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ADMINISTRACIÒN Y DIRECCIÒN
AUTORES:
EMILIO PABLO DIEZ DE CASTRO
JULIO GARCÌA DEL JUNCO
FRANCISCA MARTINEZ JIMENEZ
RAFAEL PERIAÑES CRISTO
EJERCICIOS
La filosofía que sustenta este proyecto se basa en actuar a través de un programa integral
que trata los problemas de la población desde una metodología globalizadota y
multidimensional. Sus principales ejes de actuación son: hábitat, inserción socio-laboral,
asociacionismo y educación.
Uno de los graves problemas que afecta a la población es la exclusión laboral de4 jóvenes
en alto riesgo social (drogas, delincuencia,…).
Entre las acciones que se realizan para paliar estas problemáticas se encuentran el
“Proyecto Junco” que tiene por objeto la integración social y laboral de los jóvenes
excluidos a través de su calificación profesional, mediante la participación de estos en
trabajos de conservación y recuperación de espacios urbanos en una zona, todo ello con un
acompañamiento integral educativo (Centro de Educación de Adultos) y social (Equipo de
Servicios Sociales).
A falta de un mes para la finalización del Programa se detecta un descontento general entre
los profesionales que han intervenido. Sondeando cada uno de estos a través de una
misma pregunta. ¿Que obstáculos y dificultades, según su criterio han existido en el
Proyecto “Junco”?
o El coordinador Técnico del “Proyecto Marco” expresa que “la dependencia del
programa de dos Delegaciones Municipales (Bienestar Social y Fomento y Empleo)
no están coordinadas entre si; la integración presupuestaria dentro del
procedimiento habitual cuando existe presupuesto propio y el proyecto requiere una
gestión dinámica; la ubicación del mismo en su centro publico con escasos espacios
y con cesión de usos a un centro de Secundaria privado-concertado, hace difícil la
coordinación, así como la ausencia de criterios de actuación en cuanto a las
practicas de formación, dependiente de tres Delegaciones Municipales distintas (a
nivel de coordinación en la base) entre equipos técnicos del “Proyecto Marco” y SS.
SS. CC, han sido los principales obstáculos que han dificultado el proceso”
o El Coordinador del “Proyecto Junco” se queja de la falta de implicación de alguno de
los departamento del Ayuntamiento que tenia que facilitar los espacios urbanos,
objeto de actuación “esto a provocado una ausencia de obras a realizar que han
entorpecido el proceso de aprendizaje”; de la lentitud de los tramites burocráticos
(recibos, gasolina, becas,…); de los graves problemas que han ocasionado el
impacto de facturas de materiales (de 90 facturas se han pagado 4), ocasionando
desconfianza en los proveedores, negándose a servir materiales, viéndose sometido
a trabajar sobre lo urgente y no en lo importante”, se han reunido los participantes
ante hechos concretos, para resolver problemáticas urgentes y no de una forma
organizada, planificada ni establecida.
o El Equipo de Servicios Sociales (psicología, trabajadora Social), muestra su
descontento por falta de coordinación entre las partes que intervienen de forma
directa, así como la ausencia de definición previa y durante el programa respecto a
funcionamiento y funciones de las partes y profesionales “no tenemos sensación de
formar parte de un equipo socio-laboral, sino de un equipo social corriendo detrás de
lo laboral en una buena prueba atlética distinta a la laboral. Desde el diseño, la
presentación y la ejecución se han presentado por separado lo social del resto del
programa y buscándose “hueco”, no se produce una intervención integrada de forma
estructural, sino como algo de añadido a la estructura formalizada, provocando la
sensación el los profesionales de lo social de estar participando mas bajo la premisa
de la voluntad personal y profesional que como parte integrante de la estructuras del
programa”
o El Agente de Dinamizacion Laboral expresa que las dificultades han estado
principalmente en una nula sensibilidad de la institución (Ayuntamiento) hacia el
programa que hubiese requerido una mayor flexibilidad por parte de su estructura.
Esto ha supuesto una tardanza en la adquisición de materiales necesarios para las
prácticas, carencia de espacios susceptibles de actuación dentro de la zona. Por otro
lado, carencia de una estrategia conjunta de intervención entre los distintos agentes
que intervienen directamente en n el programa, que han derivado en determinados
momentos en indefinición de funciones y descoordinación. Y por ultimo la
conflictividad de un grupo de alumnos, durante un periodo de tiempo frente al equipo
docente y técnico y la escasa integración de la población vecinal con la cual no se
han establecido mecanismos de participación.
o El monitor de albañilería piensa que con respecto a los jóvenes que han participado
han surgido problemas y conflictos que han distorsionado el ritmo de aprendizaje del
grupo general. Entiende que el proyecto no ha dado respuesta a determinados
problemas que hubiera precisado un tratamiento individual u otros procesos
diferentes. Aun así quiere resaltar que el balance es positivo; si tuviera que puntuar
de 0 a 10 el nivel de destrezas adquiridas en el oficio, les daría un 8. Por otro lado,
estima que en la selección del alumnado deberían haber estado presentes los
monitores: “esto hubiese permitido ajustar al perfil del alumno al oficio”. Opina que el
mayor obstáculo esta en el Ayuntamiento, que no valoran seriamente estos
proyectos (lentitud en los tramites “burocracia”, retraso en los pagos de becas, etc.),
este hecho hace que los alumnos tampoco lo tomen serio.
A pesar de todas las dificultades, el esfuerzo de los profesionales participantes ha
sido excepcional, superando las adversidades, manteniendo la dinámica del proceso
y buscando soluciones a los continuos problemas imprevistos.
Cuestiones
¿Dónde esta la clave que nos permita trabajar de una manera mas organizada, relajada, en
definitiva con menor esfuerzo y un mayor grado de consecución de objetivos? Relaciónelo
con todo lo estudiado en este capitulo.
Metodología: Formar grupos de 9 alumnos. Tantos grupos como permita el total de la clase.
En cada grupo de nueve, se formaran tres grupos de tres.
A la vista de las tres situaciones que se presentan en el caso, estudie cada una de ellas por
separado, en el orden que aparece. Y después, haciendo abstracción de las mismas,
responda a las preguntas del final.
La publicidad era el medio más rápido y eficaz para llevar a término el objetivo. La
designación de un capitulo presupuestario para publicitar la sartén “SACARAGA” no solo
consiguió un objetivo de comunicación, traducido en un incremento de la demanda, sino
que además lo posiciono como líder. No solo el departamento de Marketing tuvo un
importante papel, sino que la acción combinada de los distintos departamentos delimitó
tanto la esencia misma del producto como imagen y presentación, estudiándose cada
pequeño detalle y todos los elementos que poseía la sartén. El color mereció un estudio
especial y se siguió la preferencia determinada por las amas de casa que anteriormente se
había estudiado en un análisis de mercado.
Con el producto se debía montar una estrategia comercial que fuera capaz de romper el
fuerte freno de compra de este artículo: su precio era casi el doble que el de la sartén líder
del mercado. La estrategia era arriesgada. Se preparaba un artículo para el futuro y, de
alguna manera, cambiando los hábitos de consumo. Seria muy difícil hacer comprender al
ama de casa que cuando adquiriese una sartén estaría realizando una inversión muy
rentable para su economía domestica en base a la duración, calidad y precio.
Aun así SACARAGA, se lanzó al proyecto. La empresa hacia alarde de poseer un personal
muy bueno, y la cultura corporativa siempre potenció el desarrollo de los grupos informales
en el trabajo como motor importante de la eficacia. E s mas, este principio tenia su base en
la propia historia de la vida empresarial de SACARAGA, que nunca pensó que la
colaboración grupal se produjera espontáneamente.
Sotonor S.A., dedica especialmente su actividad innovadora a los programas por ordenador
y ensayos de magnitud de estructuras. Desarrolla sistemas de procesos por ordenador. Su
director y propietario, D. Ignacio Soto Rodríguez, esta convencido de que el paso de una
sociedad establecida a una sociedad de adaptación condiciona el ambiente de su empresa
y por supuesto las relaciones humanas en el interior de la misma.
Y llega a decir mucho mas: “la actitud y eficacia del trabajador están condicionadas por la
demanda social”
A lo siete años estudiaba en el colegio Altair y a los diecisiete años, para ganar algo de
dinero se dedicaba a vender programas. Alos veintidós años ya vendía su producción en
varios comercios. Su primera inversión –todos sus ahorros—de 195.000 pesetas, mas un
préstamo personal de 1.000.000 de pesetas, la realizado en un pequeño local, de 100
metros cuadrados, en una céntrica calle de la capital. Al año había logrado vender 11
millones de pesetas, lo suficiente para hacerse con un local un poco mayor.
En la actualidad, Ignacio Soto emplea directamente, entre todas las empresas y negocios a
unas 75 personas, pero indirectamente da trabajo a un 400 ó 500. Con todo, aun estima
Soto que su penetración a nivel nacional no alcanza más que un 50 por 100.
Situación 3
Antecedentes
Confecciones S.A. se constituye como sociedad anónima en el año 1965; con el objetivo
inicial de atender las necesidades de las tareas de confección de prendas de vestir par la
más importante cadena de almacenes del país. En esta primera etapa de la empresa esta
supeditada a esta actividad, aun cuando ya dispone, desde su creación, de su propio
departamento de diseño e interviene en la toma de decisiones para el lanzamiento de
nuevos modelos de acuerdo con la evolución de la moda, políticas de marketing, etc. Su
actividad se define como confección y venta de toda clase de prensas de vestir, empleando
cualquier medio de fabricación.
La consolidación y renovación
Los diseños
La estrategia general
La empresa pretende llevar la integración al máximo, y un ejemplo vivo de ello es el
acometer la fabricación de sus propios bienes de equipo con sistemas automatizados,
idóneos para resolver las necesidades y problemas específicos de sus procesos de
producción, CONFEC plantea su estrategia empresarial a partir de su imagen de empresa
solidamente afirmada en el mercado, que en la actualidad no solo atiende las necesidades
de una cadena de grandes almacenes, sino que tiene una importante participación en el
mercado exterior, que representa casi una tercera parte de su cifra total de negocios,
planteando asimismo una política comercial dirigida a la exportación.
Cuestión
a) ¿Que diría sobre las distintas teorías que hemos estudiado en la evolución del
pensamiento administrativo, a la luz de las situaciones presentadas en el caso?
1. Organizar la clase en grupos de diez alumnos. Tantos grupos como alumnos hay en
el aula.
2. Cada grupo deberá designar un portavoz.
3. Se dividirá el número de grupos en dos equipos. Es decir, la misión de los grupos
que forma el equipo A, intentaran justificar los argumentos de la escuela de la
administración general frente a olo9s grupos que forman el equipo B, que intentaran
justificar los argumentos de la escuela de la administración científica.
4. Cada grupo escribirá argumentos a favor de su postura durante 30 minutos.
5. Transcurridos los 30 minutos, los portavoces designados al principio de la clase,
accederán a la mesa del profesor y se abrirá el debate, que durara otros 30 minutos.
6. El profesor actuaras de moderador, nunca intervendrá con sus opiniones u otras
intervenciones. Solo modera.
Nota: Este ejercicio se encarga en la clase anterior, para que el alumno pueda recabar más
información para argumentar sus posturas.
EJERCICIOS CAPITULO 1
EJERCICIOS
Castilleja de la Cuesta (Sevilla), año 1925. Los Rosales formaban una familia modesta, a la
cabeza de la cual esta Alfonso Adorna, obrero empleado en la Cartuja de Sevilla. Alfonso
esta casado con Inés Rosales, que un buen día comienza a hacer tortas para venderlas y
para probar así una forma de paliar los apuros económicos que atraviesan y que no
desaparecen.
Después de cinco años de venta, Inés Rosales comprende que las tortas le han abierto un
camino dentro del mercado y ya son “legión” las familias que en los años treinta compran
para los suyos las famosas tortas envueltas en papel parafinado. Con todo, el sistema de
producción sigue desarrollándolo ella, si bien ahora cuenta con cinco empleados para la
venta. Todo marcha adelante y la familia se hace con una casa un poco mas grande, de
dos pisos: uno para ellos yb otro para la fabrica de tortas. Ahora trabajan allí diez
empleados y en el negocio participan también dos sobrinos del matrimonio, más el hermano
de ella, Manuel, que mas adelante será el gerente de la fábrica. Y en 1934 comienzan a
distribuir el producto por toda Andalucía, tal es el interés que había despertado. Ese mismo
año fallece Inés, dejando al frente de la fabrica a su marido Alfonso y a su hermano Manuel.
Dos años más tarde el mercado se ha consolidado en Andalucía y, por esas fechas,
Alfonso enferma y Manuel se queda al frente de toda la empresa familiar. Además, la
guerra civil se deja sentir y surgen problemas para atender el mercado, falta materia prima
para fabricar tortas y tienen que buscarlas fuera de Andalucía; la harina de Salamanca y de
Valladolid y el papel parafinado de Logroño.
Unos años mas tarde, en 1942, Francisco, hijo de Alfonso e Inés, termina el bachillerato y
hace planes para marcharse para Madrid a cursar la carrera de ingenieros, pero la situación
económica en que se encuentra la familia no le permite finalmente matricularse mas que en
Ciencias Químicas en la Universidad de Sevilla. Todavía tendrá que rehacer sus planes,
pues una vez que ha cumplido los 18 años su padre Alfonso le propone hacerse cargo del
negocio, cosa que Francisco acepta de buena gana a pesar de la ilusión que tenia por
empezar los estudios universitarios. Al poco tiempo fallece Alfonso y su hijo queda al frente
del negocio junto a su tío Manuel, que le pone al corriente de la situación de la empresa. La
etapa comprendida por Francisco dentro del Negocio familiar esta señalada por el
comienzo de la segunda guerra mundial, hecho que repercute notablemente en la
economía y, por supuesto, en la empresa de los Rosales.
Llegan los años cincuenta y, con ellos, una época de crecimientos para la fábrica; se
establecen nuevos canales de distribución y se moderniza la fábrica de tortas. El producto
es conocido ya en toda España y la familia Rosales continúa trabajando si cabe con más
ilusión y esfuerzo que nunca. Manuel trabaja a pie de fábrica y mira por la productividad. A
Francisco, en cambio, lo que le gusta es dirigir el trabajo desde su despacho; el organiza,
fija las metas, mide los resultados y controla el rendimiento; mientras su tío organiza la
fabrica, el gestiona la organización.
Pasan los años y la empresa sigue creciendo; mas instalaciones, mas empleados, mas
trabajo, mas productividad, mas rendimiento. En los años sesenta la fabrica cuenta ya con
100 empleados y se están poniendo las bases para la gran época que vivirá la empresa en
los años setenta; con un mercado bien asentado en España, los Rosales miran el
extranjero, concretamente a Suiza y Alemania. Además, un miembro mas de la familia
entra en el negocio; es el hijo de Manuel, que lleva también su nombre, tiene 22 años y va a
colaborar con su padre en la dirección de producción para tomar el relevo una vez que este
se retire. Y mas crecimiento; 13.000 docenas de tortas diarias fabricadas por 170 obreros a
los que Francisco exige un trabajo constante y bien hecho. Manuel, hijo, vela por la buena
marcha de la producción.
A partir de 1975tiene que afrontar una serie de problemas con los sindicatos. Ese modelo
que hasta entonces había funcionado a la perfección comienza a tener dificultades por los
problemas con los obreros quienes apoyan y alientan los sindicatos con la estrategia de
presentar una visión negativa de la figura del empresario. La situación desemboca en 1981,
año en que se forma una sociedad. En 1982 se venden las acciones.
Cuestiones
Ante el comienzo de un nuevo curso, uno de los equipos multidisciplinares del centro
compuesto por:
-Manuela, 45 años, casada y con dos niños, su carácter es abierto, muy preocupada por su
trabajo, profesora de EGB y cumple las funciones de profesora de Formación Básica con
contrato de media jornada.
-Antonio, 29 años, soltero, con un carácter prudente e introvertido, profesor de EGB y que
cumple las funciones de profesor de Formación Básica con un contrato a media jornada.
-Carmen, 28 años, soltera, carácter alegre y extravertido con un contrato a media jornada,
sin titulación pero con larga experiencia en la animación de jóvenes y lleva a cabo las
funciones de monitora de tiempo libre.
Este equipo tiene a su cargo un total de 40 alumnos, divididos en dos grupos de 15 jóvenes
y un grupo de 10, con una característica común que es la situación de fracaso escolar,
apareciendo otros fenómenos como agresividad, desmotivación, carencia de referentes
educativos, dificultad de asunción de roles sociales, etc.
El horario previsto para los tres grupos durante este curso es de 9 a 11 horas, clases de
Formación Básica, de 11 a 11,30 horas descanso y de 11,30 a 15 horas, talleres de
Formación Profesional, visitando individualmente cada alumno a Andrés cuando fuese
necesario.
A la vez se detecta preocupación por gran parte del resto de los alumnos por la “mala fama”
que parece tener el centro, ya que expresan que “para mucha gente esta lleno de jóvenes
insertos en el mundo de la delincuencia y las drogas”.
Ante esta situación, el Equipo Técnico decide intervenir en primer lugar presentando la
situación a la Directora de otro centro vecino, dedicado a reinserción social de toxicómanos,
con la finalidad de buscar asesoramiento y/o una posible derivación de los jóvenes. La
respuesta que este otro Centro realizo a la demanda planteada fue que en el seno de su
actividad no existía ninguna línea de intervención enfocada ala atención y/o prevención de
este tipo de jóvenes (adolescentes con un primer contacto mas o menos habitual con
sustancias toxicas). No obstante, se propone la posibilidad de incluir tanto a los padres de
los citados alumnos como a los profesionales del Equipo Técnico demandante en una
escuela de padres, próxima línea de intervención a implantar en este ultimo centro.
Una vez estudiada la propuesta por parte del Equipo Técnico dados los requisitos de la
escuela de padres (asistencia continuidad de padre y madre) y debido a las características
de objeto de intervención (desentendimiento generalizado por parte de los padres en la
educación de los hijos además de situaciones de consumo de sustancias toxicas en los
mismos), se valora muy difícil la continuidad de los mismos en la citada escuela de padres.
Una vez realizada esta valoración, Marina y Andrés, pasan a entrevistarse con los padres o
tutores de los alumnos implicados así como ellos mismo APRA informar de cual es la
situación además de consensuar las posibles actuaciones y/o compromisos que se van a
llevar a cabo por cada una de las partes implicadas.
Y por parte del centro, se acordó la asistencia de uno o dos de sus técnicos a la escuela de
padres a la vez de mantener una línea de entrevistas tanto con lo padres como con los
alumnos para realizar un seguimiento del proceso cada joven.
Unas semanas después de haber empezado a desarrollar los compromisos por cada una
de las partes, Andrés descubre que los jóvenes en cuestión puedan estar empleando los
espacios de recreo para consumir estas sustancias en lugares próximos al centro. El
descubrimiento proviene de parte de algunos compañeros, quienes expresan una cada vez
mayor crispación por el comportamiento de sus compañeros. Dichos rumores se confirman
en posteriores entrevistas.
Cuestión
USTED -He leído todos los libros de Asterix, por supuesto. ¿Verdaderamente ustedes eran
unos fenómenos?
FLAVIO -¿De que me habla? Despreciable criaturilla.
USTED -Bueno, olvídelo. El caso es que me llama la atención como actuaban los
campamentos de las tropas romanas, ¿Tiene algún secreto?
Los romanos no acampan nunca sin fortificarse. Al llegar al termino de una jornada,
establecen un campamento, rodeándolo de un foso o zanja de unos tres metros de ancho
por dos metros y medio profundo, cuya tierra amontonan en la parte exterior, formando un
terraplén o agger, que defiende con una empalizada de estacas. Deciden el campamento
por medio de dos calles en cruz, poniendo en el centro el foro y el tribunal, y en derredor
levantan alineadas las tiendas de cuero, capaces cada una para diez hombres.
Los romanos han aprendido muy pronto el “Arte de los sitios” (poliorcética). Para ellos, no
solo rodeaban la ciudad de foso y zanjas, semejantes a la de sus campamentos, sino que
construyen torres de madera, más altas que los muros, para poder desde ellas dominar a
los defensores. Tienen además maquinas de guerra para batirlos, de las que son las
principales el ariete, la balista y la catapulta. Para acercarse impunemente a los muros
forman con sus escudos la “testudo”.
FLAVIO –Aluqué…
FLAVIO –Ya ves. Pero ¿me quiere decir de qué cloaca sale usted?
USTED -¡¡Despierte!!
Cuestiones
Se encargara para la clase siguiente, traer de la prensa una noticia extensa (caso), que
pueda servir de ejemplo para justificar el funcionamiento sistémico de ese caso concreto. El
grupo se reunirá para preparar mediante transparencias su exposición al resto de los
alumnos de la clase.
- Francia
- Gran Bretaña
- Alemania
- España
Se presentara un ejemplo por cada país.
CASTOR BOVEDA
Leer sus catálogos hace que el estomago evoque manjares con el toque casero de otras
épocas: botillo de El Bierzo, carnicol de matanza tradicional, morcilla de León; sean
complementos o no de aluviones de El Barco o de lentejas pardina de los Oteros;
compitiendo con los nicanores de Boñar, las mantecadas de Astorga o las pastas artesanas
de Orbigo, a la hora de los dulces. Son manjares de denominaciones punteadas en la
memoria que harían palidecer a la magdalena de Proust.
“La empresa surge para apoyar a los pequeños artesanos leoneses que no tienen recursos,
experiencia, ni la capacidad para salir al mercado. León tiene mucho potencial como para
crear renta en el medio rural, pero eso implica luchar con problemas enormes. Basta fijarse
en las legumbres, por ejemplo, que si no se apoyan, no se siembran, y si no se siembran,
¿de que sirve el agricultor? ¿Del girasol subvencionado? ¿Y que pasa cuando Europa
termine de dar subvenciones? Pues que todo un patrimonio cultural habrá desaparecido y
habrá desaparecido una posibilidad de crear en el entorno rural”.
En tienda y en Internet
Los primero pasos fueron la realización de un estudio de mercado para ver la posibilidad de
comercialización, empezando en León y pasando a grandes ciudades. Pero aun siendo un
negocio unipersonal, este navío empresarial avanza con el empuje de mucha gente: “En
primer lugar está el apoyo de los artesanos. Al principio, al explicarles la idea de distribuir
sus quesos o sus chorizos o sus setas de cardo en las ciudades, me miraban como si
estuviese pirao”, explica Cesar. “Pero al ver que se va dando salida a sus productos,
necesariamente empiezan a sentir entusiasmo por su propio trabajo” añade.
En la empresa hay momentos fuertes por temporalidad bien por las cosechas o bien por la
demanda, por ejemplo en época de Navidades; por ello este emprendedor cuenta con un
equipo de confianza. Además de un comercial “que es o poco mi mano derecha, esta mi
padre, que me ayuda en la contabilidad, mi novia en la nave y en la distribución, y un grupo
de amigos que en cuanto ven que la cosa esta apurada no dudan en arrimar el hombro
para sacarnos del embolado”, comenta.
Cesar no recuerda momentos especialmente duros, aunque los comienzos fueron casi un
proceso de conquista, tanto a los artesanos y agricultores como a los clientes, podría
decirse que los primeros dos años fueron de una dureza prolongada. Con alguna anécdota
acida, como el conseguir a través de un prestamos familiar tres millones con que adquirir la
infraestructura empresarial. Fue una solución extrema al fallar una solicitud de subvención y
el respaldo de un crédito para jóvenes emprendedores en una caja de ahorros-
Lo demás es la lucha cotidiana por sacar adelante el proyecto, incluyendo los papeleos o
los constantes desplazamientos. En este negocio hay que hacer mucha carretera. Cesar
prefiere comentar momentos dulces: “Es muy agradable cuando te llama una persona con
conocimientos gastronomitos, o simplemente una señora mayor, para decirte que ‘este
chorizo es lo mejor que he comido desde que dejamos el pueblo’”
Ayudas extras
“Pero hay otras cosa que me complace, ya como persona, y es que tenemos un convenio
con un colegio de disminuidos psíquicos de la Bañeza, de forma que están haciendo los
saquitos de aspillera con que envasamos las legumbres a granel. Se perfectamente que
podíamos comprarlos ya hechos en Cataluña, donde hay grandes fabricas, por ejemplo.
Pero preferimos hacer el encargo a estos chicos. Así le estamos dando una renta al
colegio, a los muchachos y, claro, a la provincia”, relata. Estos también ponen las etiquetas
que van atadas alrededor de los frascos.
Hace poco han contactado con un colegio similar en Astorga, donde les van a hacer unas
cajitas de madera para unos lotes navideños.
“Son cosas que el consumidor no conoce, ni tiene por que, pero que personalmente me
causan una profunda satisfacción”, redondea este joven emprendedor.
Situación 2
Mientras una de las franquicias estará dedicada a la belleza, la segunda operará como
unidad médica para clínicas de cirugía estética donde realizara, según indica Emma
Taurina, creadora, junto a su hermana Matilde, de Sagna de Saurina, “el seguimiento de los
preoperatorios y postoperatorios de cirugía”.
La idea es abrir del orden de 15 establecimientos en España, tanto del instituto de belleza
como de la Unidad medica. La primera de las ciudades en la que sea abrirá un centro es en
Madrid, tanto allí como en Barcelona piensan contar con dos centros para después seguir la
expansión por el resto de ciudades españolas.
El instituto de belleza contara con un promedio de diez cabinas y unos 300 metros
cuadrados con una inversión media de 60 millones de pesetas y un canon de entrada de
siete millones. Estará formado por un mínimo de 10 cabinas y ocho personas en plantilla.
Además, el instituto creara una escuela de formación para sus franquiciados que estará
abierta próximamente. “en un máximo de dos meses”, indica Saurina.
Por su parte, la franquicia de la unidad medica contara entre dos y cuatro cabinas de
tratamiento y requiere una inversión del orden de 25 millones de pesetas, con un canon de
entrada de cinco millones.
El perfil del franquiciado para este tipo de cadena esta muy definido, “tan solo
frnaquiciaremos la unidad médica a cirujanos, ya que será una especie de apoyo al doctor
que opera”. Para esta franquicia el instituto trabajara tan solo con dos marcas diferentes de
aparatos y cosmética mientras que en el de belleza lo hace con cinco marcas de alta
cosmética.
El instituto Saurina empezó su andadura en los años setenta con un objetivo claro llegar a
la estética a través del equilibrio. Hasta el momento, desarrollaba su actividad de forma
cerrada, “nuestros clientes accedían al instituto recomendados por otros”, explica Saurina.
Conseguir llevar ese servicio al mayor número de personas ha sido el motivo que les ha
empujado a franquiciar.
Situación 3
Carne de cañón de las guerras y mano de obra barata en la paz en gran parte del mundo,
los niños no aparecen en la agenda de los políticos. En nuestro país la situación parece
menos dramática pero la infancia esta lejos de gozar de todos los derechos que le confiere4
la convención desde naciones unidas sobre los derechos del nuño. Muchas niñas, y
también niños, sufren algún tipo de abuso sexual y los maltratos son, desgraciadamente
una realidad cotidiana, como lo demuestran las 40.000 denuncias anuales.
Cambiar la realidad
“Save the children” es una ONG que se dedica a luchar contra esta realidad. Fue fundada
hace exactamente ochenta años por la Inglesa Eglantyne Jebb, una mujer luchadora ya en
las primeras décadas de nuestro siglo denuncio la atroz situación de infancia en las guerras
europeas. En 1923 Jebb redacto el primer borrador de una revolucionaria “Declaración de
los Derechos del Niño” que fue adoptada un año más tarde por la Uga de Naciones de
Ginebra.
Apoyo educativo
Profesores voluntarios de la organización acuden al domicilio de los niños para dar clases a
los chavales o apoyarlos con ejercicios y juegos para evitar, sobre todo, que pierdan su
autoestima y abandonen sus estudios. No se trata tanto de una clase en el estricto sentido
de la palabra, sino más bien de un apoyo socio-educativo para mantener o recuperar los
hábitos de estudio.
“Save the children” realiza este programa desde 1995 en Madrid, Castilla-León y Castilla-La
Mancha y, desde hace escasos días, en Andalucía, donde ya hay mas de 36 niños y niñas
esperando un profesor.
La ONG también esta presente en los colegios, donde distribuye una revista trimestral
gratuita de educación en valores, llamada Jatun Sungu (que significa ‘corazón grande’ en
quechua, el idioma de los incas).
Las campañas son otro fuerte de la organización, que profundizara este año en la lucha
contra el castigo físico a la infancia, ya que atenta contra la dignidad de los niños, puede
causarles daños psicológicos o físicos y, sobre todo, no es educativo.
