi umnogome moe
proces intuitivnog odluivanja uiniti lakim i plodotvornijim.
5.2.2. Individualno i grupno odluivanje
Individualno odluivanje, u trino orijentisanom PPS-u, podrazumeva
donoenje menaderskih odluka shodno njegovim ovlaenjima (i
odgovornostima). Mnoge vane odluke industrijski menaderi donose
samostalno, a to se najee vezuje za sledee situacije:
- 85 -

- ako je tako denisano, odnosno propisano odgovarajuim aktom PPS-a

(Statutom PPS-a),
- kada treba tako brzo odluivatida se ne moe blagovremeno okupiti
relevantna grupa,
- ako lanovi grupe nemaju adekvatna znanja, odnosno sposobnosti za
donoenje kvalitetnih odluka,
- ako postoji akutni intragrupni konikt uzrokovan sueljavanjem
nekonzistentnih i/ili dijametralno suprotnih vrednosti lanova grupe.
U uspenoj industrijskoj praksi timski - grupni rad postao je
svakodnevnica, to je i razlog za participativno - grupno odluivanje, koje se
sve vie koristi.
Grupno odluivanje je preduslov za uspeno poslovanje savremenih
PPS-a, a podrazumeva davanje blagovremenih i adekvatnih odgovora na
brojne i raznovrsne, izrazito sloene, izazove koje PPS-u postavlja njegovo
okruenje. To zahteva preduzimanje i relevantnih akcija, zasnovanih na
kvalitetnim i sprovodljivim odlukama. Donoenje takvih odluka (koje e
sadrati sve neophodne performanse za preduzimanje akcija putem kojih se
efektivno i ekasno odgovara na izazove okruenja) je zadatak koji ne moe
uspeno obaviti ni jedan pojedinac u PPS-u. To vai i za probleme koje treba
dinamiki reavati na svim organizacionim nivoima unutar PPS-a. U
savremenom PPS-u grupno odluivanje je preovladavajui stil donoenja
odluka, zasniva se na stavu da vie ljudi vie zna i, istovremeno, na
pozitivnim odlikama grupnog miljenja49 (gro-upthings). Grupno odluivanje
podrazumeva korienje i relevantnih tehnika. Meu njima su najpoznatije:
Breinstorming (Brainstorming ), Del tehnika (Delphi techniljue) i Tehnika
nominalne grupe (Nominal group technique).
5.3. STILOVI ODLUIVANJA

Stilovi odluivanja mogu bitni uticati na rezultate procesa odluivanja.

Doiveli su svoj procvat poslednjih decenija prolog veka. Dugo je dominirao
stav da svaki menader u donoenju odluka primenjuje stil koji je imanentan
prirodi njegovog znanja i sposobnosti, to ukljuuje i strukturu njegove
linosti, kulturu, emocije, navike (uobiajeno ponaanje) itd. Meutim,
injenica je da menaderi nisu, uvek, spremni da menjaju stil svog ponaanja,
iako se deklarativno izjanjavaju u tom smislu. Zato je praksa promovisala
49

Grupno miljenje kao fenomen vezan za ponaanje grupa u kome grupni pritisak za
usklaivanjem odvraa grupu od neuobiajenog kritikog ocenjivanja, minorizacije ili
nepopularnih pogleda.

- 86 -

stva da je bolje menjati menadera nego njegov stil ponaanja. Savremena

teorija i praksa industrijskog menadmenta dokazuju da se stil ponaanja
menadera, a naroito kada je re o stilu odluivanja moe menjati. Menjanju
stila odluivanja menadera danas se posveuje odgovarajua panja naroito
sa stanovita njihovog kultivisanja, jer je bolje menjati stil ponaanja
menadera nego menjati uspene menadere ije menjanje uslovljava brojne
direktne i indirektne trokove i gubitke. Promovisan je stav da svi menaderi
treba da steknu saznanja o karakteristikama i efektima primene pojedinih
stilova odluivanja, ija se kombinovana primena zahteva u mnogim
situacijama.
Brojna su i esto meusobno suprostavljena miljenja o stilovima
odluivanja Veina istraivaa menadmenta saglasna sa diferencijacijom
stilova odluivanja koju je dao Alan Rou (Alan J. Rowe), koji je denisao
sledee stilove menaderskog odluivanja:
1.direktivan stil odluivanja,
2.analitiki stil odluivanja,
3.konceptualni stil odluivanja i
4.bihejvioristiki stil odluivanja.
Direktivan stil odluivanja se primenjuje u razliitim situacijama
odluivanja i karakteristian je po specinom nainu racionalnog odluivanja
koji preferira donoenje jednostavnih odluka za reavanje identikovanog
problema. Industrijski menaderi koriste ovaj stil kada donose tzv. rutinske
odluke po unapred predvienim (propisanim) procedurama i pravilima.
Konano, direktivan stil odluivanja industrijski menaderi moraju da koriste
kada nema vremenaza primenu ostalih stilova odluivanja, tj. u situacijama
kada treba brzo doneti odluku, kao i u situacijama koje ne daju mogunost
blagovremenog prikupljanja adekvatnih informacija i sprovoenja svih
postupaka procesa odluivanja koje inae treba obaviti da bi se donela
kvalitetna odluka.
Analitiki stil odluivanja50 se primenjuje za donoenje odluka za
reavanje sloenih i izrazito sloenih problema. Primena ovog stila
odluivanja je mogua samo ako za to postoje i relevantne pretpostavke
odnosno (pred)uslovi. Ovaj stil odluivanja zahteva adekvatna (ekspertna)
znanja, timski rad i ekasan informacioni sistem koji raspolae sa bogatim
bazama podataka.

50

Analitiki stil odluivanja karakteristian je po sveobuhvatnom step by step pristupu u

procesu donoenja odluka. On podrazumeva prikupljanje i analiziranje brojnih informacija o
odlikama problema i njihovim uzrocima, izradi veeg broja alternativa i veoma briljivom
izboru reenja (odluke) koja e (po)sluiti kao osnova za eliminisanje identikovanog
problema.

- 87 -

Konceptualni stil odluivanja je karakteristian za industrijske

menadere koji odluivanje zasnivaju na veoma brojnim informacijama i to
veem broju alternativa. Ovaj stil odluivanja posebno karakterie to da
menaderi naglaenu panju posveuju diskusijama sa saradnicima o
alternativama, kao i ocenjivanju efekata eventualne implementacije svake od
kreiranih alternativa. U konanom opredeljivanju menader se oslanja (u
maksimalno moguoj meri) i na informacije koje dobija od saradnika ili
putem informacionog sistema. Konceptualni stil odluivanja nije u suprotnosti
sa analitikim stilom, ve ga uvaava, ali naglasak stavlja na socijalnu
dimenziju procesa donoenja odluka. Analitiki i konceptualni stil odluivanja
je od posebne vanosti za tzv. Nestrukturirane probleme za koje je potrebno
doneti tzv. Neprogramirane odluke.
Bihejvioristiki stil odluivanja je karakteristian za industrijske
menadere ije ponaanje je vie orijentisano prema ljudima (a ne prema
zadacima):Za te menadere vai miljenje da su duboko zabrinutiza druge
zaposlene (kao individualce) u PPS-u. Ovaj stil odluivanja je karakteristian
po tome da menaderi koriste svaku priliku da uspostave to bliskiju
komunikaciju sa svakim zaposlenim ponaosob. Na taj nain oni stiu
kompletnija saznanja o njihovom odnosu prema identikovanom problemu i
oekivanjima, koja su vezana za naine i rezultate reavanja datog problema.
Pored toga stiu i saznanja o dugoronim problemima koji pritiskaju
svakog zaposlenog pojedinca, to je jedna od bitnih karakteristika
bihejvioristikog stila odluivanja. Druga bitna karakteristika ovog stila
odluivanja se sastoji u injenju svih radnji koje su neophodne da se donesu
odluke kojima se izlazi u susretpotrebama i ciljevima svakog zaposlenog.
Tako doneta odluka ima performanse koje vie uvaavaju pojedinane u
odnosu na grupne interese, odnosno ciljeve PPS-a. Rezultati ovakvog naina
donoenja odluka idu na utrb ekonomskih rezultata PPS-a. Meutim, ako se
posmatra vie aspektno (to ukljuuje i motivacioni aspekt) i dugorono, ovaj
stil menaderskog odluivanja moe dati znatno povoljnije rezultate nego to
je to sluaj sa ostalim stilovima odluivanja, jer se stvara motivacioni
feedback svakog zaposlenog koji, u konanom, rezultira poveanjem njihove
angaovanosti i iznad standarda koji se od njih zahteva ili oekuje.
5.4. PROCES ODLUIVANJA POMOU MODELA RACIONALNOG
DONOENJA ODLUKA

Mnogi faktori mogu uticati da se industrijski menaderi ne opredele za,

teorijski posmatrano, najbolje reenje. Ponekad reenje za koje se opredeli
- 88 -

menader ne mora imati sve performanse koje je imalo u izvornom obliku onako kako su predloili eksperti. U praksi menaderi se ponaaju na sledei
nain:biraju ono reenje koje je u datoj situaciji, za njih najbolje tj. optimalno
reenje. Ono ima najbolje performanse u datoj situaciji, koje najbolje zadovoljavaju realne zahteve i uslove njihove implementacije. Izborom odreenog
reenja dobija se odluka, koja e biti osnov za preduzimanje relevantnih akcija
za reavanje problema, odnosno postizanja odreenog cilja. Zato se i kae da
je odluka (a ne reenje) rezultat procesa odluivanja. Svrha procesa donoenja
odluka jeste donoenje kvalitetne odluke ili, kako to neki autori kau,
adekvatne odluke. Odluke moraju da imaju sve karakteristike kvaliteta koje
imaju reenja (koja ine njenu sutinu). Pored ovih karakteristika, odluke
moraju biti donesene na vreme. U protivnom, ako se odluka ne donese
blagovremeno, proi e rok za reavanje problema zbog ega se nee ostvariti
svrha procesa odluivanja - donoenje odluke koja e omoguiti reavanje
problema. Neki autori blagovremenost tretiraju kao kvalitativnu karakteristiku
odluke. Meutim, vein smatra da blagovremenost odluka nije njena
kvalitativna karakteristika ve pokazatelj uspenosti procesa donoenja
odluka. Odluke mogu biti kvalitetne ali ako vremenski kasne u odnosu na rok
reavanja problema prestae njihova aktuelnost. Zato je blagovremenost
odrednica uspenosti procesa donoenja odluka. Odluka je osnov za
preduzimanje akcije (implementacija odluke) usmerene ka reavanju
problema. Da bi se stvorile sve neophodne pretpostavke za uspenu akciju,
potrebno je da menaderi odrede:
- nosioce,
- mesto,
- nain i
- rok implementacije odluke (akcije).
5.5. PRIPREMA IMPLEMENTACIJE ODLUKE

Donoenje odluke i time izbor odreenog reenja nije samo sebi svrha.
Da bi se neki problem reio, potrebno je implementirati donesenu odluku, a to
mogu realizovati menaderi, koji su doneli odluku ili njihovi saradnici na koje
su to menaderi delegirali. Zbog toga menaderi treba da pozovu svoje
saradnike i informiu ih o donesenoj odluci, razlozima njenog donoenja i
ciljevima njene implementacije, to ukljuuje i ukazivanje na rezultate koje
treba postii. Pri tome treba da im ukae na sve najznaajnije performanse
implementacije odluke, to ukljuuje: mesto, nain, vreme implementacije
odluke i resurse koji se mogu koristiti. Takoe, trai se od njih:
- saglasnost za uee u implementaciji odluke,
- 89 -

- proverava nivo razumevanja saradnika o performansama akcije koju

treba da preduzmu,
- daju odgovori na eventualna pitanja saradnika i
- vri edukacija nosilaca implementacije odluke ako za to postoji potreba.
5.6. EVALUACIJA EFEKTIVNOSTI ODLUKE

Poslednji korak procesa donoenja odluka predstavlja evaluacija njene

efektivnosti. Ovaj korak menaderi realizuju traenjem odgovora na pitanje:
da li je, i u kojoj meri, problem reen? Sticanje saznanja o stepenu reavanja
problema nije samo sebi svrha, ve treba51:
- doneti zakljuak da je problem reen i o tome informisati vii nivo
menadmenta ili vlasnike kapitala, ako je to predvieno ili zahtevano,
- vratiti proces odluivanja u neku od prethodnih faza i obaviti
potreban korak (ako performanse problema nisu svedene u tolerantne granice)
ili obnoviti proces odluivanja (ako je problem u meuvremenu dobio nove
dimenzije), to ukljuuje i korektivnu promenu smera akcije, ako je to
potrebno.

51

Anderson, L, Anderson, D., Te Change Leaders Roadmap, Jossey-Bass, San

Francisco, 2001, str. 198.

- 90 -

6. ORGANIZOVANJE
Pioniri menadmenta od pre jednog veka bili su u
pravu. Organizaciona struktura je neophodna. Modernoj
organizaciji bez obzira da li je kompanija, graevinska
sluba, univerzitet, bolnica, velika crkva ili vojska, potrebna
je organizaciona struktura ba kao to je i biolokoj
jedinici naprednijoj od amebe potrebna struktura.
P. Drucker

Nakon zavretka funkcije planiranja logino sledi proces

Organizovanje, kao funkcija menadmenta. Meutim, organizovanje kao
menaderska funkcija se ne obavlja samo nakon planiranja, ve je to proces
koji traje neprekidno. Organizovanje zauzima znaajno mesto i ulogu u
obavljanju ukupnog posla industrijskog menadmenta. Procesom
organizovanja se stvaraju organizacione pretpostavke i uslovi da bi se kroz
ostvarivanje pojedinanih ciljeva doprinosilo ispunjavanju zajednikih
ciljeva na nivou PPS-a i njihovo efektivno i ekasno funkcionisanje.
Obavljanje funkcije organizovanja podrazumeva preduzimanje niza
raznovrsnih aktivnosti, koje se mogu grupisati na sledee grupe aktivnosti:
dizajniranje organizacione strukture i menadment ljudskih resursa. Zato
ovim grupama aktivnosti se posveuje posebna panja.
U toku vrenja svojih zadataka, industrijski menaderi moraju da
preduzimaju korake kojima je svrha formiranje nove organizacije,
preureenje ili radikalno menjanje postojee organizacione strukture. Sve
mere i aktivnosti koje oni preduzimaju, u napred navedenom cilju sutinski
predstavljaju organizacione zahvate kojima se dizajnira ili redizajnira
organizaciona struktura PS-a. Svrha, odnosno cilj dizajniranja organizacione
strukture jeste uspostavljanje kvalitetne organizacione strukture, koja ima
stepen funkcionalnosti koji je adekvatan potrebama ekasnog ostvarivanja
ciljeva PS-a. Performanse takve organizacione strukture daju pozitivne
odgovore na sledea pitanja52:

52

Lonarevi, R., Mai, B., orevi Boljanovi J., Menadment - principi, koncepti i
procesi, Beograd, 2007.,

- 91 -

- Da li je struktura usmerena na ostvarenje zacrtanih ciljeva posla i na

odreivanje individualnih zadataka svakom menaderu ije izvravanje
doprinosi realizaciji tih ciljeva?
- Da li struktura posveuje punu panju kljunim funkcijama i
aktivnostima i kljunim karakteristikama sredine u kojoj deluje?
- Moe li struktura osigurati ekasnu upotrebu svih raspoloivih resursa:
kadrova, nansijskih sredstava i opreme?
- Da li je struktura dovoljno eksibilna da se prilagodi oekivanim
promenama u okruenju ili u procesu rada?
- Da li se strukturom jasno alocira odgovornost za sve funkcije i
zadatke i obezbeuje normalno radno optereenje i razuman raspon kontrole?
- Da li se strukturom obezbeuje racionalno korienje kvalikacija,
iskustava i specijalistikih znanja, kod donoenje vanih odluka od strane
menadera odgovarajueg prola?
- Da li struktura omoguava zaposlenima da rade u ekasnim timovima
kad god se zahteva kooperacija razliitih funkcija i znanja?
- Da li je struktura zasnovana na adekvatnom sistemu informacija i
komunikacija?
Iluzija je da se samo promenom organizacione eme reavaju problemi
PS-a. endler (Chandler) je jo 1962. godine utvrdio da strategija53 prethodi
organizacionoj strukturi.
Dizajniranje organizacione strukture obuhvata:
- utvrivanje i podelu posla,
- departmanizaciju,
- delegiranje autoriteta i
- uspostavljanje raspona kontrole.
6.1. UTVRIVANJE I PODELA POSLA
Ostvarivanje ciljeva PPS-a podrazumeva obavljanje niza kompleksnih
zadataka. Jedan od preduslova za to je:
1. utvrivanje poslova koje treba obaviti i
2. podela posla.

53

Metafora kaveza sa pticama ilustruje kako samo promena organizacione eme u

reavanju organizacijskih problema lii na drmusanje kaveza sa pticama. Kao i kod
organizacionih promena, drmanje kaveza dovodi do toga da perje leti okolo, ali sve to na
kraju dobije jeste isti broj ptica u kavezu koje pevaju svoju pesmu samo to su drugaije
rasporeene po preagama u kavezu. (Izvor: Janiijevi, N., Organizaciona kultura:
kolektivni um preduzea, Ekonomski fakultet, Beograd, 1997.)

- 92 -

Industrijski menaderi moraju utvrditi poslove koje treba obaviti da bi

se stvorile pretpostavke za uspeno dostizanje ciljeva PPS-a, tj. da bi se ti
ciljevi ostvarili. Ova aktivnost je prva u nizu aktivnosti koje ine proces
organizovanja i obuhvata:
1. ralanjavanje ukupnog zadatka PPS-a zadatke poslovnih funkcija
(marketing, razvoj, nabavka, nansije, proizvodnja, ljudski resursi, prodaja
itd.) pa sve do radnih postupaka, kao najjednostavnijih delova ukupnog
zadatka i
2. formiranje pojedinanih radnih zadataka, koji imaju takve
performanse da ih mogu uspeno obaviti radnici sa zahtevanim
sposobnostima u datom radnom vremenu.
Menaderi, obavljajui funkciju organizovanja, preduzimaju neophodne
radnje u cilju podele ukupnog zadatka54 na vei broj manje sloenih poslova,
odnosno zadataka i njihovu alokacija na pojedince. Znai, ovom aktivnou
menaderi ukupan zadatak PPS-a detaljno ralanjavaju na pojedinane
zadatke i alociraju ih na izvrioce posla u bilju stvaranja pretpostavki za
efektivno i ekasno obavljanje svakog pojedinanog posla, odnosno
zadatka55. Podela posla podstie njegovu specijalizaciju, jer se ukupan
zadatak PPS-a ralanjuje na vei broj uskospecijalizovanih poslova koji
se alociraju na njihove nosioce. Specijalizacija posla omoguava da svaki
ovek postane vrhunski strunjak - specijalista za obavljanje odreene vrste
posla ime se stvaraju pretpostavke za poveavanje produktivnosti PPS-a u
celini. Specijalizacija ima i odreene nedostatke (npr. dehumanizacija rada,
stres monotonija, dosada, i razne frustracije). Nedostaci specijalizacije
negativno utiu na motivaciju, odgovornost na poslu i uktuaciju itd., to, u
konanom, ima negativan uticaj na produktivnost. Da bi se ove pojave
spreile i, istovremeno, stvorile pretpostavke za poveavanje produktivnosti i
ivotnog standarda zaposlenih, u dobro organizovanom PPS-u preduzimaju
se razliite mere i aktivnosti koje, posvojoj sutini, predstavljaju alternative
specijalizaciji. Meu njima su izdvajaju:
- rotacija posla,
- poveavanje posla,
- obogaivanje posla i
- timski rad.
Podela rada u industrijskoj praksi se razvija po dva osnova:
54

Ukupan zadatak PPS-a zna biti obiman i veoma kompleksan i ne moe ga ekasno i
racionalno obaviti jedan ovek - ma kakve sposobnosti imao.
55
Podelom posla se pojednostavljuju zadaci, tako da obuka za njihovo uspeno obavljanje
obino kratko traje i zavrava u kratkom roku. Time se stvaraju adekvatne organizacione
pretpostavke za uspeno obavljanje svakog pojedinanog zadatka i, time, ukupnog posla,
odnosno zadatka PPS-a.

- 93 -

- po obimu poslova - kvantitativni,

- po strunosti izvrilaca - kvalitativni, ili
- kombinovanjem napred navedenih principa.
Ako obim posla prevazie kapacitet pojedinca mogu se pojaviti tri
mogunosti reagovanja menadmenta i to:
- uvoenje prekovremenog rada, sa ogranienim vremenom trajanja,
- uvoenje viesmenskog rada na jednom radnom mestu i
- podela ukupnog posla na vie radnih mesta.
Po nivou strunosti se poslovi dele, uglavnom, zahvaljujui sve veem
prisustvu specijalizovanih znanja pa se umesto jednog visokokvalifikovanog
majstora, koji see, savija, bui, vari, montira lim i eline ipke, na izvrnom
proizvodnom nivou moe uvesti, ako je to ekonomski isplativije, podela rada na:
- bravare,
- limare,
- zavarivae i
- montere.
Nakon uspeno izvrene podele posla, menaderi moraju preduzeti
akcije u cilju kreiranja organizacionih jedinica PPS-a, koje e biti nosioci
izvravanja grupnih zadataka kao delova njegovog ukupnog zadatka. Ova
aktivnost naziva se grupisanje poslova i zadataka u cilju uspostavljanja
organizacionih pretpostavki ekasnog funkcionisanja odnosno poslovanja kako delova tako i PPS-a u celini. Zavisno od veliine PPS-a, nastaju
izddiferencirane podele posla na:
- tehniki sektor,
- komercikjalni sektor i
- finansijski sektor
kod manjih PPS (slika 6.1), a kod veih PPS (slika 6.2) obuhvata sledee
organizacione celine-sektore:
- marketing,
- istraivanje i razvoj (IR),
- tehniki,
- proizvodni,
- finansijski,
- sistem menadmenta kvalitetom (SMK) i
- kadrovski sektor.
Jasno je da se podela rada na najviem nivou PPS-a prenosi na nie
nivoe. Rezultat toga je vea izdiferenciranost podele rada u velim PPS u
odnosu na male PPS.
Oevidno je da je podela rada u PPS-u veoma sloen zadatak, koji se u
praksi moe uspeno reavati na razliite naine, odnosno primenom
razliitih pristupa i metoda. Najee su u upotrebi sledei:

- 94 -

Direktor

Tehniki
sektor

Komercijalni
sektor

Finansijskii
sektor

Slika 6.1. Izdifirencirana podela rada na nivou manjih PPS-a

Direktor

Sektor
marketinga

Sektor
IR

Tehniki
sektor

Proizvodni
sektor

Komercijalni
sektor

Sektor
SMK

Finansijski
sektor

Kadrovski
sektor

Slika 6.2. Izdifirencirana podela rada na nivou srednjih i velikih PPS-a

- 95 -

1. vertikalno funkcionalni pristup, koji promovie podelu PPS- na

sektore, zasnovane na grupisanju srodnih, odnosno slinih poslova (kao to je
prikazano sa slici 6.1 i slici 6.2);
2. divizionalni pristup, koji promovie podela posla putem formiranja
relativno samostalnih organizacionih jedinica (diviziona), a grupisanje
poslova se, obino, vri na osnovu njihovog zajednikog programa (projekta),
proizvoda, kupaca, teritorija i geografskog poloaja;
3. horizontalno matrini pristup, koji predstavalja pristup koji
predstavlja svrsishodnu kombinaciju funkcionalnog i divizionalnog pristupa;
4. timski pristup, koji promovie grupisanje poslova i zadataka na
principima timskog rada, odnosno timske organizacije i
5. mreni pristup, koji proces podele posla zasniva na dizajniranju
organizacije koje podrazumeva umreavanje organizacionih jedinica
primenom dostignua komunikaciono-informacionih tehnologija i tehnika.
6.2. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA

Primenom razliitih metoda podele posla na nivou PPS-a dobijaju se

razliite forme organizacione strukture i to:
1. Funkcionalna organizaciona struktura, koja se formira podelom
PPS-a po osnovu istovrsnosti, odnosno srodnosti poslova i zadataka. Jedna od
najstarijih organizacionih struktura i najee se koristi u praksi jer je veoma
pogodna za dizajniranje organizacione strukture malih i srednjih preduzea
(kojih je i najvie). Kreira se primenom funkcionalne metode podele posla u
PPS-u (slika 6.1 i slika 6.2) i odlikuju je svojstva prikazana na slici 6.3.
KARAKTERISTIKE FUNKCIONALNE ORGANIZACIONE
STRUKTURE
Prednosti
- logino odraava funkcije,
- titi mo i ugled glavnih
funkcija,
- pridrava se naela strune
specijalizacije,
- pojednostavljuje obuku i
- prua sredstva vrste kontrole
na vrhu.

Nedostaci
- umanjuje znaaj ukupnih ciljeva PPS-a,
- dovodi do preterane specijalizacije i
suavanja vidokruga kljunih kadrova,
- smanjuje usklaivanje funkcija,
- odgovornost za prot je iskljuivo na vrhu,
- sporo prilagoavanje promenama u
okruenju,
- ograniava razvoj generalnih menadera.

Slika 6.3. Prednosti i nedostaci funkcionalne organizacione strukture

- 96 -

2. Proizvodna (predmetna) organizaciona struktura, koja se uspostavlja

podelom PPS-a prema proizvodima - predmetima izrade. Pogodna je za PPS
koji ima i iroku lepezu proizvodnog asortimana jer se stvaraju organizacione
celine koje omoguavaju, na principima specijalizacije i alokacije
odgovornosti na vei broj specijalizovanih poslovnih jedinica, ostvarenje
boljih proizvodnih i ekonomskih efekata nego, recimo, da se isti proizvodni
program realizuje primenom funkcionalne organizacione strukture (slika 6.4).

DIREKTOR PPS-a

VODOSANITARNIH
ARMATURA

PATENT
ZATVARAA

UPALJAA

.
.
.

MUNICIJE

Slika 6.4. Proizvodna (predmetna) organizaciona struktura- kompleksne

organizacione jedinice
Prednosti i nedostaci ove organizacione strukture su prikazani na slici 6.5.
KARAKTERISTIKE PROIZVODNE (PREDMETNE) ORGANIZACIONE
STRUKTURE
Prednosti
- omoguava brze promene u
proizvodnim linijama,
- omoguava vidljivo
poveavanje proizvodnje,
- izgrauje brigu za potrebe
potroaa,
- jasno denie odgovornost za
svaku proizvodnu liniju i
- omoguava razvoj menadera
u okviru proizvodnih linija.

Nedostaci
- ne dozvoljava ekasno korienje
sposobnosti i resursa,
- ne gradi koordinaciju aktivnosti kroz
proizvodne linije,
- obeshrabruje politike i konikte u
resursima koji su alocirani kroz
proizvodne linije,
- limitira mobilnost u karijeri zaposlenih
van njihovih proizvodnih linija.

Slika 6.5. Prednosti i nedostaci proizvodne - predmetne organizacione

strukture
- 97 -

3. Teritorijalna organizaciona struktura, koja nastaje dizajniranjem

organizacione strukture primenom metoda podele rada po teritorijalnom
principu. Pogodna je u sluaju velikih PPS, koji svoju poslovnu aktivnost
obavljaju na vie teritorijalno udaljenih poslovnih podruja56. Prednosti i
nedostaci ove organizacione strukture su prikazani na slici 6.6.
KARAKTERISTIKE TERITORIJALNE ORGANIZACIONE STRUKTURE
Prednosti
- omoguava veu efektivnost
i ekasnost u respektovanju
regionalnih specinosti, i
- bolje zadovoljavanje posebnih
geografski uslovljenih potreba.

Nedostaci
- dupliranje funkcija, i
- stvara oseaj izolovanosti u odnosu na
ostale teritorije

Slika 6.6. Prednosti i nedostaci teritorijalne organizacione strukture

4. Trina organizaciona struktura, koja nastaje kao rezultat podele
PPS-a primenom trinog metoda u cilju fokusiranja na uspostavljanje to
neposrednije komunikacije sa kupcima, kojima se izlazi u susret. U praksi
se, najee, koriste sledee osnove segmentiranja: teritorija, vrsta kupaca i
kanali distribucije. Re je o trgovinskim organizacijama i prodajnoj, odnosno
marketing funkciji PPS-a. Prednosti i nedostaci ove organizacione strukture
su prikazani na slici 6.7.
KARAKTERISTIKE TRINE ORGANIZACIONE STRUKTURE
Prednosti
- omoguava veu efektivnost i ekasnost u
respektovanju teritorijalnih i specinosti
kupaca i kanala distribucije, i
- bolje zadovoljavanje posebnih teritorijalnih
i specifinih potreba kupca.

Nedostaci
- dupliranje funkcija, i
- stvara oseaj izolovanosti u
odnosu na ostale teritorije

Slika 6.7. Prednosti i nedostaci trine organizacione strukture

56

Proizvoa plastine ambalae za razne vrste napitaka moe formirati fabrike "pet"boca
uz proizvoae mineralnih voda i raznih drugih osveavajuih napitaka, kako bi izbegao
transportne trokova za prazne boce i ispotovao rokove isporuke.

- 98 -

5. Projektna organizaciona struktura, koja se formira za reavanje

sloenih poduhvata u relativno kratkom roku57, problema za ije reavanje je
potrebno angaovati eksperte razliitih specijalnosti(koji ne moraju biti na
istoj lokaciji). Prednosti i nedostaci ove organizacione strukture su prikazani
na slici 6.8.
KARAKTERISTIKE PROJEKTNE ORGANIZACIONE STRUKTURE
Prednosti
- ima, po pravilu, vie potprojektnih
organizacionih celina koje ine
timovi potrebnih eksperata,
- menader projekta je na elu
projektne organizacije je, a na elu
potprojektnih delova su menaderi
potprojektnih organizacionih celina,
- koordinacija izmeu menadera je
u osnovi vertikalna, ali moe biti,
prema potrebi, i horizontalna,
kontrola procesa i rezultata vri se
prema unapred (projektnim
zadatkom) denisanim terminima.

Nedostaci
- najznaajniji nedostatak projektne
organizacije je taj to se nakon
realizacije cilja ona rasformira, ime
nastaje prestanak radnog angamana
svih osoba koje su ukljuene u
realizaciju projekta, odnosno njihovo
seljenje u status osoba koje ekaju,
odnosno trae posao58 i
- injenica da je nejednaka i
nedovoljna iskorienost angaovanih
resursa. (materijalni i nansijski
resursi, a naroito ljudski resursi.

Slika 6.8. Prednosti i nedostaci projektne organizacione strukture

6. Matrina organizaciona struktura, koja je nastala na nedostacima
klasine i projektne organizacione strukture i potrebe reavanja manje
57

Klasini modeli organizacione strukture nisu dovoljno ekasni za uspeno i blagovremeno

reavanje sloenih kreativnih problema. Brojni se razlozi za to (klasina organizaciona
struktura:nije inovativna, nema ni potreban kadrovski potencijal-eksperte, nema relevantne
organizacione jedinice za uspeno reavanje veoma sloenih problema u kratkom roku.) Ako bi se
ovaj problem pokuao prevazii edukacijom relevantnog kadra to nebi bilo racionalno, jer zahteva
relativno visoke izdatke, odnosno trokove edukacije, smanjivanje radnog angamana
osoblja koje se nalazi u procesu edukacije i mnoge druge direktne i indirektne izdatke,
odnosno trokove - i to sve za obavljanje poslova koji su trenutno aktuelni. ak i ako je
organizacija spremna na takvo ponaanje, Pored toga ostaje kao nepremostivi problem:
blagovremenost realizacije posla. Praksa je iznedrila novo reenje u uspostavljanju
specinog oblika organizovanja izvravanja sloenih poduhvata: projektnoj organizaciji,
najee zasnovanoj na elektronskoj komunikaciji.
58
U savremenom svetu sve je prisutnijaa pojava tzv. slobodnih eksperata (linosti koje nisu
u stalnom radnom odnosu u nekom PS-u), iako je njihov broj znatno manji u odnosu na broj
eksperata koji imaju stalno zaposlenje. Veina eksperata vie voli sigurnost za sebe i svoju
porodicu pa se opredeljuje za stalni radni odnos.

- 99 -

sloenih problema razvojnog karaktera (razvoj i osvajanje novih proizvoda,

tehnologija i sl.) sa sopstvenim ljudskim resursima. Ova organizaciona
struktura59 je dualnog karaktera i predstavlja kombinovanje funkcionalne organizacione strukture (u okviru koje je osoblje rasporeeno u specijalizovane
organizacione jedinice - sektore: nabavka, proizvodnja, nansije, ljudski
resursi i prodaja) i projektne organizacione strukture (koja podrazumeva
angaovanje postojeeg osoblja putem relevantnih grupa: grupa za nabavku,
grupa za proizvodnju, grupa za nansije, grupa za kadrove i grupa za prodaju),
Prednosti i nedostaci ove organizacione strukture su prikazani na slici 6.9.
KARAKTERISTIKE MATRINE ORGANIZACIONE STRUKTURE
Prednosti
- omoguava potrebnu koordinaciju
za davanje adekvatnog odgovora za
dualne zahteve iz okruenja,
- omoguava eksibilno rasporeivanje ljudskih resursa kroz proizvodnju,
- prati kompleksne odluke i frekventne
promene u nesigurnom okruenju,
- obezbeuje mogunost razvoja funkcionalnih i proizvodnih sposobnosti,
- najbolji je model organizacije za
srednje velike PPS sa raznovrsnom
proizvodnjom;

Nedostaci
- kod participanata izaziva oseaj
dualnog autoriteta koji moe dovesti
do konfuzije i frustracije,
- participanti na sve mogue naine
nastoje obezbediti dobre interpersonalne sposobnosti i ekstenzivan
trening,
- nee biti uspena ako participanti
prihvataju kolegijalno potovanje
radije nego odnose vertikalnog tipa,
- zahteva dualni pritisak okruenja za
obezbeenje balansa moi.

Slika 6.9. Prednosti i nedostaci matrine organizacione strukture

7. Timska organizaciona struktura je model organizacione strukture
koji je u fokusu panje savremenih istraivaa menadmenta, ali i prakse,
naroito u visokorazvijenim PPS-ima, jer omoguava:
-veu produktivnost, kvalitet i protabilnost (veu nego to mogu
ostvarivati grupe, odnosno grupni rad),
- bolje mogunosti za angaovanje i zadravanje kvalikovanih
radnika, i
- veu odgovornost za promene i veu eksibilnost.
Timska organizaciona struktura, po mnogima organizaciona struktura
budunosti, podrazumeva model organizacione konstitucije zasnovan na

59

Detaljnije o Matrinoj organizacionoj strukturi videti u urii R.M.,

investicija, IC IR-MIR, Uice, 2002., str. 53-55.

- 100 -

Menadment

timovima60 na svim nivoima (od najviih do najniih). U PPS-u dizajniranom

na principima timske strukture, organizaciona struktura ima sledee
performanse: na korporativnom nivou nalazi se tim izvrnih direktora, na
nivou poslovnih jedinica nalaze se menaderski timovi poslovnih jedinica,
na najniem menaderskom nivou nalaze se timovi za upravljanje procesima,
na izvrnom nivou nalaze se izvrni timovi. Autoriteti savremenog
menadenta promoviu potrebu formiranja novih, na timovima zasnovanim,
PS-a, ali i ubrzano redizajniranje organizacionih konstitucija postojeih PS-a,
kako bi se blagovremeno stvorile potrebne organizacione pretpostavke za
davanje adekvatnih odgovora na sve vee izazove koje e budue okruenje
postavljati svim PS-ima (i protnim i neprotnim). U tim uslovima e se
znaajno izmeniti uloga top menadera trino orijentisanog PPS-a61.
8. Mrena organizaciona struktura, koja je zasnovana na tekovinama
razvoja novih komunikaciono-informacionih tehnologija i tehnika (naroito
Interneta i drugih tekovina). U praksi ve ive brojni tipovi mrene
organizacione strukture62 (modularna organizacija, virtuelna organizacija,
otvorena organizacija te organizacije zasnovane na internim, stabilnim i
dinamikim mreama), odnosno formama mrenih organizacija
( neogranienaravna organizacija, inverzna organizacija, paukova mrea,
klaster organizacija, zvezdastaorganizacija).
60

Timovi se najee dele na: 1) funkcijske timove, 2) timove za reavanje problema, 3)

samoupravne timove, 4) ukrteno-funkcijske timove i 5) virtuelne timove. Neki timove dele
i na:radne timove i timove za unapreenje (prema osnovnom zadatku ili svrsi), privremene i
trajne (prema vremenu trajanja) i nadreene i podreene (prema njihovom poloaju u
strukturi autoriteta PPS-a).
61
Sve vie e posao generalnog direktora liiti na najsloeniji posao za koji ja znam, a to je
upravljanje operom. Tu su vae zvezde i vi ne moete da im izdajete nareenja; imate i
ansambl i orkestar; imate ljude koji rade iza scene; i imate publiku. Svaka od ovih grupa je
posve razliita. Ali dirigent opere ima partituru i svi drugi imaju tu istu partituru. U
preduzeu morate da se postarate da se sve razliite grupe pribliavaju da bi proizvele eljeni
rezultat. To je klju razumevanja onoga to je pred nama. Ne radi se otome ko je manje ili
vie vaan, ve ko je za ta vaan. Ne radi se o uzdravanju od izdavanja nareenja, vetreba
znati kada nareenje treba dati, a kada se premanekom treba odnositi kao prema partneru.
Uveravam vas da se ne radi o omalovaavanju nansijskih ciljeva;tavie nai demografski
podaci nam govoreda e ovo postati jo znaajnije. Meutim, moraete da znate kako da
integriete nansijske ciljeve sa potrebom da se izgradi i odri jedno preduzee. (Izvor: P.
Drucker, Upravljanje u novom drutvu, Adies, Novi Sad, 2005., str. 70.).
62
Kraj prolog i poetak ovog veka karakteriu brojne, raznovrsne i izrazito dinamine i
nepredvidive promene u okruenju. Trino orijetisan PPS na ove izazove okruenja mora da
pronalazi adekvatne organizacione pretpostavke i preduzima adekvatne odgovore na izazove
okruenja. Preduslov za to je da savremena organizaciona struktura mora da ima tzv. visoke
performanse (visok stepen eksibilnosti, natprosenu racionalnost, neposredan kontakt sa
dobavljaima i, naroito, kupcma).

- 101 -

6.3. RASPON MENADMENTA

Pri projektovanji i, kasnije, formiranju organizacionih celina u PPS-u
posebnu ulogu ima raspon menadenta, koji63 "predstavlja mogui broj
podreenih u odnosu na jednog nadreenog menadera, u efektivnom
ostvarivanju praenja, nadzora i koordinacije rada".
Raspon menadmenta predstavlja skalarni parametar organizacione
strukture, a uzrokuje vertikalnu podelu rada, determinie njihov broj i
ogranienje je u struktuiranju organizacije PPS-a na svim nivoima, ali sa
nejednakim intenzitetom.
Vertikalna podela rada i nastanak nivoa menadenta na njima:
- produava linije komuniciranja neposrednih izvilaca i menaera na
viim nivoima, i
- udaljava menadere na viim nivoima od zbivanja na radnim mestima
neposrednih izvrilaca.
U takvim uslovima nastala je jo uvek, u praksi najvie primenjivana,
Piramidalna struktura organizacione strukture PPS-a (slika 6.10) kao
rezultat sadejstva obima posla i strune diferencijacije uz ogranienje raspona
menadmenta.

Slika 6.10. Piramidalna struktura organizacione strukture PPS-a

Broj nivoa (od nanieg do najvieg) razlikuje se za:
- pojedinanu proizviodnju,
- velikoserijsku proizvodnju i
- procesnu proizvodnju.
U praksi je nebrojeno puta potvreno da broj nivoa raste od
pojedinane, preko velikoserijske, do procesne, odnosno masovne
63

Bulat, V., Industrijski menadment, ICIM. Kruevac, 2001, str. 81.

- 102 -

proizvodnje, koju karakterie poveana masovnost, ali i sofisticiranost

tehnologije, to donosi i niz specifinosti vezanih za podelu rada.
J. Woodward64 je, svojim istraivanjima, utvrdio da distribucija
menadmenta na nivou celine, za sve ispitivane PPS, bez obzira na tip
proizvodnje ima Medijanu-raspon menadmenta od 6, s tim to znaajan broj
PPS ima raspon menadmenta 4 i 5, to se priblino slae sa vrednostima
koje daje Urwick (6) i Dale (6-7). Sa druge strane isti istraiva je utvrdio da
na najniem nivou raspon menadmenta ima medijanu od 30.
Prof. Bulat navodi da zavisno od veliine raspona menadmenta,
razlikuju se dve mogunosti:
1. sa veom visinom, za manji raspon menadmenta (slika 6.11a), koju
karakterie:
1a) vea centralizacija ovlaenja,
1b) due konunikacione linije i veom verovatnoom za deformaciju
informacija i
1c) vei broj menaderskog kadra, i
2. sa manjom visinom, za vei raspon menadmenta (slika 6.11b) ,
koju karakterie:
2a) vea decentralizacija ovlaenja,
2b) krae konunikacione linije i manja verovatnoa za deformaciju
informacija.

Slika 6.11. Mogui rasponi menadmenta

Jo uvek u praksi na reenje raspona menadmenta odluujue utiu:
kvalitet raspoloivog menaderskog kadra, i prisutni interni i eksterni uslovi
u kojima posluje PPS.

64

Woodward, J., Industrial Organization: Theory and Practice, Oxford University Press,
New York, Toronto, 1965.

- 103 -

6.4. DELEGIRANJE AUTORITETA

Delegiranje, kao proces prenoenja zvaninog autoriteta sa jednog lica
na drugo lice, predstavlja veoma znaajnu aktivnost menadmenta65 u
stvaranju pretpostavki za obavljanje ukupnog zadatka PPS-a. Njime se vri
distribucija autoriteta na sve zaposlene u organizaciji (shodno njihovoj ulozi i
sposobnostima).
Autoritet66 i njegovo delegiranje bitna su odrednica organizacione
konstitucije svakog PPS-a. Autoritet menadera podrazumeva i ukazivanje
na performanse njegove moi, koja im omoguava vrenje uticaja na stavove
i ponaanja saradnika.
Jedna od pretpostavki za uspeno obavljanje menaderskih poslova je
da menaderi imaju mo da utiu na stavove i ponaanje zaposlenih u pravcu
realizacije ciljeva PPS-a. Odreenu mo menaderi stiu samim aktom
njihovog postavljanja na funkciju (sticanje relevantnih ovlaenja i
odgovornosti). Meutim, lina mo menadera ima vie izvora i oni mogu
posedovati:
1)mo nagraivanja, koja je vezana za ovlaenje pojedinaca da
raspolau resursima koji su namenjeni za kompenzovanje aktivnosti
zaposlenih. Mo nagraivanja menadera podrazumeva njegovo pravo da
koristi materijalne i nematerijalne nagrade u svrhu uticanja da se obezbedi
odreeno (ciljno usmereno) ponaanje zaposlenih. Ona je bitan instrument za
podsticanje motivacije zaposlenih i veoma je znaajna za uspean rad svakog
menadera.
2)mo prinude (kanjavanja), koja proistie iz prava odreenog lica da
kazni drugo lice (npr.: smanjenje zarade, javni ukori, suspenzija,
rasporeivanje na drugo radno mesto i sl.), ukoliko se to lice ne ponaa na
propisani, odnosno zahtevani nain. Mo prinude menadera proistie iz
njegovog ovlaenja da sankcionie neadekvatno zalaganje zaposlenih u
procesu izvravanja njihovih zadataka, odnosno za nezadovoljavajui nivo
ostvarenih rezultata (po osnovu kvantiteta, kvaliteta ili vremena).
65

Kada konsultanti ele ukazati svom klijentu generalnom direktoru PPS-a na potrebe
delegiranja autoriteta na nie rukovodioce oni im kau da u njihovom PPS-u postoji efekat
dimnjaka. On se sastoji u tome da se, zbog odsustva delegiranja autoriteta odluivanja na
niim hijerarhijskim nivoima, problem kao dim kroz dimnjak, prenosi odozdo na vie. Vrh
PPS-a se tako bavi dimom, a vatra, koju treba gasiti, je zapravo negde dole. (Izvor:
Janiijevi, N., Organizaciona kultura: kolektivni um preduzea, Ekonomski fakultet,
Beograd, 1997.)
66
Pod autoritetom treba podrazumevati mo da se utie na stavove i ponaanja drugih. Pri
tome mo se odnosi na sposobnost da osoba A ima uticaj na ponaanje osobe B tako da
osoba B uradi neto to ne bi inae uradila.

