Fonction Marketing FR

16:39
Page 1
TOUTE LA FONCTION...
N. VAN LAETHEM
16/09/05
Nathalie Van Laethem
TOUTE LA FONCTION
MARKETING
Ce livre couvre lensemble de la fonction Marketing :
NATHALIE VAN LAETHEM
Les Savoirs : notions de marketing stratgique,

oprationnel, client, mix-marketing
Les Savoir-faire : raliser une tude, un plan marketing,
une veille efficace ; segmenter et cibler un march ;
piloter une innovation ; construire une communication
multicanal ; prparer un budget
Les Savoir-tre : comportements efficaces dans les
relations interpersonnelles, pour faire face aux
comportements difficiles, pour convaincre, grer son
temps, tre cratif
dirige la Cegos
le dveloppement
des formations marketing
et webmarketing et
intervient rgulirement
en formation et conseil.
Elle est co-auteur
chez Dunod du Marketing
orient rsultats, 2003
et du Plan marketing, 2004.
Ses atouts sont :
Un contenu actuel et exhaustif, issu de vingt ans de

pratique du marketing.
Une circulation aise dans louvrage, grce une mise
en page are et interactive : onglets, renvois, mise en
couleur, encadrs
Un caractre fortement oprationnel, travers des
fiches action et de nombreux exercices dapplication.
LES
+
Matrices RADAR, RCA
Code dthique du marketing
Stratgies produits au cours du cycle de vie
ISBN 2 10 048676 4
www.dunod.com
Le guide
daccompagnement
durable et indispensable
pour tous les marketeurs
en poste ou en devenir.
Idal en cas
de prise de fonction,
mutation ou promotion
TOUTE LA FONCTION
MARKETING
7175_COUV_01_04
lim Van Laethem Page I Mardi, 13. septembre 2005 10:32 10
Toute
la fonction
Marketing
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
lim Van Laethem Page II Mardi, 13. septembre 2005 10:32 10
Dunod, Paris, 2005

ISBN 2 10 048676 4
00_VanLeathem Page III Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
Remerciements
Callista, Robin et Dominique.

Yvelise Lebon et Laurence Body,
mes deux co-auteurs
du Marketing orient rsultats
et du Plan marketing
Aux consultants avec qui je travaille,
en particulier Claude Garcia-Zunino
pour ses relectures attentives.
la Cegos et tous ceux
qui mont soutenue dans ce travail
et au cours de ces deux annes.
nos clients et participants
de plus en plus nombreux nos formations
et qui cet ouvrage est particulirement ddi.
Juliette Dumont, Magali Langlade
et toute lquipe ditoriale
qui mont accompagne dans cette aventure passionnante.
III
00_VanLeathem Page IV Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
00_VanLeathem Page V Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
Table des matires
Remerciements
III
Avant-propos
Chapitre 1
Chapitre 2
XIX
Lapproche marketing
La dmarche marketing
Lapport du marketing
Les deux facettes du marketing
Une dmarche en trois tapes
2
3
5
6
Le rle du marketing dans lentreprise

quoi sert le marketing dans lentreprise ?
Quand est-il ncessaire de pratiquer le marketing
dans son entreprise ?
8
8
9
Les notions essentielles

La notion de march
Lenvironnement
La concurrence
La demande
9
10
11
12
13
Objectifs et missions du responsable marketing

Des objectifs de rsultats
Six missions majeures
16
16
17
Le marketing stratgique
La dmarche stratgique
V
25
26
00_VanLeathem Page VI Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
Chapitre 3
Le diagnostic stratgique
Laudit externe
Laudit interne
Le diagnostic
27
27
29
31
Le choix du positionnement
33
Les stratgies marketing

Les trois stratgies de base de Porter
Les cinq stratgies de croissance
Les quatre stratgies concurrentielles de Kotler
La stratgie de globalisation
34
34
35
38
40
Le mix-marketing
43
Les composants du mix-marketing

Le mix-produit
Le mix-prix
Le mix-distribution
Le mix-communication
44
44
46
48
49
Lintrt du cycle de vie

Les phases de dveloppement dun produit
Les incidences sur la rentabilit
Les stratgies marketing au cours du cycle de vie
51
52
53
54
La politique de gamme
Largeur et profondeur dune gamme
Lanalyse des produits au sein dune gamme
Gamme et nom de marque
58
58
60
61
Le mix-marketing des secteurs

Le marketing industriel
Le marketing des services
Le marketing pharmaceutique
65
65
66
67
VI
00_VanLeathem Page VII Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
Chapitre 4
Chapitre 5
Le marketing oprationnel
69
Champ daction du marketing oprationnel

Les missions du marketing oprationnel
Lutilisation des mdias et hors mdias
70
70
71
Les stratgies de communication

Les objectifs de communication
Les cibles de communication
74
74
75
Le plan dactions marketing oprationnel

Le choix des actions
Les diffrents types de plans
77
77
82
La mesure des actions

Les indicateurs de rendement dune action
Les mesures dimpact sur la cible
Lvaluation du plan mdia
Les mesures dimage
84
84
85
87
88
Le marketing client
Du marketing produit au marketing one to one
La fidlit client
La valeur client
91
92
93
96
Le marketing stratgique client

La mesure du capital client
La matrice des stratgies clients
97
97
100
La gestion de la relation client

Le CRM
Les bases de donnes marketing
103
103
105
Le marketing relationnel multicanal

Agir aux moments magiques
valuer le marketing relationnel
106
108
108
VII
00_VanLeathem Page VIII Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
Chapitre 6
Chapitre 7
Raliser des tudes oprationnelles
111
Raliser une tude marketing de A Z

Dfinir lobjectif marketing
Choisir entre quali et quanti
Raliser le brief dtudes
Prsenter les rsultats de faon dynamique
112
112
115
117
118
Btir un questionnaire de satisfaction client

Piloter les tapes
Passer de lanalyse laction
119
119
122
Choisir les bonnes questions

Varier les types de questions
Formuler les questions
124
124
125
Mettre en place une veille efficace
129
Dvelopper la veille marketing

Panorama des types de veille
Benchmarking et outils de veille
Animer un rseau de veilleurs
Structurer la veille environnementale
Traiter et valuer linformation
Capitaliser et diffuser les informations
130
130
132
135
137
140
141
Renforcer la veille concurrentielle

valuer ses concurrents
Se comparer ses concurrents
143
143
144
Affiner la veille clients

Formaliser linformation client
Mener une coute client
144
146
147
Dvelopper la veille sur Internet

Adopter une mthodologie de recherche
Utiliser les outils de veille sur Internet
150
150
150
VIII
00_VanLeathem Page IX Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
Chapitre 8
Chapitre 9
Segmenter et cibler ses marchs
153
La segmentation stratgique
Utiliser les segmentations stratgique et marketing
La matrice attraits/atouts
154
154
155
La segmentation marketing des marchs

Trois objectifs de segmentation
Pertinence du choix des critres
Une dmarche en deux tapes
157
158
158
162
Cibler les populations et clients stratgiques

La mthode IAC
Mesurer le profit dun bon ciblage
163
163
166
De linnovation au lancement
de produits
169
Reprer les sources dinnovation

Rles du marketing dans lapproche technique
Rle du marketing dans lapproche march
170
171
171
Piloter les tapes de linnovation

valuer le potentiel dune ide
Btir un test de concept
Rdiger le cahier des charges marketing
viter les principaux facteurs dchec
172
174
175
176
179
Russir le lancement du nouveau produit

Raliser le dossier de lancement
Suivre le lancement du nouveau produit
181
181
182
Chapitre 10 Dvelopper le mix-marketing

Grer son portefeuille de produits
Utiliser la matrice RCA
Faire voluer le produit au cours du cycle de vie
IX
185
186
186
190
02_TableMatires Page X Mardi, 13. septembre 2005 9:33 09
laborer une stratgie de mix-marketing

Dfinir une stratgie produit
Dfinir une stratgie prix
Choisir ses circuits de distribution
194
195
195
198
Dfinir la stratgie de communication
199
Chapitre 11 Grer et dvelopper loffre

en marketing industriel
201
Segmenter un march industriel

Les critres de segmentation
Un outil spcifique : le GRID
Segmenter par la matrice des achats
202
202
204
206
Grer une gamme de produits industriels

La matrice RMC
Fixer le prix en milieu industriel
207
208
210
Commercialiser les produits industriels

valuer la filire
Dvelopper la relation daffaires en B to B
Soutenir la force commerciale
212
213
215
216
Chapitre 12 Grer et dvelopper

une offre de service
219
Mise en pratique du marketing des services

Dfinir le lien avec le destinataire
Le service : un achat plus ou moins immatriel
Linteraction back office / front office
Lintensit de la participation du client
220
220
222
223
224
valuer son capital services

Choix des critres spcifiques son march
Dfinir lchelle du score
tablir la matrice valuation du capital produit
Prendre des dcisions
226
226
227
229
229
00_VanLeathem Page XI Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
Fixer le prix en marketing des services

Dterminer le prix dun service : dmarche
Appliquer le yield management
Chapitre 13 Dvelopper et grer

une offre internationale
231
231
231
235
Cibler et approcher un march linternational

Lanalyse stratgique des marchs
Lapproche potentiel/accessibilit
Slectionner ses marchs cibles
Dfinir le mode dentre sur un march
236
236
237
240
241
Choisir une stratgie produit linternational

Les trois stratgies internationales
Segmenter un march global
Affirmer le positionnement du produit
Construire loffre internationale
242
242
242
243
245
Lancer un produit national linternational

Prparer le contexte du lancement
Favoriser ladoption du produit
246
246
248
Chapitre 14 Communiquer sur ses marchs
251
Construire une communication multicanal

Raliser le plan de communication multicanal
Rdiger la copy stratgie
Une mthode oprationnelle : RADAR
252
252
257
257
Lancer une promotion

Trois approches de la promotion
Dfinir sa dmarche
Construire loffre promotionnelle
260
260
262
263
XI
00_VanLeathem Page XII Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
Raliser les catalogues et brochures

Raliser un dpliant
Construire un catalogue
Russir ses documents on line
267
267
268
272
Organiser un salon
Slectionner un salon
Prparer, grer et exploiter le salon
Optimiser son budget
275
276
277
280
Chapitre 15 Russir ses mailings
283
Prparer lopration de mailing

Choix de la cible
Dfinition des objectifs
Dfinition de loffre
Choix du message
Mesure de la performance
284
284
285
286
288
289
Concevoir les composants du mailing

Lenveloppe porteuse
La lettre
Le dpliant
Le bon de commande ou coupon-rponse
Lenveloppe rponse
290
290
293
295
295
296
Rdiger la lettre
Sept cls pour attirer lattention
Rdiger laccroche
Une lettre en trois tapes
Le choix des mots et expressions
La mise en page
Grille danalyse de la lettre
297
297
300
302
303
305
306
Budgter et mesurer lopration

La dfinition technique du message
Le budget de campagne
La mesure des rsultats
308
308
309
310
XII
02_TableMatires Page XIII Mardi, 13. septembre 2005 10:12 10
Chapitre 16 Construire et vendre

son plan marketing
313
Prparer le plan marketing stratgique

Le plan marketing stratgique de lentreprise
Le plan marketing stratgique de loffre
Structurer son plan marketing stratgique
314
314
315
316
Raliser le plan marketing oprationnel

laborer les actions du mix-marketing
Formaliser ses recommandations
318
318
321
Fixer des objectifs au plan marketing

Choix des objectifs
Les objectifs du plan marketing stratgique
Les objectifs du plan marketing oprationnel
321
321
324
325
Vendre le plan en interne

Sadresser plusieurs interlocuteurs
Vendre ses ides
Prsenter le plan au comit de direction
Prsenter le plan la force de vente
327
327
329
330
332
Chapitre 17 Prparer le budget

et les tableaux de bord
335
Les principaux outils financiers du marketing

Intrt dune approche rentabilit en marketing
Le compte dexploitation prvisionnel
336
336
339
Dfinir le budget marketing

Trois mthodes pour tablir son budget
Le budget type dun responsable marketing
343
343
343
Raliser les tableaux de bord marketing

Indicateurs communs au marketing et au commercial
Indicateurs spcifiques au marketing
345
346
346
XIII
00_VanLeathem Page XIV Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
Chapitre 18 Renforcer la synergie

marketing/commercial
351
Panorama des appuis marketing la force de vente

Appuis pour collecter des informations
Appuis pour recommander des orientations marketing
Appuis pour piloter le plan dactions marketing
Appuis pour contrler les rsultats
Renforcer la relation marketing/vente
352
352
352
354
355
355
Construire un argumentaire
Utiliser la mthode APB
Dceler les motivations dachat
Construire la grille dargumentation
356
356
358
361
Btir un script dappel tlphonique

Lappel entrant
Lappel sortant
Le canevas dargumentaire tlphonique
363
363
365
365
Btir un book marketing/vente

La forme du book
Les rubriques
Le lancement du book
La mise jour
Les domaines dapplication
368
368
369
371
372
373
Chapitre 19 Piloter et valuer les prestataires
375
Travailler avec une agence de communication

Choisir lagence
valuer la proposition de lagence
Construire les modalits de collaboration
376
376
378
379
Rdiger le brief de communication

Le brief lagence de communication
La copy stratgie
Le brief pour une opration de mailing
380
380
380
382
XIV
00_VanLeathem Page XV Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
Travailler avec un institut dtudes

Rdiger le brief dtudes
Valider la proposition de linstitut dtudes
385
385
385
valuer ses prestataires

valuer son propre mode de fonctionnement
valuer son attach de presse
387
387
388
Chapitre 20 tre animateur-coach
391
Matriser les relations internes

Renforcer les relations entre services
Concilier des stratgies divergentes
392
393
394
Russir les runions marketing

Animer la runion
Convaincre : les effets persuasifs
Le compte rendu de runion
395
396
398
402
Saffirmer face aux comportements difficiles

Reconnatre les comportements difficiles
Utiliser lassertivit
403
403
405
Chapitre 21 tre matre de son temps
409
Grer son temps

tablir son budget temps
Dfinir ses priorits
Reprer les mangeurs de temps
Planifier ses activits
410
410
414
417
420
Sorganiser
Hirarchiser lurgent et limportant
Piloter les actions marketing
Sorganiser au quotidien
425
425
427
427
Dlguer
Rver : les cinq tapes de la dlgation
Dlguer en grant son temps
431
431
433
XV
00_VanLeathem Page XVI Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
Chapitre 22 tre cratif pour innover
435
Renforcer sa crativit
Mobiliser nos deux cerveaux
Sortir du cadre
436
436
438
Dvelopper la crativit de son quipe

Pratiquer lanalogie
Les exercices dchauffement
441
441
443
Animer une runion de brainstorming

Domaines dapplication
La phase de dmarrage
La phase de production dides
Lexploitation des Ides
446
446
447
447
448
Animer une sance de crativit

La constitution du groupe
La phase de crativit
449
449
449
450
Chapitre 23 tre chef de projet
453
Le rle de chef de projet

Les projets marketing
Les activits du chef de projet
454
454
455
Russir le lancement du projet

Le cahier des charges du projet
Lorganigramme des tches
La note de lancement
456
457
457
461
Grer lavancement du projet

Le journal de bord
Le compte rendu dactivit
La fiche de risque
La fiche incident
Les runions de revues de projet
463
463
464
464
466
466
XVI
00_VanLeathem Page XVII Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
Annexe 1
Les principales fonctions marketing
469
Annexe 2
Code dthique
475
Lexique
479
Index
487
XVII
00_VanLeathem Page XVIII Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
00_VanLeathem Page XIX Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
Avant-propos
Le marketing a pour mission de crer de la valeur pour le client et

pour lentreprise. La force du marketing est de chercher satisfaire
les besoins et les motivations des consommateurs, quils soient des
particuliers ou des entreprises, en crant et en dveloppant des biens,
des produits et des services.
Cest en observant la russite dentreprises sur leur march et
auprs de leurs clients que la dmarche marketing a t mise en vidence. Ensuite, au cours des volutions de lenvironnement conomique, technologique et socioculturel, la dmarche initiale sest
professionnalise et enrichie.
Aujourdhui, le marketing sest gnralis des domaines autres
que lentreprise, comme lhumanitaire ou le politique ; le marketing
sest tendu dautres fonctions dans lentreprise, comme aux mtiers
du commercial et, parfois, comme M. Jourdain faisait de la prose
sans le savoir, un certain nombre de fonctions font du marketing
sans le savoir.
Trois dimensions
Lobjectif de cet ouvrage est dembrasser toute la fonction marketing,

du stratgique loprationnel, en apportant trois dimensions.
Chacune de ces trois dimensions se retrouve dans une partie qui lui
est ddie, ce qui permet chacun de lire cet ouvrage selon ses
besoins.
Une vision globale du marketing : en quoi il consiste, quelle
en est la dmarche, quels sont les concepts et les ides forces
connatre et comprendre. La vision globale du marketing est
dveloppe en cinq chapitres qui constituent la partie SAVOIRS.
Le responsable marketing ou ltudiant trouvera dans cette partie
XIX
00_VanLeathem Page XX Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
les principaux concepts, la dmarche marketing et le rle du

marketing dans lentreprise.
Un accompagnement la pratique : quels outils utiliser, comment faire pour un maximum defficacit, et quelles sont les tapes
et mthodes sapproprier pour mieux fonctionner au quotidien.
Laccompagnement la pratique correspond la partie la plus
importante de louvrage puisque lobjet de ce livre est dapporter
des rponses concrtes aux marketeurs en fonction. Cette partie
SAVOIR-FAIRE contient ainsi quatorze chapitres avec de nombreuses fiches actions .
Une source dinspiration personnelle : quels sont les facteurs cls
de succs dun bon marketeur, quelles sont les qualits dvelopper dans lexercice de sa fonction. Les sources dinspiration personnelle correspondent la partie SAVOIR TRE qui, en quatre
chapitres, recouvre lensemble des qualits demandes aux responsables marketing, de la crativit la gestion du temps.
De nouvelles approches marketing
Le contenu de cet ouvrage est issu de plus dune vingtaine dannes

de pratique du marketing et de nombreux changes entre consultants
et auteurs. Plus quun condens le plus exhaustif possible, ce livre
est le fruit dexpriences vcues ou partages.
Au-del des concepts et outils fondamentaux, lauteur a apport
des mthodes nouvelles, cres par elle pour rpondre aux besoins
des responsables marketing sur des questions spcifiques ; certaines
sont indites, dautres ont t publies. Ainsi, le lecteur trouvera
dans cet ouvrage de nouvelles approches comme :
La matrice dcisionnelle RADAR en chapitre 5 et la mthodologie de communication qui en dcoule en chapitre 14.
La matrice RCA explique en chapitre 10.
Lapproche indite des dix stratgies produit au cours du cycle
de vie et la matrice daide la dcision en chapitre 10.
La matrice dvaluation du capital services en chapitre 12.
La construction du book marketing-vente en chapitre 18.
Une mthode pour mieux dlguer : REVERS en chapitre 21.
XX
00_VanLeathem Page XXI Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
Aujourdhui le marketing volue, notamment pouss par les

nouvelles donnes technologiques ; ainsi Internet est utilis comme
outil de veille (chapitre 7) et de communication (chapitre 14).
Lvolution conomique influe galement sur le marketing,
notamment en cas de ralentissement ou de saturation des marchs,
les entreprises se centrent plus sur leurs clients, ainsi le marketing
client (chapitre 5), la segmentation (chapitre 8) et les actions de
mailing (chapitre 15) se renforcent.
Le marketing volue aussi en tenant compte des nouvelles tendances socioculturelles, notamment la notion dthique et de citoyennet, cest pourquoi, en annexe 2, est insr un code dthique du
marketing.
Une fonction, plusieurs mtiers
La fonction marketing regroupe plusieurs mtiers qui peuvent tre

trs diffrents les uns des autres. Cest pourquoi louvrage sadresse
systmatiquement au responsable marketing, quil soit directeur
marketing, chef de produit, chef de march, responsable marketing
oprationnel, responsable des tudes ou mme chef de projet marketing. En effet, les activits qui forment lensemble de la fonction
marketing peuvent tre sous la responsabilit de lun ou lautre de
ces mtiers selon leur dfinition de poste, lorganisation du service
marketing et lorganigramme de la socit.
Lannexe 1 reprend les principaux mtiers du marketing et en
montre ainsi la diversit.
Dans tous les cas, la dmarche marketing implique une rflexion
stratgique pour se situer, une prise de dcision pour agir et un plan
daction mis sous contrle.
XXI
00_VanLeathem Page XXII Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
Savoirs
00_VanLeathem Page 1 Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23
Chapitre 1
Lapproche marketing
Les questions auxquelles rpond ce chapitre

