Skracovanie trvania

projektov

Proces optimalizcie diagramu

Dvody skracovania trvania projektu

Snaha uvies vrobok na trh v uritom obdob, napr. pred

Vianocami
Predstihn konkurenciu.
Neplnovan mekanie projektu kvli neakanm externm
faktorom (poasie, trajk).
Verejn prsub.
Zmluvn odmena pre dodvatea.
Kapacitn dvody.
Poiadavky na optimalizciu:
Dodranie termnov.
Najniie nklady.
Minimlne rizik.

Monosti skracovania projektov bez

obmedzenia zdrojov
1. Priradenie alch pracovnkov a zdrojov predpoklady:

Ide o lohy, ktor sa d dobre rozdeli na asti, medzi

viacerch pracovnkov,

Nie je potrebn vznamnejia komunikcia alebo

odovzdvanie rozpracovanch loh.

Pracovnci maj poadovan kvalifikciu, nie je potrebn

alie zakolenie.

V niektorch projektoch, napr. vvoj softvru pridelenie

novch pracovnkov do projektu as neskrti (Brooksov
zkon: Pridanm novch pracovnkov do softvrovho projektu
sa projekt oneskor ete viac). Zkon neplat absoltne, ak s
zamestnanci na projekt priraden vas, maj as na
zakolenie, doba trvania projektu sa me skrti).
2. Outsourcing aktivt objednanie prc u externch
dodvateov, ktor ich doku urobi efektvnejie.

3. Prca nadas
Vhody: netreba zakoovanie pracovnkov, vyia sstredenos
na prcu, ak nadasov hodiny odpracuj skoro rno alebo
neskoro veer, rast prjmu zamestnanca za prcu nadas me
zvi jeho lojalitu, kreativitu a produktivitu.
Nevhody: nedostatok asu pracovnkov na skromn ivot,
frustrcia pracovnkov, odchod z prce, menia produktivita pri
dlhodobej prci nadas, rast nkladov na projekt, ak je prca
nadas odmeovan.
4. Prizvanie expertov z internho alebo externho prostredia.
5. Elimincia konkurujcich loh elimincia loh nesvisiacich
s projektom.
6. Odovzdanie na dvakrt odovzdanie projektu narchlo ,
odovzdaj sa hlavn asti projektu a ostan sa dokonia neskr.

Ekonomika skracovania projektov

Skracovanie nkladov sa oznauje ako crashing.

Pri niektorch aktivitch zdvojnsobenie zdrojov skrti
innos o polovicu, pri niektorch aktivitch dodaton
zdroje neskrtia aktivitu vbec.
Najvhodnejie na skrtenie s tie aktivity, ktor leia na
kritickej ceste a ktor maj najniie nklady na skrtenie.
Prklad: Uvaujme o projekte, ktor znzoruje Ganttov
diagram.
je 9A-B-D-F
Trvani
1 Kritick
2 3 4 5cesta
6 7 8
1 1 a1 trvanie
1 1 projektu
1 1 je
1 18
1
edn
0 1 2 3 4 5 6 7 8
A 5
B 6
C 2
D 3
E 1
F 4

Analza monho skrtenia aktivt nasledujca tabuka

znzoruje mon skrtenie aktivt a nklady na skrtenie. V
tabuke vidme, e najvhodnejie je skrti innos B o dva
dni, m sa skrti projekt z 18 na 16 dn.
Aktivit
a

Vchodiskov
stav

Stav po skrten

Mon Nklady
skrten
na
ie
skrteni
eo1
de

Trvanie

Nklady

Trvanie

Nklady

7 000

8 000

-1

1 000

8 000

9 500

-2

750

5 000

6 500

-1

1 500

6 000

11 000

-2

2 500

4 000

4 000

5 000

12 000

-2

3 500

Spolu

35 000

Priame a nepriame nklady

Priame nklady daj sa priamo priradi k aktivite.

Nepriame nklady tkaj sa veobecnej prevdzky
organizcie, ktor projekt realizuje, napr. odpisy
administratvnej budovy, nklady na potaov sie,
infratruktru, drbu zariaden, podporn oddelenia.
m dlhie projekt trv tm s nepriame nklady vyie.
Celkov nklady s stom priamych a nepriamych
nkladov.
Optimlne je trvanie projektu, ak s celkov nklady
minimlne.

