Tehniko veleuilite u

Zagrebu
Graditeljski odjel
Politehniki specijalistiki
diplomski struni studij

PLANIRANJE I PRAENJE
PROJEKATA
Mr.sc.. aslav Dunovi, v.pred
Mr.sc
v.pred..
Boris Uremovi, predava

Uvjeti

23.01. 2014. god. u 17 sati kolokvij teorija

Po dogovoru sa asistentom Ms Project

Uvjeti za potpis: min. 25 % iz svakog od navedenih

kolokvija

Uvjeti za dobivanje ocjene i polaganje ispita:

- 50- 60% po svakom od kolokvija ocjena 2
- 61-70% po svakom od kolokvija ocjena 3
- 71-84% po svakom od kolokvija - ocjena 4
- 85% i vie po svakom od kolokvija- ocjena 5

1. UVOD
Definicija planiranja

Elementi planiranja

Osnovni pojmovi

Cilj planiranja

Zadaci planiranja i kontrole projekata

Faze rada u planiranju

Podjela planova s obzirom na svrhu,
vremensku komponentu, metode
prikazivanja podataka

Izrada poetnog plana (koraci)

1.1. Definicija planiranja

Planiranje je procjenjivanje vremena za

izvrenje dijelova ili cjelokupne proizvodnje u
danim uvjetima uz organizacijske postavke i
uz pridodane proizvodne resurse.

Kvalitetno planiranje u sebi sadrava realnu

procjenu optimalnog odnosa vremena i
trokova proizvodnje (gradnje)
Prof.dr.sc. Juraj Marui

1.2. Elementi planiranja

Plan

Metode

Postupci

Koritenje raunala

1.3. Osnovni pojmovi planiranja

Aktivnost

Dogaaj

Resursi

Trajanje

1.4. Cilj planiranja

Upravljanje trokovima projekta

Upravljanje vremenom realizacije projekta

Upravljanje rizicima koji djeluju na projekt

Upravljanje resursima koji sudjeluju u
realizaciji projekta

1.5. Zadaci planiranja i kontrole projekta

Unaprijed predvidjeti mogue varijante
izvrenja, te odabrati optimalnu i ugraditi je
u plan

Kontrolirati i ocjenjivati izvrenje radova
(usporedba planirano/izvreno)

Osigurati hijerarhiju odluivanja i
upravljanja tijekom izvrenja projekta

Stvarati bazu podataka o planu i izvrenju
prolih (izvrenih) projekata

1.6. Faze rada u planiranju

Izrada poetnog plana

Optimalizacija plana

Praenje i kontrola izvrenja

Analiza trenda i prognoza buduih dogaaja

Dokumentiranje i stvaranje baze podataka

1.7.1. Podjela planova s obzirom na svrhu

Makro planove (procjena razvoja na nivou

drave, regije)

Mikro planove (na nivou firme, tvornice,

gradilita...)

Dugorone planove (5 i vie godina)

Kratkorone planove

Idejne ili okvirne planove (planiranje osnovnih

elemenata i vremena bez nepotrebnih detalja)

Operativne ili izvedbene planove (razrada idejnog

plana po detaljima po kojima se predvia
izvoenje pojedinih zadataka)

1.7.2. Podjela planova u odnosu na

vremensku komponentu

Statiki- predvianje potreba ukupnih

proizvodnih resursa ili financija u
odreenom periodu (pogon, gradilite...),
npr. iskaz materijala- za period izvedbe
graevine, kolika nam je predviena
potreba za materijalom

Dinamiki- vremenski raspored proizvodnih

resursa na gradilitu (okvirni ili operativni)
Vremenske jedinice: dan,tjedan, mjesec...

1.7.3. Planovi u odnosu na metode

prikazivanja podataka

Tabelarni (tablice)

Grafiki
- histogram
- gantogram
- mreni plan (matematiko-grafiki)
...

1.8. Izrada poetnog plana

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Prikupljanje i prouavanje podloga

Izbor aktivnosti
Odreivanje veza meu aktivnostima
Odreivanje redoslijeda odvijanja aktivnosti
Odreivanje trajanja aktivnosti
Izbor izvritelja aktivnosti
Odreivanje planskih trokova aktivnosti
Izbor tehnike planiranja i grafiki prikaz
poetnog plana
9. Optimalizacija
10. Praenje i kontrola u odnosu na poetni plan

1.8.1. Prikupljanje i prouavanje podloga

Potrebno je tono znati ciljeve projekta

Tehnika dokumentacija

Ugovori

Smjernice vezane za tehnologiju i
organizaciju

Ogranienja (lokalne prilike, uvjeti, podaci sa
trita)

Norme, standardi

Podaci sa slinih projekata pohranjeni u bazi

1.8.2. Izbor aktivnosti

Ovisi o mnogo faktora, te ne postoji
univerzalan nain njihovog odabira

Ovisi o:
- Trokovima stavki
- Vrsti graevine
- Detaljnosti plana (osnovni, pregledni,
operativni.)
- Korisniku plana (investitor, project
manager, izvoa.)
.

1.8.3.Odreivanje veza meu aktivnostimaaktivnostima-1

Vrste veza:
-

Tehniko-tehnoloke (diktirane su
tehnolokim slijedom i sijedom rada)
Organizacijske (diktirane su zauzeem
resursa i sl.)
Ostale (ovise o eljama i potrebama
planera)

1.8.3. Odreivanje veza meu aktivnostimaaktivnostima-2

Pravila povezivanja aktivnosti

-Veze se uspostavljaju prema smjeru rada

-Veze se uspostavljaju prema sloenosti rada
- Veze se uspostavljaju prema koliini rada
(prednost imaju vee koliine)

1.8.4. Odreivanje redoslijeda odvijanja

aktivnosti

3 pitanja koja vode do slijeda aktivnosti





Koja(e) aktivnost(i) mora zavriti prije nego to

moe poeti ova aktivnost?
Koja se aktivnost moe izvriti usporedno sa
ovom?
Koja aktivnost ne moe poeti prije nego ova
zavri?

1.8.5.Odreivanje trajanja aktivnosti -1

Prije odreivanja trajanja potrebno odrediti

vremenske jedinice u kojima se trajanje
izraunava (u graevini je to uobiajeno
dan)

Trajanje aktivnosti moe se odrediti na dva
naina:
- deterministiki
- probabilistiki

1.8.5.Odreivanje trajanja aktivnosti -2

Deterministiki pristup

Izraun trajanja aktivnosti se radi na
temelju:
 Koliine gradiva Q
 Uinka UpRG ili norme NsRG radne grupe
 Broja radnih grupa - NRG
 Radnog vremena - hd

TA

Q N sRG
=
N RG h d

ili

TA =

Q
UpRG NRG hd

1.8.5.Odreivanje trajanja aktivnosti -3

Probabilistiki pristup

Izraun trajanja aktivnosti se radi na
temelju:





Optimistikog vremena (dogaa se u najpovoljnijim

okolnostima)
Najvjerojatnijeg vremena (dogaa se u normalnim
okolnostima)
Pesimistikog vremena (dogaa se u najnepovoljnijim
okolnostima)
raspodjele

Na osnovu navedena tri vremena i raspodjele

proraunava se oekivano vrijeme trajanja
aktivnosti, te varijanca (mjera odstupanja)

1.8.5.Odreivanje trajanja aktivnosti -4

Prilikom odreivanja trajanja treba paziti da

razliitim aktivnostima unutar iste vrste
rada, dodjeljujemo iste (ili sline) vrste
izvritelja i po mogunosti ne variramo
njihov broj (radne grupe stalnog sastava)

1.8.6. Izbor izvritelja aktivnosti

Odreivanje vrste i broja izvritelja po aktivnostima

odreuje se na temelju iskustva, graevinskih
normativa, standarda
Izvritelji predstavljaju resurse:
- ogranieno su raspoloivi
- broj im se moe varirati (alternative)
- generiraju troak ako rade i prilikom zastoja
- cilj optimalno koritenje resursa nepromjenjivog
broja koji neprekinuto rade tijekom to dueg
vremenskog perioda

Izborom vrste i broja izvritelja, ujedno odreujemo

trajanje aktivnosti

1.8.7. Odreivanje planskih trokova aktivnosti

Pridruivanjem iznosa trokova (kalkulacija

trokovnici, analize cijena) na pojedinane
aktivnosti omoguuje se povezivanje
vremena i trokova

Povezivanje trokova i vremena predstavlja
vrlo bitnu komponentu planiranja i izrade
plana

1.8.8. Izbor tehnike planiranja i grafiki prikaz

poetnog plana

Prikaz podataka moe biti grafiki,

numeriki ili kombinirani
(U graevinarstvu se koriste sve tri metode
gantogram, iskaz materijala, mreni plan)

Linijski planovi pripadaju grafikom nainu
prikazivanja podataka: gantogram,
histogram, S-krivulja, ortogonalni plan, linija
balansa

Mreni plan pripada kombiniranom nainu
prikazivanja podataka- PDM, CPM, PERT

1.8.9. Izrada prve varijante plana i optimalizacija

Izrada prve varijante plana uvaavajui sve

navedeno

Nakon istog, pristupa se postupku
poboljanja i prilagoavanja vremena
izvrenja, rasporeda koritenja resursa ili
dinamike utroka financijskih sredstava optimalizacija

Metode optimalizacije: poravnavanje broja
resursa (resource leveling), vremensko
skraenje.

1.8.10. Praenje i kontrola u odnosu na poetni

plan

U odreenim vremenskim razmacima (u graevini

uobiajeno tjedno) prikupljaju se podaci o
vremenskom izvrenju aktivnosti, te utroku
financijskih sredstava po aktivnostima
Navedeni podaci usklauju se sa planiranim (odnos
planirano/izvedeno), te ukoliko postoje odstupanja,
reagira se u cilju izvravanja zadane vremenske i
resursne dinamike.

Bez kvalitetnog praenja i kontrole, postupak

planiranja je neuinkovit i nepotpun

2. TEHNIKE PLANIRANJA

Predstavljaju izbor vrste i naina prikazivanja

podataka
U graevinarstvu se najee koriste linijske metode
(gantogram, histogram.), te mrene metode
(PDM)
Ciljevi odabira tehnika planiranja:
- jednostavnost i razumljivost za korisnike plana
- mogunost jednostavnog prikazivanja planiranog,
izvrenog i prognoziranog stanja resursa (radvrijeme-novac)
- mogunost prikazivanja sumarnih podataka i
analiza stanja

2.1.Linijske metode planiranja

Gantogram

Ciklogram

Ortogonalni plan

Histogram

S-krivulja

Linija putokaza

2.1.1. Gantogram

Henry Gant 1918. godine

Vrlo rasprostranjena u graevinarstvu iz razloga jednostavnosti
Kombinirani grafiko-tablini nain prikaza aktivnosti
Apscisa vremenska (kalendarska os), Ordinata popis
aktivnosti

2.1.2. Ciklogram - 1
Razvijen tijekom 2. svjetskog rata od strane
amerike mornarice

Koristi se za graevine u kojima su prisutni
procesi koji se cikliki ponavljaju

Tehnika posebno prilagoena za dinamiko
planiranje radova koje karakterizira
neprekidni lanani slijed aktivnosti jedna iza
druge

Apscisa- mjesto rada (radna etapa)
Ordinata vrijeme

2.1.2. Ciklogram - 2

Za osiguranje uvjeta ciklikog rada potrebno je:

- provesti podjelu rada na specijalizirane radnike
- osigurati kontinuitet radova (zastoje i prekide
svesti na minimum)
- osigurati vei broj dijelova objekta ili radnih
etapa koji imaju priblino isti sadraj i koliinu
rada
- osigurati da svaka radna grupa odrava
planiranu brzinu rada i ritam, kako se
eventualni poremeaj na bi prenio na aktivnosti
koje slijede.

