Professional Documents
Culture Documents
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
COD: M2
DISCIPLINA:
Management personal
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
1.1.
Dac ar fi s te gndeti la o singur persoan care ar fi cel mai greu de urnit din loc, de convins
n legtur cu ceva, de determinat s fie mai bun i mai atent la ce se ntmpl n jur, cred c toate
indiciile ar duce la tine. Eu, tu, fiecare dintre noi, suntem cele mai greu de convins persoane.
De ce? Pentru c tot jocul se ntmpl n mintea noastr. Pentru c puini avem prieteni care s
se in de capul nostru s facem ceva pn la capt. Noi suntem proprii notri manageri, iar tot jocul se
joac ntr-un loc n care noi facem regulile, mintea noastr.
Conceptul de management personal poate fi definit ca fiind procesul de planificare i de
stabilire a obiectivelor personale de-a lungul vieii unui individ i, evident, ncercarea acestuia de
a le ndeplini. Aceste obiective trebuie s fie stabilite att pe termen scurt ct i pe termen lung i trebuie
s vizeze o serie de domenii cum ar fi: resursele financiare, educaia, cariera i gestionarea eficient a
timpului etc.
Managementul personal nu mai este doar un trend sau un buzz. Este o realitate. Felul n care
noi ne administrm viaa i aciunile ne poate determina ntr-o oarecare msur succesul sau
insuccesul ca i finalitate.
Dei pare complicat i parc nu la ndemna oricrui individ, managementul personal nu este
acea tiin pe care doar cei avui sau norocoi o pot deslui. Nicidecum. Cred c este doar o problem
de context. Ca s rezolvm problema de context o s vorbim despre pompieri.
Ai observat vreodat ct de curate sunt mainile pompierilor? Probabil acum vi s-au confirmat
suspiciunile sau nelmuririle. De ce au pompierii mainile aa curate? n timp ce ei ateapt cumini o
urgen, nu prea au mare lucru de fcut, i omoar i ei timpul cum pot i deseori timpul se omoar
splnd autospecialele. ns cnd apare o urgen, acetia urc repede n autospeciale i i fac munca
exemplar i reuesc s salveze ziua. Dup ce s-au ntors din nou la staiile de pompieri, repet aciunea
cu mainile. Acest exemplu, este un exemplu clasic de management n stil pompieristic, cnd focul arde,
intervi, combai situaia sau rezolvi problema.
Ar fi fost cu mult mai benefic, ns, dac exista o brigad mobil de pompieri, nsrcinat cu
patrularea i cu instruirea populaiei privind riscul provocrii incendiilor. Aceast patrul mobil ar fi putut
preveni sau elimina anumite incendii, deoarece se afl pe teren, este dinamic i are un timp de reacie
extrem de mic.
Suntem pompieri cu toii, dar foarte rar reprezentm acea brigad mobil care previne i nu
combate.
Fiind elevi i studeni, am nvat s lsm pe ultima sut nvatul i dezvoltarea personal i/sau
profesional. Ne trezim dup facultate c nu avem vreo aptitudine care s merite remunerat i ne simim
dezamgii de un sistem educaional ce st s pice.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
ns timp de 3-4 ani (sau 5-6 ani dac faci i master) am tot avut voci care ne-au recomandat s
ne facem experien, s ne angajm, s citim de capul nostru, s experimentm, s face orice ce ne-ar
putea duce mai departe.
Unii dintre noi, au norocul de a avea lng ei persoane deosebite pe care te poi baza la orice or
din zi i din noapte. De obicei acele persoane reprezint fraii i prinii notri. ns de cte ori uitm s le
zicem ceea ce simim cu adevrat pentru noi, cum anume ne-au ajutat de-a lungul timpului sau nu le
mulumim doar pentru faptul c exist.
Familia pentru muli este cea mai mare bogie. Banii n-au valoare, familia da. Banii i rspund cu
mai muli bani doar dac inveti din bani. Familia i rspunde cu dragoste, chiar dac nu ceri sau
investeti ceva. Ce este trist, este faptul c nu ne dm seama de toate lucrurile pe care le face familia
pentru noi, dect atunci cnd nu i mai avem alturi.
Exemplele pot continua la nesfrit, putnd merge chiar mai departe n comer, pentru c se
cunoate c omul nu cumpr metode de prevenire ci soluii de combatere.
Managementul pompieristic se bazeaz pe ideea c atunci cnd focul arde, tu sari repede s l
stingi. ns dac ne schimbm paradigma n mai bine previi dect s combai, eu sunt convins c ne
putem schimba total viaa. Vom deveni studeni mai buni, frai mai buni, oameni mai buni. Vom face
lucrurile cnd trebuie fcute i nu cnd suntem obligai s le facem. Ideea principal este s evitm pe
ct posibil s stingem focul.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Covey vorbete n cartea lui despre 4 generaii ale managementului timpului, fiecare din aceste
etape vine s completeze pe cea anterioar, dndu-ne un control mai mare n viaa noastr.
Prima generatie se poate caracteriza prin notie i liste, ca i efort de recunoatere a lucrurilor
care ne mnnc timpul i energia.
A doua generaie poate fi caracterizat de calendare i agende. Acest val reflect ncercarea de
a privi n viitor, de a planifica evenimente i aciuni.
A treia generaie aduce ideea de prioritizare, de clarificare a valorilor. Focusul este pe
stabilirea obiectivelor, intelor, astfel nct timpul i energia s fie canalizate i s fie n armonie cu aceste
valori. De asemenea conine conceptul de planificare zilnic i de a face acele lucruri care aduc cea mai
mare valoare. Ins, n aceast generaie, accentul este pus pe eficiena i astfel se creeaz ateptri
care sunt n contradicie cu oportunitile de a dezvolta relaii armonioase, sau de a prentmpina anumite
nevoi umane, sau de a te bucura n mod spontan de viaa de zi cu zi.
A patra generaie ns are o alt abordare: consider c managementul timpului este un termen
impropiu problema nu e de a administra mai bine timpul, ci de a ne administra mai bine pe noi nine. In
loc s se concentreze pe lucruri i pe timp, ateptrile generaiei a patra pun accentul pe ntreinerea
i sporirea relaiilor i pe obinerea unor rezultate.
Elementele eseniale ale generaiei a patra sunt prezentate n matricea de management a timpului
(vezi figura 1.1.), noi ne petrecem timpul n unul dintre aceste cadrane.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Exerciiu: identificai n ce cadran petrecei cea mai mare parte din timpul dumneavoastr i ncercai s
mrii timpul petrecut n cadranul 2, reducnd timpul petrecut n celelalte cadrane!
2. Autocunoaterea
De aproape 30 de ani se constat o cretere a interesului pentru cercetarea comportamentelor
de la locul de munc care produc daune angajailor sau organizaiei, n special din cauza consecinelor
duntoare si costurilor asociate. Printre acestea se numr cele economice (pierderea productivitii
datorit ntrzierii la serviciu, furturi sau sabotaj) sau cele psihologice (retragere sau satisfacie sczut n
munc - pentru cei care sunt inte ale comportamentelor contraproductive interpersonale sau un grad
ridicat de stres i insecuritate - pentru cei care percep astfel de comportamente). Acestea reprezint
argumente importante pentru nevoia de a identifica predictorii comportamentelor contraproductive att la
nivel interpersonal ct i organizaional. Astfel de informaii vor putea ajuta actorii organizaionali n ceea
ce privete modalitile de prevenire ale unor astfel de acte (n timpul procesului de selecie, orientndu-i
atenia ctre acei predictori ce in de personalitate care determin comportamente contraproductive sau
la nivelul organizaiei, lund n considerare factorii cu caracter situaional care pot declana sau ncuraja
astfel de comportamente).
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
(2000), o scal bidimensional care a fost folosit n numeroase cercetri pe aceast tem (Interpersonal
and Organizational Deviance Scale).
Robinson i Bennett (1995) au realizat iniial o tipologie a comportamentelor contraproductive
folosind tehnica scalrii multimensionale. Cele dou dimensiuni ce stau la baza explicrii modelului
sunt caracterizate de dou etichete: organizaional/interpersonal i minor/major. Pornind de la acestea,
rezult patru cadrane n care se ncadreaz comportamentele asociate.
Minor
organizaiei
DEVIANA REFERITOARE LA
PROPRIETATE
A sabota echipamentul
A risipi resursele
A accepta mit
Major
DEVIANA POLITIC
AGRESIVITATE PERSONAL
A face favoruri
A hrui sexual
A brfi colegii
A acuza/nvinovi colegii
A fura de la colegi
A fi n competiie incorect
Interpersonal
Figura 2.1. Tipologia comportamentului deviant (Robinson i Bennett, 1995)
Prima dimensiune - devian minor vs devian major - reflect la un pol comportamente deviante
minore, nu sunt duntoare nici pentru organizaie, nici pentru indivizii vizai, cellalt pol fiind ns
caracterizat de gravitate, cu implicaii severe pentru organizaie i indivizi;
A doua dimensiune - devian interpersonal vs devian organizaional - are, la un pol,
comportamente duntoare indivizilor, ns nu i organizaiei i care sunt la vedere, iar la cellalt pol
comportamentele ce sunt duntoare organizaiei, nu indivizilor i ascunse.
Spector i colab. (2006) au dezvoltat un instrument coninnd 45 de itemi - Counterproductive
Work Behavior Checklist (CWB-C) - care include dimensiunea interpersonal i pe cea organizaional,
precum i cinci categorii: abuz mpotriva celorlai, devian legat de producie, sabotaj, furt, retragere.
Abuzul mpotriva altor persoane const n comportamente duntoare ndreptate mpotriva colegilor i a
altor persoane pentru a face ru fizic sau psihic, prin ameninri, comentarii inadecvate, ignorarea
persoanei sau subminarea abilitii sale de a lucra eficient; deviana legat de producie (mai pasiv) este
neefectuarea intenionat a sarcinilor de serviciu n mod eficient, aa cum ar trebui; sabotajul (mai activ)
se refer la distrugerea sau deteriorarea bunurilor fizice care aparin angajatorului; furt care se refer la
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
sustragerea unor obiecte, informaii din organizaie; retragerea const n comportamente care
diminueaz timpul de lucru (angajaii lucreaz mai puin dect se cere n organizaie, absenteaz, ntrzie
sau iau pauze mai des dect este permis.
n 2004, Lanyon i Goodstein au realizat Counterproductive Behavior Index, care este alt tip de
instrument, folosit n selecie i consultan organizaional, dar nu i n cercetri.
Autorii susin c
este un test de integritate, ce constituie i o procedur de screening pentru identificarea candidailor ale
cror comportamente, atitudini i valori legate de munc e probabil s interfereze cu succesul lor ca
angajai. CBI este un chestionar cu 140 de itemi (adevrat/fals) i are apte dimensiuni: aspecte legate
de ncredere, agresivitate, abuzul de substane, abuzul legat de computer, hruirea sexual i aspecte
generale.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
circumstane atenuante de cei care realizeaz comportamentul, folosirea de scuze sau justificri,
sublinierea caracterului izolat, dar i intimidarea.
Aceasta analiz evideniaz o alt faet a impactului comportamentelor contraproductive. Pe deo parte, pot constitui o oportunitate pentru imitare, de ctre cei care observ, sau, dimpotriv,
denunarea acestora. Dezvluirea nu este ntotdeauna simplu de realizat, mai ales dac atrage dup
sine blamarea de ctre colegii grupului de lucru sau chiar a unui ef care nu este foarte interesat de
realitatea din mediul su de lucru. Astfel de iniiative, semnale de alarm chiar, pot avea un impact
important n gestionarea contraproductivitii, pentru c depistarea ct mai timpurie a unor astfel de
comportamente favorizeaz i o intervenie eficient.
Robinson
evideniaz
trei
tendine
analiza
predictorilor
sau
cauzelor
Cele care trateaz deviana ca fiind o reacie la experienele trite ale angajatului. Aici
sunt luate n considerare reacia la frustrare, lipsa de autonomie, injustiia organizaional, constrngerile
organizaionale i emoiile resimite la locul de munc, percepiile asupra situaiilor de munc.
Comportamentul contraproductiv ca reacie la frustrare a primit un puternic suport empiric, susinnd
viziunea conform creia deviana angajailor este o reacie emoional la experiena unor stresori
frustrani afereni postului, frustrarea fiind interpretat drept interferena cu scopurile persoanei sau cea
aprut n activitatea n derulare a unei persoane. i Bennett i Robinson (2000) au descoperit o
puternic relaie ntre frustrare i comportamentele contraproductive interpersonale.
Anumii cercettori consider c lipsa de autonomie i participare a angajatului are un rol
important n manifestarea comportamentului contraproductiv, el putnd constitui un mijloc de descrcare
a tensiunii sau de corectare pentru restabilirea sentimentului de control al angajatului asupra mediului de
lucru. Analoui i Kakabadse (1992) au evideniat posibilitatea ca unul dintre motivele pentru care angajaii
se implic n practici neconvenionale s fie dorina de a avea mai mult autonomie la locul de munc.
Dwyer i Fox (2000) au oferit dovezi, dei indirecte, pentru posibilele efecte ale autonomiei la locul de
munc. n acest sens, o monitorizare exagerat a modului de realizare a sarcinilor profesionale i
neluarea n considerare a ideilor i propunerilor unui angajat pot favoriza activiti de sabotare a sarcinilor
alocate sau desconsiderarea a autonomiei unor colegi ori subordonai. Fox i colab. (2001) au artat c
autonomia la locul de munc are o corelaie negativ semnificativ cu comportamentul contraproductiv
organizaional, dar nu cu comportamentul contraproductiv interpersonal. Totui, atunci cnd angajaii cu o
autonomie ridicat percep un nivel nalt de stresori, crete probabilitatea ca ei s se implice n
comportamente contraproductive.
Cercettorii au examinat corectitudinea perceput a rezultatelor (justiia distributiv), a
procedurilor (justiia procedural) i tratamentul din partea autoritilor (justiia interacional). Justiia
interacional include percepiile referitoare la justiia interpersonal, adic msura n care autoritile din
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
cadrul organizaiei i trateaz pe angajai cu respect i demnitate, i justiia informaional, ce este gradul
n care autoritile furnizeaz explicaii adecvate pentru deciziile luate. Colquitt (2001) a artat n studiile
sale c justiia organizaional este cel mai bine conceptualizat prin prisma a patru dimensiuni distincte:
procedural, distributiv, interpersonal i informaional, ultimele dou tipuri fiind faete ale justiiei
interacionale. Indiferent de formele sale, injustiia reprezint o pierdere a ceva, angajaii considernd c
au dreptul la acel ceva, convingere constituind un motivator semnificativ pentru ncercarea de restabilire a
sentimentului de dreptate. Diferite tipuri de injustiie sunt legate de forme variate de comportament
contraproductiv. Aquino, Lewis i Bradfield (1999) au evideniat faptul c percepiile asupra justiiei
interacionale au fost predictori puternici ai comportamentului deviant orientat spre organizaie i alte
persoane, percepiile favorabile fiind legate negativ att de deviana interpersonal, ct i de cea
orientat spre organizaie. Bennett i Robinson (2000) au artat c scorurile de pe scalele devianei
interpersonale i organizaionale au fost corelate negativ cu perceperea justiiei procedurale i
interacionale. Fox i colab. (2001) au artat c justiia distributiv este corelat semnificativ cu
comportamentul contraproductiv organizaional. La fel, cu referire la justiia procedural, s-au descoperit
corelaii negative puternice cu deviana organizaional i interpersonal. Ambrose, Seabright i
Schminke (2002) au artat n studiul lor c indivizii se vor angaja n forme mai serioase de sabotaj cnd
experimenteaz mai multe tipuri de injustiie.
Fox i colab. (2001) au raportat c anumite constrngeri organizaionale (de exemplu,
constrngeri situaionale ce rezult din reguli i proceduri, lipsa de resurse etc.) sunt corelate pozitiv cu
comportamentele contraproductive, n special cu cele de tipul rzbunrii. De asemenea, au artat c,
pentru indivizii cu scoruri nalte pe trstura anxietate, niveluri nalte ale constrngerilor au fost asociate
cu niveluri crescute ale comportamentelor contraproductive interpersonale. Pentru cei care au avut
scoruri nalte pentru furie, nivelurile nalte ale conflictului au fost asociate cu niveluri nalte ale
comportamenului contraproductiv interpersonal. i Mehta (2000), n cercetarea sa, a artat c unele
constrngeri
organizaionale
reprezint
predictori
semnificativi
att
pentru
comportamentele
corelaiile
avnd
tendina
de
fi
mai
puternice
pentru
comportamentele
acest context sunt analizate dimensiuni ale personalitii conform modelului Big Five, afectivitatea
negativ i alte tipuri de emoii, locul controlului, machiavelismul, narcisismul, vrsta i sexul. Lee, Ashton
i Shin (2005) au descoperit c anumii factori de personalitate prezic tipuri distincte de devian la locul
de munc. Deviana orientat spre organizaie este astfel asociat cu contiinciozitate sczut, iar
deviana interpersonal este asociat cu niveluri sczute de extraversie i amabilitate. Colbert, Mount,
Harter, Witt i Barrick (2004) au artat c factorii de personalitate, contiinciozitatea, stabilitatea
emoional i amabilitatea modereaz relaia dintre percepia situaiei de munc i comportamentele
contraproductive. Relaia dintre percepiile asupra mediului de dezvoltare i deviana organizaional a
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
fost mai puternic pentru angajaii cu contiinciozitate i stabilitate emoional sczute, iar cea dintre
suportul organizaional perceput i deviana interpersonal a fost mai puternic pentru cei cu amabilitate
sczut. Metaanaliza
lui
Salgado (2002)
comportamente deviante precum furtul i consumul de droguri. A artat i c acest factor este cel mai
important predictor i c angajaii care au scoruri mari la factorii contiinciozitate i amabilitate nu au
tendina de a manifesta comportamente contraproductive.
Vardi i Wiener (1996) analizeaz nivelul sczut de dezvoltare moral a individului i
incongruena valoric dintre individ i organizaie. i Gallperin (2002) a artat c n cazul oamenilor cu o
orientare etic puternic exist o probabilitate mai mic s se implice n oricare din cele dou forme de
devian.
Ali autori amintesc de caracterul predictiv al nivelului de integritate a individului i anumite
scale din inventarul de personalitate CPI. Indivizii care au atitudini tolerante fa de astfel de
comportamente contraproductive au o mai mare disponibilitate de a manifesta astfel de comportamente
la locul de munc.
Gallperin (2002), care a artat c machiavelismul (dispoziia de a percepe i a trata indivizii ca
pe obiecte ce pot fi manipulate, pentru a atinge un anumit scop) coreleaz pozitiv cu deviana distructiv
organizaional i cu cea interpersonal. i Bennett i Robinson (2000) au artat c scorurile de pe scala
machiavelism coreleaz cu deviana organizaional i cu cea interpersonal.
Mikulay, Neuman i Finkelstein (2001) amintesc diferii factori personali care pot constitui
predictori ai comportamentului contraproductiv, cum ar fi angajaii ce nu i-au dezvoltat nc loialitatea
fa de organizaia unde lucreaz. Totodat, este considerat relevant i natura posturilor specifice pe
care le dein anumite persoane ce implic un statut sau un salariu mic.
Douglas i Martinko (2001) au artat c trstura furie, stilul atribuional, afectivitatea
negativ i ali factori de personalitate reprezint o mare parte din variana agresivitii la locul de
munc. OBrien (2004) a artat c suportul perceput n mediul de lucru este legat negativ de
comportamente contraproductive i locul intern al controlului e corelat negativ cu aceste comportamente.
Storms i Spector (1987) au artat c n cazul persoanelor cu un loc al controlului extern a existat o
probabilitate mai mare s reacioneze la frustrare prin comportamente contraproductive.
