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tuch.htm
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
Aportado por: Mark Smith-Palliser
msmith@pps.com.pe
Cedido por Uch de RRHH el portal de estudiantes de RRHH
Introduccin
El presente trabajo de investigacin, trata el tema de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo,
el cual es una Intervencin Estructural del Desarrollo Organizacional. Se desarrollaran el tema,
abarcando desde sus origenes, evolucin y los elementos y caractersticas del mismo, mostrando
al estudiante la importancia de este tipo de Intervencin Estructural.
En la actualidad las organizaciones se han vuelto ms competitivas, se vive la ola de las empresas
de calidad, de empresas eficientes, en todas ellas, los trabajadores juegan un rol importantsimo,
por lo que la calidad de vida laboral juega un papel importante para tener xito en la gestin de
hoy.
Los temas expuestos en el presente trabajo son de actualidad, y su aplicacin se da en las
organizaciones que han puesto en practica el Desarrollo Organizacional, en mayores casos,
empresas de pases europeas, americanas y asiticas. Dejamos a criterio del lector profundizar o
complementar el tema para su enriquecimiento.
Objetivos
Captulo I
Explicar los orgenes de la los Proyecto de Calidad de Vida en el Trabajo, su evolucin y las
fuentes que mencionan algunos tratadistas del tema respecto a el por que surgi, lo que permite al
lector tener la base para la comprensin del siguiente capitulo.
Captulo II
Definir lo que es Calidad de Vida en el Trabajo (C.V.T.), exponiendo los conceptos de algunos
tratadistas del tema y lo que piensa el grupo, a la vez dar las pautas para el diseo e
implementacin de un proyecto de C.V.T, los beneficios y limitaciones que brinda el mismo.
CAPITULO I
Resea Histrica
1.1.
Orgenes
La administracin cientfica se centraba especialmente en la especializacin y eficiencia de las
tareas en estructuras tradicionales de organizacin. A medida que esta estructura fue
evolucionando, se buscaba una divisin plena de las tareas, buscando sobretodo la eficiencia,
reduciendo costos y usando una mano de obra no calificada que puede capacitarse en corto
tiempo para el desempeo del trabajo. Lo que se hacia o no era definido por las jerarquas al
mando del personal tcnico. Esta estructura presenta muchas dificultades, dejaba de lado un
adecuada clida de vida laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por las tareas repetitivas,
rotacin de personal y la calidad sufri un descenso. Ante esta situacin los directivos actuaron
con rigidez en las labores de control y supervisin, la organizacin se hizo ms rgida, esto llevo a
que la organizacin entre en un proceso de deshumanizacin del trabajo, ante esto el deseo de
trabajar declino. Ante esto y luego de un profundo anlisis para la resolucin de los problemas, los
directivos optaron por redisear los empleos y reestructuras las organizaciones creando un
ambiente propicio y adecuado para los trabajadores, en otras palabras, mejorar la clida de vida en
el trabajo.
El termino CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO que traducido al ingles quiere decir QUALITY
OF WORK LIFE (QWL), tuvo sus orgenes en una serie de conferencias patrocinas al final de los
aos 60 y comienzos de los 70 por el Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundacin FORD.
Estas conferencias fueron estimuladas por el entonces ampliamente populares fenmeno de la
alienacin del trabajador simbolizado por las huelgas entre la poblacin activa mayoritariamente
joven de la nueva planta de monta de la General Motors, de Ohio. Los asistentes consideraron que
el termino iba mas all de la satisfaccin del puesto de trabajo y que inclua unas nociones, como
la participacin en por lo menos algunos de los momentos de adopcin de decisiones, aumento de
la autonoma en el trabajo diario, y el rediseo de puestos de trabajo, y sistemas y estructuras de
la organizacin con el objeto de estimular el aprendizaje, promocin y una forma satisfactoria de
inters y participacin en el trabajo.
1.2. Evolucin
Este concepto permaneci ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los aos 70 hubo el inters
de algunas compaas por ponerlo en practica, tales como Procure & Gambe, General Motores,
etc., las cuales obtuvieron resultados exitosos con la implementacin de la calidad de vida en el
trabajo en sus nuevas plantas. Ante los gratos de resultados de estas compaas, al final de los 70
algunas compaas, entre ellas la FORD, aplico proyectos similares, obteniendo buenos
resultados. A comienzos de los 80, hubo una gran recesin en los EE.UU, la competencia asitica
que ofreca productos baratos y de buena calidad, preocupo mucho a los directivos americanos,
por lo muchos de ellos optaron por apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de
calidad de vida, incluso muchas organizaciones publica tambin lo hicieron.
1.3. Por que surge la calidad de vida en el trabajo
Muchos tratadistas han investigado al respecto, y han llegado a la conclusin de que existen
diversas fuentes que se pueden asociar al surgimiento de la calidad de vida en el trabajo.
Investigaciones mas amplias en los campos de los dotes de mando, motivacin y eficiencia en
la organizacin
Captulo II
Proyectos de calidad de vida
2.1.- Definiciones
El termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido por un multiplicidad de autores, hemos
seleccionado algunas definiciones que nos puedan mostrar su significado.
La Calidad de Vida en el trabajo es una filosia de gestin que mejora la dignidad del empleado,
(1)
realiza cambios culturales y brindad oportunidades de desarrollo y progreso personal .
La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofa, un set de creencias que engloban todos los
esfuerzos pro incrementar la productividad y mejorar la moral(motivacin) de las personas,
(1)
pag. 569
Menos quejas
SEVILA MICHEL, Ricardo, Desarrollo Organizacional y Calidad de Vida en el Trabajo, Internet, http:
//200.34.41.59/portafolio/desarrollo.htm pag.2
2
ENCICLOPEDIA DEL MANAGMENT, Mxico, Editorial Mac Graw Hill, 1998, pag. 129
Aumento de costos
Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es posible que se necesite
nueva tecnologa, nuevos ambientes, nuevas herramientas, nueva capacitacin, lo cual har que la
organizacin tenga mas costos en su funcionamiento.
III. Conclusiones
-
Los proyectos de CVT buscan el bienestar y desarrollo de los trabajadores y al mismo tiempo
la eficiencia organizacional. Son beneficiosos para ambos.
Los beneficios que brindan permitirn a la organizacin orientar sus fuerzas y recursos que
antes usaban en enfrentar los problemas de los trabajadores previos a un proyecto de CVT,
hacia actividades de mayor importancia para el logro de sus objetivos.
Toda implementacin de un proyecto de CVT implica en muchos casos costos adicionales a
la empresa, lo cual podra ser un limitante, pero en el futuro, al ganar eficiencia
organizacional, estos serian cubiertos.
La CVT intenta mejorar el grado en que los miembros de una organizacin sern capaces de
satisfacer importantes necesidades personales.
IV. Bibliografa
FRENCH, Wendell, Desarrollo Organizacional, Editorial Prentice Hall, 1996, 5ta Edicin, 375
p.p.
GIBSON, IVANICEVICH, DONELLY, Las Organizaciones, Editorial McGraw Hill, Madrid, 8va
Edicin, 1996, 908 p.p.
ROBBINS, Stephen y Otros, Fundamentos de Administracin, Mxico, Editorial Prentice
Hall, 1995, 485 p.p.
STONER, Jonh y otros, Administracin, Mxico, Editorial Prentice Hall, 1996,
668 p.p.
Direcciones en Internet.-
http://www.jbp.com/jbjournals/tocs/hrdq-3art.html
http://200.34.41.59/portafolio/desarrollo.html
http://www.ciudadfutura.com/psico/articulos/trabajoyamistad.htm
http://spin.com.mx/rjaguado/vidat.html
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no12/salariodesempeo.htm
de objetivos o logros alcanzados siempre y cuando el resultado haya sido favorable. Con esto se
busca maximizar el costo laboral de la empresa, no disminuirlo.
Se debe realizar por lo tanto, una evaluacin de todos los logros conseguidos, as como los medios
o recursos que se utilizaron para ello. No se puede aceptar, por ejemplo, que una edificacin se
construy en un tiempo rcord pero sus cimientos son dbiles o la calidad de su diseo deja mucho
que desear. Y si se incurri en sobrecostos pues mucho peor.
Dependiendo lo que hagas recibirs tu recompensa. Premisa principal en el salario por
desempeo
Lo que se intenta con esto es pagar al empleado de acuerdo al valor que genere dentro de la
empresa, entendido este como el aporte que ha hecho el individuo a la compaa en cuanto a
buenos resultados que permitan un crecimiento de la organizacin y de l mismo como tal.
Todo lo anterior debe ser planeado de una forma estratgica ya que podran surgir inconvenientes.
Por ejemplo, un empleado que no alcance determinados objetivos o metas, se podra sentir
frustrado y esto se reflejara en posteriores labores donde su desempeo disminuira, causando
problemas para l y para la compaa.
Podran crearse sntomas de estrs o cansancio en un empleado al sentir que no est cumpliendo
con los objetivos trazados, lo que quiere decir que su paga no ser muy buena. Por lo tanto, la
empresa debe ser un ente que asesore, ayude y colabore a todos sus empleados, generando una
simbiosis donde los logros de un individuo sean los de la organizacin y viceversa.
Nunca debe dejarse al personal a la deriva, que haga su trabajo como mejor pueda. La empresa
tiene que estar en permanente contacto con sus empleados y stos sentirn que no estn solos y
que cumplirn sus metas a cabalidad. Y si no lo hacen, no se preocuparn, ya que entre toda la
organizacin se buscar una salida que permita superar el obstculo y seguir en la "lucha".
Como apreciamos anteriormente, no basta slo con otorgar un salario por desempeo y esperar
una respuesta positiva por parte de los empleados. Tanto ellos como la empresa deben buscar los
mejores mtodos para que se incremente el salario que se va a recibir y la empresa se destaque
por sus logros, su rendimiento, y el perfecto compromiso del personal que pueda se palpable en
toda la organizacin.
http://www.gestiopolis.com/canales6/rrhh/importincen.htm
En tal sentido, se tiene que en el desarrollo organizacional estn involucrados los aspectos de
revitalizacin, actualizacin, activacin y renovacin de las empresas mediante los recursos
tcnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la decadencia y la obsolescencia
corporativa, haciendo uso de sus procesos con el fin de producir resultados de cambios dentro de
la organizacin para que puedan lograr sus objetivos empresariales.
En tal sentido, son muchos los factores que inciden sobre el personal o recurso humano,
primeramente porque el hombre presenta algunas caractersticas en su comportamiento
organizacional, tales como proactividad, socializacin, manifestacin de necesidades, para ello
percibe, evala, piensa, elige, y manifiesta capacidades, en fin, es un ser complejo. Aunado a esto,
existen diferencias entre los objetivos empresariales e individuales, los cuales deben armonizarse
para lograr el xito. Al respecto Chiavenato (2000) refiere:
Por un lado, las instituciones reclutan y seleccionan su recurso humano para alcanzar con ellos, y
por medio de ellos, objetivos organizacionales (produccin, rentabilidad, satisfaccin de los
clientes, reduccin de costos, etc), Los individuos pretenden alcanzar salarios, beneficios,
seguridad y estabilidad en el empleo, condiciones adecuadas de trabajo, desarrollo profesional (p.
19)
En efecto, los beneficios que el individuo aspira de la organizacin son canalizados por sta a
travs de las polticas de remuneracin y compensacin, adems de otros tipos de incentivos,
destacndose el salario, aspecto fundamental en la relacin de trabajo. Segn Chiavenato (2000),
el salario puede considerarse de diferentes maneras: pago de un trabajo, una medida del valor de
un individuo en una organizacin, medida de estatus jerrquico en las organizaciones (p. 415).
La complejidad de la definicin surge de la naturaleza intangible del valor de un individuo y del
estatus organizativo, tambin de la subjetividad que implica cuantificar el esfuerzo de una persona.
Igualmente, el mismo autor seala que: Salario es la retribucin en dinero o su equivalente que el
empleador paga al trabajador por el cargo que ste ejerce y por las servicios que presta durante
determinado periodo (p.404).
Es por ello que la determinacin de los salarios es compleja; son muchos los factores y variables
que ejercen efectos diferentes sobre los mismos. En suma, un trabajador recibe de la organizacin
compensaciones financieras y no financieras. Las primeras pueden ser directas o indirectas, siendo
las directas el salario que recibe, las indirectas lo constituyen las clusulas contenidas en los
convenios colectivos, planes de beneficios y otros servicios sociales ofrecidos por la institucin, las
segundas se refieren al reconocimiento, autoestima, seguridad en el trabajo y prestigio.
