Focused Improvement Zespoowa eliminacja strat w

ramach programu TPM

dr in. Jacek M. Brzeski, mgr in. Magdalena I. Figas

I. WPROWADZENIE
W poprzednim artykule zosta przedstawiony oglny zarys programu Total Productive
Maintenance, ktry bazujc na eliminacji marnotrawstwa przy uyciu pomysw pracownikw
prowadzi do dramatycznego zwikszenia wydajnoci parku maszynowego. W odrnieniu do
tradycyjnego podejcia, w ktrym dzia utrzymania ruchu gaszc poary utrzymuje park
maszynowy w wystarczajco dobrej kondycji, aby zapewni cigo produkcji, TPM dy do
osignicia ZERO usterek maszyn, ZERO produkcji wad oraz ZERO wypadkw przy pracy.
ZERO Awarii Maszyn

ZERO Wad Produktu

ZERO Wypadkw Przy Pracy

Rysunek 1. Trzy cele TPM osignicie doskonaoci

Budowanie programu TPM ilustruje witynia TPM przedstawiona na Rysunku 2. TPM rozpoczyna
si od pracy nad zmian wiadomoci u wszystkich pracownikw na temat tego co stanowi
efektywny system utrzymania ruchu, zbudowania zespow na ktrych pracy bdzie oparte
wdraanie usprawnie oraz rozpoczcie dziaa od 5S czyli wprowadzenia czystoci, porzdku i
wizualnego zarzdzania stanowiskiem pracy. Zbudowanie tych trzech fundamentw czy si na og
z inwestycj przede wszystkim w czas na prac w zespoach, przeprowadzenie szkole, a take
czsto w dodatkowe zasoby ludzkie, ktre bd koordynoway program. Przypieszanie tego etapu
prawie zawsze koczy si niepowodzeniem caego programu TPM, gdy przysze dziaania w filarach
skoncentrowane ju na wypracowaniu i utrzymaniu gboko idcych zmian w procesach, a co za tym
idzie zysku, nie powiod si jeeli nie bd miay oparcia na solidnym fundamencie.

Twj Filar

Eearly Equipment
Management

Quality Maintenance

Planned Maintenance

Autonomous Maintenance

Focused Improvement

$ Rezultaty $

5S
Praca w Zespoach
Rewolucja w wiadomoci
Rysunek 2. witynia TPM ilustracja sekwencji krokw przy wdraaniu TPM

W tym artykule skupimy si na pierwszym filarze, ktry przynosi due zyski w programie TPM,
nazywanym Focused Improvement czyli skoncentrowan eliminacj strat.

Copyright 2006 Lean Vision

Strona 1 z 10

Focused Improvement Zespoowa eliminacja strat w

ramach programu TPM
dr in. Jacek M. Brzeski, mgr in. Magdalena I. Figas

II. SIX BIG LOSSES

Japoczycy podzieli wikszo gwnych strat zwizanych z eksploatacj parku maszynowego
1
na 6 kategorii .

6. Rozruch
produkcji

5. Wady
jakociowe

4. Zmniejszona
prdko
operacji

1. Awarie

2. Przezbrojenia,
regulacja

3. Krtkie
przestoje i bieg
jaowy

Rysunek 3. Sze Duych Strat zwizanych z operacj maszyn

Strata 1 - Awarie
Awaria czyli zepsucie si maszyny, ktre wymaga naprawy jest na og najbardziej widoczn
strat. Awarie mona podzieli na sporadyczne i chroniczne. Sporadyczne awarie zdarzaj si
nagle i bez uprzedzenia. Natomiast chroniczne awarie powtarzaj si na maszynie lub w
analogiczny sposb na podobnych maszynach i czsto brakuje wysiku lub czasu aby
wyeliminowa ich przyczyny rdowe a usuwane s tylko skutki czyli np. wymiana zepsutej
czci.