En quoi consiste la dmarche marketing ?
Quel est le rle du marketing dans lentreprise ?
Que recouvre la notion de march ?
Quels sont les diffrents types de concurrence ?
Comment apprcier la demande en marketing ?
Savoir-faire
Quels sont les principes cls du marketing ?
Quelles sont les missions du responsable marketing ?
Savoir-tre
Quelle est la dmarche du marketing orient rsultats ?
Lapproche marketing
LA DMARCHE MARKETING
Ladquation au march
PRINCIPES CLS
Cest le principe original de la dmarche

marketing : avant de proposer une offre
sur un march, il faut sassurer quelle
lui correspond. Cest pourquoi les
responsables marketing ralisent des
tudes de march, de comportement,
dattitudes ; cest pourquoi il est ncessaire de segmenter les marchs en
groupes de consommateurs. Lorsquune
entreprise dveloppe le marketing, elle ne se contente plus de produire son savoir-faire technique, elle vrifie quil y a une demande
suffisamment forte.
Le marketing, cest dabord

une dmarche crative, fonde
sur trois principes forts :
Ladquation au march.
La cohrence des lments
de loffre.
Le ralisme conomique.
La cohrence de loffre
Cest le principe qui prvaut lorsquon parle de marketing-mix .

Tous les lments qui composent loffre doivent tre cohrents entre
eux autour dun mme positionnement : le produit (ou le service),
son prix, son mode de distribution et sa communication. Ce sont
ces quatre lments que lon a nomms les quatre P : Product,
Price, Place et Promotion.
Le ralisme conomique
Trop souvent, le principe de ralisme conomique a t vinc par

les deux premiers. Or il constitue lobjectif principal et la mission
premire du marketing dans lentreprise. Toute la dmarche vise
optimiser les ressources et les moyens mis en uvre pour crer, produire et mettre sur le march loffre. Le ralisme conomique ne vise
pas uniquement le court terme mais aussi le moyen et le long terme.
2
Savoir-faire
Larrive du marketing dans une entreprise remet en cause les systmes

dorganisation et dinformation, ainsi que les savoir-faire de lentreprise.
Ce qui incite gnralement une entreprise (ou une organisation)
sorienter vers le marketing, en mettant en place une structure nouvelle et des hommes, cest la nouveaut de lagressivit concurrentielle
sur son march. Celle-ci peut prendre diffrentes formes :
Larrive de nouveaux concurrents, plus comptitifs ou plus
inventifs, par exemple sur un march en croissance. Le marketing
permet alors lentreprise de rpondre ses interrogations :
Comment conserver mes parts de march, une bonne progression des ventes et ma rentabilit ?
La suppression dun monopole, qui plonge lentreprise dans un
contexte plus instable. Le marketing apportera des solutions sa
problmatique : Comment perdre le moins possible de parts de
march, tre comptitifs face des concurrents aguerris et conserver nos clients stratgiques ?
Lagressivit des concurrents, sur un march en stagnation ou en
rcession. Le marketing permettra lentreprise une analyse des
forces en puissance et laidera se fixer des stratgies en rponse
ses questions : Devons-nous nous retirer et nous diversifier ? Ou
alors nous maintenir et, si oui, avec quels atouts et comment ?
Ncessairement, lapproche marketing modifie les relations
dchanges entre lentreprise et son march, ncessairement le marketing implique un nouvel tat desprit, une nouvelle forme de
rflexion et de nouveaux comportements.
Nous pouvons ainsi distinguer lapproche marketing de lapproche
production et de lapproche commerciale, qui sont les plus rpandues.
Une nouvelle approche du marketing est lorientation client.
Savoirs
Lapport du marketing
Cette approche se rsume par cette phrase : Il suffit de produire

pour vendre . Lentreprise dtient un savoir-faire, fabrique ses produits et les coule sur ses marchs. Cette approche fonctionne bien,
3
Savoir-tre
Lapproche production
Lapproche marketing
lorsque la demande est suprieure loffre, comme au dbut de lre

industrielle ou de la socit de consommation, en situation de pnurie
ou sur des marchs mergents.
Lapproche commerciale
Cette approche tient en quelques mots : Il faut vendre au plus

grand nombre de clients le plus de produits possible . Cette
vision va de pair avec les rfrencements dans les circuits de distribution et avec le dveloppement des forces de ventes terrain et
sdentaires.
Lapproche marketing
Lapproche marketing, pour une entreprise, peut se rsumer de la

manire suivante :
Il faut crer, mettre disposition et communiquer auprs
de nos marchs cibles une offre plus comptitive que celle de la
concurrence.
Cela ncessite de partir des besoins du march avant de produire
et de commercialiser. Cela implique dinnover soit sur loffre, soit
sur les services associs, soit sur la communication, soit encore sur
la relation client/entreprise.
Lapproche marketing client
Cette rcente volution du marketing peut se traduire ainsi :

Il faut crer de la valeur pour chaque client, ce qui induit une
relation client/entreprise personnalise et visant la fidlisation.
Dans une conomie o loffre est surabondante, o le client na
que lembarras du choix, il sagit pour lentreprise dapporter aux
clients quelle souhaite acqurir ou fidliser, satisfaction et cration
de valeur, tant par son offre que par la relation tablie. Cette approche
marketing client est en dveloppement et se superpose lapproche
marketing plutt centre sur le produit et pour une consommation
de masse.
Chapitre 5
4
Dans son application et sa mise en uvre dans lentreprise, le marketing peut avoir deux facettes :
Un marketing codifi, plus frquent dans les grandes entreprises
(France Telecom ou EDF) ou groupes denvergure internationale
(Procter & Gamble). Les processus et les outils sont identifis,
codifis, crits et partags. Idem pour les dfinitions de postes.
Un marketing intuitif, plutt pratiqu par des entrepreneurs
croyant leur produit et ayant une vision densemble et prospective de leur contexte (ex. jeunes entreprises comme Virgin).
Crativit et vision caractrisent ce type de pratique du marketing.
Dans les deux cas, nous retrouverons la mme dmarche, les
mmes principes et les mmes outils daide la dcision. Cet ouvrage
a pour ambition dintgrer ces deux facettes (codification/vision crative) qui sont complmentaires (tableau 1.1).
Caractristiques des deux facettes du marketing
Marketing codifi
Marketing intuitif
Importance des panels (Nielsen, Secodip).

Importance des tudes.
Le processus du plan marketing
est bien identifi.
La comprhension du contexte passe
par lanalyse de nombreuses donnes.
Peu de place laisse la crativit.
Peu dtudes mais plutt une veille

informelle.
La connaissance de son march passe
par les contacts clients, fournisseurs
ou distributeurs.
La comprhension du contexte passe
par lintuition et moins par lanalyse.
La vision prospective du responsable
marketing doit tre valide par
un minimum de donnes factuelles.
Sil est important de codifier les outils, les mthodes et les processus marketing pour dvelopper un service marketing sans en faire
un centre de cot, il ne faut pas pour autant oublier laspect intuitif,
li la rflexion marketing et linnovation.
Ainsi, deux qualits primordiales du responsable marketing sont
sa capacit rationaliser et faire appel sa crativit.
5
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 1.1
Savoirs
Les deux facettes du marketing
Lapproche marketing

La dmarche marketing est avant tout fonde sur le bon sens, qui
en fait toute la solidit.
Elle conduit la cration, au lancement, au dveloppement et
la bonne gestion de gammes de produits. Pour cela, trois principales
tapes la jalonnent (figure 1.1) :
Le diagnostic de situation. Il rpond la question Do
venons-nous et o sommes-nous ? , grce une analyse complte
de lenvironnement externe et des donnes internes lentreprise.
Les recommandations marketing. Elles rpondent linterrogation : O allons-nous et de quelle manire ? . tape la
moins connue des non-marketeurs , cest pourtant ici que rside
la vraie valeur ajoute du responsable marketing. Cest ltape
dcisive des choix dorientations moyen ou long terme, des stratgies et des objectifs qui seront dclins dans toutes les actions
oprationnelles. Cest ici que le plan marketing est formul.
Le pilotage des actions. Cest ltape de laction et du suivi des
rsultats.
Le responsable marketing applique cette dmarche essentiellement
pour dfinir les orientations de ses gammes dans le plan marketing
annuel. Cest pourquoi ce dernier reprend, dans ses grandes lignes,
le mme canevas que la dmarche marketing.
Dans la charge de travail annuelle du responsable marketing, ces
trois tapes ne sont pas linaires, elles ne se succdent pas ncessairement mais parfois se superposent (voir en fin de chapitre, les missions
du responsable marketing).
Figure 1.1

Enjeux pour lentreprise
Analyse externe
Audit interne
March
Demande
Concurrence
Environnement
Image et notorit
valuation des produits
Ventes en volume
et valeur Rentabilit
Savoirs
Objectifs gnraux
Diagnostic
Positionnement de loffre
Recommandations
Objectifs 1 an
Mix-marketing
Compte dexploitation prvisionnel
Plan marketing
Savoir-faire
Axes stratgiques
&
Objectifs 3 ans
Pilotage des actions

Plan marketing oprationnel
Lancement de nouveaux produits
Synergie marketing commercial
Budget
Tableaux de bords
Indicateurs de rsultats
Savoir-tre
Suivi et contrle
Lapproche marketing

LE RLE DU MARKETING DANS LENTREPRISE

quoi sert le marketing dans lentreprise ?
Le marketing a pour objectif de crer de la valeur pour le client, par
le biais de la production et de la commercialisation de produits ou
de services, tout en en apportant lentreprise. Il a une fonction
stratgique pour lentreprise et des fonctions oprationnelles.
La fonction stratgique du marketing
Elle a pour rle de :

Positionner lentreprise, ses marques et ses gammes de produits
sur ses marchs, en fonction des attentes et des besoins de ces
marchs.
Fixer moyen et long terme ses orientations de dveloppement
en fonction des objectifs des dirigeants et des enjeux du march.
Permettre lentreprise dnoncer un plan stratgique clair et de
le dcliner dans toutes les directions fonctionnelles.
Cette fonction stratgique est du domaine de la direction de
lentreprise dirigeant, comit de direction ou directeur marketing
selon la taille et lorganisation de celle-ci.
Les fonctions oprationnelles du marketing
Les fonctions oprationnelles du marketing permettent de mettre

en place des actions marketing par service. Certaines entreprises
mettent en place ce type dactions, soit dans des directions commerciales, soit dans des directions commerciales et marketing,
parfois dans des services de communication. Elles ont pour rle de :
Communiquer auprs de clients et prospects en grand nombre.
Appuyer les efforts de la force commerciale par des actions de
communication, de marketing direct ou par des supports daide
la vente.
8
Contacter distance des clients et prospects pour qualifier des

fichiers, prendre des rendez-vous, suivre la relation
Assurer le lancement dun nouveau produit sur le march.
Rechercher de nouveaux axes de dveloppement auprs de segments cibles.
tudier lvolution des marchs sur lesquels lentreprise agit :
chiffre daffaires, volumes des ventes, parts de march, tendances,
concurrence, circuits de distribution.
Dvelopper des actions en partenariat avec des fournisseurs ou
des distributeurs.
Savoirs
Gnralement, la pratique du marketing devient essentielle lorsque :

La concurrence sintensifie sur un march donn : cas des oprateurs tlphoniques nationaux, qui ont intgr la fonction marketing dans leurs organisations avec louverture la concurrence.
Lentreprise est sur un march en mutation tellement importante
que sa survie est en danger : cas des marchs qui se restructurent
par absorption de petites entreprises ou bien qui changent de
technologie.
La demande se stabilise.
Lentreprise, aprs une croissance rapide, envisage de se repositionner.
Lentreprise, aprs une premire phase de croissance sur un march
initial, envisage de se diversifier sur dautres marchs.
LES NOTIONS
ESSENTIELLES
Savoir-faire
Quand est-il ncessaire de pratiquer le marketing

dans son entreprise ?
La dmarche marketing englobe :

La notion de march.
La connaissance de la concurrence.
Lvaluation de son environnement.
Ces notions sont essentielles pour positionner son entreprise ou ses gammes
de produits sur ses marchs. Elles sont
la base du diagnostic externe que ralise le responsable marketing avant de
9
Savoir-tre
PRINCIPES CLS
Lapproche marketing

proposer une offre et des actions de promotion. Sans une bonne

utilisation de ces notions, le marketing perd de son efficacit.
La notion de march
Le march se dfinit, en marketing, comme le couple produit/client,
cest--dire dsigne lensemble de loffre et de la demande. Nous y
trouvons tous les acteurs y jouant un rle : les concurrents, les distributeurs, les prescripteurs, les consommateurs actuels et potentiels.
En marketing, un march se dfinit toujours gographiquement :
le march de la tlphonie en France ou le march de la tlphonie en
Europe, le march des fibres optiques en Europe ou bien aux USA,
etc.
Quel que soit son secteur dactivit, le responsable marketing doit
distinguer quatre types de march (tableau 1.2) :
Le march principal. Cest le march sur lequel lentreprise agit,
de mme que ses concurrents directs : ainsi le march de lautomobile (sur lequel saffrontent les constructeurs automobiles) ou
Tableau 1.2
Les diffrents types de march

Dfinition
Exemples
March
principal
Produit concern et ensemble des produits

directement concurrents.
Mme technologie, mme fonction.
Lautomobile.
March
indirect
Produits de nature diffrente du produit concern

et satisfaisant le mme besoin.
Mme fonction, march largi.
Les compagnies
ariennes.
Le train.
March
gnrique
Tous produits lis au besoin satisfait par le produit

concern, mais trs diffrents.
Mme fonction, autre circuit et march.
La visioconfrence.
March
support
Tous produits ou services dont la prsence

est ncessaire ou complmentaire la vente
ou lutilisation du produit concern.
Le circuit routier
et autoroutier.
Lessence.
Source : adapt de N. Van Laethem et L. Body, Le Plan marketing, Dunod, 2004.
10
Savoir-faire
le march de la photographie (qui met en concurrence les laboratoires de photographie), etc.

