Marketing estratégico e varejo: 0 caso europeu Geraldo Luciano Toledo ‘Marcos Fava Neves Cléudlo A. Pinheiro Machado Filho A distribuicéo varefista figura como uma etapa decisiva do sistema de ‘marketing da empresa, tendo por caracteristicas basicas o contato @ 0 relacionamento permanentes com o consumidor final. Esse fato implica © acesso privilegiado & informacao, acarretando maiores quantidade ¢ variedade de dados para identificar as tendéncias e o comportamento do mercado ¢ da concoréncia, Por outro lado, a atividade varelista assemelha-se muito & atividade de um prestador de servigos. © processo decisério de marketing, tanto 1no nivel estratégico como no tético-operacional, reflete essa semelhan- a. As diferencas situam-se principalmente no ambito das operagées ligadas as atividades de suprimentos e as similaridades ocorrem, em particular, no atendimento ¢ na capacidade de a empresa prover as utllidades de tempo e de lugar. Nesse sentido, ganham destaque as deci s6es de caréter estratégico direcionadas para diminuir a defasagem en- tre 05 resultados projetados e os desejados ou para propiciar a conquista a manutencéo de vantagem competitiva. Aatividade de varejo, dentro de um contexto de servigos, tem cresci- do em importancia e poder de negociacao em todo o mundo. Na Euro- pa, em particular, esse fendmeno vem acompanhado de muitas inova- 662s voltadas para a automacao e a simplificagao de procedimentos de compra e de controle de operagdes. Todos esses avancos na prestagio de servicos e na obtengao de informagées praticamente em tempo real auxiliam de forma significativa 0 profissional em sua tarefa de delinea- mento de mercado e avaliaco dos fatores que determinam 0 objetivo da compra. Por outro lado, as répidas disseminacao e reprodugao, pela concorréncia, de processos e inovacées tornam 0 cenario competitivo ‘muito mais agressivo, exigindo atencéo permanente dos executivos. © objetivo central neste artigo @ descrever alguns aspectos estrutu- rais da indistria varejista européia e sua tipologia e discutir diferentes propostas de estratégias de crescimento e competitivas. TIPOLOGIA E ASPECTOS ESTRUTURAIS DA INDUSTRIA VAREJISTA NA EUROPA Na Europa hé certa padronizagso quanto a tipologia das lojas de varejo, a qual tem por base parametros como tamanho, nimero de ovista de AdminstracSo, S80 Paulo v.32, n.2, p47-57, abijunho 1997 Rocebido em fevers? Garaldo Luciano Tole @ Prolessor Titular do Departamento de Adminisragao da Faculdade de Economia, Adminisvacéo e Conabildace da Universidade de So Paulo Fax (011) 815-2460 Marcos Fava Neves, Engenhero Agno pela Eccola Superior de Agicultua Luz de Quorz, este ¢ Doutorando em Administarao pela Faculdade de Economva, Administraggo e CContabildade da Universidade de So Paulo (FEAUSP), ¢ Profesor na area de Marking do Departamento de Administagao da FEA/USP, Campus de ibetio Proto, e Pesquisador do Programa de Estudos dos Negocios do Ssiema Acroindusria (Pensa) da Fundacao nstuto de ‘Acminstragdo da FEAIUSP. smal: mianeves@usp.br Ctéucio A Pinheiro Machado Fine, Engenhelro ‘Acrépomo pela Escla Superior de Agricultura Lule de Quer, 6 Mestrando em Adminisacao pela Faculdade de Economia, Aminstracao © CCnabiidade da Uriversidade de Sao Paulo (FEA USP) e Pesqusador do Programa de Estudos dos Negicios do Sistema Agrondustil (Pensa da FundagdoInsituto de Administagao da FEAUSP. Evatt capfhoduspbr aGeraldo Luciano Toled, Marcos Fava Neves e Cauco A. Pinheiro Machado Fiho produtos, precos praticados, servicos oferecidos, entre outros. Nao se trata de uma definico rigida, podendo ocorrer algumas variagées. A classificacéo apresentada a seguir procura refletir, o mais exatamente possivel, a tea- lidade européia. Os hipermercados sio grandes lojas de auto-servi 0, tipo “pegue e caregue”, com oferta de largo espec- tro de produtos alimentares e bebidas. No entanto, mais de 50% de seu faturamento advém de outros itens, prin: ipalmente roupas, artigos esportivos, artigos para resi déncia, acessorios de automéveis, eletrodomésticos, Fo: calizam, intensamente, a eficiéncia e a qualidade dos pro- dutos a precos razoaveis e atendimento pessoal, nos de- partamentos mais especializados (Weil & Tetenoire, 1989, ‘apud Wedekin & Neves, 1995). Possuem area de 2.500 2 20,000 metros quadrados, trabalham com de 25.000 a 50.000 itens gerais, sendo de 3.000 a 5.000 os itens alimentares, segundo dados do Institut de Gestion Internationale Agro Alimentare (IGIA), Franca (Neves & Machado Filho, 196). S8o chamadas de lojas de des- tino, para grandes compras. Os supermercados sao lojas de auto-servigo, com area de vendas entre 400 e 2.500 metros quadrados, com linha completa de itens alimentares e n&ovalimenta- res. Os supermercados tém entre 3.000 e 5.000 itens gerais, dos quais 1.500 a 4.000 séo alimentares. S80 lojas de passagem, mais destinadas s compras de re- posicao. ‘As Hard Discount Stores (lojas de descontos) si0 lojas mais sébrias, que oferecem 0 minimo possivel de servigos, com produtos embalados em caixas (ndo-unité- Fios),faciitando o transporte e 0 manuseio, Possuem em média cerca de 1.000 metros quadrados e de 500 a 1.000 itens de produtos. Praticam estratégias agressivas de pre 60, possiveis gracas a economias nos custos, conforme destacado na tabela 1 Tabela 1 Relacao entre Precos das Marcas Contorme as Lojas rer Tp Pest rr Marca Taio 100 Pramogies em SupereratosHipemarcadss 9095 Marcas Proprias (Private Labo) 80/90 Lojas (Marcas) de Desconto (Hard Discount) 50/70 Font: Wed Nove (195) As lojas de conveniéncia sio estabelecimentos com pequena variedade de itens, principalmente de conveni- éncia, Séo relativamente pequenas, normalmente