Professional Documents
Culture Documents
Pentru citare:
1. Importana temei
2. Evoluia conceptului
3. Definiii ale climatului organizaional
4. Climat i cultur organizaional
5. Diferenierea de alte concepte nrudite
6. Dimensiuni ale climatului organizaional
7. Construcia unui sistem de evaluare a climatului organizaional
7. 1. Premise n construcia Sistemului ECO
7. 2. Etape n construcia Sistemului ECO.
7. 3. Date ale cercetrii (forma intermediar)
7. 4. Descrierea Sistemului ECO
7. 5. Reprezentarea i analiza rezultatelor
7. 6. Aplicabilitatea Sistemului ECO
8. Concluzii
Rezumat
1. Importana temei
2. Evoluia conceptului
Studiul climatului organizaional l-a precedat pe cel al culturii organizaionale.
Aa cum sublinia Ashkanasy N. M, Wilderom P. M. i Peterson M. F., (2000)
cercetrile asupra climatului organizaional au rezultat din coroborarea cercetrii
asupra cmpului social propus de K. Lewin cu cele viznd evaluarea atitudinilor n
organizaii. n cadrul cercetrilor asupra cmpului social i al leadershipului care i-au
consacrat, Lewin, Lippit i White (1939) introduc termenul de climat n vocabularul
psihologiei sociale. Ei utilizeaz termenii de climat social i atmosfer social
interanjabili pentru a pentru a descrie atitudinile, tririle i procesele sociale care au
loc ntre membri unui colectiv (copii unei tabere de var). Liderul prin stilul lui de
conducere autoritar, democratic sau laissez faire creeaz un context
organizaional, un anumit climat, climat care poate fi evaluat de observatori
independeni prin observaii sistematice. Conforam opiniilor formulate de Lewin,
Lippit i White (1939), climatul trebuie creat prin leadership i poate fi analizat prin
observaii sistematice.
n opinia altor analiti ai climatului organizaional (Savoie A., Brunet L.,
2000), Rensis Likert este cel care a fundamentat tiinific existena, definiia,
msurarea, rolului i efectele climatului de munc, n 1967 n lucrarea The Human
Organization. Likert propune o alt modalitate de evaluare a climatului
organizaional: folosirea unor scale de evaluare a diferitelor dimensiuni asociate
climatului organizaional, rezultnd mai degrab o colecie de evaluri individuale, o
sum a percepiile membrilor unui colectiv asupra funcionrii lui interne.
Cercetrile ulterioare asupra climatului organizaional au evoluat n aceste
direcii predefinite de Lewin i Likert: folosirea metodelor calitative i surprinderea
elementelor definitorii ale climatului organizaional de ctre un observator extern;
4
pe analiza percepiilor
unui concept
CULTUR
organizaional
CLIMAT
organizaional
Tip de abordare
holistic
comparativ
Punct de vedere
Metodologie
calitativ i interpretativ
cantitativ i descriptiv
Coninut
valori si simboluri
percepii i atitudini
Surprinde
constructivism social
C = f (P x M)
antropologie, sociologie
psihologie, management
Se refer la
Fundamente
teoretice
Discipline
n opoziie cu acest punct de vedere, ali autori (de exemplu Katz i Kahn
1978), dintr-o perceptiv a psihologiei sociale organizaionale, utilizeaz interanjabil
termenii de climat i cultur organizaional. Glick (1985) distinge ntre climat i
cultur pe baza metodelor de analiz a acestora. n opinia autorului menionat,
cercetarea climatului este de obicei nomotetic i se msoar folosind tehnici
cantitative, pe cnd cercetarea culturii tinde s fie idiografic i utilizeaz de obicei
metodele calitative.