Le march indirect. Cest le march de la concurrence indirecte,
cest--dire de produits ou services apportant la mme fonction
mais avec une technologie diffrente, bien que proche. La concurrence indirecte pour un constructeur automobile est reprsente
par les autres moyens de locomotion, tels que le train ou lavion.
Nous nous situons alors dans un march beaucoup plus large
que celui de lautomobile, savoir celui du march du transport
dindividus.
Le march gnrique. Il peut ne rien avoir en commun avec le
march principal. Le consommateur choisit une alternative
compltement diffrente. Ainsi, dans le domaine de la sant,
on observe les deux approches suivantes : celle consistant se
gurir dune maladie, lautre privilgiant la prvention par une
hygine de vie approprie. Cest suite cette volution que le
march principal, celui des mdicaments, a vu apparatre ds les
annes 1990 un march gnrique, le march du bien-tre avec la
concurrence des ostopathes, des clubs de remise en forme La
perception du march gnrique ncessite une analyse plus fine
des motivations des consommateurs et de leur volution.
Le march support. Cest, dune certaine manire, soit une soussegmentation du march principal, soit un march annexe et interdpendant du march principal. Pour lautomobile notamment,
le march du carburant est un march support.
Savoirs
La notion denvironnement couvre tous les acteurs et domaines qui

influencent, de prs ou de loin, le march sur lequel lentreprise agit.
On rencontre gnralement six domaines :
Lenvironnement technologique.
Lenvironnement rglementaire.
Lenvironnement sociodmographique.
Lenvironnement international.
Lenvironnement conomique.
Lenvironnement politique.
11
Savoir-tre
Lenvironnement
Lapproche marketing

Dans certains secteurs dactivit, dautres facteurs jouent, tels que

lenvironnement mtorologique, lenvironnement cologique ou
encore socioculturel avec lavnement du consommateur citoyen, qui
permet le dveloppement du commerce quitable.
La concurrence
Il existe trois formes de concurrence : directe, indirecte ou gnrique.
Gnralement, on ne sintresse qu la concurrence directe et lon
oublie de regarder les autres types de concurrents.
La concurrence directe. Ce sont toutes les entreprises ou organismes fabriquant le mme type de produit que nous et agissant
sur le mme march principal. Sur le march de la tlphonie
mobile, Bouygues Tlcom est concurrent direct dOrange et de
SFR.
La concurrence indirecte. Ce sont tous les acteurs des marchs
indirects. Les laboratoires homopathiques sont les concurrents
indirects des laboratoires allopathiques pour les mmes affections.
La concurrence gnrique. Ce sont des fournisseurs de produits
ou services trs diffrents du produit principal mais qui apportent,
sinon la mme rponse, au moins une fonction quivalente. Ainsi,
nous pouvons dire quun trs bon ouvrage sur le marketing est
une concurrence gnrique une formation sur le mme thme.
LES BONNES QUESTIONS SE POSER
Quels sont les nouveaux entrants sur notre march ?

qui profite lrosion de notre part de march ?
Sur quel concurrent prenons-nous des points de part de march ?
Sur un march en croissance ralentie, quelles sont les stratgies des
concurrents ?
Comment ragiront nos concurrents face notre stratgie nouvelle ?
12
Les concurrents directs se partagent lensemble du march et leur

poids respectif se calcule en part de march.
Savoir-faire
La demande reprsente la fois les clients de lentreprise, ceux des

concurrents et les non-clients susceptibles de le devenir. On distingue
gnralement deux niveaux :
Le consommateur actuel.
Le consommateur potentiel.
Le consommateur est celui qui dtruit le produit, on lappelle
aussi utilisateur quand il sagit dun service. Bien sr, chaque secteur a
galement ses propres termes pour le dfinir : usager, patient, adhrent, etc.
Le volume et la valeur dun march reprsentent le montant total
des transactions effectues, en volume de produits vendus et en chiffre
daffaires.
Tous les consommateurs dun march donn nont pas les mmes
attentes, ni les mmes besoins ni encore les mmes motivations
dachat, ce qui a rendu ncessaire une segmentation du march en
autant de groupes distincts.
Chapitre 8
Pour mieux comprendre et connatre les consommateurs actuels
et potentiels dun march, les responsables marketing font appel aux
tudes qualitatives ou quantitatives.
Chapitre 7
Mais ils doivent aussi comprendre les notions de besoins et de
motivations, ainsi que les trois niveaux dun client.
Savoirs
La demande
Un besoin est clairement exprim par le consommateur car il en

ressent le manque. Il attend du produit certains services et certaines
qualits quil exprime lors des enqutes ou interviews.
Nous nous rfrons souvent lchelle des besoins tablie par
Maslow en 1943, pour identifier quel type de besoins nos consommateurs sont confronts. Lanalyse de Maslow est intressante pour
le marketing, elle ne se limite pas une simple classification mais
identifie une progression dun besoin lautre. Selon Maslow, lindi13
Savoir-tre
La notion de besoin
Lapproche marketing

Figure 1.2
La hirarchie des besoins selon Maslow
Besoins
daccomplissement
Besoins destime
Besoins sociaux
Besoins de scurit
Besoins physiologiques
vidu doit satisfaire ses besoins primaires avant de ressentir des besoins
suprieurs (figure 1.2).
1. Les besoins physiologiques correspondent aux besoins fondamentaux : se nourrir, se loger et se reproduire.
2. Une fois les prcdents besoins satisfaits, lindividu ressent la
ncessit dtre rassur et recherche la scurit : qualit des aliments,
scurit de lemploi, etc.
3. Juste aprs les besoins de scurit, lhomme tant un animal
social, il recherche la socit, un groupe auquel appartenir, une
communaut dans laquelle il se reconnat.
4. Puis il recherche lestime de ses pairs, la reconnaissance, le
respect, la considration.
5. Le dernier type de besoin est celui de laccomplissement
personnel ; il correspond au besoin que lindividu a de se dpasser.
La notion de motivation
Une motivation est sous-jacente aux besoins ; elle agit comme un

moteur qui pousse avancer dans une certaine direction. Les messages
publicitaires jouent souvent sur cet aspect.
14
Gnralement, on reconnat six sortes de motivations dachat

dsignes par lacronyme SONCAS. Pour un mme besoin, par
exemple lachat dun tlviseur ou une prestation de service, lindividu
(ou lentreprise) peut tre guid par lune de ces motivations :
La scurit : recherche de qualit, solidit, confiance.
Lorgueil : souci de se diffrencier, se positionner, got du prestige.
La nouveaut : dsir de ce qui est la mode, de renouvellement,
des dernires tendances.
Le confort et la commodit : dsir de ce qui facilite la vie, fait
gagner du temps, apporte un confort.
Largent : satisfaction de faire une affaire.
La sensibilit : sympathie pour le produit, le vendeur ou lentreprise, les achats dimpulsion, les coups de cur.
Ces motivations se retrouvent pour les biens de consommation
mais aussi en B to B.
Savoirs
Chapitre 10, Chapitre 18
Les motivations dachat

Scurit
Sensibilit
Orgueil
Argent
Nouveaut
Confort
15
Savoir-tre
Figure 1.3
Savoir-faire
Elles permettent une premire segmentation par type de motivation.
Lapproche marketing
OBJECTIFS ET MISSIONS DU RESPONSABLE

MARKETING
Des objectifs de rsultats
PRINCIPES CLS
La direction marketing contribue

latteinte des enjeux de lentreprise en
dclinant des orientations et des objectifs marketing qui se traduisent en indicateurs de rsultats.
Dans une optique de rsultats, le
marketing doit systmatiquement :
Relier la stratgie de lentreprise, les
orientations marketing et les indicateurs de rsultats.
Utiliser les outils marketing daide
la dcision pour sappuyer le plus
possible sur des faits ou pour valider les intuitions.
tablir une liste dindicateurs ou
de critres permettant dvaluer son
activit.
Suivre et analyser les rsultats, les
cots et profits, les progrs et les
volutions.
Nous pouvons structurer la dmarche marketing oriente rsultats
comme suit (figure 1.4).
chaque niveau de dcision correspondent des indicateurs prcis et vrifiables, des tableaux de bord et le rappel des objectifs du
niveau suprieur. Cest cette rigueur qui donne au marketing son
efficacit.
Un responsable marketing doit

savoir :
tre cratif et raliste la fois.
Anticiper lavenir et agir
au prsent.
Investir beaucoup si ncessaire
et conomiser souvent.
tre provocateur pour permettre
linnovation.
Penser diffremment
et convaincre.
Analyser en profondeur
et aussitt synthtiser.
Faire adhrer plutt
quimposer.
16
Figure 1.4
La dmarche du marketing orient rsultats

Enjeux et objectifs
gnraux de lentreprise
Objectifs marketing
oprationnel 1 an
Savoirs
Orientations
marketing 3 ans
Objectifs par action

et par secteur
17
Savoir-tre
Nous avons vu que la dmarche marketing comporte trois tapes :

une phase danalyse et de diagnostic, une phase de recommandation
des choix stratgiques et une phase de gestion. ces trois tapes,
correspondent six missions, deux par tapes (figure 1.5).
Ltape 1 (analyse et diagnostic) comprend :
Une mission dtude et danalyse des donnes externes et internes.
Une mission de ralisation du diagnostic de situation, socle de
toute orientation marketing court, moyen ou long terme.
Ltape 2 (recommandation des choix stratgiques) comprend :
Une mission de dfinition des choix stratgiques : axes dorientation moyen ou long terme ou chemin stratgique , ciblage des
marchs cibles et positionnement de loffre.
Une mission, directement issue de la prcdente, de recommandations plus oprationnelles sur le mix-marketing de loffre, incluant
le compte dexploitation prvisionnel et les ratios financiers.
Ltape 3 (gestion) comprend :
Une mission de pilotage des actions dcides lors du plan marketing : plan dactions marketing oprationnel, actions de communication et de synergie avec la force de vente, conduite des projets
dinnovation.
Savoir-faire
Six missions majeures
Lapproche marketing
Figure 1.5
Trois tapes, six missions

Faire les choix stratgiques :
ciblage positionnement
axes d'orientation
Raliser le diagnostic
tudier et analyser
les donnes
internes et externes
Analyse
&
diagnostic
Choix
stratgiques
Recommander
le mix-marketing
&
Rdiger
le plan marketing
Gestion
Piloter les plans

daction oprationnels
Contrler les rsultats
Source : adapt de Cegos
Une mission, qui se pratique tout au long de lanne, de suivi des

rsultats.
chaque mission correspondent des objectifs bien prcis, des

outils et des techniques, mais aussi des qualits et des comptences
spcifiques.
Mission 1 : tude et analyse
Cette mission se fait tout au long de lanne par une veille permanente
et des tudes ponctuelles ou rcurrentes. Elle reprsente environ 10
15 % de lactivit du responsable marketing.
Outils et techniques utiliss : tudes, baromtres, panels,
enqutes de satisfaction, tudes dimage et de positionnement, etc. ;
18
Objectifs :
Collecter toutes les informations pertinentes sur ses marchs
(concurrence, demande et environnement).
Analyser les sources et les donnes afin de reprer celles qui auront
un vritable impact.
Segmenter ses marchs de faon obtenir des groupes le plus
homogne possible entre eux et htrognes les uns des autres.
Savoirs
tous les outils de la veille comme la pige concurrence, lcoute client,

la veille sur Internet, etc. Concernant les tudes : nattendez pas le
moment du plan marketing pour les raliser, sachez anticiper les
besoins pour mieux les budgter en temps et en cots !
couter et reprer les informations capitales.

tre prospectif, capter les grandes tendances et volutions.
tre cratif lors de la phase de segmentation des marchs.
Sappuyer sur ses qualits danalyse pour largir sa vision et sa comprhension.
Mission 2 : Diagnostic
Cette mission se fait une fois par an, au moment de la ralisation du

plan marketing, dont elle est le socle.
Savoir-faire
QUALITS REQUISES DU RESPONSABLE MARKETING
Objectifs :
Faire apparatre clairement les menaces et les opportunits des
marchs auxquels sadresse lentreprise ou loffre, au regard des
forces et faiblesses de lentreprise et de son offre.
Faire apparatre les nouveaux segments de march et leur potentiel
de dveloppement
Aider la prise de dcision.
19
Savoir-tre
Outils et techniques utiliss : le tableau EMOFF ou SWOT.
Lapproche marketing
tre prcis : savoir chiffrer et cibler les rfrences.

Sappuyer sur des faits : viter les impressions et autres sentiments .
Faire preuve dune bonne capacit de synthse.
tre rigoureux : distinguer les faits internes lentreprise des donnes du
march et de lenvironnement
Faire confiance ses capacits intuitives : savoir les argumenter pour
convaincre !
Mission 3 : Choix stratgiques
Cette mission est la plus dlicate, la moins connue et aussi la moins

reconnue, mais cest elle qui fait toute la valeur ajoute dun plan
marketing ! Elle fait suite au diagnostic de situation et se ralise une
fois par an, au moment du plan marketing, ou lors dune cration
de produit, de gamme ou de nouvelle activit.
Comme la prcdente, cette mission ne peut pas tre sous-traite.
Outils et techniques utiliss : outils daide la dcision ,
comme les matrices danalyse stratgique et les cartes de positionnement ou encore les prvisions de ventes et de retour sur investissement.
Objectif : orienter les choix de lentreprise ou de la gamme marketing trois ou cinq ans par les moyens suivants :
Le ciblage des segments de marchs maintenir ou dvelopper.
Le positionnement de loffre sur ses marchs cibles et vis--vis de la
concurrence.
La dfinition de la stratgie suivre.
La mise en place des objectifs atteindre sur cette priode.
20
Mission 4 : Mix-marketing et plan marketing
Savoirs
Savoir sappuyer sur une mthodologie qui a fait ses preuves :

segmentation ciblage positionnement.
Avoir un tat desprit orient rsultats .
tre capable de recul et avoir une vision moyen et long terme.
tre audacieux et raliste la fois.
Cette mission se ralise en mme temps que le plan marketing,

mais elle a dj t prpare par les tudes et le suivi des rsultats,
qui permettent de revoir ou de dvelopper les choix stratgiques et
le mix-marketing de loffre.
Objectif : proposer loffre la plus cohrente et raliste possible,

en prsentant un plan marketing prcis, concret et convaincant.
Savoir-faire
Outils et techniques utiliss : outils dvaluation du mixmarketing, tels que capital produit, prix, canaux de distribution et
efficacit des actions de communication ; galement calculs prvisionnels de ventes, de marge et compte dexploitation prvisionnel
par produit ou par gamme.
Quantifier le qualitatif.
Estimer les risques.
tre concret.
Penser aux dtails qui comptent.
tre convaincant.
Cette mission se ralise tout au long de lanne. Cest, en quelque

sorte, la partie visible de liceberg. Elle reprsente, dans le meilleur
des cas, 70 80 % de lactivit du responsable marketing.
21
Savoir-tre
Mission 5 : Pilotage des actions
Lapproche marketing
Outils et techniques utiliss : outils, techniques et mthodologie

de la communication, du marketing direct, du management de projet,
de la synergie marketing/commercial.
Objectif : conduire les actions dfinies dans le plan dactions marketing oprationnel :
Appuis marketing la force de vente.
Actions de communication, marketing direct, vnementiel.
Conduite de projet de produits nouveaux.
Recherche dinnovations marketing.
Actions correctives suite au contrle des rsultats.

Motiver et tre enthousiaste pour impliquer les autres services.
tre organis et grer son temps.
Coordonner plusieurs projets simultans.
Mission 6 : Contrle des rsultats
Cette mission est rcurrente tout au long de lanne, avec un moment

plus crucial en fin danne, lors de la consolidation annuelle des
comptes et des rsultats. Elle reprsente environ 5 10 % de lactivit
dun responsable marketing.
Outils et techniques utiliss :

Les tableaux de bords financiers, marketing et commerciaux de
suivi des rsultats et prvisions de commandes ou dactivit.
Les baromtres de qualit, satisfaction clients, image
Les suivis des indices et ratios propres chaque entreprise selon
son secteur dactivit.
Les suivis dactions ponctuelles, notamment les taux de retour en
marketing direct, les mesures daudience en communication, etc.
22
Objectif : vrifier la bonne ralisation des objectifs du plan marketing.
Interprter les rsultats.

Ragir vite en cas dactions correctrices lancer.
tre gestionnaire.
Comprendre les notions financires utilises en marketing.
Savoirs
23
Savoir-tre
Savoir-faire
Le marketing est comme un jeu. Avant de prendre la

main, il faut sassurer davoir les atouts matres. Quand
on abat une carte ou quon avance un pion, il faut deviner
davance comment vont ragir nos adversaires.
Savoirs
Chapitre 2
Quels sont les outils appropris pour raliser un diagnostic stratgique ?

Quelles sont les principales stratgies marketing ?
Quels outils daide la dcision guident le responsable marketing ?
Comment crer et dvelopper un positionnement diffrenciateur ?
25
Savoir-tre
Quelles rubriques constituent laudit marketing ?
Savoir-faire
Quelle est la dmarche du marketing stratgique ?
LA DMARCHE STRATGIQUE
Une stratgie est une dynamique globale dfinie par une direction en vue
PRINCIPES CLS
datteindre un objectif, qui mobilise
toutes les forces disponibles autour dun
comporte trois phases :
plan stratgique prcis. La stratgie
Anticipation.
ncessite une dmarche de prise de
Choix.
dcision qui comporte trois phases :
Mise en uvre.
Anticipation : car les dcisions
prendre dpendent de ltat futur du
march et de lenvironnement. Cette phase permet de rduire
les risques lors de la prise de dcision.
Choix : cette phase est le fruit de lanalyse et de la volont dagir
dans une direction. Cest la plus dlicate.
Mise en uvre : la ralisation de la stratgie se dploie tous les
niveaux de lentreprise. Plus il y aura de cohrence et plus la
stratgie aboutira.
Il existe de nombreuses approches et dfinitions de la stratgie marketing. Dans tous les cas, elles sinspirent plus ou moins directement
des prceptes de la stratgie militaire.
La phase danticipation aboutit un diagnostic stratgique qui
permet de comprendre les forces en puissance, les opportunits
saisir et les menaces de lenvironnement. Elle comprend un audit
marketing interne et externe. Le responsable marketing dispose de
plusieurs outils de modlisation des informations pour laider faire
les choix dcisifs.
La phase de prise de dcision sappuie sur lensemble des donnes recueillies pralablement et concerne les orientations stratgiques
long et moyen terme. La stratgie marketing dfinit des choix en
matire de :
Segmentation des marchs, selon les critres les plus opportuns.
26
Cette phase aboutit la dfinition dun projet long ou moyen

terme vritable vision , qui doit tre motivant et mobilisateur.
Enfin, la phase de mise en uvre, pour le marketing, commence
avec llaboration des plans marketing stratgiques des diffrents
domaines dactivits stratgiques et de chaque gamme de produit, et
se poursuit avec les plans oprationnels de communication et daction
commerciale.
Savoirs
Ciblage des segments de march ou de clients, en cohrence avec

les objectifs atteindre.
Positionnement de loffre, de faon apporter de la valeur pour
le client.
LE DIAGNOSTIC STRATGIQUE
Laudit externe
La phase danticipation consiste
raliser un audit externe du
domaine dactivit ou du march
explorer et de son environnement,
et un audit interne des forces
et faiblesses de lentreprise,
de la marque ou de la gamme
de produit.
Le principe du diagnostic est
davoir la vision la plus claire
possible de sa position sur son
march, compte tenu des forces
en puissance et des enjeux.
Lensemble des sources utilises

donne un certain nombre dinformations que le responsable marketing
doit trier, analyser et mettre en perspective selon les objectifs dfinis par
lentreprise. Trop dinformations tue linformation, cest pourquoi il
est important de cibler au mieux la recherche. Trois niveaux danalyse
lui permettent danalyser lensemble des donnes :
Ltude du march.
Lanalyse Pestel.
Lanalyse des cinq forces selon Porter.
27
Savoir-faire
PRINCIPES CLS
Savoir-tre
Pour avoir une vue la plus complte

du march auquel il sadresse et de son
environnement, le responsable marketing fait appel diffrentes techniques :
tudes de march, tudes auprs
de la demande.
Chapitre 6
Veille.
Chapitre 7
Ltude du march
Lentreprise agit sur un march quelle doit connatre et dont elle doit
anticiper les volutions afin de mieux positionner son offre pour les
annes venir. Les principaux domaines suivre sont (tableau 2.1) :
La concurrence.
La distribution.
La prescription.
La demande.
Les chiffres cls.
Dautres facteurs influencent galement ce march, quil convient
danalyser.
Lanalyse Pestel
Cette analyse met en relief les principaux facteurs qui influencent

ou peuvent influencer un march donn1. En effet, tout domaine
dactivit subit des influences directes ou indirectes ne provenant pas
du march lui-mme (figure 2.1).
Ainsi, le responsable marketing analyse toutes les informations qui
peuvent, de prs ou de loin, influencer lvolution du march auquel
il sadresse.
Lanalyse de Porter
Porter a mis en vidence cinq forces qui interagissent sur lentreprise

et crent une forme de concurrence largie (figure 2.2). Cette analyse
1. P = Politique
E = conomique
S = Socio-culturel
T = Technologique
E = cologique
L = Lgal
28
Figure 2.1
Environnement et facteurs dinfluence

