Univerzitet privredna akademija Novi Sad

FORKUP

Seminarski rad iz Meunarodnog menadmenta

Strateke odrednice i kultura meunarodne

organizacije Mott MacDonald

Mentor: prof.dr.sc. Vidoje Vuji

Student: Bratislav Stanii D10/2009

Smer: Menadment i organizacija

Novi Sad, 2010.

Sadraj:
1.Uvod.......................................................................................................3
1.1. Globalizacija i meunarodni menadment3
1.2. Strateko planiranje u meunarodnom menadment.5
1.3. Vrednosti i kultura u meunarodnom menadmentu..7
2. O Mott MacDonald kompaniji.................................................................7
3. Strateke odrednice Mott MacDonald kompanije...................................9
3.1. Vizija............................................................................................10
3.2. Misija............................................................................................11
3.3. Ciljevi i strategija..........................................................................13
4. Vrednosti i kultura Mott MacDonald kompanije....................................16
5. Literatura .............................................................................................19

1. Uvod
Savremeno okruenje u kom posluju dananja preduzea odlikuju brojne promene,
poput globalizacije i hiperkonkurencije, koje nameu potrebu za novim pristupom
poslovanju meunarodnim menadmentom. Dolazi do participacije preduzea na
tritima van svoje na dva naina: internacionalizacija (geografska ekspanzija
poslovnih aktivnosti) i globalizacija (globalna integracija poslovnih aktivnosti).
Globalizacija se karakterie brim komuniciranjem i transportom, kao i sve veim i
brim kretanjem roba, usluga i faktora proizvodnje. To stvara brojne mogunosti i
izazove na koje preduzea treba blagovremeno da reaguju. Preduzee moe ali ne
mora da participira u procesima globalizacije. Da li reagovati ili ne zavisi od brojnih
faktora od kojih su veliina preduzea i grane u kojoj obavlja poslovnu aktivnost
meu najbitnijim. Naravno, da odreene efekte globalizacije oseaju sva preduzea
nezavisno od veliine i grane u kojoj obavljaju svoju poslovnu aktivnost. Za brojna
manja ali i neka srednja preduzea po veliini jo dugo e biti mesta na lokalnim
trinim niama. Treba imati dobro odabranu strategiju da se ouva strategijska
pozicija na lokalnim trinim nisama. Najvei broj danas vodeih preduzea u
globalnim granama odpoela su sa stvaranjem neke prednosti u svojoj zemlji,
zasnovane na proizvodima, procesima, marketingu, to su kasnije koristila u
nastupu na meunarodnom tritu. Kasnije se te prednosti steene na domaem
tritu proiruju koristei mogunosti itavog sistema svetske privrede. Poslovni
uspeh zasnovan na konkurentskoj prednosti je dinamian proces i u osnovi je
uslovljen sposobnou inoviranja preduzea.
Hiperkonkurencija, rivalvstvo konkurenata na globalnom nivou neprekidno raste.
Ogleda se u takmienju na svim poljima, a najvie na polju inovacije usluga i
proizvoda, stvranju novih vrednosti i deferencijacije. Hiperkonkurenti nalaze se u
kontinuiranim promenama, kako bi se to bolje diferencirali jedno od drugog,
odnosno repozicionirali i izbegli direktne sukobe, ili kako bi nadmudrili jedan drugog.
Inicijativa i brza reakcija na promene su od kljunog znaaja za stvaranje
konkurentske prednosti.
Dakle, svako preduzee mora kontinuirano da prilagova svoje poslovanje
okruenju radi opstanka i daljeg razvoja. Na okruenje bi trebalo gledati kao na
potencijalnu ansu za unaprenje poslovanja, ali i eventualnu pretnju zbog uticaja
nekontrolisanih faktora na sadanje i budue poslovanje.

1.2. Globalizacija i meunarodni menadment

Globalizacija predstavlja jednu od najvanijih odlika tekuih trendova u procesu
ekonomskog razvoja i modernizacije. U novijoj literaturi ocenjuje se kao kljuni
pokreta koji intenzivira potrebu za stratekom perspektivom menadmenta i veim
angaovanjem svih zaposenih u organizaciji. Novi trendovi zasnovani su na visokoj
tehnologiji i njenoj primeni, ne samo na razliitim nivoima ekonomskih aktivnosti od
proizvodnje do potronje, ve i u oblasti komunikacija. Nova informacija i znanje
3