Monosti skracovania projektu s

obmedzenmi zdrojmi
1. Fast tracking (zrchlen priechod trasy) aktivity, ktor
boli pvodne plnovan ako nsledn sa realizuj paralelne.
Kee lenovia tmu pracuj na viacerch aktivitch sasne,
me djs k nepozornosti a k chybm.
2. Znenie rozsahu projektu znenie funkcionality projektu
(napr. softvr bude ma menej funkci) alebo niektor asti
projektu sa nezrealizuj vbec (napr. z 3 vrobnch hl sa
postavia len 2). Podstatn je, aby mal projekt hodnotu pre
zkaznka. Treba rozli elania a tby zkaznka od
podstatnch t projektu. Tento krok treba odkomunikova so
sponzorom projektu, zkaznkom a inmi zujmovmi
skupinami.
3. Kompromis v kvalite znenie kvality projektu, je to vak
diskutabiln, pretoe znenie kvality nikdy nemono
odpora.

4. Metda kritickho reazca

Spolon znaky riadenia projektov
1. Takmer kad projekt kon po termne, s vmi nkladmi a so
slabmi parametrami, ako boli definovan na zaiatku. Oficilne sa
to zdvoduje ako chyba niekoho inho, astm dvodom s
objektvne priny, nikdy nie je priznan chyba v riaden projektu.
Neoficilnym a skutonm dvodom vak bva prve chyba vo
vlastnch radoch. Dvame si vnucova nerelne termny, musme si
vybra lacnejch ale menej spoahlivch subdodvateov, napriek
opakovanm vasnm upozorneniam a vzvam sa zanaj prce
na niektorch lohch neskoro, prli sa spoliehame na sprvy o
plnen loh bez toho, aby sme sa o ich plnen presvedili osobne na
mieste, udia z tmu asto musia pracova na problmoch vo
viacerch projektoch sasne, prcu tmu preruuj prli ast
porady, a pod.
2. m niie je postaven osoba, ktor zdvoduje nesplnenie cieov
projektu, tm skr jej obvinenia mieria do vntra firmy (s
pravdivejie), nie von z firmy (nedva vinu len druhej strane).
3. Neplnenie termnov loh v projekte je spsoben vysokm stupom
neistoty podmienok plnenia tchto loh.
4. m via je neistota lohy, tm dlhia je oakvan doba
monho trvania tejto lohy. Kee neexistuje 100%-n
pravdepodobnos dokonenia lohy v stanovenom termne, tak sa
pri plnovan doby trvania jednotlivch loh praxi uvauje asi s
80%-nou pravdepodobnosou splnenia ich termnu. Ak vak
chceme ma 80%-n istotu, e lohu splnme do poadovanho
termnu, potom musme naplnova jej trvanie takmer a 3 x dlhie
(t.j. a o 200% vyie), ako by bolo potrebn pri 50%-nej istote.
5. Pritom 50%-n istota splnenia lohy do poadovanho termnu sa v
praxi d dosiahnu za bench podmienok, t.j. ke vetko funguje
poda znmych pravidiel

6. Vina ud m mal resp. iadnu vu dokoni lohu pred

stanovenm termnom, ale m obrovsk schopnos nachdza
vysvetlenie, preo sa loha z objektvnych prin musela
omeka.
7. Z finannej strnky je prekroenie rozpotu projektu ovea
menej dleit, ako nedodranie termnov ukonenia projektu.
Dvodom jej fakt, e posun termnu odovzdania projektu vemi
asto spsob ovea vie straty, ako prpadn prekroenie
rozpotu spsoben snahou dodra termn projektu.
8. Ako nhle PM strat nadhad nad projektom a jeho cieom,
projekt sa nevyhnutne omek a straty spsoben omekanm
oakvanch vnosov z dokonenho projektu prakticky vdy
previa vetky ostatn nklady, ktor by tomu mohli zabrni.
9. Ak sa vetky prce zanaj naraz (o najskr) tak manar
projektu strca nadhad nad projektom, a podobne ak sa vetky
prce nakopia naraz ku koncu projektu (turmovanie), manar
projektu taktie strat nadhad a projekt sa zkonite omek.
10. Pokrok v projekte sa vinou meria jeho celkovou
rozpracovanosou. Je to chyba, lebo sprvnu informciu o
pokroku v projekte d len sledovanie rozpracovanosti loh
leiacich na kritickej ceste (len tie ovplyvuj termn ukonenia
projektu), nie sledovanie rozpracovanosti vetkch loh
projektu.

Princpy terie obmedzen

1.
2.
3.

4.
5.