Trstura furie coreleaz n mod consistent cu comportamentele contraproductive. Fox i Spector
(1999) au artat c o structur temperamental care include furia e mai puternic legat de
comportamentul contraproductiv interpersonal, iar furia ca reacie este legat de comportamentul
contraproductiv organizaional. Turner, Barling, Arnold, Dupre, Inness, LeBlanc (2007), n metaanaliza
lor, au artat c trstura furie i conflictul interpersonal au fost cei mai puternici predictori ai agresivitii
interpersonale. Pentru agresivitatea organizaional, cei mai puternici predictori au fost: conflictul
interpersonal, constrngerile situaionale i insatisfacia la locul de munc
Penney i Spector (2002) au descoperit, n studiul lor, c indivizii cu un nivel nalt al narcisismului
se nfurie mai frecvent i au tendina de a se exprima prin comportamente contraproductive, n special
cnd percep i prezena unor constrgeri n mediul n care lucreaz.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Cele care consider deviana o adaptare la contextul social. Chiar dac, prin definiie,
deviana organizaional poate implica nerespectarea unor norme organizaionale semnificative, s-ar
putea ca presiunile grupurilor locale de lucru, normele i actele care susin deviana s fie eseniale
pentru ca ea s se produc. n acest sens, cercetrile au relevat c un predictor primar al
comportamentului antisocial la locul de munc este gradul n care colegii unui angajat sunt implicai n
comportamente similare.
Factorii cu caracter situaional pun accent pe circumstanele individuale i organizaionale care ar
crete probabilitatea manifestrii unui comportament contraproductiv. Vardi i Wiener (1996) iau n
considerare oportunitatea determinat de natura postului, sistemele prea laxe de monitorizare i control
al activitii profesionale i scopurile organizaionale nerealiste sau foarte solicitante pentru angajai.
Diferite cercetri au relevat o serie de elemente predictive prezente att la nivelul individului, ct
i al contextului n care se desfoar activitatea profesional. n continuare, ne propunem s prezentm
cteva teorii i modele explicative n care este explicat fenomenologia comportamentului
contraproductiv i e analizat n special interaciunea acestor factori.
Comportamentele contraproductive au o dimensiune organizaional i una interpersonal, avnd
potenialul de a produce daune i efecte negative att organizaiei n sine, ct i persoanelor care fac
parte din organizaie. Aceste tipuri de comportamente constituie produsul interaciunii anumitor factori
personali i organizaionali. Dintre principalii factori ce in de individ, amintim trsturile de personalitate,
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Dac m caut pe net cu google sau alt motor de cutare, ce rezultate gsesc?
Ca s poi rspunde acestor ntrebri poi utiliza fereastra Johari pentru a afla mai multe
despre imaginea ta. Afl care sunt lucrurile:
tiute doar de tine - lucruri personale pe care nu le spui oricui;
tiute i de tine i de ceilali;
pe care tu nu le tii despre tine, dar le tiu ceilali - lucruri pe care ar fi bine s le afli de la ceilali
ntrebndu-i cum te vd;
pe care nu le tii nici tu, nici ceilali - pe care o s le descoperi.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Este important ca s ai obiective ca s tii ncotro te ndrepi. S-a fcut un studiu la Harvard:
3% din absolveni aveau obiective scrise, 14% aveau obiective, dar nu erau scrise, 83% nu aveau
obiective. Peste 10 ani, cei 3% ctigau de 10 ori mai mult dect toi ceilali 97%. Intr n topul celor
3%!
Pentru a v putea creiona obiectivele un prim pas ar fi s realizai o analiz SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats) personal.
TU
Pozitiv
Negativ
Factori interni
Puncte tari
Puncte slabe
Factori externi
Oportuniti
Ameninri
Puncte tari: Punctele tari nu se refer la faptul c eti sociabil, inteligent, creativ. Se refera la ce
tii tu s faci cel mai bine. Poate eti cel mai tare chitarist din cmin, sau cel mai bun vorbitor de limba
englez de la etajul trei, poate poi s montezi un calculator n 5 minute sau s scrii un raport n 20.
Puncte slabe: Sunt lucrurile la care nu te pricepi prea bine. Poate te trezeti cam greu dimineaa,
sau poate c nu poi conduce mai mult de 2 ore. Fii sincer cnd eti ntrebat, oricum o s se afle mai
devreme sau mai trziu.
Oportuniti: Tineri, cea mai mare oportunitate a voastr este timpul. Acum putei face tot ce
dorii. n momentul n care ai familie, rate, copii este puin mai dificil s faci orice i doreti.
Ameninri: Criza economic poate fi o ameninare, faptul c nu sunt destule locuri de munc,
etc.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Mare parte din aa zise-le legi ale branding-ului pot fi extinse i pe exemplul brandului personal,
astfel:
1. Legea expansiunii: puterea unui brand este invers proporional cu extinderea lui, care
poate fi interpretat din perspectiva specializrii d-vs pe un anumit segment de activitate prin cldirea i
consolidarea unei cariere.
2. Legea contraciei: un brand devine mai puternic dac i restrngi focusul. Astfel, dac
i concentrezi i direcionezi resursele ctre atingerea unor obiective specifice, vei evita s faci investiii
inutile n capitalul tu uman.
3. Legea publicitii: naterea unui brand nu se realizeaz prin advertising, ci prin publicitate.
Strategia branding-ului ar trebui elaborat mai nti din punctul de vedere al publicitii. Atunci
cnd i creezi propriul brand nti planific, analizeaz i evalueaz ceea ce i doreti s promovezi,
imaginea pe care vrei s o vinzi celorlali.
4. Legea advertisingului: odat nscut, un brand are nevoie de advertising pentru a rmne
sntos. Altfel spus, dup ce ai contientizat propria valoare vei putea s te promovezi astfel nct
negocierea cu viitorul angajator s fie una tip win-win.
5. Legea cuvntului: un brand ar trebui s se lupte pentru a deine un cuvnt n mintea
consumatorului. Consumatorul n cazul brandului personal este angajatorul, va trebui s caui un cuvnt
(numele, o reuit personal etc.) care s te recomande.
6. Legea
declararea propriei autenticiti. Its the real thing - susinei competenele i abilitile dobndite cu
dovezi.
7. Legea categoriei: un brand lider ar trebui s promoveze categoria, nu brandul. Dac
vei ajunge s facei o carier ntr-o anumit profesie, vei promova profesia n sine i nu doar pe d-vs.
8. Legea numelui: pn la urm, un brand nu este dect un nume/imagine creat n ochii
celorlali.
9. Legea extensiilor: cea mai uoar modalitate prin care poi distruge un brand este s i pui
numele pretutindeni. Odat creat i promovat imaginea ta ai grij cu ce i cine o conectezi.
10. Legea camaraderiei: pentru a construi categoria, un brand ar trebui s primeasc cu
plcere n categorie i alte branduri. Colaboreaz i aliaz-te, iar dac concurena apare ea poate deveni
un imbold s te perfecionezi.
11. Legea granielor: brandingul de talie mondial nu are bariere. Un brand ar trebui s nu
aib granie. Recunoaterea internaional este un plus i un suport n promovarea ta.
12. Legea consecvenei: un brand nu se construiete peste noapte. Succesul se msoar n
investiii permanente n capital uman, formarea profesional continu fiind un drum demn de urmat.
13. Legea schimbrii: brandurile se pot schimba, dar numai rareori, i numai cu mare atenie.
Dac vrei s-ti schimbi brandul, stai cu ochii pe inta ta, adic mintea consumatorului de servicii
oferite de tine.
14. Legea singularitii: cel mai important aspect al unui brand este singularitatea acestuia.
Pierderea singularitii slbete brandul.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
ntruct celelalte dou aspecte ale comunicrii sunt caracterul interpretativ i caracterul interactivcomportamental i dat fiind c acestea sunt dificil de disociat, este necesar o reprezentare a
comunicrii care s le cuprind pe amndou i care arat n felul urmtor:
achiziionarea de informaii;
procesarea de informaii;
generarea de informaii;
diseminarea de informaii.
Informaia este materialul de baz cu care opereaz comunicarea, ceea ce trebuie transmis, dat mai
departe; reprezint unitatea de operare sau celula care face comunicarea s existe. Cci, dac nu ar fi
informaie, ce ar fi de comunicat? Aa cum vom vedea mai departe, informaia mbrac mai multe forme
i influeneaz n mod direct caracterul comunicrii.
n concluzie, o definiie a comunicrii nu se poate contura n afara aspectelor menionate anterior:
natura, funcia, scopurile, informaia. De aceea, nu vom risca o definiie general, ci vom ncerca o
descriere, o abordare a subiectului din diferite perspective. i, poate, la sfritul acestei ntreprinderi,
definiia comunicrii va aprea de la sine.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Lucrul n echip
Patru persoane, pe care le vom numi Toat Lumea, Cineva, Oricine i Nimeni lucreaz
mpreun. Ceva important trebuia fcut i a fost repartizat lui Toat Lumea. Toat Lumea a fost sigur
c Cineva o va face. Oricine o putea face, dar Nimeni n-a fcut-o. Din aceast cauz, Cineva s-a
suprat, pentru c era treaba lui Toat Lumea. Toat Lumea a crezut c Oricine putea s o fac, dar
Nimeni n-a realizat c Toat Lumea n-o va face. n final, Toat Lumea a dat vina pe Cineva cnd
Nimeni n-a fcut ceea ce Oricine putea face.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Cunoscut de tine
Necunoscut ie
Cunoscut celorlali
ARENA
ZONA OARB
Necunoscut celorlali
FAADA
NECUNOSCUTUL
ARENA conine informaii pe care le tii att tu, ct i ceilali i servete ca baz a relaiilor tale
cu ceilali. Mrimea arenei arat calitatea relaiilor. Cnd se interacioneaz liber i se fac schimburi de
informaii, comunicarea este facilitat, deci i relaiile interpersonale se ntresc.
ZONA OARB conine informaiile pe care alii le au despre tine, dar tu nu le tii. Aceste
informaii nu i sunt cunoscute, pentru c cei ce le dein nu i le aduc la cunotin n mod deliberat.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
FAADA conine informaii cunoscute numai de ctre tine: planuri de viitor, idei, adevrata
stare emoional, idealuri, talente etc. Din dorina de autoprotecie aceste informaii nu sunt fcute
cunoscute celorlali; persoana menine un paravan n spatele cruia se ascunde.
NECUNOSCUTUL
sentimente,
abiliti,
talente
nc
nedescoperite.
Prin
sinergism
interpersonal poi descoperi caliti nebnuite ale propriei persoane, dar i ale celorlali.
Exerciiu: Fiecare cursant are la dispoziie 10 minute pentru a completa
ARENA. Dup aceea, n cadrul grupelor care s-au format, fiecare va trebui
s completeze ZONA OARB pentru ceilali (10 minute). n urmtoarele 10
minute, fiecare cursant i va completa i FAADA i va citi observaiile din
ZONA OARB, avnd astfel, o fereastr aproape complet (ultimul
cadran neputnd fi completat la momentul respectiv). Se vor mai acorda 15
minute pentru o discuie n grup, dup care se vor trage concluzii cu
ntregul colectiv.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Dac rzi,
Dac lcrimezi,
riti s te implici
riti s te expui
riti s le pierzi
Dac iubeti,
riti s nu fi iubit
Dac speri,
Dac ncerci,
Dac trieti,
riti s mori
Moduri de comunicare
Comunicarea cu cei din jur se realizeaz, fie c suntem sau nu contieni de aceasta. Prin simpla
noastr prezen producem o impresie. Iar aceast impresie, felul n care ceilali ne percep este deja o
form de comunicare. De fapt, este prima modalitate de comunicare ce se prefigureaz atunci cnd
suntem nconjurai de ceilali. Se spune adesea c prima impresie conteaz. Este vorba despre
comunicarea care ne pre-merge, care deschide calea actului tradiional de comunicare, al verbalizrii.
Pre-comunicarea este de dou feluri: incontient i contient, asumat.
Avem, de exemplu, o situaie cu care ne ntlnim adesea, fie c suntem propriii ei actori, fie c
suntem observatori. Se ntmpl, uneori, s fim n situaia de a trebui s facem o anumit impresie (la un
interviu, ntr-un context oficial). Atunci ne mbrcm ntr-un anume fel, adoptm o anumit atitudine, o
anumit inut contm pe un anumit efect. Aceasta este comunicarea asumat, ceea ce vrem s
transmitem. Totui, simim c ceva nu este aa cum ar trebui, iar efectul este mai mult sau mai puin
diferit de cel ateptat. Incontient, transpare faptul c atitudinea pe care ne-o asumm nu ne reprezint.
Comunicarea incontient este cea care d seama de dimensiunea autentic a relaionrii cu spaiul
nostru de via; comunicarea asumat este componenta instrumental, cea care d seama de gradul de
succes al aciunilor fiecruia, de construirea unui univers favorabil dezvoltrii personale, n acord cu
propria personalitate i cu contextele n care ne aflm. Comunicarea asumat introduce a doua
dimensiune n sfera comunicrii cea a responsabilitii aciunii, a ceea ce comunicm. Nu este vorba
numai despre o responsabilitate a individului fa de propria persoan i de consecinele pe care actul
personal de comunicare le are asupra sa, ci despre responsabilitate pentru nelegerea adecvat de ctre
ceilali a ceea ce s-a vrut a se comunica.
Discrepanele care se observ ntre ceea ce comunicm incontient i ceea ce intenionm s
comunicm constituie un indicator al gradului nostru de alienare. n cazul n care dimensiunea contient
i cea incontient apar ca extreme, se semnaleaz clar existena unei probleme situaionale (care poate
fi accidental i se poate remedia uor) sau a unei probleme de dezvoltare personal (cu un grad mai
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
mare de complexitate). Exist ns i situaii n care comunicarea incontient vine n sprijinul celei
asumate i ntrete mesajul transmis.
La un alt nivel al discuiei, separat de cel al modurilor de comunicare, se difereniaz patru nivele
de comunicare:
a)
comunicarea verbal,
b)
comunicarea nonverbal,
c)
comunicarea paraverbal,
d)
metacomunicarea.
a) Comunicarea verbal este cea mai evident form de comunicare i cel mai uor de
identificat. Aceasta presupune existena unui limbaj, a unor coduri verbale ce ajut la transmiterea i
descifrarea mesajului. Un rol important n acest caz l are limba n care se comunic i care asigur
fluiditatea procesului. De asemenea, eseniale sunt nelesurile pe care le poart fiecare cuvnt sau
construcie verbal. O ilustrare a acestui aspect este dat de existena jargoanelor (profesionale, de grup
etc.), care marcheaz apartenena la o anumit microcomunitate. La scar mai larg, limbajul indic
apartenena la o anumit cultur i ncorporeaz simbolurile, tradiia i valorile acesteia. De exemplu, n
anumite culturi, formulele de adresare sunt mai elaborate, reflect stratificrile sociale, permit un grad mai
mare de interpretare (n sensul c mesajul verbal este mai vag), sunt structurate dup anumite forme de
respect, acord o importan mai mic sau mai mare detaliului etc.
Un alt aspect important al comunicrii verbale l reprezint comunicarea scris care, la rndul ei,
d seam de particularitile culturale menionate anterior. n acest caz, formulele de adresare i
clieele folosite sunt mult mai evidente n special n cazul scrisorilor profesionale cum ar fi
scrisoarea de intenie n vederea obinerii unui slujbe sau a continurii educaiei, al scrisorilor de
felicitare sau de condoleane etc.
n comunicarea verbal exprimat oral apar aspecte care nuaneaz mesajul verbalizat i care, la
nivelul interpretrii, i pot chiar schimba sensul: este vorba despre ton, intonaie, frecven i volum.
Astfel, tonul pe care l folosim atunci cnd comunicm ceva este, n general, adecvat coninutului
mesajului. Dac este vorba de un fapt banal, tonul va fi neutru; dac este implicat un fapt important,
tonul va fi grav; dac se transmite o veste bun, tonul va fi voios, plin de bucurie. Tonul este
ntotdeauna nsoit de frecvena cu care se succed cuvintele i care corespunde strii de spirit a
vorbitorului sau de volumul vocii. De exemplu, la o ceremonie sau la o comemorare, tonul va fi grav,
vocea va fi sczut, iar cuvintele vor fi spuse rar; la o petrecere, totul va fi la polul opus: ton vesel,
frecven mrit a cuvintelor, volumul vocii ridicat.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Toate aceste aspecte afecteaz eficiena comunicrii; o pot spori sau diminua, n funcie de
context i de adecvarea la coninutul mesajului transmis.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Atitudinea apare ca o continuare a mesajului posturii; denot, de regul, gradul de asumare a unei
situaii. Se poate vorbi despre o atitudine relaxat, grav, serioas, nchis, respingtoare, deschis,
ezitant etc. Atitudinea are un grad mai mic de observabilitate dect postura i caracterizeaz, n general,
poziiile sociale (sau de grup). Astfel, s-a constatat c persoanele ce ocup poziii importante au o
atitudine relaxat, sigur, expansiv i dominatoare n situaiile cu care se confrunt. Atitudinea este un
indicator al poziiei adoptate n faa unei situaii n particular, sau n via n general.
Vestimentaia este o form mai subtil de comunicare nonverbal, a crei descifrare nu este
accesibil tuturor. n forma sa cea mai simpl, transpare din felul cum ne mbrcm n anumite ocazii,
atunci cnd comunicm ntr-un anumit context. Astfel, o anumit vestimentaie este specific ntlnirilor
profesionale i o alta celor din viaa personal. Dac sunt inversate dimensiunile (sau dac sunt
nedifereniate), putem deduce uor importana pe care o acord persoana n cauz celor dou contexte
de via. La un nivel mai profund, vestimentaia poate indica starea de spirit i personalitatea fiecruia.
Culorile, accesoriile, modelul hainelor, lungimea sunt toi atia indicatori ai sistemelor personale de
valori. Astfel, spunem despre unele persoane c se mbrac extravagant, clasic sau sport, iar prin
aceasta facem deducii despre modul de via i personalitatea lor. De asemenea, n ceea ce privete
vestimentaia, sunt importante rutina, frecvena cu care ne schimbm hainele i felul cum le purtm. Prin
aceasta ne declarm, de fapt, strile de spirit i coordonatele spaiului nostru de via.
Proxemica sau modul n care comunicm cu i n spaiu este o alt form de comunicare
nonverbal, care i are rdcinile att n sistemul cultural n care ne situm, ct i n propriul sistem de
valori i de ordonare a lumii. Proxemica este, de fapt, teoria distanelor. Cercettorul american Edward
Hall este cel care a pus bazele acestei teorii, identificnd distanele fizice pe care oamenii le pstreaz
ntre ei n anumite situaii. Se difereniaz astfel patru zone de comunicare:
o
personal: 30 cm 1,20 m;
Trebuie spus ns, c aceste distane sunt specifice culturii americane; ele difer de la o cultur la
alta, iar respectarea lor reprezint o condiie a unei comunicri eficiente. Contientizarea acestor zone
duce la o mai uoar comunicare, deoarece astfel sunt stabilite coordonatele ntre care are loc i
contextele care o definesc.
Comunicarea cu timpul este de aceeai natur ca i comunicarea cu/n spaiu i ine mai mult de
normele culturale dect de cele personale. Aceasta nu nseamn, ns, c modul n care fiecare percepe
timpul i se raporteaz la el nu reprezint un indicator personal n comunicare.
Astfel, n cadrul fiecrei culturi exist reguli de management al timpului i de interpretare a acestuia,
ceea ce face posibil o comunicare eficient. Percepiile asupra timpului difer de la o cultur la alta,
ceea ce duce, adeseori la crampe de comunicare ntre aparintorii unor culturi diferite. De exemplu,
cultura balcanic i cea a Europei Occidentale: n partea vestic a continentului, punctualitatea este un
aspect esenial, n timp ce n Europa Oriental accentul nu cade att pe punctualitate, ct pe
dimensiunea existenial a vieii. De asemenea, percepia timpului difer i n funcie de gen,
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
transformndu-se astfel n cutume: este obligatoriu pentru un brbat s ajung devreme la o ntlnire i
este normal pentru o femeie s ntrzie.