- 104 -

3)legitimnu mo, koja proistie iz poloaja koje odreeno lice ima u

organizacionoj hijerarhiji. Legitimna mo menadera proistie iz njegove
pozicije koju je stekao imenovanjem, odnosno rasporeivanjem na odreeni
menaderski poloaj. Ona mo ima posebno mesto i ulogu u ostvarivanju
menadmenta i predstavlja osnovni uslov za obavljanje svih menaderskih
funkcija (poslova, zadataka).
4)strunu mo, koja proistie iz posedovanja speciQLK ]QDQMD L
sposobnosti za obavljanje odreenih poslova. Strunost (posedovanje
relevantnih znanja i sposobnosti) je jedan od osnovnih uslova sticanja
menaderskog poloaja. Uspeni Menaderi permanentno rade na sticanju
novih znanja i sposobnosti. Oni koji to ne ine ne samo da e izgubiti strunu
mo (koju moe preuzetineko od njihovih saradnika) ve e (zato to nee
biti u mogunosti da uspeno obavljaju svoje poslove) izgubiti i svoju
menadersku poziciju; i
5) referentnu mo, koja proistie iz sposobnosti jedne osobe da utie na
druge, tako da one ponu da imitiraju njihovo ponaanje. Referentnu mo
poseduju osobe koje su omiljene i cenjene od drugih lica, pa mogu da utiu
na one koji ih cene da svoje aktivnosti usmere prema njihovim eljama ili da
oponaaju njihove poslovne navike. Veoma je znaajno da menaderi
poseduju referentnu mo.
Za uspenog menadera znaajno je da zna da uspeno koristi, odrava i
stalno poveava svoju mo, i u tom cilju mogu mu pomoi saveti dati u tabeli
6.1. i tabeli 6.2.
Potreba za delegiranjem postoji u svakom PPS-u jer ni jedan menader
ne moe sam da obavi sve poslove, odnosno zadatke. Menaderi se
delegiranjem oslobaaju rutinskih i manje znaajnih poslova ime se stvara
prostor za njihov vei angaman u obavljanju prevashodno kreativnih
poslova i zadataka. Delegiranjem se stvaraju organizacioni preduslovi za
efektivno i eNDVQRREDYOMDQMHVYLKQHRSKRGQLKSRVORYDNDNRELVHRVWYDULOL
ciljevi PPS-a. Delegiranje se sastoji od tri koraka:
1) dodeljivanje dunosti, kojim menaderi realizaciju dela svojih
poslova prenose na svoje saradnike na nain da se stvore pretpostavke
njegovog eNDVQRJ REDYOMDQMD To podrazumeva da saradnik dobije sva
potrebna saznanja o performansama samog posla, nainu i rokovima
njegovog obavljanja i oekivanim efektima. Menaderi se, najee,
opredeljuju da zadreza sebe obavljanje kreativnih poslova i poslova iji
znaaj i efekat imaju presudan uticaj na rezultate PPS-a, dok ostale poslove rutinske i manje znaajne - menaderi prenose na svoje saradnike, dajui im i
odgovarajua ovlaenja za njihovo obavljanje.
- 105 -

Tabela 6.1. Naini uspenog korienja, poveanja i odranja moi67

Izgradnja i korienje svih vrsta interpersonalne moi
Mo
nagraivanja

Mo prisilekanjavanja

Legitimna mo

-Otkriti ta ljudi
trebaju i hoe,
-Ostvariti veu
kontrolu nad
nagradama,
-Osigurati da ljudi znaju da kontroliete nagrade,
-Ne obeavati
vie nego to
moete dati,
-Ne koristiti nagrade u manipulativne svrhe,
-Izbegavati sloene, mehanike
poticaje,
-Ne koristiti
nagrade u linu
korist,
-Ponuditi
eljene nagrade,
-Ponuditi fer i
etine nagrade,
-Objasniti kriterijum za davanje nagrada,
-Obezbediti obeane nagrade,
-Koristiti nagrade simbolino da
bi pojaali eljeno ponaanje.

-Ustanoviti odgovarajue kazne

da bi spreili
neprihvatljivo
ponaanje,
-Stei mo da
bi koristili
kanjavanje,
-Ne initi brzoplete pretnje,
-Ne koristiti silu na manipulativan nain,
-Koristiti iskljuivo kazne koje
su legitimne,
-Uskladiti kazne sa prekrajem,
-Ne koristiti silu za linu korist,
-Objasniti cilj
pravila i kazni,
-Dati opirna
objanjenja,
-Razumeti
situaciju pre
kanjavanja,
-Ostati hladan i
od pomoi, ne
neprijateljski
nastrojen,
-Ohrabriti poboljanje da bi izbegli potrebu za
kanjavanjem
-Upotrebljavati
disciplinu u
poverenju.

-Ostvariti vie
formalnog
autoriteta,
-Koristiti
simbole
autoriteta,
-Upoznati ljude
sa autoritetom,
-Vebati
autoritet,
-Koristiti
propisane
kanale za
izdavanje
naredbi,
-Potpomoi
autoritet sa
nagradama i
moi sile
-Postaviti
ljubazne, jasne
zahteve
-Objasniti
razloge za
zahtev
-Ne prei
granicu svog
autoriteta
-Verikovati
autoritet, ako je
potrebno
-Biti oseajan
da bi pogodili
brige
-Nastojati potvrditi pokornost
-Insistirati na
popustljivosti,
ako je potrebno.

67

Referentna
mo
-Pokazati
prihvatanje i
pozitivan stav,
-Davati
podrku i biti
od koristi,
-Ne
manipulisati i
eksploatisati
ljudima,
-Braniti neije
interese i
podrati ih,
kad je to
prikladno,
-Odravati
obeanja,
-rtvovati se
da bi pokazali
brigu,
-Ne koristiti
otvorene
forme
ulagivanja,
-Koristiti lino
pravo albe,
kad je
potrebno,
-Ukazati da je
zahtev vaan
za linu korist,
-Ne pitati za
linu uslugu
koja je
neumerena,
-Obezbediti
model
odgovarajueg
ponaanja.

Ekspertna mo
-Stei vanije
obrazovanje,
-Biti informisan o
tehnikim
stvarima,
-Razviti ekskluzivne izvore
informacija,
-Koristiti simbole
da bi verikovali
ekpertizu,
-Demonstrirati sposobnost reavanjem
tekih problema,
-Ne uriti, ne davati nepromiljene izjave,
-Ne lagati ili
manipulisati
injenicama,
-Ne menjati
pozicije,
-Objasniti razloge za zahtev ili
predlog,
-Objasniti
vanost zahteva,
- Obezbediti dokaz da e predlog
biti uspean,
-Sluati paljivo
da bi pogodili
zabrinutost,
-Pokazati
potovanje prema
ciljnoj grupi,
-Ponaati se poverljivo i odluno u
krizama.

Izvor: Wright, P. M., Noe, R, A., Management of Organizations, lrwin-McGraw-Hill,

Boston,1996, pp. 647.

- 106 -

Tabela 6.2. Taktike za poveanje moi menadera

TAKTIKE ZA POVEANJE MOI MENADERA
Taktika:
Taktika
konsultacije
Taktika racionalnog nagovaranja
Taktika inspiracije
putem apelacije
Taktika ulagivanja
Taktika koaliranja
Taktika pritiska
Taktika apelacija
prema gore
Taktika razmene

Opis taktike
Poveati partpicipaciju drugih u odluivanju i
promenama.
Ubeivanje drugih sa razlozima, logikom ili
injenicama.
Izgradnja entuzijazma apelovanjemna tue emocije,
ideale ili vrednosti.
Dovesti nekog u dobro raspoloenje pre nego mu
uputite zahtev.
Obezbeivanje podrke drugih pri ubeivanju nekog.
Izazvati pokornost ili korienje zastraivanja i pretnji.
Nagovaranje nekog na bazi podrke koju ve imaju
od nadreenih.
injenje odreenih ili posredno izraenih obeanja i
trgovakih usluga.

2) davanje ovlaenja saradnicima, koja moraju biti veoma precizna i

saglasna potrebama (naroito kada je re o raspolaganju resursima), tako da
omoguavaju uspeno obavljanje delegiranih poslova, odnosno zadataka.
Data ovlaenja ne smeju biti ni preuska - jer u tom sluaju realizatori
delegiranog posla nee moi ekasno obaviti svoj zadatak - niti preiroka,
jer bi se, u tom slu-aju, stvorila mogunost njihove zloupotrebe.i
3)kreiranje odgovornosti za rad i rezultate rada, kojim menaderi
saradnike ine odgovornim za nain obavljanja i rezultate delegiranog
zadatka. Pri tome se vodi rauna da nivo odgovornosti odgovara nivou
ovlaenja, jer i kod delegiranja vai princip uspostavljanja ravnotee izmeu
ovlaenja i odgovornosti. Ne treba zaboraviti da kreiranje odgovornosti
saradnika (za rad i rezultate delegiranog posla) ne znai, istovremeno, i
oslobaanje menadera od odgovornosti za nain i, naroito, rezultate
obavljanja delegiranog zadatka. Menader (i dalje) ostaje odgovoran za nain
i efekte obavljanja relevantnog posla, kao nosioc odgovornosti za nain i
rezultate obavljanja svih radnih zadataka - kako onih koje sam obavlja tako i
svih poslova, odnosno zadataka koje obavljaju pojedinci, odnosno
organizaciona celina na ijem elu se nalazi.
Organizacija procesa delegiranja mora biti eNDVQD L UHDOL]RYDQD QD
nain da menaderi ne naprave greke, jer neadekvatno delegiranje moe
prouzrokovati brojne komplikacije. U tu svrhu, menaderi se moraju
pridravati odreenih pravila, odnosno principa (tabela 6.3).
- 107 -

Tabela 6.3. Principi delegiranja menaderskih ovlaenja

PRINCIPI DELEGIRANJA MENADERSKIH OVLAENJA
Princip
1. Doneti odluku u pogledu
zadataka
koji se mogu
delegirati.
2. Doneti odluku kome da
se poveri
zadatak.
3. Obezbediti
dovoljno resursa za realizaciju delegiranog zadatka.
4. Delegirani
zadatak.

5. Biti spreman za intervenciju, ukoliko je potrebno.

6. Izgraditi sistem povratne

sprege
obavetenosti.

Opis principa
- Veliki broj zadataka moe i treba da se delegira.
- Neki od njih zahtevaju jednostavne odluke, a neki se stalno
ponavljaju.
- Radnicima se esto mogu delegirati i poslovi koji su i zahtevni i
izazovni i iji proces reavanja neminovno dovodi do usavravanja
radnika.
Pitanja koja menaderi moraju sebi da postave kada odluuju o
osobi kojoj e poveriti zadatak:
- Ko ima vremena na raspolaganju da moe da se prihvati zadatka?
- Da li posao trai posebna znanja?
- Za koga bi to bilo podesno i korisno iskustvo za dalje usavravanje?
-Sva prava ovog sveta koja se mogu delegirati nee biti nikome od
koristi ukoliko se licu na koje se ona prenose ne obezbede resursi
u pogledu nansija, saveta i vremena potrebnog za obavljanje
posla.
- Pri delegiranju zadatka menader daje radniku sve podatke
vezane za posao, to je mogue jasnije specicira rezultat koji
oekuje, ali ne raspravlja o metodu koji e se primeniti.
-Vano je da se kultivie klima slobode i otvorene komu-nikacije
izmeu menaderai lica kome se posao poverava.
- Realizacija delegiranih zadataka moe da doe u orsokak
ukoliko se pokae da su resursi nedovoljni ili ako lice zadueno za
zadatak naie na otpor sredine.
-Do ovakve situacije ponekad dolazi zbog toga to se protiv
realizacije zadatka urotilo vie faktora.
- Nije teko zamisliti sluaj gde se zbog prenosa moi
nagraivanja neka trea strana oseti ugroenom i nae razlog da se
ali ili da zaobieosobu kojoj je zadatak poveren.
- Delegiranjem menaderi uspostavljaju sistem kontrolnih taaka i
povratnih informacija kako bi bili obaveteni o toku napredovanja
zadatka.
- Vanost povratne sprege ogleda se u tome to e se na
eventualnu stagnaciju napredovanja odgovoriti savetima ili
podeavanjem u hoduukoliko je potrebno.
- Menaderi sami biraju sistem povratne sprege, uvek svesni
injenice da vea kontrola znai manji obim stvarnog delegiranja.

Uspeni menaderi znaju koje zadatke mogu, a koje ne ne smeju

delegirati. Problem odreivanja ta treba odnosno ta ne treba delegirati je
- 108 -

manje sloen na viim i srednjim menaderskim nivoima, nego to je to

sluaj na najniem menaderskom nivou. Naime, delegiranje na relaciji vii nii menader mnogo jednostavnije (zbog injenice da je re o delegiranju
izmeu nosilaca odgovornosti za rezultate), to nije sluaj kada je re o
delegiranju na relaciji supervizori - izvrioci. Naroito je interesantno
delegiranje od strane supervizora ( relacija menader - nemenader) jer se
radi o delegiranju izmeu menadera kao nosioca odgovornosti - i to ne samo
za svoj rad ve i za rad i rezultate izvrilaca koji nisu, u konanom, nosioci
odgovornosti za izvrenje delegiranih zadataka. Supervizori ne treba da
delegiraju sledee zadatke: 1. planiranje, 2. dodeljivanje zadataka, 3.
motivisanje, 4. savetovanje radnika, 5. reavanje koniktnih situacija i 6.
realizaciju ciljeva koji su specijalno dodeljeni supervizoru.
6.5. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA
Centralizacija odnosno decentralizacija kao fenomeni, dugi niz godina,
su u centru panje teorije i prakse menadmenta. Ova problematika stalni je
pratilac traenja odgovora na pitanje:kako treba da bude alociran autoritet u
PPS-u, odnosno na kojim nivoima treba da se distribuira pravo na donoenje
odluka da bi se stvorile adekvatne pretpostavke za ekasno odluivanje i,
time, uspeno upravljanje - kako delovima tako i PPS-om u celini?
Najznaajniji odgovori su sledei:centralizacija68, odnosno decentralizacija69
su tendencije koje su prisutne u svim PS-a - bez obzira na njihovu veliinu
(male, srednje, velike) i vrstu (protne ili neprotne). Treba znati da
organizaciona konstitucija bilo kog PPS-a ne moe se uspostaviti na osnovu
primene samo jedne od ovih tendencija. Ovo stoga to:
- potpuna centralizacija autoriteta podrazumeva da su sva ovlaenja
data jednom menaderu koji bi, istovremeno, bio i (jedini) menader i
izvrilac (to podrazumeva nepostojanje razvijene organizacione strukture), i
- potpuna decentralizacija autoriteta podrazumeva prenoenje svih
ovlaenja menadera na izvrioce (to bi za posledicu imalo nestanak
menadera i razgradnju postojee organizacione strukture).
Iznalaenje optimalnog odnosa izmeu centralizacije i decentralizacije
je prema Fajolu pitanje mere, odnosno niza situacionih faktora: trokovi
odluivanja, preferencije menadera vezane za korienje jednoobrazne
politike, sposobnosti nosilaca odgovornosti na razliitim organizacionim
68

Pod centralizacijom se podrazumeva tendencija da se autoritet za donoenje odluka

preteno dodeli top menadmentu, odnosno alocira na nivou PPS-a kao celine (sistema).
69
Pod decentralizacijom se podrazumeva tendencija da se autoritet preteno distribuira na
nie upravljake nivoe (srednji i najnii menadment), odnosno na vei broj relativno
samostalnih organizacionih (pod)sistema - poslovnih jedinica .

- 109 -

nivoima, karakteristike kontrolnog mehanizma koji koristi PPS i uticaji

okruenja (zakonodavstvo, akti dravnih i sindikalnih agencija i udruenja,
poreska politika itd.).
U organizacionom redizajniranju PPS-a danas se naglasak daje
poslovnoj - profitnoj decentralizaciji (tabela 6.4), jer ona podstie
preduzetnitvo i preduzetniku inicijativu u svim segmentima PPS-a u kojima
zato postoje potrebni preduslovi i omoguava prenoenje odgovornosti za
ostvareni prot na sve delove PPS-a, koji na njega mogu da utiu.
Tabela 6.4. Prednosti i nedostaci decentralizacije
KARAKTERISTIKE DECENTRALIZACIJE
Prednosti

Nedostaci

- oslobaa top menadment dela

procesa odluivanja i primorava
menadere viih nivoa na preputanje
ovlaenja,

- oteava
politike,

stvaranje

jedinstvene

- poveava sloenost koordinacije decentralizovanih organizacionih celina,

- podstie odluivanje i preuzimanje - ponekad dovodi do toga da

ovlaenja i odgovornosti,
menaderi na viim nivoima izgube
- daje menaderima vie slobode i deo kontrole,
nezavisnosti pri odluivanju,
- moe biti ograniena neprikladnim
- promovie uspostavljanje i upotrebu tehnikama kontrole,
opte kontrole, to moe poveati - moe biti oteana neprikladnim
motivaciju,
sistemima planiranja i kontrole,
- omoguuje uporeivanje uspenosti - moe biti ograniena malim brojem
poslovanja raznih organizacionih kvalikovanih menadera,
celina,
- zahteva znatne trokove za obuku
- olakava uspostavljanje protnih menadera,
centara,
- moe biti ograniena spoljnim
- olakava diverzikaciju
silama
(radnikim
sindikatima,
proizvodnog programa,
dravnim kontrolama, poreskom
- doprinosi razvoju optih menadera, politikom),
- pomae prilagoavanje okruenju - moe biti nepoeljna jer ometa ekokoje se brzo menja;
nomiju obima u nekim operacijama.

- 110 -

Poslovnom decentralizacijom vri se uspostavljanje veeg broja centara

odgovornosti za obavljanje ukupnog zadatka PPS-a, organizovanjem razliitih
formi poslovnih jedinica koje mogu imati status:
1) protnih centara, koji predstavljaju relativno samostalne
organizacione jedinice decentralizovanih PPS-a, koje se uspostavljaju u cilju
poveavanja prota. Ne mogu organizovati u svakom PPS-u, odnosno u svim
njegovim organizacionim delovima ve samo tamo gde je mogue izvriti
departmanizaciju na organizacione delove iji konani efekti mogu da se
iskazuju i valorizuju preko prota. Protni centri su karakteristini po tome
to predstavljaju (pod)sisteme PPS-a, koji imaju sve poslovne funkcije koje
su potrebne za njihovo efektivno i ekasno poslovanje, odnosno ostvarenje
(sa nivoa PPS-a) planiranog prota. Ovom vidu decentralizacije tei sve vei
broj savremenih PPS, jer se dokazao kao vrlo pogodan u stvaranju poveanog
prota samog profitnog centra, a i PPS-a u celini.
2)centara prihoda, koji se organizuju samo u oblasti prodaje i
predstavljaju organizacione jedinice PPS-a, koje se organizuju u cilju
poveanja uspenosti i prihoda PPS-a u celini. Za razliku od profitnih
centara, njima se delegira odgovornost za ostvarivanje prihoda jer im se sa
nivoa PPS-a odredi godinji prihod koji moraju da ostvare relevantni nosioci
odgovornosti, i to uz unapred denisane, trokove. Tako se uspostavlja
organizacija za uspenije prodaje (sa ogranienim trokovima) i,
istovremeno, normativi za praenje i ocenu njihovog ostvarivanja.
3)trokovnih centara, koji predstavljaju poslovne jedinice, organizovane u
cilju smanjivanja trokova poslovanja, odnosno njihovog odravanja na
planiranom nivou. Status trokovnog centra mogu imati samo organizacione
jedinice za koje je mogue precizno utvrivati i pratiti trokove njihovog
poslovanja i mogu se formirati u svakom PPS-u, naroito kada je re o PPSima sa irokom lepezom proizvodnog programa. Uspeni PPS-i esto
formiraju relativno velik broj trokovnih centara da bi iskoristili brojne
pogodnosti za svoje racionalnije poslovanje. Na taj nain utie na menadere
organizacionih jedinica da posebnu panju i napore posvete uspostavljanju
to povoljnijeg odnosa izmeu ostvarenih i planiranih trokova i, to je
posebno znaajno, to organizovanje trokovnih centarao moguava uspeno
kontrolisanje trokova - od nivoa PPS-a pa sve do mesta njihovog nastanka.
4)investicionih centara, koji predstavljaju noviji oblik poslovne
decentralizacije i sve prisutniji trend u redizajniranju mnogih PPS-a. Mogu se
organizovati u svakom PPS-u, kome je, u centru panje, briga za ostvarenje
to veeg prinosa od investicija i cene akcija. Pri njhovom formiranju
uvaava se injenica da su vlasnici kapitala, pre svega, zainteresovani za
prinos od investiranja (prinos ija stopa mora biti vea od bankarskih
- 111 -

kamatnih stopa), odnosno na kapital koji su uloili u odreeni PPS. Da bi se

to i postiglo na najbolji mogui nain (i time zadrali postojei odnosno
obezbedili novi ulagai), vri se alokacija odgovornosti za prinos na
investicije na vie investicionih centara, to je, u praksi, dalo povoljnije
rezultate nego ako je ta odgovornost locirana samo na nivou PPS-a).
5)strategijskih poslovnih jedinica (Strategic Business Units - SBU),
koje kao i investicioni centri, predstavljaju noviju formu poslovne
decentralizacije. Nastanak i sve vea aktuelnost SBU vezana je za nastanak i
razvoj teorije i prakse strategijskog menadmenta.
Bitna odrednica strategijskog menadmenta je potreba da svi srednji i
veliki PPS treba da imaju tri hijerarhijski meusobno povezane strategije:
- strategiju PPS-a,
- strategije poslovnih jedinica i
- funkcionalne strategije.
Na taj nain mogu se stvoriti vrlo znaajne pretpostavke ostvarivanja
konkurentne prednosti na tritu. Uspena realizacija napred navedenog
podrazumeva i relevantnu decentralizovanu organizacionu strukturu,
zasnovanu na SBU, kao organizacionim delovima PPS-a, koje svoju
delatnost obavljaju kao relativno samostalni subjekti, i to na nain da ostvare
zadovoljavajui prinos na investicije. Praksa je dokazala korisnost
organizovanja i funkcionisanja SBU ( imaju ih:General Electric i McDonalds
i mnoge druge veoma uspene svetske kompanije).
6.6. KOORDINACIJA

Jedinstvenost cilja trino orijentisanog PPS-a nalae usaglaavanje,

usklaivanje izdeljenog u odgovarajue organizacione celine. Ukoliko je
stepen podele izraen potrebno je vie koordinacije70, kroz koju se proimaju
organizovanje i menadment. Pojavu koordinacije uzrokovali su:
- Podela zbog obima posla, i
- Podela po strunosti.
70

-"Koordinacija izraava principe organizacije "in toto" nita manje...." (izvor:Mooney,

J.D., Reily, A. C., Onward Industry, Harper, New York, 1931, str. 19-20.,)
- " ... tanije je posmatrati koordinaciju kao sutinu menaderstva za ostvarivanje
harmonije izmeu individualnih napora na ispunjavanju ciljeva grupe." (izvor: Koontz,
H., Weihrich, H., Essentials of Management, Mc Graw Hill, New York, 1990, str. 24)

- 112 -

U industrijskoj praksi esto obim posla prevazilati mogunosti jednog

izvrioca pa je isti neophodno rasporediti na dodatne izvrioce, to uzrokuje
potrebu usklaivanja i stvaranja drugih pretpostavki u njihovom zajednikom
radu. Kada se obim nagomila javlja se potreba podele posla i po horizontali i
po vertikali.
Nauno-tehnoloki progres doneo je niz novih, esto veoma sloenih,
proizvoda, ali i niz novih profesija - struka. U realizaciji sloenih proizvoda
javlja se saradnja razliitih struka, ali i potreba za njihovom koordinacijom.
Sa stanovita PPS-a dva su razloga za vremensku i prostornu
koordinaciju i to:
1. objektivno - potreba da raznorodni struni sadraji ukomponuju u
skladnu celinu, i
2. subjektivno - razliiti uglovi gledanja na predmet saradnje zbog
jednostranosti uesnika.
Koordinacijom u vremenu PPS treba da obezbedi skraivanje rokova
isporuke i skraivanje vremena komercijalizacije novih proizvoda, u emu
veliki doprinos moe dati i uspena primena dobrog, komjuterski podranog
informacionog sistema.
Koordinacijom u prostoru PPS treba da obezbedi da sve treba da bude
na pravom mestu u pravo vreme. To zaotrava i poveava potrebu za
koordinacijom sa prostornog stanovita, zbog velikog broja saradnika na
zajednikom polsu, ali na razliitim lokacijama. Veliku pomo pri tome
mogu pruiti INTERNET, multimedija, telekomunikacije i sl. Transport
materijala je takoe znaajni problem koordinacije, jer se njime mora
obezbediti dovoz svih komponenti na mesto ugradnje u finalni proizvod. Tu
se moraju nai optimalna reenja (blizina materijalnih resursa i kupaca,
jeftina radna snaga i drugo).
Trino orijentisan PPS tei da harmonizuje svoje ciljeve sa ciljevima
svojih organizacionih jedinica u cilju postizanja sinergetskog efekta. Tu je
neophodno ostvariti koordinaciju i po vertikali i po horizontali. Aktivnosti za
postizanje eljenih ciljeva se moraju koordinisati primenom: adekvatnih
planova rada, Projektnim menadmentom, Menadmentom proizvoda i
naroito Felksibilnom timsko organizacijom, a sve treba da obezbedi
industrijski menadment, kao najvaniji integrativni faktor.
Ne treba zaboraviti da se sve radi iz interesa i da su interesi pojedinaca,
kao i pojedinaca i grupa esto, meusobno suprostavljeni, to je sluaj i sa
odnosom interesa pojedinca i PPS-a. Grupa a ni PPS, u celini, ne mogu
skladno da deluju ukoliko se ne ostvari harmonizacija pojedinanih i grupnih
interesa. To se moe ostvariti jedino odgovarajuim potencijalom
- 113 -

koordinacije u okviru grupa na mikronivou, kao preduslova za ostvarenje

zajednikih ciljeva PPS-a.
Prof. Bulat71 smatra da "Celokupno organizovanje kao menaderska
funkcija usmereno je na stvaranje pretpostavki za koordinaciju svih
elemenata u okviru PPS-a da bi se ostvarili ciljevi. Stoga koordinacija
krunie proces menadmenta."

71

Bulat, V., Industrijski menadment, ICIM. Kruevac, 2001, str. 111.

- 114 -

7. PROCES KONTROLISANJA (REGULACIJA)

Kontrola kao funkcija menadmenta predstavlja
proces praenja aktivnosti dabi se osiguralo
da su one izvrene kao to je planirano i
ispravljanje bilo kojih znaajnijih devijacija.
Robbins, S.P., Coulter, M.
Kontrolisanje je aktivnost industrijskih menadera vezana za
nadgledanje, ocenu, merenje i poboljanje svih aktivnosti u PPS-u, s ciljem
da se utvrde uinci i preduzmu neophodne korekcije u odnosu na planske
ciljeve i zadatke, odnosno utvrene normative ili standarde poslovanja i
razvoja PPS-a. Njime se vri utvrivanje i merenje odstupanja, analiziranje
uzroka tih odstupanja, kao i preduzimanje adekvatnih preventivni i
korektivnih mera. Usko je povezano sa procesom planiranja, pa mnogi ove
dve faze menadmenta oznaavaju kao sijamske blizance, ili dve strane
iste medalje,72 koje se meusobno smenjuju pa je stoga prihvatljiva
sintagma "plansko-kontrolni ciklus". Kontrolisanjem menaderi mogu
zapaziti poremeaje u poslovnoj aktivnosti i utvrditi uzroke koji
onemoguavaju eNDVQRVWLHfektivnost PPS-a u ostvarenju poslovnih odluka.
Kontrolisanjem se bavi svaki menader, koji je zaduen za sprovoenje
planova, od:
- menadera prve linije - supervizora (first-line managers), koji su
kratkorono orijentisani na konkretne zadatke, preko
- menadera srednjeg nivoa (middle managers), koji su orijentisani na
funkcionalne i divizione ciljeve, do
- topmenadmenta koji je orijentisan na globalne- strateke ciljeve
PPS-a.
Proces organizacijskog kontrolisanja u celini ili njenih vie speciQLK
vrsta (proizvodna, kontrola zaliha, kontrola kvaliteta, i strategijska kontrola)
karakteriu etiri faze:
1. Izbor i utvrivanje indikatora kao osnove za poreenje,
72

Planiranje i kontrolu neki uporeuju i s otricama makaza, koje su beskorisne ako

nedostaje jedna otrica.

- 115 -

2. Praenje izvrenja i merenje uinka,

3. Uporeivanje izmerenog uinka sa utvrenim standardom (plan,
norma), i
3. Preduzimanje preventivnih i korektivnih mera za otklanjanje
nepoeljnih odstupanja.
Proces kontrolisanja zauzima bitno mesto i ulogu u obavljanju ukupnog
zadatka menadera - svakog ponaosob i svih zajedno, jer omoguava:
- denisanje standarda za praenje procesa i njihovih rezultata, koji se
ostvaruju u PPS-u,
- sticanje uvida u karakteristike realnih procesa i rezultata,
- uporeivanje realnih i standardima predvienih performansi procesa i
rezultata,
- identifikovanje potrebe preduzimanja odgovarajuih preventivnih i
korektivinih mera u cilju korigovanja performansi tekuih procesa i rezultata
ili redefinisanja (postojeih) odluka kojima se usmerava PPS i stvaraju
pretpostavke za realizaciju njegovih ciljeva.
Kontrolisanje, koje vre menaderi, je veoma sloena aktivnost, koja
kontinuelno prati dinamiku realizacije procesa i njihovih rezultata na nivou
PPS-a. Ono se ne vri samo u svrhu sistemskog sticanja uvida u performanse
realnih procesa i rezultata u PPS-u (slika 7.1), ve i za sticanje uvida i u
performanse ponaanja i efekte obavljanja menaderskih funkcija (planiranja,
organizovanja, voenja i kontrolisanja) i preduzimanja preventivnih i
korektivnih mera za poveanje efektivnosti i efikasnosti menadera (svakog
ponaosob i svih zajedno).

Mere

Poreenje

Indikatori

Ulaz

Proces

Slika 7.1. Sistemski pristup procesu kontrolisanja

- 116 -

Izlaz

Poreenje

Podrobnije emo prikazati faze procesa kontrolisanja.

7.1. SISTEM INDIKATORA

Rezultati poslovanja trino orijentisanog PPS-a mogu se prikladno

prikazati setom indikatora. Indikatori (jedan ili vie njih) se moraju izabrati za
svaki pojedinano projektovani cilj, kao odnos dve ili vie uticajnih faktora.
Svaki PPS ima dvodimenzionalni sistem ciljeva i to:
- prostorni podsistem ciljeva, i
- vremenski podsistem ciljeva,
koji uglavnom koreliraju.
Prostorni podsistem ciljeva se ponaa po piramidalnoj organizacionoj
strukturi i sadri:
-ciljeve na nivou PPS,
- ciljeve srednjeg nivoa, koji zavise od veliine PPS-a i u njemu
ostvarene podele rada,
- ciljevi na niem nivou (slika 7.2).

Ciljevi na nivou PPS-a

Ciljevi srednjeg nivoa

Ciljevi na niem nivou

Slika 7.2. Prostorni podsistem ciljeva PPS-a

Vremenski podsistem ciljeva se razvija na osnovu uloge pojedinih
organizacionih delova u PPS-u, kao celini, i po tom kriterijumu razlikuju se:
- 117 -

- dugoroni ciljevi,
- srednjeroni celjevi i
- kratkoroni ciljevi (slika 7.3).

Vrhovni menadment

dugoroni ciljevi

Srednji
menadment

srednjeroni ciljevi

kratkoroni ciljevi

Najnii nivo
menadmenta

Slika 7.3. Vremenski podsistem ciljeva PPS-a

Za svaki usvojeni cilj treba utvrditi rezultat preko koja se moe pratiti
i utvrditi uspenost ostvarivanja ciljeva. U tom cilju se dodeljuju
odgovarajui indikatori, ija sutina moe biti takva sa se ne mogu odrediti
na svim nivoima. Tako se produktivnost rada moe dobiti uz dobru
komjutersku podrku do najnieg nivoa u PPS-u. Ali profitna stopa se moe
dobiti od nivoa PPS-a do Profitnog centra.
7.1.1. Klasifikacija indikatora
Trino orijentisani PPS ima veoma sloenu problematiku poslovanja
i shodno tome mogu se utvrditi brojni indikatori, koje menaderi koriste
obavljajui svoju kontrolnu menadersku funkciju. Prof. Bulat73 klasifikuje
indikatore na sledei nain:
- bazno poslovno-proizvodnih zbivanja proizvodnje (marketing,
proizvodnja i razvoj) (tabela 7.1),
- podrke ( finansije, kadrovi, nabavka, i drugo) (tabela 7.2),

73

Bulat, V., Industrijski menadment, ICIM, Kruevac, 2001., str. 146.

- 118 -

- poslovne (rentabilnost, profit, produktivnost, kritina taka

poslovanja-prag rentabilnosti, povraaj kapitala i drugi).
Tabela 7.1. Prikaz indikatora bazno poslovno-proizvodnih zbivanja
proizvodnje
Indikatori bazno poslovno-proizvodnih zbivanja proizvodnje
Marketinki
indikatori

Indikatori proizvodnje

Indikatori
razvoja

-ostvarena
prodaja po
proizvodima
i ukupno,
-jedinine
prodajne
cene po
proizvodima,
- kvalitet
prizvoda,
-ugovorene
koliine,
-zalihe po
proizvodima,
-rokovi
iporuke po
proizvodima,
-procentualno izraeno
osvojeno
trite u
odnosu na
ukupno,
-ostvaren
izvoz po
proizvodima
i ukupno i
- odnos
izvoza prema
uvozu.

- obim proizvodnje (po proizvodima, po relevantnim organizacionim celinama:fabrikama,

pogonima, odelenjima i radnim mestima,
- utroak radnih asova (po strukama i stepenu
strunost) po:proizvodima, po jedinici proizvoda i ukupno za ostvareni obim proizvodnje,
- procentualno izvrenje normalno potrebnog
vremena:po istim operacijama, po
kategorijama izvrilaca i ukupno,
- utroak direktnog materijala:po proizvodima,
po jedinici proizvoda, i ukupno za obim
pojedinih proizvoda;i ukupno za ostvareni
obim proizvodnje,
- procentualno izvrenje normativa potronje
materijala:po proizvodima, po vrstama
materijala,
- stepen iskorienja proizvodnih kapaciteta:po
mainama, po grupama srodnih maina, po
proizvodnim celinama (fabrikama, pogonima,
odelenjima) i za uska grla.
-"izgubljena" proizvodnja po uzrocima zastoja:
zbog nedostatka materijala, zbog neispravnih
maina, zbog nedostatka alata, zbog kanjenja
unutranjeg transporta, i ukupno,
-stanje zaliha nedovrene proizvodnje:po
vrstama proizvoda i po fazama proizvodnje,
-ispunjavanje rokova po radnim nalozima,
odnosno narudbinama,
-ispunjavanje rokova isporuke:po ugovorima, i
po nalozima,
-kart po proizvodima i ukupno,
-reklamacije:po proizvodima i ukupno.

-ispunjavanje
kritinih
aktivnosti
po
razvojnim
projektima,
-izvrenje
radova
prema
konanom
roku za
svaki
projekat,
-obim
obavljenih
radova
(trokovi):
po
projektima,
i u odnosu
na ukupno
odobrena
sredstva,
- broj
proizvoda:
u fazi
uvoenja, i
u fazi
"zrelosti".

- 119 -

Tabela 7.2. Prikaz indikatora podrke poslovno-proizvodnih zbivanja

proizvodnje
Indikatori podrke poslovno-proizvodnih zbivanja proizvodnje
Finansijski
indikatori

Kadrovski indikatori

-Likvidnost,
-Stanje gotovine,
-Dugovanje po vrstama obaveza: za
nabavku materijala, za kupovinu
drugih potreba,
prema dravi,
-Potraivanja: po
proizvodima unutar istih:po kupcima, po drugim osnovama i ukupno.
- Imobiliziran kapital: 1.u zalihama
repromaterijala po
vrstama i ukupno,
2.u nedovrenoj
proizvodnji po
fazama i ukupno,
3.u gotovim
proizvodima po
vrstama i ukupno,
4. u zalihama pomonih materijala po
vrstama i ukupno,
5.u zalihama alata i
pribora:po
vrstama i ukupno,
-Koeficijent obrta
kapitala po
profitnim centrima
i ukupno.

- Prisutnost zaposlenih: po organizacionim jedinicama i ukupno,

- Zakanjavanje zaposlenih: po
organizacionim jedinicama po
imenu i prezimenu, i ukupno.
(klasifikacija po duini zakanjenja)
-Odsutnost zaposlenih: po
organizacionim jedinicama:po
uzrocima, i ukupno po uzrocima,
-Izlasci: slubeni, lini, po
organizacionim jedinicama po
uzrocima i ukupno po uzrocima,
- Fluktuacija: 1. naputanje PPS-a,
po organizacionim jedinicama po
uzrocima i ukupno po uzrocima,
2.prijem novih po organizacionim
jedinicama i ukupno, 3. koeficijent
fluktuacije.
-Broj povreda na radu: 1. po organizacionim jedinicama po vrstama i po
vremenu odsustvovanja, i 2. ukupno
po vrstama i po vremenu
odsustvovanja,
- Profesionalna obolenja:po
organizacionim jedinicama:po
vrstama i ukupno po vrstama,
-Plaanje:1.prosek i distribucija
(standardna devijacija):po strukama
i po stepenu strunosti, 2.po
sektorima, i 3. ukupno.
- Pohaanje raznih vidova
obrazovanja i obuke: po sektorima i
ukupno.
- 120 -

Indikatori
nabavke
OBEZBEENJ
E repro-materijala moe se kontrolisati preko
sledeih
indikatora:
-Zalihe repromaterijala: po vrstama i ukupno,
-Kanjenje u nabavci: po vrstama materijala po
porudbinama
(isporuiocima) i
ukupno (prosek),
-Broj reklamacija za prispeli
materijal: 1.po
vrstama reprometerijala:po
nedostacima, po
isporuiocima,
2. i ukupno:po
nedostacima, po
isporuiocima,
PO ANALOGIJI mogu se
razviti indikatori
za ostale
procese podrke.

Poslovni indikatori su mnogobrojni i meusobno razliiti po

kompleksnosti i irin zahvata. U trinim uslovima posebnu panju zasluuju:
profit, rentabilnost, kritina taka-prag rentabilnosti, povraaj kapitala i
produktivnost.
Profit predstavlja razliku izmeu ukupnog prihoda i ukupnih rashoda
PPS-a, uz odgovarajue korekcije saglasno zakonu. Indikator je pozitivnoguspenog poslovanja PPS-a u celini, ali i profitnih centara. Pouzdana je
indikator pod uslovom da je ispravno izraunat.Njegova suprotnost je gubitak.
Rentabilnost- r predstavlja odnos dobiti- d i angaovanog kapitala-K
i rauna se po obrascu:
r = (d/K)100 >%@.
Angaovani kapital K ima sledeu strukturu:
K = Kos + Ks + Knp + Kgp + Kk
gde je:
Kos -sadanja vrednost osnovnih sredstava,
Ks -kapital imobiliziran u zalihama svih vrsta materijala, alata,
rezervnih delova i sl.,
Knp - kapital imobiliziran u nedovrenoj proizvodnji,
Kgp - kapital imobiliziran u zalihama gotovih proizvoda,
Kk -gotovina na takuem raunu.
Rentabilnost je kompleksni indikator, ali ga ipak ne treba koristiti
izolovano, ve uz pokazatelje produktivnosti ljudskog rada, odnosno ukupno
utroenog rada (ekonominost poslovanja). Na rentabilnost mogu znaajno
uticati konjukturni- spoljnji faktori.
Kritina taka poslovanja (prag rentabilnosti) je takvo stanje
poslovanja PPS-a u kojoj on ne ostvaruje ni poslovni gubitak, a ni dobit
(taka K na slici 7.4). Oevidno je da prag rentabilnosti predstavlja 0-tu
rentabilnost, kada se ostvari kritini obim proizvodnje - Qk na kome se
ostvareni prihodi izjednaavaju sa ostvarenim trokovima poslovanja.
Veina teoretiara industrijskog menadmenta smatra da K-taka nije
dovoljno indikativna, ve predlau da odnos Qk/Qs, bude nova taka stepena
sigurnosti PPS-s, treba da bude to vei. Naime tendencija je da stalni
trokovi - Tc rastu u savremenoj proizvodnji, dok trokovi radne snage i
materijala opadaju. To svedoi da porast Tc dugorono posmatrano vodi ka
smanjenju odnosa Qk/Qs, gde je Qs trino prihvaena koliina proizvoda.
- 121 -

Zato se zahteva od top industrijskih menadera adekvatna kompenzacija u

trinom plasmanu, odnosno smanjenje varijabilnih trokova.
Povraaj kapitala zauzima vano mesto meu indikatorima za rezultate
poslovanja PPS-a, a izraunava se po obrascu: K/p /godina/

C
/din/

Cp - cena
prodaje
Ck - cena
kotanja
K taka
Tv - varijabilni
trokovi
Tc - stalni
trokovi

Gubitak

Qk

Dobit

Obim proizvodnje Q

Slika 7.4. QC - dijagram

gde je:K- investirani kapital,
p- profit posle odbitka svih obaveza.
Ovaj indikator ukazuje da PPS treba da investira poduhvate, koji mu
omoguavaju krae vreme povraaja u odnosu na druge. Meutim, pri tome
treba imati u vidu dugorone- strateke interese PPS-a, pa vreme povraaja
treba staviti u drugi plan u odnosu na sticanje konkurentskih prednosti na
tritu i sl.
Produktivnost kao odnos ostvarenog i utroenog, pri emu utroeno
moe biti:
- svi utroci rada, kada imamo totalnu produktivnost, koja se naziva
ekonominost,
- radni asovi, kada je re o produktivnosti rada, i
- neki od oblika utroenog, kada je re o parcijalnoj produktivnosti.
- 122 -

Produktivnost se moe prostorno razviti na svim nivoima PPS-a sve do

radnih mesta. Ona kao indikator predstavlja iskaz efikasnosti ljudskog rada,
kao bitog uslova za progres drave u celini.
Prvenstvena je preokupacija menadera za konaan izbor indikatora za
rezultate koje ele da postignu. Sa tog razloga taj izbor se moe menjati kada
se ukau potrebe. Treba pocrtati da samo adekvatan sistem indikatora
obezbeuje svrsishodno usmeravanje menaderskih aktivnosti u okviru
ostvarivanja projektovanih ciljeva PPS-a.
Osnova za osmiljavanje i razradu sistema indikatora moe da poslui
Piramidalni sistem indikatora za menadere, zasnovan na ulozi i zadacima
menadera na raliitim nivoima. Naime, opis poslova nekog menadera
predstavlja osnovu za utvrivanje indikatora. Tako se meusobno razlikuju
indikatori za:
- strateki - dugoroki aspekt,
- taktiki - srednjroni aspekt, i
- operativni - kratkoroni aspekt.
Indikatori prate hijerarhiju ciljeva PPS-a, to se odnosi na:
- stepen sinteze, koji opada od viih ka niim nivoima menadmenta,
- proizvodni zahvat sa nivoa PPS-a postepeno se suava i dekomponuje
u manje organizacione jedinice.
Tim pristupom se stvaraju "manje piramide"(slika 7.5).
Implementacija Piramidalnog sistema indikatora za menadere,
predstavlja strogo definisano sakupljanje podataka, njihovu obradu i
diseminaciju, to predstavlja i osnovu za izgradnju Menadment
informacionog sistema.
7.2. MENADMENT INFORMACIONI SISTEM
Nesporna je injenica da trino orijentisan PPS ne moe funkcionisati
bez sakupljanja podataka, njihove obrade i diseminacije. Integrisanje tako
dobijenih informacija u funkciji planiranja i kontrolisanja stvara neraskidivu
vezu i proimanje informacionog74 i menadment informacionog sistema.
Danas se te aktivnosti znaajno ubrzavaju korienjem informacionokomunikacionih tehnologija.
74

Informacioni sistem (IS) se definie kao "sistem koji koristi hardware-ske resuirse
(maine i medije), software (programi i procedure) i ljudske resurse (korisnike i specijaliste)
radi sprovoenja aktivnosti ulaza, obrade, izlaza, memorisanja i kontrole, a koje treba da
transformiu resurse podataka u informacione proizvode". (izvor: Leksikon menadmenta,
Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1993, str. 71.

- 123 -

Srednji nivo
menadera

Menaderski vrh

Nivo izvrenja

Slika 7.5. Piramidalni sistem indikatora za menadere

Menadment informacioni sistem75 (MIS) mnogi shvataju kao skup
postupaka za sakupjanje, memorisanje, obradu i desimenaciju informacija za
potrebe obavljanja menaderskih funkcija. Cilj MIS-a u okviru PPS-a je da
prui adekvatnu informacionu podrku menaderima u obavljanju njihove
uloge i vrenje funkcija menadmenta.
Postavlja se pitanje na koji nain obezbediti potrebne i dovoljne
informacije za efikasan rad menadmenta u PPS-u. Naime danas se u PPS-u
proizvode brojni izvetaji, koji se gomilaju i esto su nesvrsishodni.

75

Keen, P.G.W, u MIS Research: Reference Disciplines and a Cumulative tradition,

Proceedings of the First International Conference in Information System, Ephraim R.Mc
Clean, ed. Philadelphia, 1980., definie MIS kao "efektivno osmiljavanje, dostavljanje i
korienje informacionih sistema u organizacijama, to predstavlja ire shvatanje i
podrazumeva sve to se u PPS dogaa sa informacijama, pa bi vie odgovarao termin
"organizacioni informacioni sistem", to sugeriu Kroenke i Hatchu svom radu: Kroenke,
Hatch, Management Information Systems, Mc Graw Hill, New York, 1994, str. 6.

- 124 -

7.2.1. Potrebe menadera za informacijama

Za uspeno obavljanje funkcija menadmenta menaderima svih nivoa
su potrebne odgovarajue informacije76, ali i podaci77. Informacija treba da
poseduje kve karakteristike kvaliteta i to:
-tanost i
- blagovremenost78.
Svaki menader je specifian kao linost i poslu pristupa na svoj osoben nain u kada obavlja svoju menadersku funkciju, pa su njegove
potrebe kako objektivne, tako i subjektivne. Znajui da svaki ovek pripada
bilo homogenom bilo nehomogenom tipu (slika 7.6) to poseduje i subjektivni
aspekt informisanosti, to doprinosi sigurnosti i samopouzdanosti menadera
u njegovom radu.