2.1.2. Ciklogram - 3
Primjer (izvor: Organizacija graenja prof.dr.sc. Juraj Marui)

2.1.2. Ciklogram - 4

Podruja primjene:
kod graevina koji imaju izraenu jednu dimenziju u
odnosu na druge
gdje se radni procesi odvijaju cikliki
kada se dijelovi graevine mogu podijeliti
na vie jednakih dijelova
Karakteristike:
nepreglednost kod veeg broja aktivnosti
nejasne veze i meuovisnost meu aktivnostima
nejasan kritini put
prednost predstavlja vrlo dobar odnos prikaza - mjesto
rada rad vrijeme
predstavlja dobro orue za programiranje narudbi i
opskrbe materijalom, te njihove ugradnje u graevinu
Vrlo se rijetko danas koristi u praksi

2.1.3. Ortogonalni plan -1

Grafika metoda dinamikog planiranja, koja osim

vremenskog slijeda izvravanja radova, prikazuje i
mjesto na graevini gdje se navedeni radovi
izvravaju
Koristi se uglavnom u niskogradnji
Koristi se kod razvuenih objekata na kojima se u
sklopu trase nalaze prepreke(most, vijadukt.)
Na apscisi prikaz stacionaa
Na ordinati vrijeme
Karakteristika mu je odlian prikaz vremena rada,
mjesta rada i opisa rada

2.1.3. Ortogonalni plan -2

Primjer (izvor: Organizacija graenja prof.dr.sc. Juraj Marui)

2.1.4. Histogram -1

Grafika tehnika dinamikog planiranja koja slui za

prikaz frekvencije (promjene broja) resursa kroz
vrijeme
Uobiajeno se koristi paralelno sa gantogramom
Apscisa vrijeme
Ordinata broj resursa (radnika, strojeva, novac)
Idealno osmiljen histogram, trebao bi prikazivati
stalan broj (sa to manjim oscilacijama) resursa
(radnici, strojevi)na gradilitu
Karakteristika radova u graevinarstvu:
- poetak radova je manjeg intenziteta
- nakon obavljenih pripremnih radova, otvara se
velika fronta rada i poveava njegov intenzitet
- na kraju se intenzitet smanjuje

2.1.4. Histogram -2
Primjer

2.1.5. SS-krivulja
krivulja--1

Grafika tehnika dinamikog planiranja, koja

prikazuje kumulativne vrijednosti izabranih
varijabli (novac, vrijeme.)
Idealna S-krivulja je slina (priblina) pravcu
Apscisa vrijeme
Ordinata resurs (novac.)
Karakteristike:
- jednostavna za izradu i koritenje
- koristi se na viim razinama upravljanja
- moe prikazivati paralelno plan-trenutno stanjeprognozu budueg stanja (vrlo korisno)

2.1.5. SS-krivulja
krivulja--2
Izvor (predavanja Metode planiranja prof.dr.sc. Mladen Radujkovi)

2.1.6. Linija putokaza

Tehnika kontrole izvrenja uz pomo prikaza ostvarenja

izabranih kljunih meu-rokova
Apscisa vrijeme izvrenja
Ordinata planirani rokovi
Karakteristike:
jednostavna metoda za izradu i koritenje na svim
razinama upravljanja
brza informacija o izvrenju
ne daje informaciju o uzroku eventualnog kanjenja, pa se
koristi kao osnovna (blic) kontrola izvrenja

3.1. Tehnike mrenog planiranja

Kombinirane (grafiko-matematika) metode

dinamikog planiranja
Metode koje omoguuju efikasno praenje projekta
koncentrirajui se na kritine aktivnosti
Posebno je korisna za planiranje projekata sa
kompliciranim ovisnostima meu aktivnostima
Koristi se u mnogim software-ima za planiranje i
omoguuje elektroniku obradu podataka
Neke metode mrenog planiranja: Critical Path
Method (CPM), Precedence Diagramming Method
(PDM), PERT...

3.1.1. Definicije tehnika mrenog planiranja -1

Mreni dijagram dijagram koji se sastoji od niza

aktivnosti koje su meusobno povezane vezama
Veza predstavlja ovisnost meu aktivnostima.
Prikazuje se strelicom ili linijom. Podrazumijeva se
da je veza orijentirana od lijeva na desno, te da je
lijeva aktivnost prethodna, a desna slijedbena

3.1.1. Definicije tehnika mrenog planiranja -2

Prethodna aktivnost


kontrolira poetak ili kraj aktivnosti

Slijedbena aktivnost


ovisi o poetku ili zavretku aktivnosti

Prethodna akt.
Aktivnosti B

Slijedbena akt.
Aktivnosti B

3.1.1. Definicije tehnika mrenog planiranja -3

Poetna aktivnost - prva aktivnost u mrenom

dijagramu kojoj ne prethodi niti jedna druga
aktivnost ili veza
Zavrna aktivnost posljednja aktivnost u
mrenom dijagramu iza koje ne slijedi niti jedna
aktivnost ili veza
S obzirom na broj poetnih ili zavrnih aktivnosti u
mrenom dijagramu, mreni dijagram moe biti:
- zatvoreni (samo jedna poetna i jedna zavrna
aktivnost)
- otvoreni (vie poetnih ili vie zavrnih ili vie i
poetnih i zavrnih aktivnosti)

3.1.1. Definicije tehnika mrenog planiranja -4

Primjer
- zatvoreni mreni dijagram

- otvoreni mreni dijagram

3.1.1. Definicije tehnika mrenog planiranja -5

Put u mrenom dijagramu niz aktivnosti
orijentiran vezama, povezan od poetne do zavrne
aktivnosti (smjer od lijeva na desno).

Petlja u mrenom dijagramu dio puta koji poinje i
zavrava u istoj aktivnosti u mrenom
planiranju je zabranjena

Povratne veze u mrenom planiranju su
zabranjene

Oznaavanje aktivnosti iz razloga lake i
jednostavnije sistematizacije podataka, uobiajeno
je da se aktivnosti oznaavaju rastuim nizom
prirodnih brojeva (1,2,3) ili (101, 102, 103) bez
preskakanja. Pri tome vrijedi Fulkersonovo pravilo
neka se aktivnost moe oznaiti tek onda ako su
oznaene sve njoj prethodne aktivnosti.

3.1.2. Osnovna podjela tehnika mrenog

planiranja

Mreni plan orijentiran na aktivnosti

(PDM Precedence Diagramming Method)
- deterministiki nain prorauna trajanja i
orijentacija na aktivnosti

Mreni plan orijentiran na dogaaje

(PERT)
- probabilistiki proraun trajanja i orijentacija na
dogaaje u planu

3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti

(PDM metoda) - 1

Vremenska analiza
1. Odreivanje vremenske jedinice u planu
(u graevini uobiajeno 1 dan)
2. Lista aktivnosti sa proraunom trajanja
aktivnosti (na temelju odabira grupa ljudi i
strojeva graevinske norme i standardi)
3. Odreivanje vremenskih veza izmeu
aktivnosti
4. Proraun
5. Odreivanje kritinih aktivnosti i identifikacija
kritinog puta

3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti

(PDM metoda) - 2
2. Lista aktivnosti sa proraunom trajanja

Br.

Opis
aktivnosti

1. Iz strukture

mrenog plana

2.

Koliina

Jed.
mj.

Iz dokaznice
mjera

Sastav
radne
grupe

Q
U pRG NRG hd
Q N sRG
TA =
N RG hd

TA =

UpRG

Iz organizacije
radnih procesa

TA

Izraun s
formulom

3.

Trajanje
aktivnosti
zaokrueno
na cijeli broj
dana

3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti

(PDM metoda) - 3
3. Odreivanje veza meu aktivnostima -1
Kraj-poetak / FinishKrajFinish-Start (FS)

kada A zavri, B moe poeti

A
1. aktivnost

B
2. aktivnost

Poetak-poetak / StartPoetakStart-Start ((S

SS)

kada A pone, B moe poeti
A
1. aktivnost

Kraj-kraj / Finish
KrajFinish--Finish (FF
(FF)

kada A zavri, B moe zavriti
A

1. aktivnost

2. aktivnost

B
2. aktivnost

3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti

(PDM metoda) - 4
3. Odreivanje veza meu aktivnostima -2

Odgoda (Lag
(Lag))

Predstavlja pomak ili odgodu izmeu
aktivnosti i njene slijedbene aktivnosti

Uvijek se izraava u danima

Moe se dodati bilo kojoj vrsti veza

Uglavnom je pozitivna, ali u iznimnim

sluajevima moe biti negativna

3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti

(PDM metoda) - 5
3. Odreivanje veza meu aktivnostima -3
Kraj-poetak / FinishKrajFinish-Start (FS)

B moe poeti 7 dana nakon
zavretka A

F S 7d

1. aktivnost

B
2. aktivnost

Poetak-poetak / StartPoetakStart-Start ((S

SS)

B moe poeti 5 dana nakon
poetka A
Kraj--kraj / Finish
Kraj
Finish--Finish (FF
(FF)
A

B moe zavriti 3 dana nakon
1. aktivnost
zavretka A
SS 5d

A
B

1. aktivnost

2. aktivnost

FF 3d
B
2. aktivnost

3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti

(PDM metoda) - 6
4. Proraun -1

Na osnovu trajanja aktivnosti i veza

meu njima raunaju se vremenski
podaci za svaku aktivnost

Metoda zahtjeva dva prolaza kroz

aktivnosti proraun naprijed i
proraun nazad

Slijedi izraun vremenskih rezervi i

identifikacija kritinog puta

3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti

(PDM metoda) - 7
4. Proraun -2

Kritini put je najdui slijed aktivnosti

koji odreuje ukupno trajanje projekta

Aktivnosti na kritinom putu su kritine

aktivnosti

Kritine aktivnosti nemaju vremensku

rezervu

Promjena u trajanju jedne kritine

aktivnosti uzrokuje promjenu trajanja
cijelog projekta

3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti

(PDM metoda) - 8
4. Proraun -3 PRORAUN UNAPRIJED

Rauna se najraniji poetak i zavretak

aktivnosti (ES i EF)

ES i EF je najranije vrijeme kada aktivnost

moe poeti i zavriti kada zavri prethodna
aktivnost

Proraun poinje sa prvom aktivnosti koja nema

prethodnu


EF1 + (Lag) = ES2

ES + Trajanje = EF - FS veza

ES1 + (Lag) = ES2

ES + Trajanje = EF - SS veza

EF1 + (Lag) = EF2

EF - Trajanje = ES - FF veza

Proraun unaprijed

B
2
4

A
1
2

F
6

6
6

C
2

3
1

12

10 12
5

E
3

5
6

17

I
9

9
1

K
10

11 17
1

18

SS
+1

D
4
1

FF
+2

G
7
3

H
4

8
3

7
Aktivnost
Br ES
T

EF

3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti

(PDM metoda) - 9
4. Proraun -4 PRORAUN UNAZAD

Rauna se najkasniji poetak i zavretak

aktivnosti (LS i LF)

LS i LF je najkasnije vrijeme kada aktivnost

moe poeti i zavriti bez odgaanja zavretka
projekta

Proraun zapoinje sa aktivnostima bez

sljedbene aktivnosti


LS2 - (Lag) = LF1

LF - Trajanje = LS - FS veza

LS2 - (Lag) = LS1

LS + Trajanje = LF - SS veza

LF2 - (Lag) = LF1

LF - Trajanje = LS - FF veza

Proraun unatrag

B
2
4

2
2

A
1
2

0
0

F
6
6

6
6

6
6

C
2
2

3
1

12
12

10 12
5 12

E
3
10

2
9

5 3
6 10

17
17

I
9
16

9 9
1 16

K
10
17

11 17
1 17

18
18

SS
+1

D
4 1
1 11

2
12

FF
+2

G
7 1
3 11

H
4
14

8 4
3 14

7
17
Aktivnost
Br ES

EF

LS

LF

3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti

(PDM metoda) - 10
4. Proraun -5 UKUPNA VREMENSKA REZERVA

Vrijeme za koje se trajanje aktivnosti moe
produiti ili odgoditi poetak aktivnosti, a da
ukupno trajanje projekta ostane
nepromijenjeno

Razlika izmeu kasnog i ranog poetka ili

kasnog i ranog zavretka

Aktivnosti kojima ukupna rezerva ima

vrijednost nula su kritine aktivnosti, a slijed
kritinih aktivnosti je kritini put


