Suport de Curs P51 PDF

UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI I
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
Fondul Social European

POSDRU 2007-2013
Instrumente Structurale
2007-2013
OIPOSDRU
UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI
CLUJ-NAPOCA
Investete n oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe
cunoatere
Domeniul major de intervenie 1.3 Dezvoltarea resurselor umane din educaie i formare profesional
Titlul proiectului Perfecionarea cadrelor didactice, din nvmntul liceal, care predau discipline
economice
Contract POSDRU/87/1.3/S/63908
DIDACTICA MANAGEMENTULUI
Suport de curs
FONDUL SOCIAL EUROPEAN
Investete n
OAMENI
ROMNIA
UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I
GESTIUNEA AFACERILOR
Str. Mihail Koglniceanu, nr. 1, 400084 Cluj-Napoca
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
E-mail: contact@educatieeconomica.ro
Web: www.educatieeconomica.ro
Pag. 1/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
CUPRINS
TEMA 1. PROCESUL DE MANAGEMENT ............................................................................. 3
1.1. DEFINIREA PROCESULUI MANAGERIAL N NTREPRINDERI: COMPONENTE,
CARACTERISTICI ....................................................................................................... 4
1.2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI: PLANIFICARE, ORGANIZARE, DECIZIE, ANTRENAREMOTIVARE, CONTROL. ................................................................................................ 9
TEMA 2. PLANIFICAREA ................................................................................................ 20
2.1. PLANIFICAREA: DEFINIRE, COMPONENTE, NECESITATE, TIPOLOGIE........................ 21
2.2. PROCESUL DE PLANIFICARE ............................................................................... 27
2.3. TIPURI DE PLANURI ........................................................................................... 33
TEMA 3. ORGANIZAREA PROCESUAL ............................................................................ 42
3.1. DEFINIREA ORGANIZRII PROCESUALE ............................................................... 43
3.2. CONCEPTUL DE FUNCIUNE A NTREPRINDERII .................................................... 48
3.2.1. Funciunea de cercetare dezvoltare ................................................................
3.2.2. Funciunea de producie (operaional) ..........................................................
3.2.3. Funciunea comercial..................................................................................
3.2.4. Funciunea financiar-contabil .......................................................................
3.2.5. Funciunea de personal ................................................................................
3.3. FLUXURILE TEHNOLOGICE N NTREPRINDERI ......................................................
48
49
49
50
50
56
TEMA 4. ORGANIZAREA STRUCTURAL .......................................................................... 63

4.1. ELEMENTE DE BAZ ALE DEFINIRII STRUCTURII ORGANIZATORICE ........................ 64
4.2. PRINCIPII DE BAZ ALE ELABORRII STRUCTURII ORGANIZATORICE ..................... 71
4.3. DOCUMENTE SPECIFICE ORGANIZRII STRUCTURALE ........................................... 76
TEMA 5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .............................................................. 85
5.1. RESURSELE UMANE, RESURSE STRATEGICE ALE ORGANIZAIEI ............................. 86
5.2. ASIGURAREA CU RESURSE UMANE (PLANIFICAREA, RECRUTAREA I SELECIA
RESURSELOR UMANE) .............................................................................................. 92
5.3. FORMAREA I DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE. CARIERA PROFESIONAL ......... 99
5.4. MOTIVAIA I MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ................................................. 106
5.5. EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE ........................................... 116
TEMA 6. MANAGEMENTUL CALITII ............................................................................ 124
6.1. CONCEPTE PRIVIND MANAGEMENTUL CALITII: DEFINIRE, FUNCII I FACTORI ... 126
6.2. COMPONENTELE MANAGEMENTULUI CALITII .................................................... 131
6.3. PRINCIPII GENERALE ALE MANAGEMENTULUI CALITII ....................................... 136
TEMA 7. ETICA RELAIILOR DE MUNC ......................................................................... 143
7.1. NOIUNI DE TEORIA GENERAL A ETICII ............................................................ 144
7.2. RESPONSABILITATEA SOCIAL A COMPANIILOR .................................................. 152
7.3.
ASPECTE ETICE PRIVIND RELAIILE DE MUNC N CADRUL ORGANIZAIILOR ...... 160
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 2/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
TEMA 1. PROCESUL DE MANAGEMENT

Prof.univ.dr. Nicolae Aurelian Bibu
Obiectivul temei este s se construiasc un demers didactic interactiv pentru predareanvarea i evaluarea, la nivelul liceului, a procesului de management n cadrul unei
organizaii
1.1. Definirea procesului managerial n ntreprinderi: componente,

caracteristici
1.2. Funciile managementului: planificare, organizare, decizie,
antrenare-motivare, control.
Tema 1 prezint n prima parte, ntr-o manier sintetic, noiunile teoretice referitoare la
componentele i caracteristicile procesului de management din orice ntreprindere. n cea de-a
doua parte a Temei, cursantul se va familiariza cu elementele de baz ale definirii conceptului
de funcie a managementului, fiind trecut pe rnd prin problematica fiecrei funcii: funcia de
planificare, funcia de organizare, funcia de decizie, funcia de antrenare/motivare i funcia
de control a managementului.
Preambul la Tema 1
Peter Drucker arta n 1955 c managementul const n organizarea sistematic a resurselor
economice avnd sarcina de a le face productive, de a le utiliza n mod eficace i eficient.
Din acest punct de vedere, managementul este o activitate complex, respectiv un set de
activiti specifice, executate de acei membri ai unei organizai care ndeplinesc anumite funcii
manageriale, dup Henri Fayol, respectiv care exercit anumite roluri manageriale dup Henry
Mintzberg. Managerul este deci o persoan care are de obicei autoritate formal i care
rspunde de munca a cel puin unei singure persoane din cadrul organizaiei.
Bibliografie selectiv
1. Chivu I., Curteanu D., Popa I. (2000), Formarea formatorilor de la teorie la practic,
Ed. Economic, Bucureti, pag. 57-83.
2. Dulam M.E. (2002), Modele, strategii i tehnici didactice activizante, Editura Clussium,
Cluj-Napoca.
3. Nicolescu O., Verboncu I. (2008), Management, Editura Economic, Bucureti, pag. 305317.
4. Verboncu I. (2005), tim s conducem?, Editura Economic, Bucureti, pag. 93-104.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 3/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
1.1. DEFINIREA PROCESULUI MANAGERIAL N NTREPRINDERI:

COMPONENTE, CARACTERISTICI
Obiectivele operaionale dup abordarea acestui subcapitol vei fi capabili:
s descriei fiecare element de baz al procesului managerial.
s analizai interdependenele dintre elementele de baz ale procesului managerial.
s argumentai importana existenei, n cadrul oricrei organizaii, a unei abordri
procesuale a managementului.
s proiectai demersuri didactice interactive pentru predarea-nvarea elementelor
definitorii ale procesului de management.
CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENT

CONINUTUL CURRICULAR
TERMENII CHEIE
Definirea conceptului de management

Managementul poate fi definit din dou puncte de vedere: a) al
procesului; b) al managerului, persoanei care conduce.
Managementul este
procesul de obinere
i combinare a
resurselor materiale,
umane, financiare i
informaionale n
vederea ndeplinirii
scopului primar al
organizaiei
respective, n condiii
de eficacitate i
eficien.
Formula succesului
managerial
S=AxMxO
Definirea managementului ca proces

Managementul reprezint procesul de obinere i combinare a
resurselor materiale, umane, financiare i informaionale n vederea
ndeplinirii scopului primar al organizaiei respective, n condiii de
eficacitate i eficien. Managementul dirijeaz sistemul organizaional
n contextul unui mediu dinamic, urmrind o funcionare eficient i
eficace.
Formula succesului managerial propus de Kreitner este:
S = A x M x O, n care:
succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerial (A),
motivaia de a conduce (M) i oportunitatea managerial (O).
Abilitatea managerial este definit ca fiind abilitatea
demonstrat de a ndeplini, realiza obiectivele organizaionale n mod
eficace i eficient. Exemple de abiliti importante: de a planifica, de a
organiza, de a conduce, de a lua decizii, de a comunica verbal i n
scris. Motivaia de a conduce const n dorina puternic i
persistent de a progresa, de a mpinge nainte organizaia pe care o
conduce. Unele elemente eseniale sunt: dorina de a-i asuma
responsabilitatea, dorina de a exercita puterea i autoritatea asupra
celorlali. Oportunitatea managerial este definit ca fiind obinerea
unei ocazii de a conduce sau cutarea unei asemenea ocazii. Deci, pe
scurt formula succesului este s poi s faci, s vrei din tot sufletul i
s ai ocazia s faci.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 4/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Formula este astfel conceput nct dac unul din termeni este
zero, succesul managerial devine nul. Considerm c dac abilitatea
managerial este la nivelul mediu din economia respectiv, atunci i
putem aloca valoarea 1. De asemenea, dac motivaia de a conduce
este normal ca intensitate, atunci i acestui nivel i alocm valoarea
1. De aici, dac oricare dintre aceste variabile se afl sub nivelul mediu
al economiei respective, succesul managerului respectiv este diminuat.
Dac cele dou sunt peste valorile respective medii, atunci succesul
managerial este unul de nivel nalt pentru contextul respectiv. Desigur,
la nivel mondial, cum devine tot mai des cazul datorit procesului de
globalizare al economiei mondiale, nivelele respective devin mult mai
nalte. Ca atare, succesul managerial la nivel mondial este mult mai
dificil de realizat i de meninut.
Definirea managerului
Managerul este o persoan dintr-o organizaie care este
rspunztoare pentru performanele n munc a uneia sau mai multor
persoane angajate ale organizaiei respective. Managerii ocup poziii
care au o mare diversitate de denumiri: supervizor, maistru, lider de
echip, ef de echip, ef de divizie, ef de compartiment,
administrator, director, manager, vicepreedinte, preedinte .a. Ei
sunt cei crora ali membrii ai organizaiei, numii de obicei executani,
subordonai, colaboratori, le prezint raportul referitor la ndeplinirea
sarcinilor de serviciu primite.
Managerii i executanii dintr-o organizaie, att ca persoane ct
i ca grupuri, constituie mpreun resursele umane ale organizaiei
respective. n prezent se extinde folosirea noiunii de oamenii
organizaiei.
Managerul este o
persoan dintr-o
organizaie care este
rspunztoare pentru
performanele n
munc a uneia sau
mai multor persoane
angajate ale
organizaiei
respective.
TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE
Cutai n literatura de specialitate i prezentai 10 definiii ale managementului pentru

fiecare din cele dou perspective de definire. Analizai-le comparativ i propunei o definiie
personal. Argumentai-v opinia.
Care din cele dou perspective de definire a managementului are, n opinia d-voastr, o
valoare explicativ mai mare? Argumentai afirmaia fcut.
Analizai comparativ cele dou perspective de definire a managementului, etalnd plusurile
i minusurile fiecreia.
Identificai cele trei elemente ale formulei succesului managerial al unei personaliti din
lumea businessului de la nivel naional sau internaional. Susinei-v argumentele cu
exemple concrete.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 5/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
CASETA DIDACTIC
INDICATORI DIDACTICI
Obiective operaionale
Op.1. s defineasc managementul din cele
dou perspective: a procesului si a
managerului.
Op.2. s analizeze comparative cele dou
perspective de definire a managementului.
Op.3. s propun o definiie proprie a
managementului, conform uneia din cele dou
perspective de definire.
Op.4. s explice elementele formulei
succesului managerial.
Op.5. s prezinte interdependena dintre
elementele formulei succesului managerial.
Op.6. s identifice n studiile de caz date
elementele formulei succesului managerial.
Sarcini didactice
Sd.1. Definii conceptul de management din
perspectiva procesului i a managerului.
Sd.2. Analizai comparativ cele dou
perspective de definire a managementului
Sd.3. Elaborai o definiie personal a
managementului, conform uneia dintre cele
dou perspective de definire.
Sd.4. Explicai cele trei elemente ale
formulei succesului managerial enunat de
Kreitner.
Sd.5. Analiznd formula succesului
managerial prezentai relaia de
interdependen dintre elemente.
Sd.6. Identificai elementele formulei
succesului managerial n studiul de caz dat.
Metode i procedee didactice

Expunerea, explicaia, conversaia euristic,
problematizarea, studiul de caz, Gndii
lucrai n perechi lucrai n 4, Eseul de 10
minute
Mijloace didactice
Fie de lucru; Coli A3; Markere; Coli A4;
Band adeziv.
Forme de organizare a clasei:
Timp
100 de minute
Colectiv dirijat, pe grupe independent, n

perechi independent, individual independent.
EXEMPLIFICARE INSTRUCTIV-EDUCATIV
Modelul I
Obiectivul operaional 1 s defineasc managementul din cele dou

perspective: a procesului i a managerului.
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Sd.1. Explicaia,
6 Fie de
n perechi
20 minute
Observarea
Definii
Gndii
lucru nr. 1
independent
identificrii
conceptul de
lucrai n
6 Fie de
corecte a
management perechi
lucru nr. 2
grupat
elementelor
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 6/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
din
lucrai n 4
6 Coli A3
independent
definitorii
perspectiva
6 Markere
pentru cele
procesului i
12 Coli A4
frontal dirijat
dou
a
Band
concepte
managerului.
adeziv
Descrierea interaciunii cadru didactic-educabil
Cadrul didactic grupeaz elevii n perechi. Fiecare pereche primete un numr: 1 sau 2.
Perechile
Cu numrul 1 primesc Fia de lucru nr. 1 - Definiii ale managementului ca proces.
Perechile cu numrul 2 primesc Fia de lucru nr. 2. - Definiii ale managementului din
perspectiva managerului.
Activitate individual: Timp de 3 minute elevii vor elabora individual o definiie a
conceptului prezentat n fia de lucru.
Activitate n perechi: Timp de dou minute fiecare elev citete partenerului ce a scris, vor
compara definiiile i vor formula un rspuns comun cu care sunt amndoi de acord.
Activitate n grupe: Elevii se grupeaz cte 4 (1 pereche cu nr.1 i una cu nr.2). Timp de
2 minute fiecare pereche citete definiia elaborat i discut pe marginea definiiilor date
pn la clarificarea lor. Dup discuiile de grup cele dou definiii sunt notate pe coala A3
i sunt afiate pe tabl. Un reprezentant al grupului prezint cele dou definiii.
Activitate frontal: Cadrul didactic conduce o discuie pe marginea definiiilor elaborate de
elevi punctnd definiiile corecte, interesante.
Modelul II
Obiectivul operaional 5 s prezinte interdependena dintre elementele formulei
succesului managerial
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Sd.5. Explicaia
Coli A4
Colectiv
30 de
Observarea
Analiznd
Eseul de 10
Instrumente independent
minute
identificrii
formula
minute
de scris
si dirijat
corecte a
succesului
relaiei de
managerial
Individual
interdependen
prezentai
independent
dintre cele trei
relaia de
elemente ale
interdependen
formulei
dintre
succesului
elemente.
managerial.
Cadrul didactic prezint sarcina de lucru: Elaborai un eseu, n 10 minute, n care s descriei
relaia de interdependen dintre cele 3 elemente ale formulei succesului managerial,
formulat de Kreitner. Dai un titlu sugestiv eseului.
Activitate individual: elevii elaboreaz eseurile conform cerinelor.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 7/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Activitate frontal: n faa clasei se aeaz un scaun, denumit Scaunul autorului. Elevii
(care doresc i maxim 5-6) i citesc pe rnd eseurile. Dup citirea eseurilor au loc discuii pe
marginea ideilor prezentate de autori. Este analizat fiecare eseu n parte i sunt oferite
sfaturi pentru mbuntirea lor. La sfritul activitii se vor formula concluzii pornind de la
ideile discutate.
Formulai i alte obiective operaionale adecvate predrii procesului de management.

Elaborai pentru fiecare din obiectivele operaionale etalate mai sus, dou sarcini didactice,
una centrat pe activitatea elevului i cealalt pe activitatea cadrului didactic. Aplicai-le cu
grupurile d-voastr de elevi i apoi comparai eficiena lor n raport cu obiectivul propus.
Explicai rezultatul.
mbuntii cadrul indicatorilor didactic prezentai cu cel puin 3 elemente la fiecare
indicator, justificai-v opiunea.
Realizai pentru alte dou obiective operaionale cte dou modele instructiv-educative pe
baza exemplelor de mai sus. Folosii metode interactive.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 8/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
1.2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI: PLANIFICARE, ORGANIZARE, DECIZIE,

ANTRENARE-MOTIVARE, CONTROL.
s utilizai metode participativ-active n abordarea elementelor definitorii ale funciilor
manageriale.
s definii conceptul de funcie managerial i cele cinci funcii specifice managementului.
s caracterizai n mod sintetic fiecare din cele cinci funcii manageriale: planificare,
organizare, decizie, antrenare-motivare i control.
s explicai interaciunile i interdependenele existente ntre cele cinci funcii manageriale
i impactul lor asupra organizaiilor.

TERMENII CHEIE
Definirea conceptului de funcie a managementului

Henri Fayol a fost primul autor n domeniul managementului
care a grupat activitile executate de manageri n seturi distincte n
funcie de caracterul i direcia lor. Aceste seturi de activiti sunt
denumite funcii manageriale, sau funcii (atribute) ale
managementului. Fayol are meritul c a introdus acest concept, care
a contribuit la nelegerea mai clar a conceptului de management.
Funcia de management reprezint o activitate ndreptat
ctre un anumit scop, specific din punct de vedere al caracterului su,
i care n interaciune cu alte activiti, deosebite de aceasta prin
caracter i direcie, este obiectiv necesar pentru conducerea eficient
a sistemului ntreprinderii.
H. Fayol a considerat c exist cinci funcii ale managementului,
i anume: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i
controlul.
n literatura de specialitate din Romnia, se trateaz de obicei
cinci
funcii
ale
managementului,
denumite
astfel:
previziune-planificare;
organizare;
coordonare-reglare,
antrenare-motivare; control-evaluare. Profesorii O. Nicolescu i I.
Verboncu consider c procesul de management se poate partaja,
avnd n vedere natura sarcinilor implicate n desfurarea lui i modul
de realizare, n cinci funcii: previziune, organizare, coordonare,
antrenare i evaluare-control (Nicolescu O., Verboncu I., 1999).
Unii specialiti apreciaz c, datorit importanei deciziilor n activitatea
managerial, este oportun discutarea separat a funciei de decizie
(Dnia I., Prjol N., 2000).
n literatura american din domeniul managementului, opinia
Investete n
OAMENI
Funcia de
management
reprezint o
activitate ndreptat
ctre un anumit
scop, specific din
punct de vedere al
caracterului su, i
care n interaciune
cu alte activiti,
deosebite de aceasta
prin caracter i
direcie, este obiectiv
necesar pentru
conducerea eficient
a sistemului
ntreprinderii.
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 9/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
cea mai popular este c exist patru funcii manageriale (fig.1.1):

1. planificarea (planning),
2. organizarea (organizing),
3. conducerea (leading)
4. controlul (controlling).
Aceast opinie este mprtit de prof. G. Ionescu i prof. E.
Cazan, (2005).
Planificare (Planning)
formularea misiunii
Organizare(Organising)
- specificarea sarcinilor i
stabilirea de obiective
evaluarea alternativelor
proiectarea posturilor
- crearea structurii
stabilirea resurselor
necesare
organizatorice i stabilirea
nodurilor decizionale
- formularea de strategii
- crearea structurii procesuale

- ocuparea posturilor din
pentru atingerea
obiectivelor
- elaborarea unei ierarhii de
structur cu oamenii potrivii
- coordonarea activitilor de
planuri de aciune
- programarea sarcinilor
munc
- stabilirea politicilor i
-
Conducere (Leading)
-
procedurilor, a sistemelor
alocarea resurselor
Controlul (Controlling)
conducerea activitilor
- msurarea performanei
angajailor
- compararea performanei cu
motivarea angajailor
standardele, planurile
pentru a ndeplini
- stabilirea aciunilor corective
obiectivele
- implementarea aciunilor
organizaionale
necesare pentru
comunicarea cu angajaii
mbuntirea performanei
rezolvarea conflictelor
conducerea schimbrii
organizaionale
Figura 1.1 Funciile managementului n abordarea american
Noi considerm c funciile managementului sunt urmtoarele:

planificare, organizare, decizie, antrenare i evaluare-control.
Aceast abordare este cea folosit n prezentul subcapitol. Ea decurge
din abordarea organizaiei ca sistem deschis, dinamic, avnd
capabilitile de reglare i de autoreglare dar i din convingerea
noastr c decizia reprezint unul dintre atributele manageriale pe care
managerii l deleg ctre executani cel mai rar. n aceast situaie,
stilul de management este considerat ca fiind un stil de management
democratic, participativ.
Dup opinia noastr, chiar i n cazul delegrii competenei de
Investete n
OAMENI
Funciile
managementului
sunt: planificare,
organizare, decizie,
antrenare i
evaluare-control.
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 10/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
luare a deciziei se poate afirma c managerul ia decizia de a delega

competena de a lua decizia, deci tot managerul este persoana care ia
decizia i n aceast situaie. n orice situaie, rspunderea deciziei
luate revine managerului respectiv.
Comparativ cu abordarea lui Fayol, se aduc unele
amendamente, i anume: folosim denumirea de funcie de planificare,
ntruct previziunea este doar o component a planificrii; folosim
termenul de funcie de decizie n loc de termenul de funcie de
comand; termenul de coordonare este nlocuit de termenul antrenare.
Fiecare funcie a managementului este cel mai bine
descris prin procesul sau procesele parcurse de manageri
pentru a obine elementul de ieire dorit, necesar pentru asigurarea
performanei dorite. Astfel, identificm pentru funcia de planificare un
proces distinct de planificare, format dintr-o succesiune raional de
activiti desfurate de manageri i colaboratori care au ca rezultat
elementul de ieire planul. Desigur c vorbim de o ierarhie de planuri,
n funcie de sfera de cuprindere i de orizontul de timp. n consecin,
exist un proces de organizare structural i unul de organizare
procesual, ca variante ale unui proces de organizare. Exist un proces
de antrenare, de motivare, de conducere (leadership), un proces
decizional i un proces de control.
Managementul performant se bazeaz pe exercitarea acestor
funcii manageriale ceea ce determin ndeplinirea misiunii i
obiectivelor organizaiei avnd ca rezultat eficiena i eficacitatea
organizaional.
Caracteristicile
i
interdependena
funciilor
managementului
Funciile managementului au o serie de caracteristici. n
primul rnd, activitile componente sunt specifice numai
managerilor, sunt atribute doar ale muncii lor, care i difereniaz de
personalul de execuie.
Cea de a doua caracteristic este c funciile manageriale sunt
exercitate n toate organizaiile, indiferent de domeniu, precum i
la toate nivelele ierarhice din cadrul acestora. n funcie de nivelul
ierarhic, importana lor difer, precum difer i formele de manifestare
ale acestor funcii. Astfel, la nivelul managerial de vrf predomin
funcia de planificare i de organizare, n timp ce la nivelul managerial
de baz predomin antrenarea i controlul.
n al treilea rnd, funciile managementului pot fi abordate att
independent (fiecare n parte) ct i interdependent din punct de
vedere al procesului de management. Funciile managementului sunt
puternic interdependente, iar managerii le execut att separat una de
alta, ct i mai multe concomitent, pe parcursul unei zile de lucru
Investete n
OAMENI
Caracteristicile
funciilor
manageriale:
1. specifice numai
managerilor;
2. exercitate n
toate
organizaiile;
3. pot fi abordate
att independent
ct i
interdependent.
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 11/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
normale. Relaiile dintre funciile managementului sunt prezentate n

figura 1.2.
PLANIFICARE
CONTROL
ANTRENARE
ORGANIZARE
DECIZIE
Figura 1.2. Relaiile dintre funciile managementului

Considerm c trebuie evitat minimalizarea sau ignorarea
uneia sau a mai multora dintre funciile managementului. Este normal
ca n diferite perioade ale evoluiei mediului de afaceri i implicit a
organizaiilor, anumite funcii manageriale s dein o importan mai
mare comparativ cu celelalte. Astfel, pn n perioada anilor 1970, n
rile dezvoltate economic, n cadrul organizaiilor, predominau funcia
de organizare i cea de control (modelul militar, denumit i ierarhic).
n prezent, accentul se pune pe funcia de planificare
(management strategic), i pe cea de antrenare, alturi de organizare.
n primul rnd, o explicaie const n aceea c mediul general i de
afaceri este mult mai instabil, mai turbulent i de aceea mai greu
previzibil. Efortul de a anticipa evenimentele din mediul i de a controla
evoluia sa ntr-un grad ct mai mare determin concentrarea asupra
componentelor funciei de planificare. Nu ntmpltor, managementul
strategic s-a dezvoltat considerabil ncepnd cu anii 1960, cu lucrrile
lui Igor Ansoff, cu formularea abordrii planificrii strategice, cu
apariia modelelor cantitative de modelare a evoluiei viitoare a
organizaiei i a metodei scenariilor, formulat de un grup de specialiti
din cadrul companiei multinaionale anglo-olandeze Royal Dutch Shell.
Fiecare funcie a managementului poate fi privit simultan, att
din punct de vedere al coninutului, ct i al caracterului ei. Din
punct de vedere al coninutului, al prilor componente, trebuie
rspuns la ntrebarea: Ce trebuie fcut efectiv?. Din punct de vedere
al naturii activitilor care trebuiesc desfurate: Cum se desfoar
activitile respective? Dup ce metode, tehnici?
Funcia managerial este un concept care ne permite s
Investete n
OAMENI
Fiecare funcie a
managementului
poate fi privit
simultan, att din
punct de vedere al
coninutului, ct i
al caracterului ei.
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 12/167
UNIUNEA EUROPEAN
aprofundm
organizaie.
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
nelegerea

POSDRU 2007-2013
procesului
OIPOSDRU
2007-2013
de
management
din
fiecare
FUNCIA DE PLANIFICARE
Funcia de planificare const n ansamblul proceselor prin
care: a) se determin obiectivele organizaiei, respectiv misiunea
organizaiei, raiunea ei de a exista, obiectivele strategice (pe termen
lung) i cele tactice (pe termen scurt); b) se stabilete ceea ce trebuie
fcut pentru a le putea duce la ndeplinire, ce resurse i mijloace sunt
necesare n acest scop.
Deci, se stabilete ce trebuie fcut, ce se dorete a fi fcut?
Adic, care sunt obiectivele strategice i tactice att la nivelul
organizaiei, ct i la nivelul subsistemelor componente ale acesteia.
Apoi, rspunde la ntrebarea: Cum se poate face, realiza?
Managerii analizeaz pe de o parte, situaia intern a organizaiei,
resursele de care dispune ea, iar pe de alt parte, analizeaz mediul
ambient, extern organizaiei, care este poziia organizaiei n cadrul
pieei produselor, serviciilor pe care le realizeaz, care este poziia
organizaiei n cadrul ramurii n care i desfoar activitatea.
Pe baza celor dou seturi de rspunsuri, sunt stabilite, att
cantitativ ct i calitativ, resursele necesare pentru atingerea
obiectivelor stabilite, precum i resursele disponibile ale organizaiei
respective.
FUNCIA DE ORGANIZARE
Organizarea este funcia managementului avnd drept
coninut alocarea i coordonarea resurselor organizaiei n vederea
ducerii la ndeplinire a planurilor stabilite. Organizarea include
elaborarea unei structuri pentru oamenii, poziiile, departamentele i
activitile dintr-o organizaie. Managerii pot aranja elementele
structurale ale organizaiei de o asemenea manier nct s
maximizeze fluxul de informaii i eficiena proceselor de munc. Ei
realizeaz aceasta prin executarea urmtoarei succesiuni de activiti:
(1) divizarea sarcinilor (diviziunea muncii), urmat de
(2) gruparea posturilor i angajailor (compartimentare) i de
(3) alocarea autoritii i responsabilitii (delegare).
Organizarea ca funcie managerial rspunde la ntrebarea cine
i cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Rspunsul
const n mbinarea nemijlocit a tuturor resurselor organizaiei:
materiale, financiare, umane i informaionale de la nivelul ntregii
firme pn la nivelul locurilor de munc n cadrul structurii acesteia.
FUNCIA DE DECIZIE
Procesul decizional const n activiti secveniale i iterative
Investete n
OAMENI
CLUJ-NAPOCA
Funcia de
planificare const
n: a) determinarea
misiunii i
obiectivelor
organizaiei;
b) stabilirea pailor
de urmat pentru a
atinge obiectivele.
Organizarea este
funcia
managementului
avnd drept coninut
alocarea i
coordonarea
resurselor
organizaiei n
vederea ducerii la
ndeplinire a
planurilor stabilite.
Decizia este
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 13/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
de stabilire a existenei unei situaii decizionale i a necesitii unei

decizii manageriale, de culegere a informaiilor necesare pentru
fundamentarea deciziei, de elaborare a mai multor variante decizionale,
i apoi de luare propriu-zis a deciziei, adic alegerea celei mai
avantajoase variante de aciune, care s conduc la rezolvarea
favorabil ntr-o proporie ct mai mare a problemelor cu care se
confrunt organizaia. De msura n care se reuete ca, ntr-un
interval limitat de timp, s se ia decizia optim depinde calitatea
procesului managerial. Acesta, la rndul su influeneaz n mod direct
performana de ansamblu a organizaiei.
Decizia are un rol foarte important n procesul de management,
ea regsindu-se n toate funciile managementului. Prin decizii se
ndeplinesc toate funciile managementului. n cadrul organizaiei,
decizia este prezent n toate domeniile de activitate.
Decizia face obiectul aciunilor tuturor managerilor de la
organismele ierarhice superioare pn la organismele situate la baza
piramidei organizaionale. Tot ea, decizia, este instrumentul prin care
managementul pune n micare organizaia i asigur integrarea
tuturor eforturilor pentru atingerea obiectivelor.
FUNCIA DE ANTRENARE
Este o funcie important a managementului care influeneaz
toate celelalte funcii, cu o intensitate relativ ridicat.
Antrenarea reprezint ansamblul aciunilor managerilor de la
diferite niveluri ierarhice ce urmresc influenarea membrilor
organizaiei n participarea eficient a acestora la realizarea obiectivelor
ei.
Fiecare organizaie are un scop principal i anumite obiective ce
exprim scopul n form cuantificat. Membrii organizaiei au i ei
scopuri i obiective proprii, care nu coincid ntotdeauna cu cele ale
organizaiei.
Sarcina managerilor n ndeplinirea funciei de antrenare
este de a gsi i aplica modalitile specifice de aciune pentru a-i
determina pe membrii organizaiei s neleag c, utilizndu-i ct mai
bine propriul potenial, pot s acioneze pentru a-i ndeplini att
propriile lor obiectivele, precum i n acelai timp s contribuie la
realizarea obiectivelor organizaiei
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
instrumentul prin
care managementul
pune n micare
organizaia i asigur
integrarea tuturor
eforturilor pentru
atingerea
obiectivelor.
Antrenarea
reprezint ansamblul
aciunilor
managerilor de la
diferite niveluri
ierarhice ce
urmresc
influenarea
membrilor
organizaiei n
participarea eficient
a acestora la
realizarea
obiectivelor ei.
FUNCIA DE CONTROL
Funcia de control const n msurarea i corectarea
performanelor nregistrate n activitatea subordonailor, n scopul
asigurrii ndeplinirii obiectivelor stabilite.
Controlul detecteaz i corecteaz variaiile semnificative, n
scopul obinerii obiectivelor planificate. n aciunile concerte ale
Investete n
OAMENI
Controlul este
procesul prin care se
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 14/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
angajailor unei organizaii pot aprea probleme diverse care s

conduc la ndeprtarea realizrilor de obiectivele stabilite.
Organizaiile utilizeaz controlul pentru a reduce la minim aceste
probleme.
Pentru marea majoritate a oamenilor controlul are conotaii
negative. El reprezint restricii, obligaii, supraveghere, limitarea unor
aciuni, etc. Cu toate acestea, controlul are un scop pozitiv s
determine realizarea obiectivelor stabilite.
Pentru ca o organizaie s fie performant managerii trebuie
s exercite, n forme diferite, aciuni specifice de control.
Acestea pot viza vnzrile, calitatea produselor sau a serviciilor,
costurile cu care s-a reuit obinerea lor, activele organizaiei i nu n
ultimul rnd al angajailor.
Funcia de control este funcia care ncheie procesul de
management.
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
msoar nivelul n
care obiectivele
stabilite au fost
realizate i se
stabilesc msuri
corective acolo unde
se nregistreaz
nerealizri.
Argumentai (pro sau contra) includerea funciei de decizie ntre funciile manageriale.
ncercai s punei funciile manageriale ntr-o ordine ierarhic conform criteriului
importanei lor pentru procesul de management. Argumentai i exemplificai ierarhia
elaborat. Credei c aceast ierarhie poate fi diferit n funcie de tipul de organizaie?
CASETA DIDACTIC
Op.1. s defineasc funcia managerial ca
i concept.
Op.2. s caracterizeze sintetic fiecare din
cele cinci funcii manageriale.
Op.3. s justifice necesitatea funciilor
manageriale n cadrul organizaiilor.
Op.4. s explice interaciunile i
interdependenele dintre cele cinci funcii
manageriale.
Op.5. s prezinte diacronic evoluia
conceptelor teoretice referitoare la funciile
manageriale.
Op.6. s argumenteze (pro sau contra)
includerea funciei de decizie n ansamblul
Investete n
OAMENI
Sarcini didactice
Sd.1. Elaborai o definiie a funciei
manageriale.
Sd.2. Descriei sintetic fiecare dintre cele
5 funcii ale managementului.
Sd.3. Argumentai importana funciilor
manageriale n cadrul organizaiilor.
Sd.4. Explicai interaciunile i
interdependenele dintre cele cinci funcii
manageriale printr-o reprezentare grafic a
acestora.
Sd.5. Prezentai diacronic evoluia
conceptelor teoretice referitoare la funciile
manageriale.
Sd.6. Prezentai minim 3 argumente PRO
i CONTRA pentru includerea funciei de
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 15/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
funciilor manageriale.
Op.7. s identifice ntr-un studiu de caz
activiti aferente fiecreia din cele cinci
funcii ale managementului.
Op.8. s enumere caracteristicile funciilor
manageriale.
decizie n ansamblul funciilor manageriale.

Sd.7. Pornind de la studiul de caz dat
identificai activiti aferente fiecreia dintre
cele cinci funcii ale managementului.
Sd.8. Enumerai i explicai caracteristicile
funciilor manageriale.
Mijloace didactice
Expunerea, explicaia, conversaia,

dezbaterea, Tehnica Mozaic, studiul de caz,
Eseul de 5 minute, Tehnica bulgrelui de
zpad, Linia valorilor
Fie de lucru, coli A4 colorate (5 culori x 5

din fiecare culoare), markere, 15 coli A4
colorate (dou culori: rou i verde), band
adeziv
Forme de organizare a clasei

Colectiv dirijat, pe grupe independent i
dirijat, n perechi independent, individual
independent.
Timp
100 minute
EXEPLIFICARE INSTRUCTIV-EDUCATIV
Modelul I
Obiectivul operaional 2 - s caracterizeze sintetic fiecare din cele cinci funcii
manageriale.
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Sd.2. - Descriei
Explicaia
Fie de
Pe grupe
50
Observarea
sintetic fiecare
Tehnica
lucru egale
dirijat
prezentrii
dintre cele 5
Mozaic
cu numrul
corecte a
funcii ale
Eseul de 5
elevilor din
Individual
funciilor
managementului. minute
clas
independent
manageriale
Cadrul didactic pregtete fie de lucru colorate (coli A4 de diverse culori, cte 5 din
fiecare) care descriu funciile managementului, dup cum urmeaz:
Fia nr. 1 Funcia de planificare culoarea albastr
Fia nr. 2 Funcia de organizare culoarea galben
Fia nr. 3 Funcia de decizie culoarea roie
Fia nr. 4 Funcia de antrenare culoarea verde
Fia nr. 5. Funcia de control culoarea roz
Fiecare dintre fie va fi disponibil n mai multe exemplare. Dac colectivul nostru este
format din 25 de elevi, de exemplu, atunci vom avea cte 5 exemplare din fiecare fi.
Cadrul didactic comunic sarcina de lucru: Pentru realizarea activitii vei lucra n grupe
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 16/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
de cte 5. Vei primi un text despre funciile managementului i pn la sfritul orei

fiecare dintre voi va trebui s neleag i s cunoasc integral acest coninut. Textul este
mprit n 5 pri, fiecare parte este prezentat pe o fi separat i descrie o funcie
managerial. n prima faz fiecare elev va primi cte o fi de lucru.
Constituirea grupurilor iniiale: Elevii sunt invitai s formeze grupuri de cte 5 denumite
grupuri iniiale. Dup constituirea grupurilor, fiecare elev din grup este invitat s-i aleag
o culoare (culorile fielor de lucru) din cele 5: albastru, galben, rou, verde i roz. Fiecare
elev primete fia de lucru corespunztoare culorii. Fiecare grup va avea Fiele
numerotate de la 1-5, adic 5 culori diferite. (3 minute pentru formarea grupurilor)
Constituirea grupurilor de experi: Elevii se regrupeaz n funcie de culoarea fiei. Toi cei
cu fia albastr vor forma un grup, cei cu rou alt grup etc. Grupul nou format poart
denumirea de grup de experi.
n cadrul grupelor de experi elevii vor studia coninutul fiei, vor clarifica toate aspectele,
vor extrage ideile principale, vor gndi modaliti eficiente de predare i evaluare
coninutului esenial. Fiecare elev va deveni astfel expert n subiectul discutat n grupele
de experi i are sarcina de a preda acel fragment de coninut grupului iniial din care a
plecat. (13 minute)
Activitatea n grupele iniiale: Elevii revin n grupele iniiale. Fiecare elev prezint celorlali
coninutul studiat. Fiecare elev poate adresa ntrebri expertului, iar acesta va clarifica
aspectele abordate. Dup prezentare, expertul va adresa ntrebri colegilor pentru a se
asigura c au neles i nvat coninutul respectiv. Toate cele cinci funcii manageriale
vor fi prezentate n aceast manier. Obiectivul grupului este ca toi membrii grupului s
nvee integral materialul prezentat (n cazul nostru cele cinci funcii manageriale) i
fiecare membru al grupului este responsabil pentru asta. (27 de minute)
Evaluarea individual a elevilor: Elevii vor fi evaluai la sfritul activitii printr-un Eseu
de 5 minute.
Descrierea sarcinii de lucru pentru eseul de 5 minute:
Timp de 5 minute scriei pe o foaie:
1. Un aspect important pe care l-ai nvat astzi despre funciile managementului.
2. O ntrebare pe care o mai avei i la care dorii un rspuns acum.
3. O sugestie, un comentariu despre activitatea de astzi. (7 minute)
Modelul II
Obiectivul operaional 6. s argumenteze (pro sau contra) includerea funciei
de decizie n ansamblul funciilor manageriale.
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Sd.6.
Explicaia,
15 coli A4
Individual,
50 de
Observarea
Prezentai
Tehnica
colorate
n perechi,
minute
identificrii
minim 3
bulgrelui de (dou culori: grupe de
unor
argumente
zpad
rou i
cte 4
argumente
PRO i
Linia
verde) ce vor
pertinente
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 17/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
CONTRA
pentru
includerea
funciei de
decizie n
ansamblul
funciilor
manageriale.

POSDRU 2007-2013
valorilor
2007-2013
fi tiate n
dou,
rezultnd 30
de cartonae
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
pentru
susinerea
poziiei
6-7 Markere
Coli A4 i
instrumente
de scris
Cadrul didactic comunic sarcina de lucru: Desenai un tabel cu dou coloane, dup
modelul dat:
Argumente PRO
-
Argumente CONTRA
-
Timp de 5 minute identificai individual argumente PRO i CONTRA pentru includerea

funciei de decizie n ansamblul funciilor manageriale.
Activitate individual: Elevii identific argumente pro i contra i le noteaz n tabel.
Activitate n perechi: Elevii i prezint argumentele, le analizeaz i trec ideile colegului n
tabel.
Activitate n grupuri de patru: Perechile se grupeaz cte dou. n grupul nou creat
compar argumentele (notate n tabel) pentru includerea funciei de decizie n ansamblul
funciei manageriale. Vor formula concluzii i vor decide care sunt cele mai pertinente
argumente. Argumentele finale PRO vor fi notate pe colile verzi (minim 3 argumente) i
cele CONTRA, pe colile roii.
Activitate frontal: Un reprezentant al fiecrui grup va lipi cartonaele cu argumente pe
tabl i le va prezenta celorlalte grupuri. Cartonaele vor fi grupate pe tabl, pe culori,
pentru a putea fi comparate i analizate. Cadrul didactic discut cu fiecare grup n parte
pe marginea argumentelor prezentate, pune ntrebri i clarific ideile, acolo unde este
cazul.
Evaluarea final prin tehnica Linia valorilor: Trasai o linie imaginar n cadrul clasei, unde
un capt nseamn PRO i cellalt CONTRA, iar la mijlocul liniei INDECIS. Cerei elevilor,
ca n baza celor discutate la lecia respectiv, s se plaseze pe linie raportat la felul n
care vede personal problema discutat (pro, contra sau indecis cu privire la includerea
funciei de decizie n ansamblul funciei manageriale). n felul acesta fiecare elev i poate
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 18/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
exprima prerea personal fa de cele discutate. Putei cere elevilor s-i explice poziia
pe Linia valorilor.
Formulai i alte obiective operaionale adecvate predrii funciilor manageriale.

Elaborai pentru fiecare din obiectivele operaionale etalate mai sus, dou sarcini
didactice, una centrat pe activitatea elevului i cealalt pe activitatea cadrului didactic.
Aplicai-le cu grupurile d-voastr de elevi i apoi comparai eficiena lor n raport cu
obiectivul propus. Explicai rezultatul.
mbuntii cadrul indicatorilor didactici prezentai cu cel puin 3 elemente la fiecare
indicator, justificai-v opiunea.
Realizai pentru alte dou obiective operaionale cte dou modele instructiv-educative
pe baza exemplelor de mai sus. Folosii metode interactive.
Interpretai cele cinci funcii manageriale n contextul managementului unui grupe de
elevi. ncercai s la punei ntr-o ordine ierarhic.
Autoevaluare
Parcurgerea capitolului al doilea v-a ajutat s conceptualizai n manier corect procesul de
planificare managerial i s gndii, organizai i desfurai interactiv pentru/i cu elevii de
liceu procesul instructiv-educativ al planificrii manageriale ca element curricular aflat n
programele disciplinelor economice de la nivelul ciclului secundar superior al sistemului de
nvmnt.
Formulai obiective operaionale pentru ntreaga tem procesul de management.