Kosztami

zwizanymi

awariami

straty

czasu,

czci

zamiennych,

niezrealizowanych zamwie z powodu nie funkcjonujcej maszyny, itd. Stratami s czsto

rwnie wadliwe produkty wyprodukowane przez maszyn, na ktrej wystpia awaria.
Przykadem moe by awaria czujnika temperatury w piecu, ktry uniemoliwia utrzymanie
odpowiedniej kondycji dla lutowania.
Strata 2 Przezbrojenia i regulacja
Przezbrojenie maszyny wie si z czasem powieconym na zmian formatu, produktu lub
warunkw produkcji. Stratami mog by rwnie surowiec i produkty wyprodukowane po
zmianie formatu zanim maszyna zostanie wyregulowana. Czsto czas powiecony na
przezbrojenie zakadany jest jako stay dla danego rodzaju sprztu lub wymiany. Natomiast
dziki japoczykowi Shigeo Shingo doskonale znana jest technika dramatycznej redukcji tego
2
czasu nazywana SMED czyli Single Minute Exchange of Die (dosownie: Jednominutowa

Wymiana Formy). Metodologii SMED jest powicona osobna cz tego artykuu.

Strata 3 Krtkie przestoje i bieg jaowy
Strata 3 obejmuje zatrzymania maszyny w czasie produkcji, ktre nie s spowodowanie
awariami. Mog to by blokady, zacicia, zapchania, problemy z czujnikami, brak surowca,
samo wyczanie si maszyny, wymiana narzdzia tncego, itd. Czsto nie mona zmierzy
tych zatrzyma bez specjalnych instrumentw. Czasami procedura zmusza operatora do

Copyright 2006 Lean Vision

Strona 2 z 10

Focused Improvement Zespoowa eliminacja strat w

ramach programu TPM
dr in. Jacek M. Brzeski, mgr in. Magdalena I. Figas

klasyfikacji kadego przestoju maszyny ponad okrelony czas np. 15 minut jako awari mimo,
e maszyna nie zostaa uszkodzona. Na liniach zautomatyzowanych, np. pakujcych, czsto
Strata 3 jest najwiksz procentowo strat powodujca zmniejszon wydajno sprztu.
Strata 4 Zmniejszona prdko operacji
Strata 4 to obniona szybko operacji sprztu. Maszyna nie moe by nastawiona na
optymaln szybko, poniewa czsto wystpuj awarie, przestoje, problemy z jakoci.
Czsto optymalna szybko nie jest znana lub wystpuje przed ni strach. Strat jest rwnie
operowanie maszyn z wiksz ni optymaln prdkoci, aby osign rekord produkcji w
krtkim okresie czasu, np. na jednej zmianie. Natomiast oczywicie powoduje to kopoty w
pniejszym uytkowaniu sprztu.
Strata 5 Wady jakociowe
Wady jakociowe to produkcja wyrobw, ktrych parametry nie speniaj wymogw klienta.
Produkty musz zosta naprawione lub wyrzucone. Straty wyraaj si jako praca nad
napraw wyrobw oraz koszt utraconych materiaw.
Strata 6 Rozruch Produkcji
Straty zwizane z przygotowaniem do rozpoczcia produkcji mierzone s jako czas przed
rozpoczciem normalnej produkcji oraz koszt materiaw do produkcji wykonanej w tym czasie
niespeniajcej wymogw klienta. Jeeli zmiany rozpoczyna prac o godzinie 6:00, maszyna
rwnie powinna produkowa od godziny 6:00. Wszelkie pniejsze rozpoczcie produkcji jest
strat.
III. TECHNIKI ELIMINOWANIA STRAT
Istnieje wiele metodologii zespoowego eliminowania strat: PDCA, DMAIC, 8D, etc. Narzdzia
pomagajce zespoom w analizie problemw rwnie w wikszoci s doskonale znane.
Tabela na rysunku 4 podaje tylko niektre z nich. Wybr metodologii oraz narzdzi zaley od
rodzaju problemu a take od dowiadczenia Trenera, ktry na og pomaga zespoowi w
efektywnej analizie problemu. Czsto narzdzia lub metodologie s narzucane odgrnie
poprzez korporacje. Natomiast poniewa wikszo z nich opiera si na stopniowym
prowadzeniu zespou przez fazy rozwizywania problemu aby koncentrowa si na analizie
danych w celu wyodrbnienia przyczyny rdowej, sukces zespou zaley nie od wyboru
metodologii czy narzdzi ale od konsekwencji w ich stosowaniu.