Ante la presin del costo de la vida y los ndices inflacionarios, las organizaciones se han visto en
la necesidad de establecer planes o programas de incentivos para compensar a sus trabajadores,
estos planes deben estar enmarcados dentro de la poltica salarial de la empresa, que es definida
por Chiavenato (2000) como el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientacin y
filosofa de la organizacin en lo que respecta a la remuneracin de sus empleados (p. 414).
En este sentido, los programas son la unin de los objetivos, polticas y metas establecidas por la
organizacin, para que ste exista se debe planear previamente a fin de tener una visin clara de
lo deseado. El Instituto Nacional de Cooperacin Educativa - INCE Venezuela, (2000) los define
como un conjunto de mtodos, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a
seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso
de accin. (p.6).
Los programas de incentivos dependen de cada institucin y abarca los aspectos financieros y no
financieros, directos e indirectos de la remuneracin, que buscan motivar al trabajador para que
contine aportando su mxima eficiencia a la empresa.
Cabe mencionar que los programas de incentivos mantienen gran importancia en el rea de la
administracin de recursos humanos, tomando en cuenta que el capital humano forma parte
importante en el funcionamiento de cualquier organizacin.
Programas de Incentivos
Los aspectos que pretende cubrir un plan de incentivos en una empresa publica o privada pueden
ser de tipo econmico y no econmico, los primeros tienen que ver directamente con aspectos
cubiertos con dinero o su equivalente, los segundos con otros tipos de prestaciones, como los
aspectos sociales que buscan brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar,
como medio de que dedique todo su esfuerzo y atencin a sus tareas y responsabilidades
laborales, y se corresponden con los beneficios no econmicos que contemplan los planes de
incentivos. Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:
Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos
de necesidades imprevistas.
Recreativos: Buscan brindar condiciones de descanso, diversin, recreacin e higiene mental, al
trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.
Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades y comodidades para mejorar su calidad de
vida
De este modo, los programas de incentivos buscan motivar al trabajador con beneficios que
premien su esfuerzo.
Lograr los planes o programas en una institucin pblica o privada es el reto que da a da
enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema donde todo est regulado
por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus manos.
El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, adems de sus responsabilidades, los
derechos que le corresponden como efecto de las condiciones contractuales, legales y provisiones
establecidas por la misma institucin.
Sin embargo, el cumplimiento del plan de incentivos va a depender de una serie de criterios, como
son:
Principio del retorno de la inversin: No se puede ofrecer ningn incentivo si el mismo no traer a
cambio incrementos en el rendimiento y eficiencia de la institucin.
El costo calculado del plan de incentivos debe tener una base financiera slida que garantice su
Otros principios que deben cumplirse es satisfacer las necesidades reales de la fuerza laboral as
como beneficiar al mayor nmero posible de individuos .
Los reconocimientos en el campo laboral son incentivos que premian el esfuerzo del trabajador, su
antigedad y dedicacin entre otros factores. De manera que stos consisten en incentivos para
estimular ciertos tipos de comportamiento.
De este modo, los sistemas de reconocimientos y recompensas que se otorgan al personal de una
empresa publica o privada permiten que se premie las conductas positivas en los miembros de una
organizacin.
As por ejemplo, entre los tipos de reconocimientos econmicos al trabajador se tienen los
aumentos de sueldo, los bonos y, entre los no econmicos los asistenciales, de apoyo social
recreativos, entre otros.
Sueldos
Bonos
Son otro tipo de beneficios econmicos, representados por primas anuales, pensiones,
complementos de sueldos, bonificaciones, planes de prestamos, reembolso de servicios mdicos y
medicinas.
Beneficios no econmicos:
Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y seguridad del trabajador, tales como servicio
de comedor, guarderas, asistencia mdica y odontolgica, entre otros.
Apoyo Social
Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio de que
dedique todo su esfuerzo y atencin a sus tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden
con los beneficios no econmicos que contemplan los planes de incentivos. Estos beneficios a su
vez pueden ser de tres tipos:
Asistenciales
Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos de necesidades
imprevistas, tales como. Asistencia mdica - hospitalaria, asistencia odontolgica, seguro de
accidentes.
Recreativos
Buscar brindar condiciones de descanso, diversin, recreacin e higiene mental, al trabajador, y en
muchos casos a su grupo familiar.
Supletorios
Adiestramiento
En este sentido se puede decir que las polticas de desarrollo de recursos humanos deben
comprender: La Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la
excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.
Es as, que el adiestramiento en toda organizacin es importante ya que el mismo garantiza el
mejor desempeo de los trabajadores.
De acuerdo con esto, el adiestramiento cumple un importante rol en las organizaciones, pues
ayuda al trabajador a un mejor desempeo de su labor lo que significa cumplir eficientemente con
todos los objetivos de la organizacin.
De esta forma, mediante el adiestramiento, se quieren mejorar las condiciones en que se
desarrollan las labores por el personal, en unin a la enseanza que representa, de modo de
cumplir de una forma ms eficiente con las tareas asignadas.
Es as, que el adiestramiento va dirigido al perfeccionamiento tcnico del trabajador para que ste
se desempee eficientemente en las funciones a l asignadas, producir resultados de calidad, dar
excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales
dentro de la organizacin.
De este modo, el adiestramiento permite que el perfil del trabajador se adecue al perfil de
conocimientos, habilidades y actitudes requeridos en un puesto de trabajo con vistas a lograr un
mejor desempeo.
Para concluir, todos los aspectos tericos enunciados anteriormente permiten vislumbrar que no es
tarea sencilla el logro de un clima organizacional adecuado, donde los salarios y otros incentivos
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/seguridad-e-higiene-en-el-trabajo.htm
HIGIENE
SEGURIDAD
trabajo.
Conforma un conjunto de conocimientos y
tcnicas dedicados a reconocer, evaluar y
controlar aquellos factores del ambiente,
psicolgicos o tensionales,
que provienen, del trabajo y pueden causar
enfermedades o deteriorar la salud.
Objetivos:
La seguridad del trabajo contempla tres reas
Eliminar las causas de las enfermedades
principales de actividad:
profesionales
Reducir los efectos perjudiciales provocados Prevencin de accidentes
por el trabajo en personas enfermas o
Prevencin de robos
portadoras de defectos fsicos
Prevencin de incendios
Prevenir el empeoramiento de enfermedades
y lesiones
Mantener la salud de los trabajadores
Aumentar la productividad por medio del
control del ambiente de trabajo.
Cmo podemos lograr estos objetivos?
PLAN DE HIGIENE
Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido:
1) Un plan organizado: involucra la presentacin no slo de servicios mdicos, sino tambin
de enfermera y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial, segn el tamao de la empresa.
2) Servicios mdicos adecuados : abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios,
si es necesario. stas facilidades deben incluir:
Exmenes mdicos de admisin
Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por incomodidades
profesionales
Primeros auxilios
Programa informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y explicar asuntos de higiene
Recordemos que la higiene en el trabajo busca conservar y mejorar la salud de los trabajadores en
relacin con la labor que realicen, y sta est profundamente influida por tres grupos de
condiciones:
Condiciones ambientales de trabajo: Son las circunstancias fsicas que cobijan
al empleado en cuanto ocupa un cargo en la organizacin. Es el ambiente fsico que
rodea al empleado mientras desempea su cargo. Los tres items ms importantes en
este aspecto son: iluminacin, condiciones atmosfricas ( temperatura ) y ruido. Otros
agentes contaminantes pueden ser qumicos(intoxicaciones, dermatosis industriales,
etc) y biolgicos( agentes biolgicos, microorganismos patgenos, entre otros)
Condiciones de tiempo: duracin de la jornada de trabajo, horas extras, perodos
de descanso, etc.
Condiciones sociales: Son las que tienen que ver con el ambiente o clima laboral
(organizacin informal, estatus, etc).
La higiene del trabajo se ocupa del primer grupo, las condiciones ambientales de trabajo, aunque
no descuida en su totalidad los otros dos grupos.
PLAN DE SEGURIDAD
Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos:
3) La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas , los depsitos, etc,
tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa.
Apoyo activo de la Administracin. Con este apoyo los supervisores deben colaborar para
QU ES UN ACCIDENTE DE TRABAJO?
Segn Davis, es toda lesin orgnica o perturbacin funcional, inmediata o posterior, o la muerte
producida repentinamente en el ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar
y el tiempo en que se presente.
Cules son las causas de un accidente de trabajo?
Interviene varios factores, entre los cuales se cuentan las llamadas causas inmediatas, que pueden
clasificarse en dos grupos:
a) Condiciones inseguras: Son las causas que se derivan del medio en que los
trabajadores realizan sus labores ( ambiente de trabajo), y se refieren al grado de
inseguridad que pueden tener los locales, maquinarias, los equipos y los puntos de
operacin.
Las condiciones inseguras ms frecuentes son:
Estructuras e instalaciones de los edificios o locales diseados, construidos o
instalados en forma inadecuada, o bien deteriorados.
Falta de medidas o prevencin y proteccin contra incendios.
Instalaciones en la maquinaria o equipo diseados, construidos o armados en
forma inadecuada o en mal estado de mantenimiento.
Proteccin inadecuada, deficiente o inexistente en la maquinaria, en el equipo o en
las instalaciones elctricas.
Herramientas manuales, elctricas, neumticas y porttiles defectuosas o
inadecuadas.
Equipo de proteccin personal defectuoso, inadecuado o faltante.
Falta de orden y limpieza.
Avisos o seales de seguridad e higiene insuficientes o faltantes.
o
o
o
o
o
o
o
o
b) Actos inseguros: Son las causas que dependen de las acciones del propio
trabajador y que puedan dar como resultado un accidente.
Los actos inseguros ms frecuentes en que los trabajadores incurren el desempeo de sus
labores son:
Las formas segn las cuales se realiza el contacto entre los trabajadores y el elemento que
provoca la lesin o muerte son, es decir, los tipos de accidente ms frecuentes que podemos
encontrar son:
temporal
permanente parcial
permanente total
muerte
QU ES ENFERMEDAD DE TRABAJO?
Una enfermedad de trabajo se considera como todo estado patolgico derivado de la accin
continuada de una causa que tenga origen en el trabajo o en el medio en el que el trabajador se
desempee.
Las enfermedades de trabajo ms comunes son las que resultan de la exposicin a : temperaturas
extremas, al ruido excesivo y a polvos, humos, vapores o gases.
riesgos, que conduzca a alcanzar altos niveles de productividad y una consecuente eficiencia en
su gestin total.
Un programa de Higiene y Seguridad debe concebirse como parte de la empresa, y no como algo
que se debe realizar adicionalmente. Dicho programa es un conjunto de actividades que permiten
mantener a los trabajadores y a la empresa con la menor exposicin posible a los peligros del
medio laboral. Los costos relacionados con los permisos de enfermedad, retiros por incapacidad,
sustitucin de empleados lesionados o muertos, son mucho mayores que los que se destinan a
mantener un programa de Higiene y Seguridad. Adems los accidentes y enfermedades que se
pueden atribuir al trabajo pueden tener efectos muy negativos en el estado de nimo de los
empleados, creando desmotivacin e insatisfaccin.
El departamento de Recursos Humanos es el responsable de coordinar los programas de
comunicacin y entrenamiento en seguridad. Pero el xito del mismo, depender de la accin de
los Directores y Supervisores, como tambin de la conducta, que en consecuencia, los empleados
adopten. La seguridad es una funcin de Staff, pero su cumplimiento es responsabilidad de Lnea.
El internalizar el valor de la Higiene y Seguridad en el trabajo depende de una tarea sistemtica,
donde da a da se refuerzan las polticas y procedimientos.
Es por ello, que el compromiso debe comenzar en la gerencia de alto nivel, quien debe estar
conciente del lugar prioritario que esta temtica merece. La alta gerencia puede evidenciar su
compromiso mediante diferentes acciones tales como: el inters personal y rutinario por las
actividades de seguridad, concedindole gran importancia en las juntas de la compaa, brindando
a los responsables de su planificacin los recursos necesarios, asegurndose que el ambiente de
la organizacin es el adecuado, incluyendo el tema de seguridad en las capacitaciones. Sin este
compromiso, cualquier intento por reducir los actos inseguros de los trabajadores tendr escaso
resultado.
