SEMINARSKI RAD - BENCHMARKING

MAINSKI FAKULTET
ISTONO SARAJEVO

BENCHMARKING
SEMINARSKI RAD

Igor Peji
Br. indeksa: 25/09

SEMINARSKI RAD - BENCHMARKING

POJAM BENCHMARKINGA

Trite se u poslednjih 30 godina u osnovi promenilo:

Od trita proizvoaa (viak potranje),

Preko trita potroaa (viak ponude),

Do trita kompetitivnosti (viak ponude proizvoda i usluga

visokog kvaliteta i konkurentnih cena).
Kvalitet je postao najznaajniji strateki faktor uspeha
organizacije. Problemi kvalitetnog funkcionisanja, opstanka i
razvoja organizacije u uslovima savremenog trita, su vezani za
njen potencijal, kvalitet programa rada i mogunost uspenog
prilagoavanja
uslovima
okruenja.
Za
ukljuenje
na
meunarodno trite potrebni su:

Visok stepen kvaliteta,

Maksimalna fleksibilnost,

Snienje trokova i

Skraenje vremena razvoja i izrade proizvoda.

Da bi marketing strategija preduzea bila efikasna,

preduzee mora pratiti aktivnosti i prouavati postojee i
potencijalne konkurente. Moraju prepoznati strategije, ciljeve,
snage i slabosti, budue reakcije konkurenata. Oni moraju znati
kako da oblikuju prikupljene informacije o konkurenciji, sa kojim se
konkurentima upustiti u trku na tritu, koje konkurente treba
izbegavati itd. Poreenjem sa najboljim konkurentima, preduzee
nastoji da postigne vii nivo zadovoljstva kupaca.

SEMINARSKI RAD - BENCHMARKING

Poznati kineski pisac i mislilac, Sun Tzu rekao je: ako

poznajete svog neprijatelja i znate sebe ne treba se bojati
ishoda stotine bitaka. Da bi preduzee opstalo u savremenim
uslovima poslovanja mora da ima samo jednu alternativu biti
konkurentno! Bencmarking je danas sastavni deo strategije
unapreenja poslovanja uspenih kompanija. Njegova sutina je
biti najbolji od najboljih.
Benchmarking je engleska re i znai bench - klupa, sedite +
mark - znak, oznaka, standard, nivo. Prvo znaenje je bilo
geometarski znak na odreenom delu zemljita koji slui za ostala
premeravanja. U poslovnom smislu Benchmark je
etalon,
standard kvaliteta koji slui za poreenje a Benchmarking
poreenje, odmeravanje.
Postoje mnogobrojne definicije i tumaenja pojma
benchmarking, i onoga to on obuhvata. Kod nas taj pojam nije
ba adekvatno preveden, ali ipak u marketing literaturi pojam
benchmarking oznaava konkurentsko poreenje. Veina ljudi
poistoveuje ga sa otkrivanjem strogo uvanih tajni konkurenata i
nekom vrstom poslovne pijunae.

Benchmarking
je
metoda
sistematskog
poreenja
performansi svoje organizacije u odnosu na druge i primena
iskustva i vetina najboljih u cilju ostvarenja ciljnih poboljanja
vlastitih performansi.
Metoda se zasniva na bespristrasnom
skeniranju prakse u cilju identifikacije maksimalne vrednosti
nekog
etalona, t.j. merljivog pokazatelja prakse, koji se
proglaava najboljim u svojoj oblasti i ciljnim za kompanije
koje tu performansu smatraju vanom za svoj opti poslovni
uspeh.

Benchmark je najbolja performansa koja sada moe biti

ostvarena. To nije minimalni prihvatljivi standard, niti prosena
vrednost neke uoene performase, mada se esto i pogreno
upotrebljava u tom smislu.

Benchmark je meta, cilj koji je naa aspiracija izdvojila na

bazi jasne predstave gde smo sada i gde bi se trebali nai u
3

SEMINARSKI RAD - BENCHMARKING

odreenom trenutku budunosti. Ovaj cilj se oblikuje na bazi

sprovedenog istraivanja i saznanja da su takvi rezultati negde
postignuti.

