Professional Documents
Culture Documents
2014
Interesul personal ngust. Este unul dintre motivele majore ale opoziiei la schimbrile
organizaionale, din cauza tendinei natural omeneti de a pune interesele personale
naintea celor ale organizaiei (sau chiar ale departamentului). Comportamentul politic
care rezult frecvent din acest interes personal ngust se manifest de obicei destul de
subtil, dei se poate materialize prin formarea unuia sau mai multor grupuri de presiune, al
cror obiectiv este s vegheze ca schimbarea propus s nu aib loc sau s eueze.
nelegerea eronat. Oamenii nu reuesc s neleag implicaiile schimbrii, n special
atunci cnd acestea nu au fost comunicate n ntregime. Apare foarte frecvent cnd exist
o lips de ncredere ntre angajai i conducere.
Evaluarea diferit a situaiei. Evalurile diferite ale situaiei se refer la diferenele de
percepie ntre angajai i conducere, adesea angajaii percepnd schimbarea ca ceva
nefavorabil. O cauz este c superiorii consider c toat lumea vede avantajele
2
2014
2014
2014
opun schimbrii la locul de munc, deoarece aceasta le pune n cauz multe dintre
obinuinele i rutinele care le fac viaa mai comod. Sunt ataai de activitile familiare, de
rolurile sociale sau cele legate de munc cu care s-au obinuit, de modul de lucru pe care l
stpnesc. Din aceste motive i din altele asemntoare ei tind s refuze schimbarea n mod
natural, chiar dac aceasta ar putea fi benefic pentru ei (Hirschfield, 2001). Totui
convervatorismul individului nu trebuie supraevaluat; omul pare s triasc mpreun cu
schimbare, aceasta nsoete procesul evoluiei sale naturale, a evoluiei sociale i
profesionale.
Rezistena fa de schimbare trebuie privit cu echilibru. Scepticismul fa de o
iniiativ de schimbare nu nseamn automat o reacie negativ, ci poate reflecta refuzul
individului de a accepta proiectele fr s reflecteze asupra lor. Mai mult chiar, scepticul poate
contribui, prin problemele pe care le ridic i prin ntrebrile puse, la o evaluarea mai bun a
proiectelor i programelor de schimbare sau la modificarea propunerilor geite. Astfel o
anumit manifestare a rezistenei poate s capete o valoare la fel de important ca i
entuziasmul altor persoane. Att entuziasmul, vital susinerii schimbrii, ct i scepticismul
sunt reacii utile pentru asigurarea eficacitii i eficienei schimbrii.
Reacia echilibrat a agentului de schimbare fa de rezisten se bazeaz pe unele
principii cum ar fi:
facilitarea exprimrii deschise a rezistenei, ceea ce presupune un climat adecvat de
comunicare
anticiparea i ncurajarea conflictului, astfel nct oamenii implicai n schimbare s-i
poat exprima i apra interesele proprii ca i sentimentele ambivalente fa de situaia de
schimbare.
deculpabilizarea rezistenei, pornind de la ideea c ngrijoarea fa de schimbarea ordinii
existente constituie, dac nu se manifest n exces, este o reacie firesc.
studierea manifestrilor de rezisten pentru a nelege motivele care se afl la baza lor i
pentru a evalua elementele obiective i pertinente pe care le conin.
asigurarea de timp suficient i de rbdare pentru rezolvarea conflictelor i pentru ca
oamenii s se obinuiasc cu schimbarea, s se pregteasc pentru a putea surmonta
obstacolele viitoare.
includerea rezistenei n proiect de ori cte ori acest lucru pare s fie productiv. Astfel dac
o persoan pune n eviden anumite riscuri ale proiectului, atitudinea corect este de a
dezvolta sisteme de supraveghere a derapajelor posibile.
2.2 Strategii de abordare a schimbrii
Multi manageri subestimeaz nu doar multitudinea de reactii ale oamenilor in fata
schimbarilor organizaionale, dar i caile prin care pot influenta pozitiv anumite categorii de
indivizi i grupuri in timpul unui astfel de proces.
Schlesinger (1979) trece in revista abordari posibile pentru depirea rezistenei i
ofera cateva indicii despre situatiile in care s-ar potrivi.