LS - ES = TF (eng. TOTAL FLOAT)

LF - EF = TF

3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti

(PDM metoda) - 11
4. Proraun -5 SLOBODNA VREMENSKA REZERVA

Vrijeme za koje se trajanje aktivnosti moe

produiti ili odgoditi poetak aktivnosti, a da
najraniji poetak slijedbene aktivnosti ostane
nepromijenjen

Proraunava se ovisno o vrsti veze



ES2 - (Lag) EF1 = FF1

- FS veza

ES2 - (Lag) ES1 = FF1

- SS veza

EF2 - (Lag) EF1 = FF1

- FF veza

3.1.2.1. Mreni plan orijentiran na aktivnosti

(PDM metoda) - 11
4. Proraun - 6 KRITINI PUT
B
2
4

2
2

A
1
2

0
0

F
0
0

6
6

6
6

C
0
0

2
2

3
1

2
9

7 3
0 10

6
6

J
0 12
0 12

10 12 0 17
5 12 0 17

5 3 7 9
6 10 0 16

9 9 7 10
1 16 7 17

11 17 0 18
1 17 0 18

G
7 1 10 4
3 11 0 14

H
8 4 10 7
3 14 10 17

Aktivnost

SS
+1

D
4 1 10 2
1 11 0 12

FF
+2

Kritini put A B F J - K

Br ES

TF EF

LS

FF LF

3.1.2.2. Mreni plan orijentiran na dogaaje

(PERT metoda) - 1

Program Evolution and Review Techniques

- PERT metoda Razvijena 50-tih godina
XX. Stoljea
Karakteristike:
- Orijentacija na dogaaje dogaaj je
temeljni element plana
- Problem nesigurnosti vremena dogaajapoetne vrijednosti za proraun analize
vremena su procijenjena, te samim tim sadre
odreenu nesigurnost koja se prenosi na sve
daljnje proraunske podatke o vremenu nastupa
dogaaja

3.1.2.2. Mreni plan orijentiran na dogaaje

(PERT metoda) 2

Analiza strukture:
1. Potrebno je odrediti sve dogaaje u planu
2. Potrebno odrediti slijed istih (dogaaja)
3. Grafiki prikaz plana krug oznaava
dogaaj, a strijela vezu i aktivnosti koje
se moraju izvriti izmeu dva povezana
dogaaja

3.1.2.2. Mreni plan orijentiran na dogaaje

(PERT metoda) 3

Vremenska analiza:
1. Odreivanje trajanja aktivnosti
2. Proraun najranijeg i najkasnijeg
oekivanog vremena dogaaja
3. Proraun vremenskih rezervi
4. Identifikacija kritinog puta

3.1.2.2. Mreni plan orijentiran na dogaaje

(PERT metoda) 4
1. Odreivanje trajanja aktivnosti

- a optimistiko vrijeme dogaa se u

najpovoljnijim okolnostima
- m najvjerojatnije vrijeme dogaa se u
normalnim okolnostima
- b - pesimistiko vrijeme dogaa se u
najnepovoljnijim okolnostima
Na osnovu ova tri vremena i raspodjele
proraunava se:

3.1.2.2. Mreni plan orijentiran na dogaaje

(PERT metoda) 5

2. Proraun najranijeg i najkasnijeg

oekivanog vremena dogaaja
-

Proraun unaprijed
1. Provodi se slijeva na desno (od poetnog prema
zavrnom dogaaju)
2. Proraunava se najranije oekivano vrijeme
dogaaja - Te
3. Proraun zapoinje tako da se poetnom
dogaaju (koji nema prethodnog), dodijeli Te=0
4. U sluaju da se odreuje najranije vrijeme nekog
dogaaja koji ima vie prethodnih dogaaja,
proraunava se svaka alternativa i kao
mjerodavna uzima maksimalna vrijednost

3.1.2.2. Mreni plan orijentiran na dogaaje

(PERT metoda) 6
-

Proraun unatrag
1. Provodi se sa desna na lijevo (od zavrnom
prema poetnom dogaaju)
2. Proraunava se najkasnije oekivano vrijeme
dogaaja - Tl
3. Proraun zapoinje tako da se zavrnom
dogaaju (koji nema slijedbenog), izjednai
najkasnije i najranije vrijeme Te(n)=Tl(n)
4. U sluaju da se odreuje najkasnije vrijeme
nekog dogaaja koji ima vie slijedbenih
dogaaja, proraunava se svaka alternativa i
kao mjerodavna uzima minimalna vrijednost

3.1.2.2. Mreni plan orijentiran na dogaaje

(PERT metoda) 7
- Proraun vremenskih rezervi
-

Vremenska rezerva se proraunava po formuli: Sl=Tl-Te

Ako je najranije vrijeme dogaaja jednako najkasnijem
tj. Sl=0, onda je dogaaj kritian

Identifikacija kritinog puta

-

Kritini put spaja kritine dogaaje

Predstavlja najdui put u mrenom dijagramu i kao
takav odreuje ukupno trajanje plana
Svaka promjena na kritinom putu, direktno se prenosi na
ukupno trajanje
U mrenom dijagramu postoji barem jedan kritini
put, a moe ih biti i vie
Ukoliko postoji vie kritinih putova, oni su meusobno
jednaki

3.1.2.2. Mreni plan orijentiran na dogaaje

(PERT metoda) 8

3. Proraun stupnja nesigurnosti

vremenskog nastupa dogaaja

U istom mrenom dijagramu, umjesto oekivanog

vremena (Te), uvrtava se njegova varijanca (Te)
i provodi proraun u mrenom dijagramu na
identian nain i potujui ista pravila kao za
proraun oekivanog vremena dogaaja

Te - predstavlja najkasnije vrijeme dogaaja Te

Tl - predstavlja najranije vrijeme dogaaja Te

Te, Te(1)=0, max,

Proraun naprijed Tl, Tl(n)=0, min,
Proraun naprijed

3.1.2.2. Mreni plan orijentiran na dogaaje

(PERT metoda) 9

3.2. Prednosti mrenih planova u odnosu na linijske

Grafiki prikaz veza meu aktivnostima

(dogaajima)

Postoje podaci o vremenskim rezervama
aktivnosti (dogaaja),koje je mogue
koristiti za odreivanje optimalnog rasporeda
resursa

Mogunost optimalizacije mreni plan se
temelji na matematikom modelu, te ga je
stoga mogue optimalizirati

4. Teorija ogranienja Uvod

Planiranje Metodom kritinog lanca razvijeno je kroz

aplikaciju Teorije ogranienja (Theory of Constraints)
Teorija ogranienja (TOC) je nain razumijevanja
sustava koji kae da svaki sustav mora imati
ogranienje (najslabiju kariku) koji ograniava rezultat
tj. u konanici limitira uspjeh cijelog sustava tzv. usko
grlo.

4. Teorija ogranienja -1

Goldratt je primjenom TOC razvio drum-buffer-rope

metodu za kontrolu proizvodnje koja se fokusira na
dinamiku proizvodnog sustava




Drum je kapacitet procesuiranja ogranienja (uskog grla)

Rope alje informaciju od drum prema poetku procesa
kako "usko grlo" ne bi bilo premalo niti previe optereeno.
Buffer se postavlja ispred "uskog grla" kako bi ublaio
neravnomjernu fluktuaciju u procesu.

primjena TOC na projekte - identificira trajanje kao bitan

(ili rizian) aspekt nekog projekta, te se na njega (i samo
na njega) treba fokusirati dok on ne prestane biti
ogranienje (constraint)

Osnovne postavke CCM -2

procjena trajanja aktivnosti ne ukljuuje rezervno vrijeme

Rezervno vrijeme rasipano po aktivnostima agregira se u

project buffer koji titi datum zavretka projekta

omoguuje cjelokupan pogled na sustav fokusiranje na

projekt i ostvarenje zadanog roka umjesto na rokove
pojedinih aktivnosti

Da bi se sprijeio utjecaj trajanja nekritinih aktivnosti na

plan, na zavretak niza postavlja se feeding buffer

kritini lanac se identificira kao resource

resource--constrained
kritini put


uzima u obzir raspoloivost resursa tako da aktivnosti koje

koriste iste resurse se planiraju u serijama

Odreivanje trajanja aktivnosti -3

Trajanje aktivnosti nije deterministika vrijednost

Tradicionalno se u vremenski proraun plana ulazi s
vrijednostima velike vjerojatnosti 85-95%. Zato?


Kako bi se osigurali od neizvjesnosti i neuspjeha elimo u

trajanje aktivnosti osim vremena potrebno za izvrenje
dodati i vrijeme koje e nas zatititi od nepredvienih
okolnosti.
Trajanje koje ima 85-95% vjerojatnosti sadri vrijeme
potrebno za rad i rezervu koja pokriva varijabilnosti u
trajanju

Skrivena rezerva -4

to se zapravo dogaa sa rezervom ugraenom u

trajanje aktivnosti? - Najee se potroi uzalud. Zato?
Negativni ljudski faktor
Ljudi obino marljivo rade do dogovorenog datuma i
nemaju elju da posao zavre ranije.
Obino se smatra da slijedea aktivnost nee niti biti
spremna za izvrenje.
U veini organizacija najee postoje kazne za
kanjenje ali ne i nagrade za raniji zavretak posla.
Vrijeme trajanja aktivnosti kod agresivne procjene
umanjuje utjecaj negativnog ljudskog faktora

Student sindrom i Parkinsonov zakonzakon-5

Student-sindrom - Zbog dovoljno velike rezerve vremena

poetak izvrenja se odgaa do posljednjeg ime
iscrpljujemo rezervu. Nakon to se dogodi nepredvieni
problem trajanje se poveava jer vie nema rezervnog
vremena koje bi potroili na rjeavanje problema.

Prema Parkinsonovom zakonu se izvan nae kontrole rad

poveava kako bi ispunio dozvoljeno vrijeme.

Trajanje aktivnosti? -6

Metoda kritinog lanca zahtjeva da se plan izrauje

samo vremenom potrebnim za obavljanje posla bez
rezerve.
To je vrijeme u kojem se oekuje izvrenje posla s
prosjenim zalaganjem i bez znaajnih problema.
Statistiki, to je prosjena vrijednost tj. trajanje s 50%
vjerojatnosti

Trajanje niza aktivnosti -7

oekivana vrijednost sume

jednaka je sumi oekivanih
vrijednosti
Kako raste broj aktivnosti u
nizu, srednja vrijednost ukupne
raspodjele se podudara sa
krajem niza aktivnosti
U sluaju dovoljnog broja
aktivnosti (npr. 8 i vie)
raspodjelu ukupnog zavretka
moemo dovoljno tono
aproksimirati sa normalnom
raspodjelom
za n , raspodjela ukupnog
zavretka se pribliava
normalnoj (The Central Limit
Theorem).