SEMINARSKI RAD - BENCHMARKING

NASTANAK I RAZVOJ
Smatra se da su stari Egipani bili prva civilizacija za koju se
moe rei da je koristila benchmarking u svom rudimentarnom
obliku. Tokom gradnje piramida oni su koristili metalne ipke koje
bi zaglavili izmeu kamenih blokova, i koje su im sluile kao
standard i mera za gradnju. Moderna japanska poslovna filozofija
koja ima znaajno utemeljenje u svojoj civilizaciji i koja je zbog
toga u mnogo emu ispred "zapadnjake" poslovne kulture ima
svoje originalne i autentine tehnike sline benchmarkingu.
U Japanu su zaposleni ohrabreni i motivisani da analiziraju i
prouavaju organizacione procese ne samo unutar svoje
kompanije, ve i procese koji se odvijaju u drugim, konkurentnim
ili nekonkurentnim firmama. Na taj nainje mogu brzi transfer
najboljih procesa i tehnologija. Ovaj koncept uenja se na
japanskom zove Shukko.
Drugi japanski poslovni koncept bez koga se ne moe
zamisliti pria o benchmarkingu je Kaizen, koji predstavlja
poslovnu filozofiju postepenog i sistematskog poboljanja u kojoj
uestvuju svi zaposleni: top-menaderi, menaderi i radnici - u
svakom trenutku. Mnogi strunjaci kau da je upravo Kaizen kao
poslovna filozofija ono to donosi komparativnu prednost
japanskim kompanijama u odnosu na zapadne. Japanska poslovna
filozofija je usmerena na stalno i postepeno (makar i minimalno)
unapreenje procesa, to donosi veu profitabilnost na srednji i
dui rok, dok zapadnjaka poslovna filozofija prioritet daje
kratkoronom rezultatu - profitu, to za posledicu ima radikalne
mere i velike turbulencije i nestabilnost na tritu.
Menaderi i radnici u Japanu se vrednuju (i nagrauju) prema
svojoj sposobnosti da unapreuju radne procese u okviru svoje
odgovornosti (prema nekim procenama najmanje 50% svog
radnog vremena japanski menaderi provode upravo na razliitim
vrstama unapreenja poslova).
5

SEMINARSKI RAD - BENCHMARKING

Rezultati ovako razliitih pristupa i poslovnih filozofija su

oigledni: dok se sa stanovita inovacija na Zapadu smatraju
uspenim one kompanije iji zaposleni godinje donesu 2 ili 3
hiljade predloga, zaposleni u Topoti "proizvedu" 1,5 milion
predloga godinje, od kojih se ak 95% na neki nain primeni.
Pretee Benmarking metode su :

Metod vieatributivnog odluivanja koji se svodi na izbor

alternative prema unapred utvrenim kriterijumima atributima,

Cross section analiza, koja uporeuje ostvarene prosene

rezultate prema zamiljenom, idealnom rezultatu,

Analiza upotrebnih vrednost, koja podrazumeva poreenje

cena i konkurentskih proizvoda, kada kupac donosi odluku o
kupovini.

Ko treba da se bavi ovim ?

Organizacije koje ele da poboljaju svoje performanse

Organizacije koje imaju (ili e imati) partnerske ugovore

Organizacije javnog sektora od kojih se oekuje da prue

maksimum

Udruenja ili klasteri koji ele da se priblie potrebama i

zahtevima trita

Kompanije koje ele da klientima demonstriraju svoje

performanse u odnosu na konkurenciju

Organizacije koje ele da poboljaju svoj sistem upravljanja

kvalitetom u okviru ISO 9001:2000.

SEMINARSKI RAD - BENCHMARKING

ta treba da benmarkujemo?

Na ovo pitanje odgovor daje Top management preduzea, kao i

na sledea:

Koga bi trebalo da benmarkujemo?

Najboljeg u istoj brani?

Najboljeg od najboljih?

Kako mi obavljamo proces?

Kako oni obavljaju proces?

