Anotaes do Aluno

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Aula N 10 Elaborao de
estratgias competitivas
Objetivos desta aula
Os objetivos desta aula so:
Explicar os princpios e fundamentos das estratgias bem-sucedidas.
Discutir a elaborao de estratgias competitivas.
Avaliar as estratgias competitivas bsicas.
Descrever as estratgias focadas na concorrncia.
Examinar as estratgias de ataque e defesa, do lder de mercado e de
seus seguidores.

O pargrafo retrata o pensamento de ningum menos que Bill Gates, o mago

da informtica e o poderoso dono da Microsoft, a maior empresa mundial
de produo de softwares e sistemas operacionais para computadores.
Segundo Ohmae (1985, p. 35), o que a estratgia empresarial procura o
que a distingue de todos os outros tipos de planejamento empresarial
, em poucas palavras, a vantagem sobre a concorrncia. Sem os
concorrentes, seria desnecessria uma estratgia, j que a finalidade nica
do planejamento estratgico permitir empresa conseguir sobre os
concorrentes, da maneira mais eficiente possvel, alguma vantagem que,
depois, ela possa sustentar.
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Aula 10 - Elaborao de estratgias competitivas

O mundo muito mais competitivo do que as pessoas pensam,

particularmente na rea de tecnologia. Se uma empresa se descuida
de melhorar seus produtos e se concentra apenas no exerccio do poder,
ser desbancada rapidinho. essa a graa do capitalismo: mantm
at as empresas bem-sucedidas no fio da navalha.

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Leia a passagem abaixo:

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O objetivo da estratgia empresarial produzir as condies mais favorveis

ao seu lado e procurar, com exatido, o momento apropriado para atacar
ou recuar, avaliando-se, sempre com correo, os limites do compromisso
que assume.
Alm do hbito da anlise, o que caracteriza a mente do estrategista a
elasticidade ou flexibilidade intelectual que o habilite a formular respostas
genunas a situaes que mudam continuamente, e no simplesmente a
distinguir com preciso diferentes tonalidades de cinzento.

Deduzimos, ento, desse pensamento de Ohmae, que difcil ensinar

o raciocnio estratgico, pois ele depende de inmeros fatores de cada
indivduo, tais como o nvel cognitivo, experincias, nvel de inteligncia,
nvel de percepo, nvel de criatividade, formao etc. e, portanto, s
se podem ensinar metodologias e tcnicas que facilitem a utilizao
do raciocnio estratgico na determinao de estratgias corretas e
vitoriosas.

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Nem sempre os fenmenos e acontecimentos da vida real caminham

linearmente. Da porque o modo mais seguro de decompor uma situao
nas partes que a constituem e recomp-la no padro desejado no
adotar qualquer metodologia que caminhe passo a passo, como anlise
dos sistemas. Chega-se a isso, sim, utilizando o menos linear instrumento
de raciocnio: a mente humana.

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No raciocnio estratgico, procura-se, em primeiro lugar, compreender,

com clareza, o carter particular de cada elemento da situao, depois se
utilizar, da maneira mais plena possvel, o poder mental para reestruturar,
de forma mais proveitosa, esses elementos.

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PRINCPIOS E FUNDAMENTOS DAS ESTRATGIAS BEMSUCEDIDAS

Para serem bem-sucedidas, as estratgias de marketing precisam ser
estabelecidas de forma que atendam aos seguintes pontos bsicos:

- Assegurar a integrao e o funcionamento eficaz de todas as atividades

da empresa que tenham ou possam ter conseqncias sobre as
atividades de marketing;
- Reconhecer a importncia da prtica da anlise, planejamento e
controle de marketing e da utilizao das tcnicas de marketing
como forma de soluo de problemas na gesto dos esforos de
marketing;
- Definir as estratgias, objetivando gerar volumes crescentes de
receitas lucrativas. (MATTAR ; SANTOS, 1999, p.137-138)

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- Definir as estratgias de forma que gerem vantagens competitivas

do produto/servio no mercado, quando comparado com os
concorrentes; devido limitao dos recursos, impossvel
conseguir vantagens competitivas em todos os atributos do
produto e em todas as variveis de deciso de marketing; portanto,
esteja certo de escolher e focar as estratgias sobre os fatores
significativos, perceptveis e valorizados pelos consumidores/
clientes que as pesquisas de marketing indicarem;