Copyright 2006 Lean Vision

Strona 3 z 10

Focused Improvement Zespoowa eliminacja strat w

ramach programu TPM
dr in. Jacek M. Brzeski, mgr in. Magdalena I. Figas

START

1. Mapy Procesu wizualizacja procesu

STOP

2. Wykres Ishikawy wizualizacja

potencjalnych przyczyn rdowych

MASZYNA

Rodzaj kawy

MATERIA
Rodzaj
czajnika

Rodzaj
yeczki

Zawarto
tuszczu
w mleku

Ilo cukru
Rodzaj
kubka

kawa nie
smakuje
klientom
Upodobania
Moment
dolewania
mleka

Umiejtnoci

Temperatura
wody
Czas parzenia

Czstotliwo picia

3. Wykres Pareto wyrnienie znaczcych

problemw z wielu innych

# errors

METODY

MCZYZNA

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Order #

Address

Quantity

Price

Part #

Week Day
Error

4. Checksheets formularze zbierania

danych

27

Wrong Order #
Wrong Shipping
Address

10

37

Wrong # of Parts

Total

Total

12

15

14

17

16

74

UCL

5. Run Charts - wykresy kontrolne

Average

LCL

6. Histogramy wizualizacja dystrybucji

danych
7. Wykresy Korelacji przedstawienie
korelacji pomidzy zestawami danych
Rysunek 4. Siedem narzdzi jakoci sucych do zespoowego rozwizywania problemw

Najpopularniejsz dzisiaj metodologi eliminowania strat jest model DMAIC utosamiany

rwnie z programem Six Sigma. Oparty na kole Deminga (Plan-Do-Check-Act) sukcesywnie
prowadzi zespl przez 5 faz rozwizywania problemu: Definicja, Miary, Analiza, Innowacja
(usprawnienie) oraz K(C)ontrola. Aby przeledzi jak dziaa DMAIC, przedstawimy Case Study
u producenta aluminiowych rurek bdcych czci ukadu chodniczego samochodu.

Define
Definicja

Control

Measure

Controla

Miary

Improve

Analyze

Innowacja

Analiza

Rysunek 5. Fazy DMAIC

Case Study wycieki w rurce aluminiowej

Proces produkcji polega na kilkuetapowym formowaniu przekroju okrglej rurki aluminiowej do
podanego ksztatu, wybiciu wypustw wzdu dugoci rurki oraz przyspawaniu zalepek
metod TIG. Kontrola jakoci na kocu procesu polegaa na zbadaniu szczelnoci spawania
poprzez zanurzenie rurki pod cinieniem w wannie z wod i obserwowaniu czy pojawiaj si
bbelki w miejscu spawania.

Copyright 2006 Lean Vision

Strona 4 z 10

Focused Improvement Zespoowa eliminacja strat w

ramach programu TPM
dr in. Jacek M. Brzeski, mgr in. Magdalena I. Figas

wypusty

zalepka

przekrj

Rysunek 6. Diagram ksztatu i przekroju rurki aluminiowej

DEFINE Definicja problemu

Z wyborem projektu nie byo w tym przypadku kopotu: wady wykryte u klienta wzrosy nagle z
poziomu okoo 1% do 5% a nawet 6% w niektrych partiach. W tej fazie uformowa si zesp
skadajcy si z operatorw, mechanikw a take konsultanta korporacyjnego. Zespl otrzyma
krtkie szkolenie na temat procesu DMAIC i wybra dla siebie nazw LeakBusters (Zwalczajcy
Przecieki).
MEASURE Przeprowadzenie pomiarw problemu
Pierwszym dziaaniem po sformalizowaniu zespou byo zebranie danych o problemie. Zostao
zmierzonych wiele czynnikw: procent odpadw wewntrznych na kadej zmianie, % brakw
wykrytych przez klienta, skad chemiczny kadej partii stopu, szybko gowicy spawajcej i
inne. Kluczow miar okazay si jednak wykresy sporzdzane przez operatorw, na ktrych
zaznaczali oni miejsce wystpowania wycieku, pokazane na rysunku 7.