Lenvironnement
conomique
Lenvironnement
politique
Savoirs
Lenvironnement
socioculturel
Le March = La concurrence
La distribution
Les prescripteurs
La demande
Lenvironnement
politique
Lenvironnement
technologique
Lenvironnement
cologique
permet de visualiser les diffrentes forces en jeu et de rechercher celles

qui sont le plus mme de toucher lentreprise.
29
Savoir-tre
Laudit interne consiste analyser les forces et les faiblesses de lentreprise, sa marque et ses gammes de produits. Pour cela, il existe un
certain nombre doutils permettant de visualiser trs rapidement les
informations en les croisant entre elles. Tout dabord, laudit interne
doit porter principalement sur diffrents domaines :
La marque.
La gamme de produits.
La capacit innover.
La motivation des quipes.
Lexpertise des quipes.
Certaines informations sur la gamme de produits sont incontournables car elles permettent de mesurer le dynamisme, la qualit et la
pertinence de loffre (tableau 2.2).
Savoir-faire
Laudit interne
Figure 2.2
Les cinq forces de Porter

Nouveaux concurrents potentiels
Barrires lentre
de nouveaux concurrents
Menace darrive
de nouveaux types de concurrence
Pression sur les marges du secteur

par les fournisseurs
Pression sur les marges du secteur

par les clients
Niveau de dpendance vis--vis

de certains fournisseurs
volution dfavorable de lactivit

des clients avec un effet sur les prix
Risque dintgration
par un fournisseur puissant
Risque dintgration par un client

trs puissant
Capacit des clients peser sur les prix
Concurrence actuelle de lentreprise

sur son secteur dactivit
Niveau de la concentration
de concurrence dans le secteur
Niveau de diffrenciation des offres
Risque de guerre des prix
Offres de substitution celles

du secteur
Changements rglementaires
ou juridiques
Progrs technologiques
Normalisation
volutions des offres aux fonctions proches
Mesure de protection de lenvironnement

ou du consommateur
Contraintes lgales
30
Principales informations obtenir

Principaux indicateurs
Concurrence
Noms, taille, CA, volume, volution, image, notorit.

Stratgie gnrale, positionnement marketing, stratgie de marque,
niveau de qualit.
Politique prix, politique commerciale, politique de relation client.
Distribution
Types de distribution (gnraliste, spcialiste), nombre, rpartition

gographique, volution.
Politique de rfrencement, politique prix, politique de services
associs.
Part de lentreprise et de ses produits, DN1, DV2, part des concurrents.
Prescription
Types de prescripteurs, nombre, volution.

Part de la prescription dans lachat.
Demande
Caractristiques des consommateurs, utilisateurs, critres

de segmentation.
Processus de dcision et dachat, usages et attitudes.
Taille de la population, volution de la demande, panier moyen.
Chiffres cls
Chiffre daffaires, volume, parts de march des acteurs, rentabilit

moyenne du secteur.
volution de ces indicateurs.
Prix moyen du march, budget publicitaire moyen
1. DN : distribution numrique (voir lexique en fin douvrage).

2. DV : distribution valeur (voir lexique).
Le diagnostic
lissue de la phase de recueil et danalyse des informations, le responsable marketing utilise le modle du diagnostic SWOT (Strength/forces, Weakness/faiblesses, Opportunities/opportunits, Threats/menaces)
ou bien le modle EMOFF (enjeux, menaces, opportunits, forces
et faiblesses). Lintrt du modle EMOFF est quil intgre la notion
denjeux pour lentreprise, ce qui permet de lire le diagnostic au regard
de ces enjeux et de garantir une certaine cohrence.
Ce type de modle permet de mettre en perspective les forces et
les faiblesses issues de lanalyse interne de lentreprise des opportunits et menaces rencontres sur le march et dans lenvironnement
(tableau 2.3).
31
Savoirs
Domaines
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 2.1
Tableau 2.2
Informations ncessaires sur la gamme de produits
Domaines
Informations recueillir
Offre
Degr de qualit reconnu, degr dimportance pour le client.

Chiffre daffaires, volumes et rentabilit au global pour la gamme,
par produit, par rgion et par segment.
volutions de CA, volumes, rentabilit, satisfaction client.
Prix
Comparaison des prix de loffre avec les prix moyens et les carts.
volution des prix.
Marge brute, marge nette.
Distribution
DV, DN.
Part de march dtenue par enseigne.
Communication
Image de marque, taux de notorit spontane et assiste.

Indicateurs de rsultats des actions de communication :
taux de retour
Tableau 2.3
Exemple de diagnostic EMOFF

Menaces
Opportunits
Arrive dun nouveau concurrent.

Concentration concurrentielle.
Baisse du panier moyen.
Un secteur en volution.
Un segment en mergence.
Une rglementation incitative.
Forces
Faiblesses
Marque reconnue et puissante.

Gamme de produit la plus large du march.
Niveau de qualit fort.
Rentabilit en baisse.
Force commerciale peu importante.
Ce type de diagnostic a son importance, si on sait relier les axes

prioritaires avec lanalyse. Pour cela, il est prconis de :
Scuriser les points faibles et les menaces.
Consolider les points forts.
Se dvelopper sur les opportunits du march.
32
Savoir-faire
La dmarche qui conduit au positionnement se construit en trois tapes :

PRINCIPES CLS
1. La segmentation du march,
Le positionnement dune marque
qui consiste dcouper un secteur
ou dune gamme de produit
en autant de sous-secteurs, appels
est lingrdient le plus subtil du
segments, quil y a de diffrences
marketing. Cest lui qui conditionne
lensemble des actions marketing,
prendre en compte pour lancer et
commerciale et de communication.
dvelopper une offre.
Se positionner, cest tre le premier
2. Le ciblage, qui consiste retenir
dans lesprit de ses clients.
un ou plusieurs segments et sadresser
En effet, le positionnement
plus prcisment eux.
reflte la cration de valeur
pour les clients, valeur perue
3. Le choix du positionnement,
en cohrence avec la valeur
qui se ralise par rapport aux cibles
attendue. Il est ce qui diffrencie
retenues, en tenant compte de ses
une offre de celle de ses
atouts vis--vis de la concurrence. Le
concurrents.
positionnement doit tre :
durable : il doit pouvoir tenir dans
le temps et voluer avec son march. Par exemple, un positionnement dinnovation ncessite une relle volont de lentreprise
innover, ainsi que de relles capacits ;
crdible : il doit correspondre une ralit de lentreprise. La
diffrenciation doit tre perue par le march. On ne peut pas se
prtendre innovant si le march nous peroit comme vieillot, ni
se prtendre haut de gamme si le march est du de la qualit ;
clair : il doit pouvoir snoncer simplement, par une phrase
courte pouvant tre reprise en communication.
Savoirs
LE CHOIX DU POSITIONNEMENT
Mettre en avant une diffrenciation forte de la marque, reconnue par le

march.
Concrtiser le positionnement par lensemble du mix-marketing.
Choisir de sadresser aux segments cibles retenus.
33
Savoir-tre
LES POINTS CLS DUN BON POSITIONNEMENT
LES STRATGIES MARKETING

PRINCIPES CLS
Diffrentes stratgies marketing
ont t observes. Elles
permettent tous les responsables
marketing et dirigeants de
modliser leur propre stratgie
en rduisant les risques
dincohrence.
Plusieurs types de stratgies
sont possibles selon lobjectif
de lentreprise et le paysage
concurrentiel.
Il existe plusieurs stratgies possibles

selon que lactivit est en dveloppement, fortement concurrence ou arrive maturit. Ces stratgies ne sont
pas exclusives lune de lautre et peuvent se combiner. Les quatre types de
stratgies les plus utiliss sont :
Les trois stratgies de base dveloppes par Porter.
Les cinq stratgies de croissance.
Les quatre stratgies concurrentielles dveloppes par Kotler.
Les stratgies de globalisation.

Michael Porter distingue deux grands types davantages concurrentiels
pour une entreprise :
Des cots peu levs par rapport ses concurrents.
Une diffrenciation de son offre par rapport celle de ses concurrents.
En considrant que le champ concurrentiel de lentreprise varie
avec la taille de la cible, Porter dfinit trois stratgies de base
(tableau 2.4) :
La domination par les cots.
La diffrenciation par un atout comptitif.
La concentration.
34

Caractristiques
Attention
Domination
par les cots
Lentreprise a pour stratgie de

devenir le producteur cot peu
lev de son secteur. La stratgie
consiste sadresser une cible
large et lui proposer des produits
standardiss. Le produit doit tre
peru comme comparable aux
autres produits du march.
Une bataille de domination

par les cots peut avoir
des consquences
catastrophiques pour
la rentabilit gnrale
dun secteur.
Diffrenciation
La stratgie est de se diffrencier

sur une dimension fortement
apprcie par ses clients.
Cette stratgie permet de pratiquer
un prix suprieur au prix march.
La rentabilit nest suprieure

que si le surprix est suprieur
aux cots engendrs par
la diffrenciation.
Concentration
Cette stratgie consiste

slectionner une cible troite et
ajuster une offre sur mesure. Alors
que la stratgie de diffrenciation
sadresse une large cible,
la stratgie de concentration
sadresse plutt des niches.
La condition est dtre leader

sur ce segment.
Les cinq stratgies de croissance

Pour dvelopper son activit et la croissance de ses produits, on distingue cinq stratgies. On peut tablir une classification de quatre des
cinq stratgies de croissance, selon un tableau crois produit/march
(figure 2.3).
Figure 2.3
Savoirs
Stratgies
Savoir-faire
Couple produit/march
Marchs actuels
Nouveaux marchs
Produits actuels
Nouveaux produits
Pntration du march
Dveloppement produit
Extension du march
Diversification
Source : Igor Ansoff
35
Savoir-tre
Tableau 2.4
1. La stratgie de pntration du march
Lentreprise vise accrotre les ventes de ses produits actuels sur ses
marchs actuels, grce un effort marketing soutenu. Pour cela,
plusieurs axes sont possibles :
Stimuler la demande de ses clients actuels : frquence dachat,
quantit achete, nouveaux usages
Prendre des clients la concurrence ou racheter le concurrent.
Convaincre de nouveaux clients aujourdhui non utilisateurs.
Organiser le march et le rationaliser pour le rendre plus rentable.
2. La stratgie dextension de march
Lentreprise vise dvelopper ses ventes en introduisant ses produits

actuels sur de nouveaux marchs. Plusieurs axes sont envisageables :
Sadresser de nouveaux segments de clientle.
Utiliser un nouveau circuit de distribution.
Stendre gographiquement.
3. La stratgie de dveloppement de produits
Lentreprise a comme objectif daccrotre ses ventes en dveloppant

de nouveaux produits sur ses marchs actuels. Cela peut passer par :
Ladjonction de nouvelles caractristiques aux produits existants.
Lamlioration de la qualit perue des produits existants.
Une extension de gamme.
Lacquisition dune nouvelle gamme de produits.
4. La stratgie de diversification
Lentreprise souhaite diversifier ses risques et le secteur sur lequel elle

se situe ne prsente plus dopportunits jouables. Elle vise un secteur
particulirement attrayant. Soffrent alors elle deux types de stratgie
de diversification :
36
La stratgie de diversification concentrique. Lentreprise cherche

se diversifier dans des activits complmentaires des activits
existantes, sur le plan technologique et/ou commercial. Il sagit
de faire jouer des synergies en exploitant des facteurs cls de succs
de lentreprise. Ainsi, lentreprise Salomon est partie de la fixation
de ski la chaussure de ski, puis au ski et maintenant au surf.
La stratgie de diversification pure. Lentreprise cherche seulement rajeunir son portefeuille dactivit par lapport dactivits
sans liens avec les activits existantes. Cette stratgie de diversification est la plus difficile et la plus risque. Peter Drucker recommande lexistence dau moins un point commun entre lactivit
de base et lactivit nouvelle (le march, la technologie, le processus
de production, le client).
Savoirs
37
Savoir-tre
Une entreprise choisit une stratgie dintgration quand elle veut contrler un facteur cl de succs de son activit, quand elle souhaite amliorer sa rentabilit et que le domaine dactivit sur lequel elle agit a un
fort taux de croissance. Elle a alors trois types dintgration possibles :
Lintgration vers lamont. Lentreprise rachte ou contrle un
ou plusieurs fournisseurs. Cette stratgie est souvent dcide pour
scuriser une source dapprovisionnement dimportance stratgique. Elle permet de contrler un ala de cots. Enfin, elle peut
aussi permettre dacqurir une technologie essentielle pour lactivit de base.
Lintgration vers laval. Lentreprise rachte ou contrle un ou
plusieurs distributeurs. Cette stratgie vise matriser les dbouchs de lentreprise par souci de scurisation mais aussi de promotion et dveloppement de lactivit de base. Lentreprise peut
aussi dcider cette stratgie si elle juge que la distribution actuelle
nest pas satisfaisante, ou quelle reprsente une activit porteuse
pour lavenir.
Lintgration horizontale. Lentreprise accrot sa position concurrentielle en absorbant ou en contrlant un concurrent. Cette
stratgie permet davoir des conomies dchelle, de gagner du
temps, daccder un nouveau segment de clientle, un nouveau
rseau de distribution, de neutraliser un concurrent encombrant.
Savoir-faire
5. La stratgie dintgration
Les quatre stratgies concurrentielles de Kotler

Comment se positionner vis--vis de ses concurrents, quels types
dactions peut-on mener selon sa taille et sa place sur le march ?
Kotler distingue quatre types de stratgies possibles selon sa position
concurrentielle.
1. Les stratgies du leader
Le leader du march peut opter pour lune des trois stratgies suivantes selon lobjectif atteindre (tableau 2.5).
Les trois stratgies du leader
Stratgies
Moyens utiliss
Limites
Stratgie de
dveloppement
de la demande
Dvelopper le nombre dacheteur.

Augmenter la frquence de
consommation.
Augmenter les quantits utilises
par acte de consommation.
Promouvoir de nouvelles
utilisations du produit.
Cette stratgie convient aux

marchs en dveloppement
mais moins aux marchs
en phase de maturit.
Stratgie
de dfense
Adopter un rythme fort

dinnovation pour dcourager
les concurrents.
Occuper tous les segments du
march et toute la distribution.
Se battre sur les prix et sur les
budgets publipromotionnels.
Cette stratgie a un cot

important quil est ncessaire de chiffrer au regard
des gains esprs.
Stratgie
offensive
tendre sa part de march pour

bnficier dconomie dchelle
et dexprience.
Les autorits publiques

peuvent sanctionner
les positions dominantes.
Au-del dun certain point,
le cot dacquisition devient
prohibitif.
Tableau 2.5
38
ATTENTION
Le danger dun marketing guerrier est de se focaliser sur ladversaire
au point den oublier le client !
Savoir-faire
Le challenger a comme objectif dclar de prendre le leadership.

Pour ce faire, il doit choisir le champ de bataille et anticiper les ractions de son adversaire. Deux types de tactiques soffrent lui :
Lattaque frontale. Le challenger soppose directement au leader
avec les mmes armes que lui. Pour russir, le challenger doit
disposer dun rapport de force nettement en sa faveur : dans le
domaine militaire, ce rapport de force est estim 3 pour 1.
Lattaque latrale. Le challenger attaque le leader sur une dimension stratgique sur laquelle son adversaire est faible. Une des
attaques latrales classiques est la guerre de prix (dautant plus
efficace que le leader dtient une part de march leve).
Si vous avez choisi la stratgie du challenger, vous devez surveiller,
et mme anticiper, les ractions de votre adversaire, notamment au
regard de trois questions :
Quels sont ses points de vulnrabilit les plus sensibles ?
Quelles sont les provocations quil ne laissera pas passer ?
Quelles sont ses capacits de reprsailles qui pourraient nous faire
mal ?
Savoirs
2. Les stratgies du challenger
Le suiveur sadapte aux dcisions prises par le leader. Il cherche une

coexistence pacifique . Cela ne veut pas dire que lentreprise suiveuse ne doit avoir aucune orientation stratgique, au contraire !
Elle peut obtenir de trs bonnes performances financires, malgr
sa faible part de march, en :
Segmentant le march finement pour rpondre aux besoins spcifiques de clients.
39
Savoir-tre
3. Les stratgies du suiveur
Investissant en R & D pour amliorer les procds et rduire les

cots.
Pensant petit , en cohrence avec sa taille et ses ressources.
4. Les stratgies du spcialiste
Ce type de stratgie rejoint la stratgie de concentration de Porter.

Le spcialiste se concentre sur un crneau troit et y acquiert la place
de choix.
La slection du crneau peut se faire selon le type de client, une
caractristique technique, une qualit distinctive
Ce crneau doit tre rentable et durable, donc, dans lidal :
Prsenter un potentiel de profit suffisant.
Dtenir un potentiel de croissance attractif.
Avoir peu dintrt pour la concurrence.
Possder une barrire lentre.
Correspondre une valeur distincte des valeurs de la concurrence.
La stratgie de globalisation
Beaucoup dentreprises dpassent le cadre national pour assurer le
dveloppement de leurs activits.
La globalisation se dfinit par opposition linternalisation.
Linternationalisation concerne les industries multidomestiques.
La concurrence dans chacun des pays est indpendante de la concurrence dans les autres pays. Ainsi, la concurrence stablit sur une
base nationale et la position concurrentielle de lentreprise se fait sur
chacun de ces marchs domestiques . La stratgie slabore au niveau
national de chacun des pays concerns. Linternationalisation sentend
dans le sens o lentreprise tire son avantage concurrentiel des diffrents cadres nationaux.
La globalisation concerne les industries globales. La comptition
entre entreprises se fait au niveau mondial et la stratgie devient
globale (concentration des units, conomie dchelle).
40
Que peut proposer le marketing ?