Atunci cnd aceste reguli de percepie i de management al timpului sunt transferate n plan
personal, semnificaia lor devine alta: ntrzierea nu mai este o problem de cultur, ci una de seriozitate;
respectarea fix a orarelor nu mai este un aspect al punctualitii, ci o lips a flexibilitii n viaa
personal etc.
Aceste forme de comunicare nonverbal (cu toate aspectele lor) constituie, de fapt, condiii
adiionale pentru o comunicare eficient n direcia nelegerii i interpretrii mesajului. Integrarea lor n
categoria limbajului nonverbal are o natur instrumental. Dimensiunea lor este mai complex i ele
transgreseaz aceast form de comunicare, dup cum vom vedea mai departe.
d) Metacomunicarea este ultimul nivel al comunicrii i, totodat, cel mai profund. Prin intermediul
acesteia se realizeaz operaia de control al comunicrii dintre parteneri. Nu este vorba numai de
nelegerea, decodarea mesajului, ci i de aciunea asupra lui prin aplicarea raional i acceptarea sa,
odat cu generarea de feedback. Reflexie a comunicrii, metacomunicarea stabilete condiiile de
interpretare a discursului pentru destinatar, impunnd i obligativitatea reaciei de rspuns.
Astfel, metacomunicarea este mai mult dect decodarea i interpretarea mesajului implic i
poziionarea receptorului fa de coninutul care i-a fost transmis.
Nici unul dintre aceste tipuri ale comunicrii nu poate da seama de autenticitatea comunicrii n
absena celorlalte; acestea sunt interdependente i constituie condiii eseniale ale comunicri eficiente.
Ignorarea oricreia dintre acestea are drept rezultat distorsionarea mesajului, crearea unui rspuns
inadecvat i a unei situaii dizarmonice. Din motive practic-instrumentale, pentru simplificarea ecuaiei i
facilitarea nelegerii comunicrii (i a aspectelor care intervin n aceasta), analiza se oprete de multe ori
la nivelul comunicrii verbale i nonverbale. Avnd n vedere finalitatea demersului de fa, am considerat
ns oportun evidenierea tuturor celor patru niveluri, pentru crearea premizelor de nelegere a
comunicrii i importanei sale n procesul educativ. n plus, o astfel de abordare se dovedete util
pentru acele aspecte ale comunicrii ce urmeaz a fi analizate n continuare.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
eu ca surs;
b)
ceilali ca resurs
a) Eu ca resurs. Fiecare persoan este depozitara propriei experiene cu tot ce implic aceasta
i care poate fi valorificat activ numai dac i se acord importana pe care o are, dac este
contientizat i utilizat ca o resurs de comunicare. O situaie tipic de evideniere a acestui aspect
este cea n care se ntlnesc oameni din culturi i medii de via diferite (poate fi vorba de diferene
sociale, de grupuri etnice, de afilieri la diverse cluburi, organizaii etc.) n primul moment, se creeaz
impresia unei lipse de comunicare, de teren comun. Ulterior, apare o efervescen a comunicrii, bazat
pe un schimb intens de informaii ntre interlocutori.
Acesta este aspectul cel mai uor de identificat al poziiei de resurs de comunicare, ce
caracterizeaz fiecare individ i se manifest, indiferent dac este contientizat sau nu. Fiecare
persoan, indiferent de voina sa, este purttoarea unor informaii ce pot fi relevante sau interesante
pentru ceilali. Nu este vorba de un efort special de nmagazinare a acestor informaii; ele apar firesc, ca
urmare a preocuprilor, pasiunilor, mediului i modului de via ale fiecruia. Ceea ce se releva, ns, ca
extrem de important, este capacitatea fiecruia de a se valorifica pe sine ca resurs. Dezvoltarea i
folosirea eficient a acestei capaciti constituie un aspect de baz al succesului colar i profesional.
n transmiterea informaiilor pe care fiecare individ le deine, un rol important l joac interpretarea i
imaginaia. Acestea conduc la transformarea unei informaii aparent banale ntr-o cunotin ce se poate
dovedi folositoare. De exemplu, dac ntrebm dou persoane diferite cum li s-a prut oraul X,
rspunsurile pe care le vom primi vor consta n descrieri marcate de matricile personale de interpretare
ale acestor persoane. Astfel, persoana A poate spune: un ora vechi, cu strzi nguste, nimic deosebit,
iar persoana B: un ora care i-a pstrat structura medieval, caracteristic pentru modul de via al
oamenilor n perioada respectiv, care reflect lipsa toleranei etc..
De asemenea, valorificarea ca resurs a fiecruia contribuie ntr-o mare msur la integrarea sa
social, prin creterea popularitii personale i transformarea ntr-o persoan atractiv pentru ceilali.
b) Ceilali ca resurs. La rndul lor, ceilali reprezint o surs important de comunicare sau surse
alternative de informaii. Cunotinele celorlali, contribuie la valorificarea cunotinelor i abilitilor
personale i la dezvoltarea unor perspective variate de interpretare, nelegere i reacie. Astfel, la fel de
important ca ceea ce reprezint fiecare individ pentru cei din jurul su este capacitatea de a-i valorifica pe
ceilali ca resurs. Aceasta nu const numai n contientizarea faptului c reprezint surse importante de
informaie, ci i a modului n care este neleas valorificarea lor. Atunci cnd nu este ignorat, ci
promovat n special n coal o astfel de atitudine contribuie la sporirea ncrederii n sine.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Rolul de surs a comunicrii este foarte bine demonstratde caracterul interactiv al procesului
(discutat n prima parte a acestui modul) i de componenta de feedback a acestuia. Ceea ce aduce nou
conceptul de resurs este valorificarea componentelor culturale i personale care intervin n actul
comunicrii, i dau form i-l structureaz.
O schem a comunicrii care d seama de aceste aspecte arat n felul urmtor:
n procesul de consiliere i, n general, n lucrul cu tinerii, calitatea comunicrii este esenial pentru
clarificare diverselor situaii care apar n acest context. Modul n care se realizeaz comunicarea
influeneaz decisiv gradul de eficien a tehnicilor de consiliere folosite. Este important ca clientul s fie
lsat s se manifeste, s comunice ct mai mult despre sine nu numai prin intermediul unor desene,
jocuri, exerciii de grup, ci prin simpla ncurajare a povestirii ct mai nuanate. Rolul consilierului const,
n mare parte, n ascultarea eficient, generatoare de feedback, care s stimuleze deschiderea i
confruntarea cu situaia de dificultate existent. Pentru stimularea comunicrii se va recurge la o gestic
adecvat (de exemplu, datul aprobator din cap), se vor pune ntrebri (deschise, care s stimuleze
clientul s vorbeasc), se vor desfoar discuii de grup etc.
De aceea, dezvoltarea unei tehnici de ascultare eficient este definitorie n procesul comunicrii
indiferent dac este vorba despre comunicarea n consiliere (consilier-client, consilierea de grup etc.), de
comunicarea didactic sau de comunicare n general, ca inter-relaie. Ascultarea eficient are o pondere
majoritar n calitatea feedback-ului ce apare ntre interlocutori i n eliminarea blocajelor de comunicare
(care pot fi de natur tehnic zgomote, discrepane de limbaj etc. sau de natur interpretativ sisteme
diferite i neadecvate de decodificare i interpretare a mesajului, neacordarea ateniei adecvate etc.
Astfel, n orice circumstane de comunicare este bine s se foloseasc o ascultare eficient, ceea ce
nseamn:
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
receptri / ascultri eficiente. Astfel, se creeaz baza pentru nelegerea unor contexte de via diferite
fapt ce duce la creterea toleranei i la acceptarea celor cu sisteme de valori diferite. n special n colile
cu elevi ce aparin unor comuniti etnice minoritare sau unor clase sociale flagrant diferite, dezvoltarea
toleranei i a unei atitudini responsabile fa de propriile aciuni sunt deziderate ce rmn imposibile n
absena comunicrii eficiente i deschise ntre membrii microcomunitii colare.
n ceea ce privete importana comunicrii n procesul de nvare, este direct observabil faptul c
discutarea unor probleme / subiecte n grupuri de elevi, duce la o mai bun stocare a informaiilor dect
simpla nvare individual. Aceasta deoarece nvarea individual se bazeaz, n mare parte, pe
memorare; discuiile de grup, dimpotriv, faciliteaz nelegerea i ordonarea cunotinelor predate ntr-o
logic a domeniului prin relevarea unor aspecte ce pot scpa simplului proces de memorare. Mai mult,
nvarea prin comunicare este mai facil i presupune mai puin efort din partea elevului, devenind astfel
eficient.
Un alt aspect al comunicrii dezvoltat n coal este cel al vorbitului n public sau al prezentrilor
orale. Elevii se afl adesea n situaia de a face prezentri orale; la nceput simple, acestea constituie
baza prelegerilor / prezentrilor publice din cariera profesional ulterioar (i nu numai).
Prezentarea oral are trei componente majore, fiecare avnd contribuii reale la eficiena
comunicrii:
1)
Mesajul,
2)
Audiena,
3)
Vorbitorul.
1) Mesajul (sau prezentarea propriu-zis), din punct de vedere al coninutului, trebuie pregtit
anterior. Acest fapt presupune att redactarea, ct i organizarea materialului. n primul rnd, trebuie
stabilite temele/tema ce vor fi abordate n prezentare. Pasul urmtor l reprezint alctuirea bibliografiei,
cutarea de informaii relevante pentru subiectul respectiv. Acest proces trebuie s fie unul organizat i
structurat pe criterii de relevan. Informaiile necesare alctuirii unei prezentri orale nu provin, n mod
obligatoriu, numai din cri; ele pot fi date de experiena personal, de studii de caz, interviuri cu diverse
persoane, articole de ziar etc. De aceea, n procesul de structurare a bibliografiei pentru o
lucrare/prezentare este bine ca materialele informative s fie clasificate n funcie de surs, n dosare
diferite. O organizare eficient a materialului documentar constituie o condiie important a unei lucrri de
calitate. Este bine ca, n prezentrile orale, discursul s fie pregtit anterior.
Pentru ca prezentarea s fie un succes, nu se va citi lucrarea deja redactat. Se vor face scheme,
care s structureze discursul i care s-l ajute pe vorbitor, fiind pentru uzul exclusiv al acestuia i
coninnd ideile principale ale expozeului, reperele tematice. Adiional, se pot pregti i folosi scheme
destinate audienei, al cror rol este dublu: a) de a facilita nelegerea mesajului prin vizualizarea structurii
logice sau a unor aspecte importante ale acestuia; b) de a ajuta prezentatorul, lsndu-i un spaiu mai
mare de creativitate (avnd deja structura mesajului schematizat pentru public, vorbitorul se va focaliza
mai puin pe coninutul comunicrii i mai mult pe modul de prezentare a acesteia).
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
(2) Audiena constituie un element important n succesul/insuccesul unei prezentri orale. De aceea,
este bine ca naintea unei prezentri, autorul s ia n calcul caracteristicile celor crora urmeaz a li se
adresa. Cteva dintre aspectele care trebuie avute n vedere sunt:
nivelul de educaie;
preocuprile;
convingerile religioase;
sistemele de valori;
Evident, n cazul prezentrilor care au loc ntr-un cadru restrns (clas, coal) caracteristicile
audienei sunt mai uor de sesizat. Totui, nu trebuie neglijate elementele enumerate anterior, deoarece
ele dau forma prezentrii n cauz. Astfel, n funcie de acestea, stilul poate fi colocvial sau academic,
ilustrrile prin exemple mai mult sau mai puin prezente, discursul poate fi pragmatic sau teoretic etc.
Orice prezentare trebuie orientat i structurat dup caracteristicile audienei creia i se adreseaz.
De asemenea, atenia audienei trebuie ctigat n primele minute i apoi meninut. Exist cteva
procedee standard n acest sens, care variaz n funcie de structura audienei i de personalitatea
vorbitorului. n general, se folosesc diverse formule de deschidere a discursului, dintre care cea mai des
ntlnit este: Doamnelor i domnilor, stimai colegi, bun ziua! Este o onoare s m adresez dv. cu
ocazia Z i s v spun ct de bucuros/bucuroas sunt s m aflu aici! (formula variaz n funcie de
context). Uneori, n cazul n care vorbitorul are o atitudine degajat i o relaie relaxat cu audiena (n
cazul colegilor de clas sau de serviciu), se poate ncepe i cu glum, cu o scurt povestire-parabol, ce
trebuie ntotdeauna legate de context. Pe parcursul prezentrii, este bine ca discursul s fie presrat cu
exemple, iar relatrile teoretice trebuie echilibrate cu prezentri vizuale (desene, scheme etc.), mici
observaii legate de ceea ce se ntmpl n sal i care s asigure legtura permanent dintre public i
vorbitor. Glumele sunt ns un instrument dificil de utilizat i constituie, n cele mai multe cazuri, apanajul
unui vorbitor cu experien. Dac au o adresabilitate greit i nu sunt potrivite subiectelor prezentrii, pot
avea un efect opus celui scontat. Un alt instrument de captare i meninere a ateniei audienei sunt
ntrebrile, de cele mai multe ori retorice i care nu ateapt neaprat un rspuns (un rspuns clarificator
pentru teza de susinut). Acestea au doar funcia de a introduce publicul n problema analizat, de a-i da
un rol i de a asigura un grad mai mare de implicare sau interes. ntrebrile pot fi de genul: Care sunt ...,
Ce conteaz cel mai mult n situaia ...; sau doar cereri exprimate verbal: Dai-mi un exemplu de Z.
n meninerea ateniei audienei, un rol important l au creativitatea vorbitorului i atitudinea sa.
Creativitatea este un element care poate fi evideniat de instrumentele menionate anterior: glumele i
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
ntrebrile. Atitudinea este cea care faciliteaz, n primul rnd, contactul direct cu vorbitorul. De aceea
este bine ca, pentru a evita tracul, oratorul s selecteze cteva persoane din auditoriu, cu care s
stabileasc un contact vizual susinut. Vocea trebuie s fie calm, nu foarte joas, dar nici strident,
cuvintele rostite clar (anumite aspecte accentuate, tonul vocii nu trebuie s fie monoton), atitudinea
trebuie s degaje siguran i relaxare, lipsa nervozitii. Gesturile nu trebuie s fie pripite, ci largi,
susinnd mesajul verbal; trebuie evitate/controlate ticurile (cum ar fi strngerea minilor, btutul tactului
cu degetele, aranjarea repetat a prului etc.). Atitudinea vorbitorului, n general, trebuie s evite
extremele: prea rigid mpiedic stabilirea unei legturi cu audiena; prea relaxat deturneaz atenia
publicului de la coninutul mesajului.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
loc de munc menionat va trebui nsoit de o descriere a atribuiile i responsabilitilor avute, a sarcinilor
speciale pe care le-a presupus, astfel nct s evidenieze (indirect) caracteristici personale precum:
abilitatea de a lucra n condiii de stres, spiritul organizatoric, creativitatea, capacitatea de a rezolva
situaii de criz, seriozitatea, capacitatea de a lucra cu termene fixe, spiritul de echip etc. n unele
situaii, este bine ca n CV-ul profesional s fie menionate i hobby-urile, deoarece acestea comunic
date importante despre personalitatea subiectului. De asemenea, este util s fie incluse i rubricile
referitoare la limbi strini i alte abiliti profesionale (de exemplu, o persoan poate fi calificat ca agent
de paz, dar poate avea i abiliti/cunotine de tmplrie, fapt care se poate dovedi util n procesul de
cutare a unui loc de munc). n cazul CV-ului combinat, se va urmri o balansare a aspectelor
profesionale i academic-educaionale, astfel nct s rezulte un CV echilibrat, nu mai mare de dou
pagini (CV-ul combinat nu const n simpla alturare a tipurilor anterioare, ci n combinarea lor n funcie
de scopul pentru care este redactat) i relevant pentru crearea unei imagini de ansamblu, personalizate a
subiectului n cauz.
(2) Scrisoarea de intenie este un element mai puin standardizat de autoprezentare i comunicare
profesional, care face trecerea ctre interviu. Dei permite o mai mare libertate de exprimare i
subliniere a calitilor i atu-urilor personale dect CV-ul, la rndul ei se redacteaz n funcie de anumite
reguli.
Tendina general este ca partea introductiv s menioneze scopul n care este redactat i modul
n care s-a aflat de oportunitatea respectiv.
Partea de coninut propriu-zis este dat de prezentarea motivelor care justific aplicaia n cauz
(justificat de experiena anterioar a solicitantului postului), de autocaracterizarea autorului i de
dovedirea faptului c subiectul este familiar cu cerinele situaiei profesionale pentru care aplic i este
capabil s fac o evaluare realist a acestora, din perspectiva experienei sale personale.
Partea de final va cuprinde enumerarea succint a motivelor pentru care subiectul se consider un
candidat potrivit i identificarea posibilelor avantaje pe care le-ar putea avea partea decident n cazul
selecionrii sale. n general, scrisoarea de intenie nu se adreseaz nominal (excepie fac cazurile n
care se tie poziia evaluatorului responsabil resurse umane, director, ef departament etc.). Tonul
trebuie s fie, pe ct posibil, obiectiv i ncreztor n ansele i n capacitile subiectului (modestia
exagerat poate constitui un semn de nesiguran sau de necontientizare a propriei valori, ceea ce duce
la scderea anselor aplicantului). Scrisoarea de intenie trebuie redactat ngrijit (dac se poate s fie
tiprit), ntr-un limbaj profesional i fr greeli de limb i ortografie.
(3) Interviul reprezint etapa ultim a acestui proces de autoprezentare profesional. Scopul unui
interviu poate fi obinerea, transmiterea sau clarificarea de informaii n vederea ncheierii procesului de
evaluare profesional n cauz.
Interviurile se difereniaz n funcie de gradul de structurare: nestructurat (conversaia liber),
structurat (urmnd o gril de interviu) i centrat (focalizat, concentrat ntr-o anumit direcie, pe anumite
aspecte); de dominana uneia dintre prile care interacioneaz n cadrul interviului: directiv (dominat de
intervievator), nondirectiv (la iniiativa intervievatului) i mixt; de numrul persoanelor participante la
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
interviu: panel(intervievat versus grup de intervievatori) i de grup (un grup intervievat de o singur
persoan).
Un aspect important al interviului este reprezentat de pregtirea acestuia de ctre intervievat. Astfel,
exist cteva trucuri care contribuie la susinerea unui interviu reuit (din perspectiva celui intervievat):
pregtirea interviului const n aflarea ct mai multor informaii despre instituia care
pregtirea unor documente ajuttoare (referine, materiale publicate etc.) care s ateste
seriozitatea candidatului;
min. naintea interviului), iar dac apar situaii neprevzute care s cauzeze o oarecare ntrziere
sau imposibilitatea de prezentare, trebuie telefonat i reprogramat interviul;
reflecte consideraia care se acord acestui gen de ntrevedere; trebuie evitat stilul excesiv
formal, n special dac aplicantul este o fire mai boem (n general, trebuie gsit un compromis
ntre formalitatea situaiei i personalitatea candidatului);
tonul discuiei trebuie s fie echilibrat, dar nu monoton, s reflecte interesul i entuziasmul
Acestea sunt numai cteva aspecte ale autoprezentrii ca form de comunicare n plan profesional
(detalierea lor constituind tema unui alt modul din aceast serie). Este ns important s fie percepute ca
forme de comunicare i tratate ca atare, aceasta facilitnd o nelegere adecvat a situaiilor profesionale
pe care le reprezint. Astfel de situaii pot fi simulate n cadrul orelor de consiliere, familiariznd cursanii
cu situaii profesionale i crendu-le deprinderi eficiente de abordare a carierei lor viitoare.