postali su kljuno obeleje konkurentske prednosti i nova osnova za menarodnu

alokaciju materijalnih, finansijskih i ljudskih resursa. Sutinska karakteristika
globalizacije je protok informacija, kapitala i ljudi. Sa globalizacijom vreme i prostor
vie nisu prepreka za sklapanje poslova bilo gde u svetu. Zahvaljujui kompjuterskoj
tehnologiji mogue je istovremeno obavljanje vie transakcija na razliitim tritima,
a trite se praktino prati 24 sata dnevno svaki dan u nedelji. Ova mogunost
namee zahtev menaderima da misle globalno, a rade lokalno. To znai da shodno
potrebama trita mora brzo da reaguju na informacije irom sveta i da prema
potrebi premetaju resurse kako bi zadovoljili lokalne potrebe. Globalizacija se
odnosi na proizvodnju, distribuciju proizvoda i usluga i kvaliteta irom sveta. Ona
faktiki predstavlja kompleksniju formu internacionalizacije koja podrazumeva
odreni stepen funkcionalne integracije izmeu meunarodno disperziranih
ekonomskih aktivnosti. Znaajno obeleje globalizacije je tendencija rastue
meuzavisnosti. Globalizacija je vezana za ukupnu strategiju preduzea. Proces
globalizacije poslovanja najtransparentnije se ispoljava kroz strateki prilaz novim
poslovnim mogunostima i horizontalnu disperziju poslovnih aktivnosti u vie
zemalja istovremeno. Ona stvara strateki okvir za organizovanje poslovnih
aktivnosti, bilo da je re o istraivanju i razvoju, proizvodnji, finansijama, marketingu,
distribuciji.
Dakle, menaderi meunarodnih organizacija, treba da uvae promene koje nosi
savremeno okruenje i deluju u skladu sa tim, to podrazumeva drugaiji pristup
odnosno strateki pristup globalnom poslovanju, koji karakteriu izvesne promene u
odnosu na menadment pristup poslovanju organizacija koje obavljaju svoje
poslovne aktivnosti u okviru jedne zemlje. Specifinosti stratekog pristupa
globalnom poslovanju od bazine misije preduzea, strategije, strukture do procene i
kontrole du date u tabeli 1.
Bazina misija preduzea
* Ostvarenje profitabilnosti
* Prihvatanje na svetskom tritu uz mogua lokalna prilagoavanja
Strategija
* Globalna integracija
Struktura
* Mrea organizacija
* Rastua kompleksnost i meuzavisnost
Kultura
* Globalna
Tehnologija
* Fleksibilna proizvodnja
Donoenje strategijskih plansih odluka
* Centralizovano
Trina orijentacija
* Jedinstveno svetsko trite

Marketinka strategija
* Standardizovani marketinki miks
* Globalni proizvodi i usluge za globalnog potroaa
Finansijska strategija
* Globalne finansije
* Raspodela profita na globalnoj osnovi
* Snienje jedininih trokova zbog ekonomije obima
Strategija razvoja ljudskih resursa
* Najbolji ljudi svuda u svetu
* Razvoj menadera sa globalnom orijentacijom
Procena i kontrola
* Korienje i univerzalnih i lokalnih standarda
Tabela 1. Strateki pristup globalnom poslovanju
Globalna strategija omoguava kompaniji koja posluje u globalnoj grani da ostvari
globalnu prednost, integriui aktivnosti kompanije u celom svetu da se ovlada
povezanou meu strategijama koje se primenjuju na pojedinanim tritima.
Kompanije sa strategijom globalne orijentacije obezbeuju izvesne kompetitivne
prednosti.
Kritini faktori uspeha su sposobnost prihvatanja promena, posedovanje kreativnih i
inovativnih sposobnosti i poslovanje po svetskim standardima, razvijanje
konkurentske sposobnosti na bazi znanja, elektronska trgovina, jaanje mrenog
ambijenta meu poslovnim partnerima. Promene u globalnom okruenju dovode do
promena indikatora preko kojih se u meunarodnim okvirima meri uspenost
menadmenta i samog preduzea. Pored finansijskih indikatora kao mera
uspenosti, danas se vrednuje, trina pozicija brenda i drutvena odgovornost.
Sutina stratekog, meunarodnog, menadmenta je da promene u meunarodnom
okruenju vidi kao anse ili pretnje, koje u kombinaciji sa jakim ili slabim stranama
preduzea dovode do stratekih izbora (zaokreta). Umee stratekih menadera je
da veto koriste karakteristike globalnog okruenja i kombinuju sa lokalnim, kako bi
ostvarili postavljene ciljeve preduzea.

1.2. Strateko planiranje u meunarodnom menadmentu

Planiranje je viestrana, sloena i viefunkcionalna aktivnost koja zadire u svaki vid
ivota i rada preduzea. Obuhvata logiki sled i niz aktivnosti koje vode do
utvrivanja vizije, misije, stratekih ciljeva i izradi planova za njihovo ostvarenje.
Pojmovno se posmatra kao proces koga je lako razumeti, ali u praksi to je najtei
zadatak menadera. Iz razloga to se svi elementi moraju objediniti, a razliita
vienja stvari povezati u jednom koherentnom planu. Menaderi, posebno oni koji se
bave planiranjem, moraju posedovati strunost, kreativnost, spremnost na inovacije i
promene, kao i mnoga znanja i vetine koje se ue i razvijaju. Sa aspekta stratekog
paniranja meunarodnog menadmenta posebno znaajna sposobnost menaera
5