Rysunek 7. Kropki oznaczaj miejsca wystpowania wyciekw zaobserwowane przez operatorw.

ANALIZE Analiza danych

Po upewnieniu si, e nie ma zalenoci pomidzy wystpowaniem wyciekw a zmianami
produkcyjnymi, skadem chemicznym stopu i innymi parametrami, zwrcono uwag na
lokalizacj wyciekw. Krok po kroku przeanalizowano kady etap procesu produkcji w gr
strumienia wartoci a odkryto, e jedna z maszyn formujcych przekrj nie bya
wycentrowana i narzdzie pozostawiao smug oleju po lewej stronie rurki. Rurki byy myte
przed spawaniem, ale automatyczna myjnia nie bya w stanie usun grubszej warstwy oleju w
caoci. W czasie procesu spawania pod wpywem ciepa na obwodzie rurki wystpowao
bbelkowanie pozostaoci oleju i pojawiay si przecieki.

Copyright 2006 Lean Vision

Strona 5 z 10

Focused Improvement Zespoowa eliminacja strat w

ramach programu TPM
dr in. Jacek M. Brzeski, mgr in. Magdalena I. Figas

IMPROVE i CONTROL
Narzdzie formujce na maszynie zostao wycentrowane i aby zapewni stao poprawy
wprowadzono do checklisty operatora sprawdzanie stanu narzdzia na pocztku co 2 godziny,
pniej w miar upywu czasu raz na zmian. Wprowadzono tez wizualn inspekcj rurek po
procesie formowania aby upewni si, e olej nie si gromadzi po stronie rurki w nadmiernych
ilociach.
7.00
6.00
% rejects

5.00
4.00
3.00
2.00
1.00

6/
27
/2
00
3

6/
20
/2
00
3

6/
13
/2
00
3

6/
6/
20
03

5/
30
/2
00
3

5/
23
/2
00
3

5/
16
/2
00
3

5/
9/
20
03

0.00

date

Rysunek 8. Wykres przedstawia % wyciekw wykrytych u klienta producenta rurek przed, w trakcie i po
usuniciu problemu (klient stosowa bardziej zaawansowan metodologie wykrywania przeciekw)

SMED Redukcja Czasu Przezbrojenia Maszyny

SMED jest technik Focused Improvement prawdopodobnie najbardziej krytyczn dla
wikszoci przedsibiorstw produkcyjnych, poniewa dotyczy redukcji czasu przezbrojenia.
Metodologia SMED dzieli wszystkie czynnoci przezbrojenia maszyny na elementy
zewntrzne, tj. takie ktre w obecnym procesie przezbrojenia mogyby by wykonane w czasie
pracy maszyny, oraz wewntrzne, tj. takie, ktre musz by wykonane podczas postoju.
Redukcj w czasie przezbrojenia osiga si poprzez eliminacj elementw zewntrznych,
zamian niektrych elementw wewntrznych na zewntrzne oraz stopniow redukcj czasu
trwania pozostaych elementw wewntrznych. Rezultatem kadorazowego przeprowadzenia
procesu SMED jest nierzadko ponad 50% redukcja w czasie wymiany formy lub narzdzia.

