Proiect de cercetare

COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL

Gita Elena-Loredana
Padurean Roxana

Master Managementul Strategic al Resurselor Umane anul I , sem.II

Cuprins
1

I.

Introducere3

II.

Sectiune teoretica..6

III.

Sectiune metodologica...15

IV.

Prezentarea datelor...18

V.

Discutia rezultatelor....21

VI. Concluzii.23
VII. Sugestii si recomandari.24
VIII. Bibliografie.29

Cultura organizationala la AutoDAS Service

2

I.

Introducere

In ultimii ani, Clujul a cunoscut o dezvoltare economica importanta in special datorita

aparitiei investitorilor straini in zona. Unul dintre motivele care a determinat investitorii straini
sa deschida puncte de lucru in oras l-a constituit liberalizarea Codului Muncii si diferite alte
beneficii ( forta de munca ieftina si competenta, scutirea de taxe si impozite etc).
Toate aceste schimbari constituie cauze ale globalizarii in care orasele sunt provocate sa
intre in competitie unele cu celelalte, sa atraga cat mai mult capital strain si sa se evidentieze din
punct de vedere economic. In acest context, industria serviciilor a cunoscut o dezvoltare
semnificativa , incurajandu-se deschiderea firmelor prin oferirea de credite, parteneriate
avantajoase cu furnizorii, cerere ridicata pentru servicii auto, dezvoltarea orasului si a
infrastructurii, castigarea titlului de capital a tineretului etc.
Pornind de la intrebarea de cercetare , Cum se desfasoara procesul de munca la AutoDAS
Service? , cercetarea noastra are ca obiectiv general conturarea unei imagini de ansamblu a
culturii organizationale prin urmatoarele obiective specifice: identificarea corecta a stilului de
conducere existent in organizatie, descrierea conditiilor de munca in care angajatii isi desfasoara
zilnic activitatiile, descrierea perceptiei angajatiilor in raport cu sine si cu organizatia.
Firma a fost infintata in 2006, insa i-a nceput activitatea n septembrie 2011, avnd un
capital social subscris de 200 de Ron i cifr de afaceri de 0 Ron . n primul an, activitatea era
destul de redusa din lipsa unei infrastructuri propice, din lipsa ustensilelor si a personalului slab
calificat. Ulterior, profitul obtinut s-a reinvestit in achizitii de aparate si ustensile profesionale,
lucru care a permis atat cresterea numarului de servicii oferite cat si calitatea acestora. Deja in
anul 2013, cifra de afaceri a crescut la 30 000 Euro, asta determinand o crestere a volumului de
lucru si implicit o crestere a numarului de salariati.
In 2014, in urma specializarii profesionale a angajatilor, societatea a introdus in plus si
servcii de climatizare si reparatii ale sistemelor electrice si electronice ale autovehiculelor,
reusind totodata sa achizitioneze aparate profesionale pentru aceasta subdiviziune. Aceasta
investitie, a adus profituri consistente societatii si totodata, s-a reusit si conturarea unei imagini
3

extrem de pozitive pe piata serviciilor auto. In 2015, proprietarul intentioneaza sa investeasca si

mai mult in promovarea imaginii firmei si in stabilirea acesteia ca brand la nivel local.
Firma SC RODIMAR COM SRL, cu numrul de ordine n Registrul Comerului
J/20/1531/2006 i Codul Unic de nregistrare Cui RO 19147585 iar conform Codului CAEN
5610, domeniul de activitate al firmei este restaurante . Firma are ca fondatori pe Suciu Marin,
Suciu Rodica si Suciu Andrei , acesta din urma avnd i funcia de administrator al societii
comerciale avnd n subordine 5 angajai dintre care 2 mecanici , 1 electrician, 1 operator
calculator, 1 contabil i un administrator. Firma are sediul social in judetul Hunedoara, orasul
Simeria si doar punctul de lucru este in Cluj-Napoca.
Tipul de munc pe care acetia l desfoar este divers. Pentru personalul administrativ
activitatile ce le desfasoara sunt rutiniere, pe cand mecanicii si electricienii, fac in fiecare zi
altceva, in functie de comenzile din ziua respectiva. Totodata angajaii au libertatea de a veni cu
noi sugestii, sau noi idei in ceea ce priveste solutionarea unei lucrari mai complicate si in acelasi
timp, au libertatea de a-i lsa amprenta personal asupra interaciunii cu clienii i asupra
muncii. De exemplu acetia nu au formule standard de adresare pentru a interaciona cu clienii i
angajaii au posibilitatea de a-i pune n practic ideile n vederea mbuntirii serviciilor
service-ului.
Firma , prin misiunea ei urmrete s ofere clienilor care i calc pragul servicii si
produse de cea mai buna calitate ntr-o ambian cat mai profesionala. Ideea aceastei afaceri a
pornit dintr-o nevoie a mea personala referitoare la lipsa de profesionalism vizavi de serviciile pe
care alte firme mi le-a oferit in trecut, dar si din dorinta de a pune in practica pasiunea mea de
cand eram mic si il ajutam pe tatal meu sa repare camionul sau celelalte masini. Asadar in 2011,
a luat nastere AutoDAS si cu pasi mici a crescut si s-a dezvoltat frumos si armonios
Societatea se adreseaz n principiu persoanelor ce detin autovehicule si autoutilitare de
pana la 3,5 tone, oferind servicii pe toata gama de mecanica ( motorizare, directive, franare) si
electrica.
Service-ul mai ofera si servicii de consiliere a clientiilor in vederea achizitionarii unui
autovehicul si consiliere pe partea tehnica in ceea ce priveste calitatea produselor folosite in
lucrarile ce vor fi executate.
4

Din 2014 a inceput sa achizitioneze si autovehicule pentru dezmembrare si pentru

vanzare de piese second-hand.
Pe pagina de Facebook, periodic sunt postate diferite oferte prezente in service, iar
clientii fideli si cei care recomanda mai departe, primesc diferite discounturi la urmatoarele
lucrari.
Numele societatii este des vehiculat pe site-urile de specialitate in urma incheierii unor
parteneriate cu diferite fime si organizatii care promoveaza online, la nivel local unde gsim
impresii, recenzii i evaluri despre serviciile oferite.
Desi in zona in care isi desfasoara activitatea exista destul de multe societati cu acelasi
profil de activitate, care constituie totusi o concurenta semnificativa, calitatea serviciilor si a
produselor comercializate, a selectat de la sine clientii si fielitatea acestora, iar relatiile cu
concurenta sunt mentinute la un nivel formal.

