Capitulo ven AIA 3 COSTOS La ventaja en costos es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que posee una empresa. El costo tiene ademas importancia vital para las estrategias de diferen- ciacién, porque para aplicarlas es necesario mantenerse cerca de los competido- res en este aspecto, No se conseguird un desempeiio sobresaliente si el precio mas alto resultante no supera el costo de la diferenciacién. El comportamiento de los costos también influye profundamente en la estructura global de la industria. Los directivos admiten la importancia del costo, y muchos planes estratégicos Pponen como meta el “liderazgo en costos” o la “reduccién de costos”. Pese a ello, su comportamiento rara vez se conoce bien. A menudo se observan grandes dis- crepancias de los ejecutivos respecto a la posicién que ocupa su empresa en los costos y las causas de ello. Los estudios sobre el tema tienden a concentrarse en los costos de manufactura, pero no consideran el impacto que actividades como mercadotecnia, servicio e infraestructura tienen en la posicién relativa. Mas atin, el costo de las actividades individuales se analiza de modo secuencial, sin iden- tificar los nexos entre las que pueden influir el costo. Finalmente, a las compa- itfas les resulta muy dificil evaluar las posiciones de sus rivales en esta area, paso indispensable para juzgar su posicién relativa. A menudo recurren a comparacio- nes simplistas de indices de la mano de obra y de costo de las materias primas. Por lo regular, estos problemas se deben a que las compaiifas carecen de un modelo sistemético para analizar los cosios. La mayor parte de los trabajos de investigacién abordan problemas limitados y adoptan una perspectiva a corto plazo. A veces algunas herramientas comunes como la curva de la experiencia no se emplean de manera correcta en el andlisis de costos. La curva puede ser- vir de punto de partida, pero no incluye muchos de los factores decisivos del En este capftulo se utiliza parte de nuestro trabajo conjunto con John R. WellsVentaja competitiva 62 comportamiento de costos y relega a segundo plano algunas relaciones impor- tantes. El andlisis de costos tiende a basarse principalmente en los sistemas con- tables actuales. Aunque éstos conticnen datos titiles, a menudo entorpecen el anilisis estratégico. Los sistemas de costos los clasifican en elementos de linea mano de obra directa, mano de obra indirecta y carga~ que pueden oscurecer las actividades que realiza la empresa. Ello leva a agregar los costos de las com- paiifas que presentan economfas muy dispares y a separar en forma artificial los costos de mano de obra, de materiales y generales que se relacionan con una misma actividad. En este Capitulo se describe un modelo que permite analizar el comporta- miento de los costos, los determinantes de la posicién relativa en ellos y la forma en que puede adquirirse una ventaja sustentable o reducir en lo posible las des- ventajas en esta drea. El modelo indica ademés el costo de la diferenciacién y cémo un competidor diferenciado puede disminuir los costos en aspectos que no afecten su diferenciacién. Las mismas herramientas pueden servir para analizar el comportamiento de costos del proveedor y de los clientes, ambas cos tantes para la posicidn en costos y para alcanzar la diferenciacién. La cadena de valor ofrece la herramienta basica para analizar los costos. Se comienza explicando cémo definirla con ese fin y cémo asociar los costos y los activos a las actividades relacionadas con el valor. Se procede luego a describir la manera de analizar el comportamiento de los costos, valiéndome para ello del concepto de factores de costos. Estos son determinantes estructurales del precio de una actividad y difieren en el grado de control que se ejerce sobre ellos. Deter- minan el comportamiento de los costos de una actividad, reflejando los nexos 0 interrelaciones que los afecta. En sus actividades discretas mas importantes se acumula el desempeiio de los costos de una compaiiia, y establece asi su posicion relativa en ellos. Una vez descrito el modelo para analizar el comportamiento de costos, vere- mos cémo una compaiiia puede evaluar el costo relativo de sus competidores y lograr una ventaja sustentable. Luego se describen algunos errores y fallas gra- ves cuando se trata de entender su posicién en costos, El capitulo finaliza con una exposicidn sobre los pasos del anélisis estratégico. Las técnicas aqui inclui- das no sustituyen en absoluto el andlisis pormenorizado que requiere la admi- nistracién de operaciones 0 Ia fijacién de precios, y tampoco hacen menos necesaria la contabilidad financiera y de costos. Mas bien, nuestro modelo se propone ayudar a comprender el comportamiento de costos en una forma global que guie la biisqueda de una ventaja sustentable y facilite la formulacién de la Estrategia competitiva. s impor-Ventaja en costos 63 LA CADENA DE VALOR Y EL ANALISIS DE COSTOS El comportamiento de costos y la posicién relativa de la compaiiia proviene de Jas actividades relacionadas con los valores que la compafifa efecttia al competir en un sector industrial. Por tanto, un andlisis significativo examina los que se hacen en ellas y no los totales. Cada actividad posee su propia estructura al res- pecto y el comportamiento de sus costos puede verse afectada por los nexos y las interrelaciones con otras actividades tanto dentro de la compaiifa como fuera de ella. Se obtiene una ventaja si ella consigue un costo acumulado menor en las actividades de valor que sus competidores. Definicién de la cadena de valor para el andlisis de costos El punto de arranque del andlisis de costos consiste en definir una cadena de valor y en asignarles a las actividades los costos operatives y los activos. Las actividades de la cadena contienen ambas cosas en forma de capital fijo y de tra- bajo. Los insumos comprados forman parte del costo de cada actividad, pudien- do afectar a los costos operativos (insumos operativos comprados) y a los activos (activos adquiridos). La