Otra lacra en nuestra sociedad es el abuso sexual infantil, un tema tabú todavía para
muchas familias, aunque las cifras hablan con voz propia: un 23 por 100 de las niñas y un
15 por 100 de los niños menores de diecisiete años han sufrido algún tipo de abuso sexual.
Este dato incluye tanto el acoso verbal o el exhibicionismo como las agresiones mas
graves. La mayoría de los casos no se denuncian.
La vocación internacional de la organización se opone de manifiesto en los proyectos de
cooperación al desarrollo que “Save the children” mantiene en Bolivia, Guatemala,
Honduras, Cuba, Marruecos, siempre a través de organizaciones locales arraigadas en la
población.
Cuestiones
a) Señale que enfoque de la administración es común a los tres casos. A partir de ahí
conceptualícelo, es decir, justifíquelo teóricamente.
b) Explique la naturaleza de la administración as partir de los tres casos.
c) Localice contenidos de la administración comunes a los tres casos.
d) Indique características comunes a los tres casos que distingan una organización
formal (empresa) de un grupo social (organización informal).
EJERCICIOS CAPITULO 2
2.1 Un día de trabajo
A continuación se relata la actividad desarrollada por un directivo en un día normal de
trabajo. La persona en esta situación se corresponde con Miguel Rodríguez, director
general de una empresa de manufacturas industriales.
8:35 Llega al trabajo tras un corto viaje, de negocios, durante el cual ha recibido el premio
“Medalla de oro a la calidad” por su producto durante el año anterior.
Abre su cartera, saca la agenda, toma café y comienza a escribir la lista de las cosas a
realizar en ese día y durante el resto de la semana,
8:40 Juan Blázquez llega a su despacho, que esta justo al lado del suyo. Una de las tareas
de Blázquez es actuar como ayudante de Rodríguez,
8:45 Blázquez y Rodríguez conversan sobre asuntos varios. Rodríguez enseña el premio a
Blázquez, así como unas fotos que tomo hace poco de su nueva casa de verano,
9:00 Blázquez y Rodríguez hablan sobre el programa del día y orden de prioridades.
Durante la conversación tocan una docena de asuntos y temas relativos a clientes y otros
subordinados,
9:20 Entra Francisco Valdivieso, otro subordinado. Le plantea varias cuestiones sobre
como debe plantear el despido de un empleado y luego se une a la conversación. Esta es
directa, rápida y ágil,
9:30 Llega Federico Ortiz, presidente de la firma y jefe de Rodríguez, y entra también en la
conversación. Pregunta por una cita programada para las 12h., y aporta también nuevos
temas de conversación,
9:40 Rodríguez sale a buscar más café. Ortiz, Blázquez y Valdivieso continúan
conversando,
9:42 Regresa Rodríguez. Un subordinado de otro subordinado entra y le saluda. Los otros
se marchan,
9:43 Blázquez trae un informe, se lo entrega a Rodríguez junto con las instrucciones que lo
acompañan,
9:45 Llega Ana Solís, secretaria de Rodríguez. Hablan sobre un nuevo apartamento y sobre
los preparativos para una entrevista que ha de celebrarse avanzada la mañana.
9:49 Rodríguez recibe una llamada telefónica de un subordinado que le devuelve otra suya
del viernes anterior. Hablan principalmente sobre el informe que Rodríguez acaba de
recibir,
9:55 Sale de su despacho y va a una reunión habitual que se celebra por las mañanas y
que dirige uno de sus subordinados. Hay allí unas treinta personas, Rodríguez lee durante
la reunión. Después interviene brevemente para comunicar a los allí presente el éxito en la
recogida del premio a la calidad,
10:09 Termina la reunión, Rodríguez se detiene allí a hablar brevemente con una de las
personas,
10:15 Se dirige al despacho de uno de los subordinados, que es asesor jurídico. Su jefe,
Ortiz, esta allí también. Comentan una llamada telefónica que acaba de recibir el abogado.
Los tres hablan de pie sobre las posibles soluciones al problema. Como antes, la charla
ligera y ágil,
10:30 Rodríguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el vicepresidente
de otra empresa (posible cliente y proveedor). Asiste también a la reunión otra persona, que
trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un subordinado. La conversación es
cordial. Abarca muchos temas, desde los productos de ellos hasta las relaciones exteriores
de España.
11:35 Se marcha, Rodríguez mira a los papeles que hay sobre la mesa, coge uno de ellos y
llama a la secretaria de Ortiz en relación con las minutas de la ultima reunión del consejo.
Le pide que haga unas correcciones.
11:41 Entra su secretaria con una tarjeta para un subordinado que esta enfermo, Rodríguez
escribe una nota para adjuntar a la tarjeta,
11:50 Recibe una llamada telefónica y luego vuelve a los papeles de encima de la mesa,
12:03 Entra su jefe. Ante4s de que Rodríguez y Ortiz puedan empezar a hablar, Rodríguez
recibe otra llamada. Después de la llamada, dice a su secretaria que ese señor no ha
recibido una carta que él envió, y le pide que envíe otra,
12:05 Ortiz saca un par de asuntos, y entra Blázquez. Los tres empiezan a hablar sobre
Jaime Pérez, que se ha convertido en un problema difícil, Blázquez lleva la voz cantante,
diciendo a los otros lo que ha hecho durante los últimos días en relación con ese asunto.
Rodríguez y Ortiz le hacen preguntas. Poco después, Rodríguez empieza a tomar notas. La
charla es ágil y directa. Tratan de definir el problema y de esbozar posibles medidas
alternativas a tomar, Rodríguez deja que la discusión se aleje y vuelva sobre el tema una y
otra vez. Finalmente, se ponen de acuerdo sobre el siguiente paso a dar.
13:00 Rodríguez pide el almuerzo para el y para Blázquez, Blázquez entra y despacha una
docena de asuntos. Valdivieso pasa un momento para decir que ya se ha ocupado del
asunto del que han hablado
13:10 Un miembro del personal pasa un momento con unas cuentas que Rodríguez le
había pedido. Le da las gracias y mantiene una corta y amigable conversación,
14:55 Entra Jesús Teruel, subordinado de Rodríguez. Ambos han de proceder a unas
importantes valoraciones de rendimiento. Hablan brevemente sobre la forma en que harán
cada valoración,
15:00 Entra Fernando Giner (subordinado de Teruel), Teruel dirige la reunión. Habla de la
prima de Giner de ese año y de las razones de la misma. Luego, los tres hablan del papel
de Giner en el año próximo. Están de acuerdo en las líneas generales, y Giner se marcha,
15:30 Entra Elisa Ramírez. La valoración sigue el mismo plan que la de Fernando Giner,
Rodríguez hace muchas preguntas y alaba a Ramírez a veces. La reunión termina con una
conclusión amistosa de acuerdo,
16:30 Cuando Hostales se marcha, Rodríguez y Teruel hablan brevemente de lo bien que
han conseguido sus objetivos en las reuniones. Luego, hablan brevemente sobre algunos
de los otros subordinados de Teruel, Teruel se marcha,
16:45 Rodríguez recibe una breve llamada telefónica. Su secretaria y Blázquez entran con
una lista de puntos,
16:50 Rodríguez recibe una llamada de Jaime Pérez. Coge las notas que tomo sobre Pérez
en la reunión de las 12h., la conversación telefónica discurre con altibajos en torno a la
perdida de operaciones, el descontento de los subordinados, quien hizo esto o aquello y no
que debería hacerse ahora. Es una conversación circular y a veces cargada. Casi al final,
Pérez se pone de acuerdo con Rodríguez sobre el paso siguiente, y le da las gracias.
17:35 Blázquez, Valdivieso y Ortiz entran al mismo tiempo. Cada uno de ellos se esta
ocupando de temas que se hablaron antes, Rodríguez les habla brevemente de su
conversación con Pérez, Blázquez y Ortiz se marchan,
18:20 Entra Jesús Teruel. Expone un nuevo problema y los tres lo comentan. La
conversación empieza a tener un contenido cada vez más humorístico. Se pone de acuerdo
sobre la acción a tomar,
18:30 Rodríguez comienza a guardar sus cosas en la cartera. Pasan cinco personas,
algunas al mismo tiempo, para despedirse hasta el día siguiente,
18:45 Sale del despacho, en las puerta se encuentra con Isabel Martínez, representante
sindical, entran de nuevo en el despacho y conversan durante treinta minutos d varias
cuestiones relativas a la empresa y los trabajadores,
Cuestiones
La compañía aérea Hispania de Aviación Civil (HAC) es la mayor compañía aérea que
opera bajo bandera española. Realiza vuelos por todo el mundo, aunque sus principales
destinos son Península Ibérica, Europa y América Latina. HAC emplea a más de 23.000
personas en más de 145 instalaciones ubicadas en todo el mundo y cuenta con 975
aeronaves, HAC tiene rutas reguladas, realiza vuelos charter y también alquila aeronaves a
empresas y particulares.
A mediados de los años ochenta, HAC tenia problemas debido a que un tercio de sus
aviones no estaban en condiciones de vuelo; mas de 50 aviones permanecían en los
hangares durante al menos tres semanas, por termino medio, sin poder usarse debido a
que los recambios no estaban disponibles o las revisiones de mantenimiento no se podían
llevar a cabo; mas aun, el mantenimiento deficiente habían elevado en forma considerable
el índice de accidentes.
Los retrasos provocaban que los aviones no se pudieran utilizar. En 1978, un avión volaba
un promedio de 123 vuelos por año; en 1988, el numero había bajado a 75. Así, los
resultados de la compañía habían entrado en un claro procede de declive.
Para reforzar la estrategia de creación de los GOT, el comandante López Amador introdujo
dos tipos de acciones. La primera relacionada con la gestión, y era considerar a cada GOT
como un centro de beneficio independiente. La segunda acción relacionada con la
motivación a través de la introducción de signos visuales distintivos. De esta manera se
introdujo la posibilidad de poner distintos emblemas y enseñas (a la usanza militar), para
cada GOT, en sus ropas de trabajo.
Una vez que los miembros de las tripulaciones y de los equipos de mantenimiento se
percataron del compromiso adquirido, surgió entre ellos la camaradería y, para fomentarla,
el comandante López Amador permitió que cada GOT pintara sus colores en los aviones,
hecho que estaba prohibido anteriormente. De esta manera surgió la competencia entre los
GOT, tanto el desempeño de los pilotos como en la calidad del mantenimiento, y el
comandante López Amador estableció una ceremonia anual donde se reconocían
públicamente la labor de los mejores GOT y eran recompensados.
Con la creencia de que una operación de alta calidad debería parecer realmente de alta
calidad, López Amador ordeno la limpieza escrupulosa de todas y cada una de las
instalaciones de mantenimiento de HAC.
La principal resistencia que el comandante López Amador encontró para poner en marcha
su estrategia de cambios se origino en el proceso de descentralización, pues traslado la
autoridad de toma de decisiones hasta los niveles más operativos de la organización. Esa
resistencia provenía, como es de suponer, de los mandos intermedios de las oficinas
centrales, pues veían que su autoridad había disminuido.
De cualquier modo, con el tiempo los resultados de todo ese esfuerzo fueron logrando cada
vez más partidarios; se elevo en numero de vuelos medios diarios de 175. ahora, en
cualquier día, el 95 por 100 de los aviones HAC están listos para volar en cualquier
momento y solamente se mantiene en los hangares aquellos aviones que necesitan
reparación. Las averías han disminuido sustancialmente y pocas de ellas se deben a
problemas de mantenimiento. Tal vez el aspecto mas impresionante de los cambios en
HAC es que se lograron sin aviones, personal, ni recursos adicionales.
Fuente: Finegan (41)
Cuestiones
a) Identifique las habilidades administrativas que empleo López Amador para lograr los
cambios en HAC. Ponga ejemplos de cada una de ellas con frases y situaciones del
texto.
b) Identifique los diferentes niveles de administración detectados en el caso. Analice la
evolución en las funciones gerenciales de cada uno .
c) ¿Qué papeles de la gerencia “fueron los mas importantes para llevar a cabo la tarea
del cambio?. Ejemplifíquelo con situaciones del texto.
d) ¿Cómo se refleja la teoría de liderazgo de la rejilla gerencial?
2.7 Simulación
Seleccione acontecimientos significativos, para empresas de relevancia situadas en su
entorno, aparecidos en diarios o revista de carácter económico o de negocios.
Seguidamente divida la clase en grupos de trabajo de 4 a 6 alumnos. Entregue a cada
grupo el material seleccionado relativo a una de las empresas y proceda de la siguiente
forma:
FASE 1ª Cada grupo deberá recabar información relativa ala empresa que se haya
asignado. Teniendo presente que la utilidad de la misma será la base de apoyo a la toma
de decisiones en función a la noticia,
FASE 2ª Desde una hipotética posición de administradores de alto nivel, cada grupo deberá
determinar que acciones desarrollarían y que medios emplearan y que ordenes darían para
controlar la situación desatada,
FASE 3ª Deberán emparejar los grupos dos a dos, después cada grupo analizara y
comentara las habilidades gerenciales y papeles desempeñados por el otro grupo, cada
grupo deberá justificar su actuación.
FASE 4ª Cada grupo tomara toda la información, o demás y acciones de otro grupo y
deberá actuar, es decir, tomar decisiones, actuaciones y dar y transmitir mandatos, en base
a esas ordenes pero esta vez posicionándose en la figura de administradores de nivel
medio.
FASE 5ª Repetiremos la fase 3ª, pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de
nivel medio.
FASE 6ª Por ultimo repetir las fases 4ª y 5ª pero en esta ocasión bajo la óptica de
administradores de primer nivel (supervisores).
Finalidad de la tarea
EJERCICIOS CAPITULO 3
3.1 Analizando culturas organizacionales distintas
Analice los perfiles culturales de los modelos organizativos estructuralmente diferentes: la
organización militar y la universidad.
Cuestiones
Cuestiones
Tras el calvario no resulta extraña la frase que por aquellos tiempos pronunciaba un
empleado del centro de la calle Goya de Madrid; “Resulta cada vez mas difícil levantarse
para venir a atrabajar”. La plantilla veía entonces su futuro inmediato tan negro como el de
la empresa que, no siempre, les pagaba. La conflictividad laboral era creciente, y tenía su
reflejo en el servicio que se prestaban los centros de Galerías. Era de esperar que los
trabajadores recibieran con esperanza la noticia de la compra por parte de la mayor
empresa privada española.
Ahora tocaba aprender la cultura del nuevo dueño. El diario económico Cinco Días de 30 de
noviembre de 1995 titula “Cámbiese el chip, esto es El Corte Ingles”, un artículos sobre los
cursos de formación que, en el plazo de dos o tres semanas, les convertirá en chicos y
chicas de El Corte Ingles. El mensaje con que el ponente les recibía era el siguiente;
“¡Bienvenidos al curso! Les animo a que participen con interés y hagan participar a este
manual para su propia utilidad. Por favor, dejen sobre la bandeja los bolígrafos de Galerías
Preciado” sobre el pupitre un prolijo manual les recuerda que ellos ya conocen su oficio y
ahora lo que se trata es de descubrir la cultura empresarial de su nueva compañía.
“Nuestra filosofía se basa en el servicio al cliente, en la reinversión de beneficios y en la
promoción interna” dice el manual “Olvidasen del pasado, Galerías Preciado ha muerto”,
subraya uno de los monitores. Los ex-empleados de Pepín Fernández están de acuerdo,
quieren olvidad; las intrigas políticas, los dispendios económicos y saqueos encubiertos;
también los salarios exiguos y a una parte de los mandos intermedios poco proclive a
asumir sus responsabilidades y mas bien dispuestos a delatar a un compañero.
Un nuevo horizonte profesional se abre entre ellos; un contrato de trabajo fijo y el mismo
salario que cobraban en el momento del cierre de Galerías. Además, los trabajadores de El
Corte Ingles perciben comisiones desde la primera peseta que venden (en Galería era a
partir de la 2501 pesetas) y tienen un descuento del 15 por 100 en todos los productos;
además los empleados con mas de 25 años de antigüedad reciben un sobresueldo en
forma de acciones de compañía. Se les conoce con el nombre de interesados y una enseña
en la solapa les distingue por su fidelidad.
La clase continua; un video traslada a los alumnos a la etapa del desarrollismo y les
muestra aun joven Isidoro Álvarez (fundador del El Corte Ingles) departiendo con las
dependientas. El corte Ingles es una empresa importante con un origen humilde, recuerda
una voz en off “Recuerde –el manual sigue adoctrinando- antes de contactar con el cliente,
el vendedor debe asegurarse de que su aspecto físico es correcto y su actitud mental es de
cooperación; mire a la cara y sea amable. Para entender lo que el cliente necesita haga
preguntas abiertas y escuche las respuestas. Muestre la mercancía. Haga que el cliente la
toque y la pruebe. Anime a comprar, transmita confianza. No olvide ofrecerle algún
producto complementario. Después de vender, mientras cobra, siga en contacto. Acompañe
cuando se retire de su zona.”
En El Corte Ingles existen otras pautas culturales; un clan adicto a la paz social.
Todos los empleados hablan en verres (revés); “¡que tarabas son estas medias!” (¡Que
baratas!) Exclaman entre guiños las dependientas, “¿Cuándo te sascas?” (¿Cuando te
casas?) Le pregunta una compañera a otra que va a contraer matrimonio, “¡Menuda
bonka!”, dicen cuando han realizado una venta muy importante, “Voy al bola”, advierten
cuando van al baño. Hablar en verres es una manera de participar en la cultura de la
empresa y, curiosamente, representa la recuperación de una costumbre muy extendida que
existía antiguamente entre los dependientes de los pequeños comercios cuando aun no se
habían instituido las grandes superficies de ventas.
Cuestiones
a) Analice los factores y rasgos culturales más destacables de El Corte Ingles frente a
los de Galerías Preciados a partir de la información que suministra el texto del caso.
b) Partiendo de la relación entre la fuerza de la cultura y los resultados
organizacionales, compare de nuevo ambas organizaciones.
c) Comente el papel de los fundadores de Galerías y El Corte Ingles, y analice porque
su influencia respectiva ha sido tan distinta en su empresa a lo largo del tiempo.
d) Identifique elementos simbólicos de transmisión de la cultura de El Corte Ingles.
e) Por ultimo, intente dilucidar la posibilidad de adaptación cultural de los empleados de
Galerías que se integraron en El Corte Ingles.
3.6 Cartobox
En el suplemento de información del Club Gestión de la Calidad llamado “noticiero”
corresponde al mes de marzo de 1998 aparece una carta de D. Alberto García-Belenguer,
Director de Producción de la empresas CARTOBOX en la que contesta a una pregunta
anterior de otro lector (también ocupante de una cargo directivo pero en otra empresa)
sobre todo mas adecuado de generar “unos niveles óptimos de compromiso, por parte de
todos nuestros empleados, con las tareas y responsabilidades encomendadas a lo largo y
ancho de nuestra organización”.
“El objetivo principal de todos nuestro esfuerzos es alcanzar la máxima satisfacción del
cliente”. Esto se logra aunando tres aspectos; precio, consiguiendo la mas alta
productividad de los recursos empleados; calidad, dándole al cliente lo que precisa, y
servicio en el justo momento. La tarea principal del directivo es definir la forma y estilo para
conseguir este fin. El éxito del proyecto se centra en definir el objetivo, el modelo y añadirle
la máxima fe e ilusión posible. Estos son los factores clave.
Para conseguir mayor compromiso debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:
- apoyar y arropar a aquellas personas cuyo perfil se corresponda con el líder. Este es
el papel del grupo de mejora que nos influye en conseguir el éxito y que más difícil
es de mantener motivado. Darles la información económica y técnica relacionada
con el proyecto con total transparencia y la posibilidad de analizar los resultados a
corto, medio y largo plazo.
- Trabajando juntos, dándole responsabilidades, es como se les ilusiona, haciéndoles
participes del proyecto empresarial, haciendo valer la confianza y colaboración del
grupo.
- Promover la participación activa. No aceptar que se planteen problemas sin que se
aporte un abanico de soluciones. Quien lo plantea debe presentar al menos una
solución y esta no puede en ningún caso, perjudicar la seguridad de las personas,
del proyecto o de las instalaciones.
- Ir al grano. Desterrando de los equipos de trabajo todos aquellos aspectos que no
vayan enfocados al mejor cumplimiento del proyecto (satisfacción del cliente).
- Estar abierto al cambio. Compromiso de todos los niveles jerárquicos en que es
necesario mantener una actitud de cambio permanente para mejorar.
- Reestructuración de plantillas. Si uno de los objetivos de la empresa es difundir la
cifra de venta en pocos años, deduzco que la reestructuración pasara por nuevas
incorporaciones. El factor clave es realizar una selección interna y externa muy
cuidada. Teniendo claro o que se precisa se puede elegir el perfil mas adecuado.
Las luchas por mantener las parcelas de poder se deben desterrar mediante una
política organizativa transparente.
- Formación. La formación continuada y bien organizada debe ser una de las máximas
prioridades.
Las personas mas formadas son las que mejor aseguran el futuro de la empresa y, por
tanto, del puesto de trabajo.
Difusión del modelo: Todos los empleados deben tener una visión de la empresa
conociendo sus operaciones y esfuerzos así como su papel en este objetivo para
apoyarlo al máximo.
Cuestiones
a) Intente decir de las palabras de su director de producción los rasgos del perfil cultural
de la empresa CARTOBOX.
b) Suponga que las palabras del Sr. García-Balenguer fueran solo una declaración de
buenas intenciones. ¿Qué actuaciones concretas emprendería usted en CARTOBOX
(representativas tanto de elementos simbólicos como no simbólicos) para hacer
posible que esa filosofía se hiciera realizad as todos los niveles de la organización.”
EJERCICIOS CAPITULO 4
4.1 Caso Gestosa S.A.
La empresa Gestosa S.A. se dedica a la compraventa de abonos de cultivo. Su sede
principal se encuentra en Sevilla, en un edificio de oficinas que tiene por nombre Viapol.
Desde este epicentro de los negocios Gestosa S.A. desarrolla una actividad comercial que
se extiende por todo el territorio nacional-
Estamos a los pies del edificio Viapol. Entramos educadamente y nos dirigimos al ascensor
cilíndrico que nos deja en la tercera planta. Lo encontramos; 2Gestosa S.A.“. cruzamos la
puerta y allí, entre ordenadores, teléfonos, ficheros y papeles nos reciben las señoritas Sara
Martín Rubio y Carolina Pérez Márquez. Nos ven y nos piden con las miradas que
esperemos, “por favor” dicen. Tomamos asiento mientras las secretarias atienden la
trigésima cuarta llamada, atienden al vigésimo noveno fax, despachan cientos y cientos de
papeles y reciben a uno de los múltiples proveedores que intentan ponerse en contacto con
el director de la empresa… Nosotros no tenemos prisa, solo veníamos a ver la empresa… a
curiosear por los pasillos… y… nos dan las 14:30 de la tarde. Es hora de irse.
La serenidad y el buen hacer de estas secretarias es, desde hace mucho tiempo, un voto
de confianza para el señor Ruperez. Y este, educado y bien agradecido, viene a
recompensar sus atenciones.
Mes y medio mas tarde, el Sr. Ruperez vuelve a la sede Gestosa. Llega otra vez a su
hora…
Cuestión
a) ¿Qué habría hecho usted, si fuera una de las dos secretarias de Gestosa S.A.,
¿Cómo habría actuado frente al Sr. Ruperez o ante una situación similar a esta?.
Cuando son las 12:00 horas de un día cualquiera, Juan Jesús sale del despacho que tiene
en la calle Asunción del barrio los Remedios. No por casualidad, se topa con un tipo alto
que acaba de aparcar su pequeña moto en la acera. Este señor, después de quitarse un
casco rojo (que no sabe si es suyo), se dirige sonriente a Juan Jesús.
Juan Jesús, que siempre ha confiado en el Señor Fandila, obedece y se pone en camino.
Toma para ello el Audi 100 y sale a la carretera. A lo largo del trayecto, su acción pesa
sobre su conciencia… “Trescientos millones”… “Un señor esperándome”…. “Alicante”…
“Una orden nada menos que del señor Fandila”… y, para colmo aparecía que un coche de
la Policía le sigue y hasta le hace señales para que se detenga. Con mas miedo que
seguridad, pisa el acelerador de su Audi y despista a la Policía.
Por fin llega al aeropuerto, localiza la sala VBIP y encuentra al tipo que andaba buscando.
No duda de su destinatario y le entrega el maletín. A continuación se dirige con naturalidad
al aparcamiento del aeropuerto estaciona allí el Audi y coge el primer vuelo de regreso a
Sevilla.
Unos días mas tarde, el señor Fandila recibe en su despacho una notificación de la Policía.
En ella se dice que el Audi 100 de la empresa ha sido precintado en el aeropuerto de
Alicante. La nota añade que en pocos días se pedirá a la empresa que justifique quien
conducía ese coche camino de Alicante.
Cuestiones
Un buen día, su jefe le explica que quiere su asesoramiento para un asunto de contabilidad,
para lo cual le aumenta a usted su sueldo en un 25 por 100. después de dos meses como
asesora de su jefe, le piden lo siguiente; “realice usted tres balances diferentes sobre el
ejercicio de nuestra empresa en 1994. Cada balance será entregado luego a tres bancos
distintos”. Un tanto sorprendida, se pone a ello, termina en una mañana y lo deja en la
mesa de su jefe. Asunto resuelto. Se va a su casa.
Por la tarde regresa a su trabajo. Lo primero que hace es ver a su jefe para decirle que los
balances están listos desde la mañana. Su jefe, que no levanta cabeza de aquello que esta
estudiando, le dice que los envíe a los tres bancos. Y usted, una ves mas advierte que los
tres balances no están firmados por su jefe. Se lo dice y el, sumergido en aquellos papeles,
le contesta: “Señorita, fírmelos usted misma, por favor”.
Cuestión
General Motors es el mayor partidario del estilismo. Es en 1927 cuando se monta la primera
sección independiente de diseño. Se bautizo con el nombre de “sección de arte y color”.
Pasa a un segundo plano el papel del ingeniero dentro de la fabricación de coches. A
finales de los años cuarenta GM introduce en el diseño del Cadillac unas aletas en forma de
cola que alcanza su máximo tamaño y forma rebuscada hasta que es eliminada en 1966. el
punto de vista de su creador es que evitar los accidentes es mas asunto del conductor que
de las características de los coches.
Hay quien culpa a la forma de cola de las aletas del Cadillac de numerosos accidentes. En
164 un accidente de moto hizo que su propietario quedase ensartado en la aleta de uno de
esos vehículos. En el año de 1963 se conoce otro caso; una niña de nueve años, jugando
con su bicicleta se choco contra un coche aparcado, en el típico accidente infantil. Falleció
a causa del choque que tuvo con la aleta en forma de cola. En el año de 1962, a uno de
estos coches, aparcado en cuesta, le falla el freno y se estampa contra una señora,
causándole la muerte las mencionadas aletas. En el año de 1960 un niño de trece años
corría para coger una pelota al vuelo y, en el descuido se choca contra la aleta de uno de
estos coches. Le atravesó el corazón. Murió en el acto.
General Motors ha recibido muy pocas notificaciones por daños a peatones debido a las
aletas, reconociendo que siempre existirá la probabilidad de que se produzca accidentes de
los más extraños tipos. La falta de quejas es una defensa habitual y típica de las empresas
de automóviles cuando se les piden que expliquen la característica peligrosa de su diseño.
Ingeniero: Eso de que las empresas automovilísticas reciben pocas no es verificable por
ninguna fuente objetiva que haya hecho algún estudio.
Diseñador: ¿Por qué no te convences de que cuando un peatón sufre un accidente por
coche, no tiene ninguna importancia el diseño del coche?
D.: Ahora que tenemos un 50 por 100 del mercado, y el mercado acoge este diseño, no
vamos a cambiarlo. Además, la moda es quien marca la pauta. Se demandan estos
modelos. Nosotros no tenemos la culpa de ser líderes en el mercado con nuestro diseño.
Cuestión
Caso
Es un medicamento que los expertos consideran perjudicial para la salud del consumidor.
Este medicamento se vende con receta. Ha tenido mucho éxito y se viene vendiendo desde
hace diez años. Los resultados son muy positivos y genera grandes beneficios a los
laboratorios farmacéuticos que fabrican el medicamento. Se vende también en Europa con
unos beneficios altos. Es un medicamento en plena expansión.
Cuestión
a) Suponga que no tiene datos concretos sobre el nivel de gravedad que supone el
medicamento, tan solo una afirmación general como la que se recoge en el texto.
b) ¿Éticamente, que seria lo correcto hacer con el producto?
