The Practice of Management

Por Peter F. Drucker

Introduccin: La Naturaleza del Gerenciamiento
Captulo 1: El Rol del Gerenciamiento
Captulo 2: El Trabajo del Gerenciamiento
Captulo 3: El Desafo para Gerenciar
Primera parte. Dirigiendo una Empresa
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4:
5:
6:
7:
8:
9:

La Historia de Sears
Qu es un Negocio?
Cul es nuestro Negocio? Cul debera ser?
Los Objetivos de un Negocio
Decisiones Hoy para Resultados Maana
Los Principios de la Produccin

Segunda parte. Dirigiendo Gerentes

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10:
11:
12:
13:
14:
15:

La Historia de Ford
Dirigiendo por Objetivos y Auto-Control
Los Gerentes deben Dirigir
El Espritu de una Organizacin
Ejecutivo en Jefe y Junta Ejecutiva
Generando Gerentes

Tercera parte. La Estructura de la Gerencia

Captulo 16: Qu Tipo de Estructura?
Captulo 17: Construyendo la Estructura
Captulo 18: La Pequea, la Mediana y la Gran Empresa
Cuarta parte. La Direccin del Trabajador y el Trabajo
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19:
20:
21:
22:
23:
24:
25:
26:

La Historia de IBM
Empleando al Hombre en Todos sus Aspectos
Est la Administracin de Personal en Bancarrota?
La Organizacin Humana para el Rendimiento Mximo
Motivando para el Rendimiento Mximo
La Dimensin Econmica
El Supervisor
El Empleado Profesional

Quinta parte. Qu Significa ser Gerente?

Captulo 27: El Gerente y su Trabajo
Captulo 28: Tomando Decisiones
Captulo 29: El Gerente del Maana

RESUMEN
Introduccin: La Naturaleza del Gerenciamiento
Captulo 1: El Rol del Gerenciamiento
Nunca en la historia de la humanidad una institucin se prob a s misma indispensable tan rpidamente
como el gerenciamiento, y con tanta aceptacin. El gerente es el elemento dinmico y que da vida a todo
negocio.
El gerenciamiento, su integridad y su rendimiento sern decisivos en los E.E.U.U. y en el mundo entero
durante las prximas dcadas. Que E.E.U.U. sea el lder econmico hoy har que el gerenciamiento sea
decisivo: desde la cima slo hay un camino, cuesta abajo. Fuera de E.E.U.U. el gerenciamiento ser ms
difcil y ms decisivo an.
Si Europa recupera su prosperidad econmica depende, sobre todo, del rendimiento de sus gerencias. Y si los
pases en vas de desarrollo y los productores de materia prima tendrn xito en el crecimiento de sus
economas, o si se volvern comunistas, depende en gran medida de su habilidad para generar gerentes
competentes y responsables.

Captulo 2: El Trabajo del Gerenciamiento

Qu hace el gerenciamiento? Hay dos respuestas populares. Una dice que es la gente que est en lo ms
alto. La otra define al gerente como el que dirige el trabajo de otros o que hace su trabajo logrando que otros
hagan el suyo.
Su primera funcin es conseguir el rendimiento econmico. El gerenciamiento debe siempre, en cada decisin
y accin, poner en primer lugar el rendimiento econmico.
El gerenciamiento nunca ser una ciencia exacta. El gerenciamiento no es cuestin de corazonada o de
habilidad innata: cualquier persona puede aprender a ser gerente.
El gerenciamiento es una prctica, ms que una ciencia o profesin. La gerencia es un rgano de la empresa,
tiene la mayor responsabilidad en cuanto a acciones creativas.
Gerenciar implica responsabilidad para intentar modificar el contexto econmico, para el planeamiento, para
una constante lucha contra las limitaciones de la coyuntura econmica.
Su segunda funcin es hacer una empresa productiva, sin contar sus recursos materiales y humanos. La
empresa debe ser capaz de producir ms o mejor que todos los recursos que la componen: el todo es ms
que la suma de las partes.