Projektna rezerva (Project Buffer)Buffer)-8

Ako govorimo o jednom nizu aktivnosti, logian, uinkovit i

statistiki valjan nain upravljanja varijabilnostima - tititi
ugovoreni datum od varijabilnosti u projektu sa projektnom
rezervom (project buffer).
varijanca < varijanci
project buffer rezervi unutar
sigurne procjene aktivnosti
Veliina buffer-a je funkcija broja aktivnosti u lancu i postotka
nesigurnosti procjene trajanja tih aktivnosti

Opskrbni lanci (Feedeng Chains)Chains)-9

Pored kritinih, u planu

uvijek postoje
nekritine aktivnosti
koje tvore opskrbne
lance
imaju veliki utjecaj na
vrijeme zavretka
projekta

Opskrbna rezerva (Feeding Buffer)Buffer)-10

Opskrbna rezerva / feeding buffer je interval za koji se krai

paralelni lanac povue ranije u vremenu
tako se dui lanac izolira od varijabilnosti u paralelnim lancima,
a nekritine aktivnosti su dva buffer- a od krajnjeg datuma
Potrebno je naglasiti da je projektna rezerva (project buffer)
sastavni dio plana, koji ima svrhu tititi zavretak projekta od
svih uzroka varijabilnosti koje tim ne moe eliminirati

Kreiranje plana 1. i 2. korak -11

1. korak: odrediti trajanje aktivnosti i veze uzimajui u

obzir i meusobne ovisnosti i raspoloivost resursa

2. korak: postaviti aktivnosti u vremenu to je kasnije

mogue (as
as late as possible)
possible kako bi:




Minimalizirali rad u hodu,

Minimalizirali mogunosti za ponovni rad i
Lake identificirali kritini lanac

Kreiranje plana 3. korak -12

3. korak: rijeiti konfliktne

sluajeve resursa

Najbolji nain je, poevi od

kraja projekta, traiti prealocirane resurce
Takve situacije je najbolje
rijeiti tako da se jedna
aktivnost pomakne ranije u
vremenu ona koja ima
manji utjecaj na trajanje
projekta

Kreiranje plana 4. korak -13

4. korak: Sada moemo identificirati Kritini lanac

Kritini lanac najdui lanac aktivnosti uzimajui

u obzir i veze meu aktivnostima i veze meu
resursima (task dependencies and resource
dependencies)

Kreiranje plana 5. korak -14

5. korak:
korak izraun i uvoenje bufferbuffer-a u plan

Dvije metode za izraun veliine buffer-a

n

Cut and Paste metoda B=

Di
i =1





Prednosti: jednostavnost
Nedostatak: primjerenija je za manje sofisticirane projekte
Veliina se poveava linearno sa brojem aktivnosti u lancu
n

Root Square Error metoda B=

Di2
i =1





Prednost: bolje primjeniva za sofisticiranije projekte

Nedostatak: pretpostavlja neovisnosti meu aktivnostima
Drugi korijen iz razlike kvadrata sigurne i agresivne procjene
trajanja aktivnosti

n broj aktivnosti u lancu; D razlika izmeu sigurne i agresivne procjene trajanja aktivnosti

Kreiranje plana 5. korak -15

5. korak:
korak izraun i uvoenje bufferbuffer-a u plan

Buffer-i se postavljaju na kljuna mjesta kao amortizeri

Projektna rezerva (Project Buffer)




titi od prekoraenja aktivnosti kritinog lanca

Postavlja se nakon zadnje aktivnosti kritinog lanca

Opskrbna rezerva (Feeding Buffer)




Postavlja se iza zadnje aktivnosti opskrbnog lanca gdje se prikljuuje na

kritini
titi kritini lanac (a time i krajnji datum) od kanjenja zavretka
aktivnosti u opskrbnom lancu

Kreiranje plana 5. korak -16

Opskrbni lanci poinju prije kritinog lanca? Da li su u tom
sluaju paralelni lanci postali kritini, a kritini lanac ne?
Ne, kritini lanac je najdui lanac u planu prije umetanja
buffer-a i aktivnosti tog lanca moraju biti fokus projektnog
tima i uvijek im treba dati prioritet nad aktivnostima
paralelnih lanaca.
Kritini lanac moemo zapoeti istovremeno s najranijim
paralelnim sve dok se ne stvara prilika za ponovni rad i
izgubljeni napor.

Buffer management -17

Rezerva (Buffer) eksplicitno i transparentno prikazana

je instrument za praenje izvrenja projekta i
omoguuje fokusiranje u upravljanju vremenom
Moe se podijeliti u tri jednake zone:
 zelenu, utu i crvenu (semafor)
Kontrolom preostalog dijela buffer-a uz ukupnu koliinu
vremena potrebnog za zavretak lanca, dobivamo
tekuu indikaciju rizika kojima je projekt izloen
Rezerva (buffer) nam alje signal da se neto neobino
dogaa znaajno ranije nego su voditelji projekata
navikli
Samo mogunost za rano upozorenje, koje inae doe
kao iznenaenje, ini metodu Kritinog lanca izuzetno
vrijednom i omoguuje da se recovery planning radi
kada je potrebno

Riskometar semafor -18

Project Buffer

Ako uemo u zelenu zonu djelovanje nije potrebno

Ako uemo u utu zonu potrebno je odrediti problem i
razmisliti o moguim djelovanjima
Ako uemo u crvenu zonu potrebno je djelovati (odrediti
naine za raniji zavretak aktivnosti u lancu ili naine za
ubrzavanje buduih aktivnosti kako bi izali iz crvene zone)

Primjena TOC na multimulti-projektno

okruenje -19

Forsiranje to ranijeg
poetka projekata rezultira
multitasking-om
Ako resurs radi istovremeno
na dvije aktivnosti svi e
projekti trajati nepotrebno
due

Jedan od glavnih izazova u vieprojektnom okruenju

je izbjei pritisak na resurse da rade na vie aktivnosti
te ocijeniti i usmjeriti rad resursa na najbolji nain
kada postoji viestruka potreba za njim

Primjena TOC na multimultiprojektno okruenje - 20

Manageri trebaju paljivo alocirati resurse kroz projekte da

bi minimalizirali utjecaj ogranienja resursa
Osnovni principi:





1. Prepoznati ogranienje(a) (npr. kapacitet resursa koji se

koristi na vie projekata)
2. Odluiti kako iskoristiti ogranienje(a) (npr.prilagoditi plan
prema tom resursu Capacity Conctraining Resource )
3. podrediti ne-ogranienja odluci o iskoritenju ogranienja
(podrediti upotrebu ostalih resursa kritinom resursu)
4. rairiti usko grlo (insertirati CCCR Buffer prije aktivnosti
koju izvodi resurs ogranienog kapaciteta drum, strategic
buffer ili buffer uskog grla)
5. Vratiti se na 1. korak i istraiti da li postoji drugo
ogranienje

Drum buffer primjer -21

Izvor za predavanje Metoda kritinog lanca

lanca - predavanja na Poslijediplomskom studiju graevine,
smjer Organizacija graenja, predava - mr.sc. Ivana Burcar Dunovi, dipl.ing.gra.

5. Planiranje resursa -1
Pod pojmom resursa u graevinarskoj praksi
podrazumijevaju se fiziki resursi
neposredno vezani za proizvodnju: strojevi,
radnici, materijal, novac.

Resursi se dijele na:
1. Jednokratne koji se usporedno sa
izvrenjem aktivnosti, troe ili ugrauju u
proizvod. Samim tim, navedeni resursi
nisu raspoloivi za slijedee aktivnosti
(materijal, novac vrijeme).
2. Viekratne koji se koriste viekratno na
razliitim aktivnostima (strojevi, radnici)

5. Planiranje resursa -2
Planiranje i izrada planova bez posebne
analize ili optimalizacije koritenja resursa,
nema praktinu vrijednost, niti operativnu
primjenu

Plan koji ima nepovoljan ili nerealan
raspored koritenja resursa nema praktinu
primjenjivost

Iz razloga izbjegavanja trokova zastoja,
posebna panja u procesu planiranja, mora
biti usmjerena na optimalno koritenja radne
snage i strojeva

5. Planiranje resursa -3
Utjecaj na projekt (primjer GB izvor Neale Construction planning predavanja
prof.dr.sc. Radujkovi)

5. Planiranje resursa -4

Glavni cilj planiranja resursa je postizanje

(ukoliko je to mogue i koliko je mogue)
neprekinutog rada sa nepromjenjivim brojem
resursa tijekom vremena

5. Planiranje resursa -5

Postupak planiranja resursa provodi se u

slijedeim fazama:
1. Odreivanje strukture i broja resursa po
aktivnostima
2. Zbrajanje resursa na razini cijelog
projekta i izrada poetne varijante plana
koritenja istih
3. Analiza i optimalizacija poetnog plana
koritenja resursa u projektu

5. Planiranje resursa -6
Resursi ovise o koliini rada, normativima i
radnom vremenu

Resursi se dodjeljuju pojedinano po
aktivnostima

Postoji problem u dodjeli resursa jedna po
jedna aktivnost budui zbroj i raspored
resursa na razini projekta potencijalno moe
ispasti nepovoljan

5. Planiranje resursa -7

Smjernice za planiranje resursa:

-

U planu koristiti samo stvarno raspoloive

resurse za fazu izvrenja, ne preko broja
ukupne raspoloivosti na razini cijelog
projekta
Vezama izmeu aktivnosti, kontrolirati
slijed
radnih grupa sa intencijom njihovog
neprekinutog rada
Pri proraunu trajanja aktivnosti, grupirati
aktivnosti iste vrste rada, te ih vremenski
dimenzionirati na nain da koriste istu vrstu i
broj resursa (ista radna grupa)
Vrsta i broj resursa trebaju to manje oscilirati
po pojedinanim aktivnostima

5. Planiranje resursa -8

Zbrajanje resursa na razini projekta

-

predstavlja proces prorauna ukupnih

potreba za svakim od resursa od strane
svih projektnih aktivnosti tijekom
cjelokupnog trajanja projekta
rezultat se uobiajeno prikazuje grafiki histogramom, pri emu se aktivnosti sa
vremenskom rezervom, odnosno njima
pripadni resursi prikazuju u najranijem
vremenu koritenja

5. Planiranje resursa -9

Nepovoljan ili neprihvatljiv raspored resursa

-

broj resursa u pojedinim periodima

prelazi vrijednost maksimalno
raspoloivog broja za projekt
broj odreenih resursa je izrazito
neravnomjeran tijekom kraih
vremenskih razdoblja, uz rad sa
prekidima

5. Planiranje resursa -10

Poboljanje rasporeda koritenja resursa u

planu
-

Promjena strukture resursa planiranih u

projektu
Promjenom broja resursa planiranih za
pojedine aktivnosti u projektu
Promjenom vremenskog rasporeda
pojedinih aktivnosti (mijenjamo vrijeme
koritenja pojedinih resursa na tim
aktivnostima)

5. Planiranje resursa -11

Praktina realizacija povoljnijeg rasporeda resursa u

projektu
- Poravnanjem broja na razini projekta
prema
iskustvu i sposobnosti planera
- Primjenom optimalizacijskih metoda:
a) Optimalizacija plana koritenja resursa
minimaliziranjem oscilacija u njihovom
koritenju, ali bez produenja poetnog
trajanja projekta (resource leveling)
b) Planiranje optimalnog koritenja ogranieno
raspoloivih resursa, sa ciljam postizanja
minimalno mogueg trajanja projekta u
navedenim uvjetima (constrained resource
allocation)

5. Planiranje resursa -12

Znaajke postupka i utjecaj optimalizacije rasporeda

resursa:
- utjee na dinamiku trokova u projektu
- moe utjecati na promjenu kritinog puta u
planu
- optimalizacija jednog resursa mijenja
raspored aktivnosti i kvariraspored drugih
resursa
- postupak optimalizacije resursa bez
upotrebe raunala je praktino nemogu
Prednost u koritenju odreenog resursa u pravilu
ima aktivnost kojoj je ukupna vremenska rezerva
minimalna

6. Praenje i kontrola planaplana-1

Definicije
-

Praenje (monitoring) predstavlja

prikupljanje, zapisivanje i izvjetavanje
informacija u svezi segmenata ili svih
gledita izvrenja projekta koja voditelj
projekta ili netko unutar organizacije koja
sudjeluje na projektu, potrauje.
Kontrola (control) je repetitivni proces kojim
se na temelju podataka iz postupka praenja
projekta, stvarno izvrenje dovodi u to vee
podudaranje (sukladnost) sa planiranim.