Elaborai sarcini didactice interactive pentru obiectivele operaionale formulate.
Legai toi cei 7 indicatori didactici ntr-un model instructiv-educativ interactiv pentru
predarea problematicii procesului de management.
Elaborai un proiect de lecie complet, pentru 50 min., pe tema funciile manageriale.
Planificai ntr-un proiect de unitate de nvare ntreaga problematic a procesului de
management.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 19/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
TEMA 2. PLANIFICAREA
Conf.univ.dr. Diana Sala
Obiectivul temei este s se construiasc un demers didactic interactiv pentru predareanvarea i evaluarea, la nivelul liceului, a procesului de planificare
2.1 Planificarea: definire, componente, necesitate, tipologie
2.2 Procesul de planificare
2.3 Tipuri de planuri
Tema 2 prezint, la nceput, ntr-o manier sintetic, definirea funciei de planificare a
managementului, necesitatea planificrii ntr-o organizaie i tipologia planificrii, n funcie de
nivelele ierarhice. n continuare, se prezint etapele procesului de planificare, elevii nelegnd
logica acestui proces i instrumentele care pot fi folosite de ctre manageri pentru exercitarea
acestei importante funcii manageriale. n a doua parte a Temei, cursantul va lua cunotin cu
un cadru general de abordare didactic a noiunilor teoretice prezentate anterior i cu dou
tactici didactice concrete propuse ca model pentru abordarea instructiv-educativ a planificrii
manageriale la clasele de liceu.
Preambul la Tema 2
Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile externe i
interne i s se adapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaionale.
Planificarea este o activitate orientat spre viitor. Majoritatea specialitilor n management
consider c planificarea reprezint cea mai important sarcin a managerilor. Se constat c
organizaiile care au sisteme de planificare bine puse la punct sunt mai eficace i mai ales mai
eficiente, cci planificarea permite optimizarea utilizrii resurselor. Reducnd risipa de resurse,
ele reduc i cheltuielile, ceea ce sporete eficiena lor economic.
1. Bibu N., Predican M., Sala D. (2008), Management organizaional, Editura Mirton,
Timioara.
2. Cerghit I. (2006), Metode de nvmnt, Editura Polirom, Iai.
3. Drua M.E., Badea F., Mihai N., Didactica disciplinelor economice. Consideraii teoretice
i aplicaii, Ediia a II-a, revzut
i adugit, Biblioteca digital ASE,
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=417&idb.
4. Ilie M. (2009), Teoria i metodologia instruirii, Editura Mirton, Timioara.
5. Nicolescu O. (2008), Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 20/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
2.1. PLANIFICAREA: DEFINIRE, COMPONENTE, NECESITATE, TIPOLOGIE

s definii planificarea ca funcie a managementului;
s enumerai componentele funciei de planificare a managementului
s descriei coninutul planificrii;
s construii un demers didactic interactiv pentru predarea coninutului planificrii
s argumentai importana funciei de planificare n organizaii
s argumentai, pe baze tiinifice, propria concepie didactic pentru abordarea
instructiv-educativ a necesitii planificrii n organizaii
s prezentai tipologia planificrii avnd drept criteriu de clasificare nivelul ierarhic

TERMENII CHEIE
Definire
Funcia de planificare const n ansamblul proceselor prin care:
a) se determin obiectivele organizaiei, respectiv misiunea
organizaiei, raiunea ei de a exista, obiectivele strategice (pe termen
lung) i cele tactice (pe termen scurt);
b) se stabilete ceea ce trebuie fcut pentru a le putea duce la
ndeplinire, ce resurse i mijloace sunt necesare n acest scop.
Cu alte cuvinte, se stabilete ce trebuie fcut, ce se dorete a fi
fcut? Adic, care sunt obiectivele strategice i tactice att la nivelul
organizaiei, ct i la nivelul subsistemelor componente ale acesteia.
Apoi, se rspunde la ntrebarea: Cum se poate face, realiza?
Pe baza celor dou seturi de rspunsuri, sunt stabilite, att
cantitativ ct i calitativ, resursele necesare pentru atingerea
obiectivelor stabilite, precum i resursele disponibile ale organizaiei
respective. Stabilirea decalajelor dintre resursele necesare i cele
disponibile, inclusiv resursele posibil de atras, permite managerilor s
acioneze pentru identificarea de soluii, de ci de aciune care s
asigure atingerea obiectivelor organizaionale stabilite.
n continuare prezentm o alt definiie a planificrii: un proces
prin care organizaiile anticipeaz schimbrile care ar putea s apar n
mediul extern i ncearc s se adapteze ntr-un timp ct mai scurt
astfel nct s se asigure ndeplinirea obiectivelor organizaionale.
Obiective:
rezultatele specifice
sau situaiile finale
pe care un individ
sau o organizaie
dorete s le obin,
respectiv
s
le
realizeze.
Componente
Componentele planificrii sunt urmtoarele:
- obiectivele: rezultatele specifice sau situaiile finale pe care un individ
sau o organizaie dorete s le obin, respectiv s le realizeze.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 21/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
- cile de aciune, adic mijloace pentru atingerea obiectivelor. Pentru

termen lung termenul folosit este cel de strategie. Aceasta este menit
s descrie imaginea pe care o organizaie dorete s o aib n viitor.
Strategia poate fi definit ca fiind determinarea scopului pe termen
lung i stabilirea unor aciuni pentru realizarea lor precum i alocarea
resurselor necesare pentru aceasta. (A. Chandler). Strategia este
concretizat ntr-un plan, care este definit ca fiind o niruire a
aciunilor care trebuiesc ntreprinse i a mijloacelor necesare pentru a
ndeplini un anumit set de obiective prestabilite. Un plan intind
ndeplinirea unui anumit set de obiective, chiar a unuia singur, conine
patru elemente: sarcinile care trebuiesc ndeplinite; aciunile care
trebuiesc executate; calendarul de termene; resurse.
- resursele: potenialul uman, material, financiar i informaional
existent n organizaie la un moment dat, care pot fi folosite pentru a
realiza produsele/serviciile cerute pe pia, pentru a satisface nevoile
clienilor.
Necesitatea planificrii
Exist mai multe motive pentru care managerii planific
activitatea organizaiei:
1. pentru stabilitate, viznd s asigure continuitatea unui succes
existent n situaia unui mediu relativ stabil.
2. pentru asigurarea adaptabilitii organizaiei, urmrind s
asigure o reacie de succes la schimbri frecvente, caracteristice unui
mediu de afaceri mai dinamic, mai incert i deci mai nesigur, aa cum
este mediul de afaceri n perioada actual i cum se prefigureaz
pentru viitor.
3. pentru a pregti organizaia s fac fa unor evenimente
foarte neobinuite sau momente de criz, a cror apariie este posibil
dar a cror moment de apariie este incert. Soluia este elaborarea de
planuri de situaie (contingency plans). Acestea anticipeaz
evenimentele care ar putea s apar i identific din vreme cele mai
potrivite ci de aciune de ntreprins, n funcie de diveri parametri
specifici situaiei anticipate. De obicei, aceste situaii sunt urgene:
incendii, o poluare major, accident de munc, terorism, grev,
accidente suferite de clieni datorit produselor, serviciilor furnizate de
organizaia respectiv, .a.
4. pentru a ncerca s controleze viitorul prin crearea viitorului
dorit, cel care apare ca fiind cel mai satisfctor. Acest motiv este
caracteristic organizaiilor (i managerilor acestora) denumite
proactive. Acestea anticipeaz majoritatea consecinelor diferitelor ci
de aciune, a reaciei mediului fa de aciunile lor, i acioneaz pentru
a crea mediul care s posede caracteristicile dorite. Desigur c riscurile
aferente unei asemenea abordri a planificrii sunt mult mai mari
Investete n
OAMENI
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Strategia:
determinarea
scopului pe termen
lung i stabilirea
unor aciuni pentru
realizarea lor
Planul este o
niruire a aciunilor
care trebuiesc
ntreprinse i a
mijloacelor necesare
pentru a ndeplini un
anumit set de
obiective
prestabilite.
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 22/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
comparativ cu cele ale unei abordri reactive, dar i rezultatele vor fi

mai mari n caz de succes.
Planificarea este necesar att pentru organizaiile nou
nfiinate, tinere ct i pentru organizaiile cu ani muli de funcionare.
Dac organizaia nu are un plan, va fi nevoit s fac fa
nenumratelor evenimente zilnice, pe msur ce acestea apar, ceea ce
duce la creterea numrului de riscuri la care poate fi expus
organizaia i a probabilitii de a nregistra rezultate economice
negative.
Planificarea este cea care iniiaz procesul de management.
Stabilind obiectivele i ceea ce este de fcut pentru atingerea lor,
planificarea pregtete terenul pentru organizare, respectiv alocarea i
aranjarea resurselor pentru ndeplinirea sarcinilor stabilite.
n concluzie, prin nelegerea importanei planificrii i prin
exercitarea acesteia eficient i eficace, organizaia are anse mai mari
pentru a avea succes pe termen lung dect n situaia n care
planificarea este ignorat. Avnd planuri bine ntocmite i
implementate, managerii se pot concentra asupra obiectivelor urmrite
i a aciunilor care trebuie ntreprinse pentru atingerea obiectivelor
stabilite. Managerii obin rezultate lucrnd mpreun cu ali oameni din
organizaie. Prin urmrirea realizrii unor obiective prestabilite, munca
individual i cea de grup (echipe) poate fi condus eficient i eficace,
ceea ce permite managerilor s foloseasc mai raional resursele
existente n organizaie.
Tipologie
n raport cu gradul de importan a indicatorilor stabilii i cu
orizontul de timp la care se refer deosebim urmtoarele tipuri de
planificare:
1. strategic
2. tactic
3. operativ
Principalele caracteristici ale planificrii strategice sunt
urmtoarele:
i propune armonizarea resurselor i abilitilor existente
n organizaie cu oportunitile i riscurile din mediul
extern;
are loc pe termen lung, pn la 3 ani;
este realizat de managerii situai n vrful organizaiei;
furnizeaz baza planificrii de la celelalte nivele ierarhice;
de obicei este definit n termeni generali.
Planificarea tactic are urmtoarele caracteristici:
se refer la o perioad mai scurt de timp, de un an;
cuprinde aciuni necesare pentru atingerea obiectivelor
Investete n
OAMENI
Planificarea
strategic: tip de
planificare care
vizeaz ansamblul
organizaiei. Este
stabilit pe termen
lung de ctre
managerii de vrf.
Planificare tactic:
stabilit pe un
termen mai scurt,
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 23/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
OIPOSDRU
2007-2013
strategice, formulate pe
domenii de activitate (comercial,

umane, producie, .a.);
financiar,
resurse
transpune planul strategic n tactici de execuie pentru

obinerea efectelor scontate n urma implementrii
strategiei.
Planificarea operativ este realizat pe o perioad scurt de
timp (zi, sptmn, decad, lun, trimestru). Managerii situai la
nivele inferioare, de baz (secii, ateliere) sunt cei care realizeaz
planificarea operativ.
n concluzie, pentru un succes durabil al organizaiei,
planificarea trebuie s existe la toate nivele ierarhice i s fie corelat
ntre nivele.
CLUJ-NAPOCA
un an. Cuprinde
aciuni necesare
pentru atingerea
obiectivelor
strategice
Planificare
operativ: tip de
planificare realizat
de ctre managerii
situai la nivele
inferioare, pentru
perioad foarte
scurt de timp
Identificai i alte definiri ale funciei de planificare n organizaii

Explicai legturile dintre componentele planificrii ntr-o organizaie cunoscut
Argumentai importana planificrii pentru organizaii de dimensiuni diverse
Prezentai motivele pentru care unii manageri evit planificarea
Identificai asemnri i deosebiri ntre planificarea strategic i cea operativ n
organizaia din care facei parte
Cutai pe Internet i gsii exemple de planificare operativ n organizaiile din nvmnt
Comentai ceea ce a spus Eisenhower planul nu reprezint nimic, planificarea este totul
CASETA DIDACTIC
Sarcini didactice
Op.1. s identifice elementele definitorii ale

funciei de planificare.
Sd.1 - Identificai elementele definitorii ale

planificrii analiznd setul de definiii date.
Op.2. s descrie fiecare element

component al funciei de planificare.
Sd.2. - Prezentai i explicai fiecare

component a planificrii.
Op.3. s argumenteze necesitatea

planificrii pentru organizaii.
Sd.3. - Prezentai minim 5 argumente care

s susin necesitatea funciei de planificare.
Op.4. s prezinte tipologia planificrii dup

nivelul ierarhic.
Sd.4. - Identificai tipurile de planificare

dup importana stabilirii obiectivelor.
Op. 5. - s analizeze comparativ tipurile de
Sd.5 - Realizai o abordare comparativ ntre
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 24/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
planificare preciznd deosebirile dintre

acestea.
cele 3 tipuri de planificare.

Conversaie, explicaie, exemplificare,
problematizare
Mijloace didactice
laptop, prezentate PPS, videoproiector,
ecran de proiecie, coli A3, coli A4, carioci
albastre i roii

colectiv-dirijat, pe grupe-independent,
individual
Timp
50 minute
Obiectivul operaional 1 s identifice elementele definitorii ale funciei de
planificare
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Sd.1.
Conversaie,
5 coli A3 cu
colectiv15 minute
observarea
Identificai
explicaie,
definiii
dirijat,
identificrii
elementele
exemplificare
5 coli A4
corecte a
definitorii ale
5 carioca
pe grupefiecrui
planificrii
roii
independent
element
analiznd
5 carioca
component
setul de
albastre
individual
definii date.
Cadrul didactic prezint sarcina de lucru i divizeaz clasa n 5 grupe de lucru a cte 5
elevi. Fiecare grup primete o coala A3, o carioca albastr, o carioca roie i o alt coal
A4, cu definiii ale planificrii.
Fiecare grup are la dispoziie 10 minute de lucru n care trebuie s sublinieze cu rou, n
lista cu definiii, elementele comune. Dup timpul de lucru, un reprezentant al fiecrei
grupe va afia, n faa clasei, asemnrile gsite. Acestea vor fi puse n ordinea nvat.
Analiza corectitudini realizrii sarcinii va fi fcut cu toat clasa i condus de cadrul
didactic. Se va evalua fiecare coal n parte i vor fi apoi comparate, stabilind ce grup a
identificat corect componentele.
Obiectivul operaional 2 s argumenteze necesitatea planificrii pentru
organizaii
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Sd.2.
exemplificare,
tabl de
colectiv20 minute
Observarea
prezentai
conversaie,
scris, carioca dirijat,
identificrii
minim 5
problematizare
diverse
corecte a
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 25/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
argumente
care s
susin
necesitatea
funciei de
planificare

POSDRU 2007-2013
2007-2013
culori,
coli A4
pe grupeindependent
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
celor 5
argumente i
punctarea
ideilor
originale

Cadrul didactic prezint un exemplu din viaa de zi cu zi (o excursie) din care s rezulte
multe consecine negative, (pe care nu le spune) ale lipsei planificrii. Cadrul didactic
divizeaz clasa n 5 grupe de lucru a cte 5 elevi. Fiecare grup trebuie s gseasc minim
5 consecine negative. Cte un reprezentant din fiecare grup prezint consecinele gsite.
Cadrul didactic discut mpreun cu toi elevii despre consecinele gsite i implicaiile
asupra personajelor din situaie.
Cadrul didactic discut apoi despre consecinele neplanificrii n organizaii de tip business.
Se va folosi un exemplu dintr-o ntreprindere real, de dimensiuni mijlocii care
nregistreaz rezultate n scdere (cifra de afaceri, profitul) din care s rezulte c unul
dintre factori este lipsa unor obiective sau a unui plan. Analiza corectitudini realizrii sarcinii
va fi fcut de cadrul didactic.
Formulai i alte obiective operaionale adecvate temei.

Elaborai, pentru fiecare dintre obiectivele operaionale identificate, cte dou sarcini
Aplicai-le cu grupurile dumneavoastr de elevi i comparai eficiena lor (rezultatul
obinut raportat la obiectivul propus).
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 26/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
2.2. PROCESUL DE PLANIFICARE

s enumerai etapele procesului de planificare
s descriei etapele procesului de planificare
s prezentai folosirea instrumentelor manageriale necesare pentru analiza mediului extern
i intern
s formulai variante de strategii
s construii un demers didactic interactiv pentru predarea procesului de planificare
managerial n organizaii
s argumentai, pe baze tiinifice, propria concepie didactic pentru abordarea instructiveducativ a procesului de planificare managerial

TERMENII CHEIE
n organizaii, procesul de planificare are cinci etape i anume

(fig. 2.2):
1. definirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor dorite;
2. identificarea situaiei actuale a organizaiei (puncte tari i
slabe);
3. analiza mediului extern al organizaiei (oportuniti i
constrngeri);
4. generare i dezvoltare a mai multor variante de planuri;
5. analizarea alternativelor, a variantelor de planuri,
selectarea planului, elaborarea unui plan detaliat de
aciune.
Figura 2.2. Etapele procesului de planificare

Prima etap const n definirea obiectivelor sau specificarea
rezultatelor dorite. Orice organizaie, pentru a fi performant,
trebuie s stabileasc i deci s tie ce inte dorete s ating. Este
crucial s spui destul de clar aceast int din dou motive. Primul,
pentru a ti c ai sosit la int atunci cnd vei fi acolo, iar al doilea,
pentru a putea identifica i cunoate locul unde te afli fa de elul
stabilit, inta final, n funcie de semnele de orientare de pe drumul
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 27/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
ales unde te afli la momente diferite.

Dup cum tim, n funcie de nivelul la care sunt formulate n
cadrul unei organizaii, obiectivele pot fi: individuale, la nivelul fiecrei
persoane din cadrul firmei, de grup, la nivelul diferitelor verigi,
compartimente
organizatorice
organizate
pe
anumite
criterii
(funcionale, teritoriale, sau grupuri informale) i organizaionale,
formulate pentru organizaia privit n ansamblul ei.
n funcie de sfera de cuprindere i importan se disting
urmtoarele tipuri de obiective:
1. fundamentale, stabilite la nivelul organizaiei, care exprim
principalele scopuri urmrite de organizaie n ansamblu
(creterea ratei profitului cu 20% fa de anul trecut);
2. principale (derivate de gradul 1), se deduc din cele
fundamentale (creterea profitului net cu 10% fa de anul
trecut);
3. secundare (derivate de gradul II), care se deduc din cele
principale (reducerea cheltuielilor totale cu 5% fa de anul
trecut);
4. specifice, care contribuie la realizarea obiectivelor derivate,
fiind stabilite pentru fiecare compartiment (reducerea
cheltuielilor materiale cu 8% fa de anul trecut);
5. individuale, stabilite pentru fiecare post n parte (angajatul X
va reduce consumul de materiale cu 3% meninnd
calitatea).
Organizaia i stabilete obiectivele i modul de realizare a lor
pentru a ti ce tip de structur organizatoric s proiecteze, ce resurse
umane sunt necesare i cnd, cum s stimuleze oamenii pentru
realizarea obiectivelor, ce s controleze.
De asemenea tim c dup nivelul ierarhic deosebim
urmtoarele tipuri de obiective:
- strategice, stabilite de ctre managerii de vrf, viznd
ansamblul organizaiei. Se stabilesc pentru o perioad mai mare de
timp (creterea cotei de pia n urmtorii 3 ani cu 15%, intrarea pe o
pia strin).
- tactice, care defalc obiectivele strategice, sunt stabilite de
ctre managerii de mijloc i privesc domenii diferite ca producia,
marketingul, resursele umane, .a. (achiziionarea unei firme din
domeniu)
- curente, care sunt stabilite de ctre managerii situai la nivel
inferior, cum ar fi efii de secie, ateliere, pentru perioade scurte de
timp (identificarea a 5 firme poteniale, formarea echipei de
negociatori)
A doua etap se refer la identificarea situaiei actuale a
organizaiei, a punctului n care se afl ea la momentul analizei.
Investete n
OAMENI
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Obiective
strategice
obiective care
vizeaz ansamblul
organizaiei, fiind
stabilite pe terme
lung de ctre
managerii de vrf
Obiective tactice defalc obiectivele
strategice, sunt
stabilite de ctre
managerii de mijloc
i privesc domenii
diferite
Obiective curente sunt stabilite de
ctre managerii
situai la nivel
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 28/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
Coninutul acestei etape presupune efectuarea urmtoarelor activiti:

a) evaluarea realizrilor prezente ale organizaiei prin diagnosticare; b)
compararea realizrilor prezente cu obiectivele, rezultatele dorite; c)
analizarea i identificarea punctelor tari i a celor slabe ale organizaiei,
d.p.d.v. al capabilitii de a ndeplini obiectivele viitoare dorite.
Considerm c analiza mediului extern al organizaiei
reprezint o etap distinct a procesului de planificare, respectiv a
treia. Mediul extern poate fi definit ca fiind totalitatea factorilor din
afara organizaiei care o influeneaz n sens pozitiv sau negativ.
Scopul ei este identificarea consecinelor posibile ale aciunii
diverilor factori ai mediului extern: economici, sociali, politici,
tehnologici, culturali, juridici, care vor influena evoluia organizaiei n
viitor. Rezultatul acestei etape l reprezint identificarea evenimentelor
care au un impact favorabil asupra performanei organizaiei, denumite
ocazii favorabile sau oportuniti, respectiv a evenimentelor cu
consecine negative asupra organizaiei, denumite pericole sau
ameninri.
Unul dintre cele mai utilizate instrumente folosite pentru
diagnosticarea mediului extern, a macromediului, este modelul PEST,
care permite nelegerea impactului viitor al factorilor de mediu
(Politici, Economici, Socio-culturali, Tehnologici) asupra succesului
ntreprinderii.
n cadrul etapei urmtoare, a patra, se desfoar aciunile de
generare i dezvoltare a mai multor variante de planuri, care s
conin alternative de aciune (strategii) pe baza unor premise
apreciate ca fiind posibile, avnd drept scop atingerea obiectivelor
dorite.
n aceast etap a procesului de planificare se desfoar o
succesiune de mai multe activiti: a) stabilirea premiselor cu privire la
evoluia diverilor parametri; b) generarea de scenarii alternative
pentru viitor; c) analizarea lor din punct de vedere al evenimentelor
posibile care ar putea s sprijine sau s mpiedice desfurarea lor.
Analiza SWOT (prescurtare din limba englez care nseamn
S- puncte tari, W-puncte slabe, O-oportuniti, T-constrngeri,
ameninri) pune n balan punctele tari i slabe ale organizaiei cu
oportunitile i constrngerile din mediu. Este un instrument foarte
folosit de ctre manageri.
Etapa a cincea, const n analizarea alternativelor,
variantelor de planuri elaborate anterior d.p.d.v. a unuia sau mai
multor criterii stabilite de managerii de vrf, cum ar fi: maximizarea
profitului, maximizarea ctigului pe o aciune, realizarea unei anume
cote de pia, etc. Criteriile de apreciere sunt alese n corelaie cu
natura obiectivelor stabilite n prima etap a procesului de planificare.
n continuare, are loc luarea deciziei de a aciona conform uneia
Investete n
OAMENI
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
inferior, cum ar fi
efii de secie,
ateliere, pentru
perioade scurte de
timp
Mediul extern:
totalitatea factorilor
din afara organizaiei
care o influeneaz n
sens pozitiv sau
negativ
Modelul PEST
model care permite
nelegerea
impactului viitor al
factorilor de mediu
(Politici, Economici,
socio-culturali,
Tehnologici) asupra
succesului
ntreprinderii.
SWOT: un tabel care

cuprinde punctele
tari/slabe ale
organizaiei i
oportunitile/
ameninrile din
mediul extern
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 29/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
dintre alternative, cea care satisface n cel mai nalt grad criteriile
alese. Pasul urmtor al acestei etape este elaborarea unui plan de
aciune specific pentru alternativa aleas.
Procesul planificrii este iterativ, existnd posibilitatea de a
reveni la etapele anterioare n cazul n care managerii de vrf ai
organizaiei nu consider satisfctoare rezultatele obinute.
Procesul de planificare se termin odat cu alegerea
planului. Implementarea planului i evaluarea rezultatelor
reprezint un set de activiti care nu mai aparin funciei de
planificare. Acestea presupun executarea aciunilor prevzute n plan,
monitorizarea i evaluarea atent a rezultatelor obinute pe parcurs din
punct de vedere al progresiei ctre atingerea obiectivelor dorite,
corectarea abaterilor dac este necesar i chiar revizuirea planului la
nevoie. Aceast etap se realizeaz prin exercitarea celorlalte funcii
ale managementului: organizare, decizie, antrenare, evaluare-control.
Gndii importana procesului de planificare n contextul mai larg al vieii de zi cu zi.

Prezentai i argumentai-v opinia privind interdependena celor 5 etape ale procesului de
planificare.
Reflectai la modalitile de a utiliza studiul de caz, nvarea situaional n demersurile de
predare-nvare a temei procesul de planificare.
Cutai pe Internet i alte instrumente care pot fi folosite pentru exercitarea de ctre
manageri a funciei de planificare.
CASETA DIDACTIC
Op.1. s descrie etapele procesului de
planificare.
Op.2. s prezinte interaciunile dintre
etapele planificrii.
Op.3. s formuleze minim 5 obiective
SMART pentru ansamblul organizaiei.
Op.4. s evalueze mediul extern utiliznd
modelul PEST.
OP.5. - s evalueze situaia curent a unei
organizaii.
Op.6. s realizeze analiza SWOT a unei
organizaii pornind de la studiul de caz dat.
Investete n
OAMENI
Sarcini didactice
Sd.1. Explicai coninutul celor 5 etape ale
procesului de planificare.
Sd.2. Exemplificai legturile stabilite
ntre cele 5 etape.
Sd.3. Formulai minim 5 obiective care s
fie SMART pentru activitatea de producie.
Sd.4. Identificai influenele factorilor din
mediul extern utiliznd modelul PEST.
Sd.5. Evaluai situaia curent a unei
organizaii pornind de la resursele existente.
Sd.6. Realizai analiza SWOT a unei
organizaii date.
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 30/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
Op.7. s formuleze strategii, pornind de la

tabelul SWOT.
Op.8. s aleag varianta de strategie
potrivit.
Op.9. s formuleze un plan de aciune
pentru strategia aleas.
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Sd.7. Identificai 5 variante posibile de

strategii, dup anumite criterii date.
Sd.8. Pornind de la exemplele date
identificai cea mai potrivit strategie pentru
organizaia dat. Argumentai rspunsul.
Sd.9. ntocmii un plan de aciune pentru
domeniul resurse umane, pentru un an.

Studiul de caz, explicaii, dezbatere, exerciii,
Tehnica mozaic, Turul galeriei
Mijloace didactice
coli A4, instrumente de scris, carioca,
laptop, prezentare PPS, videoproiector,
ecran de proiecie

individual
Timp
50 minute
Obiectivul operaional 1 - s descrie etapele procesului de planificare
Sarcina didactic
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
procedee
organizare
Sd.1 - explicai
Studiul de
coli A4,
Pe grupe
25
Se apreciaz
coninutul celor 5
caz
instrumente
minute
corectitudinea
etape ale procesului
Explicaii,
de scris
identificrii i
de planificare
Dezbatere
descrierii
Tehnica
etapelor.
mozaic
Se va utiliza Tehnica mozaic. Clasa de elevi se mparte n grupuri de cte 5 elevi,
profesorul alege modalitatea de grupare a elevilor. Cadrul didactic mparte coninutul
textului ce urmeaz a fi analizat n 5 pri egale (cele 5 etape ale planificrii). Fiecare grup
va primi acelai text structurat pe cele 5 etape. Fiecare elev primete o parte din textul ce
urmeaz a fi studiat (cte o etap), iar fiecare fi (sunt 5 fie) descrie o etap din procesul
de planificare. Toi elevii care au acelai coninut formeaz grupul de experi. (toi cei cu
fia 1, cei cu fia 2, etc.) care lucreaz mpreun, extrag ideile, vor gndi modaliti de
verificare a coninutului si pregtesc prezentarea. Fiecare expert va preda coninutul
pregtit celorlali colegi asigurndu-se c au neles toi textul. Elevii revin n grupurile
iniiale.
Dup aceast activitate pe grupe, cadrul didactic poate organiza o dezbatere subliniind
interaciunile dintre etapele planificrii, fcnd tranziia ctre activitatea urmtoare. Cadrul
didactic se asigur c informaiile se transmit i se asimileaz corect. Elevii pot fi evaluai
prin teste, rspunsuri orale, eseuri.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 31/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Obiectivul operaional 2 - s formuleze strategii, pornind de la tabelul SWOT

Sarcina didactic
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
procedee
organizare
Sd.7 - s identifice 5
Explicaie,
coli A3,
Grupuri
25 minute Observarea
variante posibile de
Exerciii,
instrumente
identificrii
strategii, dup anumite Turul
de scris
corecte a
criterii date
galeriei
strategiilor
Se va utiliza tehnica Turul Galeriei. Elevii au de rezolvat n grupuri de cte 4 ntr-un
interval de timp dat, identificarea unor strategii posibile pentru ndeplinirea obiectivelor
date. Fiecare grup identific 5 variante de strategii care sunt notate pe hrtie (poster).
Posterele sunt expuse pe pereii clasei care devine o galerie. Grupurile trec pe rnd pe la
fiecare poster i examineaz variantele propuse, n conformitate cu criteriile stabilite.
Comentariile elevilor sunt scrise pe postere. La terminarea turului galeriei fiecare echip
analizeaz comentariile i observaiile fcute de elevi i compar posterele lor cu ale
celorlali. Elevii primesc feedback de la profesor.
Formulai i alte obiective operaionale adecvate temei.

mbuntii cadrul indicatorilor didactici prezentai cu cel puin 3 elemente la fiecare
indicator
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 32/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
2.3. TIPURI DE PLANURI

S identificai tipurile de planuri din organizaii
s explicai coninutul acestor planuri
S analizai legturile dintre tipurile de planuri prezentate
s construii un demers didactic interactiv pentru predarea tipurilor de planuri

TERMENII CHEIE
Managerii de vrf sunt mai implicai n elaborarea planurilor pe

termen lung, dar fiecare manager din organizaie are nevoie de o
perspectiv pe termen lung a activitii lor. Obiectivele strategice
trebuie comunicate n final tuturor membrilor organizaiei pentru a le
da sensul direciei ctre care se ndreapt firma respectiv. Cea mai
eficient este comunicarea viziunii i a misiunii organizaionale, folosite
de organizaiile care aplic managementul strategic.
Eliott Jacques consider c oamenii se deosebesc ntre ei prin
capacitatea de a gndi, de a organiza i de a munci printre evenimente
care au orizonturi de timp diferite. Cea mai mare parte a oamenilor
lucreaz confortabil cu orizonturi de timp de 3 luni, un grup redus
lucreaz bine pentru un orizont de 1 an, i doar o persoan din cteva
milioane poate lucra pentru un orizont de 20 de ani.
Managerii de la nivele ierarhice diferite trebuie s fac fa la
orizonturi de timp diferite: operaional de baz, 3 luni; mijlociu pn la
1 an: de vrf, vicepreedinte 3 ani, preedintele 5-10 ani sau mai mult.
De aceea, traiectoria carierei ctre posturi manageriale de vrf
depinde i de abiliti conceptuale de a lucra eficient i eficace cu
orizonturi de timp de durat mare.
Exist mai multe criterii dup care putem clasifica planurile i
anume:
1. Dup sfera de cuprindere:
- planuri strategice
- planuri operaionale
2. n funcie de termen:
- planuri pe termen foarte lung (prognoze)
- planuri pe termen lung (strategice)
- planuri pe termen mediu (tactice)
- planuri pe termen scurt (programe)
3. Dup nivelul ierarhic la care se stabilesc i gradul de
importan a indicatorilor stabilii:
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 33/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
- planuri strategice
- planuri tactice
- planuri operative, curente
4. Dup frecvena sau repetitivitatea folosirii lor.
- stabile, cele care sunt folosite fr modificri de mai multe ori
(politici, proceduri)
- de unic folosin (programe, proiecte, bugete).
1. Dup sfera de cuprindere exist planuri strategice i
operaionale.
Planurile strategice:
- se refer la necesitile pe termen lung ale ntregii organizaii;
- stabilesc direcii de aciune cuprinztoare pe termen lung;
- implic nti, stabilirea obiectivelor ntregii organizaii sau a
unei subuniti majore, apoi stabilirea tipului de aciuni care trebuiesc
ntreprinse i resursele necesare pentru ducerea lor la ndeplinire;
- poate cuprinde o strategie sau mai multe;
- sunt rezultatul procesului de planificare strategic;
- implic managerii de vrf.
Planurile operaionale au o sfer de cuprindere limitat i
definesc ceea ce trebuie fcut pentru a implementa planurile strategice
i a realiza obiectivele strategice. Tipologia lor cuprinde planuri de:
producie, care se refer la metodele i tehnologia oamenilor pentru a
i ndeplini munca; financiare, referitoare la banii necesari pentru
executarea diferitelor operaii, aciuni; marketing, care se refer la
aciunile de vnzare i distribuie a bunurilor i serviciilor; de resurse
umane, referitoare la recrutarea, selecia, repartizarea, instruirea,
recompensarea angajailor; .a.
Un exemplu: Planul strategic al unei firme poate cuprinde dou
strategii:
a). Abandonarea afacerilor necorelate cu afacerea de baz prin
vnzarea lor
b) Creterea cifrei de afaceri concentrat pe produsele centrale ale
afacerii de baz n vederea ctigrii poziiei de lider.
Planurile operaionale pot fi urmtoarele:
- plan de marketing: concentrarea asupra pieelor regionale
folosind produse particularizate fiecrui client (executate la comand);
- plan de producie: centralizarea operaiilor de producie n cele
mai eficiente uzine
- plan financiar: reducerea costurilor i majorarea cotelor de
profit brut pentru fiecare produs
- anul de resurse umane: pstrarea celor mai performani
angajai i instruirea lor n metode moderne de management a calitii
i de mbuntire continu.
n concluzie, un plan strategic eficient i eficace este cel care
Investete n
OAMENI
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Plan strategic:
rezultatul procesului
de planificare
strategic. Stabilete
direcii pe termen
lung.
Plan operaional:
definesc ceea ce
trebuie fcut pentru
implementarea
planului strategic
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 34/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
pregtete terenul pentru planurile operaionale care la rndul lor

sprijin ndeplinirea planului strategic prin identificarea aciunilor i
resurselor necesare pentru ndeplinirea lor
2. n categoria planurilor pe termen foarte lung se
ncadreaz prognozele. Prognoza, evaluarea a evoluiei unui anumit
domeniu, fenomen, este fcut pe baza tendinelor posibile ale ramurii,
domeniului respectiv. Acoper perioade de timp de peste 5 ani, pn la
25 de ani. Au un caracter explorativ al viitorului, ncercnd s l
prefigureze. Pe baza cunotinelor actuale i a tendinelor posibile sunt
identificate viitorurile posibile. Au un grad nalt de incertitudine, ofer
doar indicaii. Utilitatea lor const n creterea gradului de certitudine i
obiectivitate n fundamentarea obiectivelor strategice pe termen lung
ale firmei.
Prognozarea este procesul de a face presupuneri referitoare la
ceea ce se va ntmpla n viitor. Prognozarea reprezint totalitatea
aciunilor de investigare n timp a activitii ntreprinderii n vederea
anticiprii evoluiei viitoare a sistemului i fundamentrii deciziilor
strategice. Prognoza este o viziune despre viitor. Toate planurile bune
includ prognoze, explicit sau implicit. Prognozarea calitativ se bazeaz
pe opinia unui specialist sau a unui panel de experi.
Prognozarea cantitativ folosete analize matematice i
statistice efectuate asupra unor baze de date existente: a)analiza
seriilor de timp care folosete analiza regresional pentru a proiecta n
viitor tendinele trecutului, b) modelarea econometric; c) cercetri
statistice.
Prognoza se bazeaz pe raionamentul uman. Orice prognoz se
bazeaz pe judecata uman, de aceea trebuie s fim prevztori cnd
le utilizm la elaborarea unui planul de afaceri. Chiar i cele mai
sofisticate abordri cantitative au nevoie de interpretare fcut de
oameni.
Planurile pe termen lung sunt concepute pentru o perioad
cuprins ntre 3-5 ani. Putem spune c orizontul de timp variaz de la
o organizaie la alta n funcie de ciclul de via, instabilitatea i
complexitatea mediului. n aceast categorie intr planurile strategice.
Planurile pe termen mediu sunt realizate pentru o perioad
cuprins ntre 1 i 3 ani, fiind mai puin influenate de schimbri. n
timp ce planurile pe termen lung ofer un ghid general care
corespunde strategiei, planurile pe termen mediu, corespunztoare
obiectivelor tactice sunt mai concrete, rezultate din activitatea
managerilor de mijloc. Planurile tactice sunt planuri pe termen mediu.
Planurile pe termen scurt, sunt formulate pentru perioade
scurte de timp, de pn la un an i au un impact mai mare asupra
activitii de zi cu zi a managerilor de la nivelul inferior, cel mai de jos
Investete n
OAMENI
Prognoza: plan pe
termen foarte lung,
fcut baza
tendinelor posibile
ale ramurii,
domeniului respectiv
Planurile pe
termen lung: sunt
concepute pentru o
perioad cuprins
ntre 3-5 ani.
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 35/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
dect cele pe termen lung sau mediu. Se pot identifica planuri de

aciune, care servesc pentru a actualiza, operaionaliza orice alt plan.
3. Planurile se elaboreaz la cele trei nivele ierarhice, de vrf,
mijloc i inferior. Managerilor situai n vrful organizaiei le revine
responsabilitatea stabilirii i implementrii planului strategic. Dup cum
am mai spus, planul strategic are o puternic orientare extern i se
refer la domeniile i problemele cele mai importante ale organizaiei.
Planurile tactice sunt planuri colective, ntocmite pentru
perioade mai scurte de timp i cuprind clar acele activiti care sunt
necesare pentru realizarea obiectivelor strategice. Aceste planuri
cuprind pri din planul strategic i se concentreaz pe obiective
derivate din obiectivele strategice. Se refer la domenii mai restrnse,
la anumite funciuni ale organizaiei sau la anumite subdiviziuni
organizatorice. Este clar c odat aleas strategia, aceasta devine baza
activitilor de planificare pentru managerii de la mijloc i de jos.
Planurile operative se refer la perioade scurte de timp i
cuprind obiectivele curente, resursele necesare ndeplinirii lor,
activitile, termene i responsabiliti.
4. Dup frecvena elaborrii, planurile pot fi stabile
(permanente) i de unic folosin.
Planurile stabile sau permanente sunt create pentru
conducerea unor activiti care apar n mod regulat. Datorit faptului
c situaii similare sunt rezolvate ntr-un mod prestabilit, prin aceste
planuri managerii pot economisii timp i energie n procesul decizional.
Planurile stabile sunt de dou tipuri: politica i procedura.
Politica, un plan stabil care stabilete i comunic
recomandrile largi referitoare la luarea deciziilor i iniierea de aciuni
ntr-un anumit domeniu, exemple: angajri, concedieri, disciplin, etc.
Ele decurg de obicei din obiectivele i strategiile organizaionale. Sunt
definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care doresc s
elimine confuziile sau nenelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale
organizaiei, s sporeasc nivelul de eficien n atingerea obiectivelor
i s limiteze experimentele fcute de manageri n luarea de decizii.
Politicile orienteaz deciziile managerilor i permit implementarea
planurilor strategice acionnd ca ghiduri.
Procedura (regula) un plan stabil care descrie tipurile de
aciuni care trebuie ntreprinse n anumite situaii bine precizate. Ea
comunic recomandri precise care nu permit interpretarea lor de ctre
angajai. Se prezint sub form de instruciuni detaliate menite s l
orienteze pe angajatul care trebuie s ndeplineasc o sarcin,
respectiv pe toi angajaii implicai n realizarea unei activiti,
complexe, care presupune executarea ei de ctre mai muli angajai.
Ele sunt cuprinse n manualele organizaiei care cuprind Procedurile
Investete n
OAMENI
Planurile
operative: se refer
la perioade scurte de
timp i cuprind
obiectivele curente,
resursele necesare
ndeplinirii lor,
activitile, termene
i responsabiliti.
Planuri stabile:
sunt create pentru
conducerea unor
activiti care apar n
mod regulat.
Politica: un plan
care stabilete i
comunic
recomandrile largi
referitoare la luarea
deciziilor i iniierea
de aciuni ntr-un
anumit domeniu
Procedura: un plan
stabil care descrie
tipurile de aciuni
care trebuie
ntreprinse n
anumite situaii bine
precizate
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 36/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
Operaionale Standard. Procedura se refer la sarcini repetitive, i sunt

rezultatul unui proces de standardizare. i politicile, dar mai ales
procedurile sunt supuse revizuirii, mbuntirii n vederea sporirii
eficacitii i eficienei lor.
Planurile de unic folosin sunt create pentru a rezolva o
problem care este puin probabil c va mai aprea n viitor. Aceste
planuri sunt:
a) programe;
b) proiecte
c) bugete
Un program reprezint un plan de unic folosin, cu caracter
de unicat, care cuprinde activiti sau aciuni care, n general, nu se
vor mai repeta n viitor. Programul poate fi creat pentru activiti care
includ mai multe proiecte care contribuie la realizarea unui obiectiv
complex. Aceste planuri detaliaz activitile ce urmeaz a se realiza,
succesiunea acestora n timp. Pot fi programe individuale sau colective.
Pentru a fi eficiente, ntocmirea programelor i a proiectelor ar
trebui s respecte urmtorul proces:
1. Divizarea setului de activiti n subactiviti semnificative.
2. Clarificarea relaiei de preceden dintre subactiviti i
stabilirea succesiunii lor
3. Atribuirea responsabilitii pentru fiecare subactivitate
managerilor i/sau subunitilor responsabile.
4.
Stabilirea i alocarea de resurse necesare fiecrei
subactiviti
5. Estimarea datelor de ncepere i ncheiere pentru fiecare
subactivitate.
6. Atribuirea
datelor
limit
pentru
ncheierea
fiecrei
subactiviti n aa fel nct obiectivul complex s fie realizat ntocmai
cum a fost dorit de ctre beneficiarul-client (calitatea), la costul maxim
acceptat i la termenul stabilit iniial pentru terminare.
Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual
din punctul de vedere al orientrii dect un program, dar mai complex.
Uneori proiectul poate face parte dintr-un plan strategic. Fiecare
proiect reprezint responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se
pun la dispoziie resursele necesare (sub forma unui buget) i data
ncheierii.
Proiectul este un plan de unic folosin care cuprinde:
a) seturi de activiti necesare pentru realizarea unei anumite
sarcini, anumit obiectiv
b) orizonturile de timp aferente
c) intele de performan stabilite
d) resursele necesare.
De obicei, proiectul aloc resursele pe activiti i n timp,
Investete n
OAMENI
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Planurile de unic
folosin: sunt
create pentru a
rezolva o problem
care este puin
probabil c va mai
aprea n viitor
Program: reprezint
un plan de unic
folosin, cu caracter
de unicat, care
cuprinde activiti
sau aciuni care, n
general, nu se vor
mai repeta n viitor
Proiect: un plan de
unic folosin mai
punctual din punctul
de vedere al
orientrii dect un
program, dar mai
complex
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 37/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
programeaz activitile n timp alocndu-le prioriti. Instrumente

uzuale folosite de managerul de proiect: graficul Gantt, tehnica PERT
(Program Evaluation and Review Technique), dinamica echipei.
Bugetul este un plan de unic folosin care aloc resurse pe
activiti, proiecte sau programe. Bugetul este un plan financiar
ntocmit pe o anumit perioad de timp care cuprinde, pe de o parte,
modalitile de obinere a resurselor necesare, iar pe de alt parte,
modul n care vor fi cheltuite aceste resurse (pentru salarii, materii
prime, materiale,.a.). Este un instrument managerial extrem de
puternic care servete la alocarea de resurse deficitare pe destinaii
adeseori concurente una cu cealalt (programe, proiecte).. Ele i ajut
pe manageri:
- s clarifice i s ntreasc prioritile de aciune
- s menin coordonarea
- s efectueze controlul i evaluarea rezultatelor
Sunt considerai manageri performani cei care:
- au abilitatea de a negocia i de a obine bugete adecvate
pentru acoperirea necesitilor compartimentelor pe care le conduc
- realizeaz obiectivele de performan stabilite (eficacitate)
concomitent cu ncadrarea n bugetul alocat (eficien)
Exist 3 tipuri de bugete pentru manageri:
a) fix, aloc resursele pe baza unei singure estimri a costurilor.
Nu poate fi depit (de ex. 50000 euro pentru achiziionarea de
echipamente de producie)
b) flexibil, permite alocarea resurselor corelat cu nivele diferite
de activitate.
c) baz zero, orice proiect, activitate este bugetat ca i cum ar fi
total nou. Nu se ine cont de anul anterior. Toate proiectele vechi sau
noi concureaz n mod egal pentru fondurile disponibile. Impune ca
managerii s i reconsidere la nceputul fiecrei perioade bugetare
toate prioritile, obiectivele, activitile.
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Bugetul: un plan de
unic folosin care
aloc resurse pe
activiti, proiecte
sau programe.
Identificai tipurile de planuri din organizaia n care lucrai

