Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • 1985 56 PDF

    Uploaded by

    Viot
    11 views5 pages

    Original Title

    1985_56.pdf

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    11 views5 pages

    1985 56 PDF

    Uploaded by

    Viot

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 5
    494 ‘Van den Dobbelsteen & Van der Smit zijn, zullen ze via een samenhangend programma moeten worden ontwik- keld, een programma dat vanzelfsprekend geformuleerd dient te zijn vanuit het gezichtspunt van een taalbeheerser-in-een-organisatie, En tot slot: wat mag cen taalbeheerser in een organisatie verwachten van zijn opleiding? Eén ding wordt wel heel duidelijk: de opleiding moet veel tijd inruimen voor de praktijk. Van én stage leer je meer dan van vijfscripties, naar ons idee. Zit er nu nog traditioneel veel letterkunde binnen de opleiding van een neerlandicus, de taalbeheerser in een organisatie zal dat moeten inruilen voor heel andere vakken, wil hij goed kunnen werken, We zullen eran moeten wennen dat organisaties vaker behoefte zullen hebben aan een “taaltechnisch ingenieur’ dan aan een ‘doctorandus Nederlandse taal- en letterkunde’. De volgende vakken/bezigheden zouden deel moeten uitmaken van een adequate opleiding: theoretisch ~ taalbcheersingstheoricén op de terreinen schrijven, lezen, spreken, luiste- ren, argumenteren, enzovoort; ~ analysemethoden voor de analyse van stijl, structuur en inhoud van teksten; ~ onderzoeksmethoden; ~ communicatietheorieén; = organisatiekunde/-psychologie/-sociologie: = trainingsmethoden voor communicatieve vaardigheden. praktisch ~ training in de eigen communicatieve vaardigheden; ~ Ieren cen werkstrategic te maken, met onder andere een nauwkeurige afbakening van de opdracht, een tijdsplanning, en dergelijke; ~ praktijkopdrachten uitvoeren, in het begin van beperkte omvang, (met veel begeleiding) en later van grotere omvang (zonder begeleiding). Noten |. Bij het opzetten van dit arskel heeft Jorien Enning cen grote rl gespeld. Eén van de praktikvoorbeciden is van haar hand en 2j heeft met ons meegedacht over wat erncen rtke als it allemaal bebandeld 20u kunnen worden, Webedanken jedaarvoor hattlift, Jorient Literatuue Drop, W. 1983 | Insirumenteletekstanlyee, Groningen, Steen, P. va 1984" Schrven van beledonora’s. Utrecht: RUU (Interne public Instituut De Vooss afdling Taalbeheersing). ‘Woerkum, CMI. van 1988 Voorichingskunde en massacommunicati, Wageningen (2) (Diss. LHW), ' sine : 56 Organisatiekenmerken en communicatie- problemen Een aanzet tot een contingency-benadering Thijs Homan en Paul Looijmans de contingency-benadering In deze bijdrage richten we ons op communicatieproblemen in organisaties. Heel wat problemen in bedrijven en nstellingen zijn communicatief van aard, of hebben althans belangrijke communicatieve aspecten, In hoeverre wordt nu de aard of de frequentic van deze problemen bepaald door de sociale en structurele kenmerken van de organisatie? Datis de vraag die we hierin eerste aanzet proberen te beantwoorden, Wij hopen daarmee de grondslag te leggen voor een contingency-benadering, Dat wil zeggen, een benadering die recht doet aan dé grote complexiteit van de omgeving waarin deze problemen zich vvoordoen. Aan het begrip ‘contingency’, en het belang ervan in dit verband, “Wijden we eerst een korte paragraaf. Vervolgens presenteren we de uitkom- sten van onze ‘desk-research’: welke soorten organisaties zijn er? Welke communicatievormen en -problemen kun je daarin verwachten? We beslui- ten met cen Korte discussie Een organisatic is ingewikkeld, Onderzockers dic in een bedrif of instelling cen probleem moeten analyscren of oplossen kennen dic ervaring: het pro- bbleem houdt verband met onverwacht veel andere factoren, de stuatiewijigt zich snel en ingrijpend en het effect van ingrepen laat zich lang niet altijd sgemakkelijk voorspelien. Deze ervaring heeft onder andere in organisati- kundige kring geleid tot de opkomst van contingency benaderingen (Burrell & Morgan 1982; Pennings 1984; Silverman 1970). De contingency-benade- ring stoelt op het besef dat er in