GESTIN DE EMPRESAS

2012
REPARTIDO SOBRE TOMA DE DECISIONES
Casos elaborados por Daniel Corsino
Junio 2012

TOMA DE DECISIONES en la EMPRESA1

Primer paso.
Acababa de empezar en la empresa y quera un salario mejor desde el
principio. Haba aceptado mucho menos para empezar, para que me
seleccionaran, pero al cabo de un par de meses, la familia empez a tener
dificultades. No llegbamos a final de mes porque habamos tenido gastos
mdicos, y, adems, senta que me pagaban muy poco en relacin con el
trabajo que estaba haciendo. As que me arriesgu y acud a la jefa para
pedirle que me subiera el sueldo. No la conoca demasiado, y ella no me
conoca a m, ya que an no haba tenido tiempo de hacer mucho en la
empresa.
Roles: Empleado, Jefa

Segundo paso.
Primera alternativa (lucha):
- Cobras lo mismo que los dems. Esta respuesta le convierte en una
mquina; es una unidad de trabajo idntica a todas las dems.
- Te valoramos mucho y realmente desearamos poder ofrecerte ms. Es
posible que esta respuesta reduzca ligeramente la tensin, pero es el
tipo de respuesta que en la mayora de los idiomas se caracteriza por
un expletivo.
- Yo nunca he tenido que pedir aumento de sueldo. Me los conceden
porque me dedico al equipo. Esta batalla de biografas resulta
condescendiente y, cuando la gana, no es porque tenga ms razn, sino
porque tiene ms poder.
- No puedo aumentarte el sueldo, pero s autorizarte a salir media hora
antes los viernes. En este tipo de lucha, ambos pierden.

Tercer paso.
Segunda alternativa (huda):
- Perfecto te concedemos el aumento. Decide huir, se rendir y le dar
lo que pide. Lo tericos del conflicto lo llaman acomodacin y, en
general, lo nico que consigue es generar ms problemas. Decide huir,
y estar siendo injusta con los dems trabajadores. Habr creado un
mal precedente y habr elevado las expectativas del trabajador respecto
a la siguiente revisin de su salario.

Tomado del libro La 3 alternativa de Stephen R. Covey

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Cuarto paso
Tercera alternativa: Sin embargo, me invit a su despacho le expliqu por qu
haba acudido a ella. Lo cierto es que me sorprend cuando me dijo: Sigue
hablando. Le expliqu mi situacin familiar: se limit a escuchar, mientras yo
hablaba extensamente sobre lo que haba hecho para la empresa. Me pregunt
que pensaba acerca de la empresa, de sus clientes, de sus productosFue
muy raro. La conversacin, que yo pensaba que iba a girar en torno a mi
salario, se centr en m, en cmo me iban las cosas, en qu pensaba, en lo que
haba aprendido durante meses all Entonces, me pregunt sobre un cliente
concreto con el que haba estado trabajando. Quera conocer mis ideas sobre
cmo podamos ampliar las operaciones con l. Y, de hecho, tena algunas, as
que las compart con ella.
Roles: Empleado, Jefa

Quinto paso.
Un par de das despus, volvi a invitarme a su despacho. Haba tres o cuatro
personas ms, y vi que haba escrito en una pizarra las ideas que le haba
planteado. Tuvimos una conversacin extraordinaria, a la que siguieron
muchas ms. Estaba emocionado.
Roles: Empleado, Jefa, cuatro personas socias de la empresa
Sexto paso.
Finalmente, me ofrecieron un cargo superior, con un salario ms elevado y
ms responsabilidad, para encargarme de un nuevo nivel de atencin
dedicado a este cliente tan importante. Para esta persona, esas conversaciones
fueron el principio de un rpido ascenso en la empresa; al final, se convirti en
el socio de la jefa.
Roles: Empleado, integrantes de la familia

Sptimo paso.
Actitud de la jefa
1. Dedic el tiempo necesario para escuchar con empata. Quera entender
el problema de su joven empleado y sabe cmo se senta. De un modo
superficial, quera saber por qu le preocupaba su salario, pero, de uno
ms profundo, quera conocerle y saber qu poda aportar a la empresa,
de manera que todos, y no slo l, salieran beneficiados.

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2. Lo busc. Lo convoc a reuniones una y otra vez, explor su

pensamiento y llam a otros, para pensar todos juntos. Valor sus
dones y sus conocimientos.
3. Finalmente, el grupo alcanz la sinergia: nuevos servicios, nuevos
productos, nuevas maneras de satisfacer las necesidades de un cliente
importante y, ms all de eso, las necesidades de un nuevo segmento
de clientes.
Octavo paso
Reflexin final.
Todo esto fue posible porque la jefa tiene el hbito, a la hora de decidir, de
buscar Terceras Alternativas, con la mentalidad ganar-ganar. Ganar-perder
significa que mi empresa o equipo consigue lo que quiere. Perder-ganar
significa que la empresa o el equipo del otro consiguen lo que quiere. Perderperder significa que ninguno de nosotros consigue lo que quiere. As es que la
mentalidad del pacto. Ganar-ganar es la mentalidad de la Tercera
Alternativa. No es lo que quiero, ni es lo que quiere el otro: es algo mejor.
LOS CUATRO PASOS PARA ALCANZAR LA SINERGIA EN EL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES
1. Formular la pregunta de la tercera alternativa
a. ests dispuesto a buscar una solucin mejor que las que hemos
encontrado cada uno por separado?
2. Definir los criterios de xito
a. Apunte aqu las caractersticas que debe tener la solucin para
que todo el mundo se sienta satisfecho con ella. Qu aspecto
debe tener el xito? Qu solucin permitir que todo el mundo
salga ganado?

3. Generar Terceras Alternativas

a. En este espacio cree modelos, dibuje, anote ideas y ponga su
manera de pensar patas arriba. Trabaje con rapidez y
creatividad. Suspenda los juicios de valor hasta llegar a ese
momento emocionante en que sabr que han alcanzado la
sinerga.

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4. Alcanzas la sinerga
a. Describa aqu la Tercera Alternativa y, si lo desea, cmo van a
ponerla en prctica.

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