Exerciiu: Selectm cteva anunuri cu locuri de munc din ziarele locale (vor
fi de cel puin dou ori mai puine oferte dect cursani). Le afim n sala de
curs i rugm cursanii s opteze pentru una dintre acestea. Cerem cursanilor
s redacteze un CV, apoi o scrisoare de intenie. Fiecare cursant i va citi
scrisoarea de intenie n faa colectivului, colegii vor acorda un punctaj i, n
funcie de acesta, vor alege ctigtorii. n final, discutm criteriile de selecie,
punctele tari i punctele slabe ale aplicaiilor selectate.
Un alt aspect important al reuitei profesionale moderne l constituie folosirea eficient a mijloacelor
de comunicare i fenomenul mass-media. Faciliti precum faxul, telefonia mobil i Internet-ul au
contribuii majore la configurarea i atingerea unui plan de reuit profesional. Prin intermediul acestora,
comunicarea i informarea se desfoar ntr-o manier mult mai direct i cu o eficien mrit, iar
scurtarea perioadelor de timp necesare gsirii i valorificrii unei oportuniti profesionale creeaz
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
premisele unui mai bun management al carierei. Dintre acestea, contribuia cea mai semnificativ o are
Internet-ul, considerat concomitent mijloc de comunicare, surs de informare, baz de date, instrument
interactiv de orientare profesional.
Aceste aspecte adiacente ale comunicrii i forme noi ale manifestrii sale subliniaz, o dat n plus,
caracterul lor interdependent i creativ.
Statut
egal
interiorul
grupului
de
lucru.
Oamenii pot coopera i ajuta reciproc, dar pot de asemenea s devin rivali la promovare,
avansare. n asemenea grupuri relaiile colaterale, comunicarea cu grupuri cu acelai statut
este mai mare i mai uor de stabilit.
2.
Oameni cu statut diferit - relaiile sunt mult mai dificile, n special dac unul este manager
direct i cellalt subaltern. Dac nu muncesc n acelai domeniu sau institut lucrurile pot fi
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
simple, ns n relaiile n care unul din parteneri are putere asupra celuilalt, se creeaz n
mod obinuit o anumit distan ntre ei.
Diferenierile se pot referi la urmtoarele caracteristici:
SEXUL:
Brbaii sunt mult mai implicai n grupuri, femeile n relaiile intime aa cum am mai subliniat
anterior. Femeile sunt mai interesate de partea social a relaiei de munc mai mult dect brbaii i
aceasta este una din principalele surse ale satisfaciei n munc pentru ele, n parte datorat poate naturii
muncii femeii (profesori, asistente medicale, secretare etc.). Probabil de aceea satisfacia n munc a
femeii este, de obicei, mai mare dect a brbailor.
VRSTA:
Pentru tineri, important este socializarea pentru munc, care ncepe din coal i important este
ca ei s nvee de la cineva, s fie direcionai cum s munceasc n calitate de membri ai unui colectiv i
sub ndrumarea unui manager.
Pentru cei n vrst, mai ales fa de cei care nu au avut succes sau cei ale cror principale cuceriri
(mpliniri) au rmas la un nivel inferior, la acetia contactele sociale sunt mult mai importante dect
munca nsi.
Oamenii petrec o mare parte din timpul lor la serviciu cu persoane diferite sau cu acelai tip de statut.
De aceea, studii i observaii pertinente disting mai multe niveluri de intimitate:
-
colegi de serviciu (de munc) - aceast colaborare relativ superficial i orientat din punct de
vedere al sarcinilor de munc poate fi, totui, plcut i deseori chiar aa este; e vorba de o
serioas colaborare n munc deasupra cerinelor formale ale muncii.
membri ai unui grup strns, foarte apropiai - au ocazia s fac glume, s participe la unele jocuri
n pauze, s ia parte la dineuri i la un \"pahar\" n cluburi sau cantine - sunt pretexte de a
manifesta euforie i plcere. Aceste interaciuni sunt obinuite (uzuale) ntre membri ai grupurilor
de lucru apropiate.
"prieteni de munc" (de serviciu) - diferii de prieteni n sens uzual. Acetia nu se invit acas, nu
sunt antrenai n activiti n timpul liber, dar se neleg bine n rezolvarea unor probleme de
serviciu, n desfurarea unor activiti pur sociale sau n munc, sau n ambele situaii.
"prieteni sociali" - prieteni n adevratul sens al cuvntului dobndii n cadrul relaiilor de serviciu.
Ei sunt diferii de prietenii cunoscui prin intermediul vecintii sau a petrecerii timpului liber.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
verific i afl ce se ntmpl n interiorul grupului pe care-l conduce i n afara lui, citete
rapoarte.
Spre deosebire de relaia de prietenie, aceasta dintre superior i subordonat ne apare ca superficial,
foarte inegal, i uneori ostil i de concuren. n ea sunt prezente 2 "tabere" nevoite s comunice ntre
ele.
Superiorul ne apare ca o foarte slab surs de satisfacie, dar ca o surs major de conflict.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Gndirea i imaginaia sunt noiuni nrudite ntruct gndirea ncepe adeseori cu imaginaia, dup
cum imaginaia se termin cu gndirea. n cazul gndirii, individul lucreaz cu reguli i principii, iar n
cazul imaginaiei cu aspiraii i sentimente.
Atenia este funcia de ajustare i calibrare a organismului i de focalizare a tririlor, care
premerge i nsoete desfurarea proceselor de cunoatere i aciune. Atenia poate s fie spontan
cnd obiectul trezete interesul n mod nesilit i voluntar cnd se cere efort de voin.
Toate aceste aptitudini sunt ereditare i nu pot fi schimbate, dar pot fi nnobilate prin culturalizare
i educare moral i psihologic. De asemenea, pot fi ndrumate n direcii folositoare societii sau cel
puin n direcii nevtmtoare.
Caracterul este expresia cea mai cuprinztoare, cea mai concentrat care definete
personalitatea uman. n acelai timp, este trstura psihofiziologic nnscut, cu cea mai mare
capacitate de acumulare a influenei sociale. El este regulatorul sistemului de conduite fa de cerinele
mediului social ambiant. Nu ntmpltor se spune despre caracter c se formeaz la coala vieii.
Caracterul const n organizarea ierarhic i unitar a tuturor elementelor dinamice, instincte, dispoziii,
obinuine, n jurul sentimentului de EU i n conformitate cu normele socialeZ.Obinuinele sociale sunt
sdite pe dispoziiile nnscute ceea ce face ca individul s dobndeasc o a doua natur.
Trstura fundamental a caracterului o formeaz cinstea, urmat de mndrie, demnitate,
fermitate, intransigen, perseveren, corectitudine, precauiune, ncredere i nelegere. Toate acestea
sunt instrumente menite s nlture pe cele de minciun, prefctorie, nelciune, demagogie,
coruptibilitate, delaiune etc.
ntre caracter i instinct este o strns legtur determinat organic de legtura dintre obinuin
i sentiment. Normele sociale ajung s ncheie cu instinctul Eului un pact n virtutea cruia pornirile de
curiozitate, fric, mnie etc., se pot manifesta liber, dar numai dac nu vin n contradicie cu exigenele
Eului i ale sentimentului su de demnitate, precum i cu exigenele normelor sociale, iar n cazul nostru,
cu exigenele normelor de etic comercial. Trebuie reinut i faptul c n timp ce caracterul este un act
de voin, instinctul este efectul unei descrcri creia nu ne mai putem opune. De asemenea,
organizarea caracterului se face prin nfrngerea unor instincte i prin triumful altora, n funcie de
influena social, de influena educaiei. n procesul de formare psihologic a individului se impune cu
precdere formarea caracterului pozitiv. Trsturile pozitive ale caracterului modelat trebuie s fie apte
de adaptare la mprejurri.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
stpneasc i cunotine de jurisdicia muncii i a proteciei sociale, de igiena i protecia muncii i multe
altele.
Fizionomia managerului trebuie s constituie subiect de cercetare pentru numeroi specialiti, n
scopul de a contura clar i complet coninutul caracterologiei acestuia.
Caracterologia managerului-caliti, nsuiri, aptitudini, atitudini, cunotine- ne apare ca o
preocupare deosebit de important. Din acest punct de vedere trebuie reinute solicitrile crora este
chemat s le fac fa managerul, cunotinele i aptitudinile, responsabilitile, eforturile, condiiile de
lucru i altele.
n scopul realizrii obiectivelor muncii sale, managerul trebuie s posede o temeinic pregtire
managerial, tiinific, o ridicat capacitate organizatoric. Deci, este vorba de o sum de caliti,
aptitudini i atitudini, care se obin prin efort i se conserv i mai greu n condiiile mutaiilor multiple i
complexe care caracterizeaz viaa managerial n prezent.
Caracterologia managerului cuprinde, aadar, calitile, nsuirile, aptitudinile, atitudinile i
cunotinele, care nsumate determin capacitatea i profilul managerului. n acest cadru un loc important
revine cunotinelor, rezultate dintr-o pregtire organizat i bine dirijat. Caracterologia managerului
servete drept criteriu n selecionarea i aprecierea pe baze tiinifice, formarea, perfecionarea i
aprecierea judicioas a stilului de lucru i de comportare a acestuia.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Prezena inteligenei ntre nsuirile managerului este necesar i evident. Inteligena nseamn
posibilitatea de a descifra situaiile complexe, a le ptrunde sensul, adic realizarea superioar a
nelegerii. Un manager inteligent descoper uor sensul fenomenelor manageriale, a evenimentelor din
viaa societii comerciale, determin esenialul i relaiile logice dintre ele i gsete cu uurin soluii
pentru rezolvarea situaiilor.
Inteligena exprim latura creatoare a gndirii managerului. Ea reprezint, n acelai timp,
capacitatea general a managerului de a se adapta, n mod contient, la noile cerine ale muncii
manageriale.
O alt necesar trstur necesar managerului este gndirea. Ea se sprijin, de regul, pe
logic, care poate ajuta pe manager s gseasc metode de lucru adecvate pentru obinerea de
cunotine sau de informaii sigure. Gndirea se manifest ca activitate de cunoatere a realitii societii
comerciale n forma unor operaii personale, dintre care cele mai importante sunt analiza i sinteza.
Prin analiz nelegem capacitatea managerului de a descompune un anumit obiect sau fenomen
perceput nemijlocit, de a desprinde i de a identifica elementele lui componente i de a delimita nsuirile
eseniale de cele neeseniale. Prin aceasta managerul ptrunde n profunzimea obiectelor i fenomenelor
realitii manageriale, stabilete raporturi logice, contureaz asemnri i deosebiri, apelnd la comparaii
i abstractizri.
Trecnd la etapa urmtoare, respectiv la sintez, managerul este dator s realizeze mbinarea,
reintegrarea ntr-un tablou general al elementelor rezultate din operaia prealabil de analiz saudate
obiective. n acest cadru, managerul nu se rezum doar la o operaiune de adiiune, ci el se raporteaz,
subordoneaz, integreaz un obiect fa de altele, un caz particular fa de unul general, apelnd la
operaii auxiliare de genul clasificrii sau generalizrii.
Pentru a fi eficiente, analiza i sinteza trebuie s se mbine una cu alta, operaie din care rezult
cunoaterea de ctre manager a situaiei noi, att n detalii ct i n aspectele generale.
Capacitatea intelectual a managerului este determinat i de ali factori. Discernmntul este
acea calitate de a ntrebuina inteligena ntr-un anumit fel i n anumite mprejurri. Spiritul inovator
nsemn ideea, plus realizarea ei. Ideea simpl este creativitatea, iar nnoirea apare atunci cnd ideea
este tradus n fapte. Vederile largi se pot evidenia n contactul persoanl.
Alt capacitate esenial a managerului este eficacitatea n munca de conducere, care se refer
la posibilitatea de a mobiliza, capacitatea de a respecta i de a fi respectat i deprinderea de a lua decizii
i de a organiza transpunerea lor n fapt.
Managerul trebuie s posede i caliti voliionale: iniiativa, intuiia, fermitatea, perseverena,
independena de sine, stabilitatea scopurilor, stpnirea de sine, autocontrolul.
n acelai timp, managerul trebuie trebuie s se caracterizeze prin stabilitate emoional,
sinceritate, seriozitate, ncrederea n sine, energia, capacitatea de aciune i comportament ireproabil.
Calitile intelectuale pe care le reclam activitatea managerului trebuie armonios mbinate cu
calitile morale ca: modestie, cinste, generozitate, spirit de lucru n echip. n formarea managerului
factorii eseniali sunt urmtorii: nsuirile, comportamentul i stilul de munc.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
n legtur cu cele de mai sus este de dorit ca fiecare manager s-i analizeze calitile i s le
compare cu cerinele pe care le-am expus anterior.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
poziie fa de ceva. n felul acesta, atitudinea apare mai mult ca un aspect al comportamentului. Din
punctul de vedere al psihologiei, prin atitudine se nelege o modalitate relativ constant de raportare a
individului sau grupului fa de anumite laturi ale vieii sociale i fa de propria persoan. n ceea ce ne
intereseaz,
atitudinea
trebuie
considerat
ca
important
pentru
investigarea
caracterologiei
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
organiza experiena anterioar, flexibilitatea n gndire, deprinderea de a privi ctre sine i ctre salariaii
societii sale comerciale, nelegerea pentru ceea ce se ateapt de la sine, motivarea pentru obinerea
unor rezultate scontate, participarea la contientizarea sarcinilor ce stau n faa salariailor, a organizaiei,
asigurarea unui climat organizaional care s contribuie la realizarea unei comunicri perfecte,
mprtirea experienei proprii i altor manageri, formarea colaboratorilor, repartizarea de atribuii,
planificarea i adoptarea de decizii prin consultare i participare.
Comportamentul managerului este legat de cteva reguli practice i anume: cunoaterea i
aprecierea salariailor organizaiei pe care o conduce, crearea climatului de disciplin, obinerea ncrederii
salariailor, colaboratorilor i factorilor de decizie, precum i liderului sindical. O regul practic de
comportament este autorecunoaterea. Pe aceast cale, managerul reuete s contribuie mai repede i
mai eficace la realizarea echilibrului uman i economic, la adoptarea deciziilor optime, la promovarea
progresului n organizaie. n activitatea managerial secretul const n vitalitatea i dispoziia sufleteasc
dttoare de rezultate pozitive, unite cu fermitatea i integritatea managerului. Un manager obosit,
surmenat, argos este un manager slab. Pentru un manager a fi calm este o calitate, care se transmite
cu uurin colaboratorilor i salariailor, o condiie de asigurare a caracterului sistematic al muncii i de
prevenire a greelilor. Un bun manager privete cu simpatie motivrile salariailor si. Aceasta este
adevrata msur a capacitii sale de manager, cu influen puternic asupra ntregii organizaii.
Comportamentul managerului trebuie s fie flexibil i adaptabil comportamentelor diferite ale
salariailor. Flexibilitatea i d posibilitatea managerului s acioneze n mod eficient n mediul nconjurtor
actual, att de mobil.
n procesul de conducere a organizaiei managerul trebuie s cunoasc factorii de care depinde
comportamentul salariailor, dup ce anume i conduc ei aciunile. Salariatul, ca fiin contient i
orienteaz comportamentul, faptele i aciunile contient, urmrind obinerea unui anumit obiectiv.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
n sens larg, personalitatea este rezultatul dezvoltrii nsuirilor persoanei, iar n sens restrns,
persoan cu aptitudini deosebite, cu alese nsuiri intelectuale i morale, avnd o contribuie important
n domeniul n care activeaz.
n procesul managerial, managerul acioneaz constant asupra colaboratorilor imediai i
salariailor organizaiei. Fiecare salariat este o personalitate care se deosebete de celelalte prin
particulariti specifice. De aceea, priceperea de a nelege just trsturile caracteristice ale personalitii
salariailor este o premis a succesului muncii managerului. Personalitatea managerului se manifest n
mod diferit n relaiile cu salariaii, n reuniunile consiliului de administraie sau comitetul director, n
procesul de producie. Natura personalitii managerului este deosebit de complex, fiind determinat de
anumii factori, printre care se numr cei sociali, biologici i psihologici.
n conceptul de personalitate este implicat att existena omeneasc n ceea ce are substanial
i spiritual, ct i ntreg ansamblul de valori acumulate de omenire, nsuite de om, realizate n prezent i
proiectate n viitor. Pentru omul modern personalitatea cere dou condiii: s ai contiina c personal
reprezini ceea ce este valoros i s fi recunoscut ca o valoare, ca o individualitate care aduce o oarecare
contribuie la viaa organizaiei.
Din punctul de vedere al psihologiei, studiul personalitii umane corespunde celor trei dimensiuni
ale persoanlitii: temperamentul, aptitudinile i caracterul. Temperamentul este latura cea mai simpl i
mai limpede din cuprinsul personalitii. Caracteristicile psihologice generale ale personalitii sunt
calitile psihologice individuale, interesele, sentimentele, agerimea inteligenei, caracterul, voina etc.
Personalitatea managerului cuprinde ansamblul trsturilor, nsuirilor, capacitilor i aptitudinile
acestuia care se realizeaz n comportamentul practic i sunt valorificate n managementul organizaiei.
Ea se constituie ca unitate a nsuirilor managerului, a aciunilor concrete desfurate n fruntea
organizaiei i a aprecierii sociale a acestei munci.
Dezvoltarea personalitii managerului este un proces complex i, de regul, contradictoriu. De
aceea formarea calitilor necesare managerului este nsoit de numeroase dificulti. Cea mai mare
parte a managerilor se formeaz ntr-o perioad scurt. Dezvoltarea personalitii acestuia depinde i de
obieceiurile, deprindeile, cunotinele i experiena anterioar. Desfurnd munca managerial este
necesar s se aib n vedere c transformrile petrecute la nivelul personalitii managerului nu constituie
o urmare direct i nemijlocit a condiiilor exterioare, ci sunt condiionate de ceea ce a trit i gndit
managerul, de activitatea sa interioar. De acea se impune o pregtire psihologic a managerului.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
a)
b)
c)
d)
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
educarea caracterului salariatului este un proces unic ce nu poate fi divizat. Aciunea respectiv trebuie
s fie sistematic i constant, s se desfoare n toate direciile n acelai timp. Numai astfel se vor
obine rezultate bune n organizaie.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Din punct de vedere al coninutului, stilul de munc exprim un mod propriu, particular de a
gndi i de a aciona, bazat pe un fond de cunotine i pe o structur psihic a managerilor i a
salariailor.
n procesul managerial un loc important revine modului de influenare prin aciune, n care scop
se face apel la exemplul pozitiv, pedeapsa, stimularea, verificarea executrii etc. n acest mecanism
acional un element esenial l reprezint aprecierea.
Factorii de influen ai stilului de munc al managerului:
1. personalitatea managerului;
2. calitatea colaboratorilor direci;
3. calitatea salariailor;
4. mediul i condiiile n care se desfoar activitatea managerial.
Trsturile eseniale ale stilului de munc al managerului:
1. preocuparea pentru transpunerea n via a obiectivelor organizaiei, nsoit de
aptitudinea de a descoperi esena fenomenelor, analiza obiectiv a cauzelor diverselor
laturi ale activitii manageriale;
2. capacitatea de a lua n mod operativ decizii optime i de a organiza aplicarea acestora;
3. exercitarea unui control sistematic;
4. realizarea unei strnse legturi cu salariaii;
5. cunoaterea exact a realitii organizaiei;
6. fermitatea;
7. disciplina.