de f&- cil acesso e de compra répida ‘Os clubes de compras oferecem algumas vantagens para seus associados, como preco, crédito e informacdes. © alvo desses clubes s80 as pessoas juridicas, como os donos de pequenos entrepostos, os compradores indus- triais e institucionais. Oferecem desde alimentos até li vr08, artigos de estacdo e variedade de outros produtos. As lojas de especialidades (especializadas) s20 os agougues, as lojas de bebidas, as padarias, as lojas de lacticinios e as boutiques de alimentos. S80 pequenos estabelecimentos, com alto nivel de especializacéo e de prestacao de servicos Quanto & estrutura da indtistria, o setor vareiista euro ‘peuapresentase com caracteristicas peculiares. Em primeiro lugar, destaca-se como caracteristica marcante o alto nivel de concentracio do setor, com fortes barreiras& entrada de ‘novos concorrentes devido, principalmente, aos seguintes fatores (Marion, 1986, apud Sproesser, 1995): * economias de escala requeridas em decorréncia do uso de fatores de producao, mao-de-obra especializada curva de experiencia etc; + capital necessério e riscos associados: * diferenciacio tanto objetiva, referente a inovacdes, oferta de produtos tmicos e canais de suprimento, como subjetiva, relacionada a valorizacéo do produto ou da loja, mediante 0 recurso da propaganda: * niveis de pregos praticados; * dificuldade de localizacao das lojas, ponto crucial no setor, considerando aspectos de trafego, espaco e pro- ximidade de centros comerciais; * forte concorréncia na reparticao do mercado: * capacidade de adequacao as variéveis do ambiente po- litico-legal, como as regulamentacées. Saliente-se, ainda, que a tendéncia de caminhar rumo & concentragao, com a diminuigéo do namero de lojas, ‘vem acompanhada de aumento significativo do tamanho «edo nivel de modernizacao das lojas. O fendmeno pode ser constatado por alguns dados extraidos de uma pes- ‘quisa da Nielsen (1992, apud Neves & Machado Filho, 1996) e expressos na tabela 2. Observa'se, em quase todos os paises relacionados, reduco do niimero de lojas. Segundo a Nielsen, a média em 1992 era de 1,4 lojas por mil habitantes na Europa, ‘muito diferente dos nimeros de 1970, ‘A tabela 3 ilustra 0 alto grau de concentracao das empresas varejistas, fornecendo dados relativos & partici pacao de mercado dos trés maiores varejstas em diver S08 paises europeus. Observase que essa concentracao & maior ainda nos paises do Norte europeu. e FRevsta de Administracdo, Sdo Paulo v32,n.2,.47-57, abijunho 1987MARKETING ESTRATEGICO E VARE,O-O CASO EUROPEU Tabela 2 Apesar de a concentracéo estar sendo criticada por srupos contrérios, com acusacées de cartelizacdo, ha que se registrar o fato de que o consumidor tem-se beneficia~ do com esse tipo de estruturagao do setor distribuidor. Contrariamente a uma esperada pratica de manutenco de precos elevados, tipicos de estruturas oligopolizadas, observarse uma situacdo de reducao de pregos, fato que vem provocando a quebra de empresas menos eficientes, Espanha 38 26 com estruturas de comercializagao deficientes ¢ incapa- Italia 36 25 zes de manter uma politica de reducao de precos, devido 2 sua composigéo de custos. ‘Numero de Lojas por Mil Habitantes em Alguns Paises Europeus em 1970 ¢ 1992 ieee oe ia © outro elemento a ser citado é a existencia de um Alemanha - a ‘mercado saturado, maduro e variado na Europa. No caso Rua os ae de alimentos, de maneira geal, nos paises do Norte eu- ropeu, os supermercados e hipermercados possuem a Franga ar 98 grande parte do mercado. Ja nos paises do Sul, os pon: tos de venda tradicionais — pequenas lojas de bairros, Not * Niners aprons aougues, lojas especialzadas, entre outros — ainda de: Fone: sen (182 apuNees Macha Fito, 196) tém 0 maior share nas vendas de alimentos. lustrativa- mente, pode-se constatar que, em média, os hipermercados e su- permercados grandes respondem por cerca de 80% das vendas na Franga ¢ quase 65% na Inglaterra, enquanto na Itélia representam Grau de Concentragao — Market Share cerca de 25% e na Espanha 30%, Na Italia e na Espanha, os pontos Trés Maiores Varejistas de venda tradicionais ainda so responsdveis por cerca de 40% das vvendas, enquanto na Franca e na Inglaterra por algo ao redor de 5% 1 10% (Neves & Machado Filho, 1996) Um terceiro elemento caracteristico da industria de varejo @ 0 alto grau de regulamentagao imposto pela legislacao dos paises eu- ropeus. Hé controles sobre fusdes ¢ aquisicées, tamanho e localiza Tabela 3 aed Trés Maiores Varejstas (%) Suiga % ‘¢80 das lojas, precos, questo ambiental no que concerne ao retor- ‘Suécia % no de embalagens, informacSes contidas nas embalagens e emissio de gases e poluent. Finlandia 73 ae Dinamarca 8 MARKETING ESTRATEGICO E 0 VAREJO EUROPEU ee oo ‘As empresas de distribuicdo européias apresentam ampla diver: Noruega 58 sidade de estratégias direcionadas principalmente para o crescimen- Austia & to intensivo e integrado, refletidas nas decisées de composto de produto e politica de marcas, ¢ para a conquista de vantagens com- anda 4 petitivas, representadas por decisées de posicionamento, inter- Bébjca 39 nacionalizaco e composicdo de grupos de compras. Seréo comen- tados a seguir alguns aspectos relativos as decisées estratégicas do ae tJ varejo europeu, nao havendo a preocupacao de estabelecer distin- Franca 2 do entre as estratégias de crescimento e as competitives. ‘Alemanha 37 7 Estratégias genéricas do varejo europeu Portugal 2 Espanha 8 Filser (1987, apud Sproesser, 1995) e Lambrey (1993) propdem a 1" cada qual uma classificacao de possiveis opgées estratégicas das 8 empresas de distribuicao varejista européia, ambas centradas no