Professional Documents
Culture Documents
1. Pengantar
Manusia merupakan faktor penentu dalam segala aspek kehidupan di dunia ini. Ia
merupakan faktor penggerak utama dalam pembangunan (prime mover) namun
juga merupakan aktor utama terjadinya kerusakan di bumi ini (Pasaribu 2011,
hlm. 4)1.
Dalam sebuah organisasi peran sentral manusia sangat menentukan gerak
langkah organisasi. Jika individu dalam organisasi memiliki kompetensi dan
motivasi kerja yang tinggi maka bisa dipastikan organisasi tersebut akan
mencapai kinerja yang tinggi karena pada hakikatnya organisasi merupakan
wadah dari sekumpulan orang yang secara bersama-sama mencapai tujuan.
Namun agar sumber daya manusia yang menggerakkan organisasi tersebut
dapat mencapai kinerja yang diinginkan maka perlu dilakukan langkah-langkah
strategis.
Pegawai yang termotivasi dengan baik akan dapat meningkatkan efisiensi,
efektivitas dan produktivitas sehingga semua tujuan-tujuan yang telah ditetapkan
oleh pihak manajemen akan dapat tercapai. Jika pegawai termotivasi dengan baik
maka hal tersebut akan meningkatkan kinerja individu yang pada gilirannya akan
meningkatkan kinerja organisasi. Forsyth (2006, hlm. 4) memformulasikan kinerja
sebagai gabungan dari kemampuan, pengetahuan serta motivasi atau dapat
dituliskan sebagai berikut:
Performance = (ability + knowledge) x motivational feeling
Berdasarkan rumusan yang dikemukakan di atas, juga dapat diketahui bahwa
1
Pasaribu, Bomer, Prof., Dr., 2011, Daya Saing SDM Indonesia Era Globalisasi & Pembangunan
Ekonomi, materi kuliah, Jakarta: Universitas Tama Jagakarsa;
atau
perilaku
(attitude):
yaitu
bagaimana
seorang
pegawai
Wood, Jack, Joseph Wallace, Rachid M. Zeffane, Schmerhorn, Hunt and Osborn, 2001,
Organizational Behaviour: A Global Perspective, John Wiley & Son Autralia, Ltd.;
Burtonshaw-Gunn, Simon A and Salameh, Malik G, 2009, Essential tools for organizational
performance: tools, models andapproaches for managers and consultants, United Kingdom: John Wiley
& Sons, Ltd;
Simanjuntak, Payaman J., Prof,. Dr., 2011, Manajemen dan Evaluasi Kinerja, Edisi 3, Jakarta:
Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia;
Adryanto, Michael, 2011, Mengenali Metode Penilaian 360 Derajat, diakses: 22 Mei 2013,
http://michaeladryanto.wordpress.com/2011/11/09/mengenali-metode-penilaian-360-derajat/
Linman, Terri, n.d., 360-degree Feedback: Weighing the Pros and Cons, journal, San Diego State
University;
dan
mempersiapkan
informasi
yang
berkaitan
dengan
manajemen
puncak
dalam
proses
ini
biasanya
untuk
Akrani, Gaurav, 2013, 360 Degree Appraisal: Meaning and Six Parties Involved In It, online
journal, India: Kaylan City Life, diakses: 24 Mei 2013, http://kalyan-city.blogspot.com/2011/05/360degree-appraisal-meaning-and-six.html
Pelanggan (Customers)
Pelanggan, jika dibutuhkan, bisa diminta untuk mengevaluasi kinerja para
pegawai yang berinteraksi dengan mereka. Hasil yang diperoleh biasanya
lebih obyektif. Perusahaan dapat memanfaatkan hasil penilaian oleh
pelanggan untuk meningkatkan kelebihan yang dimiliki para pegawai dan
mengurangi atau menghilangkan kekurangan pegawai mereka.
memanfaatkan jasa konsultan atau secara intern dilakukan oleh Divisi Personalia.
2.2 Arah dan Tujuan Metode Umpan Balik 360 Derajat
Karmawijaya sebagaimana dikutip oleh Lharansia (2009, hlm. 23 - 24)9
menjelaskan bahwa arah dan tujuan implementasi Metode Umpan Balik 360
Derajat pada sebuah organisasi / perusahaan adalah:
a. Pengembangan Individu
1) Memperbaiki persepsi individu tentang seseorang dengan mencoba
memahami bagaimana seseorang melihat orang lain;
2) Membantu individu untuk mengatur unjuk kerjanya menjadi lebih baik;
3) Memfasilitasi proses pembelajaran bagi karyawan.
b. Pengembangan Tim Kerja
1) Meningkatkan komunikasi interpersonal diantara anggota tim kerja;
2) Memperbaiki pelayanan pelanggan karena konsep ini juga mengukur
kepuasan pelanggan.
c.
Pengembangan
Sumberdaya
Manusia
atau
Audit
Manajemen
pelatihan
dan
juga
pengembangan
karyawan,
termasuk
Lharansia, Resty, 2009, Faktor-faktor Penentu Efektivitas Sistem Penilaian Kompetensi 360
Derajat pada PT. X Bogor, Skripsi, Bogor: Institut Pertanian Bogor
j.
k.
l.
