UNIVERSIDAD AUSTRAL Facultad de Ciencias Empresariales MASTER EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS NOTA TECNICA. RECURSOS HUMANOS I “Recursos Humanos Champions.” Dave Ulrich — Capitulo 1CAPITULO 1 La futura agenda para la competitividad: recursos humanos Comienzo la mayoria de mis seminarios con la pregunta: “;Cuailes son los cinco principales desafios empresariales a los que sus ejecutivos deben prestar atencién para ser competitivos?” Independientemente de! nivel de los participantes en la jerarquia de sus compaitias o la rama a la que pertenece su empresa o su situacién geografica, las respuestas son similares: el panorama de la competitividad est cambiando, y se necesitan nuevos modelos de competitividad para manejar los desafios que presenta el futuro. Estas respuestas revelan una nueva realidad competitiva que exige contar en la organizacién con capacidades que permitiran a las firmas servir mejor a sus clientes y diferenciarse de sus competidores. Este libro se refiere a la creacién de organizaciones que agregan valor a sus inversores, clientes y empleados. En particular indica cémo los gerentes de linea y los profesionales de RR-HH. pueden, juntos, ser los adalides de la organizacién competitiva del futuro. Sila capacidad de organizacién se ha vuelto una fuente de competitividad, y si los gerentes y profesionales de RRHH. han de ser los adalides de la capacidad de la organizacién, debe aparecer una nueva agenda para las pricticas de RRHH. y los profesionales de RRHH. Este libro ayudar a los gerentes. y profesionales de RR.HH. @ trabajar juntos para alcanzar estas metas. Este capitulo define la agenda a cumplir en materia de competitividad sugiriendo que los RRHH son la clave del éxito para superar ocho desafios fundamentales que enfrentan los ejecutivos. Cada uno de estos retos define por qué son importantes los RRHH., por qué se requiere la asociacién entre los gerentes operativos y los profesionales de RHEL; plantea interrogantes acerca de la agenda y el papel de las pricticas y los profesionales de RRHH., y requiere nuevas maneras de aportar RR.HH. En conjunto, estos desafios roquieren que las pricticas de RRHH. agreguen valor mensurable, que las funciones de RR HH. aporten resultados en los negocios y que los profesionales de RR HH. desarrollen 1a disciptina de una profesién, cumplan nuevos papeles y demuestren nuevas capacidades. Fundamentalmente, la nueva realidad competitiva requeriré nuevas maneras de pensar acerca de las pricticas, las funciones y los profesionales de RR HH. RETOS DE COMPETITIVIDAD EN EL HORIZONTE Primer desafio: la globalizacién La globalizacién domina el horizonte competitive. El concepto no ¢s nuevo, pero lo es Ia intensidad del desafio de abordarla, La globalizacién implica nuevos mercados, nuevos productos, nuevos conceptos, nuevas capacidades y nuevas maneras de pensar los negocios. En el futuro, los RRHH. necesitarén crear modelos y procesos para lograr agilidad, efectividad y competitividad global Como ha dicho Joe Miraglia, ex vicepresidente de Motorola: “ZQué significa realmente que el 75 por ciento de nuestras ganancias vengan de fuera de los Estados Unidos, y 60.000 de nuestros empleados estan en otros paises?”A medida que empequefiece el mundo gracias al uso cada vez mayor de las telecomunicaciones, los viajes, la informacion. Las ideologias y las asociaciones, la aldea global ya no esta en el horizonte. Esta aqui La globalizacién se puede caracterizar por medio de la comparacién con el ciclo de vida de una industria. Cuando Ia desregulacién golped a la industria del transporte aéreo de Estados Unidos, ésta se consolidé rapidamente reduciéndose el nimero de transportadores de mas de cien a s6lo ocho (de los que dos al menos estan en dificultades financieras), que atienden al 80 por ciento de los viajeros. Si bien esta consolidacién fue espectacular, la fase siguiente de la evolucién de la industria — con una consolidacién global- lo puede ser mas ain, al asociarse usar con British Air, Northwest con KLM, Continental con SA, y asi por el estilo, Parece razonable predecir que en otros diez.aftos sélo ocho transportadores de dmbito mundial pueden constituir el 80 por ciento de la industria del transporte aéreo global. Existen tendencias similares 0 pronto emergerin- en casi todas