EJEMPLO

INVESTIGACINCUALITATIVA

TOMADEDECISIONES,SATISFACCINY
PERTENENCIADELPROFESORADO:ANLISISEN
DOSESCUELASPREPARATORIAS
DEGUADALAJARA,MXICO

Teachersdecisionmaking,satisfactionandbelongingfeelings:
analysisintwohighschoolsofGuadalajara,Mexico

IgorMartnRamosHerrera
DepartamentodeSaludPblica
CentroUniversitariodeCienciasdelaSalud
UniversidaddeGuadalajara

AzucenaRamosHerrera
SistemadeEnseanzaMediaSuperior
UniversidaddeGuadalajara

RESUMEN
Se considera que los estilos administrativos de los directivos de instituciones de
educacin media superior influyen sobre la moral y los sentimientos de satisfaccin y
pertenencia de sus profesores. Este trabajo analiza cualitativamente dichos estilos en
lasescuelaspreparatoriasdelaUniversidaddeGuadalajara.Paraello,seseleccionaron
dospreparatoriascuyosdirectoresmanejandistintosestilosparalatomadedecisiones.
Se describen estos estilos, as como las opiniones del profesorado respecto a sus
sentimientosdesatisfaccinycompromisoconlasestructurasdecisionales.Seefectu
unanlisisdecontenidotemticoconentrevistassemiestructuradasatresprofesoresy
al director de cada escuela. Se observ que aquellos esquemas utilizados por los
directores que promueven el involucramiento docente, producen una mayor
satisfaccinycompromisoentresusprofesores.

ABSTRACT
High school principals management styles influence moral, satisfaction and belonging
feelingsoftheirteachers.Thisdocumentreportsaqualitativeanalysisofsuchstylesintwo
highschoolprincipalsoftheUniversityofGuadalajarawithdifferentdecisionmakingand
leading styles. Here are described these styles and the teachers opinions about their
satisfaction and compromise with decisional structures. A thematic content analysis was
performedwiththesemistructuredinterviewsofthreeteachersandtheprincipalsofeach
high school. It was observed that when the principals used a leading scheme to promote
teachersinvolvement,ahighersatisfactionandcommitmentwasobserved.

INTRODUCCIN
Losestilosadministrativosdeladireccindeinstitucionesdeeducacinmediasuperior
influyen sobre la moral y los sentimientos de pertenencia de sus profesores (Weiss,
1993). Esta declaracin surge del hecho de que si estos estilos favorecen la
participacin de las y los profesores en los procesos de toma de decisiones escolares,
tanto acadmicas como administrativas, ellas y ellos perciben que su posicin es ms
respetada.Entonces,hacenescucharsuvozduranteesasoportunidades,parainfluiren
la velocidad de los cambios o modificar las nuevas ideas para ajustarlas a la prctica
existenteensusplanteleseducativos.
Engeneral,laliteraturahacereferenciaadosestilosadministrativos:losestilos
tradicionales y los estilos participativos. La principal diferencia entre ambos estilos
radica en que en los primeros las decisiones son tomadas exclusivamente por los
directoresysupersonalmsallegado(secretariosyoficialesmayores),mientrasqueen
los segundos la toma de decisiones es compartida con el personal docente del plantel.
De acuerdo con las ideas de Welsh (citado en Weiss, 1993), a pesar de que dichos
estilos estn completamente diferenciados, no conforman una dualidad estricta, sino
que se trata de toda una gama de posiciones entre estos dos puntos, de forma que
pueden existir estilos intermedios en donde los administradores comparten
caractersticas de uno u otro extremo en mayor o menor medida, esto depende de su
preferenciaynecesidades(verfigura1).

Estilo tradicional

Estilo participativo

Figura1.Espectrodelosestilosadministrativosparalatomadedecisiones1

1LafiguradelespectronoesdeWelsh,sinodelosautoresdeestetrabajo.