su tzv. konceptualne sposobnosti koje omoguavaju menaderu da mnogo ranije i

pre, nego drugi zaposleni, prepoznaju svu sloenost i kompleksnost funkcionisanja
organizacije kao celine, kao i kako druge organizacione delove povezati na nain da
ine koherentnu celinu. Naroito su vane sposobnosti i vetine prepoznavanja
jaine celine, tj. na koji nain se razliite funkcije meusobno dopunjuju, kakav je
odnos organizaiconih celina prema okruenju, promenama, inovacijama, znanju,
zaposlenima i kako njihov odnos utie na druge delove organizacije. Takoe je
vana analitika sposobnost. Ona se odnosi na korienje naunih prilaza, tehnika i
vetina u reavanju problema strateke vizije organizacije. Menaderi strateki
planeri moraju da poseduju znanje i vetine dijagnoze i procene, ali i da budu
vizionari budunosti u smislu prepoznavanja novih trendova i novih stremljenja
okruenja i njihovo anticipiranje kroz razliite strateke ciljeve i strategije. Planiranje
je proces stratekog razmiljanja i zahteva preduzimanje niza aktivnosti planski
rasporeenih radi izbora najbolje strateke opcije vezan za budunost organizacije.
Strateko planiranje sastoji se od sledeih koraka:
* Vizija kompanije;
* Misija kompanije;
* Strateki ciljevi kompanije.
Kompanija tei da ostvari konzistentnost u svojoj viziji, misiji i stratekim ciljevima,
koji svi zajedno ine hijerarhijski postavljene krajnje ciljeve. Iako se moe desiti da
su vizije ponekad neodreene, one moraju izazvati jake mentalne slike. Vizija je
zvezda vodilja kompanije, koja ostaje nepromenjena i nema vremensku odrednicu.
Vizija sadri odreen nivo drutvene odgovornosti. Ona je kao horizont kome se
pribliavamo, a uvek ostaje na liniji horizonta, kao putokaz. Misija kompanije je
preciznija i daje putokaz kuda se kompanije kree u ogranienom vremenskom
periodu. Strateki ciljevi su odreeniji i od sutinske su vanosti za kretanje ka sve
ukupnim ciljevima i formulisanje odreene strategije, kao naina za njihovo
dostizanje.
Izlazak organizacije na svetsko trite uslovljava odreena preispitivanja stratekog
vrha menadmenta u pogledu glavnih stratekih odrednica vizije, misije, ciljeva i
strategija za njihovo dostizanje. Zapravo stratke odrednice treba preformulisati u
skladu sa novim, promenjenim uslovima poslovanja. Na primeru meunarodne
organizacije Mott MacDonald, u nastavku rada, razraena je formulacija ovih
odrednica.
Meunarodno poslovanje, dakle, zahteva preformulaciju glavnih stratekih odrednica
u skladu sa meunarodnim uslovima poslovanja to nuno uslovljava i promenu
organizacione strukture, obino se radi o mrenoj organizacionoj strukturi, ali o njoj
ovde nee biti detaljnije. U skladu sa ovim, novim projektovanim stratekim i
strukturnim reenjima, dolazi i do promene kulture i vrednosti organizacije, posebno
vanih elemenata organizacije koje sada povezuju vee drava, kultura, nacija itd.

1.3. Vrednosti i kultura u meunarodnom menadmentu

Holistiki pristup ukljuuje aspekt drutvene-odgovornosti meunarodnog
menadmenta u smislu shvatanja irih interesa drutva. Drutvena odgovornost
podrazumeva da strateki meunarodni menaderi pri donoenju odluka, treba
paljivo da analiziraju odgovornost koju imaju ili mogu imati u smislu drutvenog
blagostanja i ouvanja ivotne sredine. Od menadera se oekuje da uzmu u obzir
potrebe ire drutvene zajednice i da se prema njima odnose na odgovarajui nain.
Koncept drutvene odgovornosti slino drugim poslovnim koncepcijama vremenom
se menjao. Na primer, sedamdesetih godina dvadesetog veka, najvei prioritet dat je
ravnopravnosti pri zapoljavanju. Tokom devedesetih godina, a i danas, javnost je
zabrinuta za stanje ivotne sredine. Mnoge kompanije su ovom problemu ozbiljno
prile. One danas imaju standarde koji definiu pitanja vezana za odnos prema
ivotnoj sredini. Standardi ih obavezuju da na drugaiji nain postupaju sa otpadom i
proizvodima izbaenim iz upotrebe. Mnoge su u poslovni proces ukljuile reciklau
otpada, korienje ambalae izraene od materijala prirodnog porekla. One
organizujuju i vode kampanje za edukaciju svojih kupaca i potroaa kako da
postupaju sa proizvodima koje eliminiu iz upotrebe. Drutvena odgovornost
proirena je i na meuljudske odnose razliitih kultura, toleranciju miljenja i javnu
bezbednost. Danas kompanije na drutvena odgovornost gledaju kao na deo
poslovne filozofije. Praksa pokazuje da brojni stejkholderi prilikom poslovne saradnje
procenjuju odgovornost odreene kompanije ili organizacije, a na bazi prethodno
izvrene analize niza pitanja koja se odnose na standarde rada, kodeks ponaanja,
ekoloku odrivost, nabavku sirovina i materijala, uea u reavanju socijalnih
problema drutva, zatite ivotne sredine, kulture i umetnosti itd. Kljuna grupa
stejkholdera koja pokree niz inicijativa vezanih za drutvenu odgovornost su
nevladine organizacije i klijenti. Pitanja koja se esto postavljaju su: da li kompanije
u elji da maksimalno zadovolje potrebe, elje, zahteve potroaa i ostvare
postavljene ciljeve, vode rauna i o dugoronim interesima drutva, okoline,
korisnika usluga? Od drutvene odgovornosti do drutvene inovativnosti: Novija
istraivanja realizovana na Harvard Business School predoavaju da vodee
kompanije stvaraju novu paradigmu drutvene odgovornosti. Ove kompanije imaju
strateki pristup konceptu drutvene odgovornosti zasnovan na dugoronim
osnovama. Uee u reavanju problema drutvene zajednice ne posmatraju kao
obavezu, ve kao ansu koju treba iskoristiti za strateko poslovno investiranje.
Praksa pokazuje da veina razvija ozbiljne projekte na kojima angauje vrsne
profesionalce radi iznalaenja sofisticiranih reenja koja e dati maksimum koristi za
drutvenu zajednicu i kompaniju. Na primeru Mott MacDonald kompanije, u
nastavku rada .