Explicai corelaia dintre aceste planuri
Argumentai necesitatea elaborrii i implementrii planurilor strategice pentru o
organizaie de tip business
Prezentai exemple de planuri operaionale din organizaiile romne ti
Explicai importana regulilor i procedurilor din organizaia dv.
CASETA DIDACTIC
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 38/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Op.1. s enumere tipurile de planuri dup
criteriile date.
Op.2. s prezinte caracteristicile planurilor
dup criteriul sfera de cuprindere.
Op.3. s formuleze un plan operaional
pentru domeniul marketing.
Op.4. s prezinte caracteristicile planului pe
termen foarte lung.
Op.5. s analizeze comparativ tipurile de
planuri dup frecvena folosirii lor.
Op.6. s prezinte tipologia planurilor
stabile.
Sarcini didactice
Sd.1. - Identificai tipurile de planuri dup
criteriile date.
Sd.2. - Identificai caracteristicile planurilor
strategice i operaionale.
Sd.3. - Formulai un plan operaional de
marketing pentru o situaie dat.
Sd.4. Prezentai caracteristicile prognozei.

problematizare/studiu de caz
Mijloace didactice
coli A4, carioca, laptop, prezentate PPS,
videoproiector, ecran de proiecie

individual
Timp
50 minute
Sd.5. Explicai diferenele dintre planurile

stabile i cele de unic folosin.
Sd.6. prezentai caracteristicile planurilor
stabile.
Obiectivul operaional 1 s enumere tipurile de planuri dup criteriile date
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Sd.1.
Conversaie,
4 coli A4
colectiv15 minute
observarea
Identificai
explicaie,
4 carioci
dirijat,
identificrii
tipurile
de exemplificare
Tabl de
pe grupecorecte a
planuri dup
scris, marker independent
tipurilor de
criteriile date
planuri
Cadrul didactic prezint sarcina de lucru i divizeaz clasa n 4 grupe de lucru a cte 6
elevi. Fiecare grup primete un criteriu de clasificare a planurilor. Grupele au la dispoziie
5 minute de lucru n care trebuie s scrie, pe o coal A4, dup criteriul stabilit de ctre
cadrul didactic, tipurile de planuri. Dup timpul de lucru, un reprezentant al fiecrei grupe
va scrie pe tabl tipurile de planuri, conform criteriului dat. Acestea vor fi puse n ordinea
nvat. Pentru fiecare criteriu cadrul didactic ntreab toi elevii celorlalte grupuri dac
rspunsul este corect. Greelile se corecteaz de ctre cadrul didactic mpreun cu elevii.
La sfrit, cadrul didactic evalueaz rspunsurile grupelor.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 39/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
OIPOSDRU
2007-2013
Obiectivul operaional2 s formuleze un

marketing
Sarcina
Metode i
Mijloace
didactic
procedee
Sd.3.
exemplificare,
tabl de
Formulai un
conversaie,
scris, caiete,
plan de
problematizare
pixuri
marketing
Tehnica
pentru o
Gndii situaie dat
Lucrai n
perechi
Comunicai
CLUJ-NAPOCA
plan operaional pentru domeniul

Forme de
organizare
colectivdirijat,
Timp
Evaluare
15 minute
Observarea
identificrii
corecte a
elementelor
componente
unui plan
operaional i
a creativitii
elevilor
pe grupeindependent

Se poate folosi Tehnica Gndii - Lucrai n perechi Comunicai. Pornind de la o situaie
dat dintr-o organizaie, cadrul didactic comunic sarcina de lucru elevilor. Elevii sunt
solicitai s rspund individual la anumite ntrebri pregtite de profesor despre activitile
de marketing din organizaia dat. Apoi fiecare elev concepe o variant de plan operaional.
Timp de cteva minute fiecare elev prezint colegului de banc varianta sa de plan. Se
compar variantele i se ajunge la o variant comun, agreat de ambii elevi. Fiecare
pereche rezum concluziile la care a ajuns privind coninutul planului i le prezint cadrului
didactic. Ideile preluate se scriu pe tabl i n final profesorul apreciaz corectitudinea lor.
Formulai i alte obiective operaionale adecvate temei pornind de la bibliografia

recomandat
Descriei coninutul unui plan strategic pentru o unitate de nvmnt (liceu, universitate)
din oraul dv.
Construii un scenariu privind noi metode care pot fi folosite pentru predarea temei tipuri
de planuri
Autoevaluare
Parcurgerea capitolului al doilea v-a ajutat s conceptualizai, ntr-o manier corect i precis,
componentele funciei de planificare, procesul de planificare i tipurile de planuri i s gndii,
s organizai i s desfurai interactiv pentru/i cu elevii de liceul procesul instructiv-educativ
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 40/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
al planificrii manageriale ca element curricular aflat n programele disciplinelor economice de

la nivelul ciclului secundar superior al sistemului de nvmnt.
Formulai i alte obiective operaionale pentru tema planificarea

Elaborai un proiect de lecie complet, pentru 50 minute, pentru tema planificarea .
Planificai, ntr-un proiect de unitate de nvare, ntreaga problematic a temei
planificarea
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 41/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
TEMA 3. ORGANIZAREA PROCESUAL

Lect. univ. dr. Gabriel Bzoi
Obiectivul temei este s se construiasc un demers didactic interactiv pentru predareanvarea i evaluarea la nivelul liceului a procesului de stabilire la nivelul unei organizaii a
principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale
firmei
3.1. Definirea organizrii procesuale
3.2. Conceptul de funciune a ntreprinderii
3.3. Fluxurile tehnologice n ntreprinderi
Tema 3 prezint n prima parte, ntr-o manier general, noiunile teoretice de baz privind
organizarea procesual a unei organizaii. Partea a doua a Temei a fost elaborat cu scopul de
a clarifica conceptul de funciune a ntreprinderii, oferind cursantului dou tactici didactice
concrete propuse ca model pentru abordarea instructiv-educativ a organizrii procesuale la
nivel liceal. Partea a treia are rolul de a oferi cadrului didactic un posibil model de prezentare a
fluxurilor tehnologice ntlnite n ntreprinderi.
Preambul la Tema 3
Organizarea, ca funcie a managementului, este subordonat atingerii obiectivelor
previzionate, constituind un mijloc esenial pentru realizarea acestora. n funcie de coninut,
organizarea firmei mbrac dou forme principale: organizare procesual i organizare
structural. Organizarea procesual are ca scop s determine ce trebuie ntreprins (realizat) n
ntreprindere pentru ca obiectivele acesteia s fie realizate. Pentru aceasta se stabilesc
activitile ce trebuie desfurate i lucrrile necesare pentru ca obiectivele s fie realizate,
prin ndeplinirea corespunztoare a funciunilor ntreprinderii i a funciilor managementului.
Organizarea procesual este legat de noiunea de funciune a firmei.
1. Dnia I., Bibu N., Predican M. (2002), Management baze teoretice, Editura Mirton,
Timioara, pag. 51-74.
2. Putz E., Bzoi G. (2007), Logistic economic, Editura Mirton, Timioara, pag. 20-24, 6998.
3. Ilie M. (2009), Teoria i metodologia instruiri, Editura Mirton, Timioara, pag. 78-93.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 42/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
3.1. DEFINIREA ORGANIZRII PROCESUALE

s definii rezultatele organizrii procesuale: funciunea, activitatea, atribuia, sarcina,
operaia;
s descriei fiecare rezultat al organizrii procesuale;
s identificai atribuiile i sarcinile ce revin personalului de management i execuie;
s argumentai importana procesului de organizare procesual pentru o organizaie;
s construii dou demersuri didactice interactive de predare-nvare a elementelor
definitorii ale rezultatelor organizrii procesuale.

TERMENII CHEIE
Organizarea procesual
Const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor
necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul
organizrii procesuale l reprezint:
- funciunile;
- activitile;
- atribuiile;
- sarcinile;
- operaiile.
Funciunea reprezint un ansamblu de activiti omogene i sau
complementare, desfurate de personal muncitor avnd o anumit
calificare i specializare, folosind anumite metode i tehnici specifice n
scopul realizrii obiectivelor firmei.
Funciunile organizaiei sunt subdiviziuni cuprinztoare ale
sistemului organizaiei reprezentnd anumite grupri ale tuturor
activitilor care se desfoar n cadrul sistemului ntr-un anumit
domeniu, inclusiv a activitilor legate de relaia cu mediul extern.
Cu privire la delimitarea domeniilor exist un cvasiconsens c
principalele domenii de activitate, respectiv de funciuni din cadrul unei
organizaii sunt:
1. Funciunea de cercetare-dezvoltare;
2. Funciunea de producie sau operaional;
3. Funciunea comercial;
4. Funciunea financiar-contabil;
5. Funciunea de personal (resurse umane).
Fiecare funciune a organizaiei este compus din activiti.
Activitatea poate fi definit ca totalitatea atribuiilor omogene de o
anumit natur (tehnic, economic, juridic) pentru a cror efectuare
Organizarea
procesual const
n stabilirea
principalelor categorii
de munc, a
proceselor necesare
realizrii ansamblului
de obiective ale
firmei.
Funciunea
reprezint un
ansamblu de
activiti omogene i
sau complementare,
desfurate de
personal muncitor
avnd o anumit
calificare i
specializare, folosind
anumite metode i
tehnici specifice n
scopul realizrii
obiectivelor firmei.
Activitatea
reprezint totalitatea
atribuiilor de o
anumit natur
(tehnic, economic,
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 43/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
sunt necesare cunotine de specialitate dintr-un anumit domeniu prin

care se realizeaz o parte dintr-o funciune a organizaiei, cu scopul de
a atinge un anumit obiectiv al funciunii sau un obiectiv specific
activitii respective. Obiectivele funciunii sunt derivate din obiectivele
generale ale organizaiei.
La rndul ei, fiecare activitate este compus din mai multe
atribuii. Atribuia are dou nelesuri:
n primul rnd, atribuia reprezint ansamblul de sarcini de
munc identice necesare pentru realizarea unei pri dintr-o activitate
atunci cnd se refer la organizaie sau prile componente ale
acestora. Ca atare, atribuia reprezint ansamblul sarcinilor executate
periodic de ctre personal muncitor specializat pe un domeniu restrns
i care urmrete realizarea unui obiectiv specific activitii respective.
n al doilea rnd, atribuia reprezint ansamblul de obligaii i
mputerniciri, conferite unei persoane n virtutea funciei pe care o
ocup dac ne referim la persoane cu funcii de conducere sau de
execuie.
Fiecare atribuie cuprinde mai multe sarcini. Sarcina reprezint
o aciune de o anumit natur care se realizeaz dup o anumit
procedur cu scopul ndeplinirii unui obiectiv individual. Ea reprezint
cea mai mic unitate de munc individual sau de grup care are un
caracter complet. n calitatea ei de aciune, sarcina are un caracter
concret.
De obicei o sarcin se atribuie unei singure persoane. O sarcin
reprezint tot ceea ce o persoan poate executa singur, pe baza
cunotinelor de care dispune precum i a altor elemente primite de la
o alt persoan.
Fiecare sarcin poate fi descompus n operaii i micri.
Operaia reprezint o aciune indivizibil care nu poate fi realizat
dect n acelai moment, la acelai loc de munc i de ctre acelai
executant individual sau colectiv.
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
administrativ)
pentru a cror
efectuare sunt
necesare cunotine
de specialitate dintrun domeniu
determinat.
Atribuia este
ansamblu de sarcini
de munc identice
necesare pentru a
realiza o parte dintro activitate, atunci
cnd se refer la un
compartiment
component al firmei.
Sarcina reprezint o
aciune de o anumit
natur i
complexitate ce se
realizeaz dup o
anumit procedur,
n scopul realizrii
unui obiectiv precis.
Operaia este o
aciune indivizibil
care nu poate fi
realizat dect n
acelai moment, la
acelai loc de munc
i de ctre acelai
executant
Justificai importana procesului de organizare procesual pentru o organizaie.

Explicai i exemplificai fiecare rezultat al organizrii procesuale.
Reflectai asupra atribuiilor i sarcinilor ce revin personalului de management (top
management, middle management i low management) i de execuie.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 44/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
CASETA DIDACTIC
Op.1. s propun definiii pentru
conceptele: funciunea, activitatea, atribuia,
sarcina i operaia, ca rezultate ale organizrii
procesuale.
Op.2. s descrie rezultatele organizrii
procesuale.
Op.3. s precizeze activiti specifice celor
cinci funciuni din cadrul unei organizaii.
Op.4. s explice principalele funciuni din
cadrul unei organizaii.
Op.5. s justifice importana organizrii
procesuale pentru o organizaie.
Sarcini didactice
Sd.1. Definii n manier personal
conceptele: funciunea, activitatea, atribuia,
sarcina i operaia, ca rezultate ale
organizrii procesuale.
Sd.2. Descriei rezultatele organizrii
procesuale.
Sd.3. Identificai activitile specifice celor
cinci funciuni din cadrul unei organizaii.
Sd.4. Explicai fiecare funciune din cadrul
unei organizaii.
Sd.5. Formulai argumente care s susin
necesitatea organizrii procesuale n cadrul
unei organizaii.

problematizarea, brainstorming-ul, studiul de
caz
Tehnica Creioanele la mijloc,
Mijloace didactice
video-proiector, laptop, prezentare PPS, coli
A3, carioci colorate, creioane,

colectiv-dirijat, pe grupe-independent
Timp
100 min.
Modelul I
Obiectivul operaional 3 s precizeze activiti specifice celor cinci funciuni din
cadrul unei organizaii
Sarcina
Metode i
mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Sd.3.
explicaia,
videocolectiv30 min.
Observarea
Identificai
brainstormingproiector,
dirijat, pe
identificrii
activiti
ul,
laptop,
grupecorecte a
specifice
conversaia,
prezentare
independent
activitilor
celor cinci
Tehnica
PPT coli A3,
specifice
funciuni
Creioanele la
carioci
fiecrei
din cadrul
mijloc1
colorate,
funciuni a
DULAM, M.E., 2002, Modele, strategii i tehnici didactice activizante cu aplicaii n geografie, Editura Clussium, Cluj-Napoca
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 45/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
unei
organizaii:
de cercetaredezvoltare,
de producie,
comercial,
financiarcontabil, de
personal.

POSDRU 2007-2013
2007-2013
creioane
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
ntreprinderii

Cadrul didactic mparte colectivul n 5 grupe, fiecare grup corespunznd uneia din cele 5
funciuni ale ntreprinderii: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil
i de personal. Cu ajutorul unui laptop i a unui video-proiector vor fi expuse pe tabl
definiiile funciunii, activitii, atribuiei, sarcinii, operaiei. Fiecare grup va ncerca s
identifice activiti corespunztoare funciunii desemnate:
Grupul 1 - Funciunea de cercetare-dezvoltare;
Grupul 2 - Funciunea de producie sau operaional;
Grupul 3 - Funciunea comercial;
Grupul 4 - Funciunea financiar-contabil;
Grupul 5 - Funciunea de personal (resurse umane).
Pentru a asigura implicarea fiecrui elev n activitatea de grup cadrul didactic va utiliza
Tehnica Creioanele la mijloc. Potrivit acestei tehnici fiecare elev din grup este obligat s
aib acelai numr de intervenii n grup ca i ceilali. De exemplu, la grupul 1, fiecare elev
va identifica o activitate aferent funciunii de cercetare-dezvoltare i va plasa creionul su
n mijlocul mesei de lucru. Cel care are creionul la mijloc nu mai are voie s spun o alt
idee pn cnd toate creioanele se afl n mijlocul mesei. n felul acesta toi membrii
grupului vor contribui cu acelai numr de idei la discuie i nimeni nu va domina discuia.
Ideile vor fi notate pe colile A3 primite. Pentru a ncuraja identificarea ct mai multor
activiti (nu doar 5 avnd n vedere c sunt 5 elevi per grup) cadrul didactic poate
organiza nc o rund n aceeai manier. De aceast dat elevii sunt invitai s-i ridice
creioanele de pe masa de lucru.
Dup 10 minute cadrul didactic va cere reprezentanilor fiecrei grupe s enumere
activitile identificate, stimulnd elevii s ofere explicaii dac acestea au fost identificate
corect sau nu. Se va urmri dac a existat o activitate care s fie identificat la nivelul a
dou sau mai multe grupe i se va ncerca s se argumenteze care grup a identificat
corect acea activitate ca aparinnd funciunii desemnate.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 46/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Modelul II
Obiectivul operaional 5. s justifice importana organizrii procesuale pentru o
organizaie
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Formulai
Expunerea,
Observarea
argumente
explicaia,
proiector,
dirijat, pe
identificrii
care s
conversaia,
laptop, coli
grupecorecte a
susin
studiul de
A4, carioci
independent
sarcinilor
necesitatea
caz
colorate
realizate de
organizrii
ctre
procesuale n
persoane din
cadrul unei
diferite
organizaii
structuri
funcionale
ale unei
firme
funciuni ale ntreprinderii. Fiecare grup primete un studiu de caz n care este descris o
firm din punct de vedere organizatoric. Fiecare din cele 5 firme este dintr-un domeniu de
activitate diferit, astfel c n fiecare firm va exista o funciune foarte bine conturat, altele
n schimb vor lipsi sau vor avea o importan sczut. Elevii din fiecare grup vor trebui s
justifice dac este bine organizat din punct de vedere procesual firma n cauz, innd
cont de domeniul n care activeaz i de complexitatea ei. Pot fi propuse soluii de
mbuntire a organizrii procesuale a firmei n cauz. Acestea vor fi evideniate cu
ajutorul unui laptop i a unui video-proiector, utiliznd programul MS PowerPoint, unde
ntr-o parte va fi prezentat situaia iniial, iar n cealalt parte a ecranului situaia
propus.
Reflectai la corelaia dintre activitile specifice unei funciuni i cele specifice unei alte
funciuni
mbuntii cadrul indicatorilor didactici prezentai cu cel puin un element la fiecare
indicator, justificndu-v opiunea
Realizai pentru un alt obiectiv operaional cte dou modele instructiv-educative pe baza
exemplelor de mai sus. Folosii metode interactive de predare-nvare.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 47/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
3.2. CONCEPTUL DE FUNCIUNE A NTREPRINDERII

s descriei fiecare funciune a ntreprinderii
s identificai activiti specifice fiecrei funciuni a ntreprinderii
s construii un demers didactic interactiv pentru predarea funciunilor ntreprinderii;
s argumentai pe baze tiinifice propria concepie didactic pentru abordarea instructiveducativ a funciunilor ntreprinderii.
Coninutul subcapitolului
3.2.1. Funciunea de cercetare-dezvoltare;
3.2.2. Funciunea de producie sau operaional;
3.2.3. Funciunea comercial;
3.2.4. Funciunea financiar-contabil;
3.2.5. Funciunea de personal (resurse umane).

TERMENII CHEIE
Funciunile unei organizaii sunt, n general, aceleai, n sensul c

ele nu difer de la o ramur a economiei la alt ramur n funcie de
obiectul activitii desfurate. Ceea ce difer ntre organizaii este
gradul de dezvoltare al acestor domenii de activitate, aria lor de
cuprindere. n anumite tipuri de organizaii sunt mai dezvoltate unele
funciuni dect n alte organizaii.
n cele ce urmeaz vor fi descrise funciunile ntreprinderii
prezentate la subcapitolul 3.1.
3.2.1. Funciunea de cercetare dezvoltare

Funciunea de cercetare-dezvoltare este una din funciunile
importante ale organizaiei a crei importan crete n mod continuu.
De modul n care se realizeaz activitile n acest domeniu depinde
viitorul organizaiei, sub aspectul nnoirii permanente a portofoliului de
produse i servicii, a tehnologiilor folosite, precum i al creterii prin
investiii. Aceast funciune cuprinde activiti care se desfoar n
cadrul organizaiei pentru realizarea obiectivelor n domeniul generrii
de noi idei care s se materializeze n produse, servicii utile.
Activitile care se desfoar n cadrul funciunii de cercetaredezvoltare au un profund caracter inovator, asigurnd adaptarea
organizaiei la evoluia necesitilor consumatorilor, clienilor, dar i la
evoluia tiinei, tehnicii. Activitile de baz ale acestei funciuni sunt
urmtoarele:
Investete n
OAMENI
Funciunea de
cercetaredezvoltare
funciune cuprinde
activiti care se
desfoar n cadrul
organizaiei pentru
realizarea
obiectivelor n
domeniul generrii
de noi idei care s se
materializeze n
produse, servicii utile
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 48/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
a. conceperea i asimilarea de produse i servicii

noi i
modernizarea celor existente;
b. cercetarea i asimilarea de tehnologii noi;
c. activitatea de organizare a sistemului organizaie i a
subsistemelor sale componente, respectiv procesul de
elaborare, implementare i adaptare de noi concepte, tehnici
cu caracter organizatoric;
d. elaborarea, stabilirea normelor i normativelor de consumuri
specifice de materii prime, materiale, energie, combustibili i
parial pentru resurse umane;
e. dezvoltarea capacitilor de producie; elaborarea prognozelor,
planurilor strategice i tactice;
f. documentarea.
n concluzie, alturi de tehnologie, sunt incluse i activiti de
organizare, de previzionare a funcionrii i dezvoltrii firmei, de
investiii.
3.2.2. Funciunea de producie (operaional)

Funciunea de producie (operaional), utilizat mai ales n cazul
serviciilor) se caracterizeaz prin aceea c ea cuprinde activitatea de
baz a organizaiei prin care se realizeaz transformarea obiectelor
muncii n produse, servicii finite destinate vnzrii ctre clieni. n
cadrul domeniului, se realizeaz activiti auxiliare i de deservire
necesare pentru ca activitile de baz s poat avea loc. Ea cuprinde
ansamblul activitilor prin care se realizeaz obiectivele firmei n
domeniul produciei, fabricaiei produselor, prestrii de servicii.
Activitile principale sunt:
a) fabricaia, exploatarea, operaiunile de prestare a serviciilor;
b) programarea, lansarea i urmrirea operativ a produciei;
c) producie auxiliar prin care se asigur unele cerine necesare
desfurrii n condiii bune a procesului de fabricaie din
firm: producia i distribuia de energie, distribuirea energiei,
combustibilului, gaze; producia i repararea sculelor i
dispozitivelor;
d) ntreinerea i reparaia mainilor, cldirilor, echipamentelor de
lucru n vederea meninerii lor n stare de funcionare la
parametrii ct mai apropiai de cei optimi
e) controlul tehnic de calitate a materiilor prime, resurselor pe
parcursul procesului de fabricare, a produselor finite, serviciilor
prestate;
f) transportul intern tehnologic.
3.2.3. Funciunea comercial

Funciunea comercial cuprinde majoritatea activitilor, prin care
organizaia realizeaz legtura cu mediul extern att pentru procurarea
Investete n
OAMENI
Funciunea de
producie
(operaional)
cuprinde activitatea
de baz a
organizaiei prin care
se realizeaz
transformarea
obiectelor muncii n
produse, servicii
finite destinate
vnzrii ctre clieni.
Funciunea
comercial cuprinde
majoritatea
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 49/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
resurselor materiale i energetice precum i pentru desfacerea

produselor, lucrrilor i serviciilor rezultate din activitatea proprie.
Activitile din acest domeniu sunt:
a) aprovizionarea tehnico-material, care includ atribuiile
aferente procurrii rapide i complete, la termenele necesare i
n condiii de eficien, a materiilor prime, materialelor,
echipamentelor de producie i altor factori materiali ai
produciei necesari;
b) depozitarea, conservarea i gospodrirea stocurilor de materii
prime, materiale i combustibili;
c) desfacerea produselor, lucrrilor i serviciilor;
d) transportul n afara unitii economice;
e) marketing, respectiv publicitate, reclam, cercetare a pieei,
distribuire a produselor i serviciilor finite.
3.2.4. Funciunea financiar-contabil

Funciunea financiar-contabil cuprinde un ansamblu de activiti
prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor,
evidenierea valoric a fenomenelor economice din cadrul organizaiei,
analiza Temei de utilizare a resurselor i de obinere a rezultatelor.
Aceste activiti au un pronunat caracter de sintez, evideniind n
expresie monetar aspectele economice ale activitii ntregii
ntreprinderi.
Activitile care aparin acestei funciuni sunt:
a) planificarea financiar, respectiv previzionarea mijloacelor
financiare necesare activitii organizaiei;
b) execuia financiar, prin care se asigur distribuirea acestor
resurse n cadrul firmei; urmrirea utilizrii lor eficiente;
c) contabilitate, ansamblul atribuiilor prin care se nregistreaz i
se evideniaz valoric resursele materiale, umane i financiare,
precum i rezultatele activitii firmei;
d) calculaia costurilor i a preurilor;
e) analiza economico-financiar.
3.2.5. Funciunea de personal

Funciunea de personal cuprinde activitile prin care se asigur
resursele umane necesare desfurrii activitilor organizaiei, se
realizeaz ridicarea nivelului calitativ al acestora i se asigur utilizarea
eficient a forei de munc. Ea cuprinde ansamblul activitilor
desfurate pentru realizarea obiectivelor firmei n domeniul asigurrii
resurselor umane necesare, precum i n domeniul utilizrii i
dezvoltrii, al motivrii angajailor organizaiei respective.
Cele mai importante activiti sunt:
a) determinarea necesarului de personal, cantitativ i n
Investete n
OAMENI
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
activitilor, prin care

organizaia
realizeaz legtura
cu mediul extern att
pentru procurarea
resurselor materiale
i energetice precum
i pentru desfacerea
produselor, lucrrilor
i serviciilor rezultate
din activitatea
proprie.
Funciunea
financiar-contabil
cuprinde un
ansamblu de
activiti prin care se
asigur resursele
financiare necesare
atingerii obiectivelor,
evidenierea valoric
a fenomenelor
economice din cadrul
organizaiei, analiza
Temei de utilizare a
resurselor i de
obinere a
rezultatelor.
Funciunea de
personal cuprinde
activitile prin care
se asigur resursele
umane necesare
desfurrii
activitilor
organizaiei, se
realizeaz ridicarea
nivelului calitativ al
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 50/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
structur;
recrutarea, selecionarea i ncadrarea personalului;
evidena sa;
aprecierea, promovarea;
recompensarea i sancionarea angajailor;
pregtirea, perfecionarea, ridicarea nivelului pregtirii
profesionale a personalului;
g) protecia i igiena muncii;
h) ncheierea calitii de angajat al firmei; i) activitatea
administrativ.
b)
c)
d)
e)
f)
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
acestora i se
asigur utilizarea
eficient a forei de
munc.
Analizai, din perspectiva legislaiei, organizarea societilor comerciale din perspectiv

procesual (legea de organizare i funcionare a societilor comerciale).
Care considerai c sunt funciunile cel mai des ntlnite la nivelul firmelor din Romnia?
Dar funciunea cea mai des ntlnit?
Considerai c exist o funciune primordial pentru o firm ce se dorete proactiv?
Argumentai rspunsul?
CASETA DIDACTIC
Op.1. s identifice corect activitile
specifice unei anumite funciuni a ntreprinderii
Op.2. s precizai atribuiile i sarcinile

specifice activitilor derulate ntr-un anumit
compartiment funcional
Sarcini didactice
Sd.1. Identificai activitile specifice
funciunii de cercetare-dezvoltare, de
producie, comercial, financiar-contabil i
de personal.
Sd.2. Identificai atribuiile i sarcinile
specifice activitilor derulate ntr-un anumit
compartiment funcional

problematizarea, brainstorming-ul, studiul de
caz
Mijloace didactice
video-proiector, laptop, coli A3, carioci
colorate

Timp
100 min.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 51/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Modelul I
Obiectivul operaional 1 s identifice corect activitile specifice unei
funciuni a ntreprinderii
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
didactic
procedee
organizare
Identificai
explicaia,
activitile
brainstormin
proiector,
dirijat, pe
specifice
g-ul,
laptop,
grupefunciunii de
conversaia
prezentare
independent
cercetare
PPS, coli A3,
dezvoltare /
carioci
producie /
colorate,
comercial /
Fi de lucru
financiarcontabil /
personal
anumite
Evaluare
Observarea
identificrii
corecte a
activitilor
specifice
fiecrei
funciuni a
ntreprinderii
funciuni ale ntreprinderii: de cercetare-dezvoltare, de producie, comercial, financiarcontabil i de personal. Cu ajutorul unui laptop i a unui video-proiector vor fi expuse pe
tabl definiiile funciunilor ntreprinderii. Fiecare grup va primi o Fi de lucru n format A4
pe care sunt listate urmtoarele activiti:
1.- cercetare n vederea perfecionrii tehnologiei de fabricaie;
2.- elaborarea de norme de consum la materii prime, materiale, combustibil i
energie;
3.- programarea, lansarea i urmrirea produciei;
4.- ntreinerea i repararea utilajelor;
5.- ncadrarea personalului;
6.- calculaia costurilor;
7.- aprovizionarea tehnico-material;
8.- perfecionarea nivelului profesional al angajailor;
9.- studiul pieii;
10.- recrutarea i selecia personalului;
11.- planificarea financiar;
12.- depozitarea i gestiunea stocurilor;
13.- fabricaia;
14.- dezvoltarea capacitilor de producie;
15.- pregtirea fabricaiei;
16.- evidena personalului;
17.- transportul intern tehnologic;
18.- proiectarea produselor i a tehnologiilor;
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 52/167
UNIUNEA EUROPEAN
19.20.21.22.23.24.25.26.27.28.29.30.-
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
aprecierea i promovarea personalului;

transportul n exteriorul firmei;
analiza economic;
organizarea produciei i a muncii;
controlul tehnic de calitate;
execuia financiar;
execuia i ntreinerea SDV-urilor;
promovarea produselor;
contabilitatea;
stabilirea necesarului de personal;
protecia muncii;
activiti administrative i de protocol.
Vor trebui analizate n cadrul fiecrei grupe activitile de pe foaie i grupate activitilor
specifice funciunii desemnate fiecrei grupe. Astfel, fiecare grup va ncerca s identifice
activiti corespunztoare funciunii desemnate. Dup 10 min., cadrul didactic va cere
reprezentanilor fiecrei grupe s enumere activitile identificate, stimulnd elevii s ofere
explicaii dac acestea au fost identificate corect sau nu. Se va urmri dac a existat o
activitate care s fie identificat la nivelul a dou sau mai multe grupe i se va ncerca s se
argumenteze care grup a identificat corect acea activitate ca aparinnd funciunii
desemnate.
Modelul II
Obiectivul operaional 1 s identifice activitile specifice unei anumite funciuni
a ntreprinderii
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Identificai
Expunerea,
Observarea
activitile
explicaia,
proiector,
dirijat, pe
identificrii
specifice
conversaia,
laptop, coli
grupecorecte a
funciunii de
studiul de caz
A4, carioci
independent
sarcinilor
cercetare
colorate
realizate de
dezvoltare /
ctre
producie /
persoane din
comercial /
diferite
financiarstructuri
contabil /
funcionale
personal
ale unei firme
funciuni ale ntreprinderii. Cu ajutorul unui laptop i a unui video-proiector este expus
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 53/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
OIPOSDRU
2007-2013
CLUJ-NAPOCA
urmtorul tabel:
Domenii funcionale
Nr.
Crt.
1
Denumire
CERCETAREDEZVOLTARE
Simbol
CD
2.
PRODUCIE
P.
3.
COMERCIAL
C.
4.
5.
6.
FINANCIARCONTABIL
PERSONAL
ALTE ACIVITATI CU
Investete n
OAMENI
Activiti
FC.
P.
CG.
Denumire
Elaborarea strategiilor de
dezvoltare
Cercetare privind producia
Programarea i urmrirea
produciei
Organizarea produciei i a muncii
Determinarea capacitii de
producie i utilizarea ei complet
Elaborarea normelor, a
normativelor de consum
Proiectare tehnologii
Fabricaia
Gospodrirea energetic
ntreinerea i reparaiile utilajelor
Transport intern tehnologic
Aprovizionare tehnico-material
Metrologie
Conservarea, depozitarea,
gestionarea stocurilor
Controlul tehnic de calitate
Contabilitate
Transport n exteriorul firmei
Marketing
Planificare financiar
Execuie financiar
Desfacerea produciei i a serviciilor
Analiza economic-financiar
Elaborarea normativelor de
mijloace circulante
Determinarea necesarului de
personal
Recrutarea, selecionarea i
ncadrarea personalului
Evidena personalului
Aprecierea i promovarea
personalului
Planificare de ansamblu
Simbol
Strg.
Cp.
Pp.
Op.
Dp.
Nc.
Pth.
Fb.
G.
I.
T.
Aprov.
M.
Cdg.
Cc.
Ctb.
Tr.
Mk.
Pf.
Ef.
Dps.
A.
N.
Np.
Rsi.
Evp.
Ap.
Pa.
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 54/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
CARACTER GENERAL
Prelucrare automat a datelor
Activiti juridice
Administrativ - secretariat
Aciuni cu caracter social
Pad.
Aj.
Ast.
As.
Pentru formarea unei imagini clare asupra structurrii pe vertical a aciunilor i proceselor
desfurate n firme, n tabelul 1 se prezint domeniile funcionale i principalele activiti
care se realizeaz n cadrul acestora i, dup cum se observ din acest tabel, att domeniile
ct i activitile sunt simbolizate (C-D, Pd etc.), unele fiind prezentate chiar ntr-o ordine
intenionat greit.
Fiecare grup trebuie s identifice activitile specifice funciunii repartizate, notnd pe o
foaie A4 simbolul activitii respective. Prin dezbateri, n formatul electronic proiectat, tot
tabelul va fi completat corect, cadrul didactic urmrind s vad dac o activitate a fost
identificat la nivelul a dou sau mai multe grupe i va ncerca s obin argumente pentru
identificarea ei corect.
Cnd considerai c merit a fi externalizate activitile specifice unei anumite funciuni.

exemplelor de mai sus. Folosii metode interactive
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 55/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
3.3. FLUXURILE TEHNOLOGICE N NTREPRINDERI

s descriei fiecare flux tehnologic specific unei ntreprinderi
s identificai fluxurile tehnologice i informaionale asociate dintr-o ntreprindere
s construii un demers didactic interactiv pentru predarea funciunilor ntreprinderii;
s argumentai pe baze tiinifice propria concepie didactic pentru abordarea instructiveducativ a funciunilor ntreprinderii.

TERMENII CHEIE
Orice firm se afl att n ipostaza de client (pentru furnizorii si),

ct i de furnizor (pentru clienii si). Chiar i n cadrul unei
ntreprinderi poate exista un compartiment (de exemplu, o secie de
producie) care s fie furnizor sau client pentru un alt compartiment
(alt secie de producie, asamblare etc.). Prin urmare, o firm se
aprovizioneaz cu materii prime, materiale, subcomponente. Acestea
ajung n procesul de producie, unde, prin transformri succesive, se
obin produsele finale (la nivelul firmei n cauz). Acestea urmeaz a fi
livrate ctre clieni. Acestor fluxuri fizice, tehnologice le sunt asociate
fluxuri informaionale. Principalele fluxuri tehnologice sunt prezentate
n figura 3.3.1. Astfel, materiile prime, materialele, subcomponentele
sunt recepionate, sortate i, printr-un sistem de transport intern ajung
n depozite. Din depozite, tot prin intermediul transportului intern,
ajung n cadrul seciilor de producie, obinndu-se produsele finite.
Acestea sunt la rndul lor depozitate pn n momentul n care vor fi
livrate ctre clieni. Aadar fluxurile tehnologice ntlnite n cadrul unei
ntreprinderi pot fi grupate astfel:
recepie
depozitare
transport
producie
livrare
Acestor fluxuri materiale le corespund fluxurile informaionale.
Astfel, pentru a determina cantitatea pe care trebuie s o producem
trebuie s analizm nevoile clienilor efectivi i poteniali, s
cuantificm o anumit cerere. Apoi, dup determinarea cantitii de
trebuie produs, se face o apreciere a necesarului de resurse materiale
ce trebuie comandate de la furnizori, astfel ca materiile prime,
materialele i subcomponentele comandate s fie recepionate n
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 56/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
cantitatea dorit i la momentul dorit.
Figura 3.3.1: Fluxurile materiale la nivelul unei ntreprinderi

Fluxul informaional asociat fluxului tehnologic este prezentat n
figura 3.3.2.
Figura 3.3.2: Fluxul informaional asociat fluxului tehnologic

Recepia este operaia de identificare i verificare cantitativ i
calitativ a mrfurilor sau materiilor prime / materialelor /
subcomponentelor i se realizeaz de ctre beneficiar n prezena sau
absenta furnizorului. Prin convenie, locul recepiei poate fi la sediul
furnizorului sau al beneficiarului i se efectueaz de ctre echipe de
recepie formate din 35 membri.
Investete n
OAMENI
Recepia este
operaia de
identificare i
verificare cantitativ
i calitativ a
mrfurilor sau
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 57/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
Recepia se deosebete de controlul tehnic de calitate i prin

modaliti i prin efectele pe care le produce. Recepia are un caracter
tehnic, dar n acelai timp are caracter economic i juridic. Scopul
recepiei const n verificarea Temei n care furnizorul i ndeplinete
obligaiile asumate prin contract (cu privire la sortiment, calitate,
cantitate, ambalare, marcare) i daca transportatorul i respect
obligaiile legate de integritatea mrfurilor pe toat durata
transportului. Echipa de recepie trebuie s urmreasc evoluia
calitii produselor recepionate n timpul depozitrii i pn n
momentul livrrii din depozit.
Depozitarea reprezint activitatea de stocare a obiectelor sau a
unitilor logistice (unitilor de ncrctur) pe un anumit interval de
timp. Funcie de mrimea intervalului de timp exist:
- depozitare temporar (cnd timpul de depozitare este mai mic
sau egal cu 3 zile);
- depozitare efectiv (cnd timpul de depozitare este mai mare de
3 zile).
Depozitarea se poate face la locurile de munc n spaii special
amenajate, pe platformele i rampele de ncrcare-descrcare, sau n
depozite special construite n acest scop n funcie de tipul, natura i
forma obiectelor i a unitilor logistice (unitilor de ncrctur) ce
vor fi depozitate (n timpul depozitrii, acestea sunt oprite s fac
deplasri nejustificate).
Depozitarea este apreciat de multe ntreprinderi exclusiv o
problem de costuri. Daca se dorete o livrabilitate ridicat, este
indicat o baz bun de depozitare, dar aceasta nseamn pe de alt
parte, att costuri ridicate la depozitare, ct i de angajare a
capitalului. De civa ani, n cadrul gndirii produciei Just in time, se
discut i despre efectele acesteia asupra depozitrii, ca i despre
logistic. Scopul este de a se livra materia prim, materialele
ajuttoare i utilajele necesare pentru producie exact n acel moment
i acestea s fie chiar atunci utilizate, astfel nct costurile de
depozitare s fie minimizate. Depozitarea poate fi vzut i ca o
problem decizional a afacerii proprii sau strine. Dac se va apela la
un depozit propriu sau la unul strin, ntreprinderea va evalua
capacitatea calitativ i cantitativ a depozitelor, dup criteriile de
ncrcare a costurilor.
Transportul este activitatea de deplasare a obiectelor (unitilor
logistice) n spaiu pe o anumit distan, care trebuie s fie mai mare
dect n cazul manipulrii (de peste 5 ori dimensiunea maxim a
obiectului). Dup locul unde se desfoar, transportul poate fi:
transport intern (n interiorul ntreprinderii) - n acest caz
transportul se realizeaz ntre secii i sectoare de activitate precum i
n interiorul acestora, ntre spaii de depozitare, puncte de primire i de
Investete n
OAMENI
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
materiilor prime /
materialelor /
subcomponentelor i
se realizeaz de
ctre beneficiar n
prezena sau absenta
furnizorului.
Depozitarea
reprezint activitatea
de stocare a
obiectelor sau a
unitilor logistice
(unitilor de
ncrctur) pe un
anumit interval de
timp.
Transportul este
activitatea de
deplasare a
obiectelor (unitilor
logistice) n spaiu pe
o anumit distan,
care trebuie s fie
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 58/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
expediie, puncte de verificare i control etc. Deplasarea se poate face

cu ajutorul unor mijloace de transport intern specifice (electrocare,
robocare, electro i motostivuitoare, tractoare, etc.). Distanta maxim
parcurs n cadrul acestui transport nu poate fi precis definit, ea
depinznd de lungimea traseelor din interiorul ntreprinderii;
transport extern (n exteriorul ntreprinderii) - n acest caz
transportul se face pe distane medii i lungi cu mijloace de transport
adecvate masei, gabaritului i cantitilor de mrfuri necesare
aprovizionrii / distribuiei (autocamioane, autotrenuri, vagoane,
vapoare etc.).
Producia este procesul de creare a semifabricatelor,
produselor finite, n cursul cruia materiile prime, materialele,
subcomponentele (inputuri) sunt transformate(conversia inputurilor n
outputuri).
Prin intermediul livrrii sau distribuiei se finalizeaz activitatea
economic a ntreprinderilor i se ncheie ciclul economic al produselor.
Productorul redobndete, astfel, n form bneasc, resursele
investite pentru producerea bunurilor i totodat un profit pentru
activitatea desfurat, iar consumatorul, intr n posesia bunurilor
necesare pentru satisfacerea trebuinelor sale, beneficiind totodat de
o serie de servicii ca: informarea i posibilitatea de a alege dintr-un
sortiment larg bunurile i serviciile ce corespund cel mai bine nevoilor
i exigenelor, servicii post-vnzare, etc.
Distribuia realizeaz legtura spaial i temporal ntre
producie i consum, astfel:
din punct de vedere spaial, distribuia pune n contact
centrele de producie cu cele de consum, aflate, uneori la distane
apreciabile, conecteaz diferite zone la circuitul economic naional i
internaional;
din punct de vedere temporal, distribuia este un regulator
ntre producie i consum, sprijinind desfurarea lor specific i
amortiznd efectele nesincronizrii lor.
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
mai mare dect n

cazul manipulrii (de
peste 5 ori
dimensiunea maxim
a obiectului).
Producia este
procesul de creare a
semifabricatelor,
produselor finite, n
cursul cruia
materiile prime,
materialele,
subcomponentele
(inputuri) sunt
transformate(conver
sia inputurilor n
outputuri).
Livrarea
(distribuia)
este activitatea prin
care se finalizeaz
activitatea
economic a
ntreprinderilor i se
ncheie ciclul
economic al
produselor.
Reflectai asupra relaiei dintre fluxurile tehnologice i cele informaionale.