EntreloscoordinadoresdelSistemadeEducacinMediaSuperior(SEMS)dela
Universidad de Guadalajara (UDG) se da por hecho que durante varias dcadas los
directores de las escuelas preparatorias han adoptado estilos administrativos
tradicionales y que son muy pocos aquellos que adoptan estilos ms participativos.
Recientemente, debido a las reformas administrativas que se han incorporado en la
UDG,algunosdirectoresdepreparatoriashanmodificadosuestiloadministrativoyse
haninclinadoporcompartirlasdecisionesconlosacadmicos,dadoqueasresponden
mseficientementealasnuevasnecesidadeseducativas.2
El presente trabajo pretende confirmar si tanto el estilo administrativo de los
directores como las estructuras decisionales en las escuelas preparatorias, afectan
positivamente el sentimiento de pertenencia y la satisfaccin de los profesores. De
encontrarestarelacin,sepuedenofrecernuevaspropuestasquepermitanorientarlos
esquemas administrativos de la UDG, mejorar los procesos de trabajo y, en ltima
instancia,eldesempeodelosacadmicosylaefectividaddelosdirectores.

MARCOTERICO
Uno de los principales conceptos que fundamentan este trabajo es el llamado
movimiento de reestructuracin que se presenta en las escuelas de los Estados
Unidos.Elcualpromuevelaintegracindelosprofesoresenunesquemaadministrativo
denominado toma de decisiones compartida (Duke, Showers e Imber, 1980). Este
esquema se ha propuesto como uno de los principales elementos de la reforma
educativa (Futrell, 1988), la cual proclama que el esquema permite afrontar
exitosamenteunsinfndeproblemasdiferentesynorelacionadosentres.Msan,se
hanofrecidotresrazonesparaapoyarlo:

1. La mejora en el desempeo escolar, debido a que las polticas de trabajo

sonreconocidasporlosprofesoresyseaplicanenuncontextoclaropara
ellos.
2Declaracinrealizadaporunodelosdirectores,mientrassehacalasolicitudparaefectuaresta

investigacin.

2. El profesionalismo de los profesores es tomado en cuenta cuando se les

incluye en los procesos de toma de decisiones; lo cual, da una imagen de
respeto y consideracin, del mismo modo les otorga voz sobre sus
condicionesdetrabajoysuprcticadiaria.
3. La participacin de los maestros en este esquema representa a la
democraciaenaccin.Estesimbolismoofreceaquienessonafectadospor
lasdecisiones,lacertezadeunamenorposibilidaddedecisioneserrneas,
diferenciacinodiscriminacin.Seentiendecomounprocesomsjustoy
comounmodelodeloqueeslademocraciaparalosalumnos(Dukeetal.,
1980).

No obstante, este esquema presenta tambin aspectos negativos, ya que puede

aparentarunademocraciainexistentealmomentodelatomadedecisionesdefinitiva.
Adems,puedeserutilizadosloparahacersentirbienalosprofesores,oensudefecto,
para acallar las demandas de reformas en las escuelas, mientras que otros proclaman
quepuedeserunaestrategiaparaponeralosprofesoresensituacionesqueponenen
riesgosucredibilidadydiluirlasresponsabilidades,ademsdemantenerlosocupados
para que no se dediquen a protestar sobre sus administradores. Finalmente, puede
utilizarseparaquitarpoderalossindicatosdeprofesores(Weiss,1993).Noobstante,la
evidencia de ese mismo trabajo demostr que no existen diferencias en cuanto al tipo
dedecisionesnialoinnovadordelaspropuestas,perosencontrquelasescuelascon
estilos participativos trataban ms con asuntos relacionados al proceso de toma de
decisionesensyalsentimientodesatisfaccinypertenenciadelosmaestros.
Deestamanera,lahiptesisdetrabajoderivadadelosconceptosanterioresse
definidelasiguienteforma:Elestiloadministrativodelosdirectoresylasestructuras
decisionales en las escuelas preparatorias, influyen directamente sobre el sentimiento
depertenenciaylasatisfaccindelosprofesoresconlasdecisionestomadas.

MTODO
Diseo
Estetrabajodeinvestigacinserealizconbaseaundiseocualitativodescriptivo,en
elqueserealizaronentrevistassemiestructuradasadosdirectoresyavariosmiembros
del personal acadmico de dos escuelas preparatorias de la UDG. La informacin fue
sometidaaunanlisisdecontenidotemtico.