Dans le cadre dune stratgie de globalisation, le marketing doit
trouver un juste dosage entre un tout global et un tout local. Le tout
global consiste utiliser une marque unique et un produit identique
pour tous les pays, et globaliser le maximum dlments du mix.
Il table sur des gots de plus en plus homognes des consommateurs
(le march de la cosmtique, par exemple).
Le tout local tient compte au maximum des spcificits nationales
des consommateurs et adapte son offre chacun des marchs : le
march de lalimentaire en est un exemple type, le got de la vanille
diffrant dun pays lautre.
Savoirs
POUR AVOIR UN MARKETING COHRENT
41
Savoir-tre
Ce qui fait la force du marketing stratgique, cest : la

vision prospective moyen et long terme, lanalyse des
forces en puissance, lapprciation de son position
nement actuel et futur, la dfinition dune stratgie.
Savoir-faire
Peser les avantages et inconvnients dune stratgie de globalisation trs

pousse.
Ne standardiser que les lments cls du mix-marketing.
Adapter la structure lapproche marketing.
Savoirs
Chapitre 3
Le mix-marketing

Comment utiliser les diffrents niveaux de loffre globale ?
Quels sont les facteurs qui influent sur les prix ?
Quelles stratgies prix peut-on envisager en milieu concurrentiel ?
quelles rgles obit le marketing du distributeur ?
quoi sert la notion de cycle de vie ?
Savoir-faire
Quel est lintrt du mix-marketing et comment sen servir ?
Quels sont les principes de gestion et de dveloppement dune gamme ?

Comment diffrencier le mix-marketing dun produit industriel et dune
43
Savoir-tre
offre de service ?
Le mix-marketing

LES COMPOSANTS DU MIX-MARKETING

PRINCIPES CLS
Le mix-marketing est lensemble
de loffre propose son march.
Il comprend initialement les 4 P :
Product produit.
Price prix.
Place distribution.
Promotion communication.
Le mix-marketing obit un principe de cohrence entre les quatre P :

cest ce principe qui fait toute sa force.
Le mix-produit
Il sagit du produit mis sur le march
mais aussi de lensemble de loffre
produit + services associs, do la
tendance de plus en plus frquente
parler de produit global .
La notion de produit global
Cest ce niveau que se situent les plus grosses diffrences entre le

marketing industriel et le marketing des services (figure 3.1).
Le produit central est le produit lui-mme (ou le service) avec
ses caractristiques, ses fonctions et les avantages quil apporte.
Le hors-produit tangible est ce qui enrobe le produit de prs,
ce que nous achetons avec le produit car on ne pourrait pas
lacheter autrement.
Le hors-produit intangible comprend la fois tout ce qui
aide vendre le produit et les services associs.
La notion dintangibilit sinverse quand il sagit dun service.
Celui-ci tant la plupart du temps intangible, le responsable marketing tend le rendre tangible avec la dimension hors-produit
tangible (tableau 3.1).
44
Figure 3.1
Les trois dimensions du produit global

Assistance
technique
Dlais
Formation
Charte
Marque Avantages
Livraison
et crdit
Conditions
commerciales
Style
Savoirs
Conditionnement
Documentation
Entretien
et SAV
Niveau de qualit
Produit central
Hors-produit intangible
Hors-produit tangible
Exemples de produit global
Les trois dimensions

du produit global
Un service :
le transport des personnes
Un produit de grande
consommation : leau
Produit central
Les caractristiques du service

lui-mme : la distance, la frquence et les correspondances
possibles.
Leau elle-mme, son

got, sa composition :
ptillante ou non, son
origine
Hors-produit tangible
Le billet de transport.
Le cadre du transport
(avion, bus) : sa propret,
son confort, son esthtique.
Le contrat lorsquil y en a un.
La bouteille sans
laquelle on ne peut pas
acheter leau, en verre
ou plastique ; son
design.
La contenance.
Les informations sur
ltiquette.
Hors-produit intangible
La rservation (accueil,
rapidit, qualit).
Laccueil au moment
du transport et larriv.
Laccs linformation.
45
Le merchandising.
La PLV.
La publicit.
Le point de vente
o elle est distribue.
Savoir-tre
Tableau 3.1
Savoir-faire
Source : Cegos
Le mix-marketing

Les lments du mix-produit
Dfinir ou dvelopper le mix-produit englobe les lments suivants :

Les caractristiques du produit et les avantages apports au march
cible.
Le packaging : donnes rglementaires et dinformations, design,
logo
La contenance, le poids, le volume.
Les limites de la prestation (dans le cas dun service).
Les informations cls, ncessaires lemploi du produit :
date limite de consommation, mode demploi, posologie, conseils
dutilisation
Les services associs indissociables : par exemple un numro vert
dassistance, la garantie, une formation lutilisation (en marketing industriel)
Le mix-prix
Le responsable marketing est responsable du prix net des produits,
de la gamme ou de la marque quil gre. Cest--dire du prix rellement encaiss par lentreprise, une fois dduits les remises, ristournes et rabais.
Prix net = Somme dargent encaisse par lentreprise
Le responsable marketing a peu de marge de manuvre sur la
fixation des prix ; il a surtout une mission dorientation stratgique
sur ce point. En effet, le prix dun produit, comme celui dun service,
est tributaire de nombreux critres qui ne dpendent pas du marketing. Les principaux, que lon retrouve pour chaque situation, sont
les suivants :
Prix de revient.
Marge nette obtenir.
Retour sur investissement en cas dinnovation.
46
Prix du march.
Contraintes rglementaires.
Habitudes sectorielles.
Objectifs gnraux de lentreprise.
Le responsable marketing doit prendre en compte dautres aspects
marketing afin de dfinir sa stratgie prix :
Stratgies prix concurrentielles.
Sensibilit au prix du march.
Place du produit dans le cycle de vie.
Positionnement du produit.
Valeur perue et prix.
Trois types de stratgies soffrent lui : la stratgie dcrmage,
la stratgie de pntration et la stratgie dalignement.
Savoirs
Cest une stratgie de prix lev par rapport au prix du march. Cette
stratgie prix va de pair avec une stratgie produit slective visant un
petit segment du march total. Le produit a une valeur supplmentaire par rapport la moyenne du march, soit par la technique,
linnovation, la politique de marque, etc.
Une variante de la stratgie dcrmage est de choisir de maintenir
des prix plus forts que le prix du march sans pour autant se restreindre un petit segment de march. Dans ce cas, une politique
de services associs ou une diffrence nette de qualit le justifie.
Savoir-faire
La stratgie dcrmage
Cest une stratgie de prix plus bas que le prix moyen du march, ou
fortement infrieur au prix du concurrent de rfrence sur le march.
Elle saccompagne dune stratgie produit de base et vise une forte
part de march.
Une variante de cette stratgie est de choisir des prix lgrement
infrieurs celui du concurrent principal, afin de lui prendre des
parts de march. Cest la stratgie typique du challenger.
47
Savoir-tre
La stratgie de pntration
Le mix-marketing

La stratgie dalignement
Cette stratgie nest pas vraiment considre comme une stratgie,

car elle consiste saligner sur les prix pratiqus par le march. Son
avantage est quelle est sans risque. Son inconvnient est quelle ne
permet pas de positionner loffre produit par rapport ses concurrents.
Le mix-distribution
Le lieu de distribution du produit compte autant que ses caractristiques, son prix et sa communication. Il existe plusieurs types de
circuits de distribution.
Trois aspects sont prendre en compte par le responsable marketing :
Le choix des canaux de distribution, en fonction des cibles et du
positionnement du produit.
Chapitre 10
Lvaluation des circuits et lvolution de ses parts de march

dans chaque circuit.
Chapitre 11
Le marketing du distributeur, pour en comprendre les rgles et

mieux adapter son offre au distributeur.
Le marketing du distributeur se distingue de celui du fabricant pour

deux raisons :
Le distributeur obit une contrainte lie sa localisation gographique : ses segments de clients ne sont pas reprsents de la mme
manire quau niveau national. Il doit donc dfinir son assortiment en fonction des caractristiques de son march local.
Le marketing du distributeur ne sadresse pas aux mmes facettes du client que le marketing du fabricant.
Chaque client a trois facettes (figure 3.2). Il est, selon les moments
de son processus dachat et de consommation :
48
Figure 3.2
Les trois facettes du client

Consommateur
Client
Marketing du distributeur
Acheteur
Chaland (ou Shopper). Il fait ses courses dans un endroit choisi

par lui, aussi bien un lieu quelconque (une rue, un quartier, un
centre commercial) quun point de vente (une suprette, un hypermarch, un commerant, VPC).
Acheteur (ou Buyer). Il est dans le point de vente (ou regarde le
catalogue ou le site web) et achte le produit.
Consommateur (ou Consumer). Il consomme ou utilise le produit.
Dans cette configuration, le fabricant sadresse au consommateur

en produisant un produit qui lui convient. Le distributeur sadresse
au chaland en lui donnant envie de venir dans son point de vente et
lacheteur, en lincitant acheter le plus de produits chez lui.
Savoir-faire
Chaland
Savoirs
Marketing du fabricant
La communication sur les produits et les marques sert les promouvoir sur le march, en assurer les ventes et les rachats.
Pour cela, deux types de communication sont utiliss :
La communication de type pull . Elle consiste attirer le
consommateur vers le produit ou la marque : exemple, la publicit.
Les mdias (cinma, tlvision, presse, affichage, radio et internet),
les brochures et lvnementiel sont des supports appropris.
49
Savoir-tre
Le mix-communication
Le mix-marketing

La communication de type push . Elle consiste pousser

le produit vers le consommateur : exemples, les promotions sur
le produit ou en point de vente. Le merchandising, la PLV
(publicit sur le lieu de vente), les animations points de vente, les
oprations tte de gondole et les catalogues sont des supports
appropris.
Comment dterminer un axe de communication en liaison avec

la stratgie marketing et le positionnement du produit ? (figure 3.3)
Figure 3.3 De la stratgie marketing la stratgie de communication
Stratgie marketing
2
Objectifs
3
Message
Positionnement
1
Cibles
4
Supports
Plan de communication
La stratgie de communication consiste dterminer autour du

positionnement :
Les cibles auprs desquelles lentreprise va communiquer.
Les objectifs de communication atteindre auprs de chaque cible.
50
Idalement, cest en tenant compte de ces tapes que la stratgie

de communication sera la plus efficace, alors quil arrive trop souvent
que lon commence par choisir le support de communication en tout
premier !
Une fois la stratgie de communication dfinie par ces quatre
tapes, on construit le plan de communication :
Budget.
Mix-mdias.
Planning.
Mesure des rsultats.
Savoirs
Le message : mots cls, arguments, promesses

Les supports de communication.
Chapitre 14
LINTRT DU CYCLE DE VIE
51
Entre le moment o il apparat

sur le march et celui o il en est
retir, le produit passe par
plusieurs tapes, appeles
cycle de vie :
une phase de Lancement.
une phase de Croissance.
une phase de Maturit.
une phase de Dclin.
Selon le secteur dactivit,
on constate diffrentes dures
de cycle de vie.
Savoir-faire
PRINCIPES CLS
Savoir-tre
Lintrt de ce type danalyse est de

dterminer des stratgies en fonction
des tapes par lesquelles passe le produit.
Suivre le dveloppement de ses produits selon leur cycle de vie permet :
Dadapter ses stratgies sur le mixmarketing en fonction des phases
o se trouve le produit.
De grer lquilibre dune gamme
de produit, en sassurant que des
produits nouveaux remplaceront
les produits en dclin.
Danticiper les actions et les stratgies concurrentielles.
Le mix-marketing

Les phases de dveloppement dun produit

Les quatre phases thoriques du cycle de vie (figure 3.4) permettent
didentifier un comportement du produit :
Le lancement correspond lentre progressive du produit sur
le march. Gnralement, la communication est forte pour faire
connatre le produit et inciter lachat ; en revanche, le profit est
ngatif du fait des cots de dveloppement et de lancement.
La croissance marque une diffusion plus importante du produit
sur le march, avec des rachats et la pntration vers de nouveaux
segments de consommateurs. La communication est moins intensive, et cest au cours de cette phase que les ventes crent du profit.
La maturit est caractrise par un fort ralentissement des ventes en volumes, voire une stabilisation. Les besoins du march
sont arrivs saturation. Les bnfices sont leur maximum, car
les habitudes sont prises par les consommateurs. La communiFigure 3.4
Cycle de vie thorique dun produit
Ventes & profits
Lancement Croissance
Maturit
Dclin
Dure
Ventes
Profits
52
cation vise fidliser. En fin de phase, il est ncessaire de vrifier

le taux de profit du produit, qui peut commencer dcliner.
Le dclin voit les ventes et les bnfices diminuer.
Bien sr, tous les produits ne suivent pas cette courbe aussi exactement. La dure est fonction du secteur, des modes et des tendances.
Savoirs
Les incidences sur la rentabilit
La rentabilit au cours du cycle de vie

Lancement
Croissance
Maturit
Dclin
Fort
Moyen
Rduit
Rduit
Cots marketing
levs
En diminution
Faibles
Faibles
Profit
Ngatif
Positif
lev
Rduit
Taux de marge nette
leve
leve
Moyenne
Faible
Cher
Moyen
Moyen
Faible
Cot unitaire
Prix propos
53
Savoir-tre
Tableau 3.2
Savoir-faire
Comme on le voit sur la courbe du cycle de vie thorique (figure 3.4),

le produit nest pas rentable simultanment sa mise sur le march.
Sa pntration sur le march est plus ou moins progressive et ne
gnre pas encore suffisamment de ventes pour couvrir les frais de
recherche, de communication et de promotion. De plus, les cots
unitaires restent levs en raison du faible niveau de production et
des aspects techniques amliorer en phase de lancement. Gnralement, on considre que le produit atteint son seuil de rentabilit
(ou point mort) au cours de la phase de croissance (tableau 3.2).
Parfois, le seuil de rentabilit est atteint plus tardivement. Cest
le cas des secteurs forte technologie, comme la tlphonie mobile.
Lacclration des cycles de vie des produits ne joue pas en faveur
de la rentabilit, dans la mesure o le temps est plus court pour
sduire et conqurir un march de taille suffisante. Cest une des
raisons qui poussent dfinir un taux de marge nette plus lev en
phase de lancement et de croissance pour couvrir plus rapidement
les frais de recherche et de promotion.
Le mix-marketing

Au fur et mesure de la production du produit, le cot unitaire

baisse ; ceci est d leffet dexprience : plus on produit en grande
quantit et plus les cots de production diminuent.
Ainsi, le responsable marketing doit grer sa gamme de produits
suivant :
Latteinte du seuil de rentabilit (ou point mort).
Le taux de marge brute ou de marge nette.
Le volume de profit.
Le prix du march.
Les stratgies marketing au cours du cycle de vie

En fonction de la phase du cycle o se trouve le produit, le responsable marketing aura le choix entre plusieurs stratgies, compte tenu
de son positionnement, de la stratgie gnrale de la marque ou de
la gamme, de la concurrence et de lvolution des besoins du march.
Ces stratgies concernent le mix-marketing du produit et peuvent
tre rvisables selon le contexte.
Les stratgies marketing en phase de lancement
Il y a en ralit une multitude de stratgies possibles, selon son propre

positionnement, sa capacit dinnovation, les objectifs du groupe ou
de lentreprise, le paysage concurrentiel ou le systme de distribution.
Retenons les trois principales.
La stratgie de linnovateur
Il a t constat que lavantage de lancer le premier une innovation
est dapporter une part de march suprieure aux concurrents qui
suivent, dans les secteurs de grande consommation comme dans les
secteurs industriels. Pourtant, certains innovateurs nont pas survcu
ou se sont fait supplanter. Rcapitulons les principaux facteurs de
russite et dchec de cette stratgie (tableau 3.3).
54
Stratgie de linnovateur, facteurs cls de succs et dchec
Facteurs cls de succs
Facteurs cls dchec
Produit de trs bonne qualit.
Produits insuffisamment tests.
Notorit acquise rapidement.

Protection du dpt de brevet.
Positionnement mal dfini.

Faible ractivit la concurrence.
Rduction plus rapide des cots de

production.
Le produit devient le standard ou la norme.
Autosatisfaction lors des premiers succs.

