Professional Documents
Culture Documents
Introducere
Cursul i propune abordarea conceptelor, teoriilor i practicilor privind cultura i
comportamentul organizaional.
Studiul culturii organiza ionale vizeaz conceptele fundamentale din perspectiv
psiho -sociologic i aplicaiile lor n managementul resurselor umane. Pe de alt parte,
cursul pune n valoare modelele culturale contemporane, n msur s inspire sau s
declaneze schimri organizaionale, atitudinale i comportamentale.
Cultura managerial este prezentat att n contextul culturii organizaionale, ct i al
celor naionale, pentru a forma aptitudini legate de dezvoltarea potenialului resurselor
umane. Studiul de fa este corelat cu procesele legate de globalizare i, n mod particular, cu
problematica grupurilor eterogene din punct de vedere cultural.
Comportamentul organizaional (organizational behaviour) acoper o plaj larg de
activiti: cunoaterea i satisfacerea nevoilor angajailor, nelegerea dinamicii de grup,
acceptarea i respectarea diferenelor dintre oameni i a valorilor culturale cu care acetia vin
n organizaie i alte activiti manageriale.
ntemeietorul conceptului de comportament organizaional a fost Fritz Roethlisberger
care, mpreun cu Elton Mayo, a identificat natura relaiei dintre comportamentul individual
i comportamentul de grup i influena acesteia asupra productivitii muncii. Prima lor
constatare (studiul Hawthorne) a fost legat de importana relaiilor sociale (informale), care
s-au dovedit a fi mai importante chiar dect sistemul de salarizare. mpotriva oponenilor
colii relaiilor umane, al crui reprezentant de prim mn rmne Elton Mayo, abia n
1957 conceptul privind comportamentul organizaional a fost recunoscut de teoreticieni prin
programele de doctorat n domeniu pe care au nceput s le promoveze n cteva universiti
americane.
Domeniul de cercetare al comportamentului organizaional este multidisciplinar; el se
afl la grani a sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii i
ergonomiei ea ns i un domeniu de grani. Macro-comportamentul organizaional, cu
origini n lucrrile lui Max Weber, Karl Marx sau Herbert Simon este mai apropiat de
sociologiei. Micro-comportamentul organizaional, preocupat de comunicare, motivare,
nvare, atitudini, dinamica grupurilor, leadership sau dinamica conflictelor, se legitimeaz
din surse psihologice. Dei aria comportamentului organizaional pare att de vast nct
creeaz iluzia inconsistenei, ea reprezint totui liantul fr de care organizaiile nu pot
supravieui i nu se pot dezvolta.
Cursul a fost structurat pornind de la cartea aprut n 2005 la Editura comunicare.ro
- Cultur i comportament organizaional, ai crei autori sunt tefan Stanciu i Mihaela
Alexandra Ionescu. Din lucrarea respectiv am ales pentru a fi studiate doar capitolele
(modulele) prezentate mai jos. Capitolele care nu sunt enumerate pot fi consultate ca lectur
suplimentar.
Disciplina Cultur i comportament organizaional este prevzut n planul de
nvmnt cu 8 credite i este obligatorie.
Cele 13 unit i de nvare sunt prezentate n medie pe cte 12 pagini (n care sunt
incluse i aplicaii, exerciii, studii de caz i teste). Fiecare unitate de nvare poate fi
asimilat n medie n 14 ore, ceea ce reprezint suma timpului pentru studiu individual
prevzut n programa analitic.
1
Cuprins
MODULUL 1. CULTURA ORGANIZAIONAL
Unitatea de nvare 1.1. Concepte privind cultura organizaional
1.1.1. Perspective conceptuale
1.1.2. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale
1.1.3. Cultur i cunoatere
Unitatea de nvare 1.2. Elementele culturii organizaionale
1.2.1 Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale
1.2.2. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete
1.2.3. Cultura organizaional ca micropovestire
Unitatea de nvare 1.3. Aspecte concrete n studiul culturii organizaionale
1.3.1. Tipuri de culturi
1.3.2. Cultur, timp i spaiu
1.3.3. Funciile culturii
1.3.4. Factorii de influen
1.3.5. Subculturile
1.3.6. Cultur i climat tensiunea unui raport
Unitatea de nvare 1.4. Structuri i modele culturale
1.4.1. Izomorfismul paradigmelor structurale i culturale
1.4.2. Harta modelelor culturale
Unitatea de nvare 1.5. Cultur i conducere
1.5.1. Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi
1.5.2. Cultura managerial
1.5.3. Stiluri de conducere i variabile culturale
1.5.4. Leadership-ul i organizaiile multiculturale
Unitatea de nvare 1.6. Diversitate i management cultural
1.6.1. Diversitatea i structura global a lumii
1.6.2. Problema genului stereotipuri culturale
1.6.3. Resursele umane i asumarea divesitii
1.6.4. Globalismul i etnocentrismul
2
Valori:
Simboluri:
Identificai cteva
dintre valorile i
simbolurile culturale
ale organizaiei din
care facei parte i
notai- le n spaiul
alturat .