Participantes
EnlaUDG,elSistemadeEducacinMediaSuperior(SEMS)eslainstanciaencargadade
organizar el trabajo de las escuelas preparatorias, que actualmente suman ms de 40
planteles dentro del estado de Jalisco. El Consejo Universitario de Educacin Media
Superior otorga los nombramientos del personal que dirigir a cada preparatoria. En
aosrecientes,enalgunasescuelasdelSEMSsehanadoptadoposicionesvanguardistas
parasusprocesosacadmicos.Losdirectoreshantratadodeinvolucraraprofesoresy
alumnosdeunaformamsautogestivaenactividadesdeenseanza(porejemplo,foros
acadmicos y culturales, visitas a empresas e instituciones, conferencias con
personalidades polticas y culturales, etc.). No obstante, hasta este momento no se ha
confirmadoquealgunaescuela haya implementado esquemas oficialesparacompartir
la toma de decisiones administrativas. Tradicionalmente, estas actividades siempre se
han promovido por los directores, mientras que el personal acadmico participa en
actividadesdeorganizacinacadmica,trabajocolegiadoyotras.
Adems, a pesar de que existe un movimiento de reforma educativa en los
niveles bsicos, que puede o no incluir aspectos de toma de decisiones compartida
(Trejo, 1996), no se tiene la certeza de que en la UDG hayan logrado permear a todas
suspreparatorias,porloqueseconsiderlaposibilidaddenoencontraralgunaescuela
deestetipo.Elprocesodeidentificacinyseleccindelasdosescuelasparaeltrabajo
de campo se dej exclusivamente a las autoridades del SEMS, ya que se esperaba que
ellos conocieran mejor los estilos de cada director. En tal caso, se tuvo como premisa
trabajarconlasescuelasqueellosidentificaran;porloque,sedejaraparaelmomento
delarealizacindeltrabajodecampoconfirmarlosestilospresentesencadaescuela.El

procesodeseleccin,ascomoelprocesodelasentrevistasalinteriordecadaescuela
sedescribenenlasiguienteseccin.
Enelmesdemarzodel2003,seconcertaronlascitascorrespondientesconlos
directoresdedosescuelaspreparatoriasdelSEMSdelaUDGafindepedirautorizacin
para realizar esta investigacin. Estas escuelas fueron seleccionadas mediante un
muestreo a conveniencia, por tener el antecedente de ser dirigidas por directores con
estilo tradicional (Preparatoria A) y con estilo participativo (Preparatoria B). Durante
estasreunionesinicialesseexplicelobjetivodeltrabajoylosprincipalesconceptosdel
mismo, en particular, las diferencias entre los esquemas tradicional y participativo.3
Finalmente, ambos directores accedieron a participar en este estudio, por lo que se
extendilaautorizacindeaccesoasusplantelesparaquelosinvestigadorespudieran
tenerenlaagendalasentrevistasdurantelosmesesdemarzoyabrildel2003.Deesta
manera, se program una nueva cita para efectuar la entrevista a cada director. Al
realizarse la primera entrevista con el director de la preparatoria A y, unos das
despus, con el director de la preparatoria B. Ambos directores se mostraron muy
receptivos, sealando su inters en conocer los resultados del trabajo una vez
concluido.
Al final de esta primera reunin, se les solicit su consentimiento para
entrevistar a algunos profesores de sus escuelas para continuar con el estudio, ambos
directores concordaron en que su coordinador acadmico sera la persona ms
adecuada para identificar a los profesores que participaran en las entrevistas por lo
quenosfacilitaroninformacinsobreelcontacto.Inmediatamentedespus,setuvola
comunicacinconloscoordinadores acadmicosdeambaspreparatoriasparasolicitar
identificaran a los profesores que podran participar. En la preparatoria A, el
coordinadoridentificatresdesusprofesores,sinimportarsihacantrabajocolegiado
o no. Por su parte, al coordinador acadmico de la preparatoria B identific a tres
profesoresqueparticipabanentrabajoscolegiadosyadministrativos.

3Losnombresdelasescuelaspreparatoriasutilizadosenesteestudiosesustituyeronparamantenerel

anonimatodelosparticipantes.