Retirar el producto del mercado
Detener la producción pero vender lo que hay en almacenes
3. Detener la publicidad y seguir adelante hasta poseer más datos sobre la
importancia del asunto.
Esperar a que se prohíba la venta
Poner todos los medios para impedir la prohibición de la venta.
c) Supongas ahora que se conoce los efectos perniciosos del medicamento. En el 10
por 100 de los casos que se conocen, a las madres en periodo de embarazo, en los
tres primeros meses les provoca el aborto.
d) Vuelve a repetir las preguntas del supuesto.
EJERCICIOS CAPITULO 5
Es una actividad para hacer en clase, en donde los alumnos son los personajes
enfrentados a una situación problemática. En su desarrollo, fácilmente se puede
experimentar las diferencias entre la toma de decisiones en grupo de manera individual, sus
ventajas e inconvenientes. Asimismo, se puede comprobar la importante orientación que
nos facilita el seguir los pasos indicados en el proceso racional de toma de decisiones.
Los estudiantes de segundo curso de una universidad en el sur de Feudalia, habían llevado
a cabo durante mucho tiempo una protesta organizada en contra del sistema convencional
de evaluación de dicha institución. La intensidad de la protesta aumentó hasta el punto en
que ya no se podía ignorar. La administración reacciono y nombro un comité integrado por
los directores de los distintos departamentos del cuerpo docente para que revise el sistema.
El comité, eventualmente, hizo algunas recomendaciones, entre las que se encontraban el
paso a una evaluación continuada donde la nota final estaría formada por distintos
conceptos de la siguiente manea: 70 por 100 de la evaluación y el resto sería para los
trabajos que en relación con los temas abortados en clase el alumno realizara. Estos
cambios fueron rechazados tácitamente, tanto por los profesores como por los estudiantes,
aunque por diferentes razones. Entonces, los estudiantes exigieron que se les diera voz
activa en el rediseño del sistema, formándose un nuevo comité en el que entraron a formar
parte algunos estudiantes de la delegación de alumnos, obteniendo de esta manera una
representación simbólica.
Las sugerencias del segundo comité no tuvieron mejor aceptación que las anteriores.
Rápidamente, la protesta estudiantil se intensifico y alcanzo caracteres alarmantes por lo
que la administración, desesperada, comunicó al cuerpo estudiantil que podía seleccionar
su propio comité para hacer sus propuestas y presentarlas al cuerpo docente y a los
estudiantes para su aprobación.
Cuestiones
“¿Quién dice que en nuestro país un muchacho que termina su carrera no encuentra un
lugar bajo el sol? ¿Quién dice que es imposible triunfar? A los 21 años, cuando no era mas
que un simple estudiante de Empresariales, Javier Bazaco monta su propia empresa. Hoy
tiene 29 años, ha conseguido aplicar la tecnología punta en la fabricación de los
ordenadores personales mas avanzados del mercado con una facturación de 13.000
millones, ha montado una fábrica de mas de 5.000 m2, que ahora va a ampliar, y su
plantilla supera las cien personas. La compañía tiene una capacidad anual de fabricación
de 160.000 PCs y, gracias a la reinmersión del 90 por 100 de las ganancias, ha logrado
convertirse en una de las firmas lideres del mercado español, en competencia con
poderosas multinacionales. El triunfo, una difícil conquista llena de riesgos, sobre todo
cuando se tiene muchas ideas en la cabeza y veinte años en el corazón.
P.- ¿Cómo se desarrolla esa larga carrera hasta ocupar los primeros puestos en la meta?
Aprendizaje
P.- El equilibrio de la teoría y la práctica, la formula mas ajustada para afrontar los
problemas de la empresa. ¿Resulto positiva esta experiencia?
R.- Si, me hice cargo de una de las tiendas, iba a clase cuando podía y así transcurrieron
los tres primeros años. Justo en ese momento, en que la tienda nos empezó a ir muy bien
la venta de ordenadores, así que decidí irme a la central que tenia mi padre para venderlos
allí también. Se trataba de un establecimiento con muchos mas potencial y que hoy
conservamos en la calle Alcalá, 76, en Madrid.
En 1990 surgió la idea de montar unos ordenadores propios con una marca que en aquel
momento nos inventamos: ADL. Mi padre seguía con su trabajo de toda la vida y a mi me
dejaba hacer, porque los resultados se iban viendo sobre la marcha. Mientras tanto sacaba
bien la carrera y me dedicaba a vender ordenadores a todos los amigos de la clase, incluso
a los profesores. Por entonces tenia 21 años y me planteé lanzarme con la nueva
empresa. Empezamos desde cero en un local del barrio de la Elipa, con tres personas, y
tuvimos un crecimiento muy importante durante los dos primeros años, así que
rápidamente fuimos incorporando gente. Vimos que era una oportunidad, un momento de
que las empresas pasaban de no tener un aparato de fax a necesitar cada vez más
herramientas informáticas. Todos los trabajos exigen mucho esfuerzo, pero también influye
la suerte y cogimos muy buenos años en el arranque.
P.- ADL, el estallido de una especie de relámpago que consiguió introducirse en el mercado
con la frescura innovadora de su juventud y con la solidez de un gran equipo. ¿Cómo se
han ido desarrollando hasta su consolidación actual’
R.- Desde que empezamos en 1990 hemos tenido un crecimiento que algunos años han
sido muy espectaculares, a veces hasta el 400 por 100 sobre el año anterior. Hoy
trabajamos en la empresa 104 personas, este año pensamos facturar 13.000 millones de
pesetas y tenemos muy buenas perspectivas de futuro en cuánto a planes de desarrollo y
nuevas líneas de productos, de manera que nos mantengamos como, lideres en el mercado
nacional. Contamos con línea de producción que posee una tecnología de las más
desarrolladas de toda Europa. Esto nos esta permitiendo competir con cualquier
multinacional del sector y poder ofertar y conseguir contratos, concursos y ventas en todos
los rincones del país y Portugal, donde parece imposible que hayamos podido salir
adelante con aquella falta de medios.
Búsqueda de recursos
P.- En esta especie de maratón donde han conseguido correr más de prisa que la propia
evolución de la tecnología informática, ¿Cuáles han sido los obstáculos que se han visto
obligados a superar?
P.- En esta empresa formada por un capita del 100 por 100 español, ¿posee las
características de una empresa familiar? ¿Qué ventajas reporta esta situación?
R.- S e trata de una empresa netamente familiar, o mejor bifamiliar, en la cual mi familia y
yo participamos con un porcentaje y también otra familia amiga que se unió al proyecto y
hoy continúa con nosotros. De todos modos, con la globalización de los mercados, la
situación tiende a internacionalizarse. Estamos contemplando todos los días absorciones y
fusiones de la empresa. Los mercados facilitan que las economías de escala sean
importantes, se tiende a globalizar empresas y a que todas encuentren oportunidades de
negocio en todos los países, al menos de nuestro entorno europeo, y eso hace que las
situaciones de mercado vayan cambiando. La competencia es dura y en nuestro sector se
va produciendo diversas integraciones. Sin embargo, nos encontramos con una posición
muy buena, que nos esta permitiendo poder luchar en esos puestos de cabeza. Tenemos la
ventaja de que nuestra empresa las decisiones se toman de una forma muy ágil y muy
rápida. No necesitamos grandes reuniones, sino que en el día a día estamos tomando
decisiones estratégicas. Es la gran ventaja que tiene una empresa familiar sobre una
multinacional, esta se mueve despacio y para cuando quiere reaccionar ha perdido el tren.
Savia joven
P.- Todavía no han superado su propia primavera en el ciclo de las estaciones económicas,
rebosan juventud y actividad por los cuatro costados y viven inmersos en el nacimiento de
mil proyectos. ¿Cómo se estructura una empresa de estas características?
R.- He intentado de que el equipo fuera joven por el dinamismo que necesitamos y,
también, propia situación personal. A mi, con 22 años, me hubiera resultado violento dirigir
a personas de 40, aunque de hecho pueden ser muy validad. Por eso siempre hemos
buscado en todos los puestos, y a todos los niveles gente joven. Hoy la edad media de la
plantilla se sitúa entre los 25 y los 30 años y, en la mayoría de los casos, este ha sido su
primer trabajo después de la carrera. Nos preocupamos mucho de la promoción interna. Si
una persona demuestra que es valiosa se le ofrece oportunidades de subir. La empresa se
encuentra dividida en cinco departamentos, cada uno de ellos encabezado por una
persona, y entre este equipo de directivos y todo el personal intentamos que el proyecto
continué hacia arriba
De proyectos de Ibero América. Nos encontramos compitiendo con otras empresas, porque
la ventaja del idioma nos proporciona un valor añadido y la verdad es que hemos logrado
contratos de relativa importancia en ese segmento. También tenemos la distribución en
exclusiva para España de algunos productos, como toda la gama de fotografía digital de
Casio, que hemos integrado a nuestro catalogo hace año y medio y que esta teniendo
muchísimo éxito. Dentro de unos años todo el mundo tendrá una cámara en casa donde ya
no existe el carrete. Ahora rondan las 40.000 pesetas, pero se abarataran muy pronto. A
medida que la empresa va creciendo, se nos abren muchas oportunidades. Pero nuestro
autentico motor continúa siendo el PC que fabricamos.
Buenas vibraciones
P.- Desde la perspectiva que le ofrece su envidiable situación. ¿Animaría a la gente joven a
montar su propia empresa?
R.- Si, yo les diría que se lancen, porque con 20 o 25 años tienen tiempo de equivocarse y
no pasa nada, solo hay que volver a empezar. Por supuesto, no ir a lo loco, penar las cosas
dos veces antes de tomar decisiones importantes, pero es muy probable que haciendo las
cosas bien y dedicándole muchas horas y mucho trabajo salgan adelante. Si eres
empresario no puedes estar solo el día en la piscina. Hoy día la coyuntura econo0mica
facilita el que cualquier proyecto tenga alguna posibilidad, desde luego, superior a la que
hubiera tenido hace algunos años, donde la situación de crisis cambiaba mucho las cosas.
La administración esta trabajando y cada vez es mas fácil la formula de ventanillas únicas
para temas de fiscalidad. Es cuestión de asesorarse bien y conocer todos los trámites para
crear una empresa, licencia de todo tipo, homologaciones y demás. También es verdad que
en España la banca es demasiado conservadora. No sucede lo mismo en otros países, ya
que un banco americano, ante un buen proyecto, enseguida presta el dinero. En España,
en cambio, no les importa el proyecto. Solo les preocupa si tiene piso-
Tienen la mirada clara y segura y podría convertirse en nuestro Bil Gates. Sabe muy bien
quien es, de donde viene y hacia donde se dirige, despejando cualquier incertidumbre
filosofía. Actúa en las estrategias de su empresa con la precisión de una computadora y su
mayor orgullo es, sin duda, su equipo humano. ¿La formula mágica para triunfar? Legar el
primero a su despacho y marcharse el último. Un secreto al alcance de todos los bolsillos.”’
Cuestiones
Si bien Opel España ha sido la única empresa del sector que ha ido capeando las diversas
crisis automovilísticas sin recurrir a la aplicación de regulaciones de empleo, el outsourcing
ha experimentado un avance en los últimos año9s. Con anterioridad a la subcontratación
ahora anunciada, loa firma ha sacado de la planta matriz las divisiones de asientos,
transferida a IGF, tubos de escape (encargada a Bosal) y bisagras (Lunke), que ocupaba a
cerca de 500 trabajadores en Figueruelas, a ellos deberán sumarse ahora los 75
productores de la rama de almacenaje y suministro de piezas. Según asegura el informe
elaborado por la central sindical, la transferencia productiva se traduce generalmente en un
empeoramiento de las condiciones laborales, ya que los salarios pagados por la industria
auxiliar son notablemente inferiores a los satisfechos por Opel España.
Cuestiones
EJERCICIOS CAPITULO 6
6.1 Discusión.
Plantear un debate sobre la veracidad o falsedad de la siguiente afirmación: Cuando en la
técnica Electra I se fija un valor p=1, o un q=0, el otro umbral no tiene ningún significado
practico.
6.2 Reflexión.
- Si Cij = 1 eso quiere decir que en todos los casos la alternativa i es mejor que la j.
b). Suponga que ha decidido utilizar tres criterios para tomar una decisión, con pesos de 7,
2 y 1 respectivamente. ¿Cuánto sería el valor más pequeño que debería tener p para que
solo pudiéramos afirmar que una alternativa h sobre clasifica a otra k cuando demostrara
ser mejor o igual que ésta última, al menos, en el criterio de mayor importancia y en
cualquiera de los otros dos indistintamente?. ¿Y si la exigencia fuera solo mejor o igual en
dos criterios cualesquiera?.
h k
Cuestiones
Cuestión.
Queda ya lejano el tiempo en que los futbolistas cambiaban en verano los colores de su
camiseta. Ahora cualquier momento de la temporada es bueno para realizar nuevos
fichajes. El ejemplo más destacado es la búsqueda desesperada de un nuevo delantero
centro por parte del Real Feudalia C.F., que se ve como la única solución a la crisis de
resultados del equipo. En plena liga existe un mercado importante de jugadores a
disposición de los equipos para hacer fichajes. Jugadores con una edad comprendida entre
20 y 30 años; con una altura entre los 150 y los 200 cm, jugadores por los que se tienen
que pagar entre 0 y 1.500 millones de feudo dólares, aunque existe la posibilidad a veces
de aplazar el pago de la ficha entre 0 y cinco meses. Como se puede apreciar estamos ante
una extensa oferta de uno de los activos más importantes del negocio futbolístico.
Herrerita V (nieto del famoso herrerita III, que en la temporada 46/47 intentó tres veces
seguidas transformar un penalti de cabeza9, con 22 años y 1.80 de estatura, sería una
buena opción pero no es fácil olvidar que la temporada pasada no marcó ningún gol. Su
fichaje cuesta 1.050 millones al contado.
Sucre, con 1.75 m, 21 años y 28 goles, vale 1.200 millones, que se pueden pagar en tres
meses. Por último está Aguileño, el pequeño y hábil jugador del equipo rival por excelencia,
el Feudalia Balompié Hacerse con los servicios de este joven de 20 años, 1.60 m y 20 goles
el año pasado, le costaría al Real Feudalia 750 millones a pagar en dos meses.
Claro que las características de los jugadores o tienen una importancia uniforme para el
cuerpo técnico. La edad del jugador supone el 10 por 100 del peso total de la decisión (se
prefieren, lógicamente, jugadores jóvenes): la capacidad de juego aéreo medida por la
altura del delantero, un 20 por 100: su coste monetario, un 30 por 100; y el peso relativo del
olfato goleador, medido por los goles marcados en la anterior temporada, es del 40 por 100.
Hagan apuestas. La elección del Real Feudalia se sabrá la próxima semana, pero incluso
entonces se mantendrá nuestra dificultad de incluir este episodio dentro de los artículos
deportivos o de negocios.”
Cuestión
a) Haga un pronóstico de cuál sería la elección más acertada de entre los cuatro
delanteros utilizando los métodos de análisis multicriterio que conoce. En
concreto, utilice el método Electra I para la decisión del Presidente. Use los
niveles C1 = 0,8 C2 = 0,6 C3 = 0,5 d1 = 4d2, = g, p = 0,8 y q=1 .
Utilice escalas de 0 – 10.
6.6 Primate
Entre las condiciones de la convocatoria del concurso se incluyen una cláusula que obliga a
los interesados a incluir en el sobre de su oferta un aval bancario por el importe total de la
misma. Los costos derivados de este aval corren de cuenta de cada una de las empresas
concursantes y, en ningún caso, se les indemnizará por este concepto una vez concluido el
concurso. Las gestiones bancarias realizadas por Primate, le indican que el coste del
mencionado aval será de 1 millón de pts., si la oferta finalmente presentada es la de 15
millones, 750.000 pts, si es la de 12, y 500.000 pts, si se presenta la de 10 millones.
Autoservicio 150 m. 75 m.
Cuestión
a) Resuelva el problema decisional planteado utilizando para ello la técnica de los árboles de
decisión. que, por otra parte, es la que mejor domina la Sra. Jane.
1. Si decide participar, deberá pagar 500 pts., y sacar al azar una bola de una urna que
contiene 45 bolas blancas y 55 rojas. Las bolas son idénticas salvo en lo relativo a su
color.
2. Terminada esta primera fase, usted puede decidirse por continuar con la segunda
etapa o bien dar por concluido el juego.
3. Si en la primera fase sacó una bola blanca y ha decidido continuar el juego, esto le
obliga a sacar una bola de otra urna que contiene 70 bolas azules y 30 verdes.
4. Si en la primera fase sacó una bola roja y ha decidido continuar con el juego, deberá
entonces extraer una bola de otra urna que contiene 10 bolas azules y 90 verdes.
5. Realizada la segunda extracción, el jugador recibe 5.000 ptd, si ha sacado una bola
azul. Si la bola extraída ha sido verde, el jugador no percibe absolutamente nada y
pierde lo que hubiera aportado.
Cuestiones
10 8 12
Pesos
Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3
Piso A 7 8 6
Piso B 6 6 9
Piso C 4 9 7
Piso D 7 7 8
Piso E 8 7 9
Los precios (en u.m.) a los que el propietario exige vender los pisos son de 6.000.000 para
el A, 7.000.000 para el B, 6.500.000 para el C, 7.200.000 para el D y 8.000.000 para el E.
El propietario le impone ciertas condiciones tras aceptar que Usted, como agente, cobre un
5 por 100 de comisión sobre el precio del piso vendido. Estas condiciones, que de
aceptarse se plasmarían en un contrato, se podrían resumir en:
1. El agente debe intentar vender en primer lugar la casa más barata de las
seleccionadas. Si no la vende el plazo de treinta días, se anula el acuerdo en su
totalidad.
2. Si vende la más barata, el agente cobrará un 5 por 100 de la venta. En este
momento el agente puede dar por terminada su actividad o puede intentar vender
uno de las otras dos restantes en el espacio de treinta días. Pero si no vende una, no
se le dará la oportunidad de vender otra.
3. Cuando venda las dos primeras casas podrá intentar vender la tercera.
Usted sabe que, aunque no venda las propiedades, incurrirá en ciertos gastos por las
gestiones realizadas. Estos gastos, así como las probabilidades de vender o no vender las
propiedades se adjuntan en la tabla siguiente:
Probabilidad de Probabilidad de
(%) (%)
A 85.000 70 30
B 100.000 70 30
C 95.000 70 30
D 100.000 60 40
D 120.000 50 50
Estas probabilidades han sido establecidas de forma subjetiva en función del conocimiento
y la experiencia que ha adquirido del mercado inmobiliario en su ejercicio profesional.
Sabiendo que los umbrales de concordancia fijados por usted son de C 1= 0.9, C2 = 0.8, C3 =
0.7 ≥ 0 y los de discordancia d2 = 2 y d1 = 1, resuelva las cuestiones que se le plantean a
continuación:
Cuestiones.
EJERCICIOS CAPITULO 7
Diseñe los diferentes apartados que debería tener una publicación interna de su centro. No
olvide comenzar por definir los objetivos de comunicación de ese soporte. Plantéense la
posibilidad de hacer un número cero de la misma.
Comente el Cuadro 7.5 sobre los soportes de comunicación más usados por las empresas
españolas en su comunicación interna. Estudie las posibilidades que brindan las nuevas
tecnologías a la comunicación empresarial.
Rupérez aspira a la dirección del diario al que ha dedicado 10 duros años de su vida. Tanto
más en cuanto que el actual director, don Pablo Modesto, le felicitó el otro dí tras el consejo
de redacción diciéndole: “Rupérez, algún di serás un estupendo director de periódico”.
Sin embargo, las cosas no iban muy bien en la organización. Uno de los periodistas de la
sección de “Política” le comento que el Gobierno estaba presionando para la destitución
don Pablo Modesto, debido a las duras declaraciones que hizo en una tertulia radiofónica
sobre la corrupción de un ministro (que denominaremos Señor X) y el artículo que sobre la
misma personalidad apareció al día siguiente en el rotativo.
A pesar de que las presiones son algo habitual en un medio de comunicación, en este caso
preocuparon especialmente a don Pablo Modesto debido al memorando que había recibido
esa misma mañana del editor: “Estimado Sr. Modesto; Ayer volvió a relucir en primera
página la noticia sobre el Señor X. Este asunto lo hemos discutido tantas veces que ya se
me agotaron argumentos y ganas de usarlos. Sólo digo que ni el consejo, ni yo, no los
dirigentes de esta casa, creemos que nuestra investigación sobre este señor resuma las
condiciones de imparcialidad y veracidad propias de un gran periódico. Hemos condenado
al Señor X sin juzgarle y ya todo lo demás es añadidura, una añadidura que se repite sin
parar y ocupa la primera en estos días, a pesar de que el Consejo y yo te hemos dicho que
bajes el tono de lo que aparece más como caza de brujas que como investigación
imparcial”.
Don Pablo Modesto le comentó a su jefe de redacción que esta era la gota que colmaba el
vaso, y que estaba dispuesto a dejar el periódico, ya que contaba con una magnifica oferta
de empleo en la competencia.
Todo esto circulaba en forma de rumor por la redacción y generaba un clima tenso, en el
que los redactores no sabían muy bien a qué atenerse, si mantener la actual orientación de
independencia del diario u optar por una actitud más conservadora que parecía ser la
tendencia marcada por el editor y propietario de la empresa.
Rupérez tampoco tenía claro que partido tomar, o si debía tomar alguno. En cierto modo él
era responsable, en gran medida, de la información publicada, y además mantenía buenas
relaciones de amistad con don Pablo Modesto. Pero por otra parte, si ocurría lo que todos
se temían, probablemente se necesitaría un nuevo director, y quien mejor para ello que un
hombre de la casa, que había salido en la revista interna de la empresa como jefe
ejemplar, querido y admirado por todos sus subordinados.
Tras varios días de conversaciones entre el editor y don Pablo Modesto este último
amenazó con dejar la empresa si no le dejaban hacer el periódico de calidad e
independiente que habían proyectado juntos hace 5 años.
Al día siguiente el editor escribió la editorial del rotativo donde informaba a la sociedad de lo
acontecido. Muchos de los empleados se enteraron de la noticia al leerla impresa en su
propio periódico, lo que causó un gran malestar en toda la empresa.
Rupérez recibió la noticia al mismo tiempo que D. Pablo Modesto abría la carta en su
despacho de amplios ventanales. El editor le informo por teléfono que la editorial de ese día
la escribiría él y que el contenido iba a versar sobre el despido del director.
Tras esta crisis el editor asumió el papel de director en funciones mientras se buscaba un
sustituto. Se barajaban tres nombres, el corresponsal en Londres del periódico, antiguo jefe
de prensa del ministro de interior; el director de un periódico competidor que estaba a punto
de quebrar y el jefe de redacción. Rupérez. Este último era el que contaba con menos
opciones, ya que los empleados no parecían estar muy contentos con él, además la
dirección sospechaba que podrían estar tramando irse con don Pablo Modesto a un nuevo
proyecto editorial, por lo que se pensaba en despedirlo.
Gran parte de los lectores del periódico que seguían con avidez la corrupción del gobierno
en las páginas de El Chafardero protestaron enérgicamente y dejaron de comprar el
periódico. La inversión publicitaria también se redujo por la notoriedad negativa alcanzada
por el periódico. Don Pablo Modesto lanzo a la calle un nuevo periódico en el periodo
record de 6 meses, se llevó consigo al gerente y al responsable del departamento comercial
de El Chafardero. También muchos de los redactores se arriesgaron en la aventura del
nuevo negocio, lo que sumió al diario en una época de confusión e inseguridad que
necesariamente se trasladaba a la calidad final del producto ofrecido.
Rupérez no pudo superar que un corresponsal ocupara la dirección del periódico y solicito
un empleo de redactor en el periódico de don Pablo Modesto.
Cuestiones
Sin embargo, Renault (28) dispone de un plan de sugerencias para los empleados que
incluso está registrado en el convenio de los trabajadores y que goza de un notable éxito.
Este sistema surgió en Francia y ha ido extendiéndose por todo el mundo en todas sus
compañías filiales y subsidiarias. Mediante su aplicación la empresa ahorro alrededor de
6.000 millones de pesetas en el año 1993. El operario que presenta una sugerencia de
mejora efectiva se lleva un porcentaje sobre el beneficio que se obtenga. Si la cuantía es
inferior a las 15.000 ó 20.000 pesetas, el dinero suele ir al fondo de sugerencias y se
destina a actividades de ocio entre los operarios. A partir de ahí se da un porcentaje en
algunas ocasiones ha supuestos hasta dos millones de pesetas. Éste es el caso de un
empleado de Palencia que con una sugerencia sobre el movimiento de materiales dentro de
la empresa permitía el ahorro de alrededor de siete millones de pesetas al año.
En España se han presentado 29.500 sugerencias, con una media de 2.5 ideas por
persona. La tasa de participación ha sido del 62 por 100, y todas las sugerencias han
supuesto un ahorro bruto de 464 millones de pesetas.
Cuestiones
El Diario de Cádiz, es el decano de la prensa andaluza y vio la luz por primera vez en junio
de 1867 y en la actualidad es el líder de la prensa en la provincia superando a otros
periódicos nacionales, regionales y locales. La publicación es un producto de la editorial
Federico Joly y Cía., al que también pertenecen otros dos periódicos de la provincia, Diario
de Jerez y Europa Sur. La historia del Diario de Cádiz ha marcado con la de la ciudad y su
entorno desde su fundación, casi con la llegada de la I República, y ha atravesado etapas
tan difíciles como los primeros años de la dictadura franquista en los que la crisis
económica, ahondada por la autotarquia, trajo una etapa de racionamiento de papel y de
otros elementos tipográficos que además acababa de forma preferente en los diarios
oficiales y en la prensa del Movimiento. En aquel tiempo el censor asignado por el Gobierno
al Diario de Cádiz corregía las pruebas y después se pasaba a la impresión donde las
matrices y el plomo eran la base en la elaboración de las noticias de los toros, cofradías y
deportes, los contenidos estrella en una época marcada por la falta de libertad de prensa y
escaso dinamismo cultural. Sin embargo, en los últimos tiempos el periódico ha sufrido un
acusado proceso de modernización dando entrada a las nuevas tecnologías en la
confección y en la impresión y complementándolo con otros productos como los
suplementos dominicales, de televisión o especiales, como el de Carnaval.
Desde hace pocos años el Diario de Cádiz, ha adoptado un nuevo formato en tabloide y ha
dado entrada al color en sus páginas. Esto ha sido posible gracias a la impresión en offset
proporcionada por la rotativa Unimam 4/2 del fabricante alemán Man Roland, que es capaz
de imprimir 25.000 periódicos de 96 páginas (16 en color) a la hora. También dispone de
una rotativa Newsmaster del fabricante Lynotype adquirida con anterioridad. Sin embargo,
la verdadera revolución del Diario de Cádiz ha venido de la mano de la informática y las
telecomunicaciones. Los modernos ordenadores de gran capacidad son gestionados por el
sistema Edicomp 4000 de la firma española Protec, que es una de las suministradoras más
importantes del sector. Estos medios están al servicio de una cuarentena de jóvenes
profesionales que llegan al periódico, generalmente a través de prácticas, desde las
distintas facultades de Ciencias de la Información y que tienen que integrar la información
local que ellos mismos recogen con la proveniente de las distintas agencias con las que el
Diario de Cádiz trabaja como EFE, Colpisa (en la que participa la empresa Federico Joly y
Cía.), Europa Press, OTR/Press, Asscociated Press, United Press International o Reuter. Si
las noticias y el material gráfico no es precisamente escaso, sí lo es el papel, cuyo precio
ha pasado desde las 60 a las 110 mil pesetas la tonelada en los primeros meses de 1995.
El Diario de Cádiz, es el periódico más vendido en la provincia con el 34.55 por 100 del total
de la difusión en 1994, al que hay que unir el de sus publicaciones satélites en Jerez (11.25
por 100) y el Campo de Gibraltar (5.73 por 100); con esto la Empresa Federico Joly y Cía,
controla el 51.54 por 100 de la difusión de la prensa en Cádiz. La prensa nacional tiene un
porcentaje del 19.14 por 100, el resto de periódicos provinciales y regionales un 12.32 por
100, los deportivos un 16.24 por 100 y los económicos un escaso de 0.7 por 100. En total
son 14 los diarios de distinto tipo que se difunden en la provincia. Los gaditanos compran
diariamente una media de 47 mil ejemplares de la empresa. Pero la mayor parte de los
ingresos provienen de la publicidad y, en este sentido, un antiguo redactor señalaba que
ésta entrañaba cierto tipo de censura al informar sobre las empresas que se anuncian en el
periódico, algo parecido a lo que ocurre con los ecologistas que proporcionan algunos
montajes fotográficos, De todas formas, la contratación de publicidad será una de las
magnitudes más difíciles de mantener en el futuro por la competencia de otros medios, y
sobre todo, por el desarrollo de la televisión local y el cable.