Disproportion des budgets par rapport
aux ventes.
Savoirs
Tableau 3.3
La stratgie slective
Cette stratgie consiste sadresser un seul segment du march,
plutt le haut de gamme. Elle sappuie sur des produits ou des prestations de qualit, sur linnovation comme positionnement, sur une
image de marque et une forte notorit. Pour cette stratgie, le responsable marketing devra envisager :
Une communication cible.
Une distribution slective.
Un prix en concordance avec le niveau des prestations.
Cette stratgie permet dasseoir une image valorisante et prestigieuse pour le produit ou la marque. Dans certains cas, elle prcde
une stratgie de pntration en phase de croissance.
55
Savoir-tre
La stratgie de pntration rapide du march

Cette stratgie ncessite de sadresser un segment de march suffisamment important pour un fort volume de ventes. Pour cela, le
responsable marketing devra envisager :
Une forte communication.
Une forte prsence chez les distributeurs ou revendeurs.
Un prix plutt faible, dont le profit sera assur par le volume.
Le point fort de cette stratgie est de prempter le leadership trs
rapidement.
Savoir-faire
La question qui se pose au responsable marketing est : quel

moment dois-je lancer mon nouveau produit ?
Le mix-marketing

Les stratgies marketing en phase de croissance
Lors de cette phase, le produit est rachet, de nouveaux consommateurs apparaissent et les ventes augmentent. Mais videmment, la
concurrence arrive sur ce march dautant plus facilement que le
produit ou le service est copiable et parfois en attaquant avec des
prix plus faibles. Le responsable marketing est alors confront ce
dilemme : Dois-je maligner sur les prix de la concurrence mais
perdre du profit ? ou : Que puis-je faire pour conserver mon leadership en limitant la perte de profit ? .
Soit vous tes le pionnier, vous avez lanc le premier linnovation
sur le march et, au cours de la phase de croissance, vous voyez apparatre la concurrence. Vous laviez certainement prvue mais peuttre pas aussi tt, pas aussi agressive. Quelle que soit la concurrence,
vous devez :
ou continuer votre plan dactions car elle ne le gne pas ;
ou revoir votre stratgie produit.
Soit vous ntes pas le premier, mais vous souhaitez prendre une
part de ce nouveau march. Si vous tes le deuxime, vous avez tout
intrt vous positionner sur un axe diffrent du pionnier, avec des
prestations associes diffrentes, et ne pas baisser les prix. Si vous
tes le troisime, et pensez quil y a de la place sur ce march pour
un troisime, faites comme pour le deuxime en tant un peu plus
attractif sur les prix, sans les casser.
En phase de croissance, aucune entreprise na intrt casser les
prix : les profits ne sont pas forcment l !
Les stratgies marketing en phase de maturit
En phase de maturit, il est possible que dautres concurrents arrivent avec une politique prix agressive.
Soit vous vous alignez tout en conservant votre niveau de qualit :
vous risquez de perdre une part du profit mais vous compensez en
gardant votre clientle.
56
Soit vous maintenez des prix plus levs : vous risquez de perdre
une partie de votre clientle mais vous conservez un taux de marge
unitaire fort. Le volume de profit sera amoindri mais vous pouvez
compenser par :
Un programme de fidlisation client.
Une politique damlioration manifeste des produits.
Une politique de services associs.
Un largissement des circuits de distribution.
Une communication relaye par des relais dopinion (presse,
consultants, experts).
Savoirs
Chapitre 9
57
Savoir-tre
En phase de dclin, il est peu probable que de nouveaux entrants

arrivent, cest plutt linverse qui peut se produire : des concurrents
se replient au profit de nouveaux march mergents. Mais il se peut
que les stratgies de vos concurrents se modifient et viennent vous
gner, il vous faudra ragir. Vous pouvez agir principalement sur :
Une rduction des prix.
Des actions promotionnelles visant couler les stocks.
Une communication ponctuelle en concordance avec les promotions ou lactivit saisonnire.
Dans le cas o votre produit dcline sur un march porteur, vous
devez vous poser ces questions :
Y a-t-il encore une demande pour mon produit ?
Est-ce son positionnement qui ne convient pas au march ?
Est-ce la communication qui nest pas adapte ?
Est-ce le produit/ses caractristiques qui ne plat pas ?
Que doit-on modifier pour relancer le produit ? quels cots ?
Pour quels segments ?
Savoir-faire
Les stratgies marketing en phase de dclin
Le mix-marketing

LA POLITIQUE DE GAMME
PRINCIPES CLS
Lassortiment est lensemble
des gammes et des produits
quune entreprise propose
la vente. Il regroupe ainsi
plusieurs gammes de produits.
La gamme comprend
un ensemble de produits
prsentant une certaine
cohrence entre eux :
mme march cible, composante
identique, mme politique prix
ou distribution.
Largeur et profondeur
dune gamme
Ltendue de la gamme correspond sa

largeur multiplie par sa profondeur :
La largeur de la gamme se mesure au
nombre de produits proposs dans
celle-ci. Par exemple, la gamme des
formations Interentreprises en
marketing de la Cegos comprend,
en 2005, cinquante formations.
La profondeur de la gamme se
mesure au nombre de propositions
pour un mme produit.
Par exemple, pour des produits de soins ou dhygine, des conditionnements diffrents ou des contenances spcifiques.
La question qui se pose aux responsables marketing en charge
du dveloppement de la gamme est celle de son tendue : doit-elle tre
courte ou longue ?
La rponse ne peut en aucun cas tre une solution type, car elle
dpend de beaucoup de facteurs, notamment :
La concurrence.
Lhistorique et le positionnement de lentreprise ou de la gamme.
La place de lentreprise ou de la gamme sur son march (leader
ou challenger).
Le cycle de vie des marchs.
La stratgie de dveloppement de lentreprise ou de la gamme.
La stratgie de vente aux clients.
Lenvironnement conomique.
Lvolution de la demande.
58
Rcapitulons les avantages et inconvnients dune gamme courte

(tableau 3.4) et dune gamme longue (tableau 3.5).
La gamme courte
Avantages
Inconvnients
1. Concentration des efforts de la firme

sur un petit nombre de produits :
trs bonne connaissance des produits
par les vendeurs dont les efforts ne sont
pas disperss ;
concentration de leffort publicitaire ;
problmes de fabrication minimiss ;
suivi facile par les chefs de produits.
1. Peu de choix pour le consommateur.

Il risque de choisir entre notre produit
et un produit concurrent, au lieu de choisir
entre plusieurs de nos produits. Certains
segments importants risquent de ne pas
tre exploits.
2. Chaque produit devant faire un volume

daffaires important, on peut esprer arriver
des cots de fabrication plus faibles
donc comptitifs.
2. Poids important des efforts de distribution sur un petit nombre de produits.

Les reprsentants pourraient proposer au
cours des mmes visites dautres produits,
ce qui ne coterait gure plus.
3. Administration des ventes simplifie.
3. Vulnrabilit de la firme une forte

attaque de la concurrence sur un de ses
produits.
4. Meilleure gestion des stocks

et des commandes Cots limits.
4. Vulnrabilit une rcession

mme partielle du march.
5. Vulnrabilit une volution des gots
du consommateur (mais une gamme courte
peut tre trs volutive).
Savoirs
Savoir-faire
Tableau 3.4
Source : Cegos
La gamme tendue
Avantages
Inconvnients
1. Possibilit dexploiter plusieurs segments

du march.
1. Risque dparpillement des efforts

sur chaque produit.
2. Possibilit dorganiser la gamme

autour de produits leaders, effet
de complmentarit entre les produits
qui spaulent mutuellement.
2. Moins bonne connaissance des produits,

certains risquant dtre totalement dlaisss
par le chef de produits.
59
Savoir-tre
Tableau 3.5
Le mix-marketing

Tableau 3.5 (suite)
La gamme tendue
Avantages
Inconvnients
3. Plus grande souplesse daction

par rapport aux ractions du march
et de la concurrence.
3. Administration des ventes plus complexe.
4. Permet de se prmunir des alas du

march ou des variations de lengouement
des consommateurs.
4. Cot lev du stockage. Risque accru

de rupture de stock et dinvendus.
5. Possibilit de cannibalisation ,
un produit dveloppant son chiffre daffaires
aux dpens dun autre produit
de lentreprise.
Source : Cegos
DE FAON GNRALE, POUR SE REPRER

La gamme slargit au cours du dveloppement du march pour mieux
rpondre aux attentes diversifies des consommateurs, en mme temps
que les cots saccroissent.
Inversement, lorsque la capacit de production atteint son maximum ou
lorsque lentreprise recherche la rentabilit, on freine le dveloppement
de la gamme.
Lanalyse des produits au sein dune gamme

Tous les produits dune gamme ne concourent pas de la mme
manire son succs. Deux axes permettent danalyser ces diffrents
produits : lvolution des ventes et la rentabilit.
La matrice RCA (Chapitre 10) permet de reprer quatre types de
produits :
Les produits phares, caractriss par une forte volution des
ventes et une bonne rentabilit.
60
Gamme et nom de marque

La pratique des entreprises permet didentifier trois principales stratgies de relation entre les marques et les gammes ou les produits.
On distingue ainsi trois principaux types de marque :
La marque produit.
La marque gamme.
La marque ombrelle.
Savoir-faire
ces deux axes, sajoute le volume des ventes de chaque produit,

que lon reprsente par un cercle proportionnel aux ventes sur la
matrice.
En fonction de cette analyse, le responsable marketing doit, lors
du plan marketing annuel, arbitrer sur les produits crer, pousser,
maintenir ou supprimer. Il affine son analyse et ses recommandations par la comparaison avec :
La concurrence.
Lvolution du march.
Ces deux lments de comparaison permettent de dfinir plus
prcisment la stratgie pour chaque produit et de nuancer la prise
de dcision.
Savoirs
Les produits de base, caractriss par une faible ou moyenne

volution des ventes et une bonne rentabilit.
Les produits prometteurs, caractriss par de fortes ventes et
une faible rentabilit.
Les produits risque, caractriss par de faibles ventes et une
faible rentabilit.
Ce choix consiste affecter de faon exclusive une marque un produit et un positionnement (figure 3.5). La consquence est que
chaque nouveau produit reoit un nom de marque qui lui est propre.
Cette stratgie de marque se retrouve dans lhtellerie : par
exemple, le groupe Accor dveloppe une multiplicit de marques aux
positionnements bien prcis et exclusifs : Novotel, Mercure, Ibis.
61
Savoir-tre
La marque produit
Le mix-marketing

Figure 3.5
La marque produit
ENTREPRISE
Marque A
Marque B
Marque N
Produit A
Produit B
Produit N
Positionnement A
Positionnement B
Positionnement N
Cette stratgie prsente des avantages certains :

Elle est offensive en termes doccupation du terrain pour les entreprises.
Elle permet de dvelopper de nouveaux produits avec une moindre
prise de risque pour limage des marques existantes.
Il est sous-entendu que le nom de lentreprise reste inconnu, seules
les marques tant connues.
Ces avantages sont videmment contrebalancs par des inconvnients :
Chaque lancement de produit nouveau est un lancement de
marque, avec des investissements publipromotionnels lourds.
Chaque marque ne peut bnficier du capital de sympathie et de
fidlisation des autres.
La marque gamme
Les marques gammes dsignent sous un mme nom de marque et

promeuvent sous une mme promesse un ensemble de produits
appartenant au mme territoire de comptence. Dans larchitecture
de la marque gamme, les produits gardent leur nom courant.
62
La structure de la marque gamme (figure 3.6) se retrouve dans

lagroalimentaire (Gant Vert), en cosmtique (LOral), dans lquipement (Seb) ou lindustrie (Legrand).
Ces marques relient lensemble de leurs produits par un principe
unique appel concept de marque .
Structure de marque gamme
Savoirs
Figure 3.6
MARQUE
CONCEPT DE MARQUE
D..............N
La marque gamme recoupe plusieurs avantages :

Elle vite le saupoudrage ou la dispersion des communications
en se concentrant sur un nom unique pour plusieurs produits.
Elle permet de btir un capital de marque en dveloppant un
concept de marque.
La marque gamme, dfinie par un principe fdrateur, sait o elle
va : son territoire de lgitimit est prcis.
Son principal inconvnient rside dans le dveloppement de la
gamme : la gamme stend en mme temps que le risque dopacit
de loffre.
Savoir-faire
Produits :
La mme marque soutient plusieurs produits dans des marchs diffrents (figure 3.7). Chacun deux a sa propre communication et
dveloppe ses propres promesses. Les produits gardent un nom gnrique. Par exemple, on parle de lappareil photo Eos 1000 de Canon.
Les avantages de la marque ombrelle sont multiples :
Leffet de synergie : toute action, toute communication contribue
la notorit de la marque.
63
Savoir-tre
La marque ombrelle
Le mix-marketing

Figure 3.7
Structure de la marque ombrelle

MARQUE
CONCEPT DE MARQUE
Produits :
D..............N
Communications spcifiques
par produit ou service :
D..............N
Elle permet de faire voluer le contenu de la marque en la nourrissant par lapport dimage associe des nouveaux produits, quelle
ne couvrait pas jusqu prsent.
Elle est peu contraignante.
Ses inconvnients sont les suivants :

trop vouloir conomiser de largent en se diversifiant sous une
mme ombrelle, on oublie que lobjectif de la marque est avant
tout den gagner.
Lombrelle ne doit pas porter ombrage des produits qui pourraient mieux se dvelopper sous une autre marque.
Comme un lastique trop tendu faiblit, plus une marque couvre
de catgories diffrentes, plus elle se tend et se fragilise en perdant
son nergie.
Une mme marque ne peut couvrir tous les niveaux de qualit et
de standing.
64
LE MIX-MARKETING DES SECTEURS
La dmarche marketing est identique quels que soient le secteur dactivit

ou le type de consommateur viss. Nanmoins, le responsable marketing
doit tenir compte des spcificits lies aux :
Processus dachat.
Systme de production.
Nombre dacteurs en jeu.
Contraintes lies au secteur.
Savoirs
PRINCIPES CLS
Le marketing des secteurs dpend essentiellement de la combinaison des produits et des marchs (tableau 3.6).
Le marketing des secteurs
Types de produits
Produits de consommation
courante
March grand public

B to C
(exemples)
March entreprises
B to B
(exemples)
Les produits alimentaires,

les cosmtiques
Les fontaines eau,

la papeterie
La Poste, les transports

en commun, la tlphonie
mobile
La Poste, le nettoyage
industriel
Produits industriels
Services
Savoir-faire
Tableau 3.6
Les marchs industriels sont souvent des marchs de consommation

intermdiaire, en B to B. Il en rsulte une dpendance mais aussi une
distance par rapport la demande finale. Le fabricant se situe dans
un chanage industriel et nest pas en contact direct avec lacheteur
final.
65
Savoir-tre
Le marketing industriel
Le mix-marketing

En marketing industriel, il faut donc prendre en compte le rle et

le nombre croissant dintermdiaires qui sinterposent entre les clients
et les fournisseurs, parmi lesquels :
Les conseillers.
Les grossistes.
Les centrales dachat.
Les prescripteurs.
Les places de march via Internet.
Cette notion de filire a des consquences pour le responsable
marketing :
Ltude du march doit se faire au niveau de lensemble de la filire
laquelle on appartient, et non pas seulement par rapport sa
clientle directe. La connaissance de la demande finale est nanmoins toujours indispensable.
Une dpendance par rapport la demande drive : chaque fabricant dans une filire dpend de son client, qui lui-mme dpend
du sien.
La situation, les leviers dactions et la vulnrabilit dune entreprise
en B to B dpendent la fois de la distance laquelle lentreprise
se trouve de la clientle finale et de la diversit de celle-ci.
La possibilit de mettre en place des stratgies et actions de marketing aval, cest--dire auprs des clients, des clients de ses clients
par exemple, de faon en stimuler la demande (information,
communication, promotion).
Le marketing des services

lorigine, le marketing sest dvelopp et construit autour de produits matriels (grande consommation, biens industriels). Ce nest
que depuis peu que lon commence se pencher sur les spcificits
du marketing des services. Pourtant, ce constat est paradoxal puisque
les activits de services reprsentent prs de 70 % du PIB (produit
intrieur brut) et gnrent plus de la moiti des emplois.
66
Dautre part, la qualit intrinsque des produits est une exigence

acquise pour le client ; lentreprise, pour conqurir de nouveaux
clients et pour les fidliser, doit continuer dvelopper des services qui
tiennent compte de leurs besoins et de leurs attentes, afin daccrotre
leur satisfaction. Mme les entreprises industrielles proposent une
offre de services associs aux produits : secteur trs diversifi (banque,
assurance, tlcommunication, traiteurs, chanes dhtels, laveries,
coiffeurs).
Le marketing des services est complexe car il doit tenir compte :
De la nature de prestations trs largie (stockage, livraison, tudes,
conseil, entretien, rparation, formation).
Des typologies de clientle diffrentes (B to B et B to C).
Des secteurs en mutation permanente (services de tlphonie,
daccs Internet).
Des principaux facteurs dimpact sur lenvironnement des services
(privatisation, nouvelles technologies, dveloppement des rseaux).
Savoirs
67
Savoir-tre
Les spcificits du marketing pharmaceutique rsident principalement

dans :
La rglementation stricte des mdicaments : celle-ci dpend de
la politique nationale en matire de dlivrance des mdicaments,
de remboursement, de fixation des prix et du taux de marge.
Le processus de mise sur le march : une AMM (autorisation de
mise sur le march) est ncessaire et rpond un certain nombre
de critres respecter.
Le processus dachat, particulirement complexe : le mdicament
est prescrit par un mdecin et dlivr par un pharmacien.
Larrive sur le march des mdicaments gnriques.
La dure et les cots de la recherche : mme si les brevets dposs
pour les nouvelles formules protgent pendant deux dcennies
le laboratoire de la concurrence, les cots de dveloppement sont
levs.
Savoir-faire
Le marketing pharmaceutique
Le mix-marketing

LES FAITS MARQUANTS EN MARKETING

PHARMACEUTIQUE
Concentration des laboratoires au niveau mondial.

Concurrence forte des gnriques.
Augmentation de lautomdication.
Concurrence des mdecines parallles.
Faire du mix-marketing, cest comme russir un gteau

pour des amis. Il faut choisir la recette adquate, sre
de leur plaire, respecter le mix des ingrdients et les
doses, suivre la cohrence des tapes de la prparation.
68
Savoirs
Chapitre 4

Quels supports doit-on privilgier en fonction de ses objectifs ?
Quelles sont les principales stratgies de communication ?
Quelles sont les diffrentes catgories de promotion ?
Quels sont les outils du marketing direct ?
Quels sont les objectifs de la communication sur Internet ?
Savoir-faire
En quoi consiste le marketing oprationnel ?
Quels sont les diffrents types de plan dactions marketing
oprationnel ?
69
Savoir-tre
Comment mesurer les retombes dune action de communication ?