Procedimientos
La entrevista con los directores de ambas escuelas se realiz mediante una entrevista
semiestructurada con una gua diseada para tal fin (vase el apndice A). Cada
entrevistatuvounaduracinaproximadade30a40minutos,durantelacual,adems
de ser audio grabada en cinta magntica, se tomaron notas de campo. Al final de cada
entrevista se consider que la informacin obtenida era suficiente, por lo que no se
programotraentrevistaconellos,msbien,seesperarahastaeltrminodelanlisis
paraevaluarlaposibleejecucindeotraentrevista.Cuandosedesarrolleldiseode
esteestudioseestimconvenienterealizarunalabordeobservacindirectadeltrabajo
cotidiano de los directores para confirmar sus estilos directivos, a manera de
triangulacin, pero se tuvo una fuerte limitante de tiempo por parte de ellos que no
permitihacerlo.
Por su parte, los profesores identificados en ambas escuelas se contactaron a
travs de la misma coordinacin acadmica, de este modo se acordaron las citas
correspondientes para das posteriores. Al inicio de cada entrevista se les explic
nuevamenteelmotivodelestudioyselespidisuconsentimientoparagrabarla,elcual
fue concedido por todos los participantes. La informacin se obtuvo mediante una
entrevistasemiestructuradaconunaguapreviamentediseada(vaseelapndiceB).
Lascaractersticasdeestasentrevistasfueronsimilaresalashechasconlosdirectores
entiempoyprocedimientos.
Tanto las entrevistas como las notas de campo se transcribieron a un
procesadordetextosydespussetransfirieronalsoftwareAtlas.tiv4.2(Muhr,1997),
paraefectuarunanlisiscualitativodecontenidotemtico(Weber,1990).Lasunidades
de anlisis fueron los segmentos de las entrevistas (prrafos, oraciones o frases)
derivadosdecadapreguntagua.Elanlisissellevacaboenvariasetapas.Enprimer
lugarseleycadaentrevistaparaidentificarlostemasgeneralesquesurgierandeesta
lectura inicial y que permitieran la conformacin de los cdigos y las categoras de
trabajo. Posteriormente, cada entrevista se someti a un proceso de codificacin. Al
mismo tiempo se revisaban las notas de campo para cada entrevista, de forma que se
cotejaban los temas ms importantes y se definan las categoras de anlisis. Ms
adelante,serealizunprocesoderecuperacindesegmentoscodificadosmediantela

Herramienta de Consultas del programa Atlas.ti, a fin de efectuar un anlisis

transversal con objeto de contrastar las categoras de anlisis que surgieron con las
ideas de los participantes. Con este proceso se buscaba identificar las semejanzas y
diferenciasenloscomentarios,ascomolaexpectativadeencontraralgunascuestiones
extraordinarias que pudieran emerger en el curso de las conversaciones. Finalmente,
los hallazgos de este proceso, a manera de categoras, fueron comparados entre el
personal de la misma escuela y posteriormente contra los de la otra escuela, con la
finalidaddeestablecerlospatronesdesignificacinypertenencia.

RESULTADOSYDISCUSIN
Se realizaron seis entrevistas a igual nmero de profesores y dos entrevistas a
directores,lamitadenlapreparatoriaAylaotramitadenlapreparatoriaB.Parafines
didcticossepresentarnlosresultadosobtenidosencadaescuelaporseparadoyenla
seccindediscusinseharelanlisiscomparativo.

ElestiloadministrativoenlapreparatoriaA.
Se esperaba que el director de la preparatoria A utilizara un estilo administrativo
tradicional en cuanto a la toma de decisiones, es decir, que tanto las decisiones
acadmicas como administrativas seran tomadas por el director sin consultar a sus
profesores. El hecho es que al hacer las entrevistas en esta escuela se encontr una
situacinmuydistinta,comoseexplicaacontinuacin.
Deacuerdoconlosentrevistados,directoryprofesores,latemticasobrelaque
se toman decisiones en esta preparatoria se divide en asuntos administrativos y
acadmicos.Entrelosprimerossemencionanelequipamientodeaulas,mejoramiento
de instalaciones, distribucin de recursos, ubicacin de almacn, asignacin de
presupuestos,etc.Entrelossegundosseencuentranadquisicindematerialdidctico,
atencin a problemas de los adolescentes (adicciones, anorexia o bulimia y
pandillerismo), capacitacin de profesores, reas para trabajo acadmico, tpicos y
problemasestudiantiles(exmenes,expulsiones,sanciones),etctera.
Al preguntar quin era el responsable de tomar las decisiones acadmicas, los
cuatro participantes concordaron en que la responsabilidad recaa en el colegio

departamental, formado por el director, el secretario, el coordinador acadmico y los