Cuestiones
a) Analice los elementos del entorno del Diario de Cádiz distinguiendo entre entorno
especifico y general.
b) Analice las diferencias entre el entorno de la posguerra y el actual.
8.2 Justino
Justino Rodríguez S.L. y Sevilla Importación tienen algunas cosas en común, las más
destacables son que se encuentran en el mismo negocio, el comercio al por mayor de
frutas y verduras, que ambas empresas estan ubicadas en el mercado central de Sevilla
(Mercasevilla), pero, sobre todo, que detrás de las dos está la misma persona, Justino
Rodríguez, mayorista y asentador, que es su propietario. Actualmente Justino atraviesa por
una situación crítica y cara al futuro no tiene más remedio que apostar por uno de los dos
proyectos, Justino Rodríguez S. L. es el negocio familiar del que se hizo cargo a la muerte
de su padre y que siempre ha considerado como la herencia natural de su hijo, el tercer
Justino Rodríguez. Su existencia data desde que el mercado central de fruta encontraba en
el centro de Sevilla y ha ido creciendo con el tiempo hasta convertirse en el líder en ventas
entre los asentadores de Mercasevilla. No es poco competir con otros ochenta empresarios
con las mismas características, en un espacio reducido en el que todos se conocen, con
unos productos muy similares, de hecho los proveedores son comunes, y con el precio
como factor clave por el que los clientes efectúan sus compras.
La empresa tiene tres tipos de clientes bien diferenciados y en los dos últimos periodos las
ventas se repartieron de forma similar entre ellos. Un tercio correspondió a los clientes
habituales, los minoristas, los fruteros de los distintos mercados y barrios. Estos compraban
a primera hora de la mañana pequeñas cantidades y soportaban los mayores márgenes.
Otro tercio del negocio se realizaba con otros mayoristas de poblaciones cercanas a la
capital que abastecían a los minoristas de sus respectivos pueblos. El resto correspondía a
los hipermercados y grandes superficies. Las ventas a estos últimos y a los otros
mayoristas tiene unos rasgos comunes: su progresivo crecimiento relativo en total del
negocio, precios con unos márgenes muy bajos (a veces sin llegar al coste) y ser ventas de
grandes volúmenes de mercancía paletizada y realizadas en el momento de la descarga de
la mercancía por parte de los proveedores, con lo que se minimizaban los costes de
manipulación y almacenamiento de ésta.
La empresa como el resto de los asentadores de Mercasevilla, realiza sus operaciones con
una de las cuatro entidades bancarias que existen dentro del recinto del mercado y en
estos momentos ninguna está especialmente generosa en la concesión de unos créditos
que serían la salvación de Justino. Su último foco de interés es renegociar una deuda
importante con la empresa pública que gestiona el mercado proveniente del canon de
utilización de las naves y servicios que ofrece.
Sevilla Importación se presenta para Justino con una perspectiva distinta. Con sólo tres
años de vida, hace unos meses que fue abandonada por el socio de Justino, que es otro
asentador de Mercasevilla, y se enfrenta a un futuro incierto. Se dedica a la importación
directa de frutas y verduras desde los grandes distribuidores europeos para introducirlas en
el mercado andaluz y extremeño vía asentadores y mayoristas de Mercasevilla (Justino
Rodríguez S. L. es su mejor cliente) y para su venta e hipermercados. Sus agentes
comerciales permiten a Sevilla Importación conectar con los principales productores y
canales de la U.E. y de la Europa del Este y comprar toda la fruta de una temporada o
campaña para comercializarla posteriormente. Sus vendedores colocan mercancía en
grandes cantidades y normalmente mediante televenta, permitiendo esto un importante
volumen de negocio basado cada vez más en la intermediación y no en la manipulación
física de los productos. Sin embargo, el mínimo almacenamiento necesario es muy costoso
ya que el volumen aumenta las necesidades de frío en cámaras. También es muy costosa
la financiación de las transacciones comerciales realizadas, cuestión ésta que cada día
pone en peligro la supervivencia de la empresa.
Ante el dilema de en qué empresa centrarse y cuál abandonar, Justino Rodríguez S. L. que
han destacado siempre por su fidelidad en el mercado laboral muy cerrado, el de los
administrativos, mozos, vendedores y metedores del mercado, pero en el que producen
continuos cambios de empresa y comentados «fichajes». Por otra parte piensa en el futuro
de ambos negocios. El mercado mayorista en los «merca» tiende a desaparecer con el
comercio tradicional y cada día son más los supermercados e hipermercados los que
centralizan las compras de frutas de consumidores. Estos no siempre negocian en
Mercasevilla ya que sus poderosas centrales de compras se dirigen directamente a los
productores y distribuidores en origen. Precisamente Sevilla Importación se encuentra
dentro del subsector de los distribuidores «virtuales», que actúan más como brokers que
como empresas centrales tradicionales y que parecen ser el futuro de la comercialización
de frutas.
Cuestiones
«La “OPV manía” que sacude la bolsa española ha llegado a Befesa. El holding
medioambiental controlado en un 50,01 por 100, por el grupo alemán Berzelius Umwelt
Service (BUS) sacara a bolsa el próximo 1 de julio el 29,99 por 100 del capital, un
porcentaje que puede ser ampliable hasta un 33,14 por 100. Teniendo en cuenta que los
oferentes han situado el precio de las acciones entre las 1.700 y las 2.000 pesetas, esto
quiere decir que la compañía vale entre 39,153 millones de pesetas y 46,063 millones de
pesetas. Con estas cifras se consolida como líder nacional de tratamiento de residuos
industriales, y se convertirá además en la primera empresa medio ambiental seguida que
cotiza en España. Sin embargo, Befesa llega al parque en un momento delicado.
A los vaivenes de las bolsas europeas se suma un mercado durante este año bastante
saturado de OPV. Se da la paradoja de que muchas de las últimas OPV (Endesa
Tabacalera MIA o Koipe), han estado cotizadas durante esta semana por debajo de su
precio de colocación.
Pero esta situación no parece preocupar en Befesa: “es un buen momento para salir”,
explica Manuel Barrenechea, Consejero delegado, “esta inestabilidad no nos va a afectar.
El momento es oportuno para Befesa porque queremos ser la primera empresa medio
ambiental que salga adelante”.
“La estrategia es ir comprando a medida que vayamos necesitando masa crítica”. Esta
frase del consejero delegado de Befesa tiene nombres y apellidos: Remetal. El pasado 5 de
mayo, Befesa compraba por unos 6.800 millones de pesetas esta compañía vasea
dedicada a la gestión integral de residuos de aluminio. Uno de los objetivos de la
adquisición de Remetal fue la de aumentar el tamaño del grupo para la salida a bolsa: se
buscaba la masa crítica, es decir, un tamaño lo suficientemente grande. Pero la fiebre por
crecer ni se ha acabado todavía. En estos momentos se está estudiando la implantación de
una fábrica en Cataluña, y también ha acudido a la subasta de la empresa en quiebra
Aluminios Alzamia.
Toda esta política agresiva cabría suponer que se ha hecho sobre una alta tasa de
endeudamiento. Befesa lo desmiente. Así se puede leer en el folleto informativo de oferta
pública de venta de acciones: “La política [de endeudamiento] del grupo ha sido
conservadora. Pese a las importantes inversiones y adquisiciones en los últimos años (…),
el equipo directivo piensa seguir una política conservadora financiando las nuevas
inversiones, principalmente con la generación interna de flujos de caja”.
Pero las adquisiciones de empresas, tienen sus reglas. Así lo explica Barrenechea: “A
nosotros nos interesan empresas pequeñas, que sean capaces de integrarse dentro de un
grupo más grande”.
Pero el holding busca crecer también fuera de casa. En el plazo de un año, Befesa tiene
previsto hacerse con el control de las plantas de aluminio de Intersplay (Ucrania), donde
tiene el 40 por 100, Krasbilmet (Rusia) – cuenta con el 32 por 100 y Resal (Rusia) – posee
un 33.3 por 100. Estados Unidos es otro de los puntos de destino, no ha corto plazo, pero sí
en tres o cuatro años.
¿De dónde viene toda esa fe en el desarrollo del sector a nivel internacional, pero sobre
todo nacional? La respuesta pasa por tener en mente la radiografía del medio ambiente en
España. Actualmente hay unas 350 empresas operando, generalmente compañías
pequeñas. Esto hace que para una empresa grande y consolidada sea «un sector sin
competencia». Y si a estos condicionantes sumamos que el sector crece, según datos del
Gobierno vasco, entre un 8 por 100 y un 10 por 100 anual y, que se espera que la UE
endurezca la legislación de tratamiento de residuos industriales, la ecuación de las
posibilidades de negocio ya están completas. Este mensaje es el que han estado repitiendo
insistentemente los responsables de Befesa esta semana en sus presentaciones de la OPV
en Bilbao y Madrid.
Después de su salida a bolsa, Befesa, que logro unos ingresos de explotación de 32.185
millones de pesetas el pasado año, tendrá como máximos accionistas a la empresa
alemana BUS (50,01) Serveco (7,78 por 100) e Ibersuizas (7,05 por 100).
La compañía va a poner en el parqué 6.907.280 acciones que serán ampliables hasta las
7.632.120. La idea es colocar en el mercado entre el 29,99 por 100 y el 33,14 por 100 del
capital. Según Barrenechea, “a corto plazo no hay posibilidad de salida de más capital”
“supongo – añade – “que los socios de referencia seguirán con las participaciones que
actualmente tienen”.
En la salida de Befesa se han preparado dos tramos, ambos institucionales, uno nacional y
otro extranjero, del que se ha excluido a Estados Unidos. La oferta está coordinada y
asegurada en los dos tramos por Argentaria Bolsa y Merrill Lynch. En el tramo tradicional
también estan presentes como aseguradores BCH Bolsa, AB Aseguradores Bursátiles
Bolsa y Beta Capital. En el tramo internacional, la aseguración corre a cargo de Robert
Fleming.
Aurecan, S. L Aureval, S. L.
Remetal, S. A Aser, S. A.
90% 100% Recycling
100% 100% Logistic,
S.A. 100%
a) ¿Cuáles son las condiciones del ambiente que ha llevado a Befesa a salir a bolsa?
b) ¿Cuáles son los cambios esenciales que van a provocar la nueva situación?
c) ¿Cuáles son las amenazas y oportunidades que se le presentan a Befesa?
Existen dos métodos principales para medir el grado de estabilidad del ambiente:
1. Medidas Objetivas
A. Para medir la volatilidad del ambiente Tosi, Aldag y Storey (27) utilizan las
siguientes variables:
1. Volatilidad del mercado.
2. Volatilidad de la tecnología.
3. Volatilidad de las ganancias.
B. Para medir la estabilidad/inestabilidad de la industria, Dess (28) emplea las
variables:
1. Grado de cambio en las ventas de la industria.
2. Márgenes coste/precio.
3. Valor añadido.
C. Para la caracterización del ambiente competitivo en el que se encuentra la
empresa, Hart y Banbury (29) utilizan cuatro dimensiones:
1. Cambio.
2. Impredictibilidad.
3. Complejidad.
4. Munificencia.
Tipo de ambiente
1 2 3 4 5 6 7
A los encuestados se les presentan tres pares de alternativas para calificar el ambiente de
su industria:
Se les pide que contesten a las tres cuestiones planteadas otorgando la siguiente
valoración:
Cuestión
EJERCICIOS CAPITULO 9
9.1. Estrategia corporativa
Una empresa tiene tres centros de estrategia: A, B y C. la unidad de negocios A tiene una
participaron absoluta del 52 por 100 de un mercado de fuerte crecimiento, siendo además
una unidad potenciada por la empresa con un crecimiento por encima del mercado. El
centro B es un negocio nuevo que compite en un sector naciente y en crecimiento,
comparte el liderato (en cuanto a participación en el mercado) con otro negocio y desarrolla
una política de inversiones agresiva que provoca un alto crecimiento. El negocio C es el
tradicional de la empresa y se encuentra en un sector maduro. Aunque su participación en
el mercado es del 60 por 100, esta se ha ido reduciendo de forma sistemática debido a que
la empresa no invierte en dicho negocio.
Cuestión
Un plan de acción y un equipo brillante son los dos ingredientes que Juan Silva, consejero
delegado de “La Andaluza de Seguros”, considera imprescindibles para tener éxito.
Superada la reestructuración del negocio que vivió a comienzos de los años noventa, la
apuesta de “La Andaluza” para el próximo siglo es la ampliación del negocio por la
geografía española. La compañía quiere incrementar el actual 15 por 100 de cuota del
mercado que tiene en el seguro sanitario –con una facturación de 50.000 millones -
extendiendo su presencia por las principales capitales de provincia. En la actualidad, la
compañía sigue acusando su origen Andaluz y solo en esta comunidad concentra el 50 por
100 de su actividad. Para romper esta dependencia, sus miras se han entrado en Madrid,
Barcelona y Valencia. La política de crecimiento se encauza tanto por inversiones directas
como por la compra de carteras de empresas que no resulten seductoras, como las de AGF
o Amaya. De todas formas, la cabeza de Silva esta puesta ya en pilotar operaciones de
mayor calado, como la salida internacional a Latinoamérica, inicialmente en Argentina,
aunque Chile y Brasil son también países de referencia.
Hasta 1989, la aseguradora era prototipo de empresa familiar que termina en manos de una
compañía extranjera. Ahora, “La Andaluza” factura 50.000 millones de pesetas y tiene
740.000 clientes. El 99.5 por 100 de su capital esta en manos de la matriz.
El cambio en “La Andaluza” se ha basado, según Silva, en tres decisiones “dramáticas”.
La primera de ellas fue no renovar con Muface, la mutualidad a la que estaban afiliados
200.000 funcionarios del Estado, ya que no proporcionaba rentabilidad y ya no se podía
mantener el nivel de servicios. En segundo lugar, se aplico una subida de primas del 33 por
100 y se establecieron tramos por edades. Ambas decisiones supusieron la perdida de
350.000 clientes en un solo año.
En 1992, introdujo la tarjeta con banda magnética, que supuso la eliminación de talonarios,
y mas tarde repartieron datafonos a los médicos, conectados a la central, para autorizar
volantes. “El próximo paso será el pecé”, prevé Silva. Porque lo que realmente apasiona a
este directivo es la tecnología. No en vano su principal meta consiste en cambiar “de una
cultura de aseguradora tradicional a la de una empresa de alta tecnología”
Entre las formulas mas punteras que han desarrollado “La Andaluza” están las consultas
básicas por Internet; y la segmentación de las tarifas dependiendo de las necesidades, con
producto como “La Andaluza Oro”, que cubre las necesidades de los mayores de 60 años
por 10.500 pesetas al mes. También esta la apuesta decidida por capturar a nuevos socios
a través de convenios con grandes empresas – El Corte Ingles, Airtel, Repsol, Banco
Santander… -, que hoy supone el 50 por 100 de los asegurados de “La Andaluza”.
El interés por la tecnología no es solo cuestión operativa. También de imagen. Por ello en la
adjudicación del proyecto del nuevo edificio que planea construir para el año 2000, ha
decidido la propuesta más innovadora. El inmueble, ubicado en el madrileño Campo de las
Naciones y que costara unos 4.000 millones de pesetas, será el primer edificio ecológico
de España: “Habrá aparcamiento para todos y mi despacho estará en medio de la primera
planta, en medio de todo. Queremos romper con la estratificación de niveles”
Silva realiza cada cuatro años un metódico plan estratégico para “La Andaluza” y opina que
“la mayoría de las compañías no hacen una verdadera planificación estratégica. Las
presiones para obtener resultados a corto plazo impiden que las empresas se centren en
una planificación sólida de futuro”
Cuestiones
Suponga que desea conocer el futuro de la televisión en España para dentro de veinticinco
años. Usted esta interesado en aspectos tales como el número de telespectadores,
cadenas de televisión existentes, etc. Plantee una investigación al respecto mediante el
método Delphi. ¿Qué tipo de expertos seleccionaría’ Diseñe el cuestionario y aplique la
metodología con un panel ficticio de expertos.
Una pequeña empresa dedicada a la venta de café para hosteleria se plantea analizar los
puntos débiles. Para ello reúne los principales directivos en una sesión de tormenta de
ideas, de la que el secretario hace finalmente el siguiente extracto de lo abordado.
“El director de marketing expuso su preocupación acerca de ciertos informes médicos que
denuncian los efectos nocivos del café para la salud. Este directivo teme que cada vez mas
clientes puedan pasarse a otras infusiones, en principios mas sanas (te, manzanilla, etc.),
sin que tenga idea de cómo evitarlo. Asi mismo manifiesta que la edad de sus vendedores
es demasiado elevada. Esto es un problema, ya que el mismo manifiesta que la edad de
sus vendedores es demasiada elevada. Esto es un problema, ya que en el sector es
fundamental la relación personal entre los establecimientos hosteleros y los vendedores,
por lo que habría que contratar a vendedores más jóvenes que vayan constituyendo poco a
poco a los tradicionales.
El director de producción estaba preocupado por el envase del producto que esta
presentando demasiados fallos, lo que podría redundar en problemas de calidad del
producto. También por el continuo peligro que supone la subida del precio de la materia
prima y del azúcar (que regalan a los bares y restaurantes). Ante el primer problema,
plantea la posibilidad de renovar la maquina de envasado, mientras que ante el segundo
manifiesta que su poder de negociación frente a sus proveedores es prácticamente nulo.
Por ultimo, el director general comenta la posibilidad de que entren en el sector algunas
multinacionales extranjeras que por su gran tamaño presentan costos muy reducidos, ya
que en el sector apenas hay barreras de entrada.”
Cuestión
(0) (0)
Razone de acuerdo con el modelo ROI Du Pont y la Matriz ROI-ROS de Sallenave como
opera una bajada de precios sabiendo que los consumidores son extremadamente
sensibles a las modificaciones de precios.
EJERCICIOS CAPITULO 10
10.1. Misión y visión de la universidad
El Monte es una Caja de Ahorros que tiene la mayor cuota de mercado en la provincia de
Sevilla. Caja de Huelva es una entidad similar con la mayor cuota de mercado en una
provincia limítrofe, Huelva. La fusión entre ambas entidades parecía que podría traer
importantes beneficios mutuos, pero había que concretarlos para poder defenderlos ante
los miembros de los consejos de administración de ambas Cajas de Ahorro. Por ello se
formularon una serie de objetivos que podrían alcanzarse gracias a la fusión. Estos
objetivos se expresaron así:
“Se quiere crear una nueva entidad financiera mas dinámica, innovadora social y moderna,
que posibilite un mejor posicionamiento en el mercado financiero regional y nacional, un
aumento de la rentabilidad, una mejor adaptación a las necesidades de la clientela, una
mejora de la productividad mediante el aprovechamiento de las economías de escala que
puedan generarse con la ilusión y, en definitiva, un aumento de la competitividad para
poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benéficos y sociales para los
que fueron creadas las dos cajas.
“Las cajas firmantes manifiestan que el objetivo ultimo de la fusión es conseguir una nueva
entidad mas competitiva, moderna, social e innovadora, para lo cual es preciso conseguir
los siguientes objetivos intermedios:
Cuestiones
Aznar termino por ceder. Y Villalonga cogió su fusil. Y fue como si un hombre de limitadas
habilidades; incapaz de estar una hora sentado con la atención puesta en un papel, un
puzzle ruidoso donde parece que no terminan nunca de encajar las piezas, un tipo capaz
de decir una cosa y la contraria dos minutos después, es como si ese hombre hubiera
encontrado de pronto un verdadero camino y explotara. Y Juan Villalonga exploto al frente
de Telefónica como una gigantesca traca llena de efectos especiales, el sonido y la furia,
hasta protagonizar la transformación radical de una sociedad que en junio del 96 valía poco
más de dos billones de pesetas y que hoy rebasa los 16 billones.
Su éxito ha corrido a lomos de una osadía y una intuición fuera de lo común a la hora de
tomar las decisiones importantes y asumir los grandes riesgos – tal la inversión en Brasil,
de primera importancia para el futuro de la multinacional -, decisiones que toma él solo y
por sorpresa, en un rápido ademán de genio aparentemente reñido con la reflexión
pausada, gesto que, sin embargo, sólo adopta después de haber escuchado y sopesado,
aparentemente de forma distraída, las opiniones de quienes le rodean.”
Cuestión
a) Comente la nueva ideología central de la corporación en base a los párrafos
anteriores.
EJERCICIOS CAPITULO 11
11.1. El Puerto de Santa Maria planifica su futuro
“los sectores pesqueros y bodeguero fueron durante muchos años las principales fuentes
de riqueza de El Puerto de Santa Maria, que por sus inmejorables playas no vivió ajeno al
“boom” turístico de pasadas décadas. De hecho, ha sido precisamente el sector terciario el
que ha seguido tirando del carro de la economía portuense cuando la crisis hizo mella en
las industrias tradicionales.
La otra apuesta es industrial, con la creación hace cuatro años de la empresa municipal de
fomento y desarrollo local “Impulsa El Puerto”, dotando a la ciudad de terrenos industriales
que estaban en desuso. En 1993 se inicio la primera fase de la urbanización del polígono
“Las Salinas”, con una extensión de 250.000 m2, para el que recientemente se ha previsto
una ampliación con una superficie relevante (800.000 m2), lo que supone para el
Ayuntamiento una inversión que ronda los 450 millones de pesetas. Unas 60 empresas
ocupan ya esa fase inicial de “Las salinas”, siendo las empresas del sector de la
distribución las que están aumentando su presencia en este polígono y no faltan pymes
atraídas por una política municipal de abaratamiento del precio del suelo. Por otra parte, en
el pasado año se inauguraba la primera empresa de otro gran polígono industrial, el del
Parque Industrial de la Bahía de Cádiz. Con todo ello, los problemas de acomodación
industrial que puedan plantearse en la ciudad en los próximos 15 años cuentan ya con los
instrumentos necesarios para solventarlos, de forma que se sigan creando empresas y
generando empleo.
Además de estos dos polígonos industriales, las expectativas están puestas en el futuro
porque comercial “La Isleta” donde se construirán 22.000 m2 dedicados a pequeños y
medianos comercios. Para ello, el Ayuntamiento invertirá – a través de “Impulsa El Puerto”
– 1.200 millones de pesetas, con lo que se pretende atraer al menos a una veintena de
comercios de calidad con los que crear 200 puestos de trabajo.
FUENTE: “El puerto de Santa Maria planifica su futuro”. Andalucía Económica, No. 86, febrero de 1998, pp.22 y 23.
Cuestiones
Una gran rotura en una presa de embalsamiento de las minas de Aznalcóllar provoco en la
madrugada del sábado 25 de abril de 1998 el vertido de mas de cinco millones de metros
cúbicos de lodo y residuos tóxicos al cause del río Guadiamar, afluente del Guadalquivir,
que desemboca en las marismas de Parque Nacional de Doñana.
Se realizaron trabajos para evitar que la contaminación llegara al parque, mientras los
alcaldes de siete pueblos sevillanos emitían bandos prohibiendo beber agua de los pozos.
Como causa que pudo provocar la rotura se ha barajado la posibilidad de que se produjera
un movimiento de tierra bajo los muros de contención. Mientras tanto, el desastre ecológico
ha tenido una gran repercusión internacional y se destacan las consecuencias de la que se
considera la peor tragedia ecotóxica de Europa Occidental en los últimos años.
FUENTE: Elaboración propia a partir de la información publica en el diario ABC de Sevilla, del 26 de abril al 3 de mayo de 1998.
Cuestiones
a) ¿Cuáles son los problemas mas graves que se plantean en una situación como la
del caso?
b) ¿Qué tipo de planificación hubiera realizado para evitar que sucediera una catástrofe
como esta?
c) ¿Tiene sentido establecer una planificación de contingencias para evitar que se
produzcan tragedias de este tipo?
Sin duda alguna el éxito de Chupa Chups se basa en el palo que permite sujetar el
caramelo mientras se saborea. El empresario catalán Enric Bernat inventó este producto
hace ya casi cuatro décadas. Una idea simple que, con el paso de los años, ha dado lugar
a un grupo empresarial que en el ejercicio de 1997 ha alcanzado una facturación de 64.000
millones de pesetas. A Enric Bernat se le ocurrió la idea de fabricar los Chupa Chups
porque “en aquella época solo había un tipo de caramelo, unas bolas azucaradas llamadas
perlas. Los niños tenían que consumir los mismos caramelos que los adultos, sin tener en
cuenta su tamaño ni la diferencia de gusto. Cuando los consumían, se lo sacaban de la
boca, pringándose las manos”. De este modo, ayudado por una consultoría francesa se
ideo a finales de los años cincuenta el primer caramelo con asidero y la idea fue cogiendo
forma con el tiempo. En poco tiempo, los Chupa Chups se hicieron muy populares entre el
público infantil de nuestro país. Poco después la empresa puso en marcha una nueva
fábrica en las inmediaciones de Barcelona para afrontar un nuevo reto, la exportación.
Chupa Chups empezó a conquistar mercados exteriores, desde Estados Unidos a Japón.
Así, mientras que en 1970 las exportaciones representaban un 10 por 100 de las ventas del
grupo, una década mas tarde suponía el 90 por 100 de los ingresos. Siendo los 90 de la
década de la verdadera implantación internacional con centros productivos en Rusia, China,
México y Colombia, estando actualmente presente en 164 países.
Más sabores. Si hace 40 años comenzó con siete sabores, ahora ofrece 50, y desarrolla
una media de diez nuevos al año. Además se ha apostado por dotarlos de un componente
lúdico (caramelos con silbato, con bolígrafo, giratorio, etc.).
La imagen de los famosos. Cuando Chupa Chups empezó a ser conocido por el mundo,
Enric Bernat visito a Salvador Dalí, quien, en apenas una hora, creo la margarita que hoy
en día sigue siendo el logotipo del caramelo. Desde los inicios Chupa Chups ha
desarrollado grandes campañas de publicidad y promoción, destinadas tanto al público
infantil como a clientes de otros perfiles. Ha asociado su producto a actividades como el
deporte, el espectáculo, la música y la moda, con la utilización de prestigiosas figuras como
Magic Jonson, Johan Cruyff, Michael Jackson, Madonna o las Spice Girls. Su inversión en
publicidad anual asciende a unos 4.500 millones de pesetas.
Equipo. En las oficinas centrales del grupo existe más de una docena de nacionalidades
diferentes dentro de los departamentos de marketing y ventas. Según Xavier Bernat, “esta
mezcla cultural nos permite acercarnos mas a nuestros consumidores y sus necesidades.
FUENTE: Elaborado a partir de la información apreciada en la revista Emprendedores en su número de enero de 1998.
Cuestiones
a) ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Chupa Chups?
b) En los momentos actuales ¿Cuáles cree que son las fuerzas que mas influyen en el
entorno en el que se desenvuelve la empresa española?
c) ¿En que medida los factores intangibles influyen en el competitividad actual de la
empresa? Razone su respuesta.
d) ¿Cuáles cree que son las actividades relevantes para el éxito de Chupa Chups?
Salvo algunos fabricantes extranjeros que llevan en nuestro país mucho tiempo (Siemens,
ABB, Merlin Gerin, Teletemática), la mayoría de fabricantes españoles eran antiguos
instaladores que comenzaron a fabricar los productos que necesitaban, productos de
naturaleza estándar y de baja calidad. Esta posibilidad se ha reducido considerablemente
en el ultimo decenio debido a la sofisticación de los artículos y a los gastos de I+D
necesarios. En la última década han penetrado en España, mediante la adquisición de
empresas existentes, muchos grupos extranjeros de forma que actualmente sólo unas
pocas empresas de las importantes son de capital español (BJC y Simón). El resto
pertenece a las grandes multinacionales extranjeras (Merlin Gerin, Teletemática e Himel al
grupo frances Schneider; Unelec, Lemag y Agut al Grupo ED&C-General Electri -; Melco al
Grupo Japonés Mitsubishi;…).
Los productos de las empresas del sector se dirigen principalmente a dos tipos de clientes:
terciario (construcción y hogar) e industria. Los fabricantes extranjeros más antiguos en
nuestro país han vendido tradicionalmente a ambos tipos de clientes, ofreciéndoles una
gama amplia de productos. En parecida situación se encuentra la alemana Klockner Moeller
y Melco, aunque estas compañías se hallaban especializadas en el sector industrial y
posteriormente se han ido desplazando al sector terciario, razón que en buena parte
explica que dispongan de una gama de productos de amplitud media. El resto de
compañías del sector destinan un gran porcentaje de sus ventas al sector terciario. Como
ha podido comprobarse de las líneas anteriores, los clientes atendidos son relativamente
independientes de la gama de productos ofrecida por las diferentes empresas. Así, Himel
se encuentra especializada en “envolventes”, Simón en “pequeño material”, Unelec e
“interruptores automáticos” y Lemag en “aparamenta de baja”. El resto de fabricantes no
mencionados tienen una gama amplia de productos.