2. O Mott MacDonald kompaniji

U naelu rasta je potreba organizacija da razvijaju svoje kompetativne prednosti koje
podrazumevaju da se preduzee razlikuje i radi bolje od svojih konkurenata. Ovakva

stretegija i poznata pod nazivom strategija diferencijacije, koja omoguava

organizacijama razvoj kroz jedinstvenu poslovnu strategiju, dugoroni plan i nain
poslovanja. Top menaderi, meunarodni menaderi najvieg nivoa, donose odluke
koje odreuju pravac kretanja poslovanja organizacije u budunosti. Njihove odluke
utiu na ostale menadere i zaposlene u organizaciji.
Mott MacDonald Group je organizacija koja se bavi menadmentom, inenjeringom i
razvojnim konsaltingom, odnosno pruanjem strunih saveta iz oblasti razvoja.
Konsalting obavljaju strunjaci razliitih profila, eksperti odnosnih oblasti. Mott
MacDonald Group je osnovana 1989. godine spajanjem odnosno merderom dve
konsultantske organizacije. Od tada, negujui strategiju stalnog razvoja, organizacija
organski raste s jedne, zapoljavanjem kadra razliite strunosti, a sa druge
strane, rast se ostvaruje kroz akvizicije, tj. pripajanjem drugih organizacija, ime iri
postojee poslovanje na ostala strateki bitna trita. Na primer, Mott MacDonald
Group je 2007. godine kupila rumunsku organizaciju koja se bavi edukativnim
konsaltingom, pruanjem strunih saveta iz oblasti obrazovanja, holandsku
organizaciju, koja se bavi okruenjem i monu ameriku inenjering organizaciju
koja pomae irenju na kljuna trita irom te zemlje.
Postoje tri oblika rasta na tritu, a to su:
Organski rast kroz poslovni uspeh preduzea
Rast samog trita
Neorganski rast kroz spajanja i preuzimanja kompanija
Pod organskim rastom se podrazumeva poslovna ekspanzija, kroz rast i razvoj
proizvoda/usluge, odnosno prodaje i predstavlja suprotnost merderima,
akvizicijama i preuzimanju. Dakle, organski rast potie iz postojeeg poslovanja
kompanije, a ne kupovinom novog poslovanja.
Neorganski rast se ostvaruje i kroz strategiju akvizicije, direktnim investiranjem na
nova trita u globalnom okruenju. Pod akvizicijom se podrazumeva i oblik
preuzimanja preduzea, kada jedno preduzee stie kontrolni paket akcija nad
drugim preduzeem (ako je to drugo preduzee akcionarsko drutvo), ili ga kupuje,
preuzimajuci vlasnitvo nad njim.
Danas se poslovanje Mott MacDonald Group odvija u 120 zemalja sveta,
zapoljavajui preko 13 000 ljudi. Strunjaci Mott MacDonald Group rade na
hiljadama projekata razliitih oblasti ( transport, energija, izgradnja, vreme,
okruenje, zdravlje, obrazovanje i komunikacije ) irom sveta. Svaki od ovih
projekata zahteva razliit skup umea, vestina i znanja Mott MacDonald Group
strunjaka, koji odgovaraju na izazove iz okruenja, omoguavajui svojim klijentima
da pronau i sprovedu reenja za odranje.
Mott MacDonald Group klijenti tj. potroai su klijenti iz javnog i privatnog sektora. U
javnom sektoru, prua usluge razliitim organizacijama, lokalnoj i centralnoj vladi,

takoe prua usluge i za potrebe privatnog sektora, davanje strunih saveta

pojedinanim privatnim kompanijama.
Na primer, Mott MacDonald Group uestvuje na
izgradnji najvieg kruga za razgledanje grada u
na svetu, visokog ak 209 metara, veeg i od
London Eye, koji je visok 73 metra. Projekat e
biti zavren 2009.godine i smeten je u
kineskom gradu Beijing .