Rezumat
Ameliorarea condiiilor de munc i ncurajarea comunicrii dintre conducere i
anagajai nu mai sunt suficiente pentru a motiva, aa cum se ntmpla n deceniile trecute.
Era culturii de ntreprindere bazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei,
continuitatea n munc, ataamentul fa de organizaie i devotamentul fa de producie
a apus. Ne g sim n era contractelor pe durat determinat, a relaiei de parteneriat dintre
organizaie i individ. Aceast relaie este mai srac, dar mai onest, este nesigur i
temporar.
Geert Hofstede a realizat un studiu asupra culturii organizaionale pe baza unei
cercetri pe care a fcut-o n filialele IBM din 50 de ri. n urma analizei, el a evideniat
patru aspecte n funcie de care pot fi abordate culturile:
1- distana mic sau mare fa de putere;
2- colectivism sau individualism;
3- feminitate sau masculinitate;
4- nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii.
Hofstede a artat c fiecare organizaie i creeaz propriul sistem cultural n care se
gsesc structuri remanente ale culturii naionale.
Michel Harris Bond adaug disciminatorul orientare pe termen scurt sau lung.
Rezumat important
Dimensiunile culturii organizaionale sunt:
1- distana mic sau mare fa de putere
2- colectivism sau individualism
3- feminitate sau masculinitate
4- nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii
5- orientare pe termen scurt sau pe termen lung
Rezumat
Elementele culturii organizaiilor sunt: seturile de valori i normele fixate n
limbaje specifice cu o anumit finalitate, credinele i concepiile personalului,
obinuinele, atitudinilor generate de tabuuri, interdic iile i identificrile cu eroii sau cu
proieciile organizaiei ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile, experienele
individuale, standardele sociale i practicile obinuite.
O cultur se sprijin pe un set de norme, valori i metode cuprinse n enunuri
verbalizate. Altfel spus, exist un indicator al culturii ce trebuie ntemeiat, construit i
transmis prin limbaj, adic explicit. Pe de alt parte, o cultur are structuri de
profunzime, tacite, care i asigur stabilitatea, echilibrul, consisten a i sunt un suport
pentru conservarea pe termen lung a adeziunii membrilor. Cultura se sprijin n mare
msur pe nivelul tacit, adic pe acele valori ce rezult din raportarea la realizrile
exemplare ce ofer cadrul i orientarea aciunii membrilor organizaiei.
Nivelul tacit rezid n modele exemplare din care se nasc tradiiile coerente ale
unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii i la problemele specifice. El este
legat de opera unui fondator dar, n realitate, este creaia tuturor membrilor organizaiei,
care au un fond comun de cunotine, fundamente i judeci profesionale cvasi-unanime.
abordarea individualist
abordarea holist
1
1
Rspunsuri
Exerciiul 1
Conceptul de resurse umane privete individul cu personalitatea, nevoile,
comportamentul i viziuna proprie, pe baza cruia se integreaz n grupul de lucru
Testul de autoevaluare nr. 1
Ne aflm ntr-o epoc n care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc,
devreme ce aspiraiile de realizare i fericire personal sunt pe primul plan. Evitarea
asumrii responsabilitii, creterea dezinteresului fa de activitatea productiv sau
absenteismul sunt efectele noii orientri a angajailor. Pe de alt parte, nevoia de afirmare
nu poate fi satisfcut dect n mic msur n afara organiza iei. Tendinele de
centrifugare sunt compensate de for ele centripete, care-l determin pe individ s revin
la locul de munc unde o parte dintre aspiraiile lui pot fi mplinite. Managerilor li se cere
acum s gestioneze cu inteligen cele dou cmpuri de for e, punnd individualismul n
slujba organizaiei tot aa cum, altdat, spiritul de echip i sentimentul datoriei erau
instrumentele care puteau promite succesul ansamblului. n ntmpinarea acestor nevoi,
managerii au ncercat s gseasc noi forme de cointeresare cum sunt programele
flexibile de lucru sau munca la domiciliu.