jefesdeloscincodepartamentos.Todaslasdecisionesacadmicassetomandentrode
esecuerpocolegiado,siempreenconsenso.Losprofesoresnoparticipandirectamente
en la toma de decisiones, a excepcin de aquellos que conforman el colegio
departamental.Sinembargo,cuandounprofesortienealgunainiciativaoproblemade
orden acadmico, lo puede ventilar desde su academia (conjunto de profesores que
ofrecen una misma materia y que se adscribe a uno de los cinco departamentos
existentes). De ah, el presidente de academia hace llegar la situacin al jefe de
departamentocorrespondiente,quienpuedetomarunadecisinoexponerelproblema
anteelcolegio.Apesardequeeldirectoresquienpresideste,nuncatomadecisiones
acadmicasporsucuentaysinhaberloconsultadopreviamente.Enestepunto,lostres
profesores entrevistados mostraron su acuerdo con esta poltica de trabajo y afirman
queasescomoserealizanlosprocesosacadmicos.
Por otra parte, al preguntar quin es el responsable de las decisiones
administrativas,eldirectorylosprofesoresconcordaronenqueeldirectorusualmente
toma estas decisiones. No obstante, todos ellos aclararon que cuando las decisiones
competan a las polticas de toda la escuela, se sometan al consejo de sta; rgano
supremo de gobierno conformado por el director, el secretario, seis representantes
acadmicosydosrepresentantesdealumnos.
Cuando el director considera que las decisiones administrativas son de orden
menor, l mismo las toma (directamente); pero cuando sabe que existen otros
involucrados o que pueden verse afectados los intereses de distintos profesores, el
directorllamaalaspartesylasconsultaprimero,paraluegollegaraacuerdosytomar
lasdecisiones;segnmencionaunadelasmaestras:suformadetomardecisionesme
parecemuysensata,yaquesiemprebuscaquesebeneficielamayorayqueseafecteal
menor nmero de personas. Adems, los participantes comentaron que es abierto,
flexible,jovialyconciliador.

ElestiloadministrativoenlapreparatoriaB.
Por su parte, el director de la preparatoria B, identificado con un estilo en extremo
participativo,manifestqueexisteunafalladeorigenenlasescuelasdelaUDG,yaque
sesuperponeloadministrativoaloacadmico,dondedeberaseralcontrario.Durante

10

laentrevista,lmanifestsuintersenlograrquesereviertanesosprocesos,porloque
pretende que todas las iniciativas sean originadas por los profesores. As, refiere que
sus principales estrategias son: lograr que los profesores se involucren, que cualquier
iniciativasurjadeellosyeliminarlasfuertesresistenciasqueexistenparacambiarlas
inerciasdetrabajoactuales.
Loanteriortienecomoresultadoqueestedirectorsupediteloadministrativoa
loacadmicobasadoenlacreatividad,laplaneacinestratgicaylaactividadcolegiada
de forma similar al de la preparatoria A. Sin embargo, este director ofrece
oportunidades para crear proyectos independientes de la estructura acadmico
administrativa vigente, de forma que cualquier profesor tiene la oportunidad de
presentar propuestas de trabajo o participar en proyectos de otros profesores
independientementedelcolegiodepartamentaloelconsejodelaescuela.
Los profesores entrevistados concuerdan con los comentarios hechos por el
director,yaquetodoslostrabajossonsometidosaconsensoyaprecianqueeldirector
tiene una actitud de liderazgo comprometido, respeto, inters y creatividad. No
obstante,existeunalimitante:lafaltadeparticipacinenreunionesytrabajos.Esdecir,
laoportunidadparaalcanzarconsensosesofrecidayselograconlosqueasistenalos
trabajos,perosilosprofesoresnoasistenalasreunionesselamentanopoderobtener
el consenso de todos los profesores del plantel, de forma que luego contacta con los
ausentesparabuscarsuopininylogrartalconsenso.

Satisfaccinypertenencia
Tanto en la preparatoria A como en la preparatoria B, los profesores entrevistados
concuerdan con el hecho de que si el profesor presenta propuestas acadmicas o
administrativas coherentes se le apoya por completo, lo que les hace estar muy
satisfechosconlasdecisiones.Ambosdirectoressonmuyinnovadoresycreativos,pero
en la preparatoria B el director es ms propositivo y proactivo. Estas situaciones
permitenalosprofesoresquetrabajan,sentirsecercadelasdecisionesquesetoman,ya
quecasisiempresetratadebeneficiaraltrabajoacadmico.