El Supervisor de primera lnea constituye un vnculo clave en la cadena. Su labor tiene especial
importancia en la induccin del personal de nuevo ingreso. sta debe consistir en una explicacin
detallada sobre todo lo que debe realizar el trabajador, incluyendo los peligros del rea, las
medidas de seguridad y el procedimiento a seguir en caso de accidentes o incidentes. El criterio de
induccin al puesto se aplica exactamente de la misma forma a aquella persona que ha sido
transferida, y que independientemente del tiempo que tenga dentro de la organizacin, es tan
nuevo como el de recin ingreso.
Es importante tener en cuenta que la experiencia reduce en gran medida los accidentes, y la
capacitacin en muchos casos puede sustituir a la experiencia, por lo cual la capacitacin en
seguridad puede reducir substancialmente los accidentes.
El Supervisor debe cumplir un papel educativo, transmitiendo las pautas de manera clara y
estimulando a los empleados a seguir con los procedimientos estipulados. La clave para mantener
riesgos en un nivel bajo es la prevencin. Uno de los aspectos que hacen a esta, es la existencia
de procedimientos.
stos permiten a las personas conocer cules son las medidas de prevencin, proteccin y
seguridad, para que los riesgos de cada operacin sean mnimos. La clave de la prevencin es la
observacin preventiva, que permite hacer foco en, no slo aquello que est mal, sino tambin en
todas las consecuencias que eso puede traer.
Debido al papel fundamental que cumple el Supervisor para el tema de Seguridad, es que existen
mtodos dirigidos a orientar su comportamiento como entrenador del personal a su cargo. Un
ejemplo es el "mtodo STOP, el cual no slo busca realizar un reporte de cmo se cumplen las
normas de seguridad, sino que resalta el trabajo del supervisor como comunicador de stas y
encargado de brindar retroalimentacin a los trabajadores.
Se basa en las siguientes afirmaciones:
accidentes
El uso inadecuado de herramientas y equipos causa la cuarta parte de los accidentes
Las personas ponen en riesgo su salud por no respetar las normas y el mbito fsico donde
trabajan
Para que las normas de Higiene y Seguridad se cumplan, la organizacin en general debe tener
conciencia de su importancia. Para esto, debe ser considerada como un valor que es parte de la
cultura organizacional.
No debe olvidarse que el hombre es el principio y el fin de los accidentes, siempre hay un ser
humano detrs de un accidente. Est ms segura la persona que trabaja con riesgo, pero es
conciente de esto, que aquella que trabaja con bajo riesgo pero no lo conoce.
CMO PODEMOS CONCIENTIZAR?
Entonces, como la idea principal es la de prevenir, para esto creemos necesario, como ya lo
aclaramos con anterioridad, crear una conciencia en los miembros de la empresa, de prevencin
de actos inseguros, reduccin de condiciones inseguras y de proteccin de las instalaciones.
Como pilar principal, es importante que directores, supervisores y empleados, estn consientes de
la importancia de la seguridad, logrando con esto que los empleados se encuentren altamente
motivados.
Algunas organizaciones tienen programas de concientizacin sobre seguridad. Han notado la
necesidad de crearlos, con el objeto de disminuir, el nmero de accidentes y enfermedades , que
tantas prdidas traen para la empresa. stos programas, implican el uso de varios medios de
comunicacin. Resulta til contar con :
Conferencias acerca de la seguridad
Pelculas de produccin comercial
Panfletos para ensear y motivar a los empleados a que sigan los procedimientos de seguridad
en el trabajo.
Colocacin de carteles , letreros y lemas, alusivos a la seguridad, en los cuales se haga notar
qu ocurrira si no respetamos las normas establecidas. stos son muy efectivos ya que se los
puede colocar en lugares estratgicos donde los empleados de seguro los vern.
Coordinar los esfuerzos de seguridad por un director o supervisor de seguridad, o creando
Comisiones de Higiene y Seguridad, cuya funcin principal es ganarse el inters y
cooperacin de todo el personal. Adems tendrn como tarea, comprobar que la maquinaria, el
equipo y las instalaciones de la empresa, as como el equipo de proteccin personal de los
trabajadores , se encuentre en buen estado, para asegurar la realizacin del trabajo dentro de
las condiciones mximas de seguridad.
Concursos, competencias, entre departamentos o plantas, los cuales fomenten el espritu de
competencia relativos a alguna tarea, y el que tenga mejor registro de seguridad recibe algn
tipo de recompensa, trofeos o bonificaciones. sto dar como resultado un menor nmero de
horas hombre perdidas por accidentes, una menor cantidad de materia prima desperdiciada a
causa de un accidente, entre otros.
Capacitacin Sistemtica, con el objeto de asegurar los conocimientos bsicos de seguridad
requeridos para trabajar en las reas de produccin. La capacitacin se har, en aula: en su
actividad, en el riesgo de la misma, en proteccin y uso de herramientas, prendas, y en
primeros auxilios. Y capacitacin en campo : realizando dos simulacros generales por ao.
Inducir a contar con la participacin de todos los trabajadores, por cuanto que la
responsabilidad corresponde a todos. Si un trabajador participa en la seguridad, ser el mismo
el beneficiado.
Informacin sobre casos reales ocurridos dentro de la empresa o, en su defecto, dentro de
otras empresas, para hacer conciencia de que por ms simple que un detalle parezca, puede
ocasionar una tragedia.
Realizar auditoras, en los distintos mbitos laborales, con el fin de constatar y corregir
prcticas de trabajo inseguras, tendientes a lograr el objetivo de cero accidente.
Evaluar al personal en funcin de su desempeo en materia de seguridad, con el objeto de
lograr la Mejora Continua y evidenciar sus puntos dbiles.
Campaas y Carteles para concientizar
Es conveniente utilizar carteles y slogans. Sin embargo toda publicidad debe ser simple, razonable
y constructiva. Los carteles o slogans que incitan e miedo pueden ser dainos: Un trabajador
asustado no es un trabajador seguro.
Aunque un dibujo horripilante atrae siempre la atencin, utilizar carteles en los que se representen
la angustiosa faz de un trabajador accidentado, producen miedo en lugar de formar a quienes lo
leen.
Quizs el requisito ms importante de un cartel sea que de un mensaje positivo. Decir a los nios
que dejen las cajas cerradas, es ms efectivo que decirles que no las abran.
Un cartel que le diga que no tenga accidentes no le describe lo que quiere usted que haga ni le
dice como no tener accidentes.
Los carteles que dicen cmo se puede estar seguro, que le aconsejan utilizar defensas protectoras,
que le recuerdan que sea precavido y cuidadoso, emplean enunciados positivos.
A continuacin damos algunos ejemplos de lemas que podran aparecer en carteles colocados en
lugares apropiados:
-
Incentivos de Seguridad
Para que los programas de entrenamiento en seguridad alcancen sus objetivos, es necesario poner
ms atencin a los incentivos que los Gerentes y supervisores usan para motivar una conducta
segura entre sus subordinados. Esto es responsabilidad del rea de Recursos Humanos y la meta
de todo programa de incentivos de seguridad es reducir los accidentes y hacer del lugar de trabajo
un sitio ms seguro. Sin embargo, muchas veces un programa de incentivo se basa ms en los
castigos que en las recompensas, pero se ha comprobado, que al usar refuerzos y
retroalimentacin positivas para reforzar una conducta segura, tienen ms xito para mejorar las
condiciones de seguridad o reducir los accidentes. stos incentivos incluyen, elogios,
reconocimiento en pblico, recompensas en efectivo , el uso de la retroalimentacin, entre otros.
LA SALUD DE LOS EMPLEADOS
La medicina laboral se dedica al cuidado del bienestar psicofsico de los trabajadores en
sus tareas diarias.
La actividad laboral del hombre ocupa un tercio de vida durante su etapa activa, por lo tanto, la
medicina del trabajo, especialidad esencialmente preventiva, apunta a preservar la salud del
hombre frente a dicha actividad.
Generalmente en las empresas se asiste a los empleados en casos de emergencia o
circunstancias especiales. Debido a esto, el objetivo fundamental de la medicina laboral es la
prevencin mdica en los diferentes mbitos de trabajo y uno de los pilares de la misma es la
actividad educativa.
La capacitacin de los trabajadores en las diversas reas de la educacin para la salud da como
resultado una mejora en el estado fsico, mental y social de los empleados.
La prevencin busca mantener el equilibrio entre los ataques externos siempre presentes en los
elementos nocivos del trabajo (fsico, qumicos, biolgicos, psicosociales) y los sistemas internos
de defensa del organismo humano. Para que esto se pueda lograr el mdico debe conocer
perfectamente ambos factores.
Para que esta disciplina se pueda desarrollar eficientemente, es necesario saber ubicar a las
personas en tareas acordes a sus aptitudes psicofsicas, adaptando el trabajo al hombre y ste a
su trabajo.
Para conseguir dicha relacin recproca, el profesional debe conocer profundamente las
condiciones de trabajo de sus pacientes. Por lo tanto, debe pasar muchas horas en el lugar de
trabajo, para estudiar los movimientos, las actitudes de los empleados, los objetos que utilizan, el
peso que soportan, el polvo que inhalan y sobre todo, el stress que le provocan sus funciones
diarias.
El mdico una vez que ha evaluado estos factores, puede ver la capacidad que tienen las personas
para adecuarse a sus puestos de trabajo, con lo cual se puede evitar el cansancio innecesario, las
enfermedades profesionales y los accidentes de trabajo.
Esta labor ser eficaz, cuando se logre coordinar las tareas de la misma con las del servicio de
Higiene y Seguridad de las organizaciones, debido a que ambas reas tienen igualdad de
responsabilidades: promover y mantener el bienestar de los empleados.
Esta disciplina dedicada a preservar la salud de los empleados, no slo los beneficia a ellos, sino
tambin a las empresas, debido a que las personas que se encuentran en estado de bienestar
fsico y mental puede rendir mucho ms en su trabajo, lo cual se refleja en una mayor productividad
para las empresas.
El estrs
Actualmente son numerosos los puestos que exigen a los empleados que se ajusten a condiciones
cada vez ms inusuales. Estas condiciones crean a medida que pasa el tiempo mayor tensin en
los empleados, lo que produce prejuicios en la salud, baja productividad y poca satisfaccin de los
mismos.
El estrs es cualquier demanda sobre la persona que requiere un manejo del comportamiento.
Este se puede originar por dos causa diferentes: la actividad fsica y los factores emocionales o
mentales.
Afortunadamente hoy se mucha importancia y atencin a las formas de prevenir en identificar el
estrs en el trabajo. Para lo cual es necesario localizar y eliminar las diferentes fuentes que
generan tensin; con el objetivo de proteger y favorecer el bienestar de los empleados y reducir
costos innecesarios para la organizacin.
Cmo manejamos el estrs en el trabajo?
En las empresas manejan estrs laboral, cuando los gerentes reconocen los sntomas mismo, as
como las situaciones estresantes por las que atraviesan las diferentes reas de las mismas. Aqu
podemos mencionar las cargas de trabajo excesivas, relaciones poco amistosas, falta de claridad
en las asignaciones de las tareas, etc.
Muchas son las organizaciones que actualmente desarrollan programas de administracin y
manejo del estrs, para educar a los empleados a que reduzcan al mnimo los efectos negativos
del estrs en el trabajo.
Un programa de este tipo puede incluir: diferentes tcnicas de capacitacin en relajacin,
capacidades para el manejo de situaciones, habilidades para tratar con personas difciles,
administracin del tiempo, etc.
Todas estas tcnicas estn diagramadas para eliminar los patrones que generan tensiones y para
ayudar tanto a gerentes como a trabajadores a controlar mejor sus vidas.
El creciente inters por parte de jvenes y adultos para crear hbitos que les permitan vivir ms
productivamente y felices, producir un beneficio tanto a nivel personal, empresarial como para la
sociedad en general.
PLAN DE CAPACITACIN EN HIGIENE Y SEGURIDAD
En primera instancia hemos realizado un FODA para establecer este plan, puntualizando las
debilidades para realizar nuestra propuesta.
Debilidades detectadas durante el Anlisis Situacional:
-
1 - Objetivo:
Incrementar y reforzar los niveles de concientizacin y compromiso, para mejorar la eficiencia de
las prcticas existentes.
2 Metas:
3 Estrategia:
La propuesta se llevar a cabo formalizando un manual de normas y procedimientos,
difundindolo, capacitando al personal y realizando un seguimiento continuo.