Grécia Cc desenvolvimento de estratégias competitivas. —_____________Piker (1987, apud Sproesser, 1995) apresenta quatro alternat: Fone Nan 192 apc Neves & Macha Fo, £98) vas estratégicas praticadas por empresas varejistas, combinando, no Revista de Asministragdo, Sao Paulo v.82, .2, 47-57, abijunho 1997 49Geraldo Luciano Toledo, Marcas Fava Neves 0 Ciuc A. Pinheiro Machado Fiho campo competitivo, focalizagao e diversificagao com conquista de vantagem competitiva mediante diferen- clagao ou lideranga em custos. No caso da opcdo focalizagao aliada a diferencia- ‘¢40, tenta-se adquirir melhor posigao competitiva pela imagem de diferenciagao (posicionamento da rede) e com certa flexibilidade sobre uma forma de venda principal Para conseguir essa combinacéo, € indispensével uma adequacéo étima da politica de suprimentos e prego as especificidades dos mercados que se deseja atingit, mes- ‘mo que isso implique heterogeneidade das lojas. As com- pras devem ser descentralizadas em nivel das lojas. A van- tagem competitiva proveniente dessa estratégia ¢ ter uma imagem permanentemente ajustada, mediante pesquisa constante e adaptacio as necessidades dos consumido- res. Os principais riscos advém de maiores custos, em virlude de menores economias de escala na politica de suprimentos. Na combinacéo caracterizada por focalizagao com controle de custos, o enfoque bésico reside no contro- le do canal de suprimentos, com énfase no marketing reverso. Nesse caso, & necessério focar-se um ou dois tipos de pontos de vendas e centrar a atengao em homo- geneidade no fornecimento, politicas de pregos definidas @ procedimentos de gestao complexos. Deve haver Integracdo nas operagbes de distribuigao fisica e presen- a de entrepostos de estoques estratégicos, visando & obten¢éo da principal vantagem competitiva representa- da por economias de escala e controles de custos. Os problemas de adocio dessa estratégia podem advir da ‘possivel perda de flexibiidade e da maior dificuldade de resposta as mudancas ambientais. ‘Com referéncia a estratégia de diversificagao com- binada com diferenciagao, existe variedade de formas de venda praticadas junto aos diferentes segmentos do ‘mercado, as quais s8o definidas por situagdes de com- pras, ipos de produtos, marcas e outras bases. As com ppras so descentralizadas, ndo existindo centrais de com- pras. A logistica privilegia acordos diretos com fornece- dores visando ao abastecimento. As principais vantagens ‘compeiitivas s80 a presenca em intimeros segmentos, @ reduzida dependéncia e a forte capacidade de adaptacso ‘A evolucéo da demanda e da concorréncia. Aliada a essas, vantagens, tem-se a forca do posicionamento. Como desvantagens podem ser apontados os riscos dos eleva dos custos de fornecimento e a ausencia de economias de escala A iitima modalidade de opcao estratégica ¢ a diver- sificago com controle de custos junto ao canal de suprimentos. Ha, igualmente, variedade de formas de venda praticadas junto aos diferentes segmentos do mer- cado, as quais se definem por situagées de compra, tipos de produtos, marcas e outras bases. Entretanto, as com- pras sio centralizadas em centrais de compras, com ne- gociagdes envolvendo grandes volumes, com possibilida de de marcas proprias e distribuigéo fisica, com econo- as de escala em estoques e transportes. Com isso, ob- tem-se vantagem competitiva decorrente de reduzida de pendencia e de economias de escala. O problema maior esté no risco de elevados custos de operacao do sistema, devido & complexidade da estrutura ¢ aos riscos de atingit menor flexibilidade. Sproesser (1995), por sua ver, argumenta que, em Sintese, as empresas de distribuicSo vareiistas, a0 defini- rem suas estralégias, concentram as decisdes em aspec- tos relativos ao formato das lojas (se variado ou no), & distribuigao fisica (localizag80, rotacgo de estoques, logis: tica}, a0 suprimento (concepréo, natureza, controle e qualidade), a0 prego (fixagao de precos e margens) © & comunicacao (merchandising, imagem, posicionamento, servicos, propaganda e promocéo). Lambrey (1993) utiliza-se de esquema menos elabora- do de classificacéo das principais estratégias compeiitivas das redes varejistas, A adoclo da estratégia de lideranca de custos su- ere préticas de uma politica de descontos agressiva, com nivel de rentabilidade satisfatrio. Procura-se obter ganihos a0 longo de toda a cadeia/sistema, desde 0 fornecedor até 0 ponto de venda, com diversos fornecedores para coptar sempre pelas condigées de menores custos Se a opcdo da empresa varejista recair sobre a estra- tégia de diferenciagao, propde-se 20s clientes uma combinacao distinta de produtos e servicos, por meio do aumento da especializago e dos servigos agregados & atividade principal. Em outras palavras, privilegia-se 0 conceito de oferecer servicas e facilidades na venda dos pprodutos e de trabalhar para que o tempo em que os consumidores estiverem no interior das lojas seja 0 mais, agradavel possivel, recorrendo-se a servigos de alimenta- 80, de cultura, esportivos, participativos etc. A terceira estrategia, a estratégia de foco, concen- tra-se em estabelecer uma oferta adaptada a um segmen- to do mercado, possivel gracas & grande diversidade dos mercados. Em resumo, nos modelos de estratégias genéricas das empresas varcjsias de distribuicdo observa-se que a grande ‘questo ¢ definir qual mercado se pretende atingir e como posicionar-se de forma a conquistar vantagem competitiva. Estratégias voltadas para a relacdo entre fabricantes e varejistas Poder de barganha Entre o fabricante e o varejsta existem diversas forcas que impactam o balanceamento de poder, 0 qual jé pen: evista