Care din fluxurile tehnologice prezentate considerai c este primordial ntr-o ntreprindere.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 59/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
CASETA DIDACTIC
Op.1. s propun o definiie proprie a
recepiei.
Op.2. s precizeze deficienele ce pot
aprea n cadrul procesului de recepie
pornind de la o situaie dat.
Op.3. s defineasc conceptele flux
informaional i flux tehnologic.
Op.4. s enumere fluxurile tehnologice din
cadrul unei ntreprinderi.
Op.5. s prezinte fiecare flux tehnologic
specific unei ntreprinderi.
Op.6. s reprezinte grafic fluxul
informaional asociat fluxului tehnologic.
Op.7. s identifice modalitile de realizare
a transportului intern i extern pornind de la
studiul de caz dat.
Sarcini didactice
Sd.1. - Definii, n manier personal,
recepia.
Sd.2. Pornind de la interpretarea jocului de
rol identificai i precizai ce deficiene pot
aprea n cadrul procesului de recepie.
Sd.3. Definii conceptele de flux
informaional i flux tehnologic.
Sd.4. Enumerai fluxurile tehnologice din
cadrul unei organizaii.
Sd.5. Prezentai detaliat fiecare flux
tehnologic specific unei ntreprinderi.
Sd.6. Realizai o reprezentare grafic a
fluxului informaional asociat celui
tehnologic.
Sd.7. Identificai modalitile de realizare a
transportului intern i extern pornind de la
studiul de caz dat.

problematizarea, brainstorming-ul, tehnica
Gndii Lucrai n perechi Lucrai n patru,
jocul de rol, studiul de caz
Mijloace didactice
coli A3, carioci colorate

colectiv-dirijat, pe grupe-independent, pe
subgrupe-dependent
Timp
50 min.
Modelul I
Obiectivul operaional 1 s propun o definiie proprie a recepiei
Obiectivul operaional 2. s precizeze deficienele ce pot aprea n cadrul
procesului de recepie pornind de la o situaie dat.
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Pornind de
Expunerea,
coli A3,
colectiv20 min.
Observarea
la situaia
explicaia,
carioci
dirijat, pe
identificrii
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 60/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
dat
conversaia,
colorate
grupeidentificai i problematizarea,
independent,
precizai ce
brainstorming-ul
pe subgrupedeficiene
Jocul de rol
dependent
pot aprea
n cadrul
procesului
de recepie.
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
corecte a
activitilor
specifice
recepiei
Elevii vor fi grupai pe mai multe grupe, n funcie de numrul lor. Grupele trebuie alctuite
din 6-8 persoane. Fiecare grup va fi mprit n 3 subgrupe: o subgrup format din 3-4
persoane care este de fapt echipa de recepie, o subgrup format dintr-o persoan care
reprezint transportatorul i o subgrup format din 2-3 persoane care reprezint echipa
furnizorului. Fiecare grup va avea de recepionat o numit categorie de mrfuri, materii
prime, materiale, subcomponente. Se vor imagina anumite deficiene rezultate n
activitile specifice recepiei.
Modelul II
Obiectivul operaional 7 - s identifice modalitile de realizare a transportului
intern i extern pornind de la studiul de caz dat.
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Identificai
Expunerea,
coli A3,
colectiv15 min.
Observarea
modalitile
conversaia,
carioci
dirijat,
identificrii
de realizare a studiul de
colorate,
pe grupecorecte a
transportului
caz, Tehnica
laptop,
independent
activitilor
intern i
Gndii
videode transport
extern
Lucrai n
proiector
interni
pornind de la perechi
studiul de
Lucrai n
caz dat.
patru.
Cadrul didactic va grupa colectivul n perechi. Va expune cu ajutorul unui laptop i a unui
video-proiector un studiu de caz n care o firm se aprovizioneaz cu materii prime,
materiale de la furnizori. Transportul este asigurat de ctre furnizor. Bunurile aprovizionate
sunt descrcate/ ncrcate n mijloace de transport intern, depozitate i apoi, cu ajutorul
altor mijloace de transport intern sunt duse la seciile de producie. Bunurile rezultate sunt
transportate la depozite specifice stocrii produselor finite, apoi sunt transportate ctre
beneficiari.
Fiecare pereche va trebui sa identifice, n 3 minute, n mod corect toate activitile de
transport intern, precum i activitile de transport extern. Perechile se grupeaz cte dou
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 61/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
i i prezint fiecare ideile rezultate n prima parte a activitii (3 minute). Ideile cu care
sunt de acord ambele grupe sunt trecute pe coala A3 i apoi expuse la tabl pentru a fi
analizate, n cadrul unei activiti frontale, condus de cadrul didactic (9 minute).
Care este locul la care considerai c ar trebui efectuat recepia mrfurilor?

exemplelor de mai sus. Folosii metode interactive
Autoevaluare
Parcurgerea capitolului al treilea v ajut s conceptualizai n mod corect procesul de
organizare procesual a ntreprinderii i s gndii, organizai i desfurai interactiv pentru/i
cu elevii de liceul procesul instructiv-educativ al organizrii procesuale a ntreprinderii ca
element curricular aflat n programele disciplinelor economice de la nivelul ciclului secundar
superior al sistemului de nvmnt
Formulai i alte obiective operaionale pentru tema Organizarea procesual.

Elaborai un proiect de lecie complet, pentru 50 min., pe tema funciunilor
ntreprinderii.
Organizarea procesual.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 62/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
TEMA 4. ORGANIZAREA STRUCTURAL

Conf.univ.dr. Iulia Chivu
Obiectivul temei este s se construiasc un demers didactic interactiv pentru predareanvarea i evaluarea, la nivelul liceului, a procesului de realizare a unei structuri
organizatorice
4.1. Elemente de baz ale definirii structurii organizatorice
4.2. Principii de baz ale elaborrii structurii organizatorice
4.3. Documente specifice organizrii structurale
Tema 4 prezint n prima parte, ntr-o manier sintetic, noiunile teoretice referitoare la
elementele de baz ale structurii organizatorice specifice managementului. n cea de-a doua
parte a Temei, cadrul didactic se va familiariza cu principiile de baz ale elaborrii unei
structuri organizatorice i realizarea unei organigrame. n cea de treia parte, cadrul didactic va
descrie documentele specifice organizrii structurale.
Preambul la Tema 4
Organizarea structural este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice ntr-o
configuraie prestabilit, pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale organizaiei.
Rezultatul organizrii structurale l constituie structura organizatoric, adic un grup de
persoane, subdiviziuni organizatorice i relaiile dintre acestea, astfel concepute i
dimensionate nct s asigure realizarea obiectivelor stabilite.
1. Chivu I., Curteanu D., Popa, I. (2000), Formarea formatorilor de la teorie la practic,
2. Nicolescu O., Verboncu I. (2008), Management, Editura Economic, Bucureti, pag. 305317.
3. Verboncu I. (2005). tim s conducem?, Editura Economic, Bucureti, pag. 93-104.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 63/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
4.1. ELEMENTE DE BAZ ALE DEFINIRII STRUCTURII ORGANIZATORICE

Obiectivele operaionale dup abordarea acestui subcapitol, vei fi capabili:
s descriei fiecare element de baz al structurii organizatorice
s analizai interdependenele dintre elementele de baz ale structurii organizatorice
s argumentai importana existenei, n cadrul oricrei organizaii, a triunghiului de aur
al organizrii
s sintetizai componentele structurii organizatorice
s evaluai elementele organizrii structurale
s aplicai metode de formare activ mpreun cu elevii
s evaluai capacitatea elevilor de achiziionare a cunotinelor n domeniul organizrii

TERMENII CHEIE
Elaborarea unei structuri organizatorice raionale necesit stabilirea

elementelor sale de baz, i anume: postul; funcia; compartimentul
sau departamentul; ponderea ierarhic; nivelurile ierarhice; relaiile
dintre compartimente.
Componentele structurale ale organizrii sunt urmtoarele:
a) Postul
Cea mai simpl, dar i cea mai important component
organizatoric, postul reprezint un ansamblu de sarcini,
responsabiliti i competene ce revin n mod curent unei persoane
pentru realizarea obiectivelor individuale.
Elementele de definire a unui post sunt, aadar:
sarcinile, respectiv procesele de munc simple sau pri ale
unor procese de munc mai complexe;
responsabilitile, adic rspunderea material, disciplinar,
penal etc. ce revine ocupantului postului pentru rezultatele
obinute din realizarea sarcinilor;
competenele (autoritatea), concretizat n libertatea
decizional de care se bucur titularul postului pentru
ndeplinirea obiectivelor sale;
obiectivele individuale, exprimri cantitative sau calitative ale
scopului pentru care a fost nfiinat i funcioneaz postul
respectiv.
Corespondena cantitativ dintre acestea asigur manifestarea
triunghiului de aur al organizrii (figura 4.1):
Investete n
OAMENI
postul - un
ansamblu de sarcini,
responsabiliti i
competene ce revin
n mod curent unei
persoane pentru
realizarea
obiectivelor
individuale
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 64/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
R
S sarcini
C competene
R responsabiliti
C
Figura 4.1 Triunghiul de aur al organizrii

Orice supra- sau sub-dimensionare a unei componente a postului
genereaz serioase dificulti n realizarea obiectivelor i, implicit,
unele disfuncionaliti n structura organizatoric de ansamblu a
organizaiei.
b) Funcia
Element de generalizare a posturilor, funciile cuprind mai multe posturi cu
aceleai caracteristici generale. n funcie de natura proceselor de munc
exercitate, acestea sunt:
funcii de management, la nivelul crora se adopt decizii prin
care se faciliteaz exercitarea proceselor de management. Acestea
se delimiteaz n:
- funcii de management de nivel superior (manager general i cei
executivi);
- funcii de management de nivel mediu (efi de compartimente
funcionale i efi de secii de producie);
- funcii de management de nivel inferior (efi de ateliere, efi
formaii de lucru, maitri);
funcii de execuie, la nivelul crora se deruleaz procesele de
execuie; ele se regsesc att n compartimentele funcionale, ct
i n cele operaionale (ex.: ingineri, economiti, tehnicieni
.a.m.d.);
c) Compartimentul
Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum dou)
care, sub o conducere unic i, de regul, pe acelai amplasament
ierarhic, exercit atribuii omogene i/sau complementare ce asigur
realizarea unor obiective specifice.
n funcie de contribuia la exercitarea proceselor de management sau
de execuie, compartimentele se delimiteaz n:
compartimente funcionale, aflate n structura de management,
ce exercit cu prioritate procese de management sau creeaz
condiiile informaionale necesare pentru derularea acestora;
compartimente operaionale, a cror contribuie la exercitarea
proceselor de execuie este decisiv.
Investete n
OAMENI
funcia - cuprinde
mai multe posturi cu
aceleai caracteristici
generale
compartimentul un grup de persoane

care, sub o
conducere unic i
pe acelai
amplasament
exercit atribuii
omogene
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 65/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
d) Ponderea ierarhic
Numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie
ponderea ierarhic. Dimensiunile acesteia variaz n raport de tipul de
compartiment n care activeaz managerul, precum i n funcie de
ipostaza n care se manifest structura organizatoric (este mai redus
n compartimentele funcionale, comparativ cu cele operaionale).
ponderea ierarhic
- numrul de
persoane conduse
nemijlocit de un
manager
e) Nivelul ierarhic
Structurile ierarhice sau ierarhic-funcionale pot fi stratificate n mai
multe niveluri ierarhice. Acestea reprezint poziii succesive ale
posturilor de management i execuie fa de cel mai important
organism participativ de management (A.G.A. - Adunarea General a
Acionarilor, n cazul societilor comerciale, C.A. - Consiliul de
Administraie, n cazul regiilor autonome).
Numrul de niveluri ierarhice d suplee structurii organizatorice, cu
ct acesta este mai redus, cu att structura este mai aplatizat,
facilitndu-se circulaia normal a informaiilor.
nivelul ierarhic
poziia posturilor de
management i
execuie fa de cel
mai important
organism participativ
de management
f) Relaiile organizatorice
Relaiile organizatorice, definite ca raporturi ntre posturi i
compartimente, se regsesc n urmtoarele patru ipostaze:
relaii de autoritate, ce se stabilesc ntre posturi i
compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleai
niveluri ierarhice. n funcie de natura lor, acestea sunt clasificate
astfel:
- de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocit, ce apar i se
manifest ntre posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex.
relaiile organizatorice dintre managerul general i managerii
executivi sau dintre conductorul unui compartiment i
componenii acestuia);
- funcionale, stabilite ntre unele posturi sau compartimente i
celelalte, primele furniznd indicaii metodologice cu privire la
conceperea i derularea unor activiti, aciuni etc.;
- de stat-major, manifestate ntre un post sau compartiment, cu
rol deosebit n economia organizaiei i celelalte subdiviziuni
organizatorice ale cror aciuni sunt subordonate realizrii
obiectivelor componentei organizatorice de stat-major;
relaii de cooperare, ce se stabilesc ntre posturi sau
compartimente amplasate pe acelai nivel ierarhic, n legtur cu
realizarea unor situaii informaionale complexe sau derularea unor
aciuni complexe (ex. raporturile dintre compartimentele Bugete
i Previzionare, n legtur cu elaborarea bugetelor);
relaii
de
control,
ce
apar
i
se
manifest
ntre
posturi/compartimente cu sarcini/atribuii n domeniul controlului i
relaiile
organizatorice raporturi ntre
posturi i
compartimente
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 66/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
celelalte subdiviziuni organizatorice;

relaii de reprezentare, stabilite ntre conducerea de nivel superior
a organizaiei i posturile de management ce reprezint interesele
acesteia n relaiile cu terii (ex.: relaiile dintre Consiliul de
Administraie i managerul general).
Toate acestea, mpreun cu componentele procesuale, sunt

consemnate n documente organizatorice specifice, pe care, n
contextul organizaiei moderne, le tratm drept adevrate instrumente
manageriale (pe care le vom aborda n urmtorul subcapitol).
Reflectai la modalitile de a utiliza studiul de caz, nvarea situaional, analiza

documentelor n demersurile de predare nvare a temei elemente de baz ale organizrii
structurale.
Formulai trei sarcini de nvare care s includ portofoliul ca modalitate de prezentare a
cunoaterii acumulate.
Analizai sarcinile de lucru existente n manualele destinate predrii disciplinelor economice
pe care le utilizai la clas i identificai cel puin trei criterii dup care ar putea fi grupate.
Selectai o sarcin de lucru existent n manualele cu care lucrai i reflectai la categoriile
de achiziii ale nvrii vizate prin aceasta. Grupai aceste achiziii n dou categorii:
cunotine disciplinare i cunotine transversale.
Argumentai importana procesului de organizare structural pentru o instituie public
romneasc.
Caracterizai componentele structurale ale organizrii colegiului n care v desfurai
activitatea.
Identificai asemnri i deosebiri ntre relaiile organizatorice din organizaia colegiul
dumneavoastr i o societate comercial.
Explicai tipurile de relaii organizatorice manifestate n clasa/grupul de prieteni/familia
dumneavoastr. Ce asemnri i ce deosebiri identificai?
Caracterizai diferena dintre competena personal i competena asociat unui post.
CASETA DIDACTIC
dup abordarea acestui subcapitol elevii vor fi
capabili:
Op.1. s descrie fiecare element de baz al
structurii organizatorice.
Investete n
OAMENI
Sarcini didactice
Sd.1. Prezentai i explicai fiecare

element de baz al structurii organizatorice.
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 67/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Op.2. s analizeze interdependenele dintre

elementele de baz ale structurii
organizatorice.
Op.3. s argumenteze importana
existenei, n cadrul oricrei organizaii, a
triunghiului de aur al organizrii.
Op.4. s sintetizeze componentele structurii
organizatorice.
Op.5. s evalueze elementele organizrii
structurale.
Sd.2. Prezentai elementele structurii

organizatorice care sunt interdependente.
Sd.3. Prezentai i argumentai
corespondena cantitativ a fiecrui element
de definire a postului.
Sd.4. Realizai enumerarea corect a
componentelor structurii organizatorice.
Sd.5. Definii fiecare element component
al organizrii structurale.

problematizare/studiu de caz, nvarea prin
cooperare
Mijloace didactice
coli A1/A4, carioca - culori diverse

individual
Timp
50 minute (1 or de curs)
Obiectivul operaional 1 s descrie fiecare element de baz al structurii
organizatorice
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Sd.1.
Conversaie,
5 coli A4 cu
colectiv25
observarea
prezentai i
explicaie,
cte 5 definiii dirijat,
minute identificrii
explicai
exemplificare,
ale structurii
corecte a
fiecare
nvarea prin
organizatorice, pe grupefiecrui element
element de
cooperare
5 coli A4
independent
de baz al
baz al
5 carioca roii
structurii
structurii
5 carioca
organizatorice
organizatorice
albastre
Cadrul didactic prezint sarcina de lucru i stabilete 5 grupe de lucru a cte 5 elevi, astfel:
elevii numr de la 1 la 5 i se grupeaz n funcie de numr (11111 - toi elevii cu numrul
unu formeaz o grup, 22222 - toi elevii cu numrul 2 formeaz alt grup etc.). Fiecare
grup primete o coala A3, o carioca albastr, o carioca roie i o alt coal A3, cu 3
definiii ale elementelor de baz ale structurii organizatorice, formulate greit. Colile vor fi
diferite pentru fiecare grup.
Fiecare grup are la dispoziie 10 minute de lucru n care trebuie s sublinieze cu rou, n
lista elementelor structurii organizatorice formulate greit i s le reformuleze, scriind cu
albastru, pe coala alb. Dup finalizarea sarcinii pe grupe, elevii se regrupeaz n funcie de
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 68/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
seria de numere succesive 12345 (noua grup va avea: un elev cu numrul 1, unul cu
numrul 2, unul cu numrul 3 etc.). Elevii mprtesc ideile de la vechiul grup cu noul
grup. La final, analiza corectitudini realizrii sarcinii va fi fcut cu toat clasa i condus de
cadrul didactic. Se va prezenta i evalua fiecare coal n parte de ctre un membru al
grupului 12345 i apoi vor fi scrise corect definiiile elementelor de baz ale structurii
organizatorice.
Obiectivul operaional 2 s analizeze interdependene dintre elementele de baz
ale structurii organizatorice
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Sd.2.
Conversaie,
tabl de scris, colectiv25
observarea
prezentai
exemplificare,
carioca
dirijat,
minute identificrii
elementele
problematizare, diverse culori,
corecte a unor
structurii
tehnica 6-3-5
coli A4
pe grupeinterdependene
organizatorice (6 persoane, 3
independent
ntre
care sunt
idei, 5 minute)
elementele de
interbaz ale
dependente
structurii
organizatorice
Cadrul didactic prezint dou interdependene/corelaii ntre dou elemente ale structurii
organizatorice i divizeaz clasa n aceleai 5 grupe de lucru a cte 5 elevi. Fiecare grup
trebuie s gseasc trei argumente care s susin veridicitatea interdependenei/corelaiei.
Fiecare corelaie se realizeaz i se comenteaz n 5 minute. Analiza corectitudini efecturii
sarcinii va fi fcut cu toat clasa i condus de cadrul didactic. Se va evalua fiecare
argument n parte i se va stabili ce grup a ctigat.
(exemplu corect: funcia economist cuprinde mai multe posturi: economist n
marketing, economist n relaii publice, economist n relaii internaionale; coexistena
relaiilor de autoritate i a celor de reprezentare; exemplu greit: ponderea ierarhic ntrun colegiu economic este egal cu nivelul ierarhic)
Obiectivul operaional 3 s argumenteze importana existenei, n cadrul
oricrei organizaii, a triunghiului de aur al organizrii
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Sd.3.
Explicaie
coli A4,
pe grupe
25
observarea
prezentai i
(numrul de
carioca minute identificrii
argumentai
sarcini trebuie
culori diverse
corecte a
corespondena s fie egal cu
corespondenei
cantitativ a
numrul de
ntre
fiecrui
competene i
elementele de
element de
cel de
definire a
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 69/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
definire a
postului
responsabiliti
pentru
ndeplinirea
unui obiectiv
individual),
turul galeriei
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
postului
Cadrul didactic prezint, din fia postului su, 15-20 sarcini, competene i responsabiliti
i divizeaz clasa n aceleai 5 grupe de lucru a cte 5 elevi. Fiecare grup trebuie s
identifice corespondena ntre sarcini competene responsabiliti i s deseneze
triunghiul de aur identificat.
La finalizarea sarcinii, pe grupe, elevii afieaz desenele. Reprezentantul fiecrei grupe va
prezenta clasei activitatea realizat. Fiecare grup primete feedback att de la colegi, ct
i de la profesor.
Fiecare exemplu se realizeaz i se comenteaz n 5 minute. Analiza corectitudini realizrii
sarcinii va fi fcut cu toat clasa i condus de cadrul didactic, care va confirma sau
infirma corectitudinea existenei triunghiului de aur din fia postului su.
Formulai i alte obiective operaionale adecvate temei organizarea structural.

Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 70/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
4.2. PRINCIPII DE BAZ ALE ELABORRII STRUCTURII ORGANIZATORICE

Obiectivele operaionale dup abordarea acestui subcapitol, vei fi capabili:
s enumerai principiile de baz ale elaborrii structurii organizatorice
s explicai principul constituirii de compartimente/departamente specializate n raport de
funciunile de baz ale organizaiei
s enumerai etapele elaborrii structurii organizatorice
s argumentai importana respectrii principiilor de baz ale elaborrii structurii
organizatorice
s dispunei de instrumente de exprimare a unor principii de baz ale structurii
organizatorice
s evaluai capacitatea elevilor de nelegere a noilor noiuni

TERMENII CHEIE
Structura organizatoric a unei societi comerciale/instituii publice

etc. trebuie s fie elaborat innd cont de o serie de principii de baz
ce
trebuie
adaptate
particularitilor
tehnico-economice
i
organizatorice ale acesteia. n acest sens, printre principiile ce trebuie
avute n vedere se nscriu urmtoarele: principiul constituirii de
compartimente specializate n raport de funciunile de baz ale unitii;
principiul economiei de resurse umane i de relaii ierarhice; principiul
flexibilitii structurii; principiul apropierii managementului de execuie.
Aplicarea fiecrui principiu are urmtoarele implicaii:
Principii de
Implicaii
baz
Respectarea acestui principiu presupune
determinarea volumului de activitate pentru
exercitarea fiecrei funciuni i stabilirea
Principul
necesarului de resurse umane. n funcie de aceste
constituirii de
elemente se constituie compartimente specializate
compartimente
pentru realizarea unor activiti omogene, cum ar
specializate n
fi, de exemplu, compartimentul contabilitate,
raport de
departamentul marketing, serviciul investiiifunciunile de
dezvoltare etc. Dac volumul de munc nu justific
baz ale
constituirea unor compartimente specializate, se
organizaiei
cumuleaz activiti complementare, ca, de
exemplu, financiar-contabil sau aprovizionaredesfacere.
Principiul
Acest principiu impune, pe de o parte,
Investete n
OAMENI
Principul constituirii
de compartimente /
departamente
specializate n raport
de funciunile de
baz ale organizaiei
Principiul economiei
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 71/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
economiei de
resurse umane
Principiul
flexibilitii
structurii
organizatorice
Principiul
apropierii
managementul
ui de execuie

POSDRU 2007-2013
2007-2013
dimensionarea la strictul necesar a numrului de

resurse umane n cadrul fiecrui compartiment, iar
pe de alt parte, constituirea unei structuri
organizatorice coninnd minimum de relaii
ierarhice, astfel nct s se reduc volumul de
informaii.
Aplicarea acestui principiu necesit elaborarea de
structuri organizatorice care s nu fie rigid i s
permit modificarea ei periodic n funcie de
obiectivele generale ale organizaiei.
Acest principiu impune ca numrul de niveluri
ierarhice s fie astfel stabilit, nct s permit
transmiterea rapid a informaiilor i adaptarea
deciziilor, n condiiile unei raionale delegri a
autoritii i responsabilitii
Pornind de la respectarea cerinelor acestor principii se trece la

elaborarea propriu-zis a structurii organizatorice, proces ce necesit
urmtoarele etape, respectiv:
identificarea obiectivelor organizaiei i stabilirea activitilor
necesare realizrii acestora;
stabilirea volumului de munc i a necesarului de resurse umane,
pe grupuri de activiti omogene;
constituirea compartimentelor/departamentelor;
elaborarea organigramei, n mai multe variante;
analiza variantelor elaborate i aplicarea variantei optime de
organigram;
elaborarea regulamentului de organizare i funcionare i a
regulamentului intern al organizaiei;
elaborarea fielor posturilor prevzute n organigram, pornind de
la obiectivele individuale stabilite n funcie de obiectivele generale
ale organizaiei.
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
de resurse umane
Principiul flexibilitii
structurii
organizatorice
Principiul apropierii
managementului de
execuie
Etapele elaborrii
structurii
organizatorice
Identificai o situaie problematic n legtur cu predarea nvarea sau evaluarea

disciplinei management i anticipai cel puin trei soluii sau factori favorizani pentru
rezolvarea acesteia.
Propunei cel puin trei soluii practice n cazul n care cunotinele cuprinse n manualul pe
care l utilizai la clas sunt depite, incorecte sau nu concord cu convingerile
dumneavoastr.
Utiliznd bibliografia recomandat, identificai i comentai alte principii de baz ale
elaborrii structurii organizatorice.
Analizai i comentai, n funcie de principiul flexibilitii structurii organizatorice, etapele
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 72/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA

Analizai i comentai, n funcie de principiul apropierii managementului de execuie,
etapele elaborrii structurii organizatorice.
CASETA DIDACTIC
capabili:
Op.1. s enumere principiile de baz ale
Op.2. s explicai principul constituirii de
compartimente/departamente specializate n
raport de funciunile de baz ale organizaiei.
Op.3. s enumerai etapele elaborrii
Op.4. s argumentai importana
respectrii principiilor de baz ale elaborrii
Sarcini didactice

Mijloace didactice

individual
Timp
25 minute (1/2 or de curs)
Sd.1. Enumerai principiile de baz ale

Sd.2. Prezentai i explicai principul
constituirii de compartimente/departamente
specializate n raport de funciunile de baz
ale organizaiei.
Sd.3. Prezentai i explicai etapele
Sd.4. Argumentai importana respectrii
principiilor de baz ale elaborrii structurii
organizatorice.
Obiectivul operaional 2 - s explice principul constituirii de
compartimente/departamente specializate n raport de funciunile de baz ale
organizaiei
Sarcina didactic
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
procedee
organizare
prezentai i explicai
metoda
coli A4,
pe perechi,
15
observarea
principul constituirii de
gndii
instrumente pe grupe
minute identificrii
compartimente/
lucrai n
de scris
corecte a
departamente
perechi
definiiei
specializate n raport de
comunicai
principiului
funciunile de baz ale
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 73/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
organizaiei
Cadrul didactic prezint (pe o foaie A4, un tabel cu dou coloane) principiul constituirii de
compartimente/departamente specializate n raport de funciunile de baz ale organizaiei.
n prima coloan este exemplificat un compartiment/departament (ex.: vnzri,
contabilitate, credite, juridic), iar n cea de-a doua sunt precizate diverse activiti i
funciuni ale organizaiei.
Elevii, grupai pe perechi (dou persoane), avnd 5 minute la dispoziie, trebuie s
identifice crei funciuni de baz a organizaiei i corespunde
compartimentul/departamentul exemplificat. Apoi, perechile se grupeaz dou cte dou i,
n 5 minute analizeaz i decid rezultatul corect.
didactic.
Obiectivul operaional 3 - s explice etapele elaborrii structurii organizatorice

Sarcina didactic
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
procedee
organizare
prezentai i explicai
Explicaie,
coli A4,
pe perechi
10
observarea
etapele elaborrii
Exerciii
instrumente
minute
identificrii
structurii organizatorice
de scris
corecte a
succesiunii
etapelor
Cadrul didactic prezint (pe o foaie A4, un tabel cu dou coloane). n prima coloan este
prezentat o succesiune aleatorie a etapelor elaborrii structurii organizatorice. n cea de-a
doua, elevii grupai pe perechi (2 persoane) trebuie s completeze, folosind numere,
succesiunea corect. Ctig perechea care a identificat, cel mai repede, ordinea corect.
Descriei un scenariu al unei activiti de predare de noi coninuturi didactice prin care s
v asigurai c elevii se raporteaz critic la cunotinele transmise.
Identificai elemente componente ale unui manual colar pentru disciplina management
care ar facilita studiu acestui domeniu de cunoatere.
Utiliznd bibliografia recomandat, formulai i alte obiective operaionale adecvate temei
principii de baz pentru elaborarea unei structuri organizatorice.
Exemplificai o societate comercial i analizai ce principii respect pentru structura
organizatoric.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 74/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 75/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
4.3. DOCUMENTE SPECIFICE ORGANIZRII STRUCTURALE

s identificai elementele componente specifice unei organigrame;
s realizai reprezentarea grafic a unei structuri organizatorice (organigram);
s realizai un regulament intern, specific clasei, preciznd minimum cinci reguli de
comportament;
s realizai coninutul regulamentului intern al unei organizaii;
s descriei structura i coninutul unei fie de post.

TERMENII CHEIE
a) Organigrama
Vizualizarea structurii organizatorice se asigur de organigram. Ca
reprezentare grafic a structurii organizatorice, organigrama ilustreaz
(evideniaz), practic, toate componentele structurale de la post la
relaiile organizatorice. Organigrama este o reprezentare grafic a
structurii organizatorice i nu, cum de multe ori n mod eronat se
spune, echivalenta structurii organizatorice.
Organigrama este format de regul din csue dreptunghiulare
reprezentnd posturi de management sau compartimente i linii de
diferite forme care redau raporturile ierarhice, funcionale etc. ce sunt
stabilite ntre toate celelalte componente ale structurii organizatorice.
Cel mai rspndit tip de organigram este organigrama piramidal,
ordonat de sus n jos, ce se elaboreaz folosindu-se ca principale
forme geometrice, dreptunghiurile i liniile, orizontale i verticale.
organigrama reprezentarea grafic

a structurii
organizatorice cu
ajutorul anumitor
simboluri i pe baza
unor reguli specifice
b) Regulamentul de organizare i funcionare

Pentru a detalia diferitele probleme pe care le implic structura
organizatoric se elaboreaz regulamentul de organizare i funcionare
care cuprinde urmtoarele capitole: prevederi generale; managementul
organizaiei; activitile desfurate n cadrul organizaiei; dispoziii
finale
n capitolul Prevederi generale sunt evideniate o serie de
elemente privind: data nfiinrii societii comerciale i actul
normativ respectiv, obiectul de activitate i destinaia
produselor fabricate sau a serviciilor oferite.
Capitolul Managementul organizaiei prezint structura
organizatoric, preciznd modul de desfurare a activitii
conducerii (Adunarea General a Acionarilor, Consiliul de
Administraie, Manager general); funciile de conducere;
regulamentul de
organizare i
funcionare
ansamblul de
informaii privind
structura
organizatoric
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 76/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
compartimentele; sistemul informaional de circulaie a

principalelor documente; organigrama general i, n unele
cazuri, organigramele pariale.
n cadrul capitolului Activitile desfurate n cadrul
organizaiei, un subcapitol obligatoriu l reprezint Atribuiile
organizaiei i sarcinile angajailor n care sunt enumerate,
sumar, atribuiile fiecrui compartiment, departament,
serviciu sau birou din cadrul organizaiei i sarcinile generale
ale angajailor. n organizaiile care i desfoar activitatea
n baza unei legi de organizare i funcionare, n
Regulamentul de Organizare i Funcionare sunt enumerate i
atribuiile managerului general i ale preedintelui Consiliului
de Administraie.
n ultimul capitol, Dispoziii finale, sunt evideniate unele
aspecte privind data intrrii n vigoare a regulamentului,
posibilitile de modificare a acestui document etc.
c) regulamentul intern cuprinde cel puin urmtoarele informaii:

obligaiile i drepturile angajatorului i cele ale salariailor;
procedura de soluionare a cererilor i a reclamaiilor
formulate de salariai;
reguli privind disciplina muncii att n interiorul organizaiei,
ct i n afara ei;
reguli privind protecia, igiena i securitatea n munc;
descrierea abaterilor disciplinare i, corelat acestora,
normele privind aplicarea sanciunilor necesare;
reguli privind procedura de cercetare disciplinar;
modaliti de aplicare a altor dispoziii legale sau
contractuale specifice;
reguli privind respectarea principiului nediscriminrii.
Dup aprobarea de ctre conducerea organizaiei, n general de ctre
Consiliul de Administraie, regulamentul intern se aduce la cunotina
angajailor prin metode specifice: publicare la avizierele din cadrul
organizaiei, transmiterea acestuia salariailor prin intermediul potei
electronice. Pentru organizaiile de dimensiuni mici, angajatorul poate
transmite regulamentul intern tuturor angajailor n format tiprit.
n cazul n care apare necesitatea modificrii unor prevederi din
regulamentul intern aprobat, angajatorul este obligat s opereze
modificrile (n societile comerciale privatizate sau n care statul a
fost sau este acionar, modificrile pot fi operate numai dup
consultarea sindicatului).
Orice salariat poate sesiza managementul organizaiei cu privire la
modificarea dispoziiilor regulamentului intern sau la nclcarea
acestora de ctre angajai.
Investete n
OAMENI
regulamentul intern
ansamblul de reguli
i norme interne
specifice
comportamentelor i
atitudinilor tuturor
angajailor
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 77/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
d) fia postului, prin coninutul ei, asigur informaiile necesare

desfurrii corecte i complete a activitilor att pentru angajat, ct
i pentru angajator, respectiv:
descrierea postului (obiective individuale, sarcini, competene,
responsabiliti, relaii organizatorice etc.). n vederea realizrii
unei descrieri ct mai bune a postului, este recomandabil s avem
n vedere urmtoarele reguli:
o utilizarea unui stil clar i concis;
o descrierea postului nu trebuie s conin informaii
contradictorii care pot lsa loc unor interpretri;
o descrierea trebuie s se bazeze strict pe informaiile
obinute din analiza postului;
o definirea clar a sarcinilor, a responsabilitilor i a
limitelor de competena asociate postului;
o descrierea trebuie s fie elaborat astfel nct s
determine aprecierea att de ctre angajat, ct i de ctre
angajator a activitii prestate;
o descrierea trebuie s ofere angajatului informaii
semnificative despre postul pe care l ocup.
Acest capitol este extrem de important pentru angajai pentru c ei
trebuie s tie, n permanen, care sunt le sunt sarcinile,
responsabilitile i competenele i, de asemenea, care sunt
ateptrile angajatorului de la ei.
Specificarea profilului ocupantului postului (cerine privind
studiile, experiena, cunotinele i abilitile, calitile i
aptitudinile necesare unei persoane pentru ocuparea postului).
n cazul n care o fi de post este corect ntocmit, aceasta furnizeaz
persoanelor care se ocup de recrutare i selecie informaii importante
cu privire la profilul psihosocioprofesional al candidatului ideal pentru
ocuparea postului vacant.
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
fia postului
ansamblul
informaiilor
necesare desfurrii
corecte i complete a
activitilor
angajailor i
angajatorilor
Analiznd activitatea unor firme internaionale care au filiale sau sucursale n ara noastr,
identificai i alte documente specifice organizrii structurale (ex.: cod de etic
profesional).
Identificai asemnri i deosebiri ntre structura unor diverse fie de post.
Comentai importana existenei documentelor specifice organizrii structurale ntr-o
societate comercial i ntr-o instituie public.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 78/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
CASETA DIDACTIC
capabili:
Op.1. s identifice elementele componente
specifice unei organigrame.
Op.2. s realizeze reprezentarea grafic a
unei structuri organizatorice (organigram).
Op.3. s realizeze un regulament intern,
specific clasei, preciznd minimum 5 reguli de
comportament.
Op.4. s realizeze coninutul
regulamentului intern al unei organizaii.
Op.5. s descrie structura i coninutul unei
fie de post.
Sarcini didactice

Mijloace didactice
coli A1/A4, carioca culori diverse

individual
Timp
50 minute (1 or de curs)
Sd.1. Identificai elementele componente

specifice organigramei analiznd exemplul
dat.
Sd.2. Exemplificai i realizai
reprezentarea grafic a unor organigrame.
Sd.3. Realizai un regulament intern
specific clasei, preciznd minimum 5 reguli
de comportament.
Sd.4. Exemplificai i explicai coninutul
regulamentului intern al unei organizaii.
Sd.5. Descriei i explicai structura i
coninutul unei fie de post.
Obiectivul operaional 1 - s identifice elementele componente specifice unei
organigrame
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
identificai
Explicaie,
coli A4,
pe perechi,
20 minute
observarea
elementele
Exerciii,
instrumente pe grupe
identificrii
componente
dezbaterea,
de scris
corecte a
specifice
nvarea n
elementelor
organigramei perechi
specifice
analiznd
organigramelor
exemplul dat
Cadrul didactic prezint fiecrei perechi de elevi un exemplu de organigram (exemplele
pot fi preluate din surse diverse, ex.: colegiu, societi comerciale, Internet etc.).
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 79/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Elevii, grupai n perechi, trebuie s identifice, elementele componente specifice

organigramei. Apoi, perechile se grupeaz dou cte dou i analizeaz i compar
elementele identificate. Finalmente, fiecare pereche prezint exemplul lor de organigram
i elementele identificate.
didactic.
Obiectivul operaional 2 - s realizeze reprezentarea grafic a unei structuri

organizatorice (organigram)
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
exemplificai
Exerciii
5 exemple de pe grupe
20 minute
observarea
i realizai
organigrame,
identificrii
reprezentarea
instrumente
corecte a
grafic a unor
de scris
elementelor
organigrame
specifice
organigramelor
Cadrul didactic prezint sarcina de lucru, exemplificnd diverse organigrame i stabilete 5
grupe de lucru a cte 5 elevi, astfel: elevii numr de la 1 la 5 i se grupeaz n funcie de
numr (11111 - toi elevii cu numrul unu formeaz o grup, 22222 - toi elevii cu numrul
2 formeaz alt grup etc.).
Elevii au sarcina de a identifica elementele specifice organigramelor prezentate n exemplele
oferite de cadrul didactic. Dup realizarea activitii, fiecare echip expune elementele
identificate n desenul primit i discut apoi cu ceilali elevi diferenele.
Ctig echipa care a identificat corect cele mai multe elemente specifice organigramei.
Obiectivul operaional 3 - s analizeze coninutul regulamentului de organizare i

funcionare (ROF) al unei organizaii
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
explicai
Explicaie,
coli A4,
n perechi
20 minute
observarea
coninutul
Exerciii,
instrumente
identificrii
regulamentului Studiu de
de scris
corecte a
de organizare
caz
elementelor
i funcionare
specifice ROF
al unei
organizaii
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 80/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
OIPOSDRU
2007-2013
CLUJ-NAPOCA
Cadrul didactic realizeaz, n 5-7 minute, un scurt exerciiu de anticipare a elementelor

componente ale unui ROF, n funcie de tipul obiectului de activitate.
Apoi prezint fiecrei perechi de elevi un exemplu (exemplele pot fi preluate din surse
diverse, ex.: colegiu, societi comerciale, Internet etc.).
Elevii, grupai pe perechi (2 persoane), trebuie s identifice elementele componente
specifice regulamentului. Ctig perechea care a identificat cele mai multe elemente.
Obiectivul operaional 4 - s realizeze un regulament intern specific clasei,

preciznd minimum 5 reguli de comportament
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
didactic
procedee
organizare
Exemplificai
Metoda
coli A1, A4,
pe grupei explicai
raionamentului instrumente independent
coninutul
inductiv
de scris,
regulamentului Posterul
carioca de
de organizare
culori diferite
i funcionare
/ echip
al unei
organizaii
Timp
30 minute
Evaluare
observarea
identificrii
corecte a
elementelor
specifice RI
Cadrul didactic iniiaz o discuie cu elevii prin care acetia s identifice valorile, principiile,
obligaiile/responsabilitile care trebuie s stea la baza unui regulament intern al clasei.
Apoi exemplific regulamentul colegiului.
Clasa se constituie (utiliznd criteriul: ordinea alfabetic din catalog) n 5 grupe de lucru a
cte 5 elevi. Solicit fiecrei grupe de elevi s identifice, n regulament, puin cinci
elemente care pot constitui componente ale unui regulament specific clasei. Fiecare grup
are la dispoziie 5 minute de lucru.
Dup expirarea timpului de lucru, un reprezentant al fiecrei grupe va afia, n faa clasei,
regulile identificate de echipa de lucru. Se va evalua fiecare poster n parte i vor fi
reinute cele mai pertinente reguli.
Concomitent, reprezentanii fiecrei grupe se vor constitui n membrii unui Consiliu de
Analiz i Elaborare a Regulamentului Intern al clasei i vor realiza un singur document,
care se va afia (pe o coal A1) n clas, timp de o lun. Se pot prevedea sanciuni/premii
pentru ne/respectarea regulamentului.
Obiectivul operaional 4 - s explice structura i coninutul unei fie de post

Sarcina
didactic
explicai
Metode i
procedee
Exerciiu
Investete n
OAMENI
Mijloace
coli A4,
Forme de
organizare
individual, pe
Timp
25 minute
Evaluare
observarea
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 81/167
UNIUNEA EUROPEAN
structura i
coninutul
unei fie de
post
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
(Rebus)

POSDRU 2007-2013
2007-2013
instrumente
de scris
perechi
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
identificrii
corecte a
elementelor
unei fie de
post

Cadrul didactic distribuie fiecrui elev cte o foaie cu un rebus. Rebusul conine cuvinte
specifice unei fie de post (angajat, competene, descriere, experien, obiective, ocupant,
psihosocioprofesional, relaii, responsabiliti, sarcini, selecie, studii) i un careu.
Cadrul didactic solicit elevilor: Avei la dispoziie 5 minute s aranjai, pe vertical,
cuvintele din lista urmtoare astfel nct, pe orizontal, s obinei un document specific
organizrii structurale.
Dup cele 5 minute, n perechi (ex.: constituite cu vecinul de banc), discut, analizeaz i
compar rezolvarea rebusului.
Ctig perechea care a aranjat toate cuvintele i a identificat, cel mai repede, expresia
fia postului.
Ordinea corect este urmtoarea:
P
S
I
H
O
S
O
C
I
C
R
O
R
O
E
P
A
E
M
L
R O
N E S D P O S S A
O B
G X P E E C E T T
F I S A P O S T U L U I
E E A J E N C E P E D I
S C R A R S R N A C I
I T C T I A I T N T I
O I I
E B E E T I
N V N
N I R
E
A E I
T L E
L
A I
T
A
T
I
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 82/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Identificai avantajele i dezavantajele nvrii prin cooperare la disciplina management.

Propunei un scenariu didactic pentru predarea cunotinelor referitoare la structura
organizaiei, care s includ jocul de rol.
Propunei un scenariu didactic pentru predarea nvarea cunotinelor referitoare la
organizaii (organizarea structural) care s includ secvene de nvare prin analogie.
Realizai o list a preocuprilor pe care le avei n vederea accesibilizrii coninuturilor la
disciplina proprie. Apoi, organizai aceste preocupri ntr-o ordine ierarhic i
argumentai-v opiunea.
Formulai o sarcin de lucru de tip proiect. Exemplu: un grup de 10 elevi hotrte s
nfiineze o societate comercial. Sunt tineri, au idei noi i extrem de variate. ns, nainte
de toate, trebuie s fie bine organizai. Acetia trebuie s desemneze i s argumenteze
rolul fiecruia n noua societate comercial, apoi s realizeze o organigram viabil pentru
noua societate comercial.
Formulai o sarcin de predare-nvare pornind de la urmtorul studiu de caz: suntei
managerul de resurse umane al S.C. ABC S.R.L. i trebuie s completai coninutul unui
profil psihosocioprofesional (marcai csua corespunztoare gradului de necesitate)
pentru postul manager general, utiliznd modelul redat n continuare:
Caracteristicile profilului psihosocioprofesional
Grade de
necesitate (152)
Profil profesional:
1. Studii superioare
2. Cursuri de specializare n domeniul managerial
3. Experien profesional n activitatea managerial
Profil psihologic:
1. Inteligen
2. Intuiie managerial
3. Spirit critic
4. Motivaie intrinsec
5. Temperament sangvinic sau flegmatic
6. Exigen att cu propria persoan, ct i cu ceilali
7. Fermitate
8. Capacitate de organizare
9. Capacitatea de gestionare a stresului
10. Tenacitate
11. Vigilen
Profil social:
2
gradele de necesitate variaz n intervalul 1-5, astfel: 1 nu este absolut necesar; 5 absolut necesar
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 83/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
1.
2.
3.