Y su ltima funcin es manejar el trabajo y a sus ejecutores. Esto implica organizar el trabajo para que sea
ms ameno para el empleado, y organizar a la gente para que haga su tarea ms productiva y eficazmente.

Captulo 3: El Desafo para Gerenciar

La creencia popular que la nueva tecnologa reemplazar el trabajo humano con robots es totalmente falsa.
Esta tecnologa emplear gente altamente calificada y entrenada. Y demandar ms gerentes.

Primera parte. Dirigiendo una Empresa

Captulo 4: La Historia de Sears
Hay cientos de libros sobre gerenciamiento acerca de las varias funciones del negocio: produccin, marketing,
finanzas, ingeniera, compras, etc. Pero no as de lo que es manejar el negocio en su conjunto. Esto refleja la
falta de una teora firme sobre la empresa. El autor prefiere mostrar un ejemplo con una de las ms exitosas
empresas de E.E.U.U. antes de empezar a teorizar por su cuenta y relata la historia de Sears, Roebuck and
Company.

Captulo 5: Qu es un Negocio?
La empresa es creada y manejado por personas. Las fuerzas de la economa limitan su accin. La
permanencia no es el nico propsito de la empresa de negocios ni de la actividad comercial, aunque s un
factor muy importante. No es la explicacin o causa racional del desempeo del negocio y sus decisiones,
pero s es la prueba de su validez. El cliente es la base del negocio y lo que lo mantiene vivo. Como el fin de
una empresa comercial es generar clientes, sus funciones bsicas son el marketing y la innovacin.

Captulo 6: Cul es nuestro Negocio? Cul debera ser?

El negocio debe manejarse estableciendo objetivos para l. Estos objetivos deben definirse segn lo correcto
y deseable para la empresa. En la lucha por alcanzar los objetivos, seguramente se producirn desvos
alrededor de ciertos obstculos. La habilidad de sortear esos obstculos, y no acarrearlos, es el mayor
requisito del gerenciamiento por objetivos. Los objetivos deben examinarse y redefinirse continuamente.

Captulo 7: Los Objetivos de un Negocio

En toda rea cuyos resultados y rendimiento afecten la prosperidad y la supervivencia de la empresa hacen
falta objetivos. En general, estas reas son marketing, innovacin, productividad, recursos fsicos y
financieros, obtencin de ganancias, rendimiento y desarrollo de gerentes, actitud y rendimiento del
trabajador, responsabilidad pblica.
La forma de establecer los objetivos es determinando qu debe medirse y controlar en cada rea y cul ser
el patrn de medida.

Captulo 8: Decisiones Hoy para Resultados Maana

Un objetivo sirve para determinar qu accin tomar hoy para obtener resultados maana.
Los gerentes de hoy deben proveer a la empresa de los gerentes del maana.

Captulo 9: Los Principios de la Produccin

Por tradicin, la gerencia reacciona presionando a la produccin por sus limitaciones fsicas. Para quitar estas
limitaciones o convertirlas en oportunidades, los gerentes deben primero entender cul sistema de produccin

es el ms adecuado a su tipo de operacin. Hay tres sistemas bsicos de produccin industrial: por producto,
en masa, por proceso.
- En el sistema por producto se produce un nico producto y se organiza en etapas homogneas.
- La produccin en masa es el ensamblaje de varios productos uniformemente y con partes estandarizadas.
- Por ltimo, en el sistema por proceso, producto y proceso se vuelven uno.

Segunda parte. Dirigiendo Gerentes

Captulo 10: La Historia de Ford
Los principales problemas de orden, estructura, motivacin y liderazgo en la empresa deben resolverse
dirigiendo a los gerentes.
El gerente es el elemento ms caro y el que se deprecia ms rpido. Cuan bien son dirigidos son los gerentes
determina si se alcanzarn los objetivos del negocio.
Nuevamente los desafos bsicos as como los conceptos bsicos son descriptos a travs de un ejemplo: el
autor narra el intento de Henry Ford de dirigir su empresa sin gerentes que casi lo llev a la ruina.