Tipurile de stiluri de conducere, conform lui W.J. Reddin, sunt:
1. tipul negativ
2. birocratul
3. altruistul
4. promotorul
5. autocratul
6. ezitantul sau oscilantul
7. realizatorul sau adevratul conductor
Pornind de la cele dou noiuni fundamentale, spiritul de angajare personal i cel de
colaborare, unii autori au ajuns la cinci stiluri de conducere eficace, fiecare avnd i varianta sa ineficace.
ntre cele cinci stiluri de conducere eficace se enumer:
1. organizatorul
2. participativul
3. ntreprinztorul
4. realistul
5. maximalistul
Cele cinci stiluri ineficace sunt:
1. birocratul
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
2. paternalistul i demagogul
3. tehnocratul i autocratul
4. oportunistul
5. utopistul modernist
Modificarea stilului de munc al managerului, n sensul perfecionrii lui, devine o necesitate
determinat de caracteristicile procesului managerial. De la identificarea necesitii de schimbare la
realizarea efectiv a acesteia se ivesc numeroase probleme dintre care eseniale ne apar urmtoarele:
posibilitatea realizrii schimbrii; necesitatea interveniei din exterior pentru realizarea perfecionrii;
procesul de perfecionare apare drept continuare sau intermitene; se pune problema schimbrii stilului
de munc.
Pentru perfecionarea stilului de munc al managerului apare necesar s se organizeze seminarii
speciale. n acest cadru, aplicnd diferite instrumente de msurare, se poate determina stilul de munc
practicat de ctre manager. Prin aplicaii se poate interveni la modificarea stilului respectiv i preciza
rezultatele obinute.
Stresul reprezint acea situaie care exercit o presiune fizic sau psihic asupra unei persoane.
Stresul poate produce schimbri i dereglri n organism.
Stresul mai poate fi definit i prin prisma efectelor sale: reacia minii i a trupului la schimbare
sau: dezechilibrul produs atunci cnd actualele abiliti i resurse ale unei persoane sunt insuficiente
pentru a face fa cerinelor unei situaii date. Sau chiar: teama indus unui organism care ncearc si pstreze normalitatea n faa potenialilor ageni care l pot afecta.
Aceast stare a fost pentru prima dat studiat n mod tiinific de ctre profesorul Hans Selye.
El a urmrit reaciile cobailor la factori negativi de mediu cum ar fi cldura, frigul sau zgomotele excesive,
injectarea unor substane iritante, suprasolicitarea muscular, emoiile (frica, frustrarea, mnia). n
continuare, vom prezenta pe scurt cteva dintre concluziile la care a ajuns, ca urmare a cercetrilor
efectuate.
Reacia comun la factorii de stres este, n primul moment, aceea
de mobilizare total a
rezistena la factorii de stres prin secretarea adrenalinei i nonadrenalinei. Aceti hormoni intr n circuitul
sanguin i mpiedic modificri, cum ar fi: creterea nivelului de colesterol i acizi grai, deteriorarea
proceselor digestive, care ar duna strii de sntate a organismului.
Efectele stresului pot fi pozitive pe termen scurt (i ajut pe oameni s gndeasc mai clar n
situaii de panic sau s fie mai creativi). Dac nu exist ns o supap de eliberare a stresului, prin
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
aciuni menite s ajute organismul, fie s evite factorul de stres, fie s-i fac fa, efectul cumulativ poate
deveni periculos.
Selye a descoperit c organismul are o energie limitat de adaptare, fiecare reacie la stres
consumnd o parte din aceast preioas resurs. Oamenii pot tolera niveluri ridicate de stres atunci
cnd simt c pot
lua msuri mpotriva acestuia, precum i dac exist pauze ntre evenimentele
generatoare de stres. ntoarcerea la starea de echilibru este garantat de ctre sistemul nervos. n
cazul unei persoane supuse unui stres permanent, lipsite de perioade de odihn i digestie, glandele
care produc adrenalin pot claca. Deci, adaptarea la stres nu poate continua la nesfrit. La un moment
dat, cnd energia de adaptare se epuizeaz, se instaureaz cea de a treia faz, starea de colaps care ia
forma unor suferine fizice sau psihice. n cazul suferinelor fizice, este necesar odihna la pat, pentru ca
rezerva pe termen scurt de energie consumat s se poat reface prin transfer dintr-o alt rezerv de
energie, cea pe termen lung. Dac nu se ia aceast msur, toate rezervele se epuizeaz complet i
viaa nu mai poate continua.
n contextul organizaional, angajaii se confrunt cu stres pozitiv, acela perceput ca o provocare
plcut, cu o durat limitat, care i ajut s se concentreze i s aib performane bune. Dar i cu stres
negativ, determinat de o presiune continu, exercitat asupra lor, atunci cnd sunt obligai s acioneze
n moduri incompatibile cu competenele lor reale, cu timpul i resursele avute la dispoziie.
Pe lng factorii fizici de stres (frig, cldur, efort, zgomot, pericole) intervin i factorii emoionali
de stres care afecteaz, la rndul lor, sistemul endocrin i ca urmare, starea de sntate. Cele mai
frecvent ntlnite manifestri psihice ale stresului sunt frustrarea, anxietatea, depresia.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
aproximativ a energiei de adaptare pe care o solicit. Gradul de adaptare solicitat poate varia de la 100
n cazul morii partenerului de via, 73 divor, pn la 12 Crciunul i 11 o nclcare minor a
legii. Cercettorii au ajuns la concluzia c, dac o persoan cumuleaz ntr-un an peste 200 de puncte,
ansele de mbolnviren anul urmtor sunt de 50%, ajungnd pn la 80% n cazul acumulrii a peste
300 de puncte.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Anxietatea reprezint reacia la o ameninare fizic sau psihic anticipat, spre deosebire de
team, care este reacia la un pericol prezent. Ambele se produc atunci cnd lipsete posibilitatea de
aprare fa de pericol.
Anxietatea apare n organizaie din cauza vulnerabilitii angajailor n faa unor decizii pe care le
iau cei care dein puterea i care i defavorizeaz. Ea poate aprea din cauza unor modificri frecvente, a
competiiei interne, n urma creia unele persoane i pierd poziia sau reputaia, a ambiguitii sarcinilor,
nesiguranei locului de munc, urmririi vizibile i continue a activitii (fie c este vorba de succese, fie
c este vorba despre eecuri). Factori personali, cum ar fi boala, problemele familiale, nstrinarea fa
de un grup, ambiiile prea mari, au de asemenea un rol important n instalarea acestei stri.
Anxietatea moderat motiveaz, ascute simurile i mrete capacitatea de inovare, fiind sursa
unor rezolvri interesante ale problemelor i sarcinilor. Cnd ns aceasta devine cronic i depete
anumite limite, subiecii nu mai gndesc raional.
ar fi alcoolul, tutunul i drogurile. Cel mai grav este faptul c anxioii, mai ales brbaii, nu i recunosc
starea, pe care o consider un semn de slbiciune. Ei blocheaz astfel discuiile pe aceast tem i
ncercrile altora de a-i ajuta.
Pentru a menine anxietatea n limite normale, managerii trebuie s ncurajeze exprimarea ei.
Trebuie s evite pe ct posibil dislocarea indivizilor din grupurile cu grad mare de coeziune, iar cnd o
fac, s pregteasc cu grij aceast micare. S le dea angajailor feedbackul referitor la performanele
lor, s anune din timp schimbrile care au loc n cadrul organizaiei, s evite competiia inutil ntre
angajai.
Depresia este i ea o stare emoional ncercat de fiecare dintre noi la un moment dat, ca
urmare a unei maladii, a unui efort prelungit sau a unui eveniment nefericit. n aceste momente, depresia
pe o perioad limitat este benefic, deoarece ncetinete reaciile organismului, aprndu-l de un
consum prea mare de energie de adaptare. De exemplu, faptul c, atunci cnd suntem foarte rcii, ne
simim deprimai, ne face s ne odihnim mai mult, s interacionm mai puin cu alii, ajutndu-ne n
procesul de vindecare. n mod normal, depresiile dispar dup scurte perioade de timp. Energia, pofta de
via, optimismul reapar i viaa i reia cursul normal.
Exist ns persoane la care depresiile se cronicizeaz. Acestea devin din ce n ce mai apatice
i mai retrase, nu mai dorm bine (se scoal dup o or, dou de somn), nu mai au poft de mncare,
sunt nehotrte, neglijente n privina propriului aspect, se concentreaz cu greu, se simt vinovate i
neajutorate, nu semai bucur de nimic. Toate acestea le afecteaz puterea de munc, relaiile familiale
i sociale, ducnd la abuzuri de medicamente, alcool, droguri.
Managerii i cei din jur trebuie s-i ajute pe depresivi s-i recunoasc problema i s i fac s
accepte ajutorul specialitilor, care vor depista cauzele i vor aplica un tratamentul corespunztor care
are, n general, rezultate foarte bune.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
concentra mai bine. Alii i pun pe birou notie care s le aminteasc permanent termenul de finalizare a
unei activiti. Stresul excesiv duce ns la deteriorarea gndirii, a ateniei acordate nuanelor. Scad
puterea de discernmnt i capacitatea de evaluare i comparare a diferitelor alternative, ceea ce este
foarte grav n contextul situaiilor complexe crora trebuie s le facem fa la ora actual.
Pe de alt parte, modul n care gndim influeneaz stresul. Aceeai situaie e mai stresant
pentru unii i mai puin stresant pentru alii. Este un interviu de angajare o situaie de via i de moarte
sau nu? Dar un examen? Dar o relaie cu un client?
urmare, difer gradul de stres pe care l vor resimi i consecinele sale asupra sntii.
Cercettorii au atras atenia c managerii pot fi clasificai n dou categorii: n una se afl aa
numiii subieci tari care consider c pot influena cursul unor evenimente iniiate de alii, prin fora
implicrii lor. Ei privesc aceste evenimente ca fiind provocri menite s le pun n valoare competena,
nicidecum probleme care s-i pun n pericol.
n cealalt categorie se
ncadreaz cei ce nu au
aceast putere de autocontrol. n situaii similare, ei clacheaz fie fizic, fie psihic.
Oricum, cercettorii n domeniul stresului sunt unanim de acord c puterea de adaptare a
organismului la presiunile exercitate de factorii de stres sunt limitate.
Modul n care un individ privete o anumit situaie poate numai s mreasc sau s micoreze
potenialul su de rezisten la stres.
Consecinele stresului
Prin urmare, stresul ne afecteaz pe toi, la un moment dat, pentru perioade mai lungi sau mai
scurte de timp i cu efecte diferite asupra performanelor i strii noastre de sntate. Exist un stres
benefic, ce ne mobilizeaz spre rezultate excepionale, dar i unul vtmtor, care conduce la
probleme fizice i psihice foarte grave. Nu toi indivizii reacioneaz la fel la un anumit factor de stres.
Unii sunt mai rezisteni, trecnd peste situaiile dificile. La alii se instaleaz, mai repede sau mai trziu,
aa cum artat anterior, manifestri negative specifice, care pot fipsihice frustrarea, anxietatea sau
depresia i fizice creterea tensiunii arteriale, accidente vasculare, infarct, boli digestive, ale aparatului
respirator, boli renale.
Efectele negative ale stresului se rsfrng asupra societii, organizaiilor i indivizilor.
Ca urmare a stresului, crete deci numrul de mbolnviri, de handicapuri, iar pensionarea se
produce mai devreme dect normal. De asemenea, iritabilitatea excesiv care apare afecteaz calitatea
vieii i induce cheltuieli suplimentare prin creterea violenei. n consecin, societatea este nevoit s
sporeasc cheltuielile de asisten medical i asisten social.
n ultimii 50 de ani, modificrile care au avut loc n societate au dus la sporirea factorilor care
produc stresul. Este vorba despre nmulirea populaiei, n special
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
aglomeraiei, violenei, crimelor), de mbtrnirea populaiei, ca urmare a reducerii ratei natalitii (ceea
ce creeaz conflicte ntre planificarea carierei i necesitatea de a ngriji rudele cu vrst naintat), de
creterea rolului femeii n viaa social i profesional (ceea ce poate contribui la apariia unor probleme
ntre parteneri, ca urmare a modificrii rolurilor lor n familie).
La nivel de organizaie, stresul are ca efecte principale creterea absenteismului, a fluctuaiei
personalului
produselor sau serviciilor, nrutirea relaiilor cu clienii). Toate acestea duc la deteriorarea reputaiei
companiei. n consecin, procesul de recrutare i selecie are de suferit, ntruct cei cu aptitudini i
cunotine competitive nu mai doresc s se angajeze acolo. De asemenea, clienii i pierd la rndul lor
ncrederea i i aleg ali furnizori.
Stresul individual
multiplele solicitri crora trebuie s le fac fa: profesionale, sociale, familiale i simte c nu poate
acorda suficient timp nici uneia din ele. Ca urmare a stresului, individul are probleme de sntate i de
comportament. Crete tensiunea arterial, apar insomnii, oboseal cronic, dureri de cap, boli psihice,
cardiace i ale aparatului digestiv. Scad: interesul fa de nfiarea proprie, memoria, puterea de
concentrare
nencrederea n forele proprii, sentimentul de inutilitate. Indivizii stresai fac de multe ori abuz de
tranchilizante i de alcool, ceea ce conduce la alterarea comportamentului. Dac la femei stresul se
manifest n special prin depresii, la brbai mbrac de cele mai
unei iritabiliti
i s
i recunoasc starea
devreme, pentru a putea lua msurile necesare evitrii unor consecine dramatice.
de stres ct mai
Din
pcate
ns, sunt puini cei care recunosc faptul c sunt stresai, din netiin, dar de cele mai multe ori din
teama de a nu-i compromite cariera sau statutul social.
Personalitatea i stresul
Personalitatea poate avea o influen important asupra strii de stres. Friedman i Rosenman
au artat n 1974 c, n cadrul organizaiei, se ntlnesc dou tipuri de indivizi: cu personalitate de tip A i
cu personalitate de tip B. Primii consider c soarta lor depinde n exclusivitate de ei. Ceilali atribuie o
mare importan ansei i factorilor externi. Subiecii de tip A se confrunt cel mai adesea cu factorii de
stres, pentru c pleac de la premisa c reuita lor depinde n exclusivitate de modul n care vor
reaciona.
Interesul medicilor fa de indivizii cu personalitate de tip A a fost provocat de observaia c cei
mai muli cardiaci i victime ale infarcturilor miocardice provin din aceast categorie. Cei cu personalitate
de tip A sunt ambiioi, pasionai de munca lor, fac ore suplimentare i se supun la stri conflictuale i
incerte, fac mai multe lucruri n acelai timp, nu precupeesc nici un efort i uit de distracii pentru a-i
atinge obiectivele. Se simt frustrai dac cineva se interpune ntre ei i obiectivul propus, ncercnd s le
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
ncetineasc ritmul. Sunt de multe ori nerbdtori, ostili i furioi. Tipul A se descurc mai bine ca B n
situaii care presupun vitez, perseveren, rezisten. Ei nu recunosc implicaiile negative ale ritmului
prea alert de munc asupra organismului lor. Dar presiunea la care se supun are efecte negative
asupra tensiunii sanguine, pulsului, chimismului sngelui. n multe organizaii, indivizii de tip A sunt
preferai, ncurajai s se comporte ca atare, dar ei sunt candidai serioi ai bolilor cardiovasculare. Iat,
deci, cum organizaiile pot amenina, n mod neintenionat, sntatea angajailor n privina reaciei la
stres, exist i alte tipuri. Aceste tipuri sunt orientative: nimeni nu se ncadreaz exact ntr-unul dintre ele.
Contientizarea modului n care oamenii pot reaciona n situaii stresante uureaz ns nelegerea i
abordarea acestora.
Persoanele ambiioase sunt reprezentanii clasici ai tipului A. Lor le plac schimbrile i
provocrile i lucreaz mai bine sub presiune. Atunci cnd nu exist termene limit sau alte presiuni, ei le
vor crea. Dac nu gsesc ocazii de a se relaxa i detensiona, ei sunt predispui efectelor fizice ale
stresului distructiv.
Persoanele anxioase transform orice n surse de stres distructiv, ngrijorndu-se permanent c
ceva ar putea merge prost. Dac nu reuesc s nvee s priveasc lucrurile mai relaxat i s nu se mai
ngrijoreze permanent, sunt i ele predispuse efectelor stresului distructiv, dar mai ales celui emoional
sau intelectual.
Persoanele tradiionaliste sunt relaxate atta timp ct au de a face cu situaii sau sarcini
familiare. Ele sufer de stres din momentul n care trebuie s fac fa unor schimbri care le scap de
sub control sau cnd intervin modificri ale rutinei.
Persoanele centrate asupra celorlali se simt bine atta timp ct primesc mult susinere i
atenie. Ele sunt stresate dac trebuie s lucreze singure sau dac nu primesc permanent recunoatere
pentru munca lor. Dimpotriv, persoanelor izolate le displace s lucreze n echip i sunt stresate de
relaiile cu colegii saupublicul.
Persoanele placide fac parte din tipul B. Le displac situaiile stresante i nva s le evite, sau
evit s se agite atunci cnd au de a face cu ele. Practic, n mare msur, acestea sunt stresate doar
atunci cnd se afl n compania unor persoane stresate.
Persoanele aventuroase abordeaz activitile ca pe nite ntreceri, ceea ce pe ei nu i
afecteaz, dar pe ceilali i streseaz. Persoanele aventuroase sunt plictisite i frustrate i, n consecin,
stresate de munca de rutin.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
tie c le
poate afecta
sntatea, pentru
a-i satisface
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Este cert c aceste conflicte de roluri creeaz tensiuni interpersonale, duc la reducerea satisfaciei n
munc, diminueaz respectul fa de persoanele care contribuie la apariia acestei situaii, fa de
organizaia unde
apar. Dei nu pot fi eliminate total din organizaie, ele trebuie meninute n limite
controlate.
Incertitudinea este consecina definirii necorespunztoare
privete: ateptrile referitoare la persoana care l ocup, aciunile care trebuie ntreprinse pentru a
satisface acele ateptri, consecinele unui anumit comportament. Atitudinea fa de ambiguitate difer
de la un individ la altul, independent de gradul de inteligen sau competen. Unora le place s aib
sarcini precizate, alii suport foarte bine neprevzutul n carier. Msura n care ambiguitatea i
streseaz pe membrii unei organizaii depinde nu numai de caracteristicile individuale, ci i de diveri
factori legai de climatul de lucru. Cel mai important este exigena fa de greeli. Cu ct aceasta este mai
mare, cu att aversiunea fa de ambiguitate crete. Dac ns n cadrul organizaiei sunt tolerate
greelile, atunci cnd sunt neintenionate i nu se repet, incertitudinea este de multe ori preferat rutinei.
Este important de cunoscut faptul c nivelul de stres pe care l presupune un anumit post difer
de la o situaie la alta. De asemenea, c indivizii au o toleran diferit la stres. De aceea, nivelul de
stres pe care l presupune un anumit post ar trebui s constituie pentru cel care caut de lucru un
criteriu de avut n vedere. n acest mod se pot evita ulterior multe situaii dificile i neplcute. nsi
cunoaterea perspectivei de a lucra sub presiune l pregtete pe candidat s fac fa mai bine situaiei,
atunci cnd se angajeaz.
Stresul organizaional poate aprea ca urmare a modificrii unor obiective, a unor proceduri de
lucru, sau a unor tehnologii. Neclaritatea fielor de post, comunicarea nesatisfctoare, condiiile
improprii de lucru sunt, de asemenea, cauze de stres.
n ultimii ani s-au produs modificri majore n ceea ce privete produsele i serviciile oferite. Ca
urmare a creterii concurenei, a aprut necesitatea reducerii costurilor i organizaiile s-au restructurat,
sau au fost supuse procesului de reengineering, ceea ce a dus de cele mai multe ori la reducerea
numrului de personal. Angajaii trebuie s lucreze i s nvee mai mult ca oricnd, confruntndu-se cu
un viitor nesigur.
Apariia tehnologiei informatice a schimbat modul de efectuare a numeroase tranzacii i
operaii, eliminnd de multe ori necesitatea interveniei omului. Rolul de transmitere a informaiilor care le
revenea managerilor de mijloc a fost preluat de computere. n consecin, structurile organizatorice se
aplatizeaz i se pune un accent din ce n ce mai mare pe lucrul n echip. n aceste condiii, autoritatea
este dat tot mai mult de competen, i nu de vechimea n munc. De multe ori, rolurile membrilor
echipei se suprapun; ca urmare, crete competiia n cadrul organizaiei.