Homogen tip

Nehomogen tip

Slika 7.6. Podela ljudi na tipove

Homogeni tip menadera eli da ostvari ravnomeran uvid u zbivanja za
koja je zainteresovan. To podrazumeva ujednaen stepen detaljisanja niz
hijerarhijsku lestvicu, saglasno prenetim ovlaenjima i potrebama uvida u
dogaanja u cilju postizanja oseanja obavetenosti u domenu sopstvene
angaovanosti i odgovornosti.
Nehomogeni tip menadera ima potrebu da o za njega kljunim
dogaajima se detaljno informie, kao to je dato na slici 7.6. Svaki
76

Pod informacijom se podrazumeva "znanje na osnovu podataka"ili preciznije "informacija

je podatak u kontekstu" (izvor: Kroenke, Hatch, Management Information Systems, Mc
Graw Hill, New York, 1994, str. 18.).
77
Podatak se definie kao "neobraena, neanaliztirana, injenica i predstava o neemu".
78
Zakasnela informacija, najee, je neupotrebljiva, bespredmetna i kao takva nepotrebna.

- 125 -

pojedinac broj takvih elemenata odreuje po svom nahoenju. Za ostale

elemente manje detaljno se informie u odnosu na homogeni, to pokazuje
potrebu za uravnoteenjem u pogledu broja potrebnih informacija.
Mnogi osporavaju subjektivno stanovite informisanosti, ali ostaje
injenica da dobro obaveten menader je sigurniji i samopouzdaniji u
obavljanju svojih funkcija. Sa druge strane objektivne potrebe svakog
menadera za informacijama su specifine i zavise od79:
- ciljeva organizacione celine na ijem se elu nalazi,
- zadataka radnog mesta,
- uloge u obavljanju procesa menadmenta, i
- odnosa sa okruenjem.
Pri odreivanju potrebnih informacija najtee je utvrditi koje su
informacije potrebne za realizaciju odreenog menaderskog zadatka, i kako
doi do njih. Tako, recimo za efa proizvodnog pogona, u normalnim uslovima,
informacija o postojanju "uskog grla" je dovoljna za preduzimanje adekvatnih
korektivnoh akcija. Meutim, u problematinim situacijama80, recimo ako su
prekoraeni rokovi isporuke, menaderu su neophodne i brojne dodatne
informacije (o radniku, o stanju maine, alata, pribora, i sl.) za preduzimanje
optimalnih korektivnih mera i akcija.
Praksa menadmenta je dokazala da sa porastom hijerarhije potrebe za
dodatnim informacijama se izraenije. Tada se koristi sistem za podrku
odluivanju (SPO) kao dopunski izvor informacija za potrebe menadera.
7.2.2. Piramidalni sistem informacija i postupak utvrivanja
menaderskih potreba za njima

Trino orijentisani PPS ima brojna dogaanja na unutranjem polju, ali

je i u stalnoj interakciji sa okruenjem, Pri svemu tome generiu se i ogromne
koliine informacija.
Informacije se najmasovnije generiu na nivou izvrenja i to u: 1.
proizvodnji (uinak, korienje obradnog sistema, alata i pribora,
snabdevenost repro-materijalom i sl.); 2. nabavci (stanje i promene
79

Bulat, V., Industrijski menadment, ICIM, Kruevac, 2001., str. 175.

Objektivne potrebe menadera za informacijama se utvruju za normalne uslove. Za
vanredne situacije utvruju se i neophodne dodatne informacije, koje treba da poseduje IS
PPS-a, da bi menader adekvatno reagovao na nastale probleme.

80

- 126 -

snabdevenosti:repro-materijalom, alatima, priborima, reijskim materijalima

i sl.); kadrovskom sektoru (prisustvo i odsustvo sa posla, postignuti rezultata
rada, praenje ponaanja na radu i sl.); prodaji- plasmanu (koliine, termini i
sl. proizvoda koje pristiu iz proizvodnje; stanje gotovih proizvoda: u
skladitu, ugovoreno, isporueno, neisporueno; rokovima; kvalitetu: kart,
reklamacije i sl.; rezervnim delovima; postprodajnim uslugama i sl.,
knjigovodstvu (snimljena stanja na "ulazu" u transformacioni proces i na
"izlazu" iz njega.).
Raspoloive informacije se analiziraju i usvajaju one koje su relevantne
za nekog menadera, dok se sve one - nerelevantne odbacuju. Tako se
postupa od najnieg pa do najvieg nivoa menadmenta pa se tako formira
piramida (slika 7.7).
Visina piramide o pojedinim organizacionim celinama PPS-a najee
je razliita (proizvodnja, nabavka, finansije, prodaja i drugo). Ta injenica
samo intenzivira prirodu saimanja informacija.
Hijerarhiji informacija prikazanih na
menaderske strukture na:

slici 7.7 odgovara podela

- vrhunske menadere, ija osnovna preokupacija su dugoronistrategijski ciljevi,

- srednji nivo menadera, ija osnovna preokupacija su taktiki ciljevi, i
- menaderi prve linije, ija osnovna preokupacija su kratkoronioperativni ciljevi, (slika 7.8).

Slika 7.7. Piramidalni sistem informacija

- 127 -

Strategijski nivo
ciljeva

Vrhunski
menadment

Taktiki nivo
ciljeva

Srednji nivo
menadera

Operativni nivo
ciljeva

Menaderi
prve linije

Slika 7.8. Grafiki prikaz tri menaderske grupe u PPS-u i nivoa njihovih
ciljeva
Svaki menader je zaokupljen zbivanjima u svom untranjem okruenju
u PPS-u, ali ne sme zapostaviti ni relevantna dogaanja u okruenju. Njega
zaokuplja mnotvo informacija, koje on mora da selekcionie i napravi
prikladan izbor (sintezu) za uspeno sopstveno delovanje. U tom cilju
uspostavlja se Piramidalni sistem kriterijuma za definisanje menaderskih
potreba za informacijama koji uvaava:
-vremenski aspekt, koji se razlikuje za nivoe menadmenta pa:
a) za vrhunske menadere ima dugorone interpretacije (od godine pa
due), ali ponekad i krae do dnevne (recimo stanje na tekuem raunu u
periodu krize i nelikvidnosti),
b) za menadere srednjeg nivoa ima srednjerone interpretacije (od
mesec dana do jedne godine), ali ponekad i krae do dnevne (recimo usko
grlo u proizvodnji i sl.), i
c) za menadere prve linije ima kratkorone interpretacije (od prevladavajueg jednog dana do mesec dana) i njih najee prati raunarska podrka.
- prostorni aspekt, koji se, takoe, razlikuje za nivoe menadmenta pa:
a) za vrhunske menadere, zahvat od podreenih organizacionih
jedinica do PPS-a kao celine,
b) za menadere srednjeg nivoa, zahvat od nivoa podreenih
organizacionih jedinica do nivoa organizacione jedinice u njegovoj
nadlenosti, i
- 128 -

c) za menadere prve linije, zahvat od radnog mesta do nivoa

organizacione jedinice u njegovoj nadlenosti.
- sloenost sadraja, koji se razlikuje za nivoe menadmenta pa:
a) za vrhunske menadere, najvii stepen sloenosti u okviru stratekih
ciljeva PPS-a kao celine,
b) za menadere srednjeg nivoa, vii stepen sloenosti shodno
taktikim ciljevima i hijerarhijskom nivou na nivou sinteze elementarne
problematike, koji odgovara radnom sadraju podreenih organizacionih
jedinica i organizacione jedinice u njegovoj nadlenosti, i
c) za menadere prve linije, sloenost sadraja operativnog karaktera,
svedena na okvire radnog mesta i izmeu radnih mesta u okviru
organizacione jedinice u njegovoj nadlenosti.
Prof. Bulat je vrlo ilustrativno grafiki prikazao pojedine kriterijume,
kojima se prikazuje evolucija po nivoima (slika 7.9).
Broj informacija treba shvatati uslovno. Saglasno tome za srednji nivo
menadmenta (blii vrhu ili blie prvoj liniji) moe se priblino odrediti broj
informacija, tako to e menader srednjeg nivoa blii operativnim
menaderima imati priblino isti broj informacija kao i oni.
Broj informacija iz okruenja, potrebnih menaderima za njihov
uspean rad, znaajno se podudaraju sa grafikim prikazom datim za top
menadere na slici 7.10. Treba pocrtati da naglaenu interakciju sa
okruenjem imaju top menaderi zbog najvee potrebe za informacijama iz
okruenja zbog njihove naglaene uloge u stratekim pitanjima PPS-a.
Do menaderskih potreba za informacijama danas se dolazi po sledeoj
proceduri81:
1. Identifikacija menaderskih radnih mesta,
2. Snimanje aktuelnog stanja informacija koje menader prima,
3. Sprovoenje anketiranja, prigodnom anketom, svih menadera, radi
utvrivanja njihovih subjektivnih potreba za informacijama,
4. Identifikovanje ciljeva organizacione jedinice, na ijem se elu nalazi
konkretni menader, kao i relacije sa ciljevima PPS-a,

81

Bulat, V., Industrijski menadment, ICIM, Kruevac, 2001., str. 181.

- 129 -

Broj informacija

Za vrhunske menadere

Za menadere prve linije

T, P, S
Slika 7.9. Grafiki prikaz pojedinih kriterijuma struktuiranja menaderskih
informacija82 (T- vremsnski aspekt - "dimenzija", P - prostorni aspekt "dimenzija"- , S - aspekt- "dimenzija"sloenosti )
5. Analiziranje strukture i sadraja zadataka - poslova prema vaeim
normativima PPS-a,
6. Analiziranje nadlenosti, ovlaenja i odgovornosti menadera radi
utvrivanja potrebnih informacija da bi maogao da ih realizuje,
7. Analiziranje svih vrsta i karaktera relacija sa menaderima izvan
podreenje organizacione celine radi utvrivanja potrebnih informacija za
odravanje tih relacija,
8. Ocenjivanje prirode funkcija menadmenta, koje na svom nivou
obavlja menader, radi prikadnije specifikacije potrebnih informacija, i
9.Identifikovanje vrsta i prirode relacija sa specificiranim "punktovima"
u okruenju radi utvrivanja potrebnih informacija.
Nakon sprovoenja napred date procedure pristupa se:
1. kompleksnoj analizi stvarnih potreba za informacijama za svakog
menadera u PPS-u, i
2. primeni Piramidalnog sistema informacija u cilju selekcije i
odgovarajue interpretacije stvarno potrebnih informacija.
Stohastinost pojava u PPS-u, a i u njegovom okruenju, iziskuje
dodatne informacije iz SPO za reavanje novonastalih problema i donoenja
kvalitetnih odluka.

82

Bulat, V., Industrijski menadment, ICIM, Kruevac, 2001., str. 180.

- 130 -

7.2.3. Sistem za podrku odluivanju (SPO)

Savremene informaciono-komunikacione tehnologije omoguavaju brz
i jeftin pristup informacijama, neophodnim za donoenje menaderskih
odluka na svim nivoima. SPO je razvijen u cilju obezbeenja raunarske
podrke menaderima pri reavanju sloenijih situacija, a njegov doprinos pri
reavanju sloenih problema je parcijalan.
Znaajna komponenta SPO je pristup eksternim i internim bazama
podataka (slika 7.10), to je naroito plodotvorno u uslovima sve masovnijeg
korienja INTERNETA.

Baza podataka

Upravljanje
bazama podataka

Upravljanje
modelima

Eksterna
Sistem interakcije
Interna
Korisnik:- menader

Slika 7.10. Konceptualna shema SPO83

SPO se kreira i razvija shodno stvarnim potrebama i uslovima u
PPS-u, i ima sledee karakteristike:84
- omoguuje sprezanje procene menadera i komjuterskih prorauna u
okviru reavanja sloenih problema,
- prua podrku u usklaivanju vie meusobno uslovljenih, odnosno
sekvencijalnih odluka,
- koristi se u svim fazama procesa odluivanja,
- prilagodljiv je izmenjenim uslovima,
- iako se oblikuje od strane korisnika - menadera u skladu sa
potrebama,
- koriste se najee modeli, standardni ili prilagoeni korisniku,
83

Turban, E., Mc Lean, E., Wetherbe, J., Information Technology for Management, Willey,
New York, 1996., str. 549.
84
op. cit. str. 546-547.

- 131 -

- razvijenije varijante su opremljene komponentama na bazi relevantnih

znanja, pa se mogu reavati i vrlo teki problemi,
- mogu se obavljati analize osetljivosti "traganja za rezultatom" to
poveava poverenje menadera u mogue odluke.
Danas su, na bazi stvarnih raunarskih mogunosti i rastuih potreba za
brzim reagovanjem na velike i sloene poduhvate vrhunskog menadmenta,
razvijeni pojedini sistemi SPO, koji omoguavaju kvalitetnu i odgovarajuu
podrku85.
Jasno je da menaderi svih nivoa imaju brojne potrebe za
informacijama, koje mogu nastati manuelnom ili raunarskom obradom. One
moraju biti u "realnom"vremenu sa prikladnim interpretacijama i analizama.
Tome se, danas, sve vie dodaju i pruanja alternativnih reenja na osnovu
metoda i tehnika simulacije, koje su postale znaajni delovi komjuterskih
informacionih sistema86.

85

Razvijeni su:
1. Informacioni sistem za vrhovnog menadera (ISVM), nemenjen za zadovoljavanje potreba
vrhovnog menadera za blagovremenim i tanim informacijama, direktan pristup izvetajima,
kao i posebno izvetavanje, te po potrebi, i o detaljima poslovanja.
2. Sistem podrke vrhovnom menaderu (SPVM), nemenjen za obezbeenje analitike
podloge, komunikacije, automatizaciju kancelarijskog poslovanja i neku vrstu obavetajne
slube o stanju na nivou dogaanja.
86
Detaljnije o komjuterskim informacionim sistemima videti u: Kroenke D., Hatch, R.,
Management Information Systems, Mc Graw Hill, New York, 1994.,

- 132 -

8. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

Gde rastu ljudi, rastu i proti.
A. Kramer
Poetak treeg Milenijuma karakterie sveprisutna globalizacija. Svet
se podelio na malu grupu izuzetno bogatih drava, transnacionalnih
korporacija i pojedinaca i kao njima antipod sve vie zemalja nedovoljno i
nerazvijenih, i pojedinaca sa statusom siromaha.
Najuspenije kompanije danas, u svojim izjavama o viziji i misiji svog
PPS-a, u prvi plan istiu svoje zaposlene87. Oni predstavljaju njihovu najveu
vrednost i kljune kreatore njihovog budueg uspeha. Time se potvruje
tvrdnja uvenog P. Drakera da dananji, savremeni i struni radnici nisu
radna snaga, oni su kapital, kapital koji je produktivan i koji stvara
dodatnu vrednost za svoj PPS. PPS je uspean i dobar samo koliko su dobri i
uspeni pojedinci u njemu. Zaposleni, kao kreativni i inovativni deo svakog
PPS-a, imaju vodeu ulogu u stvaranju i odravanju njegove konkurentske
prednosti. Preduslov za to je da su oni visoko edukovani, pravilno motivisani,
da se permanentno obrazuju i usavravaju, jer jedino tako mogu da odgovore
izazovima koje namee novo poslovno - globalno okruenje i nova ekonomija.
Dananja - Nova ekonomija ili ekonomija znanja, kako je mnogi autori
nazivaju, oslanja se na snagu uma. Pokreta ekonomije znanja je informacija,
pa se ovo vreme naziva i informacionom erom ili erom znanja. Drutvo se
okree sa manufakture na pruanje usluga. Znanje je u tome odluujua
87

Naveemo neke karakteristine primere:

1. Microsoft ima jedan od prioritetnih ciljeva da svoje ljude, kao izvor svoje energije i svoju
osnovnu i najveu vrednost, uini zdravim, srenim i optimalnom brzinom pokrenutim ka
budunosti.
2. uveni Wal-Mart ima za cilj da kreira lidere, a ne sledbenike. Liderstvom se ovaj cilj
postie podjednakom posveenou: potovanju pojedinca, pruanju usluga potroau i
tenji ka izvrsnosti, kao osnovnim vrednostima ove kompanije.
3. Kompanija Nike ne trai radnike ve pobednike, lidere, vizionare. Njoj trebaju ljudi, koji
mogu da daju svoj doprinos kompaniji, da se razvijaju, misle i stvaraju.
4. Kompjuterska kompanija Dell smatra da je tajna njenog kontinuiranog uspeha timski rad
i mogunosti koja se prua svakom lanu tima da ui, da se razvija i raste.

- 133 -

pokretaka snaga, koju opisuje izreka: Znanje je mo. Radnici u ekonomiji

znanja postaju radnici znanja. Savremeno trite rada, u uslovima stalnog
nauno-tehnolokog razvoja, zahteva visoko kvalikovane radnike, spremne
da se prilagoavaju promenama u svom okruenju, ali u u sopstvenim
karijerama. Uinak PPS-a u privredi i drutvu zasnovanom na znanju najvie
e zavisiti od vetine da se animiraju, zadre u PPS-u i motiviu radnici
znanja. Pronalaenje naina da se znanje radnika znanja osvaja, uva i deli
meu ostalim lanovima PPS-a, na nain koji e dovesti do stvaranja dodatne
vrednosti za PPS, veliki je menaderski izazov. Na razvoj trita radne snage
u 21. veku i ekonomiji znanja najvie e uticati tri osnovna faktora:
1. Tehnoloki razvoj, koji e uveavati tranju za novom
transformisanom i visokokvalikovanom radnom snagom. Naime, porast eposlovanja, jaanje uslunih delatnosti i neophodna primena informacionokomunikacionih tehnologija, zahteva i odreeni kadar. Veina ovih
zanimanja zahteva fakultetsku diplomu, ali i znanja, koja se mogu stei samo
na posebnim, specijalizovanim, obukama i treninzima. Zato se od odeljenja
za ljudske resurse u PPS-u zahteva:dobro osmiljen postupak zapoljavanja,
ali i organizovanje stalnih - kvalitetnih treninga i obuka.
2. Globalizacija, koja podrazumeva irenje poslovanja uglavnom
transnacionalnih kompanija na globalno - svetsko trite, uz brisanje granica
meu dravama. U takvim uslovima konkurencija se zaotrava ne samo
izmeu kompanija, nego i izmeu pojedinaca. Mobilnost radne snage se
drastino poveava. Pred menadment ljudskih resursa (MRLJ) se postavljaju
novi zahtevi.
3. Demografski trendovi, koji idu u smeru daljeg porasta svetske
populacije sa dananjih 7 milijardi (2012.godine) na 10 milijardi stanovnika
- 2050. godine. Radnu snaga postaje sve starija, a stalno raste i broj
penzionera88. Raznovrsnost radne snage, po svim osnovama, sve je prisutnija.
Sve je vie ena na tritu rada. Poveava se broj radnika zaposlenih sa
nepunim radnim vremenom, radnika koji poslove obavljaju po ugovoru,
radnika koji rade vie poslova ili onih koji rade na odreeno vreme. U tim
uslovima uloga MLJR se usloava.
8.1. OSNOVI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA
U literaturi se susreu razliite definicije termina menadment
ljudskih resursa. MLJR se esto denie kao "strategijski i koherentni
88

Trenutno u razvijenim zemljama na 4 zaposlena dolazi jedan penzioner, a za dvadeset

godina taj odnos e se promeniti tako da e na 2.7 zaposlenih dolaziti jedan penzioner. U
Srbiji je situacija zabrinjavajua, jer broj zaposlenih je jedva neto vei od broja penzionera,
i taj negativni trend e potrajati.

- 134 -

pristup menadmentu najvrednije imovine u PPS-u, ljudima, koji radei u

njoj, individualno ili kolektivno doprinose postizanju njenih ciljeva." Po
drugima "MLJR se odnosi na prakse i politike koje su potrebne da bi se
izvrili zadaci menadera u vezi sa personalnim pitanjima, a naroito sa
zapoljavanjem, obukom, procenom i nagraivanjem zaposlenih u PPS-u i
obezbeivanjem bezbednog, etiki prihvatljivog i pravednog okruenja za njih."
Saglasno ovoj drugoj definiciji, pod menadmentom ljudskih resursa se
podrazumeva deo PPS-a, koji svojom delatnou doprinosi postizanju
strategijskih ciljeva PPS-a, tako to e privui, zadrati kvalitetne i strune
zaposlene i motivisati ih da rade na efektivan i ekasan nain, ime e se
omoguiti PPS-u da ostvari uspeh pomou ljudi.
Uloga i znaaj MLJR se znatno menjao poslednjih decenija. On se
transformisao od krajnje administrativne i legislativne uloge tzv. kadrovske
slube u menadment ljudskih resursa, koji ima krucijalnu ulogu u postizanju
konkurentske prednosti PPS-a. Uspeni poslodavci govore da su za uspeh
njihovog PPS-a zasluni, zapravo, zaposleni u njemu, i da sredstva uloena u
njih ne smatraju trokom ve isplativom investicijom. Najuspeniji PPS su
funkciju MLJR promenili - unapredili u menadment ljudskim kapitalom
(MLJK). MLJK, za razliku od MLJR, koji je bio odgovornost centralizovane
funkcije PPS-a, odgovornost je svih zaposlenih u PPS-u.
Optimalno organizovan MLJR ima ulogu i znaaj da pravilnim
organizovanjem aktivnosti omogui PPS-u da:
- uposli pravu osobu na pravom mestu,
- da zaposlenima omogui usavravanje i napredak,
- pravilno motivie i nagrauje zaposlene i
- da pravilnim koordinisanjem svih navedenih aktivnosti, ostvari dobre
rezultate za PPS.
Menaderi ljudskih resursa (LJR) treba da postignu etiri osnovna cilja:
1. Ciljevi koji se odnose na zaposlene, koji se ogledaju u obezbeenju
kvalitetnih ljudskih resursa PPS-u. koji e biti u stanju da ekasno i efektivno
obavljaju svoje poslove i radne zadatke. Preduslov zato je da se utvrdi
adekvatna organizaciona struktura PPS-a, kvalitetan ugovor o radu, odabir
kvalitetnih ljudi i njihovo zadravanje u PPS-u.
2. Ciljevi koji se odnose na rad, koji su vezani za preduzimanje
potrebnih mera i aktivnosti kako bi zaposleni bili motivisani za angaovanost
i predanost poslu. Uloga obuke i razvoja, sistema nagraivanja zaposlenih,
kao i disciplinovanje zaposlenih i ostvarivanje visokih radnih standarda je
posebna briga MLJR.
3. Ciljevi koji se odnose na menadment promena, koji su vezani za
potrebu stalnog menjanja i prilagoavanja PPS-a promenama u okruenju kroz
proaktivno i inovativno delovanje kako bi mogla da ostvari i odri konkurentska
prednost na tritu. Promene su, esto, veoma raznovrsne: od reorganizovanja
- 135 -

poslovnih aktivnosti i procesa, pronalaenja i angaovanja novih zaposlenih,

pa do promena ustaljenih vrednosti, stavova ili normi ponaanja. U
ostvarivanju ovog cilja, od odeljenja za MLJR se oekuje da angauje prave
lidere, inovatore, kreativne ljude koji pokreu i sprovode promene u PPS-u.
4. Administrativni ciljevi, koji su vrlo vani za uspeno obavljanje
poslova menadera ljudskih resursa, koji podrazumevaju obavljanje:
- poslova preciznog prikupljanja i auriranja podataka o zaposlenima
(njihovim znanjima, vetinama, sposobnostima, ciljevima u karijeri),
- pravnih poslova, koji se odnose prvenstveno na zradu normativnih
akata PPS-a i njihovo usklaivanje sa zakonskom regulativom (pravni,
nansijski, socijalni aspekt).
Od uspenog menadera za LJR se oekuje da poseduju sledee etiri
osnovne kategorije vetina i to:
- vetine odnosa sa ljudima,
- vetina donoenja odluka,
- vetina liderstva i
- tehnike vetine.
Uspean menader ljudskih resursa:
- ima potrebno i dovoljno znanje o nainu, kako zaposleni treba da
odigraju svoju ulogu u postizanju konkurentske prednosti za PPS.
- on poznaje politike, programe i prakse koje e zaposlenima pomoi da
optimalno ostvaruju svoje poslove,
- on poseduje specijalizovane vetine u oblasti menadmenta LJR
(poznavanje teorije i prakse iz stanga, organizacionog dizajna, razvoja, i
nagraivanja.),
- on poseduje i vetine komuniciranja, pregovaranja i razvoja timskog rada,
- on poseduje i vetine poznavanja sofvera i kompjuterskih sistema, kao
i znanje iz oblasti pravne regulative ove oblasti, koja se svakodnevno menja i
aurira,
- on svoju vetinu donoenja pravih odluka demonstrira, gotovo,
svakodnevno (odluka o kvalikacijama i vetinama zaposlenih, odluke o
pravnim, etikim, pa i nansijskim aspektima funkcije menadera LJR i sl.), i
- on, u dananjem turbulentnom okruenju, ima vrlo vanu lidersku
ulogu89 pa njegove - liderske vetine dolaze do punog izraaja.
Menaderi LJR rade u uslovima veoma brzih promena, koje najee,
dovode do konikata, otpora i zbunjenosti meu zaposlenima. Zato oni promene
treba da sagledaju u svetlu postizanja uspeha i savladavanja otpora promenama,
obuci zaposlenih da posluju u novim, promenjenim i boljim uslovima, kao i u

89

Liderstvo podrazumeva pomo PPS-u u upravljanju promenama i zahteva sposobnost

dijagnosticiranja problema, implementaciju organizacione promene i evaluaciju rezultata.

- 136 -

ohrabrivanju svih vrsta promena. U 87% najrazvijenijih kompanija u svetu,

organizacionim razvojem i promenama upravljalo je odeljenje za MLJR.
8.2. PROCES MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA
Osnovni procesi koji se odvijaju unutar MLJR su sledei:
1.Planiranje ljudskih resursa,
2.Regrutovanje,
3.Selekcija,
4.Socijalizacija,
5.Obuka i usavravanje zaposlenih,
6.Ocena uinka zaposlenih (i utvrivanje nadoknade),
7.Kompenzacija i koristi, i
8.Napredovanje u karijeri.
Objasniemo svaki od navedenih procesa MLJR.
8.2.1. Planiranje ljudskih resursa
Planiranje ljudskih resursa je veoma sloen proces koji zahteva mnogo
znanja, strpljenja i sposobnosti menadera. Za donoenje kvalitetnog plana
ljudskih resursa (LJR) potrebno je, najpre, analizirati odnos izmeu
predvienih potreba i predvienih mogunosti obezbeivanja LJR. Sve to
treba razmotriti u smislu odgovora na pitanje da li je potrebno planirati isti,
manji ili vei broj ljudi za naredni period i kog prola je potrebno da ti
kadrovi budu. U praksi se mogu pojaviti tri sluaja:
1. da PPS-u, u narednom periodu, potreban je vei broj zaposlenih u
odnosu na postojei broj zaposlenih,
2. da PPS-u, u narednom periodu, potreban je manji broj zaposlenih u
odnosu na postojei broj zaposlenih, i
3. da PPS-u, u narednom periodu, potreban je isti broj zaposlenih u
odnosu na postojei broj zaposlenih.
Ukoliko je PPS-u potreban vei broj ljudi, mogue je preduzeti:
- pribavljanje potrebnih kadrova van PPS-a,
- eksibilne oblike radnog vremena,
- posebne ugovori, prekovremeni rad,
- obrazovanje i
- treninge.
Ako je PPS-u, u narednom periodu, potreban manji broj ljudi, obino se
pristupa: skraenju radnog vremena, deljenju radnog mesta, smanjenju plata,
penzionisanju, premetaju, prekvalikacijama i smanjenju broja zaposlenih.
- 137 -

Ako je PPS-u, u narednom periodu, potreban isti broj ljudi, ali drugih
kvalikacija i strukture, tada treba pristupiti realizaciji sledeih programa:
usavravanje i prekvalikacija, promocije i premetaji, ili zapoljavanje
novih radnika.
Svaka od navedenih alternativa se procenjuje u bilju ocene njene
svrsishodnosti, ali i sa stanovita sprovodljivosti reenja. Nakon pozitivine
ocene ponuenih alternativa, sledi faza kreiranja planova LJR. U praksi se
uvek donosi vie planova LJR, od kojih su najpoznatiji:
- planovi o ponudi ljudskih resursa,
- organizacioni i strukturalni planovi,
- planovi o korienju zaposlenih,
- planovi o obuavanju i razvoju menadmenta,
- planovi o uinku,
- planovi o evaluaciji,
- planovi o nagraivanju,
- planovi o odnosu prema zaposlenima i
- komunikacioni planovi.
PPS mora usmeravati svoje aktivnosti i funkcije shodno promenama
koje se deavaju u okruenju, to se odnosi i na funkciju planiranja LJR. Sa
tog stanovita planovi LJR nikada se ne mogu smatrati trajnim i denitivnim.
Njih treba blagovremeno aurirati i usklaivati sa stvarnim potrebama PPS-a.
Ovako osmiljen proces planiranja LJR neraskivo je povezan sa narednom
fazom MLJR procesom regrutovanja.
8.2.2. Regrutovanje
Pod uticajem globalizacije i u praksi naih PPS-a sve se ee uje
termin stafing90 (enl. staff-osoblje), koji kao pojam obuhvata aktivnosti koje
se izvravaju od momenta oglaavanja slobodnog radnog mesta do momenta
potpisivanja ugovora o radu sa izabranim kandidatom, tj. obuhvata
aktivnosti:
- regrutovanje,
- selekcija i
- orijentacija.
Regrutovanje obuhvata sve aktivnosti koje na bilo koji nain utiu kako
na broj i kvalikacije ljudi koji se prijavljuju za slobodno radno mesto, tako i
na verovatnou da e prijavljeni kandidati prihvatiti radno mesto, naravno,
90

Stafing treba da pomogne u razreenju moda i najveih dilema i pitanja procesa MLJR:
broj novih ljudi koje treba zaposliti, koje vetine, kvalikacije, karakteristike, sposobnosti,
radno iskustvo moraju da poseduju potencijalni kandidati, koji metod e se koristiti u
regrutaciji i kako izabrati prave ljude za svaki posao?

- 138 -

pod uslovom da ispune sve traene uslove. Sutina procesa regrutovanja91

jeste pronai to vie potencijalnih kvalikovanih i sposobnih kandidata
koji bi mogli da obavljaju odgovarajui posao na adekvatan nain.
Uslov da postupak regrutovanja bude uspean92 je da svi uesnici u
njemu budu svesni injenice da greke prilikom regrutovanja dovode do
poveanja trokova, ali i do oteavanja poslovanja PPS-a. Pogreno
regrutovani kandidati uzrokuju pogrenu selekciju i pogrean izbor ljudi,
koji obavljaju vane poslove u PPS-u. Zato je, pre samog regrutovanja,
potrebno obratiti panju na razne faktore i to: trite rada, imid PPS-a,
atraktivnost posla, unutranju politiku PPS-a, uticaj drave, trokove
regrutovanja i drugo.
Cilj menadera LJR pri regrutovanju novih kadrova jeste da obezbedi
apsolutno podudaranje izmeu njihovih vetina i vetina koje su potrebne PPS-u.
Ukoliko se proceni da takve osobine pojedinci ve poseduju lako je doneti
odluku. Meutim, moe se proceniti da neki kandidat ne poseduje traene
kvalitete, i tada menader LJR treba da proceni da li kandidat poseduje
sposobnost da se vremenom obui za kvalitetno obavljanje posla i na bazi
toga donese odluku o prijemu ili odbijanju.
Dva su glavna pitanja koja su u vezi sa regrutovanjem:
1. da li PPS ima tendenciju da slobodna radna mesta popuni kadrovima,
koji su ve zaposleni (ili na drugi nain angaovani) u PPS-u, ili e kandidate
potraiti van PPS-a, govori se o izvorima regrutovanja, i
2. kako pronai odgovarajui nain da se privue panja to veeg broja
kandidata za regrutovanje, kada se govori o metodima regrutovanja.
Izvori regrutovanja mogu biti:
1. Interni izvori regrutovanja i
91

Regrutovanje se moe odnositi na:proces rasporeivanja, identiNRYDQMD, prikupljanja i

angaovanja sposobnih kandidata ili obezbeivanje grupe kandidata, dovoljno velike da
menaderi mogu da izaberu potrebne kvaliNRYDQH radnike.
92
Inspirativan je primer kako je telekomunikaciona rma Mercury Communications
regrutovala 1.000 pomonika za pruanje usluga kupcima za svoj novi pogon u Vitenou, u
blizini Manestera, Engleska. U cilju procene kandidata oformila je centre za procenu u
kojima se od kandidata trailo da se oprobaju u simuliranim zadacima i situacijama. Da
smo samo obavili standardni intervju od 40 minuta, bre bismo doli do potrebnih ljudi,
priznaje Lynne Eccleston, Mercury menader za kadrove i operacije u Vitenou. Meutim,
tako nismo mogli da utvrdimo ko je u stanju da obavi posao ili zadovolji kupca na nain koji
je za nas standardan. Cilj je da se pronau ljudi koji pored kvalikacija imaju i izgraene
vetine ponaanja. Nai ljudi moraju da poznaju vetinu paljivog sluanja sagovornika, da
osete s kakvom su osobomu kontaktu, kao i sposobnost da funkcioniu kada moraju da rade
pod pritiskom."(Izvor: Front line Staf Selected by Assessment Centre, Personnel
Management 25, br. 11, novembar 1993, str. 83. Preuze-to iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman,
D.L.R.Ggilbert, Jr.(1997) Menadment, elnid, Beograd, str. 349.)

- 139 -

2. Eksterni izvori regrutovanja.

Interni izvori regrutovanja podrazumevaju da se PPS, pri oglaavanju
slobodnog radnog mesta, okree kadrovima koji su ve zaposleni ili po nekom
drugom osnovu angaovani u njemu. Uspean Menader LJR tada na bazi
uredno i detaljno voenje baze podataka o zaposlenima u PPS-u analizira:
podatke iz evidencija o zaposlenim koji se odnose na kvalikacije
zaposlenih, njihove sposobnosti, pokazane rezultate u dosadanjem radu,
oekivanja i tenje ka napredovanju u karijeri, i dr.. Na osnovu detaljnih
analiza svih relevantnih injenica o zaposlenim utvruje se koji zaposleni ima
predispozicije za napredovanje na odreeno- slobodno93 radno mesto. Dobre
strane ovog izvora regrutovanja su:
- potencijalni kandidati poznaju PPS i njegovu organizacionu kulturu,
pa nije potrebno izdvajati vreme i novac, za njihovu socijalizaciju, tj.
prilagoavanje pojedinca PPS-u.
- ovo je najjefiniji izvor regrutovanja, jer se iskljuuje obaveza plaanja
npr. transfera i sl. , i
- ovakvim nainom regrutovanja jaa se moral zaposlenih i njihova
privrenost PPS-u, koji ih na ovaj nain uverava da mogunost napredovanja
na poslu predstavlja u stvari brigu za ljude, za njihovo napredovanje i jaanje
zadovoljstva poslom.
Negativne strane ovog vida regrutovanja su:
- ogranienost broja i kvaliteta potencijalnih kandidata, i
- uskraivanje novih ideja, novog naina razmiljanja i drugaijeg pogleda
na reavanje problema, koje bi se dobilo uvoenjem novih radnika u PPS.
Eksterni izvori regrutovanja, kao alternativna internim izvorima
regrutovanja se koriste ako nije mogue pronai odgovarajue kandidate za
slobodno radno mesto unutar PPS-a. Ovaj vid regrutovanja je znatno skuplji,
ali donosi nove ideje i gledita novozaposlenih. Takoe dobra strana je i
mogunost pronalaenja veeg broja kvalitetnih i kvalikovanih kandidata i
izbor najboljih meu njima. Veoma je bitno odabrati najbolji nain - metodu
regrutovanja za privlaenje pravih kandidata, koji se nalaze van PPS-a.
U praksi se primenjuje veliki broj metoda koje se koriste u fazi
regrutovanja, a njihov izbor zavisi od:
- vrste radnog mesta za koje se trae kandidati,
- vrste delatnosti kojom se PPS bavi,
- mesta sedita PPS-a i mesta obavljanja delatnosti i sl.
93

Slobodno radno mesto treba da bude oglaeno na adekvatan, jasan i vidljiv nain u PPS-u:
na Web sajtu UPHLQWHUQRMPUHL UPHLOLRJODVQLPWDEODPD336-a. Oglas treba da sadri
precizan opis radnog mesta, zahtevane kvaliNDFLMH L UDGQR LVNXVWYR ]D VORERGQR UDGno
mesto. Tako su zaposleni u stanju da prepoznaju i preispitaju svoje sposobnosti i
kvaliNDFLMHLEODJRYUHPHQRNRQNXULXDNRVX]DLQWHUHVRYDQL]DRGUHHQRUDGQRPHVWR

- 140 -

Najpoznatije metode regrutovanja su:

- oglaavanje,
- preporuke zaposlenih,
- regrutovanje pomou Nacionalne slube za trite rada (NSTR) ili
agencija za zapoljavanje (AZZ),
- regrutovanje preko visokih kola i univerziteta, i
- regrutovanje putem Interneta.
Oglaavanje, kao najee korieni izvor regrutovanja, zahteva da se
ozbiljno pristupi postupku oglaavanja i koliko se paljivo isplaniraju svi
njegovi elementi, ovaj vid regrutovanja donee uspene ili manje uspene
rezultate. Oglas se oglaava u odgovarajuem mediju94 i mora biti napisan po
pravilima njihovog pisanja, adekvatnog sadraja(opis radnog mesta, potrebne
kvalikacije kandidata, traeno iskustvo, posebne vetine), upeatljiv i
razliit od ostalih.
Preporuke95 zaposlenih, kao jedan od najekasnijih eksternih izvora
regrutovanja i zapoljavanja najboljih kandidata. Nastaju na molbu
poslodavaca zaposlenima u PPS-u da preporue pojedinca (iz kruga svojih
prijatelja i poznanika, saradnika i poslovnih partnera), koji po njihovom
miljenju poseduju sve karakteristike potrebne za uspeno obavljanje posla.
Naime, zaposleni su ve imali prilike da se upoznaju sa kandidatom i
94

Ako se trai usko specijalizovan kadar, oglas treba objaviti u strunom asopisu vodei
rauna o njegovom periodinom izlaenju iz tampe;ukoliko PPS trai veliki broj kandidata
oglas se objavljuje npr. u najtiranijim dnevnim novinama i to danima njihove najvee
itanosti; u zavisnosti da li PPS trai kadar lokalnog ili ireg, npr. regionalnog karaktera,
oglas e biti objavljen u lokalnim (regionalnim) novinama ili televiziji, itd.
95
Naveemo neke vrlo ilustrativne primere:
a)U rmi AmeriCredit koja posluje pod sloganom Imate prijatelje, mi elimo da ih
upoznamo zaposleno je gotovo pola radnika na osnovu preporuka zaposlenih, koji su pri
tom dobijali nagrade od 1.000 dolara, pri emu se ta suma isplauje u toku godine. Po reima
menadera za regrutovanje: Kvalitetni ljudi poznaju kvalitetne ljude. Ako zaposlenima
pruite priliku da daju preporuke, oni automatski predlau vrlo sposobne ljude zato to im je
vano da rma dobro posluje. (Izvor: M. Martinez, Te Headhun-ter Within, HR
Magazine, avgust 2001, str. 48 56.Preuzeto iz G. Dessler (2007) Osnovi menadmenta
ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 84.)
b) Cisco Systems, uvena kompjuterska rma, ugradila je preporuke zaposlenih u svoj
program regrutovanja nazvan prijateljski program. Zaposleni, koji preporue kvalitetnog i
kvalikovanog kandidata koji odgovara potrebama posla, predviaju se velikodune nagrade,
poevi od ke bonusa, nagrada, pa do besplatnog puta na Havaje. Program je namenjen
pribavljanju vrhunskih kadrova ostalih rmi iz njihove delatnosti. Naime, Cisco ima
sveobuhvatni cilj pribavljanja 10 do 15% vrhunskih strunjaka u naoj industriji, kae CEO
John Chambers, Naa lozoja je vrlo jednostavna ako dobije najbolje ljude u delatnosti
kojom se bavi, oni se uklope u tvoju organizacionu kulturu, motivie ih na odgovarajui
nain, onda moe postati lider u svojoj industriji.. (Preuzeto iz L.E.Boone, D.L.Kurtz,
(2000) Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 297.)

- 141 -

njegovim nainom rada, a kako ve poznaju nain rada u PPS-u i tano znaju
ta mu treba ( koje su to vrednosti i kvalikacije koje PPS trai). Rauna se i
sa tim da ve zaposleni nee dovesti u pitanje svoj poloaj i reputaciju u
PPS-u preporukom za kandidata koji ne moe da odgovori zahtevima posla.
Regrutovanje pomou Nacionalne slube za trite rada (NSTR) ili
agencija za zapoljavanje96 (AZZ), kojima se obraa sve vie PPS-a prilikom
traenja kandidata za upranjeno radno mesto. Na osnovu jasno preciziranog
zahteva PPS-a, i svojih baza podataka o potencijalnim kandidatima, NSTR
ili AZZ su u mogunosti da u relativno kratkom roku zainteresovanom PPS-u
ponude listu potencijalnih kandidata. Time se skrauje vreme koje bi PPS-u bilo
potrebno da oglasi i regrutuje potencijalne kandidate kako za stalne poslove tako i
za privremeno zapoljavanje radnika vezano za:zamenu za odsutne ili radnike na
bolovanju; za potrebe sezonskih ili poslova koji se pojavljuju u odreenom
periodu u godini; i sl.. Ovakve institucije za pomo u zapoljavanju esto
preuzimaju i druge aktivnosti koje su u vezi sa menadmentom ljudskih resursa,
kao to su sastavljanje opisa posla i specikacija posla, pomo oko procesa
selekcije kandidata, izrada programa obuke i usavravanja zaposlenih i sl.
Regrutovanje preko visokih kola i univerziteta, predstavljaju glavne
izvore regrutovanja buduih pripravnika i strunjaka za mnoge PPS u Evropi
i ire97. Osnovni kriterijumi kojima se rukovodi PPS u izboru visoke kole ili
fakulteta, iz kojih e regrutovati potencijalne kandidate za posao, jesu
kvaliteti njihovih nastavnih programa, kao i pokazani uspeh studenata tokom
studiranja. Uz to obavezno proveravaju znanja i sposobnosti potencijalnih
kandidata, kao i njihovu zainteresovanost za posao u PPS-u. Ovaj vid
regrutovanja moe biti veoma skup, naroito ako ukljuuje i obavezu
stipendiranja studenata za vreme studija. Deava se da diplomirani studenti
posle nekoliko godina napuste PPS. Veoma vane informacije za ovakvo
regrutovanje potencijalnih kandidata mogu pruiti centri za karijeru ili
alumni centri (centri diplomiranih studenata) pri samim univerzitetima.

96

Agencije za zapoljavanje nisu razvijene u Srbiji gde Nacionalna sluba za zapoljavanje

dri primat.
97
Sa ciljem da privue i regrutuje uspene studente, na sajtu Microsoft-a za Veliku Britaniju
moete pronai sledei tekst pod naslovom: Zadovoljite svoju znatielju: Osoba ste koja
postavlja pitanja. Traite nova reenja...
Microsoft je prirodan dom za ljude koji su znatieljni za tehnologiju, biznis, otvoreniji svet.
Gradimo nau kompaniju u duhuistraivanja i pronalazaka. I jo uvek smo u
sreditupromena u 21. veku. Molimo vas iskoristite ovajweb sajt da saznate jo vie o
mogunostima koje su vam dostupne i podrci koju vam moemo pruiti u vaoj karijeri.
Jedino ogranienje moe biti ono koje sami sebi postavite. (Dostupno na
www.microsoft.com/uk/careers/graduates/, preuzeto sa sajta 10.09.2007. godine)

- 142 -

Regrutovanje putem Interneta je, danas, vrlo popularan vid

regrutovanja novih kadrova.98 Neki PPS objavljivanje liste upranjenih
radnih mesta vre jedino, na svom sajtu, koji je i jedini nain regrutovanja
koji koriste. Time ostvaruju niske trokove jer:mogu da regrutuju veliki broj
kandidata, trajnost Internet oglasa (za razliku od oglasa u novinama koji je
vezan za rok) i brza procedura prijema prijava potencijalnih kandidata.
Meutim, loa strana ovog vida regrutovanja je dovoenje u pitanje kvaliteta
potencijalnih kandidata, jer ovakva vrsta oglasa omoguava da to uine i oni
koji nemaju potrebne kvalikacije za slobodno radno mesto ili ak nisu ni
zainteresovani za zaposlenje.
8.2.3. Selekcija
Selekcija predstavlja proces izbora osobe, raznim nainima odabira,
koja e najbolje (svojim kvalifikacijama i kvalitetima) odgovarati slobodnom
radnom mestu. Uspeno obavljena selekcija podrazumeva da e primljeni
kandidat uspeno obavljati radne zadatke (slika 8.1) u skladu sa pravilima i
kriterijumima koja postavlja sam PPS. Proces selekcije je veoma vaan zbog:
1. cene postupka selekcije, jer proseni trokovi zapoljavanja u SAD (
trokovi regrutovanja, selekcije i obuke primljenih kandidata), kreu se od
par hiljada za prosenog slubenika, do nekoliko desetina hiljada dolara za
menadere najvieg nivoa, i
2. injenice o posledicama pogreno primljenog kandidata99, u smislu
neadekvatnog obavljanja posla i posledica koje mogu proizai iz toga.

98

Raunovodstvena rma PriceWaterhouseCoopers uvela je web sajt namenjen

zapoljavanju veoma odreene grupe ljudi kandidata sa koleda ispod 22 godine starosti
(www.pwcglobal.com/lookhere). Interaktivni sajt sa e animacijama obuhvata video mladih
ljudi koji su upravo diplomirali i njihovih kolega koji razgovaraju o svom poslu i dele savete
o karijeri i savete na teme kao to su Naite kul posao i Uspostavite ravnoteu izmeu
posla i privatnog ivota. Firma se bavi traenjem kandidata na koledu i njen menader za
regrutovanje kandidata na amerikim koledima kae da je web izabran kao sredstvo za
kampanju pronalaenja posla zato to se za njihovu ciljnu grupu radio, TV, novine, zabava i
informacije, sve nalazi na kao celina na jednom mestu.(Preuzeto iz S.P.Robbins, M.
Coulter (2005) Menadment, Data Status, str. 287.)
99
Athlet Department, Univerziteta Notre Dame je u decembru 2001. godine, angaovao
Georg O Leary-ja kao fudbalskog trenera, koji je pet dana nakon angaovanja morao da
podnese ostavku jer je utvreno da podaci u njegovoj biograji nisu tani lagao je da ima
diplomu o obrazovanju New York University i da se tri godine obuavao u fudbalu na
University of New Hampshire. Angaman i kasniji otkaz predstavljali su linu bruku za O
Learyja, ali i bruku za organizaciju koja se ponosi svojim integritetom i kredibilitetom
(Izvor:S.P.Robbins, M. Coulter, Menadment, Data Status, 2005. str. 288.)