Captulo 11: Dirigiendo por Objetivos y Auto-Control

Cualquier empresa debe formar un verdadero equipo y reunir los esfuerzos individuales en un esfuerzo
comn.
El gerente debe saber y entender qu espera de l la empresa. Y sus superiores deben saber qu
contribucin hace y juzgarlo acordemente. Si no cumplen con su tarea, los gerentes estn siendo mal
dirigidos.

Captulo 12: Los Gerentes deben Dirigir

El trabajo de gerente debe tener proporciones de direccin. Dado que el gerente toma responsabilidades por,
y contribuye con, los objetivos finales de la empresa, su trabajo debe tener un alcance suficiente. Debe
conllevar el mximo desafo, la mxima responsabilidad y la mxima contribucin.

Captulo 13: El Espritu de una Organizacin

El buen espritu de una organizacin requiere un gran campo libre para la excelencia individual. Siempre que
la excelencia aparezca, debe ser animada, recompensada y debe hacerse productiva para los dems
miembros de la organizacin.
El buen espritu requiere concentracin en las fortalezas de los hombres, en lo que puede hacer ms que en
lo que no. Requiere un constante desarrollo de la competencia y rendimiento del grupo completo.

Captulo 14: Ejecutivo en Jefe y Junta Ejecutiva

Una empresa requiere un rgano central de gobierno y un rgano central de revisin y evaluacin.
El CEO define y establece los objetivos generales. Toma las decisiones bsicas para alcanzar esos objetivos.
Comunica los objetivos y decisiones a sus gerentes. Educa a sus gerentes. Mide los resultados y los compara
con los objetivos.
El trabajo de un CEO no puede ser organizado apropiadamente para que lo haga un solo hombre. Debe ser el

trabajo en equipo de varios hombres conjuntamente.

Captulo 15: Generando Gerentes

La prosperidad, si no la supervivencia, de cualquier empresa depende de la capacidad de sus gerentes del
maana. Como el futuro es impredecible, la gerencia no podra tomar decisiones racionales y responsables si
no selecciona, desarrolla y evala a los hombres que los sucedern: los gerentes del maana.
El primer principio para el desarrollo del gerente es el de desarrollar el grupo completo de gerenciamiento.
El segundo principio es que ese desarrollo debe ser dinmico. El desarrollo del gerente debe abarcar a todos
los gerentes de la empresa. Debe apuntar al desafo del crecimiento y del auto-desarrollo. Debe focalizarse en
el rendimiento ms que en promesas, en los requerimientos del maana ms que en los de hoy. Debe ser
dinmico y cualitativo ms que basado en la rotacin mecnica.

Tercera parte. La Estructura de la Gerencia

Captulo 16: Qu Tipo de Estructura?
Discutiendo la estructura organizativa, debemos preguntarnos qu clase de estructura se necesita y cmo
debe ser construida. Solo si podemos responder a estas preguntas llegaremos a una estructura firme, efectiva
y durable.
Hay tres formas de saber cul estructura necesita la empresa atendiendo a sus objetivos: analizando de las
actividades que la misma desarrolla, analizando de las decisiones que en ella se toman o analizando las
relaciones que se tejen en sus entraas.

Captulo 17: Construyendo la Estructura

Lo primero a considerar al construir una estructura son los requerimientos que debe satisfacer: debe ser una
estructura que permita obtener rendimiento en el negocio, debe contener la menor cantidad posible de niveles
jerrquicos, debe posibilitar el entrenamiento y evaluacin de los gerentes del maana.
Para ello debe aplicar estos dos principios: descentralizacin federada (separa las actividades por unidades
autnomas por producto, cada una con su propio mercado, producto, ganancia y responsabilidad). Donde
sta no sea posible, la descentralizacin debe ser funcional.