Takoe, Mott
MacDonald je
ukljuen na
izgradnji vie od
pola novih farmi
vetra du
Engleske severo
istone obale,
koje su u
vlasnitvu
privatnih
kompanija iz
oblasti energetike,
proizvodnje
energije iz
obnovljivih izvora
U bilo kom trenutku, Mott MacDonald Group radi na hiljadu projekata irom sveta.
irok je spektar oblasti i zemalja na koje se ti projekti odnose, od izgradnje
transportnih sistema na Tajvanu, inicijativa za brigu o zdravlju u Africi do planiranja
obrazovanja u USA - u. Mott MacDonald Group prua usluge iz oblasti projektnog
menadmenta, planiranja, odrivog razvoja, program menadmenta, menadmenta
rizika, istrazivanja i razvoja, konsaltinga - davanja strunih saveta itd.

3. Strateke odrednice Mott MacDonald kompanije

Savremene organizacije su primorane na stalno prilagoavanje promenljivom
okruenju, ali neke kljune vrednosti treba da ostanu relativno stabilne. Definisanjem
vizije, zvezde vodilje, obezbeuje se ouvanje tih kljunih vrednosti i smer budueg
kretanja poslovanja u promenljivom okruenju. Vizija predstavlja mesto koje

organizacija eli da zauzme u budunosti. Misija se bazira na viziji i predstavlja

dugoronu svrhu postojanja organizacije, internu percepciju budunosti u odnosu na
ono to je ona danas. Misija se pretae u ciljeve, konkretne vrednosti stanja
sistema, a strategija predstavlja nain i plan za ostvarenje tih ciljeva.

VIZIJA

MISIJA

CILJEVI

3.1. Vizija
Vizija treba da iskae novi pogled na svet u kome organizacija posluje i da se
odrekne zasterelih pravila poslovanja. Vizija se odnosi na sliku o budunosti, mesto
koje organizacija eli i konkurentskoj borbi da ostvari. Definisanje i ispunjenje vizije
se smatra kljunim zadatkom vrhovnog menadmenta. Uloga vizije je da se jasno
odrede streteke komponente i smislu sagledavanja prostora i vremena i kome e
se poslovati, promene kojima e teiti, trita koja e opsluivati, poslove u kojima
eli da uestvuje, zatim treba da motivie zaposlene ka eljenom ponaanji i
postizanju ciljeva.
Dakle, vizija treba da opie mesto koje organizacija eli da postigne u budunosti i
nain motivisanja zaposlenih. Vizija Mott MacDonald Group glasi:

To be the consultant of choice in our global marketplace.

Biti izabran konsultant na naem globalnom tritu za Mott MacDonald

Group podrazumeva postavljanje visokih, ostvarljivih standarda, kojima tei da bude

bolji od konkurencije.
Mott MacDonald Group vizija ima dva kljuna elementa da bude izabrani
konsultant i da posluje na globalnom tritu:

10

Izabran konsultant - Mott MacDonald Group ima etiri kljune grupe

stejkholdera, to su postojei i budui potoai, kao i postojei i budui
zaposleni. Mott MacDonald Group eli da bude izabran konsultant i
potroaa i zaposlenih.
o Za potroae - nudi jedinstven mix vetina, ekspertize i fokus na
potroaa koji omoguava da se privuku novi i zadre postojei
potroai;
o Za zaposlene - potrebe Mott MacDonald Group za tehnikim
osobljem rastu 20% godinje, regrutovanje kompetentnog personala
postie nudei primamljivije naine za ostvarenje karijere od
konkurenata.
Poslovanje na globalnom tritu - Mott MacDonald Group obavlja poslove
na razliitim tritima iz razliitih oblasti, oblasti koje ga odvajaju od
konkurenata su - obrazovanje i zdravlje. Glavni deo poslovanja smeten je u
UK, ostalo poslovanje se obavlja irom sveta. Na primer lokalni menader
pokree poslovanje u Indiji i Severnoj Americi. To znai da lokalni menader
mora da ima znanja i vestine vezane za lokalne potrebe, ali i vestine i
iskustva rada na globalnom tritu. Akcenat je i na prenosu znanja, vetina i
iskustava ( knowledge transfer). Na primer menaderi iz UK pokreu prvu
fazu izgradnje mosta u Nju Delhiju, prenose znanja na lokalne menadere
koji izvravaju drugu fazu projekta.