SEMINARSKI RAD - BENCHMARKING

Najvei poznavaoci benchmarking kau da uspeh primene

ove tehnike u najveoj meri zavisi od toga da li je izvrena
kvalitetna priprema. Prema procenama Britanskog ministarstva za
trgovinu i industriju, oko 40% resursa predvienih za
benchmarking se potroi upravo na pripremu i prikupljanje
podataka. Statistike takoe pokazuju da skoro 70% pokuaja da se
uvedu promene i poboljanja propadne zbog toga to ne postoji
podrka top ili srednjeg menadmenta, strateko razmiljanje i
planiranje, neusklaenost sa misijom kompanije, jasan koncept i
prioriteti, kao i upornost u njihovom sprovoenju.
Najvei problem je, dakle, kao i uvek, u glavama ljudi. Tano
je da bi svaki menader i zaposleni trebao da bude odgovoran da
stalno unapreuje procese za koje je odgovoran. Ono to ih u
tome spreava je, pored ostalog, nedostatak saznanja o tome
koliko bi mogli u tome da napreduju. Ukoliko nemaju sa kim da se
8

SEMINARSKI RAD - BENCHMARKING

uporede, ljudi smatraju da je njihov trenutni nivo ili kvalitet rada

sasvim zadovoljavajui, i to je razumljivo. Kvalitet benchmarkinga
kao tehnike je to otklanja takve nedoumice, i to pred kompanije
i pojedince stavlja jasne ciljeve i standarde.
U sreditu svakog benchmarking plana mora da se nalazi
komunikacioni plan kojim e se zaposleni upoznati sa sutinom
projekta i koristima koje e on doneti organizaciji i svima
zaposlenima, kao i da se otklone sledee predrasude:

Benchmarking nije prosto kopiranje ili kloniranje procesa ili

uspeha drugih kompanija, niti je to, u krajnjem sluaju moguno.
Benchmnarkinga nema bez temeljnog razumevanja procesa
uenja koje prethodi ispunjavanju visokih standarda i bez
prilagoavanja
"snimljenih"
procesa
korporativnoj
kulturi
organizacije.

Pogreno je shvatanje da je benchmarking "industrijski

turizam" koji se sastoji u skupim i dugotrajnim posetama
uspenim kompanijama. On uopte ne mora da se odvija, bar ne u
poetku, van granica sopstvene kompanije, niti moe da uspe
ukoliko centar opaanja nije usmeren na sopstvenu organizaciju.

Benchmarking nije "merenje radi merenja". Ljudi imaju otpor

da uestvuju u merenjima, i to je prirodno, ali je to, s druge
strane, jedini put da se doe do relevantnih podataka koji mogu
da ukazu na podruja potencijalnih poboljanja kao i naine da se
ona ostvare.

Pogrean je takoe stav da su iskustva drugih kompanija

neprikladna i da se ne mogu primeniti unutar sopstvene
kompanije. Svaka kompanija mora da doe do saznanja o tome
koje poslove radi dobro, u kojim poslovima su potrebna
poboljanja, kao i kako da se te promene izvedu. To e biti mnogo
lake ako postoje uzori i putokazi. Poboljanja su mogua samo
ukoliko je organizacija spremna za promene i posveena njihovom
sprovoenju, kao i ukoliko su ciljevi benchmarking procesa jasni i
usklaeni sa ciljevima organizacije.

Da bi se benchmarking sproveo, neophodno je da topmenadrnent kompanije bude posveen ciljevima projekta i da ga

9

SEMINARSKI RAD - BENCHMARKING

aktivno podrava. Vano je da koordinator projekta bude osoba

koja se nalazi visoko na hijerarhijskoj lestvici i koja samim tim ima
dovoljan autoritet i ovlaenja.

Neophodno je da se dodele odgovarajui

sprovoenje projekta (pre svega vreme i ljudi).

resursi

za

Vano je da se sprovede obuka ljudi koji e prikupljati sve

neophodne informacije vezane za projekat (one koje se odnose na
analizu procesa u sopstvenoj organizaciji, kao i one koje se
odnose na procese u kompaniji koja slui kao model). Idealno je
da se tim koji sprovodi proces sastoji od 5- 8 ljudi, da oni poseduju
neophodna znanja (iz oblasti benchmarkinga, tehnika istraivanja
i analize podataka), kao i vetine potrebne za uspean timski rad.