Conform opiniilor formulate de Pitariu H. D i Budean A. D. (2007), climatul
organizaional se refer mai degrab la suma percepiilor membrilor unei organizaii
cu privire la politicile, practicile i procedurile formare i informale n timp ce cultura
organizaional se bazeaz pe convingerile i valorile membrilor unei organizaii,
construite n timp de membrii unei organizaii.
ntre cele dou climatul i cultura organizaional sunt cteva elemente de
similitudine: se refer ambele la mediul social intern al unei organizaii; reflect
impactul pe care l are organizaia asupra membrilor ei; vizeaz ambele concepte
multidimensionale stratificate (uneori nefiind clar daca o anumit dimensiune aparine
climatului sau culturii organizaionale), pot fi probate ambele att prin metode
cantitative (chestionare) ct i calitative (interviuri, observaii etc.) de analiz
organizaional (Pitariu H. D i Budean A. D. 2007).
n opinia noastr, dac cultura organizaional se refer mai mult la aspectele
stabile, care dau impresia de continuitate personalitii unei organizaii, climatul
organizaional descrie la starea de spirit de moment a angajailor, atitudinile, opiniile
i credinele lor aici i acum. Atunci cnd evalum satisfacia n munc, nivel de
implicare, identificarea cu firma, temerile sau speranele angajailor, evalum nu att
cultura organizaional ct climatul organizaional. Dei muli autori nu fac o
distincie clar ntre cele dou dimensiuni, merit reinut faptul c, n timp ce cultura
organizaional vizeaz n special aspectul valoric i normativ (implicit i explicit),
elemente care transmit i susin ideea de continuitate, climatul organizaional se refer
n special la aspectul contextual, la evalurile, opiniile i sentimentele angajailor
formulate ntr-un anumit moment a vieii unei firme sau instituii.
Referindu-ne la aspectele definitorii, am putea spune c sintagma de cultur
organizaional se refer la dimensiuni care traduc aspecte profunde ale
personalitii unei organizaii, condiionate de viziunea i politica pe termen lung a
fiecrei organizaii, aspecte stabile n timp. Prin opoziie, sintagma de climat
10
politicile,
membrii
unei
organizaii,
elemente
definitorii
pentru
comportamentul
manifestri concrete ale acestora n conduitele vizibile sau n evalurile sau opiniile
declarate ale acestora. Elementele climatului organizaional sunt ns mult mai
fluctuante,
expuse
influenelor
schimbrilor
contextului
organizaional,
12
care exist ntr-un colectiv sau organizaie, solicitnd evaluarea lor sub aspectul
incidenei /frecvenei, atunci vorbim de o evaluare a climatului organizaional i nu de
o exprimare a satisfaciei n munc.
Chestionarele de analiz a climatului organizaional sunt destul de similare,
cel puin la prima vedere, i cu cele viznd analiza atitudinii fa de munc. Vorbim
de o evaluare a atitudinii fa de munc numai dac ntrebrile solicit mai degrab o
exprimare a atitudinii personale fa de diferite aspecte ale muncii, n termeni de
preferine, conduite habituale personale. Dac ns este solicitat descrierea
percepiilor personale cu referire la diferitele aspecte ale muncii n organizaie,
evaluarea manierei n care angajatul este ncurajat sau stimulat s i ndeplineasc
sarcinile n organizaie, atunci vorbim de o analiz a climatului organizaional i nu de
o evaluare a atitudinii fa de munc..
Distinciile propuse mai sus nu au avut doar un scop teoretic-conceptul ci i
unul pragmatic. Cunoscnd aceste elemente de similitudine i de difereniere, un
practician poate face distincia ntre o prob standardizat care pretinde c msura
o trstur de personalitate i cea care msoar o atitudine, o dominant a culturii
organizaionale sau un factor al climatului organizaional. Dac este evaluat o
trstur de personalitate sau o atitudine individual, atunci ntrebrile sunt formulate
cu referire la propria persoan (mi place s ; Obinuiesc; M
angajezetc.) iar valorile obinute pe loturi mari au, o distribuie parametric
(conform curbei lui Gauss). Dac sunt evaluate dimensiuni ale culturii sau climatului
organizaional, ntrebrile se vor referi la comportamente, situaii, practici si atitudini
colective (n acest colectiv.; La noi n firm .; eful meu ..; Colegii
mei . etc.) iar datele, de regul, nu au o distribuie parametric, putnd fi astfel
posibil compararea colectivelor ntre ele (mediile obinute n colective diferite
distanndu-se mult de media teoretic). Cu referire la stabilitatea msurrii, dac este
evaluat o trstur de personalitate ne ateptm ca, la evaluri succesive, realizate la
distane de luni sau ani de zile s obinem rezultate similare la aceiai subieci.
