Planificacin estratgica

De Wikipedia, la enciclopedia libre

Saltar a navegacin, bsqueda
Se ha sugerido que este artculo o seccin sea fusionado con Mapa estratgico
(ver la discusin al respecto).
Una vez que hayas realizado la fusin de artculos, pide la fusin de historiales
en WP:TAB/F.
La estrategia analtica: es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para
alcanzar propsitos y objetivos. La planificacin estratgica se aplica sobre todo en los
asuntos militares (donde se llamara estrategia militar) y en actividades de negocios.
Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general a una compaa
(llamada Estrategia Empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo
de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa de la informacin y
crear estrategias de marketing para enumerar tan slo algunas aplicaciones. Pero
tambin puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las
campaas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el
ajedrez. Este artculo considera la planificacin estratgica de una forma genrica de
modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas reas.
Contenido
[ocultar]

1 Propsitos y objetivos

2 Declaracin de misin y declaracin de visin

3 Por qu fracasan las planificaciones estratgicas

4 Consultoras de Estrategia

5 Vase tambin

6 Lecturas
o 6.1 En Ingls

[editar] Propsitos y objetivos

Cualquier diferencia entre la situacin actual y el estado que se aspira a alcanzar en el

futuro puede ser entendido como una deficiencia. Los propsitos y objetivos consisten
en identificar cmo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre
propsitos (que estn formulados inexactamente y con poca especificacin) y objetivos
(que estn formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud
de efecto). No todos los autores realizan esta distincin, prefiriendo utilizar los dos
trminos indistintamente. Cuando los propsitos son utilizados en el rea financiera, a
menudo se denominan objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y
distinguir de ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un
problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema,
pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del
actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier rea: militar, negocios,
poltica, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemtico y sistmico de
acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un
problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema
es generado o resuelto por uno o varios actores.
Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La congruencia
de los propsitos se refiere a cmo stos se combinan con cualquier otro. Es un
propsito compatible con otro? Encajan los dos para formar una estrategia unificada?
La jerarqua se refiere a la introduccin de un propsito dentro de otro. Es mejor tener
propsitos a corto plazo, medio plazo y largo plazo. Los propsitos a corto plazo son
bastante fciles de obtener, situndose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro
extremo, los propsitos a largo plazo son muy difciles, casi imposibles de obtener. La
secuencia de propsitos se refiere a la utilizacin de un propsito como paso previo
para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los
de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propsitos puede crear una
escalera de consecucin.
Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de modo
que no generen conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser
compatibles con los de otras reas. Los individuos tendrn seguramente propsitos
personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organizacin.
Una buena estrategia debe:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin
y competencia; debe ser factible y apropiada

Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera

ser nica y sostenible en el tiempo.

Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

Suficiente por s misma.

[editar] Declaracin de misin y declaracin de visin

Los propsitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaracin de misin o
declaracin de visin. Una "declaracin de visin" describe en trminos grficos dnde
queremos estar en el futuro. Describe cmo la organizacin o el equipo ve que se van a
desplegar los acontecimientos en 15 20 aos si todo funciona exactamente como
cabe esperar. Una "declaracin de misin" es similar, salvo en que es algo ms
inmediato. Detalla qu tipo de programas e iniciativas impulsar la organizacin para
aproximarse a la visin que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La
calidad es el trabajo n 1" es una declaracin de misin. Sin embargo, la mayora de las
declaraciones de misin estn ms detalladas, a menudo describiendo lo que se har,
por quin, para quin, para qu y por qu. Por ejemplo: "Nuestra misin es alcanzar o
superar los requerimientos de los usuarios informticos del rea de negocios
ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere cualquier otro disponible en el rea
geogrfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante en el
que crecer, as como proporcionar a nuestros accionistas un beneficio que est por
encima de la media del sector".
La declaracin de visin tiende a ser ms grfica y abstracta que las declaraciones de
misin (que tienen a ser ms concretas y prospectivas) Una declaracin de visin "pinta
una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaracin de
misin proporciona gua inmediata, una declaracin de visin inspira. Un atleta podra
tener una visin de subir al pdium cuando gana una medalla de oro. Su declaracin de
visin describira esta escena. En los aos 80, Bill Gates tena una visin simple: "Ver
un ordenador personal en cada mesa, un ordenador que l hubiera producido".
Variaciones de esta visin le han inspirado y guiado a lo largo de su carrera.
Una declaracin efectiva de visin debe ser:

clara y alejada de la ambigedad

que dibuje una escena

que describa el futuro

que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse

que incluya aspiraciones que sean realistas

que est alineada con los valores y cultura de la organizacin

que est orientada a las necesidades del cliente (si es para una organizacin de
negocios)

Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada dentro de la
cultura de la organizacin. Es la responsabilidad del lder comunicar la visin
regularmente, crear situaciones que ilustren la visin, actuar como un modelo de rol
dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a corto plazo que estn orientados hacia la
visin y sean coherentes con la misin, y animar a los otros a imbricar su visin
personal con la de la organizacin.
[editar] Por qu fracasan las planificaciones estratgicas
En general, las planificaciones estratgicas fracasan por dos tipos de razones:
estrategia inapropiada y pobre implementacin. La estrategia puede ser inapropiada
debido a:

recogida inapropiada de informacin

no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema

es incapaz de obtener el objetivo deseado

no encaja los recursos de la organizacin con el entorno o no es realizable.

Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:

sobreestimacin de los recursos y habilidades

fracaso de coordinacin

intento poco efectivo de obtener el soporte de otros

subestimacin de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios

fracaso en seguir el plan establecido.

Si en el pasado sola ser la direccin de la empresa u organizacin la que dictaba la

visin y la misin de la misma, actualmente se tiende a que sean un producto colectivo
y consensuado en el que participen todos los implicados en su realizacin. De acuerdo
a este mtodo interactivo:

La visin ya no puede ni debe ser dictada por la alta direccin, sino que es una
visin compartida por los miembros del equipo

La misin no puede ser una mera declaracin, sino que debe llevarse a la
prctica en acciones concretas a lo largo de un perodo

La planificacin estratgica se debe hacer peridicamente y no anual como en

tiempos pasados, ya que las empresas cambian constantemente.

[editar] Consultoras de Estrategia

Los Planes Estratgicos suelen ser implementados mediante los aportes de las
Consultoras de Estrategia.
En este sentido hay dos categoras de prestadores de estos servicios:
1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la
Administracin, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos.
El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es la falta
de estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de
un proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de
menor porte.
2- Firmas de Consultora: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de
sus tareas se encuentra el diseo y puesta en marcha de estos planes.
El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya
probados, as como garantizarse una continuidad gracias a contar con una estructura y
el principal problema es que la mayora no se involucra directamente en el logro de los
resultados sino en el diseo de estos planes solamente (no todas las firmas actan as,
pero s la mayora). Esta alternativa suele ser tomada por organizaciones y empresas
de mediano porte y de gran porte
En el siglo XXI el poder lo tiene la informacin. Es increble que el gran acceso que hay
a la informacin traiga tantas posibilidades a los individuos y a las organizaciones.
Vemos como se crean nuevos imperios empresariales en pocos aos pero tambin
como otros caen y derrumban la economa. El exceso de informacin un arma de doble
filo y los beneficios viene solo para quienes se detengan a pensar y planear
estratgicamente. La planeacin estratgica es una herramienta que debe tener todo
ejecutivo e incluso todo ciudadano de hoy. Ver www.flexusgroup.com/flexusblogcolaboracion-empresarial/49-planeacion-estrategicas.html
Vase tambin

Programa de Planificacin Estratgica en la prestigiosa Miami Ad School

Estrategia Empresaria

Estrategia militar

Anlisis DAFO

Anlisis de las 5 fuerzas de Porter

Estrategias genricas de Porter

Estrategia dominante(Teora de juegos)

Plan de marketing

Plan estratgico

Estrategia

El RFID Data Suite obtiene datos en tiempo real para afinar la planificacin
estratgica

Planificacin Estratgica de Ciudades en EUKN

Planificacin estratgica de los servicios de salud

Tcnica de los seis sombreros : metodo para el desarrollo del pensamiento

creativo-estratgico [1]

Videos planeacin estratgica [2]

Lecturas

A. Diaz y E. Cullar (2007).Administracin Inteligente. Madrid. Edit. Ministerio de

Administraciones Pblicas(MAP).