4 Polticas:
5 Normas:
En cuanto a las cadas debemos tener en cuenta:
6 Procedimientos:
Del programa:
1. Dar a conocer a todos los empleados el nuevo Manual de Normas y Procedimientos a
implementar
ROPA DE TRABAJO
Implementar mejoras en los puestos de
confort, adaptacin y confiabilidad en la
medida que fuera necesario
AMBIENTE
Determinacin de contaminantes en el
medio ambiente laboral
Determinacin del nivel sonoro en planta
SEALIZACIN
8 Metodologa:
Se utilizarn por da cuatro horas de la jornada laboral:
-
9 - Temario
CAPACITAR, al personal de la empresa, en temas referentes a:
1 Prevencin de accidentes:
a-Trabajo seguro
b-Uso de los elementos de proteccin
2
Primeros auxilios
Clera
Alcoholismo
Sida
Drogadiccin
El precio cotizado por la Consultora a la empresa, ofrece como ventaja competitiva (respecto de la
otra consultora) una rebaja significativa y asegura el seguimiento continuo de todos los procesos
para mantener y mejorar los servicios y adecuarse a los objetivos y metas planteadas.
10 Auditora
Una vez cumplidos todos los pasos de la capacitacin, se deber completar la grilla de
autoevaluacin para corroborar que la informacin ha sido asimilada.
El control se llevar a cabo a travs de inspecciones en la nueva estructura donde se trasladar la
empresa y mediante la observacin directa se auditarn los puntos detallados en el manual de
normas y procedimientos teniendo en cuenta el nivel de captacin y aplicacin que el personal
logr realizar durante la capacitacin y lo que estar desempeando en planta.
Enviado por:
Carina Cimo (coautora) 4 RR.HH.
cncimo@infovia.com.ar
Ttulo: Seguridad e Higiene en el Trabajo
Aportado por: Cimo, Carina Corrales, Andrea Galn, Mnica Martnez, Eliana Pacini, Andrea
Quiroga, Gabriela Rodrguez, M Beln Rodrguez, Celia Zevallos, Mariela
http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/18/normas.htm
Normas sobre Relaciones en el Trabajo
Toda empresa por pequea que esta sea debe mantener algunas normas de trabajo para
mantener un ambiente de trabajo estable y mejores resultados en sus relaciones internas.
NORMAS EN EL TRABAJO:
el trabajo.
Suspender el trabajo en horas laborales.
Coartar la libertad de trabajo.
Usar los elementos de trabajo para fines distintos a los que presenta el contrato laboral.
Esto en cuanto a las obligaciones bsicas del trabajador
OBLIGACIONES ACEPTADAS PARA EL EMPLEADOR O PATRONO:
Respetar la dignidad personal, las creencias y los sentimientos de los trabajadores.
Conceder licencias y permisos.
Expedir certificados de tiempo de servicio y sueldos devengados.
Brindar todos los elementos necesarios para cumplir bien los oficios.
En lo personal:
Tener locales y elementos adecuados para prevenir accidentes y enfermedades profesionales.
Cumplir el reglamento, mantener el orden, la moralidad y el respeto a las leyes.
Obligaciones especiales del patrono:
Dar prontamente los primeros auxilios por accidente o enfermedad.
Dar auxilio de transporte cuando el trabajador deba recorrer recorridos especiales.
Pagar la remuneracin pactada en las condiciones, plazos y lugares convenientes.
Permitir a los trabajadores votar, hacer trabajos forzosos, como ayudar en elecciones o casos
de fuerza mayor.
Permitir el derecho a la libre asociacin para la formacin de sindicatos o asociaciones.
Prohibiciones especiales a los patronos:
Ningn patrn puede:
Deducir, retener o compensar ninguna cantidad de dinero del monto del salario.
Obligar a los trabajadores a comprar negocios de propiedad del patrono.
Exigir o recibir dinero por emplear a alguna persona.
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/arte-negociacion-conflictosorganizacionales.htm
El hecho de que los conflictos puedan resultar negativos o bien convertirse en una oportunidad
para aprender ms acerca de uno mismo y de los dems, depender de cmo sean
abordados. Para transformar el conflicto en un elemento enriquecedor para las partes, se
requieren ciertas habilidades, tcnicas y procedimientos. Entre stos estn la negociacin.
Una de las caractersticas de la negociacin es que es cooperativa, en la medida en que
promueve una solucin en la que ambas partes implicadas ganan y obtienen beneficios, y no
slo una de ellas. La negociacin evita la postura antagnica de ganador perdedor, busca
obtener la postura de ganador - ganador (Torrego, 2000).
Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del "yo") o interpersonal (propios de
un grupo de personas que forman una organizacin). Existen algunas condiciones que
predisponen para el conflicto:
1. Diferenciacin de actividades: los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagnicos)
tienden a provocar conflictos. (Chiavenato, 1994).
2. Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por s son escasos puede
generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.
3. Actividades interdependientes: Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes,
surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros. (Chiavenato,
1994).
Existen mucha definiciones de conflicto sin embargo a pesar de los diversos significados que
implica el termino, la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en comn las
partes deben percibir el conflicto como tal, el hecho de que exista o no el conflicto es cuestin
de percepcin. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto entonces este no existe.
El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de
manera negativa o esta a punto de ello a alguno de sus intereses.
Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organizacin, su impacto y
Existen diferentes tipos de negociacin y a la vez exigen cualidades diferentes, pueden ser
negociaciones formal o informal, habitual o excepcional. Todas las partes de una organizacin
tienen distintos intereses.
En el mbito organizacional se clasifican las negociaciones empresariales de la siguiente
forma:
De cada da: stas se preocupan de las relaciones internas, es decir, entre empleados, por
ejemplo, definir normas laborales y reas de responsabilidad, etc.
Comerciales: Apunta a lo que son acuerdos entre una empresa y otra, por ejemplo, programar
servicios y entregas de productos.
Legales: Comprometen el cumplir de las leyes locales y nacionales.
Un aspecto clave es que la comunicacin es el punto de partida de cualquier relacin, afecta
directamente la autoestima y es fundamental para desarrollarse en los mbitos personales,
escolares y en el futuro profesional.
Las dificultades en la comunicacin pueden afectar a la estructura de la personalidad.
Normalmente cuando se habla de conflicto, la idea que da esta palabra es negativa, no
obstante es un elemento que puede reforzar las relaciones, por ejemplo, una solucin positiva
de conflictos resulta de discusiones abiertas exponiendo claramente ideas y llegando a
acuerdos, en donde ambas partes tienen que negociar soluciones, para lo cual lo primero que
debe hacerse es tener la mente abierta a la crtica, de esta forma una discusin resultar
positiva al presentar mas beneficios que inconvenientes o costos.
1. EFECTIVIDAD DEL PROCESO DE LA COMUNICACION EN LAS ORGANIZACIONES
Stephen Robbins (1996, pp. 380-381), explica que en este proceso hay una fuente (emisor) y
un receptor, que son elementos claves; el mensaje se codifica, es decir se convierte en
smbolos y stos se envan por algn medio o canal al receptor, quien lo traduce o decodifica
1.- Las habilidades comunicativas: Existen cinco habilidades verbales en la comunicacin, dos
de ellas son hablar y escribir (en codificadoras); las otras dos leer y escuchar
(decodificadoras) y la quinta que es crucial, es la reflexin o el pensamiento.
2.- Las actitudes: representadas por las actitudes que se tienen hacia s mismo, actitudes
referentes al tema o asunto a tratar y las actitudes hacia el receptor.
3.- Nivel de conocimiento: es un elemento muy importante para lograr una comunicacin
efectiva, obviamente que el grado de conocimiento que posea la fuente con respecto al tema
habr de afectar de manera positiva o negativa a la receptividad de su mensaje. No se puede
comunicar con efectividad, un asunto sobre el cual no se sabe nada o no se conoce, o sobre
un tema del cual se sabe demasiado, pero no se emplean las habilidades comunicativas
necesarias para hacerlo entender.
Para Stoner, (1996), pp. 376-410), la diferencia entre una comunicacin efectiva y otra
inefectiva puede deberse a la forma como las partes involucradas manejan los aspectos
relacionados con las diferencias de percepcin, en cuanto a que las personas perciben los
fenmenos en funcin de sus conocimientos y experiencias. Por otro lado, las reacciones
emocionales como la ira, el odio, el amor y el miedo, entre otros influyen en la manera cmo
se entienden las cosas. Asimismo, los mensajes enviados y recibidos estn sujetos a las
influencias de factores no verbales como los movimientos corporales, la ropa, la postura, los
gestos, los movimientos de los ojos y el contacto corporal. Otro factor muy importante es la
confianza o desconfianza en el mensaje, debido al grado de credibilidad que se tenga con
respecto al emisor.
Italo Pizzolante,( 1997, pp. 23-24); Sanz de la Tajada ( 1994) y Costa (2000) al hablar de la
comunicacin en la organizacin, sealan que sta se da en dos sentidos : la comunicacin
con el mundo exterior y la comunicacin con el mundo interior, elementos muy importantes
para la formacin de la imagen de la empresa o institucin.
En cuanto a la comunicacin con el mundo exterior, explica como puede darse usando la
publicidad, pero ella sola no basta para transmitir la credibilidad que se busca. Otra alternativa
son las noticias a travs de los medios de comunicacin social, sin embargo, siempre habr la
posibilidad que algunas de stas no sea seleccionada para ser publicadas.
publicidad o noticias, sino con la forma como se presenta y acta la empresa frente a la
comunidad y en especial junto al pblico objetivo, es su estilo y comportamiento en la actividad
gremial y sectorial; frente a funcionarios de gobierno; Es la presencia en exposiciones, los
folletos que publica o patrocina, es la manera como se involucra socialmente con la
comunidad a la que pertenece y no slo es lo que dice sino lo que deja de decir, es el medio
que utiliza para comunicarse. En definitiva es la imagen de la organizacin, que
Pizzolante,(1979,p. 25), define como una slida estructura mental conformada por mensajes
formales o informales.
2. CONFLICTO ORGANIZACIONAL
Cuando se establece un equipo, usualmente aparecen dificultades entre los miembros del
mismo y el lder. (McFarland, Senn y Childress, (2000); Drucker, (1997); Rosen y Berger,
(1993) Lamentablemente, estas diferencias pueden no ser tan evidentes para el lder del
grupo, pero es algo obvio para sus subordinados y para un observador externo. El problema
no consiste en que el supervisor y los subordinados tengan diferencias, sino en cmo las
enfrentan. Una consecuencia comn de estas diferencias es la condicin de conformidad
exagerada. (Herzberg, (1998); Bittel y Newstrom, (1999). Los subordinados sienten que la
nica manera de llevarse bien con el supervisor es hacer lo que ste les dice y estar de
acuerdo con lo que l diga. Esto es menos angustiante que estar en conflicto todo el
tiempo.(Fred. D., (2000); Pizzolante, (1997).
Por otra parte, hay conformidad que en realidad es una resistencia pasiva. La gente puede
estar de acuerdo con el jefe pblicamente, peor en privado guarda resentimientos y se
resiste.(Robbins y Cenzo, (1996); Imai, (1998) Existen formas sutiles de resistencia, por
ejemplo, cuando las decisiones se pierden o nunca se ponen en prctica por completo. En
oposicin a la conformidad exagerada se encuentra la resistencia abierta a lo que el
supervisor desea. Se abandonan los procedimientos normales para solucionar problemas y
cuando el supervisor y los subordinados se renen, generan una lucha. Esta lucha tambin
puede ser oculta, y aunque la interaccin superficial puede parecer compatible, hay fuertes
conflictos internos en el fondo.(Palacios, (2001); Nash, (1991); Pizzolante, (1997); Fred,
(2000).
En realidad, no debe asumirse el conflicto como malo o bueno, no debe someterse a prejuicios
de tica, ni ser considerado como una pelea, sino simplemente como una diferencia de
opiniones e intereses que debe ser dilucidada. (Parra de P (2004), Ayala, (2002); Esqueda,
(1999) La dificultad radica en cmo enfrentarse a estos conflictos y revertirlos a favor de los
objetivos de la organizacin.
Cuando se estudia el conflicto, se consideran varios elementos: en primer lugar, el problema o
situacin que genera el conflicto, las cuales tienen causas externas o internas; las
circunstancias que precipitan el conflicto, las cuales pueden ser sucesos como interacciones
hostiles, desacuerdos fuertes, confrontaciones sinceras, tentaciones internas, entre otras; el
comportamiento de los protagonistas al afrontar el conflicto tambin debe ser considerada, ya
que las estrategias competitivas para ganar el conflicto pueden agravarlo.