de Adminstragao, S80 Paulo v.32, n.2, p.47-57, abun 1997MARKETING ESTRATEGICO E VAREO:0 CASO EUROPEU deu mais para o lado do primeiro, tendo diminuido com ‘tempo. Atualmente, a situagao esta se revertendo, com ‘© aumento de poder da rede varejista. Como fatores de poder do fabricante podem ser citados os acordos (joint ventures, parcerias) celebrados entre eles, os investimen- tos em marcas, a consolidaco de marcas, o desenvolvi- mento de novos produtos e a promogdo no ponto de venda. Do lado dos varejistas, ganham importancia as- ppectos relativos & gestao de espaco no ponto de venda, politica de pagamento, a utilzacao de marcas proprias, & participacao no planejamento das promogées, & forma- 0 de grupos compradores. Redugio nas margens e press: nos pregos Hé tendencia de reduco das margens, em conseqiién- ia da alta competitividade do setor. Procura'se ganhar em eficiencia e aumentar a atratividade junto aos consu- midores. Para isso, as empresas trabalham com oferta de artigos frescos e produtos no-alimentares. Uma vez que a reducéo de custos ¢ a principal estratégia, sistemas de distribuigao centralizados esto aumentando, visando a ganhos de escala. Outro ponto importante, além da margem, é a polit cade pagamentos. Muitos varejistas adotam a politica de alta rotago de fundos, expressa no conceito days cash eyele (dias de estoque mais dias de pagamento aos com- pradores menos dias de crédito concedido pelos vende- dores). Como nao é comum conceder prazo aos compra- dores (consumidores), a equacdo acaba levando em conta apenas os dias de estoque menos os dias de crédito dos vendedores. O prazo é determinado pelas préticas espe- cificas dos varios mercados. Por exemplo, no Sul da Eur ropa chega a trés meses, enquanto na Franca sio dois meses em média (Rabobank, 1994), Existe, atualmente, presso para a indiistria alimen- tar baixar os precos em de 1% a 1,5% ao ano. Como resultado, ha tendéncia de reducéo nos investimentos ‘em propaganda. No passado, era comum uma empre- ‘sa produtora de alimentos, como a Danone, por exem- plo, gastar de 15% a 20% das vendas em propaganda. Essas taxas vém-se reduzindo e estao ao redor de 10%, tendo em vista a eliminacao de custos e a possibilida- de de diminuicdo anual nos pregos, Com isso, as em- presas estéo buscando aumentar a promogao no pon- to de venda em detrimento da propaganda, Muitas vvezes, essas estratégias s80 impostas pelas redes de supermercados. Dessa forma, nas decis6es empresariais relativas aos tradicionais 4 P's do marketing (produto, prego, pro- ‘mocdo e ponto de venda), 0 varejo, que jé exercia grande influéncia sobre a varidvel ponto de venda, passa a influ enciar igualmente as estratégias de prego e promocéo. ‘As promogées tornam-se quase obrigatérias, sendo pa: gas pelas industrias, normalmente mediante negociacao ‘anual que fixa os precos e gastos com promogo no ano vigente. O produto também sofre influéncia, a partir da decodificagao passada pelo setor varelisa sobre 2 ten- dencia do consumidor. Parceria Apesar de presséo nos pregos e margens entre distri- buidores ¢ fabricantes, observam-se muitos casos de par- cerias entre esses segmentos, as quais normalmente ocor- rem para tras. O supermercado tem por objetivo, nesse aso, dominar 0 fornecimento, implantar padrées de qua- lidade, de regularidade e de seguranca, atendendo a preo- cupacio dos consumidores com a origem dos produtos e a demanda crescente por mercadorias frescas, com me- rnores ciclos de vida, e eliminar os custos indesejéveis no sistema. ‘As parcerias proporcionam diversos beneficios em coperacdes e marketing. Do lado das operacoes, ha im- pacto sobre alocacso, adequacdo e gestio de estoques de produtos, entregas rapidas e diretas no ponto de ven- da, reposicao, pedidos automatizados, fhuxos de informa- ges e documentacSes, compartilhamento de informa- Ges sobre demanda e dados analiticos de vendas, otimizaco de cargas, logistica e design. Com referencia 20 marketing, tém sido muito comuns atividades de pro- mogdo conjunta e integrada, discussoes de politicas de precos, comparacao de informagées sobre 0 consumi- dor, maior compreensio de estratégias miituas, elimina~ ‘0 de alguns tipos de embalagens, lancamentos e de- senvolvimentos conjuntos de produtos. Novos produtos e estratégias de composto do produto (© namero de lancamentos de novos produtos pelas ‘empresas tem sido crescente. Os produtos, por sua vez, apresentam ciclo de vida mais curto, devido a inovacées constantes e intensa competicao na indiistria alimentar. Essa situacdo ambiental torna muito complexas a distri- bbuicdo e a alocacio dos produtos nas prateleiras, pois 0 espaco disponivel cresce a taxa bem menor do que a dos, langamentos. Por esse motivo, as empresas produtoras, podem ser forcadas até a pagar taxas para exposicao de seus produtos ns prateleiras*. O composto de produto é um topico de grande importancia na estratégia dos varejstas. As marcas tipo ‘A, as que apresentam o maior share of mind dos con- * 0s locals mais isputados s4o as ponlas dos corredoes eas gindolas ra altura do nivel dos oles das pessoas. Revista de Administragdo, Sao Paulo 82,2, p.47-87,abijunho 1987 stGeraldo Luciano Toledo, Marcos Fava Neves @ Cut A Pinte Machado Fiho sumidores, cujas empresas investem fortemente em pro- ppaganda, continuarao com forca nas prateleiras, pois 03 consumidores dirigem-se ao supermercado especificamen- te para comprélas, nao sendo prudente frustré-los. As ‘marcas posicionadas como B e C séo menos especificas, fe sofrem grande concorréncia das marcas proprias do varejista Alguns distribuidores esto adicionando marcas de desconto ao seu mix, visando competir