La variable ventas puede ser dividida en tres intervalos: ventas elevadas, medias y bajas. Al
primer grupo pertenecen compañías como ABB, Himel, Merlin Gerin, Siemens, Simón y
Telemecánica. Ventas medias tendrían Agut, BJC, Klockner Moeller y Legrand. Finalmente,
Lemag, Melco y Unelec tiene ventas bajas. Aunque existe una cierta relación entre cifra de
ventas y número de delegaciones (Agut, Simón y BJC) no tienen las mayores ventas.
Parece existir un número óptimo de delegaciones por encima del cual las ventas ya no
aumentan proporcionalmente. Este es el número que poseen las empresas líderes del
sector (ABB, Merlin Gerin, Himel,…), aunque su éxito procede mas que de las
instalaciones de sus esfuerzos coordinados en marketing, sobre todo en publicidad y
promoción, y en I+D, ofreciendo permanentemente productos nuevos y de alta calidad. En
general, las empresas tradicionales españolas – y aquellas que han sido adquiridas muy
recientemente (Agut, Lemag y BJC) – han quedado desfasadas en este terreno, perdiendo
gran parte de la ventaja que poseían en diferenciación del producto. En este punto es
preciso hacer la excepción de Simón que posee una alta identidad de marca en el producto
en el que esta especializada (producto que no requiere una alta sofisticación tecnológica).
El grupo francés Legrant, que dispone de dispone de una marca de prestigio a nivel
internacional, aun no ha conseguido alcanzar esta identidad de marca en el mercado
español, debido a su reciente introducción en nuestro mercado, aunque se sitúa por encima
de las compañías anteriores. En general, el resto de compañías extranjeras poseo una alta
diferenciación del producto, sustentadas en fuertes políticas en gastos de marketing y en
importantes inversiones en I+D.
Una variable importante dentro del marketing es la fuerza de ventas. Hasta hace escasas
fechas la fuerza de ventas de los fabricantes se dirigía exclusivamente a los mayoristas y
eran estos quienes aconsejaban a los instaladores sobre los productos. Sin embargo,
recientemente los fabricantes, principalmente extranjeros, están realizando promociones
directamente a los instaladores, constructores y otras empresas generando la demanda de
sus productos en el usuario final.
La gran líder del sector es la empresa francesa Merlin Gerin (MG). Aunque de forma
general se reconoce que MG debe gran parte de su primacía a la actividad de formación de
la fuerza de ventas, existen otras actividades que MG realiza también de forma excelente;
gestión de la calidad, promociones de sus productos a los clientes, investigaciones de
mercado, contratación de servicios de trasporte de sus productos, diseño de nuevos
productos, procedimientos estandarizados de atención a los clientes, fabricación de
productos y participación en ferias y exposiciones.
El líder Merlin Gerin pertenece al Grupo Scheneider, que en España, posee otras
compañías como Himel y Telemecanica. El grupo desarrolla una estrategia coordinada que
le permite ofertar una gama casi completa de productos (la adquisición de Mesa Gatica y de
Cabimetal permitió cubrir algunos segmentos) el mercado y acudir conjuntamente sus
empresas a concursos públicos de suministros de productos.
Cuestiones
EJERCICIOS CAPITULO 12
12.1. El viaje de fin de curso
Los alumnos del 2° curso de una escuela universitaria dedicada a la formación empresarial
están firmemente decididos a hacer un viaje de fin de curso que se convierte en referencia
obligada para cualquier otro grupo de universitarios que en el futuro desee hacer algo
parecido. Como estudiante que son de materias relacionadas con el mundo de las
organizaciones, han decidido no dar verosimilitud al refrán que reza: “en casa del herrero
cuchillo de palo”. Y para ello han diseñado un plan que les debe llevar a conseguir el
ansiado objetivo. De manera muy esquemática, los aspectos mas relevantes del plan son
los siguientes:
Obtener fondos suficientes, en los próximos 9 meses. Para realizar un viaje a Holanda de
una semana de duración. El volumen total de recursos obtenidos debe ser suficiente para
100 personas, y debe incluir el desplazamiento en avión (ida i vuelta) a la ciudad de destino
y el alojamiento en régimen de pensión completa en un hotel de 4 estrellas. El coste
estimado de este proyecto por cada uno de los alumnos es de 75.000 ptas., lo que obliga a
obtener un total de 7.500.000 ptas. Todos los trabajos precisos deberán ser ejecutados de
manera no retribuida por los 100 alumnos inscritos para el viaje.
Programa de trabajo
Para obtener estos fondos, se ha pensado en realizar diversas actividades. De cada una de
ellas, se especifica a continuación su denominación genérica y el porcentaje estimad de
ingresos que aportará en relación con el objetivo global.
a) Diseñe una estructura para la organización que haga posible el cumplimiento de los
objetivos fijados.
b) Analice las interdependencias que se observan en el diseño realizado y describa los
mecanismos de coordinación que, en su opinión, podrían ser utilizados para
manejarlas.
“Los jefes ya no son tan necesarios en la empresa; al menos los mandos intermedios. Los
cambios de estrategia y de organización de las compañías de todo el mundo han
provocado que los jefes intermedios pierdan el tradicional peso que tuvieron dentro de las
organizaciones. Este tipo de personal ha sido uno de los principales damnificados de las
reestructuraciones realizadas en las empresas españolas durante los últimos años.
Según una investigación realizada por Arthur Andersen, los mandos intermedios suponían
en 1993 un 32 por 100 del total de personal de las empresas españolas. En 1995 esta cifra
se redujo al 20,5 por 100 de la plantilla y al cierre del ejercicio 1996 los mandos intermedios
suponían sólo un 15,5 por 100 de los empleados de las empresas españolas.
Los trabajadores del nivel básico en las compañías cada vez tienen un mayor grado de
autonomía al ejecutar sus tareas. Tienen más competencias y mayores capacidades
técnicas para desarrollarlas. Esto es, al menos, lo que afirma Javier Bugallo, responsable
del área de consultoría de recursos humanos de Arthur Andesen.
Uno de los elementos fundamentales en el declive de los mandos intermedios es sin duda
el auge del trabajo en equipo, que ha obligado a la reconversión de los mandos
intermedios. Este tipo de profesionales está perdiendo día a día sus funciones de
supervisar a un grupo pequeño de subordinados. Ahora se tienen que esmerar más en
labores de coordinación de los equipos de trabajo que encabezan y en la colaboración con
otros equipos dentro y fuera de la organización.
Y es que las técnicas de gestión de los recursos humanos en las empresas de todo el
mundo – España no parece una excepción en este caso – apuntan a una mayor
responsabilidad y participación de los empleados (los ingleses lo llaman empowermen). La
citada consultora atisba nuevas técnicas de retribución que consistirán en una mayor
individualización de las recompensas por productividad. De esta forma, el rendimiento de
los equipos no será tan decisivo como ahora y pensará más la productividad individual de
cada persona dentro de los equipos.
El estudio de Arthur Andersen demuestra que uno de los elementos catalizadores de las
mayores competencias de los empleados en la formación. Según los datos de esta
investigación, en 1993 el 13,4 por 100 de la plantilla de una empresa media estaba
compuesta por licenciados superiores. En 1995, segundo año del estudio, el porcentaje se
elevó al 17,5 por 100 de la plantilla; mientras que en el último año cerrado, 1996, el
porcentaje asciende al 19,26 por 100.
Según los autores del estudio, el incremento de la formación del personal se base de las
empresas ha supuesto un importante instrumento para incrementar las competencias
profesionales y la responsabilidad. La tendencia en este sentido es de un incremento
decidido de la cualificación básica y ocupacional”.
Cuestiones
a) Describe las consecuencias que con carácter general tendrá el proceso apuntado de
reducción del número de mandos intermedios sobre el diseño de la superestructura de
las empresas.
b) Describe desde el punto de vista de los parámetros del diseño de puestos las
variaciones que se están produciendo, según el articulo, en los puestos operativos de
base de las empresas.
c) En el artículo se menciona que la tendencia observada en las empresas apunta hacia
un cambio en el contenido del trabajo de los jefes. Indique en qué podría concretarse
este cambio en cuanto a mecanismos de coordinación.
Decía Benjamín Franklin que se debe tomar consejo del vino para luego decidir con agua.
En el reino de Feudalia, la empresa que se encarga de que tal consejo pueda ponerse en
práctica en EAFESA (Empresa de Aguas de Feudalia, S.A.). Su trabajo consiste en el
abastecimiento y saneamiento de aguas, siendo, por tanto, la compañía que controla el
ciclo completo, desde que el preciado líquido sale de los embases para ser consumido por
la población, hasta que se devuelva ya usado y depurado a los cauces naturales (ríos,
arroyos, etc.). La institución posee ya una antigüedad de 25 años, y en el último ejercicio
facturó algo más de 12.000 millones de feudolólares. A pesar se su dilatada historia y de su
gran volumen de negocio, sólo en época reciente ha sido capaz de plasmar por escrito el
diseño de su superestructura. Concretamente, a mediados del pasado año, su director
general, el señor Aguado, presentaba a bombo y platillo ante los medios de comunicación
feudalitos lo que, según sus propias palabras, era el primer paro para un profundo proceso
de “esclarecimiento estructural”. En una transparencia de mostraba con todo lujo de
detalles el organigrama de la compañía, y se resaltaban con un color diferenciado las
unidades que el Director calificaba como de “staff”. En el anexo 1 hemos reproducido
fielmente dicho organigrama, aunque en lugar de colorear las unidades de staff a las que se
refería el Director General, las hemos sombreado en tonos grises.
Como fácilmente puede observarse, la primera línea del organigrama está formada por seis
unidades que configuran, a su vez, las seis grandes agrupaciones departamentales de la
empresa:
Una parte del grupo sostenía que la mejor solución consistía en no alterar sustancialmente
el organigrama. Según ellos, bastaría con crear una nueva unidad – en dependencia directa
del Subdirector de Producción – que se encargaría expresamente de todas las cuestiones
productivas relacionadas con la nueva actividad. Argumentaban su opinión diciendo que, en
esencia, lo único que variaba con la introducción del nuevo producto era, precisamente, la
necesidad de producirlo. Afirmaban que el abastecimiento, la comercialización y las
actividades (financieras, de personal, etc.) ya las venía desarrollando la compañía desde
antiguo, lo que hacía innecesario introducir más modificaciones sobre la estructura actual.
Otros miembros del equipo sostenían una opinión claramente opuesta. Entendían que la
fabricación del nuevo producto debía suponer un cambio radical en el diseño estructural, la
compañía siembre había trabajado en condiciones monopolísticas, debido a que era la
única empresa expresamente autorizada para extraer agua de los embalses de la
Republica. Esta ausencia de competencia había hecho posible el mantenimiento de un
sistema fuertemente normalizado en el que los directivos y los empleados se preocupaban
fundamentalmente del estricto cumplimiento de las reglas establecidas, sin hacerse
demasiados planteamientos sobre cuestiones de eficiencia. El nuevo producto, sin
embargo, tendría que entrar en competencia con otras aguas embotelladas que ya se
venían comercializando en los países de destino. Ciertos miembros del equipo creían que
este hecho era determinante. Si no se provocaba un drástico cambio estructural, la nueva
actividad se seguiría rigiendo por los mismos parámetros normalizados que venían
funcionando hasta el momento presente, ocasionando con ello una falta de agilidad que, sin
duda, se dejaría notar sobre la capacidad para competir en condiciones de igualdad con
otras empresas. Basándose en ello, los partidarios de esta segunda solución abogaban por
crear una nueva unidad al mismo nivel que los seis departamentos de la primera línea del
organigrama. Dicha unidad estaría presidida por un “Director de Agua Envasada” y de él
dependerían todas las personas y actividades que, directa o indirectamente, tuvieron que
ver con todas las fases de la cadena de valor de dicho producto. El resto del organigrama
se mantendría como hasta ahora, y sus unidades seguirían estando dedicadas a las
labores tradicionales de abastecimiento y saneamiento de aguas para la población de
Feudalia. El director del nuevo departamento tendría marcado unos objetivos claros de
rendimiento en cuanto a volumen de ventas y rentabilidad, y de su cumplimiento deberán
dar cuentas periódicamente a la Dirección General. Los sistemas de funcionamiento serían
aquí bastante menos estrictos que en el resto de la organización gozando los individuos de
una mayor autonomía en la realización de su trabajo y de un menor sometimiento a reglas y
procedimientos formales.
Cuestiones
Respuesta: bueno, en todo el mundo y en concreto en los países de nuestra área como
Francia, Gran Bretaña, España, Alemania o Estados Unidos se está produciendo un
proceso de liberalización, desregulación y privatización que unido a la convergencia de las
tecnologías de las comunicaciones, la informática y los audiovisuales ha transformado a las
grandes compañías que operaban en cada país como monopolios en el servicio telefónico
en empresas que ofrecen servicios que hace 10 años no podíamos imaginar.
R. Desde nuestra empresa se ha aprovechado esta situación para cambiar la visión de una
cultura casi funcionaria, propia de un monopolio con participación estatal, hacia una
organización dirigida fundamentalmente a nuestros clientes; lo que se ha traducido también
en amplias transformaciones internas.
R. Sí, antes las decisiones y el control de las actividades pasaba básicamente por aquellas
personas y unidades que mejor conocían cada tema, las relaciones entre unidades se
daban normalmente dentro de un ámbito de actuación concreto y entre especialistas de la
materia. Así del Director General de Administración y Finanzas dependían los directores de
Intervención y Contabilidad, de Finanzas, de Compras y Suministros y de Recursos
Humanos y Organización, teniendo cada uno las competencias en su área respectiva. Del
director general de Explotación dependían el director de informática, responsable de la
gestión de los diferentes servicios que ofrecen la compañía en los que la tecnología
informática juega un papel principal, el de Redes de Transito y el de Redes de Acceso,
cuyos departamentos estaban encargados de la instalación y administración de las distintas
redes que son soportes de nuestros servicios que hemos ido incorporando como telefónica
móvil, satélites, transmisión de datos y otros. Es director general de Comercial, Servicios y
Red supervisada a los directores de Marketing y Ventas, de Comunicación, encargado de la
publicidad y la imagen corporativa, de Servicios Post-venta y por ultimo al de Grandes
Cuentas encargado de la contratación, venta y gestión de servicios a grandes empresas y a
administraciones públicas. El director general de Desarrollo Corporativo sólo controlaba la
dirección de Planificación y Tecnología que incluía desde la planificación estratégica de la
corporación hasta el desarrollo de nuevos servicios a partir de las actividades de I+D. por
ultimo y dependiendo al igual que los directores generales del Presidente, el Director
Adjunto al Presidente se encarga de suplir a éste cuando era preciso y de la política de
Calidad de la empresa que ya se inició hace 15 años. Ahora todo esto ha cambiado.
R. Bien. Realmente este esquema funcionó perfectamente durante los últimos 40 años.
Entonces sólo éramos una compañía que prestaba el servicio telefónico básico, pero ahora
e ha querido potenciar la perspectiva del cliente que recibe cada uno de los servicios que la
compañía ya presta o que ofrecerá muy pronto. En el reciente cambio nuestra organización
sólo permanecen con los mismos papeles el Director Adjunto al Presidente y el propio
Presidente del que ahora dependen los directores generales de Telefonía Básica y Pública,
de Móviles, de Negocios Internacionales (encargado de la gestión de las numerosas filiales
de nuestra compañía en otros países), el de Publicidad (responsable de los soportes
publicitarios que ofrecemos sobre todo en cabinas y del lucrativo negocio de las paginas
amarillas), el de Transmisión de Datos y mi propia división de Multimedia. Cada uno
dirigimos nuestra unidad de forma independiente, aunque debemos respetar ciertos
objetivos anuales y trimestrales establecidos para cada una.
R. Hoy por hoy son tres los servicios que estamos poniendo a punto y que aun no has sido
lanzados en su fase comercial; en concreto la televisión por cable, la venta de todo tipo de
productos a través de las telecomunicaciones creando así el primer gran centro comercial
virtual y la puesta en marcha de un dispositivo portátil, del tamaño de una calculadora, que
sirva para la comunicación personal, para la transformación de datos y como vía de acceso
a toda la información útil necesaria en la vida urbana, desde programación de los cines
hasta menús y precios de los restaurantes ese día, llamado Telemagic.
R. Efectivamente para mis directivos y para mi el trabajo no es fácil. Por un lado, todas las
personas que trabajan en esta división tienen un alto nivel de formación y esto obliga a los
directivos a ser expertos en una materia y conocer perfectamente las áreas tecnológicas
vecinas. La supervisión en ellas es muy distendida y existe bastante libertad para realizar el
trabajo que se compone de tareas administrativas, técnicas, de dirección y planificación o
de relaciones con el exterior. Son cavidades nuevas y el contenido del trabajo es difícil de
prever. Por otro lado, la coordinación de unas actividades todavía en fase experimental y de
desarrollo hizo que optásemos por una doble supervisión para los miembros del
departamento que son técnicos en materias tan dispares como el diseño, las
telecomunicaciones, la informática, el marketing o la dirección cinematográfica: de una
parte, los gerentes de cada servicio; es decir gerente de TV Cable, de Telemagic y de
Virtual Shop; y de otra, los gerentes de cada trabajo a realizar. Por tanto, también
dependen de mi el gerente de Investigación y Tecnología, que esta poniendo a punto los
tres servicios, el de Contenidos, encargado de preparar las programaciones y las bases de
datos que se van a ofrecer y el de Servicios, encargados de la preparación de próximo
lanzamiento comercial de estos. Los seis directivos están en permanente contacto entre
ellos y conmigo, aunque sea de manera informal.
Pacheco, S.A., es una empresa que opera en el ámbito regional andaluz en el negocio de la
construcción, fundamentalmente en la ejecución de obras publicas y producción – venta de
asfaltos. El cambio que la propiedad de la compañía se propone para sus negocios es el
que se describe a continuación, para lo cual extractaremos las líneas maestras de su Plan
estratégico. Su objetivo primordial es crear un grupo configurado con varias empresas con
distintos posicionamientos buscando explotar oportunamente hasta ahora no atendidas,
aprovechando sinergias de grupo derivadas de una estrategia común, economías de escala
y amortiguamiento de las oscilaciones del mercado.
La situación actual
Personal: un Graduado Social (con dos ayudantes a su cargo) realiza todas las tareas
relativas a formalización de contratos, seguros sociales, retenciones de IRPF y nóminas.
Secretaria General: Un empleado veterano se encarga de toda la documentación oficial
(avales, poderes, escrituras) y la relativa a la licitación de obras publicas, además de otras
gestiones administrativas de las oficinas (relativas a servicio de limpieza, reparaciones,
etc.).
D. Joaquín Pacheco tiene a su cargo a D. Agustín Opere (Director de Obra Civil: carretera,
puentes, hidráulicas, etc., para MOPT o Junta de Andalucía), a D. Carlos Bitume (Director
de Mezclas Asfálticas: venta y extendido de asfalto para cualquier cliente, ya sean
particulares, otras empresas de obras públicas o la propia sub-unidad de Obra Civil) y a D.
Ismael Polo (Director de Tálleres, parque de Maquinara y Mantenimiento). La
independencia funcional de estas tres sub-unidades no esta establecida, a pesar de tener
nominalmente jefes distintos: comparten recursos, espacios físicos y maquinaria. No
existen cánones ni precios de transferencia interna para los servicios que las tres áreas se
prestan entre si, lo cual supone problemas para el correcto funcionamiento del sistema de
costes y la valoración del rendimiento de los centros de costes y/o beneficios. Esta falta de
independencia era considerada una ventaja por causa de la flexibilidad necesaria en
tiempos en los que la dimensión de la empresa no aconsejaba establecer unidades
diferenciadas, que además suponían una inversión antaño no asumible. En la actualidad, el
notable crecimiento y complejidad de la empresa y su entorno han intensificado los
problemas de coordinación y asignación de recursos, que se han convertido en una
constante fuente de conflicto, lagunas en la asunción de responsabilidades, ineficiencia e
insatisfacción por parte del personal directivo. Estos problemas, así como la diferenciación
y dimensionamiento de las dos sub-unidades productivas hasta ahora existentes (Obra Civil
y Mezclas Asfálticas), el grado de capitalización de la empresa, y el posible
aprovechamiento de economías de escala en parcelas diversas de actividad vinculadas o
no a la construcción hacen necesario un replanteamiento de la estructura de la compañía,
proyecto que a continuación se describe.
La situación proyectada
Área de Administración
El Grupo de Empresas Pacheco será administrado de forma centralizada por una sola
unidad, con lo que se busca obtener economías de escala, beneficios fiscales y contables,
y reforzar la posición negociadora. Este departamento será dirigido por D. Maria Luisa
Beltrán, economista, auditora y experta fiscal, que sustituye en el cargo a D. Luis Pacheco.
De ella dependerán cuatro sub-unidades: el departamento Contable-Fiscal, el departamento
Financiero, la Secretaria General y el departamento de Personal y Recursos Humanos.
Como se ve, esta área no sufre formalmente muchos cambios, aunque tiene ante sí el reto
de desarrollar la nueva política presupuestaria y de consolidación.
Esta área está formada por D. Rosario Palacio (ingeniero industrial) y D. Juan Sebastián
(informático y economista). Su misión es apoyar a la Dirección General en la confección del
“Manual de Calidad” y en el desarrollo del sistema de calidad, así como el del sistema de
información. Así, deberán asesorar en cada una del resto de las unidades del Grupo sobre
los principios y requisitos relacionados con la gestión y el control de calidad. No se
considera necesario que esta unidad tenga más personal, dado que el objetivo es inculcar
en toda la organización una cultura para la calidad.
Esta es la unidad estrella del Grupo. Se le puede considerara líder indiscutible en Andalucía
en la venta y extendido de aglomerado asfáltico. El crecimiento del sector es alto (por
encima del 10 por 100). En principal competidor suspendió pagos recientemente, y los otros
dos competidores directo también afrontan serios problemas financieros y están reduciendo
su capacidad de plantas asfálticas instaladas, por lo que esta UEN se encuentra ante el
reto de asumir de manera aplastante su liderazgo. Esta unidad (que supone mas del 50 por
100 de la facturación del grupo) cuenta la ventaja de disponer de solera e imagen de
marca, un personal muy conocedor de su oficio y comprometido con la organización, una
localización estratégica de las instalaciones optima y una maquinaria punta. Acostumbrada
a funcionar de manera flexible y poco burocratizada, esto choca con las necesidades de
control presupuestario derivadas del gran crecimiento reciente y de la formación del Grupo
de Empresas. El mercado andaluz tiene como se ha dicho potencial de crecimiento, por lo
que grandes grupos franceses e italianos están considerando entrar en este negocio
posicionándose mediante la adquisición de empresas de mediana dimensión con
dificultades. En cuanto a la estructura de la que se va a dotar a Mezclas Asfálticas, al frente
seguirá D. Carlos Bitume, que tendrá bajo su cargo tres unidades y sus jefes:
- Un Jefe de Parque de Maquinaria, del que dependen el encargado del taller que
supervisa directamente la labor de los mecánicos.
- Un Jefe de Producción que coordina directamente la producción y actividades de los
seis jefes de plantas asfálticas distribuidas por la región. Cada Jefe de Planta tiene a
su cargo no sólo la producción, también dirige a un Encargado de un Equipo de
Extendido de asfalto (cuyo número medio de obreros es 5).
- Un Jefe de Ensayo de Calidad que coordina la labor de los Jefes de Laboratorio de
Sevilla, Córdoba y Málaga.
Área Inmobiliaria
Cuestiones
12.6. COTTO
Giovanni Buonamico es el actual Presidente de la hasta hace poco monopolística
“Compañía Operadora de Telefonía y Telecomunicaciones Occidentales” (COTTO) de la
Republica de los Emiratos Mediterráneos, que hoy encuentra dificultades para competir en
un mercado globalizado de creciente concentración empresarial y nivel de competitividad,
máxime con la reciente entrada en la escena competitiva del nuevo operador nacional
NETVIEW. La cada vez mayor deficiencia y diversificación de los mercados en que opera la
empresa va implicando variaciones en la organización y formas de operar de COTTO.
Desde hace años, Buonamico creía que la diversidad que afrontaba su organización venía
dada por la necesidad de atender de manera diferente a cada uno de los emiratos que
integraban la nación, ya que todos poseían su propio idioma y sus habitantes pertenecían a
etnias distintas. Ahora, en cambio, las cosas son algo distintas. Aunque la diversidad
cultural e idiomática de los emiratos persiste, COTTO tiene estos momento la posibilidad de
operar en otros países. Sin embargo, para hacerlo adecuadamente, debe ofrecer toda la
gama de servicios de telefonía y telecomunicaciones propia de los tiempos modernos; debe
estar muy pendiente de las peculiaridades de cada tipo de clientes y además, debe cuidar
de un modo muy especial las cuestiones de “producto enriquecido” que tanta influencia
poseen para los clientes en los esquemas competitivos actuales. A la vista de la nueva
situación, Buonamico ha cambiado radicalmente su anterior estructura organizativa
territorial, eliminando un primer escalón jerárquico donde se ubicaban los diferentes
“Directores Federales” (máximos responsables de la actividad de la compañía en cada
emirato de la republica), para establecer a ese mismo nivel cuatro áreas de negocio
encabezadas cada una de ellas por un Director General: de Gran Público, de Empresas, de
Internacional y de Móviles. Concretamente, el Director General de empresas supervisa la
labor de cuatro Subdirectores: de Coordinación y Control, de Marketing, de PYME y de
Grandes Empresas. La creación de estas dos últimas subdirecciones supone reconocer
que, en lo que a empresas se refiere, COTTO tiene dos tipos de clientes bien diferenciados;
sin embargo, Coordinación y Control y Marketing son actividades que, estructuralmente, la
Dirección General cree conveniente mantener desgajadas para que presten
simultáneamente sus servicios a las otras dos divisiones.
Cuestiones
Todas las familias tienen sus rarezas, pero los Gates siempren fueron “punto y aparte”. El
matrimonio solo habia tenido dos hijos – Soft y Hard Gates – a los que desde su más tierna
infancia habían introducido en el complejo mundo de la informática. Los diálogos de la
familia Gates siempre resultando algo crípticos para cualquier visitante. A modo de ejemplo,
si sonaba el telefono, papá Gates indicaba: “por favor, que alguien atienda el módem”; si
alguno de los hijos olvidaba alguna cosa en el colegio, mamá Gates terminaba su
reprimenda afirmando: “tienes que echar un poco más de disco duro”. En definitiva, los
miembros de la familia Gates no hubieran testimoniado la menor sorpresa si alguien les
hubiera comentado que su casa estaba llena d “ratones”. Para provocar autentica alarma el
mensaje debía incluir el termino “roedor”.
Los pequeños Gates crecieron en este peculiar ambiente. No debe extrañarnos, por tanto,
que al paso de los años cada uno de ellos decidiera montar una empresa de desarrollo y
comercialización de software. Con una formación como la que había tenido, resultó casi
inevitable que, pronto, ambas empresas se convirtieran en dos gigantes dentro del mundo
de la informática.
Los hermanos Gates, sin embargo, no eran coincidentes en lo relativo al diseño estructural
de sus respectivas organizaciones. Aunque ambas se dedicaban a lo mismo (el desarrollo
de software especifico por encarga del cliente y la comercialización de programas tipo), una
simple mirada a los dos organigramas demostraba a las claras que sus conceptos sobre lo
que debe ser una organización resultaban diametralmente opuestos. Para que se vean aún
mas claro, a continuación daremos algunos detalles de ambas compañías.
En estos casos el proceso resultaba bien sencillo; pero si, por el contrario, los problemas
del cliente no podían ser resueltos con los programas ya elaborados por Soft Gates, S.A.,
se ponía en marcha un dispositivo organizacional bastante más complejo. En primer lugar,
el Sr. Soft pasaba presupuesto al cliente del coste total del diseño, programación,
instalación y adiestramiento de la nueva solución informática. Si este era finalmente
aceptado por el cliente, el Director de Investigación Empresarial, al frente de un equipo de
personan pertenecientes a su departamento, se personaba durante varios días en las
oficinas del cliente para recabar sobre el terreno toda la información posible sobre las
formas en que se venían ejecutando actualmente los procesos implicados en la solución del
problema, las informaciones que se procesaban y los resultados que de ella se obtenían o
se deseaban obtener en el futuro.