3. LA NEGOCIACIN EN LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS
La resolucin de conflictos a travs de la negociacin tiene relevancia contempornea, porque
los conflictos son un fenmeno que se extiende a todas las actividades o mbitos sociales y
pueden afectar el equilibrio emocional de las personas. En los ltimos aos, el inters por la
resolucin de conflictos se ha desarrollado considerablemente. En las empresas, los conflictos
interpersonales contribuyen a reducir la capacidad productiva y llegan a ser el origen de
numerosos malestares psicolgicos y sociales (Vinyamata, 1999).
Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para cada una
de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas se
enfrenten o continen enfrentadas. Es una necesidad ante el surgimiento de un conflicto entre
dos partes. Cada parte tiene el poder tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos, como
de ayudarla a obtenerlos.
La negociacin es la forma fundamental de resolucin de conflictos, generalmente voluntaria, y
que implica la discusin entre las partes en disputa con el objeto de alcanzar un acuerdo o
arreglo en el conflicto que les enfrenta. En la medida en que no exista la intervencin de
terceros agentes, la negociacin permite a las partes en conflicto mantener el control sobre el
proceso y el acuerdo que de l pueda resultar. Entre las diversas formas que adopta este
proceso, destacan la negociacin posicional o competitiva, en la que cada parte trata de
obtener para s el mayor beneficio posible sin tener en consideracin el resultado para la otra
parte, y la negociacin basada en el inters, centrada no tanto en las posiciones manifiestas
de las partes sino en sus intereses subyacentes y en la asuncin de que la bsqueda de al
menos un inters en comn permitir llegar a un acuerdo. Esta clasificacin bsica es
ampliada por Dean Pruitt (1991), quien realiza una descripcin de cinco posibles estrategias
de negociacin:
a) Flexibilidad: implica la renuncia de una de las partes a todo o casi todo de lo que pretende
conseguir, puesto que considera que complacer a la otra parte o evitar la disputa es ms
importante que vencer.
b) Rivalidad: supone que las partes entran en competencia para obtener la mayor ventaja
posible, empleando para ello medios como la coercin y la presin que obliguen a la otra parte
a realizar concesiones.
c) Solucin de problemas: se trata de una estrategia de colaboracin en la que los oponentes
trabajan juntos para alcanzar una solucin que satisfaga los intereses y las necesidades de
ambas partes.
d) Inaccin: las partes en conflicto hacen el menor esfuerzo posible por negociar, de forma
que, aunque en ocasiones un retraso haga aumentar las oportunidades para lograr un acuerdo
posterior, esta estrategia deriva habitualmente en la ruptura de la negociacin.
e) Abandono: esta postura supone el fin de la negociacin y obliga a ambas partes a depender
para la consecucin de sus fines de medios alternativos al acuerdo negociado.
Independientemente de las formas y estrategias de negociacin adoptadas, sta suele requerir
como condicin previa la entrada del conflicto en un estado de madurez que facilite la apertura
del proceso de resolucin. Esta situacin de madurez de un conflicto se caracteriza por la
percepcin de las partes de que los costos de una confrontacin continuada son ms
perjudiciales que los costos de un hipottico acuerdo, y puede darse como resultado de varias
circunstancias: la frustracin de una o ms partes debido a su incapacidad para alcanzar sus
objetivos por los medios escogidos, el protagonismo en el seno de una o ms partes de
nuevas personas con un talante diferente al de las personas previamente implicadas en el
conflicto, y la existencia de presiones externas que instan a las partes a alcanzar un acuerdo
en el marco de un perodo de tiempo determinado.
Cuando el proceso de negociacin no se inicia en el momento en el que se dan las
condiciones ptimas para ello, el conflicto no se mantiene necesariamente en un estado de
madurez y puede pasar mucho tiempo antes de que llegue una nueva oportunidad para su
resolucin.
En negociacin, las emociones y los sentimientos juegan un papel fundamental, por lo que una
negociacin o resolucin de disputas mal manejada, provoca enfrascarnos en tensiones y
debates improductivos en donde las personas se alteran, pierden el control, vence la pasin a
la razn y se acenta el conflicto, creando un clima inapropiado para llegar a un
entendimiento. Dijo Frank Barron, estudioso de la Psicologa: Nunca le arrebates a una
persona su dignidad: es todo para ella, mientras que no representa nada para ti. Ante la
inminente influencia de las emociones en la resolucin de conflictos debemos de conocer
nuestro carcter, tener el comportamiento adecuado, abordar el tema sin ofender y dominar
nuestra reaccin, porque la forma de ganarse el respeto de los dems inicia por respetarles, y
en la vida nuestra actitud y forma de tratar a las personas son el reflejo de quienes realmente
somos. Por lo dicho, la empata y el buen trato favorecen a lograr la colaboracin de las partes
para resolver el conflicto.
Es importante sealar que la negociacin no es un debate de ideas o una batalla que termina
con vencedores y vencidos; sino que debe ser vista, como un proceso de dilogo que procura
llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes en conflicto. Es necesario tener claro que
las posiciones planteadas en un conflicto no son un fin, sino un medio para satisfacer
intereses y necesidades, por ello, es primordial descubrir el verdadero inters y necesidad a
satisfacer para comprender los temores, objetivos y verdadera motivacin de la otra parte.
Una de las principales claves del xito o del fracaso en la negociacin radica en las
habilidades para negociar, y un buen negociador tendr mayores posibilidades de alcanzar un
acuerdo ptimo, en vista que, se prepara, conoce sus intereses y los de la otra parte, pregunta
en demasa, escucha ms de lo que habla, explora los sentimientos y necesidades a
http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/estudio-de-las-competencias-gerenciales.htm
Competencias Gerenciales
Hoy en da, los proyectos de investigacin desarrollados por numerosas instituciones
acadmicas y las prcticas empresariales reflejan el enorme inters que existe por aplicar la
administracin por competencias como una herramienta indispensable para profundizar en el
desarrollo e involucramiento de su capital humano
Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan llegar a afectar la
calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las competencias apropiadas. Estas
En este trabajo se pretende una exploracin sobre las competencias de los niveles gerencias
en empresas de la ciudad de San Lus Potos con el propsito de aportar informacin para el
proceso de actualizacin curricular.
Cada trabajo que requiere del esfuerzo humano tiene un perfil de puesto. La mejor forma de
describir ese puesto es en trminos de comportamiento.
Dicho en pocas palabras:
"si el puesto hablara, qu caractersticas de comportamiento pedira?".
INTRODUCCION
Hace algunos aos se lograba crecer en las empresas por el simple hecho de la antigedad.
Saban que ocuparan el puesto inmediato superior cuando el que lo ocupaba se iba o se
jubilaba. Esa historia se reemplaz con un perfil profesional basado en caractersticas
curriculares y se evaluaba el potencial intelectual y la capacidad para interactuar con
personas. Los puestos gerenciales eran un objetivo en el escalafn pero no basados en una
necesidad de aprender y poner en practica sus habilidades si no de ejercer el poder y la
autoridad.
Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan llegar a afectar la
calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las competencias apropiadas. Estas
competencias pueden ser adquiridas mediante un proceso formal de educacin, o bien
mediante la formacin directamente en la empresa, la experiencia puede ser un factor que
indique que se cuenta con dicha competencia.
las organizaciones se preocupen por identificar y desarrollar una base de competencias clave.
Qu son competencias?
El enfoque de competencias se inicia por los aos 1960 segn Brundrett (2000) y es
denominado enfoque moderno de competencias por Adams (1996) y Brudrett (2000) y se a
partir de Boyatzis (1982) aparece en el lxico empresarial. [2]
El determinar cuales son las competencias que una empresa necesita para alinear gente con
estrategias, cual es la mejor forma de desarrollarlas, como se evalan, son planteamientos
que deben realizar y responder los lderes encargados de las organizaciones.
Esto implica definir las competencias que los niveles gerenciales deben incorporar a su
prctica labora, pues estas son aprendidas y la persona puede desarrollarlas a travs de
diferentes estmulos. Las organizaciones deben establecer mecanismos para medirlas y, as,
proyectar su potencial y correcto desarrollo
Conceptualizando competencias.
Gallart y Jacinto (1995) definen competencia como el conjunto de saberes puestos en juego
por los trabajadores para resolver situaciones concretas de trabajo, configurando una
disociacin entre competencia y accin, con una exigencia de determinado conocimiento que
oriente esta accin.
Zarifian (1999) considera que existen muchos enfoques que han sido formulados para el
concepto de competencia. Su anlisis ha sido hecho por diversos ngulos: por la ptica de las
instituciones de formacin profesional, por la perspectiva de los ministerios del trabajo, por las
empresas y tambin por los sindicatos. El autor afirma que el modelo de competencias se
confirma como una construccin dinmica que articula las competencias centrales de la
organizacin y las competencias de los individuos y grupos, y su impacto en la evolucin
organizacional.
Pujol (1999), a su vez, define competencia como la capacidad de una persona para realizar
una actividad, aplicando de manera integral y pertinente los conocimientos, destrezas y
actitudes requeridos en una determinada gama de funciones, en situaciones y contextos
definidos. Este mismo autor hace una diferenciacin entre competencias laborales y sociales,
siendo la primera aqulla que ms se aproxima al espacio organizacional.
Competencias para la planeacin y la administracin, comprende decidir las tareas que hay
que realizar, la manera de efectuarlas, asignar recursos y revisar los avances
Recopilacin y anlisis de la informacin y solucin de problemas: Es eficaz en la bsqueda y
uso de la informacin para solucionar problemas y se anticipa a los hechos.
Planeacin y administracin de proyectos: realiza planes, establece prioridades, define
actividades, recursos y tiempos para la cumplir objetivos con eficacia
Eficiencia y eficacia: hace uso eficiente del tiempo y de los recursos, y se asegura de tener
informacin actual para revisar avances y define mecanismos de control del desempeo
IV. METODOLOGA
Lgicamente el estudio y profundizacin de esta teora no se limit a esa regin del mundo.
Surgen entonces diversas escuelas, que concentran sus esfuerzos en el tema, pero no es
hasta finales de la dcada del 90, que la formacin para la Gestin por Competencias sale del
mbito de los recursos humanos y pasa a ser un mecanismo clave de transformacin de las
organizaciones.
A lo largo de este proceso histrico los estudiosos del tema, han argumentado sus
conocimientos respecto a las competencias en formas muy diversas, coincidiendo
mayoritariamente que en su sentido ms amplio, se componen de la sinergia de los
conocimientos, habilidades, motivos, rasgos de carcter, actitudes y comportamientos.
Las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el
desempeo de una ocupacin respecto a los niveles requeridos en el empleo. Es algo ms
que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y al saber- hacer.
Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias se hace
necesaria la unin de cinco elementos fundamentales:
Todos ellos en su conjunto nos llevan a la competencia que resulta observable para los dems
y que permite establecer diferentes niveles de desempeo de las personas en su mbito
personal y/o profesional, ya sea durante la realizacin de tareas diversas o en sus
interacciones sociales.
V. RESULTADOS
En la segunda muestra de 15 puestos gerenciales slo el 27% son mujeres e igual que en la
primera muestra la competencia para la comunicacin es la que se considera indispensable en
todos los casos.
En este mismo grupo de empresas las habilidades para la planeacin y la administracin son
indispensables para la alta gerencia y va descendiendo al nivel intermedio y al nivel de
operacin pasando por deseables hasta complementarias en el nivel de operacin.
Para las competencias para el trabajo en equipo s igualmente son indispensables para la alta
gerencia, un poco menos para el nivel intermedio siendo ms significativo para el nivel de
operacin que el las competencias para la comunicacin y para la planeacin.
intermedios y de operacin.
VI. CONCLUSIONES
La mayor parte de los puestos gerenciales son ocupados por hombres y las
competencias gerenciales son indispensables conforme se escala la estructura organizacional.
Llama la atencin que las competencias interpersonales y para el trabajo en equipo no se
consideren indispensables en los niveles intermedios y de operacin.
El resultado obtenido aun como estudio exploratorio nos permite observar un espacio para
mejorar la percepcin de gerencia para el desarrollo de competencias.
De cualquier manera, vale la pena intentar al menos conocer, profundizar respecto al modelo
de Gestin por Competencias y su manera de aplicacin. Es una forma de la organizacin
para conocer mucho mejor su presente, logrando de esta manera establecer una estrategia de
futuro.