Instruirea i comunicarea
Una dintre modalitile cele mai obiuite de depaire a opoziiei fa de schimbare este
informarea i instruirea oamenilor, nainte ca schimbarea s aib loc. Comunicarea ideilor i
ajut pe oameni s neleag necesitatea i logica schimbrii. Procesul de instruire poate
implica discuii individuale, expuneri, note interne (memo-uri) i rapoarte.
Un program de instruire i comunicare poate fi ideal, atunci cand opoziia are la baz o
informare sau o analiz inadecvat sau inexact, ori lips de cunotine, ndeosebi dac
iniiatorii schimbrii au nevoie de ajutorul celor care se opun pentru a putea implementa
5
2014
schimbarea. Dar unii manageri nu in cont de faptul c un program de acest fel necesit
raporturi bune ntre iniiatori i opozani i c este posibil ca acetia din urm s nu cread
ceea ce li se spune. Este nevoie, de asemenea, de timp i efort, n special dac sunt implicai
muli oameni.
Participarea i implicarea
Daca iniiatorii i implica pe potenialii oponeni n anumite aspecte ale proiectrii i
implementrii schimbrii, ei vor putea preveni astfel opoziia fa de schimbare. In cadrul unui
efort de schimbare participativ, iniiatorii vor asculta opinia celor care vor fi afectai i vor
folosi sfaturile lor.
Multi manageri au o prere destul de categoric - uneori pozitiv, altori negativ - n
ceea ce privete participarea. Respectiv, unii manageri sunt de prere c trebuie s existe
ntodeauna participare n timpul eforturilor de schimbare, n timp ce alii au convingerea c
aceasta reprezint aproape ntodeauna o greeal. Ambele atitudini pot crea probleme unui
manager, deoarece nici una nu este foarte realist.
Cnd iniatorii schimbrii consider c nu dein toate informaiile necesare pentru
proiectarea i implementarea schimbrii sau cnd au nevoie de acordul i angajarea deplin a
celorlali, implicarea acestora este justificat. Cercetri ample au demonstrat c, n general,
participarea duce la angajare i nu la o simpla consimire. n unele cazuri este nevoie de
aceast angajare pentru ca schimbarea s se finalizeze cu success. Totui, procesul participrii
are i neajunsuri. Nu numai c poate duce la o soluie nesatisfactoare dac procesul nu este
condus cu grij, dar poate, de asemenea, consuma enorm de mult timp. Cnd schimbarea
trebuie realizat imediat, implicarea celorlali s-ar putea s necesite prea mult timp.
Facilitarea i sprijinul
Un alt mod prin care mangerii pot preveni o opoziie potenial fa de schimbare este
de a acorda tot sprijinul necesar. Acest proces poate include instruirea pentru dobndirea unor
noi competene, acordarea de zile libere personalului dup o perioad mai dificil sau, pur i
simplu, dialogurile cu oamenii, pentru a-i face s simt c managerii sunt alturi de ei.
Facilitarea i sprijinul sunt foarte utile atunci cnd la baza opoziei fa de schimbare
se afl teama i ingrijorarea. Managerii "de mod veche", mai duri, ignor adesea acest tip de
opoziie, ca i eficacitatea modalitailor de facilitare pentru inlturarea ei. Principalul neajuns
al acestei strategii este c poate consuma foarte mult timp i poate fi foarte costisitoare, cu
riscul, cteodat, s nu fie eficient. Atunci cnd nu dispunem de timp, bani i rbdare,
folosirea metodelor de facilitare nu este o soluie foarte practic.
Negocierea i acordul
Un alt mod de a aborda opoziia fa de schimbare este de a oferi stimulente
oponenilor activi sau poteniali. De exemplu, conducerea poate propune sindicatului o
creere a salariilor n schimbul modificrii unor reguli de lucru.
Negocierea este adecvat ndeosebi cnd exist cineva care are n mod evident de
pierdut prin introducerea schimbrii iar capacitatea de opoziie a persoanei respective este
semnificativ. Acordurile negociate pot reprezenta un mod relativ uor de a evita o opoziie
important, dei, ca i n alte cazuri, pot deveni costisitoare. De ndat ce agentul face
cunoscut c va negocia pentru a evita o opoziie, acesta deschide calea unui posibil antaj.
Manipularea i cooptarea
n anumite situaii, managerii opteaz pentru ncercri dissimulate de a-i infIuena pe
ceilali. Manipularea n acest context implic, n mod normal, folosirea foarte selectiv a
informaiilor i structurarea deliberat a evenimentelor.
6
2014
2014
2014
2014
10
2014
11
2014
12