Captulo 18: La Pequea, la Mediana y la Gran Empresa

El tamao de la empresa no cambia su naturaleza de negocio ni los principios sobre su direccin, ni el
problema bsico de dirigir a los gerentes ni tampoco la administracin del trabajo y trabajadores. El tamao s
afectar las dimensiones de su direccin.
Hay cuatro estados o categoras de empresa segn su tamao: pequea, razonable, grandes y muy grandes.
- La pequea empresa se distingue por tener un hombre-dueo (o ms de uno en condicin de sociosdueos) ejerciendo la direccin y con un grupo de gerentes entre l y los trabajadores.
- La de razonable tamao se distingue de la anterior en que la tarea operativa de ms alto nivel se convirti en
una asignacin full-time. Y los objetivos ya no pueden ser decisin slo del hombre que desempea el nivel
operativo ms alto. Por lo tanto, tendr un equipo de gerentes.
- La gran empresa organiza su nivel ejecutivo a travs de un equipo y generalmente se organizan mediante la
descentralizacin federada.
- La empresa muy grande tambin arma su nivel ejecutivo con un equipo, y slo puede organizarse mediante

la descentralizacin federada.
El crecimiento es resultado del xito. Y los problemas que trae aparejado son los ms difciles, pues la mente
humana tiende a creer que todo es fcil una vez alcanzado el xito. El primer requisito para un crecimiento
exitoso es buena voluntad y habilidad para modificar la estructura organizativa y la actitud de los gerentes y
directores.

Cuarta parte. La Direccin del Trabajador y el Trabajo

Captulo 19: La Historia de IBM
Nuevamente, el autor utiliza un ejemplo para mostrar, en este caso, las dificultades en la administracin de los
trabajadores y el trabajo. Se describirn los puntos ms importantes de la historia de International Business
Machines (IBM), una de las ms grandes productoras de maquinaria de clculo, computacin y de oficina.
En IBM, las operaciones de produccin se disearon para ser tan sencillas como lo permitieran, pero se
entrenaba a los trabajadores para que pudieran hacer la mayor cantidad posible de aqullas. Adems, todas
las tareas requeran algn juicio, por lo que daba al trabajador cierto grado de influencia en el curso de los
eventos.
IBM abandon la paga por productividad por un salario nico. Pero cada empleado acordaba con su
supervisor su rango de productividad.

Captulo 20: Empleando al Hombre en Todos sus Aspectos

Debemos considerar al trabajador en su aspecto humano. Como recurso, puede ser utilizado, como persona,
slo puede utilizarse l mismo.
El ser humano tiene absoluto control sobre su trabajo, por lo tanto debe ser motivado. El ser humano trabaja
en grupos, l mismo forma grupos para trabajar. Las relaciones dentro del grupo influyen en la tarea que el
mismo debe desempear, y la tarea influye en el grupo.

Captulo 21: Est la Administracin de Personal en Bancarrota?

Las limitaciones de la administracin de personal no son difciles de percibir. Esto es porque, primero, asume
que la gente no quiere trabajar. Segundo, porque ve el manejo del personal como el trabajo de un especialista
y no como el trabajo del gerente o director. Finalmente, tiende a ver al personal como problemas que
amenazan el, de otra forma, sereno e imperturbable curso de produccin. Sin embargo, su pasivo no supera
su activo. Ha obtenido grandes logros en el campo de las relaciones humanas.

Captulo 22: La Organizacin Humana para el Rendimiento Mximo

El primer requisito es tecnificar la tarea para obtener la eficiencia mxima. Sabemos ahora que la lnea de
montaje no es la tecnificacin del trabajo humano sino la del trabajo de la mquina. Tambin sabemos que la
gente no trabaja mejor si se la organiza en serie, como mquinas; sino de dos maneras: solo, como individuo,
o en equipo. Y finalmente, organizar al hombre para el trabajo significa ubicar al trabajador en el trabajo que
hace mejor.