10

SEMINARSKI RAD - BENCHMARKING

FAZE BENCHMARKINGA
Nakon to su obavljene sve neophodne pripreme, stiu se
uslovi za sistematsko sprovoenje samog procesa koje obuhvata 4
faza:

PLANIRANJE

ANALIZIRANJE

SPROVOENJE

POBOLJANJE

Planirati znai jasno ustanoviti ta treba poboljati (panju

fokusirati pre svega na ono to e podii nivo satisfakcije korisnika
- klijenta) i definisati metodologiju koja e biti primenjena.
Svaki proces i svaki aspekt organizacije je podloan
benchmarkingu: menadment, zadovoljstvo kupaca, brzina
usluge, ljudski resursi, komunikacija u firmi, finansijski tokovi itd.,
ali je preporuljivo da se proces benchmarkinga zapone u
manjem obimu i za tano odreene procese kako bi se ukupan
proces sprovodio sistematski, a iskustva iz jednog dela se kasnije
mogu preneti na itavu organizaciju. Pritom, neophodno je da se
dobro upoznaju i paljivo analiziraju postojei procesi unutar
organizacije, jer e samo tako oni moi da se uporede sa drugim
procesima koji slue kao model. Pod procesom se podrazumeoa
niz koraka ili aktivnosti koji u krajnjem sluaju imaju za cilj
zadovoljenje potreba ili elja korisnika. U uem smislu, korisnicima
se smatraju krajnji kupci ili potroai, a u irem smislu i drugi
zaposleni-lanovi organizacije koji se nalaze u unutranjem
"lancu" organizacije i koji treba da iskoriste rezultate konkretnog
procesa. Potrebno je prvo utvrditi koji procesi u organizaciji su
11

SEMINARSKI RAD - BENCHMARKING

kljuni za njen opstanak i uspeh na tritu {to su pre svega oni

procesi koji su okrenuti kupcima), kao i u kojima od tih procesa su
potrebna najvea poboljanja. To ete najbolje saznati ako pitate
one koji to najbolje znaju, a to su vai kupci, vai zaposleni i vai
dobavljai.
Zadatak projektnog tima je da uz pomo razliitih tehnika i
metoda postojei nain obavljanja ovih procesa u organizaciji
prevede u egzaktne standarde koji e biti kompatibilni sa
standardima benchmarking kompanije.
Izbor partnera koji e posluiti kao benchmark je od
izuzetnog znaaja, i tom izboru se mora prii osmiljeno i paljivo.
Sutina ovog izbora je da se pronae partner koji obavlja iste ili
sline poslove, koji to radi vrhunski, i koji e biti spreman da u
potpunosti sarauje sa vaom organizacijom u razmeni
informacija. Kao to smo rekli, u razvijenim zemljama postoje
brojni benchmarking klubovi u kojima se mogu dobiti relevantne
informacije o potencijalnim partnerima, a u veini tih firmi postoje
strunjaci koji su posebno zadueni za benchmarking i sa kojima
se mogu uspostaviti kvalitetni kontakti. Da li e se meusobni
odnosi zasnivati na meusobnoj razmeni informacija i!i e to biti
komercijalni aranman, zavisi od toga kakva znanja i informacije
vaa kompanija moe da ponudi potencijalnom partneru.
The Benchmarking Centre Ltd je sproveo istraivanje medu
kompanijama u Britaniji koje je pokazalo da 7 od 10 kompanija
ve primenjuje neku vrstu benchmarkinga. Od kompanija koje su
uestvovale u istraivanju 95% je spremno da podeli svoja znanja
sa Centrom, a ak 89% kompanija je potvrdilo da pronalaenje
kompetentnog
benchmarking
partnera
smatraju
svojim
prioritetom.
Koliko e benchmarking biti uspean, u velikoj meri zavisi od
informacija koje e biti prikupljene tokom procesa. Informacije se
mogu prikupiti:
kancelarijskim radom - iz strunih asopisa i publikacija,
elektronskih medija, Interneta, putem seminara itd.
-

od konsultanata i firmi koji se bave benchmarkingom

12

SEMINARSKI RAD - BENCHMARKING

direktnom razmenom informacija sa firmom - partnerom

(telefonom, e- mailom itd.)
-

posetom firmi - partneru.