Mind map

II.

Sectiune teoretica

Trecand prin istorie, la sfarsitul secolului XIX, unde taylorismul era principalul mod de
organizare al muncii ( munca la banda rulanta), individual satisfacandu-si doar nevoiile de baza;
continuand cu fordismul ( sec XX) in care timpul liber al muncitorului este un aspect luat in
calcul de angajator . Datorita crizei de supraproductie, Keyns, aduce in discutie implicarea
activa a statului in politicile de consum, prin protectie sociala ( asigurarile medicale, pensiile,
salarii mai mari), astfel fiind stimulat consumul si redresata economia.
Datorita revoltelor din anii 60, angajatorii au fost nevoiti sa faca schimbari in procesul de
munca, favorizand astfel aparitia celei de-a doua revolutii manageriale, termenul cheie fiind
aparitia culturii organizationale . Miza miscarilor sociale din aceasta perioada a constat in
crearea conditiilor mai bune de munca in care individual nu mai face strict munci rutiniere ci
este lasat sa fie creativ.Angajatorii promiteau program de lucru flexibil, dezvoltare personala, o
cariera ascendenta, traininguri de formare profesionala, posibilitatea de auto-monitorizare a
muncii etc.
Aceste schimbari au multumit muncitorii pentru o perioada, insa apoi au aparut noi critici.
Criticile se refere la lipsa echilibrului dintre viata profesionala si viata personala, in care
6

programul de munca nu se sfarseste cu plecarea de la birou si devotamentul fata de organizatie

se masoara in ore suplimentare. Totodata individului I se cere reinventarea continua pentru a
face fata oricaror provocari.
Venind in sprijinul acestor schimbari, Codul Muncii, ajunge sa devina un instrument prin
care angajatorii isi exploateaza in mod legal muncitorii. In cazul Clujului administratia locala a
incurajat investitorii straini sa isi dezvolte afarecile, prin asigurarea infrastructurii, asigurari
salariale si obligatii de negociere mai laxe, toate acestea dand drept angajatorilor sa ofere salarii
mai mici, impunand totodata conditii de munca mai stricte. Toate acestea se inscriu in trendul
global in care individual este dezumanizat, ajungand sa se identifice cu organizatia din care face
parte.
Termenul de cultura organizationala este o notiune produsa de mediul de afaceri american,
fiind folosita pentru prima oara in anul 1979 de catre Andrew Pettigrew in articolul On
Studying Organizational Cultures , publicat in Administrative Science Quaterly . Cultura
organizationala a fost perceputa ca element strategic deoarece s-a considerat ca exista o relatie
cauzala intre intre un anumit tip de cultura si performanta intreprinderii.
Incercarile de definire a culturii organizationale sunt multiple si variaza in functie de
pozitionarea teoretica a autorilor. Una dintre cele mai complexe definitii este generata de catre
Schein (Schein, 1988), potrivit careia, cultura organizationala este modelul asumptiilor de baza
invatate, care a functionat suficient de bine incat sa fie considerat valid si, prin urmare, sa fie
transmis noilor membrii ca modalitatea corecta de a percepe, gandi si simti fata de problemele
de supravietuire si integrare. Tot Schein este cel care identifica doua modalitati de construire a
culturii organizationale: a) prin interactiunile spontane in randul membrilor unui grup
nestructurat, aceste interactiuni generand treptat modele si norme de comportament pentru
grupul respectiv ;

b) un individ creaza un grup sau devine liderul acestuia, impunand de la

inceput , membrilor grupului propriile sale viziuni, valori , obiective si asumptii privind modul
de a face lucrurile; insa pentru ca valorile si credintele liderului sa fie impartasite de membrii
grupului, ele trebuie sa fie valide si sa conduca grupul spre succes.
Mateescu Veronica in lucrarea sa despre cultura organizationala sustine ca Morgan (2006)
intelege cultura organizationala prin perspectiva mai multor elemente, cum ar fi modelele de
7

interactiune a indivizilor, limbajul folosit, imaginile si temele care apar la nivel conversational si
ritualurile cotidiene, toate acestea cu radacini in istoria organizatiei respective. Cultura este
vazuta ca un un proces continuu proactiv de construire a realitatii. (Morgan, 2006:136)
Perspectiva integrationista descrisa de Mateescu (2009) vorbeste despre unicitatea culturii
organizationale la nivelul fiecarei firme. Schimbarea acesteia poate fi realizata numai de
conducatorii organizatiei. (Martin ap. Cit.: 628/629)
Charles Hardy a observat existenta unei corelatii intre caracteristicile culturale ale unei firme
si structura organizationala. El a identificat patru tipuri de culturi carora le corespund anumite
structuri organizatorice specifice:
1) cultura concentrata pe putere este proprie organizatiilor cu structura divizata pe
functiuni sau pe produse. Aceasta structura este cel mai des intalnita in firmele mici,
antreprenoriale si poarta numele de panza de paianjen. In acest tip de structura functiunile si
departamentele sunt reprezentate de liniile radiale ce pornesc din centrul panzei de paianjen, iar
liniile concentrice reprezinta niveluri de autoritate. Cu cat pozitia unei persoane se indeparteaza
de centrul structurii cu atat autoritatea si influenta sa este mai slaba, functionarea organizatiei
depinzand exclusiv de deciziile centrului. Deciziile pot fi adoptate rapid dar calitatea lor este
dependenta de abilittile managerilor situati pe cercul interior. Deciziile se bazeaza in mare
masura pe empatie, afinitate si incredere atat la nivelul organizatiei cat si in relatiile cu furnizorii
si clientii.
Angajatii invata sa respecte cerintele si asteptarile sefului sau ale organizatiei. Ei sunt
recompensai in raport cu efortul, succesul si gradul de aderare la sistemul de valori al
organizatiei. Valorile unei organizatii cu structura de tip panza de paianjen se concentreaza
asupra performantelor individuale, egocentrismului, rezistentei fizice si psihice. Ritualurile
promovate, au in general, rolul de a sublinia diferentele de roluri si de statut intre membri, fara a
se acorda importanta stimularii sentimentului de apartenenta la grup. Climatul dur, competitiv,
este extrem de neplacut, insa foarte eficient in realizarea obiectivelor.
2) cultura concentrata pe rol se dezvolta in organizatiile mari, birocratice, in care
functionarea este asigurata de realizarea inertiala a anumitor roluri specializate de catre angajati.
O structura corespunzatoare unei astfel de culturi poarta numele de templu grecesc.
Departamentele specializate ale organizatiei formeaza coloanele care sprijina templul. Desi
8