CHAMP DACTION DU MARKETING OPRATIONNEL

PRINCIPES CLS
a trois objectifs :
Dvelopper la visibilit
des offres sur le march.
Favoriser la vente des offres
auprs des prospects et clients.
Dvelopper limage
et la notorit des offres.
Les missions du marketing

oprationnel
Le marketing oprationnel est la frontire entre les aspects oprationnels du
marketing, de la communication, de
la vente et de la distribution et inclut
galement les supports du marketing
direct (figure 4.1).
Figure 4.1 Champ daction du marketing oprationnel

Stratgie
Communication
Positionnement
Mix produit
Mix prix
Charte graphique
Institutionnel
Corporate
Interne
Mix distribution
Mix communication
Marque
Produit
MARKETING OPRATIONNEL
coute client
Argumentaires
Infos terrain
PLV-ILV
Promotions
Merchandising
Trade marketing
Organisation
secteur
Face face
Marketing
denseigne
Vente
Distribution
70
Marketing direct
Les responsables marketing oprationnel ont pour mission dtablir

un plan de campagne annuel ou trimestriel pour communiquer sur
les gammes et les produits des chefs de produits.
Ils sont amens combiner diffrents supports de communication,
utiliser les mdias ou le hors mdia selon leurs objectifs
(tableau 4.1).
71
Savoir-faire
Lutilisation des mdias et hors mdias
Savoir-tre
On trouve diffrentes fonctions marketing ou proches du marketing regroupes sous les quatre types suivants :
Linterface marketing vente. Ses missions sont de raliser les
argumentaires, organiser les flux dinformations entre la vente et
le marketing, structurer les remontes dinformations.
Le responsable trade marketing. Il optimise la relation industriel
/distribution, cre des oprations promotionnelles, mesure les
rsultats en DV et DN, favorise les partenariats et supervise les
flux dinformations.
Le responsable marketing de conqute (ou de fidlisation).
Il recouvre des fonctions transversales charges des actions de
conqute (ou de fidlisation), avec pour missions dorganiser
toutes les oprations de conqute, de cibler les segments et de
proposer des plans de campagne. Ces fonctions sont de plus en
plus intgres au marketing client, lorsque celui-ci est structur
dans lentreprise, ce qui nest pas encore le cas partout.
Le coordinateur marketing. Il applique la dmarche marketing
oprationnel pour plusieurs chefs de produits et conduit des
projets regroupant le marketing et le commercial, parfois les distributeurs et la communication.
Savoirs

Tableau 4.1 Principaux supports de communication

Mdias
Supports
Objectifs
Caractristiques
Presse
Dvelopper
une image.
Construire
une marque.
Occuper
le terrain.
Choisir le support
en fonction de
son positionnement.
La presse quotidienne
nationale (Le Monde,
Le Figaro) et rgionale
(Ouest France).
La presse priodique
(Capital, LAutomobile).
La presse gratuite
(20 minutes).
Radio
Crer de la
notorit.
Occuper
le terrain.
Immdiatet
et ractivit
RFM, Europe 1
Tlvision
Crer de la
notorit.
Dvelopper
une image
de marque.
Attirer vers
la marque.
La slection
du mdia TV
est fonction
de la chane,
de lmission
et de lhoraire.
TF1, France 2, Canal +, M6,

Cin-premire.
Affichage
Crer de la
notorit,
du trafic.
Souplesse
dutilisation
par rgion
et par villes.
Panneaux 4 3 mtres.
Nouveaux panneaux 16/9e.
Panneaux de mobilier
urbain et affichage mobile.
Cinma
Crer de la
notorit.
tre un
vecteur
dimage.
Mdia de
complment.
Forte slectivit
des cibles.
MK2, Paramount
72
Exemples
Tableau 4.1 (suite)
Principaux supports de communication

Hors mdia
vnementiel
Crer et dvelopper une image

de marque.
Provoquer ladhsion et lidentification la marque auprs des
cibles externes et internes.
Objectifs lis la stratgie
pull .
Sponsoring.
Partenariat.
Relations publiques.
Salons.
Communication
commerciale
Fidliser, conqurir.
push .
Catalogues.
Plaquettes.
Lettres.
Magazines
consommateurs.
Communication
produit
Susciter ladhsion et lidentification la marque.

Sduire.
push .
Design.
Packaging.
Promotions
sur le produit
Faire acheter.
Faire essayer.
Faire acheter plus souvent.
Offre girafe .
Bingo des marques .
Offres de remboursement
diffr.
En point de vente
Faire essayer.
Faire revenir.
Faire acheter plus.
Merchandising.
PLV-ILV.
Dgustation.
Animations saisonnires.
Marketing direct
Conqurir de nouveaux
clients.
Fidliser les clients acquis.
Entretenir une relation sur
le long terme.
Mailing.
Newsletter.
Fax mailing.
Asile colis.
Internet
Attirer.
Conqurir.
Fidliser.
E-mailing.
Rfrencement.
Affiliation.
Bandeaux.
Bannires.
Marketing viral.
Adapt de : Y. Lebon et N. Van Laethem, Le Marketing orient rsultats, Dunod, 2003.
73
Savoirs
Exemples
Savoir-faire
Objectifs
Savoir-tre
Supports

LES STRATGIES DE COMMUNICATION

PRINCIPES CLS
Une bonne stratgie de communication comprend :
Un positionnement clair du produit ou de la marque.
Des objectifs atteindre ralistes et vrifiables.
Des cibles de communication clairement identifies.
Un message constitu de bnfices clients en cohrence avec le positionnement du produit.
Des supports de communication adapts aux objectifs et aux contraintes
de budget et planning.
Les objectifs de communication

La stratgie de communication se construit autour du positionnement
dfini pour le produit. Selon la cible de communication vise, lobjectif de communication va se nuancer (tableau 4.2).
Dans un premier temps, il sagit de dfinir pourquoi on communique sur cette offre vers le march. Est-ce :
pour asseoir une image de marque ?
pour renforcer sa notorit ?
pour attirer de nouveaux prospects ?
pour inciter lachat ?
etc.
74
Principaux objectifs de communication

Dclinaisons
De type pull
Attirer vers la marque, le produit, lentreprise.

Sduire ; faire connatre ; informer ; sensibiliser ;
provoquer ladhsion ; susciter lidentification la promesse
Pour : diffuser une image de marque ; dvelopper une notorit ;
faire voluer un positionnement ; lancer un nouveau produit ;
maintenir la prsence de la marque.
De type push
Pousser vers le produit, le service, le magasin.

Faire acheter, acheter plus ou plus souvent ; faire essayer ;
faire revenir.
Pour : lancer un nouveau produit ; attirer une nouvelle cible ;
faire connatre un magasin ; dvelopper les ventes en volumes.
De conqute
Gagner de nouveaux clients .

Augmenter le nombre de clients sur une cible donne ;
largir son cur de cible ; dvelopper son taux de pntration.
De fidlisation
Conserver les clients actuels .

Maintenir sa clientle, cur de cible ou tous segments.
Occuper le mental du client ; entretenir la relation ; proposer un
club client , des oprations de parrainage ; augmenter le panier
moyen par client.
Pour : capitaliser sur les meilleurs clients ; maintenir ou dvelopper
son CA global ; freiner larrive de concurrents.
Les cibles de communication

On ne communique pas uniquement aux consommateurs, aux clients
ou aux prospects. Il existe bien dautres cibles, dites de communication pour les diffrencier des cibles marketing, qui sont :
Les prescripteurs.
Les distributeurs et revendeurs.
Les prospects et clients.
Les cibles internes : salaris et vendeurs.
Chacune de ces cibles joue un rle bien elle et, ncessairement,
nos objectifs de communication seront adapts chacune delles
(tableau 4.3).
75
Savoirs
Objectifs
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 4.2

Tableau 4.3
Cibles de communication
Cibles
Rles
Exemples
Objectifs
Prescripteurs
Influencent.
Conseillent.
Aident choisir
Leaders dopinion
(journalistes,
vedettes, lus,
notables)
Institutionnels
(organismes
professionnels,
associations de
consommateurs)
Mdecins,
architectes
Sduire
Convaincre
Motiver
Distributeurs
Revendeurs
Grande distribution
Intermdiaires de
vente
Franchiss
Clients
Achtent
Utilisent ou consomment
Dcident
Cur de cible
Autres segments
Cible marketing
Faire acheter
Intresser
Sduire
Salaris
Informent les clients

Parlent dans leur
entourage
Transmettent leurs
opinons
Ambassadeurs
de lentreprise
Services
maintenance,
rclamations,
standard
Service clients,
assistants
commerciaux
Informer
Faire adhrer
Valoriser
Commerciaux
terrain et sdentaires
Technicocommerciaux
Ingnieurs daffaires
Assurent la promotion
Mettent en valeur
Incitent lachat
Rfrencent
et vendent
Force de vente Vendent les produits

Reprsentent limage
de lentreprise et des
produits
Fidlisent les clients
Prospectent de
nouvelles cibles
Faire vendre
Informer
Former
Motiver
Convaincre
Informer
Former
Inciter vendre
Motiver
Adapt de : Y. Lebon et N. Van Laethem, Le Marketing orient rsultats, Dunod, 2003.
76
LE PLAN DACTIONS MARKETING OPRATIONNEL
Pour russir un plan dactions

marketing oprationnel, il faut :
Dcliner les objectifs de
communication en cohrence
avec les objectifs marketing.
Dfinir pour chaque objectif de
communication les indicateurs
de rsultats contrler.
Calculer latteinte du point mort
pour chaque action.
Capitaliser sur les connaissances acquises aprs chaque
action.
Le choix des actions

Retenir une action de communication plutt quune autre dpend
de la stratgie qui a t adopte principalement des objectifs de
communication et des cibles mais aussi du budget.
Savoirs
PRINCIPES CLS
Savoir-faire
Le plan dactions marketing oprationnel est un plan annuel (ou trimestriel) de campagne de communication.
Il comprend aussi bien les mdias que
le hors mdia, il intgre les actions
auprs de et avec la force de vente.
Son budget est celui de toutes les
actions envisages par produit, par
gamme de produits ou par marque.
Sa ralisation fait suite au plan marketing stratgique. Aprs avoir dtermin sa stratgie de communication,
choisi les actions privilgier, le responsable marketing formalise le plan
et le diffuse auprs de tous les acteurs
concerns dans lentreprise, notamment la force de vente.
Les promotions
Il existe trois catgories de promotions selon lorganisateur et le destinataire.
Elle est organise par lindustriel en utilisant un rseau de distribution.

La promotion porte sur le produit ou la marque. Elle est de type sell
out , pour faire sortir le produit du point de vente. Exemples :
Ventes avec prime.
Jeux, concours.
77
Savoir-tre
La promotion consommateurs


Rductions de prix.
Essais et chantillons.
La promotion commerciale
Elle est organise par le distributeur en utilisant parfois les moyens

de lindustriel. Elle porte sur le point de vente et lenseigne. Elle est
de type sell in , pour faire entrer le chaland dans le point de vente.
Exemples :
Dgustation.
Dmonstration.
PLV, ILV.
Animation du point de vente.
Merchandising.
La promotion rseau
Elle est organise par lindustriel pour le distributeur ou la force de

vente. Elle porte sur lincitation vendre ou rfrencer plus. Il peut
dagir de :
Cadeaux daffaires.
Primes.
Jeux, concours.
chantillons.
Le marketing direct
Le principe du marketing direct est d obtenir une communication

individualise, en grand nombre, sans passer par le face--face . Sa
russite rside dans la qualit des fichiers et dans loptimisation de
la base de donnes marketing.
Les outils du marketing direct sutilisent en marketing oprationnel mais sont galement tout indiqus en marketing relationnel
(voir plus bas, dfinition).
78
Le mailing est un courrier nominatif envoy en nombre par la

poste. Il sutilise en conqute comme en fidlisation de clients.
Lannonce presse avec couponing : plusieurs parutions sont ncessaires pour obtenir un bon taux de retour (au moins 3).
Le bus mailing est utilis 75 % en B to B. Il a un meilleur taux
de retour lorsquil est associ un vnement (un salon, par
exemple).
Le phoning, ou marketing tlphonique, permet la qualification
de prospects, la prise de rendez-vous, lenqute, la vente et la
fidlisation.
Savoirs
Chapitre 15
Le fax mailing est surtout prconis en B to B et plutt pour des

offres promotionnelles dactualit.
LISA (imprim sans adresse) a un meilleur taux de retour avec
couponing. Cest une technique en fort dveloppement avec le
gomarketing.
Lasile colis vient en complment dune tranche de poids. Cette
technique est trs utilise par les vpcistes.
Le magazine consommateur est conu comme un journal dinformation et de liaison. Cest souvent la premire tape vers un marketing relationnel.
Savoir-faire
Chapitre 18
MARKETING DIRECT ET MARKETING RELATIONNEL
79
Savoir-tre
Le marketing direct (MD) est une technique apparue en France au dbut

des annes 1980. Son objectif est dinstaurer une communication individualise un grand nombre dindividus en mme temps.
Le marketing relationnel vise, lui, tablir une relation durable entre le
fournisseur et ses clients.
En rsum : on fait du MD lorsquon utilise ponctuellement cette technique,
on fait du marketing relationnel quand on a une vritable stratgie de one
to one dans la dure.


Internet
Les objectifs de la communication sur Internet sont Attirer, Conqurir, Fidliser et Retenir. Cest le mdia par excellence de la relation
client. La communication sur Internet peut prendre plusieurs
formes :
Les bannires ou bandeaux : ils saffichent lcran du site consult.
Le pop up : fentre qui saffiche une fois la visite termine,
comme un rappel.
Le rfrencement dans un moteur de recherche.
Les sites : institutionnels ou marchands.
Le sponsoring : il consiste parrainer un site ou une rubrique.
Le-mailing, aux atouts nombreux : rapidit, simplicit de mise en
uvre, dimension virale, cots faibles, acheminement instantan,
interactivit facile.
Chapitre 14
Le merchandising
Il peut se dfinir comme le bon produit, au bon moment, au bon

endroit . Cette technique a comme objectif loptimisation des
linaires permanents et saisonniers. Le savoir-faire ici consiste organiser les linaires, grer les stocks et les mouvements, sduire le
chaland.
La publicit
De manire gnrale, la publicit rpond quatre objectifs :

Informer. Linformation est surtout utile au lancement dun
produit pour duquer le march sur une innovation forte.
Persuader. Cet objectif est particulirement ncessaire en milieu
concurrentiel fort. La publicit comparative en est un exemple.
80
Lvnementiel
Dans le cadre du marketing oprationnel, nous pouvons regrouper

sous lvnementiel :
Les salons.
Chapitre 14
Les relations presse.
Chapitre 14
Les journes portes ouvertes.
Les relations publiques.
Le sponsoring et le mcnat.
Savoirs
Rappeler. Cet objectif est surtout ncessaire pour un produit en

phase de maturit. Ce type de publicit rappelle aux consommateurs que le produit existe.
Rassurer. Cet objectif savre utile lorsque la motivation des
consommateurs est un besoin de scurit, ou lorsque le produit
est nouveau, technologique ou encore forte valeur.
Chapitre 18
81
Savoir-tre
Les supports daide la vente le plus souvent utiliss sont :

Les supports visuels. Ils visent renforcer limpact de largumentation, fixer lattention du client et faciliter la comprhension
des avantages de loffre.
Les chantillons. Ils permettent de tester le produit et de rendre
concrte largumentation.
Les documentations. Elles visent souligner ce qui intresse le
client, montrer un large choix et laisser une trace.
La dmonstration. Elle sert apporter des preuves, favoriser
la manipulation du produit par le client.
Les rfrences. Elles rassurent le client et sont adapter en
fonction de chaque typologie de client.
Le book marketing/vente. Il permet au vendeur de retrouver
ce dont il a besoin et davoir porte de main les rdactionnels
de presse, les tmoignages etc.
Savoir-faire
Les appuis la force de vente


Mais il existe bien dautres faons dapporter un appui la force

de vente, au cours des diffrentes missions du marketing.
Chapitre 18
Les diffrents types de plans

La formalisation du plan marketing oprationnel nest pas anodine.
Elle dpend de lorganisation du service marketing et de sa faon de
fonctionner. Nous trouverons plus facilement des plans par cible en
B to B ou en marketing industriel et des plans par mdia en B to C.
Le plan par cible
Ce type de formalisation permet de visualiser lensemble des actions,

cible par cible, et de vrifier la concordance de celles-ci dans le temps
(tableau 4.4).
Cette forme est intressante quand on sadresse de nombreuses
cibles, ce qui est souvent le cas en marketing industriel ou en B to B.
Le plan par type de produits
Ce type de plan par produit est intressant pour le chef de produit

qui gre une gamme de produit complte, avec des produits dans
les diffrentes phases du cycle de vie (tableau 4.5).
Il permet au chef de produit de vrifier lensemble des actions de
communication, de faon ce quelles ne fassent pas dombre aux
autres produits de la gamme, et de prioriser les actions selon limportance stratgique des produits : on privilgiera un produit en lancement plutt quun produit en dclin.
Le plan par action
Ce type de formalisation convient mieux aux produits de grande

consommation, o lessentiel de la communication se fait par la
publicit (tableau 4.6). Lhabitude a t donne par les plans mdias
labors par les agences de communication.
82
Dc.
Nov.
Oct.
Sept.
Aot
Juil.
Juin
Mai
Avril
PLANNING
CIBLES
Mars
Plan dactions marketing oprationnel par cible

Fv.
Janv.
Tableau 4.4
Prescripteurs
Distributeurs
Savoirs
Cible 1
Cible 2
Force de vente
Personnel
Oct.
Nov.
Dc.
Oct.
Nov.
Dc.
Sept.
Aot
Juil.
Juin
Mai
Avril
PLANNING
CIBLES
Mars
Plan dactions marketing oprationnel par produit

Fv.
Janv.
Tableau 4.5
Produit en lancement
Savoir-faire
Produit en croissance
Produits en maturit
Produit en dclin
Sept.
Aot
Juil.
Juin
Mai
Avril
PLANNING
ACTIONS
Mars
Plan dactions marketing oprationnel par action

Fv.
Janv.
Tableau 4.6
Publicit
Promotions
vnementiel
Internet
Trade marketing
83
Savoir-tre
Marketing direct

Il est plus apprci des responsables de communication qui grent

les budgets par mdia.
LA MESURE DES ACTIONS

PRINCIPES CLS1
Se poser comme premire
question : Quel est mon objectif
de communication ?
Investir au juste cot : relier les
enjeux marketing et les objectifs
de communication.
Capitaliser sur son image
de marque dans toute
communication.
Mesurer les investissements lis
au plan mdia : valider par les
indicateurs de rsultats.
Nous pouvons classer en quatre grands

types de mesures le suivi des actions
de communication :1
Les indicateurs de rendement des
actions.
Les indicateurs de limpact sur la
cible.
Les indicateurs dvaluation du plan
mdia.
Les mesures dimage.
Les indicateurs de rendement

dune action
Ils servent mesurer leffet de laction

de communication (publicit, promotion, marketing direct) sur
les ventes. Un tel contrle nest possible que si laction de communication est isole, ce qui est rarement le cas. Seules les actions de marketing direct le permettent, condition quelles ne soient pas
relayes par dautres actions commerciales sur le terrain ou publicitaires dans dautres mdias.
La mesure du rendement se traduit par certains indicateurs cls :
Le nombre dachats.
Le nombre de retour de coupons.
1. Principes tirs de Le Marketing orient rsultats, Y. Lebon et N. Van Laethem,
Dunod, 2003.
84
Le nombre de visites en magasins.