13

SEMINARSKI RAD - BENCHMARKING

Odnosi izmeu firmi koje stupaju u benchmarking su jasno

propisani pisanim pravilima koja se moraju potovati (Code of
Conduct). Ta pravila podrazumevaju poverljivost razmenjenih
informacija, nain njihovog korienja, legalnost itd. Sama poseta
firmi-partneru treba da bude dobro pripremljena, i u njoj treba da
uestvuje nekoliko lanova projektnog tima, kako bi se prikupilo
to vie relevantnih podataka i informacija, i kako bi se kasnije
kroz timski rad dolo do najkvalitetniji! reenja.
Zadatak projektnog tima je da utvrdi koje informacije su
neophodne za uspeh projekta, a koje informacije bi "bilo dobro
znati". U svakom sluaju, da bi se dobili pravi odgovori, potrebno
je postaviti prava pitanja kao npr: Kako ste ovo postigli? Zato ovo
radite/ne radite? Koji je cilj ovog postupka? Da li ste ovo uvek
radili na ovaj nain? Koje sa prednosti onakvog naina rada? Da li
jo neke kompanije primenjuju iste postupke? ta vai zaposleni
misle o ovakvom nainu rada? Da li je ovaj proces
dokumentovan? Koji je kljuni element ovog postupka? itd.
Sledea faza je analiza podataka, utvrivanje razlika i
prostora za unapreenja.
Nakon to je prikupio podatke, zadatak projektnog tima je da
ih svojim interpretacijama pretvori u informacije, uporedi sa
postojeim standardima u organizaciji i utvrdi prostor i metode za
poboljanja. Vrlo esto e se utvrditi da osim egzaktnih,
numerikih podataka vanu ulogu u uspehu kompanije-partnera
igraju i druge, nevidljive vrednosti kao to su otvoreni stil
rukovoenja, visoka motivisanost zaposlenih ili visok nivo
zadovoljstva kupaca, o emu takoe treba prikupiti korisne
informacije.
Dakle, u ovoj fazi potrebno je obraditi informacije i
definisati razlike u odnosu na referentni subjekta (spoljnu
konkurenciju ili unutranji referentni nivo) kao i razloge za
pojavu uoene razlike. Tim pristupa izradi programa i plana
poboljanja nakon obavljenih analiza. Pri tome se predviaju sve
okolnosti. Procedura sprovoenja programa i plana je sledea:
Prilagoavanje i izrada nove dokumkentacije

14

SEMINARSKI RAD - BENCHMARKING

Ugradnja i izmena na objektima i opremi,

Informisanje i obuka zaposlenih,

Informisanje dobavljaa,

Informisanje kupaca i sl.

Projektni tim mora da ima jasnu strategiju na koji nain e sa

ovim predlozima upoznati zaposlene u organizaciji, s obzirom da
svaka promena izaziva otpore, i u tome mora imati jasnu i
potpunu podrku top-menadmenta.
Za vreme sprovoenja benchmarkinga i nakon njegovog
zavretka obaveza je projektnog tima da nadgleda itav proces i
da prati njegove efekte u odnosu na prethodno postavljene
ciljeve. Pitanja na koja treba dati odgovore su: Da li je proces
ispunio oekivanja? ta se sve promenilo i zato? Kako promene
utiu na organizaciju? Koji su dokazi da se promena zaista
dogodila? Da li su zaposleni pokazali spremnost da se menjaju?
Koje su se prepreke pojavile i kako su prevazidene? itd.
itav proces je potrebno periodino ponavljati jer
poreenje trai ozbiljan pristup a postiognuti rezultat, bolji ili
loiji, ne sme se zanemariti ve uvek treba teiti ka poboljanju

15

SEMINARSKI RAD - BENCHMARKING

TIPOVI BENCHMARKINGA
Postoje 4 tipa benchmarkinga:

Interni

Konkurentski (eksterni)

Funkcionalni ili nekonkurentski

Generiki (Best In Class)

INTERNI - koji se odvija uporeenjem istih ili slinih procesa u

okviru razliitih delova, sektora ili organizacionih jedinica iste
kompanije Ovaj tip benchmarkinga je najlaki za primenu jer se
odvija u okviru iste organizacije gde je nain rada usaglaen, i gde
ne postoji problem otkrivanja poverljivih informacija kao u drugim
sluajevima. Kada jedna organizaciona jedinica pokae kvalitetnije
rezultate od drugih, istrauju se razlozi za to i omoguava da i
drugi delovi prihvate isti nain rada. Centre Parcs, britanska
kompanija koja se bavi turizmom, uporeuje naine rada u svojim
objektima u Britaniji sa onima koji se nalaze na drugim
kontinentima. Problem sa ovim tipom benchmarkinga je u tome
to i taj najvii standard u okviru organizacije moe biti znatno nii
od onog koji u tom trenutku primenjuje konkurencija.
KONKURENTSKI - koji se odvija uporeenjem sa direktnim
konkurentima. Ovaj tip benchmarkinga je sloen, jer konkurentske
firme, prirodno, nisu spremne da otkriju tajnu svog uspeha
direktnim konkurentima. To je razlog to se ovaj tip
benchmarkinga odvija uz pomo nezavisnih konsultanata ili
specijalizovanih firmi koje se bave benchmarkingom i koje su u
mogunosti da prikupe relevantne podatke iz razliitih