com as lojas de descontos. Observa-se a tendéncia de os varejistas au- ‘mentarem a participacao dos produtos frescos, como pro- dutos de padaria e frutas/vegetais, satisfazendo aos con- sumidores que desejam comprar todos os tipos de produ- tos em uma s6 compra, Séo as lojas de especialida- des dentro de grandes lojas, ‘Marcas proprias ‘As marcas préprias (private label brands) estao provocando um impacto significativo no sistema de di tribuigso. Marcas proprias podem ser usadas para forta- lecer a imagem da loja, completar a linha de produtos ou aumentar a fidelidade dos consumidores @ loja. Depen- dendo da estratégia, podem ser posicionadas nos seg- mentos A (marcas lideres), B (marcas de segundo escalo) ou C (marcas de terceiro escaléo) e, também, competir com as marcas de descontos. Foram introduzidas primei- ramente em produtos de baixo valor agregado, como os enlatados, mas hoje s8o encontradas ein quase todos 0s setores. E uma arma competitiva muito forte dos varejs tas, na busca de aumento de margens ‘As marcas préprias podem ser entendidas como urn beneficio aos consumidores. Por isso, e principalmente pelo fato de levarem o nome da rede, devem prezar pela qualidade e também estar presentes no ponto de venda, para evitar a decepedo dos consumidores quando nao as eneontram (Ducrocg, 1993} Por outro lado, as marcas proprias de distribuigao podem apresentar trés fungdes importantes: econdmica, de margem e de marketing. ‘A funcéo econémica pode ser entendida como a pro- posigdo a0 consumidor de uma oferta a baixos precos. Em decorréncia do uso menos intenso de instrumentos persuasivos de marketing e da relacao com os fornece- dores, a detentora da marca tem a possibilidade de obter condigées de compra muito privilegiades, com repercucées sobre 0 prego ao consumidor, tanto em razdo de precos baixos como de relacdo custo-beneficio vantajosa. ‘Com relagao @ margem, pode-se afirmar que 0s ga- rnhos nas condigdes de compra permitem gerar margens mais elevadas do que as sobre produtos de grandes mat= cas, vendidos com margens baixas ou até mesmo nega- tivas. Tabela 4 Participagao de Mercado das Marcas Préprias — 1992 Do ponto de vis- ta da fungéo.mar- keting, observa'se que algumas redes de distribuidores fa- zem de suas marcas proprias alternativa importante de uti zacao da estratégia Deus Cee de diferenciagao, ato Untos ie pelacriaglodeiden- Jado 209 tidadedistinta econ guigg at seqiente conquista Gelideldededeuma Amana 208 parte da clentela, suécia 200 ‘As marcas pro y prias vém apresen- Belgica eB fando enorme cres- _Franga 165 cimento, ameacan- Espana do principalmente ie ‘as marcas de cate- ‘Mla 68 goriasBeC.Nate Grecia 38 bela 4 mostrase a Portugal ar participacao de mercado das mar- cas proptias em di- ferentes paises. ‘A qualidade de algumas marcas proprias esta pressio nando as empresas lideres de mercado (marca A) que, fem certos casos, podem deixar de ser as formadoras de regos. Ha correlacio entre a participacdo de marcas proprias ea concentrago do varejo. Observa-se que elas ocupam maior parte do mercado nos paises em que a concentra {0 no varejo € maior (Suica, Inglaterra e outros paises do Norte europe) A participacao das marcas proprias varia de acordo com a categoria do produto. Na Franca, por exemplo, para um produto como macarrao cerca de 40% do total so representados por marcas proprias, para legumes congelados ela ¢ de cerca de 70% e para conservas 60%, Na Europa, os varejistas encontram com certa faci dade fornecedores de produtos para suas marcas pr6- prias, devido ao grande numero de empresas. Segundo Fearne (1994), dois tergos do total do negécio de vendas de alimentos s40 dominados pelos 50 maiores vareiistas e cerca de 25% pelos dez maiores. Em contraste, 0 processamento de alimentos é bem mais fragmentado, com mais de 100.000 empresas, sendo as cinco maiores responsdvels por menos de 10% das vendas. ‘Como 0s vareiistas esto expostos a vasio niimero de fornecedores e ha competitividade por espaco, em al- «guns paises europeus normal a cobranca de contribui- Fonte: Rober (1964) Revista de Adminisvagio, So Paulov22,n.2, 47-57, abejunho 1997MARKETING ESTRATEGICO E VARE.O-0 CASO EUROPEU es dos fabricantes, como forma de reduzir os riscos associados @ introdueao de produtos. Porem, & medida que cresce a especificidade dos produtos, em razéo da ator qualidade requerida, ocorre a tendéncia de as em- presas varejistas estabelecerem relagées contratuais mais fortes. Hé, entretanto, empresas que preferem negociar com vérios fornecedores da mesma linha de produtos, para reduzir riscos de feta de artigos e para oferecer mais opedes aos consumidores. Para muitas empresas, a producéo de marcas proprias € uma alternativa para continuar patticipando do merca- do, utilizar capacidade instalada, agradar o varejista, supe rar deficiéncias na area comercial e complementar o seu composto de produtos. E recomendével, no entanto, for- necer a poucos varejistas, diferenciando a embalagem © formato, e tentar distinguir 0s produtos por meio de estratégias de precos Orelacionamento entre a distribuicdo varejsta e 0s for- necedores de marcas proprias varia bastante, podendo ser direcionado principalmente para a qualidade, com acho cooperativa bem préxima, visando & agregacéo de valor a0 sistema, ou mudar de direeo quando as redes resolverem alterar suas estratégias de marcas proprias, posicionando- as no segmento de desconto ou de qualidade. ‘As marcas tipo A, de empresas como Nestlé e Danone, por exemplo, possuem caracteristicas que as diferenciam ‘das marcas proprias, como 0 maior grau de leakdade por parte dos consumidores, via diferenciagio de produtos, valor