WEWNTRZNE

Mog by wykonane tylko

wtedy kiedy maszyna nie
pracuje

ZEWNTRZNE

Mog by wykonane kiedy

maszyna jeszcze pracuje

R Regulacja
M Mocowanie
C Czekanie
Cz Czyszczenie
T Transport
P Problem
Prz Przygotowanie

Rysunek 9. Klasyfikacja czynnoci przy przezbrojeniu

Copyright 2006 Lean Vision

Strona 6 z 10

Focused Improvement Zespoowa eliminacja strat w

ramach programu TPM
dr in. Jacek M. Brzeski, mgr in. Magdalena I. Figas

Case Study SMED na Maszynie Etykietujcej

Aby przygotowa si do redukcji czasu przy zmianie formatu na maszynie etykietujcej butelki,
na pocztku zarejestrowano cay proces przezbrojenia na tamie filmowej. Kolejno, w czasie
trzydniowego warsztatu wielofunkcyjny zespl skadajcy si z operatorw, mechanikw oraz
ustawiaczy przeanalizowa kad czynno i przyporzdkowa j do odpowiedniej kategorii
(Rysunek 10). Stosunek czynnoci zewntrznych do wewntrznych obrazuje poziom chaosu w
przezbrojeniu. W tym przypadku okoo 30% czasu czynnoci zewntrznych i 70% czynnoci
wewntrznych wskazuje na dosy sprawnie zorganizowane przezbrojenie. Typowo w
przezbrojeniu, ktre wczeniej nie byo usprawniane, mona oczekiwa stosunku 50% do 50%.

problem
29%

przygoto
wanie
10%

wymiana
23%

regulacja
38%

problem
19%
przygoto
wanie
14%

czekanie
67%

Zewntrzne 17 min
Wewntrzne 40 min
Rysunek 10. Podzia czynnoci przy przezbrojeniu maszyny etykietujcej

Po burzy mzgw nad analiz problemw, wprowadzono nastpujce usprawnienia:

Opracowano standardy regulacji parametrw maszyny. Regulacja stanowia najwikszy

procent czynnoci wewntrznych i polegaa do tej pory na dowiadczeniu mechanika.

Opracowano standardy wykonywania prac przez dwie osoby z podziaem na role. Dwie
osoby uczestniczyy w przezbrojeniu w stanie obecnym lecz ich praca nie bya
skoordynowana.

Zakupiono dodatkowe pojemniki na formaty, ktre umoliwiay ustawianie butelek w

maszynie. Skrcio to czas szukania waciwych formatw.

Zorganizowano stanowiska pracy wedug zasad 5S: wizualnie oznakowano miejsca

umieszczenia wszystkich narzdzi i czci

Szacowana na koniec warsztatu redukcja w czasie przezbrojenia po wdroeniu planowanych

usprawnie wyniosa 75% (redukcja z 57 min na 12.5 min.)

Copyright 2006 Lean Vision

Strona 7 z 10

Focused Improvement Zespoowa eliminacja strat w

ramach programu TPM
dr in. Jacek M. Brzeski, mgr in. Magdalena I. Figas

1:04
0:57
0:50
0:43
0:36
minuty
0:28
0:21
0:14
0:07
0:00

0:57

75%
0:12:30

PRZED

PO

Rysunek 11. redukcja czasu przezbrojenia na maszynie etykietujcej

Istotne jest podkrelenie, e rezultat kadego przedsiwzicia Focused Improvement powinien

stawia cel dla zespou na najbliszy okres. W opisanym przypadku na maszynie etykietujcej
udao si obniy czas do 30 minut i zesp dalej kontynuuje prac aby doj do 12 minut,
ktre przewidzia warsztat.
IV. Mierniki TPM
Kluczow rol w motywowaniu zespow i ledzeniu postpu w pracach nad Focused Improvement
jest przedstawianie wskanikw obrazujcych wydajno parku maszynowego. Najbardziej
uniwersaln miara jest OEE (Overall Equipment Effectiveness) bdcy wskanikiem czcym
dostpno maszyny, efektywno jej pracy oraz jako procesu. Skadowe OEE pozwalaj
koncentrowa dziaania na tych obszarach, ktre wymagaj najwicej poprawy. OEE pozwala
rwnie porwna si z innymi dziaami a nawet rodzajami produkcji.
OEE oblicza si poprzez iloczyn trzech nastpujcych czonw:
Dostpno procent udziau czasu dostpnego do produkcji po wyczeniu czasu na awarie,
przezbrojenia, konserwacje, itp.
czas zmiany - czas przestoju ( przezbrojenie + awarie + inne)
DOSTPNO =