Testul de autoevaluare nr. 2
cultura
Testul de autoevaluare nr. 3
Raspunsul corect este c)
Testul de autoevaluare nr. 4
reproducere
Testul de autoevaluare nr. 4
nelesuri
1
3
1
5
Rezumat
Elementele culturii organizaionale pot fi sistematizate astfel:
1credinele i convingerile ntiprite n contiina personalului i de care
adesea nu este contient;
2valorile i atitudinile pentru care salariaii opteaz i pe care le exhib;
3- comportamentul individual i de grup din cadrul organizaiei perceput prin
observaii spontane i sistematice.
Aceste straturi culturale interacioneaz, astfel c o schimbare produs la nivel de
convingeri se reflect n valorile, atitudinile i comportamentul personalului i, n mod
analog, modificrile comportamentului individual i de grup genereaz schimbri n
convingerile i atitudinile salariailor organizaiei.
Simbolurile culturale sunt purttoare de mesaj sau exprim filosofia organizaiei att
pentru cei din interiorul organiza iei, ct i pentru cei din exterior. Ele pot fi formule,
cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprim un aspect semnificativ, oferind nelesuri
comune membrilor organizaiilor, permindu-le s comunice i s se armonizeze (denumirea
firmei, logo-ul, inscripion rile valorilor dup care se ghideaz compania). Prin simboluri
culturale se transmit sensuri ce dezvluie filosofia, valorile, idealurile, credinele sau
ateptrile salariailor organizaiei.
Test de autoevaluare
1. Identificai nelesurile (mesajele) pe care le transmite logo-ul
societii Dacia-Renalut.
comunicare, grad de
formalism, inovare
i schimbare. Pentru
ntrirea normelor
organizaiile
i
dezvolt un sistem
propriu de sanciuni
i de recompense,
iar
experiena
acumulat
n
organizaie
este
decisiv
pentru
respectarea acestor
cutume.
Test instant
Care sunz ritualurile de degradare i ritualurile de recunotere pe care le cunoatei
din experiena dumneavoastr?
ritualuri de rennoire, implicnd redimensionarea unor procese i aciuni
organizaionale;
ritualuri de integrare, avnd scopul de a iniia i dezvolta sentimentul de afiliere;
ele reunesc evenimentele religoase sau laice la care particip membrii organizaiei;
ritualuri de reducere a conflictelor, avnd menirea de a introduce scheme de
atenuare i stingere a conflictelor.
Exerciiu
Proiectai un ritual de integrare care s contribuie la rapida adaptare a noului
salariat n organizaia dumneavoastr?
La acestea mai adugm ritualurile de marcare a frontierelor organiza ionale, ce
contribuie la ntrirea culturii prin sancionarea sau trasarea limitelor puterii i tabuurile
referitoare la trecerea sub t cere a unor evenimente nedorite produse ntr-o organizaie
considerate surse de stres i dezechilibru. Tabuurile pot aprea n cazul evenimentelor
dezastruoase produse n interiorul organizaiei, forelor concurente considerate parazite,
asocierilor nedorite legate de produse, simboluri, evenimente din afara organizaiei (zvonuri
ru voitoare).
Testul de autoevaluare nr. 3
Alegei variantele adevrate din meniul de mai jos.
Ritualurile sunt:
1) un set de aciuni planificate;
2) aciuni cu un coninut dramatic;
3) un set de tradiii;
4) un set de valori cu puteri cvasi-egale.
1
9
2
2
Rspunsuri
Testul de autoevaluare nr. 1
Toi factorii au valoare ridicat n funcie de context.
Testul de autoevaluare nr. 2
valori
practicilor
Testul de autoevaluare nr. 3
Variantele corecte sunt: a) i b)
Testul de autoevaluare nr. 3
2-a, 1-b, 3-c
2
3
la
cerinele
Testul de
unei piee
autoevaluare nr. 1 dinamice.
Completai lacuna
1) c
de mai jos cu una
u
dintre variantele
l
puse la dispoziie n
t
meniu.
u
.............................................
r
.....
este
specific
a
companiilor
antreprenoriale, de mici
r
dimensiuni,
de
genul
o
structurilor organizaionale
l
politice, sindicatelor etc.
u
Organizaia
astfel
l
structurat are avantajul
u
conferit de rapida adaptare
25
i;
ltura
de
tip
sarcin;
2) c
4) cultura de tip
u
persoan.
l
t
u
Exerciiu
r
nscriei n tabloul de
a
mai jos avantajele i
p
dezavantajele
u
fiecrui tip de
t
cultur.
e
cultura rolului
r
i
i
AVANTAJE
;
3) c
u DEZAVANTAJE
cultur
Cultura de club
este caraterizat
prin securitate i
Cultura de tip
fortrea este o
cultur de asediu
stabilitate, evocnd
o viziune
paternalist despre
organizaie.