Terminaba esta face, el Director de Investigación elaboraba un completo informe que era
pasado al Director de Analisis Funcional. Este estudiaba minuciosamente la información
que se le presentaba y marcaba las lineas por las que se deberían guiar el diseño funcional
de la nueva aplicación, que era materialmente realizado por el personal a su cargo.
Soft Gates tenía en su cabeza las ideas bastante claras. Los resultados de los trabajos
específicos encargados por los clientes solían ser siempre negativos: su coste de
elaboración e implantación superaba frecuentemente el precio cobrado al cliente. A pesar
de ello, Soft entendía que la rentabilidad de estos productos que se elaboran sobre pedido
debía ser analizada en la perspectiva del largo plazo. Aunque en un primer momento
generaran pérdidas, una vez terminados se incorporaban al catálogo general de productos
estándar de la empresa y la segunda y sucesivas ventas del mismo – ya como paquete
informativo cerrado -, generaban pingues benéficos que compensaban las perdidas
iniciales.
A pesar de todo, Soft no hacía participe de este hecho a los miembros de su organización.
Por el contrario, cada vez que recibía un informe del departamento de Control de Gestión
convocaba por urgencias a todos sus directores a una reunión en la que – con una
teatralidad digna de un gran actor – les expresaba su indignación por el resultado obtenido,
les pedía explicaciones sobre las causas y les incitaba a ser en el futuro mas eficientes en
el desempeño de sus funciones. La confección material de los presupuestos, las labores
comerciales y la permanente vigilancia del trabajo de todos los departamentos, hacían de
Soft un hombre muy ocupado.
Hard era otro tipo de personas. El pensaba que trabajar para uno mismo debía tener sus
compensaciones. No entendía que su hermano se implicara tanto en su negocio, y que,
como consecuencia de ello, resultara difícil encontrar un hueco en su agenda – por
supuesto, electrónica – hasta para poder comer juntos (por cierto, que desde antiguo a este
tipo de encuentros familiares se le denominaba en casa de los Gates “comer en red”).
Hard creía que todos los productos “elaborados por encargo de los clientes” no debían
tener el mismo tratamiento. Las grandes empresas disponían, por regla general, de mejores
equipos y de una mayor experiencia en el mundo de la informática. Valoraban mucho más
la calidad que el coste del producto final. El trato con ellas debía ser por tanto mucho mas
cuidadoso que con las PYMES. En estas últimas, cualquier aporte a la solución de un
problema de gestión por mínimo que fuera, era percibido como un gran avance. Sin
embargo, las disponibilidades financieras de estas empresas eran mucho mas reducidas y
había que aquilatar los costes al céntimo para poder mantenerse en ese mercado.
En opinión de Hard estos y otros matrices justificaban con creces que el diseño estructural
de su empresa no fuera el mismo para todos los tipos de clientes.
Del departamento llamado “Comercial” era el encargado de efectuar las ventas de los
productos de catálogo de la empresa. El catálogo se nutría de los programas que
anteriormente habían comercializado cualquiera de los otros tres departamentos como
productos a medida, pero a los que el propio departamento comercial introducía algunos
retoques para que fueran auténticamente estándar.
Con esta configuración estructural, Hard se reservaba para las “relaciones públicas”, para la
elaboración del presupuesto anual de común acuerdo con cada uno de los directores y para
el seguimiento periódico del avance de sus departamentos hacia la consecución de los
objetivos marcados al comienzo del año. Si algún cliente contactaba con él para que se le
hiciera cualquier trabajo, automáticamente lo ponía en contacto con el Director de
departamento correspondiente y se desentendía del asunto.
Aunque con estructuras bien diferenciadas, como acabamos de ver, los rendimientos de
ambas empresas corrían en paralelo y eran muy elevadas. Hard Gates, sin embargo,
siempre comentaba que la calidad de vida de la que él disfrutaba era muy superior a la de
su hermano, a lo que éste respondía que, aunque eso pudiera ser cierto, prefería mantener
un control más estricto de su organización porque no creía demasiado en el hombre.
Estaba convencido de que, más pronto que tarde, a su hermano le acabaría dando
problemas la excesiva autonomía, en su opinión, que depositaba en los Directores de sus
departamentos de PYMES, Grandes Empresas, Organismos Públicos y Comerciales.
Cuestiones
Operarios
Operarios Operarios Operarios del
del Operarios del
del del departamento Operarios del
departame departamento
departament departame de departamento
nto de de
o de control nto investigación de Calidad
Análisis Programación
de gestión Comercial Empresarial
Funcional
Director General
Director Director Director
Director de
Grandes de
De Gestión
empresas Organismo
PYMES Comercial
s Públicos
Operarios del
Eq. Eq. Eq. Eq. departamento
Eq. Eq. Eq. Eq. Eq.
de Comercial
1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 3.1 3.2
2.3 3.3
b) Como habrá observado en el texto del caso, dentro de algunos departamentos de Hard
Gates, S.A. se trabaja en base a grupos que se crean y se deshacen en función del trabajo
que en cada momento haya que realizar. Comente este hecho y relaciónelo con la cuestión
de los enlaces laterales.
c) Desde el punto de vista de los mecanismos de coordinación, ¿Cómo calificaría la decisión de
Hard Gates de controlar su negocio sobre la base de un presupuesto anual de gastos e
ingresos para cada departamento?
d) Identifique con la mayor precisión que le sea posible las interdependencias que se plantean
entre los distintos departamentos de Soft Gates, S.A.
e) ¿Cuál es en su opinión el tipo de descentralización que impera en Hard Gates, S.A.?
f) ¿Qué criterio o criterios de agrupación entiende que se han utilizado para crear las unidades
organizativas de Soft Gates, S.A.? ¿Y en Hard Gates, S.A.?
g) Habrá observado que entre las funciones de cada Director de departamento de Soft Gates,
S.A. se incluye la de rellenar un parte diario con las horas dedicadas por sus subordinados a
cada trabajo. ¿con qué elementos del diseño estructural de la organización asociaría este
fenómeno?
EJERCICIOS CAPITULO 13
13.1. Usted como agente del cambio
¿Cree usted tener las cualidades personales que se requieren para ser un buen agente del
cambio? ¿Qué tipo de habilidades cree que debería desarrollar para ser un buen agente de
cambio organizativo, en concreto, en la fase de implantación del mismo?
Todos tenemos nuestras pequeñas manías y las trasladamos con nosotros allá donde
vamos. Se manifiestan en formas tan diversas que sería imposible enumerarlas. Una de
estas manifestaciones es, por ejemplo, el proceso que seguimos para preparar nuestro
equipaje antes de emprender un viaje. Haga un diagrama lo más completo que pueda para
representar su modo habitual de hacer la maleta y aplique luego sobre el proceso un
enfoque de reingeniería. Haga un nuevo diagrama con el proceso resultante y analice las
diferencias aparecidas con relación al primero.
Estudio. Simule luego que se propone aplicar la reingeniería de procesos. Simule una
reingeniería de su proceso de estudio habitual.
Cuestiones
La puntuación mas alta, entre 16 y 20 puntos, indica que, como directivo eres capaz de
seleccionar la solución más constructiva. Es esta una capacidad importante, un
prerrequisito para un directivo de alto nivel.
Un puntaje entre 10 y 15 indica que necesitas aún reflexionar sobre ti mismo. ¿Qué área te
ponen nervioso? ¿Tiendes a ser vengativo o a buscar un culpable en lugar de examinar tu
propio comportamiento?
El 80 por 100 de los proyectos para implantar sistemas de calidad total no producen
resultados tangibles. Los datos son peores en los proyectos de reingeniería; 09 por 100 sin
efectos significativos. El 70 por 100 de otro gran saco que podemos llamar proyectos
corporativos de cambio sigue la misma pauta. El 75 por 100 de los esfuerzos de
transformación fracasan.
Estos datos (diario El País, 1/2/98) se incluyen en un informe realizado por Price
Waterhouse-Mori sobre el nivel de funcionamiento en el mundo de la gestión del cambio.
En este estudio se publican los resultados de las entrevistas con responsables de 500
multinacionales y empresas del sector público, planteando 70 pregustas relativas a las
siguientes cuestiones: factores de cambio, barreras y papel, comportamiento y habilidades
de los líderes.
Los entrevistados desarrollaban su actividad, entre otros, en los sectores del retail,
fabricación, energía, servicios, transportes, banca y seguros, distribución mayorista y sector
público.
Las principales razones para acometes programas de cambio son, según el estudio, los
cambios en las necesidades de los clientes, la reducción de costes y que los programas de
cambio son el soporte de nuestro productos o de modificaciones en el mercado.
Las barreras mas frecuentes para efectuar el cambio fueron el conflicto en las prioridades
asignadas a los recursos, las fronteras funcionales, las habilidades para el cambio, los
directivos, los plazos de las tecnologías de información, comunicación insuficiente,
oposición de los empleados y fatiga.
Los mayores programas de cambio han correspondido a Estados Unidos. El 20 por 100 de
ellos afectaron a 10.000 personas. Los cambios en el personal y los cambios culturales,
fueron los aspectos de mayor incidencia en Gran Bretaña y EE.UU., seguidos por enfoques
hacia el cliente y reestructuraciones. En el resto de Europa, aunque también importantes,
los aspectos relacionados con la cultura y el personal desempeñaron un papel menos
fundamental.
El 36 por 100 de los encuestados evaluó el liderazgo como el factor de éxito más
importante. Sin embargo, poco más del 50 por 100 de las empresas piensa que tiene los
líderes necesarios para responder al cambio.
El personal relacionado con Recursos Humanos lidera el 46 por 100 de los programas y los
directivos de marketing de alto nivel proporcional el enfoque a los temas relativos a clientes.
Cuestiones
La cuestión
Aunque los programas de cambio se han convertido cada vez más en algo indispensable,
las compañías todavía se enfrentan, día a día con problemas significativos para su
desarrollo. La situación y la cultura tienen un efecto importante en las razones y barreras
para cambiar.
Metodología
Más de 500 directivos calve de organizaciones en procesos de cambio, durante tres años,
contestaron a un cuestionario de 23 preguntas. Las compañías procedían de 14 países
diferentes, de distintos continentes, y perteneciente a varios sectores, con el fin de dar a la
encuesta una perspectiva global.
Conclusiones
En su número de primavera del año 2000 la revista MUFACE (que se difunde entre buena
parte de los funcionarios públicos españoles) se deba cuenta de la aparición publica del
denominado “Libro blanco para la mejora de los servicios públicos”. Concientes de la
necesidad de dar un giro al servicio que las administraciones públicas ofrecen a los
ciudadanos, el MAP, tras muchas consultas y debates, había conseguido sacar a la luz un
documento de consenso y de extensa aplicabilidad.
En su primera parte, bajo el título “Desafíos”, deja constancia de la necesidad del cambio,
debido fundamentalmente a la nueva actitud del ciudadano frente a La Administración. Se
puntualiza que el ciudadano de hoy es conciente de ser el que financia los servicios
públicos y que, por tanto, exige que los fondos se utilicen de manera eficiente y que se
ofrezcan dichos servicios en las mejores condiciones de calidad y a los menores costes.
El texto del artículo concluye remiendo al lector a la página Web del MAP (www.map.es)
para conocer mas detalles del Libro Blanco.
Cuestiones
a) Antes de contestar el resto de cuestiones, colóquese en la posición de ciudadano que
usa los servicios prestados por el estado y haga una exhaustiva relación de las
deficiencias que observa en su funcionamiento.
b) Desde el punto de vista, el cambio al que alude el artículo es ¿planificado, adoptivo o
simplemente natural? Justifique su afirmación.
c) ¿Cuál o cuáles entiende usted que han sido los desencadenantes del proceso?
d) ¿Qué factores de resistencia estima que se presentarán en el proceso de cambio?
e) Si usted formara parte del equipo que fuera a encargarse de gestionar el cambio,
¿Qué problemas técnicos intuye que se podrían presentar durante el proceso de
avance hacia los objetivos? ¿de qué tipo de personas se rodearían en el equipo para
solucionarlos?
f) ¿Que principios TQM observa usted en el artículo y cuáles echa en falta?
g) Explique, desde su punto de vista, qué posibilidades entiende que existirían de usar el
enfoque BPR en la Administración pública española. ¿De qué premisas prácticas
habría que partir?
El euro esta ya aquí. Parecía que nunca iba a llegar pero dentro de no demasiados meses
la economía española deberá adaptarse a una realidad completamente nueva. A lo largo
del año 2002 se producirá la supresión de la peseta como moneda de tráfico para pasar el
uso del euro.
Diferentes instituciones públicas han editado información variada para dar a conocer las
consecuencias que tendrá la implantación de la moneda única sobre las empresas y sobre
el público en general. Utilice esa información para realizar las siguientes actividades:
EJERCICIOS CAPITULO 14
14.1. Nuestros valores
Extraiga de las fuentes que estime oportunas una relación lo más detallada posible de los
valores genéricos existentes en nuestra sociedad. Escoja posteriormente un grupo de
personas cercanas a su actividad profesional, laboral o académica e invítelos a describir su
jerarquía de valores tomando como referencia la lista que localizado. Describa las
conclusiones que extrae del estudio efectuado.
Tomando como base un contrato de trabajo de los que habitualmente circulan en el mundo
laboral, intente elaborar un contrato tipo en el que se recojan, no solo las condiciones
jurídico-económicas que habitualmente incorpora una relación laboral, sino también las
cláusulas habitualmente ocultas – por parte del trabajador y de la organización – que
configuran lo que hemos dado a llamar el “contrato psicológico”.
Propuesta de debates: Diario Cinco Días del 23-7-96. El titular de la noticia que se propone
a debate reza del siguiente modo: “La OCDE matiza los logros del modelo anglosajón para
el mercado de trabajo”. En la parte final del artículo se reseñan los datos de un reciente
estudio con relación a la situación española, bajo el título: “El trabajo temporal no es un
puente al permanente”.
Propuesta de debate. Diario Cinco Días del 22-3-96. En la página 11 se inserta un artículo
bajo el siguiente titular: “¿vivir para trabajar o trabajar para vivir?. Solo el 30 por 100 de los
españoles consideran su tiempo libre lo más importante de su existencia. La cultura del
trabajo predomina en España, Francia y Suecia. Los gallegos son lo mas mentalizados en
trabajo”.
En el periódico Cinco Días del 7 de noviembre de 1995 aparecía una viñeta en la que dos
personas (padre e hijo) situadas en la Terminal de un aeropuerto, hacían comentarios con
relación a un piloto que pasaba. Concretamente, el padre informaba a su hijo de que “No
son pilotos, son intermitentes. Funcionan ahora si, ahora no, ahora si,…”. La realidad
empresarial y social que sirvió de base para el agudo comentario no fue, sin embargo, una
broma o, al menos, no fue de las que por regla general se denominan de “buen gusto”. En
los meses de noviembre y diciembre de 1995 los conflictos laborales dentro de las
compañías aéreas españolas cobraron nueva actualidad, impidiendo que un elevado
número de usuarios pudiera utilizar con normalidad sus servicios y generando un
importante volumen de pérdidas para las empresas.
Del conjunto de trabajadores que integraban las empresas de transporte aéreo, fueron los
pilotos y las azafatas los grupos que adquirieron un mayor protagonismo, siendo ellos los
desencadenantes del conflicto. En esta ocasión, los argumentos que se esgrimían para
justificar la actitud de huelga estaban relacionados con el supuesto incumplimiento por
parte de la dirección de la empresa de los compromisos adquiridos con ocasión del
acuerdo firmado en diciembre del año 1994 entre ésta y los sindicatos mas representativos
del conjunto de los trabajadores de la compañía; acuerdo en el que se incluía un importante
plan de ajuste que debía garantizar la supervivencia de la empresa y su adecuación a las
nuevas realidades del mercado.
Sin embargo, las raíces del conflicto habría que buscarlas algunos años atrás. En el mes de
junio del año 1984 el SEPLA (Sindicato Español de Pilotos de Líneas Aéreas) convocó una
de las huelgas que peor imagen pública ha tenido en la sociedad española en los últimos
años. Las reivindicaciones de los pilotos eran las de ser convocados en igualdad de
condiciones con otros sindicatos a la mesa negociadora, una reducción drástica de las
horas extraordinarias – afirmaban realizar un 50 por 100 más de horas extras que los
pilotos del resto del mundo –, la contratación de los 34 pilotos que la compañía IBERIA se
había comprometido a integra en plantilla en el convenio de 1983 y por ultimo, el respeto y
la galanía de sus elevados interese económicos. En el transcurso del conflicto estas
peticiones se vieron incrementadas con las de la supresión de las sanciones impuestas a
diversos comandantes de vuelo por su conducta durante la huelga y la retirada del
expediente de regulación de empleo que afectaba a 60 puestos del personal de vuelo y a
690 del personal de tierra.
Ya en el año 1983 IBERIA había cerrado el ejercicio con unas perdidas que rondaban los
30.000 millones de pesetas. Los 88 aviones que entonces tenía la compañía estaban
siendo pagados con recursos ajenos por un montante total de 165.000 millones de pesetas,
lo cual originaba una carga financiera de más de 20.000 millones de pesetas anuales. La
situación, en una empresa aérea de carácter privado, hubiera sido calificada sin la menor
duda de “quiebra”; sin embargo, la dependencia del Estado materializada en la partencia al
entonces aún existente Instituto Nacional de Industria (INI) había hecho posible el
mantenimiento de su actividad.
Para poder hacernos una idea de la situación laborar de IBERIA en aquellos tiempos y de
las consecuencias que se derivan del contenido final del laudo, es preciso indicar que su
plantilla total estaba formada por 24.000 trabajadores (la cuarta empresa del país según el
número de empleados) de los que sólo 857 eran pilotos. Las comparaciones que en los
medios de comunicación se efectuaron durante los días que duró la huelga resultaban
escandalosas. Las retribuciones brutas de los pilotos superaban en muchos casos los 11
millones de pesetas al año y, en ningún caso, resultaban inferiores a los 5 millones. Estas
cifras fueron puestas en relación con las percibidas, por ejemplo, por el propio Presidente
de Iberia, por los miembros del Congreso o por el mismísimo Presidente del Gobierno.
Tomando como base los datos de 1982, los ingresos de los pilotos, por término medio, se
situaban en 68.576 dólares, lo cual suponía algo más de 14 veces la renta per capital del
país para ese año (4.880 dólares). Las comparaciones con las retribuciones de los pilotos
pertenecientes a otras compañías aéreas y las rentas per capital de sus respectivos países
tampoco les hacían ganar, desde luego, demasiada imagen pública a los pilotos de IBERIA.
Por citar algunos ejemplos, en AIR FRANCE el índice se situaba en 9,65, en LUFTHANSA
era del 7,26 y en ALITALIA el 6,06.
Los pilotos eran en su mayoría personal militar que, tras concluir sus estudios dentro del
ejército, solicitaban la excedencia y se pasaban a la aviación civil, donde las retribuciones
eran muy superiores. Además, cuando les llegaba el momento de la jubilación en IBERIA,
aún podían reincorporarse nuevamente al ejercito aprovechado que su situación era la de
excedencia y la de la baja definitiva. Cuando la huelga había adquirido ya tintes alarmantes,
los responsables de la compañía hablaron, incluso, de militarizar el servicio. La situación de
excedencia en el ejército de que venían disfrutando los pilotos les hubiera obligado a
realizar sus trabajos dentro de la empresa no ya como personal asalariado de ella, sino
como miembros de las Fuerzas Armadas. Ante esta perspectiva, alrededor de 70 pilotos de
IBERIA solicitaron la baja voluntaria del ejército. El respeto a las condiciones laborales
preexistentes en la empresa se percibían como una pesada losa, y hacia que muchos de
sus máximos responsables se plantearan como alternativa al conflicto de declaración del
expediente de crisis, el cierre de la compañía y su reapertura al día siguiente sin las
limitaciones que este fenómeno les ocasionaba.
El incumplimiento de la parte del acuerdo asignada a la empresa alegado por los pilotos,
trajo como consecuencia la convocatoria de huelgas para varios días clave del mes de
noviembre. En palabras de un portavoz de IBERIA, las estimaciones del coste diario del
conflicto rondaban los 600 millones de pesetas, aunque la cifra podía incrementarse hasta
los 8.000 millones se si consideraban los clientes perdidos por la empresa durante el mes
de noviembre. Curiosamente, un representante del SEPLA hacía una lectura bien distinta
del conflicto afirmando que cada día de huelga reportaría a IBERIA un beneficio de 63,5
millones de pesetas ya que ésta se producía en el mes de menor ocupación del año y los
vuelos cancelados eran deficitarios.
Cuestiones
a) Intente localizar en el caso hechos que tengan relación directa con las siguientes
variables del comportamiento organizacional: satisfacción, absentismo, rendimiento y
rotación.
b) Con relación a los pilotos de líneas aéreas y tomando como base los hechos
relatados en el caso, localice en él los diferentes factores a los que alude el modelo
propuesto por Homans.
c) Describe las consecuencias que de la aplicación de dicho modelo pudieran haberse
extraído para reconducir la situación y modificar los comportamientos de los pilotos.
d) Partiendo de las definiciones de dirección que se han aportado en el capítulo,
exponga sus opiniones en relación con el éxito o fracaso de los administradores de la
empresa.
Cuestiones
“Si un trabajador regresara hoy a Fasa Renault tras quince años de ausencia, por encima
de las profundas innovaciones tecnológicas o de los espectaculares modos de producción,
sin duda destacarían entre todos los cambios producidos la presencia de las Unidades
Elementales de Trabajo como soportes de toda la nervadura organizativa y exponentes de
la nueva cultura de trabajo de la empresa.
Ciertamente, en poco tiempo han ocurrido muchas cosas. Mejor dicho, están ocurriendo.
Porque hay un dato cierto y definitivo: hoy, el 95 por 100 del personal de Fasa Renault
trabaja organizado en torno a una Unidad Elemental de Trabajo, y la cifra asciende al 100
por 100 si nos referimos a las personas vinculadas directamente al proceso de fabricación.
A las puertas del año 2000, Renault puso en marcha un sistema de gestión capaz de
desarrollar su visión y su ambición como empresa: la calidad total. Y desplegó a través de 7
grandes ejes lo que eso quería decir. El sexto, “Trabajar mejor junto”, atesora en su
anunciado la nueva filosofía relacionada con los recursos humanos que, poco a poco,
deberán propagarse en toda la empresa. Se trata de una nueva cultura con unos principios
que van a suponer cambios profundos en todos los órdenes: generalización de las
relaciones cliente-proveedor, desarrollo de estructuras de proyectos, potenciación del
trabajo transversal, capitalización del saber y del saber hacer, disminución del número de
escalones jerárquicos, simplificación de los procedimientos, flexibilización del tiempo de
trabajo, anticipación desde la competencia y, en fin, la creación de un clima de trabajo que
favorezca la transparencia de información, la asociación en la toma de decisiones, el
dialogo y la iniciativa.
La aplicación de este sexto eje obliga a un cambio de organización: nacen las Unidades
Elementales de Trabajo (UET). Las UET son grupos de trabajo que reproducen en su
interior los principios y modos planteados por la empresa a gran escala. Es decir, orientan
su trabajo hacia el cliente en una relación cliente-proveedor; tienen delimitada una misión y
una visión; establecen su Plan Progreso con unos indicadores; desarrollan su Plan de
Animación; trabajan de manera transversal… las UET se convierten en unidades vivas, con
entidad propia. Por decirlo de una manera grafica, no se ha dividido la empresa, el gran
elefante, en trozos mas o menos grandes, sino que se han creado pequeñas fabricas,
pequeños elefantes, que, juntos conforman el gran proyecto en común.
Este cambio de organización solo es posible con un cambio en las personas. Sin duda, el
buen hombre que visita la fabrica quince años después, hoy no podría trabajar en ella. No
sabría hacerlo. Esperaría a que alguien le dijera lo que tiene que hacer; no tomaría
decisiones por si mismo. Operaría bajo el principio del miedo y de la disciplina, no de la
responsabilidad. No reuniría los conocimientos ni la polivalencia necesaria.”
La empresa Fasa Renault cree que la competitividad de cualquier empresa esta basada en
la calidad, los costes, los plazos y los recursos humanos. En lo relativo a estos últimos,
existen una serie de actuaciones que contribuyen, en la opinión del Sr. Coello, a conseguir
el nivel de actuación requerido.
En primer lugar esta “el papel del mando”. “como responsable de un equipo de trabajo, el
es el encargado de trasmitir y ejemplarizar los valores de un nuevo estilo de trabajo. Por
eso, al igual que lo hace la empresa, es preciso que el mando lleve a cabo profundos
cambios en sus actitudes, modelos de dirección, comportamiento o los valores mantenidos
hasta ahora. Hoy precisamos mandos con capacidad no solo para dirigir sus equipos de
trabajo, sino para liderarlos. Un mando que recibe el poder no de la organización para
convertirlo en jefe ( y que suele ser visto con la capacidad de premiar o castigar), sino que
basa su prestigio y carisma en el reconocimiento de sus propios subordinados. Un líder
porque anima, reconoce, da autonomía, motiva, planifica, comunica y, en suma, porque es
capaz de gestionar y potenciar los núcleos de energía de las personas y de los equipos
para provocar cambios.”
Otro de los pilares básicos es la gestión “transversal” de los proyectos: “Los proyectos
acometidos transversalmente son un claro exponente de la implantación del trabajo en red.
Se trata de un nuevo estilo de trabajo, una nueva manera de afrontar los proyectos que,
además de ofrecer unos mejores resultados finales, impregna poco a poco todos los
estamentos de la empresa de los valores que atesora. Que duda cabe de que el trabajo
abordado a través de equipos transversales multidisciplinares abandona la concepción de
la empresa como pirámide, multiplica exponencialmente la experiencia individual y colectiva
y contribuye a hacer definitivo el paso de la empresa de la obediencia a la de la
responsabilidad de la empresa del orden a la de la auto-organización o, en fin, de una
cultura rígida a otra flexible y viva.
Este cambio es aún más profundo si tenemos en cuenta que en estos momentos nuestras
fábricas están modificando su organización, antes establecida de acuerdo a los procesos.
Surgen así equipos de trabajo en los que la especialización se diluye, la cultura del trabajo
en equipo adquiere una importancia capital, grupos vertebrados en torno a un proyecto en
los uqe prima la relación funcional sobre la jerarquía y que solo son posibles sustentados
sobre paradigmas como la cooperación, la confianza mutua, la orientación hacia el cliente,
el progreso personal, la autonomía, la responsabilidad o la flexibilidad.”
Otra de las apuestas decisivas de Fasa Renault parece haber sido la de ofrecer a sus
trabajadores todo un “bagaje formativo” para poder llevar adelante el dominado TPM o
“Mantenimiento Productivo Total”, en virtud del cual el trabajador “dispone de los
conocimientos precisos para prevenir los problemas y solventar las pequeñas averías.
Ahora él es el responsable de su estado y funcionamiento. Ahora puede realizar sugerencia
para mejorar los rendimientos y los modos de trabajo. Hay cosas que dependen de él. Es
protagonista. Es actor”. En este contesto, la formación se entiende como un “requisito
imprescindible no sólo para mejorar los perfiles profesionales y acrecentar las
competencias, sino para favorecer los cambios sustanciales en las actitudes y la
personalidad del trabajador”. Asimismo, la formación es atendida como el cambio hacia la
polivalencia. Se trata de de disponer de “personas con una visión de conjunto, que dominan
los procesos de manera global, que entienden lo que aporta su trabajo al conjunto del
proyecto, con capacidad para asumir riesgos y resolver diversos cometidos”.
Mediante entrevistas individualizadas “el mando intermedio ayuda al trabajador a establecer
y planificar su proyecto de evolución. La entrevista no trata de marcar unos objetivos de
producción o de rendimiento, por ejemplo, sino de favorecer el progreso del trabajador en
las dimensiones que tradicionalmente se contemplan en los programas de calidad total,
como: profesionalismo, implicación en la dinámica de progreso, relaciones proveedor-
cliente, calidad, medio ambiente…
Poco a poco, el mando va percibiendo las potencialidades que atesora un uso adecuado
del reconocimiento en su tarea de management. El sistema de reconocimiento se desarrolla
en Fasa Renault mediante tres líneas de acción simultáneas. En primer lugar, todas las
factorías y direcciones tienen establecidos a nivel institucional sus propios planes de
reconocimiento a través de la línea jerárquica. En segundo lugar, el Premio Renault a la
Excelencia reconoce el más alto nivel a las personas y equipo de trabajo mas destacados a
lo largo de un año. Durante el pasado año, Fasa Renault celebro un total de 361 actos
institucionales de reconocimiento, lo que supuso una inversión presupuestaria de 31
millones de pesetas:
En tercer lugar, el Código de estilo de mando establece diez principios de conducta que
todos los mandos de la empresa deben asumir e incorporar a su manera de realizar el
management de su equipo de trabajo. A partir de un primer punto que dice: Todas las
personas tienen derecho a ser valoradas por sus aportaciones personales más allá de lo
estrictamente obligatorio en el trabajo, este código establece una línea de actuaciones que
va más allá de simples cambios funcionales u operaciones, para delimitar un estilo de
comportamiento, una forma de ver, de entender y de hacer, que debe ser percibida con
nitidez por todos los miembros de su equipo de trabajo.