10
Ibid
n. Menciptakan
mekanisme
untuk
melakukan
integrasi
dari
beberapa
Adryanto, Loc.Cit
Yang
tinggi
lebih
atau
sebaliknya
sering
muncul
seberapa rendah
adalah
kecenderungan
kinerja
untuk
kesulitan
untuk
mengungkapkannya
secara
jelas.
10
Hal yang dapat disimpulkan dari uraian ini adalah bahwa penerapan Metode
Umpan Balik 3600 ini belum tentu cocok untuk semua organisasi. Maka sebelum
menerapkan metode ini, hendaknya perhatikan hal-hal sebagaimana ditampilkan
pada tabel 1 berikut:
Tabel 1. Daftar Pertanyaan Pra Implementasi Metode Umpan Balik 360 0
No.
Pertanyaan Panduan
1.
2.
3.
4.
5.
Jawaban Anda
Ya
Tidak
12
Fleenor, John W., Prince, Jeffrey Michael, 1997, Using 360-degree feedback in organizations : an
annotated bibliography, USA: Center for Creative Leadership.
11
(4) Penilaian dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat dapat digunakan untuk
memperkuat visi dan nilai-nilai organisasi.
Fleenor dan Prince (1997, hlm. 54-56) 13 juga menegaskan bahwa pada dasarnya
output dari metode ini dapat digunakan untuk memperoleh informasi yang detail
mengenai efektivitas seorang pegawai. Output yang dihasilkan dari metode dapat
dipergunakan untuk tujuan-tujuan:
1) Umpan balik hanya untuk tujuan pengembangan (Feedback for
development only). Kebanyakan para ahli tidak setuju jika hasil dari metode
3600 ini digunakan untuk penilaian kinerja. Alasannya adalah karena secara
umum para penilai ketika mengetahui bahwa hasil yang diperoleh akan
digunakan untu sebuah keputusan akan cenderung melakukan penilaian yang
baik-baik saja. Penilaian yang digunakan hanya untuk tujuan pengembangan
biasanya lebih terkonsentrasi pada keterampilan dan perilaku dan kadang
bersifat prediktif. Sementara jika untuk tujuan penilaian kinerja cenderung
bias dan seringkali tidak memperoleh informasi yang dibutuhkan untuk
meningkatkan kinerja seseorang;
2) Umpan balik untuk tujuan penilaian kinerja (Feedback for performance
appraisal). Meskipun hasil penilaian metode 360 0 ini berasal dari banyak
sumber namun keputusan final yang terkait dengan gaji dan promosi
diputuskan oleh orang yang berwenang atau sebuah tim. Sementara untuk
menginterpretasikan hasil dari metode 360 0
13
12
and
appraisal).
Kolaborasi
dari
tujuan
di
atas
banyak
keperluan,
disarankan
untuk
menggunakan
untuk
2)
3)
Metode
ini
terutama
ditujukan
pada
keterampilan
seperti:
13
2)
3)
4)
Menggunakan
Metode
Umpan
Balik
360
ini
sebagai
alat
Metode
ini
lebih
difokuskan
pada
perilaku
dan
kompetensi
ketimbang
keterampilan dasar, persyaratan jabatan atau kinerja obyektif. Metode ini lebih
tepat jika digunakan sebagai bagian dari riviu tahunan dan proses penilaian
kinerja dan oleh karena itu harus dikomunikasikan atau disosialisasikan secara
jelas kepada pihak-pihak yang terlibat.
2.4.2 Faktor-faktor yang Harus Diperhatikan
Sebelum menyusun rancang bangun Program 360 0 ini, perlu diperhatikan 4
(empat) faktor yaitu:
a. Sistem yang disusun harus valid, mudah untuk diadministrasikan, mudah
dipahami dan diinterpretasi;
b. Umpan balik dari evaluasi harus menyamarkan narasumber;
14
c.
Metode Umpan Balik 360 Derajat akan berhasil baik jika dimulai dari atas
(yaitu dari manajer puncak / top executives dan terus ke bawah);
15
itu,
Jackson
(2012,
hlm.
1)15
menjelaskan
bahwa
jika
16
ada
Program
Rencana
Tindaklanjut.
HRD
seharusnya
17
Jumlah survei yang berlebihan diperlukan bagi setiap pegawai dengan hasil
nyata yang diberikan kepada pribadi (Clark, S., Whittall, A., 2003).