En este estudio tambin es de resaltar que la brecha entre las habilidades requeridas para los
niveles gerenciales es ms estrecha entre los noveles gerenciales salvo en lo que respecta a
las competencias para la accin estratgica y para la planeacin.
operacin e intermedio para los estudiantes de pre - grado y enfatizar las de los niveles
intermedios en los estudiantes de postgrado sobre todo aquellos programas que son
profesionalizantes.
Tambin representa una oportunidad para que las empresas definan sus perfiles basados en
competencias y que se considere un enfoque de gestin y desarrollo de talentos con base a
competencias que sean estratgicas para las organizaciones.
BIBLIOGRAFA
[1] Hellrigel, Don. Administracin. Mxico. International Thompson, 11 ed. Mxico 2004
[2] Benavides Espndola Olga (2002) Competencias y competitividad: diseo para
organizaciones latinoamericanas. Colombia Mc. Graw Hill p 145.
[3] Hellrigel, Don. Administracin. Mxico. International Thompson, 11 ed. Mxico 2004
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no4/globyrrhh.htm
Globalizacin y Recursos Humanos
En un mundo con cambios tan inmediatos y en donde la internacionalizacin es creciente cada
da, una buena administracin de recursos humanos ser fundamental para que las empresas
que deseen proyectarse al extranjero, triunfen en mercados forneos
Globalizacin, apertura, unificacin, son trminos referentes al nuevo orden mundial que se ha
estado presentando con gran fuerza en los ltimos aos. Las compaas han hecho parte
fundamental de estos acontecimientos y no permanecen ajenas a la internacionalizacin que
se ha venido presentando en todo sentido.
Por tal razn dedicaremos el presente artculo a presentar una resea de los nuevos retos a
los que se enfrenta la administracin de recursos humanos y cmo deben ser enfrentados, en
un mundo donde la globalizacin, no slo de las empresas, es latente.
Cuando una empresa decide expandirse internacionalmente, debe seguir los mismos pasos
que realiz al incorporar su personal local, pero con un mayor cuidado y teniendo en cuenta
ciertos requisitos que son fundamentales para el xito del nuevo proyecto.
Por ejemplo, al capacitar a un gerente que se vaya a hacer cargo de la empresa en un pas
determinado, se le debe preparar en cuanto a las costumbres que encontrar, el idioma que se
hablar, las condiciones de vida que encontrar y todo lo referente a cmo acoplarse l y su
familia al nuevo estilo de vida que encontrar.
Expansin: Cuando una empresa decide expandirse internacionalmente, debe seguir los
mismos pasos que realiz al incorporar su personal local, pero con un mayor cuidado y
teniendo en cuenta ciertos requisitos que son fundamentales para el xito del nuevo proyecto
Por tal razn, la compaa debe realizar una seleccin rigurosa teniendo en cuenta no slo los
conocimientos tcnicos, sino la adaptabilidad que pueda tener un empleado. Es importante
tambin la experiencia adquirida (laboral, de educacin, de idioma), ya que la mayora de
compaas busca candidatos que se hayan desempeado muy bien en puestos similares en
otras partes del mundo, para que se hagan responsables del nuevo reto.
Pero... cmo capacitar a los empleados para que stos triunfen en el extranjero?. Como
primera medida se les debe preparar para que el impacto por las diferencias culturales no
afecten el xito del negocio. Segundo, deben evaluarse sus actitudes y metas ya sean buenas
o malas y cmo influirn stas en su futuro comportamiento.
Como tercer paso se le da al empleado toda la informacin concerniente al pas destino y
finalmente se afianzan aptitudes como el idioma y algunas habilidades de adaptacin y ajuste
al nuevo sitio de trabajo.
Otro punto de suma importancia es el que tiene que ver con las compensaciones a los
gerentes o empleados en el extranjero. Porque no es lo mismo trabajar en Japn que en
Israel, cuyos costos de vida son muy diferentes y la remuneracin debe estar acorde con este
tem, ya sea con mayores incentivos o un mejor salario.
Capacitar de la mejor manera a los empleados que van al exterior y conocer de
antemano los retos a afrontar, es indispensable para el xito de una compaa en el
extranjero
Ya tratamos los pasos que debe seguir una compaa para que sus empleados puedan tener
xito en el extranjero, es decir, cmo se debe seleccionar, capacitar y compensar dados los
nuevos retos a los que se van a enfrentar. Sin embargo, existen otros factores a tener muy en
cuenta como las diferencias notables en cuanto a los sistemas legales, la disponibilidad de
mano de obra, etc., que existen en los pases.
Por ejemplo, si una empresa se establece en un determinado pas donde no existen das
feriados y localmente se est acostumbrado a tener 10, o en un pas donde se exige
participacin de los empleados para trabajar y localmente la participacin no es obligatoria, se
deben adaptar las polticas y procedimientos del pas al cual se lleg.
Para esto, puede necesitarse asesora por medio de trabajadores forneos en la empresa,
para lograr una perfecta congruencia entre lo que se quiere y lo que se est viviendo.
Como conclusin final, puede afirmarse que la aventura de buscar nuevos rumbos siempre
traer retos. Lo mejor, por lo tanto, es prepararse de la mejor forma y adaptarse
completamente a las nuevas especificaciones que se encuentren en este difcil pero excitante
camino.
http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/rh/divrrhh.htm
Diversificacin de los Recursos Humanos
Hoy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje, para formar y
desarrollar capacidades en los recursos humanos, que les permitan capitalizar el
conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a
la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante. La globalizacin de
los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y creciente desarrollo tecnolgico, y
las tendencias demogrficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones y a
los profesionales a replantearse y reconsiderarse, bajo nuevas perspectivas, el desarrollo
humano.
Recursos Humanos: Es el conjunto de personas con la que cuenta una organizacin para
alcanzar sus metas y objetivos propuestos, estas estn dotadas de conocimientos,
habilidades, experiencias y competencias individuales, las cuales son utilizadas en sus
puestos de trabajo tanto para realizar tareas rutinarias como para resolver problemas que
puedan presentarse en determinados momentos.
Es por ello que en estos momentos, las empresas precisan de empleados capaces de ser
flexibles y polivalentes en sus puestos de trabajo y que puedan en un momento determinado
resolver problemas rutinarios o inesperados; en contraposicin los profesionales desean
trabajos bien remunerados y a la vez que les aseguren continuidad en la adquisicin de
conocimientos y experiencias, de tal modo que su puesto de trabajo no solo este garantizado
en la propia empresa sino en el mercado de trabajo, es aqu donde la Planificacin de carrera
por parte de los profesionales y la Planificacin del Recurso Humano por parte de la empresa
juegan un papel importante.
Actualmente los profesionales de cualquier especialidad deben procurar reforzar y diversificar
sus conocimientos, habilidades y destrezas a fin de no verse desplazados de sus fuentes de
trabajo por otros profesionales que demuestren mejor formacin y tengan un curriculum ms
enriquecido, es decir, se debe tratar en lo posible de convertirse en generalista (saber de todo
un poco) y especialista (saber de algo en concreto). Ms adelante en el desarrollo del presente
informe se hablar al respecto.
Habilidades y Perfil que deben desarrollar los Recursos Humanos antes y despus de ingresar
a una Organizacin:
A fin de que la empresa logre sus objetivos y metas debe contar con un recurso humano
dotado de ciertas habilidades y un perfil idneo que la haga competitiva y la ayude a
contrarrestar las amenazas y ha detectar las oportunidades que circundan en el medio
ambiente, dichas habilidades son adquiridas por cada profesional en cada etapa de su
formacin y deben ser actualizadas constantemente para mejorar as como ampliar sus
habilidades interpersonales pero otros necesitan capacitacin para mejorarlas. Esto incluye
como aprender a escuchar mejor, cmo comunicar ideas con mayor claridad, entre otros
aspectos.
Habilidades de Conceptualizacin: Esta compenetrado con el alcance repercusiones, usos y
ventajas de los tpicos gerenciales moderno, as como todos aquellos conocimientos que la
Sociedad del Conocimiento demanda en el presente.
Entre los Tpicos Modernos que debe manejar un profesional y el recurso humano de una
organizacin altamente capacitado y diverso en conocimientos estn: Outsourcing, Tecnologa
de la Informacin, Sociedad del Conocimiento, Empowerment, Coaching, Benchmarking,
Capital Intelectual, Globalizacin, Equipos de alto desempeo, Inteligencia Emocional,
Reingeniera, Calidad Total, entre otros.
Habilidades de Diseo o de Solucin de Problemas: Es decir, capacidad para resolver
problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y particularmente en los niveles
organizacionales superiores los profesionales deben ser capaces de hacer mucho ms que
advertir un problema. Deben poseer adems la habilidad de un especialista en diseo para
deducir la solucin prctica de un problema. Si se limitan a detectar problemas y a fungir como
observadores del problema, fracasaran.
Los empleados que realizan tareas no rutinarias (administradores, ingenieros, etc) deben
actualizar sus habilidades de lgica, razonamiento y definicin de problemas, as como su
capacidad para evaluar causas, desarrollar y analizar alternativas y escoger soluciones.
El Recurso Humano de una empresa debe contribuir al desarrollo de su propia disciplina y no
esperar a que otros profesionales con mayor capacitacin lo hagan, y como es natural, lo
desplacen. El desarrollo de una ciencia cualquiera que ella sea, est ntimamente relacionado
con la capacidad de sus profesionales para producir innovaciones y desarrollar nuevos
conocimientos; y esto depende a su vez de la formacin cientfica y desarrollo de habilidades
que se les provea. De ah que la formacin y la capacitacin en investigacin y desarrollo deba
ser prioritario en la vida de cualquier profesional.
Adems un profesional o un recurso humano bien capacitado y actualizado debe contar con el
siguiente perfil y ser:
Creativo
Emprendedor
tico, responsabilidad social
Innovador
Hablar ms de un idioma
Proactivo, motivador
Persuasivo, carismtico
Don de gente
Coaching
Justo
Tener Agilidad mental
Capacidad para conservar el valor tranquilo en la crisis.
Cmo puede una empresa lograr la Diversificacin de su Recurso Humano?
Sin duda alguna que a travs de la Administracin de los Recursos Humanos (ARH), que tiene
como una de sus tareas principales y mediante una Estrategia de Formacin, proporcionar las
capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes
del individuo para hacerlo ms satisfecho a s mismo y a la colectividad en que se
desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y
su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta.
Dentro del desarrollo profesional, la formacin que planifica la ARH es un elemento clave, ya
que tiene un factor que la hace diferente a otros elementos (como por ejemplo el econmico) y
es que con la formacin gana tanto la empresa como la persona, ya que esta se desarrolla
profesionalmente y la organizacin tiene personas ms formadas y por tanto ms eficientes y
eficaces.
Como se puede observar, al menos sobre el papel, es muy interesante. La realidad menos
bonita de la formacin es que es una inversin en un activo (Capital Humano), que puede
abandonar la empresa y por tanto esta pierde la inversin que realiz formando al individuo.
Por otra parte, no altera tanto el desarrollo de la empresa. Pueden efectuarse desde los
propios puestos de trabajo, y en horarios determinados, sin verse alterada la vida de la
empresa, y sin perder componentes de la plantilla durante prolongados espacios de tiempo.
Tienen tambin la caracterstica de poder trabajar con ellos en el momento del da que se
desee, y el profesional, debido a su formacin, no encuentra mayor inconveniente en seguir un
curso no presencial. La variedad de cursos on-line que el mercado ofrece, permite a la
empresa un reciclaje continuo de sus profesionales, atendiendo a la vez a las necesidades
que la empresa tiene de nuevos conocimientos para acometer nuevos proyectos.
Como conclusin, La inclusin de la formacin a travs de Estrategias Formativas har que el
incentivo del profesional resulte acorde a su perspectiva de futuro y la empresa contar con un
personal de amplios conocimientos que la ayude a lograr sus objetivos y hacerla ms
competitiva.
Esto puede ser logrado por los profesionales a travs de las siguientes opciones de formacin
que se presentan a continuacin:
Postgrados: Ciclo de estudios posterior a la obtencin de una licenciatura.
La competitividad en el mundo empresarial ha convertido la formacin postgrado en lo
mximo, siendo una de las mejores herramientas para encontrar trabajo, promocionarse o
cambiar de empleo y sin duda los master siempre ayudan a mejorar el cargo, el nivel de
responsabilidad y como no, el salario
Ya los profesionales no solo se conforman nicamente con estudios universitarios, se exigen,
ya sea por prestigio, por formacin o por curriculum, el tener una diplomatura o maestra
nacional. En los mejores casos irse a estudiar al extranjero, que adems ofrece un valor
aadido, lgicamente esto no esta al alcance de todos por sus altos costos.