- 143 -

U procesu selekcije mogua su etiri ishoda, od kojih su dva uspena:1. ako

se u radni odnos primi kandidat koji e uspeno obavljati posao i ako se
odbije kandidat za koga se dokae da e neuspeno da ga obavlja. Meutim,
ako se odbije kandidat, koji bi dobro obavljao posao ili se primi pogrean
kandidat koji bi loe obavljao posao to su loi ishodi i da bi se to izbeglo
pravilo je da naini selekcije moraju da ispunjavaju dva kriterijuma:
opravdanost100 i pouzdanost101 .
Odluka o selekciji
Odbiti
Odbijanje
Pravilna odluka
pogrenog
Angaovanje
Pravilna odluka
pogrenog
Primiti

Obavljanje
rada nakon
odluke o izboru

Uspeno
Neuspeno

Slika 8.1. Ishod odluke o izboru

Osnovni naini selekcije su:
- formular - prijava,
- testovi,
- intervju,
- provere biograje i preporuka, i
- ziki pregled.
Zavisno od svoje delatnosti i ciljeva koje ele postii samom selekcijom
PPS se, u praksi, ne opredeljuje samo za jedan od navedenih naina selekcije,
ve najee koriste njihovu optimalnu kombinaciju.
8.2.3.1. Formulari - prijave
Formulare (prijave) popunjavanju potencijalni kandidati kao poetni
korak u procesu selekcije, dajui o sebi osnovne podatke: ime i prezime,
datum roenja, adresu, telefonski broj, podatke o kolovanju, radnom
100

Opravdanost, odnosno validnost naina selekcije podrazumeva da postoji adekvatan

odnos izmeu odreenog, relevantnog kriterijuma i naina na koji se vri izbor. (recimo: da
kandidati sa boljim rezultatima na testu uspenije obavljaju posao od kandidata koji na testu
imaju loije rezultate).
101
Pouzdanost naina selekcije znai da je on dosledan, postojan, tj. konzistentan (recimo:to
bi znailo da bi rezultati koje je kandidat pokazao pri testiranju trebalo da budu dosledni i
postojani i pri ponovnom testiranju, pod uslovom da se testiraju iste osobine i da se koriste
isti ili slini testovi).

- 144 -

iskustvu, poslovnim i drugim vetinama, kao i one podatke koji su relevantni

za obavljenje posla. Sve to, najee, ne moe biti osnov za potpunu procenu
kandidata, te se formulari najee kombinuju sa ostalim nainima selekcije.

8.2.3.2. Testovi
Testovi linosti102 se koriste u cilju smanjenja verovatnoe donoenja
pogrene odluke o izboru kandidata, tako da se njihovom sastavljanju i
primeni posveuje posebna panja. Pomou njih se odreuju glavne
karakteristike linosti kandidata (motivacija, stavovi, temperament).
Industrijski psiholozi esto prouavaju velikih petdimenzija linosti kada
je re o testiranju ljudskih resursa: ekstrovertnost, emocionalna stabilnost,
srdanost, savesnost i otvorenost za nova iskustva.
8.2.3.3. Intervju
Intervju je najinteresantniji i najvie korieni nain selekcije kadrova.
Nezamislivo je, danas, zasnivanje radnog odnosa, bez jednog ili vie
razgovora sa nadlenim ljudima iz PPS-a. Pod intervjuom se podrazumeva
usmeni razgovor ispitanika i ispitivaa koji ima za cilj dolaenje do
odreenih podataka o ispitaniku na osnovu njegovih odgovora na
postavljena mu pitanja.
Na slici 8.2 prikazana je jedna od moguih podela intervjua.
Istraivanja su pokazala da je najbolji za predvienje poslovnog uinka
kandidata - struktuirani situacioni intervju sproveden po sistemu jedan na
jedan. Stoga je preporuka da se intervju struktuira, to podrazumeva:

102

U praksi se pojedinci mogu susresti i sa drugim vidovima testova i to:

1. testovima inteligencije koji najee mere razliite aspekte inteligencije (numeriku
sposobnost, pamenje, sposobnost izraavanja i sl.),
2. testovima zikih sposobnosti, koje mere zike mogunosti kandidata (brzina
reagovanja, snaga, izdrljivost i sl.),
3. testovima simuliranja obavljanja posla, koji predstavljaju, zapravo, stvarno obavljanje
posla u uslovima u kojima se takav posao zaista i obavlja u praksi. Ovi testovi se zasnivaju:
a) na centrima za procene za odabir menadera, koji se testiraju i od njih se oekuje
donoenje menaderskih odluka u simuliranim uslovima obavljanja menaderskog posla, to
procenjuje tim strunjaka i psihologa. i
b)radnom uzorku u uslovima rutinskih poslova koji se ponavljaju i podrazumeva obavljanje
zadataka od strane kandidata na osnovu kratkog opisa rada koji im je dat, i
4. on-line testovima, koji se sve vie koriste, kako zbog utede u vremenu, tako i zbog sve
vie globalnog poslovanja savremenih PPS.

- 145 -

- sastavljanje liste pitanja identine za sve prijavljene kandidate i

obezbeenje standardnih obrazaca za procenu rezultata (na slici 8.3 prikazana
je mogua lista pitanja);
- postavljati pitanja situacione prirode i pitanja koja se odnose na
prethodno iskustvo kandidata, ali truditi se da postoji objektivan kriterijum za
ocenu ovakvih pitanja;
- koristiti struktuirani vodi za voenje inetrvjua.
Kriterijum

Vrsta intervjua

1. da li se intervju obavlja po unapred

pripremljenom obrascu ili se pitanja
postavljaju po eljama ispitivaa
2. da li se pitanja postavljaju tako da
kandidat treba da proceni zadatu
situaciju i da denie svoje ponaanje
u toj situaciji ili kandidat treba da
odgovori na pitanje kako se snalazio
u nekim prolim situacijama

- strukturirani intervju i

3. odnos ispitivaa i kandidata

- nestrukturirani intervju.
- situacioni intervju i
- bihevioralni intervju.
- jedan na jedan (izmeu samog
kandidata i ispitivaa),
- naizmenini intervju (nekoliko ljudi jedan za drugim ispituju kandidata), i
- panel intervju (istovremeno vie
ispitivaa ispituju kandidata).
-telefonski intervju sa kandidatom.

Slika 8.2. Vrste intervjua

Veoma je vano da ispitiva uspostavi otvorenu komunikaciju i
prijateljski odnos tokom intervjua. Srdana i oputena atmosfera mogu biti od
velike pomoi kandidatu da iskreno iznese sve podatke o sebi koje su
interesantne za ispitivaa. Odmah nakon zavretka intervjua, dok je jo pod
utiskom razgovora, ispitiva treba na pozitivan i srdaan nain, za obe strane,
da analizira rezultate intervjua.
Treba znati da intervjui ne teku bez mnogobrojnih tekoa, koje su
posledica prisutne subjektivnosti i greaka103 na strani ispitivaa, to mnogi
smatraju i najslabijom takom intervjua kao naina selekcije.
103

Uobiajene greke u intervjuisanju kandidata su:

-Usredsreenost na negativne podatke,
-Nepoznavanje radnog mesta,
- Sudovi doneti na brzinu,

- 146 -

Najea pitanja na razgovoru za posao

Pitanja linosti
-Navedite tri rei koje Vas opisuju?
-Kako podnosite poraz?

Motivacija?
-Da li imate takmiarskog duha?
-ta Vas deprimira?
Stres i okruenje
Samopouzdanje
-Da li moete da radite pod
-Kako biste sebe ocenili na skali od 1 do
pritiskom?
10?
-Da li potujete vremenske
-Koje su Vae slabosti?
rokove?
Dostignua
Kreativnost
-ime se ponosite?
-Da li ste kreativni?
-ta je za Vas bio najvei izazov?
-Navedite primer iz radnog
Ciljevi
iskustva kada ste implementirali
-Koji je Va cilj u ivotu?
neku novu ideju?
-Koji je Va cilj u poslovnoj karijeri?
Traenje posla
Interesovanja
-Da li traite privremeno ili trajno
-ta radite u slobodno vreme?
zaposlenje?
-Imate li neki hobi?
-Kako ste saznali za ovu poziciju?
Kvalikovanost
Kooperativnost
-Da li mislite da ste kvalikovani za ovaj
-Kako se slaete sa kolegama?
posao.
-Kako biste opisali svoj odnos sa
-Navedite vetine koje su potrebne za ovu
efom?
poziciju.
Slika 8.3. Prikaz najee postavljanih pitanja na razgovoru za posao
(Izvor:Dostupno na www.itjobs.co.yu. Preuzeto sa sajta 25.05.2007.)
Kandidat za posao na intervju treba da doe dobro pripremljen, jer mu
je to i prilika za linu prezentaciju. Zato treba da bude sa pozitivnim stavom i
svestan svojih profesionalnih i linih kvaliteta da bi mogao da ih naglasi
tokom razgovora, u okviru svoje strategije za dobijanje eljenog radnog

- Pritisak da se zaposle radnici,

- Greka uzrokovana redosledom kandidata,
- Uticaj neverbalnog ponaanja, i
- Intervjuisanje kandidata sa invaliditetom,
(izvor:Dessler Gary, Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2007., str.
124.)

- 147 -

mesta. Na slici 8.4. dat je prikaz dobrog i loeg ponaanja na razgovoru za

posao.
Dobra priprema za intervju podrazumeva i:
- pisanje dobrog CV-ja, prijave ili prateeg pisma;
- prouavanje osnovnih komunikacionih vetina;
- sortiranje liste sopstvenih znanja, vetina i profesionalnih ciljeva;
- priseanje svih dosadanjih uspeha;
- obraanje panje na stav, dranje, govor tela, odeu, ponaanje.
Zakljuak je:Prvi utisak je poslednji utisak!
Kako se na razgovoru za posao ne Kako bi se na razgovoru za posao
bi trebalo ponaati
trebalo ponaati
(ili veliko NE kroz Top 10)

(ili veliko DA kroz Top 10)

1. Ukoliko znate o kojoj se

kompaniji radi, nemojte dozvoliti
da se na razgovoru pojavite bez
ijedne informacije o poslodavcu.
2. Nemojte kasniti na razgovor.
3. Ne oslovljavajte osobu preko
puta sa ti, bez obzira na njene ili
njegove godine.
4. Ne budite rezervisani i prepotentni.
5. Ne lutajte pogledom po sobi ili
sebi, gledajte sagovornika u oi.
6. Nemojte da pravite hvalospeve o
sebi, dozvolite drugima da procene
Vae kvalitete.
7. Nemojte priati ni previe, ni
premalo.
8. Ne priajte nerazumljivo i nejasno.
9. Nemojte priati negativne stvari
o svom prolom poslodavcu.
10. Nemojte da urite na neodloan sastanak (pokaite interesovanje za razgovor i aktuelnu poziciju).

1. Pojavite se na razgovoru pozitivni i

nasmeeni, uz vrst stisak ruke.
2. Izgledajte lepo, pristojno i uspeno.
3. Saekajte da vas ponude da sednete.
4. Precizno odgovarajte na postavljena
pitanja i nepriajte bajke ve se koncentriite na istinitost svojih iskaza.
5. Pokaite svoju srdanost i otvorenost.
6. Budite umereni, ne precenjujte, ali i
ne potcenjujte sebe i svoje sposobnosti.
7. Trudite se da odgovorite na sva
postavljena pitanja.
8. Pokaite svoju zainteresovanost
postavljanjempravih, kljunih pitanja
ispitivau.
9. Naite pravu meru izmeu svojih
zahteva i potreba poslodavca.
10. Na kraju razgovora se zahvalite na
vremenu koje je posveeno ba vama i
pozdravite se sa sagovornikom,
izraavajui jo jednom svoju zainteresovanost za konkretnu poziciju.

Slika 8.4. Prikaz dobrog i loeg ponaanja na razgovoru za posao

(Izvor:Dostupno na www.itjobs.co.yu. Preuzeto sa sajta 25.05.2007.)

- 148 -

8.2.3.4. Provera biografije i preporuka

Provera podataka koje kandidat navodi u svojoj biograji i prijavi za
posao je vrlo znaajna za uspene menadere. Naime, o tome koliko je ona
vana svedoe rezultati istraivanja po kojima 80% menadera proverava
podatke iz biograje kandidata, 80% proverava da li je kandidat osuivan, a
35% sakuplja podatke o ranijem zaduivanju kandidata.
Od biografskih podataka neophodno je proveravati: line podatke
(datum roenja), podatke vezane za obrazovanje (datum, mesto i vreme
sticanja diplome), preporuke ako postoje i podatke o radnoj karijeri,
ispunjenost zakonskih uslova za zasnivanje radnog odnosa i krivinu
evidenciju u osnovnim sudovima. Provere preporuka ili prethodnih
angamana104 kandidata za posao podrazumevaju kontaktiranje njegovih
bivih poslodavaca ili nadreenih u cilj traenja odgovora na sledea pitanja:
da li je kandidat radio za taj PS, u kom periodu, ta je bio njegov posao,
kakvo miljenje su imali o njemu njegove kolege i menaderi, koliko je bio
ambiciozan i revnostan na poslu, zato je napustio PS, itd.
Proverom se mogu otkriti neki negativni podaci i injenice koje nisu
navedene ni u biograji, tj. formularu, niti u preporukama, to moe znaajno
uticati na donoenje odgovarajue odluke.
8.2.3.5. Fiziki pregled
U Srbiji je zakonom regulisana obaveza donoenja lekarskog uverenja,
kao uslova ta zasnivanje radnog odnosa. Meutim, lekarski pregled kao
iskljuivi kriterijum selekcije koristi se samo za mali broj radnih mesta i to
onih za koje su potrebni izriiti ziki zahtevi. Lekarskim uverenjem treba da
se dokae:
1. da je kandidat ziki sposoban da obavlja odreene poslove, i
2. da se otkriju zika ogranienja koja se moraju ispotovati pri
obavljanju posla, otkrivanje eventualnih zaraznih bolesti i slino105.

104

Menaderi u Lucent fechnologies nisu detaljno proverili podatke, pa nisu otkrili da je lice
koje je postalo direktor za regrutovanje osoblja (koje vie ne radi u kompaniji) bilo uhapeno
zbog krae novca iz studentskog fonda dok je bio direktor srednje kole u Kaliforniji i da je
lagao da je imao doktorat sa Stanforda. (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter(2005)
Menadment, Data Status, str. 288.)
105
Lekarskim uverenjem treba doi i do otkrivanja povrede ili bolesti koju je kandidat imao
pre stupanja na novo radno mesto, a zbog koje bi mogao, eventualno, podneti zahtev za
osiguranje ili finansijsku naknadu tete od PPS-a.

- 149 -

8.2.4. Socijalizacija
Pod socijalizacijom se podrazumeva proces u kome se novozaposleni
radnik prilagoava uslovima radne sredine i pravilima poslovanja PPS-a.
to je socijalizacija uspenija radnik e u kraem vremenskom roku moi da
se prilagodi uslovima rada i poeti da radi na efektivan i ekasan nain.
Praksa PPS razlikuje:
1. upoznavanje zaposlenog sa samim poslom - radnim zadacima koji e
obavljati, sa kolegama sa kojima e raditi, i,
2. njegovo upoznavanje sa poslovanjem PPS-a, proizvodima i uslugama
PPS-a, vrednostima i stavovima organizacione kulture PPS-a, istorijatu PPSa, pravilima poslovanja, benecijama i obavezama zaposlenih.
Za socijalizaciju novoprimljenih radnika, pored slube LJR, zadueno
je i odeljenje u kome novozaposleni zasniva radni odnos. Ako se uspeno
zavri proces socijalizacije novozaposleni e moi efektivnije i ekasnije da
obavlja svoj posao. injenica je da broj radnika koji prekida radni odnos
najvei upravo u ovoj poetnoj fazi prilagoavanja novozaposlenog PPS-u,
savremeni PPS ini sve to je u njegovoj moi da ona proe to bezbolnije za
zaposlene. Pri tome koristi razliite naine socijalizacije:
- od krajnje formalnih106 programa socijalizacije (obilazak i
upoznavanje sa PPS-om, kao i pruanje svih potrebnih informacija od za to
tano odreenih lica) do
- neformalnih107 vidova socijalizacije kojima se preputa ve
zaposlenim lanovima PPS-a da svog novog kolegu upoznaju sa poslom,
saradnicima na poslu, prostorom rme itd.
Neki PPS proces socijalizacije pojednostavljuju deljenjem paneta i
broura u kojima su navedene smernice o uslovima rada, politikama,
benecijama, pravilima i oekivanjima od zaposlenih. Nasuprot njima
postoje i PS-i sa intenzivno orijentisanim programima socijalizacije.108

106

Ovoj vid socijalizacije primenjuju uglavnom veliki PPS-i.

Neformalni vid socijalizacije uglavnom primenjuju manji PPS-i.
108
U kompaniji frilogy, koja se bavi sofverom, sa seditem u Austinu, u Teksasu osmiljen
jetromeseni program potpune posveenosti orijentaciji, koji se zove frilogy University, a
koji upoznaje novozaposlene sa kompanijom i njenim vrednostima, vizijom, ciljevima i
strategijom. U prvim nedeljama nastave koju vodi glavni izvrni rukovodilac Loe Liemandt i
drugi veterani kompanije frilogy, novi trilogonisti ue o programiranju jezika,
proizvodnim planovima i marketingu. Nastava poinje u 8.00 ujutro i u prvom mesecu se ne
zavrava do pre ponoi. Posle toga, novozaposleni rade zajedno sa mnogim vrhunskim
radnicima u kompaniji frilogy na stvarnim projektima. (Preuzeto iz S.P.Robbins, M.
Coulter, Menadment , Data Status, Beograd, 2005., str. 293.)
107

- 150 -

8.2.5. Obuka i usavravanje zaposlenih

Trino orijentisani PPS svoju konkurentsku prednost bazira na znanju
svojih zaposlenih. Mnogi se slau sa konstatacijom da PPS vredi onoliko
koliko znaju njegovi zaposleni i da njegov intelektualni kapital predstavlja
njegov IQ (koecijent inteligencije). Zato savremeni PPS postaje
organizacija koja ui109 i sve vie panje posveuje obuci i uenju svojih
zaposlenih na principima permanentnog uenja, obuka i usavravanja, kako
bi stekli neophodne vetine i znanje za nove poslovne zadatke i izazove. U
praksi se razlikuje obuka zaposlenih i usavravanje menadera.
8.2.5.1. Obuka zaposlenih
Obuka zaposlenih je veoma vaan deo posla odeljenja za LJR. Obuka110
je potrebna da bi se posao obavljao efektivno i ekasno, ali i da bi se PPS
prilagoavao promenama u okruenju tako to e svoje zaposlene obuavati u
skladu sa zahtevima trita, korisnika usluga i samog PPS-a.
Metode obuke su raznovrsne i primenjuju se u zavisnosti od delatnosti
kojom se PPs bavi, kao i od postavljenih ciljeva same obuke. Najee
metode obuke su:
1) Obuka na samom radnom mestu, koja podrazumeva tradicionalan i
veoma popularan vid obuke koji se sastoji u tome da se zaposlenom daju
poslovni zadaci koje on izvrava pod vostvom zaposlenog sa iskustvom na
tom radnom mestu.
2) Zamena (rotacija) radnog mesta, koja se sastoji u planskom i
vremenski ogranienom premetanju zaposlenog koji se nalazi na obuci, sa
jednog na drugo radno mesto koje je u vezi sa obavljanjem njegovog posla.
3) Mentorisanje i obuavanje egrtapredstavlja od davnina poznatu
tehniku obuavanja egrtagde se pojedinci na radnom mestu obuavaju uz
pomo iskusnog strunjaka, tj. majstora. Tako se povezuje obuka na radnom
mestu sa kolskim nainom obuke. Kandidatu se omoguava da ui posao i
da se ugleda na izuzetno sposobnog i iskusnog kolegu i strunjaka.
4) Simulacije, koje spadaju u obuku van radnog mesta i imaju za cilj da
budueg radnika obue u uslovima identinim onim koje e imati na svom
radnom mestu. Uslovi radnog mesta se stvaraju van njega upotrebom
identine, ali u najveem broju sluajeva, ipak improvizovane opreme. Kada
109

Organizacija koja ui (Learning Organisation ) se zasniva upravo na potrebi stalnog

uenja i usavravanja svih zaposlenih, na svim nivoima u PPS-u i stvaranju, irenju, uvanju
znanja u PPS-u i njegovoj dostupnosti i upotrebi na nain kojim se stvara dodatna vrednost
za PPS (Knowledge Management Menadment znanja).
110
Vanost obuke u savremenom poslovanju svedoi i podatak da poslovne kompanije u
SAD za razvoj radne snage troe vie od 54 milijarde dolara godinje.

- 151 -

kandidat potpuno ovlada nainom111, uslovima rada i opremom, zapoinje

obavljanje svojih pravih radnih zadataka.
5) Predavanja, koja predstavljaju klasian vid obuke buduih kandidata
za radno mesto i predstavljaju sastavni deo skoro svih vidova obuke. Izvode
ih strunjaci ili iz samog PPS-a ili van njega. U organizaciju ovakvih
predavanja ukljuuju se univerziteti, visoke kole i instituti sa svojim
programima i predavaima. Ovu obuku, najee, prate odgovarajue knjige
ili prirunici, koji prate materiju koja se predaje.
6)Metode zasnovane na tehnologiji, koje koristi sve vie rmi jer su ove
metode jefinije, pristupane svima i karakterie ih iroki spektar informacija.
Najpoznatije metode obuke ove vrste su: CD-ROM, DVD, raunari, video
kasete, audio kasete, uenje na daljinu, video konferencije, telekonferencije,
satelitska i kablovska TV, obuka preko Interneta, portali za uenje.
8.2.5. 2. Usavravanje menadera
Cilj obuke menadera novim znanjima i vetinama jeste da se
poboljaju rezultati poslovanja PPS-a. Naime formiranjem sposobnih
menadera stvaraju se i uslovi da oni uspeno odgovore svim poslovnim
izazovima i poboljaju poslovni rezultat PPS-a. Programi usavravanja
menadera mogu se organizovati unutar PPS-a (obuka, kursevi, rotacija na
poslu, profesionalni programi) i putem univerzitetskih programa, kao to su
MBA za menadere.
Uenje kroz rad i rotacija na radnom mestu predstavljaju najpoznatije
metode menaderske obuke na radnom mestu i odvijaju se na isti nain kao i
za ostale zaposlene. Karakteristini metodi obuke za menadere su: metod
studije sluaja112 i menaderske igre.113 Uspene kompanije114, itekako, vode
111

Metod simulacije se koristi za obuke posebno u uslovima koje karakterie veoma

osetljiva, komplikovana za upotrebu i skupa oprema. Tipian primer za simulacije jeste
simulator leta u obuci pilota.
112
Kod metoda studije sluaja menader analizira i reava neki aktuelni problem PPS-a, a o
svojim reenjima i odlukama raspravlja sa ostalim menaderima u obuci.
113
Izuzetno su zanimljive i aktuelne menaderske igre u kojima se menaderske grupe (po 5
menadera u grupi) meusobno nadmeu u trinim uslovima koji se simuliraju. Svaka grupa, ne
znajui za reenja druge grupe, odluuje o proirivanju na novo trite, vrsti proizvoda i
usluga, kako e reklamirati proizvode, koliko sredstava je potrebno za sve ove aktivnosti i dr.
114
Kompanija Disney ima temeljan program obuke od nekoliko nivoa. Na hiljade
profesionalaca prisustvuje seminarima za menadment koje dri Walt Disney Productions na
kojima stiu znanja o nainima na koje treba da obuavaju i motiviu radnike. Dalje, nastava
Traditions I su naela kompanije i sadri elemente Disney kulture koju svi radnici,
menadment i osoblje angaovano na sat moraju da prihvate. Ova nastava poduava jeziku i
stavovima Disney kompanije sigurnost, ljubaznost, nastup i ekasnost kao i njenim
komponentama prolosti, sadanjosti i budunosti. Prikaz politika i procedura iznet je u

- 152 -

rauna o razvoju optimalnih programa obuke svojih zaposlenih i

usavravanja svojih menadera na svim nivoima PPS.
8.2.6. Ocena uinka zaposlenih (i utvrivanje nadoknade)
Pod procenom uinka podrazumeva se uporeivanje postignutih
rezultata zaposlenih sa uspostavljenim standardima. Na osnovu objektivnih
ocena uinka zaposlenih, a uz realno postavljene ciljeve PPS-a menaderi su
u mogunosti da donesu objektivnu odluku o kompenzacijama, promocijama,
napredovanjima i transferima zaposlenih. Na osnovu podataka o novim
znanjima i vetinama koje radnik stie u procesu obuke, potrebnoj motivaciji
i adekvatnom nagraivanju zaposlenih, ostvaruje se mogunosti da se
upravlja radnom efektivnou PPS-a kao celine. Procena uinka zaposlenih,
za savremene teoretiare menadmenta, predstavlja deo naina rada visokim
performansama, koji treba da rezultira kako visokim pojedinanim, tako i
visokim organizacionim radnim uinkom. Dobar menader mora proceniti
radni uinak svakog zaposlenog i utvrditi da li on obavlja svoj posao na
efikasan i efektivan nain ili je radi unapreenja njegovog rezultata potrebno
preuzimati odreene akcije.
Procenu uinka svakog zaposlenog mogu sprovesti posebne komisije za
procenu uinka, saradnici, supervizori, i podreeni zaposleni. Danas je vrlo
aktuelno i samoprocenjivanje. Najee koriene metode procene uinka
zaposlenih su:
1. Metod pismenog ogleda je vrlo jednostavan i sprovodi ga obueni
procenitelj. Sastoji se od pisanog izvetaja procenitelja o uinku zaposlenog i
merama koje je mogue primeniti za njegovo poboljanje. Zbog
subjektivnosti u izvetaju ne treba da bude jedini osnov za procenu.

programu koji nudi divizija u kojoj e radnik raditi. Poto se zavri nastava o naelima
predviena za uionicu, radnici moraju da rade sa mentorom sve dok nisu spremni da
samostalno obavljaju svoje zadatke. Kada jednom ponu da rade bez supervizora, poinje
takozvana unakrsna obuka. Postati predava Traditions Inastave je prilika za unakrsnu
obuku. Angaovanje iskusnih Disney radnika za poduavanje o naelima je korisno i za
radnike i za kompaniju. Novi radnici ue direktno od onih koji su se ve susreli i imaju
iskustva sa Disney kulturom, a radnici predavai ue kako da prezentiraju svoje znanje,
zaslue priznanje, a ujedno doprinose i raznovrsnosti poslova koje obavljaju. Ova praksa
omoguavakompaniji Disney da istovremeno tedi sredstva iradi na usavravanju radnika.
Samo 30% radnika se unajmljuje sa strane; veina radnih mesta se popunjava
unapreivanjem radnika zaposlenih u kompaniji. (Michael Wellin Delivering the Goods on
Customer Care, Personel Management, mart 1993, str. 34 37. Preuzeto iz D.A.F. Stoner,
R.E.Fridman,D.L.R.Ggilbert, Jr., Menadment , elnid, Beograd, 1997., str. 361 362.)

- 153 -

2. Kritiki incidenti u kojima zaposleni pokazuje efektivan ili

neefektivan uinak, koje belei i opisuje procenitelj tokom itave godine,
kako bi se dobila potpuna slika o uinku zaposlenog. Ovaj metod, i pored
detaljnog prikaza i opisa primera situacija sa posla, sve se ree koristi u
praksi PPS-a jer zahteva mnogo vremena i ne daje kvantitativne podatke.
3. Metod naizmeninog rangiranja, koji se esto koristi u praksi, a
sprovodi se na osnovu skale na kojoj se rangiraju svi zaposleni od najboljeg
do najgoreg po odreenoj osobini koja se procenjuje (slika 8.5). Rangiranje
se po potrebi moe vriti i za vie osobina koje se procenjuju.
4. GraNDVNDODSURFHQH se vrlo esto primenjuje u praksi. Sastoji se
u tome to procenitelj posmatra i ocenjuje niz faktora (produktivnost,
poznavanje radnog mesta, kvalitet rada i sl.), koji utiu na uinak. Ocenjuje
se brojano od 1 do 5 ili opisnim ocenama kao to su izuzetan, vrlo dobar,
nezadovoljavajui i sl. Dobre strane ovog metoda su: relativno kratko
vreme potrebno za njegovu primenu i to prua kvantitativne podatke o
zaposlenom, a nedostatk joj je nedovoljno udubljivanje u procenu uinka
zaposlenog.
SKALA ZA NAIZMENINO RANGIRANJE
Za osobinu:__________________________________navedite sve
zaposlene koje elite da rangirate prema navedenoj osobini. Upiite ime
najbolje rangiranog zaposlenog na liniju 1. Upiite ime najgore rangiranog
zaposlenog na liniju 20. Zatim ime najbolje rangiranog zaposlenog meu
preostalim radnicima upiite na liniju 2., a najgore rangiranog na liniju 19 i
tako dalje. Nastavite tako sve dok imena svih zaposlenih ne budu upisana.
Najbolje rangirani zaposleni:
1. _____________________________
11.___________________________ 2. _____________________________
12. ___________________________3. _____________________________
13. ___________________________4. _____________________________
14. ___________________________5. _____________________________
15. ___________________________6. _____________________________
16. ___________________________7. _____________________________
17. ___________________________8. _____________________________
18. ___________________________9. _____________________________
19. ___________________________10. ____________________________
20. ___________________________Najgore rangirani zaposleni
Slika 8.5. Primer skale za naizmenino rangiranje

- 154 -

5. Poreenje vie lica se vrlo esto koristi u praksi115. Ovim metodom

se poredi uinak pojedinca sa uinkom ostalih zaposlenih.
6. Metod upravljanja postavljanjem ciljeva zahteva da menaderi
postave jasne, merljive i konkretne ciljeve svakom zaposlenom, ali i da
procenjuju sa kojim ih uspehom zaposleni i ostvaruju. Na taj nain
Menadment pomou ciljeva je i mehanizam za procenu uinka.
7. Povratne informacije za 360 stepeni predstavljaju noviji trend u
metodama procene uinka. Ovaj metod podrazumeva prikupljanje na on - line
formularima (popunjavaju ih ocenjivai) povratnih informacija o uinku
zaposlenih od nekoliko ljudi-ocenjivaa: saradnika, kolega, supervizora,
menadera i, ponekad, korisnika usluga. Rezultati ovih anketa se obrauju uz
pomo raunara. Dobra strana ovog metoda je temeljitost ( razliiti ocenjivai
sagledavaju zaposlenog sa razliitih strana), a loa to zahteva mnogo vremena.
8. Kompjuterizovani i Internet sistemi za procenu uinka se, danas,
veoma esto koriste za procenu uinka svojih zaposlenih tako to tokom
itave godine prate i ocenjuju njihove osobine koje utiu na uinak. Na
osnovu unetih podataka dobija se pisani izvetaj o proceni uinka zaposlenih.
9. Elektronski sistemi za praenje radne efektivnosti, koji uz pomo
kompjuterskih mrea i savremene tehnologije omoguuju poslodavcima da se
poveu sa kompjuterima i telefonima svojih zaposlenih i da budu u toku sa
vremenom i kvalitetom radnih aktivnosti svojih zaposlenih. Mnogo je
rasprava koje su se odnose na etika pitanja ovakvog vida kontrole, kao i
pitanja poveanja faktora stresa u radnom okruenju.
8.2.7. Nadoknade zaposlenima i koristi
Neophodno je da sistem nadoknade zaposlenima (plate ili nagrade) u
PPS-u budu zasnovane na preciznim i pravinim kriterijumima. Time se
stvaraju uslovi da se u privuku i zadre kvalitetni i struni kadrovi, ali i da se
motivacijom zaposlenih, povea uinak celog PPS-a. Nadoknade mogu biti:
- direktne nansijske isplate (plate, bonusi, stimulacije i podsticaji) i
- indirektne (nansijske ili nenansijske benecije penziona i
zdravstvena osiguranja, otpremnine, odmori i sl.).
115

Zahvaljujui izvrnom direktoru Jack Welchu kompanije General Electric, pristup

poreenja vie lica je postao popularan. Zaposleni su bili ocenjivani kao vrhunski radnici
(20%), srednji radnici(70%) ili radnici sa najniim uinkom (10%). Na primer, kompanija
Ford Motor procenjivala je menadere po grupama od 30 do 50. U svakoj grupi, 10% je
moralo da dobije ocenu 5 (A), 80% ocenu 4 (B) i 10% ocenu 3 (C). Iako je Ford odluio da
odbaci takav sistem ocenjivanja, GE ocenjivanje je 2002. godine koristilo 33% kompanija.
(Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter, Menadment, Data Status, Beograd, 2005., str. 297.

- 155 -

Savremena ekonomija pomera ustaljene granice i principe po mnogim

pitanjima, pa i po pitanjima odreivanja nadoknade zaposlenima.
Tradicionalni pristup odreivanja nadoknade koji je polazio od stalno
odreenih radnih mesta, denisanih funkcija i jasno preciziranih radnih
zadataka je prevazien. Da bi se danas postiglo potpuno zadovoljstvo
sistemom nadoknade, kako zaposlenih, tako i njihovih poslodavaca, potrebno
je poi od dinaminog okruenja, promenljivih uslova poslovanja,
eksibilnih radnih mesta, pa samim tim, i eksibilno postavljenog sistema
nadoknade, potujui: zakonske propise, nivoe primanja za isto radno mesto
u drugim PS, trokove ivota, mogunosti plaanja PPS-a i produktivnosti
samih zaposlenih. G. Dessler predlae pet koraka za utvrivanje cene rada:
1. Ispitivanje vrednosti plata (visina nadoknade za standardizovane
poslove, kao i podaci o benecijama), koje za istu vrstu poslova isplauju
poslodavci u drugim PPS.
2. Evaluacija posla, tj. utvrivanje vrednosti svakog radnog mesta u
PPS-u, koja podrazumeva poreenje jednog sa ostalim radnim mestima i
odreivanje njegove vrednosti. Radna mesta se porede na osnovu intuicije
(koliko je poslodavcu jedno radno mesto znaajnije od drugog) ili na osnovu
tzv. platnih faktora (uslovi rada, vetine, odgovornost i sl.). U praksi se
najee primenjuje evaluacija radnih mesta na osnovu jednog opteg faktora,
kao to je npr. sloenosti posl. esto se radna mesta klasiNXMX QD RVQRYX
njihove slinosti u pogledu optih faktora, kao to je npr. odgovornost ili
vetina na grupe: klase (slina radna mesta) ili razredi (radna mesta slina po
teini, ali razliita po ostalim faktorima). U naoj praksi veoma je prisutan i
metod bodovanja, gde svako radno mesto na osnovu bodovanja odreenih
platnih faktora, ima odreeni broj bodova na osnovu kojih se vri isplata
nadoknade.
3. Grupisanje slinih poslova u platne razrede, koji obuhvataju sline
poslove po teini i vanosti i imaju odreeni raspon bodova, ili e imati
nekoliko klasa ili dva ili tri ranga.
4. Odreivanje cene rada za svaki platni razred uz pomo linije cene
rada, koja pokazuje prosenu cenu rada koja je na snazi za radna mesta u
svakom platnom razredu u odnosu na bodove ili rang koji je dodeljen svakom
radnom mestu ili razredu putem evaluacije posla. Na osnovu nje odreuje se
odnos izmeu vrednosti radnog mesta utvrene metodama za evaluaciju
posla i aktuelne prosene cene rada za te razrede.
5. Utvrivanje raspona plata u okviru platnog razreda, kojim
poslodavac propisuje raspon plata od najnie do najvie plate.
U savremenoj ekonomiji se iskristalisalo nekoliko pravaca u isplatama
nadoknada:
a) Nova plata - Pristup nove plate ili strateke plate, kojim se tei
izbegavanju strogo hijerarhijskog i birokratskog odreivanja nadoknada i
- 156 -

plati se pristupa sa aspekta stratekih ciljeva PPS-a. Strateki planovi PPS-a

su osnova za njegove platne planove. Opis savreemenog radnog mesta ide u
drugi plan, a u prvi plan se stavlja koliko rezultati pojedinanih zaposlenih
doprinose stratekim ciljevima PPS-a.
b) Nadoknade zasnovane na kompetencijama i vetinama, koji, po
mnogima, najvie odgovara savremenom i promenjivom okruenju. Znanje
koje poseduje pojedinac, njegove vetine i umenost predstavljaju osnov za
stvaranje konkurentske prednosti savremenog PPS-a. Zaposleni se nagrauju
po znanju i vetinama koje primenjuju tokom obavljanja svog posla, a ne po
opisu radnog mesta na kome rade.
c) ire grupisanje, koje polazi od grupisanja poslova u manji broj
iroko postavljenih razreda koji se sastoje od relativno velikog broja radnih
mesta i irokog raspona plata. Zaposleni se, pri tome, mnogo lake mogu
prebacivati sa jednog na drugo radno mesto, uz zadravanje cena rada u
iroko postavljenom rasponu cene rada za taj razred poslova.
Za zaposlenog su pored naknada bitne:stimulacije i benificije.
8.2.7.1.Stimulacije
Stimulacije zaposlenih predstavljaju podsticaj za efektivno i ekasno
obavljanje posla. Najee se pojavljuju kao:
1. Dodatak na platu, koji zaposleni ostvaruje na osnovu postignutih
rezultata i doprinosa PPS-u. Ovaj vid stimulacije predstavlja stalan deo plate
zaposlenog.
2. Priznanja, koja idu sa ili bez nansijskih nagrada. Praksa je
pokazala da ovaj vid stimulacije ima izuzetne rezultate u praksi.
3. Plaanje po komadu, koje predstavlja najstariji vid stimulacije i
podrazumeva isplatu odreene cene za svaki rezultat rada zaposlenog.
4. Timski podsticajni planovi, koji se odnose na stimulaciju celog tima
ili grupe, a ne pojedinano svakog zaposlenog. Cilj je pospeiti timski rad.
5. Podela prota podrazumeva stimulaciju u vidu dela godinjeg prota
PPS-a i isplauje se u gotovini u odreenim vremenskim intervalima.
6. Vlasnitvo nad akcijama, koja predstavlja klasian vid kupovine
odreenog procenta akcija tog PPS-a od strane zaposlenih i menadera u
PPS-u. Vlasnitvo nad akcijama se moe ostvariti i putem tzv. planova o
vlasnitvu nad akcijama na osnovu kojih PPS prilae deo svojih akcija ili
gotovinu koja se koristi za kupovinu tih akcija - u starateljski fond osnovan
radi kupovine akcija tog PPS-a za zaposlene. Akcijski fond dri akcije na
individualnim raunima zaposlenih, a deli ih zaposlenima poto odu u
penziju (ili na drugi nain prekinu slubu), pod uslovom da su dovoljno dugo
radili u rmi i tako zaradili vlasnitvo nad akcijama).
- 157 -

7. Onlajn programi nagraivanja, koje danas koriste mnogi PPS. Ovaj

vid stimulacije sastoji se u sklapanju ugovora sa onlajn rmama kako bi se
smanjili trokovi postupka nagraivanja116.
8.2.7.2. Benificije
Benecije predstavljaju deo nadoknade zaposlenima koje mogu biti
indirektne novane ili nenovane benecije. Najee se dele na:
1. Benecije u vezi sa odsustvovanjem s posla, koje su u Srbiji gotovo
obavezne i zakonom propisane, a njeni trokovi najvie optereuju budete
poslodavaca. U ovu vrstu benecija spadaju osiguranje za nezaposlene,
neradni dani i godinji odmori, bolovanje i otpremnina. Njima se dodaju i sve
popularniji, eksibilni oblici radnog vremena i sve se vie primenjuju. Ovim
benecijama se u potpunosti izlazi u susret potrebama zaposlenih, te se tako
u praksi javljaju eksibilne radne nedelje, podela posla, pa ak i obavljanje
posla kod kue. Tako tzv. "kondenzovana nedeljaje opcija koja dozvoljava
zaposlenima da rade zakonom predvieni broj sati, ali po rasporedu
drugaijem od uobiajenih 5 radnih dana itd.
2. Benecije u vezi sa osiguranjem obuhvataju zdravstveno, bolniko i
invalidsko osiguranje. Danas je u Srbiji Zakonom propisano da poslodavac
svojim zaposlenima nudi navedene vrste osiguranja, kao obavezne. Meutim,
PPS moe svojim zaposlenih obezbediti i dodatne vidove ovih benificija
(plaati leenje i u privatnoj lekarskoj praksi i dr.). U razvijenim zemljama
zdravstvena, bolnika i invalidska zatita je otila i dalje, pa se zaposlenima
nudi mogunost osiguranja izvesno vreme i nakon odlaska u penziju.
Posebno je aktuelna zabrana diskriminacija trudnica koja je zakonom
regulisana.
3.Penzione benecije su u Srbiji regulisane zakonom. Penzijske
nadoknade se u veini zemalja ostvaruju na tri nainai to:
a) socijalnim osiguranjem ime se ostvaruje osnovna nansijska zatita
i minimalna socijalna sigurnost stanovnitva.
b) osiguranjem koje nansira poslodavac, poznato kao penzijsko
osiguranje na osnovu zaposlenja, kao dodatna QDQVLMVND]DWLWDNRMDQDVWDMH
formalnim sporazumom izmeu poslodavca i zaposlenih.
c) individualno penzijsko osiguranje kao dopunsko i dobrovoljno
osiguranje kojim se ostvaruje pravo na penzijske nadoknade u veini
razvijenih zemalja.
4.BeneFLMH NRMH VH RGQRVH QD XVOXJH ]DSRVOHQLPD koje obuhvataju
itav niz pogodnosti117 za zaposlene (npr. uvanje dece, pruanje pravnih ili
116

detaljnije o ovom videti na sajtovima:bravanta.com, giveanything.com, netcentives.com,

premi-erchoiceaward.com, incentivecity.com, salesdriver.com i kudoz.com.

- 158 -

QDQVLMVNLKVDYHWDVDYHWDNRMLVHRGQRVHQDYDVSLWDQMHGHFHQHJXVWDULMLKLOL
bolesnih kao i izdvajanje dotacija za potrebe obrazovanja zaposlenih).
8.2.7.3. Nematerijalne strategije motivacije
Zaposleni u savremenoj ekonomiji tee da zadovolje potrebe u vezi sa
novcem, ali i sa drugim moguim materijalnim kompenzacijama. Razvoj
pojedinca danas bitno zavisi i od zadovoljenja potreba vieg nivoa pa je
naroito vano obratiti panju na tzv. nematerijalne strategije motivacije, u
koje se ubrajaju:
1. Dizajniranje posla, koje ima za cilj da se posao dizajnira, oblikuje i
organizuje na pravi nain, ime se mogu znaajno umanjiti posledice
specijalizacije i izvriti dodatnu motivaciju zaposlenih. Najpoznatije
strategije koje su predloene u ovom smislu jesu:
a) Rotacija posla, koje podrazumeva planirano i vremenski ogranieno
menjanje posla zaposlenog i kruenje od jednog do drugog radnog mesta u
skladu sa njegovom strunou i sposobnostima.
b)Proirivanje posla, koje podrazumeva dodeljivanje srodnih poslova
zaposlenom, ime se poveava odgovornost zaposlenog i njegova
zainteresovanost za posao.
c)Obogaenje posla, koje podrazumeva davanje veih ovlaenja
zaposlenom u smislu odluivanja o metodama i nainu rada, poveanju
117

Kompanija Wal-Mart Stores nudi vie od 50 razliitih beneFLMD, osmiljenih tako da

pomognu saradnicima da prepoznaju svoje posebne line, porodine i QDQVLMVNH potrebe i
koje su klasirane u etiri kategorije, jednostavne za prepoznavanje:
- Moje zdravlje (benecije osmiljene su tako da zaposlene zatite od enormno velikih
trokova medicinske nege i leenja. Ovaj vid benecija ukljuuje ivotno, zubno, osiguranje
u sluaju privremene spreenosti za rad, osiguranje u sluaju trajnog invaliditeta, osiguranje
u sluaju neoekivanih povreda i osiguranje u sluaju smrti).
- Moj novac (benecije nude zaposlenima nekoliko naina da utede i investiraju novac u
cilju njihove nansijske sigurnosti. Prot Sharing i 401(k) Plan pomae zaposlenima da tede
radi obezbeenja svojih nansijskih potreba na dui rok, npr. za penziju, a Associate Stock
Purchase Plan omoguava zaposlenima kupovinu deonica. Ovaj paket benecija ukljuuje i
nansijsku obuku, programe plaanja i popuste za zaposlene i lanove njihovih porodica.),
- Moj dom (Ovaj paket benecija osmiljen je tako da pomogne zaposlenima u ovom naporu
i obuhvata nadoknade za obrazovanje zaposlenih, obezbeivanje kolarine za vii stepen
obrazovanja, uvanje dece pod povoljnim uslovima, mogunost odsustvovanja sa posla,
putovanja, besplatna profesionalna savetovalita za zaposlene i lanove njihovih porodica.) i
- Moja karijera (ovaj paket benecija obuhvata, asove treninga i obuke, kompjuterizovane
treninge, obuku u prodavnicama i na samom radnom mestu, mentorstvo i mnoge druge mogunosti koje e svakom zaposlenom pruiti znanje i vetine potrebne za uspenu karijeru.)
Dostupno na www.walmartstores.com. Preuzeto sa sajta 21.11.2007.