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- Assumir e praticar estratgias orientadas para os desejos e

necessidades dos consumidores/clientes e no orientadas para o
produto, produo, finanas ou vendas;

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ESTRATGIAS COMPETITIVAS BSICAS

Nenhuma estratgia a melhor para todas as empresas. Cada empresa
deve determinar qual estratgia mais coerente com a sua posio no
mercado, seus objetivos, oportunidades e recursos.
Mesmo dentro de uma empresa, diferentes estratgias podem ser
necessrias para diferentes tipos de negcios ou produtos. A Johnson &
Johnson utiliza uma estratgia de marketing para suas marcas lderes em
mercados consumidores estveis e outra para seus negcios e produtos
de alta tecnologia para a sade.

- Diferenciao. A empresa concentra-se na criao de uma linha de

produtos e um programa de marketing altamente diferenciados,
de forma a tornar-se lder de classe no setor. A maioria dos clientes
prefere ter esse tipo de marca, se o preo no for muito alto. A IBM,
a Caterpillar, a Sadia seguem essa estratgia no mercado em que
atuam.
- Foco. A empresa concentra seus esforos em atender bem a alguns
poucos segmentos, em vez de perseguir todo o mercado. Como
exemplo, podemos citar empresas que se concentraram na
blindagem de veculos e pizzarias que se dedicaram ao sistema
delivery.
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- Liderana de custos gerais. Neste caso, a empresa trabalha,

arduamente, para atingir os mais baixos custos de produo e
distribuio, de modo a poder oferecer preos mais baixos do que
os de seus concorrentes e conquistar uma grande participao de
mercado. A Texas Instruments, a Wal-Mart, a Intel so algumas das
lderes desse tipo de estratgia.

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H mais de duas dcadas (1980), Michael Porter sugeriu trs estratgias

vencedoras de posicionamento competitivo bsico que as empresas
podem adotar. So:

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A estratgia competitiva mais adequada ser definida de acordo com a
atratividade do setor empresarial e da posio competitiva relativa da
empresa no setor. Uma estratgia competitiva genrica s levar a um
desempenho acima da mdia, se for sustentvel diante dos concorrentes.
Essa caracterstica de ser sustentvel s ser conseguida se a empresa
possuir barreiras que impeam ou dificultem a imitao pelos concorrentes
ou a entrada de novos concorrentes.
No entanto, segundo DAveni (1995), diante do crescimento da concorrncia,
em mercados que ele chama de hiper-competitivos, torna-se cada vez mais
difcil manter vantagens competitivas estticas que tendem a ser cada vez
mais rapidamente neutralizadas pela concorrncia.

Figura 10.1 As cinco foras que determinam a atratividade estrutural dos

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Michael Porter identificou cinco foras que determinam a atratividade

intrnseca de lucro no longo prazo de um mercado ou segmento de
mercado: concorrentes do setor, novos concorrentes potenciais, substitutos,
compradores e fornecedores. Seu modelo apresentado na Figura 10.1.

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A soluo praticar vantagens competitivas dinmicas, ou seja, antes

que a concorrncia consiga neutralizar uma determinada vantagem
competitiva, a empresa j dever ter desenvolvido outra, mantendo-se,
dessa forma, dinamicamente competitiva.

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segmentos.
Fonte: KOTLER, P. Administrao de Marketing. So Paulo: Prentice Hall,
2000.

caso, as empresas entram nos perodos bons, mas acham difcil sair nos
perodos difceis. O resultado capacidade excessiva e ganhos achatados
para todos.
Ameaa de produtos substitutos: um segmento no atraente quando
h substitutos reais ou potenciais para o produto. Os substitutos limitam
os preos e os lucros de um segmento. A empresa tem de monitorar as
tendncias de preos atentamente. Se houver avanos tecnolgicos ou
aumento de concorrentes nesses setores substitutos, os preos e os lucros
no segmento tendem a cair.
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Ameaa de novos concorrentes: a atratividade de um segmento varia

conforme se configuram as barreiras entrada e sada desse segmento.
O segmento mais atraente aquele em que as barreiras entrada so
grandes e as barreiras sada so pequenas. Poucas empresas novas
conseguem entrar no setor e as empresas de fraco desempenho saem dele
facilmente. Quando tanto as barreiras entrada quanto as barreiras sada
so grandes, o potencial de lucro elevado, mas as empresas enfrentam
riscos maiores, uma vez que as de desempenho insatisfatrio permanecem
no setor e continuam na luta. Quando tanto as barreiras entrada quanto
as barreiras sada so pequenas, as empresas entram e saem do setor
facilmente e os retornos so estveis e baixos. O pior caso quando as
barreiras entrada so pequenas e as barreiras sada so grandes. Nesse