Seminarios: Prcticas educativas realizadas por los profesionales para actualizarse en
determinados tpicos gerenciales o temas que le sean de inters para ampliar su curriculum y
para adquirir conocimientos, estos son de corta duracin pueden ir de 1 da a una semana.
Cursos: Igualmente que los seminarios son prcticas educativas realizadas por los
profesionales para actualizarse en determinados tpicos gerenciales o temas que le sean de
inters para ampliar su curriculum y para adquirir conocimientos, la diferencia frente a los
seminarios es que abarcan un intervalo de tiempo ms amplio, pueden durar meses o aos y
especializan ms a la persona que los realiza.
E-learning: Es aquella modalidad de formacin a distancia no presencial o semipresencial que
utiliza una metodologa especfica basada en las nuevas tecnologas de la informacin y la
comunicacin.
Lecturas de Tpicos Gerenciales Modernos: En el mbito del mundo de los Recursos
Humanos, existen multitud de trminos y teoras, algunas de los cuales son de nueva
concepcin, que vienen de los pases anglosajones o son de difcil compresin, y que con la
globalidad se estn extendiendo cada vez ms en nuestros pases, es por ello que un
profesional que desee sobrevivir y ser exitoso (polivalente y de amplios conocimientos) debe
los tpicos gerenciales modernos, ampliar sus conocimientos haciendo postgrados, maestras,
cursos, dominar ms de un idioma, poseer capacidad para operar y conducirse en entornos
multiculturales, tener experiencia profesional, entre otros aspectos que lo favorezcan a la hora
de salir a competir en un mercado laboral globalizado y que se conviertan en fortalezas para
no ser desplazado de sus sitios de trabajo por empleados ms capacitados que vengan del
exterior o del mismo pas, en este caso Venezuela. La Decisin 439 ser una gran
oportunidad, si nos preparamos adecuadamente para recibirla, sino se convertir entonces en
una amenaza.
Qu buscan las empresas en sus candidatos a la hora de escoger sus Recursos Humanos?
Para entrar a trabajar en una empresa ya no vale presentarse nicamente con el ttulo bajo el
brazo. La competencia es cada da ms dura y la empresas buscan profesionales, que
adems de poder justificar su buena formacin tambin demuestren que tienen una serie de
cualidades indispensables para triunfar en el mundo laboral: capacidad de aprendizaje, trabajo
en equipo entre otros aspectos.
Las empresas buscan profesionales capaces de adaptarse a los cambios, que se impliquen en
los proyectos de la empresa, con capacidad de comunicacin oral y escrita, de liderazgo, es
decir, que las empresas ya no slo buscan personas con conocimientos tcnicos que hayan
podido adquirir con sus estudios, sino que valoran y dan mucha importancia a las habilidades
y a los valores del posible candidato.
La capacidad de adaptacin al cambio es una de las cualidades ms valoradas por las
empresas. En esta capacidad podramos incluir la facilidad para aprender a utilizar nuevas
tecnologas, para asumir nuevas responsabilidades o si se presenta algn tipo de problema
trabajar con un equipo de trabajo diferente.
El trabajo en equipo
La capacidad de trabajo en equipo es fundamental a la hora de conseguir un puesto de
trabajo. En cualquier empresa valoran positivamente a todas aquellas personas que
demuestran ser objetivos con las ideas de sus compaeros, que tienen en cuenta el trabajo de
los dems y a los que saben exponer sus ideas sin imponerlas.
Hoy en da todos las empresas sufren cambios a ritmos vertiginosos, por este motivo, cada da
ms buscan personas que sean capaces de adelantarse a los cambios y con visin de futuro.
Son valoradas todas aquellas personas que sean capaces de prever las tendencias del
mercado, las nuevas oportunidades de negocio, etc. Esta cualidad se incrementa cuando se
opta a un cargo directivo.
Hay tener en cuenta que la mayora de las empresas de este pas son medianas y pequeas.
Para llegar a triunfar en ellas es imprescindible saber hacer un poco de todo adems de ser
experto en un determinado campo. Por eso lo que buscan son personas polivalentes y
flexibles.
Estamos viviendo un momento en el que los profesionales cada vez estn mejor formados y
preparados. Por ello, cuando las empresas quieren cubrir un determinado puesto tambin
valoran los estudios de tercer ciclo, cursos de especializacin, masters, postgrados
Adems, hay determinados conocimientos que hoy son casi imprescindibles para poder
aspirar a cualquier trabajo, como son los idiomas (sobre todo el ingls) y la informtica.
Conocimientos Prcticos: Parece bastante claro que las empresas ya no se conforman con
eruditos en un determinado tema. Buscan personas que sepan poner sus conocimientos en
prctica y que sean capaces de solucionar problemas adems de proponer nuevas
oportunidades de negocio por muy pequeas que sean. No quieren personas que se queden
estancadas en su campo profesional sino que buscan a trabajadores que den aires nuevos e
imaginacin y que compartan los valores y los objetivos de la empresa.
Glosario de Trminos Empleados
Outsourcing:
Externalizacin de servicios. Modalidad de contratacin en que una organizacin exterioriza
determinadas actividades de la empresa, susceptibles de funcionar independiente, con el
objetivo de reducir costos y mejorar servicios
Benchmarking
Es una evaluacin comparativa que establece un punto de referencia a partir del cual se
comparan de manera sistemtica, los productos, servicios y mtodos de una empresa con sus
competidores.
Tambin se puede definir como un proceso continuo y constante mediante el cual una
organizacin analiza cmo otra organizacin realiza una funcin especfica con el fin de
mejorar su eficacia y eficiencia en una funcin igual o similar
Coaching
Calidad Total
Empowerment
E-Learning
Reingeniera
Capital Humano.
Inteligencia Emocional
Es el uso inteligente de las emociones, de forma intencional hacemos que nuestras emociones
trabajen para nosotros, utilizndolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro
comportamiento y a pensar de que manera pueden influir mejorando nuestros resultados.
Se define como un proceso continuo para identificar, registrar, y hacer accesible todo el
conocimiento de valor, basado en la experiencia que una organizacin necesita como valor de
permanencia en el mercado, creando continuamente valor para el cliente. El conocimiento se
genera por medio de un proceso continuo en el que se involucra cada miembro de la
organizacin, con base en saberes y experiencias previas.
Tecnologas de la Informacin
4. http://www.comunidadandina.org/normativa/dec/D116.htm
5. www.xcompetencias.com/gestion/competencias_estrate.htm
6. www.lagente.com
7. http://tradu.scig.uniovi.es/busca.html
8. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/
lablobylosrrhh.htm
9. http://www.Formacin.htm
10. http://www.arearh.com/glosario/glosario.htm
Resumen de la Importancia del Trabajo que les Anexo
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/gestion-estrategica-del-clima-laboral.htm
el clima apropiadamente, los ingredientes que forman parte de ste, el cual se alimenta de los
aportes e investigaciones del comportamiento organizacional.
Es un tema de gran importancia hoy en da para todas las organizaciones del mundo, de moso
especial para los pases llamados del tercer mundo, que deben buscar un mejoramiento
continuo del ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin
perder de vista este lado humano de la empresa; pretendemos adems dar a conocer la
importancia de gestionar apropiadamente el clima para el bienestar y xito de las
organizaciones.
Los escenarios econmicos mundiales actuales, se caracterizan por sus constantes cambios,
por su dinamismo, por su competitividad y en donde las organizaciones desempean un rol
significativo, que demanda a la gerencia estar atenta con respecto a cmo debe darse el
comportamiento organizacional de la empresa para sobrevivir y seguir en curso. En este
escenario resulta un requisito sine qua non mantener siempre un buen clima organizacional,
que conlleve a optimizar la productividad, calidad, identificacin y desarrollo pleno de las
personas en la organizacin.
El mundo empresarial se mueve y transforma a velocidades cada vez ms rpidas dados los
niveles competitivos de otras organizaciones. Para competir y estar entre los mejores, se
deben alimentarse de varios nutrientes que hacen de las empresas rboles robustos y fuertes.
Uno de estos nutrientes es el Capital Humano.
Una metfora que traemos a colacin es el clima geogrfico en el sentido meteorolgico que
entendera el clima como: el conjunto de caractersticas que son estables a lo largo del tiempo
dentro de una regin geogrfica delimitada y que incluye una gama de elementos diferentes.
No se trata del tiempo que hace, sino de las peculiaridades del tiempo que predomina en
una zona o lugar, que incide en el color de piel, en la cultura, valores sociales y costumbres de
la gente, para actuar y comportarse de un modo caracterstico.
El clima laboral, segn Goncalves (1997) Es un fenmeno que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias motivacionales, que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin, tales como la productividad,
En trminos concretos podemos definir como clima laboral a las caractersticas del medio
ambiente de trabajo que son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempean en ambiente, y que tiene repercusiones en el comportamiento laboral, es decir
en su desempeo, relaciones con sus superiores, colegas y en especial con los clientes e
incluso con la familia.
La gestin y administracin del clima laboral es uno de las estrategias de vitales para las
organizaciones, cuando no siempre es muy reconocido por muchas gerencias actuales.
Las empresas exitosas del mundo, no son otras que siendo visionarias han basado su
estrategia de desarrollo en su principal fortaleza: su gente, siendo importante tambin contar
con una plana gerencial con formacin en coaching, inspirada en una nueva filosofa de
trabajo, en la cual los valores humanos son imprescindibles y forman parte de su vida, de su
cultura y prctica habitual; los trabajadores no son ms simples apellidos: Prez, Ramrez,
Rodrguez, o recursos que slo etiquetas que se usan y descartan, ellos tienen un valor
diferente, un nombre propio, porque son nuestros socios estratgicos, colaboradores,
clientes internos, ahora deben ser: Carlos, Felipe, Luis, en suma, es todo un equipo humano
que debe estar sensibilizado, motivado, fidelizado, involucrado y comprometido en la filosofa
corporativa.
Finalmente la primera estrategia ser entonces conquistar antes a nuestro mercado interno
(nuestra gente) y la segunda prepararlos para competir y ganar a la competencia.
Los gerentes y los directores de empresas deben preocupar conocer como anda el clima
laboral de sus organizaciones, obviamente cuando desean lograr mejor xitos en sus
negocios; podemos afirmar que no son muchos los ejecutivos de empresas en los cuales esa
preocupacin pueda ser prioritaria, predominando slo los resultados, algunas veces se
muestran renuentes en aceptar que la salud organizacional es la base de hacer un buen
trabajo con entusiasmo, compromiso, identificacin, satisfaccin en el trabajo, la inversin en
capacitacin de su personal es talvez la ms baja o la que ms de reduce cuando se tiene que
aplicar el presupuesto, esto es pues mentalidad de subdesarrollo.
Un estudio publicado por la revista norteamericana Fortune, refiere que las mejores empresas
donde trabajar, son tambin las mejores empresas en donde invertir, en atencin a que son
casi el doble ms rentables que el resto de las compaas, la conclusin del estudio seala
que La alegra se contagia y es una buena inversin. Y la prueba de esto, es que estas
empresas son las ms rentables a la hora de invertir, porque utilizan sus recursos en la gente
de una manera ms inteligente, recordemos que en la era de la economa de los servicios, el
nimo favorable de los empleados (Algunas de esta empresas los llaman colaboradores o
socios) tambin es bueno para los accionistas, como ejemplo a esta conclusin se grafican en
las rentabilidades de la empresa de ratail LOWE y Harley Davidson, que registraron
ganancias que superaron el 40% anual, pese a las variaciones burstiles tras el negro 11 de
septiembre.
La perspectiva actual del gerente moderno, es quin construye un clima de trabajo agradable,
despierta potencialidades, se convierte en un verdadero Coach de su gente, considerando que
la capacitacin y la confianza son nuevos valores para dirigir, creando un clima de
aprendizaje, libertad para aprender y para equivocarse y mejorar, para crear, tener iniciativa y
creatividad para aportar ideas innovadores, el gerente baja al llano aprende con ellos,
reconoce que se equivoca y como dice Levionnois (1999) se acerca a ellos para sentir sus
Humores y Convive con ellos, este sentido humano marca la diferencia y afianza los
valores corporativos, es fcil ver a un gerente japons confundirse en la planta de una
empresa japonesa, vestido con la misma ropa que usan sus obreros tratando y tratar con ellos
la revisin de la maquinaria, la produccin, los productos defectuosos que permita evaluar y
mejorar.No es acaso romper un tab?