competentele organizatiei se regasesc la nivelul coloanelor, coordonarea activittii se realizeaza

de catre managerii situati pe acoperisul templului, care reprezinta sursa de putere.
Valorile culturale ale organizatiei graviteaza in jurul rationalatatii, logicii, respectarii disciplinei,
stabilitatii. Atmosfera este relativ calma si protectoare pentru angajati, asigurandu-le posibilitatea
unei specializari profesionale. Persoanele ambitioase considera acest mediu cultural
nesatisfacator. Ele fie vor aspira catre sursa de putere, fie vor parasi organizatia.
Organizatiile cu o structura de tip templu pot fi eficiente in mediile stabile, dar sunt
ineficiente in mediile dinamice, din cauza adaptarii lente la schimbare. Promovarea unei culturi
concentrate pe rol poate avea efecte benefice in firmele din domeniul transporturilor aviatice sau
feroviare, unde respectarea disciplinei si a programarii curselor este esentiala. Aceasta cultura nu
este suficient de flexibila si de orientata catre satisfacerea cerintelor clientilor.
3) Cultura concentrata pe sarcini urmareste distribuirea sarcinilor potrivit potentialului
intelectual si profesional al angajatilor. Acest tip de cultura corespunde unei structuri de tip
retea (matriceala), care se caracterizeza prin faptul ca la solutionarea unei probleme participa
angajatii si sunt atrase resurse din diferite parti ale organizatiei. Dupa solutionarea problemei,
angajatilor li se repartizeaza alte sarcini, discontinuitatea fiind o trasatura de baza a activittii
lor. Competenta profesionala reprezinta sursa de autoritate a indivizilor si determina autoritatea
relativa a persoanei intr-o anumita situatie. In cadrul acestei culturi, personalul dispune de
autonomie in alegerea modalitatilor de realizare a sarcinilor. Valorile culturale promovate sunt
creativitatea, lucrul in echipa, realizarea obiectivelor comune inaintea celor individuale,
increderea in oameni, autodirijarea si nivelul ridicat de responsabilizare.
Cultura concentrata pe sarcini este ideala pentru firmele de consultanta, de publicitate sau
pentru departamentele de cercetare din cadrul firmelor. Totusi promovarea unei astfel de culturi
poate implica costuri ridicate, deoarece realizarea sarcinilor se bazeaza pe numeroase sedinte si
discutii, pe incercari si invatare din experienta.
4) Cultura concentrata pe persoana acorda o importanta majora individului, in
detrimentul organizarii ca ansamblu. Structura si organizatia insasi este pusa in slujba intereselor
individuale. Intr-o asemenea cultura individul poate oricand parasi organizatia, dar aceasta nu il
poate disponibiliza. De regula, rolul acestor organizatii (de tip roi) este de a furniza
infrastructura necesara membrilor organizatiei pentru desfasurarea activittii lor specifice. Cele
mai specifice organizatii de tip roi sunt asociatiile de medici, avocati, arhitecti si artisti plastici.
9

Valorile culturale promovate in cadrul acestor organizatii tin de performanta,

individualism, indiferenta fata de organizatie. Membrii unei astfel de organizatii fac ceea ce stiu
mai bine si consultati in problemele in care sunt experti. Ei privesc organizatia ca un cadru in
care isi pot desfasura activitatea, aducand totodata un beneficiu proprietarilor firmei.
Elementul comun ce apare in incercarile de definire a termenului de cultura organizationala,
este acela al caracterului impartasit al semnificatiilor, valorilor si normelor din randul membrilor
organizatiei. Cultura nu este doar o variabila detinuta de organizatie sau ceva adus de lider in
organizatie ci este un proces activ de creare si re-creare a realitatii la care participa toti membrii
organizatiei respective.

Procesul schimbrii
Prin definiie, schimbarea implic o serie de evenimente organizaionale sau un proces
psihologic care se desfoar n timp. K. Lewin a sugerat c succesiunea sau procesul implic
trei stadii fundamentale: dezghearea, schimbarea i renghearea.
Dezghearea apare atunci cnd starea existent este perceput ca fiind nesatisfctoare
(structura sau tehnologia sunt ineficiente, abilitile membrilor sunt inadecvate). Crizele au mari
anse s stimuleze dezghearea. Scderea dramatic a vnzrilor sau o grev neateptat sunt
exemple n acest sens. Pentru a anticipa problemele i a iniia schimbri nainte de apariia
crizelor, se folosesc sondaje pentru a msura atitudinile angajailor.
Schimbarea se refer la implementarea unui program pentru a deplasa organizaia spre o
stare mai mulumitoare. Unele eforturi de schimbare au o planificare inadecvat, eforturile pot fi
mai mari sau mai mici.
Renghearea presupune permanentizarea comportamentelor, atitudinilor sau structurilor
noi. Acum trebuie verificat eficiena schimbrii i posibilitatea extinderii ei.
Aspecte ale procesului de schimbare
A. Diagnosticarea
10

Este o colectare sistematic de informaii relevante pentru abordarea schimbrii.

Diagnosticarea iniial poate s ofere informaii care s contribuie la dezgheare, artnd c
exist o problem. Dup ce dezghearea are loc, diagnosticul clarific problema i sugereaz
tipul schimbrii care ar trebui implementat.
Diagnosticarea de rutin poate fi controlat prin canalele i resursele existente; pentru
problemele mai complexe, este recomandat apelul la abilitile de diagnosticare ale unui agent
de schimbare. Agenii de schimbare sunt experi n aplicarea cunotinelor despre comportament
la diagnosticarea i schimbarea organizaiei. Ei au posibilitatea de a aduce o perspectiv
independent i obiectiv asupra diagnosticrii. De obicei chestionarele i interviurile sunt utile
atunci cnd cei vizai de schimbare sunt implicai n diagnosticare. Diagnosticul corect clarific
problema, sugereaz ce ar trebui schimbat i care ar fi strategia ideal de schimbare, pentru a
ntmpina ct mai puin rezisten.
B. Rezistena
Schimbarea ntmpin adesea rezisten din partea celor crora le este adresat. Oamenii
opun rezisten att dezgherii, ct i schimbrii, iar rezistena apare cnd oamenii nu sprijin
eforturile pentru schimbare. Cteva motive des ntlnite pentru care se ntmpl acest lucru sunt:
- politica i interesul propriu oamenii simt c i vor pierde statutul, puterea sau chiar
postul;
- slaba toleran individual la schimbri;
- nenelegerea;
- lipsa de ncredere;
- evaluarea diferit a situaiei - cei vizai de schimbare pot simi c situaia nu justific
schimbrile propuse i c suporterii schimbrii au interpretat-o greit;
- cultura organizaional rezistent.
La baza acestor motive diverse de rezisten stau dou teme majore: schimbarea nu este
necesar pentru c exist doar o mic diferen ntre identitatea curent i cea ideal a
11