zulke complexe situaties weinig heil te verwachten valt van algemeen geformuleerde, universlistische theoricén. Vecleer bestaat er behoefte aan specifi, situati- en omgevingsgebonden modellen. Zulke modellen vormen dan de basis voor gerichte advi “algemeen genoeg zijn om in eon nuttig aantal gevallen te kunnen worden toegepast en specifick genoeg om daarin ook werkelik effect te sorteren. Op de formulering van dergelike modellen en adviezen moct de onderzocker zich richten ‘We illusteren de contingency-benadering aan de hand van de onderzocks- traditie waarin aj sinds ongeveer tin jaar sterk opgeld doet: het onderzoek naar leiderschap. Het traditionele onderzoek op dit terrein concentreerde zich foofdzakeliik op de karaktertrekken en gedragingen van leiders. Op basis 496 Homan & Looijmans 497 daarvan schetst men het profiel van de ideale leider voor elke situatie. De contingency-benadering zoekt daarentegen naar het profiel dat in een speci- fieke situatie her best past. Dat wil zeggen: men typeert en inventariscert leiderschapsstijlen, men identificeert de variabelen die de context van het leiderschap bepalen en men onderzoekt tenslotte welke stijl in welke context het effectiefst zal zn. Het resulterende contingency-model zou bijvoorbecld kunnen verklaren waarom de autocratische, non-communicatieve leider- schapsstil van ‘General’ Rinus Michels in sommige gevallen (Ajax, Barcelo- fa) succes heeft en in andere gevallen (FC Kéln) volledig faalt. Het voordeet is duidetijk: een goed contingency-model voor leiderschap kan tot gerichtere en effectievere adviezen aan organisaties leiden dan een klassieke generalise rende aanpak (Fiedler 1976; Vroom & Yetton 1973). Communicatie in organisaties is naar onze mening typisch zo'n complexe Problematiek waarvoor de contingency-benadering zich leent. Willen we tot adequate oplossingsstrategieén voor de verschillende soorten problemen in verschillende soorten organisaties komen, dan moct er een viertal - op zich ~—Neer complexe ~ vragen worden beantwoord (a) _ Welke soorten organisaties (en organisatiedelen) kunnen we onder- scheiden? (©) Welke communicatieve problemen spelen in die verschillende sdorten organisaties cen rol? 7 (©) Welke onderzocksmethoden zijn in de verschillende gevallen ade- directief, _verticale communicatie van boven naar beneden; (planning, | regelgeving, beloning en dergelijke}, operationeet: horizontale communicate, gericht op het goed en gecodrdi- neerd doen verlopen van de primaire funkties van de onderne- ming (werkoverleg, codrdinatie en dergeliike); feedback: verticale communicate van onder naar boven; (capportage van ~ produktie~ en prestatiegevens, Klachten) “a sy De organisatievorm die Mintzberg als cemvoudlige structuur betitelt, is vooral kenmerkend voor kleine, beginnende bedrijfjes, Waarit het familickarakter overheerst. Typische voorbeelden ziin Kleine bouwondernemingen of pro- duktiebedrifjes en winkels. De leider van het bedrif is niet zelden ook de cigenaar, Hij (of zj) verricht feiteik alle werkzaamheden die het bedrift draaiende houden: planning, inkoop, personeelswerving, administrate, en- zovoort. Delegeren is hoogst ongebruikelijk Ook afzonderlijke afdelingen of divisies kunnen de eenvoudige structuur vertoncn, Datis bijvoorbecld het geval met 2ogenaamde “turn-around man- gement-teams’ en “product champions’. Turm-around managers opereren doorgaans in kleine ploegen, geformeerd rond een ‘sterke man’; hun taak is een verliesgevende ondememing of dvisie weer in het goede spoor te bren- gen. Product champions ziin medewerkers die zich binnen een organisatie steric maken voor een specifiek produkt. Ze doen daar alles voor: van fouaaty } ontwikkeling tot verkoopbevordering. \_@ _ Welke mogelijke oplossingen zijn in de verschillende gevallen voorhan- De aireeieve communicatte draagt in cenvoudig gestructureerde organisa- den? ties een overwegend informecl karakter. Traditioneel is ‘het gesprek met de Dit is een langen moeilijk traject. Onze bijdrage beoogt een eerste stap te zij: bas’: qua vorm tweezijdig en interactief, qua inhoud in de praktijk meesta wwe geven