3.2. Misija
Misija predstavlja svrhu postojanja organizacije, daje identitet. Osnovna uloga dobro
definisane misije je da odrava viziju, ciljeve i strategije preduzea, kao i filozofiju
organizacije ( vrednosti, verovanja i stavove ) i poslovne aktivnosti koje organizacija
obavlja ili namerava da obavlja i ciljeve koje zeli da ostvari u odnosu na stejkholdere.
Misija odraava i etike principe poslovnog ponaanja i drutvenu odgovornost u
odnosu na zajednicu. Ona je mogua i ostvarljiva u odnosu na trine zahteve i
resursne mogunosti organizacije. Ona mora da motivie zaposlene u smislu da
vredi raditi i zalagati se u konkurentskom okruenju, a sa druge strane da ubedi
ciljnu javnost da se organizacija odgovorno odnosi prema datim izjavama u odnosu
na zadovoljenje potrebe kupaca i drutva. Misija trba da bude formulisana na nain
da obezbedi dobru komunikaciju sa zaposlenima, kupcima, dobavljaima,
investitirima i ostalim poslovnim partnerima i omogui koordinaciju svih aktivnosti
organizacije u prostoru i vremenu.
Dakle, misija predstavlja izjave koje definiu svrhu postojanja. Ona odreuje
dugorono poslovanje organizacije, pomae isticanju razlika koje datu organizaciju
izdvajaju od konkurenata. Takoe, pomae formulisanju ciljeva poslovanja. Fokus
cele organizacije na misiju osigurava dugoronu profitabilnost.

11

Misija

Istie svrhu
postojanja

Usmerava
strategije
poslovanja

Misija Mott MacDonald Group je:

Obezbediti - zadovoljstvo potroaa,

kroz - profesionalnu izvrsnost,
ostvariti - poslovni uspeh,
i - ispunjenost zaposlenih.

Ova misija pokazuje da zaposleni u Mott MacDonald Group direktno utiu na

poslovni uspeh. Za obezbeenje zadovoljstva potroaa Mott MacDonald Group
zapoljava najbolje strunjake irom sveta, iz svih oblasti poslovanja, koji svoju
poslovnu aktivnost ostvaruju u globalnom okruenju, radei na projektima za koje su
najvie kompetentni. Ovi visoko kvalifikovani strunjaci rade u oblastima
inenjeringa, ekonomije, projektnog menadmenta, menadmenta rizika,
informacionih tehnologija, nauke o okruenju, zdravlja i bezbednosti i obrazovanja.
Mott MacDonald Group vrednuje nadoknade zaposlenima u kojoj meri su zadovoljili
potroae i doprineli ostvarenju poslovnih ciljeva.
Mott MacDonald Group prua pomo svojim zaposlenima u dostizanju profesionalne
izvrsnosti promoviui uenje i razvoj. Zahteva od zaposlenih strunjaka da pomau
ostalom osoblju u razvoju. U skladu sa tim, nagrauje zalaganja zaposlenih, na
primer dodeljuje se Chairmans Award nagrada za istaknut uspeh u oblasti
izgradnje odnosa sa potroaima i nagrada Milne Award za uspeh iz oblasti
inovacija.
Mott MacDonald je kompanija koja je u posedu zaposlenih, odnosno zaposleni imaju
re kada je u pitanju donoenje odluka o daljem poslovanju. Ovim se ostvaruje
direktna povezanost potreba potroaa i poslovne satisfakcije zaposlenih, odnosno
zadovoljstvo potroaa je ujedno i zadovoljstvo zaposlenih. Zaposleni uestvuju u
Performance Pay Scheme ( PPS ) isplata po uinku, novano im se priznaje koliko
su zadovoljili potrebe potroaa.

12

Zahvaljujui ovakvom nainu rada kompanija Mott MacDonald

Group je dospela na listu Top 20 najuspenijih kompanija
koju je objavio UK list The Sunday Times za 2007/2008.
godinu, zauzimajui prestino 8. mesto.
Mott MacDonald Group kao meru uspeha vidi zadovoljstvo potroaa. Potroai
ukupnost njihovih usluga ocenjuju sa 8 na skali od 10 poena, sto ukazuje na to da
Mott MacDonald Group odgovara na potrebe kupaca, pruajui im usluge visokog
kvaliteta. Ova povratna reakcija potroaa dokazuje Mott MacDonald Group
usmerenost na zadovoljstvo potroaa, to se u krajnjoj istanci vodi i u poveanju
profita za 20% 2007. u odnosu na 2008.godinu.

3.3. Ciljevi i strategija

Ciljevi su stanja i rezultati koje organizacija eli da postigne u zadatom vremenu uz
pomo odreenih aktivnosti i ulaganjima odreenih sredstava. Aktivnosti koje treba
realizovati moraju da obezbede opstanak, rast i razvoj organizacije. Ciljevi
predstavljaju polaznu taku za definisanje strategija, programa i planova. Svi ciljevi
su meusobno usklaeni, komplementarni, to predstavlja strukturu ciljeva. U
organizaciji postoji struktura ciljeva, vertikalna i horizontalna.
Takoe, ciljevi su hijerarhijski organizovani, sto podrazumeva to da svaki cilj
podrava sledei vii nivo cilja. Obratno, svaki vii nivo cilja je vodi za postavljanje
ciljeva nieg nivoa.

1. Drutveno ekonomska svrha

.

2. Misija
3. Opti ciljevi preduzea

4. Ciljevi na podruiju kljunih

poslovnih funkcija
.