En suma, no pensamos que el gerente moderno para hacer exitosa a su organizacin deba
convertirse necesario en alguien todopoderoso y perfecto, la idea es que entre otras
herramientas de gestin pueda usar por decir menos la llamada filosofa del empowerment,
que resulta ser un ingrediente vital no slo para creador un clima laboral positivo sino tambin
para empoderar a la gente en su trabajo y dirigir exitosamente una organizacin.
cmodamente- a otros que hacan el trabajo duro. Luego, el ascenso consista en ser
supervisor de supervisores. Pero eso hoy es engaoso y slo tiene sentido si uno cree que el
trabajo ms importante, cmodo y mejor remunerado es supervisar.
En los nuevos ambientes laborales el trabajo real, la destreza y el valor agregado se producen
en el trabajo que llevan a cabo los equipos, donde todos supervisan a todos, y a su vez nadie
supervisa a nadie. El avance ya no es jerrquico vertical; el avance es mayormente vertical. El
crecimiento profesional est cada vez ms ligado al crecimiento y desarrollo personal e
interpersonal (que se expande hacia todas direcciones) que al nivel o posicin alcanzada
dentro de la organizacin.
Eslava (2007), refiere que el empowerment, significa empoderamiento, facultacin y dar poder
a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso, en los momentos actuales
constituye una herramienta gerencial fundamental para romper los viejos modelos mentales de
liderazgo metacntrico y autoritario que est orientado a dirigir y controlar a la gente. Es
adems una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta
principalmente en un proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir transmitir una
nueva cultura inspirada en transmitir de valores y conductas para realizar con libertad,
iniciativa y autonoma los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y
creatividad.
Robert Levering el creador de Great Place To Work en Estados Unidos refiere, que convertir
una empresa en un lugar donde laborer aplicando estos cambios positivos lleva entre dos a
tres aos, un ejemplo de ello es Continental Airline empresa que realmente dese cambiar, el
proceso le llev tres aos. Levering despus de investigar al interior de ms de cien empresas
exitosas, descubri que las ms exitosas tienen un excelente clima laboral en el cual se
desenvuelven sus trabajadores, en ellas refiere reportaron un incremento de sus ganancias de
hasta de un 26%.
Un buen clima laboral en las organizaciones es una garanta plena de desarrollo y xito para
la organizacin y toda su gente, no habr barreras donde nuestra gente no llegue, porque su
fuerza interior es ms grande que todos los obstculos y alcanzar cualquier meta.
Un clima laboral sana, anima, levanta el espritu, preserva el sistema inmunolgico, evita
enfermedades fsicas y psicosomticas, hace crecer a la gente en valores, en conocimiento y
desarrollo humano. El personal de una organizacin con buen clima laboral, siente orgullo de
trabajar en sta, ama su organizacin, garantiza el ahorro al dar buen uso y cuidado de las
cosas que usa, en suma es una garanta plena para lograr los objetivos ms osados.
Los japoneses utilizan un vocablo que lo llaman Uchi, que significa lo ms sagrado y que
representa: Familia, hogar, trabajo, amigos verdaderos, pareja y todo lo sublime, hay una
consistencia muy fuerte en la dualidad familia-trabajo; este clima es muy favorable para
trabajar y ser ms productivos.
Deming (1972) as lo demostr mejorando no slo la calidad de vida sino ser uno de los
gestores del progreso del Japn. Para todos es conocido el desarrollo tecnolgico y
econmico que es este pas, sin poseer grandes riquezas fsicas y naturales es grande gracias
a su gente, Cuando a Deming (1972), le preguntaban a que se deba el desarrollo industrial
del Japn, el siempre responda es su gente, mi aporte es pobre pero su gente hace que todo
se convierta en el milagro japons del siglo XX. El premio a la calidad en
Japn precisamente es Edward Deming, no fue pues profeta en su tierra.
De otro lado, es necesario hacer notar que el resultado del rendimiento organizacional
depender de la manera como se ha sido gerenciado el capital humano de la organizacin,
como estn integrados los miembros que la forman, cul es su identificacin con la empresa,
como se manifiesta su crecimiento personal y profesional, cmo se da la motivacin, la
creatividad, la productividad, compromiso, la membresa y pertenencia.
Las empresas deben comenzar a interesarse ms por el estudio del medio ambiente laboral, el
cual va ms all de las pretensiones que alguna vez sealara Fayol, por cuanto no se ha de
buscar exclusivamente un incremento en la productividad. Ese inters por lograr el equilibro
entre lo tangible e intangible del trabajo, ha de convertirse en una meta a corto plazo y podra
ser conocido como la Filosofa TEA (Total Environment into Administration), que traducido al
espaol se entiende como (Medio) Ambiente Total dentro de la Administracin, o Filosofa
ATA.
Es conocido que la alta direccin acua la cultura de una organizacin, es decir los valores
fundamentales que regirn la vida futura, La empresa tiene los trabajadores que quiere tener
El xito organizacional que desea tener.
Debemos de entender que la gerencia crea las condiciones favorables o desfavorables para
construir su cultura y por ende su clima laboral.
En AUREN hemos elaborado la Norma GRH 27001 EX: 2003 Reglas para la Implantacin de
un Sistema de Gestin de Recursos Humanos que representa una propuesta de
sistematizacin de la gestin de los Recursos Humanos en la empresa mediante el desarrollo,
implantacin y mantenimiento de un Sistema de Gestin de Recursos Humanos.
Todo parte del convencimiento de que el papel de las personas en las organizaciones es un
factor clave para su desarrollo.
Adems, la Gestin de los Recursos Humanos afecta a todas las actividades de la cadena de
valor de la empresa en las que existan personas desempeando su trabajo e implica en
consecuencia, a todas sus reas.
b) Polticas de la empresa
Las poltica son fundamentales emanan de la filosofa empresarial, son reglas, guas, normas
que rigen el actuar de las personas en una organizacin.
Las polticas son deben ser uniformes en la organizacin, las reglan deben ser cumplidas por
todos sin excepcin, la Poltica de personal debe ser imparcial y fundamentalmente humana a
la hora de corregir, sancionar y premiar al personal.
John Naibith (1988), deca, necesitamos gerentes lderes democrticos pero con autoridad,
esa autoridad que refera Naibith, era la autoridad moral, el respeto, la credibilidad que un
gerente proyecta y logra de su gente, lamentablemente no hay Escuela de Gerentes, que
realmente es una necesidad para formar autnticos gerentes lderes que las organizaciones
necesitan.
Existen gerentes muchos gerentes muchas veces basados solamente con formacin cognitiva
y teora gerencial, experiencia en los negocios, espertice en la profesin, pero no han logrado
liderazgo en la habilitada para dirigir y conquistar a su gente, dejan mucho que hacer en el
trato con la gente, asumen poses arrogantes y creen que el estatus les da un poder sobre la
gente y las cosas este Poder obnubila la conciencia si no es bien utilizado, se convierte en
una cncer que fustiga y asfixia a toda la organizacin, creando un clima laboral negativo.
Gerencia conoce ya lo que los trabajadores piensan, sienten ah y tiene memoria (Levionois
1999).
Algunos gerentes han digerido mal algn logro y, desde luego, se han dedicado a prestar
atencin a acariciar su ego; pero en algunos casos, este consumo de atencin parece
realmente excesivo y su rendimiento profesional se resiente. Para quienes, tras algunos xitos
iniciales, llegan al extremo de perfilar una personalidad narcisista, lo que viene despus suelen
ser sucesivos traspis. En el entorno del narcisista hay personas a quienes consigue engaar,
pero tambin hay otras que le perciben casi como es, y hasta sienten algo de vergenza
ajena. A veces se acompaa de algn grado de corrupcin, pero el narcisismo ha de ser visto
como un trastorno de la personalidad, como un grave e indecoroso exceso de autoestima.
Utilizar el mobbing es signo de ineptitud debilidad de algunos gerentes que recurren a esta
patologa referido por el profesor Iaki Piuel para actuar de un modo deliberado y continuado
para dar un maltrato modal y verbal al trabajador, hasta entonces vlido, adecuado o incluso
excelente o talvez superior al jefe en su desempeo, buscando con ello desestabilizarlo y
minarlo emocionalmente con vistas a deteriorar y a hacer disminuir su capacidad laboral o
empleabilidad y as poder eliminarlo ms fcilmente del lugar y del trabajo que ocupa.
d) Condiciones de trabajo
e) Sistemas de reconocimiento
desempeo laboral que deben distinguir el uno del otro, hacer de coach cuando hay orientar a
algunos que estn en el nivel estndar, despertar sus potencialidades etc.
f) Sistemas de compensacin
Se suele ver gerentes que tienen preferidos, no porque son los mejores, sino que son dciles
o no piensan por si solos, he ah el paradigma del gerente que desee tener sbditos o gente
que piensa.
que posiblemente les durar para siempre Burns out, rinden menos, no se identifican con la
organizacin y su compromiso es menor.
La bsqueda de talento es una actividad constante e incluso infinita, esta no puede detenerse
frente a un mundo tan cambiante y exigente como el que hoy domina los escenarios laborales.
Esa constante bsqueda pretende captar a quienes ofrecern a las organizaciones ideas
frescas e innovadoras, ya sea basadas en su conocimiento o en la experiencia que hayan
acumulado en cada especialidad con el paso de los aos.
Los rumores hacen circular informacin que puede ser cierta o no, cosa que se ver con el
tiempo. La experiencia indica que si no hay un manejo adecuado del rumor, este se transforma
en verdadero independientemente de su origen. El feedback con los empleados posibilita el
intercambio de expectativas, intereses y capacidades. Si se incentivan y activan canales de
comunicacin se potencian las actitudes positivas hacia los lineamientos y estrategias
trazadas por la empresa.
Establezca una comunicacin clara y abierta con todos en momentos de dificultades es mejor
decir la verdad y no tenga temor de establecer en su agenda reuniones peridicas con su
personal ya sea a nivel individual o grupal.
Hoy en da podemos hablar que existe una nueva triada empresarial: Trabajadores, cliente y
familia, la familia debe ser la base de un mundo laboral favorable, el trabajador asiste a su
centro laboral con sus planes y preocupaciones de la familia y sta indudable constituye un
importante apoyo emocional y psicolgico para l.
La experiencia con muchas organizaciones, nos revela que incluir en los planes de la empresa
a la familia es fundamental, se logra no slo el bienestar de la organizacin al optimizar un
clima favorable sino tambin contribuye en el bienestar de la familia, no olvidemos que sta
tambin debe vestir la camiseta de la empresa.
L) Horarios flexibles
Algunas organizaciones utilizan los horarios flexibles para los trabajadores cuya labor puede
realizarse en horario diferente sin que afecte a otras reas. La tendencia moderna es el trabajo
en casa (70%) y trabajo en la compaa
(30%), por tener algunas actividades que los trabajadores pueden realizarlo en su domicilio,
esto representa ahorro a la empresa y satisfaccin para el empleado, se trabajar con una
evaluacin por resultados y/o proyectos.
Otra tarea esencial para mantener un buen clima laboral, es medir con cierta periodicidad
como anda ste y que condiciones o aspectos estn contribuyendo a afectar positiva o
negativamente. Lo usual es recurrir a las encuestas de estudio de clima, sin embargo no todas
las encuestas pueden servir para todas las organizaciones, debe construirse encuestas ad hoc
para cada una que mida aquellos factores que afectan el clima laboral. No olvidemos que este
tipo de estudios generan muchas expectativas, que si no se resuelven problemas concretos
Las encuestas deben ser bien estructuradas por un especialista en la materia que conozca a
la organizacin.
Que no constituya un ritual ms en la organizacin, sino un plan serio que beneficia a todos
los miembros de la organizacin, por su puesto a nuestros clientes, proveedores y la imagen
pblica.
Involucrar a los ejecutivos, fejes y supervisores en el proceso para disear los aspectos de
encuestas, compromiso de apoyo a las mejoras sugeridas.
Debe efectuarse focus Group entre los trabajadores para exponer los planes que se
realizarn para las mejoras y los roles de stos para apoyar las condiciones del clima,
recordemos que el clima laboral es responsabilidad de todos.
entro otros.
Finalmente no caer en el error de hacer muchos estudios de clima sin haber actuado
proactivamente en incluir mejoras.
Bibliografa utilizada