Valorile ataate, pe
lng cele enunate
mai sus, sunt
fidelitatea fa de
organizaie,
mprtirea i
asumarea misiunii,
scopului i
obiectivelor
organizaionale.
Sunt promovai
oamenii din
interior, iar
ascensiunea
ierarhic este, de
regul, lent.
Organizaiile care
dezvolt acest tip
de cultur sunt
cele militare sau
religioase.
pentru c printre
atributele sale se
numr
instabilitatea,
insecuritatea,
starea de
provizorat.
Organizaiile cu o
atare cultur nu
ofer anse de
dezvoltare i
continuitate a
carierei
angajailor, nu
promoveaz valori
precum
ataamentul,
fidelitatea,
identificarea sau
securitatea. Este
proprie firmelor
din domeniul
petrolier sau
hotelier.
salar
Tem de reflecie
iail
Cum ar funciona oor
organizaie n care o parte a
apa
rin
e
culturii
venind dintr-un mediu n care
academiei, era promovat cultura de tip
celalt partefortrea?
26
3
8
Timp de
lucru
Comunicare
Participare
Ore
suplimentare
compensate
prin
aranjamente
informale,
flexibilitate a
raportului
timp de
lucru/timp
liber
Informal,
ascendent i
descendent
prin contact
direct, reea
centralizat
Slab
(executarea
instruciunilor)
Relaii
Inexistente
profesionale
de
randament,
determinat
a priori
determinat a
posteriori,
nsoit de
stimulente i
de diverse
servicii
(asigurri,
consultan)
Uniform,
Clar stabilit
clar
(orar flexibil,
separare timp concediu de
de lucru/timp formare,
sptmn
liber, ore
suplimentare condensat)
reglementate,
convenii
colective
apoi inserat
ntr-un
sistem de
baremuri, cu
autorizarea
serviciilor
remunerate
din exterior
n afara
controlului
instituionalizat,
posibilitatea
lucrului la
domiciliu sau
n exterior
importan,
ndeplinirea
misiunii fiind
suficient
motivrii
Lateral i
colegial,
puternic
orientat
ctre exterior
Colegial,
axat pe
trimiterea
ctre valori,
cu caracter
persuasiv,
informal i
convivial
Eventual via
informare i
consultare
Lateral i
informal,
articulare
ntre
comunicarea
intern i
extern,
utilizarea
tehnologiilor
Co-decizie
pe plan
operaional
Principiul
delegrii/
reprezentrii
Principiul
exprimrii
directe
Co-decizie,
Slab
inclusiv n
(consultare
plan strategic privind
orientrile
doctrinare)
Principiul
Inexistente
eticii
(adesea
profesionale evitate)
Modelul
individualizant
Gestionare
previzional a
competenelor,
Modelul
convenionalist
Acces
reglementat,
recrutare i
selecie
dirijat de
Formal,
ierarhicofuncional
(note,
rapoarte,
reuniuni de
lucru), reea
centralizat
Nedifereniere ntre
timpul de
lucru i
timpul liber
Tabelul 3.2
Dimensiuni
Modelul
arbitrar
Efective
(angajri)
Planificare
slab, ecouri
informale i
recomandri
n interiorul
46
Modelul
obiectivant
Planificare
cantitativ,
mare
importan
acordat
Modelul
valorilor
Proces de
selecie bazat
pe
indentificarea cu
recrutrii,
slab rotaie
a minii de
lucru
importan
acordat
seleciei
Efective
(plecri)
Concedieri
arbitrare
Concedieri
colective,
pensionare
anticipat,
convenii
colective
negociate
(reduceri
salariale etc.)