organizaiei; schimbarea nu se poate obine pentru c exist o diferen prea mare ntre
identitatea curent i cea ideal.
C. Evaluarea i instituionalizarea
Schimbrile trebuie evaluate, pentru a vedea dac i-au ndeplinit misiunea i dac rezultatul
este considerat adecvat. Unele rezultate precum rata profitului sau cota de pia sunt uor de
evaluat, dar organizaiile sunt notorii n ceea ce privete incapacitatea lor de a evalua programele
de schimbare a abilitilor, atitudinilor sau valorilor.
Dac rezultatul schimbrii este evaluat favorabil, organizaiile ar putea dori s o
instituionalizeze. Schimbarea va deveni astfel parte a sistemului organizaional, n ciuda
posibilei plecri a membrilor care au fcut obiectul schimbrii iniiale. Studiul eforturilor
complexe de schimbare prezint un numr de factori care inhib instituionalizarea (nu se ofer
recompense extrinseci care ar trebui s nsoeasc schimbarea; schimbrile iniiale ofer
recompense intrinseci care creeaz mari sperane care nu se pot ndeplini etc.).
Dimensiuni ale schimbrii
A) Schimbare de mediu: Este tot mai greu s se dea rspuns la aceast problem, nu numai
n rile care se dezvolt deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar i n alte ri. Muli
conductori rmn total dezorientai cnd i dau seama c organizaiile lor pot fi afectate de
fore economice, sociale sau politice pe care pn acum nici nu le-ar fi bgat n seam n
procesul de luare a unei decizii.
B) Schimbare organizaional: poate privi orice aspect sau factor al unei organizaii, cum ar
fi: baza de constituire a organizaiei (scopul organizaional, natura i nivelul activitii, statutul
juridic, forma de proprietate, sursele de finanare operaionale pe plan internaional i impactul
lor, diversificarea, fuzionarea, societile mixte); sarcinile i activitile (gama de produse i
servicii oferite, pieele pe care se lucreaz, beneficiarii i furnizorii); tehnologia utilizat
(echipamente, materiale i energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou);
structurile i procesele de conducere (organizarea intern, fluxul lucrrilor, procedurile de luare
a deciziilor i de control, sisteme informaionale); cultura organizaional (valori, tradiii, relaii
neoficiale, influene i procese, stil de conducere); personalul (conducerea i personalul angajat,
12

competena, atitudinile, motivaiile, comportamentul i eficiena n munc); comunicarea

(modele de comunicare intern i extern, schimbri de imagine ).
C) Schimbarea umana: Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este fundamental,
deoarece oamenii din organizaie personalul de conducere, cel tehnic i ali lucrtori sunt cei
al cror comportament determin n final ce schimbri organizaionale se pot face i ce profituri
reale vor rezulta. Se ntmpl aa deoarece organizaiile sunt, nainte de orice, nite sisteme
umane. Oamenii trebuie s neleag, s vrea i s poat s implementeze schimbri care la
prima vedere pot aprea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care i vor afecta, de fapt,
ntr-un fel sau altul.
Procesul schimbarii implica si el o serie de strategii pe care organizatia le aplica in functie de
anumiti factori interni, externi sau in functie de anumite motivatii.
Conform lui Panaite Nica (2006), strategiile pot imbraca si pot promova valori, principii si
norme diferite , in functie de dezideratele si de implicarea managerului.
Strategia bazata pe abordarea rationala a schimbarii. O astfel de strategie de schimbare
se bazeaza pe elaborarea unui plan al schimbarii, pe comunicarea informatiilor catre cei
implicati si folosirea stimulentelor in functie de rezultatele obtinute de participantii la procesul
de schimbare organizationala. Promovarea acestei strategii porneste de la premisa ca oamenii
vor avea un comportament rational si ca vor urmari propriul lor interes, daca acesta este
suficient de vizibil.
Strategia normativa, cu rol de reeducare.Schimbarea organizationala se bazeaza pe
redefinirea si reinterpretarea normelor si a valorilor existente, precum si prin initierea unui
ansamblu de activitati care sa duca la dezvoltarea increderii in acestea. In promovarea unei astfel
de strategii se porneste de la premisa ca oamenii vor adera la noile norme si valori.
Strategia coercitiva, bazata pe exercitarea puterii de catre manageri si prin aplicarea de
sanctiuni pentru cei care nu se conformeaza.Promovarea unei astfel de strategii porneste de la
premisa ca oamenii sunt ingaduitori si, in general, fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot sa
faca. Strategia coercitiva este indisolubil legata de promovarea stilului autoritar, de neincrederea
in subordonati, dar si de desconsiderarea capacitatii personalului privind posibilitatea acestuia
13

de a contribui, intr-o forma sau alta, la conturarea programului de schimbare organizationala.

Este de altfel si strategia cea mai comoda pentru managerii superiori: dau dispozitii si cer ca
acestea sa fie aplicate intocmai. Rezistenta neexprimata este foarte mare iar oamenii fac
lucrurile nu din convingere, ci doar pentru a nu fi sanctionati. Simpla schimbare a managerului
executiv poate determina ca totul sa revina la situatia anterioara.
Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazeaza pe efectuarea unei succesiuni
de schimbari organizationale ca raspuns la mutatiile ce intervin in mediul de afaceri. Aceasta
strategie are un caracter reactiv, schimbarile organizationale se produc numai dupa ce acestea au
devenit inevitabile. Nu presupune o planificare riguroasa a activitatilor, nefiind posibila
valorificarea unor oportunitati. Se porneste de la ideea ca oamenii, chiar daca sunt tentati sa se
opuna, se vor adapta la noile circumstante atunci cand vor vedea ca nu mai au o alta solutie.
Alegerea celei mai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor de
influenta si identificarea, in prealabil, a: marimii si formelor de manifestare a sprijinului sau
opozitiei fata de principiile schimbarii, pozitiei initiatorilor din punct de vedere al capacitatii
decizionale, informatiilor si argumentelor relevante pentru proiectarea schimbarii, energiei
necesare pentru implementarea ei, precum si a mizelor implicate.