necesidad de asignar activos a las actividades de valor se debe a que el total de activos en una actividad y la eficiencia de su utilizaci6n a menudo son importantes para el costo de ellas. En el anillisis de costs, la divisin de la cadena de valor genérica en activida- des individuales deberd reflejar tres principios que no se excluyen mutuamente: el] monto y el crecimiento del costo representados por la actividad © el comportamiento del costo de la actividad @ las diferencias de los competidores en la ejecucién de la actividad Conviene separar las actividades para analizar los costos si representan un por- centaje significativo 0 crecer répidamente de los costos de operacién 0 de los activos, Por lo regular, a las empresas les resulta facil identificar los grandes com- ponentes de su costo, pero a menudo no consideran las actividades més pequefias Pero crecientes que con el tiempo pueden modificar su estructura de costos. Las que constituyen un porcentaje pequefio y estable de costos o de activos se agru- pan en categorias generales. También hay que separar las actividades si presentan varios factores de costos que en seguida se explican mas a fondo. No hay inconveniente para agrupar las de factores similares. Por ejemplo, la publicidad y la promocién suelen asignarse aVentaja competitiva 64 actividades independientes, porque el costo de la primera es sensible a la escala y el de la segunda es normalmente variable. Las actividades que una unidad de negocios comparte con otras deben considerarse también como una actividad independiente, pues las condiciones de otras unidades de negocios incidirén en su comportamiento de costos. Lo mismo puede decirse de cualquier actividad que tenga nexos importantes con otras. En la préctica, no siempre se conocen los fac- tores al empezar un anéllisis, de ahi que haya que repetir varias veces la identifi- caci6n de las actividades. Una divisién inicial de la cadena de valor en actividades representard la mejor conjetura de las diferencias més importantes en el compor- tamiento de costos. Después pueden agregarse o separarse las actividades a medida que el andllisis vaya detectando las diferencias 0 semejanzas en este aspecto. Casi siempre se analiza primero una cadena agregada de valores y luego se investigan con mayor detenimiento las que resulten importantes. El comportamiento de los competidores es una prueba final para separar las actividades relacionadas con valores. Conviene examinar por separado las mas importantes cuando un competidor las realiza de modo distinto.' Por ejemplo, People Express y otras Ifneas austeras ofrecen un servicio a bordo distinto a las Iineas aéreas de pasaje y batiles como American, Eastern, TWA y United. Las diferencias de los competidores plantean la posibilidad de que una actividad sea Ja fuente de una ventaja o desventaja relativa de costo. Asignacién de costos y activos Luego de identificar su cadena de valor, se asignan los costos operativos y los activos a las actividades relacionadas con valores. Los primeros se asignan a aquellas a las que se destinaron. Los activos se asignan a las que utilizan, con- trolan o més influyen en su uso. En teorfa se trata de algo muy sencillo, aunque puede ser un proceso lento. Los registros contables a menudo se rehacen para igualar los costos con las actividades de valor y no con las clasificaciones conta- bles, sobre todo en dreas como gastos generales e insumos adquiridos. Los activos son caros, y su seleccién y uso a menudo requieren un compro- miso con los costos operativos; por ello han de asignarse a las actividades de valores en una forma que permita analizar el comportamiento de los costos. Asig- narlos a las actividades es més complicado que asignar los costos operativos. Se acostumbra reagrupar las cuentas de los activos para que correspondan a las acti- vidades; es preciso evaluarlos de un modo mas consistente. Hay dos métodos " incluso cuando un competider comparte Ia actividad con las unidades correspondientes de negocios y la com- pafia no lo hace. Consiltese el Capitulo 9.Ventaja en costos 65 generales para asignarlos. Puede hacerse a su valor en libros 0 de reposicién, compardndolos después con los costos operativos; otra posicién es traducir su yalor en libros o de reposicién en costos operativos mediante cargos de capital ‘Ambos métodos de valuacién plantean problemas. El valor en libros no tiene sig- nificado por ser sensible al momento de la primera compra y a las politicas con- tables. A menudo es dificil calcular el valor de reposicién. Por otra parte, los programas de depreciacién a menudo son arbitrarios, lo mismo que los cargos de capital de los activos fijos y circulantes. El método con que se valien deberd reflejar las caracteristicas de la industria, las cuales a su vez originan los prejui- cios o sesgos mas importantes que se encuentran en los datos y en las considera- ciones practicas al momento de recabarlos. En el andlisis se indicard los sesgos propios del método escogido.” A veces se esclarece el andlisis de costos cuando los activos se asignan con varias técnicas. Los costos y los activos de las actividades compartidas de valor se asignarén ini- cialmente a la cadena de valor de la unidad de negocios, aplicando los métodos que la compaiiia utilice en ese momento, basados casi siempre en alguna formula. Por ejemplo, el comportamiento del costo de una actividad compartida se refleja en conjunto y no sélo la parte atribuible a una unidad de negocios. Por ejemplo, el costo de una actividad compartida sensible a la escala dependerd del volumen de todas Jas unidades en cuestién. Ademés, las formulas de asignacién aplicables tal vez no sélo reflejan sus economias, sino que tal vez fueron disefiadas por razones de comodidad 0 por consideraciones politicas. A medida que avanza el andlisis, pueden refinarse los costos de las actividades compartidas empleando métodos més significativos basados en el comportamiento de costo de las actividades. El periodo escogido para asignar los costos y los activos a