adicionado, estilo de vida e inovagées. As marcas, proprias oferecem vantagens no prego e, normalmente, tem a decisdo de compra tomada no préprio supermer- ado, ‘As marcas tipo A tém custos mais elevados devido aos maiores gastos com P&D para inovacéo, promocéo, su- porte da marca, maior controle de qualidade e riscos de falhas nos produtos. As marcas proprias, por sua vez, apresentam menores custos pelo fato de serem seguido- ras de inovagées e terem a promocao feita pela rede, com grandes ganhos de escala na propaganda 3s varejistas posicionam as marcas proprias confor- ‘me sua estratégia. Algumas marcas proprias competem ‘em qualidade com as tipo A. Hé aquelas que oferecem descontos de até 10% para competirem principalmente ‘com as marcas B e C, nao t8o focadas na qualidade {tipo ‘mais comum), e as marcas préprias que compete com ‘© segmento de grandes descontos, chegando a ter pre- ¢¢0s de 30% a 50% inferiores aos das marcas tipo A (caso ‘mais comum da Alemanha). A analise de marcas proprias depende de cada caso. ara alguns analistas, elas podem prejudicar as mar- cas B e C, mas podem ser muito atraentes para as lojas de grandes descontos, auxiliando nas decisées de preco. FRvista de Administao, So Paulo 32,2, .47-57,abijunho 1987 Estratégi varejistas de posicionamento das empresas As variaveis centrais do marketing estratégico — segmentacdo, direcionamento e posicionamento — s80 Intensamente utiizadas pelos grandes distribuidores/va- rejistas. Do ponto de vista da segmentacdo de mercado, 08 consumidores-alvo costumam ser agrupados com base em variaveis como tamanho, regio, potencial de cresci mento ¢ investimentos necessérios para atendé-los. ‘Com referéncia ao posicionamento, a partir da defi- nigSo, da avaliacdo e da escolha precisa dos segmentos, mediante a ulilizagao criteriosa das variéveis citadas, 0 varejista encontra-se em situacdo adequada para estabe- lecer claro posicionamento para atingir os segmentos se- lecionados. Os mapas de posicionamento costumam en- volver os critérios de prego e servigo, Nessa linha, 0 varejista pode posicionar-se em uma escala que varia de baixo a alto preco e de baixo a alto grau de servico ofe- recido. Na Alemanha, a estratégia & predominantemente de baixo preco em razéo da forca das lojas de descontos. Porém, essa estratégia pode ser perigosa por nao esti- ular a fidelidade dos consumidores, uma vez que, com- parativamente, € oferecida menor quantidade de servi {¢0s. No Reino Unido sao enfatizados os aspectos servico e qualidade. Para Ducrocq (1991), pesquisas de muitos tipos po- dem ser feitas com os consumidores, visando especificar as razbes que 0s levam as compras em determinada loja, ‘Sto indicados fatores como proximidade, precos baixos, promocées, ganhos de tempo, possiblidade de compras, fem grupos, horérios de funcionamento, ambiente, pro dutos frescos com qualidade, competéncia pessoal, mar cas préprias, além das modalidades de compra dos con- sumidores. Elas podem ser compras grandes de reabaste- cimento, compras programadas de complementos/con- veniéncia (pes, frutas, legumes), compras néo-progra- madas de complementos (compras por impulso}, com- pras para atender eventos imprevistos ou compras decor rentes de ocasites especias (festas). Ducrocq (1991) argumenta que, em razao dos senti- mentos e desejos dos consumidores, os distribuidores varejistas buscam respostas procurando atendé-los. Em. linhas gerais, quando o prazer de compra figurar como um forte valor, os distribuidores podem enfatizar aspec- tos como entretenimento, servicos ¢ interatividade, Para fortes valores de marcas/signos, os distribuidores ten- tam buscar sinergia entre a marca da rede ¢ a imagem projetada pelos consumidores, realizando atividades de merchandising adaptadas a0 produto No caso de o valor ser interesse, os distribuidores desenvolvem uma oferta com profundidade do compos-Garaloo Luciano Toledo, Marcas Fava Neves @ Ciuc A. Pinto Machado Filho to, atribuindo grande importancia a informa- ao e contratando vendedores competentes. Quando 0s consumidores manifestam senti- mento de forte risco de errar, é interessante © distribuidor reforcar a imagem de qualida- de/preco, fazer pré-seleco dos produtos, to- ‘mar cuidado com as marcas préprias, dar in- formacées e orientacées, conceder reembol- so da diferenca de pregos ¢ trocas de produ= tos e oferecer servicos pés-venda. As lojas de conveniéncia e as especializa- das, por sua vez, trabalham 0 servigo como variavel-chave de posicionamento, enquanto as lojas de descontos adotam prego com bai- Quadro 1 Potencial de Crescimento Versus Competitividade dos Negécios Varejistas — Diversos Paises Eee) ey sonnei) Co ee ay China Europa do Leste Indonésia Maiésia Talc India x0 grau de servicos, Coe aR ey Cee ee Estratégias de crescimento di empresas varejistas Ata Sao basicamente tres as estratégias de crescimento adotadas pelo setor de distri- buicdo: concentracao, internacionalizagao & Integracao, Esta titima ocorre para tras, me- diante compra de empresas de suprimento de produtos, e para frente, principalmente pela oferta de novos servigos aos consumidores (Wedekin & Neves, 1995). ‘A concentracdo esta se tornando dificil, em fungao das regulamentacées proibitivas. Além disso, como o mercado nos paises desenvolvidos esta saturado, as em: presas tém de lutar por participacdo de mercado, via pre- G08, qualidade e servicos, para poderem fazer frente a crescente compettividade. A internacionalizagao passa a ser uma opeao estratégica de expansao, visando alcancar mercados emergentes e em processo de crescimento e com concorréncia ainda nao-acirrada. A verticalizacao também pode nao ser