J. Friedman (2007). Planificacin. Edit. Ministerio de Administraciones Pblicas

(MAP).

M. Barcelay (1991). El Caso IPIA. Sevilla. Edit. Junta de Andaluca.

G. Steiner (1998). Planificacin Estratgica, Lo que Todo Director debe Saber.

Editorial CECSA.

En Ingls

American Society of Training and Development. (1990, October). Quick response

beats long-term planning. Training and Development Journal, 44(10), 9-10.

Carter, P. (1998). Cultural Change. A Framework for Getting Started. Community

College Journal of Research and Practice, 22(4), 435-449. (EJ 578 000)

Covey, S.R. (1990). Principle-centered leadership. New York: Simon & Schuster.

Frank, D., & Rocks, W. (1996). Exploiting instability: A model for managing
organizational change. In: The Olympics of Leadership: Overcoming Obstacles,
Balancing Skills, Taking Risks. Proceedings of the Annual International
Conference of the National Community College Chair Academy. (ED 394 564)

Anlisis DAFO
De Wikipedia, la enciclopedia libre
El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis "DOFA" o tambin llamado
en algunos pases "FODA", o en ingls SWOT, es una metodologa de estudio de la
situacin competitiva de una empresa en su mercado (situacin externa) y de las
caractersticas internas (situacin interna) de la misma, a efectos de determinar sus
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situacin interna se compone
de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situacin externa
se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.
Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin
real en que se encuentra la organizacin.[1]
Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DOFA se debe poder
contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede explotar cada fortaleza?

Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?

Cmo se puede detener cada debilidad?

Cmo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una
revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es
determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia
genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus
caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de

Porter")

Anlisis Interno

Confeccin de la matriz DAFO

Determinacin de la estrategia a emplear

Contenido

1 Anlisis Externo
o 1.1 Oportunidades
o 1.2 Amenazas

2 Anlisis Interno
o 2.1 Fortalezas
o 2.2 Debilidades

3 Matriz DAFO

4 Origen

5 Referencias

6 Enlaces externos

Anlisis Externo

La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno

que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que
el contexto puede presentarle a una organizacin.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la
siguiente manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran
tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:
De carcter poltico:

Estabilidad poltica del pas.

Sistema de gobierno.

Relaciones internacionales.

Restricciones a la importacin y exportacin.

De carcter legal:
1. Tendencias fiscales

Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.

Forma de pago de impuestos.

Impuestos sobre utilidades.

2. Legislacin

Laboral.

Mantenimiento del entorno.

Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.

3. Econmicas

Deuda pblica.

Nivel de salarios.

Nivel de precios.

Inversin extranjera.

De carcter social:

Crecimiento y distribucin demogrfica.

Empleo y desempleo.

Sistema de salubridad e higiene.

De carcter tecnolgico:

Rapidez de los avances tecnolgicos.

Cambios en los sistemas.

b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin

en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o
hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD
que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para
resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen
AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.
Oportunidades
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el
entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo
son:
A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

De qu tendencias del mercado se tiene informacin?

Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn
presentando?
Amenazas
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear
una estrategia adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo
son:
A qu obstculos se enfrenta la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?
Anlisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden
a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de
capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado,
percepcin de los consumidores, entre otros.