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Sociabilitate
Capacitate de cooperare
Comportament decent (limbaj, vestimentaie,
respectarea regulilor de conduit att personal, ct i
profesional)
Identificai minimum trei corelaii dintre elementele organizrii structurale i cele ale
organizrii procesuale. Construii un studiu de caz care s le evidenieze.
Autoevaluare
Parcurgerea capitolului al patrulea v-a ajutat s conceptualizai, ntr-o manier corect i
precis, procesele aferente organizrii structurale i s gndii, s organizai i s desfurai
interactiv pentru/i cu elevii de liceul procesul instructiv-educativ ca element curricular aflat n
programele disciplinelor economice de la nivelul ciclului secundar superior al sistemului de
nvmnt.
Formulai i alte obiective operaionale pentru tema organizarea structural.

Identificai corelaii ntre elementele organizrii structurale i concepei un alt model
instructiv-educativ interactiv pentru predare.
Elaborai un proiect de lecie complet, pentru 50 minute, pentru tema organizarea
structural.
organizarea structural.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 84/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
TEMA 5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Conf.univ.dr. Denisa Abrudan
Obiectivul temei s se construiasc un demers didactic interactiv pentru predarea-nvarea i
evaluarea, la nivelul liceului, a noiunilor specifice cu care opereaz managementul resurselor
umane.
5.1. Resursele umane, resurse strategice ale organizaiei
5.2. Asigurarea cu resurse umane (planificarea, recrutarea i selecia resurselor
umane)
5.3. Formarea i dezvoltarea resurselor umane. Cariera profesional
5.4. Motivaia i motivarea resurselor umane
5.5. Evaluarea performanelor resurselor umane
Tema 5 prezint ntr-o manier sintetic, noiunile teoretice referitoare la rolul i importana
resurselor umane ntr-o organizaie. Cunoaterea i nelegerea conceptelor precum:
planificarea, recrutarea, selecia, formarea, dezvoltarea resurselor umane, cariera
profesional, motivaia i motivarea pentru performan, evaluarea performanelor sunt tratate
n acest tem.
Preambul la Tema 5
Astzi, organizaiile ce doresc s obin performane se deosebesc de celelalte, n principal,
prin abordarea resurselor umane ca resurse strategice. Oamenii au devenit azi cheia atingerii
performanei din organizaii.
n prezent, strategiile privind capitalul uman, managementul talentului i dezvoltarea
leadership-ului au devenit cele mai importante activiti ale departamentelor HR. Ne
ndreptm spre o er a libertii umane, a responsabilitii i inteligenei. Se trece de la un
management n piramid la un management dinamic, partajat, al muncii n echip, al
organizaiilor orizontale.
Se poate spune c ierarhia activitilor HR a suferit schimbri majore i asistm la
stabilirea unor noi prioriti n domeniu.
Managerilor de resurse umane le revine sarcina de a identifica acei angajai
performeri cu capaciti inovative, competene, responsabiliti, talent, o puternic motivaie
pentru succes i capacitate de nvare continu.
1. Chivu I., Curteanu D., Popa I. (2000), Formarea formatorilor de la teorie la practic,
2. Dulam M.E. (2002), Modele, strategii i tehnici didactice activizante, Editura Clussium,
Cluj-Napoca.
3. Abrudan D. (2011), Incursiune n managementul resurselor umane, Ed. Eurobit,
Timioara.
4. Mathis R., Nica P., Rusu C. (1997), Managementul resurselor umane, Ed. Economic,
Bucureti.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 85/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
5.1. RESURSELE UMANE, RESURSE STRATEGICE ALE ORGANIZAIEI

s definii conceptele: resursa uman, managementul resurselor umane,
s identificai principiile eseniale ale managementului resurselor umane,
s descriei obiectivele managementului resurselor umane,
s analizai comparativ managementul resurselor umane i managementul de personal,
s construii un scenariu didactic interactiv pentru predarea managementului resurselor
umane,
s argumentai, fcnd trimiteri la studiile i rezultatele cercetrii psihopedagogice, propria
concepie didactic pentru abordarea instructiv-educativ a temei: resursele umane,
resurse strategice ale organizaiei.
Coninutul subcapitolului:
5.1.1. Resursele umane i managementul resurselor umane: abordri
conceptuale, delimitri
5.1.2. Principiile i obiectivele managementului resurselor umane
CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

TERMENII CHEIE
5.1.1. Resursele umane i managementul resurselor umane:

abordri conceptuale, delimitri
Focalizarea concepiei manageriale pe resursa uman reprezint o
soluie posibil de realizare a performanelor, indiferent de domeniu de
activitate. Fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i
cum trebuie fcut, ar fi imposibil ca organizaiile s-i ating
obiectivele.
Dac pn nu demult interesul managerilor se concentra asupra
aspectelor "tehnice" - obinerea de noi piee, realizarea unui profit ct
mai mare, introducerea noilor tehnologii, restructurarea activitii, de
cele mai multe ori, pierznd din vedere aspectul "uman" al activitii
din organizaiile lor, n prezent, activitatea de resurse umane a devenit
extrem de important pentru asigurarea organizaiilor cu angajai
valoroi care s contribuie la realizarea obiectivelor acestora.
Astzi, organizaiile ce doresc s obin performane se deosebesc de
celelalte prin calitatea resurselor umane, resurse devenite strategice
ntruct oamenii sunt unici n ceea ce privete potenialul lor de
cretere i dezvoltare, n capacitatea lor de a i cunoate i nvinge
propriile limite.
Mecanismele economiei de pia impun practicarea unui management
performant la toate nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fr
Resursele umane:
unice n ceea ce
privete potenialul
de cretere i
dezvoltare, precum
i capacitatea lor de
a-i cunoate i
nvinge propriile
limite, pentru a face
fa noilor provocri
sau exigenelor
actuale i de
perspectiv.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 86/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
resurse umane competente, puternic motivate pentru performan. n

contextul actual, caracterizat prin schimbri foarte rapide, resursa
uman a devenit elementul central, activ i coordonator al tuturor
activitilor din cadrul oricrei organizaii.
Practica demonstreaz c n orice organizaie de succes, resursele
umane reprezint nucleul n jurul crora graviteaz toate celelalte
resurse (materiale, financiare, informaionale), iar problemele privind
recrutarea,
selecia,
instruirea,
perfecionarea,
evaluarea,
recompensarea i motivarea au devenit
principalele direcii de
cercetare a Managementului resurselor umane a oricrei organizaii.
Ce este managementul resurselor umane?
Managementul resurselor umane (MRU) are rolul de a modela oamenii
i activitatea acestora n aa fel nct s se obin maximum de
performan.
Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti
orientate ctre utilizarea eficient a angajailor unei organizaii,
urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea
nevoilor acestora.
Managementul resurselor umane (MRU) reprezint ansamblul
activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea
personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional
pozitiv), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane
necesare.
Ce reprezint resursele umane?
Resursele umane reprezint organizaia.
Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se
dezvolt sau dispar.
n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i totodat o
resurs cheie, o resurs vital care asigur supravieuirea, dezvoltarea
i succesul competiional al tuturor organizaiilor.
Organizaiile exist deoarece oamenii au capaciti fizice i intelectuale
variate, dar i capacitatea de a dezvolta organizaia. Prin urmare,
organizaiile implic oameni i totodat depind de efortul oamenilor.
Esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea
acesteia sunt influenate, n mare msur, de comportamentul
oamenilor n cadrul organizaiei.
Resursele umane reprezint una din cele mai importante
investiii ale organizaiei.
Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, dar investiia
n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta
supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i
viitorul acesteia.
Investete n
OAMENI
Managementul
resurselor umane
(MRU) = ansamblul
activitilor de ordin
operaional
(planificarea,recrutar
ea,
meninerea
angajailor)
i
de
ordin energetic
(crearea unui climat
organizaional
pozitiv), care permit
asigurarea
organizaiei
cu
resursele
umane
necesare
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 87/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de

creativitate, de soluii i idei noi, originale i valoroase.
Oamenii dein potenialul necesar pentru a crea bunuri
materiale i spirituale de valoare superioar, care s satisfac cerine
noi sau s rspund mai bine unor cerine vechi. Oamenii proiecteaz
i realizeaz bunuri i servicii, controleaz calitatea, aloc resurse, iau
decizii i stabilesc sau elaboreaz, mai presus de toate, obiective i
strategii.
ncercnd s depeasc unele dificulti inerente definirii conceptului
de management al resurselor umane, numeroi specialiti n domeniu
au identificat importante diferene ntre abordarea angajailor ca
personal sau ca resurs uman a organizaiei.
n opinia profesorului universitar Aurel Manolescu,
Managementul
resurselor umane se difereniaz de Managementul de personal prin
cteva elemente de referin - vezi tabelul:
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Resursele umane=
resurse inepuizabile
de creativitate, de
soluii i idei noi,
originale i
valoroase.
Diferena dintre Managementul resurselor umane i Managementul de

personal
Elemente de referin
Managementul
de personal
Managementul
resurselor umane
Rapiditate a deciziei
lent
Rapid
Comunicare
indirect
Direct
Proiectare a posturilor
diviziunea muncii
munca n echip
Selecia
umane
activitate
managerial,
separat
activitate cheie,
integrat
Comportament
norme/ obiceiuri
valori/ misiune
Caliti manageriale
negocierea
Facilitatea
Salarizare
evaluarea posturilor
n funcie de
performan
Iniiative
treptat
Integrat
Pregtire i dezvoltare
controlul
la cursuri
resurselor
accesului
n cadrul unor
organizaii
specializate
5.1.2. Principiile i obiectivele managementului resurselor

umane
Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:
1.
Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;
Investete n
OAMENI
Management de
personal: include
totalitatea deciziilor
manageriale care
influeneaz
nemijlocit sau
mijlocit personalul
implicat n activitatea
de munc solicitat
de o organizaie.
Principiile
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 88/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
2.
Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor
privind resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei;
3.
Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a
capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a
misiunii i obiectivelor stabilite;
4.
Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase, cultura
organizaional definindu-se la standarde colective de gndire,
atitudini, valori, convingeri, norme i obiceiuri agreate i acceptate de
ctre membrii unei organizaii.
managementului
resurselor umane
Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:

1.
Creterea
eficienei
i
eficacitii
angajailor
(sporirea
productivitii);
2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului
micrilor greviste;
3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor;
4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i
schimbare a organizaiei.
Obiectivele
managementului
resurselor umane
Argumentai rolul i importana resurselor umane n cadrul oricrei organizaii.

Prezentai finalitatea activitii managementului resurselor umane.
Identificai i explicai diferena conceptual dintre managementul de personal i
managementul resurselor umane.
Comentai principalele principii i obiective urmrite de managementul resurselor umane
din organizaii.
CASETA DIDACTIC
Op.1. s argumenteze importana
resurselor umane n organizaii.
Op.2. s analizeze diferena dintre
conceptul de managementul personalului i
Ob.3. - s identifice principiile eseniale ale
managementului resurselor umane.
Ob.4. - s descrie obiectivele
Investete n
OAMENI
Sarcini didactice
Sd.1. Argumentai importana resurselor
umane n organizaii.
Sd.2. Analizai diferena dintre conceptul
de managementul personalului i
Sd.3. - Identificai principiile eseniale ale
Sd.4. - Descriei obiectivele managementului
resurselor umane.
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 89/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA

Expunerea, explicaia, conversaia euristic,
problematizarea, studiul de caz, Gndii
lucrai n perechi lucrai n 4
Mijloace didactice
Fie de lucru; Coli A3; Markere; Coli A4;
Band adeziv.
Timp
100 minute
Colectiv dirijat, pe grupe independent, n

perechi independent, individual independent.
Obiectivul operaional 1 s argumenteze importana resurselor umane n
organizaii
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Sd.1.
Explicaia,
6 Fie de
n perechi
20 minute observarea
argumentai
Gndii
lucru nr 1
independent
identificrii
importana
lucrai n
6 Fie de
corecte a
resurselor
perechi
lucru nr. 2
grupat
importanei
umane n
lucrai n 4
6 Coli A3
independent
resurselor
organizaii
6 Markere
umane n
12 Coli A4
frontal dirijat
organizaii
Band
adeziv
Cadrul didactic grupeaz elevii n perechi. Fiecare pereche primete un numr: 1 sau 2.
Perechile
Cu numrul 1 primesc Fia de lucru nr. 1 Importana resurselor umane n organizaii.
Perechile cu numrul 2 primesc Fia de lucru nr. 2. - Importana resurselor umane n
organizaii din perspectiva managerului.
Activitate individual: Timp de 3 minute elevii vor identifica individual argumente ce susin
importana resurselor umane n organizaii.
Activitate n perechi: Timp de dou minute fiecare elev citete partenerului ce a scris, vor
compara argumentele i vor formula un rspuns comun cu care sunt amndoi de acord.
Activitate n grupe: Elevii se grupeaz cte 4 (1 pereche cu nr.1 i una cu nr.2). Timp de 2
minute fiecare pereche citete argumentele identificate i discut pe marginea lor pn la
clarificarea lor. Dup discuiile de grup argumentele sunt notate pe coala A3 i sunt afiate
pe tabl. Un reprezentant al grupului le prezint celorlali.
Activitate frontal: Cadrul didactic conduce o discuie pe marginea argumentelor aduse de
ctre elevi punctndu-le pe cele corecte.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 90/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
Obiectivul operaional 2 s analizeze diferena dintre conceptul de

managementul personalului i managementul resurselor umane
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
didactic
procedee
organizare
Sd.2.
Conversaie,
tabl de
colectiv50 minute
analizai
exemplificare,
scris,
dirijat
diferena
problematizare
carioca
pe grupedintre
Tehnica 6-3-5
diverse
independent
conceptul de
culori,
managementul
coli A4
personalului i
managementul
resurselor
umane
CLUJ-NAPOCA
Evaluare
observarea
identificrii
corecte a
elementelor
de difereniere
dintre
managementul
de personal i
managementul
resurselor
umane

Cadrul didactic va folosi Tehnica 6-3-5 (6 persoane, 3 idei, 5 minute). El prezint cteva
elemente de referin i divizeaz clasa n grupe de lucru a cte 6 elevi. Fiecare grup
trebuie s gseasc 3 idei/argumente care s susin diferena dintre Managementul
resurselor umane i Managementul de personal. Fiecare idee se analizeaz i comenteaz 5
minute. Analiza corectitudini realizrii sarcinii va fi fcut cu toat clasa i condus de
cadrul didactic. Se va evalua fiecare argument n parte i se va stabili ce grup a adus cele
mai bune argumente.
Formulai i alte obiective operaionale adecvate temei Resursele umane, resurse

strategice ale organizaiei.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 91/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
5.2. ASIGURAREA CU RESURSE UMANE (PLANIFICAREA, RECRUTAREA I

SELECIA RESURSELOR UMANE)
s explicai funcia de asigurare cu resurse umane,
s descriei procesul de planificare strategic a necesarului de resurse umane, recrutarea
i selecia resurselor umane,
s identificai erorile care pot aprea n cadrul interviului de selecie,
s elaborai un proiect didactic interactiv pentru predarea funciei de asigurare cu resurse
umane,
concepie didactic pentru abordarea instructiv-educativ.
5.2.1. Coninutul funciei de asigurare cu resurse umane
5.2.2. Interviul

TERMENII CHEIE
5.2.1. Coninutul funciei de asigurare cu resurse umane

Funcia de asigurare cu resurse umane cuprinde:
1. Planificarea strategic a necesarului de resurse umane - ce
trebuie conceput ca un sistem ce creeaz posibilitatea, pe de o parte,
a verificrii permanente a corelaiei ce trebuie s existe ntre capitalul
uman i nevoile reale de resurse umane, iar, pe de alt parte, s
permit stabilirea msurilor care s duc la realizarea i meninerea
acestui echilibru pe termen scurt, mediu i lung.
Parte inseparabil a procesului de planificare general a unei
organizaii, planificarea resurselor umane reprezint procesul de analiz
i identificare a necesarului de angajai pe profesii, calificri, vrst,
sex etc.
n acest scop, este necesar a fi organizate activiti, cum ar fi:
identificarea profesiilor i a meseriilor ce au deficit de resurse
umane;
analiza piramidei vrstelor angajailor existeni;
analiza fluctuaiei (micrii) angajailor;
compararea cerinelor cu disponibilul de resurse umane;
msuri de ajustare a excedentului sau deficitului de resurse
umane.
Planificarea
strategic a
necesarului de
resurse umaneparte a procesului de
planificare general a
unei organizaii
Planificarea
resurselor umane are drept scop
determinarea
nevoilor, strategiilor
i filozofiilor privind
resursele umane ale
organizaiei, inclusiv
estimarea cererii si
ofertei pe piaa
muncii
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 92/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Un plan al resurselor umane poate fi extrem de sofisticat sau extrem

de simplu. Indiferent de modul n care este elaborat, scopul lui este de
a permite managerilor determinarea corect a necesarului de resurse
umane.
Dintre avantajele planificrii strategic a resurselor umane, proces
complex i dificil de realizat, se pot meniona: anticiparea unor
evenimente nedorite i evitarea situaiilor de criz; precizarea mai
corect a unor criterii de recrutare i selecie a resurselor umane;
cunoaterea mai bun a structurii personalului existent etc.
2. Recrutarea resurselor umane ce se definete ca activitatea de
identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de
posturile nou create sau vacante, i de atragere a acestora n cadrul
organizaiei.
Succesul unei organizaii depinde foarte mult de modul n care este
organizat procesul de recrutare.
Pentru ca recrutarea s fie eficace i eficient, este necesar a se avea
n vedere cerine, verificate de practica managerial, i anume:
alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare;
efectuarea recrutrii de ctre personal competent, obiectiv i
imparial;
efectuarea recrutrii dup un plan, elaborat n mod difereniat
pe categorii de personal;
informarea exact i corect despre cerinele postului; etc.
Fiecare organizaie i stabilete o anumit procedur de recrutare, n
funcie de politica sa n domeniul resurselor umane, specificul postului
de munc, mrimea organizaiei etc.
n organizaiile mari, activitatea de recrutare este ndeplinit de
compartimentul de resurse umane. n organizaiile mici i cele mijlocii,
de aceast activitate se ocup managerii de pe diferite niveluri
ierarhice care, n funcie de necesiti, stabilesc criteriile, mijloacele i
tehnicile de recrutare i selecie.
3. Selecia resurselor umane - reprezint procesul prin care se
alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat n vederea
ocuprii unui anumit post de munc.
Selecia condiioneaz, ntr-o msur apreciabil, calitatea resurselor
umane ale organizaiei.
Prin selecie se realizeaz o triere a candidailor recrutai, pe baza unui
ansamblu de metode i tehnici. Cu ajutorul acestora se ncearc a se
diagnostica potenialul candidatului, pentru a vedea dac este n
msur s realizeze n mod eficient obiectivele, sarcinile, competenele
i responsabilitile ce-i vor reveni n cadrul organizaiei.
Investete n
OAMENI
Recrutarea
resurselor umane
activitatea de
identificare a
persoanelor care au
acele caracteristici
solicitate de posturile
nou create sau
vacante, i de
atragere a acestora
n cadrul organizaiei
Selecia- este
stadiul final al lurii
deciziei n procesul
de recrutare, ea
reprezentnd
ansamblul proceselor
prin care se aleg
persoanele ce
ntrunesc calitile,
cunotinele,
deprinderile i
aptitudinile necesare
realizrii obiectivelor,
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 93/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
Fazele activitii de recrutare i selecie sunt:

a.
Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de
post n care sunt prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de
abiliti de care este nevoie pentru ndeplinirea acestor cerine i a
profilului candidatului ideal.
b.
Atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau
extern organizaiei. Recrutarea extern se realizeaz n instituii de
educaie, prin intermediul firmelor de consultan i recrutare a
personalului (aa numitele head-hunters), birouri de plasare a forei de
munc, anunuri n mass media, pe baza recomandrilor fcute de
angajai ai firmei.
c.
Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum
vitae (CV), o scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de
recomandare. CV-ul poate fi n format liber, standardizat sau format
european iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod obligatoriu, nu
de puine ori aceasta fiind supus unei expertize grafologice.
Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai
reinut ca interesant pentru firm poate fi invitat:
- la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc
teste (medicale, de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe
companii folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate pentru a
compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor.
Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel de teste este MBTI
(Myers Briggs Type Indicator);
- la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse
umane, cu managerul general).
5.2.2. Interviul
n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea
sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din
trecut al candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme
(interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea unui climat
stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii.
Cu privire la eficacitatea interviului, specialitii n resurse umane
consider urmtoarele:
1. Interviurile structurate ofer o mai mare siguran.
2. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile
nefavorabile dect de cele favorabile.
3. Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat
crete pe msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este
mai mare.
4. nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care
decizia final o respect de obicei.
5. Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine
Investete n
OAMENI
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
sarcinilor,
competenelor i
responsabilitilor
circumscrise
anumitor posturi.
Postul- un ansamblu
de sarcini,
responsabiliti i
competene ce revin
n mod curent unei
persoane pentru
realizarea
obiectivelor
individuale
CV- instrument de
comunicare ntre
candidat i
angajator, de
promovare a
persoanei i
manifestare a
interesului de a lucra
pentru organizaia
creia i este adresat.
Scrisoarea de
intenie - este
prima modalitate de
prezentare, de a face
cunoscute "punctele
forte" ale unui
candidat pentru jobul
solicitat
Interviul-mijlocul
cel mai rspndit de
evaluare a
candidatului. El are
urmtorul scop:
- informarea
candidatului asupra
organizaiei i asupra
postului pe care
candideaz;
- permite exprimarea
direct a
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 94/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
evaluate n interviul de selecie.

6. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea
riscului lurii unei decizii bazate pe prima impresie i observarea
comportamentului.
7. Caracteristicile
personale
ale
intervievatorului
influeneaz
comportamentul celui intervievat.
8. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect
cei lipsii de o experien ndelungat.
Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul:
Ce tii despre industria n care i desfoar activitatea compania?;
Ce contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor organizaiei?;
Cu ce probleme crezi c se va confrunta compania n urmtorii ani?
Care i sunt punctele forte? Dar cele slabe?
Eti satisfcut de cariera ta de pn acum?
Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o?
Care sunt deciziile care i se par greu de luat?
De ce vrei s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munc?
De ce vrei s lucrezi la aceast companie?
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
candidatului;
- furnizeaz un
maxim de informaii
asupra trecutului su
profesional i asupra
aspiraiilor sale
viitoare;
- constituie pentru
candidat ocazia de ai exprima i susine
punctul de vedere,
cu argumente
convingtoare
n cadrul interviului de selecie pot aprea ns i o serie de erori. Iat

cteva dintre ele:
Eroarea de halo
Intervievatorul folosete informaie puin legat de intervievat pentru
a cataloga persoana. Informaia obinut este transferat apoi i
asupra altor caracteristici ale persoanei n cauz
Prejudeci personale
Majoritatea persoanelor au un bagaj de prejudeci - legate de
nlime, de vrst, de vestimentaie. Aceste prejudeci sunt
transferate n evaluarea candidatului.
Intervievator dominant
Interviul este vzut de unii evaluatori ca o oportunitate de a exagera
avantajele postului, de a se luda cu propriile succese, de a dovedi ct
de amuzant sau de important este.
Eroarea de contrast
Cnd intervievatorul evalueaz civa candidai foarte slab calificai /
pregtii pentru post i urmeaz un candidat mediocru, acesta din
urm poate prea mult mai calificat dect este n realitate.
Prima impresie
Unele studii arat c primele 4 minute dau cea mai durabil impresie.
n aceast situaie unii intervievatori catalogheaz persoanele n etapa
de creare a raportului n care nc nu se cunoate mare lucru despre
candidat.
Interpretarea comportamentului
n cadrul unui interviu rareori un candidat se comport natural,
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 95/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
obinuit aa c mostra de comportament din cadrul unui interviu nu

este de multe ori relevant. De asemenea limbajul trupului, sau unele
gesturi au prea multe semnificaii pentru a putea fi interpretate corect.
Tendina central
Apare atunci cnd intervievatorul evalueaz aproape toi candidaii ca
fiind medii.
n acest context, se poate afirma c reuita unui interviu de selecie
depinde n mare msur de profesionalismul intervievatorului.
Dup ce au fost luate n calcul toate elementele (CV, teste, scrisori de
recomandare, interviuri), este luat n final o decizie.
Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat, pe care acesta o
poate accepta sau respinge.
n procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor postului cu
abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului
persoanei respective pe noua poziie.
Utiliznd bibliografia recomandat, identificai i descriei funcia de asigurare cu resurse

umane.
Argumentai de ce planificarea necesarului de resurse umane este dificil de realizat dar
absolut necesar pe perioade scurte, medii i lungi.
Analizai cum se realizeaz n practic procesul de recrutare i selecie a resurselor umane
pe baz de exemple concrete.
Construii CV dvs. i o scrisoare de intenie pentru un job n domeniul resurselor umane
accesnd site-urile: www.ejobs.ro, www.myjob.ro, www.bestjobs.ro etc.
Simulai un interviu pentru un post de asistent manager la o companie multinaional n
domeniul construciilor.
CASETA DIDACTIC
Op.1. s descrie coninutul funciei de
asigurare cu resurse umane.
Op.2. s explice procesul de planificare
strategic a necesarului de resurse umane,
recrutarea i selecia resurselor umane.
Op.3. - s argumenteze necesitatea i
importana planificrii strategice a necesarului
Investete n
OAMENI
Sarcini didactice
Sd.1. Descriei coninutul funciei de
asigurare cu resurse umane.
Sd.2. Explicai n ce const procesul de
planificare strategic a necesarului de
resurse umane, recrutarea i selecia
resurselor umane.
Sd.3. Identificai minim 3 argumente care
s susin importana planificrii strategice a
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 96/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
de resurse umane.
Op.4.- s construiasc un CV dup modelul
dat.
Op.5. s elaboreze o scrisoare de intenie
respectnd modelul dat.
Op.6. s enumere tipurile de CV.
Op.7. s identifice ntrebrile posibile n
cadrul unui interviu de angajare.
Ob.8.- s identifice erorile care pot aprea n
cadrul interviului de selecie i precizai
modaliti de prevenire.
Ob.9.- s enumere tipurile de interviu folosite
n selecia resurselor umane.
Ob.10.- s analizeze comparativ tipurile de
interviu.
Ob.11. s argumenteze importana
elementelor de marketing personal n gsirea
unui loc de munc.
Op.12. s enune elementele obligatorii ale
CV-ului european.
necesarului de resurse umane

Sd.4. Construii propriul CV dup modelul
dat.
Sd.5. Elaborai o scrisoare de intenie
respectnd modelul dat.
Sd.6. Prezentai i explicai tipurile de CV.
Sd.7. Identificai ntrebrile posibile n
cadrul unui interviu de angajare.
Sd.8. Identificai erorile care pot aprea n
cadrul unui interviu de selecie i precizai
modaliti de prevenire.
Sd. 9 Dai exemple de interviuri care pot fi
folosite n cadrul unui interviu de angajare.
Sd.10. Analizai comparativ tipurile de
interviu (structurat, nestructurat i stres
interviul).
Sd.11. Argumentai importana
elementelor de marketing personal n gsirea
unui loc de munc.
Sd.12. - Enunai elementele obligatorii ale
CV-ului european.

problematizare/studiu de caz, Gndii-Lucrai
n perechi - Comunicai
Mijloace didactice

individual
Timp
100 minute
Obiectivul operaional 4 - s construiasc un CV dup modelul dat
Sarcina didactic
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
procedee
organizare
construii propriul CV
Explicaie,
coli A4,
pe echipe i 20 minute observarea
dup modelul dat
Dezbaterea instrumente individual
construirii
Gndiide scris
corecte a
Lucrai n
unui CV
perechi Comunicai
Cadrul didactic va folosi ca metod: Gndii-Lucrai - Comunicai.
El prezint (pe o foaie A4) obiectivele urmrite de un recrutor la un CV, care sunt regulile
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 97/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
de construcie a unui CV, tipurile de CV. El va mpri clasa n 4 echipe.

Va alege 2 job-uri diferite pentru care se va construi un anumit tip de CV, 2 echipe - CV
cronologic i celelalte 2 echipe - CV european, fiecare membru al echipei trebuind s
construiasc un CV cu datele proprii.
Dup scrierea de ctre toi elevii a CV-ului, elevii vor prezenta individual CV-ul n faa
clasei, cadrul didactic cernd elevilor s identifice punctele forte i slabe ale fiecrui CV i
solicitndu-le opinia n ceea ce privete avantajele i dezavantajele celor 2 tipuri de CV.
Obiectivul operaional 7 s identifice ntrebrile posibile n cadrul unui interviu

de angajare
Sarcina didactic
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
procedee
organizare
Sd.7. Identificai
Explicaie,
coli A4,
Pe echipe
50
observarea
ntrebrile posibile n
Exerciii
instrumente
minute
rspunsurilor
cadrul unui interviu de Gndiide scris
ce vor trebui
angajare.
Lucrai n
adaptate
perechidiverselor
Comunicai
situaii ce
pot aprea
n cadrul
interviu
Cadrul didactic va folosi ca metod: Gndii-Lucrai n perechi- Comunicai. El prezint o
situaie de la un interviu la care se dorete a se identifica care este rspunsul corect i
argumentarea lui. Elevii din ntreaga clas vor fi mprii pe 4 echipe i vor construi
argumentarea rspunsurilor date. Echipa care tie s coopereze cel mai bine aducnd
argumente este declarat cea mai bun.
Formulai i alte obiective operaionale adecvate temei asigurarea cu resurse umane.

Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 98/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
5.3. FORMAREA I DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE. CARIERA

PROFESIONAL
s explicai conceptele de formare i perfecionare profesional,
s enumerai metodele i tehnicile de formare i dezvoltare profesional,
s argumentai rolul programelor de dezvoltare profesional i personal,
s definii conceptul de carier profesional,
s analizai tipurile de carier potrivit lui John Holland,
s elaborai un proiect didactic interactiv pentru predarea temei: formarea i dezvoltarea
profesional,
concepie didactic pentru abordarea instructiv-educativ a formrii i dezvoltrii
profesionale.
5.3.1.Formarea i dezvoltarea resurselor umane
5.3.2. Cariera profesional

TERMENII CHEIE
5.3.1. Formarea i dezvoltarea resurselor umane

Formarea i dezvoltarea resurselor umane nu se poate face la
ntmplare i nici n mod sporadic.
Managerii prin intermediul departamentului de resurse umane, trebuie
s ntocmeasc un program de formare i dezvoltare sistematic, n
funcie de necesiti prezente i de perspectiv care s cuprind toi
angajaii susceptibili de perfecionare.
Un program de formare i dezvoltare profesional va da rezultate
numai dac se bazeaz pe o analiz atent a necesitilor reale n
domeniu.
Succesul programului va depinde de msura n care se tie ce trebuie
nvat, de ce, de cine i n ce mod.
Dup opinia prof.univ.dr. Novac Emilia componentele de baz ale
procesului de instruire profesional sunt: formarea profesional i
perfecionarea profesional.
Formarea profesional are drept scop dezvoltarea unor capaciti
profesionale noi, n timp ce perfecionarea vizeaz mbuntirea
continu a capacitilor profesionale existente.
Cele dou componente ale pregtirii profesionale se ntreptrund,
uneori fiind dificil de apreciat dac unele aciuni sunt de formare, sau
Formarea
profesional -are
drept scop
dezvoltarea unor
capaciti
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 99/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
de perfecionare profesional.
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
profesionale noi
Deosebiri ntre formarea i perfecionarea profesional

Perfecionarea
profesional
Formarea
Perfecionarea profesional
vizeaz
profesional
mbuntirea
- calificare iniial;
- nsuirea de ctre personalul deja calificat a unor
noi
continu a
- nsuirea unei noi
cunotine din cunotine n acelai domeniu;
capacitilor
meserii.
- policalificarea;
profesionale
- recalificarea;
existente
- reconversia profesional.
Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri
de instruire prin care i se permite s i actualizeze abilitile.
Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este ajutat
s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau
programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti
interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea
de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte
programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt
programe educative, al cror scop este extinderea viziunii unei
persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor care sunt adesea
eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n
anumite poziii din cadrul companiei.
Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt:
ajutarea acestora n atingerea performanei n realizarea muncii

lor;
pregtirea lor pentru evoluia viitoare la locul de munc.

Formarea i dezvoltarea resurselor umane se poate realiza att la
locul de munc, ct i n afara firmei, utilizndu-se o diversitate de
metode i tehnici cum sunt:
Rezolvarea de probleme
Studiile de caz
Prezentrile
Demonstraia
Filmele i tehnica video
Discuia n cadrul grupului
Exerciii de lucru cu documente
Interpretarea de roluri
Jocurile
Incidentele critice
Simulrile
nvarea experienial out-door.
Investete n
OAMENI
Metode de formare
i dezvoltare
profesional i
personal
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 100/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie

integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de
o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere
al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i
deinute.
Ce este coaching-ul?
Termenul de coaching este preluat din sport, unde antrenorul are rolul
de a urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul
competiiei, de a-i elimina pe cei neperformani, de a le oferi
instruciuni i de a-i reintroduce n joc. Performana este revizuit la
sfritul competiiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul
organizaiilor, o dovad n acest sens fiind apariia unor denumiri de
posturi cum ar fi: chief coaching officer sau knowledge manager.
O form a sa este relaia mentor-discipol n cadrul creia un manager
cu puin experien este dat n grija unui manager experimentat, care
are rolul de a-l instrui. n unele situaii se apeleaz i la furnizori
externi ai unor astfel de servicii.
O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece
timp ntr-o serie de posturi pentru a cpta experien specific de
prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace
formula modelrii.
Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale
sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea
comportamentelor nedorite. Cei instruii practic prin roluri
comportamentul observat.
5.3.2.Cariera profesional
Cariera vizeaz o succesiune de poziii i posturi ocupate de o
persoan n timpul vieii.
Termenul de carier poate semnifica i o succesiune de experiene
separate, corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de-a lungul
vieii.
O carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai
multe cariere, una dup alta sau n acelai timp.
Literatura de specialitate prezint cteva modele de planificare a
carierei dup cum urmeaz:
MODELUL ANS I NOROC
Potrivit acestui model angajatul se bazeaz doar pe ansa i norocul
orb pentru a ajunge n funcia potrivit.
MODELUL ORGANIZAIA TIE CEL MAI BINE
Investete n
OAMENI
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Coaching
Rotaia posturilor
Cariera =
succesiune de poziii
i posturi ocupate de
o persoan n timpul
vieii
Modele de
planificare a
carierei
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 101/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Modelul organizaia tie cel mai bine l va deplasa pe individ de pe

o poziie pe alta n funcie de nevoile organizaiei.
Metoda este agreat de acei tineri dependeni de aduli din toate
punctele de vedere. Pentru un adult, acest model poate genera ns
efecte negative, cu repercusiuni pe plan psihologic din cauza percepiei
faptului c organizaia abuzeaz de angajat.
Dac
angajatul ateapt
ca organizaia s-l gseasc i
s-l
numeasc ntr-un anumit post, el trebuie s cunoasc orientarea
strategic a acesteia i s se deplaseze n acea direcie.
MODELUL AUTO ORIENTAT
Exist situaii cnd angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a
carierei, utiliznd asistena oferit de organizaie.
Dei nu sunt doi oameni care s traverseze o carier n acelai fel,
exist (unanim acceptat) cteva tipuri de orientare n carier potrivit
teoriei tipurilor de carier a lui John Holland.
TIPUL CONVENIONAL - acest tip de persoan prefer activitile
ordonate, supuse regulilor.
Aceti oameni sunt, n general, conformiti, ordonai, conservatori,
controlai, eficieni i practici avnd predilecie pentru posturi n
contabilitate i finane. Se adapteaz cu dificultate la situaiile cu grad
ridicat de ambiguitate i care nu au descrise cerinele clare.
TIPUL REALIST - acest tip de persoan este pragmatic, eficient, cu
un ascuit sim practic. Are ca valori: simul practic, ingeniozitate,
dexteritate, posed aptitudini tehnice i este satisfcut de acele medii
profesionale care presupun un nivel optim de dezvoltare a acestor
aptitudini.
TIPUL ARTISTIC acest tip de persoan manifest atracie spre
activitile mai puin structurate, cele care presupun o rezolvare
creativ i ofer posibilitatea de autoexpresie. Aceti oameni sunt
intuitivi, imaginativi, nonconformiti, expresivi, originali dar i
dezordonai, emotivi, deloc practici. Posturile potrivite: n publicitate,
compartimentul de grafic.
TIPUL SOCIAL cooperant, responsabil, cu tact, idealist, convingtor,
este un tip centrat pe probleme care implic relaionare interpersonal.
Posturi potrivite: marketing, managementul resurselor umane.
TIPUL NTREPRINZTOR prefer s lucreze n echip dar cu scopul
de a conduce, de a dirija, de a ocupa locul de lider. Este un tip
curajos, dominant, energic, care atrage atenia, sociabil, optimist,
ncreztor n sine.
TIPUL INVESTIGATIV Oamenii din aceast categorie
prefer
observarea i analizarea fenomenelor i au aversiune fa de aciunile
monotone, repetitive. Sunt analitici, curioi, raionali, cognitivi, critici,
introvertii.
Investete n
OAMENI
Teoria tipurilor de
carier a lui John
Holland.
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 102/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Posturi potrivite: n cercetare-dezvoltare, consultan.

identificai metode i tehnici de formare i dezvoltare profesional i personal.
Comentai rolul i importana programelor de dezvoltare profesional i personal.
Explicai ce nelegei prin carier profesional.
Comentai teoria tipurilor de carier a lui John Holland.
CASETA DIDACTIC
Obiective operaionale:
Op.1. s defineasc conceptele de formare
i perfecionare profesional.
Op.2. s enumere metodele i tehnicile de
formare i dezvoltare profesional.
Op.3. - s explice conceptul de coaching.
Op.4. s identifice obiectivele metodei
/tehnicii Cursa cu obstacole aplicnd-o la
clas.
Ob.5. - s identifice trsturile unui om de
afaceri de succes, din Romnia.
Sarcini didactice:
Sd.1. Definii n manier personal
conceptele de formare i perfecionare
profesional.
Sd.2. Enumerai metodele i tehnicile de
formare i dezvoltare profesional.
Exemplificai dou dintre acestea.
Sd.3. - Explicai semnificaia conceptului de
coaching.
Sd.4. - Identificai obiectivele metodei
/tehnicii Cursa cu obstacole aplicnd-o la
clas.
Sd.5. - Identificai trsturile unui om de
afaceri de succes din Romnia.

problematizare/studiu de caz, Exerciii
outdoor
Cursa cu obstacole, Poster
Mijloace didactice

individual
Timp
80 minute
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 103/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Obiectivul operaional 4 - s identifice obiectivele metodei /tehnicii Cursa cu obstacole
aplicnd-o la clas
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
identificai
Explicaie,
Diferite
pe echipe de
20 minute
observarea
obiectivele
Exerciii
obiecte ce
cte 8
identificrii
metodei
outdoor
pot fi folosite participani
corecte a
Cursa cu
Cursa cu
ca obstacole
metodelor i
obstacole
obstacole
tehnicilor de
aplicnd-o la
dezvoltare
clas
profesional
Cadrul didactic va organiza un teambuilding outdoor pentru elevi. Ei vor fi mprii n mai
multe echipe a cte 8 participani. Denumirea teambuiding-ului - Cursa cu obstacole este un program care mbuntete comunicarea n echip i contribuie la rezolvarea
conflictelor n grup. Echipa va fi supus unui set de probe care pentru a fi depite vor
necesita rezisten, creativitate i lucru mpreun.
Ce vor face participanii:
- vor lucra n echipe;
- vor lucra mpreun pentru a depi obstacole la fel ca n viaa real;
- vor avea de atins un set de obiective;
- vor analiza strategii pentru a atinge obiectivele propuse;
- vor participa la exerciii ce le vor stimula creativitatea.
Rezultate obinute n urma programului Cursa cu Obstacole:
- comunicarea n echip va fi mai uoar i mai eficient;
- ameliorarea conflictelor i dezvoltarea relaiilor ntre elevi;
- contientizarea de ctre fiecare elev a rolului su in cadrul echipei;
- creterea gradului de motivare pentru a atinge obiectivele echipei;
- dezvoltarea abilitii de rezolvare a problemelor.
Obiectivul operaional 5 - s identifice trsturile unui om de afaceri de succes, din
Romnia
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
identificai
Explicaie,
coli A3,
pe perechi
60 minute
observarea
trsturile
Exerciii markere
identificrii
unui om de
Poster
colorat,
corecte a
afaceri de
band
trsturilor
succes din
adeziv,
unui om de
Romnia
lipici, reviste
carier
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 104/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
diverse
pentru
decupaje
pentru poster
Cadrul didactic va folosi tehnica POSTER. El prezint fiecrei perechi de elevi 2 exemple de
romni de succes. (exemplele pot fi preluate din surse diverse, ex.: societi comerciale,
Internet etc.).
Elevii, grupai pe perechi (2 persoane), trebuie s identifice trsturile ce definesc un om
de afaceri de succes. Ideile vor fi trecute pe colile A3 i vor fi afiate la tabl. Fiecare
pereche i prezint ideile n faa clasei. Ctig perechea care a identificat cele mai multe
i mai interesante caracteristici.
Studiu de caz/proiect: mpreun cu 10 colegi ai dumneavoastr, ai hotrt s nfiinai o

societate comercial. Suntei tineri, avei idei noi i extrem de variate. ns, nainte de
toate trebuie, s fii motivai s lucrai n echip. Construii un program de formare i
dezvoltare profesional i personal care s duc la creterea coeziunii echipei, la
mbuntirea abilitilor de a lucra n echip.
Construii un profil psihosocioprofesional al unui om de carier (aa cum considerai
dumneavoastr). Argumentai alegerea fcut.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 105/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
5.4. MOTIVAIA I MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

s definii n manier personal conceptele de motivaie i motivare a resurselor umane,
s descriei dou teorii motivaionale la alegere,
s explicai teoria ierarhizrii nevoilor formulat de Maslow,
s identificai metode i tehnici de motivare directe i indirecte,
s analizai retribuire preferenial ca metod de motivare a resurselor umane,
s explicai rolul motivrii angajailor n organizaii
s argumentai rolul programelor de motivare a resurselor umane,
s construii un scenariu didactic interactiv pentru predarea temei: motivaia i motivarea
resurselor umane.
5.4.1. Delimitri conceptuale: motivaie-motivare
5.4.2. Teorii motivaionale
5.4.3.Motivarea resurselor umane pentru performan

TERMENII CHEIE
5.4.1. Delimitri conceptuale: motivaie-motivare

Motivaia resurselor umane
Ce este motivaia?
n DEX 96 regsim:
Motiv = cauza, raiunea unei aciuni; mobil
Motivaie = ansamblul cauzelor care determin pe cineva s
ntreprind o aciune sau s tind spre anumite scopuri.
A motiva = a aduce argumente n favoarea unei aciuni; a mobiliza.
Motivare = aciunea de a motiva.
Pentru a explica motivaia, n primul rnd, ncercm s nelegem de
ce-urile comportamentului:
De ce un individ acioneaz ntr-un alt fel dect un altul?, De ce
un individ nceteaz s fac un anumit lucru dei i este necesar?,
De ce un acelai motiv poate conduce la comportamente diferite?
De ce angajatul X muncete mai mult dect Y?
Pentru a tri o via confortabil i decent, majoritatea oamenilor
trebuie s munceasc. Dac acesta este scopul pentru care muncesc,
atunci motivarea se realizeaz prin: salarii, prime, cadouri, faciliti
oferite de organizaie care s le ofere confortul necesar. Exist ns i
oameni care i-au asigurat acest confort pentru cteva generaii i cu
Investete n
OAMENI
Motivaie =
ansamblul cauzelor
care determin pe
cineva s ntreprind
o aciune sau s
tind spre anumite
scopuri
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 106/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
toate acestea continu s munceasc. Pentru acetia, munca reprezint

o provocare, face parte din viaa lor. Pe de alt parte ofer
oportunitatea socializrii, a interaciunii cu ali oameni. Acetia deja nu
mai pot fi motivai cu bani sau alte faciliti.
Motivarea lor const n oferirea unei munci ct mai interesante, mai
variate i mai solicitante sau n recompense sociale (de ex.
recunoaterea public a valorii muncii prestate).
5.4.2. Teorii motivaionale
n literatura de specialitate sunt prezentate numeroase teorii
motivaionale dintre care menionm doar cteva:
A. Teorii motivaionale centrate pe studiul nevoilor:
1.Teoria lui Maslow (a ierarhizrii nevoilor)
2.Teoria lui Alderfer (ERD)
3.Teoria lui Herzberg (a factorilor duali)
4.Teoria lui McClelland (a evalurii nevoilor)
B. Teoria motivaional centrat pe studiul comportamentului:
Teoria echitii
Teorii motivaionale centrate pe studiul nevoilor
Teorii
motivaionale
Teoria lui Maslow (a
ierarhizrii nevoilor)
Teoria lui Alderfer
(ERD)
Teoria lui Herzberg
(a factorilor duali)
Teoria lui McClelland
(a evalurii nevoilor)
Teoria echitii
1.TEORIA IERARHIZRII NEVOILOR- A. MASLOW

Postulatul teoriei lui A. Maslow
Odat ce nevoile fiziologice (hran, locuin, ap) au fost satisfcute,
se manifest nevoi de tip superior: siguran (dorina de a tri ntr-un
mediu protector, stabil, sigur), amiciie (dorina de a aparine unui
grup, de a fi acceptat de alii), stim (recunoatere, apreciere,
reputaie, prestigiu), autodepire (ce vizeaz atingerea potenialului
maxim al unui individ) care vor ntregi potenialul uman i
personalitatea individului.
Maslow
2. TEORIA ERD (TEORIA LUI ALDERFER)

Pornind de la A. Maslow, Alderfer comprim cele cinci niveluri ale
nevoilor umane n doar trei.
Acestea sunt:
I. Nevoi de existen
- se refer la asigurarea supravieuirii, a
existenei umane (ap, hran, locuin, condiii de munc, salarii).
II. Nevoi de relaii
includ nevoile de apartenen la grup i
nevoile de stim.
III. Nevoi de dezvoltare includ creativitatea i inovaia, nevoia de
autorealizare.
Comentarii:
Teoria ERD difer de Teoria lui Maslow prin:
dei pstreaz noiunea de ierarhie, teoria ERD afirm c indivizii
pot fi preocupai simultan de mai multe categorii de nevoi: salariu,
Alderfer
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 107/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
locuin, stim ca urmare a unei munci deosebite, acceptarea ntr-un

grup elitist etc.
este mai flexibil, deoarece anumite nevoi individuale pot fi
ierarhizate diferit.
are la baz principiul regresiei ca urmare a frustrrii. (frustrarea
continu n ndeplinirea unor nevoi mai mari ceea ce conduce la
diminuarea interesului pentru acele nevoi).
3. TEORIA FACTORILOR DUALI (BIFACTORIAL)-(Teoria lui Herzberg)
n urma intervievrii a sute de angajai (ingineri i economiti) din
diferite companii americane cu privire la evenimentele profesionale ce
le-au generat SATISFACII i INSATISFACII, rspunsurile acestora au
reflectat existena a numeroi factori care influeneaz n mod
semnificativ MOTIVAIA N MUNC.
Apare astfel ntrebarea: Care sunt aceti factori?
Herzberg a identificat ca factori de igien:
Salarii, alte ctiguri;
Securitatea muncii;
Condiiile de munc;
Relaiile cu superiorii, colegii.
El a constatat c inexistena acestor elemente n viaa individului
creeaz insatisfacii, n timp ce prezena altor factori cum sunt:
recunoaterea, promovarea, responsabilitatea poate aduce satisfacii.
Cea de-a doua categorie de factori poart numele de factori intrinseci i
au un important rol n crearea motivaiei pentru obinerea de
performane.
Factorii de motivaie:
Responsabiliti asumate
Promovare
Dezvoltarea carierei
Herzberg
4. TEORIA EVALURII NEVOILOR (TEORIA LUI McCLELLAND)

Dac Teoriile lui Maslow i Alderfer trateaz anumite nevoi ca parte a
propriei noastre structuri, McClelland argumenteaz c nevoile noastre
se dobndesc sau se nva pe baza experienei dobndite. Aceste
nevoi sunt rezultatul influenei mediului n care trim. Trind ntr-un
anumit mediu cultural, o persoan dobndete, prin nvare, o
serie de nevoi.
Exist trei mari categorii de nevoi nvate din mediul cultural:
nevoia de afiliere care exprim dorina de a menine cu ceilali
relaii apropiate, de prietenie.
Pentru a motiva asemenea indivizi, managerii trebuie s favorizeze un
climat de cooperare n care acetia pot s ating performanele dorite.
nevoia de putere ce exprim dorina de a-i controla pe alii, de
McClelland
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 108/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
a avea influen asupra lor.