Aceast regul se aplic i n cazul evalurii unor dominate ale culturii
organizaionale, cu specificarea c, de aceast dat, este vorba de evaluri ale unor
colective diferite (nu de evaluare a unor persoane), dominatele ale culturii
organizaionale ne ateptam s rmn stabile n cadrul fiecrui colectiv n ciuda
trecerii lunilor i chiar a anilor. Altfel se pune problema n cazul evalurii atitudinilor
(care ne ateptm s aib o stabilitate mai mic n timp) sau a valorilor climatului
13
14
15
Parte din materialul prezentat n acest subcapitol a mai fost publicat n Analiza climatului
organizaional; de la date ale cercetrii la practica evalurii, (Constantin T, Zaharia D V., 2007) in
Revista de Psihologie Organizaional, nr. 1- 2 /2007, Editura Polirom, Iai.
16
datele sigure ale cercetrii tiinifice, date acumulate de zeci de ani n literatura
internaional;
4. Pentru c trim n realitatea romneasc, care are specificul ei, putem s
construim un instrument relevant de evaluare a climatului organizaional, innd
cont de datele cercetrii tiinifice dar pornind de la modul n care gndesc
angajaii romni.
5. Construcia, pretestarea, validarea i etalonarea unei probe de evaluare a
factorilor climatului organizaional care pot influena performana individual i
colectiv trebuie fcut pornind de la realitatea romneasc, calibrat
(validat) pe aceast realitate i avnd ca scop final mbuntirea
performanelor n aceast realitate psihologic i economic.
Avnd formulate aceste concluzii preliminare, n demersul de construcie
metodologic am pornit de la datele cercetrii tiinifice internaionale pe care l-am
tradus (prin intermediul interviurilor i grupurilor de experi) pe realitatea
romneasc, construind o procedur standardizat de analiz i optimizare a
variabilelor climatului organizaional.
Fi de interviu
1. Prin ce se deosebete colectivul n care lucrai (echipa de lucru /departamentul/ secia) de alte
colective similare, din punctul de vedere al RELAIILOR DINTRE EFI I SUBALTERNI.
(din ceea ce tii, bnuii sau credei c se ntmpl n alte colective, din unitatea n care lucrai sau din afara ei)
n alte colective.
n colectivul meu
1. dreptul la opinie indiferent de funcie
18
Alpha Cornbach
,758
,468
,766
,854
,645
,716
,471
,880
,819
,840
,711
,863
,740
,786
,486
19
20
organizaional.
Angajaii
trebuie
evalueze
ce
msur
n foarte
mare msur
n mic
msur V
21
n mare
msur
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
pozitive).
C. Motivaia: sistemul motivaional existent n firm, asigurat prin: retribuie, apreciere,
anse de promovare, formare de competen, dezvoltare etc. (motivaie stimulativ).
D. Suportul: resursele i condiiile de munc pe care le asigur organizaia n vederea
realizri unei activitii performante (sprijin pentru performan).
E. Conducerea: stilul de conducere, eficient, sprijinind performana individual i colectiv,
asigurnd condiii pentru eficien (conducere eficient).
F. Evaluarea: evaluarea activitii angajailor, n funcie de obiective i criterii clare,
oferind feedback i soluii de mbuntire a muncii (evaluare obiectiv).
G. Justiia - corectitudinea deciziilor organizaionale cu referire att la distribuirea sarcinilor
i resurselor ctre angajai ct la modul n care angajaii sunt tratai sau recompensai
pentru munca lor (echitate organizaional).
H. Ataamentul: gradul de identificare cu firma, msura n care angajaii mprtesc
scopurile i valorile firmei /instituiei, se identific cu viitorul acestei, sunt loiali i interesai
de bunul mers al organizaiei (identificare cu firma).
I.
22
definire,
organizare
management
al
personalului
(stres
organizaional).