las industrias, incluyendo la automotriz, la construecién, la banca, la bolsa, el equipamiento y la educacién La competencia global efectiva requiere bastante més que crear un producto en un mercado local y enviarlo como esta a nuevos mercados, Requiere una compleja red de centros globales de excelencia que aprovechen tecnologias desarrolladas en una ciudad y compartidas en todo el mundo; movimientos répidos de productos, gente, informacion € ideas alrededor del mundo para responder a las necesidades locales, y el manejo de la paradoja de las economias de escala global y respuestas locales. Requiere una visién global y un compromiso local. Pensar globalmente pero actuar localmente. Otra cuestién de peso para las empresas globales es la politica incierta de los mercados globales. Quienes han sido creados en culturas occidentales a menudo creen que sus procedimientos democriticos son estandar, Las reglas occidentales, sin embargo, no son necesariamente aplicables en paises en los que el poder politico y econémico puede ser influido por la religidn, la familia, el unipartidismo o incluso por levantamientos y revoluciones. Aprender a manejar realidades politicas volitiles constituye un nuevo desafio global para muchas firmas occidentales. En la industria del petréleo, por ejemplo, hacer pozos para aprovechar las vastas reservas siberianas sigue siendo un emprendimiento riesgoso debido a la inestabilidad politica den la ex Unién Sovietica Es probable que aumente la volatilidad politica en todo el mundo. A comienzo de los noventa, por ejemplo, los ejecutivos se peleaban por entrar al mercado mexicano, un ‘meroado que estaba en crecimiento y era dinamico. Para mediados de los noventa, cuando la politica mexicana habia sido dada vuelta como un calcetin y sus mercados financieros se habian derrumbado, estos mismos ejecutivos desesperadamente trataban de escapar del fiasco mexicano, Es probable que se den otros cambios igualmente espectaculares Las empresas de paises tecnoldgicamente avanzados amasan enormes riquezas muy rapido cuando se convierten en actores globales. AI invertir estas empresas en econornias mas débiles, la brecha social y econémica entre los que tienen y los que no tienen se ensancha, y el futuro cercano puede generar una inquietud social no sélo al interior de ciertos paises sino también entre paises. Si no se resuelven esta inequidad y esta inquietud, se pueden alimentar revueltas ¢ incluso revoluciones. Pese a tales problemas, las empresas norteamericanas buscan convertirse en empresas globales. Para estas organizaciones, el reto es crear la capacidad de competir exitosamente en el ambito del planeta. Por ejemplo, un reciente seminario de la Asociacién Norteamericana de Electronica analiz6 os desafios de la globalizacion que enfrenta Quantum, un fabricante de lectoras de discos informiticos y discos rigidos paraordenadores; una industria muy competitiva. En esta industria se supone que atrasarse un mes en la introduccion de un nuevo producto cuesta alrededor de siete puntos (porcentuales) en los margenes; si Quantum se atrasa tres meses con un lanzamiento, puede perder completamente en la nueva generacién de productos. Para competir frente a este desarrollo répido del ciclo, Quantum esti evaluando enlazar informéticamente nuevos laboratorios de investigacion en San José (EE.UU.), en Asia y en Europa. La idea es que cuando los investigadores en Asia terminen el trabajo del dia, lo transmitan por via electronica a sus colegas en San José, quienes a su vez, pasarin el trabajo del dia al laboratorio europeo. Al tiempo que los investigadores en Asia vuelvan al trabajo, sus ideas habrin pasado por dos iteraciones de desarrollo. Hemos explorado cuiles serian las capacidades de organizacién particulares, si es que hay alguna, requeridas para hacer que funcione este plan. La respuesta es clara. Para alcanzar esta ambiciosa meta, Quantum tendré que redefinir su organizacién fundamentalmente como un equipo de relevos global, Tendra que desarrollar capacidades globales tales como la de mover talento, ideas ¢ informacion alrededor del mundo en forma continua para crear productos y servicios mas rpidos y mejores que sus competidores. Tendri que crear un marco de pensamiento global compartido que permita el libre intercambio de ideas de cualquier