X 100%
czas zmiany

Osigi w czasie kiedy maszyna bya dostpna, ilo wyrobw wyprodukowanych w porwnaniu do
tego ile powinno by wyprodukowanych zakadajc optymaln operacj maszyny. Wpyw na
obnienie Osigw moe mie zredukowana szybko maszyny, drobne przestoje, zacicia,
zablokowania, itp.
produkcja wykonana (dobra + za jakociowo )

OSIGI =

X 100%
czas operacyjny x prdko nominalna

Jako jako wyprodukowanych wyrobw.

Copyright 2006 Lean Vision

Strona 8 z 10

Focused Improvement Zespoowa eliminacja strat w

ramach programu TPM
dr in. Jacek M. Brzeski, mgr in. Magdalena I. Figas

produkcja wykonana - odpady

JAKO =

X 100%
produkcja wykonana

OEE = DOSTPNO x OSIGI x JAKO

Jako przykad zostanie obliczone OEE dla nastpujcego zestawu danych:

Dane Wyjciowe:
600

Czas zmiany:

1400

Nominalna wydajno maszyny: 40 szt. na godz.

Zaplanowany przestj:
(konserwacja): 60 min
(przezbrojenie): 30 min
Niezaplanowany przestj:
(awaria): 45 min
Produkcja cakowita: 161 sztuk
Scrap: 6 sztuk
480 min (60 min + 30 min + 45 min )

D =

X 100%
480 min

D =

345 min
X 100%

72%

480 min

Dostpno = 72% (wystpia awaria, maszyna miaa konserwacj, czas przezbrojenia jest dosy
dugi)
161 sztuk

O=

X 100%
345 min x 40 sztuk / 60 min
161 sztuk

O=

X 100%

70%

230 sztuk

Osigi = 70% (maszyna prawdopodobnie blokuje si czsto, prdko jest by moe ustawiona na
mniejsz ni sugerowana przez producenta)
161 sztuk 6 sztuk

J=

X 100%
161 sztuk
155 sztuk

J=

X 100%

96%

161 sztuk

Jako = 96% (byo 6 wadliwych produktw)

Copyright 2006 Lean Vision

Strona 9 z 10

Focused Improvement Zespoowa eliminacja strat w

ramach programu TPM
dr in. Jacek M. Brzeski, mgr in. Magdalena I. Figas

OEE = 72% x 70% x 96% = 48%

Wynik 48% oznacza, e z maszyny otrzymujemy mniej ni poow wyrobw, ktre moglibymy
otrzyma w stanie idealnym. Dla porwnania, wiodce firmy osigaj OEE na poziomie minimum
85%.

Klasa wiatowa (World Class Manufacturing) = 90% x 95% x 99% = 85%

V. Podsumowanie
Focused Improvement jest kluczowym elementem w usuwaniu strat na maszynach i pozwala
zespoom w stosunkowo krtkim okresie czasu odczu widoczne efekty ich pracy. Aby pomc w
motywacji oraz komunikowa wysiki i sukcesy, jest podane aby kady projekt by
udokumentowany na tablicy stworzonej przez zesp. Na takiej tablicy powinny zosta przestawione
w sekwencji etapy pracy zespou: definicja problemu, analiza strat, potencjalne rozwizania, plany
akcji, zdjcia przed i po, rezultaty, itp.

Rysunek 12. Zdjcie tablicy zespou

W przeprowadzaniu dziaa Focused Improvement naley pamita, e kluczow rol w sukcesie

peni zaangaowanie zespou. Bez oparcia rozwiza o pomysy pracownikw, a przede wszystkim
operatorw, trudno jest efektywnie wyeliminowa straty.

1
2

TPM for Every Operator, Productivity Press, 1996

A Revolution in Manufacturing: The Smed System, Shigeo Shingo, Productivity Press 1985

Copyright 2006 Lean Vision

Strona 10 z 10