El artículo termina afirmando que “Estamos reclamando de todos los trabajos un cambio de
actitud, una nueva manera de entender su papel en la empresa. Y un cambio de este
calibre ni se consigue de la primavera al verano, ni a golpe de silbato. Venimos de una
cultura milenaria en la que conceptos como responsabilidad, trabajo en equipo, autonomía
o creatividad han tenido poco predicamento en la relación laboral. Ahora necesitamos
personas protagonistas de su propio trabajo, capaces de interpretar solos y en grupos.
Llegar a esto no es tarea fácil y nos obliga a todos a un proceso de madurez profundo. Este
es hoy nuestro reto y estamos dispuestos a superarlo”.
Cuestiones
Cuestiones
Aunque haya que pagar por recibirla, la formación universitaria requiere tambien del alumno
un cierto grado de motivación para que puedan obtenerse buenos resultados finales en el
aprendizaje.
Cuestiones
a) Elabore una lista de factores que, en su opinión, contribuirían a alcanzar los niveles de
motivación deseables en el alumnado universitario. Agrupe cada uno de ellos en
alguna de las 5 categorías siguientes:
1. Factores asociados al profesorado
2. Factores asociados a las características individualizadas o a las actitudes del
propio alumno y se sus compañeros de clase.
3. Factores asociados a las características de la tarea que deben ejecutar
alumnos y profesores tanto dentro como fuera de clase.
b) Para cada una de las categorías enunciadas, intente encontrar los paralelismos y
diferencias que aparecerían si se intentaran trasladar las mismas al mundo real de las
organizaciones.
c) Una vez elaborada la lista según las directrices propuestas en el enunciado, intente
aplicar al trabajo que ha realizado la sistemática y las propuestas de los enfoques
teóricos que ha podido conocer en este capítulo.
d) ¿Qué implicaciones docentes y no docentes tendría cada una de las teorías en lo
relativo a la manera especifica de gestionar la universidad?.
e) Finalmente, forme un grupo con otros tres compañeros que hayan hecho el mismo
trabajo que usted y contraste los resultados obtenidos en cada caso, intentando
alcanzar una opinión unánime.
15.4. La Generacion X
En uno de los apartados del capítulo nos hemos referido a las dificultades añadidas que el
problema de la motivación presenta para los directivos de final de este siglo y de comienzos
del próximo. Si la evolución de su formación y de su posterior vida profesional sigue un
ritmo norma, cuando entre a trabajar en un puesto directivo de una organización se
encontrara, seguramente, con algunas de las dificultades ya apuntadas para conseguir la
motivación del personal a su cargo.
Cuestiones
a) Analice desde su perspectiva personal cuales son los factores que desearía
encontrarse en la organización para la que trabajara en el futuro en aras de poder
ofrecer lo mejor de usted mismo.
b) ¿Cuál o cuales de las necesidades de McClelland cree que predominan en usted
actualmente?. ¿cree que existen en usted algunas otras necesidades que no se
ajustan a las propuestas por dicho autor?.
c) ¿En qué medida percibe que las circunstancias reales a las que se enfrentará en su
futuro profesional se adecuan a sus deseos?
d) Si usted tuviera ya una responsabilidad directiva en una organización, indique algunas
de las decisiones concretas que tomarían para evitar los posibles efectos negativos
que la situación por usted percibida tendría sobre la motivación de sus subordinados.
e) ¿En cuál o cuáles de las teorías motivacionales estudiadas apoyaría sus propuestas?
Suponga que usted es Jefe de Planta de unos grandes almacenes y que tiene a su cargo a
diez secciones que agrupan un total de 80 trabajadores dedicados en su mayor parte a la
venta directa al cliente, a la vigilancia y la seguridad, a la limpieza de las instalaciones, al
mantenimiento y a las labores de recepción, clasificación y almacenaje. También se
cuentan entre sus subordinados un pequeño grupo de personas dedicadas a labores
administrativas (compras, conformidad de facturar, gestión de pagos aplazados, tarjetas de
compra, etc.). Desde la Dirección General de la empresa le han solicitado un informe en el
que le piden ideas para diseñar un sistema de recompensas e incentivos que ayude a
mejorar los bajos niveles de motivación existentes hasta el momento. Usted ha decidido
apoyarse en la teoría de las metas, la del diseño de puestos motivantes, la de la equidad y
la de las expectativas.
Cuestiones
a) Indique con acciones concretas el modo en que usted llevaría a la práctica las
recomendaciones de la teoría de las metas y la de los puestos motivantes para cada
uno de los tipos de trabajo que realizan las personas a su cargo.
b) ¿Qué actuaciones emprendería para apoyar sus recomendaciones anteriores dando
por válidas las afirmaciones que se derivan de la teoría de las expectativas?
c) ¿Dónde podrían surgir problemas como consecuencia de la posible utilización por
parte de sus subordinados de la teoría de las expectativas? ¿Cómo intentaría hacerles
frente?
15.6. Entre los europeos más insatisfechos
España se sitúa, con una media de respuestas favorables del 50 por 100, en decimoquinto
lugar, por delante de Italia, Reino Unido, Francia y Hungría en términos de satisfacción
global, pero muy por detrás de países como Suiza – que cuenta con los trabajadores mas
satisfechos de Europa con un 66 por 100 de resultados positivos -, Dinamarca (65 por 100),
Noruega y Holanda (64 por 100).
Los trabajadores españoles demuestran actitudes netamente más favorables que sus
homólogos europeos en tan solo dos de los quince aspectos considerados. Estos dos
aspectos son la identificación de los trabajadores con la empresa, que supera en cuatro
puntos a la media europea; y la satisfacción en las relaciones de trabajo.
El primero de estos aspectos no solo arroja los resultados absolutos mas favorables en el
presente ejercicio de 1998, sino que también registra la mayor diferencia positiva en el
periodo comprendido entre los ejercicios de 1993 y 1998.
Los 12 aspectos en los que España se encuentra por debajo de la medida europea se
pueden dividir en dos grupos.
Uno es aquel en que se registran diferencias que no superan los tres puntos. Se trata de
supervisión (-2), estabilidad en el empleo (-3).
El otro grupo, que registra diferencias por encima de los cuatro puntos, está constituido por
comunicación interna (-4), sueldo (-5), dirección (-6), satisfacción con el trabajo (-7),
desempeño y desarrollo (-7) y benéficos sociales, con diez puntos de diferencia en contra.
Cuestiones
a) Según la teoría bifactorial de Herzberg, ¿se ha hecho un correcto uso de los términos
“satisfacción” e “insatisfacción” en el artículo? Razone su respuesta.
b) ¿Cómo lograría usted reducir la insatisfacción de los trabajadores españoles y
aumentar su nivel de motivación?
Cuestiones
EJERCICIOS CAPITULO 16
16.1. Ideas para potenciar el liderazgo
La trascendencia de esta noticia para el tenia concreto que se trata, exige conocer las
posibles formas de potenciar el liderazgo en las organizaciones. Por ello, formen grupos de
trabajo de 5 miembros, que durnate un maximo de 30 minutos, decidian posibles ideas que
sean utiles para potenciar el liderazgo.
Haciendo uso del modelo contingencional de Fred Fiedler, analice cuál es su estilo de
liderazgo.
Desde niños, los gemelos Ramiro y Roberto Hidalgo aprendieron los fundamentos de los
negocios al trabajar ambos en el hotel familiar. A Ramiro le gusta recordar como el 31 de
diciembre se quedaba despierto hasta altas horas de la noche para recibir a los clientes que
celebraban el fin de año en el hotel o cómo jugaba el Monopoly con su hermano y apilaba
hoteles y casas.
Al parecer todo ese aprendizaje precoz rindió unos frutos. El año pasado Ramiro y Roberto
Hidalgo, a sus 26 años de edad, fueron nombrados directores generales de la cadena de
hoteles LELIÁ.
¿Es un buen negocio para LELIÁ tener a los dos hermanos Hidalgo en puestos de alta
dirección? A muchas empresas les preocupa el nepotismo y temen los conflictos entre
ambos líderes. Otros opinan que el nepotismo es un concepto interesante que si se maneja
bien, es una buena fuente de talento.
Tras una año trabajado a su lado. Andrea Turnes, presidente de la compañía, hace el
siguiente balance: “Los dos son tipos inteligentes, capaces, con personalidad y con los que
es sumamente agradable trabajar, quizá por eso generan tanta lealtad y respeto a su
alrededor. Sin embargo, mientras Roberto, persona carismática donde las haya, se
preocupa por ser considerado y prestar apoyo a sus subalternos. Ramiro es un buen
administrador, preocupado únicamente por la eficiencia de la tarea.
Los dos han conseguido éxitos importantes para la compañía a nivel nacional e
internacional: negociación satisfactoria para ambas partes (sindicatos y patronal) del
convenio colectivo del próximo año, expansión internacional hacia Indonesia y Nicaragua y
diseño del Plan de calidad total para el próximo lustro. Sólo recuerdo una ocasión donde
Roberto tuvo un rotundo fracaso: la puesta en funcionamiento de un nuevo hotel en San
Juan del Sur (Nicaragua). Mediado el pasado año, Roberto parte, con poder absoluto,
rumbo a Nicaragua para ejecutar una tarea con objetivos y procedimientos perfectamente
claros; al cavo de un mes, regresa triste y abatido, sin haber conseguido el objetivo que
origino su viaje.
Una semana más tarde, partió Ramiro hacia Centroamérica y en tres semanas soluciono el
problema. Al ser cuestionado sobre la rapidez con que había solucionado el problema
respondió que solo había sido necesario enseñar a los subordinados a realizar las tareas y
en eso el era un experto”.
Cuestiones
Aunque se puede entrar en consideraciones mas especificas, parece claro que una parte
del éxito o del fracaso del alumnado en el desempeño de su labor puede ser atribuida al
modo en que el profesor “dirige” su formación. Desde esta óptica, es probable que su
conocimiento de las diferentes teorías sobre el liderazgo pudiera aportar cierta luz en
relación al modo en que deberían ser ejecutadas las labores docentes. Si sólo se
consideran las teorías contingentes, se debería analizar, en primer lugar, las características
específicas que definen la situación en cada caso y, posteriormente, hacer
recomendaciones en cuanto a cuál sería el liderazgo más adecuado. Eso, y algo más, es
precisamente lo que se le pide.
Cuestiones
Concertar una cita con un administrador conocido y cercano al que le atribuya el rol de líder
y considerar las teorías de liderazgo pertinentes.
Cuestiones
Para comprobar si usted es una persona con carisma, conteste a las preguntas del
siguiente cuestionario (25).
Grado en que es
eficiente diciendo lo
que quiere decir.
Grado en que
motiva a los demás
a participar.
Grado en que
diferencia los
problemas.
Grado en que
influye en los demás
miembros.
Grado en que
conduce la
discusión.
Tiempo que
interviene.
c) Sumar las puntuaciones otorgadas por el resto de la clase a cada candidato para
cada ítem.
d) Tomando en consideración que el éxito del liderazgo se determina en función de que
el líder logre cambios en la conducta de otros, conlleve esto o no las satisfacciones
esperadas en las personas cuyas conductas han cambiado; y que cuanto mayor sea
el valor otorgado a cada candidato en cada ítem, mas éxito tendrá su forma de
ejercer el liderazgo. Determinar quien es el líder con mayor éxito.
EJERCICIOS CAPITULO 17
17.1. Ejercicio
Enuncie y explique brevemente algún aspecto práctico y concreto que merezca la atención
del control en cada una de las funciones administrativas.
17.2. Ejercicio
17.3. Ejercicio
Reflexione sobre el grado de conocimiento del funcionamiento del sistema que requiere el
control por feedback y feedforward.
17.4. Ejercicio
17.5. Debate
En el momento actual, los restaurantes se controlan por el nivel de beneficios que obtienen
y la calidad del servicio que prestan a sus clientes. La rentabilidad de este negocio es
excelente como lo demuestran las cifras semestrales de rentabilidad de Fatal sobre la
rentabilidad promedio de todos los negocios.
89(2) 90(1) 90(2) 91(1) 91(2) 92(1) 92(2) 93(1) 93(2) 94(1) 94(2) 95(1) 95(2) 96(1)
1,21 1,27 1,33 1,42 1,40 1,45 1,52 1,53 1,56 1,55 1,57 1,56 1,55 1,48
Aun asi, Harold esta preocupado. Desde que él tomo el negocio en 1996 la rentabilidad ha
bajado ligeramente respeto a la de los demás. A la vista de los resultados mensuales de
otros años, espera que el segundo semestre de 1996 una disminución de la rentabilidad
relativa, si todo sigue como hasta ahora, probablemente el ratio se encontrara entre un 1,28
– con la previsión pesimista – y un 1,36 – en la más optimista.
Los socios de la compañía están muy interesados en mejorar la calidad del servicio. Por
este motivo incorporaron un sistema de observación de las reclamaciones de los clientes.
Para este sistema se emplearían los datos que aparecen en las hojas de reclamación de
los clientes. Trataban de extraer la información obtenida con las quejas para determinar los
fallos cometidos en cada establecimiento. La calidad del servicio se medía mediante un
número determinado. La revolución del número de reclamaciones de Fatal y el promedio de
todos los negocios aparecen en el grafico. Durante estos años el número máximo de
reclamaciones aceptables ha disminuido hasta la cifra ya aceptada para el año 1997 de 21
reclamaciones.
Cuestiones
a) Diseñe un sistema de control para el trabajo de los camareros. Tenga para ello
presente la teoría estudiada.
b) Describa el sistema de “control corporativo” utilizado. Comente las debilidades y
disfunciones que conlleva al sistema empleado en Fatal. Proponga algún sistema de
control alternativo.
c) ¿Piensa que en Fatal hay motivos para la preocupación por la hipotética disminución
de la rentabilidad que la situaría entre un 1,28 y un 1,36? Razone su respuesta.
Antonio Sánchez es el nuevo jefe de ventas de una empresa que se dedica a la fabricación
de muebles. Ha sido contratado para poner orden en el departamento de ventas. Durante
los últimos años la empresa había obtenido resultados aceptables. Sin embargo, a partir de
una disminución de los ingresos, la dirección comprobó que en el departamento de ventas
se habían instaurado practicas tan indeseables como la realización de informes falsos
sobre los clientes y cuentas de gastos falsas o infladas, en el mejor se los casos. Comprobó
inmediatamente que sus suposiciones se habían confirmado. Había que poner en marcha
un nuevo sistema de control. Como primer paso, cogió un papel y comenzó a anotar las
medidas que podía establecer para controlar el trabajo de sus vendedores. La lista obtenida
se muestra a continuación.
Número de pedidos
a) Tipo de cliente
b) Categoría de producto
Cuota de mercado
Márgenes obtenidos
a) A clientes actuales
b) A clientes potenciales
Tiempo medio consumido por llamada
Numero de presentaciones
Habilidades de comunicación
1. Relaciones humanas
2. Entusiasmo
3. Motivación
4. Buen juicio
5. Imagen de los vendedores
6. Esfuerzos de mejora continua
7. Paciencia
8. Puntualidad
9. Iniciativa
Nivel de conducta ética y moral
Cuestiones
a) Antonio Sánchez apunto una serie de variables cualitativas que pueden servir para
evaluar a los vendedores. Analice las repercusiones positivas y negativas del empleo
de este tipo de indicadores.
b) De las variables que se listan como indicadores – tanto cuantitativos como
cualitativos – enumere cuales considera más valiosas para mejorar el control en la
compañía. Justifique los motivos de su elección.
c) Indique el proceso que seguiría para controlar el trabajo de los vendedores.
EJERCICIOS CAPITULO 18
18.1. Ejercicio
Empleando la filosofía del diagrama de Ishikawa, analice las posibles causas de unos
malos resultados – obtenidos por un alumno desafortunado – durante el primer curso de los
estudios universitarios.
18.2. Ejercicio
18.3. Ejercicio
Estudie como deberían ser los limites de control superior y limites de control inferior en un
grafico de control para el número de unidades defectuosas.
18.4. Ejercicio
18.5. Ejercicio
Interprete el significado de 3 en la distribución normal.
18.6. Debate
18.7. Ejercicio
(119,9; 64,5), (103,6; 65,8), (102,2; 68,5), (99,3; 69,4), (99,7; 70,5), (97,6; 71,1), (95,0;
72,1); (94,1; 74,0), (91,7; 75,2), (87,8; 76,3), (84,3; 77,8), (85,2; 79,5) (84,2; 81,7), (80,0;
82,5), (75,4; 83,6), (75,0; 84,5).
Cuestión
a) ¿Se puede afirmar que existe relación causal entre la variable x e y? defienda su
contestación.
18.8. Ejercicio
Cuestiones
21 10,1 15 23 5 10 11,2
INTEGRANTES:
HERNEY RIVERA
EIVER ANTONIO BARAJAS
EDWIN ALARCON
UNIDAD No 1
OBJETIVO:
LA ADMINISTRACIÒN
Pág. 14
Pág. 16
Pág. 19
a.) Enfoque de organización, es decir, se trata de delimitar qué
recursos y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de
la organización.
e) Organización Informal.
INTEGRANTES:
CLAUDIA MARCELA SUAREZ
ANYELA JULIETH GÒMEZ
GRUPO N. 2
UNIDAD 2: LOS ADMINISTRADORES
UNIDAD 3: LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÒN
APRECIACIÒN GRUPAL
CAPITULO DOS
LOS ADMINISTRADORES
Pág. 38
Respuesta:
El señor Rodríguez, es una persona muy comprometida con su trabajo y las diferentes
labores que debe realizar día a día; el señor tiene en cuenta la Habilidad conceptual, puesto
que esta le permitió obtener respuestas apropiadas ante las diferentes situaciones que se le
presentaron, el análisis e interpretación a los eventos.
En este caso el recopilo los elementos significativos de una situación, se hizo algunos
interrogantes y les dio respuestas inmediatas; claro está que también para la planeación
tuvo en cuenta las Habilidades humanas, supo coordinar y llegar a un acuerdo no solo con
sus subordinados sino también con sus jefes, su Capacidad de relacionarse con las
personas ( liderazgo, comunicación, respeto opiniones), entender a los demás, dentro y
fuera de la organización, gracias a este aspecto pudo llegar a acuerdos de programación de
actividades como reuniones o encuentros, también se reflejo el trabajo en equipo, fomento
del esfuerzo cooperativo, la creación de un ambiente positivo.
Se reflejaron las Habilidades técnicas; además de distribuir su tiempo para darle respuesta
a todos sus compromisos, utilizo sus conocimientos, procedimientos, herramientas y
recursos específicos para cerrar un negocio, El señor Rodríguez tiene conocimiento acerca
de toda la empresa, esto conlleva a dar información de ella en cualquier momento. Aplica a
su jornada laborar la Habilidad de diseño, el tiene la Capacidad para solucionar problemas
en forma total; analizando la solución desde la óptica del beneficio global de la empresa.
Gracias a la aplicación de estas habilidades el señor Rodriguez puede dar respuestas y
resultados acertados a su organización; el fortalecimiento de ellas contribuye a que
distribución de la jornada laborar será efectiva.
ROLES INTERPERSONALES:
Son los papeles derivados de la autoridad formal de la posición o estatus que ocupa dentro
de la organización en este caso nos referimos según el ejemplo.
El señor Rodriguez toma el Rol de Enlace, las relaciones del gerente fuera de su
unidad o área de dominio, (enlazar a su organización con el entorno, a través de este crea
y mantiene una red de contactos e informadores externos que proporcionan informaciones
y hechos pertinentes para su actividad).
• 21:00 Llega, con su esposa, al restaurante donde habían quedado para cenar con
un importante cliente de la empresa. Mientras que esperan ser acompañados a la
mesa que tenían reservada, entra en el restaurante el director de la oficina del
principal banco con el que trabajan. Mantienen una animada conversación, y
conciertan una cita de negocios para el próximo viernes a las 9:00 h.
Rol Cabeza visible símbolo que representa a la organización, (cumple con actividades de
carácter legal o social), dar bienvenida a los visitantes, firmar documentos legales, recoger
premios otorgados a la organización.
• 8:35 Llega al trabajo tras un corto viaje, de negocios, durante el cual ha recibido el
premio “Medalla de oro a la calidad” por su producto durante el año anterior.
Abre su cartera, saca la agenda, toma café y comienza a escribir la lista de las cosas a
realizar en ese día y durante el resto de la semana,
• 8:45 Blázquez y Rodríguez conversan sobre asuntos varios. Rodríguez enseña el
premio a Blázquez, así como unas fotos que tomo hace poco de su nueva casa de
verano,
• 12:03 Entra su jefe. Ante4s de que Rodríguez y Ortiz puedan empezar a hablar,
Rodríguez recibe otra llamada. Después de la llamada, dice a su secretaria que ese
señor no ha recibido una carta que él envió, y le pide que envíe otra,
• 11:41 Entra su secretaria con una tarjeta para un subordinado que esta enfermo,
Rodríguez escribe una nota para adjuntar a la tarjeta.
• 11:35 Se marcha, Rodríguez mira a los papeles que hay sobre la mesa, coge uno de
ellos y llama a la secretaria de Ortiz en relación con las minutas de la ultima reunión
del consejo. Le pide que haga unas correcciones.
• 18:20 Entra Jesús Teruel. Expone un nuevo problema y los tres lo comentan. La
conversación empieza a tener un contenido cada vez más humorístico. Se pone de
acuerdo sobre la acción a tomar,
• 18:45 Sale del despacho, en las puerta se encuentra con Isabel Martínez,
representante sindical, entran de nuevo en el despacho y conversan durante treinta
minutos d varias cuestiones relativas a la empresa y los trabajadores,
• 9:55 Sale de su despacho y va a una reunión habitual que se celebra por las
mañanas y que dirige uno de sus subordinados. Hay allí unas treinta personas,
Rodríguez lee durante la reunión. Después interviene brevemente para comunicar a
los allí presente el éxito en la recogida del premio a la calidad,
• 9:00 Blázquez y Rodríguez hablan sobre el programa del día y orden de prioridades.
Durante la conversación tocan una docena de asuntos y temas relativos a clientes y
otros subordinados,
Como segunda labor el Comandante Lopez se dirigió hacia el área de Talento Humano
(desarrollo de las Habilidades humanas), creo un grupo de trabajo, en el cual fomento el
esfuerzo cooperativo este trajo resultados muy positivos para la organización ejemplo:
• Para eliminar estos problemas, el comandante López Amador reestructuro a HAC,
introduciendo el concepto de grupo operativo de trabajo (GOT). Se obtuvieron un
total de 39 GOT. Estos grupos operativos de trabajo estaban formados por
aeronaves de características similares y rutas homogéneas, y por supuestos los
empleados, tripulación y mantenimiento, asignados a dichas aeronaves. De esta
forma los grupos de mantenimiento centralizados que trabajaban en todos los
aviones de una misma instalación pasaran a englobarse dentro de cada GOT,
teniendo a cada uno de ellos técnicos de diferentes especialidades.
Cuando en 1988, El comandante López Amador, veterano de la fuerza aérea con 28 años
de servicio, fue nombrado nuevo director general de HAC con la misión de cambiar la
situación en la que se encontraba la compañía, al iniciar su labor como director asumió con
responsabilidad y entrega el papel a desempeñar algo fundamental para el desarrollo de
una óptima gestión empresarial llegando a convertir la empresa HAC, en un entorno
dinámico y cambiante. Las funciones gerenciales sobresalientes fueron:
d.) La teoría del liderazgo se refleja, el directivo define el tipo de cultura y de clima que
desea que predomine en su organización.
Las organizaciones están comprendidas por un conjunto de individuos, los cuales tienen un
propósito distintivo en el que se establecen reglas y normas que define y limita la conducta
de sus miembros, teniendo en cuenta una estructura de autoridad. Para lograr los objetivos
previamente establecidos se necesita un líder dentro de la organización.
La teoría del liderazgo se refleja de la rejilla gerencial cuando este tiene la capacidad y
poder de convencimiento sobre las personas con la finalidad de conseguir las metas
propuestas, sin utilizar fuerza ni mentiras; entonces cuando este papel se maneja de
manera correcta se verá reflejado en el ambiente colectivo y no será una un aspecto a
recordar sino que será algo del ámbito laboral.
2.8 Análisis de roles
Seleccione tres administradores de igual nivel pero de distintas empresas y sectores
industriales, describa un día de trabajo normal y compare el desempeño de roles de cada
uno de ellos.
Respuesta:
Tomamos como ejemplos empresas del Municipio de La Plata, Departamento del Huila.
Solución:
Los tres administradores seleccionados tienen un mismo nivel, sus empresas ofrecen a la
comunidad productos básicos, ánimo y motivación y vista hacia el futuro pues se
preocupan por que todas las partes que la componen funcionen de manera correcta,
detectan fallas y aplican restructuraciones obviamente basándose en opiniones y estudio
del caso. Como son empresas medianas es mucho más fácil llevar un control sobre las
mismas, estas empresas son unas de las pioneras en el municipio por su excelente servicio
y distribución de productos, ya basándose en la pregunta podemos comparar que la
empresa Electromuebles tiene una secretaria (ayuda de forma coordinada a agilizar
procesos, manejo de documentación), mientras que las otras dos la manejan solo los
administradores.
• En las tres empresas manejan muy bien el flujo de información los Administradores,
toman la iniciativa para que su trabajo sea prospero demuestran su rol Cabeza
visible (símbolos de su organización, Líderes en tomas de decisiones y buen manejo
del personal, capacitación para ellos, son responsables de de la motivación y
activación de los mismos, Enlace: las relaciones del gerente fuera de su unidad.
Las tres empresas estas al tanto de los cambios en los aspectos legales, debido a
que manejan buzón de sugerencias (roles informativos) están al tanto de las posibles
irregularidades de la organización (roles de decisión).
2.9 Simulación
Seleccione acontecimientos significativos, para empresas de relevancia situadas en su
entorno, aparecidos en diarios o revista de carácter económico o de negocios.
Seguidamente divida la clase en grupos de trabajo de 4 a 6 alumnos. Entregue a cada
grupo el material seleccionado relativo a una de las empresas y proceda de la siguiente
forma:
RESPUESTAS
Teniendo en cuenta que el desarrollo de las unidades fue elaborados por sus integrantes,
asi que tomamos como ejemplo una empresa (identificamos todas las fases).
FASE 1ª Cada grupo deberá recabar información relativa ala empresa que se haya
asignado. Teniendo presente que la utilidad de la misma será la base de apoyo a la toma
de decisiones en función a la noticia,
Respuesta:
• Empresa Agroveterinario:
Respuesta:
Para la aplicación de este caso, gerentes de alta dirección, identificamos que nuestro
ámbito de responsabilidad se extiende al ámbito general, cubre la totalidad de la
organización. (Nuestra responsabilidad determinar y establecer los objetivos a largo plazo
y el camino que ha de seguir la organización), como primer paso desarrollaríamos un
estudio detallado de todas las partes que conforman esta organización con la finalidad de
identificar posibles falencias y mejoras para el futuro, identificar en si que es lo que le
estamos ofreciendo a la comunidad, con el ánimo de reestructurar todas las dependencias.
FASE 3ª Deberán emparejar los grupos dos a dos, después cada grupo analizara y
comentara las habilidades gerenciales y papeles desempeñados por el otro grupo, cada
grupo deberá justificar su actuación.
Respuesta:
Habilidades de diseño: como primer paso para que la empresa tome el camino hacia el
éxito, retomaremos esta habilidad (Capacidad exigida a los gerentes para solucionar
problemas en forma total; analizando la solución desde la óptica del beneficio global de la
empresa).
FASE 4ª Cada grupo tomara toda la información, o demás y acciones de otro grupo y
deberá actuar, es decir, tomar decisiones, actuaciones y dar y transmitir mandatos, en base
a esas ordenes pero esta vez posicionándose en la figura de administradores de nivel
medio.