laboratorio con todos los demés laboratorios. Tendré que crear una infraestructura de empleados para contratar, entrenar y motivar empleados que funcione con una perspectiva global, no nacional, Las capacidades globales también incluyen la consideracién de las implicancias que para el resto de la empresa global tienen las decisiones y las medidas econdmicas adoptadas en un pais. Las capacidades globales requieren el manejo de distintas formas de pensamiento y accién de la conduccion empresarial, Por ejemplo, en un curso de negocios para un grupo de altos ejecutivos chinos incluyé todo un dia dedicado a tratar de entender el porqué del funcionamiento del capitalismo y la manera mas eficiente que un mercado de valores puede asignar recursos. Lo que nosotros, Occidente, damos por supuesto puede ser un obstaculo importante para gente de otras culturas En este nuevo mundo global, los contratos sociales y de liderazgo también seran modificados. Nadie duda ya que el viejo contrato psicologico de la seguridad corporativa ha sido reemplazado por un nuevo contrato de seguridad encarada individualmente por cada trabajador. En el futuro, la seguridad individual tendra cada vez menos su origen en una politica del gobierno y la industria, y en cambio més en el talento y el esfuerzo de los Propios individuos. La definicién de los elementos de esta autoseguridad, sin embargo -y especialmente en un contexto global-, es mas dificil, y es un trabajo que esta en curso. Los hijos de los gerentes que hoy tendrin que ser mas giles y preparados globalmente que lo que han sido sus padres. Donde antes bastaba con saber de economia ara tener éxito, ahora habré que tener un saber global. Mas alla de entender las tasas de cambio, la gente de negocios en el futuro cercano ~entre otras capacidades- debera tener la capacidad de comprender el movimiento de la tecnologia a través de las fronteras, tener conocimiento de la politica de diferentes paises, y ser consciente de cuestiones de comercio global y las fuerzas subyacentes que mueven a los clientes en todo el planeta, ‘Una compaitia que busque crear una capacidad organizativa global debe comenzar con una evaluacién basica. Cuales son las capacidades y perspectivas especificas necesarias para ser un competidor global exitoso? 2Qué proporcién del equipo gerencial existente tiene esas capacidades globales? {Qué proporcién del mismo es sensible a las diferencias sutiles en los mercados y productos globales? Qué proporcién de ese equipopodria presentar los intereses de la firma adecuadamente a un amplio auditorio global? {Qué proporcién se siente cémodo con las cuestiones globales? {Qué proporcién podria sentirse cémodo en una cena de trabajo con clientes claves de otros paises? {Qué proporcién entiende y podria explicar las diferencias culturales y religiosas mas importantes que existen en el mundo y cémo éstas impactan el mercado de bienes y servicios que oftece la firma? Como comparte informacién globalmente la organizacién? {Qué sistemas de incentivos alentarén a los empleados a moverse e intercambiar ideas en todo el mundo? {Como pueden los empleados obtener experiencia global sin suftir los problemas de! que esta lejos de su tierra? {Cémo puede la empresa crear un marco conceptual que respete las condiciones locales a la vez que sustente el pensamiento global? Los gerentes operativos y profesionales de RRHH, que se enfrentan a estas cuestiones deben creat nuevas maneras de pensar acerca de las empresas. En la organizacién global tendra menos importancia la proximidad geogréfica (ir cada dia a la misma oficina) que el aprovechamiento virtual de los recursos globales. Segundo desafio: la cadena de valor para la competitividad de la empresa y los servicios de RR.HH. Un tema coherente con el futuro competitive es la creacién y operacién de organizaciones que sean mas sensibles a los clientes. Ser sensible incluye asumir la innovacién, la toma de decisiones més ripida, el liderazgo de una industria en precio 0 valor y la vineulacién efectiva con los proveedores y vendedores con el fin de crear una cadena de valor, la investigacién indica que la actitud de los empleados se correlaciona estrechamente con la actitud del cliente. El reenfoque de las practicas de RR.HH., poniendo el mayor énfasis en la cadena de valor (proveedores