cen aanzet tot de beantwoording van de eerste twee vragen. zenrichtingsverkeer. De épevationele communicatie gebeurt evencens infor meel en mondeling, maar deze kan wel echt interactief zijn. Opwaartse of Reedback-informatie komt in dergelike organisaties zelden voor. De belangrijkste problemen hangen samen met het sterk autoritaire en 2. De relatie tussen organisatictype en communicatieproblemen oepealsien on ut bet ntbeten van aoa van Mintzberg-(1979). Deze onderscheidt een vijftal organisatievormen, die len yoor commentaar Of weerwoor ae issingen van de leider. . ondelngverchlen incobedinaiomechatinecee Seema ae ee ee te ee eee seni ora eae machisverhoudingen en dergele, Daarom biedt Mintzbers pelea cen eae a ee a ee goed aangrijpingspunt voor onze vraagstelling. Fen belangrijke eigenschap aa ae eee een a a tan deve tpologe i, dat ij niet tcluen! wee cee ats comma Nes en lee oem oreanisais maar ook op ondewdeen enn, rose dninee steno es Svensson alan nee ede vous kan een bedrijf met overall-organisatievorm X enkele divisies tellen die de ee eee nee Katskteaeken tan onuniatvona Y ec . Toor ck crneere evo NEON eburausaie tn decaegorstndarenrepas Minar soo aoe oe te dre blank informatensromen dnccnce, peatee ae den cen oot sana saforganen Kenen, Dez aforganen serch het communicatie. In navolging van onder andere Wofford, Gerloff & Cummins ioclelcayocrbereldenee Neuen ocemucicianvoameenaa eal (1977) verstaan wij daaronder het volgende: neer deze haar goedkeuring aan het voorstel heeft gehecht, krijgt het midden- 498, Homan & Looijmans Kader opdracht het beleid ‘naar beneden toe te vertalen’. Dit mogelik in samenspraak met de betreffende stafafdelingen. Door de verregaande graad van specialisatie zijn machincbureaucratieén sterk athankelik geworden van hhun staforganen, Deze hebben dan ook relate veel macht. Machinebureaueraticen zijn groot en log, Ze hebben er daaromalle belang bij dat de omgeving waarin ze opereren stabiel is: dan hoeft de organisatie niet te veranderen. Externe communicatie (beeldvorming, lobbyen) is daar mee zeer belangrijk, Treden er toch veranderingen op in de omgeving en dat gebeurt voortdurend ~ dan zien we een vast communicatiepatroon, De Stafdiensten schatten de verandering in, al dan niet in opdracht van de directie; 2e verwerken hun analyse in een organisaticaanpassingsvoorstel; de directie velt cen beslissing over het te voeten beleid; en de betreffende staforganen ondernemen stappen om dat beled geimplementeerd te krijgen (vel. ok Croizier 1964), Typische machincbureaucratieén zijn (semi-jover, heldsgiganten als ce NS, de PTT en de Gemeenschappeliike Administrat Kantoren; verder ook de grote banken en de DSM. De ard van de communicate is, zoals Mintzberg's benaming al doet vermocden, in howe mate gestandaardiseerd en geformaliseerd. De idirecieve communicatdis voor een groot deel vastgclegd in $.0.P- Standard Operational Procedures. Hieronder verstaan we de handbocken, rocedureschema’s, draaiboeken en dergeliike, die de tak van de uitvoeron den reguleren, Een goed voorbeeld van de werking van S.0.P.'sis te vinden in Allison (1971). Is zo’n S.O.P. toevallig niet voorhanden, dan beslist ‘de lijn’. Overwegend formee! en schriftelik taaiverkeer dus. Een specifieke en fre- quent optredende vorm hiervan is de opdracht voor beleidsrapportage. Inde ‘perationele communicate ligt, onder invloed van de geformaliscerde proce. duregerichte diectieven, het accent eveneens op standaardprocedures, Men bedient zich frequent van schriftclifke en formele. codrdinatiemethoden Doordat de organisati in extreme mate is opgespicst (wat te denken van afdelingsnamen als: Hoogdruk Controle Centraal Buizensysteem West?) verloopt de onderlinge cobrdinatie vaak mocizaam. Dit klemt vooral wan neer er inteme reorganisaties moeten worden gepland of doorgevoerd. Deze gaan gepaard met een golf van vergaderingen, notties en briefwisselingen, dic problematisch kan zn vanwege de sterk verschillende, mulidiseplinaire achtergrond van de betrokken mensen en de teyengestelde belangen van de Detrokken afdelingen. De feedback-communicatie is meestal ook