5. Ciljevi odeljenja i pojedinanih

delova organizacije
6. Individualni ciljevi

Hijjerarhija ciljeva

13

Ciljevi predstavljaju polaznu taku za definisanje strategija, zahvaljujui njima, Mott

MacDonald Group formulie, u skladu sa vizijom i misijom, strateki plan za
narednih 5 godina koji se aurira jednom godinje, koji pokriva sva vana polja
poslovanja finansijski rast, trita, potroae, partnere, odrivost, razvoj
zaposlenih. Za svako od ovih polja Mott MacDonald Group ima i specifine siljeve.
Dakle, ovim petogodinjim planom se formuliu opti ciljevi i kretanje poslovanja
organizacije, kao i ciljevi na podruiju kljunih poslovnih funkcija, koji se razlau
operativnim planiranjem do ciljeva odeljenja i pojedinanih delova organizacije i
individualnih ciljeva. Ovo planiranje ide od vrha organizacione strukture do najniih
nivoa, tzv. top down planning. U isto vreme, odvija se i tzv. bottom-up planning,
koje ima suprotan pravac kretanja, od najniih, ka najviim hijerarhijskim nivoima
organizacione strukture, kroz jednogodinje planove, koji auriraju petogodinji plan.
Na ovaj nain zaposleni uestvuju u donosenju odluka o tome na koja polja ele da
se poslovanje fokusira, kao jo jedan dokaz da je kompanija Mott MacDonald Group
u vlasnitvu zaposlenih. Ueem zaposlenih u odluivanju, ne znai da e
kompanija usmeriti svoje poslovanje na projekte, koji e doneti visok koeficijet
povraaja na investicije (koji se meri raciom ROI Return On Investment) u kratkom
roku, ve da e se usmeriti na projekte, koji donose dugoronu profitabilnost, s
obzirom na to da zaposleni nadoknadu ostvaruju iz uinka. Na primer, projekti u Kini,
kako se njihova ekonomija razvija,daju sve vee efekte.
Racionalno formulisani ciljevi kompanije imaju odreene karakteristike.
MacDonald Group, ciljevi Imaju sledee karakteristike:

Za Mott

SPECIFIC - specifinost
MEASURABLE - merljivost
ACHIEVABLE - ostvarljivost
RELEVANT - relevantnost
TIME BASED vremenska odreenost
Ovako formulisani ciljevi, omoguavaju merenje uinka odreenih projekata i
ugraeni su u svaki od njih.
Na primer, inenjeri Mott MacDonald
Group su saraivali na projektu u Malaziji,
Kuala Lumpur, koja je imala problem sa
zaguenjima saobraaja i poplavama, sa
lokalnim inenjeringom, koji je, igrom
sluaja, nazvan smart - Stormwater

14

Management And Road Tunnel. Izgradili su prvi tunel u svetu sa dvojakom

namenom, duine oko 10 metara koji preusmerava vodu, dalje od centra grada. 3
kilometra srednjeg dela tunela ima dvojaku funkciju, ukoliko tunel nije napunjen
vodom, ovaj njegov deo se koristi kao motorni put, koji reava guvu u saobraaju.
U okviru tunela je i akvarijum.

Inenjeri Mott MacDonald Group postavljaju sebi sledea pitanja da bi se uverili da

su ciljevi u skladu sa SMART modelom, da li su pametni:
S ta elimo da vrimo?

Kuala Lumpur ima petrebu za stalnim pristupom njihovom podruiju
poslovanja.
M - kako znamo, po cemu merimo, da li je postignut pravi rezultat?

Poplave i zaguenja saobraaja se vie ne deavaju.
A - da li raspolazemo adekvatnom opremom potrebnom?

Mott MacDonald Group pomae stalnom nabavljanju specijalizovane
opreme za iskopavanje.
R - da li to reava problem?

Da, reava oba problema istovremeno.
T - kada se zavrava?

Prva faza bie zavrena 2005. godine, a druga 2007. godine.
Koristei SMART ciljeve za kreiranje SMART reenja doprinosi uverenju da e
projekt biti zavren u okviru predvienog budeta i vremena.

15

4. Vrednosti i kultura Mott MacDonald kompanije

Organizacione vrednosti predstavljaju osnovne principe koji utiu na aktivnosti. One
pokazuju kakvo ponaanje organizacija oekuje od svojih zaposlenih.
Vrednosti Mott MacDonald Group su izraene akronimom: PRIDE
1.PROGRESS
2.RESPECT
3.INTEGRITY
4.DRIVE
5.EXCELLENCE

1. Progress Napredak

Na cilj je kontinuirano dokazivanje i brzo reagovanje na izazove

Mi promoviemo principe odrivog razvoja
elimo vostvo u naoj profesiji
Dakle doprinosei linim ciljevima i napredku Mott MacDonald Group, doprinosi
dobrobiti planete.
Na primer, Mott MacDonalds
energy team pomogao je
hemijskoj fabrici u Kini, grad
Jinan, da drastino redukuje
ugljen dioksid nastao
aktivnostima pojedinaca,
ekonomije i drutva u celini,
njihovim aktivnostima, tretirajui
ga HFC-23 (hydroflourocarbon)
emisijom, smanjujui ga time
4miliona tona godinje. Tzv.
Projekat Polar