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Ameaa de rivalidade no segmento: um segmento no atraente se j

possui concorrentes poderosos, agressivos ou em grande nmero. ainda
menos atraente, se for estvel ou estiver em declnio, se os acrscimos
capacidade produtiva ocorrerem em grandes incrementos, se os
custos fixos forem altos, se as barreiras sada forem grandes ou se os
concorrentes possurem grande interesse em permanecer nesse segmento.
Essas condies levaro a freqentes guerras de preo, batalhas no campo
da propaganda e lanamentos de produtos o que tornar a competio
onerosa.

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ESTRATGIAS FOCADAS NA CONCORRNCIA

As estratgias focadas na concorrncia combinam movimentos de ataque
e defesa, visando a atingir posies competitivas mais fortes no mercado
em que se opera. So estratgias que nasceram como as teorias de guerra
do general prussiano Karl Von Clausewitz, que foram transplantadas e
adaptadas para utilizao em marketing por diversos autores (Kotler; Ries
& Trout; Hooley & Saunders). Essas estratgias so utilizadas em mercados
estveis, em que a procura de maior participao de mercado de uma
empresa implicar, necessariamente, a perda de participao de outras.
As estratgias competitivas podem ser ofensivas ou defensivas.

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Ameaa do poder de barganha cada vez maior dos fornecedores: um

segmento no atraente, se os fornecedores da empresa puderem elevar
os preos ou reduzir as quantidades fornecidas. Os fornecedores tendem
a ser poderosos, se estiverem concentrados ou organizados, se houver
poucos substitutos, se o produto fornecido for um material importante, se
os custos para mudana de fornecedor forem altos e se os fornecedores
puderem se integrar a estgios posteriores na cadeia produtiva. As
melhores defesas so construir relaes com os fornecedores em que
todas as partes saem ganhando e usar vrias fontes de fornecimento.

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Ameaa do poder de barganha dos compradores: um segmento no

atraente, se os compradores possurem poder de barganha grande ou
em crescimento. Os compradores tentaro forar uma queda de preos,
exigiro mais qualidade e opes de servio e colocaro os concorrentes
uns contra os outros tudo isso custa da lucratividade da empresa
vendedora. O poder de barganha dos compradores cresce medida que
eles se organizam e se concentram mais, quando o produto representa
uma parcela significativa dos custos do comprador, quando o produto no
diferenciado, quando os custos de mudana dos compradores so baixos,
quando os compradores so sensveis a preo devido a margens de lucro
baixas ou quando os compradores podem integrar estgios anteriores da
cadeia produtiva.

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Anexo 01

ESTRATGIAS OFENSIVAS

Para planejar uma estratgia de marketing eficiente, a empresa deve

levar em conta tanto seus concorrentes quanto seus clientes atuais e em
potencial. Deve dedicar-se, continuamente, anlise do concorrente e
desenvolver estratgias competitivas de marketing que a posicionem,
de fato, contra os concorrentes e lhe dem a vantagem competitiva mais
forte.
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Sntese

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ESTRATGIAS DEFENSIVAS

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Porter definiu trs estratgias de posicionamento competitivo bsico, a

saber: liderana de custos gerais, diferenciao e foco.
As estratgias focadas na concorrncia combinam movimentos de ataque
e defesa, visando atingir posies competitivas mais fortes no mercado
em que opera.

Referncias Bibliogrficas
MATTAR, F. ; SANTOS, D. Gerncia de Produtos: Como Tornar seu Produto
um Sucesso. So Paulo: Atlas, 1999.

________. Administrao de Marketing. Rio de Janeiro: Phb, 2000.

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KOTLER, P. ; ARMSTRONG, G. Princpios de Marketing. So Paulo: Phb,

1998.

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OHMAE, K. O Estrategista em Ao: A Arte Japonesa de Negociar. So

Paulo: Pioneira, 1985.

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