Zkladnou mylienkou Terie obmedzen je skutonos, e kad

relny systm v sebe m aspo jedno zke miesto obmedzenie,
ktor brni tomuto systmu v dosahovan vych rovn svojich
cieov, vyieho vkonu. Kad systm je mon chpa ako reaz.
Pre zvenie pevnosti reaze je dleit posilnenie jej najslabieho
lnku. Njdenie a posilnenie najslabieho lnku systmu
obmedzenia je jedinm efektvnym spsobom, ako zvi vkon
celho systmu. Pre trval zabezpeenie rastu finannch
ukazovateov vkonnosti firmy metda terie obmedzen pouva
5 krokov:
Identifikovanie obmedzenia systmu
Vyuitie obmedzenia naplno
Podriadenie vkonu ostatnch oddelen vkonu obmedzenia (zni
im vkony, celkov vkon vbec neklesne, ale klesn celkov
nklady)
Posilni obmedzenie (investova do posilnenia najslabieho lnku)
Nvrat k 1. kroku prehodnotenie inovovanho systmu

Plnovanie doby trvania projektu v

dnenej praxi
V praxi sa zistilo, e do projektov sa zabudovvaj tri druhy
asovch rezerv:
1. odhad doby trvania s rezervou zaloen na predchdzajcej
pesimistickej sksenosti (minule sa navrhnut termn nepodarilo
splni, tak teraz - u pouen navrhneme dlhie trvanie lohy)
2. kad stupe riadenia pridva do projektu svoju rezervu (pre
istotu, keby naich ud nieo zdralo)
3. udia pri plnovan doby trvania chrnia svoje lohy pred
celkovm krtenm asu zhora (najvyiemu vedeniu sa nvrh
nepi a prike ho skrti napr. o 20 %)
Oneskorenie jednej lohy spsob oneskorenie celho projektu,
ale skorie dokonenie jednej lohy neznamen skorie
dokonenie celho projektu.
Z toho vyplva, e vina rezerv, ktor si naplnujeme, je nm
aj tak k niomu, lebo ich premrhme. Na konci projektu nie je
podstatn, koko jednotlivch loh v projekte nebolo
dokonench naas, hlavne e projekt ako celok bol ukonen
naas.

 V praxi sa zistilo, e existuj tri dvody vedce k premrhaniu

rezerv v projekte:
1. tudentsk syndrm - najprv plynie rezerva, na lohe sa ete ni
nerob, poriadne sa zane robi a potom na posledn chvu, a
ke sa vtedy objav neakan problm, tak sa termn nedodr
2. Parkinsonov jav - vina ud nenahlsi dokonenie lohy pred
stanovenm termnom, aby im neboli nabudce tieto termny
skrten
3. Zl multitasking - sasn prca na viacerch projektoch
preskakovanm z projektu na projekt pred dokonenm
rozpracovanej lohy z danho projektu sa predi termn
ukonenia vetkch projektov.
Vina loh bu kon naas alebo neskoro, nikdy nie skr.
Preo?
Predasn skonenie projektu nie je ohodnoten skr naopak.
Dvody:
- kritika za nesprvne plnovanie, ke sa nm podarilo skoni
skr,
- loha, ktor nadvzuje na vau predasne ukonen lohu ete
neme zaa.

Zhrujce fakty, potvrden praxou i

princpmi terie obmedzenia:
je nesprvne pridva rezervu ku kadej lohe
v praxi m kad loha minimlne 200 % asov rezervu
obmedzenm projektu je kritick cesta
dodranie termnu kritickej cesty musme chrni asovou
rezervou projektu
podobne dodranie termnu splnenia loh, ktor sa napjaj
na kritick cestu musme tie chrni prpojnou rezervou
Kritick reazec je najdlh reazec, ktor sa sklad:
- z innost, ktor s na sebe zvisl poda toho, ako nasleduj
za sebou
- a z innost, ktor s zvisl na rovnakom zdroji,
- zostavuje sa sptne, vychdzame z poadovanho termnu
ukonenia projektu.
metda CPM vyuva pri plnovan loh princp as soon as
possible, naopak kritick reazec vyuva princp as late as
possible
Pri metde CPM sa plnuj rezervy pre kad lohu, pri
kritickom reazci sa rezerva plnuje pre projekt ako celok
Nielen oneskorenie v lohch, ale aj oneskorenie v zdrojoch
me spsobi oneskorenie celho projektu.

Potreba zmeni organizan kultru, aby sa zamestnanci

nebli vzda sa zbytonch rezerv,
Pravdepodobnos, e loha bude dokonen v plnovanom
ase je 50 %.
Prklad poadovan termn dokonenia projektu je
31.3.

Konflikt zdrojov rieenie:

Kritick reazec

Nraznky asov rezervy na konci postupnost loh za

elom ochrany harmonogramu loh

Projektov nraznky chrni termn ukonenia projektu

doplnenm rezervy k lohm na kritickom reazci.
Napjacie nraznky - chrni termn ukonenia projektu
doplnenm rezervy k lohm mimo kritickho reazca.