y clientes) y quitando importancia relativa a las actividades dentro de la firma, tiene profundas implicaciones. Durante aftos, los profesionales y teéricos de RR. HH. enfatizaron la creacién de las pricticas de RRHH. dentro de la firma. El cambio en el sentido de centrarse en el cliente reorienta la atencién de la firma hacia la cadena de valor de la que forma parte. En consecuencia se deben aplicar las practicas de RR.HH. a los proveedores y clientes fuera de la firma. El entrenamiento con una perspectiva de cadena de valor interrrelaciona a los proveedores, empleados y clientes en equipos de cadenas de valor. Los programas de cadenas de valor se centran en la utilizacién de los proveedores y clientes como evaluadores y distribuidores de valor econémico dentro de la firma. Al cambiar el centro de la firma a la cadena de valor, se redefinen rigurosamente todas las actividades de RR HH, de acuerdo a criterios de clientes. En los dieviséis centros en el mundo de la Universidad Motorola, el 50 por ciento de Jos que reciben formacién son proveedores y clientes. Los ejecutivos de Motorola sostienen que su notable éxito en el mercado chino se debe, en parte, a su capacidad para entrenar sgerentes chinos en la Universidad Motorola incluso antes de tener alguna produccién en el pais. Los cursos de Crotonville de General Electric también tienen un fuerte sesgo hacia los proveedores y clientes. Al eliminar fronteras entre GE y los que integran su cadena de valor, se crean relaciones en las que todos ganan, lo que resulta en reduccién de costos, mejor servicio y mejor desempeiio para ambos grupos. Las relaciones fuera de una firma van mas allé de su cadena de valor y llegan hasta su red de valor. El complejo de interrelaciones entre firmas forma una red de valor. Losejecutivos de Motorola, por ejemplo, encontraron que en una de sus relaciones con Intel, eran proveedores, en otra, eran competidores y, en una tercera, clientes. {Cuiles son las implicaciones de los RR HH. de estas redes complejas de relaciones entre organizaciones? {Qué cuestiones requieren de colaboracién, y cudles competencia? ;Qué tipos de informacién de organizaciones tienen sentido estas relaciones? {Qué tipos de politicas y pricticas tienen sentido en materia de contratacién, carreras, formacién, precios y otras pricticas de los RR. HH,? Una firma, por ejemplo, cuando no comprendié la compleja red de valor de la que formaba parte y quiso reducir sus costos de insumos, envio un memoréndum formal y estindar a todos sus proveedores, exigiendo una rebaja del 7 por ciento. Sucedid que un proveedor (que probablemente no era el ‘inico) también era cliente. También sucedi6 que, como cliente, esta firma compraba tres veces més de lo que proveia, Los ejecutivos de esta firma pensaron que reducir los costos de insumos en un 7 por ciento era una idea brillante. Copiaron la carta y la enviaron a la firma original. Los RR.HH. entendidos en una red de valor ayudarian a asegurar que las politicas con redes de valor complejas sean coherentes y productivas. Los gerentes y los profesionales de RR. HH. deben aprender a crear organizaciones que trabajen a través de las redes de valor. Tercer desafio: rentabilidad por medio de los costos y el crecimiento La rentabilidad es algo dado. Las firmas que, de acuerdo a sus ganancias, no son competitivas en una situacién de mercado caracterizada por la ausencia de una posicién monopélica sostenida, estin destinadas a la quiebra. La rentabilidad seguird siendo una cuestion empresarial de peso en el futuro, pero el camino aceptado hacia la rentabilidad probablemente cambie. En forma creciente, el beneficio debe surgir de alguna combinacién de ingresos mayores y reduccién de costos. Durante los tiltimos diez afios, Ia mayoria de las firmas occidentales han estado quitando y limpiando escombros. La reduccién, la eliminacién de niveles, la consolidacion, la obtencién de ganancias de productividad, la reingenieria y el intento de centrarse en la calidad han reorientado la atencién hacia lograr més con menos, aumentar la eficiencia, mejorar los procedimientos y reducir los costos como medio para hacerse mis rentable que estaba dedicada a renovarse compild una lista de las iniciativas que habian probado desde ‘mediados de los ochenta. Incluia lo siguiente: Reingenieria