voorat gestructureerd en geformaliseerd. De opwaartse informatiestroom bestaat voor een groot deel uit standaardformulieren: produktiestaten, materiaalaf- siftebonnen, bezettingsoverzichten, enzovoort. Het invullen en verwerken van deze formele, schriftelifke ‘one-way'-communicatiemiddelen maakt een aanzienijk deel vit van het totale takenpakket De belangrijkste problemen van de machinebureaucratie hangen samen met de constante strijd die de organisatic in fete tegen zichzelf voert. Door sroci en differentiatie heeft 2ij in het verleden haar complener wowdende takenpakket kunnen vervulien. Nu wordt ervaren dat juist deze verregaande Organisatiekenmerken 499 iding de organisati te log maakt om slagvaardig. op ‘eranderingen in de omgeving te reageren. Dit dilemma uit zich in een voortdurende drang tot interne reorganisatie. Soms wordt deze door krach- ten van buitenaf afgedwongen, Zo kunnen bezuinigingen van overheidswege leiden tot de opheffing, inkrimping of samenvoeging van bepaalde stafafde- lingen. Soms ook zijn ze het resultaat van het eigen efficiencydenken. In z0'n machinebureauecrati, die zichzelf voortdurend probeert te her- structureren, is beleidscommunicatie van groot belang. De problemen rond beleidsrapportaze die Van Steen (1984) signaleertzullen voornamelik in dit soor organisaties een rol spelen. De technische en organisatorische proble- men die hij noemt ~ te weinig gespecificeerde opdrachtgeving, meerdere thema’s per beleidsnota, onvoldoende “doorvragen’ door de schrijver - wor- den nog door enkele factoren gecompliceerd. Dat zijn in de eerste plaas de ‘poltieke’ machtsspelletes. De bevoegdheidsvraag isin machinebureaucra- ticén niet gemakkelifk te beantwoorden, Met al die stafafdelingen, project- teams, commissies en werkgroepen is langnie altijd duidelifk wie mu eigen wwaarover wat te zeggen heeft, Daardoor kan cen beleidsdiscussie het (heime- like) Karakter dragen van een prestigestcjé, 2owel op persoonlik als op afdelingsniveau, In het bijzonder zien we dit vaak gebeuren tussenlinmana- gement en stafafdelingen: de lijnmanager ontvangt adviezen van de staf, maar accepteert geen zeggenschap over ‘zijn’ terrein. “Die heren daar op kantoor weten toch niets van de problemen waarvoor ik sta’. In de rweede plaais kennen machinebureaucraticén het probleem dat wordt aangeduid ‘met “management by numbers” (ze bijvoorbeeld Peters & Waterman 1983: 68). Door de omvang van de organisatie verliest het management gemakke- lk het overzicht. Men kent lang nit ieder detail meer, en verlest vooral het Zicht op de kwalitatieve aspecten van het funktioneren van de organisatie. Dit eidt ertoe dat de organisate gestuurd wordt op basis van getallen: zie de neultour erboven beschreven, Sturing op basis van ve ‘Koopeifers, budgetoverschirijdingen en winstverwachtingen heeft niet atid het gewenste effect, zodat veclvuldig de roep om meer informatie wordt gehoord, Maar de respons is geconditioneerd: ndg meer cijfers. Een duidelifk ‘Yoorbeeld van een beleidscommunicatieprobleem dat door de organisat structuur bepaald is formal \Rrofessionele bureaucratieén zijn te herkennen aan de hoge specialisatiegraad van het uitvoerend personel. Het zijn de ziekenhuizen met hun specialisten, de universiteiten, de ingenieursbureau's, de consultancy-firma’s etcetera. Het takenpakket is complex, somszelfs uitzonderijk complex, maar toch heeft het ‘00k routinematige kanten (kijk bijvoorbeeld naar het werk van een chirurg) Alles draait om het werk van de specialisten. Bestuur en administratie zijn er alleen om de onderlinge relaties tussen de specialisten te reguleren. De stafafdelingen staan eveneens volledig ten dienste van de specialisten (zie ook Koot 1983) 500 Homan & Looijmans ¢ communicate verloopt bier heel anders dan in een machine bureaucratic. Omdat de feitelijke macht bij de specialisten ligt, kan de directie ‘een eenzijdige opdrachten geven. We zien veel meerinteractieve beleidsvor- ‘ing: vel overleg, dat doorgaans een weinig forme! karakter Graagt. Stafen directe sreven in veel gevallen wel naar formalisering (vaststellen van proce-

    You might also like