Globalizarea, achiziiile, privatizrile duc de cele mai multe ori la schimbarea rapid a culturii
organizaionale i la necesitatea ca angajaii s-i schimbe practicile de lucru. Toate aceste modificri
tehnice, strategice, operaionale, de cultur organizaional i afecteaz pe salariai, depind de multe
ori limitele pe care acetia le pot suporta.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Nu poate fi vorba de excluderea stresului din activitatea profesional. Din moment ce acesta
reprezint o stare de adaptare a organismului la solicitrile provenite din mediu i din moment ce
activitatea profesional, chiar dac este foarte interesant i se desfoar n condiii excelente, solicit
organismul, nu putem aspira la eliminarea lui total. Mai mult, aa cum a rezultat din cele prezentate
anterior, acest lucru nici nu ar fi de dorit, pentru c stresul aduce creativitate, perseveren, ambiia de a
reui i, deci, performan.
Pentru a
controleze stresul i s l menin n limite normale, evitnd astfel apariia efectelor sale negative. Ei
trebuie s aib n vedere faptul c stresul este molipsitor. Orice persoan stresat exercit presiuni
asupra colegilor, superiorilor i subordonailor.
De aceea, este foarte important a se observa ct mai devreme apariia manifestrilor patologice
ale acestei stri i a se lua msuri de ndeprtare a factorilor care o produc.
Responsabilitatea managerilor este dubl. n primul rnd de a-i controla propriul stres, apoi de
a se ngriji de crearea unui astfel de climat organizaional care s nu-i suprasolicite pe subalterni.
Conductorii care ncearc s-i protejeze pe toi cei din jur, prelund toate responsabilitile i problemele
pe propriii umeri, nu aduc nici un serviciu organizaiei. n schimb, ei trebuie s ia o serie de msuri, n
beneficiul propriu i al grupului pe care l conduc.
Organizaiile i echipele n care stresul nu este gestionat intr, inevitabil, ntr-un ciclu al stresului
care, odat pornit, este foarte dificil de oprit. Unul dintre primele semne ale stresului organizaional este
acela c timpul i energia nu mai sunt bine utilizate, ducnd la suprasolicitare. Chiar i pentru aceia pe
care nu-i deranjeaz c lucreaz peste program, repetarea acestui lucru poate determina frustrare i
apoi resentimente. Pentru cei care nu accept s stea peste program, presiunea continu de a face ore
suplimentare pentru a ine pasul cu colegii poate deveni de nesuportat.
Atunci cnd angajaii se simt frustrai sau au resentimente, le scade interesul, se demobilizeaz,
se satur. Apar conflicte, ceea ce duce la o folosire nc i mai ineficient a timpului i energiei. Oamenii
ncep s simt efectele fizice i emoionale ale stresului, crescnd incidena bolilor i absenteismul.
Disfunciile intelectuale duc la decizii pripite sau neclare, sarcini ndeplinite inadecvat i uitarea sau
ignorarea unor responsabiliti importante.
Din acest moment, organizaia sau echipa trebuie s analizeze serios i radical modul n care
funcioneaz. Totul trebuie reevaluat: obiective, prioriti, comunicare, proces de luare a deciziilor, fie de
post, susinerea oferit personalului.
Dac aceast reanalizare nu are loc, organizaia poate s supravieuiasc, ns preul va fi
mare. Conflicte majore pot duce la dezbinare, fr ca cineva s aib energia sau motivaia de a lua
msuri pentru rezolvarea lor. Angajaii pot ajunge s fie epuizai i chiar grav bolnavi.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Chiar i angajaii relativ rezisteni la stres vor fi atrai, n acest moment, n ciclul stresului. Din
cauza colegilor care nu lucreaz cum ar trebui, ei sunt obligai s umple golurile. Astfel i ei vor deveni
suprasolicitai, plini de resentimente.
Deci, stresul este molipsitor. De aceea, pericolul trebuie contientizat, recunoscut explicit, iar
managerii trebuie s elaboreze strategii care s conduc la reducerea sa, n funcie de resursele de care
dispune organizaia. Exis trei tipuri de strategii antistres la nivel organizaional:
Strategiile primare, radicale, care sunt foarte costisitoare i se adopt foarte rar, pornind de la
reorganizarea profund n scopul reducerii la maximum a ambiguitii i insatisfaciei n munc, i
mergnd pn la reamplasarea organizaiei n locuri nverzite, n sedii care dispun de toate dotrile
necesare reducerii stresului. Modul de aranjare a spaiilor de lucru trebuie s permit o atmosfer ct mai
relaxat. n acest sens ordinea de pe birouri, reducerea pe ct posibil a zgomotului i polurii, iluminatul
natural i temperatura corespunztoare, decorarea i pstrarea cureniei n spaiul de lucru, plantele,
asigurarea unei stocri i ndosarieri adecvate, scaunele ergonomice, existena meselor pentru discuii,
disponibilitatea service-ului pentru echipamente, nlocuirea prompt a echipamentelor defecte sunt
extrem de importante.
Strategiile secundare, care urmresc reducerea la minimum a nivelului de stres din organizaie
prin accesul tuturor angajailor la sli de sport, diete i tratamente speciale.
Strategiile teriare, care urmresc sprijinirea persoanelor cu manifestri clare de stres prin
programe antifumat i antialcool, i prin consilierea gratuit i confidenial a persoanelor care sufer de
pe urma stresului.
Strategiile antistres presupun costuri destul de mari, dar au beneficii care pot fi msurate att
financiar, ct i prin mbuntirea moralului angajailor. Pentru a fi eficiente, accentul trebuie s se
deplaseze n timp dinspre tratament spre profilaxie. Trebuie deci nceput cu schimbri i continuat cu
meninerea bunstrii angajailor.
Aceast msur presupune mai multe activiti. Este vorba, n primul rnd, de
procesul de
selectare a candidailor, n vederea angajrii. Reprezentantul organizaiei care face selecia trebuie s
prezinte realist natura postului, mai ales dac acesta implic un grad mare de stres. n felul acesta,
candidatul decide singur dac dorete i este capabil s se expun condiiilor respective. Dac o face,
tie la ce s se atepte i, dup cum am mai artat, pregtirea psihic reduce stresul. Mai mult ns, n
situaia seleciei pentru un post cu grad ridicat de stres, trebuie testat capacitatea de adaptare la
presiune a candidatului, acest lucru fiind n beneficiul su, dar i al organizaiei.
Anterior, se arta c angajaii supui unor procese de schimbare fac eforturi de adaptare, care i
pot afecta la un moment dat fizic i psihic. n condiiile actuale, organizaiile trebuie s fac fa unor
schimbri frecvente, att interne ct i externe.
Pentru a reduce pe ct posibil frustrarea i anxietatea induse de aceste schimbri, liderii au
obligaia s le anune din timp i s explice necesitatea lor. n felul acesta, pot s nving sau s reduc,
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
instruire
i de
ndrumare, care contribuie la creterea competenei i a ncrederii n forele proprii, este esenial n
reducerea stresului. Iniiativa acestei pregtiri trebuie s i revin fiecrei persoane n parte, dar n primul
rnd conductorilor organizaiei, care trebuie s pun la punct programe coerente i eficiente.
Posturile trebuie proiectate sau reproiectate astfel nct s se reduc, pe ct posibil, stresul. n
acest proces trebuie inut cont de factorii de stres, fie c este vorba despre suprasolicitare, fie c este
vorba de monotonie.
n situaia suprasolicitrii, o parte din atribuiuni pot fi repartizate altor posturi, sau se pot crea
posturi noi. De exemplu, n cazul unui director extrem de ocupat, se poate lua msura crerii unui post de
asistent, care s-i preia o parte din sarcini.
n cazul monotoniei, reproiectarea trebuie s aib scopul de a face postul mai interesant, mai
stimulativ, apelndu-se n acest scop la mbogire. Astfel li se d angajailor mai mult control asupra
sarcinilor pe care le au de ndeplinit i asupra ritmului n care le ndeplinesc, permindu-le s-i utilizeze
mai bine creativitatea i talentele.
De asemenea, definirea clar a postului, prin specificarea clar a activitilor i a competenelor
pe care le presupune, reduce ambiguitatea i prin urmare, stresul.
Sprijinul social
Comunicarea, discuiile, sprijinul reciproc au un rol esenial n reducerea stresului. Liderii trebuie
s discute ei nii cu angajaii care au probleme, pe de o parte, iar pe de alt parte s ncurajeze un
climat de colegialitate i de ajutor reciproc ntre angajai. Semnele de stres trebuie observate imediat
ce apar.
Contientizarea stresului este prima condiie a eliminrii lui. Trebuie cutate cauzele sale, cum ar
fi sarcini prea dificile, tensiuni sau competiie ntre colegii care au de ndeplinit aceleai sarcini. O dat
nelese, ncepe partea cea mai grea: aceea de a-i convinge pe cei cu probleme c trebuie s ia msuri.
Acest lucru trebuie fcut cu tact, prin discuii individuale, purtate ntr-o atmosfer informal, plcut,
destins i cu ajutorul colegilor ce se afl n relaii apropiate cu acetia.
Persoanele aflate n stare de stres trebuie tratate cu rbdare, pentru a li se da ansa s se
redreseze. Degrevarea temporar de
management al timpului, antrenarea ntr-un programde exerciii fizice, i vor ajuta s se recupereze, cu
efecte benefice asupra lor dar i asupra organizaiei.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Programele de managementul stresului sunt de lung durat. n timp, accentul trebuie deplasat
dinspre remedierea efectelor negative concretizate, n primul rnd, prin nivelul absenteismului nspre
profilaxie, prin prevenirea alterrii moralului angajailor.
Conductorii organizaiilor au un rol hotrtor n acest sens, prin crearea unui climat de lucru n
care factorii de stres s fie redui la maximum. Trebuie s vegheze la buna comunicare i la instaurarea
unui climat de cooperare trebuie mbuntite condiiile de munc sau s-i nscrie pe angajai ntrun
program profilactic antistres, care include discuii n care angajaii s poat veni cu soluii referitoare la
mbuntirea condiiilor de lucru, consiliere acordat de psihologi, accesul la sli de sport, restrngerea
la maximum posibil a orelor suplimentare.
Dei rolul organizaiei n eliminarea stresului este foarte important, succesul aciunilor ntreprinse
va fi limitat fr ca indivizii s se mobilizeze n acest sens, lund o serie de msuri.
nelegerea politicilor companiei are un efect benefic asupra stresului. Micrile radicale, de
genul prsirii companiei al crei climat de lucru pare necorespunztor, pot duce la situaii i mai
stresante. De aceea, ele trebuie precedate de o matur gndire prealabil. Este recomandabil ca, mai
nti, s se fac toate ncercrile posibile pentru nelegerea motivelor unei anumite stri de lucruri i
eventual pentru remedierea acesteia n cunotin de cauz. Organizarea spaiului personal de lucru,
astfel nct s devin plcut i s permit utilizarea eficient a timpului, este extrem de important.
Fcnd ordine la sfritul unei zile de lucru, asigurm atmosfera relaxat la sfritul zilei urmtoare.
Lucrurile
ndosariate, iar cele de uz curent trebuie pstrate n ordine. Stresul este influenat de stimulii vizuali. De
aceea este important nfrumusearea spaiului privat de lucru cu ajutorul plantelor, florilor, fotografiilor
preferate.
De mare ajutor n evitarea sau n reducerea stresului sunt bunele relaii cu colegii de serviciu.
Discuiile
tiu buni
asculttori. Chiar dac nu pot primi ajutor de la acetia, orice sfat i ncurajare sunt utile.
Avnd n vedere zecile i chiar sutele de mesaje primite i transmise zilnic de fiecare dintre noi n
activitatea profesional, comunicarea corespunztoare este i ea absolut necesar pentru evitarea, pe
ct posibil, a stresului. La ora actual, exist o gam foarte larg de mijloace de comunicare scris.
Activitatea de primirei transmitere a mesajelor trebuie delegat pe ct posibil, fr a se renuna la cele
importante. Modul de transmitere a mesajelor trebuie adaptat situaiei i celui care le recepioneaz. Unii
prefer mesajele scrise, alii rspund mai bine la ceea ce li se transmite personal.
ntlnirile cu colegii sau subalternii nu trebuie ocolite. Sunt foarte importante pentru stabilirea unor
relaii corespunztoare de lucru i pentru obinerea unor informaii i sfaturi utile de la subalterni, care
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
trebuie s fie ascultai cu atenie. Pe de alt parte, criticile trebuie s fie aduse constructiv i confidenial
pentru a nu bloca comunicarea n cadrul grupului, i s fie primite cu receptivitate i obiectivism.
Este, de asemenea, binevenit analiza nivelului de stres pe diferite perioade ale anului i ale zilei,
n vederea identificrii perioadelor prea aglomerate i reealonrii activitilor. Prin identificarea
perioadelor cu activiti prea multe i prea dificile se poate face o mai bun planificare a timpului i se
poate apela din vreme la ajutoare.
Unul dintre simptomele principale ale stresului este acela c ziua nu este suficient de lung
pentru tot ceea ce este de fcut. De aceea, managementul timpului este de mare ajutor. Obiectivele
trebuie ordonate n funcie de viziunea fiecrui individ asupra vieii, fie c este vorba de aspiraia de a
menine un echilibru ntre activitatea profesional i viaa de familie, fie c se urmrete cu orice pre
ascensiunea spre cele mai nalte trepte ale organizaiei. Aceast ierarhizare trebuie fcut periodic,
ntruct n timp prioritile se pot schimba, n funcie de circumstane.
n funcie de prioriti, activitile trebuie mprite n: importante
importante dar mai puin urgente, mai puin importante, astfel nct s li se acorde atenie i timp pe
msur. Pregtirea pentru fiecare activitate contribuie la eliminarea ezitrilor, deci la economisirea de
timp. Graba, pe de alt parte, poate conduce la greeli grave, care consum i ele timp, n mod inutil.
Cele mai importante lucruri trebuie planificate, pe ct posibil pentru primele ore ale zilei. La sfritul
fiecrei zile, este bine s se fac planificarea pentru ziua urmtoare.
Echilibrul interior, cu alte cuvinte controlul asupra reaciilor la unele evenimente sau situaii
neconvenabile, care nu pot fi evitate, este foarte important.
Problemele i frustrrile nu trebuie ignorate. Dimpotriv. Trebuie contientizate, pe msur ce
apar, i acionat pentru a nltura situaiile neconvenabile, cu obiectivitate, fr a lsa loc nervilor i
mniei, fr a deveni intolerani cu cei din jur. Astfel, starea fizic i psihic nu vor avea de suferit.
Gndirea pozitiv i calmul ajut foarte mult n situaii dificile i au o influen favorabil asupra colegilor
i climatului de lucru, care va fi mai plcut.
Dei pot prea c reprezint o desctuare pe termen scurt, accesele de furie au consecine
fizice negative, cum ar fi creterea pulsului i tensiunii arteriale. Este important depistarea cauzelor
furiei i nlturarea lor.
Una dintre cauzele principale ale stresului este sentimentul de vinovie creat de o aciune
considerat necorespunztoare sau de faptul c nu se ntreprindeo anumit aciune. Dac standardele
individuale de performan sunt prea ridicate, sentimentul de nemplinire devine insuportabil. Greelile
trebuie acceptate i considerate componente necesare ale curbei de nvare. Trebuie cutate i nelese
cauzele lor
imposibilitatea de a rspunde la toate solicitrile. Nu trebuie neglijat faptul c unele dintre solicitri sunt
nerezonabile. Acestea trebuie refuzate cu amabilitate, altfel nu vor putea fi urmrite prioritile
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
ntruct stresul este molipsitor, observarea stresului la colegi sau subalterni i implicarea n
rezolvarea acestuia sunt eseniale. Este bine s fie cunoscute semnele stresului: apatia n relaiile cu
colegii, indiferena fa de prerile altora, irascibilitatea, autoizolarea, maniera dezorganizat de lucru,
dezordinea
indiferena fa de propriul aspect. Apoi trebuie nelese cauzele stresului. Colegul poate fi ajutat direct
sau indirect. Ajutorul direct poate fi dat prin eliminarea competiiei, ncurajarea dialogului ntre persoanele
aflate n conflict tacit, prevenirea conflictelor prin formularea clar a ateptrilor fa de fiecare parte,
formarea echipelor astfel nct s reuneasc persoane care se neleg i se sprijin reciproc. Ajutorul
indirect presupune eliberarea de unele sarcini.
Sprijinul acordat persoanelor aflate sub stres, trebuie s urmeze
problemei cu care se confrunt i a cauzei acesteia legat de serviciu sau personal, identificarea
tipului de suport pe care l doresc discuii, training, asisten medical, urmrirea eficacitii programului
ales de comun acord i schimbarea lui, dac este cazul.
Activitile antistres n timpul liber sunt absolut
obligatorii.
Cel
alocarea unui timp suficient familiei seara, n week-end, n vacane. Evenimentele mici sau mari din
familie nu trebuie neglijate n detrimentul serviciului, fie c este vorba de un antrenament la care merge
copilul, fie de o aniversare. Colegii apropiai nu trebuie exclui total din aceste evenimente.
Relaxarea prin activiti plcute, de preferin n aer liber nu trebuie neglijat i trebuie s fie
susinut. Somnul i mesele sntoase, exerciiile fizice i hobby-urile sunt eseniale.
n concluzie, suprasolicitarea organismului din contiinciozitate excesiv, din grij fa de alii
sau din mndrie, contribuie la consumarea prematur i ineficient a energiei de adaptare. Acest lucru
este duntor pentru persoana respectiv, dar i pentru cei din jur, crend situaii neplcute i un climat
de lucru nefavorabil. Alternativa o reprezint utilizarea echilibrat a propriei energii i a energiei altora n
scopul rezolvrii n grup a problemelor, ntr-un termen rezonabil, astfel nct s se poate
menine
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
creterii productivitii muncii, mbuntirii climatului social, creterii stabilitii personalului, creterii
eficienei muncii.
Cariera individului este determinat de totalitatea poziiilor, strategiilor, schimbrilor urmate de
acesta de-a-lungul vieii sale. Aceasta depinde n foarte mare msur de experienele sociale i
educaionale care o preced sau o nsoesc. Etapele i nevoile specifice de-a lungul carierei sunt redate
succint n figura 6.1.
Gestiunea carierei angajailor trebuie s porneasc de la cunoaterea acestor etape de evoluie
i nevoile lor specifice care, n acelai timp, difer foarte mult de la o persoan la alta. n consecin,
elaborarea i derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajailor vor avea drept baz un program
de apreciere a salariailor, care s fie capabil s ofere o imagine ct mai fidel a potenialului i
performanelor acestora. n funcie de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane
vor fi personalizate pentru fiecare salariat, n strns corelaie cu nevoile viitoare ale firmei n ceea ce
privete fora de munc.
Categorii de nevoi
Debutul
Mijlocul carierei
Sfritul carierei
- Aciune
- Formare
- Consultan
- Inovare
- Aplicarea teoriei
- Deschidere
- Specializare
-Lrgirea experienei
(spre exteriorul
carierei
Nevoi profesionale
- Mobilitate
Nevoi personale
firmei)
- ncurajare
- Echilibru n via
- Transmiterea
- Autonomie
- Rezistena la stres
experienei
- Competiie
- Valori familiale
- Detaare de firm
- Siguran
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
1.1.
Evaluarea performanelor
Necesitate i responsabiliti
Evaluarea performanelor i permite conductorului s ia decizii privind mprirea recompenselor,
creterile de salarii, promovarea, transferrile sau, uneori, concedierile. De asemenea, aceast activitate
ajut organizaia s monitorizeze activitile de selecie, training i dezvoltare a salariailor. De exemplu,
dac un numr nsemnat de angajai au frecvent performane sub ateptri sau sub cerinele posturilor
ocupate, atunci politica de selecie a firmei va trebui revizuit sau sunt necesare, n scopul mbuntirii
performanelor, programe de training i dezvoltare.