las actividades de valor deberd ser representativo del desempefio de la firma. Conviene tener pre- sentes las fluctuaciones estacionales o ciclicas y las épocas de discontinuidad que los afectaran. La comparacién en varios momentos esclarecen el efecto de los cambios de estrategia y ademas sirven para diagnosticar el comportamiento de los costos. Por ejemplo, cuando se observan los de una actividad durante perio- dos sucesivos, pueden resaltarse los efectos del aprendizaje; en cambio, cuando se comparan los realizados durante periodos de niveles muy diversos de activi- dad, se obtendran indicaciones sobre la sensibilidad a la escala y la funcién de la utilizacién de la capacidad. Conviene recordar que, para asignar los costos y los activos, no se requiere la misma precisién que en la presentacién de informes financieros. A menudo las i los activos se asignan con alguna medida de su valor, se requerird un cargo de capital para evaluar los com- [romisos con los costos operatives.Ventaja competitiva 66 estimaciones son més que suficientes para poner de relieve los problemas estra- tégicos, y pueden servir para asignar los costos y los activos a las actividades de valores cuando se necesite una gran inversién para generar cifras exactas de los costos, Habra que buscar la precisién con mayor esfuerzo, conforme avance el andlisis y se compruebe Ia importancia de algunas actividades para la ventaja de costos. Por tiltimo, quizés una firma descubra que los rivales asignan en forma diferente los costos de operacién y los activos. La forma en que miden sus cos- tos es importante porque influiré en su comportamiento. En parte, el andlisis de costos de la competencia consiste en tratar de diagnosticar los métodos de costo de ellos. Primer corte en el andlisis de costos La asignacién de costos y activos generaré una cadena de valor que ejemplifi- ca grificamente la distribucién de los costos de la compaiifa. Puede ser revela- dor dividir el costo de cada actividad de valor en tres categorias: insumos operativos adquiridos, costos de recursos humanos y activos por categoria prin- cipal. Pueden sefialarse las proporciones de la cadena de valor para que refle- jen la distribucién de costos y activos entre las actividades, como se aprecia en la figura 3-1. Incluso la asignacién inicial de los costos y operativos y de los activos a la cadena de valor pueden indicar éreas donde pueden reducirse. Por ejemplo, los insumos operativos adquiridos con frecuencia constituirén una parte més gran- de de los costos de la que cominmente se percibe, porque rara vez se acumu- lan todos los de la cadena de valor. Otras ideas utiles se obtienen al agrupar las actividades en directas ¢ indirectas y en aseguramiento de la calidad, como se sefialé en el Capitulo 2, y al acumular los costos en cada categorfa, Con fre- cuencia las ocasiones no reconocen los enormes costos crecientes y tienden a centrarse de manera exclusiva en los directos. En muchas compaiifas, los pri- meros no s6lo constituyen una gran proporcién del costo total, sino que ademas crecen con mayor rapidez que otros elementos. Con el advenimiento de siste- mas complejos de informacién y de procesos automatizados han empezado a disminuir los costos directos, pero se han incrementado terriblemente los indi- rectos al requerir cosas como mantenimiento y programadores para preparar cintas de méquinas. Por ejemplo, en la industria de fabricacién de valvulas los costos indirectos constituyen mds de 10% del costo total. También puede des- cubrirse que la suma de todas las actividades del aseguramiento de calidad en Ja cadena de valor es extremadamente grande. En muchos sectores industriales,Ventaja en costos 67 ello ha Hevado a la conclusién cada vez més frecuente de que se logran gran- des ahorros con otros métodos de aseguramiento de la calidad aparte de la ins- peccicin, el ajuste y las pruebas. COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS La posiciGn en costos se debe al comportamiento de sus actividades de valor. El comportamiento de los costos depende de varios factores estructurales que influ- yen en ellos y que yo Hamo factores de costos. Algunos pueden combinarse para determinar el precio de una actividad en particular. Los mas importantes pueden diferir entre las empresas de una misma industria, si se emplean varias cadenas de valor. La posicién relativa de una empresa en una actividad de valor depen- dera del lugar que ocupe frente a factores importantes. Factores de los costos Diez grandes factores rigen el comportamiento de las actividades relacionadas con valores respecto a los costos: economias de escala, aprendizaje, patron de uti- lizacién de la capacidad, nexos, interrelaciones, integraci6n, oportunidad, politi- cas discrecionales, ubicacién y factores institucionales. Los factores son las causas estructurales del costo de una actividad, pudiendo estar mas © menos bajo el control de la firma, A menudo interacttian para determinar el comportamiento de una actividad en particular, y el impacto relativo del comportamiento de una actividad respecto al costo diferiré ampliamente entre las actividades, de ahi que nunca un solo factor por ejemplo, la escala o la curva de aprendizaje— sea el tinico determinante de la posici6n en esta area. Diagnosticar los factores de cada actividad de la empresa permite conocer a fondo las fuentes de su posicién rela~ tiva en esta drea y la manera de modificarla. ECONOMIAS 0 DESECONOMIAS DE ESCALA Los costos de una actividad de valor suelen estar sujetos a economfas 0 deseco- nomias de escala, Las primeras se originan en la capacidad de ejecutar activida- des de modo diferente y con mayor eficiencia en grandes cantidades 0 en la capacidad de amortizar el precio de los intangibles como la publicidad e investi- gacién y desarrollo con voltimenes mas grandes de ventas. Pueden resultar de las eficiencias en la realizaci6n de una actividad a més alta escala, lo mismo que del incremento proporcional de infraestructura 0 de los gastos generales necesarios68 Ventaja