III.

Sectiune metodologica

Premergator realizarii proiectului de cercetare, am consultat site-uri precum:

www.listafirme.ro, pagina de facebook a firmei serviceautodas. Aceste site-uri contineau
parerile clientilor, informatii despre produsele si serviciile oferite, date statistice, cifre de afaceri
si misiunea firmei. Pe langa acestea, am facut observatie participativa, lucrand in cadrul firmei
am avut ocazia sa observ indeaproape relatiile dintre administrator si angajati si conditiile de la
locul de munca. Insa aportul cel mai mare la aceasta cercetare este reprezentat de cele 5
interviuri luate angajatiilor si administratorului firmei vizate in aceasta cercetare.
Metoda
14

Aceasta cercetare utilizeaza un design de tip sectional, colectand datele intr-un singur
moment, fapt ce ne-a permis sa putem face comparatii si sa observam diferentele la nivelul
invizilor din esantion.
Acest proiect a prins contur incepand cu observatia participativa facuta la sediul firmei unde
si lucrez. Pentru a surprinde o imagine mai ampla a ceea ce se intampla in interiorul acestei
organizatii, am utilizat att date primare colectate prin intermediul interviurilor semi-structurat,
ct i date secundare obinute din consultarea site-urilor pe care am gasit informatii relevante
despre activitatea firmei. Deasemenea, pe langa datele primare si secundare, in realizarea acestei
cercetri am consultat literatura de specialitate ce ne-a servit drept repere teoretice cu ajutorul
crora am putut incadra tema de cercetare in interiorul unor clasificari si trenduri globale.
Ca metoda de culegere a datelor, am utilizat metoda calitativa deoarece ne ofera posibilitatea
sa aprofundam dimensiunile formulate in ghidul de interviu, sa obtinem o apropiere fata de
intervievati si sa observam limbajul non verbal si trairile acestora.
Instrument
Metoda calitativa impreun cu instrumentul ghidul de interviu semi-structurat, ofera
premisa cea mai potrivita pentru aflarea datelor cat mai complexe. Acest instrument confera
siguranta intervievatului care este mai predispus la confesiuni si mai receptiv la ntrebarile
deschise ce apartin ghidului de interviu. Un alt avantaj ce inclina mult n favoarea optarii pentru
acest instrument, este faptul ca ofera posibilitatea cercettorului de a interveni n timpul
interviului si a pune noi intrebari care nu se aflau in grila ghidului astfel obtinandu-se raspunsuri
spontane.
Esantion
Unitatea de analiza a acestei cercetari o constituie individul si include persoanele angajate
la firma AutoDAS. Deoarece firma are putini angajati si accesul la acestia ne-a fost facil, am
hotarat sa luam interviuri intregului personal.
Interviurile s-au realizat in totalitate la sediul firmei, din cauza programului incarcat al
angajatilor. Un alt aspect important l-a constituit varsta apropiata dintre noi intervievatorii si cei
intervievati, fapt care ne-a permis sa empatizam mai bine si sa discutam mai liber despre
15

conditiile si relatiile de munca, despre cum se identifica ei in raport cu organizatia, sau despre
stilul managerial pe care seful lor il adopta. Faptul ca lucrez in aceasta firma m-a ajutat sa
stabilesc o legatura stransa cu ceilalti angajati insa pentru a nu trata aceasta cercetare cu
subiectivitate, colega mea a luat interviul administratorului.
In total, am luat 5 interviuri, intervievand persoane de pe diferite trepte ierarhice
(administrator, 2 mecanici, electrician, contabila). Am ales sa realizam interviuri cu persoane de
pe diferite nivele ierarhice, tocmai pentru a obtine o imagine complexa si pentru a vedea
diferentele de perspectiva existente. De exemplu, din perspectiva administratorului relatia cu
angajatii e ok in principiu, se bazeaza pe o relatie de prietenie, chestii de suflet, dar sunt
constient de existenta unei anumite bariere in relatia cu ei, cauzata de lipsa de comunicare ma
astept ca ei sa stie ce au de facut, fara sa trebuiasca sa le spun eu intotdeauna ce si cum trebuie
sa faca. Iar cand vorbeste despre cum trebuie sa fie angajatii din organizatia pe care o
administreaza, criteriile de selectie sunt riguroase, mai precis, isi doreste ca persoanele pe care
le angajeaza sa aibe macar studii medii si calificari pe posturile de executie (mecanici,
electricieni si studii superioare pe posturile administrative (contabil, operator calculator) si sa
aibe un minim de experienta si indemanare in domeniu. Cand vine vorba de avantajele pe care
le ofera angajatilor sai acesta considera ca posibilitatea de a dobandi noi cunistinte si noi
tehnici de executare a lucrarilor sunt ideale in aceasta ramura . Iar posibilitatea de a participa
la seminarii si workshopuri constituie de asemenea un avantaj suficient de mare.
Din cealalta perspectiva, a angajatilor, lucrurile sunt descrise diferit. Acestia se declara
nemultumiti de multe dintre aspectele muncii lor, cum ar fi: programul de lucru, la unii angajati
e fix iar la restul e pana se termina lucrarea, ore suplimentare platite insuficient, lipsa
ustensilelor de lucru, relizarea unor sarcini care nu intrau in atributiile lor (spalat pe jos,
curatenie) etc.
Obiectivele cercetrii noastre se materializeaza in urmatoarele:
Identificarea corecta a stilului de conducere existent in organizatie
Descrierea conditiilor de munca in care angajatii isi desfasoara zilnic activitatiile
Descrierea perceptiei angajatiilor in raport cu sine si cu organizatia
16

Ipotezele de la care am pornit in aceasta cercetare merg in urmatoarele directii:

A. Stilul de conducere adoptat de managerul local, influenteaza si transforma cultura
organizational
B. Conditiile de munca influenteaza in mod direct decizia angajatiilor de a ramane sau de a
parasi organizatia
C. Valorile promovate de organizatie se reflecta in comportamentul angajatiilor

IV.