6. Praenje i kontrola planaplana-2

Bitne znaajke procesa praenja i kontrole projekta

-

Cijeli postupak (plan-praenje-kontrola) mora se odvijati

cjelovito i cikliki
Bez procesa praenja i kontrole projekta, planiranje nema
smisla, a drastino se poveava vjerojatnost
neuspjeha projekta
Osnovna pretpostavka praenja i kontrole je da
dimenzije projekta koji se kontroliraju i prate (vrijeme,
novac.) budu mjerljive
Praenje i kontrola projekta mora biti formalizirano
kao sastavni dio strukture projekta, a ne kao neto
vanjsko
Izrada plana, te praenje i kontrola, moraju biti
jedinstvena cjelina. Ukoliko su navedeni pojmovi, dva
sustava, uvijek postoje problemi u njihovoj interakciji i
vezama

6. Praenje i kontrola planaplana-3

Ciklus praenja i kontrole izvrenja

planiranja- prof.dr.sc. Mladen Radujkovi)

(izvor: predavanja Metode

6. Praenje i kontrola planaplana-4

Praenje plana -1
Informacija je podatak koji ima odreenu
vanost za onoga tko ga prima.
-

Osnovni zadatak praenja projekta je prikupljanje

podataka i proces izvjetavanja, tj. osiguravanje da sve
strane ukljuene u projekt tijekom vremena imaju
raspoloive i tone informacije. Potrebno je izraditi
kvalitetan informacijski sustav koji voditelju projekta daje
potrebne informacije za rad.
Ostali zadaci praenja projekta su:
a) stvaranje baze podataka za budue
projekte
b) uenje iz prolih greaka
c) informiranje viih razina upravljanja

6. Praenje i kontrola planaplana-5

Praenje plana -2
-

Prvi korak kod praenja projekta je

ustanoviti kljune faktore koji e se
kontrolirati: tehnika svojstva, rok,
trokovi, razina zadovoljstva
investitora..
Najbolja podloga za praenje projekta je
plan sa oformljenim aktivnostima,
resursima i trokovima

6. Praenje i kontrola planaplana-6

Praenje plana -3
- U planu se uobiajeno prati:
a) vrijeme (planirano/utroeno)
b) trokovi (planirano/utroeno)
c) koliine radova (planirane-izvrenepreostale)
d) brojno stanje resursa

6. Praenje i kontrola planaplana-7

Praenje plana -4
-

Drugi korak je odreivanje naina

mjerenja izvrenja, te odgovarajuu
mjernu jedinicu (mjerna jedinica mora
pouzdano reflektirati stvarno stanje)

esto se u npr. visokogradnji, cjelokupno

praenje izvrenja svodi na jednu jedinicu
- m

6. Praenje i kontrola planaplana-8

Praenje plana -5
-

Trei korak je uspostavljanje standarda i

procedura prikupljanja podataka po
kljunim faktorima :
1. Koje e se informacije prikupljati i u kojem
obliku?(tehnike, raunovodstvene, gradiline. u
ovisnosti o korisniku informacije)
2. Tko e prikupljati informacije i kome e ih dostaviti?
3. Na koji nain i kada e se prikupljati informacije?

Od posebne vanosti je organizirati praenje

slijedeih podataka:
1. Podataka koji se znaajnije mijenjaju tijekom vremena
2. Podataka koji znatno utjeu na rezultat (npr. trokovno
znaajne stavke trokovnika)

6. Praenje i kontrola planaplana-9

Praenje plana -6
-

Intervali auriranja podataka ovise o:

1. Vrsti projekta
2. Fazi projekta
3. Trajanju projekta
4. Stanju radova
Podaci se u graevini najee auriraju jednom
tjedno
Kod projekata koji traju tijekom vie godina,
uobiajeno je mjeseno auriranje podataka
ukoliko se ne kasni sa vremenskim izvrenjem.
Ukoliko doe do kanjenja, period auriranja
podataka, skrauje se na dvotjedno, zatim
tjedno.

6. Praenje i kontrola planaplana-10

Praenje plana -7
-

etvrti korak predstavlja obradu

sakupljenih podataka
Potrebno je izvriti slijedee:
1. Provjera prispjelih podataka
2. Unos podataka u sustav
3. Provjera unosa istih
4. Za sve navedeno uputno je koristiti
raunalo, a podatke o svakom unosu
uvati kao poseban file

6. Praenje i kontrola planaplana-11

Praenje plana -8
-

Periodino usklaivanje plana putem unosa

tekuih podataka o izvrenju aktivnosti
podrazumijeva slijedee:
1. Potpuno izvrene aktivnostima, predvieno trajanje
zamjenjuje se sa vrijednou 0, a sve njihove veze
(S,F ili N), ne uzimaju se u obzir tijekom novih
prorauna
2. Aktivnosti ije je izvrenje u tijeku, odreuje se
postotak izvrenja, te na temelju istog preostalo trajanje
3. Aktivnosti koje nisu zapoele zadravaju postojee
trajanje i veze, ukoliko ne postoje nova saznanja o
eventualnim novim mogunostima njihovog izvrenja

6. Praenje i kontrola planaplana-12

Praenje plana -9
-

5. korak predstavlja pravovremenu

raspodjelu informacija
Proces izvjetavanja mora biti organiziran
po razliitim razinama upravljanja, iz razloga
to prevelika koliina ulaznih i izlaznih
informacija izvjetaje ini neitljivima, a
korisnike informacija sprjeava u
pravovremenom dobivanju traene informacije
Informacijski sustav projekta (ISP), mora biti
povezan i prilagoen informacijskom sustavu
tvrtke (IST)

6. Praenje i kontrola planaplana-13

Praenje plana -10

-

Informacije dobivene praenjem, vezane uz

raspodjelu istih referentnim korisnicima, moraju
biti:
- tone
- pravovremene
- ispravno dimenzionirane
- ispravno adresirane
Ukoliko bilo koji od navedenih uvjeta nije
zadovoljen, raspodjela koritenja informacija
dobivenih praenjem projekta, nije ispravna

6. Praenje i kontrola planaplana-14

Praenje plana -11

-

Za nie razine managementa, izvjetaji se

rade sa veom razinom detaljnosti, te u kraim
vremenskim intervalima, dok se za vie razine
managementa izvjetaji daju rjee, bez detalja,
sumarno sa zakljucima
Najvaniji zadatak izvjetavanja je:
1. Rano, tono i jasno ukazati na
promjene ili odstupanja unutar projekta
2. Prikazati trend i time predvidjeti budunost
3. Ukazati na kljune podatke koji imaju kljuni
utjecaj na cjelinu

6. Praenje i kontrola planaplana-15

Praenje plana -12

-

Izrada izvjetaja se razlikuje prema tipu:

1. Uobiajeni obrauju redovne pokazatelje u projektu.
Rade se periodino
2. Izvanredni obrauju iznenadne pojave vanih
dogaaja ili potreba brzog informiranja o bitnim
odlukama i promjenama unutar projekta
3. Izvjetaji o posebnoj analizi koji se upotrebljavaju za
priopavanje rezultata specifinih problema unutar
projekta
Metode izvjetavanja koje se koriste u graevini su:
- S krivulja
- Gantogram
- Histogram
- Mreni plan
- Tablice.

6. Praenje i kontrola planaplana-16

Praenje

plana -13

Primjer izvjetaja za napredovanje izvrenja i gotovosti bruto

povrine graevine u izgradnji

7. Earned Value MetodaMetoda-1

Koncept je izvorno nastao 1967. godine za
potrebe US Department of defense (DOD)
pod nazivom Cost/Schedule Control
Systems Criteria- C/SCSC

Analiza vrijednosti prihoda koja predstavlja
neprekinutu mjerenje aktualnog ostvarenja
nasuprot detaljnom planu izvrenja, a u cilju
predvianja konanih trokova i vremenskog
roka projekta

7. Earned Value MetodaMetoda-2

Jedan od najpoznatijih izvjetaja o izvrenju projekta je

dijagram vrijednosti prihoda (the earned value chart) u
kojem su prikazani podaci novac/vrijeme.

7. Earned Value Metoda - 3



Indikatori statusa projekta:

BCWS (Budgeted Cost for Work Scheduled) planirani troak planiranog posla
ACWP (Actual Cost of Work Performed) stvarni troak izvrenog posla
BCWP (Budgeted Cost for Work Performed) planirani troak za izvreni posao
STWP (Scheduled Time of Work Performed) planirano vrijeme izvrenog posla
ATWP (Actual Time of Work Performed) stvarno vrijeme izvrenog posla
BAC (Budget at Completion) planirani budet
EAC (Estimate at Completion) projicirani (pretpostavljeni) budet





BCWP - BCWS
BCWP - ACWP
STWP ATWP

= BCWP / BCWS
= BCWP / ACWP
= STWP / ATWP

SV (Schedule Variance) odstupanje od plana

CV (Cost Variance) trokovno odstupanje
TV (Time Varijance) vremensko odstupanje
SPI (Schedule Performance Indeks)
indeks planskog izvrenja
CPI (Cost Performance Indeks)
indeks trokovnog izvrenja
TPI (Time Performance Indeks)
indeks vremenskog izvrenja

7. Earned Value Metoda 4

NA KRAJU TROMJESJEJA 1:

Primjer

Stvarno 22

planirano (BCWS)
25.000 KN
stvarno (ACWP)
22.000 KN
vrije. prihoda (BCWP) 20.000 KN
odstupanje od plana (SV)
BCWP BCWS = -5.000 KN
stvarna trokovna varijanca (CV)
BCWP - ACWP = -2.000 KN

100
75
50

Planirano 25
1

Vrijednost 20
INDEKS VREMENSKOG IZVRENJA (SPI):
vrijednost / planirano . 20.000 / 25.000 = 0.8
INDEKS TROKOVNOG IZVRENJA (CPI):
vrijednost / stvarno . 20.000 / 22.000 = 0.91

25

7. Earned Value Metoda 5

Primjer

provjerava se progres nakon 100 dana

postotak zavrenosti projekta je 60%

ostvareni troak 1.300.000,00

BAC 1.830.000,00

Potrebno je izraunati:



vrijednost prihoda (Earned Value)

trokove na zavretku projekta

7. Earned Value Metoda 6

EAC = ACWP+(BAC-BCWP)/CPI

ACWP=1.300.000

BAC = 1.830.000

BCWP=1.830.0000,6=1.098.000

CPI = BCWP/ACWP =
1.098.000/1.300.000= 0,8446

EAC = 1.300.00+(1.830.001.098.000)/0,8446= 2.192.857,15

Primjer

7. Earned Value Metoda 7

Praenje izvrenja projekta sa fokusom na

indeksu trokovnog izvrenja (CPI)

8. Kontrola plana
plana 1
Definicija
- Kontrola predstavlja ljepilokoje vee
zajedno sve faze projekta od ideje,
projektiranja, nabave i ugovaranja,
graenja do primopredaje.

Zadaci sustava kontrole:
- Djelovanje na aktivnosti sukladno
podacima iz praenja plana, a u cilju
izvrenja plana
- Kontrola predstavlja osnovnog uvara
imovine svake organizacije

8. Kontrola plana
plana 2

Razlozi iz kojih moe doi do potrebe za djelovanjem

kontrole mogu biti:
-

Zahtjevi investitora za izmjenama u projektu

Neoekivanih tehnikih problema
Problemi interaktivnog rada, suradnje, veza.
Neodgovarajuih i nepotpunih tehnolokih rjeenja
Nedostatku dokumentacije potrebne za rad (nepotpuni projekti)
Pravni problemi
Opskrba logistika projekta uz nedovoljan broj resursa
Prekoraenje trokova zbog podbaenog prorauna
Promjena ulaznih cijena, inflacije.
Prekoraenja roka iz razloga slabe organizacije, discipline i
motivacije
Pre-optimistiki izraen poetni plan
tzv. politiki motivirani rokovi
i td.

8. Kontrola plana
plana 3

Prema podacima iz praenja plana, potrebno

je odabrati trenutak u kojem e se provesti
kontrolna radnja. Takoer je potrebno
definirati to e se kontrolirati, kako e se
ocijeniti izvrenja koja su odstupanja
doputena prije intervencije, kakvu
intervenciju poduzeti, kakvu preventivu
odabrati za sprjeavanje odstupanja od
plana.