uma estratésia| adequada, justamente pelo fato de as atividades produti vas nao serem o foco das empresas varejistas européias, além de existir saturaco do mercado. Com a globalizacso. ea possibilidade de obtengao de produtos com qualidade de diversas partes do mundo, as empresas varejistas po- dem ter um suprimento ajustado, podendo nao ser inte~ ressante a verticalizac3o no sentido dos fornecedores. ‘Assim, a internacionalizagdo passa a ser uma opcso estratégica de expansio, visando alcancar mercados emer- 54 Cen ere ee Foe: Andersen onsuting (1985 apud Neves & Machado Fit, 1986) gentes e em processo de crescimento e com concorrén: a ainda nao-acirrada. As formas de entrada podem ser via investimento direto (entrada de novo grupo no mer cado}, aquisicao, franchising ou joint venture. A escolha da forma de entrada depende de diversos fatores, como verso a0 risco, posi¢éo financeira, situacao do merca- do ou oportunidade Relacionando potencial de crescimento dos negocios ‘com compettividade do negécio, a Andersen Consulting (1995, apud Neves & Machado Filho, 1996) apresen- tou o panorama constante no quadro 1 com relagao estratégia de internacionalizacao de empresas vareiistas, européias. Observa-se que 0 fluxo dos investimentos, tendo em vista 0 crescimento das redes varejistas, deve ocorrer nos mercados com alto potencial de crescimento. Isso ja pode ser observado no Brasil, com os recentes investimentos de grandes redes. Os dados apresentados na tabela 5 ilustram, igualmente, a tendéncia de internacionalizacao. 0 Carrefour j4 possui 44% do total de suas vendas pro- venientes de fora da Franca, seu pais de origem. Vale * Palesra de Gene Wight da Andersen Consulting Estados Unidos, oY Forum PROVAR de Vareo, oganizado por FIAIFEAIUSP, em 29 do rnoverbyo de 1995. evista de Administagdo, So Paulo v.32, n.2,.47-57, abijunho 1997MARKETING ESTRATESIOO E VARE.O-0 CASO EUROPEU Tabela 5 Reparticao Geogratica do Resultado em 1994 Porcentagem de Lucro ocr rie Franga 58 Cy ‘América do Sul 7 - Outros Paises 7 %6 Fonte: Gi apud Nove & Maas Fit, 1996) observar que o Carrefour tem forte presenca no Brasil, sendo aqui a rede de maior faturamento, ‘As grandes empresas compradoras As grandes empresas compradoras tém como princi pal funco realizar compras em conjunto, como forma de ganhar em poder de negociacéo. Como exemplos podem ser citadas, entre outras, a European Marketing Distri butors (faturamento de US$ 73 bilhdes em 1992), que congrega a Markant, a Selex, a Uniarme ea Zev: a Eurogroupe (US$ 72 bilhées em 1992}; a European Retail Alliance/Associated Marketing Services (US$ 66 bilhdes em 1992}; a Deuro-Buying (US$ 60 bilhdes em 1992), {que reine as redes Metro, Makro, Carrefour e Asda, ‘As nove maiores redes de compras tiveram feturamento de mais de 30% do valor do mercado de alimentos euro- peu. E interessante destacar essa caracteristica, pois au- ‘menta ainda mais 0 jé extraordindrio poder de barganha das redes varejistas perante as industrias (Fearne, 1994). No entanto, o comportamento de compra tradicional continuaré com forga, pois existe grande piiblico que gosta de olhar e manusear fisicamente 0s produtos e de ir as lojas, devido aos aspectos de sociabilidade e convivencia. CONCLUSAO A empresa varejsta européia tem pela frente varios desafios para desenvolver 0 marketing estratégico, em especial para a tomada de decisbes voltadas & segmentacdo @ a0 posicionamento. De acordo com a opinido de especialistas (Mathews, 1994, apud Neves & Machado Filho, 1996; Gul 1994), 0 éxito das empresas varejistas e a sua sobrevi- vvencia no negécio estardo intimamente vinculados ao aten- dimento de determinadas condigées ¢ & capacidade de enirentar um conjunto de desafios, recorrendo aos ins- trumentos estratégicos e de marketing. A seguir seréo Revita de Administagao, Sdo Paulo 32,2, p.47-57, abrijunho 1997 descritos os principais fatores condicionantes e os desa- fios a que estardo expostas as empresas varejistas euro: péias em busca do sucesso estratégico, + Necessidade de entender-se o sistema de pro- duco e sua interface com os consumidores, me- diante 0 estabelecimento de Parceria para Agrega- gd de Valor (PAV), com participacao dos envolvidos no fluxo de produto e de atividades, conforme ilustra do no quadro 2. Os principais elementos dessa parce: ria sao: cada participante do sistema é responsével pelo sucesso do outro: deve-se explorar 0 potencial estraté- gico da economia de escala e da economia de escopo (comunhao de objetivos); usar a PAV integralmente, como uma unidade de negécios competitiva. A utiliza 0 da PAV envolve mudanca radical no pensamento de marketing das empresas, na maioria das quais ain da predomina a visio de que Custo + Lucro = Pr ‘g0. Nos mercados competitivos de hoje, as empresas do sistema de alimentos, bebidas e fibras estao sendo forcadas a praticar a equacdo Prego - Lucro = Cus- to, ou seja, o custo passa a ser guiado pelo preco. O prego é definido pelo consumidor, o que ele deseja pagar, tendo em vista o beneficio ¢ o valor percebidos do produto. O lucro é definido pelo acionista, que dispée de alternativas de investimento de seus recur- sos. Assim, 0 custo acaba sendo um residuo nessa equacio. So os custos aceitéves, desde o estgio ini cial do projeto do produto até que o mesmo esteja em ‘mos do consumidor. Existem no mercado atividades Quadro 2 Parceria para Agregacao de Valor (PAV) ‘Consumidor t Varejista t ‘Atacadista ft Inddstria de Bens Finais t Processador Primario t Intermediario t Produtor de Insumos Nota: Acuna de sls no sista varia code a ei ovo produ, (© cexaol acina 6 uma das pssbidades. Da mesma fama, esl um sea de elas anerr ao