Integrare i
cultur
Loialitate,
spirit de
cast
Respect fa
de autoritatea
formal i
fa de reguli
Plecri
voluntare cu
n scopuri
profesionale,
aciuni
conexe
(omaj
tehnic,
replasare,
reconversie,
mobilitate)
Cultur
organizaional
puternic
(culturproiect)
Formare
Bazat pe
cunostine i
ndemnri,
slab
instituionalizare,
obiective pe
termen scurt,
dezinteres
pentru masa
salarial
Bazat pe
cunostine i
ndemnri,
puternic
instituionalizare i
obiective pe
termen scurt,
importan
moderat a
masei
salariale
Evaluare Informal,
intervenie n
viaa privat,
efecte slab
perceptibile
Permanent,
dup criterii
standardizate, fr
influen
asupra
promovrii
47
specialiti i
validat n
manier
descentralizat
Plecri foarte
rare, sub
presiunea
celor dou
pri sau prin
decizie voit
Slab
ataament
instituional,
clivaj
corporativ
i/sau
disciplinar
Bazat pe
Coordonat
know-how,
de
puternic
profesioniti
instituionali- (participare
zare,
la colocvii,
alternare de
seminarii i
forme
congrese)
diverse,
importan a
masei
salariale,
concentrare
pe termen
lung
Bilan al
Recunoatere
competene- profesional,
lor,
recurgere la
obiective
criterii
calitative,
supuse
recurgere la
dezbaterilor,
fr influen
criterii
direct
negociate,
influen
asupra
direct
promovrii
misiunea
Plecri
voluntare i
respingeri ca
urmare a
neaderrii la
valori
Druire ctre
ndeplinirea
misiunii,
identificare
cu proiectul
i cultura
organizaiei
Slab
instituionalizat, dar
important,
bazat pe
cunotine i
know-how n
vederea
eficacitii;
autoevaluare
permanent
Devotament
i/sau respect
fa de
doctrin,
evaluare
tacit i
consensual,
fr influen
direct
asupra
Criterii adoptate
Inexistente
Formalizat potrivit
unor reguli
Formalizat ntr-un
cadru interpersonal
Formalizat ca
urmare a dezbaterilor
Implicite (prin
referire la valori)
promovrii
Formalizare
Slab
Ridicat
Flexibilitate
Ridicat
Slab
Tabelul 3.3
Descentralizare
Slab
Slab
Ridicat
Ridicat
Intermediar
Variabil
Variabil
Ridicat
Slab
Ridicat
Condiionat
4
9
Masculinitate
/
feminitate
5
4
5
8
6
7
7
7
8
3
8
7
8
9
9
5
9
6
10
3
Moderat
Moderat
Moderat
Redus
Redus
De ctre
manageri
La nivel de
companie
edine
scurte,
termene
lungi
Numit
De ctre
manageri
La nivel de
companie
edine
scurte,
termene
medii
Responsabilul de proces
sau persoana
desemnat
De ctre
echip
La nivel de
departament
edine
scurte,
termene
medii
Supraveghetor
De ctre
echip
La nivel de
departament
edine
scurte,
permanent
De ctre
echip
La nivel de
departament
edine
scurte,
permanent
Supraveghetor sau
persoana
desemnat
Comun sau
prin rotaie
Moderatorul
S promoveze
activitatea grupului
Scop
Preocupare
principal
Responsabiliti
Liderul
S ndrume echipa
pentru a obine
rezultate bune
S determine modul
S determine ce
de luare a deciziilor
decizii trebuie luate
S asigure pariciparea S conduc edinele
egal a membrilor, s de lucru, s asigure
medieze i s
direcie i concentrare
pentru activitile
contribuie la
echipei, s se
rezolvarea
conflictelor, s
ngrijeasc de
asigure feedback i
utilizarea timpului, s
susinere liderului, s reprezinte echipa n
gseasc instrumente faa managerilor
i s sugereze tehnici organizaiei, s
de rezolvare a
consemneze
activitile
problemelor
i rezultatele echipei,
s sprijine echipa n
activitile de
evaluare
Tabelul 3.3
Participantul
S mprteasc
cunotinele i
experiena
S determine ce
decizii trebuie luate
S ofere perspectiv
i idei, s participe
activ la edinele
echipei, s adere la
regulile de baz ale
echipei, s-i
ndeplineasc
sarcinile
la timp, s sprijine
implementarea
recomandrilor, s
foloseasc
instrumentele de
evaluare
Un alt aspect proeminent legat de echipe este diversitatea. Este vorba despre
diversitatea informaional , valoric i cea a categoriilor sociale. Echipele bazate pe
diversitate informaional dezbat problemele ntr-un mod constructiv, n timp ce echipele
diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitudini individualiste care duc
la rezultate distructive. Oricum, echipele diverse au o mai pronunat tendin spre conflict
dect cele omogene. Conduse necorespunztor, tind s stagneze i s nu mai evolueze la
ntregul potenial.
3.3. Viaa n echip
108
n opinia lui Erving Goffman, echipa, mai bine zis echipa performatoare, este acel
grup de indivizi care coopereaz pentru a pune n scen o anumit rutin (2003, pp. 102103), un anumit scenariu, ceea ce confer efortului lor o dimensiune dramatic. Una dintre
caracteristicile definitorii ale acestei grupri este integrarea situaiei proiectate de fiecare
individ participant n proiec ia cultivat i susinut de cooperarea intim a celorlali
(Goffman, 2003, pp. 102-103). Chiar dac pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are
dimensiuni i nelesuri diferite, ei ncheie totui un fel de acord mutual, conform cruia
accept s susin partiturile celorlali, convin i fiind c i ceilali le vor susine propriul rol
n piesa pe care au convenit s-o interpreteze. n faa publicului, pe scena organizaiei din care
fac parte, coechipierii nu-i submineaz pozi iile i nu ncearc s se ridice unii deasupra
altora pentru c spectacolul, n totalitatea lui, este mai presus dect strlucirea de moment a
solistului. Goffman consider c individul internalizeaz standardele echipei, iar contiina
lui i cere s le menin n prezena altora printr-o complicat manevr de autonelare, de
distanare de sine. Individul face efortul de a-i onora rolul acceptat; el devine automat
nesincer atunci cnd se supune obligaiei de a men ine un consens de lucru i particip la
diferite rutine sau performeaz un rol dat n faa unui anumit public (ibid., p. 105).