11

Sobrelosestilosadministrativos
De acuerdo con los resultados encontrados, los directores de estas escuelas utilizan
estilos administrativos participativos. No obstante, el estilo del director de la
preparatoria B pretende una mayor participacin de los profesores en la toma de
decisionesqueelestilodeldirectordelapreparatoriaA.Estosemanifiestaclaramente
alanalizarlasrespuestasdelospropiosdirectoresantelapreguntadecmodefiniran
sus estilos de trabajo. El segundo refiere que su estilo es completamente colegiado y
buscaelmayorconsensoposible,loqueaparentementerepresentaseguirfielmentelas
indicaciones de la normatividad universitaria en cuanto al trabajo colegiado; mientras
queelprimerovamsalldeloquepideelreglamentocreandomsespaciosdetrabajo
yoportunidadesdepropuestasporpartedelosprofesores,esdecir,refieresercreativo
yvisionario.
Estasdosposturasconfirmanlaideadelespectroadministrativo,yaqueambos
seubicanenelladoparticipativo,peroeldirectordelapreparatoriaAseencuentrams
cercanoalcentroyeldirectordelapreparatoriaBmshaciaelextremo(verfigura2).

Director
preparatoria A

Director
preparatoria B

Estilo tradicional

Estilo participativo

Figura2.Ubicacindelosdirectoresenelespectrodeestilosadministrativos

Al revisar esta figura y lo manifestado por los participantes se observ que la

normatividaduniversitaria(UniversidaddeGuadalajara,1996)establecequeeltrabajo
en las escuelas se realice con respeto a los esquemas organizativos: por una parte, el
colegio departamental principal rgano acadmico de las escuelas, los
departamentos, la coordinacin acadmica y las academias, en cuanto al trabajo

12

acadmico;yporotraparte,elconsejodeescuelaprincipalrganoadministrativode
las escuelas, el director, los secretarios y los oficiales mayores en cuanto al trabajo
administrativo.Alparecer,elseguimientodelosreglamentosuniversitariosubicaraa
losdirectoresdeescuelaenunestiloadministrativointermedio,entrelotradicionalylo
participativo. Esto es, quienes toman decisiones siguiendo tales lineamientos,
permitirn la participacin colectiva y las decisiones individuales de manera
intercalada. Aquellos directores cuyo estilo est ms cercano a cualquiera de los dos
extremos, de alguna manera, ignoran los reglamentos universitarios, y por lo tanto,
estaran incurriendo en faltas administrativas. No obstante, siempre se ha reconocido
queelestilotradicionalimplicaundeseoporcontrolartodoslostrabajoseincluso,no
permitir que las instancias correspondientes hagan su trabajo libremente. Dadas las
reformasadministrativasylaaperturaaltrabajocolegiadoestainclinacinesmalvista
actualmenteporpartedelosprofesores,quienesporlogeneralsequejandequenose
siguen los reglamentos. No obstante lo anterior y a pesar de estar reglamentado, el
permitirquealgunasdecisionessehaganmsalldelosrganoscolegiadosestambin
una falta administrativa, pero favorecer el trabajo participativo es bien visto por los
profesoresyadministradoresyaqueestopermitealosinteresadosinvolucrarseenlos
asuntosescolares.
Esta situacin puede provocar que quienes trabajan en las escuelas
participantessostenganunaopininpositiva,ensumayora,respectoasusatisfaccin
conelestilodesusdirectorescorrespondientes,comoseverenelsiguienteapartado.

Sobrelasatisfaccindelosprofesores
En ambas preparatorias se expresa un sentimiento de satisfaccin con las decisiones
quesetomanporpartedelaadministracinyloscuerposcolegiados.Esevidenteque
esta satisfaccin est dada por la actitud abierta y participativa que ofrecen los
directoresdeambasescuelas.Sinembargo,noseapreciaquehayamssatisfaccinen
lapreparatoriaBqueenlapreparatoriaA.Alparecerelsentimientodesatisfaccincon
lasdecisionesnoestdadoenproporcindirectaalestiloadministrativodeldirector.