Prezentarea datelor

Cercetarea noastra s-a realizat la serviceul AutoDAS iar prin acest proiect urmarim sa
conturam o imagine de ansamblu a culturii organizationale existente in aceasta firma.
Informatiile redate in acesta cercetare se bazeaza pe observatia participativa si pe datele obtinute
in urma interviurilor realizate atat cu angajatii organizatiei cat si cu administratorul acesteia.
Constructia ghidului de interviu a urmarit cele trei dimensiuni ( stilurile manageriale,
conditiile de munca si perceptia angajatilor despre sine si despre organizatie), aceste fiind
abordate diferit de catre fiecare intervievator, in functie de pozitia celui intervievat; de exemplu
in interviul luat administratorului am urmarit sa aflam informatii despre specificul firmei,
despre cum manageriaza localul, despre felul in care isi selecteaza angajatii etc, iar la angajati
am urmarit sa observam conditiile in care acestia isi desfasoara munca, relatiile intre ei si cu
superiorii ierarhici, programul de munca etc.

17

In continuare, vom relua fiercare dimensiune in parte si le vom dezvolta pe baza

informatiilor obtinute in urma interviurilor.
Stilurile manageriale
Mai intai, aceasta dimensiune va fi analizata din perspectiva administratorului, astfel in
urma discutiei avute, aceasta afirma ca nu adopta un stil de conducere autoritar si ca urmareste
bunastarea angajatiilor sai. Recunoaste ca poate fi dur uneori insa o face pentru a-si disciplina
angajatii cand este nevoie. Din punctul sau de vedere, este vazut drept un sef bun de catre
angajati si nu considera ca ar trebui sa schimbe ceva la modul in care isi conduce firma.
Din perspectiva angajatilor, lucrurile stau cu totul altfel. In urma discutilor cu ei, reiese
faptul ca stilul de conducere abordat de seful lor este unul autoritar in care le sunt impuse
atributii ce nu tin de specificul muncii lor, nu le ofera respectul necesar, nu le recunoaste valorile
si reusitele , sunt sanctionati financiar pentru orice intarziere, zilnic sunt nevoiti sa stea peste
program, nu au pauza de masa deloc in timpul programului de munca ci mananca cand apuca, le
sunt facute in permanenta reprosuri atat pentru calitatea produselor cat si in ceea ce priveste
servirea clientilor, daca ii mareste unui angajat salariul il exploateaza la maxim ca sa justifice
aceasta marire si il foloseste drept exemplu negativ pentru ceilalti colegi Daca vreti marire de
salar trebe sa lucrati ca X , e suspicios si nu are incredere in angajati, nu respecta programul,
face diferente intre angajati si controleaza excesiv fiecare lucrare pentru a avea mereu ultimul
cuvant.
Conditiile de munca
Administratorul a recunoscut faptul ca nu a reusit in totalitate sa ofere toate conditiile
pentru ca angajatii sa-si desfasoare munca intr-un mediu potrivit in special pe timpul iernii cand
caldura nu este suficenta dar in schimb se preocupa sa fie curatenie si ordine si sa asigure
necesarul de consumabile pentru personalul administrativ si necesarul de ustensile pentru
mecanici insa nu tot timpul reuseste sa faca aprovizionarea completa. Luate in ansamblu,
administratorul considera ca ofera conditiile necesare si un mediu propice lucrului si nu
realizeaza ca stilul sau de conducere si conditiile de munca nu tocmai potrivite sunt factorii ce
determina angajatii sa paraseasca organizatia sau cel putin sa se gandeasca sa o faca.
18

Din perspectiva angajatiilor, conditiile de munca sunt descrise mai amanuntit,

evidentiindu-se si mai mult lipsurile ce fac din conditiile de munca sa nu fie potrivite pentru un
mediu de lucru. Astfel angajatii semnaleaza ca nu au pauze prestabilite, mananca cand apuca si
intotdeauna pe rand. Se lucreaza si sambata, in principiu 4 ore insa in realitate se sta pana se
termina lucrarea. Salariul se negociaza in favoarea sefului, nu se ofera bonuri de masa insa se
dau recompense pentru angajatii ce aduc clienti noi ( 10 % din manopera) , deasemenea, isi pot
cumpara piesa la pretul din depozit iar dupa program isi pot repara propria masina daca este
nevoie. Alte nemultumiri ale angajatiilor se inscriu in directia :
-

In timpul programului de munca, nu li se permite sa stea jos, sa aibe repaos, chiar si in

situatiile in care nu se afla clienti; trebuie in permanenta sa aibe activitate.

Angajatii sunt nemultumiti de prezenta aproape constanta a sefului lor , care gaseste astfel
un prilej pentru a-i supraveghea si pentru a intra peste atributiile lor reprosandu-le astfel ca
nu sunt destul de implicati in relatiile cu clientii.
-

Daca se intampla sa fie distruse obiectele pe care le folosesc, acestea trebuiesc achitate
integral de catre angajati.

Mecanicii trebuie sa zugraveasca si sa vopseasca cand administratorul decide

Personalul administrative trebuie sa faca mult mai multe sarcini care nu sunt prevazute in
fisa postului: curatenie, deplasare dupa piese, achitare plati pentru furnizori sau deplasari
la banca, deplasarea pentru achitare facturi de utilitati etc.

Orele suplimentare se platesc doar mecanicilor, iar la personalul administrativ nu se

cumuleaza.

Nu se respecta data de salarizare.

Aceste fiind spuse, este de inteles de ce angajatii stau in aceasta firma o medie de 6 luni
dupa care isi cauta de munca in alta parte.
Perceptia angajatiilor despre sine si despre organizatie