16

SEMINARSKI RAD - BENCHMARKING

NEKONKURENTSKI - koji se sastoji u uporeenju svojih procesa sa

slinim procesima u nekonkurentskim organizacijama. Britanska
kompanija "BAA, koja upravlja sa 7 britanskih aerodroma, ui od
nekonkurentskih organizacija koje imaju sline probleme i procese
(npr. Wembley stadion ili hipodrom Ascot, koji takoe u
ogranienom prostoru i u kratkom vremenskom periodu moraju da
obezbede parking, smeste i nahrane hiljade ljudi).
NAJBOLJI NA SVETU (Best In Class) - koji se odvija uporeenjem sa
onim kompanijama koje konkretne procese za koje je firma
zainteresovana obavljaju najbolje na svetu, i koje se u tom delu
posla smatraju liderima. Danas postoje brojna benchmarking
udruenja, asocijacije i klubovi iji su lanovi kompanije koje se
smatraju najboljima u svom poslu, i koje su spremne da znanja i
metodologije koje poseduju razmene ili prodaju na tritu znanja
kao svaku drugu uslugu. Danas postoji jasan trend da kompanije
koje su zapoele benchmarking proces prelaze sa internog na
eksterne tipove benchmarkinga, ugledajui se sve vie na one
17

SEMINARSKI RAD - BENCHMARKING

kompanije koje se smatraju najboljim u svom poslu. Naravno,

ovde se postavlja i pitanje prema kom kriterijumu e se utvrditi da
kompanije obavljaju odreene procese "najbolje na svetu". Jedan
od objektivnih kriterijuma je sigurno da su to one kompanije koje
su dobitnici amerikih i evropskih nagrada za kvalitet, ali to ne
mora da bude jedini validan kriterijum.
Kompanija British Rail Network South East, sprovela je
benchmarking proces kako bi poveala standarde u oblasti istoe
svojih vozova, a na osnovu istraivanja koje je pokazalo daj e za
putnike posle tanosti, najvanija istoa. Kompanija je utvrdila da
je British Airways u pogledu procesa koji se odnose na istou
"najbolji na svetu". U British Airways-u, da bi se oistio avion
Jumbo Jet predvien za 250 putnika, potreban je rad tima od 11
ljudi, koji ceo posao zavri za 9 minuta. Primenjujui ova znanja i
iskustva, British Rail Network South East je dola do standarda
koji je ranije bio nezamisliv, tim od 11 ljudi za 8 minuta oisti voz
sa 660 sedita.

18

SEMINARSKI RAD - BENCHMARKING

PRIMENA U PRAKSI
"Biznis koji stoji u mestu je biznis koji ide unazad",
rekao je ameriki autor i konsultant John G. Fisher. I zaista, svesne
da je ova konstatacija tana, moderne kompanije su sve vie
spremne da postanu samokritine i da se suoe sa ozbiljnim
problemima i izazovima koje donosi globalno trite. Da bi
"preivele" i nale svoje "mesto pod suncem", pritisnute estokom
konkurencijom, kompanije su prinuene na stalna poboljanja
svojih procesa i aktivnosti u svakoj oblasti rada: tehnologiji,
menadmentu, komunikaciji, odnosu prema kupcima itd. Trina
situacija danas moe se opisati kao bespotedna trka kompanija
da osvoje to vei procenat trita, steknu lidersku poziciju i
ostvare konkurentsku prednost. U dananjim uslovima liderska
pozicija je veoma nesigurna. Dovoljan je jedan trenutak nepanje
kompanije koja je u vostvu, i ve ih je konkurencija pretekla i
ostavila za sobom. U tim uslovima jo vea greka je ne preduzeti
nita.
Nije redak sluaj da se menaderi kompanija odupiru promenama
zbog negativnih iskustava iz prolosti, kada su bili prihvatili neku
promenu, a da to nisu detaljno prouili. Menaderi moraju shvatiti
da je jedan od kljueva uspeha i poboljavanja poslovanja
prouavanje, prihvatanje, implementiranje i razvijanje svega onog
to konkurenti (kompanije ili pojedinci) rade bolje od njih.
Proces benchmarkinga (konkurentsko poreenje) se ve
dugo primenjuje u poslovnoj praksi mnogih preduzea u svetu a
kao pioniri u primeni ovog procesa navode se kompanije Xerox i
Ford.
Prva
kompanija
koja
je
uvela
moderan
koncept
benchmarking-a je bila Rank Xerox, proizvoa fotokopir aparata,
koja se sredinom osamdesetih godina, nakon vie od decenije
uspeha i ogromnih profita suoila sa agresivnom konkurencijom
koja je Xerox nadmaila po kvalitetu i ceni. Tada je Robert Camp,
direktor kvaliteta Xerox-a shvatio da kompanija moe da povrati
svoje pozicije jedino ukoliko temeljno preispita i unapredi sve
19