competitiva soueuiny sosingal op 01809 (%¢9) SVLNAA A vINOaLOGvOuaN ‘sopeiduico sonnetedo sounsuy (1) vars (coe) VaWeLLNS (51) o1olauas 30 VOLLS|901 (%28) SANOIDVHAdO 30 VOUSIDO7 Se y y (%s) avaruia 30 N3DUVIN 6) OOIDOIONDAL OTIOULWS3G (%1) Svuanwoo Ta) SONVINH, ‘sosunoau 3a NOIOVELSINIVaY (096) vSatidI3 V1 3a VENLONLSAVEAN! SOAILVHad0 SOLSOO69 Ventaja en costos olny ap jonu0o ep sejnaypa se] Ue Sone So] ap A sonjfesado so}so9 so] ep Ug!ONqLNSIG *L~€ eAnBI oly omoy (261) SVINAA A viNdaLoavouaN sopinby somyoy ots (02) vans (er) (8) vawaINa os 30 VOLLS}OO1 sSNOIvudO 530 VOULS}O1 6). ‘syxs6n0o (942) TONOSL MOWLVSEG ~< (%41) sonvvin SoSuNOaY 30 NoroveusiNiay vsauana v1.3 VUnLoNeusavelsNt SOALLOVVentaja competitiva 70 para apoyar una actividad conforme va creciendo. Los costos de extracci6n en una mina de bauxita disminuirdn menos con este tipo de ahorro que los costos de infraestructura. Hay que distinguir claramente las economfas de escala y la utilizacién de la capacidad. Una utilizacién creciente distribuye los costos fijos de las instalacio- nes y del personal entre grandes cantidades; en cambio, las economias de esca- la significan que una actividad que funcione a toda su capacidad resulta mas eficiente a una escala mayor. Cuando se confunden ambas variables, 1a firma puede Hegar a la falsa conclusién de que los costos continuarén disminuyendo si amplia la capacidad una vez alcanzada la que posee. Cuando aumentan la complejidad y los costos de coordinacién, pueden apa- recer deseconomfas en la actividad de valor conforme aumente la escala. Por ejemplo, si las Iineas de ensamblado de una planta de latas metélicas son mas de 15, ya no puede controlarse 1a complejidad de la planta. A veces la escala cre- ciente también entorpece 1a motivacién de los empleados, pudiendo incrementar el sueldo 0 el costo de los insumos adquiridos. Por ejemplo, puede haber més probabilidades de que una gran planta se sindicalice o genere més altas expecta- tivas y mayor estridencia entre los negociadores del sindicato. Las deseco- nomfas de escala en la funcién de compras también pueden sobrevenir si las grandes necesidades enfrentan una oferta ineldstica, lo cual las obliga a elevar los precios de los insumos. Las deseconomfas de escala parecen darse en mu- chas industrias sensibles a la moda y en los servicios profesionales, que se basan principalmente en tiempo rapido de respuesta y en personas creativas que no dan un buen rendimiento en las grandes corporaciones. La sensibilidad de las actividades a la escala varfa ampliamente. Las activi- dades de valor, como el desarrollo de productos, la publicidad a nivel nacional y la infraestructura organizacional suelen ser mas sensibles que actividades como adquisicién y operacién de la fuerza de ventas, porque la mayorfa de sus gastos son fijos, sin importar la escala de la compafifa. No obstante, en cierto modo puede haber economfas (y deseconomfas) de escala, de hecho, en toda actividad de valor, Las economfas de escala no sélo reflejan la tecnologfa en una actividad de valor, sino también la forma en que una compafifa opta por aplicarla. En una planta pueden verse afectadas de manera seria por las variedades de los produc- tos elaborados y por la duracién de las series. También la escasez de la fuerza de ventas puede afectarlas en la operacién de a fuerza de ventas. En una fuerza organizada geograficamente, los costos tienden a disminuir a medida que crece el volumen de las ventas regionales, porque el vendedor puede colocar pedidosVentaja en costos 71 mas voluminosos en cada visita © porque el tiempo de viaje entre los clientes di minuye con una mayor densidad geogréfica. En cambio, si se organiza a los ven- dedores por linea de productos, el incremento de volumen en una regién puede originar deseconoméas al exigir que viajen més a ella que a otras més cercanas a su base. No todas las economias de escala son equivalentes. La medida relevante de escala difiere entre las actividades de valores y los sectores industriales. Las compafifas que pasan esto por alto deterioran a menudo su posici6n relativa de costos. La escala global o mundial es el impulso de costos aplicable a algunas actividades. En el caso de otras, el comportamiento del costo puede provenir de las siguientes escalas: nacional, regional, local, de planta, de proyectos por linea de producci6n, por comprador, por pedido o alguna otra medida de escala.’ Por ejemplo, las escalas globales o nacionales suelen ser la medida apropiada en la investigacién y desarrollo del producto. Para diseftar un nuevo modelo se necesita una inversién fija que se amortiza en todas las unidades vendidas. El costo de desarrollar un modelo esténdar vendido a nivel mundial es sensible a la escala global; en cambio, el costo de desarrollar un producto que debe ser adap- tado a cada pais puede ser sensible a escala nacional. Las economias de escala en el transporte suelen basarse en una escala regional o local o en una escala por cliente, segtin el tipo de transporte que se utilice. La escala local o regional s basa en la densidad de los compradores y, por tanto, en la distancia entre entre gas a varios lugares. Los transportistas suelen ofrecer descuentos sobre los en- vios en contenedores, vagones 0 ferrocarril a un area en particular, descuentos que intensifican la sensibilidad local o regional de la escala. Finalmente, a menudo el costo de entrega a un cliente permanece inalterado sin importar la magnitud del pedido, lo cual hace menos caro atender a los clientes muy importantes. En conclusién, para entender c6mo inciden en el costo las economfas de escala hay que descubrit los mecanismos en que se fundan y la medida de escala mas idénea para captarlos. La medida apropiada de Ja escala depende de cémo se administra una activi- dad. Asi, modificar los productos por pafs en vez de vender un producto estandar en todo el mundo -es decir, escoger una politica~ cambia Ia medida apropiada Asimismo, el costo de autorizar una compaiiia procesadora de tarjetas de crédito que