Respuesta:
Gerente nivel medio, como es el encargado de Coordinar las actividades de nivel operativo
en este caso los empleados de la organización son pocos por lo cual las relaciones
interpersonales son fundamentales para que la empresa funciones de la mejor manera
(contactos laterales). En cuanto a los (contactos diagonales, aquellos individuos que
ocupan el lugar más alto o más bajo en el organigrama de la empresa pero que no son
subordinados ni superiores directos suyos), es decir para el Administrador de la empresa es
mucho más fácil relacionarse con los miembros de la organización, puesto que su contacto
es directo.
FASE 5ª Repetiremos la fase 3ª, pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de
nivel medio.
Respuesta:
Todos los administradores que quieren lo mejor para su organización buscar que esta se
fortalezca a través del tiempo, la turbulencia y dinamismo del entorno donde los cambios en
las condiciones se suceden cada vez mas rápidamente y donde adquieren un interés
fundamental las orientaciones de índole estratégica en base al enfoque inseguro de la
administración. Se hace pues necesario el concurso de personas altamente cualificadas
capaces de gestionar toda la información que tanto la empresa como el entorno genera,
tomando decisiones en función tanto del entorno presente como del entorno futuro previsto.
FASE 6ª Por ultimo repetir las fases 4ª y 5ª pero en esta ocasión bajo la óptica de
administradores de primer nivel (supervisores).
Respuesta:
Finalidad de la tarea
LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÒN
Pag.58
Factores personalidad
Calidad en el servicio
Competitividad
Factores simbólicos
Rutinas de cumpleaños
Fiestas de navidad
Factores comunicación
La distribución estratégica.
Pág.60.
e.)Es posible que los empleados de Galerías se integren porque están más
incentivados, remunerados, valorados a una nueva cultura empresarial
que no poseían.
Pág.61.
a.)Satisfacción al cliente
Alta productividad
Trabajo coordinado
Cambio permanente
Formación continúa.
b.) Reforzaría los valores, fortalecería una cultura de cooperación y
liderazgo a través de la acción practica, fortalecería el lenguaje para
transmitir valores, acondicionaría los espacios físicos para la
cooperación y fortalecería la dinámica de los valores culturales.
INTEGRANTES:
YERLY MARIA NCUCHIMBA
MARITZA GONZALEZ
SANDRA MARCELA PÈREZ
APRECIACION DE LA UNIDAD 4
CAPITULO 4
Responsabilidad Social y Ética de las Organizaciones
Pag.81.
a.) Habría rechazado de plano la oferta con educación pero con determinación, para no
terminar en un circulo permanente y repetitivo del mismo proceso y de esta manera
eliminaría cualesquier desorden en la atención al cliente
Pág.82.
Pág.83.
a.) En un contexto legal parece que esté todo bien no hay demandas, en un contexto
ético y empresarial es irregular, es antiético continuar creando o sosteniendo un
problema que afecte a los clientes, a los consumidores así la empresa obtiene
beneficios, el fin no justifica los medios.
Código de 5 puntos:
CAPITULO 5
Problemas y decisiones
Pág. 114
b.) Poder
c.) Participación
Pág. 116
a.) Nivel técnico-económico, porque su enfoque tiene que ver con cuestiones técnicas y
dentro de ellas también el aspecto económico.
b.) En el nivel competitivo, porque se busca ser rentable y OPEL, desea reducir costo,
es decir, incrementar rentabilidad.
CAPITULO 6
Pág. 153
a.) C=3+5/1n 08 C2=0.6/1n=06 C3=4/1n=4 P=2+6/1n 08 y q 1/1n=1
Pág. 154
VN k= (100x0.5)+(100x05)+(100x05=150
Pág. 154
Pag. 156
D2=2 y d1=1
D= (2-1)/10=0.1
Comunicación
Pág. 178
Comunicación cruzada
Rumores
Chismes
Comentarios
Informes de pasillo
Pág. 179
c.) De que resulta difícil implantar un sistema si no se conoce la cultura del país donde
trabaja la empresa u organización, el factor cultural es de trascendental importancia.
d.) Los estímulos, la motivación, el promover la participación con aportes que beneficien
el fondo de sugerencias, desde luego la empresa de E.U. puede seguir el mismo
plan o plan similar a este para obtener éxito en su tarea.
CAPITULO 8
EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÒN
CAPITULO 8
EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÒN
Pág. 201
Pág. 204
b.) La nueva situación obliga a cambio como repartir dividendos y entrada de consejero
al consejo de administración.
Pág. 206
CAPITULO 9
Dirección y planificación estratégica
Pág. 236
Centros de Centro A
estrategia Dilemas
Estrella
ALTA BAJA
Pag.237
1. Identifica oportunidades
2. Especifica objetivos
3. Determinación de premisas
5. Evaluación de alternativas
6. Selección de alternativas
7. Implementación
8. Control
Subir primas
d.) Si porque reduce costos, maximiza utilidades, existe mejor atención al cliente mejora
la imagen de la empresa.
Pág. 239
a.)
INTEGRANTES:
OSWALDO RUBIO PLAZAS
MAIDY FERNANDA TRIANA
LUISA FERNANDA RODRÌGUEZ
EJERCICIOS CAPITULO 10
COMENTARIO:
La Universidad surcolombiana posee una Misión acorde a la modernidad de todos los
procesos educativos y construyendo saber en cada una de las personas que buscan en ella
la superación personal de tal manera que puedan contribuir en una sociedad de constante
transformación y que les permite una satisfacción de necesidades económicas, políticas,
sociales y también que sea abierta a su desempeño a nivel nacional e internacional.
Creemos y estamos convecidos que esta misión es pertinente y competente a las
necesidades que el medio social lo exige.
En las dos primeras décadas del Siglo XXI, la Universidad Surcolombiana será una
Institución universitaria líder de la dinamización de los procesos académicos-culturales
necesarios para que la comunidad regional surcolombiana se constituya y autodetermine
democráticamente en una perspectiva de paz con justicia social, identidad regional y
nacional, integración latinoamericana, fraternidad universal y desarrollo sostenible.
COMENTARIO:
El Monte es una Caja de Ahorros que tiene la mayor cuota de mercado en la provincia de
Sevilla. Caja de Huelva es una entidad similar con la mayor cuota de mercado en una
provincia limítrofe, Huelva. La fusión entre ambas entidades parecía que podría traer
importantes beneficios mutuos, pero había que concretarlos para poder defenderlos ante
los miembros de los consejos de administración de ambas Cajas de Ahorro. Por ello se
formularon una serie de objetivos que podrían alcanzarse gracias a la fusión. Estos
objetivos se expresaron así:
“Se quiere crear una nueva entidad financiera mas dinámica, innovadora social y moderna,
que posibilite un mejor posicionamiento en el mercado financiero regional y nacional, un
aumento de la rentabilidad, una mejor adaptación a las necesidades de la clientela, una
mejora de la productividad mediante el aprovechamiento de las economías de escala que
puedan generarse con la ilusión y, en definitiva, un aumento de la competitividad para
poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benéficos y sociales para los
que fueron creadas las dos cajas.
“Las cajas firmantes manifiestan que el objetivo último de la fusión es conseguir una nueva
entidad más competitiva, moderna, social e innovadora, para lo cual es preciso conseguir
los siguientes objetivos intermedios:
Los objetivos planteados para la nueva empresa resultante de la fusión presentan los
siguientes Bloques de Interés:
Desde luego podemos Identificar una Nueva Misión para la Empresa Fusionada, ya que
tenemos en claro los objetivos generales y los objetivos intermedios y partiendo de este
principio podemos decir que la nueva misión resultante de la empresa fusionada es:
RESPUESTA:
Creemos que siempre que ocurre una fusión, los cambios que se originan son causales de
riesgos, deserción y desconfianza por parte de los clientes para con todo el proceso que
esto signifique, pero a su vez podemos mostrar fortalezas de la nueva empresa en donde
podamos dar seguridad y garantías a nuestros clientes de que están en una gran empresa
que la fusión es para garantizar continuidad, mejoramiento de servicio, avances
tecnológicos, mayor inversión, capacidad competitiva, posicionamiento en el mercado. Los
nuevos objetivos hacen que todos estos aspectos sean motivacionales ya que de los
cambios siempre se esperan nuevos resultados y mayor atención por parte de nuestra
clientela.
“El resultado fue que el presidente se enrocó durante mas de una semana en su silencio
impenetrable, un silencio que tenia de los nervios a un Juan dispuesto a contar sus cuitas al
primero que doblara la esquina. Su situación no podía ser más desairada: había dicho si
públicamente, pero quien tenia que dar el ucase no estaba por la labor. Hasta el propio
Jesús Polanco, quien lo iba a decir, se atrevió a interceder ante Aznar en favor de
Villalonga, en el curso de la fiesta/celebración, en los jardines del Palacio Real, del
onomástico del Rey Juan Carlos.
Aznar termino por ceder. Y Villalonga cogió su fusil. Y fue como si un hombre de limitadas
habilidades; incapaz de estar una hora sentado con la atención puesta en un papel, un
puzzle ruidoso donde parece que no terminan nunca de encajar las piezas, un tipo capaz
de decir una cosa y la contraria dos minutos después, es como si ese hombre hubiera
encontrado de pronto un verdadero camino y explotara. Y Juan Villalonga exploto al frente
de Telefónica como una gigantesca traca llena de efectos especiales, el sonido y la furia,
hasta protagonizar la transformación radical de una sociedad que en junio del 96 valía poco
más de dos billones de pesetas y que hoy rebasa los 16 billones.
Su éxito ha corrido a lomos de una osadía y una intuición fuera de lo común a la hora de
tomar las decisiones importantes y asumir los grandes riesgos – tal la inversión en Brasil,
de primera importancia para el futuro de la multinacional -, decisiones que toma él solo y
por sorpresa, en un rápido ademán de genio aparentemente reñido con la reflexión
pausada, gesto que, sin embargo, sólo adopta después de haber escuchado y sopesado,
aparentemente de forma distraída, las opiniones de quienes le rodean.”
Cuestión
Creemos que la Osadía en sus decisiones fue afortunada ya que una empresa de índole
Tecnológico fundamentada en la modernidad y en los cambios de nuevas tecnologías
hicieron que de esta decisión tuvieran acierto y no por sus clientes sino por entrar a
satisfacer necesidades primarias que es la comunicación hoy en día pero no creemos del
todo que no haya pensado en sus clientes ya que se tuvo que satisfacer una necesidad de
manera acertada para que el éxito se lograra, que no partió de los principios comunes sino
de los deseos particulares y esto hizo que el riesgo que tomara fuera una decisión compleja
de comprender pero con el objetivo claro de lucrar sus accionistas. De igual manera el
producto ofrecido y en el tiempo que se ofreció era una necesidad el cambio a la
modernidad en las comunicaciones y en busca de la globalización de lo mismo. Pero hoy
en día tomar esa misma decisión puede ser muy arriesgado.
EJERCICIOS CAPITULO 11
“los sectores pesqueros y bodeguero fueron durante muchos años las principales fuentes
de riqueza de El Puerto de Santa María, que por sus inmejorables playas no vivió ajeno al
“boom” turístico de pasadas décadas. De hecho, ha sido precisamente el sector terciario el
que ha seguido tirando del carro de la economía portuense cuando la crisis hizo mella en
las industrias tradicionales.
Además de estos dos polígonos industriales, las expectativas están puestas en el futuro
porque comercial “La Isleta” donde se construirán 22.000 m2 dedicados a pequeños y
medianos comercios. Para ello, el Ayuntamiento invertirá – a través de “Impulsa El Puerto”
– 1.200 millones de pesetas, con lo que se pretende atraer al menos a una veintena de
comercios de calidad con los que crear 200 puestos de trabajo.
FUENTE: “El puerto de Santa Maria planifica su futuro”. Andalucía Económica, No. 86, febrero de 1998, pp.22 y 23.
Cuestiones
Especificación de Objetivos: Los objetivos trazados eran de rescatar de esta zona una
oportunidad de inversión, de desarrollo económico a través del turismo, sus
antecedentes históricos y su oportunidad de trasmitir experiencias y conocimientos de
acuerdo a las visitas que se recibían para sus seminarios, como también el de lograr
una mayor inversión por parte de la industria.
Los Tipos de planes que se llevaron a cabo en el Puerto de Santa María hace referencia
a las políticas implantadas:
Como planes generales podemos decir que todos pensaron y establecieron estrategias
para hacer de este puerto una zona industrial, turística y de servicios.
Los Factores de contingencia que pueden afectar la planificación del Puerto de Santa
María
Una gran rotura en una presa de embalsamiento de las minas de Aznalcóllar provoco en la
madrugada del sábado 25 de abril de 1998 el vertido de más de cinco millones de metros
cúbicos de lodo y residuos tóxicos al cauce del río Guadiamar, afluente del Guadalquivir,
que desemboca en las marismas de Parque Nacional de Doñana.
Se realizaron trabajos para evitar que la contaminación llegara al parque, mientras los
alcaldes de siete pueblos sevillanos emitían bandos prohibiendo beber agua de los pozos.
Como causa que pudo provocar la rotura se ha barajado la posibilidad de que se produjera
un movimiento de tierra bajo los muros de contención. Mientras tanto, el desastre ecológico
ha tenido una gran repercusión internacional y se destacan las consecuencias de la que se
considera la peor tragedia ecotóxica de Europa Occidental en los últimos años.
FUENTE: Elaboración propia a partir de la información pública en el diario ABC de Sevilla, del 26 de abril al 3 de mayo de 1998.
Cuestiones
d) ¿Cuáles son los problemas más graves que se plantean en una situación como la
del caso?
Por el título que maneja el articulo “Un desastre anunciado”, creo que ya se había
avisado de las posibilidades de que ocurriera este desastre y no tomar las decisiones a
tiempo a través de un plan de contingencias para evitar la catástrofe.
e) ¿Qué tipo de planificación hubiera realizado para evitar que sucediera una catástrofe
como esta?
Sin duda alguna el éxito de Chupa Chups se basa en el palo que permite sujetar el
caramelo mientras se saborea. El empresario catalán Enric Bernat inventó este producto
hace ya casi cuatro décadas. Una idea simple que, con el paso de los años, ha dado lugar
a un grupo empresarial que en el ejercicio de 1997 ha alcanzado una facturación de 64.000
millones de pesetas. A Enric Bernat se le ocurrió la idea de fabricar los Chupa Chups
porque “en aquella época solo había un tipo de caramelo, unas bolas azucaradas llamadas
perlas. Los niños tenían que consumir los mismos caramelos que los adultos, sin tener en
cuenta su tamaño ni la diferencia de gusto. Cuando los consumían, se lo sacaban de la
boca, pringándose las manos”. De este modo, ayudado por una consultoría francesa se
ideo a finales de los años cincuenta el primer caramelo con asidero y la idea fue cogiendo
forma con el tiempo. En poco tiempo, los Chupa Chups se hicieron muy populares entre el
público infantil de nuestro país. Poco después la empresa puso en marcha una nueva
fábrica en las inmediaciones de Barcelona para afrontar un nuevo reto, la exportación.
Chupa Chups empezó a conquistar mercados exteriores, desde Estados Unidos a Japón.
Así, mientras que en 1970 las exportaciones representaban un 10 por 100 de las ventas del
grupo, una década mas tarde suponía el 90 por 100 de los ingresos. Siendo los 90 de la
década de la verdadera implantación internacional con centros productivos en Rusia, China,
México y Colombia, estando actualmente presente en 164 países.
La imagen de los famosos. Cuando Chupa Chups empezó a ser conocido por el mundo,
Enric Bernat visito a Salvador Dalí, quien, en apenas una hora, creo la margarita que hoy
en día sigue siendo el logotipo del caramelo. Desde los inicios Chupa Chups ha
desarrollado grandes campañas de publicidad y promoción, destinadas tanto al público
infantil como a clientes de otros perfiles. Ha asociado su producto a actividades como el
deporte, el espectáculo, la música y la moda, con la utilización de prestigiosas figuras como
Magic Jonson, Johan Cruyff, Michael Jackson, Madonna o las Spice Girls. Su inversión en
publicidad anual asciende a unos 4.500 millones de pesetas.
Equipo. En las oficinas centrales del grupo existe más de una docena de nacionalidades
diferentes dentro de los departamentos de marketing y ventas. Según Xavier Bernat, “esta
mezcla cultural nos permite acercarnos mas a nuestros consumidores y sus necesidades.
FUENTE: Elaborado a partir de la información apreciada en la revista Emprendedores en su número de enero de 1998.
Cuestiones
f) En los momentos actuales ¿Cuáles cree que son las fuerzas que mas influyen en el
entorno en el que se desenvuelve la empresa española?
h) ¿Cuáles cree que son las actividades relevantes para el éxito de Chupa Chups?
Tener una teconologia aplicada y eficiente para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Salvo algunos fabricantes extranjeros que llevan en nuestro país mucho tiempo (Siemens,
ABB, Merlín Gerin, Teletemática), la mayoría de fabricantes españoles eran antiguos
instaladores que comenzaron a fabricar los productos que necesitaban, productos de
naturaleza estándar y de baja calidad. Esta posibilidad se ha reducido considerablemente
en el ultimo decenio debido a la sofisticación de los artículos y a los gastos de I+D
necesarios. En la última década han penetrado en España, mediante la adquisición de
empresas existentes, muchos grupos extranjeros de forma que actualmente sólo unas
pocas empresas de las importantes son de capital español (BJC y Simón). El resto
pertenece a las grandes multinacionales extranjeras (Merlín Gerin, Teletemática e Himel al
grupo francés Schneider; Unelec, Lemag y Agut al Grupo ED&C-General Electri -; Melco al
Grupo Japonés Mitsubishi;…).
Los productos de las empresas del sector se dirigen principalmente a dos tipos de clientes:
terciario (construcción y hogar) e industria. Los fabricantes extranjeros más antiguos en
nuestro país han vendido tradicionalmente a ambos tipos de clientes, ofreciéndoles una
gama amplia de productos. En parecida situación se encuentra la alemana Klockner Moeller
y Melco, aunque estas compañías se hallaban especializadas en el sector industrial y
posteriormente se han ido desplazando al sector terciario, razón que en buena parte
explica que dispongan de una gama de productos de amplitud media. El resto de
compañías del sector destinan un gran porcentaje de sus ventas al sector terciario. Como
ha podido comprobarse de las líneas anteriores, los clientes atendidos son relativamente
independientes de la gama de productos ofrecida por las diferentes empresas. Así, Himel
se encuentra especializada en “envolventes”, Simón en “pequeño material”, Unelec e
“interruptores automáticos” y Lemag en “a paramenta de baja”. El resto de fabricantes no
mencionados tienen una gama amplia de productos.
La variable ventas puede ser dividida en tres intervalos: ventas elevadas, medias y bajas. Al
primer grupo pertenecen compañías como ABB, Himel, Merlín Gerin, Siemens, Simón y
Telemecánica. Ventas medias tendrían Agut, BJC, Klockner Moeller y Legrand. Finalmente,
Lemag, Melco y Unelec tiene ventas bajas. Aunque existe una cierta relación entre cifra de
ventas y número de delegaciones (Agut, Simón y BJC) no tienen las mayores ventas.
Parece existir un número óptimo de delegaciones por encima del cual las ventas ya no
aumentan proporcionalmente. Este es el número que poseen las empresas líderes del
sector (ABB, Merlín Gerin, Himel,…), aunque su éxito procede mas que de las
instalaciones de sus esfuerzos coordinados en marketing, sobre todo en publicidad y
promoción, y en I+D, ofreciendo permanentemente productos nuevos y de alta calidad. En
general, las empresas tradicionales españolas – y aquellas que han sido adquiridas muy
recientemente (Agut, Lemag y BJC) – han quedado desfasadas en este terreno, perdiendo
gran parte de la ventaja que poseían en diferenciación del producto. En este punto es
preciso hacer la excepción de Simón que posee una alta identidad de marca en el producto
en el que esta especializada (producto que no requiere una alta sofisticación tecnológica).
El grupo francés Legrant, que dispone de dispone de una marca de prestigio a nivel
internacional, aun no ha conseguido alcanzar esta identidad de marca en el mercado
español, debido a su reciente introducción en nuestro mercado, aunque se sitúa por encima
de las compañías anteriores. En general, el resto de compañías extranjeras poseo una alta
diferenciación del producto, sustentadas en fuertes políticas en gastos de marketing y en
importantes inversiones en I+D.
Una variable importante dentro del marketing es la fuerza de ventas. Hasta hace escasas
fechas la fuerza de ventas de los fabricantes se dirigía exclusivamente a los mayoristas y
eran estos quienes aconsejaban a los instaladores sobre los productos. Sin embargo,
recientemente los fabricantes, principalmente extranjeros, están realizando promociones
directamente a los instaladores, constructores y otras empresas generando la demanda de
sus productos en el usuario final.
La gran líder del sector es la empresa francesa Merlín Gerin (MG). Aunque de forma
general se reconoce que MG debe gran parte de su primacía a la actividad de formación de
la fuerza de ventas, existen otras actividades que MG realiza también de forma excelente;
gestión de la calidad, promociones de sus productos a los clientes, investigaciones de
mercado, contratación de servicios de trasporte de sus productos, diseño de nuevos
productos, procedimientos estandarizados de atención a los clientes, fabricación de
productos y participación en ferias y exposiciones.
El líder Merlín Gerin pertenece al Grupo Schneider, que en España, posee otras compañías
como Himel y Telemecanica. El grupo desarrolla una estrategia coordinada que le permite
ofertar una gama casi completa de productos (la adquisición de Mesa Gatica y de
Cabimetal permitió cubrir algunos segmentos) el mercado y acudir conjuntamente sus
empresas a concursos públicos de suministros de productos.
Cuestiones
El grupo estratégico esta dado por el Grupo Schneider, grupo Francés que lidera y está
representado y reconocido en el mercado español por la Marca Merlín Gerin pero a su vez
también comercializa dentro del grupo las marcas Himel y Telemática.
El resto de empresas hacen parte del mercado con ventas inferiores pero participan de
manera significativa, por ejemplo las marcas BJC y SIMON son quienes cuentan con capital
Español.
Estas Empresas GM es la que lidera el mercado en España.
INTEGRANTES:
YERLY MARIA NCUCHIMBA
MARITZA GONZALEZ
SANDRA MARCELA PÈREZ
Pág. 257
a.) Económicos:
Rentabilidad
Respecto a clientes:
Innovación social
Oportunidades a clientes.
Respecto a la sociedad:
Garantía al empleo
b.) Misión de lograr una entidad mas sólida competitiva, eficiente aprovechando
recursos humanos, materiales y la economía de escala proveniente de la fusión.
c.) Hay un plan estratégico de buscar una mayor fuerza y solidez para evitar ser
desplazado por el poder de la competencia a la vez que se revierte la fusión en
beneficios del orden social, con la caja de ahorro en la que todos ganan y significa
un avance positivo en el mercado financiero
CAPITULO 11
Estrategia competitiva
Pág. 276
a.) Proceso tradicional seguido por muchos años, fase de modernización que significa
ingreso de nuevas empresas y alianzas, fase de desarrollo de polígonos industriales,
fase industrial con participación de multinacional AMC, norteamericana.
c.) Los factores de contingencia, son las presiones políticas, la falta de recursos, la
lógica dominante, el medio ambiente.
Pág. 277
a.) La magnitud del desastre es el primer problema, se afecta la imagen de la empresa
responsable, la falta de planificación, se afecta la vida, el entorno, el medio
ambiente, los recursos.
c.) Si, es imprescindible un plan de contingencia, resulta sin sentido que no se haya
tenido un plan de contingencia, la planificación estratégica así lo requiere.
Pág. 278
a.) Su diseño
La publicidad
La marca
c.) Influye de manera trascendental la propaganda no se puede oler, tocar muchas veces pero
influye psicológicamente la publicidad, la marca puede ser algo abstracto pero que se
identifique es decir algo intangible influye a la hora de comprar y esto es lo que permite el
posicionamiento del producto
La planeación estratégica
La estrategia competitiva
Pág. 279
a)
a.
Manejan el sector eléctrico los productos de la empresa del sector se dirigen principalmente a 2
tipos de clientes; terciario (construcción, hogar) o industria.
CAPITULO 12
a.)
Pág. 311
a.)Tendrá un cambio sustancial porque se reduce el personal, de cierta
forma se desburocratizó la empresa, los procesos se agilizan, aunque
puede existir descontento con los mandos medios.
Pág. 313
Pág. 316
a.)
b.) Actividades de línea las primarias y las actividades de apoyo de
Staf
c)
c.)Las bases de conocimiento y tecnológicas los profesionales que ingresan
están mejor preparados y capacitados para sus tareas
e.)Los procesos directivos han sido lento poco ágiles y esto ha permitido
un modelo tradicional de direcciones jerárquico que ha afectado a la
empresa sustancialmente.
f.) Dispositivos básicos funcionales, esto impide un mejor flujo de
comunicación, avance y desarrollo
Pág. 320
a.)
b.) El diseño “bases de agrupación” posibilita mayor eficiencia en los
negocios porque permite superar la intermediación con mecanismos
más ágiles y funcionales permitiendo superar la estructura jerárquica y
centralizada dando flexibilidad y cambio al organismo inicial.
Pág. 324
CAPITULO 13
LA GESTIÒN DEL CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES
Pág. 364
a.)Desarrollo tecnológicos
Pág. 365
CAPITULO 14
Pág. 389
Pág. 390
b.) Estos principios son comunes en muchas organizaciones debido a múltiples razones
por ejemplo el aislamiento a la innovación, porque los individuos se habitúan y no
se desean el cambio.
CAPITULO 15
MOTIVACIÒN
Pág. 422
d.) La teoría de las metas “si las personas saben específicamente lo que se
espera de ellos, movieron cielo y tierra por conseguirlo” la Fasa Renault trabaja
con claridad hacia metas definidas, no marcha al azar a la incertidumbre.
a.) Motivadores de reconocimiento dado que los individuos libremente pueden elegir y
se les reconoce la recompensa, esto refuerza su conducto y fortalece su conducta
futura en base a logros
a.)
1. Profesorado:
Excelente pedagogía
Capacidad autoritaria
2. Características
Individuales:
Interesado
Limitado
Participativo
Marginado
Realizado
3. Características
De tarea:
Interesantes
Motivantes
Marginales
4. Contexto físico:
Estructura
Localización
Planes de estudio
Equipos
5. Otros factores:
Situacional
Ambiental
Contexto
b.) Al mundo real de las organizaciones habría un paralelismo entre las necesidades de
logros de estudiantes y profesores, de autorrealización en el nivel superior pues
cada quien necesita llegar a metas claras.
c.) Enfoque de satisfacción de necesidades a través de las teorías de las metas ya que
todo estudiante se enfoca a una meta de realización clara y definida dentro del
área o disciplina de estudio primando la necesidad de logro que se traduce en las
notas de cada área.
d.) Existen diferentes teorías y se podría decir que inciden de manera múltiple porque
tanto docentes como estudiantes tienen motivaciones y la universidad también
tiene una misión, visión objetivos, pero primordialmente se prioriza el logro de las
metas trazadas.
Pág. 423
Factores laborales
Factores motivacionales
Factores de conocimiento
Considero que estas tres necesidades se ajustan, pero vistas desde el ángulo de
estudiante universitario, no de político o administrador de una empresa, porque en
tal caso si habría variaciones; igualmente el poder no se traduciría en influencia
sobre otros, sino sobre el logro del conocimiento.
d.) Reforzaría las metas para posibilitar un mejor desarrollo integral, dedo que en el
aprendizaje este sistema es favorable.
e.) En la teoría de las metas que es sencilla y al establecer metas en un arma infalible
o logros.
Pág. 424
b.) Posibilitaría hacer realidad el hecho de que logrado el desempeño deseado obtiene
una recompensa.
Pág. 425
CAPITULO 16
LIDERAZGO
Pág. 446
En la cuadricula gerencial
Pág. 447
CAPITULO 17
Pág. 470
a.)Inventario general
Calidad de presentación
Relaciones cliente-empleado
Calidad de informes
d.) estos están relacionadas con una falta de control efectiva en los
procesos que posibilita estos desfases.
Pág. 471
Índices de resultados
Proyecciones
Relaciones humanas
Puntualidad
Imagen
Motivación
Iniciativa
Ética y moral
CAPITULO 18
CONTROL EN LA GESTIÒN DE CALIDAD
Pág. 492
c.)Si tiene sentido porque a medida que los valores se encuentran más
próximas a 0 habría correlaciones más bajas y mientras más se
aproximan a 1 o a -1 mayor será la correlación
INTEGRANTES:
HERNEY RIVERA
EIVER ANTONIO BARAJAS
EDWIN ALARCON
ANEXO
Pàg.515
a)