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  • Mintzberg H. Quinn 1991 La Estructuracion de Las Organizaciones PRUEBA 2 1

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    FIGURA2 Perfil de actividad teenoligica de Procter & Gamble Pre-1900 Pre-1990 lereca aan enpolvo | =z | = + = mC | 7S] (SRE) [ae | [ 2] fee) (sales) TI 7 : Sa 2 1 1960-1980 ‘Suavizador | [ [Enjvague | cuidado CES am) CES Za aa Hoy icrasa, Aces A Caimica ci piel C3 surtacartes | sustancias emuisiicantes SVoaboieanes compafiia puede llegar a ser la mejor del mundo al clesempeiiarlas; y eliminando Ja contratacién de servicios extemnos, o bien, cuando resulte imposible hacerlo de manera intema, emprendiendo dichas actividades en forma mancomunada para al- canzar el estatus de “la mejor del mundo”. Los administradores deben teconocer, aacaso lo mas importante, la cruda realidad de que una compaitia al no lograr un desempeio competitivo fo suficientemente fuerte en cada una de las actividades de servicio esenciales, se verd relegada a una inevitable pérdida de la ventaja es- tratégica, que tractia como consecuencia una rentabilidad menor y un riesgo ma- yor de ser dominadas pot aquellas que si vislumbraron sus propios potenciales. * LA ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES* POR HENRY MINTZRERG to sobre Ia estructura organizacio- iejor forma”. Existe una forma Desde el inicio de este siglo nuestro pensami hal ha estado dominado pot el enfoque de “un “Ongar exci de La Esra de as Organizacines Price Hal, 197), con scones aad de 1 Peron yAreedor de as Orgensacones Peace al, 1983). Eel fener pars esa ei, ask ence dos extrac: “Una peg dea Exit Oignizacionn” pica como cape en Las Organ ‘cones Una sin Cen (nent al, 1988) de Dany Miler y Pez Ere =Configuraciones Dern co ‘loo, en hora “Sire Aamsreié:Alieriorde meso exraa mun te lt rganncones” (Hee Des 104} de Minibore correcta y otra incotrecta de disefiar una organizacién. Sin embargo, el gran ni- mero de fracasos, hace evidente que las organizaciones difieren en que, por ejem plo, los sistemas de planeacién a largo plazo o los programas de desarrollo organi- 2zacional son buenos para algunas compaiifas pero no para otras, Por consiguiente, 4a teorfa administrativa reciente ha variado del enfoque de “una mejor forma” ha- cia el enfoque de “todo depende de”, formalmente conocido como la “teoria de contingencia”. Le estructura debe reflejar la situacién de la organizacion, esto es, su edad, tataio, el tipo de sistema de produceién, y el grado de complejidad y dinamismo de su medio ambiente. Esta lectura sostiene que el alcance del enfoque “todo depende de” es limita- do, que las estructuras son correctamente disefindas con base en un tetcer enfo- que, el cual podria set Jlamado “obtener todo junto”, 0 “la configuracién”, Los es- pacios de control, tipos de formalizacién y descentralizacin, sistemas de planeacién, asi como las estructuras matrices no deben ser seleccionados de ma- nera independiente, como un comprador que escoge las verduras en el mercado. Por el contratio, estos y otras elementos de disefio organizacional deben configu- rarse de manera légica en grupos consistentes internamente. Cuando Ia enorme cantidad de investigaciones que se han realizado sobre la estructura organizacional se analiza a la luz de esta conclusion, desaparece mucha de la confusion original y la convergencia acerea de varias configuraciones se ha- ce evidente, las cuales difieren en cuanto a sus disefos estructurales, las situncio- nies en las que se encuentran y au en los periodos histéricos en los que primero se desarrollaron, Es necesaio, para comprender estas configuraciones, entender primero ca- da uno de los elementos que las conforman. Por tanto, las cuatro secciones incia- les de esta lectura abarcan las partes basicas de las organizaciones, los mecanis- ‘mos por los cuales las organizaciones coordinan sus actividades, los parmetros que utilizan para disefiar sus estructuras y sus contingencias, o factores situacio- rales. La seccion final introduce las configuraciones estructurales, que serin abordadas en forma amplia ¢ individual, en la tercera seccion de este texto. 371 ADMINISTRACIONDELA ESTRUCTURA Y LOS SISTEMAS, LAS SEIS PARTES BASICAS DE LA ORGANIZACION En la base de toda organizacién se encuentran sus operadores, las personas que desempetian el trabajo basico de fabricar productos y proveer servicios. Estas per- sonas constituyen af nicleo de las operaciones. Todas, hasta la organizacién mas modlesta, requiere cuando menos de un administrador de tiempo completo que ‘ocupe To que llamaremos el dpice estratégico, desde donde se vigila la totali- dad del sistema, Conforme crece la organizacién se requieren mis administrado- res —no solo administradores y operadores sino también gerentes de adminis- tradores—, Entonees se genera una linea intermedia, es decir, una jerarquia de autoridad entre e! micleo de operaciones y el spice estratégico. Por lo general, al volverse mas compleja la organizacion, se requiere de otro srupo de personas a quienes llamaremos los analistas. Estas personas tambien de- sempefan tareas administrativas —planean y controlan de manera formal el traba- Jo de ottos— aungue de diferente naturaleza, con frecuencia se les denomina “slaff”, Estos analistas componen, fuera de la jerarquia de la linea de autotidad, lo que lamaremos la tecnoestructura. Casi todas las organizaciones también agre- ‘gan unidades administrativas de diversos tipos, para asi prover varios servicios interos, desde una cafeteria 0 drea de correo, hasta una oficina de asesorfa legal 0 relaciones paiblicas. A estas unidades, y a la parte de la organizacién que confor- ‘man, les lamaremos unidades de apoyo administrative. 372 ‘ORGANIZACION RAL Las eis partes bision de Ja organizaciow Pot ultimo, toda organizacién activa tiene una sexta parte, 1a cual Hamare~ mos su ideologia(loque signifi una “eltura” bien sustentadno firme). Laideo- logia abarea las tradiciones y creencias de una organizacién y es lo que la distin- ue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura Con esto tenemos las seis pattes basicas de una organizacién. Tal como se muestra en Ia figura 1, existe una pequefia cipula estratégica conectada, por una linea intermedia sobresaliente, a un gran muicleo de operaciones en la base. Estas tres partes de la organizacisn estén dibujadas en una sola e ininterrumpida secuen-

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