8. Kontrola plana
plana 4
Vrijeme kontrole se odreuje na nain da
ostavimo dovoljno vremena za poduzimanje
korektivnih radnji

Nie razine rukovoenja uobiajeno provode
dnevnu i tjednu kontrolu, voditelji projekata
uglavnom tjednu, a vie razine
managementa mjesenu

Kontrola ima tendenciju terora nesigurnih i
izaziva tjeskobu kod ostalih, te je treba
postaviti na nain da ohrabri poeljne
postupke, a obeshrabri one nepoeljne
(PMBK)

8. Kontrola plana
plana 5

Opa naela kontrole plana:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Procesi kontrole trokova i vremena moraju biti

integrirani, konzistentni i u suglasju
Procesi planiranja i kontrole moraju biti cjeloviti i
neprekinuti kroz sve faze projekta, to predstavlja osnovni
zadatak projektnog tima
Nuno je da projektni sudionici, koji su odgovorni za
provoenje plana, daju punu podrku procesu planiranja i
kontrole, te da plan prihvaaju i smatraju ga svojim
U procesu planiranja treba koristiti dogovorene (po
mogunosti standardizirane) formate za prikupljanje, obradu i
raspodjelu informacija
Prednosti IT koristiti maksimalno
Informacija mora biti pravodobna, ispravno adresirana i
dimenzionirana na pravi nain i u pravoj mjeri. Svugdje gdje je
to mogue dati prednost sumarnim informacijama ( da se od
stabla ne vidi uma)

8. Kontrola plana
plana 6

Vrste kontrolnih mehanizama:

-

Automatska kontrola u kojoj se primjenom

neprekidnih opaanja i mjernih ureaja
prikupljaju podaci i usporeuju sa standardima,
a zatim se dobivena informacija prenosi do
podsustava koji po potrebi provodi korektivnu
radnju (npr. proizvodni procesi proizvodnje
graevinskog materijala)
Go / no-go kontrola podrazumijeva
redovito, cikliki periodino provjeravanje
ispunjenja odreenih preduvjeta. Ovaj tip
kontrole je upotrebljiv za projekt bilo kojeg
sadraja. Pri ovom tipu kontrole, tehnika
dokumentacija i plan (vremenski i financijski),
koriste se kao osnovni kontrolni dokumenti

8. Kontrola plana
plana 7

Pojam post-kontrole
-

Post-kontrola provodi se nakon nastupa dogaaja, sa

zadatkom uenja, pamenja i poboljanja rada na buduim
projektima. Ona analizira ostvarenje:temeljnog cilja
projekta, meurokova, prorauna, promjena, koritenja
resursa, upravljanja projektom, upravljanja rizicima,
korelacijom i interakcijom sa partnerima, tehnologije,
organizacije, pogreaka/ispravnih odluka..
Kljuni izvjetaj procesa post-kontrole je skup preporuka o
moguim poboljanjima za budue projekte.
Stav sudionika projekta prema procesu post-kontrole, je
ovisan o njihovom uspjehu u radu na projektu i ocjeni
njihovog rada kaoja e proizai iz postupka kontrole.

8. Kontrola plana
plana 8

Kontrolnog sustav mora biti:

- fleksibilan, jednostavan i razumljiv izvriteljima
posla, lagan za odravanje, jeftiniji od koristi
koja se dobiva kontrolom, lagan za odravanje,
upotrebljiv, etian, toan u razumnim
granicama, detaljno dokumentiran,
orijentiran na ispravljanje greaka umjesto na
sankcije
Kontrolni sustav ne smije:
- biti preagresivan, biti orijentiran iskljuivo na
lako mjerljive faktore uz zanemarivanje teko
mjerljivih, zanemarivati promjene u projektu,
pre-eksponirati kratkorone ciljeve projekta na
tetu dugoronih

8. Kontrola plana
plana 9

Kontrola promjena
-

Jedan od najvanijih zadataka i ujedno najvei

problem upravljanja. Do promjena dolazi uslijed:
neizvjesnosti ulaznih podataka, dodatnih
zahtjeva na projekt, eljom za poboljanjima
projekta, loe projektne dokumentacije, voenja
projekta.
Zadatak sustava kontrole promjena je: pregled
zahtjeva za promjenom, identificiranjem
alternativnih rjeenja kod promjene, prihvat
(odobrenje) zahtjeva za promjenom,
obavjetavanje interesnih sudionika o promjeni
Promjene se ne smiju prihvaati i provoditi
neformalno

9. Odnos sudionika u projektu i procesa

vremenskog planiranja -1

Pristup vremenskog planiranju:

-

Parcijalan (djelomian)
Sustavan (cjelovit)
Ad hoc u skladu sa razvojem dogaaja
Nihilistiki - ma ne treba, jer..

9. Odnos sudionika u projektu i procesa

vremenskog planiranja -2

Stav hijerarhijskih razina managementa prema

sustavnom planiranju:
- Top management Dobili smo posao kakav smo puno puta
odradili. to e nam sustavno planiranje
donijeti?
- Srednji management
Znamo koji potencijal lei u sustavnom
planiranju, ali top management nam nee dati
podrku, a kad bi je i dobili, oni na gradilitu je
nee primjenjivati
- Operativni managementSustavno planiranje je dodatni posao, a mi smo
ionako preoptereeni. Svrha mu je da trae nae
greke i zatim vre pritisak na nas.

9. Odnos sudionika u projektu i procesa

vremenskog planiranja -3

Investitor u odnosu na vremensko planiranje

-

Naelno, svi investitori prihvaaju koncept project managementa,

sustavnog planiranja.
ali
1. Vrlo su osjetljivi na otkrivanje vlastitih pogreka u radu
2. Skloni su estim promjenama tijekom faze izvrenja
3. esto su preoptimistini pri odreivanju ciljeva projekta
4. U pravilu, ne razumiju vanost strategije raspodjele rizika
5. Investitor koji sam odredi ugovorni rok, bez planiranja faza
projekta, ukljuujui fazu izvrenja, ima malu ansu za ostvarenje istog.
6. Pravilo je da investitor u fazi ustupanja radova, da na uvid buduem
ugovaratelju, svoju plansku dokumentaciju (slijed radova, meu-rokovi,
kljuni resursi, naini praenja i kontrole, odtete za neizvravanje
plana,), te se ista nakon toga unosi u ugovornu dokumentaciju
7. Od posebne vanosti, je u ugovornoj dokumentaciji odrediti meurokove koji uravnoteuju intenzitet ukupnog rada i sprjeavaju rizine
postupke neodgovornog izvoditelja (po vrsti rada, dijelovima graevine,
isporukama, primopredajama)

9. Odnos sudionika u projektu i procesa

vremenskog planiranja -4

Izvoditelj u odnosu na vremensko planiranje

1. U fazi davanja ponude, veina izvoditelja u potpunosti je orijentirana na izraun cijene,
dok je planiranje roka potpuno zapostavljeno iz razloga:
- Bojazan da e u sluaju ne prihvaanja roka, njihova ponuda biti odbijena
- Izvoditelj oekuju da e u tijeku projekta Investitor zatraiti promjene uslijed kojih
e on zatraiti produljenje roka
- Izvoditelj ima saznanje da su sankcije za neizvrenje roka ograniene (i malog
iznosa), a eventualni sudski procesi dugotrajni
2. Nakon ugovaranja, veina izvoditelja vrlo kritiki prigovara na rok zavretka radova
3. Veina izvoditelja volispori poetak, a brzi kraj, pa se poetne aktivnosti nepotrebno
dugo razvlae, a zavrne planiraju u rekordnom roku, to je sve vrlo rizino
4. Veina izvoditelja forsira izvrenje bez kvalitetne pripreme
5. Izvoditelji uglavnom prihvaaju proces sustavnog planiranja uslijed zahtjeva investitora
6. U manjim poduzeima, planiranje je uglavnom preputeno osoblju na gradilitu, koje
plan doivljava kao pritisak investitora
7. Vea poduzea, uglavnom imaju centralni odjel za planiranje, koji je esto bez udjela
gradilinog osoblja, koji smatraju planove (osoblje gradilita) nametnutima i nerealnim

Posljedice- BOJKOT PLANA!!!!!

9. Odnos sudionika u projektu i procesa

vremenskog planiranja -5

Projektant u odnosu na vremensko planiranje

1. Imaju vrlo znaajnu ulogu i utjecaj u projektu, ali
veinom vrlo malo znaju o planiranju i upravljanju
2. Koncentrirani su na svoj rad, koji smatraju vrlo
kreativnim, te ga se stoga ne moe numeriki
obraditi u procesu planiranja
3. Aktivnosti projektanta, redovito su na kritinom
putu, pa investitor (njegov konzultant) mora
preuzeti sustavno planiranje istih

10. Hijerarhija planova -1

H IJ E R A R H IJ A P L A N O V A

UPRAVA

OD ROKA
PREM A
D E T A L J IM A

P L A N IR A N J E

O D D ETALJA
PREMA ROKU

IZ V R IT E L J I

UGOVORENI
ROK

KLJUNI M EUROKO VI

OSNOVNI PLAN

PREG LEDNI PLAN

D E T A L J N I IL I O P E R A T IV N I P L A N

1 . R A Z IN A

2 . R A Z IN A

3 . R A Z IN A

4 . R A Z IN A

10. Hijerarhija planova -2

Kljuni meurokovi- 1. razina

-

U ovisnosti o veliini i vrsti projekta, odredi

se do 20 glavnih meurokova
- Meurokovi su zavretci (isporuke) bitnih
sastavnica projekta, obino odreenih
najviom razinom WBS-a
Podsjetnik:
WBS je grafiki prikaz projekta putem ralanjivanja
istog na komponente, u razvijenim i povezanim
razinama od produkta do najsitnijih detalja koji su
potrebni za provedbu efikasnog planiranja i
kontrole.

10. Hijerarhija planova -3

Osnovni plan (2. razina)

-

Osnovni plan predstavlja prikaz odreenog

broja sumarnih aktivnosti i svih kljunih
meurokova
U planu su prikazane aktivnosti (i njihove
veze) vezane za izradu dokumentacije,
opskrbu i nabavu, izvrenje (izvoenje), te
primopredaju
Osnovni plan izrauje se pri izradi ponude
Vremenska jedinica je uobiajeno mjesec
Auriranje se provodi jednom mjeseno, a
podaci i informacije se nalaze u organizacijskoj
jedinici uprave poslovnog sustava

10. Hijerarhija planova -4

Pregledni plan (3. razina)

-

Predstavlja detaljiziranje osnovnog plana

Sastavni je dio ugovorne dokumentacije
Vremenska jedinica je tjedan ili dan
Aurira se jednom mjeseno (ili tjedno), a
podaci i informacije se nalaze u
organizacijskoj jedinici uprave poslovnog
sustava

10. Hijerarhija planova -5

Detaljni ili operativni plan (4. razina)

-

Predstavlja detaljiziranje preglednog

plana
Radi se na poetku faze izvrenja
Moe obuhvatiti cijelo trajanje izvrenje,
premda se esto radi za odreeni
vremenski period (tjedan, mjesec,.)
Vremenska jedinica je dan
Aurira se dnevno

11. Uloga project managera i planeraplanera-1

Project manageri
-

Kreiranje i definiranje projekta

Definiranje potrebnih resursa
Upravljanje projektom
Izvjetavanje o projektu
Upravljanje rizicima
Financijsko upravljanje

11. Uloga project managera i planeraplanera-2

Planeri
-

Izrada plana i detaljnog rasporeda

koritenja resursa
Unos i obrada podataka dobivenih iz
operative
Izrada izvjetaja
Koordiniranje korisnika plana

11. Uloga project managera i planeraplanera-3

Izvritelji
-

Primaju i izvravaju zadatke

Izvjetavaju o izvrenju
Izvjetavaju o utrocima
Surauju sa planerima
Imaju detaljan uvid u stanje projekta

11. Uloga project managera i planeraplanera-4

to planeri trebaju znati?

Linijske - prometne i hidrotehnike graevine-1

-

Imaju jednu izrazito izduenu dimenziju, pa se

kod planiranja dijele u dionice, kampade
Organizacija podjele temelji se na jednakosti
koliine rada, uvaavanju zemljopisnih uvjeta i
koritenju fronte rada sa jednog ili vie napadnih
mjesta.
Unutar dionica, radovi se planiraju u lananom
slijedu, uz preklapanje aktivnosti u slijedu

11. Uloga project managera i planeraplanera-5

to planeri trebaju znati?