- 159 -

odgovornosti zaposlenih, poveanju saradnje sa kolegama, sagledavanju

uloge koju zaposleni ima u stvaranju dodatne vrednosti PPS-a.
2) Participacija zaposlenih, koje ukljuuje zaposlene u procese
donoenja odluka i primenjuje se kao participacija u reavanju problema i
participacija u upravljanju pomou ciljeva.
3) Opunomoivanje, koje se sve ee javlja u praksi kao strategija
motivacije zaposlenih, a obuhvata podelu moi sa drugim zaposlenim, koji
imaju vei oseaj odgovornosti, i svesni su poverenja koje im je dato, to ih
dodatno motivie da rade na to efikasniji nain.
4) Fleksibilni oblici radnog vremena, koji ne samo da poveavaju
produktivnost zaposlenih, nego ih dodatno motiviu i podstiu na ekasan
rad. (npr. eksibilne i skraene radne nedelje, podela posla, eksibilno radno
mesto, obavljanje posla kod kue),
5)Redizajniranje (prilagoavanje) organizacione kulture118, kojim se
razvija klima koja podstie kreativnost i inovaciju, vezuje sve nagrade za
dobar rad, pospeuje komunikaciju meu zaposlenima, obezbeuje uslove u
kojima nijedna ideja ne sme ostati neizreena, stvara i neguje oseaj
zadovoljstva i uspeha zbog visokog kvaliteta u celom PPS-u.
8.2.8. Napredovanje u karijeri
Pod karijerom se podrazumevaju sva radna mesta na kojima je
zaposleni radio tokom svog radnog veka. Upravljanje karijerom obuhvata sve
aktivnosti koje preduzimaju sami zaposleni, ali i PPS u kome radi, kako bi
pre svega postali svesni svojih sposobnosti, vetina, znanja i sklonosti, a
zatim ih usavrili i iskoristili u pravcu usmeravanja svoje karijere i
napredovanja u njoj. Posao i profesionalna karijera su veoma vani u
ivotima pojedinaca. Meutim, esto se prave pogreni izbori u karijeri, bez
detaljnog planiranja, potrebnih ingormacija i analiza. Ustaljeno jr stanovite
da je PPS taj koji treba da vodi rauna o napredovanju u karijerama svojih
zaposlenih i da stvori uslove za njihov razvoj. Savremeni trendovi od
zaposlenog zahtevaju maksimalno angaovanje na ovom planu, jer u eri nove
karijere pojedinac upravlja razvojem svoje karijere, ne PPS. Meutim, i PPS
ima svoju ulogu u upravljanju karijerom. Upravljanje karijerom treba
posmatrati kao napredovanje u karijeri pojedinca unutar PPS-a, sa jedne
strane, i, usklaivanje napredovanja u karijeri zaposlenih unutar PPS-a sa
118

Pod organizacionom kulturom podrazumeva se sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti

i normi ponaanja koje su lanovi jednog PPS-a razvili i usvojili kroz zajedniko iskustvo i
koji usmeravaju njihovo miljenje i ponaanje.

- 160 -

njegovim ciljevima i planovima, sa druge strane. Mogunost napredovanja u

karijeri jedan je od najvanijih motivacionih faktora zaposlenih, to
naglaava znaaj ovog fenomena za savremeni PPS, od koga se oekuje da
stvori atmosferu koja e negovati i podravati svako unapreenje i razvoj
svojih zaposlenih (slika 8.6). To se postie: kreiranjem izazovnih i
inspirativnih radnih mesta, procenom i usklaivanjem individualnih
karakteristika i sposobnosti zaposlenih sa radnim zadacima, periodino
premetanje zaposlenih sa jednog na drugo radno mesto, mentorstvo iskusnih
radnika i strunjaka, i slino. Danas treba, svemu ovome, dodati i niz
inovativnih programa, kao to su:
- centri karijere na Internetu ili u okviru PPS-a (pitanja u vezi sa
karijerom reavaju se putem onlajn biblioteke, radionica za razvoj karijere i
individualnih saveta strunjaka),
- korporativni univerziteti (kursevi i programi za unapreenje
karijere u saradnji sa univerzitetima ili konsultantskim kuama i agencijama),
- timovi za uspeh u karijeri (grupe zaposlenih koji povremeno na
zajednikim sastancima razmenjuju iskustva), itd.

PERSPEKTIVA PPSa:
-Identifikovanje potreba
PPS-a u vezi sa ljudskim
resursima,
- Lestvica napredovanja
u karijeri,
- Procena individualnih
potencijala i potreba za
obukom,
- Prilagoavanja potreba
PPS-a individualnim
mogunostima,
- Pregled i razvoj sistema karijere u PPS-u.

Karijera
zaposlenog

PERSPEKTIVA
ZAPOSLENOG:
-Identifikovanje linih
sposobnosti i interesa,
- Planiranje ivotnih i
profesionalnih ciljeva,
- Procena alternativnih
mogunosti unutar i van
PPS-a,
- Praenje promena u
poslovnoj sferi i
sopstvenim ciljevima i
njihovo usklaivanje sa
promenama u karijeri i
ivotu.

Slika 8.6. Prikaz perspektiva PPS-a i zaposlenog u pogledu planiranja

karijere
Uloga zaposlenog u upravljanju karijerom zapoinje izborom profesije.
Nakon zaposlenja pojedinac treba sebi da postavi pitanje:koliko je uspean u
svojoj karijeri? Shodno sa odgovorom pojedinac treba da preduzme
odgovarajue aktivnosti:
- 161 -

1. ili e promeniti posao,

2. ili e svoj posao osmisliti na nain koji mu prua veu armaciju i
napredak.
Za uspenu karijeru u menadmentu svaki pojedinac treba da se
pridrava sledeih sugestija:
- Razvijajte mreu,
- Nastavite da unapreujete svoje vetine,
- Razmotrite kasnija pomeranja u karijeri,
- Budite mobilni,
- Dajte podrku egu,
- Naite mentora,
- Nemojte se zadravati na prvom poslu,
- Budite uoljivi,
- Pridobijte kontrolu nad resursima PPS-a,
- Upoznajte strukturu vlasti,
- Pokaite pravi imid,
- Dobro obavljajte posao,
- Svoj prvi posao odaberite arbitrarno,
- Razvoj tehnologije119 mnogo je uticao i na ovu oblast MLJR.

119

Za unapreenje planiranja karijere savremeni PPS sve vie koristi mnoge softverske
programe. Svaki pojedinac moe za unapreenje i razvoj svoje karijere da koristiti Internet, o
emu su detaljnije moe videti na sledeim sajtovima:
-www.careerdiscovery.com,
-www.self-discovery.com
-www.review.com/birkman
-www.keirsey.com

- 162 -

9. MOTIVACIJA, UPRAVLJANJE GRUPAMA, KOMUNIKACIJA I

VOENJE
Kad ujem da neki ovek govori,
zadravam svoj sud dok ne vidim kako dela.
Konfuije, kineski filozof
Industrijski menader, u obavljanju svojih dunosti u cilju izvravanja
ciljeva, prvenstveno se orijentie na ljude. Ljudi se nalaze i na mestima
izvrilaca, a i na mestima menadera. Da bi imao uspeha u radu menader
mora dobro da poznaje ljudske linosti, radne sposobnosti i ponaanja i da
zna da ih motivie, upravlja grupama, komunicira sa njima i da ih vodi.
9.1. MOTIVACIJA
Sva ljudska bia besmislenom poslu
pretpostavljaju posao sa smislom.
Ovo je umnogome slino isticanju visoke
ljudske potrebe za sistemom vrednosti,
sistemom razumevanja sveta i pronalaenja
smisla u njemu Ako je posao besmislen,
tada i ivot postaje bezmalo besmislen.
Abraham Maslov
Motivacija je fenomen koji se kompleksno i relativno dugo istrauje. O
motivaciji (o njenoj sutini, ulozi i znaaju) postoje brojni, esto i razliiti
stavovi. Zato se u literaturi susreu razliite definicije pojma motivacija.120
120

U daljem tekstu dajemo jo nekoliko definicija termina Motivacija i to:

- "Motivacija je opti pojam koji se odnosi na celi skup nagona, zahteva, potreba, elja i
slinih sila",
-"Motivacija je skup unutranjih snaga pojedinca koje pojaavaju njegov napor u
izvravanju zadatka",
- "Motivacija je psiholoka karakteristika ljudi koja utie na stepen predanosti pojedinca.
Ona se sastoji od faktora koji izazivaju, kanaliu i podravaju ljudsko ponaanje u
odreenom eljenom pravcu".

- 163 -

Sa stanovita industrijskog menadmenta izdvaja se sledea definicija:

Motivisanje je upravljaki proces kojim industrijski menadment utie na
ponaanje ljudi na osnovu saznanja o tome ta izaziva odreeno ljudsko
ponaanje". Ona obuhvata interakcije niza nezavisnih i zavisnih varijabli koje
objanjavaju smer, veliinu i trajanje ponaanja pojedinca, dok su efekti
sposobnosti, vetina razumevanja zadatka i ogranienja vezana uz okolinu
konstantni. Takoe moe se posmatrati i kao skup stavova i vrednosti PPS-a
koje utiu na pojedinca da se ponaa na specian, ciljem odreen, nain121.
injenica je da ne postoje dva ista oveka tj. sa istim konstantnim
osobinama. Osobine svakog oveka se prirodno menjaju u toku njegovog
razvoja. Naime svi zaposleni u toku rada ue i stiu nova teorijska i praktina
znanja. Tokom vremena menjaju se i karakteristike internog okruenja (posla
i radne situacije), kao i sve komponente eksternog okruenja od kojih mnoge
imaju (direktan ili indirektan) uticaj na motivaciju zaposlenih (slika 9.1).
9.1.1. Pristupi motivaciji
Istorijski posmatrano, istraivanju motivacije se pristupalo sa razliitih
aspekata. Iako smo svedoci razliitih klasikacija pristupa motivaciji, moe
se kazati da uistraivanju ove problematike dominiraju sledei pristupi:
- "Motivisanje deniemo kao skup procesa koji podstiu i odravaju ljudsko ponaanje
prema nekom cilju",
- "Motivacija je zajedniki pojam za sve unutranje faktore koji konsoliduju intelektualnu i
ziku energiju, iniciraju i organizuju individualne aktivnosti, usmeravaju ponaanje i
odreuju mu intenzitet i trajanje",
- "Motivacija je traganje za onim to nedostaje ili to je potrebno osobi, odnosno tenja da
se zadovolje potrebe".
121
Motivacija je u Wal Marta takva da omoguava da se zadovolje potrebe dokazivanja,
druenja i moi. Niepotrebe, kao to su QDQVLMVND sigurnost, takoe su deo motivacione
jednaine u Wal Martu. Sem Volton je eleo da svi njegovi menaderi i radnici imaju
neposredan praktian pristup svom poslu i da budu potpuno posveeni glavnom cilju
kompanije Wal Mart, a to je po njegovim reima, potpuno zadovoljstvo potroaa. Da bi
motivisao svoje zaposlene, Volton je osmislio sistem strategijske kontrole koji je zaposlenima na
svim nivoima davao povratne informacije o njihovom uinku, ali i o uinku kompanije.
Usvojen je podravajui plan akcija, koji je dostupan svim zaposlenima da bi svaki od njih
razmiljao i ponaao se kao da je vlasnik kompanije. Odluivanje je sputeno na nivo
menadera prodavnica, menadera odeljenja, ali i na zaposlene ponaosob. Wal Mart je
poznat po tome to svoje radnike veoma dobro tretira istovremeno od njih zahtevajui
predanost i izuzetan uinak. Ne udi to Wal Mart ima veu produktivnost, manje krae
meu zaposlenima i nie trokove od konkurenata na tritu. (Preuzeto iz D.A.F. Stoner,
R.E.Fridman,D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadment, elnid,Beograd, str. 417. i G. G. Dess,
G. T. Lumpkin, A. B.Eisner, Strategijski menadment, Data status, Beograd, 2007. str. 608.)

- 164 -

INDIVIDUALNE OSOBINE:
- percepcije,
- oekivanja,
- vrednosti,
- stavovi,
- potrebe,
- aspiracije,
- preferencije,
- demografske i
- socijalne osobine.

sredina

sredina

1) tradicionalni pristup, koji promovie tezu da su radnici homoekonomikusi iji radni angaman, odnosno ponaanje vezano je za
zadovoljenje materijalnih potreba. Po ovom pristupu radnici se posmatraju
kao osobe koje su spremne da rade i najtee poslove kako bi dobili najvee
plate, jer im je dominantno zadovoljenje materijalnih, odnosno ekonomskih
potreba. Saglasno tom stavu istraivai motivacije zaposlenih u centar svoje
panje stavili su materijalne stimulanse ponaanja osoblja. Posebna panja se
daje plati kao najznaajnijoj ekonomskoj nadoknadi, ali i stimulansu radnog
angaovanja zaposlenih.

KARAKTERISTIKE
RADNE SITUACIJE:

KARAKTERISTIKE
POSLA:

1.Neposredna radna sredina:

- saradnici,
- stil menadmenta.
2.Organizaciona praksa:
- politika nagraivanja,
- organizaciona kultura.

- vetine koje zahteva,

- raznolikost,
- zanimljivost,
- autonomija,
- povratna sprega o
rezultatima,
- unutranje nagrade.

Slika 9.1. Faktori koji utiu na individualnu motivaciju u organizacionim

uslovima (Izvor:Bahtijarevi, F., Menadment ljudskih potencijala, Golden
Marketing, Zagreb,1999., str. 558.)

- 165 -

2)pristup ljudskih odnosa, koji je u iu istraivanja motivacije stavio

radnike kao socijalna bia - neekonomsku stranu ljudske prirode. Kao
rezultat ovog pristupa formulisana je nova teorije motivacije - teorija ljudskih
odnosa, koja je veliki napredak u teorijskom i praktinom poimanju
motivacije radnika122.
3)pristup ljudskih resursa, koji promovie tezu da radnike treba
posmatrati kao individue koje imaju brojne i raznovrsne i ekonomske i
neekonomske potrebe, ciljeve, odnosno motive. Po ovom pristupu motivacija
radnika je veoma sloen proces, koji ne moe biti uspean ako se ne
primenjuje vie vrsta stilmulansa.
4)savremeni pristup, koji je zasnovan na tezi da je motivacija veoma
sloen fenomen. Njega odlikuje usko aspektni tretman motivacije, koji daje
osnovu za holistiko istraivanje, objanjavanje i reavanje problema
motivacije zaposlenih. Savremeni pristup motivaciji produkovao je brojne
teorije motivacije, koje se mogu podeliti na:
- Sadrajne teorije motivacije,
- Procesne teorije motivacije i
- Teorija pojaavanja (potkrepljenja).
9.1.2. Teorije motivacije
Teorija motivacije obuhvata:
- klasinu teoriju motivacije,
- teoriju ljudskih odnosa,
- teoriju ljudskih resursa,
- sadrajne teorije motivacije i
- procesne teorije motivacije.
9.1.2.1. Klasina teorija motivacije,
Klasina teorije motivacije - teorija materijalne motivacije vezana je za
radove Frederika Tejlora, koji se prvi, na naunoj osnovi, bavio istraivanjem
motivacije. Tejlorova saznanja i preporuke o prirodi ljudskog ponaanja, a
posebno delovanja materijalnih stimulansa, predstavljaju osnovu i
najznaajniji deo klasine teorije motivacije. Njegova osnovna preokupacija
je bila vezana za iznalaenje i primenu metoda poveanja produktivnosti
pogonskih radnika, pogona i, time, preduzea u celini. Rezultatima svojih
122

On je postignut u toku i posle realizacije veeg broja istraivanja u Western Electric

Company (Chicago), poznatih pod nazivom Hotorn eksperimenti. Ovi eksperimenti, koje su
realizovali (od1924. do 1932. godine), Dikson, Rotlisberger i Elton Mejo, prvi put su kao
predmet istraivanja imali socijalne potrebe radnika.

- 166 -

istraivanja dokazao je da je postojei nezadovoljavajui nivo produktivnosti

posledica neekasnog, na iskustvima zasnovanog menadmenta. Zato se
zalagao za upravljanje na naunim saznanjima i principima. Naroitu panju
zasluuju njegove dve teze:
1. da je vetina upravljanja znati tano ta elite da ine vai ljudi, a
zatim se postarati da to oni inena najbolji i najjefiniji nain i,
2. da su visoke plate i niski trokovi za radnu snagu temelji najboljeg
upravljanja123.
Vremenom je izvrena dogradnja ove teorije (posebno u oblasti denisanja
strategija i programa materijalnog nagraivanja) pa je ona tokom prolog
veka bila u centru panje znaajnog broja istraivaa motivacije. Savremeni
autori, iako uvaavaju izuzetnu vanost materijalnih stimulansa za motivaciju
pojedinca, ne zagovaraju automatizam njihovog delovanja na motivaciju za rad.
Oni ne zastupaju tezu:vea plata = vea motivacija za rad = vei uinak,
pa donekle, redeniu neke od Tejlorovih teza. Savremeno poimanje uloge
plate u motivaciji zastupa tezu da poveanje plate ne deluje po automatizmu
na poveanje motivacije niti su plate jedini dominantni motivacioni faktor.
Taj odnos je mnogo sloeniji i na njega deluju i mnogobrojni objektivni i
subjektivni faktori.
9.1.2.2. Teorija ljudskih odnosa
Hotorn eksperimenti su otkrili efekte bihejvioralnih faktora na
motivaciju radnika i na poveanje njihove produktivnosti. Time su dokazali
da materijalni faktori nisu jedini faktor koji motivie, ve su to i socijalni neekonomski faktori, esto i vaniji od materijalnih u motivaciji kako
pojedinaca, a naroito u grupnom radu. Dikson, Rotlisberger i Mejo doli su
do brojnih, veoma dragocenih saznanja o socijalnim aspektima ponaanja
zaposlenih i njihovom uticaju na motivaciju. Ta saznanja inspirisala su
mnoge istraivae fenomena ljudskog ponaanja (Levina, Likerta, Majera i
dr.) koji su razvili teoriju motivacije poznata u literaturi kao teorija ljudskih
odnosa. Ovu teoriju ine razni koncepti, znanja i stavovi, aktuelni i danas, a
123

Tejlor smatra da se teza da su visoke plate i niski trokovi za radnu snagu temelji
najboljeg upravljanja moe potvrditi kroz realizaciju ideje radnog angaovanja prvoklasnih
radnika (ziki i mentalno jaki, a istovremeno, motivisani da to bolje rade svoj posao).
Oni bi dobijali platu od 30 do 100 odsto veu od prosenih radnika. Putem novane naknade
kao stimulansa, Tejlor vidi mogunost maksimiziranja motivacije radnika, odnosno punog
respektovanja, kako njihovog interesa tako i interesa poslodavaca (jer, natprosean rad stvara
natprosene rezultate koji omoguavaju minimiziranje trokova radne snage po jedinici
proizvoda). Mnogi od Tejlorovih stavova su i danas aktuelni, naroito kada je re o
materijalnoj motivaciji, koja je i dalje, i u razvijenoj trinoj ekonomiji, vrlo konkretni i
izuzetno znaajni faktor motivisanja zaposlenih.

- 167 -

koji objanjavaju ulogu, znaaj i uticaj nematerijalnih varijabli na motivaciju

zaposlenih. Glavne varijable motivacije, po ovoj teoriji, su:
- demokratski stil menadmenta124,
- ponaanje grupe,
- neformalna komunikacija,
- informisanje zaposlenih o ciljevima i nainima njihovog ostvarivanja i
- participacija u donoenju odluka.
9.1.2.3. Teorija ljudskih resursa
Pod teorijom ljudskih resursa podrazumeva se skup koncepata, stavova
i principa koji promoviu kljunu ulogu ljudskih resursa u ostvarivanju
ciljeva PPS-a. Nastala je kao rezultat istraivanja uloge i znaaja ljudi kao
resursa PS-a. Osnovna teza ove teorije se deQLH QD VOHGHL QDLQ ljudi
(zaposleni - osoblje) su najznaajniji resurs svakog PS-a. U tom kontekstu
posebno su interesantni stavovi o:
- potrebi da nosioci odgovornosti u PS-u (lideri, menaderi i drugi)
bolje poznaju prirodu ljudi i njihovog ponaanja,
- ulozi grupa i grupnog rada (ponaanja),
- znaaju grupnog odluivanja na principima participacije,
- odgovornosti svih zaposlenih,
- prirodi interpersonalnih i intergrupnih konikata i naina njihovog
reavanja i
- pozitivnim aspektima neformalnih odnosa, odnosno neformalne
organizacije.
Najpoznatiji predstavnik kole ljudskih odnosa je Daglas MekGregor,
koji je poznat po tome to je denisao Teoriju X i Teoriju Y (tabela 9.1),
koje predstavljaju analitiki prikaz osnovnih, dijametralno suprotstavljenih,
pretpostavki o ljudskoj prirodi. Naime, Teorija X predstavlja skup tzv.
tradicionalnih pretpostavki o ljudskoj prirodi, dok su postavke teorije Y u
velikoj meri kompatibilne sa savremenim pristupom ljudskim resursima,
odnosno njegovom poimanju ljudske prirode.
124

Mnogi PS razliitih veliina ukljuuju svoje zaposlene u odluivanje na radnom mestu

pruanjem na uvid nansijskih obrauna ( knjiga). Oni razmenjuju te informacije sa
zaposlenima da bi oni bili motivisani da donose bolje odluke o svom radu i da bi mogli bolje
da shvate posledice onoga to rade, kako to rade i uticaja na krajnji rezultat. Ovaj pristup se
zove menadment otvorene knjige i u motivisanju radnika ga koriste mnoge rme:
Springeld Manufacturing Corporation, Allstate Insurance, Amoco Canad, Rhino Foods i
odeljenje Sprint Goverment System. (Preuzeto iz Robbins S.P., Coulter M., Menadment,
Data Status, Beograd, 2005., str. 411 - 412.)

- 168 -

Tabela 9.1. Prikaz pretpostavki o ljudskoj prirodi

Analitiki prikaz osnovnih pretpostavki o ljudskoj prirodi125
Teorija X

Teorija Y

1. Zaposleni ele da rade to je

manje mogue, tako da menaderi moraju da ih kontroliu, usmeravaju, ubeuju, nagrauju ili ih
kanjavaju kako bi ih naterali da
rade i postiu ciljeve PS-a;
2. Zaposleni imaju malo ambicija i ne vole odgovornost;
3. Zaposleni se opiru
promenama.

1. Zaposlenima nije u prirodi da odbijaju

posao;
2. Zaposleni mogu biti kreativni u reavanju problema i postizanju ciljeva PS-a;
3. Zaposleni su spremni da trae i
prihvataju odgovornost;
4. Zaposleni e se posvetiti ciljevima PS-a,
ako mogu sami da usmeravaju svoje
napore i ostvaruju line ciljeve;
5. Zaposleni imaju potencijal za razvoj koji
je generalno neiskoriten u veini PS-a.

9.1.2.4. Sadrajne teorije motivacije

Sadrajne teorije - teorije ljudskih potreba otkrivaju i klasikuju
potrebe koje motivaciono deluju na ponaanje ljudi. Opti model ponaanja,
prema ovim teorijama, ima strukturu prikazanu na slici 9.2.
Od skupa sadrajnih teorija najznaajnije su:
1.Teorija hijerarhije potreba,
2.Teorija trostepene hijerarhije potreba,
3.Teorija dva faktora,
4.Teorija postignua i
5.Teorija motivacije uloga.
125

Ne postoje dokazi da je bilo koji set pretpostavki vaei, ili da je to to je PS prihvatio

postavke iz teorije Y i adekvatno izmenio svoj rad, uinio da zaposleni budu vie motivisani.
Naprimer, Jen Hsun Huang, osniva kompanije Nvidia, uspean i inovativan proizvoa
mikroipova, poznat je po tome to je koristio i utene zagrljaje i grubost u motivisanju
zaposlenih. Meutim, on ima malo tolerancije za greke. Pria se da je na jednom uvenom
sastanku rasturio jedan projektni tim koji nije prestajao da ponavlja greke. Da li ti je
potrebna cucla, pitao je zaprepaenog zaposlenog, jer ako ti je potrebna, onda ustani i
kai da ti treba cucla. Njegova poruka, predstavljena u klasinom stilu teorije X, znaila je
da ako ti je potrebna pomo, trai je. (Izvor:J.M.OBrien, Te Next Intel, Wired, jul
2002.,str. 100 107. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter, Menadment, Data Status,
Beograd, 2005., str. 395.)

- 169 -

Potrebe

elje

Prerastaju u

Napetosti

Koje uzrokuju

Koje prerastaju u

Koje rezultiraju

Akcije

Zadovoljstvom

Slika 9.2. Proces motivacije prema sadrajnim teorijama

(Izvor:Weibrich, H., Koontz, H., Menadment (prevod sa engleskog),
MATE d.o.o, Zagreb 1998., str. 463)
Teorija hijerarhije potreba vezuje se za profesora, menadera i
psihologa Abrahama Maslova (Abraham Maslow). I danas je jedna od
najpoznatijih i najee korienih teorija u praksi, jer njene postavke mogu
biti eNDVDQ DODW]DPRWLYDFLMXVYLK ]DSRVOHQLK 2YXWHRULMXNDUDNWHULX GYH
polazne teze:
1. da postoji struktura univerzalnih osnovnih potreba, koje su
relevantne za svaku osobu i
2. da svakog oveka treba posmatrati kao pojedinca integrisanog u
grupu (organizaciju), koji ima i odreene specifine potrebe, elje i ciljeve.
Maslov istie potrebu da istraivanje motivacije zaposlenih treba
posebno da se koncentrie na njihove potrebe, elje i ciljeve, u datom PS-u,
uvaavajui njihovu strukturnu i prioritete njihovog zadovoljavanja.
Denisao je pet hijerarhijski postavljenih kategorija potreba (slika 9.3) i to:
1) zioloke potrebe, pod kojima Maslov podrazumeva potrebe za hranom,
vodom i druge telesne potrebe, tj. sve osnovne potrebe ljudi koje su vezane
za obezbeenje njihovog fizikog opstanka126. S obzirom da je re o
126

Naveemo primer firme Street News (Uline vesti), mesenika iz Menhetna, koja je
prva u svetu, pomogla beskunicima, angaujui ih, da ree svoje osnovne- fizioloke
potrebe. Naime 1989. godine ovaj asopis je kao neproWQL, dobrotvorni projekat pokrenuo
Hutchinson Persons, bivi rok muziar. Sva sredstva i poslovni prostor asopis je dobio od
preduzea iz Menhetna. Beskunici angaovani kao prodavci su dobijali 50 centi od 75 centi
po svakom primerku koji su prodali. Po 5 centi od svakog primerka morali su da uloe u
program tednje za reenje stambenog pitanja. Za etiri meseca 200 beskunika je utedelo
dovoljno novca da je moglo da se useli u sopstvene sobe ili stanove.

- 170 -

osnovnim potrebama (potrebama nieg reda), motivaciju za njihovo

zadovoljavanje Maslov definie kao motivaciju nieg ranga.

Potrebe
za samo ostvarenjem

Poveanje participacije u
odluivanju

Potrebe za
potovanjem

Promocija i
priznanje

Potrebe za
pripadanjem

Pripadanje
grupi
Garantovano zaposlenje,
zdravstveno i penziono
osiguranje,

Potrebe za sigurnou
Fizioloke potrebe

Adekvatna plata

P O T R E B E

P R I M E R I

Slika 9.3. Maslovljeva hijerarhija potreba

(Izvor:Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, PH. B.,
Management - Quality and Competitiveness, lrwin/McGraw-Hill Companies,
Boston (1997) 319, adapted from Abraham H. Maslow, A Teory of Human
Motivation , Psychological Review 50,1943., 319., prilagodio M.M.urii)
2) potrebe za sigurnou, pod kojima Maslov podrazumeva potrebe
ljudi da se zatite od negativnih posledica svih zikih i psihikih pretnji iz
okruenja, to se obezbeuje stalnim zaposlenjem, kroz bezbedne radne
uslove i precizno denisana pravila i kroz omoguavanje adekvatnog leenja.
Maslov i ove potrebe, denie kao potrebe nieg reda.
3) potrebe za pripadanjem (socioloke potrebe), pod kojima Maslov
podrazumeva potrebe pojedinca za pripadanjem (porodici i PS-u u kome radi)127.
127

Preduzetnik Mike Baldwin iz Virtual Solutions. Inc., shvatio je da mora da razvije

poseban program da bi zadovoljio socijalne potrebe svojih zaposlenih. Sticajem objektivnih
okolnosti morao je da zaposli 40 stranaca od ukupno 100 zaposlenih (iz Tajvana, Indije,

- 171 -

Kao lan PS-a, svaki zaposleni ima potrebu za druenjem, potrebu pripadanja
radnoj grupi, odnosno timu i potrebu da razvija prijateljske odnose sa
lanovima grupe i drugim zaposlenim u PS-u.
4)potrebe za potovanjem, pod kojima Maslov podrazumeva da svaki
ovek ima potrebu da bude potovan (da bude i pokae se sposobnim,
nezavisnim, priznatim, karakternim-samopotovanim), ali i da potuje druge.
5)potrebe za samo ostvarenjem (samoaktuelizacijom) , pod kojima
Maslov podrazumeva da svaki ovek eli da realizuje svoje potencijale na
nain koji vodi ka samoispunjenju128.
Posebnu vrednost Maslovljeve teorije potreba imaju sledei stavovi:
- da se nijedna potreba ili elja ne moe posmatrati izolovano (svaka
potreba je vezana za stanje zadovoljenja drugih potreba),
- da je pojavljivanje elje da se zadovolji neka potreba, najee,
uslovljeno prethodnim zadovoljenjem neke druge vanijepotrebe,
- da individualno ponaanje motivie potreba koja je najvanija u datom
trenutku,
- da je proces zadovoljavanja potrebe ujedno i proces smanjenja
aktuelne vanosti te potrebe i, istovremenog, poveanja vanosti i aktiviranja
sledee potrebe (potrebe vieg reda, odnosno prioriteta zadovoljavanja),
- da hijerarhija potreba nije ista kod svih ljudi, niti je ista u razliitim
situacijama u kojima se oni nalaze, odnosno mogu da nau,
- da se zaposleni ne mogu uvek motivisati na isti nain ve da treba
permanentno pronalaziti i primenjivati nove strategije motivacije, pratiti
relevantne efekte,
- da menaderi trebaju posvetiti vie panje kontinuiranom razvoju
zaposlenih, a ne samo zadovoljavanju potreba nieg reda,
- da uspeno motivisanje osoblja pretpostavlja permanentno praenje i,
to je posebno znaajno, maksimalno uvaavanje respektovanje potreba i
zahteva svojih saradnika.
Teorija trostepene hijerarhije potreba ili ERG teorija (ERG Teory of
motivation), koju je denisao je Klejton Elderfer potujui Maslovljev nain
Velike Britanije i Francuske) Baldwin je svakom novom zaposlenom obezbedio domaeg
mentora, viestruke uloge:od uenja zaposlenih amerikom slengu, do dobijanja vozake
dozvole, otvaranja bankovnih rauna i traenja stana. Takoe, organizovao je druenja i
dogaaje kao to su meunarodni dani gde je posluivana domaa hrana i gde su svi
zaposleni mogli poneto da naue o razliitim kulturama predstavljenim u radnom okruenju.
Kako je fudbal popularan sport u veini zemalja iz kojih potiu njegovi zaposleni, Baldwin je
poeo sa sponzorstvom fudbalskog tima zaposlenih. (Izvor: Helping Foreign Workers Feel
Moreat Home, Nations Business, June 1997, p. 11. Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz,
Contemporary Business, Harcourt College Publishers, 2000, str. 311.)
128
Svako eli da bude ono to moe da bude kako bi mogao da konano ivi u miru sa
samim sobom.

- 172 -

razmiljanja o hijerarhiji potreba. Meutim, Elderfer promovie tezu o

postojanju tri (a ne pet) grupa potreba (slika 9.4), i to:
1)egzistencijalnih potreba (E-potreba) su potrebe koje je Maslov
denisao kao osnovne, a koje se mogu zadovoljiti uzimanjem hrane, voe,
vazduha, ali i dobijanjem odgovarajuih naknada za rad, radnih uslova,
medicinskih usluga itd.
2)potrebe za povezivanjem, odnosno pripadanjem (Relatedness - R
potrebe) veoma su znaajna grupa potreba i obuhvataju potrebe
uspostavljanja dobrih odnosa sa drugim ljudima, i
3)potreba za razvojem(Growth - G potrebe), koje su najvieg ranga i
obuhvataju potrebe line kreativnosti i razvoja ljudi kao linosti.:

FRUSTRACIJA REGRESIJA

ZADOVOLJSTVO PROGRESIJA

Potrebe za
razvojem
Potrebe za
povezivanjem
Egzistencijalne
potrebe

Slika 9.4. ERG model motivacije

(Izvor:Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management:A
Competency-based Approach,South-Western Tomson Learning, Canada,
2002., str. 393.)
Elderferova teorija se ne slae sa Maslovom u pitanjima napredovanja
po hijerarhiji zadovoljavanja potreba. Naime, Elderfer smatra da pored procesa
zadovoljstvo - napredak, mogue je da se odvija i proces frustracija - vraanje. Za
ovu tezu on daje i relevantna objanjenja i to:
1. zadovoljenje potreba utie ne samo na dalje ponaanje ve vodi
progresiji, pa moe intenzivirati razvoj potreba,
2. ako nije zadovoljena potreba vieg reda, javlja se frustracija koja
pokree proces regresije.
- 173 -

Sve potrebe deluju jedna na drugu simultano na principima uzajamnog

dvosmernog delovanja.
Teorija dva faktora nastala je kao rezultat istraivanja faktora koji
dovoe do zadovoljstva, odnosno nezadovoljstva radnika svojim poslom,
koje je sproveo Frederik Hercberg. Po njima uzroci zadovoljstva, odnosno
nezadovoljstva, poslom potiu od dve grupe faktora:
1. faktora ije prisustvo spreava pojavu nezadovoljstva - "higijenski
faktori)129 i
2. faktora koji voe zadovoljstvu130.
Na osnovu ovih zakljuaka formulisana je teorija motivacije poznata
kao (Hercbergova) Teorija dva faktora, odnosno, Hercbergov motivacionohigijenski pristup motivaciji radnika.

Visoka motivacija

Nema motivacije
Nema nezadovoljstva

Nezadovoljstvo

Niski - visoki
Higijenski faktori

Niski - visoki
Motivacioni faktori

Slika 9.5. Teorija dva faktora

(Izvor:Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management:A
Competency-based Approach South-Western Tomson Learning, Canada,
2002., 385.)
129

Higijenski faktori ne podstiu na vee radno angaovanje ve spreavaju

nezadovoljstvo radnika (politika PS-a i administrativna praksa, tehnika supervizija,
meuljudski odnosi sa supervizorima, plata radnika, radni status i sigurnost posla, lini ivot
radnika i fizike uslove rada).
130
Ove faktore Hercberg naziva ma, odnosno Faktori motivacije - motivatori dovode do
veeg zadovoljstva u radu, tj. poveavaju motivaciju za rad (postizanje, priznanje,
unapreenje, zadatak ili karakter samog posla, potencijal radnika za uenje i razvoj svojih
sposobnosti, odgovornost za radnike i rezultate.)..

- 174 -

Teorija postignua - Teorija ostvarivanja potreba za uspehom - Teorija

uspeh-uinak, vezuje se za Dejvida MekKlilanda, koji je istraivao ljudske
potrebe i njihov uticaj na motivaciju (tabela 9.3). Pri tom je identikovao tri
primarne ljudske potrebe:
1)potrebu za uspehom, koja je zajednika i trajna elja svih ljudi,
2)potrebu za druenjem jer ovek kao drutveno bie ima potrebu za
druenjem i pripadanjem odreenoj zajednici, odnosno organizaciji, koji
mogu predstavljati snaan motivacioni faktor u realizaciji odreenog,
organizacijski predvienog, odnosno prihvatljivog ponaanja, i
3)potrebu za posedovanjem moi, koja je elja i u prirodi svakog
oveka. Ova potreba se vezuje za ljude liderskih ambicija, naina
razmiljanja i ponaanja, koji su sposobni da nametnu svoju volju drugima
zbog ega su i uspeniji od tih njih, jer ovi nemaju takve potrebe, odnosno
ambicije. Potreba za uspehom, prema MekKlilandu, posebno je izraena kod
pojedinaca i grupa koje se nalaze na najviim poloajima u organizacijama
(menaderi, politiari) kao i kod zaposlenih koji se bave kreativnim
poslovima (kao to su preduzetnici, naunici, inovatori, eksperti)..
Tabela 9.2. Osnovne potrebe prema teoriji Mek Klilanda
Potrebe

Briga za

Vodi ka

Preuzimanju odgovornosti za
Odravanje performansi visokog
akcije, skupu srednje tekih
kvaliteta.
ciljeva i fokusiranju na zadatke.
Stvaranje i odravanje
Srei i najboljem radu uz
POTREBA ZA
odnosa sa ljudima,
korienje mogunosti stvaranja
DRUENJEM
prihvatanje drugih.
prijatelja i interakcija sa drugim.
Ostvarivanje odgovorBiti superioran realizator, "imati"
POTREBA ZA
nosti, uticaja, reputacidobru poseenost, uzeti nadzorne
MOI
je, kontrolu okruenja.
pozicije, kreirati konflikt.
(Izvor:Wright, M. P., Noe, A. R., Management of Organizations, McGrawHill, New York, 1995, str.367.)

POTREBA ZA
USPEHOM

Teorija motivacije uloga, koju je kreirao Miner, ukazuje na motivaciju

menadera, preduzetnika i raznih profesionalaca koji obavljaju odreene
strune poslove u PS-u ili prodaju svoje znanje (npr:strunjaci i naunici koji
su zaposleni u PS-u, konsultanti, doktori, advokati i sl.). Miner promovie
tezu da ponaanje ovih osoba treba prouavati, odnosno istraivati polazei
od injenice da razliite vrste poslova, odnosno uloga, opredeljuju i razliite
motivacione strukture. Pri tome treba koristiti one teorije motivacije koje su
- 175 -

relevantne odnosno koje uvaavaju napred navedenu tezu. Ukazujui na

izuzetnu sloenost motivacije nosilaca relevantnih uloga - kako u poimanju
tako i u preciziranju njenih osnovnih dimenzija - Miner promovie potrebu,
ulogu i znaaj njene to preciznije identiNDFLMHLYDORUL]DFLMH2QVPDWUDGD
na uspenost menadera najvie utiu motivi za rukovoenje, ali istie
potrebu i korisnost merenja, odnosno valorizacije motivacije menadera iji
rezultati mogu korisno posluiti:
1. u odabiranju oblasti u kojoj menader moe ostvariti uspeh, i,
2. za sticanje saznanja o uspenosti menadera.
U tu svrhu Miner je sainio tzv. Minerovu lestvicu nedovrenih reenica,
koa speciDQDQNHWQLXSLWQLNVDVWDYOMHQRGHWUGHVHWQHGRYUHQLKUHHQLFD
reenica koje menaderi treba, u pisanoj formi, da dovre. Svrha ovih
upitnika je sticanje saznanja o miljenjima, stavovima i njihova valorizacija
(u napred navedene svrhe)131.
Teorija motivacije uloga je aktuelna savremena teorija, jer ne daje samo
alat za valorizaciju motivacije menadera, profesionalaca i preduzetnika, ve i
korisno upotrebljive smernice u procesima motivacije na sledeim relacijama:
vlasnici - menaderi, vlasnici - preduzetnici, menaderi - menaderi, vlasnici
- profesionalci, profesionalci - profesionalci. Nedostatak ove teorije se ogleda
u ogranienosti njene primene, jer se odnosi samo na napred navedene aktere
u PPS-u, ali ne i na ostale insajdere. Zato su, danas, u praksi sve prisutnije
procesne teorije motivacije (teorije procesa ili kakoteorije).
Procesne teorije motivacije132 su nastale kao rezultat pristupa
motivaciji putem istraivanja i objanjavanja kljunih procesa i osnovnih
faktora, koji utiu da se ljudi ponaaju na odreeni nain. Najpoznatije
procesne teorije motivacije su:
1.Teorija oekivanja,
2.Teorija pravednosti,
3.Teorija utvrivanja ciljeva i
4.Integrativna teorija motivacije.
Teoriju oekivanja formulisao je Viktor Vrum, a imala je veoma
snaan uticaj na kreiranje novih i, sveukupni razvoj, savremenih teorija
motivacije. Ova teorija denie motivaciju kao proces koji usmerava osobe

131

Detaljnije videti u: Miner, j. B., Limited Domain Teories of Organizational Energy,

Organizational Behavior: Performance and Productivity, Random House, New York (1988)
171, in:Bahtijarevi, . F., Menadment ljudskih resursa, 1999.,
132
Ove teorije neki nazivaju kognitivne teorije motivacije, jer naglaenu panju posveuju:
percepciji, vrednosti, oekivanjima, ciljevima, preferencijama, nagradama i njihovoj interakciji.

- 176 -

na racionalno ponaanje133 u izboru njihovih aktivnosti, odnosno naina

ponaanja.
Teorije oekivanja se moe razumeti jedino ukoliko se definiu svi
relevantni pojmove, s jedne, i objasniti kako oni deluju, s druge strane.
Najvaniji pojmovi su:
1) prvi134 i drugi135 nivo rezultata,
2) instrumentalnost, koja podrazumeva percepciju o povezanosti rezultata
prvog nivoa sa rezultatima drugog nivoa136.
3) valencija, koja podrazumeva znaaj koji razliitim rezultatima ili
motivatorima (stimulansima) daju pojedinci137. i
4) oekivanje, koje predstavlja individualno uverenje da e svako specino ponaanje biti propraeno odreenim rezultatom138. Korisnost ove
teorija oekivanja je diskutabilna, a preovlauje miljenje da je treba koristiti

133

Racionalno ponaanje ljudi u izboru izmeu alternativnih mogunosti ponaanja

podrazumeva se ponaanje oveka koji valorizuje efekte i njihov znaaj na nain da jedno
ponaanje preferira, a drugo izbegava.
134
Rezultati prvog nivoa su posledica ponaanja koje je vezano za obavljanje samog posla,
odnosno radnog zadatka, a obuhvataju: produktivnost, zabuavanje, obrt i kvalitet
produktivnosti.
135
Rezultati drugog nivoa su najee ishodi prvog nivoa, a obuhvataju: nagrade ili kazne.
136
Prema Vrumu, instrumentalnost moe imati vrednosti od -1 do +1, pri emu:
a) vrednost od -1 podrazumeva da je rezultat drugog nivoa ostvarljiv nezavisno od rezultata
prvog nivoa,
b) vrednost od +1 ukazuje da je rezultat prvog nivoa neophodan za ostvarenje rezultata
drugog nivoa.
c) vrednost od 0, koja je pokazatelj o nepostojanju kauzaliteta izmeu rezultata prvog i
rezultata drugog nivoa.
137
Svi ljudi nemaju iste preferencije. Neki pojedinci najvei znaaj daju
plati kao
motivacionom faktoru, odnosno njenom poveavanju. Drugi vei znaaj daju obavljanju
kreativnih zadataka (za istu ili, ak manju platu), pa e ak pre izabrati angaovanje na
obavljanju kreativnih zadataka i po cenu prelaska u drugu organizacionu celinu.
Teorija oekivanja promovie stav da valencija pojedinaca moe biti:
- pozitivna (ako se preferira odreeni rezultat) i kojoj ljudi tee,
- negativna (ako odreeni rezultat ima drugorazredni znaaj, odnosno ako ga pojedinac ne
eli pa ga nastoji i izbei) i
- nula, kada odreena osoba ima indiferentan odnos prema moguem rezultatu odreene
aktivnosti.
138
Vrum oekivanje valorizuje sa vrednostima:
- od 0, koja pokazuje da ne postoji verovatnoa da e odreeno ponaanje omoguiti eljeni
rezultat,
- do +1, koja pokazuje da e odreeno ponaanje sigurno pratiti odreeni rezultat.
Teorija oekivanja generisala je tri glavna principa, meu kojima posebnu panju zasluuje
princip M = f (V x E), koji promovie stav da je motivacija u funkciji rezultata i relevantnih
oekivanja.

- 177 -

u kreiranju, razvoju i primeni motivacionih strategija, programa i aktivnosti.