permite a los comerciantes hacer los cargos electrénicamente y no en forma manual se torna mucho mis sensible al volumen global de las transacciones. Por tanto, una empresa puede influir no s6lo en el monto de las economfas de escala, * Escala no es sindniino de participacién en el mercado. Segtin la medida correspondiente de escala, ifeviré ‘mucho la definicién correcta de participacién que apuntala la escalaVentaja competitiva 72 sino también en el tipo de escala que determina su precio en una actividad. Ello indica la necesidad de administrar las actividades para mejorar en lo posible su sensibilidad a la clase de escala que ofrece la m4xima ventaja sobre los rivales, Por ejemplo, una firma regional deberd subrayar el valor de su escala; en cambio, un competidor nacional sin liderazgo en alguna regién deberd administrar sus actividades para aumentar al maximo el valor de ella. APRENDIZAJE Y DESBORDAMIENTO El costo de una actividad relacionada con el valor puede disminuir con el tiempo a causa del aprendizaje que mejora su eficiencia. Los mecanismos mediante los cuales el aprendizaje puede aminorarlo son numerosos y abarcan factores como los siguientes: cambios de disefio, perfeccionamiento de la programacién, mejo- ramiento de la eficiencia de la mano de obra, modificaciones del disefio del pro- ducto que facilitan la manufactura, incrementos de la produccién, procedimientos que permiten mayor utilizacién de los activos y una adaptacién mas adecuada de las materias primas al proceso. Con el aprendizaje se reduce asimismo el costo de construir plantas, tiendas y otras instalaciones. Asf pues, sus posibilidades en una actividad son mucho més amplias que el mero hecho de que el personal aprenda a cumplir con sus obligaciones més eficientemente.* La rapidez. del apren- dizaje varia mucho segtin las actividades de valor, porque cada una ofrece diversas posibilidades para perfeccionarlo.’ A veces el aprendizaje consiste en acumular muchos mejoramientos pequefios en vez de alcanzar grandes avances. La rapidez con que se realiza puede aumentar durante periodos flojos, en los cuales la atencién se centra en reducir los costos y no en atender la demanda. Mas atin, el aprendizaje tiende a variar con la atencién que los ejecutivos dediquen a lograrlo. El aprendizaje puede transferirse de una compaiifa de un sector industrial a otra por medio de mecanismos como proveedores, consultores, ex empleados e inge- nieria inversa de productos. Cuando este desbordamiento es grande en una activi- dad de valor, la rapidez del aprendizaje puede provenir més del aprendizaje total El término “experiencia” se emplea a menudo para designar la reducciGn del costo con el ticmpo, reflejando ast las grandes posibitidades de aprender. Sin embargo, la “curva de la experiencia” combina el aprendizaje y las economias de escala que son factores muy diferentes de costos. Utilizo la palabra aprendizaje para incluir todos los tipos de reduccién de costos atribuibles al mejoramiento del conocimiento prctico y a los procedimientos independientes de la escala. + Una reduccién de 15% en los costos con el doble del volumen acumulado es la mediana de una gran cantidad de estudios académicos. Sin embargo, este promedio encubre una gran variedad de rapidez del aprendizaje. Un tratamiento muy enriquecedor del aprendizaje se ofrece en Pankaj Ghemawat (1984),Ventaja en costos 73 de la industria que del de uno de sus miembros. La ventaja sustentable en costos se debe exclusivamente al aprendizaje patentado; la tasa de desbordamiento deter- minara ademés si con el aprendizaje puede obtenerse una ventaja de costos para la firma o si s6lo aminora el de la industria.* Con el andlisis de la tasa de desbor- damiento se facilita de manera enorme diagnosticar las diferencias relativas de costo entre los competidores debido a la rapidez diferencial del aprendizaje. Al igual que en las economfas de escala, la medida adecuada de la rapidez del aprendizaje varfa segiin la actividad relacionada con el valor. Ademés, refleja los mecanismos especificos que explican la reducci6n de los costos con el tiempo en la actividad, y ésta variard por la diversidad de los mecanismos del aprendizaje y por su influencia en el desbordamiento. En una actividad de valor donde el apren- dizaje incide en el comportamiento del costo aumentando la eficiencia de los tra- bajadores, la rapidez del aprendizaje puede estar ligada al volumen acumulativo de la actividad. Entonces se correlaciona con la escala porque una escala alta pro- yoca que el aprendizaje se acumule rdpidamente. Por el contrario, cuando el aprendizaje se leva a cabo introduciendo una maquinaria més eficiente, su rapi dez puede provenir de la del cambio tecnoldgico en la maquinaria y quiza tenga que ver poco con el volumen de la empresa. La rapidez del aprendizaje también puede deberse al tiempo calendario o al nivel de inversién destinada a modificar una actividad. Es preciso conocer los mecanismos especfficos con que se apren- de en cada actividad de valor y encontrar la medida més idénea de su rapidez, si se desea mejorar la posicin en costos.” A menudo la rapidez del aprendizaje esté sujeta a los rendimientos decrecientes, y por lo mismo puede disminuir con el tiempo en algunas actividades de valor conforme madura la industria. En la tabla 3-1 se muestran algunas medidas alternas que sefialan la rapidez del aprendizaje y una actividad, asf como las actividades comunes de valores a las que se aplican. PATRON DE UTILIZACION DE LA CAPACIDAD Cuando una actividad de valor conlleva un importante costo fijo, éste se vera afectado por la utilizacién de 1a capacidad. Los costos fijos castigan la subuti- lizacién, y la raz6n de costos fijos a variables indica la sensibilidad de dichas * Aun cuando no sea posible mantener la exclusividad del aprendizaje, cuando se innovan ciertos tipos de él ued obtenerse algunas ventajs propias el primer participate. Consiese el siguiente pie de gina y el apitulo 5, ” La conocida medida de la rapidez del aprendizaje, volumen