Linijske - prometne i hidrotehnike graevine-2

-

U planu dominiraju aktivnosti sa zemljanim

radovima, transportu i ugradnji odreenih
slojeva i naposljetku opreme
Sloeni pojedinani objekti koji se nalaze na trasi
(tuneli, vijadukti, nadvonjaci, mostovi.), esto
su kritini za cijeli projekt, pa se prikazuju
posebnim detaljnim planom
Za planiranje se preporua upotreba raunala

11. Uloga project managera i planeraplanera-6

to planeri trebaju znati?

Sve graevine -1
-

Kod planiranja svake graevine, treba ukljuiti sve radove

svih faza
esto se zanemaruje utjecaj slijedeih faza na trajanje
projekta: ugovaranje, zavrne isporuke opreme,
pripremni i zavrni radovi, isporuka dokumentacije,
donoenje odluka vanih za izvrenje radova, osiguranje
ovca.
U poetnoj fazi plana, veze meu aktivnostima treba
odrediti uz umjerenopreklapanje izvrenja povezanih
aktivnosti

11. Uloga project managera i planeraplanera-7

to planeri trebaju znati?

Sve graevine -2
-

Godinji fond radnog vremena treba paljivo

prekontrolirati, te uz praznike unijeti i dodatne neradne
dane prema analizi vremenskih, politikih, vjerskih i
socijalnih utjecaja na podruju gdje se gradi.
Koritenje PDM metode planiranja, uz primjenu raunala,
openito predstavlja najpovoljniji pristup planiranju, ali se
korisnicima plana dostavljaju ostali izvjetaji koji proizlaze
iz mrenog planiranjagantogram, histogram,
S-krivulja. (sam mreni plan, rijetko se daje korisnicima
plana iz razloga kompliciranosti)

11. Uloga project managera i planeraplanera-8

Dostatni razlozi za produenje ugovornog roka prema FIDIC-u

a)Dodatni radovi
Poveani posao (znaajno vee koliine od trokovnikom predvienih)
Promjena karaktera/kvalitete/pozicije/slijeda radova
Van trokovniki radovi
b)Svaki uzrok kanjenja naveden u slijedeim stavkama
6.4.
Kanjenje isporuke tehnike dokumentacije
12.2.
Nepovoljni fiziki uvjeti
27.
Iskopine, arheoloka nalazita.
40.2.
Posljedice suspenzije od strane strunog nadzora
42.2.
Neuspjeh investitora da izvoditelja uvede u gradilite
69.4.
Odreena suspenzija radova od izvoditelja
c)Iznimno loi vremenski uvjeti
d)Kanjenje za koje odgovara naruitelj
Nemogunost primopredaje gradilita
Rat, neprijateljske aktivnosti, izgredi, bezakonje
Zauzee od strane naruitelja
Gubitak ili teta uslijed tehnike dokumentacije koja nije od izvoditelja
e) Specijalne okolnosti
Pokriva vrlo neobine situacije koje nisu nigdje posebno navedene

12. Rizici i upravljanje rizicimarizicima-1

Svaki sudionik projekta je zainteresiran za:

-

Svoje ulaganje u projekt (to, kada ?)

Svoju dobit iz projekta (koliko, kada ?)
Rizike koje preuzima (vjerojatnost, posljedice ?)
Garancije (tko, za to ?)

12. Rizici i upravljanje rizicimarizicima-2

Vrednovanje projekta (ulaganja, dobiti) bez analize

rizika nije ispravan pristup (izvor prof.dr.sc.Mladen Radujkovi)

RIZIK

ili

Da li postoji
projekt bez rizika?
Ako da, koliko on
vrijedi ?

12. Rizici i upravljanje rizicimarizicima-3

Iskustva upravljanja rizicima u Hrvatskoj
(izvor: Effective risk monitoring and control with Risk Register System
prof.dr.sc. Mladen Radujkovi, mr.sc. Ivana Burcar Dunovi)

Prethodna istraivanja


Nova istraivanja




Upravljanje rizicima u Hrvatsko graevinskoj praksi je

na vrlo niskom nivou (znanje, upotreba)
Daleko od zadovoljavajue razine
Postoje stanovita poboljanja
Glavne promjene su nastale u saznanju o vanosti
upravljanja rizicima

Stanje u praksi




Pojednostavljena i neopsena faza identifikacije rizika

Nesistematina analiza rizika
Nema praenja i kontrole rizika

12. Rizici i upravljanje rizicimarizicima-4

Definicija rizika

Rizik predstavlja izloenost mogunosti novanog

gubitka, fizike tete ili odgode kao posljedice
pridruene poduzimanju odreenog smjera akcija (u
negativnom kontekstu)
Za prouavanje rizika posebno je vano znati dva podatka kojima se
odreuje izloenost riziku:
-

Vjerojatnost

ako nema vjerojatnosti rizika onda ne postoji

problem
Posljedice
ako nema negativnih posljedica rizika, onda
nema ni problema
VANA JE ISTOVREMENOST
: vjerojatnosti i posljedica
MJERA IZLOENOSTI
= vjerojatnost x posljedice

12. Rizici i upravljanje rizicimarizicima-5

Upravljanje rizikom se dijeli u tri faze :

1. Identifikacija izvora rizika

2. Analiza rizika
3. Odgovor riziku
Iako se rizikom upravlja u svim fazama projekta,
najkorisnije su to ranije analize, jer su tada
mogunosti djelovanja povoljnije

12. Rizici i upravljanje rizicimarizicima-6

Cilj identifikacije je odreivanje 5 do 10
glavnih izvora rizika i opis njihovih
vjerojatnih posljedica, sa izradom prve
aproksimacije njihovog djelovanja na
projekt.

Tehnike identifikacije :
- Provjere liste rizika sa prolih projekata
- Intervjui sa kljunim sudionicima u
projektu
- Aktivno razmiljanje i studiranje
problema sa projektnim timom

12. Rizici i upravljanje rizicimarizicima-7

Izvori rizika (openito)

VANJSKI IZVORI

1. PRAVNI

2. POLITIKI

3.EKONOMSKI

4.SOCIJALNI

5.PRIRODNI

Lokalni propisi
Dozvole,suglasnosti
Promjene zakona
Standardi

Promjene politike
Izbori
Rat
Sporazumi

Ekonomska
politika
Cijene,takse
Uvjeti financiranja
Teaj valuta

Obrazovanje,
kultura
Sezonski rad
trajk
Fluktuacija ljudi

Klima
Tlo
Poari
Potresi, poplave

UNUTARNJI IZVORI
6. UPRAVLJANJE

Nerealni cilj
Loa kontrola
Tehnologija
Organizacija

7.TEHNIKA
DOKUMENTACIJA

8.LJUDSKI
FAKTOR

9.OPSKRBA I
LOGISTIKA

10.
UGOVARANJE

Nepotpunost
Netonost
Nezavrenost
Promjene

Produktivnost
Bolovanja
Motivacija
Propusti

Nestaice
Isporuke
Pouzdanost stroja
Nedostatak ljudi

Vrsta ugovora
Kratki rokovi
Nerealna cijena
Odnosi sudionika

12. Rizici i upravljanje rizicimarizicima-8

Za graevinski projekt glavni izvori rizika su

vezani uz: veliinu objekta, sloenost
radova, iskustvo, brzinu projektiranja i
graenja, klimu i lokaciju, preoptimistine
poetne planove i ciljeve projekta po kriteriju
vrijeme/trokovi, te postojanje razliitih
ogranienja u izvrenju projekta

12. Rizici i upravljanje rizicimarizicima-9

Scenarij hazarda
Nedefiniran sadraj projekta / pojava promjena
Konflikti sa regulativom (Zakon o graenju,....)
Nerijeeno financiranje
Nepredvieni utjecaji klime i prirode
Bez odgovarajuih istranih radova
Bez cjelovite pripreme izvrenja
Neprecizni ugovorni odnosi
Bez odgovarajuih znanja o upravljanju projektom

12. Rizici i upravljanje rizicimarizicima-10

Analiza rizika predstavlja razliite modele izrauna i

procjene djelovanja identificiranih rizika na izabrane
projektne ciljeve (kvalitativna i kvantitativna analiza)
Analiza rizika- poetni obrazac (primjer)

IZVOR

RIZIK

POKRETA

POSLJEDICA

MJERE ZA
UBLAAVANJE
UTJECAJA RIZIKA

KRATKI
ROKOVI
(INVESTIT
OR)

KANJENJE
TEHNIKE
DOKUMENTACIJE

PROJEKTANT

ZASTOJI U
IZVRENJU I
KANJENJE
IZVRENJA
RADOVA NA
GRADILITU
(IZVODITELJ)

UZ VLASTITO OSOBLJE (4
LANA) PROJEKTANT E
ANGAIRATI KOOPERANTA ZA
DIO POSLOVA (2 LANA)

okvir

promjena

sudionici

ciljevi

odluke

12. Rizici i upravljanje rizicimarizicima-11

Kvalitativna analiza rizika

-

Opisno i numeriki
Rangiranje rizika pomoi matrica
Vjerojatnost
Vjerojatnost
Srednja

Velika

Posljedice

Male

Mali

Mali

Srednji

Srednje

Mali

Srednji

Veliki

Srednji

Veliki

Veliki

Velike

Matrica 3x3 opisna

Posljedice

Mala

VM
(0.1)

M
(0.3)

S
(0.5)

V
(0.7)

VV
(0.9)

VM
(0.05)

0.005

0.015

0.025

0.035

0.045

M
(0.1)

0.01

0.03

0.05

0.07

0.09

S
(0.2)

0.02

0.06

0.10

0.14

0.18

V
(0.4)

0.04

0.12

0.20

0.28

0.36

VV
(0.8)

0.08

0.24

0.40

0.56

0.72

Matrica 5x5 opis i

numerika

12. Rizici i upravljanje rizicimarizicima-12

IZVOR

RIZIK

KRATKI
ROKOVI
(INVESTI
TOR)

KANJENJE
TEHNIKE
DOKUMENTA
CIJE

POKRETA

POSLJEDICA

VJEROJA
TNOST

PROJEKTANT

ZASTOJI U
IZVRENJU I
KANJENJE
IZVRENJA
RADOVA NA
GRADILITU
(IZVODITELJ)

VELIKA

UTJECAJ

VELIKO
PRODUENJ
E ROKA

KORELACIJA
SA DRUGIM
RIZIKOM
IZOSTANAK
PRIPREME
IZVOENJA
(IZVODITELJ)

MJERE ZA
UBLAAVANJE
UTJECAJA RIZIKA
UZ VLASTITO OSOBLJE
(4 LANA)
PROJEKTANT E
ANGAIRATI
KOOPERANTA ZA DIO
POSLOVA (2 LANA)
(PROJEKTANT)
ANGAIRANJE
KONZULTANTA ZA
PRIPREMU RADA
(IZVODITELJ)

iz tablice
prethodni
slajd

iz tablice
prethodni
slajd

Posljedice x
vjerojatnost

Domino efekat

12. Rizici i upravljanje rizicimarizicima-13

Metode kvantitativne analize rizika

Premija izraunava se dodatak sume za

pokrie posljedica djelovanja rizika
- Dodatak se postavlja kao poseban iznos
(stavka) koji se moe namjenski koristiti
uz suglasnost uprave
- Danas se najvie koristi u praksi
- Brzo i jednostavno, ali tonost vrlo upitna
- Ne postoji odgovarajua slika o
neizvjesnosti, ve samo pretpostavke

12. Rizici i upravljanje rizicimarizicima-14

Analiza osjetljivosti
-

Utjecaj promjene po jedne varijable na

izabrani projektni cilj
Brza obrada, mogu runi postupak ili
primjena raunala
Ne daje dobru probabilistiku sliku
izloenosti riziku, varijable se uzimaju kao
neovisne

12. Rizici i upravljanje rizicimarizicima-15

Analiza vjerojatnosti
-

Djelovanje vie koreliranih varijabli rizika

na projektne ciljeve
Probabilistiki ulazni podaci i rezultat
Za obradu podataka potrebno raunalo
Vrlo dobra metoda