Nevoia de putere are dou forme: puterea personal i puterea
instituional. Indivizii care manifest o mai mare nevoie de putere
personal vor s-i domine pe ceilali pentru a-i demonstra capacitatea
de exercitare a puterii. Ei ateapt ca ceilali s le fie loiali n mai mare
msur dect sunt organizaiei. Indivizii care manifest o mai mare
nevoie de putere instituional se concentreaz asupra muncii n
colectiv pentru a rezolva problemele i scopurile organizaiei. Ei sunt
gata s-i sacrifice propriile interese n favoarea celor ale organizaiei.
Motivarea acestor indivizi e dat de posibilitatea de a ocupa poziii de
conducere.
nevoia de realizare arat dorina de a excela, de a realiza
sarcini complexe i dificile.
Indivizii cu un grad mai mare al nevoii de realizare i propun scopuri
dificile dar nu extrem de dificile deoarece ntotdeauna i asum riscuri
calculate.
Comentarii: studiile au artat c doar 10% din populaia SUA resimte o
mai mare nevoie de realizare. Aceti indivizi nu sunt motivai n primul
rnd de bani, ci de satisfacia rezultat din realizrile obinute. Totui,
acord banilor importana cuvenit dac acetia sunt pe msura
performanelor realizate.
B. Teorie motivaional centrat pe studiul comportamentului
studiaz modurile de gndire, care ne determin adoptarea unui
anumit comportament;
ea nu neag teoriile bazate pe studiul nevoilor, ci se
concentreaz asupra proceselor asociate motivaiei.
TEORIA ECHITII
Indivizii vor s fie tratai corect iar corectitudinea, n literatura
managerial, se refer la echitate.
Teoria echitii este o teorie care afirm c satisfacia n munc i are
originea n compararea intrrilor (eforturilor) pe care cineva le
investete ntr-un post cu rezultatele pe care acesta le primete n
comparaie cu intrrile i rezultatele unei alte persoane sau grup.
Relaia matematic este:
Teoria echitii
Rezultatele mele / Intrrile mele comparate Rezultatele altuia /

Intrrile altuia
Legend:
Intrri = educaie, vechime, munc grea, instruire

Rezultate = salariu, promovare, atractivitatea muncii
Pot aprea urmtoarele situaii:
Situaia 1: Egalitate
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 109/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Rezultatele mele / Intrrile mele = Rezultatele altuia / Intrrile

altuia
n aceast situaie este echitate. i eu i cellalt lucrtor suntem la fel
recompensai.
Situaia 2: Peste ateptri
Rezultatele mele / Intrrile mele > Rezultatele altuia / Intrrile
altuia
n aceast situaie este inechitate. Ea apare cnd un alt lucrtor
primete o plat mai mic dect mine dei efortul e egal.
Situaia 3: Sub ateptri
Rezultatele mele / Intrrile mele < Rezultatele altuia / Intrrile
altuia
i n aceast situaie este inechitate. Ea apare cnd eu primesc o plat
mai mic dect un alt lucrtor dei efortul e acelai.
Astfel de situaii precum ultimele dou se regsesc adesea n viaa unei
organizaii i sunt firesc - generatoare de insatisfacii.
Teoria echitii este o teorie motivaional?
Da, ntruct indivizii sunt motivai s menin un raport echitabil ntre
rezultatul obinut i efortul depus. Atunci cnd exist inechitate, exist
i tensiuni iar oamenii vor ncerca prin toate mijloacele s reduc
inechitatea i s reinstaleze echitatea.
5.4.3.Motivarea resurselor umane pentru performan
Alctuirea unui program de motivare alegnd o serie de tehnici i
metode de motivare salariale i nonsalariale adaptate nevoilor i
situaiei specifice ale organizaiei respective nu este un lucru uor.
Tocmai de aceea, echipelor manageriale din organizaii le revine dificila
sarcin de a gsi cele mai inteligente prghii de motivare a angajailor
si astfel nct acetia s doreasc s munceasc mai eficient i la
nivelul naltei performane.
Metode i tehnici salariale de motivare
Un sistem ideal de salarizare presupune realizarea concomitent a trei
obiective:
practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru
a fi atractiv;
sistemul de salarizare s fie echitabil;
o
recompensare preferenial a performanelor care
depesc media.
Remunerarea atractiv
Pentru a putea vorbi de salarii atractive pe piaa muncii trebuie ca
acestea s fie mai mari dect cele care rezult ca rat de echilibru ntre
cerere i ofert.
Investete n
OAMENI
Metode i tehnici
de motivare
Remunerarea
atractiv
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 110/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
Acest nivel de recompens este practicat de organizaiile ce doresc s

atrag un numr mare de solicitani de locuri de munc din care apoi
s-i selecteze pe cei mai buni. Pe de alt parte, o astfel de organizaie
devine cunoscut pe piaa muncii, iar angajaii sunt mndri c fac parte
din personalul companiei respective.
Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere
al motivaiei pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung.
Echitatea salarizrii
Percepia salariailor asupra raportului ntre nivelul salariilor i efortul,
competena, responsabilitatea, experiena pe care munca depus le
implic, nu trebuie s creeze tensiuni sau resentimente.
Pot rezulta dou tipuri fundamentale de inechitate:
Subremunerarea;
Supraremunerarea.
Dac angajaii constat c salariul lor este inechitabil i nu se iau
msuri de schimbare a situaiei, performanele lor vor scdea n mod
accentuat, ei nefiind dispui s fac un efort n plus i s colaboreze n
atingerea unor performane.
Retribuirea preferenial
Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici
de retribuire preferenial a performanelor care depesc media,
stimuleaz motivaia pentru performan.
Evident, pentru salariaii cu o situaie material mai precar, acest
mijloc motivaional prezint o importan mai mare comparativ cu
impactul avut asupra celor care au rezolvate problemele fundamentale
de existen.
Exist mai multe metode de salarizare prefereniale ce vizeaz
motivarea salariailor pentru performan.
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Echitatea
salarizrii
Retribuire
preferenial
Cele mai cunoscute i utilizate fiind:

Piece work reprezint remunerarea cu sum fix pe unitate de
produs, utilizat aproape exclusiv n cazul angajailor sezonieri,
deoarece determin o fluctuaie dramatic a ctigurilor angajailor,
lucru care diminueaz sentimentul de securitate al acestora. Pe de alt
parte orice schimbare n schema general de retribuii necesit o
recalculare a plii per unitate.
Bonus plan reprezint o retribuie orar standard pentru un

nivel standard al performanei, creterea performanei peste acest
nivel determinnd o cretere progresiv, proporional sau regresiv a
retribuiei. Aceast metod are de asemenea aplicabilitate limitat
deoarece nu exist metode de evaluare att de exacte care s permit
o cuantificare obiectiv a rezultatelor i performanelor individuale,
acestea depinznd att de performanele acestora ct i de condiiile
de mediu.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 111/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Salariile de merit reprezint o metod de stimulare a motivaiei

pentru performan care presupune creteri salariale periodice n afar
de cele aferente vechimii sau indexrii inflaiei, bazate pe evaluarea
subiectiv a performanelor angajailor. O asemenea evaluare se poate
realiza att pe cale ierarhic ct i printr-un program sistematic de
evaluare a input-urilor tuturor angajailor. n ambele cazuri apar ns
destule prilejuri de contestare i de nenelegere ntre cei care sunt
implicai n asemenea evaluri. Astfel acest sistem poate fi aplicat doar
n cazul n care performanele sunt uor msurabile sau cnd calitatea
managementului este ridicat.
O sintez a principalelor metode i tehnici salariale de motivare este
prezentat n continuare:
Metode salariale de motivare:
Metode directe:
o
o
o
Salarii,
Indemnizaii, sporuri pentru vechime, condiii dificile de munc
etc.
Premii.
Metode indirecte:
o dreptul de a cumpra sau de a vinde aciuni n condiii

prefereniale,
o reduceri de preuri la produsele cumprate de salariaii din
firm;
o posibilitatea de a plti n rate cumprturile de la firm;
o finanarea parial a unor cheltuieli de pregtire, altele dect
stagiile organizate de firm;
o sprijin financiar n construcia de locuine i achiziionarea
unor bunuri de folosin ndelungat (mprumuturi n condiii
avantajoase);
o atribuirea n folosin a unei locuine de serviciu;
o posibilitatea de a folosi autoturismul firmei (inclusiv n interes
personal);
o utilizarea caselor de odihn, a bazelor sportive i alte faciliti
social-culturale;
o concedii suplimentare pltite;
o loc de parcare rezervat (pentru managerii firmei);
o amenajri pretenioase ale locului de munc;
o asigurarea unei mese gratuite sau la pre subvenionat pe zi
(acordarea tichetelor de mas);
o indemnizaii de omaj;
o pensii pentru limit de vrst i invaliditate, ajutoare sociale;
o plata srbtorilor legale;
Investete n
OAMENI
Metode salariale
de motivare
directe
Metode salariale
de motivare
indirecte
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 112/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
o plata cheltuielilor de formare i dezvoltare profesional

(sesiuni de traininguri).
Metode i tehnici non-salariale de motivare
Alturi de pachetul de recompense materiale ce ar trebui oferit de orice
organizaie ce dorete s aib oameni performani i deci i rezultate
pe msur, multe companii au experimentat aplicarea unor programe
de motivare ce cuprind i o serie de metode i tehnici non-salariale.
Dintre acestea sunt:
climat organizaional pozitiv
managementul prin obiective
mbogirea postului (job enrichment)
participarea la luarea deciziei
cercurile de calitate
grupurile autonome
atractivitatea muncii.
Metode i tehnici
non-salariale
de
motivare
identificai metode i tehnici de motivare a angajailor.
Comentai rolul i importana programelor de motivare pentru organizaii.
CASETA DIDACTIC
Op.1. s defineasc n manier personal
conceptele de motivaie i motivare.
Op.2. - s descrie dou teorii motivaionale
la alegere.
Op.3. s identifice metode i tehnici de
motivare a angajailor.
Op.4. - s explice rolul motivrii angajailor n
organizaii.
Op.5. s argumenteze rolul programelor
de motivare.
Sarcini didactice
Sd.1. Definii conceptele de motivaie i
motivare i explicai deosebirea dintre ele.
Sd.2. Descriei dou teorii motivaionale la
alegere.
Sd.3. Exemplificai cteva metode i
tehnici de motivare a angajailor.
Sd.4. Explicai rolul motivrii angajailor n
organizaii.
Sd.5. Argumentai rolul programelor de
motivare.

problematizare, studiu de caz, Exerciiu
outdoor - PIANJENUL URIA, Exerciiu
indoor - EMISIUNE TRENDY
Mijloace didactice
coli A1/A4, carioca - culori diverse,frnghie
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 113/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
OIPOSDRU
2007-2013

colectiv-dirijat, pe echipe-independent
CLUJ-NAPOCA
Timp
40 minute
Obiectivul operaional 3 - s identifice metode i tehnici de motivare
Sarcina
didactic
exemplificai
cteva
metode i
tehnici de
motivare a
angajailor
Metode i
procedee
Explicaie,
1.Exerciiu
outdoor PIANJENUL
URIA
2. Exerciiu
indoor EMISIUNE
TRENDY
Mijloace
Frnghie,
exerciiul se
desfoar n
aer liber
Forme de
organizare
pe echipe
Timp
20 minute
Evaluare
observarea
descrierii
corecte a
metodelor i
tehnicilor de
motivare
20 minute
exerciiul se
desfoar n
sala de clas
-indoor-
pe echipe
Descrierea interaciunii cadru didactic-educabili

EXERCIIUL 1.
Cadrul didactic va organiza un teambuilding outdoor pentru elevi. Exerciiul se numete
PIANJENUL URIA i este foarte atractiv pentru participani.
Se vor forma dou echipe. ntre doi pomi, elevii participani i construiesc din frnghie o
pnz de pianjen. Fiecare ochi al pnzei poate fi folosit de un singur elev participant. Toi
elevii vor trebui s treac n partea cealalt a pnzei. Jocul este astfel gndit nct,
participanii nu pot realiza sarcina dect dup o anumit metod i numai cu ajutorul
celorlali membri.
Obiective:
1. creativitate
2. rapiditate
3. distribuirea sarcinilor
4. orientarea ctre soluii
5. sincronizare
6. creterea ncrederii
7. consolidare relaii ntre elevi
8. recunoaterea meritelor n cadrul echipei
9. distracie
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 114/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
10. lucrul n echip

EXERCIIUL 2.
Cadrul didactic va organiza un teambuilding indoor pentru elevi. Exerciiul se numete
EMISIUNE TRANDY i este foarte atractiv pentru elevii participani.
Elevii vor fi mprii n 4 echipe. Acetia vor trebui sa conceap o emisiune de tiri de 15
minute n care s prezinte realizri profesionale i personale ale membrilor echipei.
Obligatoriu tirile trebuie s includ toi membrii. Va fi alctuit i un juriu care va decide
echipa ctigtoare. Obiectivul exerciiului: aducerea n prim plan a realizrilor membrilor
echipei i aflarea unor lucruri noi despre colegii lor.
Obiective:
1. creativitate
2. evideniere talente artistice
3. lucrul n echip
4. consolidarea relaiilor dintre participani
5. recunoaterea meritelor n cadrul echipei
6. orientarea ctre obiective
Dup realizarea celor dou exerciii cadrul didactic are o discuie cu ntreaga clas. Este
discutat fiecare exerciiu n parte, punctndu-se denumirea, etapele i scopul acestuia.
Formulai i alte obiective operaionale adecvate temei motivaia i motivarea resurselor

umane.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 115/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
5.5. EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE

s descriei rolul i importana evalurii performanelor resurselor umane n organizaii,
s elaborai criteriile de evaluare i standarde de performan pentru diferite posturi de
munc,
s identificai metodele de evaluare a performanelor resurselor umane,
s construii un proiect didactic interactiv pentru predarea subiectului: evaluarea resurselor
umane,
concepie didactic pentru abordarea instructiv-educativ a temei: evaluarea
performanelor resurselor umane.
5.5.1. Evaluarea performanelor resurselor umane-definire, necesitate, tipuri
de evaluatori
5.5.2. Metode de evaluare a performanelor

TERMENII CHEIE
5.5.1. Evaluarea performanelor resurselor umane-definire,

necesitate, tipuri de evaluatori
Ce este evaluarea?
Evaluarea se focalizeaz asupra progreselor nregistrate, viznd
deopotriv i ceea ce trebuie fcut pentru mbuntirea continu a
rezultatelor.
Avnd ca scop fluidizarea comunicrii dintre manageri i salariai,
activitatea de evaluare ofer ambelor pri - manager, salariat - o mai
bun nelegere a sarcinilor ce trebuiesc ndeplinite, a criteriilor de
apreciere a rezultatelor, a obiectivelor i a procesului prin care cel
evaluat beneficiaz de efectele rezultatelor obinute.
Evaluarea este procesul prin care se apreciaz nivelul de
dezvoltare profesional a unui angajat.
n plus, evaluarea performanelor resurselor umane presupune trei
activiti distincte:
Evaluarea rezultatelor;
Evaluarea comportamentului;
Evaluarea competenei profesionale.
Dac evaluarea rezultatelor presupune aprecierea Temei n care
angajaii i ndeplinesc ntr-o anumit perioad de timp atribuiile,
sarcinile aferente posturilor pe care le ocup iar evaluarea
Investete n
OAMENI
Evaluarea
procesul prin care se
apreciaz nivelul de
dezvoltare
profesional a unui
angajat.
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 116/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
comportamentului se refer la aprecierea atitudinilor angajailor din

punct de vedere al interesului pentru creterea competenei
profesionale i bunul mers al firmei, evaluarea competenei
profesionale const n aprecierea potenialului profesional i a nevoilor
de instruire a angajailor.
2. De ce se evalueaz performanele?
Necesitatea evalurii performanelor angajailor provine din dorina
managerilor de a fundamenta deciziile n domeniul resurselor umane,
mai precis:
pentru a identifica nivelul performanei n munc a unui
angajat;
pentru a afla care sunt punctele tari i slabe ale unui angajat;
pentru
a
permite
angajailor
s-i
mbunteasc
performanele;
pentru a-i motiva pe angajai spre noi performane;
pentru a-i recompensa echitabil, pe baza contribuiei aduse de
fiecare la realizarea obiectivelor organizaiei.
Argumente pro evaluare
3. Cine face evaluarea performanelor?

Evaluarea performanelor se poate realiza de ctre:
manageri (indiferent dac sunt manageri de top, sau de mijloc ori
de prim linie);
subalterni;
angajaii cu statusuri egale;
angajatul nsui;
evaluatori externi.
Tipuri de
evaluatori
4. Cum se evalueaz?
La baza evalurii performanelor angajailor stau mai multe criterii de
evaluare i standarde de performan.
Dac criteriile de evaluare vizeaz fie rezultatele i evenimentele
trecute care au fost obinute sau care s-au ntmplat, fie potenialul de
viitor, standardele de performan permit evidenierea gradului n care
au fost ndeplinite activitile de ctre fiecare individ din organizaie.
Alegerea criteriilor de evaluare a performanelor resurselor umane
presupune identificarea prealabil a celor mai relevante caracteristici
de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui
post.
Dintre criteriile de performan se pot meniona:
Caracteristicile personale;
Orientarea spre excelen;
Preocuparea pentru interesul general al organizaiei;
Adaptabilitate la post etc.
Procesul de
evaluare, mod de
realizare
Criterii de evaluare
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 117/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
Condiii ce trebuie ndeplinite de criteriile de evaluare pentru a

obine rezultate edificatoare
Pentru obinerea unor rezultate obiective, criteriile de evaluare
trebuie:
s fie clare (pentru a putea fi nelese de evaluatori i
evaluai);
s poat fi cuantificabile (pentru ca rezultatele s nu poat fi
contestate);
numrul lor s fie redus;
s fie aplicabile tuturor subiecilor.
Standarde de performan
Standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac o
persoan i ct de bine.
Standardele de performan se exprim prin calificative. n general
sunt folosite cinci calificative. Semnificaia fiecrui calificativ folosit n
evaluare este urmtoarea:
FOARTE BUN (FB) = persoana ndeplinete foarte bine sarcinile
repartizate i are cunotine de excepie.
BUN (B) = performana se situeaz n limitele superioare ale
standardelor, comparativ cu ceilali salariai.
SATISFCTOR
(M) = performana este la nivelul minim al
standardelor sau puin deasupra lor. Acesta este nivelul minim
acceptabil al performanelor ce trebuie atinse.
SLAB (S) = performana este sub limita minim a standardului,
existnd posibilitatea mbuntirii performanelor ntr-un viitor
apropiat.
FOARTE SLAB (FS) = performana este cu mult sub standard. n
acest caz, se pune n mod serios problema, dac persoana respectiv
se mai poate corija i dac mai poate fi meninut pe post.
5.5.2. Metode de evaluare a performanelor resurselor umane
Dintre cele mai ntlnite metode de evaluare a performanelor
resurselor umane se pot meniona:
METODELE DESCRIPTIVE (eseul, incidentul critic)
GRILA DE EVALUARE
METODA COMPARATIV
FEEDBACK-UL DE 360 DE GRADE
TESTE DE PERSONALITATE
INTERVIUL DE EVALUARE
n continuare sunt prezentate urmtoarele:
METODE DESCRIPTIVE (eseul, incidentul critic)
Eseul este acea form de evaluare liber prin care managerul descrie
performanele fiecrui angajat.
Investete n
OAMENI
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Standarde de
performan = ce
trebuie s fac o
persoan i ct de
bine
Metode de
evaluare
Metodele
descriptive
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 118/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Principalul dezavantaj al acestei metode de evaluare const n faptul c

o evaluare de calitate a performanelor depinde de abilitatea
managerului de a sesiza elementele eseniale.
Incidentul critic
O alt metod descriptiv folosit n evaluarea performanelor
salariailor, incidentul critic, const n monitorizarea incidentelor
comportamentale pozitive i negative ale angajailor.
Metoda permite o evaluare relevant a performanelor numai dac
incidentele critice sunt astfel definite nct s nu fie posibile aprecieri
arbitrare. Mai mult, aceast metod presupune un consum mare de
timp i, de obicei, are efecte negative pe plan psihologic, genernd
team i suspiciuni.
INTERVIUL DE EVALUARE
Un mijloc prin care pot fi contracarate suspiciunile angajailor cu privire
la modul n care le sunt evaluate performanele este interviul de
evaluare.
Ce este interviul de evaluare?
O ntlnire oficial, fa n fa, ntre titularul postului i managerul
su, n cursul creia sunt discutate datele din formularul de evaluare i
pe parcursul creia se iau anumite decizii importante: promovare,
retrogradare, concediere etc.
N. Mayer afirm c exist trei mari categorii de abordare metodologic
a interviului de evaluare:
1. TELL Metoda spune i convinge.
Potrivit acestei abordri, managerul i spune subalternului su cum se
descurc n ceea ce face i ncearc s-l conving s accepte ceea ce sa hotrt pentru el, din punct de vedere al mbuntirii performanei.
Aceast abordare prezint puine anse ca angajatul s accepte
versiunea managerului n legtur cu ceea ce trebuie ntreprins pe
viitor.
2. TELL and LISTEN Metoda spune i ascult.
n acest caz, managerul i spune subalternului su cum se descurc n
ceea ce face, dup care tace i ascult atent punctul de vedere al
acestuia att n legtur cu evaluarea propriu zis ct i cu msurile
de mbuntire.
Abordarea SPUNE I ASCULT are realul avantaj de a-i prezenta
angajatului modul n care evolueaz, mergnd apoi i mai departe prin
a-l implica n gsirea de soluii viabile pentru ambele pri: individ i
organizaie.
3. PROBLEM SOLVING Metoda implic.
Conform acestei metode, rezolvarea problemei revine deopotriv
managerului i subalternului care trebuie s gseasc mpreun soluii
la problemele cu care se confrunt.
Investete n
OAMENI
Interviul de
evaluare
Tipuri de interviuri
de evaluare
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 119/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
n aceast situaie, managerul coboar de pe piedestalul su i

trateaz problemele de pe poziia de egalitate cu subalternii si.
Abordarea IMPLIC este considerat o baz ideal de evaluare, n
cadrul creia managerul abordeaz problemele de pe picior de egalitate
cu subalternul n vederea identificrii celor mai bune soluii. Aceast
abordare se apropie n mare msur de rolul de mentor.
Cteva reguli simple pentru buna desfurare a interviului de
evaluare
Pentru ca interviul de evaluare s se desfoare n bune condiiuni
trebuie respectate cteva reguli simple dar extrem de eficiente:
Scopul evalurii gsirea de soluii care s duc la
mbuntirea
performanelor i nu la pedepsirea angajatului pentru insuccesul
nregistrat.
Ambiana din timpul interviului s fie relaxant.
Discuiile trebuie orientate spre probleme i nu spre eecuri.
Performanele sunt evaluate, nu persoanele!
Intervievaii trebuie tratai cu respect.
Discuiile trebuie orientate spre fapte i nu spre declaraii de
intenii sau ipoteze.
n finalul interviului se fac precizri privind aciunile ce trebuie
ntreprinse pentru creterea performanelor, responsabilitile
ce-i revin intervievatului, sarcinile etc.
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Regulile de
desfurare a
interviului de
evaluare
Argumentai rolul i importana evalurii performanelor resurselor umane n cadrul

oricrei organizaii.
Identificai i analizai metodele i tehnicile de evaluare practicate de ctre managerii
companiilor din Romnia.
Comentai interviul de evaluare, ca metod de evaluare a performanelor angajailor.
CASETA DIDACTIC
Op.1. s descrie rolul i importana
evalurii performanelor resurselor umane n
organizaii.
Op.2. - s elaboreze criteriile de evaluare i
standardele de performan pentru diferite
Investete n
OAMENI
Sarcini didactice
Sd.1. Prezentai i explicai rolul i
importana evalurii resurselor umane.
Sd.2. - Elaborai criteriile de evaluare i
standardele de performan pentru manageri
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 120/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
posturi de munc.
Op.3. s argumenteze rolul interviului de
evaluare.
i muncitori.
Sd.3. Argumentai rolul interviului de
evaluare ca metod modern de evaluare a
performanelor resurselor umane.

problematizare, studiu de caz, Turul Galeriei,
Tehnica 6-3-5
Mijloace didactice

individual
Timp
100 minute
Obiectivul operaional 1 s descrie rolul i importana evalurii performanelor
resurselor umane n organizaii
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Sd.1.
Turul galeriei
coli A3
Pe grupe
30 minute
observarea
prezentai i
markere
identificrii
explicai rolul
colorate
corecte a
i importana
postere
rolului i
evalurii
band
importanei
resurselor
evalurii
umane
performanelor
resurselor
umane
Cadrul didactic repartizeaz elevii n grupe de 4-5 i le traseaz sarcina pe care o au de
ndeplinit:fiecare grup va identifica ct mai multe argumente privind rolul i importana
evalurii resurselor umane.
La sfrit ideile sunt trecute pe o coal A3 urmnd a fi afiate. Fiecare grup va analiza
ideile identificate de ctre ceilali i i vor trece observaiile pe poster (dac mai exist
spaiu) sau pe o coal separat dedicat observaiilor. La sfritul activitii, cadrul didactic
mpreun cu elevii, vor decide care au fost cele mai fezabile argumente privind rolul i
importana evalurii resurselor umane n organizaii.
Obiectivul operaional 2 s elaboreze criteriile de evaluare i standardele de
performan pentru diferite posturi de munc
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Sd.2.
Conversaie,
tabl de
colectiv50 minute
observarea
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 121/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
elaborai
criteriile de
evaluare i
standardele
de
performan
pentru
manageri i
muncitori

POSDRU 2007-2013
exemplificare,
problematizare
TEHNICA 6-35
2007-2013
scris,
carioca
diverse
culori,
coli A4
dirijat
pe grupeindependent
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
identificrii
corecte a
criteriilor de
evaluare i
standardelor
de
performan
pentru
manageri i
muncitori

Cadrul didactic va folosi Tehnica 6-3-5 (6 persoane, 3 idei, 5 minute). El prezint cteva
elemente de referin i divizeaz clasa n grupe de lucru a cte 6 elevi. Fiecare grup
trebuie s gseasc 3 criterii de evaluare pentru activitatea managerial i 3 criterii de
evaluare pentru angajaii cu funcie de execuie preciznd i n ce constau standardele de
performan. Fiecare criteriu de evaluare se analizeaz i comenteaz 5 minute. Analiza
corectitudini realizrii sarcinii va fi fcut cu toat clasa i condus de cadrul didactic. Se va
evalua fiecare criteriu de evaluare n parte i se va stabili ce grup a adus cele mai bune
argumente.
Formulai i alte obiective operaionale adecvate temei Evaluarea performanelor

resurselor umane.
Autoevaluare
Parcurgerea capitolului al cincilea v-a ajutat s conceptualizai, ntr-o manier corect i
precis, procesele aferente managementului resurselor umane i s gndii, s organizai i s
desfurai interactiv pentru/i cu elevii de liceul procesul instructiv-educativ ca element
curricular aflat n programele disciplinelor economice de la nivelul ciclului secundar superior al
sistemului de nvmnt.
Formulai i alte obiective operaionale pentru tema Managementul resurselor umane.

Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 122/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Identificai ce corelaii exist ntre activitile Managementului resurselor umane i

concepei un model de proiectare a curriculum-ului care s vizeze soluii de proiectare a
unor scenarii didactice interactive de predare.
Elaborai un proiect de lecie complet, pentru 50 minute, pentru un subiect din tema
Managementul resurselor umane.
Managementul resurselor umane.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 123/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
TEMA 6. MANAGEMENTUL CALITII

Prof.univ.dr. Adriana Prodan
Obiectivul temei este s se construiasc un demers didactic interactiv, care s faciliteze
procesele de predare-nvare i evaluare, la nivel liceal, a managementului calitii din cadrul
unei organizaii.
6.1. Concepte privind calitatea i managementul calitii: definire, funcii i factori.
6.2. Componentele managementului calitii:planificare,control, asigurare i
ameliorare.
6.3. Principiile generale ale managementului calitii
Tema 6 prezint noiunile teoretice referitoare la calitate i modul de gestionare a calitii,
precum i maniera n care acest concept este privit de ctre specialiti n domeniu. Tot aici,
vom vedea care sunt principiile generale care stau la baza managementului calitii. n partea
final a acestei Teme, cursantul va intra n contact cu o abordare didactic a noiunilor
teoretice prezentate n prealabil, precum i cu dou tactici didactice concrete propuse ca model
de abordare instructiv-educativ a managementului calitii n cadrul unei companii.
Preambul la Tema 6
Managementul calitii este managementul axat pe calitate i orientat spre asigurarea
succesului pe termen lung prin antrenarea tuturor membrilor organizaiei, satisfacerea
clienilor i obinerea de avantaje pentru toate prile care au interese legate de funcionarea
acesteia, inclusiv, societatea n ansamblul su.
Calitatea i managementul calitii reprezint preocupri de o importan vital pentru intrarea
i meninerea pe o pia sau o alta a companiilor. Pentru nceput, conceptul a fost dezvoltat de
ctre japonezi n deceniul apte al secolului trecut, prin termenul kaizen, cunoscut i ca
modelul de producie Toyota, model care se dorea a fi un nencetat efort de eliminare a erorilor
aprute n procesul de fabricaie. Scopul suprem al acestui efort era acela de mbuntire
continu a calitii serviciilor oferite de ctre companie clienilor si. Ulterior, ca urmare a
succesului reportat pe continentul asiatic, modelul este mprumutat de americani i, mai apoi,
de europeni.
Realitatea economic ne indic faptul c, indiferent de domeniul de activitate, pe lng
elementul pre, de asemenea important, calitatea produselor/serviciilor oferite de o companie
influeneaz dorina cumprtorului de a se aproviziona i cu alt ocazie de la acelai
productor. Produsele i serviciile nu mai pot fi oferite sub orice form, calitatea acestora fiind
de natur s ncline balana n favoarea unei companii sau a alteia. Aadar, managementul
calitii reprezint o activitate vital atunci cnd vorbim de supravieuirea sau prosperitatea
unei organizaii pe o pia.
1. Albulescu I., Albulescu M. (2000), Predarea i nvarea disciplinelor socio-umane,
Polirom, Iai, pag. 44.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 124/167
UNIUNEA EUROPEAN
2.
3.
4.
5.
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Hoyle D. (2009), Quality management essentials, Elsevier.

Juran J.M. (2002), Supremaia prin calitate, Editura Teora, Bucureti, pag. 58.
Maxim E. (2007), Calitatea i managementul calitii, Editura Sedcom Libris, Iai.
Olaru M. (2004), Managementul calitii, Ed. Economica.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 125/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
6.1. CONCEPTE PRIVIND MANAGEMENTUL CALITII: DEFINIRE, FUNCII I

FACTORI
Obiective operaionale - dup abordarea acestui capitol, vei fi capabili:
s definii conceptele de calitate i managementul calitii;
s explicai care sunt funciile calitii i factorii care influeneaz calitatea ntr-o
organizaie;
s construii un demers didactic interactiv pentru predarea conceptului de calitate i de
management al calitii ntr-o organizaie;
s elaborai exemple de activiti didactice pentru subtema: Funciile calitii i factorii
care influeneaz calitatea ntr-o organizaie.
6.1.1. Calitatea i managementul calitii:concepte i definiii.
6.1.2. Funciile calitii i factorii care influeneaz calitatea

TERMENII CHEIE
6.1.1 Calitatea este considerat, n prezent, alturi de pre, unul dintre

principalii factori de competitivitate ntr-o economie de pia. Legtura
existent ntre calitate i performan este dificil de interpretat. Aparent,
exist o relaie pozitiv ntre calitate i rentabilitate, dar, n general, nu
exist legturi pozitive semnificative ntre calitate obiectiv i pre. Se
pare c exist o relaie calitate/costuri, care urmeaz logica gamei
sortimentale i a diferitelor ipostaze ale manifestrii pe pia a cererii.
Conceptul general al calitii se utilizeaz n diverse domenii, printre
care i cel al produciei de mrfuri i servicii. Sensurile acestui concept
sunt de natur filosofic, tehnic, economic i social.
Plecnd de la sensul filosofic al conceptului, formulm urmtoarea
definiie: calitatea produselor i serviciilor este conferit de sinteza
principalelor proprieti (caracteristici) care exprim gradul de utilitate
n satisfacerea unei nevoi.
Coninutul tehnic, economic i social al conceptului de calitate rezult
din caracterul complex i dinamic al acestuia. Aceasta complexitate este
dovedit i de multitudinea definiiilor i evoluia acestora.
Rentabilitate raport ntre

beneficiul realizat
de o ntreprindere
i preul de cost al
produciei
S ne oprim asupra ctorva formulri frecvent utilizate:

este un produs de calitate (rspunde ateptrilor);
este o organizaie de calitate (apt s rspund cerinelor);
este de calitate inferioar (caracteristicile nu rspund
ateptrilor).
Investete n
OAMENI
Nevoie trebuin,
necesitate a unei
persoane sau
organizaie
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 126/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
S notm c aceste cteva fraze includ, de obicei, doar dimensiunea

performan a calitii, de aceea, adugm uneori este un produs de
calitate, dar este prea scump pentru mine sau nu este disponibil.
Precizarea raportul calitate/pre este excelent introduce noiunea
de cost i de msur n aprecierea rspunsului la ateptri.
Conceptul de calitate difer ns de aceste expresii familiare, dar puin
precise:
Calitatea este aptitudinea n utilizare (J. M. Juran);
Calitatea este conformitatea cu specificaiile (P. Crosby);
Calitatea este conformitatea cu nevoile (C. Hersan);
Calitatea este satisfacerea nevoilor apreciat de client sau
utilizator (P. Lyonnet);
Calitatea este zero defecte, zero stocuri, zero ntrzieri, zero
hrtii, zero accidente etc. (P. Crosby);
n ceea ce privete managementul calitii, literatura de specialitate
ne ofer mai multe definiii ale sale, fiecare nuannd anumite elemente
ale conceptului. n literatura de specialitate au aprut unele definiii,
precum:
Juran calitate = grad de utilizare, aptitudine de utilizare;
Crosby calitate = conformitate cu cerinele;
ISO calitate = ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui
produs (serviciu) care i confer acestuia proprietatea de a satisface
nevoile exprimate sau implicite3.
Josef M. Juran consider c managementul calitii reprezint totalitatea
modalitilor prin care obinem calitate4. n opinia sa, managementul
calitii are la baz trei procese de baz care alctuiesc trilogia calitii:
planificarea calitii;
meninerea sub control a calitii;
ameliorarea calitii.
O definiie similar adopt i standardele ISO, care consider c
managementul calitii const n ansamblul activitilor coordonate
pentru a orienta i controla o organizaie n ceea ce privete calitatea.
Calitate totalitatea
nsuirilor eseniale
care determin un
fenomen i care,
schimbndu-se
prin salturi n urma
acumulrilor
cantitative, dau
natere altui
fenomen cu
trsturi eseniale
superioare
primului
Conformitate raportul existent

ntre ceea ce se
dorete i ceea
ce se obine
6.1.2. Funciile calitii i factorii care influeneaz

calitatea ntr-o organizaie
Funcia tehnic este conferit de caracteristicile tehnicofuncionale i exprim gradul de satisfacere a unor nevoi sau segmente
importante ale acestora.
Funcia economic n concepia modern, calitatea este
3
Nica, P.(coord.) (2002), Calitate i adaptabilitate n managementul facultilor cu profil economic, Editura Sedcom
Libris, Iai, p.25.
4
Juran, J. M. (2002), Supremaia prin calitate, Editura Teora, Bucureti, p. 58.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 127/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
OIPOSDRU
2007-2013
CLUJ-NAPOCA
vzut prin prisma serviciului adus beneficiarului raportat la costul

global.
Funcia social deriv din influena pe care o exercit calitatea
produselor i serviciilor asupra condiiilor de munc i trai, ca i asupra
mediului nconjurtor.
Calitatea este rezultatul aciunii conjugate a unui complex de factori
economici, naturali, sociali care se afl ntr-o strns dependen. n
zilele noastre, gruparea mai frecvent ntlnit cuprinde opt factori,
printre care: muncitorul, materialele, maina, metoda, msurarea,
mediul, managementul i marketingul. n ultima vreme, se pare c a
mai aprut un factor care influeneaz calitatea, i anume globalizarea. 5
Dintre toi aceti factori, factorul uman este cel care influeneaz cel mai
mult calitatea dintr-o organizaie.
CASETA DIDACTIC 1
capabili:
Op.1. - s defineasc conceptele de calitate i
management al calitii.
Op.2. - s argumenteze importana existenei
unui management al calitii ntr-o organizaie.
Op.3. s descrie funciile calitii.
Op.4. s identifice factorii care influeneaz
calitatea.
Sarcini didactice
Sd.1. Pornind de la definiiile date,

definii n manier personal conceptele de
calitate i managementul calitii.
Sd.2. Argumentai importana existenei
unui management al calitii ntr-o
organizaie.
Sd.3. Descriei cele trei funcii ale
calitii.
Sd.4. Identificai factorii care
influeneaz calitatea i oferii cte un
exemplu concret pentru fiecare factor
identificat.
Metode i procedee didactice:

Conversaie,explicaie, exemplificare, eseul de
10 minute.
Mijloace didactice: Fi de lucru,Markere,

Band,Coli A4
Forme de organizare a clasei: colectiv-dirijat,

perechi independent, Pe grupe,Individual.
Timp:100 minute
Maxim, E. (2007), Calitatea i managementul calitii, Editura Sedcom Libris, Iai, p. 75.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 128/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Modelul I
Obiectivul operaional: s defineasc conceptele de calitate i management al calitii.
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Pornind de la
Conversaie,
Fi de
colectiv50 minute
Gndii-lucrai n
definiiile date,
explicaie,
lucru
dirijat
perechidefinii n
exemplificare
Markere
comunicai
manier
Band
perechi
Observarea
personal
Coli A4
independent
definirii corecte a
conceptele de
fiecrui concept
calitate i
managementul
calitii
Cadrul didactic prezint sarcina de lucru i grupeaz elevii n perechi. Perechile numr 1-2.
Perechile cu numrul 1 primesc fia de lucru nr 1, iar cei cu nr. 2 primesc fia de lucru nr.2.
Fia de lucru nr. 1 va cuprinde cteva definiii din literatura de specialitate a conceptului de
calitate vor fi mai multe fie (nr. elevilor din clasa/4). Fia de lucru nr. 2 va cuprinde
definiii ale conceptului de management al calitii. Fiecare pereche are sarcina s studieze
definiiile prezentate pe fia de lucru i s defineasc conceptele n manier personal.
Definiiile vor fi trecute pe o coala A4 (timp de lucru 15 minute). Dup finalizarea sarcinii un
elev din perechea nr. 1 va trece la perechea nr. 2 i invers. Vom avea perechi mixte
fiecare elev din noua pereche va prezenta colegului definiia conceptului la care a lucrat i va
explica cum au ajuns la acea formulare (timp de lucru 10 minute). Elevii se regrupeaz aa
cum au lucrat n prima etap i discut despre noul concept pe care l-au aflat (5 minute).
Definiiile elaborate de elevi sunt lipite pe tabl. La finalul activitii cadrul didactic are o
discuie cu ntreaga clas i sunt analizate cte dou definiii de la fiecare concept (5
minute).
Modelul II
Obiectivul operaional 2: - s argumenteze importana calitii i a existenei unui
management al calitii ntr-o organizaie
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Argumentai
Conversaie
Coli A4
Pe grupe
50 minute
Sesizarea
importana
euristic,
Markere
Individual
importanei
existenei
dezbatere,
managementului
unui
explicaie,
calitii n viziunea
management eseul de 10
elevilor
al calitii
minute
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 129/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
ntr-o
organizaie
Cadrul didactic grupeaz elevii n cinci grupe. Dup formarea grupelor, pentru dezmorirea
clasei, profesorul lanseaz o dezbatere de cca. 10 minute pentru a vedea care sunt n opinia
elevilor cele mai importante trei criterii luate n considerare la achiziia unui produs/serviciu
(se vor cere exemple din propriile experiene: alegerea unui produs educaional sau
altceva).Dup aceast introducere, fiecare grup primete cte o coal A4. Elevii au la
dispoziie 15 minute pentru a identifica 5 argumente pro i unul contra managementului
calitii ntr-o organizaie cunoscut (coala sau liceu). Profesorul afieaz colile A4 pe tabl
i invit clasa la o discuie pe marginea aspectelor regsite de elevi. Ctig echipa care a
adus cele mai multe argumente valide la sfritul dezbaterii. n final, cadrul didactic le cere
elevilor s realizeze individual un eseu pornind de la citatul lui Joel Ross: Calitatea ncepe i
se termin cu clientul (10 minute).
Reflectai asupra importanei calitii i a managementului calitii att pentru oamenii

obinuii ct i n viaa organizaiilor.
Argumentai, pe baza propriilor reflecii i a materialului prezentat mai sus, importana
existenei unui management al calitii pentru o organizaie (coal).
Cutai pe internet exemple i jocuri din care s rezulte legtura pre-calitatea produsului.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 130/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
6.2. COMPONENTELE MANAGEMENTULUI CALITII

s explicai activitile care compun managementul calitii;
s descriei fiecare component a managementului calitii;
s construii un demers didactic interactiv pentru predarea componentelor
managementului calitii;
s elaborai exemple de activiti didactice pentru subtema: Abordri moderne privind
managementul calitii ntr-o organizaie.
6.2.1.Componentele managementului calitii
6.2.2.Managementul calitii totale:instrument de promovarea a calitii.