19

Perceptiile angajatiilor variaza, daca pentru unii acest job este permanent si acea meserie
este ceea ce vor sa faca si pe viitor, pentru ceilalti, acest job este unul temporar, urmarind doar
sa se intretina.
Desi organizatia promoveaza o atmosfera prietenoasa si are cerinta ca personalul sa formeze
si intretina cu clientii relatii stranse, de fidelitate, relatiile dintre ei nu pot fi descrise ca fiind de
prietenie, iar faptul ca sunt sanctionati pentru orice greseala, creaza bariere in procesul de
comunicare si funtionare intre sef si subordonatii sai.
Din perspectiva administratorului, dezvoltarea acestei afaceri a pornit din pasiune si nevoia
de a avea un loc in care sa ridice standardele calitatii in aceste servicii oferite. Faptul ca a reusit
sa obtina profit din aceasta pasiune pentru masini, a insemnat o confirmare pentru administrator
ca este bine ceea ce face si deaceea neglijeaza relatia cu angajatii.
Aceasta firma de diferentiaza de concurenta prin calitatea serviciilor ci si prin consilierea
clientiilor in vederea sustinerii unei politici de win-win . In viitor se urmareste imbunatatirea
performantelor prin achizitionarea unui support tehnologic mai performant dar si diversificarea
tipurilor de activitati. Aceasta investitie e conditionata de volumul de client si de rulajul de
marfa pe care il are. Un alt criteriu il constituie angajatii tineri ce pot fi usor adaptabili, carora li
se va cere sa fie indemanatici si deschisi spre a invata lucruri noi. Acesta este un aspect pozitiv
deoarece administratorul este dispus sa angajeze persoane fara experienta profesionala oferindule trainingul necesar insa impune conditia de a ramane un anumit timp in firma pentru a putea sa
isi recupereze investitita in resursa umana.
Angajatii se inteleg bine intre ei dar relatiile se limiteaza la locul de munca. Discutiile dintre
ei se incheaga dimineata la cafea sau cand au timp liber; Se discuta cel mai des nemultumirile
existente in companie ( salariu necorespunzator, atmosfera tensionata, responsabilitati prea
multe) . Pe termen lung, angajatii nu se mai vad lucrand in aceasta firma, inca din primele luni
avand ganduri de plecare insa unora le lipseste curajul sa plece in alta parte si se complat intr-o
situatie care nu este favorabila pentru ei.

V.

Discutia rezultatelor
20

Schimbarile propuse de cea de-a doua revolutie manageriala au fost abordate diferit de catre
angajati si angajatori. Angajatorii au utilizat aceste schimbari cu scopul de a expoata la maxim
muncitorii, adoptand un discurs menit sa convinga ca orele suplimentare, pregatirea continua,
training-urile, sunt in folosul angajatilor, reusind astfel cea mai eficienta modalitate de control,
auto-monitorizarea, angajatii internalizand astfel regulile, ajungand sa se identifice cu
organizatia.
Si in cazul cercetarii noastre, aceste schimbari sunt adoptate fiind folosite impotriva
angajatiilor ca o forma de exploatare a acestora la locul de munca. Astfel statul peste program
reprezinta mai degraba regula decat exceptia, pe durata zilei de lucru administratorul e o
prezenta aproape constanta avand ca scop supravegherea angajatiilor. Nu toti angajatii sunt
platiti suplimentar pentru orele prestate peste program. Deasemenea, personalul este obligat sa
asigure curatenia si igiena chiar daca in atributile lor nu intra aceste sarcini si nu sunt activitati
remunerate in plus.
Deaorece angajatii sunt nemultumiti de locul de munca, unii dintre acestia cauta alternative
insa o fac pe ascuns pentru a nu se simti tradat administratorul si a nu fi amenintati, iar acelora
care nu reusesc sa se desprinda de acest mediu nepotrivit pentru ei, nu le ramane decat sa faca o
serie de compromisuri pentru a reusi sa se intretina.
In urma analizarii acestor interviuri, putem incadra cultura organizationala a localului ca
fiind o cultura centrata pe putere deoarece este proprie firmelor mici si se comporta asemeni
mecanismului unei panze de paianjen, in care functiunile si departamentele sunt reprezentate de
liniile radiale ce pornesc din centrul panzei de paianjen iar liniile concentrice reprezinta
nivelurile de autoritate. Cu cat pozitia unei persoane se indeparteaza de centrul structurii, cu atat
autoritatea si influenta sa este mai slaba, functionarea organizatiei depinzand exclusiv de
deciziile centrului.
Deciziile pot fi adoptate rapid dar calitatea lor este dependenta de abilitatile managerului
situat pe centrul interior. Angajatii insa invata sa respecte cerintele si asteptarile sefului fiind
recompensati in raport cu efortul, succesul si gradul de aderare la sistemul de valori al
organizatiei. Acest tip de cultura organizationala se concentreaza asupra performantelor
individuale, egocentrismului, rezistentei fizice si psihice iar ritualurile promovate au rolul de a
21

sublinia diferentele de roluri si de statut dintre membrii, neavand interesul stimularii

sentimentului de apartenenta la grup. Climatul este dur, competititv si neplacut insa se poate
dovedii eficent in realizarea obiectivelor.
Noile prevederi aduse de Codul Muncii, ofera mai multa libertate angajatorilor , astfel in
cazul nostru, administratorul exploateaza angajatii care se vad nevoiti sa isi caute de lucru in
alta parte si astfel fluxul de personal sa fie schimbat periodic.
Desi Codul Muncii prevede un program de lucru de 40 de ore/ saptamana , maxim 48 de ore
cu tot cu orele suplimentare, in aceasta firma, personalul obisnuieste sa ramana peste program
nefiind intotdeauna contorizate orele suplimentare si ramanand neplatite , astfel programul lor
de munca depaseste limita de ore prevazute de legislatie.

Analiza SWOT
Puncte tari: Serviciile oferite sunt de calitate, feedback-ul primit de la clienti fiind unul
pozitiv.
Puncte slabe: Nerespectarea programului de munca (statul peste program), ustensile
insuficente, depasirea atributiilor postului, lipsa de apreciere si recunostiinta profesionala din
partea angajatorului, sanctiuni frecvente pentru distrugerea ustensilelor, lipsa comunicarii.
Oportunitati: Recomandarile facute de clientii multumiti, aprecierile pozitive si profitul vor
duce la extinderea activitatii firmei.
Amenintari: Stilul de conducere autoritar poate determina parasirea organizatiei de catre
angajatii valorosi, amenintarea continua a concurentei.

VI.

Concluzii
22

Desi aceasta organizatie are un numar redus de angajati si nu are capital strain, nu scapa de
influentele globale ale capitalismului in care angajatii sunt exploatati, nu se pune accent pe
relatiile interumane ele fiind inlocuite de preocuparea continua a obtinerii profitului.
Chiar daca din interviul cu administratorul aceasta sustine ca aceasta afacere e una de suflet
si descrie relatiile cu angajatii ca fiind de prietenie, din interviurile cu angajatii sai, reiese ca
acestia sunt penalizati financiar sau mustrati pentru orice greseala, intarzaiere sau abatere care iar aduce prejudicii.
In randul angajatiilor relatiile sunt diferite in functie de specificul muncii lor:
administratorul favorizeaza unul din mecanici cu care are o relatie de prietenie dusa si in afara
locului de munca, cu ceilalti angajati relatiile sunt formale, uneori duse in extrema cealalta ( de
discriminare a contabilei si oferirea unui tratament diferit mai dur in raport cu ceilalti colegi).
Angajatii intre ei nu au dezvoltat o relatie foarte stransa insa comunica si exista respect reciproc.
Desii angajatii au incercat sa coopereze si sa aibe o relatie de prietenie cu administratorul,
acesta se confrunta cu lipsa de incredere si este suspicios la orice actiune facuta de angajati. Nu
empatizeaza cu angajatii si vrea sa aibe intotdeauna ultimul cuvant asadar, relatia sef
subordonati va fi mereu una distanta datorita barierelor pe care aceasta le ridica.
In concluzie, intregul proces de munca se desfasoara in conditii tensionate datorita carentelor
comunicationale si lipsei de rezonanta dintre cultura organizationala promovata de catre manager
si valorile angajatilor.