Considerm c aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare, aparenta
renunarea la propria perspectiv asupra realitii nefiind dect expresia seriozitii cu care
individul performeaz pe scen. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare
dintre apariiile publice ale indivizilor organizai. Lipsa de sinceritate despre care el vorbete
nu vduvete individul de propria-i personalitate, ci subliniaz capacitatea lui de adaptare.
Ceea ce explic acceptarea rolului de participant ntr-o echip este nevoia de satisfacere a
nevoilor ce nu pot fi mplinite individual. A fi pe scen, a juca un rol ntr-o pies, a fi vzut
de publicul echipei i, prin extensie, al organizaiei este mai important dect a- i apra
propria viziune asupra realitii. Loialitatea este ndreptat ctre echip, ca mijloc de
exprimare, nu ctre coechipieri. Chiar dac publicul echipei nu este prezent, individul
participant i joac rolul i aplic regulile comportamentului de grup ca i cnd piesa se
desfoar n faa acestuia. Goffman surprinde faptul c individul devine n aceste
circumstane chiar publicul su. Observaia i poate face pe manageri s fie linitii: n
absena lor, subordonaii nu se vor ndeprta esenial de la comportamentul normativ. Cnd
pisica nu-i acas, oarecii joac pe mas dar cu simul msurii, am spune noi, pentru
simpla recreaie sau din spirit de frond, fr a pune n pericol integritatea echipei i viitorul
ei. Comportamentul devianilor nu mai este excentric, ci o expresie a nevoii lor de
rememorare activ a realitii percepute n afara echipei.
Evident, fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepie asupra realitii. Cu
toate acestea, coeziunea echipei este asigurat de nevoia fiecruia de a fi participant activ,
vizibil i credibil. Aa se explic de ce diferenele de statut social nu afecteaz realizarea
performan ei. Goffman noteaz: cnd ntr-o instituie social, membrii unei echipe au
statuturi i ranguri formale, aa cum se ntmpl adesea, atunci putem observa c dependena
reciproc generat de apartenena la echip va depi cel mai adesea clivajele structurale sau
sociale din interiorul instituiei i, astfel, va produce o surs de coeziune pentru aceasta
(ibid., p. 106).
Normativitatea este esenial pentru susinerea intereselor i imaginii oricrei echipe.
Astfel, n cazul unei conduite individuale neperformante sau n condiii de eec, coechipierii
nu vor face celorlali vreun repro n mod public. Conflictele sunt evitate pentru c n echip
se stabilete un consens superficial facilitat de faptul c fiecare participant i ascunde
dorinele proprii n spatele unor afirmaii bazate pe valori la care toat lumea prezent se
109
11
1
Dei contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face gruprile formale.
Aceast superioritate este dat de faptul c membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de lucru i
principiile codului deontologic asumate voluntar. Toate acestea numai n condiiile n care echipa
se maturizeaz va dobndi caracteristici definitorii: vizune, eficien i performan.
11
4
Orientarea
spre oameni
S1
S2
S3
S4
S5
Figura 5.1
Conducere
autoritar
Conducere
autoritarpermisiv
Conducere
consultativ
Orientare
spre producie,
grupuri slab
productive
Conducere
participativ
Orientare
spre angajat,
grupuri nalt
productive
11
8
Stilul
binevoitor-autoritar
Puterea i ndrumarea
Similar cu stilul
exploatator
autoritar,
se exercit de sus n
jos. Se apeleaz la
ameninri i la
pedepse.
Comunicarea este
slab. Spiritul de
echip este inexistent.
Productivitate
mediocr.
Stilul
Stilul
Obiectivele se
Sistem ideal. Totul
stabilesc i deciziile
se
este subordonat
participrii, care
dar sunt ngduite
adopt dup
duce
unele posibiliti de consultarea
la angajament i
consultare i de
subordonailor.
rezultate deosebite.
delegare a
Comunicarea se
autoritii.
face
Comunicarea este
Apare absenteismul
i
n ambele sensuri.
bogat. Se caut
Este promovat
satisfacerea
fluctuaia forei de
spiritul
nevoilor
munc.
salariailor n cel
Productivitate
de echip. Se aplic mai
medie.
mai ales motivarea mare grad.
pozitiv.