TERMENII
CHEIE
6.2.1. Componentele managementului calitii

Standardele ISO (International Organization for Standardization)
consider c managementul calitii const n ansamblul activitilor
coordonate pentru a orienta i controla o organizaie n ceea ce privete
calitatea. Acestea se realizeaz prin planificarea calitii, controlul calitii,
asigurarea calitii i ameliorarea calitii.
Toate aceste activiti trebuie proiectate i realizate ntr-o nou viziune,
mai cuprinztoare, cu accent pe respectarea partenerilor i a celorlalte
pri interesate, pe furnizarea ncrederii n organizaie i n capacitatea
acesteia de a satisface integral cerinele.
Tabel nr.1. Componentele managementului calitii
Planificarea
Controlul
Asigurarea
Ameliorarea
calitii
calitii
calitii
calitii
Fixarea
Evaluarea
Furnizarea
Analiza situaiei
obiectivelor
calitii reale
ncrederii c
existente
Identificarea
Compararea
cerinele privind Stabilirea
clienilor
calitii reale cu
calitatea vor fi
obiectivelor pentru
Identificarea
obiectivele i
ndeplinite
ameliorare
nevoilor
cerinele
Cutarea soluiilor
clienilor
Stabilirea
Selectarea i
Specificarea
msurilor pentru
implementarea
caracteristicilor
nlturarea
soluiilor
produsului
diferenelor
Analiza i
Specificarea
evaluarea
Investete n
OAMENI
Obiectiv-sarcin
care trebuie
precizat n
sensul identificrii
rspunsurilor la
patru ntrebri:
Ce trebuie fcut?
Cine trebuie s
fac?
Cnd trebuie
realizat sarcina?
Care este nivelul
de performan
care trebuie
atins?
Resurs - surs
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 131/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
OIPOSDRU
2007-2013
proceselor
Determinarea
resurselor
rezultatelor
O alt orientare n definirea managementului calitii are n vedere

funciile managementului. Astfel, J. Klada6 [7] definete managementul
calitii prin ansamblul componentelor sale, avnd ca scop realizarea unor
obiective prin utilizarea optim a resurselor, constnd din:
Planificare;
Coordonare;
Organizare;
Control;
Asigurarea calitii.
Accentul este pus pe schimbarea de abordare i pe generalizarea
preocuprilor privind calitatea n toate tipurile de organizaii. Oricare ar fi
abordarea predominant n definirea conceptului, eseniale sunt
orientrile specifice, mult mai cuprinztoare dect cele specifice asigurrii
calitii i predominant strategice.
CLUJ-NAPOCA
de mijloace
susceptibile de a
fi valorificate ntro mprejurare
dat
Strategie determinarea
Temei de
realizare a
obiectivelor prin
stabilirea unor
aciuni precise.
Rspunde la
ntrebarea: CUM
atingem
obiectivele?
Tabel nr. 2. Abordri actuale ale managementului calitii

Elemente de
Orientri anterioare
Orientri specifice
referin
managementului
managementului calitii
calitii
Produse
Produse fabricate
Toate produsele destinate sau
nu vnzrii
Procese
Cele legate direct de

producie
Toate procesele: cercetare,

proiectare, achiziii, producie,
vnzri etc.
Clieni
Persoane sau
organizaii care
cumpr produsele
Toi cei afectai de producia,

comercializarea, exploatarea,
scoaterea din uz a produselor
Categorii de
organizaii
Obiectivele
calitii
Firme productoare
Toate tipurile de organizaii
Tactice, fixate la
nivelul
departamentelor medii
i inferioare
Cheltuielile legate de
produsele cu defecte
n primul rnd strategice, fixate

de managerii superiori
Costul
noncalitii
Toate costurile care ar disprea

dac totul ar fi perfect
Kelada, J. (1990), La gestion integrale de la qualite totale, Edition Quebec, Quebec, p. 27.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 132/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
6.2.2. n managementul calitii totale (TQM), tot ceea se ntmpl n

firm are legtur cu calitatea i tot ce are legtur cu calitatea
influeneaz capacitatea concurenial a firmei.
TQM este o abordare a mbuntirii competitivitii, eficienei i
flexibilitii unei ntregi organizaii. Pentru ca o organizaie s fie ntradevr eficace, toate prile ei trebuie s mearg bine mpreun nspre
aceleai scopuri, recunoscnd c fiecare individ i fiecare activitate
afecteaz i este afectat sau afectat de ceilali sau celelalte. TQM este o
modalitate de a elimina din viaa oamenilor sursele de risip prin
includerea tuturor n procese de ameliorare care conduc la rezultate mai
bune i mai rapide.
Instrumentele dezvoltate cu privire la calitatea au fost urmtoarele:
cercurile calitii i cercurile de pilotaj (60;- Japonia, 70 - SUA); calitatea
total (80); managementul calitii totale (90); reengineering-ul (90); 6
Sigma (95).
Patru revoluii vor trebui s aib loc n funcionarea sistemului
managerial romnesc pentru a implementa TQM:
1. Prioritate clientului - Afacerile s se concentreze asupra clienilor i a
satisfacerii nevoilor acestora.
2. Ameliorarea continu - Afacerile s caute ameliorarea continu a
proceselor conducnd la produse i servicii de calitate superioar.
3. Participarea total Organizaiile s susin implicarea total a
resurselor umane, potenialul tuturor angajailor trebuind utilizat.
4. Integrarea ntr-o reea social - Organizaiile s contribuie la
dezvoltarea de cunotine n reeaua social din care fac parte.
Dac una din aceste abordri lipsete atunci nu este depit faza de
asigurarea calitii (QA). Aceasta se bazeaz numai pe proceduri, sistem
de calitate i pe control.
CASETA DIDACTIC 2
Op.1. - s explice activitile care compun
managementul calitii.
Op.2. - s precizeze etapele necesare n
parcurgerea planificrii calitii.
Op.3. - s identifice modaliti prin care
putem ameliora calitatea ntr-o organizaie.
Op.4. s recunoasc diferena ntre
abordarea tradiional i cea modern n
Investete n
OAMENI
Sarcini didactice
Sd.1. - Prezentai i evaluai sintetic fiecare
component a managementului calitii dup
standardele ISO.
Sd.2. - Precizai care sunt etapele necesare n
parcurgerea planificrii calitii.
Sd.3. - Identificai modaliti prin care putem
ameliora calitatea n cadrul unei organizaii.
Sd.4. - Identificai diferenele dintre abordarea
modern i cea tradiional a managementului
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 133/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
legtur cu managementul calitii.
calitii.
Op.5. s neleag instrumentele folosite n

Sd.5. - Cutai pe internet i descoperii

caracteristicile fiecrui instrument folosit n

Expunere, conversaie, explicaie,
problematizare, turul galeriei
Mijloace didactice
Postere, banda adeziva, Coli A4, Coli A3,
Markere
Forme de organizare a clasei: Pe grupe,

Individual
Timp: 60 minute
Modelul I
Obiectivul operaional 1: s explice activitile care compun managementul calitii
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Descriei succint
Expunere,
Coli A4
Pe grupe
30
Observarea
fiecare
conversaie,
Coli A3
Individual
minute
delimitrii corecte
component a
Explicaie
Markere
a activitilor
managementului problematizare
managementului
calitii
calitii
Descrierea interaciunii cadru didactic - educabil
Cadrul didactic mparte elevii n cinci grupe, ncercnd s pstreze un echilibru numeric i
valoric ntre grupe. Fiecare echip primete cte o coal A4 i una A3. Pe coala A4 sunt date
o serie de sarcini specifice celor patru activiti ale managementului calitii. Pe coala A3, vor
fi patru coloane, aferente celor patru elemente (planificare, control, asigurare, ameliorare a
calitii). Elevii vor completa fiecare coloan din A3 cu sarcinile din A4 care se potrivesc
activitii de pe coloana respectiv.
Dup ce au fost completate, cadrul didactic lipete cele 5 coli A3 pe tabl, pentru ca astfel s
poat fi vizualizate de toi cei din clas. Se procedeaz la discuii elevi-elevi i profesor-elevi,
acetia din urm trebuind s argumenteze rezolvarea pe care au gsit-o. n final, cadrul
didactic vine cu completri i ajustri dac este cazul.
Modelul II
Obiectivul operaional2. s identifice modalitile prin care putem ameliora calitatea n
cadrul unei coli
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Identificai 5
Turul galeriei
Coli A4
Pe grupe
30 minute
Observarea
modaliti
Markere
creativitii
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 134/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
prin care
Postere
elevilor n
putem
Band
identificarea
mbunti
soluiilor
calitatea n
cadrul unei
coli
Cadrul didactic repartizeaz elevii n grupe de 4-5 i le traseaz sarcina pe care o au de
ndeplinit: fiecare grup va identifica ct mai multe modaliti de mbuntire a calitii n
cadrul colii. La sfrit, ideile sunt trecute pe o coal A3, urmnd a fi afiate. Fiecare grup
va analiza ideile identificate de ceilali i i vor trece observaiile pe poster (dac mai exist
spaiu) sau pe o coal separat dedicat observaiilor. La sfritul activitii cadrul didactic,
mpreun cu elevii, vor decide care au fost cele mai interesante/fezabile modaliti prin care
poate fi mbuntit calitatea n coal.
Reflectai asupra celorlalte activiti ale managementului calitii (Controlul i asigurarea

calitii sunt incluse de unii autori n conceptul de monitorizare a calitii).
Reflectai asupra diferenelor existente ntre vechea i noua abordare a managementului
calitii.
Reluai exerciiul din clas, de data aceasta pentru activitile de asigurare i controlul
calitii.
Identificai prin evaluarea materialelor din internet, care sunt diferenele dintre asigurarea
calitii (AQ) i managementul calitii totale (TQM).
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 135/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
6.3. PRINCIPII GENERALE ALE MANAGEMENTULUI CALITII

s enumerai principiile care stau la baza managementului calitii;
s descriei fiecare dintre principiile care stau la baza managementului calitii;
s argumentai importana principiilor generale de management al calitii n contextul
unei organizaii.
s construii un demers didactic interactiv pentru predarea principiilor generale ale
managementului calitii
s elaborai exemple de activiti didactice pentru subtema: Abordarea bazat pe
procese principiul ameliorrii calitii ntr-o organizaie.
6.3.Principii generale ale managementului calitii

TERMENII
CHEIE
6.3. Principii generale ale managementului calitii

Ultimele ediii ale standardului ISO 9000 stabilesc pentru un sistem de
management al calitii opt principii care se adreseaz managementului
organizaiei i au ca scop s aduc satisfacii tuturor prilor interesate.
1. Orientarea ctre client
Existena i funcionarea organizaiilor este condiionat de existena
clienilor i de relaiile cu acetia. n relaiile dintre organizaie i clieni,
standardele pun accentul pe:
- cunoaterea i nelegerea nevoilor curente i viitoare ale clienilor;
- ndeplinirea cerinelor clienilor;
- orientarea spre depirea ateptrilor clienilor.
Clienii, vzui prin prisma managementului calitii, se mpart n dou
categorii: clieni interni i clieni externi. Clienii interni sau salariaii
organizaiei trebuie s fie motivai, antrenai i educai n spiritul calitii.
Aceasta presupune att o instruire continu ct i aciuni de marketing
social n rndul salariailor pentru a-i convinge s fac din problema calitii
att o problem individual ct i una de grup.
2. Leadership implicarea conducerii
Liderul este o persoan care n baza unor caliti formate sau nnscute
exercit putere sau are o mare influen n cadrul unui grup social,
indiferent de mrimea acestuia: echip, formaie, comunitate, organizaie,
stat.
Pentru o organizaie, managerul de la cel mai nalt nivel stabilete
Investete n
OAMENI
Client - oricine
utilizeaz
rezultatul muncii
tale
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 136/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
misiunea i obiectivele strategice. Pentru a antrena ntreg personalul la

realizarea obiectivelor, managerii trebuie s creeze i s menin un
mediu intern adecvat.
3. Implicarea personalului
Personalul de la toate nivelurile organizaiei reprezint factorul esenial
pentru realizarea obiectivelor privind calitatea total. Condiia eficacitii
acestui factor este implicarea total prin folosirea cunotinelor i
abilitilor. Calitatea nu mai este astzi doar problema unor persoane cu
atribuii speciale n domeniu, ci este problema tuturor. Toate persoanele
din organizaie trebuie s fie preocupate de calitatea activitii pe care o
desfoar i de calitatea rezultatelor obinute. Faptul c este problema
tuturor nu nseamn doar o responsabilitate global, neconcretizat.
Fiecare persoan are propriile responsabiliti privind calitatea.
Necesitatea implicrii pleac de la ideea c realizarea i pstrarea calitii
este, n primul rnd, o problem de atitudine. Implicarea presupune mai
mult dect participarea, care poate nsemna simpla prezen sau
executarea unor sarcini impuse. Toi angajaii organizaiei, ncepnd cu
managerii de la cel mai nalt nivel, trebuie s aib atribuii clare privind
calitatea i s se implice n realizarea obiectivelor specifice.
1.
Abordarea pe baz de proces
Aceast abordare are la baz premisa c un rezultat dorit este obinut n
mod mai eficient atunci cnd activitile i resursele utilizate sunt
planificate i organizate ca un proces.
Standardul ISO 9001: 2008. Sisteme de management al calitii.
Cerine stabilete cerinele pentru un sistem de management al
calitii atunci cnd o organizaie:
are nevoie s demonstreze abilitatea sa de a furniza
consecvent produse care s satisfac cerinele clientului i
cerinele reglementrilor aplicabile;
dorete s mreasc satisfacia clientului prin aplicarea
eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de ameliorare continu
a sistemului i prin asigurarea conformitii cu cerinele clientului
i a celor de reglementare aplicabile.
Modelul prezentat n figura 6.1 reflect integrarea celor patru
clauze ale standardului. ISO 9001:2008 ofer att o integrare pe
vertical ct i una pe orizontal. n ceea ce privete integrarea
pe vertical, managementul stabilete cerinele n cadrul seciunii
corespunztoare Responsabilitii Managementului, resursele
necesare sunt identificate i angajate n cadrul Managementului
Resurselor, procesele sunt create i conduse n cadrul seciunii
Realizarea produsului, iar rezultatele sunt msurate, analizate i
mbuntite n cadrul seciunii corespunztoare Msurrii,
Analizelor i mbuntirii.
Analiza realizat de management nchide bucla, ciclul revenind la
Investete n
OAMENI
CLUJ-NAPOCA
Proces succesiune de
activiti
corelate;
activitate care
transform
elemente de
intrare n
elemente de
ieire
Standard norm sau
ansamblu de
norme care
reglementeaz
calitatea,
caracteristicile,
forma unui
produs
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 137/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
OIPOSDRU
2007-2013
seciunea corespunztoare Responsabilitii Managementului

pentru autorizarea i iniierea schimbrii. n ceea ce privete
integrarea pe orizontal, modelul ilustreaz faptul c prile
interesate / clienii joac un rol important la intrarea n proces,
prin cerinele exprimate de acetia, procesele sunt apoi puse n
practic n vederea satisfacerii acestor cerine, iar satisfacia
clienilor este evaluat la ieirea din proces. Datele de ieire sunt
utilizate pentru a mbunti intrrile provenite de la prile
interesate, completnd bucla orizontal.
Urmrind cerinele i recomandrile din standardele ISO, putem identifica
mai multe categorii de procese:
- procese de management;
- procese de baz, numite i procese de realizare sau procese de
afaceri;
- procese suport;
- procese feedback.
CLUJ-NAPOCA
Satisfacie sentiment de
mulumire
provocat de
mplinirea unei
dorine, aspiraii
Performan Indice calitativ de

funcionare sau
de randament
mbuntirea continu a
sistemului de managementul calitii
Responsabilitatea
Clieni
Cerine
Clieni
managementului
Managementul
Msurare, analiz i
resurselor
mbuntire
Intrare
Realizarea
Satisfacie
Ieire
Produs
produsului
Legend
Activiti care adaug valoare
Flux informaional
Figura 6.1. Modelul ISO 9001:2008

4. Abordarea sistemic a managementului
Procesele din organizaie se afl n interdependen i formeaz un
sistem de procese. Identificarea, nelegerea i conducerea acestora n
mod sistemic vor contribui la creterea eficacitii i eficienei n realizarea
obiectivelor organizaiei.
5. mbuntirea continu
mbuntirea continu a performanei generale a organizaiei ar
trebui s fie obiectivul permanent al acesteia.
6. Argumentarea cu date a deciziilor
Deciziile trebuie s se bazeze pe date i informaii, iar sistemul de
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 138/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
OIPOSDRU
2007-2013
CLUJ-NAPOCA
management al calitii va conine proceduri pentru colectarea,

prelucrarea i arhivarea acestora. Datele se refer la procese, resurse,
rezultate, performana sistemului. Pentru a implementa acest principiu,
dup identificarea proceselor este necesar o inventariere a datelor care
constituie intrri i ieiri i care sunt relevante pentru funcionarea SMC i
performana instituiei.
7. Promovarea unor relaii de parteneriat cu furnizorii - trecerea de la
o atitudine de adversitate la una de alian
Organizaia i furnizorii si au interese comune pentru relaii reciproc
avantajoase. mbuntirea acestor relaii crete abilitatea de a crea
valoare. Spre exemplu, pentru o universitate sunt foarte importante
relaiile de parteneriat cu organizaiile colare din nvmntul
preuniversitar de la care primete viitorii studeni. Acetia trebuie s aib
nivel de pregtire care s le permit integrarea uoar n programele de
pregtire dar i o bun orientare profesional, asigurat prin colaborarea
dintre cele dou categorii de instituii.
Relaiile de parteneriat sunt necesare i cu furnizorii de servicii didactice
care nu fac parte din categoria personalului propriu: cadre didactice
asociate, specialiti din mediul de afaceri i din cercetare, universitile
partenere. De asemenea, trebuie s avem n vedere relaiile de
parteneriat cu universitile i alte instituii care furnizeaz instruire
pentru personalul didactic i de cercetare al universitii.
CASETA DIDACTIC 3
Op.1. - s prezinte principiile care stau la baza
managementului calitii.
Op.2. - s argumenteze importana principiilor
Op.3. - s identifice prin exemple aplicri ale
principiilor care stau la baza managementului
calitii.
Op.4. - s analizeze procese din organizaii din
perspectiva managementului calitii.

Expunere, conversaie, explicaie,
problematizare, studiu de caz, controversa
constructive
Investete n
OAMENI
Sarcini didactice
Sd.1. - Prezentai principiile care stau la
baza managementului calitii dup
standardul ISO.
Sd.2. - Argumentai importana principiilor
Sd.3. - Identificai n coala dv. existena
sau inexistena principiilor care stau la
baza managementului calitii.
Sd4. - Analizai procesele din coal
(admitere, evaluare, cazare, etc.) din
perspectiva managementului calitii.
Mijloace didactice
Postere, banda adeziva, Coli A4, Coli A3,
Markere
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 139/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
OIPOSDRU
2007-2013

Pe grupe, Individual,colectiv dirijat
CLUJ-NAPOCA
Timp:80 minute
Modelul I
Obiectivul operaional 1: s prezinte principiile care stau la baza managementului
calitii
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Prezentai
Explicaie,
Coli A4
colectiv50
Observarea
minim trei
problematizare,
Markere
dirijat, pe
minute
identificrii
principii care
studiu de caz
Band
grupecorecte a
stau la baza
independent,
principiilor
managementului
individual
managementului
calitii
calitii
Cadrul didactic grupeaz grupe de cte 4-5 elevi i le prezint sarcina. Cadrul didactic
poate veni cu un studiu de caz privind o companie care a avut succes ca urmare a
practicrii unui management al calitii performant (poate fi luat exemplul companiei
Toyota sau o alt companie care a aplicat TQM cu succes). Dup 10 minute acordate pentru
citire i nelegerea textului, elevii vor trebui s identifice pe text minim trei principii care au
stat la baza lurii deciziilor n ceea ce privete managementul calitii n compania din
studiul de caz. Elevii selecteaz pe colile A4 principiile regsite, iar cadrul didactic afieaz
pe tabl coala fiecrei grupe spre a fi explicat de ctre membrii grupei respective i
ulterior dezbtut de ntreaga clas. Se ncearc gsirea unor elemente comune pentru mai
multe grupe de la care s se porneasc discuia. n final, dac este cazul, cadrul didactic
vine cu completri privind cele 8 principii care stau la baza managementului calitii.
Modelul II
Obiectivul operaional2. s argumenteze importana principiilor managementului calitii.
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Argumentai
Problematizare,
Coli A4
Pe grupe
30
Sesizarea
importana
controversa
Markere
minute
importanei
principiilor
constructiv,
atribuite de
managementului studiu de caz
elevi principiilor
calitii
managementului
calitii
Avnd la baz studiul de caz parcurs la exerciiul anterior, cadrul didactic va angrena clasa
de elevi ntr-o dezbatere privind importana principiilor regsite pe text, din perspectiva
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 140/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
implementrii unui management al calitii performant n organizaia despre care s-a

discutat. Cadrul didactic va purta dezbaterea n sensul atingerii acelor principii care au fcut
ca acea organizaie s devin una de succes.
n final, cadrul didactic va face cteva remarci privind importana existenei i respectrii
unor principii att la modul general, atunci cnd vorbim despre viaa de zi cu zi ct i n
mod particular, atunci cnd aducem n discuie conceptele de calitate i managementul
calitii.
Prezentai opinia personal cu privire la principiile care guverneaz un sistem de

management al calitii.
Explicai importana existenei i respectrii unor principii att n viaa oamenilor ct i a
organizaiilor (colii).
Cutai pe internet sisteme de management al calitii i facei o analiz comparativ a
acestora (de genul: principii, avantaje/dezavantaje, plusuri/minusuri).
n final, pentru a verifica gradul de asimilare a cunotinelor de ctre elevi, v propunem
realizarea unui chestionar on-line de evaluare a cunotinelor din acest capitol, chestionar
care nu trebuie s depeasc 10 ntrebri. ntrebrile pot fi cu rspuns multiplu (dar unul
singur corect!) sau cu variant de completare a propoziiei. Prin ntrebrile puse, vom
ncerca s urmrim dac sunt nelese corect cele dou concepte, respectiv calitate i
managementul calitii din perspective diferite. Ali itemi ar putea urmri asimilarea
cunotinelor privind factorii care influeneaz calitatea, funciile sale, activitile
managementului calitii i sarcini care decurg din aceste activiti, iar n final civa itemi
cu privire la principiile managementului calitii i importana acestora pentru o
organizaie (coal/liceu).
Autoevaluare
Parcurgerea capitolului ase v-a ajutat s asimilai, ntr-o manier sintetic, noiuni teoretice i
practice legate de calitatea i importana calitii ntr-o organizaie, noiuni care cumulate au
dus la apariia unui management al calitii. Ai putut evalua factorii care au impact asupra
calitii, activitile principale ale managementului calitii, precum i principiile fundamentale
ale sale.
Formulai i alte obiective operaionale pentru tema managementul calitii.

Identificai corelaii ntre calitate i pre, calitate i design, calitate i cost, calitate i
sigurana n utilizare.
Realizai un eseu de 1000 de cuvinte privind caracteristicile de calitate ale serviciilor
educaionale din coala public romneasc.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 141/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Elaborai un proiect de lecie complet, pentru 50 minute, pentru tema Caracteristicile

de calitate ale unui produs/serviciu.
Confucius spunea c: Exist trei modaliti de a nva nelept: prin reflectare este
metoda nobil, prin imitare este cel mai uor iar prin experien este cel mai amar.
Dai exemplu din viaa dv. profesional de momente cnd ai nvat despre
managementul calitii prin cele trei strategii.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 142/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
TEMA 7. ETICA RELAIILOR DE MUNC

Lect. Univ. Dr. Gabriel Bzoi
Obiectivul Temei este s se construiasc un demers didactic interactiv pentru predareanvarea i evaluarea la nivelul liceului a eticii relaiilor de munc la nivelul organizaiilor, de la
discriminare la utilizarea muncii copiilor
7.1. Noiuni de teoria general a eticii
7.2. Responsabilitatea social a companiilor
7.3. Aspecte etice privind relaiile de munc n cadrul organizaiilor
Tema 7 prezint, n prima parte, ntr-o manier general, conceptele de etic i moral,
precum i unele teorii relevante ale eticii. n a doua parte este prezentat conceptul de
responsabilitate social, evideniindu-se unele beneficii ale asumrii acesteia, iar n a treia
parte sunt tratate aspectele de natur etic privind relaiile de munc n cadrul organizaiilor,
punndu-se accentul pe discriminarea la locul de munc, pe hruirea moral i hruirea
sexual, precum i pe utilizarea muncii copiilor.
Preambul la Tema 7
Dac avem n vedere relaiile dintre angajai la locul de munc, adic de relaiile dintre
angajai i angajatori sau dintre manageri i ceilali angajai, perspectiva asupra capitalismului
a multora dintre romni este diferit comparativ cu perspectiva asupra societii socialiste,
considerndu-se c modelul socialist ofer condiii de munc mai bune dect cel capitalist. n
ntreprinderile private n special, angajatorii i managerii i asum sau pretind c i asum
unele responsabiliti fa de angajaii lor. Salariaii au anumite obligaii la locul de munc, dar
au i anumite ateptri legate de recompensarea muncii lor, de respectul celor din jur, de
posibilitile de promovare meritocratice.
1. Crciun D. (2005), Etic n afaceri, Editura, Bucureti, cap 11.
2. Ionescu G., Bibu N.A., Munteanu V. (2006), Etic n afaceri, Editura Mirton, Timioara,
cap. 1, 2.3., 3.1.
3. Ilie M. (2009), Teoria i metodologia instruiri, Editura Mirton, Timioara, pag. 78-93.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 143/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
7.1. NOIUNI DE TEORIA GENERAL A ETICII

s prezentai ntr-o manier clar coninutul conceptelor de etic i moral;
s descriei teoriile specifice eticii normative;
s construii un demers didactic interactiv pentru predarea principalelor teorii ale eticii;
s argumentai pe baze tiinifice propria concepie didactic pentru abordarea instructiveducativ a conceptului de etic n afaceri.
7.1.1. Etica i morala definire
7.1.2. Teorii ale eticii

TERMENII CHEIE
7.1.1. Morala i etica definire

Etica (de la grecescul antic ethikos teoria despre virtute sau
ethos caracter, obinuin, datin) reprezint una dintre cele cinci
ramuri majore ale filozofiei, alturi de logic, ce are ca obiect studiul
gndirii umane raionale, estetic, ce arat cum sunt cunoscute
lucrurile prin intermediul simurilor, epistemologie, care studiaz
natura i scopul cunoaterii i metafizic, ce urmrete s explice
natura lumii. La modul cel mai general, etica distinge ntre ceea ce este
drept i ceea ce este greit dintr-un punct de vedere universal
acceptat. Etica difer de moralitate, dei n limbajul comun cele dou
concepte sunt cvasi-sinonime i interschimbabile. Morala permite o mai
mare varietate interpretativ la nivel individual, n timp ce etica are o
arie mai global, universal. Morala se refer la comportamentul uman
vzut prin prisma valorilor i dimensiunilor opuse ale acestora (bine
ru, drept nedrept, corect greit etc.), iar etica se refer la studiul
a tot ceea ce este inclus n acest spectru al valorilor.
Dicionarul explicativ al limbii romne, n ediia sa din 1998 i n
ediia electronic, definete morala ca fiind: Ansamblul normelor de
convieuire, de comportare a oamenilor unii fa de alii i fa de
colectivitate i a cror nclcare nu este sancionat de lege, ci de
opinia public sau ca Form a contiinei sociale care reflect i
fixeaz idei, concepii, convingeri privind comportarea individului n
societate.
Pe de alt parte, Dicionarul explicativ al limbii romne, n ediiile
menionate, definete etica ca fiind tiina care se ocup cu studiul
Morala ansamblul
normelor de
convieuire, de
comportare a
oamenilor unii fa
de alii i fa de
colectivitate i a
cror nclcare nu
este sancionat de
lege, ci de opinia
public
Investete n
OAMENI
Etica tiina care

se ocup cu studiul
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 144/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
teoretic al valorilor i condiiei umane din perspectiva principiilor

morale i cu rolul lor n viaa social; totalitatea normelor de conduit
moral corespunztoare sau ca disciplin filozofic ce studiaz
principiile morale, originea, dezvoltarea i coninutul lor. Etica i pune
problema aprecierii modurilor de comportare i aciune care formeaz
practica vieii umane, la nivel individual i social, devenind atitudini
morale. Etica cerceteaz, deci, moralitatea unei anumite societi cu
ajutorul unor concepte specifice (valori morale): bine, cinste, datorie,
dreptate, demnitate, omenie, onoare, contiin, ideal moral etc.
Comportamentul uman poate fi considerat etic (drept, bun) sau neetic
(greit, ru), iar oamenii, ca indivizi, pot fi considerai etici (cu
integritate moral) sau neetici.
7.1.2. Teorii ale eticii
Etica general se desfoar pe trei nivele:
un prim nivel, denumit metaetic, care are ca obiect definirea
naturii termenilor morali;
un al doilea nivel, al eticii normative, care studiaz teoriile i
doctrinele etice;
un al treilea nivel, al eticii aplicate, care studiaz aspectele
particulare, distincte, pe diferite arii de cuprindere, ale eticii.
Etica normativ are ca obiect studiul marilor teorii i doctrine
etice, definind un set de norme n care trebuie s se ncadreze aciunile
umane. Etica normativ prescrie standardele care desemneaz
caracteristicile bunei conduite, corecte i a relei conduite, greite,
putnd fi privit i ca o cutare, o construcie a unui mecanism ideal de
testare a comportamentelor corespunztoare. Regula de Aur este un
exemplu clasic de principiu normativ: S facem altora doar ceea ce
dorim ca alii s ne fac nou!
Exist trei abordri specifice eticii normative:
(i) teoriile virtuii;
(ii) teoriile datoriei;
(iii) teoriile consecinelor sau consecinionaliste (aa numitele
consequentalist theories).
Teoriile virtuii. Muli filozofi i eticieni consider c moralitatea
const n respectarea cu strictee a unor reguli de conduit, cum ar fi
S nu ucizi!, S nu furi! sau Poart-te cu bunvoin!. Este foarte
probabil ca cineva s nvee aceste reguli i s ncerce s le transpun
n practic n momentul n care realizeaz o anumit aciune.
Teoreticienii virtuii pun, totui, un accent mai redus asupra nvrii
acestor reguli, focalizndu-se pe evidenierea importanei formrii i
dezvoltrii de bune trsturi ale caracterului, acestea putnd crea i
capacitatea de nvare a regulilor morale.
Teoriile datoriei. Majoritatea oamenilor consider c exist
obligaii clare formate n virtutea existenei noastre umane: de
Investete n
OAMENI
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
teoretic al valorilor i
condiiei umane din
perspectiva
principiilor morale i
cu rolul lor n viaa
social
Etica normativ
studiaz teoriile i
doctrinele etice
Teoriile virtuii
susin faptul c
moralitatea const n
respectarea cu
strictee a unor
reguli de conduit,
reguli care se pot
nva.
Teoriile datoriei
privesc morala ca
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 145/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
exemplu, grija fa de proprii copii sau neimplicarea n crime. Teoriile

datoriei privesc morala ca fiind bazat pe principiile fundamental
specifice ale obligaiei. Aceste teorii mai sunt denumite deontologice
(de la grecescul deon obligaie, datorie), respectiv cele care
studiaz natura fundamental a obligaiilor sau datoriei. De asemenea,
mai sunt denumite ne-consecinionaliste (nonconsequentialist) ntruct
principiile obligaiei sunt obligatorii, independente de consecinele care
decurg din respectarea lor.
Teoriile consecinelor (consecinionaliste). Este foarte comun
pentru un individ de a determina responsabilitatea moral prin
estimarea consecinelor aciunilor sale. Potrivit teoriilor normative ale
consecinelor, conduita moral corect este determinat doar de o
analiz cost beneficiu a consecinelor unei anumite aciuni.
Consecinionalismul apreciaz, deci, c o aciune este corect din punct
de vedere moral dac efectele, consecinele acelei aciuni sunt mai
mult favorabile dect nefavorabile. Principiile normative de acest tip
impun ca, n primul rnd, s fie identificate consecinele favorabile i
cele nefavorabile ale unei aciuni. n al doilea rnd, trebuie determinat
dac totalitatea consecinelor favorabile primeaz fa de totalitatea
consecinelor nefavorabile. Dac acest lucru este adevrat, atunci
aciunea respectiv este corect din punct de vedere moral. Dac ns
consecinele nefavorabile sunt mai semnificative, atunci aciunea este
greit din punct de vedere moral. Exist astfel trei variante ale acestor
teorii:
- egoismul etic: o aciune este corect din punct de vedere moral
dac efectele favorabile ale acestei aciuni sunt mai semnificative dect
efectele nefavorabile, efecte considerate doar la nivelul celui care
realizeaz aceast aciune;
- altruismul etic: o aciune este corect din punct de vedere
moral dac efectele favorabile ale acestei aciuni sunt mai semnificative
dect efectele nefavorabile, efecte considerate la nivelul tuturor
indivizilor, mai puin la nivelul celui care realizeaz aceast aciune;
- utilitarismul - o aciune este corect din punct de vedere moral
dac efectele favorabile ale acestei aciuni sunt mai semnificative dect
efectele nefavorabile, efecte considerate la nivelul tuturor; utilitatea
reprezint msura n care un obiect O i este de ajutor unui individ X;
cu alte cuvinte, este vorba de valoarea asociat acestui obiectului de
ctre X; utilitatea asociat unui obiect poate diferi de la individ la
individ, n funcie de valorile acestuia, de contextul social n care
evolueaz i de resursele pe care le controleaz.
Investete n
OAMENI
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
fiind bazat pe
principiile
fundamental
specifice ale
obligaiei
Teoriile
consecinelor
conduita moral
corect este
determinat doar de
o analiz cost
beneficiu a
consecinelor unei
anumite aciuni.
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 146/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Ce nseamn a avea un comportament etic n afaceri?