peduto. Font: Wedkin & Nove (1985) 55Geraldo Luciano Toledo, Marcos Fava Neves @ Cudo A. inher Machado Fo ‘ou servigos que 0 consumidor nao esta disposto a pa- ‘er, pois ndo agregam valor ao produto. + Observacdo constante dos sinais da demanda dos consumidores, como o aumento da demanda de pro- dutos frescos, tornando obrigatéria a énfase a ser dada a fatores como qualidade e uniformidade. + Aumento do grau de coordenacao vertical dos distribuidores, pois os produtos estéo ganhando cespecificidade, devendo ter tamanho, cor, sabor, tex- tura, embalagens e ciclo especifico de entregas. Esse € mais um dos sinais da importancia da PAV. Ga- nham forca, nesse sentido, as relacées contratuais para tras, com énfase na aplicacdo de técnicas just in-time. Os supermercados, por meio dessa estraté- gia, buscam alcancar os objetivos de garantia de su- primento, conformidade do atendimento (utlidades de tempo e lugar), garantia de qualidade do produto e apropriaco de margem superior no sistema. A referida estratégia de atuagao por intermédio de ‘empresas compradoras e negociadoras de pro- dutos é mais um recurso para reduzir os custos glo bais da cadeia econémica + Desenvolvimento e aplicacao de instrumentos fi- nanceiros e econémicos adequados, em virtude da presenca de investimentos substitutos e da velocidade do fluxo global de capitas. + Entendimento do mix de marcas. Marcas pro- prias, marcas regionais e nacionais, marcas tipo A. RESUMO Palavras-chave: distribuicao, varejo de estratégias de marketing. ABSTRACT podem servir melhor aos consumidores ¢ as estrate- gias da rede. * Habilidade de estruturar e analisar dados, tendo em vista a segmentacdo do mercado, a selego do alvo dos esforgos de marketing e as praticas de merchan- dising. + Compreensdo do valor atribuido as variéveis de diferenciagao. Os consumidores devem ser constan- temente pesquisados. Atrair os consumidores no $6 ppelos baixos precos, mas também pela seletividade e pelo alto valor na experiéncia de compra. + Aumento constante da capacidade gerencial. As empresas vareiistas devem revelar capacidade de apro- veitar oportunidades, de lidar com métodos e modelos modernos de gestéo de negocios, de investir no desen- volvimento dos recursos humanos e de estar atentas as, inovagoes. Em sintese, o repensar constante da organizacio, dos seus objetivos e relacionamentos estratégicos e da sua cultura é fundamental dentro do conceito de parceria para agregacio de valor. cenétio vareiista brasileiro guarda algumas seme- thancas com as situagSes descritas neste artigo. Assim, as ‘conclusdes, as recomendagdes ¢ os comentarios apre~ sentados poderdo orientar, em maior ou menor grau, as empresas varejistas brasileiras na definicao de estratégias, de crescimento e competitivas © na conducao do mar keting estratégico.# Neste artigo apresenta-se a estrutura de mercado do sistema de distribuigo varelista na Europa, discutindo- se 0s aspectos da concentracao do setor ¢ as estratégias adotadas pelas grandes redes, especialmente em relacdo a aliancas estratégicas e busca de diversificagao. Destaca-se, também, as relacdes entre a indtstria e © setor varejista, e as estratégias mercadolégicas que vem sendo crescentemente utilizadas no referente a politicas de produto, prego, promogao e distribuicdo. limentos, estrutura de mercado, concentragao, diversificacSo, This paper presents the market structure of the distribution system in Europe, discussing some strategies adopted by the major retail chains regarding aspects of concentration and diversification. The paper shows also the contractual relations among retail system and food and food industry, and the main marketing strategies adopted related to the product, price, promotion and distribution policies. Uniterms: food retail system, market structure, concentration, diversification, marketing strategies. 56 vista de Administagso, So Paulo v.92, ,2,9.47-57,abiljunho 1987MABKETING ESTRATEGICO E VARE.IO-0 CASO EUROPEU |S BIBLIOGRAFICAS REFERENCIA: 9 Ss 5 S S) a) DUCROCO, C.Prncips devolution des formule de distrbuton. ewe Francaise du Marketing 1.135, p.13-31, 1991 DUCROCO, C. Marques de distribution: de Feconomique au marketing. Rewe Frangaise du Marketing, 1.141, p.61- 65, 1993, FEARNE, A, Strategic allances in the European food industry European Business Review, vS4, 1.4, p06, 1994. GULLICK, W. Short changing the consumer. Progressive Grocer, 28-90, out 1964 LAMBREY, B, Quells formes e vente au detail pour demain? Elements Un modéle danalyse stratégique. 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PrEmio EXCELENCIA EM VAREJO FOLHA-PROVAR (© Programa de Administracdo de Varejo - PROVAR - da Fundagdo Instituto de Administragao da Universidade de Sao Paulo (FIAUSP) e a Folha de So Paulo estdo promovendo o Prémio Excelén- cia em Varejo. Poderdo concorrer artigos originais de no maximo vinte paginas, inscritos em uma das ‘duas categorias: + Prémio Incentivo - alunos dos cursos de graduago e pés-graduagao de qualquer area do conhec mento. + Prémio Exceléncia - profissionais, professores ou pesquisadores em geral. Os trabalhos deverdo ser entregues ao PROVAR até o dia 12 de agosto de 1997. Os dez melho- res artigos serao publicados em livro, pela Editora Atlas, e o melhor trabalho de cada categoria faré juz a um prémio especial que serd entregue durante o Vi Forum PROVAR de Varejo, em 12 de novembro de 1997, a ser realizado na USP. Maiores informagoes: ‘Telofones: (011) 288-3546 / 813-6467 / 618-6045 PROVAR: Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 - FEAUSP. Cidade Universitaria - So Paulo - SP Revista de Administragio, So Paulo W32,.2, 47-57, abrijunho 1997 s7