O alt utilitate important a aprecierii angajailor este ncurajarea performanei. Astfel, aprecierea
presupune informarea angajatului despre punctele sale tari i despre slbiciunile sale i sugerarea
nevoilor de modificare a comportamentului, de cretere a ndemnrii sau de mbuntire a
cunotinelor. Acest tip de feed-back l ajut pe angajat s-i clarifice ateptrile cu privire la munca
depus i pe conductor s direcioneze eforturile colaboratorului su la locul de munc.
Evaluarea performanelor are i un caracter motivator, mai ales la nivel individual. De asemenea,
ea poate evidenia inclusiv potenialul de performan, care st la baza planificrii carierei angajatului.
Activitatea de apreciere a salariailor are un caracter permanent. Totui, n literatura de
specialitate se apreciaz c, n general, evaluarea formal se realizeaz o dat pe an. Desigur, adeseori
nu este suficient o asemenea frecven a evalurilor - i aceasta mai ales n cazul n care performanele
nu sunt satisfctoare. De aceea, evaluarea informal a salariailor, cu o frecven mai ridicat dect cea
formal, este foarte des uzitat.
Responsabilitatea desfurrii acestei activiti revine departamentului de resurse umane i
tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere, ale cror eforturi trebuie coordonate n acest sens.
n general, atribuiile departamentului de resurse umane, n ceea ce privete aprecierea
salariailor, se refer la:
-
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
umane;
-
s ofere informaii pentru deciziile de promovare, mrire a salariului, nlocuire, transfer sau
concediere;
Evaluarea clasic este realizat de ctre eful ierarhic. Cele mai utilizate metode folosite n acest
scop sunt prezentate n continuare.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
metoda alegerii forate - se realizeaz pe baza unui chestionar-tip completat de evaluator; grilele de
evaluare sunt adaptate fiecrei categorii socio-profesionale.
De exemplu, factorii de apreciere pot fi: cantitatea i calitatea muncii, organizarea, raionamentul, spiritul
de disciplin, motivaiile, comunicarea, spiritul de iniiativ .a. Gradele de evaluare pot fi: insuficient,
acceptabil, bine, foarte bine, excelent. O alt variant de folosire a acestei metode const n clasificarea
unui anumit numr de caracteristici, n funcie de gradul de reprezentativitate pentru cel evaluat, n ordine
descresctoare.
gradarea - este o form dezvoltat a evalurii pe baza caracteristicilor. n cadrul ei se definesc anumite
niveluri ale fiecrei caracteristici, conductorul alegnd acel nivel care l descrie cel mai exact pe angajat.
Se pot folosi mai multe tehnici de gradare:
-folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau mai puin bune;
-comparaii-perechi - angajaii supui evalurii vor fi comparai pe rnd, fiecare cu fiecare, dup anumite
criterii stabilite, i apoi se face clasamentul final
performan alese;
-ordonarea rangurilor - clasificarea angajailor, de la cel care a obinut performana cea mai nalt, la cel
cu nivelul cel mai sczut de performan.
distribuia forat - presupune compararea performanelor salariailor i plasarea lor ntr-o anumit grup
corespunznd unui anumit nivel al performanei; astfel, conform curbei "normale" de distribuie (figura
6.2), 60% din personal corespunde ateptrilor, 20% se plaseaz peste ateptri, iar 20% sub ateptri.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
ndelungat (n care s apar acele "evenimente critice" care pot permite evaluarea), nu permite
comparaii ntre indivizi i, mai mult, aprecierea unui eveniment ca fiind "semnificativ" poate diferi de la un
evaluator la altul. n schimb, aceast metod s-a dovedit util pentru studierea potenialului individului i
planificarea carierei sale.
metoda listei de verificare ("checklist") presupune evidenierea ndeplinirii sau nendeplinirii de ctre cel
evaluat a unei serii de condiii, respectiv afirmaii privind modul n care i desfoar activitatea;
evaluatorul apreciaz cu "da" sau "nu" diversele condiii. n tabelul 6.1 sunt redate cteva afirmaii ce pot
fi incluse ntr-o list de verificare.
Tabelul 6.1
DA
NU
5. Accept critica
ambiguiti (exemple de exprimare a obiectivelor: s rspundem tuturor reclamaiilor scrise ale clienilor
n decurs de trei zile de la primirea acestora; s obinem comenzi de la cel puin cinci clieni noi pe lun;
s cretem gradul de ocupare a hotelului la 55% n fiecare lun a anului etc.); angajatul s fie implicat n
stabilirea obiectivelor, ceea ce l va motiva superior i va constitui o premis a obinerii unor performane
ridicate; obiectivele i planul de aciune s serveasc drept baz pentru discuia dintre manager i
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
colaborator, privind evaluarea performanei celui din urm, iar acest dialog s fie regulat, astfel nct s
poat fi urmrit modul de atingere a obiectivelor sau s permit modificarea acestora, cnd este necesar.
n procesul de evaluare a salariailor pot interveni diverse erori care afecteaz rezultatele.
Acestea sunt atribuite n general evaluatorilor, dar ele depind i de metodele de apreciere utilizate. Cele
mai des ntlnite erori de apreciere sunt:
- ngduina sau severitatea excesiv - sunt, deopotriv, duntoare procesului de evaluare, mai
ales atunci cnd sunt comparai salariai care au fost evaluai de ctre persoane diferite;
-tendina de mediocrizare - respectiv de a evalua subordonaii ca fiind toi la un nivel mediu, n
ceea ce privete performanele;
- folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul tendin ce trebuie evitat,
deoarece produce reacii negative n rndul celor evaluai i, evident, denatureaz rezultatele;
-efectul de "halou" - apare n situaia n care evaluatorul ia n considerare doar un criteriu de
apreciere, pe care l consider esenial, ignorndu-le pe celelalte;
-accentuarea celei mai recente performane, care este i cea mai "vie" n memoria evaluatorului,
trecndu-se cu vederea evenimentele anterioare; subiectivismul evaluatorului, constnd n discriminri pe
baz de vrst, ras, religie, sex i altele - sunt poate cele mai grave erori de apreciere.
Desigur, este normal s existe subiectivism n procesul de evaluare, s se suprautilizeze anumite
metode n dauna altora sau s se supraevalueze anumite atribute n detrimentul celorlalte. Totui,
cunoaterea acestor erori posibile n apreciere, precum i a modului lor de prevenire este foarte
important. Alegerea celei mai potrivite metode de evaluare, combinarea mai multor metode, de la caz la
caz, ca i pregtirea corespunztoare a celor ce fac evaluarea sau a celor ce supravegheaz sistemul de
evaluare pot duce la evitarea acestor erori de apreciere a salariailor.
Feed-back-ul performanei
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
1.2.
Planificarea carierei
Planificarea carierei prezint importan deosebit att pentru individ ct i pentru organizaie. Un
plan realist al carierei l face pe individ s priveasc oportunitile n relaie cu propriile posibiliti; el va fi
mai motivat i probabilitatea de a fi satisfcut va fi mult mai mare. Din punctul de vedere al organizaiei,
planificarea carierei poate reduce costurile generate de fluctuaia personalului. Dac organizaia i ajut
angajaii n dezvoltarea planurilor de carier, aceste planuri vor fi strns legate de nevoile sale, iar
salariaii vor fi mai fideli. Chiar simplul fapt c organizaia i manifest interesul n dezvoltarea carierei
propriilor angajai are un efect pozitiv asupra motivrii i antrenrii acestora.
Pentru organizaie, planificarea carierei are trei obiective majore:
-s ofere o baz pentru gestiunea previzional a personalului;
-s ofere informaii privind posibilele "etape" ale carierei angajailor n cadrul organizaiei;
-s integreze activitile de alegere, stabilire, dezvoltare i dirijare a carierelor individuale n
planurile generale ale organizaiei.
Succesul planificrii i dezvoltrii carierei necesit aciuni din trei direcii: a organizaiei, a efului
ierarhic al angajatului i a salariatului nsui.
a) Responsabilitatea angajatului
Planificarea carierei nu este un serviciu pe care cineva l face pentru altul, ea trebuie s
porneasc de la cel interesat. Numai el poate ti ceea ce dorete cu adevrat i, de aceea, lui i revine, n
primul rnd, responsabilitatea planificrii propriei cariere. Totui, experiena a artat c fr o ncurajare
sau direcionare din partea organizaiei, individul reuete mai greu s-i planifice i s-i dezvolte
cariera.
b) Responsabilitatea conductorilor
Dei nu i se poate cere s fie un consilier profesional, managerul poate i trebuie s joace un rol
important n sprijinirea carierei colaboratorilor si; el trebuie s le indice cum trebuie s-i planifice
cariera, s-i ajute s se dezvolte profesional, s-i evalueze corect pentru a le da posibilitatea s-i
cunoasc mai bine punctele tari i slbiciunile. Din pcate, muli manageri nu percep aceast activitate ca
fiind inclus n responsabilitile lor; de aceea, unele organizaii au conceput programe de perfecionare
prin care le dezvolt managerilor capacitatea de a-i asuma i acest tip de responsabilitate.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
c) Responsabilitatea organizaiei
Organizaia este rspunztoare, n primul rnd, de dezvoltarea i comunicarea opiunilor de
carier n interiorul su. Ea trebuie s informeze angajaii privind posibilele etape (succesiuni de posturi)
n carierele lor n cadrul firmei. n general, departamentul de resurse umane este responsabil de
comunicarea tuturor modificrilor n structura posturilor, precum i de verificarea modului n care
managerii i colaboratorii lor percep
interrelaiile dintre diferitele etape ale carierei.
n concluzie, organizaia trebuie s asigure toate condiiile i s creeze mediul necesar dezvoltrii
carierei propriilor angajai.
Dei depinde de foarte multe variabile, putem spune c dezvoltarea unui plan de carier n cadrul
organizaiei presupune patru etape de baz:
1. evaluarea de ctre individ a propriilor abiliti, interese i etape ale carierei;
2. aprecierea de ctre organizaie a abilitilor i potenialului propriilor salariai;
3. comunicarea opiunilor de carier i a oportunitilor n cadrul organizaiei;
4. sftuirea angajailor pentru stabilirea unor eluri realiste i pentru planificarea carierei n scopul
ndeplinirii acestor eluri.
1. Evaluarea individual. Cei mai muli oameni i analizeaz permanent abilitile, interesele,
elurile. Organizaia i poate ajuta s se autoevalueze, prin diverse modaliti - formulare speciale, teste
psihologice .a.
O autoevaluare nu trebuie s se limiteze la posibilitile i abilitile curente; un plan de carier
poate necesita o perfecionare a pregtirii profesionale pe parcurs. Oricum, aceast evaluare trebuie s
fie realist din toate punctele de vedere (al punctelor tari, al slbiciunilor, dar i din punct de vedere
financiar).
2. Evaluarea de ctre organizaie. Organizaia poate avea la dispoziie mai multe surse de
informaii pentru aprecierea angajailor. n mod tradiional, cele mai utilizate surse deriv din procesul de
evaluare a performanei, analizat la nceputul acestui capitol. Responsabilitatea acestei evaluri revine, n
mod normal, departamentului de resurse umane i efului ierarhic al angajatului evaluat.
3. Comunicarea opiunilor de carier. Pentru a-i stabili eluri realiste n carier, individul
trebuie s tie care sunt oportunitile oferite de propria organizaie. n acest sens, pot fi utilizate mai
multe mijloace de comunicare: afiarea (i anunarea) posturilor vacante este una din activitile care i
poate ajuta pe angajai s opteze; clarificarea posibilitilor de avansare n cadrul organizaiei poate fi, de
asemenea, de ajutor, la fel ca i implicarea salariailor n stabilirea planurilor viitoare de resurse umane.
4. Consilierea (sftuirea). Sftuirea angajatului n dezvoltarea carierei se realizeaz de ctre
eful ierarhic, de ctre un specialist n resurse umane sau de ctre amndoi. n general, este de preferat
ca eful ierarhic s desfoare aceast activitate, deoarece are o experien practic i este ntr-o poziie
care-i permite s fac aprecieri realiste cu privire la oportunitile oferite de organizaie.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
formarea i
perfecionarea profesional. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin
perfecionare se are n vedere mbuntirea abilitilor existente. Avnd n vedere acest lucru, adeseori
cele dou componente se ntreptrund - perfecionarea poate deveni o etap a formrii pentru profesia
de baz. Deosebirile eseniale constau ns n faptul c, n timp ce formarea se refer la dobndirea unei
caliti iniiale sau a uneia noi, perfecionarea presupune dobndirea de noi cunotine/abiliti n
calificarea deinut, dar i policalificarea sau recalificarea.
Pregtirea profesional se adreseaz n principal noilor angajai, dar i celor cu vechime n
munc (sau n firm). Ea trebuie s fie bine fundamentat, n sensul c trebuie s rspund nevoilor
specifice de pregtire, s se desfoare pe baza unui plan (program) i s porneasc de la o selecie
corect a cursanilor, acordndu-se anse egale tuturor angajailor de a-i mbunti performanele prin
acest proces. Astfel, pregtirea profesional necesit parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate
n continuare.
A. Identificarea nevoilor de pregtire
Aceast etap trebuie s dea rspunsul urmtoarelor ntrebri:
1.Cine are nevoie de pregtire?
2. De ce?
3. Care este punctul de pornire al participanilor?
4. Ce resurse pot fi utilizate?
5. Care sunt constrngerile reale?
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Organizaia trebuie s-si direcioneze eforturile si resursele ctre acele activiti de pregtire
profesional care o pot ajuta cel mai bine s-i ating obiectivele stabilite - creterea eficienei, a calitii
produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de producie etc.
De aceea, este necesar o analiz sistematic i corect a nevoilor de pregtire profesional.
Aceast analiz se poate desfura pe trei niveluri:
a) nivelul organizaional - constnd n corelarea nevoilor de pregtire, a resurselor ce pot fi
asociate cu obiectivele firmei, precum i n identificarea gradului de permisivitate sau a constrngerilor
oferite de climatul organizaional i de mediul extern (legislaie, probleme sociale, economice etc.).
b) nivelul departamental - analiz strns legat de cea de la nivelul firmei, corelat cu nevoile i
obiectivele specifice ale departamentului;
c) nivelul individual - presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregtire, precum i
a metodelor ce trebuie utilizate, pentru fiecare individ n parte. n aceast situaie, evaluarea
performanelor i a potenialului individului reprezint punctul de pornire n stabilirea nevoii de pregtire.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
b) rotaia pe posturi - presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, n cadrul aceluiai
departament, n scopul cunoaterii n profunzime a activitii departamentului respectiv; aceast metod
permite o bun evaluare a potenialului angajatului i, n acelai timp, confer o mai mare flexibilitate n
respectivul departament;
c) coaching - reprezint o metod de mbuntire a performanei pe post, prin ncurajarea
angajatului s-i asume responsabilitatea pentru propriile decizii
activiti, angajatul este tratat, de ctre eful ierarhic, ca un partener n atingerea obiectivelor specifice;
d) ndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ("mentoring") - presupune sprijinirea
colegului mai tnr, de ctre un mentor, n nelegerea activitii organizaiei i n demonstrarea propriilor
caliti;
e) metode ce presupun
importante, cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte, lucrri, studii, delegarea sarcinilor,
participarea n grupuri eterogene de munc sau la diverse edine i altele.
E2. Metode de pregtire tip "sal de clas". Aceste metode presupun folosirea unui mediu de
nvare special amenajat n acest scop, n afara locului de munc, astfel c nvarea are loc departe de
presiunea muncii de zi cu zi. Cele mai cunoscute metode folosite pentru pregtirea profesional sunt:
a) prelegerile - presupun un transfer de informaii ctre cursant, avnd coninut i durat
determinate;
b) participarea la conferine i seminarii - n care experii i cursanii discut diverse probleme i
schimb idei;
c) nvarea programat - prin care cursanii primesc informaii n mod progresiv; se trece la o
alt secven numai dup nvarea celei anterioare;
d) metoda studiilor de caz - se aplic individual sau n grup, pentru dezvoltarea capacitii de
analiz a problemelor; obiectivul principal l reprezint exersarea de ctre participani a cunotinelor
teoretice, susinerea propriului punct de vedere, lucrul n echip;
e) jucarea unui rol - presupune asumarea de ctre cursant a unui rol, ntr-o situaie dat; metoda
este folosit pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare n posturi ce presupun relaii interpersonale
(intervievare, vnzare, conducerea unui grup, activiti sindicale etc.); interpretarea rolului este
nregistrat pe o caset video i apoi analizat mpreun cu instructorul;
f) simularea - combin studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obine situaii ct mai
apropiate de realitate;
g) exerciiile de grup - folosite pentru observarea comportamentului de grup i individual n cadrul
grupului, a modului de luare a deciziilor.
Dezvoltarea profesional
Orice organizaie este interesat n dezvoltarea abilitilor echipei de conducere, a specialitilor
firmei. Astfel, dezvoltarea profesional se concentreaz pe creterea experienei, a cunotinelor teoretice
i practice necesare cadrelor de conducere. Aceast activitate trebuie s aib sprijinul total al conducerii
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
superioare a firmei, s fie proiectat, condus i evaluat n funcie de obiectivele organizaiei, de nevoile
individuale de dezvoltare a managerilor, de modificrile previzibile n structura echipei de conducere etc.
Schema logic a derulrii acestui proces este, n general, asemntoare activitii de pregtire
profesional, prezentat anterior. Trebuie menionat, totui, c programul de instruire are un coninut mai
amplu, dat fiind faptul c un manager trebuie s dein cunotine vaste, de la principiile managementului,
contabilitate, studiul comportamentului, cunotine tehnico-economice de specialitate i pn la nsuirea
unor limbi strine.
De asemenea, n afara metodelor de pregtire prezentate n subcapitolul precedent, dezvoltarea
profesional presupune utilizarea i a altor metode specifice, cum ar fi:
a) nlocuirea temporar a efului ierarhic - se folosete pentru pregtirea viitorilor manageri;
angajatul este astfel pus n situaia de a lua singur decizii, de a-i asuma responsabiliti n cazuri
concrete i, adeseori, noi;
b) jocurile de conducere i simulrile - destinate creterii abilitii de rezolvare a problemelor,
ndeosebi n domeniul afacerilor. Un tip interesant de simulare este "in-basket exercise" (tehnica "inbasket"), care presupune rezolvarea de ctre cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager
(documente diverse, coresponden, decizii etc.);
c) nvarea "din aciune" ("action learning") presupune rezolvarea unor studii de caz vii:
participanii selecteaz o problem din cadrul firmei, scriu un studiu de caz referitor la aceasta, dup care
se reunesc n grup cu ali participani care au abordat probleme similare i dezbat problemele concrete
ridicate de fiecare dintre ei; metoda este foarte eficient pentru c dezvolt abilitatea de a aciona efectiv,
implic profund individul (intelectual, emoional, fizic) i ncurajeaz schimburile de opinii;
d) alte metode specifice pregtirii managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler, tehnica bazat pe
teoria grilei lui Blake i Mouton, tehnica bazat pe schimburile lideri-colaboratori .a.
e) tehnicile "outdoor" de pregtire a managerilor, tot mai mult uzitate, bazate pe dezvoltarea
abilitilor de stpnire a situatiilor de risc "pe teren", a artei de a ntreprinde, a capacitii de luare rapid
a deciziilor i de a reaciona spontan (categoric) n orice situaie concret i la orice relaie conflictual
neateptat. Practic, formarea "outdoor" are scopul de a-i remobiliza aptitudinile managerului (al crui
comportament uzual este generator de stres i insatisfacii), prin transpunerea i adaptarea la situaii.