acumulado de la compan, oftece la ventaja de Su simplicidad. No obstante, esta medida opaca las rapideces difereneiales en las actividades de valor y no es tun indicador apropiado de la rapide en muchas actividades.Ventaja competitiva 74 TABLA 3-1 Medidas comunes del aprendizaje Volumen acumulado en la actividad (irve principalmente para determinar la velocidad de las maquinas 0 para rechazar las de las, operaciones de fabricacién) Tiempo en operacién (se emplea principalmente en el disefio de flujo de trabajo en el ensamblado) Inversién acumulada (irve principaimente para valorar la eficiencia de la planta) Volumen acumulado de la industria (sirve principalmente para mejorar el diserio del producto que disminuye el costo cuando los des- bordamientos son grandes) Cambio tecnolégico exégeno (irve principaimente para mejorar los procesos basicos) actividades a la utilizacién. La forma de organizarlas influiré en su sensibilidad alla. Por ejemplo, cuando se recurre a intermediarios de alimentos para vender- les a los supermercados, atentia més la sensibilidad que cuando se usa la fuerza interna de ventas. Normalmente los primeros reciben una comisién sobre la venta, mientras que a los segundos se les paga un sueldo fijo y los gastos, que superan con mucho las comisiones. La utilizaci6n de la capacidad en un momento determinado est subordinada a la demanda estacional, cfclica y de otra indole, 0 a las fluctuaciones de la ofer- ta no relacionadas con la posicién competitiva. Por eso el patrén de utilizacién durante el ciclo entero es e] impulso del costo correcto y no la utilizacién en cier- to momento. Los cambios en el nivel de utilizacién de la capacidad incluiran los costos de la expansién o de la contraecién. Asf que una compaitia que modifique Ja utilizaci6n incurrird en mayores costos que la que la mantenga constante, aun- que ambas tengan en promedio la misma utilizacién, El patrén refleja tales cam- bios y, por tanto, es el factor apropiado de costos més que el nivel promedio de utilizaci6n. En parte lo determinan las condiciones ambientales y el comporta- miento de los competidores (sobre todo su conducta de inversién), y en parte esta bajo el control de a organizacién, que lo ejerce eligiendo politicas en aspectos como mercadoteenia y seleccién de productos. NExos El costo de una actividad relacionada con los valores suele verse afectado por la manera como se realizan otras. Como se sefialé en el Capitulo 2, hay dos gran- des categorfas de nexos: los de la cadena de valor y los verticales con las cadenasVentaja en costos 75 de proveedores y canales. Estos nexos significan que el comportamiento de cos- to de las actividades no puede entenderse con sélo analizarlas por separado. Los nexos brindan la oportunidad de aminorar el costo total de dichas actividades, Constituyen una fuente poderosa de ventaja en costos, porque son sutiles y re- quieren coordinar u optimizar en forma conjunta las funciones dentro de la estructura organizacional. A menudo los competidores no admiten su presencia o no son capaces de aprovecharlos. Nexos de la cadena de valor Los nexos entre las actividades se encuentran en toda la cadena de valor. Algu- nos de los mas comunes son los situados entre las actividades directas e indirec- tas (por ejemplo, maquinado y mantenimiento), el aseguramiento de la calidad y otras actividades (inspeccién y servicio después de la venta), actividades que es preciso coordinar (logistica y operaciones de entrada), y los situados entre acti- vidades que son formas alternas de conseguir el resultado (publicidad y venta directa, o elaborar los boletos en el avién y no en el mostrador ni en las salas de abordar). Para identificar los nexos hay que formular la pregunta: “;,Qué otras actividades en otras partes de la compaiifa influyen o podrian influir en el costo de realizar esta actividad?” Cuando las actividades de la cadena de valor estan interrelacionadas, cambiar la forma de efectuar una de ellas puede reducir el costo total de ambas. Y el aumento intencional del costo de una de ellas tal vez no sdlo reduzca el de otra sino el costo total. Como se mencioné en el Capitulo 2, los nexos crearéin opor- tunidades para reducir el costo mediante dos mecanismos: coordinacién y opti- mizaci6n. Por ejemplo, con una mejor coordinacién de las actividades enlazadas, como la adquisicién y el ensamblado, se hace menos necesario el inventario. En éste se manifiesta un nexo entre actividades, y su reduccién se logra adminis- trando mejor los nexos. Para optimizar en forma conjunta las actividades vincu- ladas se requiere resolver sus ventajas y desventajas. Asf, en la fabricacién de copiadoras, la calidad de las partes esta ligada a su ajuste después del ensambla- do. Canon descubrié que podfa prescindir practicamente del ajuste en su linea de copiadoras personales con s6lo comprar partes de mayor precisién. Nexos verticales Este tipo de nexos refleja la interdependencia de las actividades organizacionales y las cadenas de valor de los proveedores y de los canales. Puede identificarseVentaja competitiva 76 examinando cémo el comportamiento de unos y otros afecta el costo de sus acti- vidades y viceversa. A menudo los nexos verticales pasan inadvertidos porque su identificacién exige conocer a fondo las cadenas de valor de los proveedores y los canales. Los nexos con los proveedores tienden a centrarse en las caracteristicas de dise- fio de los productos, en el servicio, los procedimientos de aseguramiento de cali- dad, el empaquetado, los procedimientos de entrega y el procesamiento de pedidos. A veces consisten en que un proveedor ejecute una actividad de la que la compafifa podria encargarse. En ésta y en otras Areas, la manera en que el provee- dor realiza las actividades dentro de su cadena de valor puede aumentar o redu- cir el costo. Entre los ejemplos comunes de los nexos importantes para el costo figuran los siguientes: el existente entre la frecuencia y entrega a tiempo y el inventario de materias primas de la compaiiia, el existente