Productivitate
Acest model permite evaluarea stilului de conducere n funcie de una sau alta dintre
combinaiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelnd factorii determinan i cu dimensiunile i
cu indicatorii lor se pot obine strategii de intervenie i optimizare a procesului de conducere.
Influena liderului autentic va fi mai uor de exercitat n grupul n care membrii l
119
Relaii
Bune
Sarcini
Structurate
Mare
Rele
Nestructurate
Mare
Mare
Slab
Structurate
II
IV
Mare
Slab
Slab
III
Nestructurate
VI
VII
Slab
VIII
Figura 5.3
Nuannd, performana se poate atinge n dou situaii: a) cnd managerul are o bun
relaie cu subalternii, cnd sarcina este nestructurat i cnd autoritatea este slab i b) cnd
relaia managerului cu subordonaii este relativ rece, dar cnd sarcina este structurat i cnd
autoritatea conductorului este de necontestat. n condiii grele, liderii orientai spre sarcin
sunt mai eficieni dect cei orientai spre dezvoltarea relaiilor umane; dimpotriv, ntr-un
context favorabil, este recomandat orientarea spre problemele oamenilor i antrenarea lor
prin persuasiune.
Putem conchide prin a spune c liderii sunt eficace n unele situaii i ineficace n
altele, ei nu sunt pur i simplu buni sau ri.
12
0
Sczut
Ridicat
timp
Ridicat
51).
Figur
a 5.4
Teoria
maturitii
subordonailor. Paul Hersey i
Keneth H. Blanchard au luat n
calcul i nivelul de pregtire a
salariailor,
elabornd
harta
comportamental prezentat n
Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p.
121
Salariatul se
autoconduce
Figur
a 5.5
V5
N
Da
V6
V
3
nalt
A1
Da
V8
N
N
V
4
C2
V5
N
N
V2
V
6
D
nalt
N
V5
V1
N
D
a
V8
Da
D
G
V7
V6
C2
N
N
redus
redus
V6
N
V
4
N
Da
V7
A2
D
C1
C2
V3
V2
redus
A1
V5
G
N
Figura 5.6
122
Teoria atribuirii. Se pleac de la postulatele (R. Calder, S.G. Green, T.R. Mitchell):
comportamentul salariailor poate fi anticipat dac sunt cunoscute mprejur rile
evenimentelor n care vor fi implicai i c indivizii trebuie considerai ca fiind raionali. Ca
urmare liderul caut informaii privitoare la evenimentele n care vor fi implicai pentru a
prefigura comportamentele viitoare n mprejurarea respectiv. Schema teoriei atribuirii este
prezentat n Figura 5.7.
1.
Liderul
ia act de
comporta
mentul
salariailor
2.
Liderul
se informeaz
asupra
importanei,
frecvenei i
consistenei
comporta
3.
Liderul
identific
cauzele
privind
comporta
mentul
analizat
(atribuire
mentului
cauzal)
4.
Liderul
satbilete
responsabilitatea
pentru
evenimentele
5.
Liderul
reacioneaz
corectnd
procesele,
instruind
care au condus
la
acel
comportament
sau
aplicnd
sanciuni
Figura 5.7
difereniate cu subordonaii datorit unor factori subiectivi (atracia personal, efectul de halo
etc.) ceea ce conduce la formarea a dou substructruri: in-group i out-group (Bogthy, 2004,
123
12
4
MAJORITAR
DEMOCRAT
PATERNALIST
LAISSEZFAIRE
LIBER CU DISCUII
Figura 5.8
J.A.C. Brown (ibid., p. 104) descrie trei tipuri de conductori autoritari: (autoritarul
strict, autoritarul binevoitor i autoritarul incompetent) i dou tipuri de conductori
democrai: democratul autentic i pseudodemocratul (cel care mimeaz).
n abordarea practic a relaiei de colaborare dintre manager i subordonai se pleac
de la principiile (Mihu, 1998, p. 308): poziia de lider a managerului poate fi asigurat numai
dac latura formal a puterii (autoritatea) se conjug cu latura informal a puterii
(capacitatea de influen); asigurarea unui flux coerent i continuu de informaii pe vertical
i pe orizontal; asigurarea accesului subalternilor la manageri; adoptarea deciziilor, n
conformitate cu obiectivele organizaionale i cu interesele salariailor; dup adoptarea
deciziilor, toi salariaii trebuie s contribuie la aplicarea acestora; respectarea principiului
echitii privind recompensele; asumarea responsabilitaii la toate nivelurile de conducere sau
de execuie.