Durantelagestinprevia,enlapreparatoriaAsetenaaundirectorcon
unestilomuyinclinadoalotradicional,contomadedecisionesmuyestrictase

13

individuales. Con el cambio al nuevo director en la presente gestin,4 el

profesoradosientequelosprocesosyestructurasdecisionaleshandadoungiro
completocontralainerciaanterior,locualhaprovocadociertaincertidumbrey
curiosamenteesperantodavamsdesudirector.Estasituacinpareceindicar
que el director actual ofrece nuevas alternativas de trabajo, las cuales no se
haban ofrecido incluso durante muchas gestiones anteriores. An as, los
entrevistadosmanifiestanquelosprofesoressesientensatisfechosenpocoms
del70%delasocasiones.
EnlapreparatoriaB,porsuparte,losprofesoresexpresanqueexisteun
porcentajesimilarencuantoasusatisfaccinconlasdecisionesquesetoman,a
pesar de haber un estilo menos ortodoxo de su director. Esto puede deberse a
que, segndej saberuno de losentrevistados, existe unproblema estructural
en esta preparatoria: anteriormente era un centro vocacional donde se
impartan adiestramientos especializados a los alumnos de preparatoria que
deseabanseguircarrerasdelreadelasalud;conelcambioadministrativoque
se dio en la normatividad de SEMS en el ao de 1992, este centro vocacional
cambi a la forma de preparatoria. Esta situacin oblig a los profesores,
quienesensumayorasonprofesionistasdelreadelasalud,aimpartirclases
que no corresponden a su formacin. Por tal motivo, existe un descontento
generalconlasituacinorganizacional,loqueenelfondopuedeprovocarque
lasdecisionesnosatisfagansusnecesidadescompletamente,seancualessean.
Por otra parte, algunos profesores manifestaron que los actuales
directores de ambas instituciones no eran docentes adscritos ellas, sino que
provenan de otras escuelas de la UDG y esto provoca recelo entre el personal
acadmico.Estasituacinpuedederivarennoidentificaralosdirectorescomo
compaerosdetrabajo,yporello,queexistatodavaunaresistenciamuyfuerte
aaceptarlasdecisionesquesetoman.

4Losdirectoresdeambasescuelaspreparatoriasiniciaronconestospuestosenelmesdemayode2001.

14

Sobreelsentimientodepertenencia.
En general, los profesores entrevistados de ambas dependencias coinciden en que
siempreexistendocentesquetrabajanyseinvolucranmsqueotrosenlasactividades
escolares.Debidoaloanterior,elsentimientodeapropiacindelasdecisionestomadas
en los estilos participativos puede ser mayor. No obstante, dado que estos directores
han buscado ms participacin de su planta docente, parece ser que si las iniciativas
surgendelosprofesores,anmayorserlaapropiacinyelsentimientodepertenencia
con las acciones que se lleven a cabo. Adems, se hace evidente que las estrategias de
ambos directores estn encaminadas a aumentar el nmero de profesores que
participen de las actividades acadmicas y administrativas. Por lo tanto, el empleo de
estrategias que logren que los profesores presenten ms propuestas e iniciativas de
trabajo, y la aceptacin de las mismas por parte de los rganos colegiados y
administrativos,favoreceelsentimientodepertenenciaconlasdecisiones.
Los resultados anteriores permiten afirmar que cuando un director adopta un
estilo administrativo ms participativo que tradicional, influye directamente en la
satisfaccin de los profesores y su sentimiento de pertenencia hacia las decisiones,
debido a que favorece la participacin y el surgimiento de iniciativas por parte de los
docentes, lo cual apoya nuestra hiptesis. Sin embargo, el hecho de no poder hacer la
comparacinentredosestilosadministrativoscontrariosimponeunafuertelimitantea
estaaseveracin.

CONCLUSIONES
La literatura indica que los profesores ganan un sentido de satisfaccin cuando ellos
tienen algo que decir en las decisiones que se toman en las escuelas (Weiss, 1993), lo
que concuerda con los resultados de este estudio. Sin embargo, cuando el profesor se
involucra ms en el trabajo escolar se le exige mayor responsabilidad, dedicacin y
tiempo, lo cual puede ser un motivo para que muchos profesores no se involucren en
nuevos trabajos y por lo tanto, los sentimientos de compromiso y satisfaccin no se
veanincrementados.
Losdirectoresqueutilizanlasinstanciasacadmicasyadministrativascreadas
paralatomadedecisiones,favorecenlasatisfaccindelosprofesoresysusentimiento