El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin,

realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas
que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una
ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Fortalezas
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo
son:
Qu ventajas tiene la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr
la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del
Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos
Organizacionales, Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo

son:
Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto ?
Matriz DAFO
Fortalezas

Debilidades
Recursos y capacidades

Anlisis
Interno

Capacidades distintas

escasas

Ventajas naturales

Resistencia al cambio

Recursos superiores

Problemas de motivacin del

personal

Oportunidades

Amenazas

Nuevas tecnologas
Anlisis Debilitamiento de

Altos riesgos - Cambios en el

Externo competidores

entorno

Posicionamiento estratgico

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las

cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas,
colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos
(combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente

combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el

rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable.
Origen
El origen de la palabra estrategia se remonta al arte de la guerra, en especial al libro
que lleva este ttulo escrito por Sun Tzu, donde se plantea: "No slo es necesario
evaluar las condiciones del propio comando sino tambin las del comando enemigo."
Se considera que esta tcnica fue originalmente propuesta por Albert Humphrey
durante los aos sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigacin
del Instituto de Investigaciones de Stanford que tena como objetivo descubrir por qu
fallaba la planificacin corporativa.
Existen referencias Autores Autores Libro que identifican a Learned, Christensen,
Andrews y Guth como sus autores, en "Business policy, Text and cases" 1965,
Homewood Il, Richard D. Irwin. Los cita tambin Jos Mara Carrillo de Albornoz y
Serra en la pgina 49 de "Manual de autodiagnstico estratgico".

Referencias
1. Elaboracin de un anlisis DAFO en organizaciones de transportes Ministerio
de Fomento de Espaa
Enlaces externos

El Anlisis DOFA (SWOT)

Artculo de Gerencia.com

DAFO en la Universidad de Cdiz

Herramienta online gratuita para efectuar anlisis DAFO

Anlisis Porter de las cinco fuerzas

De Wikipedia, la enciclopedia libre
(Redirigido desde Anlisis de las 5 fuerzas de Porter)
Saltar a navegacin, bsqueda

Esquema ilustrativo de las cinco fuerzas identificadas por Porter.

El Anlisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratgico elaborado por el
economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1979.
Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico que permite analizar cualquier industria
en trminos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, segn ste,
la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinacin de cuatro fuerzas
o elementos.

Contenido

1 Las cinco fuerzas

o 1.1 (F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes
o 1.2 (F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
o 1.3 (F3) Amenaza de nuevos entrantes
o 1.4 (F4) Amenaza de productos sustitutivos
o 1.5 (F5) Rivalidad entre los competidores

2 Aplicacin

3 Vase tambin

4 Enlaces externos

[editar] Las cinco fuerzas

[editar] (F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.

Grado de dependencia de los canales de distribucin.

Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes fijos.

Volumen comprador.

Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

Disponibilidad de informacin para el comprador.

Capacidad de integrarse hacia atrs.

Existencia de productos sustitutivos.

Sensibilidad del comprador al precio.

Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.

Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de

Ingresos que deja).

[editar] (F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por
parte de los proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su
grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas
extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder
de negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacutica con la
exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy alto. La capacidad de
negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas
de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su
mayora indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

Grado de diferenciacin de los productos del proveedor.

Presencia de productos sustitutivos.

Concentracin de los proveedores.

Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).

Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores.

Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores.

Coste de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto final.*

[editar] (F3) Amenaza de nuevos entrantes

Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos
necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado,

por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos
actores. Algunos factores que definen sta fuerza son:

Existencia de barreras de entrada.

Economas de escala.

Diferencias de producto en propiedad.

Valor de la marca.

Costes de cambio.

Requerimientos de capital.

Acceso a la distribucin.

Ventajas absolutas en coste.

Ventajas en la curva de aprendizaje.

Represalias esperadas.

Acceso a canales de distribucin.

Mejoras en la tecnologa.

[editar] (F4) Amenaza de productos sustitutivos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas
muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente
una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos
productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar,
entre otros, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad de cambio del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

[editar] (F5) Rivalidad entre los competidores

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las
cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un
sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms
rentable y viceversa.
[editar] Aplicacin
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin estratgica
sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de
evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan
en dicho sector..
[editar] Vase tambin

Cadena de valor

Estrategias genricas de Porter

Michael Porter

[editar] Enlaces externos

El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter.

Cinco fuerzas competitivas.

Herramientas de Anlisis Estratgico: Las 5 Fuerzas de Porter.