12
democratic
Utilizarea autoritii
Manage
rul ia
decizia i
Manage
rul
vinde
Manage
rul
prezint
Manage
rul
prezint
Manage
rul
prezint
o anun
subordo
subordo
nailor
propune
rea de
propune
rea de
proble
ma,
nailor
decizia
decizie i
decizie,
o pune n
care
discuie
poate s
suporte
modifi
cri
primete
sugestii
i
ia
decizia
final
Manage
rul
definete
limitele
i
cere
Manage
rul
permite
grupului
subordo
nailor s
acionez
e
s ia
decizia
limitele
definite
de
superior
Figura 5.9
n cadrul acestui model se accept c abordarea unui anumit comportament depinde de
context, de credibilitatea i competena managerului, dar i de caracteristicile subordonailor.
Schmidt i Tannenbaum disting patru factori care influeneaz stilul de conducere:
particularitile liderului (competen, experien, realizri notabile etc.), particularitile
subordonailor (competen, grad de implicare, capacitatea de a se adapta unor situaii noi
etc.), particularit ile situaiei (natura sarcinii, cultura organizaiei) i presiunea timpului
Ridicat
Sczut
De
ciz
iil
e
se
ia
u
n
co
m
un
Sczut
Implicarea
angajailor
Ridicat
Angaja
primesc
informa
solicit
i are loc
modificarea
deciziei
Angaj
aii
prime
sc
infor
ma
i
sunt
invita
i s
expri
me
opiniil
e
A
ng
aja
ii
su
nt
inf
or
m
ai
i
at
t
G
Figura r
5.10 i
l
Membrii
a
conducerii au tendina
s
ia
consultrile l
comune ca o modalitate u
de a -i asigura i
adeziunea angajailor la
deciziile deja luate, sau R
mcar foarte aproape o
de a fi finalizate. Unii b
manageri
consider, e
ns, c prin acest r
proces li se ofer t
angajailor posibilitatea
de a influena, i deci a R
modifica,
anumite .
decizii, iar alii l vd
ca un proces de B
soluionare n comun a l
problemelor,
chiar a
pn n punctul lurii k
unei decizii comune. e
Poziia adoptat de
fiecare angajator n
i
parte va depinde de
calitatea relaiilor deja
J
existente.
a
5.2.2. Tipologii n
bidimensionale e
1
28
Preocupare fa de oameni
9
8
7
6
5
4
2
1
Preocupare fa de producie
Figura 5.11
n acord cu
teoria teoria maturitii
subordonailor,
Modelul
HerseyBlanchard
este
o
abordare extins a
grilei Blake-Mouton.
Paul Hersey i Keneth
H.
Blanchard
au
identificat dou stiluri
manageriale:
stilul
tehnicist directiv,
organic, normativ i
dirijist
i
stilul
umanist,
delegativ,
care
promoveaz
comunicarea,
implicarea i sprijinul
psihologic. Ca stiluri
intermediare ntlnim
stilul indicativ i stilul
participativ.
Stilul
directiv
este
indicat
dac
salariaii au un nivel
sczut de maturitate i
de
contiin,
managerului revindu-i
sarcina s fie direct, s
monitorizeze procesele
de munc i s-i
controleze sistematic pe
salariai. Nu este sigur
c un asemenea stil va
da roade pe termen lung,
dar reprezint debutul
pentru configura ia
dat. Stilul indicativ
nseamn
orientarea
spre sarcin, dar i spre
oameni, poate fi aplicat
la companiile tinere, n
care omogenizarea i
maturizarea
sunt
incipiente; dac nu se
ncurajeaz dezvoltarea
relaiilor
umane
i
sprijinul reciproc, firma
poate pierde suportul
salariailor i nu se
poate dezvolta. Stilul
participativ este potrivit
organizaiilor mature, n
Tipul J
Angajare pe via
Decizii consensuale
Responsabilitate individual
Evaluri frecvente
Promovare rapid
Control explicit, formal
Responsabilitate colectiv
Evaluri rare
Promovare lent
Control implicit, informal
Carier specializat
Carier nespecializat
Interes holistic pentru
oameni
Tipul Z
Angajare pe termen lung
Decizii individuale
Responsabilitate
individual
Evaluri frecvente
Promovare rapid
Control explicit i implicit
Carier moderat
specializat
Interes holistic pentru
oameni
Figura 5.12
Bibliografie
1. Allaire Franois, Grupul de lucru, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Bucureti, 2002.
13
1