Sugerie se da menaderi preduzmu i odreene aktivnosti ukljuujui i:
1. da posebnu panju treba posvetiti valorizaciji oekivanja svakog
zaposlenog ponaosob;
2. da se naroita panja pokloni denisanju rezultata drugog nivoa,
koji pojedinci razliito preferiraju, i
3. preduzeti sve neophodne aktivnosti koje bi dovele u korelaciju eljene
rezultate drugog nivoa sa realizacijom ciljeva grupa odnosno celog PPS-a.
Teorija pravednosti je rezultat istraivanja Stejsi Adama. Vezana za
percepciju ili oseaj ljudi za jednakost, odnosno nejednakost
svog
139
poloaja , odnosno tretmana u materijalnom nagraivanju, naroito u
odnosu na druge ljude (zaposlene). Praenjem i analizom uloge materijalnih
nagrada kao motiva ponaanja ljudi, S. Adam je utvrdio da oseaj pravednosti
i fer tretmana u nagraivanju ima veoma znaajnu ulogu u motivaciji svakog
oveka. Oseaj (ne)jednakosti zaposleni stiu:komparacijom onog to ulau
u rad ili PPS (znanje, starost, iskustvo, vetine, sposobnosti, energija,
zalaganje, radni doprinos i sl.) sa onim ta od PPS-a dobija za to ulaganje
(plata, benecije, zadovoljstvo, priznanje, presti, mogunost usavravanja i
razvoja znanja i sposobnosti i sl.) i poreenjem sopstvenog davanja i
dobijanja sa davanjima i dobijanjem drugih zaposlenih u datom PPS-u. ovek
koji ima oseaj nepravde jer smatra da ima manju platu nego to zasluuje,
reaguje, u pravilu, tako da smanjuje svoju aktivnost. Meutim, kada ima
oseaj da je nejednakost pozitivna u odnosu na referentnu osobu (da mu je
plata vea u odnosu na plate referentnih osoba), ovek e reagovati tako da e
poveati svoj radni angaman i sl. Opti stav je da ovu teoriju menaderi
treba da respektuju u procesima stimulisanja, odnosno motivisanja
zaposlenih.
Teoriju utvrivanja ciljeva formulisao je psiholog Edvin Lok i
zasnovao je na sledeim postavkama relevantnim za motivaciju radnika:
139

Da li se ikada pitate kakvu je ocenu dobila na testu ili na vanom zadatku osoba koja sedi
pored vas? Veina nas se pita! Time to smo ljudska bia, esto nastojimo da se poredimo s
drugima. Da vam je neko ponudio 50.000 dolara godinje u prvoj godini zaposlenja po
zavretku studija, verovatno biste skoili od radosti na datu ponudu i s puno entuzijazma se
javili na posao, spremni da obavite ono to bi bilo potrebno da se uradi, i naravno zadovoljni
svojom platom. Ali, kako biste reagovali da ste saznali posle mesec dana od stupanja na
posao da je kolega drugi mladi diplomac, va vrnjak, sa slinim ocenama iz sline kole i
sa slinim radnim iskustvom dobijao 55.000 dolara godinje? Verovatno biste se
uznemirili. Mada znate da je 50.000 dolara velika plata za mladog diplomca, to odjednom
vie nije najvanije. Sada vidite to kao pitanje relativne nagrade i onoga to verujete da je fer
to je pravino. (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter, Menadment , Data Status, Beograd,
2005., str. 403.)

- 178 -

- da se, pored ciljeva PPS-a , mora respektovati injenica da zaposleni,

iako deluju kao lanovi PPS-a, imaju i svoje (specine) ciljeve;
- da svaki radnik tei ka ostvarivanju ciljeva PPS-a ako ih razume i
prihvata, s jedne, i ako ima znanja i vetine koje su potrebne za njihovo
ostvarivanje, s druge strane.
Teorija utvrivanja ciljeva promovie stav da postoji visok stepen
korelacije izmeu ponaanja zaposlenih i karakteristika ciljeva. Pri tome
istie da e zaposleni biti maksimalno motivisani i istovremeno posveeni
ciljevima koji imaju za njih prihvatljive karakteristike. Teorija odreivanja
ciljeva u fokus svoje panje stavlja sledee odrednice ekasne motivacije:
1) karakteristike ciljeva, ije ekasno izvravanje je, prema ovoj teoriji,
uslovljeno njihovom prihvatljivou kako od zaposlenih, tako i od PPS-a u
celini. Da bi se to i ostvarilo, ciljevi moraju biti: precizni140, znaajni141,
prihvaeni142, realni143 i vremenski ogranieni144.
2)posveenost cilju145 i istovremeno, sposobnost zaposlenih da ga
realizuju.
3)proces postavljanja cilja, iji uspeh pretpostavlja visok stepen
organizovanosti i aktiviteta menadera u planiranju i realizaciji svakog
koraka uz relevantan stepen participacije146 saradnika - naroito u pripremi i
realizaciji samog procesa.
140

precizni cilj poseduje i regulisane pojedinane odgovornosti za njegovo ostvarivanje,

znaajni ciljevi PPS-a moraju imati znaaj i za zaposlene, to se prepoznaje u njihovoj
povezanosti sa mogunou zadovoljavanja potreba zaposlenih,
142
prihvaeni od svih uesnika u njihovoj realizaciji bez obrzira ko ih je definisao,
143
realni , jer je saznanje o postojanju mogunosti odnosno uslova za ostvarivanje ciljeva
bitna pretpostavka njihove prihvatljivosti,
144
vremenski ogranieni, tako da za svaki cilj mora biti precizno deQLVDQ termin njegove
realizacije, a u suprotnom, nee pobuditi adekvatnu panju - motivaciju i odgovornost za
njegovo postizanje.
145
Posveenost cilju predstavlja spremnost ljudi da realizuju ciljeve i da se protive
odustajanju od njihovog ostvarivanja. Ona je, po pravilu, direktno srazmerna sa stepenom
participacije u njegovom denisanju, jer participacija poveava stepen prihvatanja
relevantnog cilja (svi participanti u denisanju ciljeva - i menaderi i izvrioci - relevantne
ciljeve tretiraju kao svoje) , to poveava verovatnou njihove ekasne realizacije. Treba
znati da svi zaposleni nisu podjednako posveeni ciljevima: neki su posveeni vie, a neki
manje. Vea posveenost cilju se moe oekivati kod osoba koje imaju izraenu potrebu za
uspehom i ako za to imaju i relevantna znanja i sposobnosti (kompetentnost). Manja
posveenost cilju moe se oekivati kod osoba koje smatraju da su ciljevi koje treba da
ostvare preteki. Postavljanje ciljeva je veoma sloena aktivnost, a ine ga sledee faze:
1. dijagnosticiranje mogunosti i spremnosti za postavljanje cilja,
2. priprema za postavljanje cilja,
3. implementacija i
4. uspostavljanje povratne sprege.
146
Participacija u odreivanju ciljeva jedna je od najznaajnijih pretpostavki uspenosti
procesa odreivanja ciljeva, ali i motivacije relevantnih participanata. Za argumentaciju
141

- 179 -

9.2. UPRAVLJANJE GRUPAMA

Okupiti se to je poetak.
Ostati zajedno je korak napred.
Raditi zajedno je uspeh.
Henry Ford
Ako zajedno idemo napred,
uspeh dolazi sam.
Henry Ford
Osnovni element socijalnog sastava je grupa od dve ili vie osoba u
interakciji (ponaanje svakog pojedinog pripadnika utie na ponaanje
ostalih). PPS se moe posmatrati kao skup grupa povezanih formalnim ili
neformalnim vezama.
Sa druge strane, timovi predstavljaju posebne vrste grupa sastavljene
od (2 ili vie) ljudi, u slobodnoj interakciji, koje karakterie zajedniki
identitet, svrha postojanja, odgovornost i motivisanost za zajednike ciljeve i
rezultate. Timovi, znai, predstavljaju grupe visokomotivisanih osoba,
predanih ostvarenju zajednikih ciljeva. Svaki lan tima se osea zaslunim i
odgovornim za zajedniki uspeh. Svaki tim je grupa, ali grupa147 ne mora
biti ujedno i tim. Upravo takve grupe-timovi omoguuju PPS-u rast i razvoj.
Prema L. Thompsonu148 timovi su u amerikim preduzeima uvedeni i
zasluni za sledee:
x Poboljanje kvaliteta proizvoda (u 69% sluajeva),
x Porast produktivnosti (64%),
x Unapreenje morala (17%) i
x Unapreenje fleksibilnosti preduzea u kadroviranju (13%).
Timovi stimuliu veu ukljuenost i angaovanost zaposlenih te je stoga
upravljanje timovima nezaobilazan deo menaderskog obrazovanja. sa tog
razloga najpre e biti izloen pristup upravljanju grupama, a zatim timovima.
(napred navedenih) stavova Edvin Lok je koristio rezultate istraivanja razmiljanja i
ponaanja osoba razliitih profesija (kao to su: inovnici, inenjeri, tehniari, zaposleni u
proizvodnji, kamiondije, daktilogra i dr.).
147
Grupe su vane jer udruivanjem narasta kolektivna snaga individualnih zahteva i akcija.
Tako pojedinani zahtevi za poveanjem plate nikada nemaju znaaj sindikalnog zahteva za
poveanjem plata.
148
(izvor: Thompson, L., Making the team: AGuide for Managers, Upper Saddle River,
NJ:Prentice Hall, 2000, pp.11-14)

- 180 -

9.2.1. Osnovni pojmovi o grupi

Grupu ini dvoje ili vie ljudi koji su u meusobnoj interakciji zbog
zadovoljenja odreenih potreba ili zbog ostvarivanja nekog cilja. Grupa ima
odreenu stabilno definisanu shemu ili strukturu zajednikih odnosa i svrhu
svog postojanja. Svi pojedinci u grupi sebe vide kao grupu.
Znaajna pretpostavka, odnosno preduslov za ostvarivanje potrebne
efikasnosti grupa (slika 9.6 ) jeste adekvatno upravljanje grupama, odnosno
grupnim procesima.

Potencijalna
efikasnost
grupe

Procesni
dobici

Procesni
gubici

Stvarna
efikasnost
grupe

Slika 9.6. Prikaz stvarne efikasnosti grupe

Pojedinci se ukljuuju u grupe iz vie razloga, od kojih su najznaajniji:
1.interpersonalna privlanost,
2.zajedniki zadatak,
3.sama interakcija i
4.nagrade i priznanja.
Meutim, pripadanjem grupi pojedinac stie i:1) sigurnost, 2)
status, 3) samopotovanje, 4) pripadanje, 5)mo i 6) ostvarivanje cilja.
Svaka grupa ima svoj ivotni ciklus (slika 9.7) odnosno odreene faze
razvoja (slika 9.8):
1. formiranje,
2. oluja,
3. normiranje,
4. izvravanje (zadataka),
5. rasformiranje.
9.2.1.1. Vrste grupa

Polazei od stava da grupe imaju tri kljune dimenzije (stepen uticaja,

stepen privrenosti i stepen formalnosti) osnovna podela grupa je na:
- formalne i
- 181 -

- neformalne (tabela 9.3).

Formalne149 i neformalne150 grupe razlikuju se po:ciljevima, poreklu,
medusobnim vezama, kontroli (tabela 9.4).

Slika 9.7. Prikaz ivotnog ciklusa grupe

Slika 9.8. Stepen zrelosti grupe tokom svog ivotnoog ciklusa

149

Formalne grupe karakterie orijentacija prema efikasnosti, propisani kanali

komuniciranja, imenovani zadaci, formalna kontrola i sl.
150
Neformalne grupe karakteriu psiholoki ciljevi, nastaju spontano, imaju neformalne
kanale komunikacije, ne postoji formalna kontrola i sl.

- 182 -

Tabela 9.3. Vrste grupa u PPS-u

V R S T E
FORMALNE GRUPE

G R U P A

NEFORMALNE GRUPE
- Nastaju vie ili manje spontano,

- Stvara ih PPS da bi ispunio

specifine ciljeve i odreene
zadatke, jasno povezane s
ukupnim ciljevima i
zadatkom PPS-a.
- Konstituiu se u obliku:
1) komandnih grupa i
2) grupa zadataka.

- Ne moraju imati imenovanog vou,

- Sastavljene su od pojedinaca iz jedne ili vie
formalnih grupa.
- Ciljevi, nastanak, struktura i funkcionisanje
neformalnih grupa nisu normativno
predvieni, odnosno propisani.
- Mogu se podeliti na:
1) interesne neformalne grupe i
2) prijateljske neformalne grupe.

Tabela 9.4. Uporeenje formalnih i neformalnih grupa

Dimenzije

Formalne grupe

Neformalne grupe

1. Ciljevi
2. Poreklo

1.Profit, efikasnost
2. Planirano
3. Legitimna mo,
autoritet
4. Top-down, formalni
kanali
5. Imenovani od PPS-a
6. Odreeni zadatkom

1. Zadovoljstvo, sigurnost
2. Spontano

3. Uticaj na lanove
4. Komunikacija
5. Vostvo
6. Meuljudski odnosi
7. Kontrola

7. Oslanjanje na strah i
novane nagrade

3. Osobnost;iskustvo
4. Svi kanali
5. Imenovani od grupe
6. Spontani
7. Jake socijalne
sankcije (ostraenost,
pritisak)

Izuzetno je vano ukazati i na razlike izmedu radnih timova i tzv.

psedotimova - grupa. Timovi postiu bolje rezultate. Svaki uspean trino
orijentisan PPS uspeva da skup grupa ili pseudotimova preoblikuje u radne
timove. Uz to im obezbeuje i ambijent koji podrava nastajanje i uspeno

- 183 -

delovanje takvih timova. U tabeli 9.5 prikazane su razlike izmeu timova i

pseudotimova-grupa, odnosno prednosti timskog delovanja.
Tabela 9.5. Uporeenje Radnog tima i pseudotima- grupe
Uporeenje Radnog tima i pseudotima- grupe
Radni tim

Grupa

Razumevanje ciljeva timskog rada

(svi ukljueni na postavljanje ciljeva)

-Postoji samo zbog formalnih

razloga, a svako ima svoj cilj.

Svi aktiviraju svoje sposobnosti u

pravcu ciljeva tima

Svi rade ono to im se kae,

sugestije nisu dobrodole.

Radno okruenje zasnovano na

poverenju i saradnji

Radno okruenje zasnovano je na

nepoverenju i oprezu,

lanovi komuniciraju otvoreno i

poteno

lanovi komuniciraju vrlo oprezno.

Konflikt je teko reiv problem.

Konflikt je sredstvo podizanja

kvaliteta. Reava se brzo i efektivno.
lanovi participiraju u donoenju
odluka.

Podela na one koji rade i one koji

lape.

Svi lanovi tima razmiljaju i rade,

Merenje zajednikih performansi.
Tim podie vrednost svakog
pojedinca.

lanovi ne participiraju u donoenju

odluka.

Merenje pojedinanih performansi.

Nezainteresiranost za delenje znanja
s drugima.

Visoka autonomija tima.

9.2.1.2. Karakteristike grupa i grupnog odluivanja
Grupe (formalne ili neformalne) imaju brojne i raznovrsne
karakteristike i to:
1. zajedniki ciljevi (1. proizvodnja, 2. diskusija i 3. reavanje
problema), koji po svojoj prirodi, odnosno stepenu sloenosti, mogu biti
jednostavni151 i/li sloeni152.
151
152

Jednostavni ciljevi su ciljevi rutinskog, odnosno standardnog karaktera.

Sloeni ciljevi su nestandardnog, odnosno nerutinskog karaktera.

- 184 -

2. veliina, koja je bitan faktor njenog ponaanja i efikasnosti.

Valorizovane sa aspekta njihove veliine, grupe se mogu podeliti na: 2.1.
male grupe, koje ine 2 do 4 lana, 2.2. srednje grupe, koje ine 4-12 lanova
i 2.3. velike grupe, koje ine 12 ili vie lanova.
3. voa153 i sledbenici154,
4. uloge, koja podrazumeva skup ponaanja koje se oekuje od osobe na
datom poloaju u grupi i pretpostavlja vrenje odreene uloge. Svaki lan
grupe treba da respektuje odreene zahteve, odnosno oekivanja od uloge
koju izvrava.
5. norme, koje predstavljaju svojevrsne orijentire za ponaanje lanova
grupe i njima se definie ta lanovi grupe treba, odnosno ta ne treba da rade
u datim uslovima.
6. status (formalnog i neformalnog karaktera), kojim se moe definisati
kao relativan poloaj koji lanovi grupe imaju u datoj grupi, i
7. kohezija, kao privlanost koju grupa ima za svoje lanove predstavlja
organizacioni lepakkoji lanove vee za grupu i ini da oni o sebi misle
kao mi, a ne kao ja". Na koheziju deluju brojni faktori:
7.1. vreme koje lanovi grupe provoe zajedno.
7.2. teina prema u grupu.
7.3. veliina grupe.
7.4. spoljnje pretnje.
7.5. na nivo kohezije utiu i prethodni uspesi grupe i drugi.
Grupno odluivanje ima svoje prednosti, ali i nedostatke (Tabela 9.6.).
Njega je mogue poboljavati na razliite naine, primenom brojnih
menaderskih tehnika i metoda155, od kojih su najpoznatije: Brejnstorminga
(Brainstorming), Sinetiks (Synetics), Nominalne grupe (Nominal grouping),
Konsenzus maping (Consensus mapping) i Delfi (Delphi) tehnika. Praksa je
potvrdila da po svojoj efikasnosti meu njima se izdvajaju Tehnika
nominalne grupe (Nominal grouping technique) i Delfi tehnika (Delphi technique).

153

U svakoj grupi postoji osoba koja ima status voe (lidera), koja usmerava, inspirie i
koordinie ponaanje grupe i osposobljava lanove za obavljanje njihovih zadataka.
154
Sledbenik je lan grupe osposobljen za obavljanje zadataka grupe.
155
Detaljnije o menaderskim metodama videti:
- urii R.M., urii M.M., urii M., R., Integrisani menadment sistem, IR-MIR,
Uice, 2008, i
- urii R.M., Savremene menaderske metode i alati u menadmnetu kvalitetom, IR-MIR,
Uice, 2002,

- 185 -

Tabela 9.6. Prednosti i nedostaci grupnog odluivanja

PREDNOSTI I NEDOSTACI GRUPNOG ODLUIVANJA
PREDNOSTI

NEDOSTACI

1.Grupe potpunije generiu znanje i

informacije.
2.Grupe nude diferencirane poglede
na probleme i reenja.
3.Grupe omoguavaju generisanje
odluka najvieg kvaliteta.
4.Grupno odluivanje poveava
prihvatanje reenja.

1. Troi mnogo vremena.

2. Podrazumeva konformistiki
pritisak u grupi.
3. Omoguava dominaciju jednog ili
nekoliko lanova grupe.
4. Omoguava dvosmislenu
odgovornost.

9.2.1. Osnovni pojmovi o timovima i timskom radu

Pod timom se podrazumeva grupa ljudi koji rade zajedno da bi postigli
zajednike ciljeve. Znai Tim je radna grupa nastala u okviru PPS-a sa ciljem
da obavi odreeni zadatak u odreenom vremenskom roku (slika 9.9) uz punu

Slika 9.9.Prikaz raznih vrsta timova u PPS-u.

- 186 -

saradnju i koordinaciju svih njegovih lanova meusobno kao i tima sa

spoljnim akterima156. Timovi157:
x izvoe zadatke znaajne za PPS,
x u svom radu realizuju meuzavisne zadatke,
x odravaju i upravljaju u propisanim granicama i
x rade u organizacijskom kontekstu.
U poslednje vreme aktuelna je podela timova na:
1.funkcijske timove,
2.timove za reavanje problema,
3.samoupravne timove,
4.ukrteno-funkcijske timove i
5.virtuelne timove (slika 9.10).

Slika 9.10. Savremena podela timova

Bez dobro osmiljenog timskog rada ne moe biti ni realizacije
projekata, pomou kojih danas PPS reava svoje brojne razvojne probleme.
Naime, nemogue je u jednoj osobi nai sve osobine neophodne PPS-u i to:
znanje, stvaranje rezultata, sistematinost, kreativnost, integrisanje ljudi
preuzimanje rizika, i dr.

156

Procesi redizajniranja organizacione strukture najveeg broja dobro, funkcionalno posmatrano,

organizovanih PPS-a u najrazvijenijim zemljama trine ekonomije stvorili su nove organizacione konstitucije, zasnovane na specijalnim vrstama grupa poznatim pod nazivom:timovi.
157
Jedan od podela vrste timova:proizvodni timovi, usluni timovi, menadment timovi
(top menadment timovi), projektni timovi, akcijski i izvoaki timovi, savetodavni timovi,
virtuelni timovi i dr.

- 187 -

Stvaranje timova je veoma sloen posao - znatno sloeniji nego to je to

sluaj sa formiranjem grupa. Timovi su specifine, odnosno specijalne grupe
sa znatno sloenijim performansama nego to je to sluaj sa ostalim grupama
i organizacijama.
Stvaranje timova se realizuje kroz etiri faze:
1) predrad,
2) stvaranje uslova za rad,
3) formiranje i izgradnja tima i
4) pruanje stalne asistencije.
Stvaranju tima treba prii sistematino158 (slika 9.11) voei rauna o
njegovom:formiranju, previranju, normiranju, delovanju i transformisanju.

UINAK

visok
Transformisanje

Formiranje

Delovanje

Normiranje
Previranje
VREME

nizak

Slika 9.11. Prikaz izgradnje tima

Svaki tim sadri u sebi razliite uloge159. Svakom lanu tima dodeljuje
se jedna uloga, koja se moe menjati tokom rada tima. Jasno je da jednom
158

Normativni model razvoja tima po veini autora obuhvata:socijalizaciju, orijentaciju na

zadatak, orijentaciju na uloge i or ijentaciju na tim, vodei rauna da se timovi se formiraju
da bi bili uspeni. Uspenost timova se izuava po IPO okviru posmatrajui: 1. pokreta ili
input (unutranji i spoljanji resursi), 2. proces (mehanizmi udruivanja sposobnosti i
aktivnosti) i 3. ishod ili autkam.
159
Timski rad podrazumeva vrenje uloga:
kreatora - to podrazumeva iniciranje kreativnih ideja,
promotera - to podrazumeva promovisanje najboljih ideja nakon njihovog
iniciranja,

- 188 -

oveku najbolje lei jedna uloga. To znai da svakog oveka karakterie

jedinstven stil i jedinstvene ideje, a bez toga nema dobrog tima. Dobrom timu
potrebni svi tipovi linosti prikazani na slici 9.12160.
Realizator
Finier
ovek tima

Koordinator
6

TIM

Moderator

Procenitelj

Idejotvorac
Istraiva

Slika 9.12. Prikaz sinteze tipova uloga koje su neophodne uspenom timu
Veina autora navodi kao kljune linosti u timu:
- sledbenik i
- lider.
Sledbenik je linost koja zna taktino da se suprostavi lideru da bi, na
kraju, promenom koja nastane svi dobili. On esto savetuje lidera radi lakeg
ostvarenja vizije. Sledbenik ne sme i ne treba da uti, ve treba da kae lideru
da bi se drugaijim nainom rada postigli vei efekti.
Hrabrog sledbenika karakterie kreativnost, znanje i snaga. On poseduje
hrabrost:
- za preuzimanje odgovornosti,
- za sluenje organizaciji,
- za izazove,
- za uestvovanje u promenama i
- za odlazak.
ocenjivaa - to podrazumeva sveobuhvatno analiziranje ponuenih opcija,
organizatora - to podrazumeva uspostavljanje strukture,
proizvoaa - to podrazumeva stvaranje uputstava i prateih dokumenata,
kontrolora - to podrazumeva pregledavanje detalja i primenjivanje zakonskih
normi,
uvara - to podrazumeva borbu protiv spoljnih faktora i
savetnika - to podrazumeva podsticanje u traganju za vie informacija.
Lonarevi, R., Mai, B., orevi Boljanovi J, Menadment-principi,
(izvor: 159
koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2007.,)
160
izvor:urii R.M., Bojkovi R., Projektni menadment, ICIM plus, Kruevac, 2009.,

- 189 -

Lider161 - voa je harizmatina linost, koja ima odgovornost, viziju,

autoritet i sposobnost da radi sa ljudima. ovek treba da se rodi za vou, ali
moe mnogo i da naui. On se znaajno razlikuje od menadera (vidi tabelu
9.7.). Uloga lidera - voe ukljuuje sledee aktivnosti, odnosno funkcije:
regulisanje162 ,
koordinisanje163 ,
odluivanje164,
permanentno uenje165 i
stvaranje i odravanje poverenja166.
Savremene voe tima igraju i posebnu ulogu u timovima i timskom
okruenju. Nije dovoljno samo ekasno upravljanje timovima, ve je
potrebno da voe tima
aktivno uestvuju i u procesu kultivisanja
performansi svakog lana tima ponaosob i tima kao celine. Voa tima mora
da vri i ulogu trenera, to ukljuuje, kao to smo ve rekli, funkcije:
regulisanja, koordinisanja i odluivanja, sa posebnim naglaskom na
permanentno uenje i negovanje poverenja u lanove tima i u samog sebe. Sve to
treba da rezultira ispunjavanjem neophodnih uslova za formiranje efikasnog
tima (slika 9.13) visokih performansi 167, a zato je preduslov da voa tima
mora:
1. da razvija sebe,
2. da vodi brigu o smeru, strukturi i resursima,
3. da upravlja vrstama i vremenom intervenisanja i
da upravlja granicama tima.
Pre formiranja tima mora se odrediti zadatak koji se postavlja pred tim.
To znai da se mora objektivno utvrditi:
4. Koja je svrha postojanja tima?
5. ta treba da bude rezultat rada tima?
6. Po kojim kriterijumima e se procenjivati rezultat rada tima?
161

Detaljnije o liderstvu moe se proitati u:Nikezi I. S., Organizacija i okruenje, SatCIP,

Vrnjaka banja, 2011.,
162
Regulisanje predstavlja proces preduzimanja aktivnosti koje obezbeuju da timski napori
i rezultati budu u skladu sa ciljevima PPS-a.
163
Koordinisanje je proces obezbeivanja da aktivnosti tima budu u skladu sa potrebama i
ciljevima potroaa, politikom i procedurom organizacije i da tim radi u skladu sa drugim
timovima u PPS-u.
164
Odluivanje predstavlja proces pomaganja da tim donosi dobre odluke,
165
Permanentno uenje predstavlja najbolji okvir za realizacije potrebe tima za treningom i
uenjem.
166
Stvaranje i odravanje poverenja predstavlja proces negovanja poverenja u lanove tima i
u samog sebe.
167
Da bi se neki tim smatrao timom visokih performansi, on mora da: 1. konzistentno
proizvodi output visokog kvaliteta; 2. potpomae rast potreba pojedinaca i stvaranje dobre
atmosfere i saradnje meu njegovim lanovima;i 3. ui i razvija se kao celina.

- 190 -

7. Koji su rokovi?
8. Ima li smernica vezanih za rad tima?
9. Ima li skrivenih planova?
10. Sa kim treba da se sarauje u realizaciji rada tima?
11. ta se sve podrazumeva pod saradnjom na radu tima?
12.

Slika 9.13. Kriterijum ekasnosti radnih timova

Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South-Western
Tomson Learning, Cin-cinnati, 2002., str. 465.
Tabela 9.7. Prikaz glavnih razlika izmeu lidera i menadera
RAZLIKA IZMEU LIDERA I MENADERA
LIDER

MENADER

Strateko planiranje i
stvaranje vizije
Pridobijanje ljudi
za viziju
Motivisanje ljudi

Srednjerono i kratkorono
planiranje
Budet
Odravanje organizacione
strukture

Inovacije, znaajna i
neoekivana reenja

Predvianje rezultata

Briga da ljudi rade prave

stvari na pravi nain

Briga da ljudi rade stvari na

pravi nain

- 191 -

Takoe, svaki potencijalni lan radnog tima treba da zna koji je njegov
lini cilj, da li ima u tom trenutku druge prioritete, kakav mu stil rada na
projektu odgovara i slino.
Formiranju tima treba posvetiti potrebu i dovoljnu panju. Naime od
toga itekako zavisi kvalitet realizacije budueg posla-projekta. Zavisno od
vrste posla moe se formirati:
- mali tim (do 4 lana), ili
- veliki tim (sa 5 i vie lanova).
Pri formiranju tima mora se voditi rauna o:
- dogaajima koji grade tim,
- raspodeli uloga u timu i
- postavljanju pravila za rad tima.
Tokom realizacije posla iz bilo kog razloga moe doi do reforme tima.
Pri tome veina autora smatra da treba dati odgovore na sledea pitanja:
- ta tim gubi kada izgubi jednog svog lana?
- Kako predstaviti - uvesti u tim novog lana tima?
- ta se deava sa timom izmeu dva susreta?
- Kako razbiti tim?
Ulaskom novog lana - osobe u tim zahteva potrebu socijalizacije u
timu to podrazumeva:
1. Da grupa proverava novog lana i reaguje:asimilacijom ili
odbacivanjem,
2. Da nov lan deluje na grupu konformiranjem i iskazivanjem potreba,
3. Upotreba supervizora olakava socijalizaciju i
4. Raunati i na fenomen oka realnosti(nisu to oekivali).
Za realizaciju eljenog cilja potrebno je optimalno organizovati rad
tima, u kome svaki pojedinac obavlja svoje zaduenje:
- Lider,
- Sekretar,
- Lovac na progres,
- ovek sa satom,
- ovek koji posmatra proces.
Efikasnog rada tima nema bez ostvarenog zajednikog delovanja (slika
9.14), a i njegove kreativnosti, koju treba podsticati pomou Brainstorming ili
Mind maping sesija. Pri tome, ispoljavaju se sve specifinosti grupa
psihikih procesa i ponaanja lanova tima, prikazanih u tabeli 9.8. Takoe,
efektivnog rada nema ni bez organizovanja sastanaka radnog tima. Dobro
organizovan sastanak ima uvek unapred objavljen dnevni red. Tokom
sastanaka radnog tima mogui su sledei tipovi razmene:
- svako radi zasebno,
- 192 -

- rad u paru,
- runda,
- cirkularni intervju i
- rad u manjim grupama.

Slika 9.14. Efekti karakteristika tima za zajedniko razumevanje

Izvor:Gibson, C. B., Cohen, S, G, (Eds.), Virtual Teams Tat Work, Jossey-Bass/
San Francisco, 2003., str. 26.
Tokom rada mogu nastupiti problemi tima koje treba pravazilaziti
dajui odgovore na sledea pitanja:
- ta nije u redu?
- Ko koliko pria/radi?
- Kako deluje menader-voa-lider?
Rada tima nema bez dobre komunikacije. Menader tima treba da doe
do povratnih informacija i za to mu mogu dobro doi sledea upustva:
- biti opisan, a ne ocenjivati,
- otkriti svoja oseanja i pozicije,
- biti konkretan, a ne uopten,
- govoriti o ponaanju drugih koje mogu promeniti,
- dati povratnu informaciju samo ako se to eli i prihvata,
- dati povratnu informaciju to ranije nakon ponaanja koje je u
pitanju,
- pitati da li vas je sagovornik razumeo.
- 193 -

Tabela 9.8. Grupe psihikih procesa i ponaanja

GRUPE PSIHIKIH PROCESA I PONAANJA
Kognitivni
mentalni modeli tima
(koherentnost tima):
-model opremljenosti,
-model zadatka,
-model lanova i
-model rada tima.
transaktivno
pamenje
(zna se ko ima
odreene informacije)

timsko uenje
(znanja koja tim stie
iskustvom).

Afektivni i motivacioni
kohezija (privlanost
grupe za lanove):
- kohezija zadatka
(poveani individualni
napori),
- meuljudska kohezija
(privrenost timu).
kolektivno raspoloenje
(proizvod doprinosa svih
lanova).
kolektivna efikasnost
(uverenje grupe u njenu
efikasnost).
konflikt i otcepljenje
(posledica divergentnih
procesa):
- upravljanje konfliktima
(preventivno i reaktivno),
- vrste konflikta
(kognitivni i afektivni),

Ponaajni
koordinacija
(usklaenost
aktivnosti
lanova tima).
kooperacija
(saradnja kroz
lini doprinos
zajednikom
cilju).
komunikacija
(razmena
informacija u
timu).

Praksa industrijskog menadmenta je iznedrila i uputstva za primanje

povratnih informacija:
- sluati ta vam se govori,
- uzeti ozbiljno,
- komentarisati povratnu informaciju u smislu promene ponaanja,
- rei ta treba drugi da urade da bi vam pomogli da prihvatite
promenu ponaanja,
- pokazati da cenite njihovu brigu.
Radni tim moe nastupiti:
- usmeno i
- pismeno.
Pri usmenoj prezentaciji posla-projekta treba spreiti da ona bude
dosadna. Onaj koji izlae treba da:
- ne zaboravi da postoji publika,
- 194 -

- ne preteruje sa sadrajem,
- kae ta hoe,
- daje publici neto da gleda,
- daje publici neto da radi,
- ne tera publiku da hvata beleke,
- dozvoljava pitanja, i
- postavlja pitanja.
Pri pisanoj prezentaciji posla-projekta, takoe, treba spreiti da ona
bude dosadna. Sa tog razloga preporuuje se:
- napisati koncept svakog dela,
- podeliti odgovornost za svaki deo: autor i pregleda (uredik, drugo
itanje, izdava),
- pregledati celinu prezentacije, i
- zamisliti da ste u ulozi onog koji e dobiti va rad.
9.2.2. Ponaanja i konflikti u timovima i timskom radu
Rad uspenog tima karakteriu sledei mehanizmi ponaanja u timu:
koordinacija, koju karakterie usklaenost aktivnosti lanova tima,
kooperacija, koju karakterie saradnja kroz lini doprinos
zajednikom cilju, i
komunikacija, koju karakterie razmena informacija u timu.
Stvarni uinak - postignue tima se moe posmatrati kao:

stvarni uinak tima = potencijalni uinak gubici u procesu

Potencijalni uinak tima prvenstveno zavisi od teine zadatka i ljudskih
resursa - sastava tima. Pri tome treba znati da se uinak svakog pojedinca, u
prisustvu drugih moe:
- poveati i tada se govori o socijalnoj facilitaciji, i
- smanjiti i tada se govori o socijalnoj inhibiciji.
Najvaniji faktori koji utiu na uinak pojedinca-lana tima su:
oekivanje efikasnosti,
strah od evaluacije,
ometanje od strane prisutnih i
dvoprocesna obrada informacija.
Uinak u grupama zavisi od:
vrste zadataka, koji odreuju oblik interakcije u grupi,

- 195 -

 delovanja Ringelmanovog efekta, koji se uoava kod aditivnih

zadataka, a vezuje se za opadanje prosenog individualnog uinka sa
poveanjem broja ljudi u grupi.
Razlozi pojave Ringelmanovog efekta su:
gubici u koordinaciji i
gubici u motivaciji (socijalno zabuavanje, efekat verca i efekat
naivca.).
Rad grupa i timova neminovno prati i grupna diskusija i grupno
odluivanje (tabela 9.9), koje esto karakteriu grupna polarizacija168 i
grupna zaslepljenost169. U takvim situacijama esto dolazi i do konflikata170.
Tabela 9.9. Odlike grupnog odluivanja
ODLIKE GRUPNOG ODLUIVANJA
Prednosti

Nedostaci

vei broj informacija i znanja,

vei broj stanovita, pristupa i
reenja,
stvaranje kvalitetnijih odluka
i
bolje prihvaanje donetih
odluka.

x vei utroak vremena,

x konformizam, potreba da se sloimo
sa drugima u grupi,
x dominacija nekoliine lanova nad
ostalim lanovima i
x rasplinuta odgovornost, jer se deli na
lanove.

Konflikt se kao pojava neminovno javlja kada razliiti ljudi rade

zajedno. Pod konfliktom se, najee, podrazumeva proces koji poinje kada
jedna strana smatra da je druga negativno uticala ili se sprema da izvri
negativan uticaj, na neto to je za prvu stranu od velikog znaaja. Konflikti
mogu biti:funkcionalni i nefunkcionalni, a najei uzroci nastanka su im:
- razliit nivo strunosti lanova tima,
168

Razlozi uestvovanja u grupnoj diskusiji su:1. poreenje sa tuim stanovitima (vlastita

tua gupa), 2. povoljan utisak o sebi unutar grupe, 3. uvrstiti zajedniko stanovite i 4.
jaanje grupne pripadnosti.
169
Grupna zaslepljenost predstavlja ekstremni oblik grupne polarizacije, a obuhvata:1.
visoku kohezivnost grupe, 2. nedostatak alternativnih izvora informacija, i 3. voa podrava
odreenu opciju.
170
Termin konflikt ne oznaava samo odreenu radnju, odnosno dogaaj ve proces u kojem
jedna strana smatra da je neka druga strana preduzela, ili namerava da preduzme, neku akciju
koja e imati negativne posledice po njene glavne interese. On je afektivno-motivacioni
proces koji negativno utie na funkcionisanje tima jer vodi omalovaavanju, optuivanju ili
pobijanju suprotne strane.

- 196 -

- nizak nivo autoritativnosti voe tima,

- nerazumevanje krajnjeg cilja projekta,
- nerazjanjene ili nejasno podeljene odgovornosti u timu, i
- lini razlozi.
Konflikt obuhvata sledee glavne elemente:
1.suprotne interese izmeu pojedinaca ili grupa,
2.uvianje takve oprenosti,
3.verovanje kod obe strane da e joj druga osujetiti interese, i
4.akcije koje stvarno dovoe do ovog spreavanja ostvarenja.
Osnovne karakteristike konflikta su:
konstruktivni naspram destruktivnih konflikta,
kompetitivni i kooperativni interesi strana u sukobu,
vie kognitivni ili vie afektivni konflikti,
stepen izraenosti normativnog okvira,
relativna mo strana u sukobu i
sposobnosti i vetine strana u sukobu
Savremeni prilaz konfliktima prikazan je na slici 9.15.

Slika 9.15. Konikt - jedan savremeni prilaz

Izvor:Tomas, K. W., Conict and negotiation processes in organizations, In
Dunette, M. D. &Hough L M. (Eds.), Handbook of industrial and organizational
psychology, Palo Alto (1992)213., in:Creenberg,}., Baron, R. A., Ponaanje u
organizacijama,1998., 389
Svaki konflikt, po veini autora, prolazi kroz sledee faze:
- Izbijanje,
- irenje (eskalacija),
- Trajanje,
- Smirivanje,
- Dogovor ili reenje,
- Rekonstrukcija odnosa i uspostavljanje poverenja.

- 197 -

Interesantan je Robinsov pristup procesu konflikta (slika 9.16), koji

prolazi kroz pet faza, i to:
1. Potencijalni otpor ili nepodudarnost,
2. Saznanje (spoznaja) i personalizacija,
3. Namere,
4. Ponaanje i
5. Rezultati.

Slika 9.16. Proces konLNWD

Izvor:Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall, Inc., Upper
Saddle River, New Jersey, 2001., str. 437.
Izbijanju konflikta naroito pogoduju: uoljivost razlika, procena
nespojivosti razlika i procena korisnosti konflikta. Sa druge strane konflikt
karakteriu sledea svojstva: opseg konflikta, rigidnost odnosa prema
predmetu konflikta i znaaj predmeta konflikta. Strukturu konflikata ine:
- konfliktne situacije (vrednovanje i pogrena procena nepodudarnosti
ciljeva),
- konfliktna ponaanja (nasilna i nenasilna i bitno je kako tumaimo
nameru protivnika), i
- konfliktni stavovi i ponaanja (stepen tolerancije na frustracije).
Uzroci, odnosno izvori konflikta, brojni su i raznovrsni, a obino se
dele na tri grupe faktora (tabela 9.10) i to:1. komunikacione, 2. strukturalne i
3. faktore linog ponaanja.
Konflikti prema uzrocima nastanka mogu biti:
- personalni konflikti i
- organizacioni konflikti (tabela 9.11).
Prema posledicama koje uzrokuju, konflikti se mogu podeliti na:
1. destruktivne konflikte171 i
2. konstruktivne172 konflikte.
171

Destruktivni- disfunkcionalni konflikti, su sukobi koji nepovoljno deluju na ponaanje i

ciljeve grupe, a negativno deluju na performanse i rezultate grupnog ponaanja na nain da
spreavaju realizacije ciljeva grupe, odnosno organizacije u celini.

- 198 -

Tabela 9.10. Prikaz uzroka pojave konflikta

Uzroci - izvori - faktori konflikta
KOMUNIKACIONI

STRUKTURALNI

LINO PONAANJE

- Komunikacija je est
izvor konflikta, ako je
dvosmislena, nekorektna
ili ako se izvre istina.

1) veliina grupe,
2) razliitost osoblja,
3) participacija,
4) distinkcija izmeu
linijskih i tabnih
delova organizacija,
5) sistem nagraivanja,
6) meusobna zavisnost
resursa i
7) mo.

-Najei je faktor-izvor
konflikta.
- Treba razlikovati
ponaanje voe grupe, s
jedne, i ponaanje
lanova grupe, s druge
strane.

Tabela 9.11. Prikaz vrste konflikta prema uzrocima nastanka

VRSTE KONFLIKATA PREMA UZROCIMA NASTANKA
Personalni173 konflikti
1) intrapersonalni,
2) interpersonalni i
3) konflikti uloga.

Organizacioni174 konflikti
1. vertikalni175 konflikti,
2. horizontalni176 konflikti,
3. tabno-linijski177 konflikti,
4. konflikti kontrole resursa178, i
5. formalno-neformalni179 konflikti.

172

Konstruktivni konflikti nastaju u procesu redefinisanja postojeih ili kreiranja novih

ciljeva, koncepcija, formi, odnosno metoda ponaanja grupe ili organizacije. Javljaju se kada
relevantni akteri meusobne komunikacije lanova grupe, u nastojanju da aktivno doprinesu
poveavanju svoje efektivnosti i efikasnosti, promoviu ideje koje su meusobno
suprotstavljene po svom sadraju ali, istovremeno, ne i po svom cilju.
173
Pod personalnim konfliktima podrazumevaju se konflikti koji nastaju i egzistiraju u
samoj linosti pojedinca i konflikti koji predstavljaju sukobe izmeu pojedinaca.
174
Organizacioni konflikti su sukobi koji nastaju pod dejstvom organizacionih faktora
(veliina grupe -organizacije, razliitost osoblja, participacija, distinkcija izmeu linijskih i
tabnih delova organizacija, sistem nagraivanja, meusobna zavisnost resursa i mo.).
175
Vertikalni konflikti se javljaju u interakcijama izmeu viih i niih organizacionih nivoa,
176
Horizontalni konflikti se javljaju u interakcijama izmeu pojedinaca ili grupa koji se
nalaze na istim organizacionim nivoima,
177
tapsko-linijski konflikti se javljaju u interakcijama izmeu tabnih i linijskih menadera,
178
Konflikti kontrole resursa se javljaju izmeu menadera koji participiraju u upravljanju
materijalnim, ljudskim, finansijskim i informacionim resursima.

- 199 -

Konflikti se ne smeju prepustiti stihiji i njima treba upravljati pomou:

- zajednikim donoenjem odluke,
- odvojenim akcijama i
- arbitraom.
Briga i upravljanje konfliktima podrazumevaju brigu i o sebi ali i o
drugima (slika 9. 17). Reie se svaki konflikt onda kada obe strane u
konfliktu voe brigu i o svojim interesima, ali i o interesima drugih.

BRIGA O
DRUGOME:

BRIGA O SEBI:
Velika

Mala

Velika

Reavanje problema

Poputanje

Mala

Nadmetanje

Povlaenje

Slika 9.17. Briga i upravljanje konfliktima

Praksa pokazuje pet osnovnih stilova ponaanja u konfliktu:
- Saradnja,
- Kompromis,
- Poputanje i prilagoavanje,
- Povlaenje/izbegavanje, i
- Nadmetanje.
Konflikti se mogu reavati primenom dveju grupa strategija:
- donoenjem odluka putem glasanjai
- pregovaranjem, koje moe biti:efektivno, distributivno i
principijelno ili integrativno. Pregovaranje ukljuuje sledee strategije:
diskusija licem u lice, ubeivanje, obmanjivanje, pretnja, obeanja
i ustupci.
Savremenija shvatanja ukazuju da se uspeno reavanje konflikata
moe ostvariti putem:
strategije korienja formalnog autoriteta,
strategije ograniene komunikacije,
strategije integracije naina rada,
strategije konfrontacije i pregovaranja,
strategije ukljuivanja konsultanata (tree strane),
strategije rotacije lanova grupe (tima),
179

Formalno-neformalni konflikti nastaju u procesu sueljavanja formalne i neformalne

organizacije odnosno izmeu formalnih i neformalnih vizija, misija, ciljeva, politika,
strategija, programa, planova, normi i postupaka.

- 200 -

 strategije nadreenih ciljeva i

strategije intergrupnog treninga.
Neki autori zagovaraju sledee stilove uspenog upravljanja konfliktom:1.
primoravanje, 2.kolaboracija, 3. pravljenje kompromisa, 4. izbegavanje i 5.
prilagoavanje (slika 9.18).

Slika 9.18 . Tomasov dvodimenzionalni model upravljanja koniktima

Izvor:Tomas, K. W., Toward Multi-Dimensional Values in Teaching: Te
Example of ConLFW%H-haviors, Academy of Management Review 2 (1977)
484., u knjizi:Vecchio, R. P.,Organizational Behavior (2000), Te Dryden
Press, Forth Worth, 2000., str. 242-248.
Drugi smatraju da se za prevazilaenje konflikta uspeno mogu
primeniti sledee tehnike180: 1. Izbegavanje, 2. Korienje autoriteta, 3.
Razgovor "oi u oi", 4. Kompromis, 5. Kombinacija pobeda-pobeda i 6.
Stvaranje zajednikog cilja.
U praksi reavanja konflikata i prevazilaenja nesporazuma posebno
mesto zauzima proces reavanja problema pod nazivom medijacija, gde se
pojavljuje neko sa strane kao posrednik-medijator. Moe se raditi grupno i/ili
pojedinano tj. posebno sa svakom stranom u konfliktu. Cilj je da se pronae
konstruktivni prilaz konfliktu i nae zajedniko reenje.
U realizaciji procesa medijacije neophodno je:
- Aktivno sluanje,
- Nekonfliktno izraavanje potreba (bez kritikovanja, optuivanja,
etiketiranja i slino),
- Pregovaranje, i
- Sprovoenje procedura i pravila.
Medijacija se ne moe ostvariti bez zadovoljenja sledeih preduslova:
180

urii R. M., Bojkovi R., Projektni menadment, ICIM plus, Kruevac, 2009. str. 16.

- 201 -

- Strane u konfliktu uestvuju dobrovoljno,

- Medijator ne reava problem, samo pomae da se on rei,
- Komunikacija strana u konfliktu sa medijatorom ostaje poverljiva,
- Medijator gleda u budunost (ta se moe uraditi), a ne u prolost
(ta je bilo i ko je kriv) - "Sada i ovde".
Medijacija se ostvaruje kroz est koraka prikazanih u tabeli 9.12.
Tabela 9.12. Prikaz faza - koraka realizacije procesa medijacije
Naziv koraka

Sadraj - aktivnosti koraka

1. JASNO
DEFINISANJE
PROBLEMA

- Pomoi stranama u sukobu da:

x Jasno definiu situaciju, bez interpretacije,
x Izraze svoje potrebe,
x Naprave razliku izmeu potreba i elja (naina
zadovoljavanja potreba).
- Zavrava se kada su obe strane jasno definisale
svoje potrebe
- Aktivno sluanje

2. SMILJANJE
MOGUIH
REENJA

- Podsticanje strana da smisle reenja,

- Smiljena reenja moraju biti obostrano
prihvatljiva,
- to vie predloga reenja to bolje,
- Brainstorming.