entre la ingenieria de aplicacién del proveedor y el costo de desarrollo tecnolégico de la compaiifa y el existente entre el empaque del proveedor y el costo del manejo de materiales por parte de ella, Por ejemplo, como se explicé en el Capitulo 2, la entrega de gran- des cantidades de chocolate liquido en vez de barras moldeadas de 10 libras puede disminuir el costo de procesamiento de las confiterfas. A menudo los nexos con los proveedores ofrecen la oportunidad de reducir el costo de ambos -por ejem- plo, la entrega de chocolate liquido puede disminuir también el costo del provee- dor-, pues se elimina el costo de moldear las barras y de empaquetarlas. En todos los nexos, la administracién del proveedor puede reducir el costo total mediante la coordinaci6n o la optimizacién conjunta. Los nexos més faciles de explotar son aquellos en que cae el costo de una empresa y de un proveedor. Sin embargo, para aprovechar un nexo se requiere a veces que el costo del pro- veedor aumente para conseguir algo més que una mera compensacién de la reduccién de los costos de la compaiia. En tales casos ha de estar preparada para incrementar el precio que concede a sus proveedores para aprovechar el prome- tedor nexo. También puede darse el caso contrario, y entonces deberd estar pre- parada para elevar el costo interno si el proveedor le ofrece una reduecién del precio mds que compensadora. Un andlisis semejante se aplica a los nexos con los canales. Los mas comunes reflejan los anteriores. Por ejemplo, la ubicacién de los almacenes de un canal y su tecnologia para el manejo de materiales pueden influir en la logistica de sali- da de una empresa y en su costo de empaquetado. Asimismo, la venta o las acti- vidades promocionales de los canales a veces aminoran el costo de ventas de la empresa. Como en el caso de los nexos con proveedores, los que se tienen con los canales puede permitirles a ambos bajar los costos. Pero para aprovechar esteVentaja en costos 77 tipo de nexos, el canal habré de aumentar el costo para lograr una reducci6n que supere con mucho el costo de la empresa. Entonces quiz convendria elevar los mnargenes de utilidad que se pagan a los canales para que modifiquen su forma de operacién y disminuya asf el costo de la empresa. En Estados Unidos, Seiko pagaba a sus joyeros un estipendio generoso para que aceptaran sus relojes para repararlos y envidrselos después. Con ello disminuia de modo impresionante 1a necesidad de centros de mantenimiento y también el costo de procesar las repa raciones y de comunicarles a los clientes sus procedimientos de compostura. ‘Como los nexos verticales abarcan firmas independientes, puede ser dificil lle- gar a un acuerdo sobre cémo explotarlos y dividir las ganancias. Los que exigen que un proveedor 0 canal eleve el costo para beneficiar a la compafifa son extre- madamente dificil de obtener, salvo que ella cuente con un gran poder de nego- ciacién. Para aprovecharlos a veces es preciso crear costos cambiantes como resultado secundario, vinculando a uno de los interesados 0 ambos. Esto viene a complicar atin mas la necesidad de coincidir en las formas de explotar los nexos, pues los acuerdos demandan mucho compromiso y confianza. Sin embargo, los beneficios pueden ser enormes porque a los competidores les es dificil igualarlos. INTERRELACIONES Las interrelaciones con otras unidades de negocios de la compaiifa inciden en el costo, como se vera més detenidamente en el Capitulo 9. B1 tipo més importante de ellas se da cuando una actividad de valor puede ser compartida con una uni- dad hermana. Segtin lo ha comprobado American Hospital Supply, compartir el procesamiento de pedidos y la organizacién de la distribucién en muchas unida- des productoras de suministros médicos ha aportado una significativa reduccién de costo, mientras que la distribucién y la mercadotecnia compartidas benefician a instituciones de servicios financieros como Citicorp y Sears. Otra forma de interrelacién, a la que yo lamo intangible, consiste en compartir los conoci- mientos prdcticos entre actividades de valor similares pero independientes. Emerson Electric se sirve de la experiencia de la reduccién de costos adquirida en una divisi6n para ayudarles a otras a bajar los costos. Compartir una actividad de valor incrementa la produccién en ella. Se redu- cen los costos unitarios si el de la actividad es sensible a las economias de esca- lao al aprendizaje, o si el hecho de compartir mejora el patron de utilizacién de la capacidad porque en varios momentos las unidades de negocios imponen demandas a la actividad de valor. Compartir es un medio de conseguir una ven- taja, de descender ms répidamente por la curva de aprendizaje o de incrementarVentaja competitiva 78 la capacidad fuera de las fronteras de una industria. Asf, pues, es un sustituto potencial de la posicién en un sector industrial. Sin embargo, compartir una acti- vidad de valor siempre acartea costos que es preciso comparar con los beneficius. La otra modalidad de interrelacién —compartir los conocimientos précticos entre actividades distintas~ disminuye el costo si las actividades se parecen y si los conocimientos contribuyen a mejorar la eficiencia de la actividad. En efecto, compartir los conocimientos précticos equivale a transferir el fruto del aprendi- zaje de una actividad a otra. INTEGRACION El nivel de Ja integracién vertical en una actividad de valor puede influir en su costo. El de un sistema de procesamiento de pedidos puede disminuir si la com- pafifa posee la computadora y el software en vez de contratarlo a un servicio de computacién; en cambio, el costo de una actividad de logistica de salida variaré si la compafifa posee o no una flotilla de camiones. Toda actividad de valor utili- za o podria utilizar suministros adquiridos, de modo que supone decisiones explicitas o implicitas de integracién. La integracién puede disminuir el costo en varias formas. Permite prescindit de los costos de usar el mercado, como los de las adquisiciones y del transporte. ‘Ademés, permite prescindir de proveedores 0 clientes dotados de gran poder negociador. Puede aportar las economfas de una operaci6n conjunta, como cuan- do el acero no necesita ser recalentado si pasa directamente de la forja al proce- so de fabricacién. Pero eleva el costo al crear inflexibilidad, al instalar actividades en la compaiifa que los proveedores podrfan realizar a un precio menor, al ami norar los incentivos de la eficiencia porque la relaci6n con la unidad proveedor: se torna cautiva o fortalece las barreras contra la salida.