Captulo 23: Motivando para el Rendimiento Mximo

Un hombre debe estar contento en su trabajo porque le satisface la ejecucin del mismo, porque le permite
proyectarse. Para motivar la trabajador hacia el mximo rendimiento es importante que la gerencia establezca
y asegure para s misma altos estndares para su propio rendimiento.

Comparar el trabajo contra los objetivos requiere informacin: el trabajador debe poder controlar, medir y guiar
su propio rendimiento. La empresa debe motivar al trabajador a que tome la responsabilidad por sus acciones.
La correcta ubicacin, los estndares de rendimiento y la informacin son las condiciones para motivar la
responsabilidad.

Captulo 24: La Dimensin Econmica

Un problema es la visin empresarial de los salarios como un costo y su demanda de flexibilizacin, y la visin
del empleado del salario como su ingreso y su demanda de estabilidad salarial.
Este conflicto slo puede resolverse con salario pronosticable y planes de empleo. Por primera vez en la
historia de la humanidad, la economa moderna ofrece la posibilidad de solucionar el conflicto entre
flexibilizacin econmica y seguridad econmica: fortalecer la empresa y reducir su carga o gravamen
econmico.
La participacin en las ganancias suele ser un mtodo efectivo para armonizar los intereses de la empresa y
de los empleados

Captulo 25: El Supervisor

La tecnificacin de la tarea y la organizacin de la gente para el trabajo, la presencia o falta de motivacin, la
relacin econmica de los empleados con la empresa, el espritu, los principios y las prcticas de la
organizacin no estn determinadas por el supervisor, sino por la alta gerencia.
El supervisor puede indicar a sta ltima lo que el trabajador necesita para alcanzar el mximo resultado. De
su habilidad para planificar depende la habilidad del trabajador para el trabajo. Su rendimiento en entrenar y
ubicar trabajadores hace la diferencia entre un trabajo bien hecho y uno que no lo est. Debe verificar que el
trabajador tenga las herramientas que necesita, que el ambiente sea beneficioso y debe organizar el equipo
adecuado.

Captulo 26: El Empleado Profesional

Constituyen el grupo de mayor crecimiento histrico en la empresa comercial. Son tradicionalmente
ingenieros, qumicos y fsicos, y hoy se agregan gelogos, bilogos, economistas, contadores pblicos,
psiclogos y abogados. Las empresas modernas requieren tres tipos de trabajadores: gerentes, trabajadores
ordinarios (calificados y no calificados) y profesionales.
Al igual que el gerente, el profesional tiene responsabilidad por el trabajo y por el grupo de trabajo. Pero
mientras que el gerente es responsable por los resultados de un componente y es, por tanto, necesario para
el trabajo de otra gente, el profesional slo responde por su propia contribucin.
El gerente puede ubicar, mover, guiar a su personal; debe planificar las tareas por ellos; debe organizar sus
esfuerzos; debe integrarlos en un equipo; y debe medir sus resultados. El profesional tambin tiene autoridad
y responsabilidad sobre otra gente, pero no es la responsabilidad y autoridad del gerente, sino la
responsabilidad y autoridad del maestro o instructor.

Quinta parte. Qu Significa ser Gerente?

Captulo 27: El Gerente y su Trabajo
Un gerente tiene dos tareas especficas. Nadie ms las desarrolla en la empresa. Y todo el que las ejecute es
un gerente.

- La primera es crear un verdadero todo que sea ms que la suma de las partes, una entidad productiva de la
que salga ms que la suma de los recursos que ingresan.
- La segunda tarea es armonizar con cada decisin y accin los requisitos del hoy y del futuro.

Captulo 28: Tomando Decisiones

El gerenciamiento es siempre un proceso continuo de toma de decisiones. El nico de tipo de decisin que se
centra en la solucin del problema es la decisin de rutina, la direccin tctica. Pero las decisiones realmente
importantes son las estratgicas.
stas implican saber en qu situacin se est, o cambiarla. En la toma de este tipo de decisiones no es lo
ms importante encontrar las respuestas, sino las preguntas correctas.
La toma de decisin consta de las siguientes etapas:
1.