3. PROCENJIVANJE REENJA

- Neka od predloenih reenja se odmah odbacuju

- O ostalima se pregovara

4. DONOENJE
ODLUKE

- Ako su prethodni koraci dobro sprovedeni, obino

nije teko,
- esto se najbolje reenje samo nametne,
- Ako postoji vie prihvatljivih reenja onda se ona
meusobno rangiraju i vri se izbor
najprihvatljivijeg.

5. IZBOR NAINA
SPROVOENJA
USVOJENOG
REENJA

- Poznavati tehnologiju sprovoenja,

- Odrediti-precizirati:
x Ko?
x ta?
x Kada?
x Kako?

6. PROCENA
USPENOSTI
REENJA

- Zavrno ocenjivanje procesa medijacije,

- Procena efikasnosti postignutog reenja,
- Svi iznesu svoje miljenje.

- 202 -

Procesom medijacije rukovodi medijator koji:

- treba da je nepristrasan i ne smatra da je jedna strana u konfliktu vie
u pravu od druge,
- ne sme biti interpretator, koji uestvuje u sukobu, komentarie i
slino,
- ne sme biti koniar koji je usmeren na svoj uspeh, a ne na proces i
sukobljene strane,
- ne sme biti utopista koji insistira na dogovoru ne razmiljajui o
izvodljivosti,
- ne sme biti savetodavac, koji insistira na svom reenju, savetuje,
moralie, pridikuje i slino.

9.3. KOMUNICIRANJE
Ako nae oveka s kojim vredi govoriti,
i ne govori, izgubio si oveka.
Kad nae oveka s kojim ne vredi govoriti,
i govori, izgubio si rei.
Mudar ovek ne gubi ni oveka ni rei.
Konfuije, kineski filozof
Najvanije u komunikaciji jeste
da ujete neizgovoreno.
Peter Drucker
Pod komuniciranjem se, najee, podrazumeva prenoenje podataka ili
informacija putem odreenih simbola. Mnogi smatraju da komuniciranje nije
samo prostoslanje podataka, odnosno informacija, ve da je re o procesu
razmene informacija kojom poiljalac (komunikator) predaje primaocu
poruku (komunikandu) o kojoj postoji meusobno razumevanje (slika 9.19).
Komunikacija mora zauzimati centralno mesto u PPS-u zato to je struktura,
obim i irina PPS-a, skoro u potpunosti determinisana putem komunikacionih
tehnika. Ne treba zaboraviti ni enjenicu do koje je doao H. Mintzberg181 po
kojoj menaderi provoe 2/3 vremena na sastancima, tj. u komuniciranju.
Komunikacija je potrebna za:
1.uspostavljanje i sprovoenje ciljeva PPS-a,
2.razvoj planova za ostvarenje eljenih ciljeva,
3.organizovanje ljudskih i drugih resursa na najuspeniji i
najdelotvorniji nain,
181

Mintzberg H., The Nature of Managerial Work, Harper & Row, New York, 1973.,

- 203 -

4.izbor, razvoj i ocenjivanje lanova PPS-a.

Smetnje

Poiljalac

Komunikacioni
kanal

Primalac

Slika 9.19 . Model komuniciranja

9.3.1. Proces komunikacije

Komunikacija se ostvaruje vrenjem brojnih i raznovrsnih aktivnosti,

koje ine proces komunikacije(slika 9.20), koji se sastoji od sledeih koraka:
1. selekcija informacija,
2. kodiranje,
3. prenos poruke,
4. primanje poruke,
5. dekodiranje i
6. uspostavljanje povratne sprege.
Selekcija informacija koje treba dostaviti primaocu prvi je korak
procesa komuniciranja. Svrha komuniciranja je prenoenje samo onih
informacija, koje su u datom momentu, po miljenju menadera relevantne za
informisanje, odnosno usmeravanje akcije sledbenika kao primaoca poruke.
Pri selekciji informacija, menader mora voditi rauna da izabere one
informacije za koje je siguran da su razumljive za izvrioce jer u suprotnom,
nee se postii oekivani efekti procesa komuniciranja.
Kodiranje (ifrovanje) poruke je nuno i predstavlja aktivnost biranja
simbola za njeno slanje. Ono se moe vriti korienjem dvaju vrsta simbola:
- verbalnih (pisanih ili usmenih) i
- neverbalnih (gestova, mimike ili intonacije).
Za kodiranje poruke koriste se standardni simboli, propisanog ili
dogovorenog znaenja tako da imaju isto znaenje i za menadera i za
izvrioce kao primaoce poruke. Pri izboru simbola treba obezbediti da oni
noseinformaciju i potpuno reprezentuju poruku. Ako se to ne obezbedi,
komuniciranje se oteava, a njegovi efekti nee biti na eljenom nivou.
- 204 -

Poiljalac - Komunikator
Selekcija
informacija Misli

Prijemni
ureaj

Smetnje
Emisioni
ureaj

Kodiranje

Dekodiranje

Komunikacioni
kanali

Misli

Primalac-komunikand

Slika 9.20. Osnovni model komuniciranja

Prenos poruke je aktivnost koja se realizuje nakon uspeno obavljenog
kodiranja i vri se preko komunikacionih kanala, odnosno medijuma.
Komunikacioni kanal je trasa kojom se kree poruka od poiljaoca do primaoca.
Industrijski menaderi mogu koristiti brojne komunikacione kanale182 za
prenoenje poruka svojim saradnicima i to: konverzaciju licem u lice,
telefonom, telefaksom, telegramom, radiom, televizijom, e-mail-om183,
internetom, intranetom itd.

182

Razliiti komunikacioni kanali imaju razliite karakteristike, od kojih se izdvajaju:

pouzdanost, brzina prenosa poruke, povratni uticaj u kanalu, stepen ukljuivanja ula,
mogunost uvanja poruke, mo masovnog delovanja i komplementarnost. Svi se slau da
najbolje efekte i obilatost informacija daje komunikacija face-to-face, ali da nije uvek
mogua. Zato je pitanje izbora kanala koji omoguavaju najeNDVQLMLSUHQRVSRUXNHYHRPD
znaajno. Preporuka je da se izaberu funkcionalno najbogatijikomunikacioni kanali koji
imaju: sposobnost istovremenog korienja vie znakova (na primer aktivnosti oiju, lica,
ruku i indikatora govora tela), sposobnost lakog uspostavljanja brze povratne sprege i
sposobnost za uspostavljanje linog usredsreenja u komunikaciji.
183
E-mail spada u manje formalnu komunikaciju, ali je sve prisutno u poslovnoj
komunikaciji. Pri sastavljanju e-mail poruka, treba voditi rauna o profesionalnom tonu, to
se odnosi na sledee:
1. Uvek, pre slanja poruke, proveriti da li tekst ima gramatikih ili pravopisnih greaka, jer
one proizvode negativno miljenje o poiljaocu poruke.
2. E-mail ne treba pisati samo velikim slovima, koji je teak za itanje, a ukazuje i na ne
poznavanje osnovnih pravila pisanja poiljaoca poruke.

- 205 -

Za uspeno komuniciranje po sistemu licem u lice, veoma je

znaajno obezbediti aktivno sluanje primaoca poruke u kome on sva svoja
ula u potpunosti usmerava na primanje poruke - sve dok se poruka ne primi
u celini. To se ostvaruje:
- uspostavljanjem onog kontakta,
- aUPDWLYQLPNOLPDQMHPJODYRPLRGJRYDUDMXLPL]UD]RPOLFD
- izbegavanjem aktivnosti koje zbunjuju ili gestova koje ukazuju na dosadu,
- postavljanjem pitanja,
- parafraziranjem sopstvenih rei,
- izbegavanjem prekidanja govornika,
- ne preticanjem u govorenju,
- pravljenjem elegantnih prelaza izmeu uloge sluaoca i uloge govornika.
U praksi se pojavljuju i mnoge devijacije184 vezane za komuniciranje,
koje se mogu preduprediti pravilnom primenom preporuka aktivnog sluanja.
Dekodiranje (deifrovanje) poruke je proces, koji za rezultat treba da
ima odreenu informaciju o sadraju koji nosi data poruka. Ono se moe
posmatrati i kao proces svojevrsnog vraanja poruke u oblik originalnih ideja
(informacija) koje je selektovao poiljalac. Uspeno dekodiranje, kao sloen
proces, omoguava razumevanje poruke tj. predstavlja proces intelektualne
obradesvih podataka od kojih je poruka sainjena u cilju sticanja saznanja
o informacijama koju poruka nosi.
Uspenost procesa dekodiranja poruke zavisi od niza faktora, a pre
svega od umenosti i znanja primaoca185 da tano dekodira poruku. To

3. E-mail je daleko najbri i vrlo efikasan nain pisanja. Vreme e se utedeti i

korienjem akronima koji su uobiajeni u on-line prepiskama, kao na primer:FYI (for your
information), ASAP (as soon as possible), BTW (by the way) i IMO (in my opinion) itd.
4. Da bi se unela emotivna konotacija u e-mail prepisku, mogue je koristiti ikonice
koje izraavaju emocije (emoticons). Preporuka je da se to radi umereno i odmereno jer
sarkazmu i ironiji i preteranom humoru nema mesta u poslovnoj e-mail komunikaciji. U
poruci treba da postoji pozitivan stav, i da se izbegavaju izjave koje imaju rasnu ili etniku
konotaciju, kao i negativnih izjava o svom pretpostavljenom ili saradnicima. Kao posledica
navedenih nepromiljenih izjava, dolazi do sve veeg broja otputanja radnika, ali i
dugotrajnih i skupih sudskih procesa. (Preuzeto iz Boone, E. L., Kurtz, L. D., Contemporary
Business, Harcourt College Publishers, 2000., str. 342 343.)
184
Najei uzroci nastanka devijacija vezanih za komuniciranje, prema Kubeinu, su:
prejudiciranje, prerano zakljuivanje, nepanja, selektivno sluanje, prekomerno govorenje,
nedovoljno uivljavanje i strah.
185
Henri Minzberg deQLHXORJHNRPXQLNDFLMHXWULPHQDGHUVNHXORJHLWR
1. U interpersonalnoj ulozi menaderi su lideri svojih organizacionih jedinica i oni
sarauju s radnicima, kupcima, dobavljaima i licima istog ranga u organizaciji. Minzberg
navodi studije koje pokazuju da menaderi provedu 45% vremena u komunikaciji sa ljudima
izvan jedinica i samo oko 10% sa onima na viem poloaju.

- 206 -

podrazumeva da on poznaje jezik i imati jednak nain razumevanja, odnosno

percepcije znaenja simbola koji sainjavaju poruku, prethodno iskustvo
primaoca, lino tumaenje korienih simbola i gestova, oekivanja (ljudi
uju ono to ele da uju) i postojanje standarda, odnosno opte prihvaenog
dogovora o znaenju simbola.
9.3.2. Vrste komunikacija
Praksa komuniciranja poznaje:
-verbalnu i
-neverbalnu komunikaciju.
Verbalna komunikacija je komunikacija koja se ostvaruje putem rei,
koje se najee i koriste u procesu prenosa poruka. Reima se mogu preneti
sve vrste poruka, a praksa pokazuje da upotreba rei u komuniciranju,
najee186, daje i najbolje rezultate. Rei se mogu prenositi:
- govorom (usmena komunikacija) i/ili
- u pisanoj formi,
to ima svoje karakteristike, specifinosti i dobre i loe strane.
Usmena komunikacija se ostvaruje putem govora i esto se koristi na
relaciji menaderi - izvrioci. Karakteristina je po tome to ona
podrazumeva i istovremeno sluanje, prilagoeno relevantnim stilovima
usmene komunikacije. Ona se koristi samostalno i/ili u cilju dopunjavanja
pisanog ili neverbalnog oblika komunikacije, a treba da bude efikasna za sve
aktere procesa komunikacije. To se, naroito, odnosi na menadere. Osnovni
preduslov za to je poznavanje i adekvatna upotreba tehnika usmene
komunikacije, kao to su:
- govorite jasno,
2. U informativnoj ulozi menaderi trae informacije o svemu to moe uticati na njihov
posaoi odgovornosti od lica istog ranga, radnika i dobijaju ih iz drugih linih kontakata. Oni
takoe ireinteresantne ili vane informacije. Pored toga daju informacije snabdevaima,
licima istog ranga i relevantnim grupama izvan organizacije o svojim jedinicama kao celini.
3. U ulozi donosioca odluka menaderi primenjuju nove projekte, reavaju sukobe i
rasporeuju sredstva lanovima svojih jedinica i odeljenjima. Neke odluke menaderi donose
sami, ali su odluke zasnovane na informacijama koje su dobili od drugih. Menaderi,
zauzvrat, moraju da saopte ove odluke drugima. (Izvor:Henry Mintzberg The Managers
Job:Folklore and Fact,Harvard Business Review 53, br. 4, juli avgust 1975, preuzetoiz
D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr., Menadment , elnid, Beograd, 1997. str.
481.)
186
Postoje i situacije kada odreeni gestovi govora telamogu bolje komunicirati nego rei.
Jedino upotrebom pravih rei u pravo vreme i na pravi nain se moe ostvariti uspena
verbalna komunikacija, a u suprotnom moe biti razlog neuspeha i instrument destrukcije.

- 207 -

- govorite polako,
- izbegavajte sleng i kolokvijalne rei,
- budite iskreni,
- budite kulturalno osetljivi i
- imajte oseaj za humor.
Pisana komunikacija je oblik verbalne komunikacije koji se manje
koristi od usmenog. Ostvaruje se putem rei i/li simbola koji u pisanoj
formi187 cirkuliu u PPS-u ili izmeu PPS-a i njegovog okruenja. Pisana
komunikacija ima i:
- dobre (njihova opipljivost, proverljivost i vea trajnost; i poiljalac i
primalac imaju ih evidentirane; poruke mogu biti uskladitene na
neodreeno vreme; ako postoje nedoumice oko sadraja poruke, na njih je
mogue davanje primedbi.) i
- loe strane (pisanje mora biti preciznije i, naroito, o tome da njihovo
korienje zahteva znatno vreme tj. vie vremena nego govorne; ne
omoguava uspostavljanje performansi povratne sprege koje omoguava
govorna komunikacija: ni sa aspekta kvaliteta ni sa aspekta
blagovremenosti.).
Preporuke za ostvarivanje ekasne pisane komunikacije po Bimeru i
Vorneru su:
- korienje dosta belog prostora,
- upotrebu korektnih naziva i spelovanje imena,
- primenu razumljivih organizacionih ablona,
- korienje zaglavlja,
- paljivo korienje brojeva,
- opreznost u korienju datuma,
- izbegavanje skraenica i
- respektovanje konvencija u izradi pisanih komunikacija.
Neverbalna komunikacija se danas veoma esto koristi, a ostvaruje se
putem komunikacionih oblika188 koji nisu zasnovani na reima, odnosno u
187

Pisana komunikacija se zasniva na razliitim dokumentima, reenicama, reima ili

simbolima koji se prenose putem memoranduma, pisama, internet potom, organizacijske
periodike, biltena i drugih medija kojima se prenose rei ili simboli.
188
Neverbalni znaci komunikacije imaju mnogo vei uticaj na komunikacioni proces nego
to veina ljudi shvata. Jedno istraivanje, iji je cilj ispitivanje svih aspekata konverzacije
licem u lice, prouavalo je odnos tri vrste komunikacionih znakova: verbalnih (izgovorene
rei), vokalnih znakova (ton i boja glasa) i facijalne ekspresije. Istraivai su doli do
zanimljivih zakljuaka u vezi sa uticajem ova tri faktora na interpretaciju poruke
(procentualno):verbalni znaci 7%, vokalni znaci 38%, a facijalna ekspresija ak 55%. (Izvor:
G.TrumR0RUHWKDQ:RUGV6OHV 0DUNHWLQJ0DQDJHPHQW April 1994, p. 55., preuzeto iz L.
E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business, 2000, Harcourt College Publishers, str. 342.)

- 208 -

kojima se ne koriste rei. Po nekima on obuhvata i do 93% komunikacije

nosilaca odgovornosti u PPS-u, bilo samostalno, bilo u kombinaciji sa
verbalnom komunikacijom. Ona obuhvata:
1. komunikaciju pomou govora tela189, koja se ostvaruje pomou
mimike, onog kontakta, gestova i poloaja tela (vrpoljenje, zveckanje
novcem, ruke na bokovima, otro dodirivanje, kretanje, sleganje ramenima,
189

U svetu gestikulacije meu razliitim kulturama mali savet je zapamtiti dva a: Pitati
( ask) i biti svestan (be aware). Ako meu pripadnicima neke druge kulture ili naroda
primetite gest koji je za vas nov ili zbunjujui, najpre pitajte osobu koja poznaje lokalne
obiaje o emu se radi i ta taj gest predstavlja. Zatim, budite svesni mnotva znakova tela i
obiaja koji vas okruuju. Tako, recimo, za azijske narode karakteristino je rukovanje
prilikom upoznavanja, naklon i izbegavanje direktnog kontakta oima. Izbegavaju
pokazivanje prstima. Prikrivaju ispoljavanje emocija u javnosti. Potuju starije osobe.
Osmehom prikrivaju itav niz emocija:sreu, ljutnju, zbunjenost ili tugu. Paljivo sluanje je
znak ljubaznosti i razmiljanje o temi. Tokom konverzacije vode rauna da se razgovor ne
prekida. Za zapadne zemlje uobiajeno ljubljenje i grljenje prilikom pozdravljanja, nije
karakteristino za Kineze. Ukoliko imate poslovne kontakte sa partnerima iz Kine, potrudite
se da vaa vizit karta bude tampana, ne samo na vaem, nego i na kineskom jeziku. Prilikom
pruanja vizit karte, poklona ili nekog drugog predmeta, koristite obe ruke. Kinezi vole da
aplaudiraju. Ukoliko se naete u situaciji da vam ljubazni kineski domaini aplaudiraju, od
vas se oekuje da im odvratite aplauzom ili da im se zahvalite na istom. U etnji na javnim
mestima, primetiete da direktni kontakt oima i uporno gledanje nije karakteristino za
stanovnike Kine. To se, dodue, odnosi na velike gradove, posebno one koje turisti
svakodnevno poseuju. U manjim mestima moete biti predmet znatielje i ljubopitljivosti
lokalnog stanovnitva. Bilo koji dodiri u komunikaciji, nisu karakteristini za Kineze, pa ih
je zato bolje izbegavati. Ali, zato budite spremni na guranje u javnom prevozu ili
prodavnicama.Izvinjenje se u takvim situacijama niti nudi, niti oekuje. Za razliku od
zapadnih naroda, Kinezi e stajati mnogo blie jedni drugima. Pravilno dranje i stav je vrlo
vaan za Kineze, trudite se da se ne pogrbite, ili sluajno stavite noge na sto ili stolicu.
Kinezi vrlo paljivo sluaju i prate razgovor, zato treba izbegavati svako bezrazlono
prekidanje razgovora. Kinezi izbegavaju da kau ne. Gest koji koriste da bi signalizirali
neili da je neto vrlo tekojeste da zabace glavu pozadi i glasno uzimaju vazduh kroz
zube. Za veinu posetioca, Japan je kompleksan i teakza razumevanje. Upamtite dve stvari:
1. stil, ili nainna koji se stvari rade vaan je isto koliko i ta se radii 2. paljivo gledajte
vaeg domaina i pratite njegovprimer. Otmen i skladan naklon je tradicionalan pozdrav, s
tim to se osoba sa najviim poloajem nakloni najmanje, a ona sa najniim poloajem
nakloni najvie. Izbegavajte ljubljenje i grljenje prilikom pozdravljanja. Produeni kontakt
oima smatra se nevaspitanim i, ak, zastraujuim. Smatra se nekulturnim stajati sa rukama
u depovima, posebno kada se pozdravljate sa nekim. Razmena vizit karti u Japanu je vrlo
kompleksna jer se vizit kartom ne predstavlja neiji identitet, ve i status u ivotu. Poeljno
je da vizit karta bude i na japanskom jeziku. Japanci izbegavaju svaki dodir ili javno
izraavanje emocija. Kada ulazite u privatnu kuu ili tradicionalni restoran sa prostirkama od
bambusa, obiaj je da se izujete. Za razliku od navedenih kultura, Amerikanci se rukuju
prilikom upoznavanja i pozdravljanja i tome ih ue od malena. Jo kao decu ue ih da
gledaju direktno u oi i kada se pozdravljaju, i kada razgovaraju. Drugaije ponaanje smatra
se slabou ili stidljivou. (Izvor: Gestures: G. Imai, Body Language and Nonverbal
Communication in Diferent Cultures, dostupno na www.travel.meetup.com i www.intranet.csupomona.edu preuzeto 1.8.2008.)

- 209 -

naglo sedanje na stolicu, klempavo sedanje na stolici i sl.). Koristi se u

situaciji kada se:a) ne moe komunicirati putem rei, b) ne eli komunicirati
putem rei i c) eli dopuniti ili obogatiti komunikacija putem rei.
2. komunikaciju putem dodira190,
3. komunikaciju pomou izgleda,
4. komunikaciju upotrebom vremena i
5. komunikaciju putem prostora.
Za praksu industrijskog menadera bitni su i odnosi meu uesnicima
unutar PPS-a (slika 9.21 ). Ove veze su formalne i dvosmerne, a mogu biti:
- vertikalne,
- horizontalne i
- dijagonalne.

Slika 9.21. Grafiki prikaz moguih komunikacionih veza u PPS-u

Vertikalne komunikacije su veoma vane za PPS. Na to su ukazali L.
V. Porter i K. H. Roberts191, koji su ustanovili da se dve treine komunikacija
menadera odnosi na komunikacije s ljudima na viem i niem nivou u PPS-u.

190

o ovom vidu komunikacije, kao i ostalim, iza nje navedenim, videti u: Joki D., Miki,
A., Marketing komunikacije, Autori i NIC Uice, Beograd, 2008.,
191
Studije koje su uradili Porter i Roberts su pokazale da slinosti u razmiljanju izmeu
ljudi na viem i niem nivou doprinose da vertikalna komunikacija bude precizna. Ali razlike
u statusu i moi izmeu menadera i radnika doputaju i netanost zato to radnik eli
uzlaznu mobilnost i to ne postoji poverenje izmeu menadera i radnika. (Izvor: L. Porter,

- 210 -

Komunikacija prema dole se odvija od ljudi koji s nalaze na viim

organizacionim nivoima prema ljudima koji se nalaze na niim
organizacionim nivoima. Ovom komunikacijom teku brojne informacije i to:
- informacije o viziji i strategijama za njeno ostvarivanje,
- informacije o misiji i ciljevima PPS-a,
- direktive i uputstva o tome ta, kako i kada raditi,
- informacije ija je svrha da poboljaju razumevanje zadataka
pojedinaca ili grupa u odnosu na ostale zadatke PPS-a,
- informacije o politici, procedurama, obiajima i pravilima PPS-a i
- povratne informacije saradnicima o njihovom radu.
Opasnost za eNDVQRVWNRPXQLNDFLMHSUHPDGROHGROD]LRGVXEMHNWLYQLK
tekoa (neadekvatno znanje, motivacija i/li odgovornost komunikatora u
vrenju komunikacionih aktivnosti). esto, u praksi, srednji i najnii
menaderi preiavaju, menjaju ili zadravaju silazneinformacije, to
dovodi do neadekvatnog informisanja relevantnih osoba, koje se oseaju
zbunjeno, neobaveteno ili nemone da izvre kvalitetno svoje zadatke.
Komunikacije prema gore192 se odvija izmeu ljudi na niim sa ljudima
na viim organizacionim nivoima. Ove osobe (izvrioci, saradnici) alju
informacije: o sebi samima - karakteristikama i problemima, o svom radu i
rezultatima rada, o ostalim lanovima grupe i njihovim problemima, o svom
stavu prema viziji, misiji, ciljevima, politici, strategijama i poslovanju PPS-a
i o svom miljenju o tome to treba raditi i kako to treba raditi. Ovu
komunikaciju prate brojne tekoe, a najee ih, u borbi za svoj status,
uzrokuju srednji menaderi, koji frizirajuili skrivaju, za njih nepovoljne193
informacije dobijene od zaposlenih sa niih organizacionih nivoa.

K. Roberts Communicationin Organizations, str. 573 574. Preuzeto iz D.A.F. Stoner,

R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr., Menadment, elnid, Beograd, 1997., str. 488.)
192
Komunikacija na gore moe da se ostvaruje:
1.u pisanoj formi, to ukljuuje anketiranje personala, pisanje ta znate, sistema ili kutije
za sugestije, memorandume i pisma,
2.komunikacijom licem u lice, koja je zasnovana na:Open door politici, savetima radnika,
formalnim albenim procedurama, zajednikim ili odvojenim sastancima, individualnim
intervjuima, savetodavnim komitetima, grupama za reavanje problema, sastancima uz (kese
za) doruak i sastancima koji preskaunivoe organizacije i
3.elektronski - putem vruihtelefonskih linija, elektronske pote ili govornih poruka.
193
Ustezanje prilikom prenoenja loih vesti naziva se MUM efekati vodi ka kvantitativno
i kvalitetno neadekvatnoj informisanosti glavnih nosilaca odgovornosti u PPS-u. To se
odraava na performanse njihovih buduih akcija, a naroito na obim, kvalitet i blagovremenost
izvrenja njihovih poslova, odnosno funkcija, to ima i odgovarajui negativan uticaj na
vrenje ostalih funkcija i, shodno tome, stepen realizacije ciljeva PPS-a u celini.

- 211 -

Horizontalna (pobona) komunikacija u PPS-u se odvija izmeu ljudi,

koji se nalaze na istom hijerarhijskom nivou, a u cilju: davanja informacija,
reavanja problema, koordinisanje aktivnosti, obezbeenja razumevanja,
minimiziranja destruktivnih konLNDWDLUD]YRMDLQWHUSHUVRQDOQHSRGUNH2QD
omoguava prevazilaenje problema neblagovremenosti nastale kroz relativno
dug lanac komunikacije i nepreciznosti komunikacija, koje nastaju
komunikacijom preko treeg lica. Horizontalna komunikacija izmeu aktera
na istom hijerarhijskom nivou, ima posebno mesto i ulogu u obezbeivanju
efikasne komunikacije u savremenom PPS-u i moe se ostvarivati preko
raznih oblika interakcije (meuodeljenska vizitacija, seminari za stvaranje
timova i sastanci komiteta i drugih grupa). Ova komunikacija e u
budunosti, u uslovima fleksibilne timske organizacione strukture, imati sve
veu ulogu i znaaj. U takvim sloenim komunikacionim mreama e
dominirati potpuna (zvezda) komunikaciona mrea.
9.3.3. Komunikacione mree

Veze (komunikacione interakcije) izmeu nosilaca komunikacije u

PPS-u, realizuju se putem brojnih i raznovrsnih kanala komunikacija, inei
komunikacionu mreu. U praksi se, najee, koriste sledee mree
komunikacija (slika 9.22):
1.
2.
3.
4.
5.

LANAC,
Y,
TOAK,
KRUGi
ZVEZDA( POTPUNA MREA).

Komunikacione mree imaju razliite karakteristike (brzinu, tanost,

racionalnost, ekasnost, uticaj na menadere i izvrioce i sl.) (tabela 9.13).
Praksa poznaje razne vrste komunikacionih mrea sa raznim modalitetima,
odnosno kombinacijama. Jedino takvim pristupom se moe obezbediti
zadovoljavanje potreba za uspostavljanjem ekasne otvorene komunikacije
(jednosmerne i dvosmerne komunikacije prema dole, prema gore i
horizontalne komunikacije). Otvorena komunikacija se obezbeuje izmeu
pojedinaca ali i izmeu grupa istog ili razliitog funkcionalnog i
hijerarhijskog nivoa u PPD-u.
Posmatrane sa aspekta njihove formalnosti, odnosno zasnovanosti
njihovog uspostavljanja na koncepciji konstituisanja i funkcionisanja
organizacionih sistema, komunikacione mree u PPS-u mogu biti:
- 212 -

1.formalne194,195 i
2.neformalne.

"Toak"

"Y mrea"
"Lanac"

"Krug"

"Zvezda"

Slika 9.22. Komunikacione mree

194

Formalna komunikaciona mrea predstavlja sveukupnost formalnih kanala

komunikacije u PPS-u, koji su zvanini kanali komunikacije - putevi za slanje poruka koji su
predvieni i propisani normativnom regulacijom: organizacionom emom i koncepcijom
strukturisanja i funkcionisanja PPS-a.
195
Duke Power Company iz arlote, Severna Karolina, koristi elektronske novine Power
News kao formalni kanal komuniciranja radi redovnog obavetavanja radnika o novostima i
trendovima u industriji. Elektronske novine prenose poruke o aktuelnim pitanjima kao i
najnovije vesti iz industrije i o buduem razvoju i problemima radnika. U Lantech Inc.,
proizvoau maina za pakovanje, vrednom 50 miliona dolara, izvetaj lidera grupe
predstavlja formalni kanal komunikacija. Svaki izvetaj koji priprema jedan od est
rukovodilaca na najviem nivou u kompaniji, doprinosi unapreenju eNDVQH interne
komunikacije budui da daje kompletnu sliku o raspoloenju, klimi i komunikacijama u
kompaniji. Osniva Pet Lankaster istie da je ovaj petominutni obrazac omoguio da se
unaprede linije komunikacija u kompaniji, a prostor nesporazuma izmeu odeljenja suzi.
(Izvor:D. Gunsch, Electronic News paper Keeps Employees Up-to-Date, Personel Journal,
april 1993,;E. Conlin Te Vital Signs Assessment, Inc, april 1993. Preuzeto iz D.A.F.
Stoner, R.E.Fridman, D.L.R. Ggilbert, Jr., Menadment, elnid, Beograd, 1997., str. 487.)

- 213 -

Tabela 9.13. Evaluacija karakteristika komunikacionih mrea

Kriterijum

Mree komunikacija
Lanac

Toak

Krug

Potpuna
povezanost
Brza
Srednja

Brzina
Srednja Srednja Brza
Spora
Tanost
Visoka Visoka Visoka Niska
Mogunost pojave lidera Srednja Srednja Visoka
Zadovoljstvo lanova
Srednje Srednje Visoka Visoko Visoko
Izvor:Zimonji V., Grupe u organizaciji, Ekonomski Fakultet, Subotica, 1994., str. 214.

Za uspenu komunikaciju putem formalne komunikacione mree u

PPS-u vrlo je znaajno u kojoj meri se informacije moraju prenositi preko
relevantnih informacionih punktova (jednog ili vie), tj. koji je stepen
centralizacije komunikacionih mrea. Komunikacione mree u PPS-u se dele na:
- centralizovane mree (lanac, Y i toak) koje su pogodnije i
racionalnije za obavljanje jednostavnijih zadataka i
- decentralizovane mree (krug i potpuna mrea - zvezda) koje su
pogodnije za obavljanje kompleksnih zadataka.
Savremeni PPS obino koristi kombinaciju centralizovanih i
decentralizovanih tipova komunikacionih mrea iz razloga to najvei broj
njih (sve, izuzev mikro PPS) obavljaju i jednostavne i sloene zadatke za to
su im potrebne i centralizovane i decentralizovane komunikacione mree,
odnosno njihova adekvatna kombinacija.
Neformalna komunikaciona mrea196 sastoji se od neformalnih kanala
komunikacije i uspostavlja se izmeu ljudi istih i/ili razliitih hijerarhijskih nivoa
po raznim osnovama angaovanja, kao to su:pol, prijateljstvo, geografsko poreklo,
rodbina, nacija, struka i dr. Ona se uspostavlja zbog potrebe da zaposleni
meusobno komuniciraju zbog zajednikih ciljeva koji mogu biti kongruentni ili
nepodudarni sa ciljevima formalnih grupa, odnosno ciljevima PPS-a kao celine.
Neformalna komunikaciona mrea197 je pratilac svakog organizacijskog
poduhvata, odnosno sistema - bez obzira na njihovu vrstu, veliinu i ciljeve.
Njene karakteristike treba pratiti i analizirati u cilju dobijanja relevantnih
saznanja za adekvatnu reakciju. Neformalna komunikaciona mrea u PPS-u
predstavlja sistemkoji mogu sainjavati sledee komunikacione mree:
196

Re je o kanalima komunikacije koji su nezvaninog karaktera - kanalima komunikacije

koji nisu predvieni, odnosno propisani organizacionom shemom, odnosno relevantnom
normativnom regulacijom.
197
Osnove i ciljevi uspostavljanja neformalne komunikacione mree prisutni u svakom PPSu, odnosno svim organizacionim poduhvatima, pa se njen nastanak ne moe spreiti ili
eliminisati u potpunosti.

- 214 -

1. vinova loza198, koja se, kroz etiri tipa lanaca (jednostruki,

ogovaranje, verovatnoa, grozd), uspostavlja izmeu osoba koje se nalaze na
razliitim poloajima, odnosno nivoima organizacione hijerarhije,
2. mrea starih drugara, koja se uspostavlja unutar lanova posebne
grupe koja poseduje snagu na osnovu zajednikih informacija i
3. mrea koja podrava neformalnu komunikaciju, koju iniciraju i
podravaju lideri i menaderi (koji nisu ujedno i lideri) u cilju ohrabrivanja
neformalne komunikacije pozitivnog predznaka sa svojim potinjenim,
odnosno saradnicima.
Neformalna
komunikaciona
mrea
omoguava
neformalnu
komunikaciju kojom teku brojne i razliite informacije. Ove informacije,
ukupno posmatrano, mogu biti tane199 ili netane (glasine)200.
Kada je re o reagovanju na pojavu glasina, problem je kao sloeniji
reava, po pravilu, u vie koraka. Prvi korak sastoji se u identikaciji
karakteristika glasina, tj. u sticanju saznanja o sadraju (predmetu) i uzroku
nastanka glasina. Pomenuta identifikacija omoguava sticanje saznanja i o
njihovom (pozitivnom ili negativnom) karakteru, odnosno smeru. Analiza
uzroka nastanka glasina je vrlo bitna jer se njome dolazi do veoma znaajnih
informacija (potreba pojedinaca za samoisticanjem ( ja znam sve o svima i
svemu to se dogaa u PPS-u), anksioznost pojedinaca, nastojanje da se
ostvare neki, odnosno neiji speciQLFLOMHYLLQformacioni gapi sl.
U drugom koraku vri se procena negativnih efekata koje su glasine
prouzrokovale ili mogu uzrokovati. Rezultati ovog koraka opredeljuju smer
198

Vinova loza ponitava rang ili autoritet i moe da povee lanove PPS-a u svim
moguim smerovima horizontalno, vertikalno i dijagonalno. Kao to kae Kit Davis,
vinova lozatee oko hladnjaka za vodu, niz hodnike, kroz restorane i svuda gde se ljudi
sastaju u grupama. Pored socijalne i neformalne komunikativne funkcije, vinova lozaima
jo nekoliko funkcija. Na primer, mada se teko moe kontrolisati, ona po pravilu radi bre
od formalnih komunikacionih kanala. Menaderi je mogu koristiti za irenje informacija
putem planiranih curenja informacijaili mudro izreenih primedbi samo izmeu mene i
tebe. (K.Davis, Grapevine Communication Among Lower and Middle Managers,
Personnel Journal 48, br. 4 (1969). Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R. Ggilbert,
Jr., Menadment , elnid, Beograd, 1997., str. 489.).
199
Posledice kruenja kroz neformalnu komunikaciju potpuno tanih informacija ne stvaraju
posebne probleme PPS-u. Njihova negativnost je samo u tome to se radnici dodatno
optereuju procesima prijema i razmene informacija koje im, u sutini, ne trebaju; to je,
svakako, neracionalno troenje radnog vremena.
200
Ako PPS-om krue netane informacije (glasine) tete su neizbene, jer negativno utiu
na informisanost, motivaciju i ponaanje svakog zaposlenog, odnosno PPS u celini. Zato se
mora blagovremeno reagovati da bi se eliminisao ili ublaio njihov uinak. To podrazumeva
preduzimanje korektivnih mera menadmenta kojima se ove informacije dopunjuju sa
relevantnim podacima, kojima se stvara potpunija slika o pojavama, odnosno procesima koji
su bili predmet neformalne komunikacije sa nedovoljno tanim podacima i onemoguava
nastanak tetnih posledica netane informisanosti osoblja. Kada je re o reagovanju na
pojavu glasina, problem je znatno sloeniji. On se reava, u pravilu, u vie koraka.

- 215 -

reakcije lidera, odnosno stav - reagovati ili ne. Trei korak ima za cilj
deQLVDQMe moguih pravaca reagovanja na glasine i procenu relevantnih
efekata. Mogue su sledee varijante:
a) ignorisanje, tj. saekati da one prou,
b) skretanje panje na pozitivne karakteristike koje poseduje predmet
glasina i
c) opovrgavanje - davanje tanih, preciznih i nepobitnih injenica o
pojavi koja je predmet glasina.
Menaderi mogu da koriste i neformalne komunikacije, u odreenim
situacijama, kada doprinese poveavanju ekasnosti komunikacije. To je
efikasno koristiti kada menaderi ele brzo irenje vesti ili kada im taj vid
komunikacije omoguuje bru komunikaciju nego to to omoguavaju
formalni kanali komunikacije.
9.3.3. Barijere efikasne komunikacije
Komunikacije u PPS-u prate brojne i raznovrsne smetnje, strukturalnog
i funkcionalnog porekla, koje negativno utiu na ekasnost komunikacionog
procesa pa se zato nazivaju barijere ekasnog komuniciranja. Danas se
posebno izuavaju pojavni oblici, sadraj i uticaj komunikacionih barijera na
ekasnost komuniciranja. Posebnu panju zasluuju barijere prikazane u
tabeli 9.14, koje se vezuju za Galagera (Gallagher, K.) i njegove saradnike.
Tabela 9.14.Barijere efikasne komunikacije u PPS-u
BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE U PPS-U
Barijere opteg karaktera
- Dvosmislenost poruke,
- Buka (u okruenju),
- Udaljenost aktera,
- Jezik,
- argon,
- Nedostatak interesa primaoca,
- Nedostatak znanja,
- Iskrivljavanje poruke,
- Nedostatak vremena,
- Prevelika duina
komunikacionog lanca,
- Postojanje informacionih
vratara.

Psiholoke
barijere
- Razlike u
percepcijama,
- Emocije
(srea, ljutnja, tuga),
- Strah,
anksioznost,
- Nepoverenje.

- 216 -

Kulturne barijere
- Razlike u sistemu vrednosti poiljaoca i primaoca,
- Status,
- Osetljivost koja se menja,
- Prerano zakljuivanje,
- Razliita oekivanja,
- Prva impresija,
- Stereotipi,
- Polarizacija,
- Tendencija za preranu
ocenu
bez
stvarnog
sluanja.

U komunikacionom procesu u PPS-u uestvuju dva subjekta - poiljalac

i primalac i odgovarajui komunikacioni kanal - medij. Ekasno
komuniciranje na relaciji menaderi - izvrioci moe imati barijere u
njihovim komunikacionim sposobnostima i nainu njihovog ponaanja s
jedne i karakteristikama PPS-a i funkcionisanju komunikacionih mrea
odnosno kanala, s druge strane. U literaturi se barijere najee deniu kao:
1.individualne barijere i
2.organizacione barijere.
Individualne barijere se vezuju i za menadere201, u svojstvu
poiljaoca, i za izvrioce202, u svojstvu primalaca poruka. Oba uesnika u
komunikaciji moraju imati relevantna znanja i vetine za komunikaciju i
psihiki biti u stanju da ostvare komunikacionu spregu, odnosno proces i
moraju se ponaati na pravi nain.
Organizacione barijere nastaju kao posledica neadekvatne konstitucije
komunikacione mree u PPS-u. Konstitucija komunikacionog sistema mora
imati karakteristike neophodne za ekasno komuniciranje u PPS-u kao celini,
a isto tako i za svaki pojedinani proces komuniciranja. Ukoliko
organizaciona konstitucija komunikacionih mrea nema sve neophodne
kvantitativne i kvalitativne karakteristike, ona moe postati znaajna barijera
ekasnoj komunikaciji.
Prevazilaenje komunikacionih barijera je potreba i obaveza svih
zaposlenih u PPS-u, a posebno nosilaca odgovornosti za uspostavljanje
ekasnog komunikacionog sistema. Prevazilaenje komunikacionih barijera
ima za cilj i spreavanje ponavljanja starih i nastanku novih barijera u
komunikaciji. Kao ekasna mera zato je:
201

Osbine i ponaanje menadera su potencijalne barijere ekasnog komuniciranja jer su oni

akteri koji u komunikacionom procesu imaju posebno mesto, ulogu i odgovornost. Biti
menader ne znai i imati potrebna znanja i vetine, neophodne za uspenu komunikaciju. U
praksi je to est sluaj, naroito kada je re o menaderu bez dovoljno iskustva, kredibiliteta i
osobama koje nemaju adekvatna saznanja o ulozi i znaaju komunikacije, kao i o licima
koja imaju odreen stepen odbojnosti prema komuniciranju.
202
Kada je re o izvriocima-saradnicima, i njihove osobine i ponaanje mogu biti, takoe,
znaajna barijera uspenoj komunikaciji. Naime barijere nastaju usled nedostatka
komunikacionih vetina, neadekvatne emocionalne reakcija na poruku (oduevljenje ili
ljutnja), a naroito na greke u percepciji (koje mogu nastati nepaljivim sluanjem,
preuranjenim zakljuivanjem ili usled selektivne percepcije). Uslovi za ekasnu
komunikaciju su posedovanje sposobnosti za komunikaciju, kao i odlike ponaanja - i
menadera i izvrilaca. Ukoliko se oni ne ponaaju u skladu sa principima, odnosno
pravilima ekasnog komuniciranja, tada postaju berijera ekasne komunikacije.

- 217 -

1)denisanje principa prevazilaenja komunikacionih barijera,

2)odreivanje metoda i tehnika za prevazilaenje komunikacionih
barijera,
3)preduzimanje svih aktivnosti koje su neophodne za prevazilaenje
komunikacionih barijera i
4)uspostavljanje ekasne povratne sprege.
Prevazilaenje komunikacionih barijera mora biti dobro organizovan
proces, zasnovan na odreenim principima (najboljim za datu situaciju i ve
verifikovanim u praksi) za prevazilaenje komunikacionih barijera. Meu njima
su najznaajniji: pojednostavljenje renika, obuzdavanje emocija, opreznost
sa neverbalnim porukama, korienje povratne sprege i korienje glasina.
Za prevazilaenje komunikacionih barijera danas se primenjuju brojne
efikasne metode i tehnike:
- pored zvaninog jezika, koji predstavlja prepreku ekasnosti
komunikacije, uvoenje adekvatnog sopstvenog specijalizovanog jezika
komunikacije - argona,
- aktivno sluanje, kao klju razumevanja,
- izvriti preureenje toka informacija da bi se izbeglo komunikaciono
preoptereenje),
- uvoenje integrativnih mrea, koje se sastoje od pohvala, nagrada,
unapreenja i onih injenica koje povezuju ciljeve PPS-a i line potrebe,
- uvoenje informaciono-instruktivnih mrea koje ukljuuju publikacije
PPS-a, biltene odbora direktora i glasine i sl.
Uspena komunikacija je u velikoj meri uslovljena karakteristikama
sistema komunikacije kao podsistema PPS-a, koga treba permanentno kritiki
preispitivati. Preispitivanjem se dobijaju relevantna saznanja o postojeim
problemima koje treba reiti i merama u cilju poboljavanja svih njegovih
strukturalnih i funkcionalnih karakteristika. Realizacija poboljanja treba da
se odvija u vie etapa:
- analiziranje postojeeg stanja komunikacionog sistema kao podsistema
PPS-a;
- identikovanje problema i procena stepena uticaja relevantnih problema
na efekte u komuniciranju i efekte u funkcionisanju PPS-a;
- dijagnosticiranje uzroka problema;
- preispitivanje ciljeva komunikacionog sistema, komunikacijske
politike, pravila, procedure i tehnika komunikacije;
- preispitivanje organizacione konstitucije komunikacionog sistema
(mesta i uloge svih nosilaca komunikacije u organizaciji, performansi
komunikacionih tehnologija i tehnika, strukture i funkcionalnosti
komunikacione mree);usklaivanje (redenisanje ili inoviranje) ciljeva,
politike, strategija, programa, planova, procedura i pravila komunikacije sa
ciljevima, politikama, strategijama, planovima, procedurama i pravilima
- 218 -

organizacije u celini;formulisanje moguih reenja redizajniranja

komunikacionog sistema (kao podsistema organizacije);
- procena efekata eventualne primene moguih reenja;
- biranje (izbor) optimalnog reenja (najboljeg u datim uslovima);
- implementacija odabranog reenja:
- redizajniranje organizacione konstitucije komunikacionog sistema;
- kontrolisanje komunikacionih procesa i relevantnih rezultata; i
- uspostavljanje ekasne povratne sprege.

9.4. VOENJE
Neki se rode veliki,
neki postignu veliinu,
dok se nekima veliina nametne.
V. ekspir (Dvanaesta no)
Voenje kao funkcija menadmenta obuhvata skup procesa kojima
menaderi usmeravaju ponaanje zaposlenih na rezultat ciljeva PPS-a. Ono
se odnosi se na ljude i socijalne interakcije. Proizlazi iz sposobnosti uticanja
na ljude kako bi oni doprinosili ciljevima grupa i PPS-a. Za voenje nije
bitan hijerarhijski poloaj u PPS-u, pa se moe dogoditi i da menader nema
istaknute sposobnosti voenja, iako nominalno upravlja PPS-om.
Prof. Bulat smatra da citiramo203: "Svakako najstarija vidljiva
manifestacija menadmenta je zabeleena u pojavi voe204, vie ili manje
spontano nastalih grupa ljudi u borbi za opstanak. Sve do danas vostvo je
imanentno svim oblicima organizovanja ljudi. Dinamiki razvoj industrijske
proizvodnje stvorio je specifini ambijent u kome je vostvu namenjeno
izazovno mesto. ve sofisticiraniju tehnoloko-tehniku osnovu i
organizacionu strukturu proimaju psiho-socioloki aspekti, mentalitet,
tradicije i kultura ljudi, kao dominantnih nosilaca aktivnosti. U takvim
uslovima fenomen vostva dobija na sloenosti, a i zbog rastuih izazova, i
na znaaju."