de los procesos empresarios Reestructuracién de las unidades empresariales Mejora continua Consolidacién Estudios de centros corporativos Anilisis de costos Tiempos de los ciclos Descentralizacién Reduecién Valor agregado econémico (VAE) CapacitacionExcelencia Fijacién de objetivos Administracién japonesa (teoria Z) Desarrollo de la conduccién Misién, visidn y valores Calidad Reestructuracién Premios y reconocimiento Seis Sigma Pago variable Dar trabajo afuera La mayoria de estas iniciativas se centran en la variable costos de la ecuacién de la rentabilidad; estin disefiadas para reducir los costos en lo personal, procesos u otros gastos empresarios. Si bien esta enfoque no es malo, es sélo parte de la ecuacion de la rentabilidad. Cada vez con mayor frecuencia los ejecutivos estin descubriendo (0 redescubriendo) la otra mitad de la ecuacién de las ganancias: el aumento de los ingresos. La cuestién no es reemplazar los costos por el crecimiento sino encontrar maneras de lograr un crecimiento rentable. Hamel y Prahalad defienden con fuerza este argumento en varios de sus criterios, planeando que, sin un enfoque de crecimiento, los ejecutivos carecen del impulso que les puede dar una visién atractiva del futuro. El imperativo del crecimiento ha sido documentado también en investigaciones de Gertz. y Baptista, que entrevistaron a 180 presidentes de directorios con bases de operaciones en Estados Unidos, y encontraron que el 94 por ciento de ellos esta concentrado en el crecimiento, considerada por todos estos directivos como —de lejos- la cuestién fundamental. Cada uno de los tres caminos al crecimiento tienen implicaciones en los RR. HH. Primero, ef crecimiento mediante la potenciacién de los clientes implica esfuerzos de una firma para inducit a sus actuales clientes a comprar un volumen mayor de sus productos. Casi todas las firmas de servicios financieros, por ejemplo, identifican una cantidad de transacciones financieras potenciales con los clientes, incluyendo cuentas corrientes, cajas de ahorro, fondos de inversién, pensiones, hipotecas, tarjetas de crédito, seguros, fondos mutuales, CD y cuestiones por el estilo, Las firmas que tienen éxito en el campo de los servicios financieros trabajan para obtener un porcentaje atin mayor de estas transacciones, creciendo asi cartera a cartera. General Electric ha formado “Equipos de productividad sin limites entre clientes”; que son equipos de individuos de diversas empresas de GE que trabajan juntos para hacer ventas cruzadas de productos entre distintas filiales de esa corporacién. Las organizaciones que buscan potenciar a sus clientes que crear procesos y entrenar gente para conectarse rapida y facilmente con las necesidades de estos clientes, Los empleados deben estar dedicados a esta politica y estar familiarizados con sus cuestiones clave. El segundo camino importante al crecimiento, potenciar las capacidades centrales, es decir, crear nuevos productos, plantea el desafio fundamental de transformar el conocimiento surgido de la investigacién en productos de consumo, Las acciones de la organizacién requeridas para la introduccién de productos a menudo giran en tomo a la formacién de equipos de competencia o la introduccién de productos, Los equipos de 6funciones cruzadas de oreacién de productos identifican capacidades centrales y luego transforman esas capacidades en nuevos productos. Muy frecuentemente, nuevos productos significan nuevos ingresos, El tercer camino importante involucra fusiones, compras o joint ventures, Casi todo el que haya estado involucrado en el proceso de integracién que sigue a una fusién ha visto la magnitud de la respuesta que se espera de la organizacién a partir de este desafio empresario. La compatibilidad financiera y estratégica es mas facil de evaluar que la compatibilidad cultura. El resultado es que muchas fusiones fracasan porque las caracteristicas organizativas de las compafias fusionadas eran tremendamente diferentes, la nueva compaitia puede lograr una correspondencia financiera y estratégica notable, pero la correspondencia cultural puede ser fatal. No importa cual sea el camino elegido; el crecimiento rentable requiere repensar las herramientas organizativas y de RRHH. de modo que las aspiraciones de crecimiento puedan alcanzarse por medio de acciones