SEMINARSKI RAD - BENCHMARKING

svoje vitalne procese: proizvodnju, cene, kvalitet usluge,

marketing, distribuciju itd.. i to na nain to e uiti od onih
kompanija koje iste ili sline procese rade bolje od njih. Xerox\e
tako za nekoliko svojih kljunih procesa uspostavio partnerski
odnos sa neko liko uglednih kompanija: 3 M, Ford, Sainsburu,
Volvo i IBM, za koje je utvreno da te procese rade najbolje od
svih. Uporednim analizama su otkrivene "slabe take" u
procesima, prostori za poboljanja, kao i aktivnosti koje treba
preduzeti da se ti procesi u budunosti obavljaju na vrhunski
nain. Od tada, benchmarking je postao svakodnevna aktivnost u
svakom odeljenju Xerox-a l sastavni deo svih programa kvaliteta,
a vodei princip kojim se kompanija rukovodi je: "kad god
utvrdimo da neko radi bilo ta bolje od nas, nastojimo da to
radimo podjednako dobro1'. Rezultati primene benchmarkinga su
bili fantastini i oigledni: procesi unutar kompanije su unapreeni
u tolikoj meri da su defekti u proizvodnji smanjeni za 78%,
neplanirani servisi na aparatima su smanjeni za 40%, brzina
reakcije na zahteve klijenata je poveana za 27%, a zadovoljstvo
klijenata je u periodu od 1987.-91. godine poveano za 40%. Kao
posledica svih ovih uspeha je prirodno dola i prestina nagrada
za kvalitet Malcolm Baldrige, kao i Evropska nagrada za kvalitet,
1992. godine.

20

SEMINARSKI RAD - BENCHMARKING

KORISTI BENCHMARKINGA

U kompanijama koje su prihvatile benchmarking, on je

postao svakodnevna aktivnost i rutinski posao, a koristi koje on
donosi su ogromne i oigledne: pomae organizacijama da
postanu svesne spoljanjeg okruenja i da kroz uporeenje sa
najboljima poveaju efikasnost sopstvenih procesa, stvara
pogodnu klimu za promene jer omoguava zaposlenima da
spoznaju, svoju poziciju u odnosu na one najbolje, kao i da
postanu svesni ta bi i sami mogli da ostvare, postavlja nove
ciljeve i standarde rada, pomae da se promene ubrzaju i da se
njima planski upravlja, zaposleni postaju svesni koliki je znaaj
njihovih kupaca i klijenata, unapreuje se meusobno
razumevanje u organizaciji, poveava se zadovoljstvo kupaca,
zajedniki se ostvaruju ciljevi organizacije, i stoje veoma vano,
stvara se klima za uenje i stalno unapreenje procesa, to u
dananje vreme jedino moe da garantuje opstanak i prosperitet.
Podravajui koncept benchmarkinga, John Towers,
generalni direktor Rover-a je rekao: "Vaan deo ivota svake
kompanije predstavlja uenje, i to od onih najboljih, ma gde se oni
nalazili. U tome nema sramote... jedina sramota u ivotu je
nespremnost da se ui".

21

SEMINARSKI RAD - BENCHMARKING

KORIENA LITERATURA

1)
2)
3)
4)

Dr. Vukain Ili Upravljanje kvalitetom

MTVU www.megatrend-online.com
Management Support System www.plark.net
Link Group www.link-elearning.com

22