203

Bulat., V., Industrijski menadment, ICIM, Kruevac, 2001., str. 227.

VOA je osoba koja utie na ostale lanove grupe, odnosno osoba koja pokree stvari u
socijalnim situacijama, planira i organizuje akciju i tako postupajui, izaziva saradnju
ostalih. Inspirirajui je lan grupe i usmeren prema budunosti.

204

- 219 -

Za potrebe industrijskog menadmenta

pod vostvom205 se
podrazumeva sposobnost i vetina pridobijanja ljudi da obavljaju poverene
im poslove. Sa druge strane voenje206 predstavlja proces inspirisanja ljudi
da se posvete izvravanju poverenih im zadataka. Ono se u kontekstu
menadmenta javlja u ulozi subjektivnog nosioca povezivanja i kontrolisanja,
uz oslon na motivisanje i naroito komuniciranje u okviru procesa
menadmenta.
Voenjem se u sredite interesa stavlja individualno i grupno ponaanje
s ciljem da objasni, predvidi i kontrolie ljudsko ponaanje. To su uinci
zaposlenih:
- Produktivnost rada,
- Absentizam (broj izostanaka zaposlenog sa posla),
- Fluktuacija (broj prekida radnih odnosa sa PPS-om, prelazak
zaposlenog u novi PPS).
U industrijskom PPS-u mogu se pojaviti: menader, voa - lider i
efektivan voa i menader (slika 9.23), koji imaju svoje specifine odlike
prikazane u tabeli 9.15.

Menader

Efektivan
voa i
menader

LiderVoa

Slika 9. 23. Pojavni oblici voenja u kontekstu menadmenta

Uspean voa-lider za efektivno usmeravanje i podupiranje drugih u
ostvarivanju organizacijskih ciljeva koristi svoje karakteristike prikazane na
slici 9.23. Njegova delotvornost veoma zavisi i od:
205

Neki pojam vostva definiu kao proces izdavanja direktiva i uticanja na aktivnosti lanova
grupe. Po drugima vostvo je "upotreba formalnog (pozicija) i neformalnog (znanje, iskustvo,
personalne karakteristike) autoriteta u ostvarivenju zajednikih ciljeva (ciljeva PPS-a)".
206
Voenje postoji ako postoje podreeni koji slede vou (prihvatanje autoriteta). Ono
podrazumeva raspodelu moi (nejednak autoritet). Na aktivnosti lanova grupe se pored
izdavanja direktiva utie i tzv. neformalnim autoritetom.

- 220 -

sposobnosti percepcije odreene situacije,

obrazovanja, iskustva i linih karakteristika voe,
razumevanja zadataka voe,
oekivanja nadreenog i stil,
oekivanja suradnika, i
obrazovanja, zrelosti i linih karakteristika podreenih.

Tabela 9.15. Odlike Efektivnog voe - lidera, Efektivnog menadera, i

Efektivnog voe - lidera i menadera
Odlike Efektivnog voe - lidera, Efektivnog menadera i Efektivnog
voe - lidera i menadera
EFEKTIVNI
VOA

EFEKTIVNI
MENADER

EFEKTIVNI VOA I MENADER

- pojedinac
koji ima harizmu i
- pojedinac
koji moe
inspirisati i
motivisati
druge da ga
slede.

- osoba koja
efektivno obavlja funkcije
menadmenta,
i
- osoba koja
ostvaruje
poslovne
ciljeve.

1. Koordiniranje grupa,
2. Aktiviranje i posredovanje u konfliktima,
3. Pojanjavanje, inspiriranje,
4. Objanjavanje, sugeriranje reenja,
5. Iniciranje i ubrzavanje aktivnosti,
6. Reprezentiranje grupe prema van i
organizacije prema grupi,
7. Pruanje sigurnosti i optimizma,
8. Nagraivanje,
9. Integrisanje i
10. Obnavljanje i razvoj grupe.

Svaki voa poseduje legitimnu ili pozicionu mo, a pred njega se

postavljaju tri grupe zahteva: psiholoki, socijalni i struni zahtevi (tabela
9.16). Pri njegovom izboru mora se voditi rauna o tri glavna faktora i to:
1. grupa koju treba voditi,
2. zadatak koji treba izvriti, i
3. situacija u kojoj se to odvija.
Posebnu panju zasluuju modeli voenja koji su nastali tokom
evolucije menadenta kao nauke.
9.4.1. Modeli voenja
Modeli voenja su doiveli svoj razvoj od ranih fokusiranih na linost
voe (njegov karakter, temperament, sklonosti, interese i oekivanja) do
- 221 -

savremenih modela voenja, gde efektivne voe (voe koje postavljaju i

ostvaruju prave ciljeve) imaju najmanje 5 linih karakteristika, prikazanih na
slici 9.25, to je dalo nauni kredibilitet tzv. modelima osobina.

Intuicija u
anticipiranju
promena
Ovlaenje
da svoju mo
podeli sa
podreenima

Vizija:sposobnost
percepcije boljeg

USPEAN VOALIDER

Samorazumevanje i
sagledavanje svojih
prednosti

Podudaranje vrednosti:
usklaivanje vrednosti
pojedinca i PPS-a.

Slika 9.24.Voa - Lider i njegove karakteristike

Tabela 9.16. Osnovni zahtevi i zadaci voe
Osnovni zahtevi i zadaci voe
Psiholoki zahtevi
-psiholoki oslonac
lanovima grupe,
- nosilac odgovornosti,
- rtveni jarac.

Socijalni zahtevi
- organizator,
- arbitar,
- informator,
- kadrovik.

Struni zahtevi
- reavanje strunih problema,
- uitelj,
- pomaga,
- uenik.

Razvojni put modela voenja je proao slede faze:

1. Modeli osobina - voe se raaju a ne stvaraju
2. Bihevioralni modeli-orijentisani na stilove voenja
3. Kontigencijski modeli orijentisani su istraivanju faktora ire radne
situacije (Fiedlerov model, terija puta do cilja, Hersey-Blanshardov model)
4. Savremeni pristupi vodstvu: transakcijski, harizmatski,
transformacijski.
ad.1.Modeli osobina, u svojim ranijim verzijama su smatrali da se voe
raaju, a ne stvaraju. Koncentrirane su na fizike i line karakterisitke voe.
- 222 -

Prepoznavani su kvaliteti koje imaju svi efektivni lideri. Tako kada je re o

istraivanju karakternih osobina linosti uspenih voa treba istai da je ono,
u poetku, rezultiralo stavom da se voe raaju. Osnov za ovu tezu
istraivai su pronali u karakteristikama linosti brojnih dravnika i/li
vojskovoa - meu kojima su najpoznatiji: Cezar, Napoleon, Aleksandar
Veliki, Gandi, Linkoln, Ruzvelt i eril. Kasnije, ovaj stav je redeQLVDQ,
preciznije:proiren saznanjem da se lideri i stvaraju.

FOKUS:
-ambicioznost,
- energinost,
-inicijativnost
Iskrenost i
integritet
EFEKTIVAN
VOA - LIDER
Samopouzdanje

Preferiraju i ele voditi

vie nego to ele biti
voeni

KONCEPCIJSKE VETINE:
-inteligencija,
-sposobnost prepoznavanja koncepta u hrpi pojedinanih sluajeva ili ideja.

Slika 9.25. Kljune karakteristike efektivnih lidera

ad.2.Bihevioralni modeli su orijentisani na istraivanje razliitih stilova
voenja tj. na traenje odgovora na pitanje Kako voe koriste svoje line
kvalitete, vetine i mo te pokreu ljude na aktivnosti? . Praksa je pokazala
da se autoritet menadera i diskrecija podreenih ponaaju saglasno slici
9.26. Ovaj pristup polazi od toga da se:
- Menader (voa) moe obuiti za efektivno vostvo,
- Istrauje se ponaanje voe, koje je izloeno uenju, i
- Jedan tip ponaanja nije garancija uspeha u svim situacijama
(potrebna je evolutivna kompetentnosttj. sposobnost prilagoavanja
situaciji).
Prouavaju se:
- funkcije vostva (1. Funkcija reavanja problema (poslovna funkcija)
i 2. Funkcija odravanja grupe (socijalna funkcija)) i
- 223 -

- stilovi voenja207 (1. Autoritativni, baziran na kontroli i 2. Stil koji

stimulie diskreciju podreenih, baziran na motivaciji).
Polaze od toga da imati liderski potencijal nije dovoljno, ve ga je
potrebno pretvoriti u odredene akcije u cilju usmeravanja ljudi u pravom
smeru da bi ostvarili eljene organizacijske ciljeve. Svojim ponaanjem
lideri ostvaruju dva cilja:
1.obezbeujeju postizanje nekog rezultata (reenje problema), i
2.uspostavljaju odnos sa zaposlenim i zadovoljavaju njegove osnovne,
ali i organizacijske potrebe.
Centralizovano voenje

Decentralizovano
voenje

Autoritet
menadera
Diskrecija
podreenih

Menader donosi i
objavljuje odluke

Menader predstavlja
privremene odluke

Podreeni donose
odluke u okviru granica
koje je dao menader

Slika 9.26. Autoritet menadera i diskrecija podredenih

Uspean lider demonstrira brigu za zadatak i rezultat putem sledeih
aktivnosti: 1. postavljanje ciljeva, 2. organizovanje resursa, 3. postavljanje
vremenskih rokova, 4. usmeravanje, i 5. kontroliranje. Svoju brigu za
potrebe zaposlenog lider demonstrira:
1. potporom zasnovanom na znanju savetovanjem;
2. kontaktima preporuivanje referenci ili ljudi koji mogu pomoi,
3. komunikacijom - aktivnim sluanjem, davanjem povratne
informacije o napretku u reavanju problema, smanjenjem napetosti.
U zavisnosti od liderove demonstracije brige za rezultate, kao i nivoa
brige za odnose sa zaposlenima mogue je definisati niz stilova voenja. Od
bihevioralnih modela najznaajniji su:
x Likertov model,
207

Na izbor stila voenja utiu:

- Karakteristike menadera (obrazovanje, sistem vrednosti, iskustvo),
- Karakteristike podreenih i
- Situcioni faktori (kultura org, specifinosti grupe, priroda posla, vreme, sredina,..).

- 224 -

x Model kontinuuma i
x Menaderska mrea.
Likertov sistem voenja je zasnovan na empirijskim istraivanjima
utvrdivanja karakteristika menadmenta u uspenim i neuspenim
preduzeima 1961. godine. Definisao je sledea etiri sistema - stila voenja
(tabela 9.17 i slika 9.27). Pri tome su mu linije komunikacije dvosmerne.
Zaposleni se motiviu participacijom, ueem u postavljanju ciljeva i sl.
Postoji prijateljski odnos nadredenih i podredenih, te je briga za socijalne
kontakte kao i rezultate na visokom nivou.
Tabela 9.17. Likertovi sistemi - stilovi voenja
NAZIV
OPIS
SISTEMA

Sistem
1

Eksploatatorskoautoritativan
stil

Sistem
2

Benevolentnoautoritativan
stil

Sistem
3

Konsultativan
stil

Sistem
4

Participativan
stil

- Menader nema poverenja niti vere u podredene.

- Sve odluke se donose na vrhu.
- Podredeni su prisiljeni da rade sa strahom,
pretnjama, kaznama ili nagradama.
- Komunicira se sa nepoverenjem i strahom.
- Kontrola je u rukama top menadmenta.
- Briga za odnose sa ljudima i njihove socijalne
potrebe je minimalna.
- Menader ima malo poverenja u podredene.
- Ciljevi su postavljeni od strane top menadmenta, a
samo neke rutinske odluke donose se na svim
nivoima hijerarhije.
- Nagrade ili kazne koriste se kao sredstvo motivacije.
- Kontrola je koncentrirana u top menadmentu, te
donekle delegirana do srednje nivoe hijerarhije.
- Menadment ima puno poverenja u podredene,
kojima je dozvoljeno donoenje manje vanih odluka.
- Nagrade su najvanije sredstvo motivacije.
- Komunicira se s dozom poverenja.
- Znaajni aspekti kontrole delegirani su na nie nivoe
hijerarhije.
- Menader ima potpuno poverenje u svoje
podredene.
- Donoenje odluka je iroko raireno na svim
nivoima hijerarhije.

- 225 -

Likertovi stilovi voenja razlikuju se po nizu faktora:

x motivacijski faktori,
x komunikacijski faktori,
x nain donoenja odluka,
x interakcija i uticaj,
x nain postavljanja ciljeva i
x kontrolni mehanizam.
Stilovi vo- Sistem 1
stva Ekstremno
autokratski
Varijable
Koliko poverenje se poklanja (Nimalo)
podreenima?
Koliko slobode
imaju podre(Nimalo)
eni da sa
nadreenim
priaju o poslu
Da li se ideje
podreenih
(Retko)
trae i
sprovode ako
su vredne

Sistem 2
Dobroudno
autokratski

Sistem 3
Konsultativni

Sistem 4
Participativni

(Veoma malo) (Znatno)

(Potpuno)

(Ne mnogo)

(Prilino)

(Potpuno)

(Ponekad)

(Obino)

(Uvek)

Slika 9.27. Likertov Sistem 4"

Izvor:Wren, D. A., Voich, D., Menadment: Proces, struktura i ponaanje
(Prevod sa engleskog), Privredni pregled, Beograd, 1994., str. 424
Istraujui performanse menadmenta u razliitim industrijskim
granama, Likert je naglasak dao odnosima izmeu menadera i izvrilaca
(slika 9.28) smatrajui ih kljunim za ostvarivanje eNDVQRVWL menadmenta,
odnosno za poveavanje produktivnosti. Razvio je alate za merenje
proizvodnosti, apsentizama, fluktuacije, zadovoljstva i angamana zaposlenih. To
mu je posluilo za vrenje uspenih analiza. Svojim istraivanjima dokazao je
da su efekti najnii u sistemu 1, a najvii u sistemu 4. Do denisanja
Sistema 4, kako je nazvao svoju teoriju stilova menadmenta, odnosno
liderstva, Likert je doao na osnovu analize mnogobrojnih dimenzija
interakcija koje se upostavljaju, odnosno mogu uspostaviti na relaciji
menaderi - izvrioci. Kao najznaajnije meu njima su varijable:
- 226 -

(1) Koliko poverenja se poklanja podreenima?,

(2) Koliko slobode imaju podreeni da sa nadreenim priaju o poslu?,
(3) Da li se ideje podreenih trae i sprovode ako su vredne?

Briga (uvaavanje)

(Orijentacija prema radnicima)

Visoko

Nisko

Visoka briga
(orijentisana
prema radnicima)
i
Niska struktura
(orijentisana
prema zadacima)

Visoka struktura
(orijentisana prema
zadacima)
i
Niska briga
(orijentisana prema
radnicima)

3 2
4 1
Visoka briga
(orijentisana
prema radnicima)
i
Niska struktura
(orijentisana
prema zadacima)

Visoka struktura
(orijentisana prema
zadacima)
i
Niska briga
(orijentisana prema
radnicima)

Inicijacija strukture
Nisko
Visoko
(Orijentacija prema zadacima)
Slika 9.28. Prikaz Likertovih sistema sa stanovita brige o ljudina i
strukture orijentisane prema zadacima
Napred navedeno, a naroito Likertova saznanja i tvrdnje da je
angaman osoblja na realizaciji menaderskih odluka u velikoj meri uslovljen
njihovim ueem u donoenju tih odluka, uticalo je da se ideja o
participativnom menadmentu, kao najekasnijem stilu, veoma brzo irila. I
to ne samo u menadmentu kao nauci vei u praksi. Tome u prilog svedoi
injenica da je participativni menadment postao dominantan stil ponaanja
savremenih menadera jer daje najbolje rezultate u grupnom radu, odnosno u
poslovanju PPS-a kao celine.
Model kontinuuma stilova voenja su razvili Robert Tannenbaum i
Warren H. Schmidt, 1957. godine. Stilovi voenja se prikazuju u rasponu od
autokratskog do demokratskog, vezano za razliite nivoe upotrebe autoriteta
menadera, te slobode podredenih. Rezultati sprovedenih istraivanja su
pokazali da je u autokratskom modelu uloga voe kritina i da se ciljevi
- 227 -

ostvaruju dok je prisutan voa. Sa druge strane, u demokratskom modelu

proizvodnost i efektivnost ostaje ista bez obzira na to da li je voa prisutan ili
ne, te je stoga demokratski stil voenja uspeniji.
Teorija kontinuuma priznaje da prikladnost nekog stila voenja zavisi
od voe, sledbenika i situacije.
Menadersku mreu su kreirali Robert R.Blake i Anne J. Mouton.
Koritenjem niza upitnika ovaj model procenjuje orijentaciju voe izmedu
naglaska na zadatke i naglaska na brigu o ljudima. Svaki voa u odredenoj
meri kombinuje jednu i drugu orijentaciju, pre nego samo jedan ekstremni
oblik ponaanja. Preferirani menaderski stil trebao bi biti onaj, koji vodi
visokoj orijentaciji na ljude i visokoj orijentaciji na zadatke. Ovu svoju
tvrdnju su prikazali na veoma ilustrativan nain - putem dijagrama poznatog
pod nazivom menaderska mrea (slika 9.29).. Oni ukazuju i na glavne
stilove koji mogu biti osnovne orijentacije u ponaanju menadera. Prema
ovim autorima, to su:

Slika 9.29. Menaderska mrea

Izvor:Robert R. Blake, Jane Mouton, Te Managerial Grid, Houston, Gulf
Publishing Company,1964., str. 10

- 228 -

stil 1.1. - osiromaeni menadment, koji podrazumeva najnii

mogui stepen brige i za rezultate i za ljude. Ovaj stil daje minimalne, na dui
rokneprihvatljive, efekte - kako na moralnom tako i na planu
proizvodnje,odnosno produktivnosti,
stil 1.9. - menadment lokalnog kluba, koji pretpostavlja najnii
stepenbrige za proizvodnju i najvii stepen brige za radnike. Ovaj stil
omoguava visok moral ali, istovremeno, nisku produktivnost;
stil 9.1. - autoritet-pokoravanje menadment, koji sadri
maksimalnomoguu brigu za proizvodnju i, istovremeno, najnii nivo brige
za ljude.Ovaj stil je orijentisan na autokratsko postizanje proizvodnih
zadatakabez respektovanja humanih odnosa prema radnicima;
stil 5.5. - menadment na pola puta, koji podrazumeva prosean
nivointenziteta brige i za proizvodnju i za ljude. Menadment na pola puta
jestil koji je est u ponaanjima menadera. Ovo stoga jer podjednako uvaava zahteve za produktivnou i zahteve za humanim odnosom
premaradnicima i, konano,
stil 9.9. - timski menadment, koji pretpostavlja maksimalan
stepenbrige i za proizvodnju i za ljude. Timski menadment je stil koji,
ukupnoposmatrano, omoguava najvee efekte - kako u oblasti
produktivnostitako i u oblasti zadovoljstva i motivacije ljudi. Zbog toga Blejk
i Mutonova promoviu potrebu da upravo ovaj stil treba da bude orijentacija
u ponaanjima svih menadera.
ad.3. Kontigencijski modeli su zasnovani na pretpostavci da uspenost
voenja zavisi od faktora radne situacije, odnosno da je nemogue unapred znati
koji e stil voenja biti uspean. Kontigentni pristup identifikuje razliite
faktore koji utiu na stil voenja, utvruje koji je od ovih faktora najvaniji i
stil voenja koji e biti najefektniji za date okolnosti. Saglasno tome
uspenost voenja zavisi od interakcije voe, njegovih sledbenika i situacije u
kojoj vostvo radi (slika 9.30).
Najpoznatiji modeli:
-Hersey-Blanchard-ov model
-Fiedler-ov model
Od kontigencijskih modela posebnu panju zasluuje HerseyBlanchardov model, koji polazi od pretpostavke da su kljune situacijske
varijable koje lider mora uzeti u obzir kompetentnost zaposlenog i njegova
angaovanost. Osnovna situaciona varijabla je starost podreenih (iskustvo,
elja za rezultatima, spremnost da se prihvati odgovornost). Voenje je
dinamino i fleksibilno (uspean menader menja svoj stil voenja u
zavisnosti od starosti podreenih)
Osnovni zadatak lidera je da proceni kompetentnosti i
zainteresovanosti zaposlenog, pa da na osnovu toga prilagodi stil voenja
- 229 -

onom koji preferira zaposleni (slika 9.31). Praksa je pokazala da

kompetentniji i zainteresovani (visoko motivirani) zaposleni cene vie
autonomnost, dok manje kompetentni (manje istrenirani) i manje
zainteresovani oekuju i cene vie voenja i usmeravanja.
Faze razvoja stila voenja:
Ulazak podreenih u organizaciju ( orijentacija na posao)
Podreeni jo uvek ue (dominantan je autoritativan stil)
Rastu sposobnosti i motivacija podreenih ( smanjuje se direktivni
stil, poveava diskrecija)
Podreeni postaju svesni svojih mogunosti (nestaje potreba za
direktivnim vostvom)
Pitanje koje se tu moe postaviti je: Koliko je stvarna sloboda izbora
stilova u razliitim situacijma?
Polazi od pretpostavke da je uticaj na druge potrebno vriti kombinacijom
usmeravanja208 i podravanja209, ime se oblikuju se etiri stila vostva.
Lini atributi
zaposlenih:
potrebe,
sposobnosti

Efikasnost organizacije
i voe
(visoka produktivnost,
niska fluktuacija)

Situacijske varijable:
karakteristike (vanost,
hitnost) i struktuiranost
zadatka.

KARAKTERISTIKE I
PONAANJE LIDERAVOE
(ISKUSTVO, STIL)

Slika 9.30. Interakcija karakteristika i ponaanja voe

208

Usmeravajue delovanje (naredbe) podrazumeva da se ljudima jasno kae ta treba da

rade, kako, gde, kada to uiniti, te neposredno kontrolie rezultat rada.
209
Delovanje podravanjem znai:sluati ljude, pruiti pomo i ohrabrenje, olakati njihovo
ukljuenje u reavanje problema i donoenje odluka.

- 230 -

Slika 9.31. Situacioni model liderstva prema Hersiju i Blanaru

Izvor:Hersey, P., Blanchard, K.H., Management of Organizational Behavior:
Utilizing Human Resources, Prentice Hali, Eglewood Clifs,1993., str. 152.
1. dirigovanje:voa obezbeuje opis zadatka i odreene instrukcije za
izvrenje, te paljivo kontrolie rezultat,
2. pouavanje:voa neprestano usmerava i paljivo kontrolie rezultat
zadatka, ali i objanjava odluke, trai sugestije i podrava napredak,
3. podupiranje: voa pomae i podupire napore podreenih da bi
ostvarili rezultate, zajedniki donosi odluke i odgovara za njih
4. delegiranje: voa preusmerava odgovornost donoenja odluke i
reavanje problema na podreene.
Kontigentni pristup Fidlerova LPC teorija se vezuje za Freda
Fidlera, koji polazi od toga da menaderi nemaju fleksibilnost u pogledu
stila voenja. Pri tom su tri situacione varijable:
Odnos izmeu voe i lanova (dobar lo),
Struktura poslova (strukturiran nestrukturiran) i
Mo poloaja voe (jak slab).
- 231 -

Rezultati njegovih istraivanja su potvrdili njegovu tezu da nema

najboljeg stila vodstva ve da je efikasnost menadera u znaajnoj meri
uslovljena i performansama situacije u kojoj menader obavlja svoj posao.
Uveo je speciDQQDLQPHUHQMDSHUformansi liderskih stilova - putem tzv.
LPC skale (least preferred co-worker), instrumenta za ocenjivanje tzv.
najmanje poeljnog saradnika. Re je o skali koja se dobija testiranjem
menadera o njihovom stavu prema karakteristikama osoba sa kojima bi
najmanje hteli saraivati. Ukoliko na skali dominiraju pozitivni stavovi to,
prema Fidleru, pokazuje da je re o osobi sklonoj uspostavljanju dobrih
meuljudskih odnosa. U suprotnom, re je o osobi koja je orijentisana na
zadatak, osobi koja se manje bavi ljudskim odnosima. U skladu sa napred
navedenim, Fidler je utvrdio da postoje dva osnovna stila liderstva:
- liderstvo orijentisano na zadatke, koje je karakteristino za lidere sa
niskim LPC rejtingom i
- liderstvo orijentisano na uspostavljanje dobrih meuljudskih odnosa,
stil koji je karakteristian za lidere sa visokim LPC rejtingom.
Fidler se ne opredeljuje za neki od ovih stilova kao najbolji i predlae
da se u analizu uvedu varijable situacije u kojoj lider obavlja svoj zadatak.
Te varijable koje, u sutini, ine povoljnost situacijeza primenu odreenog
stila liderstva, a odreene su pomou sledea tri faktora:
1)odnosi izmeu voe i lanova grupe, predstavlja najznaajniju
varijablu koja opredeljuje povoljnost situacije za primenu odreenog stila
menaderskog ponaanja. Odnosi izmeu voe i lanova grupe mogu biti
dobri210 i loi211.
2)struktura zadatka od koje zavisi ekasnost primene pojedinih stilova
voenja. Dobro strukturirani zadaci omoguavaju vei uticaj lidera i, shodno
tome, ekasniji rad lanova grupe. U suprotnom, dakle ako zadaci nisu
strukturirani, opada uticaj voe i, istovremeno, smanjuje se odgovornost
lanova grupe za ostvarivanje rezultata, i
3)pozicija moi (poloajni autoritet), koja podrazumeva da voe koje
imaju veliku i jasno denisanu mo (vezano za:zapoljavanje, otputanje,
nagraivanje, kanjavanje) jednostavnije i lake obezbeuju odreeno
ponaanje lanova grupe nego oni menaderi koji nisu u takvoj poziciji.
Na osnovu situacije bira se lider sa nepromenljivimstilom voenja212.
210

Dobri odnosi podrazumevaju visok stepen poverenja i uvaavanja voe, to mu omogua

ekasno upravljanje bez korienja poloajne moi.
211
Loi odnosi kada radnici nemaju poverenja u vou ili ga ne uvaavaju, ponaanje
menadera orijentisano na dobre meuljudske odnose ne moe dati zadovoljavajue efekte,
pa je tu ekasnije ponaanje menadera orijentisano prema zadacima.
212
Na primer:
- jako dobar odnos ili jako lo odnos, strukturiran posao, jak poloaj sugerie izbor
menadera koji ima autoritativni stil voenja ili

- 232 -

Fidler je razvio model od osam moguih situacija u kojima se lideri

mogu nai (slika 9.32 ), a koje mogu imati razliite performanse sa aspekta
njihove povoljnosti (dobri ili loi odnosi lider - lan, strukturirani i
nestrukturirani zadaci i jaka ili slaba mo lidera na osnovu poloaja).
Zakljuio je:da su lideri sa niskim LPC rejtingom-lideri sa orijentacijom na
zadatke najuspeniji u izuzetno povoljnim i izuzetno nepovoljnim situacijama
i da su lideri sa visokim LPC rejtingom - lideri orijentisani na meuljudske
odnose najuspeniji u srednje povoljnim situacijama. Ova saznanja Fiedler
smatra veoma znaajnim za proces stvaranja pretpostavki za poveavanje
uspenosti lidera. On ukazuje na vie mogunosti od kojih, kao najeNDVQLMH
istie mogunost menjanja situacije i mogunost rotacije menadera. On
smatra da je lake menjati situacije vostva, odnosno vriti premetanje
menadera nego menjati menaderski stil.
Liderstvo

Liderstvo

usmereno

usmereno

na efa

na radnika

Menaderi
koriste
autoritet

Slobodan
prostor
namenjen
podreenima

Menader
donosi i
objavljuje
odluke

Menader
"prodaje"
odluke

Menader
predstavlja
ideje i
oekuje
pitanja

Menader
prezentuje
provizorno

Menader
iznosi
problem,
dobija
predloge,
donosi
odluke

Menader
utvruje
limit, a
od grpue
trai da
donosi
odluke

Menader
ostvalja
radnicima da
funkcioniu u
okviru
ovlaenja
koje je
definisao
pretpostavljeni
rukovodilac

Slika 9.32. Fidlerov model od osam moguih situacija u kojima se lideri

mogu nai

- Dobar odnos, nestrukturiran posao, slab poloaj sugerie izbor menadera koji ima stil
voenja koji stimulie diskreciju podreenih.

- 233 -

ad.4. Savremeni pristupi vostvu su orijentisani na poveanje

individualnih sposobnosti voda, kroz samo razvoj i dodatnu edukaciju.
Transakcijsko vodstvo se odlikuje razmenom voe i podreenih po
principu nagrada za ostvareno. Voa efektivno organizuje rad podredenog
osoblja, postavlja razumne ciljeve, podreenima prua pomo i nagrauje ih
za ostvareno. Svi gore navedeni modeli voenja su transakcijski. Ovakvi
modeli voenja vezani su za poslovne situacije i sposobnost uticaja
nadredenih na podredene transakcijom zaposleni ovih napora za nagradu,
priznanje, pomo, i sl.
James Burns istraivao je i sposobnost uticaja na ljude i u situacijama
koje nisu dio poslovne organizacije. Njegova istraivanja rezultirala su nekim
novim dimenzijama poslovnog i bilo kakvog drugog graanskog vostva.
Harizmatsko vodstvo se odlikuje sposobnou motivisanja podredenih
na performance iznad normalnih oekivanja (slika 9.33 i tabela 9.18).
Harizmatskog vou karakterie: samopouzdanje, vizionarstvo, kreiranje
promena, nekonvencionalnost.
Tabela 9.18. Harizmatsko liderstvo: line karakteristike, ponaanje i efekti
Line
karakteristike

Ponaanje

Uticaji na sledbenike
x Poverenje u ideologiju lidera

x Dominant
x eli da
utie
x Samopouzdanje
x Jake vrednosti

x Model skupa jakih uloga

x Pokazivanje sposobnosti
x Artikulacija ciljeva
x Komunikacija visokih
oekivanja

x Verovanje u slinost
sledbenika
x Neosporno prihvatanje
x Naklonjenost prema lideru
x Poslunost

x Iskazivanje
samopouzdanja

x IdentiNDFLMDVDOLGHURP

x Pobuivanje motiva

x Tenja ka visokim ciljevima

x Emocionalno uee

x Poveanje poverenja
Izvor:Northouse, P. C, Leadership, Sage Publications, Inc., Tousand Oaks
2001., str. 133-135,
- 234 -

Artikulacija ciljeva

Izgradnja linog imida

Liderske neuobiajeno
visoke karakteristike:
- dominacija,
- samopuzdanje,
- elja za uticajem,
- vera u svoje vrednosti.

Povoljna percepcija lidera i dela sledbenika

Liderova uloga
u modeliranju
sistema
vrednosti

-Vera u lidera
-Lojalnost lideru
-Velika oekivanja od lidera
-Potovanje
lidera

- Imitacija
liderskih
kvaliteta
- Sistem
sledbenika

Liderov motiv pobuivanja ponaanja

-Jasna potreba
sledbenika
- Prihvatanje
izazova od
strane
sledbenika

Liderova komunikacija oekivanja visokih performansi poverenja u sledbenike

-Postizanje
samopouzdanja
i ponaanja
koja su
oekivana od
sledbenika

- Efikasan sledbenik
- Ponaanje prilagoeno
odgovarajuim
zahtevima i potrebama

Slika 9.33. Model harizmatskog liderstva

Izvor:House, R. J., A 1976 Teory of Charismatic Leadership, in:Pierce, j. L.,
Newstrom, J. W., (Eds.), Leaders & the Leadership Process, lrwin/McGrawHitl/ Boston, 1995., str. 210
Transformacijsko vostvo se odlikuje sposobnou izmene osnovnih
stavova podredenog osoblja u cilju poveanja njihove odanosti PPS-u.
- 235 -

Transformacijske voe deluju inspirativno i i obino su prisutne u PPSima koji su u osnivanju i rastu(slika 9.34).
T R A N S F O R M A C IO N O
Idealizovan
uticaj

Individua
-lizovana
obzirnost

L I D E R S T V O

Inspirativna
motivacija

Intelektu
alna stimulacija

TRANSAKCIONO
LIDERSTVO
Menadment
prema
izuzecima

Oekivani
rezultat

Uinak preko
oekivanja

Pripadajue
nagrade

Slika 9. 34. Dodatni efekti transformacionog liderstva

Willey and Sons, New York , 2000., str. 29, (prilagodio M.M. urii)
9.4.2. Voenje u izazovne promene
Savremeno poslovanje u uslovima globalizacije i sa sve dinaminijim
razvojem nauke i tehnike donelo je i estok uticaj brojnih transnacionalnih
kompanija. One su poremetile i poslovanje brojnih jakih industrijskih
zemalja, prouzrokujui ak i svetske ekonomske krize. Sve to svedoi o
potrebi da se uspeni PPS opredeljuju na proizvodnju tzv. atraktivnih
proizvoda izuzetnog kvaliteta, menjajui i kupce, ali i sebe. To zahteva i nov
pristup voenju.

- 236 -

Savremene teorije voenja razmatraju i voenje u izazovne promene,

koje se definie kao213 "motivisanje pojedinaca za ostvarenja iznad
normalnog oekivanja, pomou inspirisanja podreenih za orijentisanje
prema irokim aspiracijama koje prevazilaze njihove neposredne interese.
Koncentrisanje vie na unutranje ciljeve visokog nivoa, no spoljanje na
niem nivou, i sticanje poverenja u sopstvene sposobnosti za postizanje
izuzetnih misija izraenih od strane voa. "
Voenje u izazovne promene postalo je imperativ treeg Milenijuma.
Sve je vie spektakularnih poduhvata, koji imaju za cilj da se odre postojee
trine pozicije ili da se pak one i poboljaju.
U svakom PPS-u postoje kadrovski i materijalni resursi i njihovo
aktiviranje je urgentna potreba, a to se moe ostvariti Voenjem u izazovne
promene. Za ostvarenje ovog koncepta potrebni su214:
- Harizma215,
- Individualiziran tretman216,
- Intelektualna stimulacija217
kojima treba dodati viziju218, kako je to uoio John Schermerhorn219.
Uspeni PPS ima menaderski tim koji poseduje navedena svojstva
usaglaena sa njihovom ulogom. Za vrhunski menadment otpada vii
intenzitet svih osobina, posebno vizija.
Uspeni PPS se dobro snalazi u sloenim i dinamikim zbivanjima pre
svega smelim i vizionarskim angaovanjem u korienju i stvaranju promena.
213

Bartol, K.M., Martin, D.C., Management Today- Managing, McGraw Hill, New York,
1994., str. 429.
214
Bernard M. Bass, Leadewrship and Performans beyond Expectations, Free Press, New
York, 1985,
215
Pod harizmom se podrazumeva sposobnost i vetina inspirisanja entuzijazma, poverenja
u svoje snage i mogunosti kod sledbenika i potovanje i lojalnost prema voi.
216
Individualni tretman treba da omogui specifian pristup svakom pojedincu prilikom
raspodele zadataka i uloga prema nasluenim mogunostima, respektovanje linih
aspiracija i potreba kao vrednom potencijalu.
217
Pod Intelektualnom stimulacijom podrazumeva se generisanje novih ideja koje stimuliu
na ponovno razmiljanje iz drugog ugla, sa iznalaenjem novih naina za obavljanje
postojeih poslova. Poseban znaaj se daje podsticanju mate, kreativan pristup
identifikovanju i reavanju problema i otklanjanju prepreka.
218
Pod Vizijom se podrazumeva posedovanje izuzetnih ideja u vezi krupnih promena sa
jasnim putevima usmeravanja, sa sposobnou da se objasne i pridobiju saradnici, da se
razvijaju, naporno rade i doprinose ostvarivanju "snova".
219
Schermerhorn R. J. Jr..., Management and Organizational Bahaviour, Willez, N. Y.,
1996., str.109

- 237 -

Inspiratori promena su menaderi na svim nivoima. Pri tome se proimaju

dve bitne karakteristike savremenog menadera, kao voe ali i kao
preduzetnika.
9.4.3. Ponaanje mukaraca i ena kao voa
U dananjim uslovima sve se vie potencira i na polnoj ravnopravnosti.
Meutim, to nije i opredeljujue da se sve vie ena pojavljuje u ulozi
menadera i u industriji. Sa porastom nauno-tehnikih dostignua i
stepenom razvijenosti i socijalne ravnopravnosti ovaj trend je vie izraen.
Bihevioralni pristup je izuio i ene na menaderskim funkcijama, a
naroito one u ulozi voe. Pokazano je da je kod njih vie ispoljena
orijentacija na meuljudske odnose220, dok su mukarci vie okrenuti
zadacima, a manje ljudima. Takoe, uoeno je da ene imaju vei interes za
problematiku kvaliteta radnog ivota, kao i da su naklonjenije
participativnom-demokratskom stilu voenja, koje podrazumeva interaktivno
voenje na bazi harmoninih meuljudskih odnosa.
Naalost, jo uvek ne postoje znaajni rezultati istraivanja ponaanja
ena u uloi menadera, jer su u odnosu na mukarce neznatno zastupljene u
menaderskoj populaciji.

1.

220

Rosener, J., B., Ways Women Leod, Harvard Business Review, November-December,
1990, str. 120-160.

- 238 -

LITERATURA

1. Anderson, L, Anderson, D., Te Change Leaders Roadmap, JosseyBass, San Francisco, 2001, str. 198.
2. Bartol, K.M., Martin, D.C., Management Today- Managing,
McGraw Hill, New York, 1994.,
3. Bass M.B.,, Leadewrship and Performans beyond Expectations,
Free Press, New York, 1985,
4. Boone, L.E., Kurtz, D.L. , () Contemporary Business 2000,
Harcourt College Publishers, 2000.
5. Bulat, V., Bojkovi, R., Organizacija proizvodnje, ICIM, Kruevac,
1999.,
6. Bulat, V., Teorija organizacije i menadment, ICIM Kruevac,
1995.
7. Bulat. V., Menadment, ICIM plus, Kruevac, 2008.,,
8. Bulat, V., Industrijski menadment, ICIM, Kruevac, 2001,
9. Davis, K. Grapevine Communication Among Lower and Middle
Managers, Personnel Journal 48, br. 4 , 1969.
10. Dess, G. G., Lumpkin, G. T., Eisner, A. B.,Strategijski menadment,
Data status, Beograd, 2007.
11. Dessler G., Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Data Status,
Beograd, 2007.,
12. Drucker, P., The Effective Executive, Harper&Row, New York,
1967.
13. Drucker, P. , Upravljanje u novom drutvu, Adies, Novi Sad,
2005.,
14. orevi, B., Menadment, Ekonomski fakultet Pritina/Blace,
2003.
15. urii R.M., Savremeni menadment sistem, IR-MIR. Uice,
2003.,
16. urii R.M., Menadment investicija, IC IR-MIR, Uice, 2002.,
17. urii R. M., Bojkovi R., Projektni menadment, ICIM plus,
Kruevac, 2009. str. 16.
18. urii R. M., Savremeni proizvodni procesi i sistemi, IR-MIR.
Uice, 2000,

- 239 -

19. urii R.M., Bojkovi R., Projektni menadment, ICIM plus,

Kruevac, 2009.,
20. urii R.M., urii M.M., Aimovi Pavlovi Z., Savremeni
integrisani menadment sistem, IR-MIR, Uice, 2011.,
21. urii R.M., urii M.M., urii M. R., Integrisani
menadment sistem, IR-MIR. Uice, 2008.,
22. urii R.M., urii M.M., urii M., R., Integrisani
menadment sistem, IR-MIR, Uice, 2008,
23. urii M.M., urii M., R., Savremeno preduzetnitvo, IR-MIR,
Uice, 2012,
24. urii R.M., Savremene menaderske metode i alati u manadment
kvalitetom, IR-MIR. Uice, 2001.,
25. urii R.M., Savremene menaderske metode i alati u
menadmnetu kvalitetom, IR-MIR, Uice, 2002,
26. Eri, D.D., Uvod u menadment, Ekonomski fakultet i dr., Beograd,
2000.
27. Front line Staf Selected by Assessment Centre, Personnel
Management 25, br. 11, novembar 1993, str. 83. Preuze-to iz D.A.F. Stoner,
R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr.(1997) Menadment, elnid, Beograd, str.
349.)
28. Fayol H., Administracija i organizacija industrijskih preduzea,
Ministarstvo trgovine i industrije, Beograd, 1920,
29. Gestures: G. Imai, Body Language and Nonverbal Communication
in Diferent Cultures, dostupno na www.travel.meetup.com i www.intranet.csupomona.edu preuzeto 1.8.2008.)
30. Gunsch, D. Electronic News paper Keeps Employees Up-to-Date,
Personel Journal, april 1993,;E. Conlin Te Vital Signs Assessment, Inc,
april 1993. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R. Ggilbert, Jr.,
Menadment, elnid, Beograd, 1997., str. 487.)
31. Helping Foreign Workers Feel Moreat Home, Nations Business,
June 1997, p. 11. Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary
Business, Harcourt College Publishers, 2000, str. 311.)
32. Janiijevi, N., Organizaciona kultura: kolektivni um preduzea,
Ekonomski fakultet, Beograd, 1997.
33. Joki D., Miki, A., Marketing komunikacije, Autori i NIC Uice,
Beograd, 2008.,
34. Joki D., Pani, S., Miki, A., Preduzetnitvo novog doba, Autori,
Uice, 2010.,
35. Joki D.,
Preduzetnitvo - kako osmisliti, pokrenuti i uspeno
voditi sopstveni biznis, Autor i NIC Uice, Beograd, 2005.,
36. Joki D., Miki, A.,Samardi, M., Brankovi, N., Strategije top
menadmenta, Autori i NIC Uice, Beograd, 2010.,
- 240 -

37. Keen, P.G.W, u MIS Research: Reference Disciplines and a

Cumulative tradition, Proceedings of the First International Conference in
Information System, Ephraim R.Mc Clean, ed. Philadelphia, 1980.,
38. Koootz, H., Weihrich H., Essentials of Management, Mc Graw Hill
Jnt., New York, 1990.
39. Kroenke, Hatch, Management Information Systems, Mc Graw Hill,
New York, 1994,
40. Leksikon menadmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd,
1993,
41. Lonarevi, R., Mai, B., orevi Boljanovi J., Menadment principi, koncepti i procesi, Beograd, 2007.,
42. Martinez, M., Te Headhun-ter Within, HR Magazine, avgust
2001, str. 48 56.Preuzeto iz G. Dessler (2007) Osnovi menadmenta
ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 84.)
43. Miner, J. B., Limited Domain Teories of Organizational Energy,
Organizational Behavior: Performance and Productivity, Random House,
New York (1988) 171, in:Bahtijarevi, . F., Menadment ljudskih resursa,
1999.,
44. Mintzberg H., The Managers Job: Folklore and Fact, Harvard
Business Review 53, br. 4, juli avgust 1975, preuzetoiz D.A.F. Stoner,
R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr., Menadment , elnid, Beograd, 1997. str.
481.)
45. Mintzberg H., The Managerial Work Analysis from Observation in
Du Bose Readings in Management, Engelwood Cliffs, N.J. Prentice Hall,
1988,
46. Mintzberg H., The Nature of Managerial Work, Harper & Row,
New York, 1973.,
47. Mooney, J.D., Reily, A. C., Onward Industry, Harper, New York,
1931,
48. Nikezi I. S., Organizacija i okruenje, SatCIP, Vrnjaka banja,
2011.,
49. OBrien, J.M. Te Next Intel, Wired, jul 2002.,str. 100 107.
Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter, Menadment, Data Status, Beograd,
2005., str. 395.)
50. Porter, L. Roberts K. Communicationin Organizations, str. 573
574. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr.,
Menadment, elnid, Beograd, 1997.,
51. Robbins S.P., Coulter M., Menadment, Data Status, Beograd,
2005.,
52. Rosener, J., B., Ways Women Leod, Harvard Business Review,
November-December, 1990,

- 241 -

53. Schermerhorn R. J. Jr..., Management and Organizational

Bahaviour, Willez, N. Y., 1996.,
54. Stoner, D.A.F., Fridman, R.E., Ggilbert, D.L.R.Jr., Menadment,
elnid, Beograd, 1997.
55. TrumR*0RUHWKDQ:RUGV6OHV 0DUNHWLQJ0DQDJHPHQW$SULO
1994, p. 55., preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business,
2000, Harcourt College Publishers, str. 342.)
56. Thompson, L., Making the team: AGuide for Managers, Upper
Saddle River, NJ:Prentice Hall, 2000,
57. Turban, E., Mc Lean, E., Wetherbe, J., Information Technology for
Management, Willey, New York, 1996.,
58. Wellin M. Delivering the Goods on Customer Care, Personel
Management, mart 1993, str. 34 37. Preuzeto iz D.A.F. StonD.JR., er,
R.E.Fridman,D.L.R.Ggilbert, Jr., Menadment , elnid, Beograd, 1997., str.
361 362.)
59. Woodward, J., Industrial Organization: Theory and Practice,
Oxford University Press, New York, Toronto, 1965.
60. Wren A.D., Voich, Menadment - Proces, struktura i ponaanje, IIgo izdanje, PS GRME - Privredni pregled, Beograd, 2001.
61. Wright, P. M., Noe, R, A., Management of Organizations, lrwinMcGraw-Hill, Boston,1996,
62. www.careerdiscovery.com,
63. www.keirsey.com
64. www.review.com/birkman
65. www.self-discovery.com
66. www.microsoft.com/uk/careers/graduates/,

- 242 -