empresariales. Las implicaciones de la rentabilidad via el crecimiento plantean nuevos interrogantes para las pricticas de RR.HH., incluyendo los siguientes: + Cémo pueden los ejecutivos comprometerse con el crecimiento rapido y la cultura en la que éste se apoya controlando simultaneamente los costos? + Como pueden estar seguros los ejecutivos que contratan gente que pueden hacer crecer el negocio reduciendo al mismo tiempo los costos laborales generales? + «Como pueden crear los ejecutivos una estructura de organizacién que conjugue la autonomia necesaria para el crecimiento con la disciplina necesaria para controlar los costos? ‘* (Cuales son las implicaciones de los RRHH. de entrar en nuevas ramas de negocios, de potenciar las tecnologias centrales que llevan a negocios desconocidos y de crear las relaciones intimas con los clientes que concentren una proporcién Siempre creciente de las compras de los clientes hacia un mismo proveedor? El reto de lograr crecimiento y a la vez. reducir costos llevara a los profesionales de RRHU. a enfientarse con las paradojas inherentes de sus firmas. Pero en el momento ‘mismo que se investigan esas paradojas, la firma estard enfrentando nuevos desafios. Deborah Engle, vicepresidente de recursos humanos de 3Com, ha impulsado a que la firma reinventase, incluso en medio del crecimiento mis rapido de su historia. Argumentando que la mayoria de las firmas esperan llegar a la cresta de la curva de crecimiento para encarar la reestructuracién y la reduccién de costos, Engle ha convencido a los ejecutivos de 3Com que se debia iniciar el trabajo de transformacién mientras se est en el tramo de la curva de expansion. Al examinar la cultura de la firma, cOmo hace su trabajo, sus lineas de comunicacién y la manera en que se contrata, entrena, motiva y organiza al personal, 3Com esta manejando el crecimiento y los costos simultaneamente para lograr una rentabilidad sostenida, Los gerentes y profesionales de RR HH. que buscan un crecimiento rentable deben encontrar nuevas maneras de disefiar y aportar sus practicas a la organizacién. Cuarto desafio: hacer centro en las capacidadesAl convertirse las promesas estratégicas en acciones del quehacer cotidiano, es necesario redefinir las capacidades de la organizacién para dar sustento ¢ integrar las capacidades individuales. Las capacidades de Ia organizacién son el ADN de la competitividad. Son los aspectos que una organizacién siempre resuelve mejor que sus competidores. Estas capacidades pueden ser duras (hard), tales como la tecnologia (por ejemplo, la capacidad de crear nuevas tecnologias comercializables o la flexibilidad financiera de responder enérgicamente en miiltiples mercados al mismo tiempo), o pueden ser blandas (soft), tales como la capacidad de organizacién (por ejemplo, la posibilidad de moverse mas rapido en el mercado o de traet y retener ejecutivos valiosos de otros paises con formacién y vision globales). Las capacidades soft de la organizacién son mas dificiles de crear y copiar. Hemos visto esto en firmas que trataron de implementar capacidades de este tipo tales como TQM o la reingenieria de procesos. La mayoria de los estudios muestran que los esfuerzos por implementar estas capacidades blandas de la organizacion tienen una tasa de fracaso del 75 por ciento. Menos importante que quién produce el mejor producto, hoy la cuestién es quién tiene la capacidad ~en su organizacién- de crear el mejor producto una y otra vez, adaptandose a cada mercado global La investigacién reciente sobre las capacidades sofi de la organizacién muestran que las organizaciones estén trabajando en cuatro direcciones: la creacion de capacidades de confianza, en las que los individuos tanto fuera como dentro de la organizacién creen que Jos directivos hardn lo que dicen y mantendran su reputacion; el derribo de las propias fronteras, permitiendo que la informacién y las ideas atraviesen sin esfuerzos limites Jerarquicos, horizontales y externos; el logro de una capacidad de cambio, flexibilidad y agilidad que permitan una innovacién constante; y el aprendizaje y logro de un cambio que sea construido por la propia organizacién. Los gerentes generales de las empresas tienen la obligacion de identificar y alentar la adquisicion de estas y otras capacidades para aumentar 1a