15

de compromiso respecto de las decisiones que se toman en las escuelas. Asimismo,

aquellos directores que establecen estrategias para que los profesores se involucren
ms en la vida acadmica y administrativa escolar, facilitan estos aspectos en sus
profesores y por lo tanto tendrn una mayor participacin y proactividad de sus
docentes. Es necesario hacer estudios experimentales que permitan validar
completamentelahiptesisdetrabajo.
Por otra parte, los estilos demasiado participativos pueden llegar a ser
intimidantes para muchos profesores debido a los antecedentes de directores
demasiadotradicionales,yenalgunoscasos,rgidosycontroladores.Seconsideraque
paraquelosprofesoresaceptentotalmenteadirectoresconestilosparticipativosdebe
hacerseungrantrabajodeconvencimientoencuantoalasinceridaddesusintenciones
yalosbeneficiosquepuedenobtenertantoprofesorescomoalumnos.
Los resultados aqu presentados no pueden ser generalizados a otras escuelas
dentro del SEMS y mucho menos a otros niveles, dado el nmero tan pequeo de
profesoresentrevistadosylaformaenqueseseleccionaronalasescuelasparticipantes.
Estossesgosenlaseleccinyrecoleccindeinformacininvitanaquesehaganotros
trabajosenestamismadireccin.
Engeneral,losresultadosdeesteestudiomanifiestanaspectosmuyimportantes
a considerar por los directores y docentes en estas preparatorias, por lo que se
presentarn sus resultados a los participantes y se intentar realizar reuniones de
retroalimentacin, de forma que se discutan las alternativas para mejorar el trabajo
acadmicoyadministrativo.

16

REFERENCIAS

Duke,D.,Showers,B.,eImber,M.(1980).Teachersandshareddecisionmaking:The
costsandbenefitsofinvolvement.EducationalAdministrationQuarterly,16,1,99102.

Futrell,M.H.(1988).Teachersinreform:Theopportunityforschools.Educational
AdministrationQuarterly,24,2,377379.

Muhr, T. (1997). ATLAS.ti (Version 4.1) [Software de cmputo]. Berln, Alemania:

ScientificSoftwareDevelopment.

Trejo,G.(1996).LareformaeducativaenMxico:ambivalenciafrentealcambio.En
R.Roett(Ed.),EldesafodelareformainstitucionalenMxico(pp.123134).
Mxico,DF,Mxico:SigloXXIEditores.

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Guadalajara,Jal.,Mxico:UniversidaddeGuadalajara.

Weber,R.P.(1990).Basiccontentanalysis.ThousandOaks,CA,EE.UU.:Sage.

Weiss,C.(1993).Shareddecisionmakingaboutwhat?Acomparisonofschoolswith
andwithoutteacherparticipation.TeachersCollegeRecord,95,1,6992.

17


APNDICE
A

GUADEENTREVISTAPARALOSDIRECTORES

SeorDirector,duranteelperiododesugestinadministrativa:
Cul es la problemtica que se presenta en la escuela sobre la que se deben tomar
decisiones?
Quinseencargadetomarlasdecisionesacadmicasoadministrativas?
De qu forma se llevan a cabo los procesos de toma de decisiones ante esa
problemtica?
Cmoparticipanlosprofesoresenlatomadedecisiones?
Cmodescribelaformaenquetomasusdecisiones?
Enquporcentajeconsideraquelasdecisionesquetomasonefectivas?
Consideraqueanteestaproblemticalasdecisionesquesetomansoninnovadoraso
creativas?
Culeslarespuestaquepercibedelosprofesoresantelasdecisionesquesetoman?
Cmopercibealosprofesoresencuantoasuapropiacindelasdecisionestomadas?
Culeselgradodesatisfaccinquepercibedelosprofesoresantelasdecisiones?

18


APNDICE
B

GUADEENTREVISTAPARALOSPROFESORES

SeorProfesor,duranteelperiododelapresentegestinadministrativa:
Cul es la problemtica que se presenta en la escuela sobre la que se deben tomar
decisiones?
Quinseencargadetomarlasdecisionesacadmicasyadministrativas?
De qu forma se llevan a cabo los procesos de toma de decisiones ante esa
problemtica?
Cmoparticipanlosprofesoresenlatomadedecisiones?
Cmodescribelaformaenquelosdirectivostomansusdecisiones?
Enquporcentajeconsideraquelasdecisionesdelosdirectivossonefectivas?
Consideraqueanteestaproblemticalasdecisionesquesetomansoninnovadoraso
creativas?
Cmorespondealasdecisionesquesetoman?
Sesientesatisfechoconlasdecisionesquesetoman?
Adoptaparasmismolasdecisionestomadas?
Cmopercibelaestructuraoestilodetomadedecisionesdelosdirectivos?

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