2. Respect Potovanje

Potujemo okruenje i zajednicu u kojoj radimo

Naa vrednost je raznovrsnost ljudi i kultura
Ophodimo se jedni prema drugima sa potovanjem

Mott MacDonald Group obavlja svoje poslovanje na tristima irom sveta,

neminovnost je da se susree sa potroaima razliitih kultura, tako da zahteva
16

potovanje meu zaposlenima i meu zaposlenima i potroaima, bez obzira na

pripadnost, kao i uvaavanje razliitosti kultura, to je u saglasnosti sa Mott
MacDonald Group globalnom strategijom. Na primer, specijalisti farmacije iz Indije i
irske pomau na projektima na Bliskom Istoku.
3. Integrity Integritet

Obeavamo samo ono to moemo da ispunimo

Nase ponaanje je u skladu sa etikim principima i preuzimamo odgovornost
za posledice naih aktivnosti
Promoviemo kulturu i bezbednost

4. Drive Energinost

Podrazumevamo prevazilaenje oekivanja potroaa

Radimo naporno, ali i ispunjeno i zabavno
Radimo za, i oekujemo, uspeh

Energino ukljuenje u prevazilaenje oekivanja. Cilj Mott MacDonald Group je

stalno dokazivanje usmerenosti na zadovoljstvo potriaa. Na primer, 2006. godine
na skali koja meri zadovoljenje potreba potroaa Mott MacDonald Group je
rangiran na 8.2 podeljku od 10, u odnosu na 2005. godinu kada je bio 8.1 i 2004.
godine 7.8.
5. Excellence Izvrsnost

Koristimo visoku tehnologiju, profesionalne i bezbedonosne standarde

Inoviramo i razvijamo se kreativnim idejama
Ponosni smo na naa dostignua

Mott MacDonald Group 2007. godine je osvojila preko 50 nagrada za projekte na

kojima je demonstrirala inovativnost i izvrsnost. Neke od nagrada su:

Project of the Year Building Awards 2008

(organised by the leading magazine, Building)
Project of the Year North West Regional
Construction Awards 2008 (organised by
Constructing Excellence)
Sustainability Award ACE Awards 2008
Major Project of the Year Green Construction
Awards 2007
Architecture Grand Prix Gold Award Rose
Design Awards 2007
Gold Award Best Public Building Awards 2007

17

Na primer, jedan od tih projekata

Manchester Civil Justice centre
osvojio je 24 nagrada. Projekat je bio
vezan za izgradnju najvee zgrade
suda, vee i od dotadanjeg
rekordera u veliini, ROYAL zgrade
suda u Londonu. Dizajnirao je
Australian architects Denton Corker
Marshall u saradnji sa inenjerima
Mott MacDonald Group, neobinog
je dizajna i u obliku prstiju, prostire
se na 11 000 m2, staklenih zidova i
predstavlja najveu zgradu u Evropi.
Izgradnja je trajala od 2003. do
2007.godine

PRIDE ukazuje na organizacionu kulturu. Mott MacDonald Group vezuje ispunjenost

zaposlenih ispunjenjem ciljeva, tako da su zaposleni sami odgovorni za svoj
razvoj, a to omoguava razvoj pojedinaca kroz razvoj kompanije.
Deo organizacione kulture je i injenica da je Mott MacDonald Group korporativno
odgovorna kompanija ( Projekat Polar ). Posluje u skladu sa principima odrivog
razvoja:

nedavno je objavila svoj prvi Corporate Responsibility Review (CSR)-Pregled

korporativne odgovornosti- kako dostizati korporativne ciljeve na drutveno
odgovoran nain;
tedi struju i papir u svim svojim kancelarijama;
svodi putovanja na minimum koristei video i tele-konferencije;
trai uesnike koji takoe, podravju dobru praksu prema okruenju.

18

5. Literatura
1. V. Milievi, Meunarodni menadment novije tendencije, FON, Beograd,
2006.
2. Petar Jovanovi, Strategijski menadment, Visoka kola za projektni
menadment, Beograd, 2007.
3. Petar Jovanovi, Menadment, YUPMA, Beograd, 2009.
4. . Dulanovi, O. Jako, Organizaciona struktura i promene, FON, Beograd,
2005.
5. V. Filipovi, M. Kosti-Stankovi, Marketing menadment, FON, Beograd, 2007.
6. F. Kotler, K. L. Keler, Marketing menadment, Data status, Beograd, 2006.
7. V. Filipovi, M. Kosti-Stankovi, Marketing - teorija i praks, FON, Beograd,
2005.
8. V. Filipovi, M. Kosti-Stankovi, Marketing u globalnom okruenju , FON,
Beograd, 2009.
9. http://www.mottmac.com/aboutmottmac/
10. M. Milisavljevi, Savremeni strategijski menadment, Megatrend, Beograd,
2003.

19