17
18
18
2)
Perlengkapan-perlengkapan sistem 360 derajat, yaitu faktorfaktor yang harus dipertimbangkan dalam menyusun perlengkapan
adalah waktu dan biaya;
3)
4)
Pentingnya
penilai
yang
memiliki
anonymity
atau
19
7)
8)
9)
20
2)
3)
4)
6)
Pengembalian
Organisasi
perlu
laporan
menentukan
hasil
ringkasan
proses
terstruktur
kepada
penilai.
untuk
memberi
8)
9)
21
Proses penilaian 360 derajat memberikan beberapa hasil yang positif yaitu:
1)
22
2)
3)
4)
5)
2.5 Kesimpulan
Kesimpulan dari uraian sebagaimana disampaikan di atas adalah:
d. metode umpan balik 360 derajat dapat didefinisikan sebagai metode penilaian
kinerja yang dilakukan oleh banyak pihak sehingga hasil yang diperoleh
diharapkan lebih jujur, adil dan tepat sasaran. Dengan menggunakan metode
kinerja seorang pegawai dinilai berdasarkan umpan balik dari setiap orang
yang memiliki hubungan kerja dengannya atasan, rekan kerja, mitra, anak
buah, pelanggan. Pendek kata, metode ini mencoba mengumpulkan masukan
dari berbagai narasumber di lingkungan kerja pegawai. Berdasarkan umpan
balik yang diberikan oleh banyak pihak (yang memiliki keterkaitan langsung
dengan si pegawai tersebut) maka si pegawai akan memperoleh informasi
mengenai:
hal-hal dimana si pegawai memiliki kinerja yang sangat baik;
hal-hal yang masih memerlukan peningkatan atau perbaikan agar menjadi
lebih baik.
e. Sebelum mengimplementasikan metode umpan balik 360 derajat hendaknya
organisasi memperhatikanhal-hal berikut:
Kejelasan proses komunikasi;
Pelatihan untuk mendukung kelancaran informasi;
Partisipasi pihak yang berkepentingan terhadap penilaian dari banyak
sumber;
Kesiapan sarana penilaian yang valid;
23
Secara ringkas, kerangka pemikiran dalam penerapan Metode Umpan Balik 360
Derajat ini disajikan pada gambar berikut:
24
25
Daftar Pustaka
Adryanto, Michael, 2011, Mengenali Metode Penilaian 360 Derajat, diakses: 22
Mei
2013,
http://michaeladryanto.wordpress.com/2011/11/09/mengenali-
metode-penilaian-360-derajat/;
Akrani, Gaurav, 2013, 360 Degree Appraisal: Meaning and Six Parties Involved In
It, online journal, India: Kaylan City Life, diakses: 24 Mei 2013,
http://kalyan-city.blogspot.com/2011/05/360-degree-appraisal-meaningand-six.html;
Burtonshaw-Gunn, Simon A and Salameh, Malik G, 2009, Essential tools for
organizational performance: tools, models andapproaches for managers
and consultants, United Kingdom: John Wiley & Sons, Ltd;
BusinessDictionary.com,
n.d.,
360
degree
feedback,
online
dictionary,
http://www.businessdictionary.com/definition/360-degree-feedback.html;
Fleenor, John W. et.al, 2008, Leveraging the impact of 360-degree feedback ,
USA: Center for Creative Leadership;
Fleenor, John W., Prince, Jeffrey Michael, 1997, Using 360-degree feedback in
organizations : an annotated bibliography, USA: Center for Creative
Leadership;
Jackson, Eric, 2012, The 7 Reasons Why 360 Degree Feedback Programs Fail,
Forbes
online
journal,
diakses:
24
Mei
2013,
http://www.forbes.com/sites/ericjackson/2012/08/17/the-7-reasons-why360-degree-feedback-programs-fail/;
Lharansia, Resty, 2009,
Pertanian Bogor;
Linman, Terri, n.d., 360-degree Feedback: Weighing the Pros and Cons, journal,
San Diego State University;
Pasaribu, Bomer, Prof., Dr., 2011, Daya Saing SDM Indonesia Era Globalisasi &
Pembangunan
Ekonomi,
materi
kuliah,
Jakarta:
Universitas
Tama
Jagakarsa;
26
Simanjuntak, Payaman J., Prof,. Dr., 2011, Manajemen dan Evaluasi Kinerja,
Edisi 3, Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas
Indonesia;
Wood, Jack, Joseph Wallace, Rachid M. Zeffane, Schmerhorn, Hunt and Osborn,
2001, Organizational Behaviour: A Global Perspective, John Wiley & Son
Autralia, Ltd..
27
DAFTAR ISI
1.
Pengantar ................................................................................................1
2.
2.1
Pengertian.........................................................................................
2.2
2.3
2.4
13
13
14
15
16
18
Kesimpulan.......................................................................................
22
Daftar Pustaka....................................................................................................
25
2.5
Lampiran-lampiran:
1. Halogen Software Samples
a. Performance Review
b. Peer Evaluation Form
c. Annual Performance Appraisal
d. Hourly Performance Appraisal
e. Individual Contributor Annual Review
f. Management Performance Appraisal
2. Kuesioner untuk pegawai yang dinilai dalam Manajemen Unjuk Kerja;
3. Rujukan-rujukan:
a. 360 Degree Assessment: An Overview
b. Evaluasi Metode 360 Derajat
c. The Art and Science of 360 Degree Feedback
d. Leveraging the Impact of 360-Degree Feedback