12. Rizici i upravljanje rizicimarizicima-16

Rezultati analize rizika u projektu

-

Rezultat analize rizika moe biti vezan na

bilo koji podatak o projektu, ali u pravilu u
praksi se najvie analiziraju vrijeme i novac.
U poetnoj fazi projekta analiza rizika je
primarno usmjerena na ekonomske
pokazatelje kao npr.: sadanja vrijednost
projekta, interna stopa rentabilnosti, vrijeme
povrata novca,... dok se pri izvrenju najvie
vee uz trajanje i proraun projekta ili nekih
njegovih dijelova

12. Rizici i upravljanje rizicimarizicima-17

Odgovor riziku
-

Rizik i trokovi odgovora su proporcionalno

vezani, tj. to je vei rizik u pravilu se vie mora
platiti za odgovor

U pravilu to se rizik ranije plati, cijena je manja

12. Rizici i upravljanje rizicimarizicima-18

Odgovor riziku
1. Pravovremeno prepoznati, te izbjei ili
umanjiti djelovanje rizika
2. Skrenuti ili usmjeriti rizik na drugoga
3. Preuzeti rizik i eventualni gubitak

Strategija i detalji raspodjele rizika su vaan dio

ugovorne dokumentacije

12. Rizici i upravljanje rizicimarizicima-19

Registar rizika
(izvor: magistarski rad Registar rizika - mr.sc. Ivana Burcar Dunovi)

Oekivani pozitivni utjecaj i dobrobit od

Registra rizika






Platforma za cijeli proces upravljanja rizikom

Sistematino snimanje i spremanje podataka o
svim identificiranim rizicima od poetka kroz cijeli
ivotni vijek projekta
Stvaranje kvalitetne baze podataka za budue
projekte
Organizirano poveanje baze znanja o rizicima i
njihovom utjecaju na projekt

12. Rizici i upravljanje rizicimarizicima-20

Osnovni model registra rizika

Procjena rizika
Analiza rizika

Odgovor riziku
Praenje i kontrola rizika

Komunikacija

CENTRALNI REGISTAR RIZIKA

OCJENA
RIZIKA

PROCES UPRAVLJANJA
RIZIKOM

Identifikacija rizika

PROJEKTNI REGISTAR RIZIKA

Planiranje upravljanja
rizicima

13. Hrvatska udruga za upravljanje

projektima (certifikacija voditelja projekata)

Osnovne djelatnosti Hrvatske udruge za

upravljanje projektima su:







Razvoj i promicanje profesionalizacije u

upravljanju projektima
Zastupanje interesa project managera iz svih
privrednih i neprivrednih podruja
Povezivanje ljudi aktivnih u upravljanju
projektima, razvoj i uspostava mree znanja i
informacija
Utjecanje na stvaranje znanstvenog, strunog i
javnog miljenja o bitnim pitanjima upravljanja
projektima
Njegovanje suradnje sa drugim nacionalnim PM
udrugama
Aktivni doprinos razvoju meunarodnih standarda

Organizacija HUUPHUUP-a

Kako postati lan?

Popuniti odgovarajuu online pristupnicu na

www.capm.hr
Isprintati popunjenu pristupnicu
U nastavku se registrirati na kako korisnik
stranice
Vlastoruno potpisanu pristupnicu zajedno sa
dokazom o plaenoj lanarini poaljite na
adresu: Ivana Burcar Dunovi, Kaieva 26,
10000 Zagreb
na CAPM Yahoo! grupi
http://groups.yahoo.com/group/CAPM/
zatraite registraciju u grupu CAPM kako bi
postali lanom nae mree preko koje
aljemo informacije lanovima

lanarina

Uplatu lanarine za tekuu godinu ime

postajete aktivni lan Udruge, potrebno je
izvriti na:


iro raun br. 2360000-1101390190 kod

Zagrebake banke
Svrha plaanja: ImePrezime - lanarina;

Iznos lanarine ovisi o vrsti lanstva:



Individualna lanarina - 100 Kn

Korporacijska lanarina (poslovni subjekti do
50 zaposlenih) - 2500 Kn
Korporacijska lanarina ( poslovni subjekti
preko 50 zaposlenih) - 5000 Kn

HUUP i IPMA
Hrvatska udruga za upravljanje
projektima osnovana je u svibnju 1999.
godine.

Na 15. Svjetskom kongesu o project
management-u odranom od 22.-25.
svibnja 2000. godine, HUUP je primljen u
Svjetsko udruenje za upravljanje
projektima IPMA(International Project
Management Association).

IPMA

IPMA je svjetsko udruenje koje

okuplja nacionalne udruge za
project management, trenutno iz
oko 45 zemalja irom svijeta
neprofitna, zakonski registrirana
organizacija sa sjeditem u
vicarskoj
ima funkciju primarnog promicatelja
project managementa u
meunarodnim sferama kroz mreu
lanova nacionalnih udruga za
upravljanje projektima diljem svijeta
(u Hrvatskoj HUUP,CAPM osnovan
1999.g.)

Organizacija IPMAIPMA-e

IPMA--in univerzalni sistem ovjere

IPMA
184

Proces certifikacije obuhvaa sve

aktivnosti kojima nadleno tijelo odreuje
da li osoba ispunjava specificirane
zahtjeve

meunarodni sustav certificiranja je bitan
radi:





184

razumijevanje kvalitete i kvalifikacija u project

managementu
meunarodne harmonizacija i standardizacije
u project managementu
povjerenje u project management kao
profesiju
jednaki standardi i vrijednosti meunarodno
priznati

IPMA standardi

temeljna publikacija o
PM standardima :

IPMA Competence
Baseline v.03 (2006) ICB

Hrvatski nacionalni
vodi za temeljne
sposobnosti
upravljanja
projektima 3.0

IPMA Competence Baseline (ICB)

Opisuje znanja, iskustva i posebne osobine

koje se oekuju od voditelja projekta
project managera ili njihovog osoblja
STRUKTURIRANO PO POGLAVLJIMA I
TOKAMA :








186

A) UVOD
B) KLJUNI POJMOVI
C) CERTIFIKACIJA
D) OPISI ELEMENATA 46 POJMOVA
E) REFERENCE - STANDARDI I VODII
F) USPOREDBA ICB VERZIJA 2.0b i 3.0
G) DODACI

Simbol ICBICB-a/NCB - OKO

SPOSOBNOSTI

predstavlja
integraciju svih
elemenata project
managementa sa
gledita project
managera koji
ocjenjuju odreenu
situaciju
oko predstavlja
jasnou i viziju

Elementi tehnikih sposobnosti (20)



Elementi sposobnosti ponaanja (15)



omoguuju inicijativu, poetak, provoenje i

zavretak projekta
bazirani na opisima ponaanja te ukljuuju i vlastite
stavove

Elementi kontekstualnih sposobnosti (11)



opisuju okruenje, koncept projekta, programa ili

portfelja i veze izmeu tih koncepata sa
organizacijom ili organizacijama ukljuenih u projekt

IPMA 44-L-C


etverostupanjski sistem certifikacije

A - ovjereni direktor projekta

B - ovjereni vii voditelj projekta

C - ovjereni voditelj projekta

D - ovjereni suradnik za upravljanje projektom

190

Proces certifikacije
Naslov

Sposobnosti

Ovjereni
direktor
projekata

Proces certifikacije
Prva faza
Druga faza

Valjanost
Trea faza

Ispitni rad o
projektu

(IPMA Level A)

Ovjereni vii
voditelj
projekta

Osposobljenost
= znanje
+ iskustvo

(IPMA Level B)

Molba,
ivotopis,
samoocjena,
reference,
lista projekata

Ispitni rad o
projektu

Razgovor

5 godina

Ispit,

Ovjereni
voditelj
projekta

Prema
izboru:
radionica ili
ispitni rad

(IPMA Level C)

Ovjereni
suradnik
za upravljanje
projektima
(IPMA Level D)
191

Znanje

Molba,
ivotopis,
samoocjena

Ispit

Vrijeme nije
ogranieno

IPMA 44-L-C u praksi

OVJERENI SURADNIK ZA UPRAVLJANJE

PROJEKTIMA (IPMA Stupanj D)

nije nuno potrebno iskustvo u voenju

projekata, ali je prednost ako kandidat
projekata
ima prethodnih iskustava u voenju
projekata





193

mora poznavati upravljanje projektima u svim

elementima i vidovima
uvjet za ovjeru je sudjelovanje na seminaru ili
radionici iz upravljanja projektima u zemlji ili
inozemstvu
sposoban primjenjivati bilo koji element i vid
upravljanja projektima
u nekim podrujima moe djelovati kao
specijalist

OVJERENI VODITELJ PROJEKTA

(IPMA Stupanj C)

min. 3 godine iskustva na odgovornim i

rukovodeim funkcijama jednostavnih
projekata, te sudjelovanje na seminaru ili
radionici iz upravljanja projektima u zemlji ili
inozemstvu

194

mora biti sposoban upravljati jednostavnim

projektom u svim njegovim parametrima i
pomagati voditelju sloenog projekta u svim
elementima i vidovima upravljanja projektom
odgovoran je za jednostavni projekt i sve njegove
odrednice ili za potprojekt sloenog projekta te
pripadne odrednice
vodi mali projektni tim
primjenjuje ope metode, tehnike i alate
upravljanja projektima

SLOENI PROJEKT
mnogo povezanih
podsustava/podprojekata s mnogostrukim
odnosima s okolinom projekta
 sloeni odnosi dijelova i okruenja
 vie ukljuenih tvrtki i/ili razliitih
organizacijskih jedinica
 vie razliitih podruja znanja i rada
 vie razliitih faza rada
 potrebna primjena mnogih metoda,
tehnika i alata za upravljanje projektom


195

OVJERENI VII VODITELJ PROJEKTA

(IPMA Stupanj B)

min. 5 godina iskustva u upravljanju

projektima od ega 3 godine na
odgovornim i rukovodeim funkcijama
sloenih projekata




196

mora biti sposoban samostalno upravljati

sloenim projektima u svim parametrima i
podrujima
odgovoran je za sve odrednice sloenog
projekta i sve elemente i vidove upravljanja
projektom
odgovoran je za i vodi veliki projektni tim
primjenjuje napredne metode, tehnike i alate
upravljanja projektima

OVJERENI DIREKTOR PROJEKTA

(IPMA Stupanj A)

min 5 godina iskustva na portfeljima i

programima od ega min. 3 godine na
odgovornim i rukovodeim funkcijama
koordinacije i rukovoenja programa od
nekoliko projekata





197

sposoban upravljati svim projektima tvrtke, ili

svim projektima nekog programa
odgovoran je za koordinaciju svih projekata
tvrtke i postavlja prioritete za upravu
odgovoran je za razvijanje tima za upravljanje
projektima i nadzire voditelje projekata
odgovoran je za razvijanje i primjenu metoda,
tehnika, alata, prirunika i smjernica za
upravljanje projektima

U HR certificirano do sada
A4

B 48

C 180

D 128

Literatura:

Organizacija graenja -prof.dr.sc. Juraj Marui, Nacionalna i

sveuilina biblioteka
Metode planiranja-skripta za studente diplomskog studija,
prof.dr.sc. Mladen Radujkovi, 2005. godina
Planiranje i praenje projekata - skripta za studente
poslijediplomskog studija, smjer Organizacija graenja- prof.dr.sc.
Mladen Radujkovi, 2000. godina
Planiranje i praenje projekata - skripta za auditorne vjebe za
studente diplomskog studija, mr.sc. Ivana Burcar Dunovi, 2006.
godina
Registar rizika - magistarski rad, mr.sc. Ivana Burcar Dunovi,
2006. godina
Upravljanje graevinskim projektima - skripta za auditorne vjebe
za studente Specijalistikog diplomskog studija TVZ-a, aslav
Dunovi, 2007. godina
Upravljanje rizicima kod graevinskih projekata zemlje u tranziciji magistarski rad, Niki. R., 1998. godina
Planiranje projekata uz pomo programskog alata Microsoft Project
2007 Prirunici Tehnikog veleuilita u Zagrebu, Zagreb 2010.
FIDIC, 2007. godina
www.pmi.org
www.capm.hr