Seciunea Probleme - cauze soluii este o seciune special a procedurii
de evaluare a climatului organizaional. Pe lng descrierea i interpretarea factorilor
descrii mai sus, ca o completare la evalurile realizate de ctre angajai, deosebit de
valoroas este analiza problemelor concrete descrise de angajai, a cauzelor
identificate de ei ca fiind sursa acestor probleme i, n special a soluiilor/ sugestiilor
de rezolvare a acestor probleme. n acest sens, pentru fiecare factor n parte, cu
referire la activitatea n colectivul n care lucreaz sau ca o evaluare global, la finalul
chestionarului, solicitm definirea a 3 probleme (chiar dac ele apar foarte rar sau
accidental) i completarea liber a unui tabel, numind problema, sugernd posibile
cauze i descriind soluii de rezolvare (aa cum le vd angajaii). Analiza acestor
descrieri, sistematizat fie pe categorii (categorii de probleme, categorii de cauze,
categorii de soluii), fie ca un lan logic de tipul problema - cauza problemei - soluiile
sugerate de angajai, cu referire la ntreaga firm /instituie sau la fiecare colectiv n
parte, permite identificarea rapid a unor msuri concrete, imediate care pot fi luate de
managementul firmei sau schiarea unor strategii pe termen mediu i lung (n special
pentru acele msuri care solicit resurse financiare sau de timp mai consistente).
Chestionarele sunt completate de ctre angajaii diferitelor departamente
/secii n condiii de anonimat, angajaii avnd doar obligaia de a marca datele sociodemografice generale (vrsta, sex), statusul profesional (cu funcii de conducere sau
nu) i apartenena la un anumit colectiv /departament. Pentru a ctiga ncrederea
23
24
25
Statistics
Statistics : Mean
AA
supraincarcarea n munca
AA
comunicare eficienta
securitate personala
activitate stimulativa
nvatare organizationala
A A
AA
calitatea deciziilor
A
identificare cu firma
AA
echitate organizationala
Punct de lucru
A
A
A
A
AA
evaluare obiectiva
A
conducere eficienta
A
A
A
A
motivatie stimulativa
A
AA
A
A AA
2,0
DISFUNCIONAL
3,0
DEFICITAR
4,0
FUNCIONAL
5,0
PERFORMANT
n vederea
realizri unei activitii eficiente. Mai mult, au sentimentul c nu sunt tratai corect,
c echipa de conducere cu este tocmai eficient i inspirat, c relaiile interpersonale
sunt tensionate etc.
Dup cum se observ, prin raportare la aceste zone ale eficienei
organizaionale, putem s avem o estimare destul de clar a consecinelor (pozitive
sau negative) a fiecrui factor, estimare care va fi completat de analiza n interiorul
fiecrui factor (pentru a vedea care anume aspecte subsumate acelui factor sunt cele
care genereaz cele mai multe nemulumiri) i de analiza datelor probleme cauze
soluii pentru a vedea care sunt aspectele disfuncionale concrete, cum descriu
angajaii cauzele acestora i ce soluii de remediere propun.
26
Filiala X
Filiala Y
Filiala Z
analiza n interiorul unui factor, pentru a surprinde care anume faet a acelui
factor (surprins de o ntrebare specific) este cel mai deficitar /cel mai
pozitiv.
27
Sistemul ECO este supus unei continui revizii i optimizri, astfel nct el s
permit evaluarea celor mai relevani factori ai climatului organizaional i furnizarea
de date care s permit definirea strategiilor de mbuntire a randamentului
organizaional. n urma analizelor descrise succint mai sus, au urmat o serie de
remodelri i ajustrii a procedurii de evaluare a climatului organizaional construite
de noi.
Am ajuns astfel s realizm o versiune aplicabil on-line, angajaii din zone
diferite ale rii putndu-se conecta periodic la serverul firmei /instituiei (via web, pe
baza unei parole de acces confideniale) pentru a oferi evaluarea diferitelor variabile
ale activitii organizaionale. n acest fel managerul are un feedback periodic (lunar,
la dou sau la trei luni) de la angajaii din teritoriu, obinnd un rspuns coerent,
sistematizat i profesionist la ntrebrile care i le-a pus de nenumrate ori Ce
gndesc angajaii? Cum au primit ei veste noii restructurri? Care sunt problemele
reale din teritoriu i care sunt sugestiile lor? etc. n dimineaa primei zile din lun,
printr-un simplu clic pe unul din opiunile sistemului software, managerul are acces
la graficele detaliate reprezentnd evalurile din ultima lun, comparaii cu lunile
anterioare, raportare la etaloane externe sau la etalonul intern la firmei, sugestii ale
angajailor etc.