VII. Sugestii si recomandari

Strategia aplicat n aceast organizaie este coercitiva, bazata pe exercitarea puterii de catre
manager si prin aplicarea de sanctiuni pentru cei care nu se conformeaza. Promovarea unei astfel
de strategii porneste de la premisa ca oamenii sunt ingaduitori si, in general, fac tot ceea ce li se
spune sau ceea ce pot sa faca. Strategia coercitiva este indisolubil legata de promovarea stilului
autoritar, de neincrederea in subordonati, dar si de desconsiderarea capacitatii personalului
privind posibilitatea acestuia de a contribui, intr-o forma sau alta, la conturarea programului de
23

schimbare organizationala. Este de altfel si strategia cea mai comoda pentru managerii superiori:
dau dispozitii si cer ca acestea sa fie aplicate intocmai. Rezistenta neexprimata este foarte mare
iar oamenii fac lucrurile nu din convingere, ci doar pentru a nu fi sanctionati. Simpla schimbare
a managerului executiv poate determina ca totul sa revina la situatia anterioara. (Panaite NICA)
Strategia dorita ar fi insa una bazata pe abordarea rationala a schimbarii. O astfel de strategie
de schimbare se bazeaza pe elaborarea unui plan al schimbarii, pe comunicarea informatiilor
catre cei implicati si folosirea stimulentelor in functie de rezultatele obtinute de participantii la
procesul de schimbare organizationala. Promovarea acestei strategii porneste de la premisa ca
oamenii vor avea un comportament rational si ca vor urmari propriul lor interes, daca acesta este
suficient de vizibil.
Deoarece indivizii actioneaza pe baza valorilor impartasite de ei si unele aspecte ale culturii
organizaionale filtrate prin propriul set de valori si credinte, este necesara existenta unei culturi
organizationale care sa indeplineasca urmatoarele conditii:

Sa incurajeze principalele obiective ale organizatiei sau grupului;

Sa fie cunoscute si ntelese de toti membrii organizatiei sau grupului;

Sa fie acceptate de toti cei implicati in activitatea organizatiei sau grupului.

Deasemenea, managerul trebuie sa dispuna de informatii ample si exacte despre cultura

organizationala pentru a putea valorifica initiativa angajatilor sai, pentru a-i mobiliza in vederea
realizrii obiectivelor si politicilor organizatiei, respectiv pentru impunerea schimbarilor atunci
cand este necesar. Fiind rezultatul unui proces de formare relativ ndelungat i caracterizata prin
stabilitate, cultura manageriala se poate lovi de o inertie culturala provocata de actiunile
managerului care in cazul de fata, aplica o cultura centrata pe putere ce inhiba sentimentul de
apartenenta la grup al angajatiilor si implicarea acestora spre indeplinirea obiectivului comun.
Schimbarea organizationala reprezinta modificarea unei organizari existente pentru a spori
eficienta organizatiei, schimbare ce poate fi declansata de o serie de factori externi si interni ai
organizatiei. Pentru studiul nostru de caz , sunt necesare schimbari in ceea ce priveste :

calitatea pentru produsele/serviciile organizatiei ( dezvoltarea unor noi tehnologii)

24

tactici de amenintare a concurentei, patrunderea pe piata a unor produse mai competitive

mentinerea contractelor cu furnizorii

pastrarea angajatiilor si atragerea fortei de munca proaspete

evitarea situatiilor conflictuale, a grevelor, absenteismului si a fluctuatiei de munca

Cea mai importanta dimensiune a schimbarii organizationale este cea la nivelul oamenilor, a
caror comportament influenteaza atat natura schimbarii cat si performantele economice ale
organizatiei. Deaceea, pentru o mai buna functionare a localului si a procesului de munca cu
toate implicatiile acestuia, recomandarile noastre merg in directia:

Comunicarea sa se realizeze la nivel orizontal, astfel angajatii sa poata discuta deschis cu

angajatorul, diferitele probleme sau situatii care apar in procesul de munca

Dezvoltarea unor metode de motivare a angajatiilor care sa ii determine sa ramana in

organizatie si sa se identifice cu valorile acesteia

Angajatii sa fie sustinuti mai mult in dezvoltarea lor profesionala ( participarea la

concursuri si cursuri de formare) deoarece acest lucru are impact pozitiv asupra
organizatiei

Pentru realizarea acestor recomandari si pentru intarirea punctelor slabe din cultura
organizationala identificata (centrata pe putere) , trebuie sa respectam stadiile necesare
schimbarii organizationale propuse de psihologul K.Lewin, si anume :
1. Dezghetarea perceperea starii de lucruri ca fiind nesatisfacatoare. Crizele au mari sanse
sa stimuleze dezghetare.
2. Schimbarea implementarea unui program sau plan pentru a deplasa o organizatie si/sau
membrii ei spre o situatie mai mulumitoare
3. Reinghearea situatia care apare cand noile comportamente, atitudini, sau structuri
devin aspecte permanente ale organizatiei. Reinghetarea este o stare de lucruri relativa si
temporara
25

Bibliografie:
Schein, Edgar, 1988. Organizational Culture and Leadership
Mateescu, Veronica, 2009. Cultura organizationala. Aspecte teoretice si metodologice
Nica, Panaite, 2006. Schimbarea organizationala: necesitate, dorinta, cunostinte, abilitati
http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/management/clasificarea-culturilor-organizationale233251.html, accesata la data 25.05.2014
www.listafirme.ro,

Codul Muncii Legea dialogului social si 7 legi uzuale, editia 24-a , actualizata la 5 septembrie
2013 , Bucuresti, editura Hamangiu, 2013

26

27