Gndii-v la situaii cnd ar trebui s acionm din punct de vedere al
egoismului, altruismului, respectiv al utilitarismului etic.
n societatea romneasc obligaiile sunt respectate de multe ori datorit
moralitii oamenilor sau altor cauze? Care?
CASETA DIDACTIC
Op.1. s defineasc conceptele de etic i
moral.
Op.2. s analizeze importana moralei
pornind de la o situaie dat.
Op.3. s enumere teoriile specifice eticii
normative.
Op.4. s descrie teoria virtuii oferind
exemple de situaii sau reguli de conduit
specifice acestei teorii.
Op.5. s recunoasc situaiile n care
respectarea obligaiilor se datoreaz unei
conduite morale.
Op.6. s identifice situaii pentru fiecare din
cele trei variante ale teoriei consecinelor
(egoismul, altruismul i utilitarismul).
Op7. s evalueze o situaie dat din
perspectiva teoriei consecinelor, justificndui opiunea.
Sarcini didactice
Sd.1. Definii conceptele de etic i moral
din perspectiva personal.
Sd.2. Analizai importana moralei pornind
de la situaia descris n studiul de caz dat.
Sd.3. Enumerai teoriile specifice eticii
normative.
Sd.4. Explicai teoria virtuii oferind
exemple de situaii sau reguli de conduit ce
deriv din aceast teorie.
Sd.5. Dai exemple de situaii n care
obligaiile sunt respectate datorit unei
conduite morale.
Sd.6. Dai exemple de situaii de n care ar
trebui s acionai din punct de vedere al
egoismului, altruismului, respectiv al
utilitarismului etic.
Sd.7. Analizai situaia descris n studiul
de caz i justificai-v opiunea din
perspectiva teoriei consecinelor.

problematizarea, studiul de caz, Jocul de rol i
Linia valorilor
Mijloace didactice

independent
Timp
50 min.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 147/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Modelul I
Obiectivul operaional 2. s analizeze importana moralei pornind de la o
situaie dat
Sarcina
didactic
Analizai
importana
moralei
pornind de
la situaia
descris n
studiul de
caz dat.
Metode i
procedee
Expunerea,
explicaia,
conversaia,
problematizarea,
studiul de caz,
Jocul de rol
Mijloace
videoproiector,
laptop,
prezentare
PPS, coli A4,
carioci
colorate,
creioane,
Forme de
organizare
colectivdirijat, pe
grupeindependent
Timp
Evaluare
30 min.
Observarea
descrierii
corecte a
importanei
moralei n
societate, n
general i n
afaceri, n
special

Profesorul mparte elevii n echipe de cte doi i i aranjeaz n sal astfel nct membrii
aceleiai echipe s nu ocupe locuri apropiate.
Situaia este urmtoarea: fiecare dintre elevi este un infractor mrunt, care a comis mici
delicte n cooperare cu cellalt membru al echipei. Au fost nchii n celule separate dar, din
pcate, procurorul (profesorul, n jocul nostru) este convins c sunt i autorii unei
infraciuni mult mai grave. Cum ns nu are dovezi, dorete s obin de la elevi o
mrturisire, drept care le propune, fiecruia, un trg. Astfel, dac unul dintre ei
mrturisete comiterea crimei grave, iar cellalt nu, cel care a mrturisit este eliberat pe
loc din arest, iar partenerul su primete pedeapsa maxim. Dac nici unul nu
mrturisete, ambii parteneri vor primi condamnri uoare, pentru delictele mrunte pentru
care exist dovezi. Dar dac ambii mrturisesc, cei doi vor primi aceeai pedeaps, ceva
mai mic dect cea maxim, dar mult mai mare dect aceea pentru delicte mrunte. Iat
tabelul opiunilor i al pedepselor (primul numr din fiecare pereche reprezint anii de
detenie pe care i primete B n situaia respectiv, iar al doilea numr anii de detenie
pentru A) situaia va fi expus cu ajutorul unui video-proiector i a unui laptop, utiliznd
programul MS PowerPoint:
A
Mrturisete
Nu mrturisete
Mrturisete
9/9
0/12
B
Nu mrturisete
12/0
3/3
Rspundei, pe o foaie de hrtie, la ntrebarea procurorului (cu mrturisesc sau nu
mrturisesc) i aducei rspunsurile, pe echipe, la catedr. Nu uitai: suntei n celule
separate, fr a putea comunica. n funcie de rspunsurile date, v vei afla pedepsele.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 148/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Analizai 15 min. rezultatele jocului, innd cont de urmtoarele ntrebri:

1. Care este justificarea opiunii pe care ai ales-o?
2. Care pereche de opiuni minimizeaz costurile sociale (anii de detenie cumulai)?
3. Care este opiunea cea mai avantajoas, din punct de vedere strict individual?
4. Care sunt condiiile n care opiunea care minimizeaz costurile totale devine
alegerea probabil a ambilor parteneri?
5. Gsii alte situaii asemntoare, n viaa de zi cu zi (exemplu: dac nimeni nu i-ar
mai cumpra bilete pentru a circula pe RATT, ar avea toi de suferit, deoarece ar
disprea firma de transport etc.).
Analiz:
Conduita moral a ambilor (n acest caz, afirmarea adevrului, adic nu mrturisesc o
crim pe care nu am comis-o, chiar dac m-ar putea avantaja) este, de departe, opiunea
cea mai avantajoas pentru societatea format din A i B (un total de 6 ani de detenie,
fa de 12 dac doar unul acioneaz moral sau de 18 dac nici unul nu procedeaz astfel).
Problema este c, din punct de vedere al avantajelor strict individuale, cea mai bun
variant pentru fiecare partener este cea n care scap nepedepsit, iar cellalt suport toate
costurile. Doar c, dac ambii gndesc astfel, costurile totale sunt cele mai mari. ntrebarea
decisiv aici este: cum m pot asigura c, dac voi adopta conduita moral, cellalt nu va
ncerca s profite de pe urma mea? Rspunsul este simplu: importana sistemelor de valori
i a ncrederii pentru aciunea moral.
Concluzii:
A) Societile cele mai morale sunt i cele mai eficiente (suport cele mai mici costuri
totale).
B) Una dintre, cele mai importante condiii pentru a alege conduita moral este
ncrederea reciproc.
Modelul II
Obiectivul operaional 7. s evalueze o situaie dat din perspectiva teoriei
consecinelor, justificndu-i opiunea
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Analizai
Expunerea,
videoIndividual
20 min.
Observarea
situaia
explicaia,
proiector,
independent,
descrierii
descris n
conversaia,
laptop,
colectiv
corecte a
studiul de caz problematizarea,
prezentare
dirijat
teoriilor
i justificaistudiul de caz,
PPS,
consecinelor
v opiunea
Linia valorilor
din
perspectiva
teoriei
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 149/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
OIPOSDRU
2007-2013
CLUJ-NAPOCA
consecinelor.
Cadrul didactic va utiliza tehnica Linia valorilor pentru a permite fiecrui elev s-i exprime
o opinie fa de situaia dat i s adopte o poziie n cadrul grupului fa de acea
problem. Vor fi parcurse urmtoarele etape:
Cu ajutorul unui video-proiector i a unui laptop, utiliznd programul MS PowerPoint, cadrul
didactic expune urmtoarea situaie:
X, cetean al Uniunii Europene, cltorete ntr-o ar n curs de dezvoltare de pe un alt
continent, angajnd un ofer localnic pentru a-i conduce maina. n deplasrile sale prin
ara respectiv, la un moment dat vede n fa o alt main care se rostogolete de cteva
ori i iese de pe osea n cmp, totul prnd un accident grav. X solicit oferului s
opreasc i s acorde primul ajutor, dar, spre surpriza sa, acesta accelereaz i trece pe
lng maina avariat. Dup cteva minute, observnd stupefacia lui X, oferul i explic
acestuia c n ara sa dac cineva oprete la locul unui accident, va fi considerat, mai mult
ca sigur, de ctre poliie (extrem de birocratic, incompetent i corupt) ca fiind
responsabil pentru producerea accidentului, iar dac n urma acestuia a rezultat i decesul
pasagerilor, va fi judecat pentru ucidere din culp. Prin urmare, n ara respectiv se
ntmpl extrem de rar ca o persoan s acorde ajutor victimelor accidentelor rutiere, care,
nu de puine ori, i pierd viaa ateptnd intervenia cuiva.
Comunicarea sarcinii de lucru: Cum ai proceda dac v-ai afla n aceast situaie?
Justificai rspunsul prin prisma teoriei consecinelor.
Activitate individual: Elevii se gndesc, n mod independent, conturndu-i o anumit
poziie fa de situaia descris mai sus: s opreasc (PRO) sau s nu opreasc (CONTRA).
La solicitarea profesorului, elevii se aeaz pe o linie (imaginar n cadrul clasei) n funcie
de poziia adoptat fa de problema n discuie. De obicei sunt situaii de PRO sau
CONTRA, dar poate fi i o categorie pentru INDECII (vezi figura de mai jos). Dispunerea
elevilor mai spre extremitile liniei exprim intensitatea atitudinilor fa de subiectul aflat
n discuie.
PRO
INDECIS
CONTRA
Elevii astfel dispui discut cu vecinii lor despre argumentele care le susin poziia.
Opional linia se poate ndoi separnd elevii care au o poziie favorabil, de cei care au
opinii nefavorabile.
Indeciii se pot plasa la mijlocul liniei sau ntr-o alt parte a slii de clas. Ei pot fi convini
de o tabr sau alta s li se lture. Cei care reuesc s-i conving pe unii nehotri
dovedesc capacitatea de a-i susine cu argumente poziia adoptat.
Pentru a nu-i influena pe elevi profesorul nu-i va exprima punctul de vedere fa de
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 150/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
problema abordat, avnd rolul de spectator i de moderator al dezbaterii.

n Romnia, care din teoriile consecinelor credei c motiveaz oamenii s fac sau s nu
fac ceva?
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 151/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
7.2. RESPONSABILITATEA SOCIAL A COMPANIILOR

s explicai noiunea i coninutul conceptului de responsabilitate social;
s construii un demers didactic interactiv pentru predarea conceptului de responsabilitate
social a companiilor;
s argumentai pe baze tiinifice propria concepie didactic pentru abordarea instructiveducativ a procesului asumare a responsabilitii sociale de ctre organizaiile de afaceri.
7.2.1. Definirea i coninutul conceptului de responsabilitate social
7.2.2. Modele de asumare a responsabilitii sociale
7.2.3. Beneficii ale asumrii responsabilitii sociale

TERMENII CHEIE
7.2.1.
Definirea i coninutul conceptului de

responsabilitate social
n epoca contemporan, nevoia permanent de schimbare a
devenit o obinuin. Persoanele, att cele fizice ct i cele juridice,
pentru a se dezvolta i a se afirma, trebuie s se adapteze continuu la
evoluia mediului, s caute s creeze ceva nou, s inoveze n tot ceea
ce ntreprind.
n definirea sau redefinirea misiunii unei companii, managerii
trebuie s in seama de cerinele tot mai mari cu privire la asumarea
unui rol activ n societate, aciune ce poart numele de
responsabilitatea social a companiilor - RSC (sau, n limba englez,
CSR Corporate Social Responsability). Implicarea social a
companiilor a devenit un subiect frecvent ntlnit datorit unui
ansamblu de factori: globalizarea economic, tendina de epuizare a
resurselor, creterea alarmant a pericolului polurii i scderea rolului
sectorului public. CSR devine o component tot mai important a
interaciunii mediului de afaceri cu societatea n care i desfoar
activitatea organizaiile. Acest termen prezint interes att pentru cei
ce l aplic n activitile lor curente, ct i pentru mediul academic
care, pentru a crea viitori manageri responsabili, se implic n studierea
sa.
Sunt trei principii generale conform crora managerii trebuie s
fie preocupai de comportamentul responsabil al organizaiei.
(i) dreptul
unei
companii
de
a
exista
depinde
de
Investete n
OAMENI
Responsabilitatea
social a
companiilor RSC) /
Corporate Social
Responsability
(CSR) - o consecin
logic a obligaiei
care decurge din
creterea puterii
(importanei) sociale
a unei firme, iar
necorelarea acestei
creteri cu asumarea
responsabilitii
sociale poate
conduce, n cele din
urm, la pierderea
acestei puteri sociale
i implicit la declinul
firmei
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 152/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
responsabilitatea sa fa de mediul nconjurtor;

(ii) guvernele pot introduce legi stricte dac afacerile nu includ n
aria lor standardele sociale;
(iii) o politic caracterizat de responsabilitate social conduce la
acceptarea social i, implicit, consolideaz viabilitatea unei firme.
Conceptul responsabilitii sociale semnific urmtoarele:
afacerile exist datorit societii, iar comportamentul i
metodele lor de operare trebuie s coincid cu obiectivele majore ale
societii;
oamenii de afaceri trebuie s se comporte asemenea unor
ageni responsabili moral fa de societate.
Responsabilitatea social mai este vzut ca fiind o consecin
logic a obligaiei care decurge din creterea puterii (importanei)
sociale a unei firme, iar necorelarea acestei creteri cu asumarea
responsabilitii sociale poate conduce, n cele din urm, la pierderea
acestei puteri sociale i implicit la declinul firmei.
Potrivit modelului lui Tuzzolino i Armandi, organizaiile adopt
politici de responsabilitate social dup ce i satisfac nevoile aflate pe
primele trei nivele: nevoile de supravieuire (sau de raionalitate a
activitii economice) obinerea profitului i a dividendelor (nivelul 1),
nevoile de securitate obinerea i meninerea avantajelor competitive
(nivelul 2) i nevoile de afiliere participarea n uniuni comerciale sau
patronale ori n grupuri de lobby (nivelul 3). Pe al patrulea nivel este
plasat nevoia de asumare a rolului social i comunitar (echivalent a
nevoii de autorealizare din modelul Maslow).
Toate aceste abordri pro-CSR au avut i oponeni. Cel mai de
seam este economistul neo-liberal Milton Friedman, care considera c
singura responsabilitate a unei organizaii de afaceri este de maximiza
profitul pentru a respecta drepturile proprietarilor si, singurele
legitime. Din punctul de vedere a lui Friedman, managerul unei
companii care utilizeaz resursele acesteia pentru scopuri sociale, non
profit, afecteaz eficiena firmei i lezeaz drepturile proprietarilor,
ale cror eforturi au fost cele care au determinat, n mod esenial,
existena firmei, iar organizaia este perceput pur ca o entitate
incapabil de decizii bazate pe valori.
7.2.2. Modele de asumare a responsabilitii sociale
Modelul cutiei de viteze a responsabilitii sociale
Potrivit acestui model, asumarea responsabilitii sociale
presupune mai multe etape sau trepte de vitez, fiind creat de
instituia Sustainability.
Viteza 1: ndeplinirea obligaiilor (compliance), etapa care
reprezint primul contact dintre companie i o agend social, marcat
de percepia c rolul sectorului de afaceri este de a face afaceri,
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 153/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
existnd i o oarecare recunoatere a unui impact mai larg asupra

societii, manifestat prin donaii caritabile.
Viteza 2: Iniiativa proprie (voluntariatul), stadiul n care o parte
din companii depete ideea de ndeplinire a obligaiilor minime,
ncepnd s perceap responsabilitatea social ca o chestiune legitim,
care necesit o abordare constructiv. n aceast etap, accentul cade
pe msurarea i gestionarea impactului direct al operaiunilor
companiei.
Viteza 3: Parteneriatul, etapa n care compania, precum i alte
companii din acelai sector, ncep s acioneze cu adevrat energic. n
acest stadiu, exist o multitudine de iniiative, a cror numr i
diversitate poate crea i confuzii.
Viteza 4: Integrarea, este o etap n care problemele legate de
responsabilitate sunt percepute ca avnd o importan strategic i
necesitnd rspunsuri integrate. Accentul cade pe integrarea
responsabilitii sociale n toate aspectele operaiunilor companiei.
Viteza 5: Re-crearea, este o vitez suplimentar, care ia n
considerare apariia unor noi actori i fore de schimbare, stadiu n care
responsabilitatea este perceput nu doar ca afectnd produsele sau
serviciile, ci ca necesitnd chiar reexaminarea modelelor economice cu
care se opereaz.
Viteza 6: Mararierul, este o vitez care coexist cu celelalte.
Ideea emis de Sustainability este c mcar o parte din timp,
companiile vor dori s se implice ntr-un ritm mai redus n practici de
tip CSR, cel puin n anumite aspecte ale activitii lor, pentru a nu
neglija interesele acionarilor. Aceasta este echivalent cu replierea, cu
renunarea la anumite activiti de factur social.
Modelul bi direcional
Cutia de viteze prezentat de Sustainability este un model
general care privete fenomenul responsabiliti sociale n ansamblu,
dar pentru a integra ct mai bine practicile responsabile n activitatea
lor, companiile au nevoie de modele individualizate, care s le permit
asumarea de responsabilitate ntr-un mod specific fiecreia. O nou
viziune privind integrarea practicilor responsabile vizeaz faptul c
procesul de nsuire a practicilor responsabile este unul de nvare, ce
are dou dimensiuni: o dimensiune ce privete compania, denumit
organizaional i o alta care privete societatea, numit societal,
dimensiuni care mpreun definesc modul n care compania i va
nelege i asuma responsabilitatea social.
La nivel organizaional procesul de asumare a responsabilitii
trece prin cinci stadii:
I. Defensiv. n stadiul defensiv, compania este inta unor atacuri
sau critici din partea mass-media sau a societii civile, sau uneori,
chiar a clienilor, datorit felului n care i conduce afacerile,
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 154/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
nerespectnd anumite standarde sau producnd daune mediului sau

unor persoane. Aceste critici, de obicei neateptate, sunt ntmpinate
cu negarea veridicitii lor sau cu neasumarea culpei, acestea
reprezentnd esena mesajelor transmise de departamentele juridice si
de comunicare.
II. De aliniere (compliance). Stadiul de aliniere este unul al
efortului minim. Compania supus presiunii publice nelege c ar
trebui s instituie o politic la nivelul companiei pentru a evita aciunile
care au dat natere la critici. Alinierea este privit ca parte natural a
costurilor unor afaceri, fiind vorba de a proteja imaginea companiei i
de a reduce riscul unor procese. Modelul consider c instinctul
companiilor este de a se limita la aceast aliniere la standarde minime,
fr a se angaja n a rezolva problema n ansamblul su.
III.
Managerial. Nivelul managerial denot o abordare mai
matur a practicilor responsabile, n care compania nelege c
problema este una de durat, care nu poate fi rezolvat prin eforturi
minime i c bunele practici necesit o schimbare n managementul i
operaiunile companiei de care sunt responsabili cei ce se ocup de
conducerea companiei, nu un departament juridic sau de relaii publice.
IV.
Strategic. Acest nivel se caracterizeaz prin nelegerea
avantajului competitiv pe care l poate oferi comportamentul
responsabil, precum i prin contientizarea impactului practicilor CSR
asupra firmei pe termen lung. n unele sectoare atingerea nivelului
strategic poate fi vital, spre exemplu n domeniul produselor
alimentare, unde efectul acestora asupra sntii consumatorului
poate influena succesul pe pia.
V. Civic. La nivelul civic, compania urmrete s se asigure c
practicile responsabile vor fi adoptate de tot sectorul sau industria n
care activeaz. O asemenea auto-reglementare poate urmri evitarea
unei reglementri din exterior, mai stricte, sau poate porni din
nelegerea mai profund a rolului pe care sectorul de afaceri l joac n
societatea global.
La nivelul societii, procesul de nvare i de asumare a
responsabilitii sociale se refer la capacitatea companiilor de a
anticipa i de a se adapta percepiilor societii asupra unei anume
chestiuni, percepii care se afl ntr-o continu evoluie. Companiile
trebuie s neleag acest proces de evoluie al opiniilor privind
anumite teme i s i rspund ct mai adecvat. Este propus un model
n 4 etape pentru a nelege stadiile prin care trece o problem/tem,
pentru a intra n contiina publicului larg.
Potrivit acesteia, etapele parcurse sunt:
I. Latena, stadiu n care problema este contientizat doar de
activitii din societatea civil, i nu este documentat tiinific.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 155/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
II. Ascensiunea, stadiu n care problema ptrunde n sfera clasei

politice i a mass media, i ncepe s fie cercetat mai riguros, iar
companiile de vrf experimenteaz diverse modaliti de rezolvare a
acesteia.
III.
Consolidarea, stadiu n care s-a dezvoltat deja un set de
practici pentru rezolvarea problemei, s-au realizat iniiative voluntare,
sectoriale care vizeaz soluionarea acesteia, s-au construit standarde
la care se ader voluntar i s-au susinut campanii publice pentru
obligativitatea acestor standarde
IV.
Instituionalizarea, stadiul n care exist o legislaie sau
norme privind problema, iar practicile de soluionare a acesteia sunt
parte din modelele ideale de funcionare optim a unei afaceri.
Acest model este unul individualizat, pentru fiecare companie n
parte, i permite unei companii s-i creeze o agend CSR ct mai
sincronizat cu nevoile i percepiile comunitii n care activeaz.
7.2.3. Beneficii ale asumrii responsabilitii sociale
O analiz a rapoartelor privind strategiile de afaceri n companii
vest-europene i nord-americane care include o component
referitoare la CSR permite identificarea unor elemente de natura
efectelor intangibile. Acestea pot contribui la crearea avantajelor
competitive, astfel transformndu-se n efecte tangibile.
1. Reputaia companiei i mbuntirea imaginii de marc. O
performan organizaional n domeniul CSR poate contribui la crearea
unei bune reputaii a companiei, n timp ce rezultatele slabe
influeneaz nefavorabil valoarea mrcii.
2. Ctigarea i meninerea unei licene sociale pentru
operaiuni. Pentru companiile n cutarea de resurse, o activitate
asociat responsabilitii sociale determin obinerea aa numitei
licene sociale care permite continuitatea activiti i chiar dezvoltarea
acesteia. Eecul n obinerea susinerii comunitii sau, mai grav,
atragerea oprobiului comunitii non-guvernamentale poate conduce la
creterea costurilor prin prelungirea termenelor de acordare a
aprobrilor de a derula afaceri.
3. Crearea sau mbuntirea reputaiei n rndurile investitorilor
i instituiilor financiare.
4. Motivaia i productivitatea angajailor. Un mare numr de
companii au raportat c programele lor n domeniul CSR au avut ca
efect creterea moralului i motivaiei angajailor, acestea, la rndul
lor, transpunndu-se ntr-o cretere a productivitii. Practicile de
personal favorabile angajailor demonstreaz c acetia conteaz
pentru companie, faptul conducnd la creterea productivitii.
5. Atragerea i meninerea angajailor. Argumente empirice tot
mai convingtoare demonstreaz c firmele cu o puternic
responsabilitate social sau reputaie n domeniul sustenabilitii
Investete n
OAMENI
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Beneficii asumare
RSC / CSR: efecte
intangibile, care
determin efecte
tangibile (creterea
cotei de pia, a
cifrei de afaceri, a
profitului)
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 156/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
afacerii reuesc, adesea, recrutarea i reinerea angajailor de excepie

pe piee cu o concuren intens. CSR reprezint un criteriu cu o
importan cresctoare n decizia de alegere a locului de munc. De
asemenea, reputaia de loc de munc bun nlesnete atragerea forei
de munc n regiuni relativ ndeprtate sau n domenii percepute ca
periculoase.
6. Stimuleaz inovarea i genereaz idei. Examinnd nucleul
afacerii prin prisma CSR, companiile au identificat oportuniti pentru
inovarea i dezvoltarea unor noi posibiliti de afaceri. Se poate afirma
c angajaii care sunt mulumii de munca pe care o presteaz i
percep faptul c angajatorul respect i recunoate contribuia acestora
la locul de munc tind s devin mai creativi i mai dedicai dezvoltrii
unor soluii pentru problemele cu care se confrunt.
La baza motivrii asumrii aciunilor de responsabilitate social stau teoriile lui Milton
Friedman sau a celor pro-CSR?
Gndii-v la motivele pentru care anumite programe de responsabilitate social se
caracterizeaz la un moment dat prin viteza mararier.
CASETA DIDACTIC
Op.1. s defineasc conceptul de
responsabilitate social conform modelului
Tuzzolino-Armandi.
Op.2. s enumere principiile generale care
stau la baza responsabilitii sociale a
companiilor.
Op.3. s descrie modelul cutiei de viteze
a responsabilitii sociale.
Op.4. s explice stadiile procesului de
asumare a responsabilitii sociale din
perspectiva modelului bi-direcional.
Op.5. s aplice corect modelele de asumare
a responsabilitii sociale pentru aprecierea
gradului de asumare a RSC de ctre o firm.
Investete n
OAMENI
Sarcini didactice
Sd.1. Definii conceptul de responsabilitate
social conform modelului TuzzolinoArmandi.
Sd.2. Enumerai principiile generale care
stau la baza responsabilitii sociale a
companiilor.
Sd.3. Descriei modelul cutiei de viteze a
responsabilitii sociale.
Sd.4. Enumerai i explicai stadiile
procesului de asumare a responsabilitii
sociale din perspectiva modelului
bi-direcional.
Sd.5. Utilizai modelul bi-direcional pentru
a aprecia gradul de asumare a RSC de ctre
o firm implicat n aciuni de
responsabilitate social
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 157/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Op.6. s identifice beneficiile asumrii RSC.
Sd.6. Identificai beneficiile asumrii

responsabilitii sociale.

problematizarea, studiul de caz, tehnica
Colurile
Mijloace didactice

independent
Timp
50 min.
Modelul I
Obiectivul operaional 5: s aplice corect modelele de asumare a responsabilitii
sociale pentru aprecierea gradului de asumare a RSC de ctre o firm
Sarcina
didactic
Utilizai
modelul bidirecional
pentru a
aprecia
gradul de
asumare a
RSC de ctre
o firm
Metode i
procedee
Expunerea,
explicaia,
conversaia,
problematizarea,
studiul de caz,
Mijloace
videoproiector,
laptop,
prezentare
PPS, coli A4,
carioci
colorate,
Forme de
organizare
colectivdirijat, pe
grupeindependent
Timp
Evaluare
30 min.
Observarea
utilizrii
corecte a
modelului bidirecional
pentru a
aprecia
gradul de
asumare a
RSC de ctre
o firm

Cadrul didactic va mpri clasa n 5 grupe, corespunztor celor 5 stadii de asumare a
responsabilitii sociale la nivel organizaional, conform modelului bi-direcional. Fiecare
grup va primi cte un studiu de caz n care va trebui s identifice stadiul asumrii RSC de
ctre firma respectiv. Meniunile se vor face cu cte o culoare de fiecare grup, motivnd
totodat ncadrarea fcut. Fiecare studiu de caz va corespunde unui stadiu. Dac vor
exista dou sau mai multe grupe care au identificat acelai stadiu, cadrul didactic va
interveni, ajutnd elevii s i dea seama unde au greit.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 158/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Modelul II
Obiectivul operaional 1: s defineasc conceptul de responsabilitate social
conform modelului Tuzzolino-Armandi
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Definii
Expunerea,
videocolectiv30 min. Observarea
conceptul de
explicaia,
proiector,
dirijat, pe
definirii corecte
responsabilitate conversaia,
laptop,
grupea conceptului
social conform problematizarea, prezentare independent
de
modelului
studiul de caz,
PPS, coli
responsabilitate
TuzzolinoTehnica Colurile
A4, carioci
social conform
Armandi
colorate,
modelului
creioane,
TuzzolinoArmandi
Cadrul didactic mparte colectivul de elevi n 4 grupe, cte una corespunztor unei trepte
din modelul Tuzzolino-Armandi. Fiecare grup primete un studiu de caz. Grupa trebuie s
defineasc modul n care firma i asum responsabilitatea social conform modelului
Tuzzolino-Armandi, preciznd treapta piramidal pe care firma se afl. Totodat, li se va
cere elevilor s propun soluii pentru ca firma s treac pe o treapt superioar, dac este
cazul. Meniunile se vor face cu cte o culoare de fiecare grup, motivnd totodat
ncadrarea fcut. Dac vor exista dou sau mai multe grupe care au identificat acelai
stadiu, cadrul didactic va interveni, ajutnd elevii s i dea seama unde au greit.
Enumerai unele aciuni ale guvernelor din Romnia pentru a mbunti situaia dintr-o
anumit zon a rii prin salvarea unor locuri de munc.
Dai exemple de programe de asumare a responsabilitii sociale iniiate de diverse firme
Dai exemple de firme care au demarat aciuni de responsabilitate social, dar care au
intrat n viteza mararier.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 159/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
7.3. ASPECTE ETICE PRIVIND RELAIILE DE MUNC N CADRUL

ORGANIZAIILOR
s explicai principalele probleme de natur etic specifice relaiilor de munc
s construii un demers didactic interactiv pentru predarea aspectelor etice ale relaiilor de
munc
s argumentai pe baze tiinifice propria concepie didactic pentru abordarea instructiveducativ a aspectelor etice ale relaiilor de munc din cadrul organizaiilor
7.3.1. Discriminarea i aciunile discriminatorii
7.3.2. Hruirea moral
7.3.3. Hruirea sexual
7.3.4. Utilizarea muncii copiilor

TERMENII CHEIE
7.3.1. Discriminarea i aciunile discriminatorii

Discriminarea reprezint tratamentul difereniat aplicat unei
persoane n virtutea apartenenei, reale sau presupuse, a acesteia la
un anumit grup social. Discriminarea este o aciune individual, dar
dac membrii aceluiai grup sunt tratai sistematic n mod similar,
aceasta constituie i un model social de comportament. n tiinele
sociale, termenul face trimitere, n general, la un tratament
prejudiciant, cu efecte negative asupra celui vizat.
Cercetrile efectuate au identificat existena mai multor tipuri de
discriminare. n general, este operat distincia ntre discriminarea
direct i cea indirect. Primul tip apare atunci cnd tratamentul
difereniat este generat n mod intenionat, n timp ce cel de-al doilea
tip apare atunci cnd acest tratament are la baz o decizie inechitabil
luat anterior. De exemplu, discriminarea direct este prezent atunci
cnd dou persoane avnd pregtire egal i o slujb similar sunt
pltite n mod difereniat datorit faptului c una dintre acestea
aparine unui anumit grup etnic. Discriminarea indirect apare atunci
cnd cele dou persoane sunt pltite n mod diferit deoarece au fost
angajate n poziii diferite, dei aveau aceeai pregtire. Au fost
propuse alte dou tipologii, avnd la baz distincia ntre discriminarea
intenionat i contient i cea neintenionat, precum i ntre
discriminarea practicat de indivizi i grupuri i cea practicat de
Discriminarea
reprezint
tratamentul
difereniat aplicat
unei persoane n
virtutea
apartenenei, reale
sau presupuse, a
acesteia la un anumit
grup social.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 160/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
instituii.
Grupurile supuse cel mai adesea discriminrii i asupra crora sau centrat cele mai multe studii sunt: minoritile etnice, rasiale,
religioase, grupurile de imigrani. O preocupare aparte a existat pentru
discriminarea practicat la adresa femeilor. n ultima perioad un
interes special este acordat studiilor referitoare la discriminarea
minoritilor sexuale, a persoanelor cu dizabiliti, precum i a
vrstnicilor. Domeniile de manifestare a discriminrii cele mai
investigate au fost sistemul educaional, piaa muncii, locuirea.
7.3.2. Hruirea moral
Hruirea moral la locul de munc constituie o problem
important pentru fora de munc din economiile contemporane.
Costurile pe care le implic sunt considerabile, att pentru angajai, ct
i pentru ntreprinderi. Dincolo de aspectul economic, hruirea moral
trebuie considerat un comportament abuziv, contrar eticii i, n
consecin, inacceptabil n mediul de munc.
Nu exist o definiie unic, acceptat la nivel internaional pentru
hruirea moral. Un exemplu de definiie este urmtoarea: Hruirea
moral la locul de munc este un comportament iraional, repetat, fa
de un angajat sau grup de angajai, constituind un risc pentru sntate
i securitate.
Exist dou tipuri de hruire moral:
(i) hruirea ca o consecin a unui conflict interpersonal
agravat;
(ii) cazul n care victima nu a fost implicat n conflict, dar se afl
n mod accidental ntr-o situaie n care devine obiectul agresiunilor
exercitate de autorul hruirii; transformarea unei persoane n ap
ispitor este un exemplu al acestui tip de hruire moral.
Printre factorii care mresc probabilitatea de producere a hruirii
morale se numr:
- cultura organizaional care tolereaz comportamentul de
hruire moral sau nu l recunoate ca reprezentnd o
problem;
- schimbri organizatorice rapide;
- nesigurana locului de munc;
- relaii deficitare ntre personal i conducere, precum i
nemulumirea personalului fa de stilul de conducere;
- relaii deficitare ntre colegii de munc;
- niveluri excesive de solicitare n munc;
- deficiene n politica de personal i insuficiena valorilor comune;
- niveluri ridicate de stres legat de activitatea profesional;
- solicitri contradictorii (conflict de rol) sau neclariti n fia
postului (ambiguitate de rol).
Hruirea moral poate fi agravat datorit unor factori individuali
Investete n
OAMENI
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Hruirea moral la
locul de munc - un
comportament
iraional, repetat,
fa de un angajat
sau grup de angajai,
constituind un risc
pentru sntate i
securitate
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 161/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
i situaionali, cum ar fi discriminarea, intolerana, problemele

personale i consumul de alcool sau de droguri.
7.3.3. Hruirea sexual
Hruirea sexual const n comportamente de ameninare,
constrngere, intimidare, umilire, realizate de ctre o persoan
mpotriva alteia. Aceste comportamente sunt de natur sexual i pot fi
verbale, non-verbale sau fizice. De cele mai multe ori, persoana care
hruiete abuzeaz de funcia ndeplinit la locul de munc, cu scopul
de a obine anumite beneficii de natur sexual din partea persoanei
hruite. Efectele unor astfel de comportamente sunt negative,
afecteaz att persoana hruit, ct i organizaia n care aceasta
lucreaz, n special pentru c performana persoanei scade, iar
negocierea aspectelor privind promovarea, formarea, salarizarea etc.
nu rmn procese obiective, ci sunt afectate i influenate de
comportamentele negative ale persoanei care hruiete.
n multe organizaii, hruirea sexual exist cu adevrat.
mbrac forme diferite i ajunge la nivele de gravitate foarte variate.
Modul n care apare, se menine i se manifest depinde de fiecare
organizaie n parte, de anumii parametri precum: dinamica specific a
locului de munc, numrul i structura angajailor, sensibilitatea pe
care angajatorii, patronii, efii, managerii, supervizorii o au n privina
acestei problematici, cantitatea de informaie pe care o dein n privina
consecinelor pe care hruirea sexual le are sau le poate avea.
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Hruirea sexual
comportamente de
ameninare,
constrngere,
intimidare, umilire,
realizate de ctre o
persoan mpotriva
alteia. Aceste
comportamente sunt
de natur sexual i
pot fi verbale, nonverbale sau fizice.
n funcie de forma n care se manifest i de contextele specifice

n care apar, comportamentele de hruire sexual au consecine
foarte grave, care pot fi de natur:
psihologic, precum: (i) depresie, anxietate, oc, negare,
stres, tulburri ale somnului; (ii) furie, team, frustrare, iritare,
instabilitate emoional; (iii) nesiguran, jen, ruine; (iv) confuzie,
neputin, tulburri de concentrare, atacuri de panic; (v) stim de
sine sczut, nencredere n capacitile proprii, hipersensibilitate; (vi)
izolare, autoblamare;
fizic, precum: (i) dureri puternice de cap, migrene, oboseal,
epuizare; (ii) letargie, ameeli, tulburri de vedere, afeciuni
dermatologice; (iii) probleme gastrointestinale, ulcer; (iv) fluctuaii ale
greutii, tulburri de alimentaie; (v) palpitaii, creterea tensiunii
arteriale; (vi) disfuncii sexuale, tulburri hormonale;
cu impact asupra performanei i carierei, precum: (i)
satisfacie sczut la locul de munc, demotivare; (ii) performant
sczut; (iii) pierderea oportunitilor de promovare; (iv) absenteism,
mai mult timp petrecut n concediu medical; (v) schimbarea
obiectivelor de carier; (vi) lipsa ataamentului fa de organizaie,
lipsa de iniiativ, de interes pentru munc; (vii) nencredere n
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 162/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
competenele proprii; (viii) predispoziie spre erori profesionale,

depirea termenelor, nendeplinirea sarcinilor, calitate sczut a
Temei de ndeplinire a sarcinilor; (ix) neutilizarea total a potenialului.
7.3.4. Utilizarea muncii copiilor
Utilizarea muncii copiilor este un termen care se refer la
angajarea (legal sau ilegal) a persoanelor sub o anumit vrst
pentru a presta diferite munci. Termenul desemneaz o exploatare
sistematic a copiilor, obligai s depun o munc peste capacitile lor
fizice sau psihice, fiind astfel mpiedicai s se dezvolte, limitndu-li-se
accesul la educaie sau servicii de sntate i cu compensaii financiare
reduse. Interzicerea muncii copiilor, cu anumite excepii, vizeaz
interesul lor de dezvoltare pe termen lung, n dauna unui interes
financiar de scurt durat.
Cele mai grave forme ale muncii copiilor sunt:
a) toate formele de sclavie sau practicile similare, ca de exemplu:
vnzarea de sau comerul cu copii, servitutea pentru datorii i munca
de servitor, precum i munca forat sau obligatorie, inclusiv recrutarea
forat sau obligatorie a copiilor n vederea utilizrii lor n conflictele
armate;
b) utilizarea, recrutarea sau oferirea unui copil n scopul
prostiturii, produciei de material pornografic sau de spectacole
pornografice;
c) utilizarea, recrutarea sau oferirea unui copil n scopul unor
activiti ilicite, mai ales pentru producia i traficul de stupefiante,
d) muncile care, prin natura lor sau prin condiiile n care se
exercit, sunt susceptibile s duneze sntii, securitii sau
moralitii copilului.
Factorii care contribuie la extinderea fenomenului de exploatare
prin munc a copilului sunt:
starea de srcie a familiilor;
climatul familial - n interiorul familiei putndu-se manifesta o
serie de cauze care pot influena negativ viaa copilului: relaii
tensionate ntre prini, insuficiene material-financiare, nivel cultural
sczut, lipsa de comunicare intrafamilial;
dezorganizarea familial, noiunea care se refer la oricare
dintre urmtoarele tipuri de structuri familiale: concubinaj, familie
format dintr-un singur printe ca rezultat al decesului celuilalt, divor,
ncarcerare i abandon; o familie poate fi considerat dezorganizat i
dac este vorba de alcoolism sau violen domestic;
nivelul sczut de educaie al prinilor i tutorilor, fapt care
contribuie la perpetuarea unor mentaliti i modele culturale care
favorizeaz munca copilului;
grupul de prieteni, care poate avea n multe cazuri o influen
important n dezvoltarea personalitii i integrrii sociale a copilului;
Investete n
OAMENI
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Utilizarea muncii
copiilor - se refer
la angajarea (legal
sau ilegal) a
persoanelor sub o
anumit vrst
pentru a presta
diferite munci.
Termenul
desemneaz o
exploatare
sistematic a
copiilor, obligai s
depun o munc
peste capacitile lor
fizice sau psihice,
fiind astfel
mpiedicai s se
dezvolte, limitnduli-se accesul la
educaie sau servicii
de sntate i cu
compensaii
financiare reduse.
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 163/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
muli dintre copiii declar c i-au gsit de lucru cu ajutorul prietenilor

care munceau i ei;
lipsa formelor alternative de nvmnt pentru copiii care
prezint risc de abandon colar;
climatul colar ostil fa de nevoile reale ale copiilor cu
dificulti n familie; aceti copii fac parte din categoria celor aflai n
dificultate, ceea ce implic din partea colii un program educaional
care s rspund nevoilor emoionale, intelectuale i comportamentale
ale acestora; din pcate, coala, ca instituie, are tendina de a se
debarasa de elevii-problem;
extinderea n plan social a mentalitii de inutilitate a nvrii;
lacunele de ordin legislative n numeroase ri i aplicarea
defectuoas a legislaiei n vigoare.
Care considerai c sunt principalele criterii de discriminare n Romnia?

Care sunt factorii care pot contribui la reducerea cazurilor de hruire moral la locul de
munc?
Care sunt factorii care pot contribui la reducerea cazurilor de hruire sexual la locul de
munc?
Ce msuri ar putea conduce la reducerea fenomenului de utilizare a muncii copiilor?
CASETA DIDACTIC
Op.1. s defineasc conceptele:
discriminare, hruire moral i hruire
sexual, la locul de munc.
Op.2. s identifice corect aciunile
discriminatorii la locul de munc pornind de la
o situaie dat.
Op.3. s enumere factorii favorizani pentru
producerea hruirii morale la locul de
munc.
Op.4. s exemplifice situaiile de hruire
sexual ce pot aprea la locul de munc.
Op.5. s explice consecinele negative ce
pot aprea n cadrul unei organizaii n
Investete n
OAMENI
Sarcini didactice
Sd.1. Elaborai cte o definiie pentru
conceptele: hruire moral i hruire
sexual, la locul de munc.
Sd.2. Identificai aciunile discriminatorii,
la locul de munc, pornind de la studiul de
caz dat.
Sd.3. Enumerai i explicai factorii care
pot contribui la producerea hruirii morale la
locul de munc.
Sd. 4 Dai exemple de aciuni de hruire
sexual la locul de munc
Sd.5. Explicai care sunt consecinele
negative ce pot aprea n cadrul unei
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 164/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
situaia de hruire sexual.

Op.6 s descrie formele de exploatare prin
munc a copiilor.
Op.7. s identifice msuri de reducere a
fenomenului de exploatare prin munc a
copiilor din Romnia.
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
organizaii n situaia de hruire sexual.

Sd.6. Care sunt, n opinia dvs. cele mai
grave forme de exploatare prin munc a
copiilor. Explicai.
Sd.7. Realizai un eseu n care s
specificai msurile de reducere a
fenomenului de exploatare prin munc a
copiilor din Romnia.

problematizarea, studiul de caz, Eseul
Mijloace didactice

Timp
50 min.
Modelul I
Obiectivul operaional 2. s identifice corect aciunile discriminatorii la locul de
munc pornind de la o situaie dat.
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Identificai
Expunerea,
Observarea
aciunile
explicaia,
proiector,
dirijat, pe
identificrii
discriminatorii, conversaia,
laptop,
grupecorecte a
la locul de
problematizarea,
prezentare
independent
aciunilor
munc,
studiul de caz,
PPT, coli A3,
discriminatorii
pornind de la
carioci
la locul de
studiul de caz
colorate,
munc
dat
Cadrul didactic mparte colectivul n grupe, preferabil preponderent formate din biei,
respectiv fete. Cu ajutorul unui video-proiector, laptop i utiliznd programul MS
PowerPoint, profesorul expune urmtoarea situaie:
Departamentul de creaie al unei firme de publicitate este condus de un tnr talentat,
dinamic, apreciat de superiori pentru performanele sale i ale echipei pe care o conduce,
necstorit. Colaboratorii si sunt de asemenea tineri i formeaz o echip nchegat,
unit. Toi au observat ns c ntre eful departamentului i una din colege de altfel, cea
mai bun din echip s-a nscut o idil, care nu le afecteaz ns, deocamdat, activitatea.
i iat c la un moment dat se ivete ocazia unei plecri n strintate, pentru specializare,
ans oferit, datorit constrngerilor financiare, unui singur membru colaborator al efului
de la creaie. Desigur, toi sunt interesai de aceasta oportunitate pe care o consider nu
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 165/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
numai o cale de perfecionare, ci i o recompens din partea firmei. eful departamentului

trebuie s aleag acea persoan i preferinele sale se ndreapt, evident, spre
colaboratoarea sa apropiat.
Fiecare grup primete cte o carioc de cte o culoare i trebuie s explice dac n cazul n
care persoana trimis la specializare este apropiata efului, este ntlnit situaia de
discriminare la locul de munc. Ce ar trebui s fac eful departamentului de creaie n
acest caz? Foile A3 vor fi apoi expuse, pentru ca toat clas s vad prerea grupei.
Culoarea cu care se va scrie i va ajuta pe elevi s fac referiri la prerea colegilor din alte
grupe.
Dup realizarea activitilor pe grupe se realizeaz o discuie frontal i sunt analizate
rspunsurile fiecrei grupe. Se va discuta, n ce msur, apartenena de gen a influenat
luarea deciziilor (dac exist diferene ntre rspunsurile bieilor i fetelor).
Modelul II
Obiectivul operaional 7. s identifice msuri de reducere a fenomenului de
exploatare prin munc a copiilor din Romnia
Sarcina
Metode i
Mijloace
Forme de
Timp
Evaluare
didactic
procedee
organizare
Realizai un
Explicaia,
coli A4,
n mod
50 min.
Observarea
eseu n care
conversaia,
creioane,
independent
descrierii
s specificai problematizarea,
laptop,
unor msuri
msurile de
Eseul
videocorecte
reducere a
proiector,
menite s
fenomenului
program MS
duc la o
de
PowerPoint
scdere a
exploatare
utilizrii
prin munc a
muncii
copiilor din
copiilor n
Romnia.
Romnia
Cadrul didactic prezint care sunt cele mai uzuale modaliti de utilizare a muncii copiilor n
Romnia, cu ajutorul unui video-proiector, laptop i program MS PowerPoint.
Activitate individual: Elevii, n mod independent, timp de 30 de minute, trebuie s
elaboreze un eseu n care s propun unele msuri care s contribuie la scderea utilizrii
muncii copiilor.
Activitate frontal: Elevii sunt invitai s-i citeasc eseurile n faa clasei. Vor urma discuii
pe marginea eseurilor elaborate (20 de minute).
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 166/167
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU

POSDRU 2007-2013
2007-2013
OIPOSDRU
CLUJ-NAPOCA
Care ar fi efectele negative ale utilizrii muncii copiilor asupra angajatorului?

Care sunt factorii care favorizeaz aciunile discriminatorii la locul de munc n Romnia?
Gndii-v la o grupare n funcie de sex, vrst, studii, provenien (rural/urban) a
persoanelor care sunt subiectul unor aciuni de hruire sexual n Romnia.
Autoevaluare
Parcurgerea capitolului al aptelea v ajut s conceptualizai n mod corect etica relaiilor de
munc n cadrul ntreprinderilor i s gndii, organizai i desfurai interactiv pentru/i cu
elevii de liceu procesul instructiv-educativ al aspectelor etice privind relaiile de munc n
ntreprinderii ca element curricular aflat n programele disciplinelor economice de la nivelul
ciclului secundar superior al sistemului de nvmnt
Formulai i alte obiective operaionale pentru tema Etica relaiilor de munc.

Elaborai un proiect de lecie complet, pentru 50 min., pe tema responsabilitii sociale
a companiilor.
Planificai, ntr-un proiect de unitate de nvare, ntreaga problematic a temei Etica
relaiilor de munc.
Investete n
OAMENI
ROMNIA
Tel.: (00) 40 - 740 - 077521
Fax: (00) 40 - 364 - 815679
Pag. 167/167

Suport de Curs P51 PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Suport de Curs P51 PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIUNEA EUROPEAN

Fondul Social European

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

TEMA 4. ORGANIZAREA STRUCTURAL .......................................................................... 63

ASPECTE ETICE PRIVIND RELAIILE DE MUNC N CADRUL ORGANIZAIILOR ...... 160

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

TEMA 1. PROCESUL DE MANAGEMENT

1.1. Definirea procesului managerial n ntreprinderi: componente,

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

1.1. DEFINIREA PROCESULUI MANAGERIAL N NTREPRINDERI:

CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENT

Definirea conceptului de management

Definirea managementului ca proces

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE

Cutai n literatura de specialitate i prezentai 10 definiii ale managementului pentru

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

Metode i procedee didactice

Forme de organizare a clasei:

Colectiv dirijat, pe grupe independent, n

Obiectivul operaional 1 s defineasc managementul din cele dou

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

Formulai i alte obiective operaionale adecvate predrii procesului de management.

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

1.2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI: PLANIFICARE, ORGANIZARE, DECIZIE,

CASETA NOIUNILOR DE MANAGEMENT

Definirea conceptului de funcie a managementului

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

cea mai popular este c exist patru funcii manageriale (fig.1.1):

- crearea structurii procesuale

- elaborarea unei ierarhii de

structur cu oamenii potrivii

Noi considerm c funciile managementului sunt urmtoarele:

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

luare a deciziei se poate afirma c managerul ia decizia de a delega

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

normale. Relaiile dintre funciile managementului sunt prezentate n

Figura 1.2. Relaiile dintre funciile managementului

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

de stabilire a existenei unei situaii decizionale i a necesitii unei

Fondul Social European

angajailor unei organizaii pot aprea probleme diverse care s

TEME DE REFLECIE I ACTIVITATE ON-LINE

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Fondul Social European

decizie n ansamblul funciilor manageriale.

Metode i procedee didactice

Expunerea, explicaia, conversaia,