* El hecho de que la inte gracién aumente el costo, lo disminuya 0 no tenga efecto alguno en él depende 1 de la actividad de valor y del insumo en cuestién. En ocasiones se recomiend: la desintegracién. En una actividad de valor es necesario evaluar los beneficios de la inte gracién para cada unidad importante adquirida. Por otra parte, deben examinars« las funciones que se efecttien internamente para determinar si la desintegraci6n disminuiré su costo sin perjudicar la estrategia. Las empresas a menudo ignoran esta opcidn en sus andlisis de costos. Tanto el de la integracién como el de la * En el Capitulo 14 de mi libro Estrategia competitiva explico con mucha amplitud la relaci6n existente entre integraci6n y ventaja competitiva.Ventaja en costos 79 desintegracién no deben limitarse a los grandes insumos, sino que deberfan examinar ademas los servicios auxiliares y otras funciones de apoyo. Por ejem- plo, un producto podrfa comprarse sin mantenimiento, aunque a menudo los dos estin empaquetados.” Con frecuencia los costos pueden reducirse integrando algunos servicios secundarios, sin interrumpir la compra del producto bésico. OporTuNIDAD ‘A menudo el costo de una actividad de valor refleja 1a oportunidad, Algunas veces una firma puede obtener las ventas del primer participante si es la primera en tomar cierta decisién. Por ejemplo, la primera gran marca quizé deba invertir menos para establecer y conservar un nombre. Gerber explot esta ventaja en la industria de alimentos para lactantes. El aprendizaje esté unido de modo indiso- luble a la oportunidad, porque el momento de las acciones determina cuando comienza. Los primeros participantes también sufren desventajas. Los partici- pantes tardfos disfrutan los beneficios de comprar equipo mas moderno (ventaja que hoy se observa en las industrias sidertirgica y en la de las computadoras) 0 evitan los altos costos de desarrollo del producto 0 del mercado que soportaron los primeros participantes. Ademés estén en condiciones de adaptar la cadena de valor a los factores predominantes de los costos. Otra ventaja es que cuenta con una fuerza de trabajo menos joven y, por lo tanto, menos cara. Las Iineas aéreas de fundacién reciente como People Express tienen muchos menos empleados de este tipo que las bien establecidas como PanAm. Ademis, los empleados contra- tados en condiciones econdmicas dificiles muestran menos interés por sindicali- zarse. En el capitulo 5 se estudian a fondo las ventajas de los primeros participantes y de los participantes tardfos. La funcién de la oportunidad en la posicién de costos dependera mas de sin- cronizarse con el ciclo de negocios o con las condiciones del mercado que de la sincronizaci6n en términos absolutos, Por ejemplo, el momento en que se compra un equipo para perforacin maritima en el ciclo de la industria petrolera influye profundamente no sélo en el costo sino también en su precio. Como parte de su estrategia de liderazgo en costos, ODECO ha comprado equipo en épocas de rece- sién econémica, cuando los precios estén deprimidos. Asf pues, segtin Ia actividad de valor, la oportunidad puede aumentar o reducir el costo frente a los rivales. Puede aportar ademas una ventaja sustentable o una ventaja a corto plazo en esta " En el Capstulo 12 se explica a fondo el empaquctamiento de productos complementarios.Ventaja competitiva 80 Area. Por ejemplo, si una firma tiene activos baratos por una oportunidad fortuita, es probable que se percate que la necesidad de reponerlos aumenta demasiado su posicion relativa en costos. POL{TICAS DISCRECIONALES INDEPENDIENTES DE OTROS FACTORES El costo de una actividad de valor se ve siempre afectado por las decisiones de politicas que se adopten, muy independientemente de otros factores de los cos- tos. Las decisiones discrecionales reflejan la estrategia organizacional y con fre- cuencia suponen un compromiso intencional entre el costo y la diferenciaci6n. Asf, la posicién de costos de una Ifnea aérea esta sujeta a decisiones de politica como la calidad de las comidas, los aeropuertos que usa, el nivel de servicios en as terminales, la bonificacién ofrecida por las maletas y el hecho de que venda los boletos en el avién o que tenga oficinas de boletos en la terminal o en la ciu- dad. Una linea austera abate los costos al no ofrecer alimentos 0 al cobrarlos, al emplear aeropuertos secundarios con terminales de gran austeridad, sin bonifica- cin a las metas y venta de boletos en el avién. He aqui algunas decisiones de politica que suelen tener el mayor impacto en el costo: disefio, desempeito y caracteristicas del producto mezcla y variedad de los productos ofrecidos nivel de servicio inversi6n en actividades relacionadas con la mercadotecnia y el desarro- lo tecnolégico tiempo de entrega clientes atendidos (por ejemplo, pequefios frente a grandes) © canales utilizados (por ejemplo, menos distribuidores pero més eficientes frente a los pequefios) © tecnologia de procesos independiente de a escala, de la oportunidad y de otros factores de costos © especificaciones de materias primas 0 de otros insumos adquiridos (por ejemplo, la calidad de las materias primas incide en el rendimiento de pro- cesamiento de los semiconductores) @ sueldos y prestaciones a los empleados, en relacién con las normas actuales © otras politicas de recursos humanos como contratacin, capacitacién y motivacién © procedimientos para programar la produccién, el mantenimiento, la fuerza de ventas y otras actividades ee