competitividad 1Los profesionales de RRHH. deben encuadrar lo que hacen en términos de las capacidades que es necesario crear. Ya no es suficiente contratar, entrenar o premiar a los individuos; estas actividades ahora deben llevarse a cabo en interés de crear un conjunto de capacidades de la organizacién. El caso del equipo de fitbol americano de los San Francisco 49er ilustra la forma en que la competencia individual complementa las capacidades de la organizacion, Los deportistas que ocupan cada puesto estan bien entrenados y son considerados los mejores. Sin embargo, el equipo y su sistema de juego es mAs importante que cualquier individuo, Cuando Steve Young, el defensor estrclla del equipo sufrié una lesién y debié ser reemplazado por el inexperto Elvis Grbac, muchos aficionados creyeron que los 49 tendrian problemas, No fue asi, La capacidad individual fue menos importante que la capacidad del trabajo en equipo compartida por todos los jugadores. En las organizaciones del éxito, cualquiera sea la industria o Area de desempeiio, las capacidades individuales estan siendo transformadas en capacidades de la organizacion. Los gerentes y profesionales de RR.HH. deberian desarrollar constantemente las capacidades nevesarias para el éxito. Deberian hacerse a si mismos —y entre si-, en forma sistemitica, las siguientes preguntas. ‘+ {Qué capacidades existen actualmente en la firma? * (Qué capacidades se requeriran para el éxito futuro de la firma?+ {Cémo podemos poner las capacidades a tono con las estrategias de la empresa? + 2Cémo podemos disefiar las practicas de RR.HH, para crear las capacidades requeridas? + ¢Cémo podemos medir el logro de las capacidades requeridas? Puede no ser facil encontrar respuestas claras a estas preguntas, pero los profesionales de RR.HH. mas efectivos de todos modos seguiran investigando las cuestiones de fondo, Quinto desafio: cambie, cambie y cambie un poco mas todavia Aunque se le dé muchos nombre -entre ellos, transformacién, flexibilidad, aprendizaje rapido y agilidad- el desafio de la competitividad es el mismo. Los directivos, Jos empleados y las organizaciones deben aprender a cambiar mas rapidamente y a hacerlo con la mayor comodidad. Los profesionales de RR.HH. deben ayudar a sus organizaciones a cambiar. Deben definir un modelo de organizacién y auspiciar su ininterrumpida aplicacién. Al reducirse los tiempos de los ciclos ¢ incrementarse el ritmo de cambio, los profesionales de RR-HH. tendrin que dar respuesta a muchas preguntas interrelacionadas, incluyendo las siguientes. {Como desaprenderemos lo que hemos aprendido? {Cémo honraremos el pasado y nos adaptaremos para le futuro? {Cémo alentaremos, sin poner en peligro la firma, que se corran los riesgos que sean necesarios para el cambio? * 2Cémo determinaremos qué practicas de RRHH, deberan cambiarse para lograr la transformacién y cuales no serin modificadas para asegurar la continuidad? + Cémo ganaremos para el cambio los corazones y las mentes de todos los integrantes de la organizacién? * Cémo cambiaremos y aprenderemos mas répido? Nuevamente, estas preguntas no tienen respuestas sencillas tipo receta de cocina, pero los directivos y los profesionales de RR.HH. deben encararlas. Una segunda cuestién en relacién al cambio implica una paradoja personal. LA mayoria de los ejecutivos pueden hacer discursos que pongan la piel de gallina acerca de la necesidad del cambio y las terribles consecuencias de resistir al cambio. Pero, demasiado a menudo, los ejecutivos mismos no cambian, No hacen lo que dicen. Debido a que los empleados prestan mis atencién s lo que los ejecutivos hacen que a lo que dicen, esta incoherencia lleva al fracaso de muchas iniciativas de cambio tanto en los aspectos personales como en los organizativos. Los profesionales de RR.HH. tienen la obligacion ineludible de exigit a los ejecutivos més encumbrados y de mis éxito que actiien de acuerdo a sus propias palabras. Aprender a insistir sin ser insolente, a exigir sin ser descortés y a persistir sin ser prepotente ser parte del desafio de cambio del profesional de RR. HH Es mas probable que tengan éxito aquellos gerentes y profesionales de RR HH. que sean capaces de crear organizaciones que respondan con mayor rapidez que sus competidoras a los cambios tanto predecibles como impredecibles.