Definicin del problema

2. Anlisis del problema
3. Determinacin de soluciones alternativas
4. Decidir cul es la mejor solucin
5. Convertir la decisin en una accin efectiva

Captulo 29: El Gerente del Maana

Los gerentes del maana, adems de las funciones propias, debern entender los objetivos del
marketing y las polticas de su compaa, y saber qu debe hacer para contribuir con ellos.
Porque las nuevas tecnologas lo exigen y las presiones sociales lo demandan, el gerente del futuro
debe conseguir la mano de obra y mantenerla lo ms cerca posible de la estabilidad.

2.

Finalmente, debe adquirir un conjunto de nuevas herramientas y patrones de rendimiento y de

resultados en sus reas de objetivo. Necesitar tambin herramientas econmicas para poder tomar
decisiones de largo plazo.
Las nuevas tareas:
1. Dirigir por objetivos
2. Tomar ms riesgos y por perodos ms largos
3. Tomar decisiones estratgicas
4. Construir un equipo integrado
5. Comunicar informacin rpida y claramente
6. Ver el negocio en su conjunto e integrar su funcin a l
7. Relacionar su producto y su industria con el ambiente general

Conclusiones
La sociedad no es slo el ambiente donde se desenvuelve la empresa. Aun la ms privada de las
empresas cumple su funcin social.
La naturaleza de la empresa moderna impone responsabilidades a los gerentes que son distintas en
clase y alcance de las que tenan los empresarios de ayer.
Histricamente, la sociedad rechaz permitir concentraciones de poder, al menos en manos
privadas, y con fines econmicos. Sin embargo, sin esta concentracin de poder que es la industria
moderna, una sociedad industrial no sera posible. De aqu que la sociedad se vea forzada a dar a la
empresa lo que siempre fue reacia a dar, esto es, primero, un carcter de perpetuidad, y segundo, un
grado de autoridad a los gerentes que se corresponde con las necesidades de la empresa.

Esto impone a los hombres de negocio y a los empresarios el asumir responsabilidades por el bien
pblico, que subordina sus acciones a un estndar tico de conducta, y que restringe el inters
individual y su autoridad siempre que su ejercicio pueda infringir el bien comn y las libertades
individuales.
La primera responsabilidad de la gerencia para con la empresa, con respecto a la opinin poltica y a
las leyes pblicas, es considerar las demandas sociales como que pueden afectar los objetivos del
negocio. Es tarea de la gerencia convertir esas demandas de amenazas o restricciones para la
empresa a oportunidades de crecimiento.
Los gerentes estn al borde de cometer el mismo error respecto de la estabilidad en el salario y del
empleo. Existe una necesidad de seguridad de ingresos por parte del trabajador y de la sociedad por
simbolizar el estado o categora de la clase media trabajadora. Estas demandas pueden satisfacerse
mejorando y fortaleciendo la empresa, aumentando su productividad y elevando su provecho
general.
La gerencia es responsable de asegurar que las acciones y decisiones presentes no generen en el
futuro opiniones, demandas y polticas pblicas que amenacen la libertad y el xito de la empresa.
Una prctica que puede crear opinin y polticas pblicas hostiles es el empleo exclusivamente de
graduados universitarios en posiciones gerenciales, socavando las chances de otros hombres de
dentro de la compaa.
La primera responsabilidad para con la sociedad es operar con ganancia, y apenas menos
importante es la necesidad de crecimiento. La empresa es el rgano creador y productor de riqueza
en la sociedad. La gerencia debe mantener los recursos productores de riqueza intactos generando
el adecuado provecho. Debe adems aumentar la capacidad creadora de riqueza de esos recursos y
con ellos la riqueza de la sociedad. Si la empresa no produce ganancia, es la sociedad la que se
hace cargo de su empobrecimiento.