Centrele destinate acestui tip de pregtire sunt, n general, izolate, ntr-un cadru natural mai
degrab slbatic i pustiu, iar programele de pregtire includ att activiti teoretice, ct i activiti de
teren, exerciii fizice foarte solicitante, relaxare .a. Scopul acestor activiti este de a-l face pe individ "s
dea tot ce-i mai bun din el" i, datorit echipei, s realizeze mult mai mult dect credea c este capabil.
Ele permit deci autoevaluarea i motivarea spre reuit.
n general, activitatea de pregtire i dezvoltare profesional este costisitoare, att prin sine
nsi, ct i prin faptul c angajaii nu lucreaz n perioada de nvare sau lucreaz la parametri redui.
Evaluarea acestei activiti se bazeaz, n primul rnd, pe verificarea ndeplinirii obiectivelor stabilite
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
naintea nceperii programului de pregtire; dac acestea au fost clar fundamentate, atunci evaluarea va
fi uor de realizat.
Evaluarea activitii de instruire se poate face n mai multe etape, i anume: nainte de derularea
programului, n timpul derulrii acestuia i dup ncheierea programului de instruire.
Evaluarea naintea derulrii programului de pregtire sau dezvoltare profesional trebuie s
valideze practic acest program, astfel nct s poat fi realizate obiectivele avute n vedere la proiectarea
acestuia. Astfel, vor trebui urmrite aspecte precum: corelarea nevoilor de instruire cu scopul i
obiectivele acestuia, a metodelor cu obiectivele propuse i cu caracteristicile grupului de cursani,
asigurarea disponibilitii tuturor echipamentelor i facilitilor de instruire, stabilirea i verificarea
acceptrii criteriilor de evaluare a programului de instruire.
Evaluarea programului n timpul derulrii sale trebuie s estimeze dac instruirea a fost efectiv
(corespunde scopului propus iniial). Se va urmri dac sunt atinse obiectivele, dac cursanii gsesc ca
relevante informaiile obinute pentru activitile lor prezente i viitoare, dac acetia sunt satisfcui de
metodele alese i de resursele utilizate, daca au aprut dificulti pe parcurs, dac procesul de nvare
a avut loc n mod efectiv.
Evaluarea dup ncheierea programului de instruire are n vedere cel puin dou direcii
principale: performana n munc (individual) i performana organizaiei. La nivelul individului se poate
urmri ce pri ale programului au fost puse efectiv n practic, dac s-a mbuntit performana pe post
sau n ce mod a fost acceptat programul de instruire de ctre salariat. Aceste rezultate vor fi evaluate prin
activitatea periodic de apreciere a angajatului.
Pentru determinarea performanei organizaiei se vor evalua mai multe aspecte legate de
realizarea obiectivelor acesteia i de eficiena instruirii sub raportul costuri-beneficii; se poate realiza o
comparaie ntre costurile pregtirii (salariile instructorilor, materialele necesare, echipamente, producia
pierdut ca urmare a absenei cursanilor de la locul de munc etc.) i beneficiile obinute n urma
programului de instruire (creterea produciei, reducerea rebuturilor, creterea productivitii muncii,
mbuntirea climatului organizaional etc.); de asemenea, pot fi fcute comparaii ntre costul efectiv al
instruirii i costurile organizaiei dac instruirea nu ar fi avut loc .a.m.d.
n orice caz, indiferent de costurile implicate, este de dorit ca activitatea de pregtire i dezvoltare
profesional s nu fie privit ca o cheltuial care trebuie imediat recuperat, ci ca o investiie pe termen
lung n resursele umane ale firmei i n progresul organizaiei n sine.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
S nu se consume timp pentru probleme minore, care pot fi atribuite sau delegate subordonailor
S se asigure perioade compacte de calm pentru munca individual, necesare realizrii unor
sarcini deosebit de importante
Soluionarea n primele ore ale zilei de munc a celor mai importante i dificile probleme
Sarcinile mai puin pretenioase, care nu necesit o concentrare deosebit din partea
managerilor, s fie grupate spre sfritul zilei de munc
Selecionarea problemelor care implic cu prioritate cunotine din anumite domenii n vederea
transmiterii spre soluionare ctre specialiti sau cu contribuia major a acestora
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Atitudinea fa de timp
n decursul istoriei, percepia noastr privind timpul a cunoscut modificri semnificative.
aceasta pentru c, ntre altele, s-a modificat durata de via, s-a prelungit perioada de munc, s-au
accelerat ritmurile i a aprut concurena dintre salariai. Este tot mai evident faptul c, ntr-o organizaie,
timpul a devenit o resurs ce trebuie optimizat, raionalizat i controlat.
Mai nou, n prezent, salariatul occidental caut o formul magic pentru a-i mpri timpul ntre
munc, familie i propriile sale aspiraii. Cum poate fi echilibrat timpul alocat pentru satisfacerea acestor
trei opiuni? Nu exist un rspuns general valabil pentru aceast ntrebare; totul depinde de normele
culturale, sociale, economice i legale din ara n care trim. Timpul a ajuns un subiect de mod. Au
aprut cursuri, seminarii, conferine dedicate acestei teme, abordndu-se problema att din punct de
vedere al organizaiei, ct i al salariatului.
strduit s gseasc modaliti de msurare a timpului. Managementul timpului impune i el acest lucru.
Msurarea timpului nu se face ns, dect pe baza rezultatului fiecrei activiti realizate ntr-un interval
de timp dinainte stabilit. Altfel spus, nu gestionm timpul n sine, ci activitile desfurate ntr-o anumit
perioad. Managementul timpului se bazeaz pe trei piloni: planificarea, organizarea i controlul timpului.
Noiunea de eficacitate cere ca, pentru fiecare individ, timpul s fie utilizat n mod raional i productiv, n
conformitate cu ritmul personal i cu resursele de care dispune fiecare individ, cu scopul de a asigura
ndeplinirea unor activiti precise ntr-un interval de timp dat. Managementul timpului presupune ca,
pentru fiecare individ, s se aloce secvene de timp, riguros calculate, pentru fiecare activitate ce trebuie
desfurat (planificarea), s se fac toate eforturile posibile pentru a le respecta (organizarea) i s se
evalueze, n mod regulat, rezultatele obinute (controlul).
Managementul timpului pornete de la un aspect paradoxal: dei, n mod real, dispunem astzi
de mult mai mult timp dect altdat, avem sentimentul c el nu ne ajunge.
n realitate orice individ dispune de 168 ore pe sptmn pe care le repartizeaz, aproximativ,
n felul urmtor:
40 ore pentru activiti profesionale;
56 ore pentru somn i,
72 ore pentru diverse activiti personale.
Cele 40 de ore destinate activitilor profesionale sunt influenate indirect de celelalte dou destinaii:
-
Dac individul nu-i acoper nevoile de somn, nu poate obine performana maxim n munca sa.
Vorbim aici, nu ntmpltor, despre eficacitatea utilizrii timpului personal i despre productivitate
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Dac salariatul muncete mult, fr ns a-i gestiona tiinific activitile, exist riscul oboselii,
al reducerii productivitii, al demotivrii, al stresului, al uzurii fizice i mentale. Exist un numr
tot mai mare de salariai care sufer de depresie sau de epuizare profesional i pentru care se
pune, n mod acut, problema evitrii situaiilor dificile. Ori, o mai bun gestionare a timpului este
poate un nceput de soluionare a problemelor salariailor, care nu ar avea dect de ctigat dac
i-ar utiliza mai bine timpul. Atunci cnd gestionm propriul nostru timp sau atunci cnd ne
ocupm de timpul altora trebuie s lum n seam cteva legi generale:
a. cu ct o activitate este mai fracionat, cu att ea pare c dureaz mai mult. Totul depinde
de gradul de repetare a activitii i de motivarea celui care o efectueaz. Astfel, este foarte probabil
ca lucrtorul de la linia de montaj s aprecieze ca fiind mult mai lung timpul su de lucru comparativ
cu un artizan care execut n paralel, un obiect;
b. cu ct o activitate este mai interesant cu att ea pare mai scurt i invers. Interesul sau
motivarea pentru executarea unei activiti ne fac s ignorm restriciile de timp;
c. timpul pare, totdeauna, mai lung atunci cnd ateptm. naintea unui examen sau a unui
eveniment, atunci cnd ateptm un rspuns sau stm la ua stomatologului, timpul de ateptare
este imposibil i avem sentimentul unei pierderi nejustificate.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
e. Judecile ndelungi conduc la decizii mai bune. Multe persoane aloc mult timp pentru a
reflecta i a culege noi informaii. Acestea nu aduc totdeauna clarificri utile pentru adoptarea deciziei i
determin, cel mai adesea, paralizarea decidentului.
f. Cu ct delegm mai mult, cu att putem rezolva mai multe probleme. Atunci cnd este posibil,
multe persoane transfer ctre ceilali o mare parte din ceea ce trebuie s fac ele. Folosind timpul
celorlali, ei pot dedica timpul i energiile personale pentru ndeplinirea altor scopuri dect cele curente.
g. Timpul este inamicul nr. 1. Multe persoane se plng de timpul lor, nerealiznd c este vorba,
cel mai adesea, de o utilizare necorespunztoare. Timpul este ntotdeauna neutru dar gestionarea lui
poate fi eficace sau dezastruoas; el devine duman doar pentru cei care nu tiu s-l utilizeze n mod
corespunztor.
Cultura
monocron
(ri
germanice
individul desfoar concomitent mai
multe activiti
schimbrile de ocupaie
anglosaxone,
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
referiri la context
ntocmai
durabile
efemere
acioneaz metodic
angajamentele considerate a fi
Orientalul acord o mai mare importan persoanei, laturii informale, contextului i se intereseaz
mai mult de timp. Viziunea sa este mai spiritualizat i mai simbolic dect cea a occidentalului care
privete timpul, mai degrab, ca pe o resurs cantitativ care trebuie optimizat, raionalizat i
controlat. n mod paradoxal, trebuie semnalat faptul c, n toate culturile, durata probabil a unei viei
este aproape aceeai, indiferent de instrumentul cu care este msurat sau de alte aspecte particulare.
Chiar i culturile, care au calendare diferite, au zile de 24 de ore care cuprind cam aceleai perioade de
somn sau de veghe.
Factorul cultural apare ca fiind cel mai important n explicarea nuanelor eseniale care apar n
percepia diverselor popoare cu privire la timp. Orict de mult ne-am ataa de latura fizic sau material a
timpului, exist i vor exista ntotdeauna popoare care, datorit tradiiilor lor, a obiceiurilor lor, a
obinuinelor, de munc i de via vor tri i, n consecin, vor gestiona timpul n mod diferit.
b. Factorii individuali
Fiecare individ i folosete timpul n funcie de convingerile personale, de experiena dobndit
i n funcie de contextul n care triete, de modul n care gndesc cei din jurul su. Aa de exemplu,
muli salariai venii de curnd, din diverse continente pentru a se stabili n ri occidentale, au mari
dificulti de adaptare la ritmul impus aici, att n sfera de munc, ct i n viaa privat. Modificarea unor
obinuine, a unor reflexe nrdcinate, creterea preocuprii pentru a evita pierderile de timp este ns
vital nu doar pentru organizaii, ci i pentru omul care, procednd astfel devine mai eficient, nva mai
mult, este apreciat pentru competena sa profesional i valoarea sa uman.
c. Factori organizaionali
Exist limite organizaionale care influeneaz direct sau indirect managementul timpului. Dintre
acestea reinem:
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
- definirea greit a timpului, necunoaterea exact a ceea ce trebuie fcut. n aceast situaie nu
pot fi stabilite cu precizie sarcinile, calendarul desfurrii lor, termenele intermediare;
- apariia unor tensiuni sau conflicte generate de modul de alocare a timpului. Uneori, pentru a
evita aceste neajunsuri putem stabili anumite reguli:
- primul sosit, primul servit;
- acordarea unor perioade de timp specifice fiecrei persoane cu care urmeaz s conlucrm;
- utilizarea, n anumite situaii, a unui cod de urgen;
- repartizarea sarcinilor n funcie de prioritatea proiectelor de rezolvat.
d. Factori sociali
Asistm n prezent la o cretere a influenei factorilor sociali asupra managementului timpului. n
multe ri dezvoltate apare o preocupare tot mai mare pentru timpul liber al fiecrui individ, apar frecvent
instituii care organizeaz i anim activitile extraprofesionale.
e. Factori tehnologici
De la experienele tiinifice ale lui Taylor privind economia de timp n activitile de execuie i
pn n prezent, tehnologia a influenat puternic timpul necesar derulrii unor activiti diverse. Recurgem
astzi, n tot mai mare msur, la redactarea
electronice, roboi telefonici, sisteme de msurare a timpului alocat fiecrui client, curier electronic,
simulri pe calculator etc.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
ntreruperi
Efecte pozitive
Efecte negative
Soluii posibile
Telefonul
permite
deranjeaz
economii
permanent;
nregistrarea mesajelor;
considerabile
de timp;
convenabil;
reduce
sale.
transform
individul
deplasrile.
stabilirea
riguroas
scopului
Vizite
permite
ntrerup
neateptate
testarea
concentrarea
capacitii de
persoanei;
avizarea persoanelor
adaptare a
reduc
interesate;
persoanei fa
productivitatea.
de diverse
situaii de
ideale;
munc.
Urgene
permite
influeneaz
verificarea
negativ organizarea
condiii de stres;
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
eficacitii
timpului prestabilit;
metodelor ntrun
pune n discuie
context
voina salariatului de a
concret de
regla lucrurile la
soluionarea problemelor;
munc.
termenul
prevzut.
antrenarea
colaboratorilor
situaii;
culegerea unui volum suficient de
informaii;
constituirea unor echipe specializate
pentru rezolvarea urgenelor;
fixarea de termene pentru rezolvarea
i respectarea lor riguroas.
b. edinele
Utilitatea edinelor nu poate fi contestat. n multe cazuri ns, ele genereaz risipa de timp.
Acest lucru se produce atunci cnd edinele:
sunt prea frecvente i inadecvat pregtite;
au o durat prea mare. Studiile statistice au artat c, n funcie de nivelul ierarhic la care se gsesc,
managerii petrec circa 11-23 ore/sptmn n astfel de edine i c, n multe cazuri, au sentimentul c
sunt bombardai de intervenii lipsite de semnificaie;
depesc durata programat;
nu respect ordinea de zi sau nu ajung s soluioneze toate problemele vizate;
nu se desfoar n locuri adecvate, determinnd deplasri nejustificate ale participanilor sau
deranjndu-i prin lipsa unor condiii de mediu (temperatur, zgomot, vizibilitate etc.);
existena unor obiective parazitare pe care participanii le depisteaz i le sancioneaz:
-respectarea unei metode;
- dorina de a proba c activitatea se desfoar ntr-un mediu
democratic;
- evitarea rspunderii pentru o decizie individual;
- controlarea direct i indirect a atitudinilor membrilor echipei;
- flatarea unor persoane.
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Acesta trebuie s in seama de ritmul posibil al fiecrui individ. Planificarea timpului este
influenat decisiv de organizaia n care ne desfurm activitatea, de misiunea acesteia, de strategia,
de obiectivele fixate, de relaiile dintre membrii ei.
n tabelul de mai jos putem ilustra un exemplu de procedur pentru planificarea timpului:
Etape
Aciuni posibile
1. Fixarea obiectivelor
2. Identificarea sarcinilor de
ndeplinit
3. Clasificarea sarcinilor
4. Ierarhizarea sarcinilor
6. Definirea responsabilitilor
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
Reflecii/Aciuni
La ce
servete
favorizeaz
dezvoltarea
unor
competene
stabilirea
face
nestimulatoare;
unor
obiective
nerealiste
sau
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
neglijarea
detaliilor.
Enunurile
generale
Ce trebuie
fcut
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
- s se mreasc timpul disponibil pentru relaxare, pentru vacane sau activiti culturale.
Compararea modificrilor pe care le-a cunoscut durata de lucru n diverse ri nu se face cu
uurin. Principalele dificulti sunt determinate de metodele de colectare a informaiilor la nivelul
organismelor internaionale i de varietatea formelor pe care le mbrac durata de lucru (vorbim de
exemplu, despre sptmna legal de lucru, ore suplimentare, program redus etc. )
Creterea proporiei salariailor care lucreaz cu program redus n rile industrializate complic
i mai mult comparaiile. Astfel, dac lum cazul rilor de Jos, n care peste 35% din populaia activ
lucreaz cu program redus, ajungem la o durat efectiv a timpului lor de lucru de 31,7 ore/sptmn,
fa de 39 de ore care este durata timpului de lucru pentru salariaii cu program complet.
Nu este poate lipsit de interes un studiu statistic care evideniaz c n cele 700.000 ore de via
(80 ani), un individ aloc:
- 340.000 ore (48%) timp de nemunc;
- 292.000 ore (42%) timp pentru nevoi fiziologice;
- 68.000 ore (10%) timp de munc real.
Adoptarea unei structuri a timpului nostru care s se apropie de cele existente n lumea
dezvoltat este pentru moment riscant pentru mediul economic romnesc. Reducerea duratei de lucru
cere performan astfel nct indivizii s-i poat ndeplini sarcinile mai repede; n plus, plcerea utilizrii
timpului liber este influenat decisiv de resursele financiare, de nivelul salariului fiecrui romn. Paralele
cu durata de lucru, managerii vor trebui s caute soluii care s
mbunteasc activitatea i viaa salariailor lor.
ntre variantele deja experimentate n diverse ri reinem:
- divizarea postului i a timpului de lucru ntre salariai. Principala problem care se ridic n acest caz
este legat de salarizare. Organizaia poate ajunge la o nelegere ofensiv (cu meninerea de salariu i
creare de locuri de munc) sau o nelegere defensiv (cu scdere de salariu i pstrarea locului de
munc);
- lucrul cu program redus;
- munc sezonier;
- orar variabil;
- sptmna de lucru comprimat
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
BIBLIOGRAFIE
1).
2).
CERDIN, J-L., Grer les carriers, Vade Mecum, Editions EMS Management & Socit,
Collection Pratiques dEntreprises, Caen, 2000
3).
4).
DEACONU, A., Podgoreanu, S., Rac, L., Factorul uman i performanele organizaiei, Editura
ASE, Bucureti, 2004
5).
6).
7).
8).
GIBSON, J. L., Ivancecich , J. M., Donnelly, J.M., Organizations, Business Publications, Inc.,
Texas, 1988
9).
HITT, A.M., R.D. Midlemist, R.L. Mathis, Management, West Publishing Company, New York,
1989
10). MANOLESCU, A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998
11). MANOLESCU, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001.
12). MATHIS, R. L. .a. Managementul resurselor umane, Edit. Economic, Bucureti, 1997
13). NICOLESCU, O., coord., Management, Editura didactic i pedagogic, Bucureti, 1992
14). ROCA, C. (coord) Dicionar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997
15). ROSCA, C., Crnu, D., Managementul resurselor umane, Editura CERTI, Craiova, 1990
16). ROCA, C. (coord), Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004
17). RUSSU, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993
e
18). SEKIOU, L. et allie, Gestion des ressources humaines, 2 edition, Ed. Du Boeck Universit,
Qubec, 2001
19). SILLAMY, N., Dicionar de psihologie Larousse, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996
20). SYMONDS, G.H., The Institute of Management Science, Progres Report, Management Science,
vol. 3, nr. 2, 1957
21). TAYLOR, W.Fr., The priciples of Scientific Mnagement, Harper Row, New York, 1971
22). TOMA Gh., BALT Corneliu, Secretul managementului. Abilitatea conducerii, Editura CERES,
Bucureti , 2001
UNIVERSITATEA
SPIRU HARET
Facultatea de
Management
Financiar Contabil
Constana
23). VARZARU, M., Dragomir, Gh., Gestiunea resurselor umane, Editura Scrisul Romnesc, Craiova,
1997
24). X X X