Apar i efecte surprinztoare prin aplicarea sistematic a acestei proceduri,
nlturnd o parte din rezervele legate de tendina de faad sau de problema
conformismului angajailor care, trebuie s recunoatem, apare n astfel de evaluri.
La aplicrile succesive ale Sistemului ECO n cteva firme, am observat c, de regul,
prima evaluare este cea mai pozitiv, cea de a doua este cea mai negativ, urmtoarele
tinznd s se stabilizeze n jurul unor valori medii, definitorii pentru firma /instituia
respectiv. Ce nseamn acesta? La prima evaluare angajaii sunt nc rezervai, se
tem c aceste evaluri vor fi folosite mpotriva lor, au tendina de a oferi evaluri mai
puin negative. Am ajuns la aceste concluzii pornind de la analiza acestor date
fluctuante dar i de la observaiile fcute n timpul n aplicarea probei, observaii
coroborate deseori cu discuii non-formale cu angajaii implicai n evaluare. n
momentul n care vd c n urma evalurii nu li se ntmpl nimic ru, ba, dimpotriv,
28
unele dintre sugestiile lor duc la luarea unor msuri de mbuntire a condiiilor sau
climatului de lucru, angajaii ncep s aib curajul s fie mai tranani si s spun ce
gndesc cu adevrat. Dup acest etap de descrcare a frustrrilor acumulate de-a
lungul timpului, la evalurile urmtoare angajaii ncep s fie mai obiectivi i, prin
raportare i la perioadele anterioare, s ofere evaluri mai realiste, descrierea unor
probleme punctuale, sugestii realiste de depire a situaiilor problematice etc.
O alt consecin important care apare n urma aplicrii repetate a unui astfel
de sistem de evaluare a climatului organizaional este creterea ncrederii angajailor
i implicarea lor n optimizarea activitii organizaionale. Aa cum am mai explicat
acesta se ntmpl numai dac se respect confidenialitatea evalurilor individuale iar
angajaii
8. Concluzii
Dup cum s-a putut observa, aplicarea unei proceduri standardizate de
evaluare a climatului organizaional - o procedur definit n acord cu factorii
identificai de cercetarea
30
Bibliografie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16. OConnell, M.S., Doverspike, D., Cober, A.B. (2002). Leadership and
Semiautonomous Work Team Performance. A Field Study. Group&
Organization Management, Vol. 27, Nr. 1, 50-65
17. Patterson, M., West, M. A., Lawthom, R., & Nickell, S. (1997). Impact of
people management practices on business performance. London: Institute
of Personnel and Development.
18. Peterson, E., Mitchell, T.R., Thompson, L., Burr, R. (2000). Collective Efficacy
and Aspects of Shared Mental Models as Predictors of Performance over
Time in Work Groups. Group Processes &Intergroup Relations, Vol 3, Nr.
3, 296316
19. Patterson M. G, West M. A., Shackleton V. J., Dawson J. F.,. Lawthom R,
Maitlis S., Robinsonan D. L., And Wallace A. M.. (2005). Validating the
organizational climate measure: links to managerial practices, productivity
and innovation,Journal of Organizational Behavior 26, 379408 (2005)
20. Schneider, B. (1975). Organizational climates: an essay. Personnel Psychology,
36, 1936.
21. Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E., Martinez, I.M., Schaufeli, W.B. (2003).
Perceived
Collective Efficacy, Subjective Well-Being and Task
Performance among Electronic Work Groups. An Experimental Study.
Small Group Research, Vol. 34 Nr. 1, 43-73
22. Sivasubramaniam, N., Murry, W.D., Avolio, B.J., Jung, D.I. (2002). A
Longitudinal Model of the Effects of Team Leadership and Group Potency
on Group Performance. Group& Organization Management, Vol. 27 Nr. 1,
66-96
23. Venkatesh, R., Challagalla, G., Kohli, A.K. (2001). Heterogeneity in Sales
Districts: Beyond Individual-Level Predictors of Satisfaction and
Performance. Journal of the Academy of Marketing Science.Volume 29,
Nr. 3, 238-254.
24. Vigoda, E., Cohen, A. (2003). Work Congruence and Excellence in Human
ResourceManagement. Empirical Evidence From the Israeli Nonprofit
Sector. Review of Public Personnel Administration, Vol. 23, Nr. 3, 192-216
32