Le chiffre daffaires supplmentaire
Ce sont les mesures les plus courantes en publicit. Elles cherchent

tablir le nombre dindividus ayant t touchs par laction de
communication et le nombre de fois. Ces diffrentes mesures permettent dvaluer le bon mdia ou la meilleure composition pour obtenir
les rsultats atteindre.
Parmi les mesures dimpact, citons les principales.
Savoirs
Les mesures dimpact sur la cible
Lindice daffinit
Ce score met en vidence la proximit dun support de communication avec la cible laquelle il sadresse. Dans le cadre dun plan mdia,
il permet de hirarchiser les diffrents supports en fonction de leur
affinit avec la cible et den calculer lvolution.
Le coefficient dattention
Il calcule lexposition dune personne (mme une fraction de seconde)

un message publicitaire. Il sexprime en pourcentage de personnes
ayant port attention au message.
Savoir-faire
Pntration du support sur la cible

Indice daffinit = ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Pntration du support sur lensemble de la population
Le coefficient de mmorisation
Il reprsente le pourcentage de personnes qui se souviennent dune

publicit aprs y avoir t exposes une fois.
Il faut tenir compte de loubli message au fil du temps : des travaux montrent que la mmorisation au bout dun an est plus forte
avec des messages dilus sur lanne plutt que concentrs sur une
priode.
Elle correspond au nombre total de personnes (ou au pourcentage)

qui consomment le mdia durant un intervalle de temps (ex. pour
85
Savoir-tre
La mesure daudience

la presse, le nombre de lecteurs (ou %) ayant lu ou feuillet). Cette

mesure quantifie le volume dauditeurs, quelle que soit leur dure
dcoute.
Laudience utile se calcule par le nombre de lecteurs, auditeurs,
spectateurs ou passants appartenant la cible vise.
La mesure du contact
Cest le nombre de fois o le message a t vu, lu ou entendu :

Presse, tlvision, affichage, cinma = ODV (occasion de voir).
Radio = ODE (occasion dentendre).
Le contact utile reprsente le contact obtenu avec une personne
de la cible. Lorsquune personne est touche plusieurs fois, on parle
de rptition. Cette notion de rptition est importante lorsque lon
sait quune personne touche au moins trois fois par un message est
plus fortement incite acheter.
Le score de reconnaissance
Il est souvent combin avec les scores dattribution et daffinit avec

limage. Il mesure le nombre (ou le pourcentage) de personnes de la
cible choisie reconnaissant le message publicitaire.
Ensuite, le score dattribution permet de mesurer le nombre de
personnes attribuant la marque le message dlivr.
Enfin, le score daffinit permet de mesurer le nombre de personnes cibles ayant une forte ou trs forte affinit avec le message
vhicul.
Ces trois scores sutilisent le plus souvent lors dune cration, dun
repositionnement ou dune extension de marque.
La couverture
Cest lindicateur de performances dun plan mdias. La couverture

exprime le taux de population expose un message. La couverture
cumule exprime le taux de population expose au moins une fois
au message.
86
Cible touche au moins une fois

Couverture cumule = ------------------------------------------------------------------------------------Population cible totale
Ce qui importe, cest de choisir le mdia qui permettra datteindre

les objectifs de communication, qui eux-mmes contribuent aux
objectifs marketing. Quelques mesures dvaluation permettent cette
approche financire :
Le cot au mille.
Le cot au GRP.
Lchelle.
Savoirs
Lvaluation du plan mdia
Le cot au mille
Cot de linsertion publicitaire

Cot 1 000 = -------------------------------------------------------------------------------Audience exprime en milliers
Le cot au GRP
Le GRP (Gross Rating Point) est lindicateur de performances dun

plan mdia. Il sagit du nombre total de contacts dune population
expose au moins une fois au message. Il se calcule ainsi :
Savoir-faire
Cest un indicateur dvaluation conomique dans le cadre dun plan

mdia qui met en vidence le cot investir pour toucher mille
individus. Il se calcule ainsi :
Nombre de contacts 100

GRP = ------------------------------------------------------------------------Population totale de la cible
Cot de linsertion publicitaire

Cot GRP = -----------------------------------------------------------------------------Audience exprime en GRP
87
Savoir-tre
Comment utiliser la mesure du GRP pour choisir un mdia ?

Connaissant le GRP (ou performance) dun plan mdia auprs de
la cible identifie, le responsable marketing fait le calcul de linvestissement ncessaire par rapport aux rsultats attendus. Il calcule ainsi
le cot au GRP, cest--dire : quel budget pour quel retour ? :

Lchelle
Il sagit de classer les diffrents supports du plan mdias selon trois

critres :
conomie : classement des supports par rapport au cot au mille.
Puissance : classement du support selon laudience obtenue.
Affinit : classement des supports selon la proximit envers la
cible.
Les mesures dimage

La mesure de limage comprend lvaluation de lensemble des
reprsentations rationnelles et affectives dun individu par rapport
une marque, un produit, une entreprise ou une ide.
La force et limpact dune image de marque se mesurent en partie
par sa notorit : Quelle est la force dune image dune marque sans
notorit ? Le nombre de personnes connaissant la marque, au moins
par son nom, a certainement plus daffinit avec limage quelle vhicule. Ce nombre de personnes a certainement achet des produits
de cette marque ou bien va en acheter.
Notorit spontane
La notorit spontane mesure dune part la notorit top of mind ,

cest--dire la marque qui vient en premier lesprit des personnes
interviewes et, dautre part, son degr dassociation spontane avec
la catgorie de produit.
Cest une mesure qui permet de se fixer un objectif vrifiable
lorsquon lance ou dveloppe une marque.
Notorit assiste
La notorit assiste consiste demander au public cible quelles

sont les marques quil connat parmi celles qui lui sont cites.
88
Gnralement, la mesure de la notorit assiste se fait la suite

de la notorit spontane et dans la mme enqute.
Le score dattribution consiste mesurer combien de personnes

attribuent la marque le message vhicul. Gnralement, on
montre au public cible le message publicitaire en cachant la marque
ou le logo. Cela permet de contrler que la marque ne communique
pas sur le territoire dune autre et de vrifier son positionnement et
celui de ses messages envers ses concurrents.
Savoirs
Score dattribution
89
Savoir-tre
Savoir-faire
Pour russir ses actions de marketing oprationnel,

il faut les envisager du point de vue du client.
Savoirs
Chapitre 5
Le marketing client
Comment mesurer le capital client ?

Quel est le rle du CRM et des BDDM ?
En quoi consiste la matrice des stratgies clients RADAR ?
Quels sont les moments magiques de la relation client ?
91
Savoir-tre
Quelle est la diffrence avec le marketing produit ?
Savoir-faire
Quest-ce que le marketing client ?
Le marketing client

DU MARKETING PRODUIT
AU MARKETING ONE TO ONE
Le marketing client ou marketing one to
one a pour objectif la satisfaction des
PRINCIPES CLS
clients par la cration de valeur, via :1
Pour crer de la valeur,
Une offre adapte (produit et serle marketing client1 recouvre
vices associs) qui rponde des
trois aspects :
bnfices rels pour le client.
stratgique : mesure du capital
client, segmentation et ciblage
Une relation individualise qui fidclient, stratgies de conqute,
lise tout au long du cycle de vie
dveloppement ou fidlisation
client.2
des clients.
Le marketing client est une volu de gestion : de la relation client,
tion trs rcente du marketing. Cette
des flux dinformations et
de leur analyse, laide du CRM
volution sest faite progressivement
et du BDDM2.
avec le dveloppement des techniques
oprationnel : mise en uvre
dinformations. Celles-ci facilitent le
de ces actions par des
stockage, lanalyse et la gestion de
campagnes de marketing
donnes de plus en plus nombreuses et
relationnel et des programmes
complexes, comme :
de conqute et fidlisation.
Les outils du CRM ou gestion de la
relation client.
(BDDM).
Les solutions de Datamining.
Paralllement au dveloppement de ces techniques, la ncessit
de lier une relation individualise avec ses clients et ses prospects
1. Alors que le marketing produit a pour but de crer de la valeur pour lentreprise
par la cration et la mise sur le march doffres les plus comptitives possibles.
2. CRM = Customer Relationship Management (ou gestion de la relation client) ;
BDDM = bases de donnes marketing.
92
stratgiques sest accrue. Nous avons vu alors le dploiement du marketing relationnel avec ses programmes de fidlisation et de conqute.
Les entreprises matrisent de mieux en mieux les outils et les techniques du marketing relationnel (actions visant crer un lien durable
avec ses clients ou prospects) comme les outils de gestion de la relation
client, et sorientent vers la recherche dune stratgie client, que lon
pourrait rsumer ainsi :
Quest-ce quun client forte valeur pour mon entreprise ?
Comment mesurer cette valeur (capital client) ?
Comment segmenter et cibler mes clients et mes prospects (et non
plus mes marchs) ?
Comment relier ces choix aux actions de relation client mises en
place ?
Savoirs
93
Savoir-tre
Une notion forte est celle de la fidlit clients. Conserver la fidlit

dun client est de plus en plus important pour les entreprises, pour
plusieurs raisons :
Limiter lvasion de la clientle. Un client mcontent en parle
environ dix personnes, alors quun client satisfait nen parle au
mieux qu trois personnes. Ainsi, le bouche oreille favorise
bien plus les ressentis ngatifs que les satisfaction.
Conserver ses clients rentables le plus longtemps possible. Il
est plus coteux pour lentreprise de recruter de nouveaux clients
que de conserver des clients dj acquis et convaincus.
Accrotre la rentabilit de lentreprise. En favorisant linvestissement sur les clients, lentreprise accrot ainsi sa profitabilit.
Dvelopper un bouche oreille positif. Plus la satisfaction est
grande et plus le bouche oreille positif se dploie.
Une des premires dfinitions de la fidlisation a t donne en
1992 par Barlow : La fidlisation est une stratgie qui identifie,
maintient et accrot le rendement des meilleurs clients au travers
dune relation valeur ajoute, interactive et axe sur le long terme.
La fidlit est lie plusieurs facteurs quon ne peut prendre isolment, car ils concourent tous crer une chane relationnelle de
fidlisation. Les concepts de qualit perue, valeur client, satisfaction,
Savoir-faire
La fidlit client
Le marketing client

Figure 5.1 Chane relationnelle de fidlit long terme

Qualit
Valeur
Satisfaction
Confiance
Attachement
Fidlit
Source : Cegos
confiance et attachement rsultent dune exprience cumule des

clients et dterminent leur fidlit long terme.
Un travail men la Cegos avec plusieurs groupes de responsables
marketing a montr trois niveaux de fidlisation. Outre la condition
essentielle de satisfaction, dautres critres sont indispensables.
Fidliser par la rponse aux besoins de base. Cest la condition
sine qua non : le produit ou le service doit correspondre au minimum la promesse.
Fidliser en apportant du confort. Cette stratgie consiste
apporter de la valeur sur des services complmentaires comme le
service aprs vente, la formation, les services juridiques, lassistance
tlphonique
Fidliser par la reconnaissance individuelle. Il sagit plus
daccompagner ses clients dans leur vie quotidienne ou dans leur
fonction, en leur apportant dune part des privilges significatifs
mais aussi de la matire utile leurs pratiques.1
LIMPACT DE LA FIDLIT
Dans le secteur de la tlphonie mobile, augmenter dun an la fidlit dun
client augmente la marge de 45 %. Sur trois ans, cette augmentation est de
130 % ! 1
1. Source : Y. Clayssen, A. Deydier, Y. Riquet, Le Marketing direct multicanal,

Dunod, 2004.
94
Trois niveaux de fidlisation

Rpondre aux besoins
des clients forte valeur
pour lentreprise
Besoins vitaux
Besoins de confort
Besoins de reconnaissance
Un bon produit
ou service
Une prise
en charge
personnalise
Des privilges ou
un accompagnement
95
Niveau de qualit attendue

Respect des engagements
Cohrence avec la promesse
Offre de base
Suivi aprs vente

Personnalisation des services
Services associs
Newsletter/catalogue
coute client
Offre personnalise
Club
Cartes partenaires, invitations
Externalisation de services
(stocks, factures)
Service en location ou abonnement
One to one
Marketing
relationnel
Marketing
de loffre
SATISFACTION = FIDLISATION
Savoir-tre
Savoir-faire
Savoirs
Figure 5.2
Le marketing client

La valeur client
La notion de cration de valeur client repose sur le principe cl que
seul le client est juge de la cration de valeur. Lorsquon parle de valeur
client, on peut comprendre deux notions trs diffrentes quil est
utile de rappeler :
La valeur client, pour le client correspond la valeur perue par
lui sur la valeur ajoute du produit, des services complmentaires,
de la qualit de la relation, de la marque, de limage et de la renomme de la socit. Cette valeur client fait appel linnovation
(innovation produit mais aussi innovation relationnelle) et la
valeur perue par des tudes de type trade off. Crer de la valeur
client favorise lattractivit de loffre, la conqute de clients et
la fidlisation.
La valeur client, pour lentreprise requiert une analyse fine de
ses clients en terme de typologie, de profitabilit et de fidlit. Il
sagit dvaluer quels sont les clients valeur ajoute pour lentreprise sur des critres propres chacune delles, selon son business
model, son secteur dactivit, ses clients et son organisation. Un
client forte valeur est-il un client rentable, un client fort potentiel, un client fidle ? Souvent, plusieurs critres entrent en jeu.
Le marketing client doit tenir compte des deux notions de valeur
client, la premire pour satisfaire ses clients dans la dure, la deuxime
pour permettre lentreprise de se dvelopper sur ses marchs.
96
LE MARKETING STRATGIQUE CLIENT

La mesure du capital client
Le capital client est devenu le socle du

marketing : il sagit dvaluer la valeur
dun client pour lentreprise en tenant
compte de la dure des relations venir.
La life time value mesure lesprance mathmatique de marge
(EMM) gnre par un client. Elle correspond la somme des profits
nets attendus au cours de la dure de vie dun client et actualise un
taux dintrt appropri. Cest le nombre de kilomtres, de lavages,
la dure totale dabonnement
La valeur dun client (actuel ou potentiel) se mesure comme la
valeur actualise de ses interactions futures avec lentreprise pendant
sa dure de vie, appele capital client .
Savoir-faire
La notion de life time value

a pour objectif de :
Segmenter et cibler les clients
dans une logique de valeur pour
le client et pour lentreprise.
Dvelopper une relation client
satisfaisante et profitable
dabord pour les clients et, par
consquence pour lentreprise,
et non linverse.
Mettre en perspective les
objectifs gnraux de lentreprise et la cration de valeur
pour le client.
Savoirs
PRINCIPES CLS
Le capital client devient la notion centrale du marketing client. Plusieurs

possibilits souvrent aux responsables
marketing et aux dirigeants, dont les
principales sont :
Mesurer la life time value.
valuer le taux de nourriture.
Mettre en place la mthode des
scoring.
Cette quation permet de mesurer la rentabilit dun client en

intgrant sa valeur stratgique, ses cots de conqute et de fidlisation :
VA = Valeur actuelle.
VS = Valeur stratgique. Cest le profit montaire que lon peut
attendre autrement que par la relation transactionnelle (achatvente). Si un client recommande son fournisseur trois autres
97
Savoir-tre
CAPITAL CLIENT = VA + VS + VP CR CF CG
Le marketing client

personnes (ou socits). Cest notamment le principe de la prescription ou du parrainage.

VP = Valeur potentielle. Elle se dtermine laide de coefficients
dactualisation ou dincertitude qui varient selon le secteur dactivit, la nature du bien ou du client. Elle intgre un cart par rapport une norme de comportement identifi au niveau du march
global.
CR = Cots de recrutement. Ils incluent lensemble des efforts
commerciaux, marketing ou dautres services dont a bnfici le
nouveau client. Ce calcul met en vidence que la fidlisation est
moins coteuse que la conqute.
CF = Cots de fidlisation. Un client rcemment acquis nest pas
pour autant fidlis jamais. Est-on sr que les nouveaux abonns
dun magazine, gratifis dun cadeau de bienvenue, resteront le
nombre dannes suffisant pour rentabiliser linvestissement ? Un
effort de fidlisation est ncessaire tout au long du cycle de vie
client.
CG = Cots de gestion. Ils sont plus levs pour des clients qui
passent beaucoup de petites commandes. Ainsi, un client dune
banque mettant beaucoup de petits chques ou retirant de largent
un guichet concurrent suscite plus de cots de gestion.
Le taux de nourriture
On appelle taux de nourriture la part de chiffre daffaires ralise

par chaque client par rapport son potentiel dachat, car cette part
nourrit la part de march de lentreprise.
CA client
Taux de nourriture = -----------------------------------------------------------Potentiel dachat client
Il est parfois difficile de connatre le potentiel dachat du client ;

dans ce cas, on procde une estimation en ralisant une tude auprs
de lensemble des clients. Une autre manire consiste valuer le
potentiel en partant de lvaluation de ses besoins. Selon le secteur,
lestimation des besoins se mesure partir dlments tels que :
98
99
Savoir-faire
Pour simplifier, le score est un modle prdictif associant plusieurs

critres primaires ou combins . Il est affect chaque individu dans la BDD. Il indique la probabilit quun client ralise un
comportement dans le cadre dune action prcise ou sa profitabilit
future.
Le score est lattribution dune note, le plus souvent de 1 10
(mais cela peut varier) plusieurs critres qui ont t reprs comme
des indicateurs de mesure dun bon client. Le scoring est la
mthode qui consiste attribuer des scores.
La mthode RFM est la plus connue des mthodes de segmentation. Employe principalement par les socits de vente distance,
elle retient trois critres :
Rcence : rcence des achats dans une priode donne.
Frquence : taux de frquence des achats.
Montant : montant des commandes.
La mthode FRAT est aussi trs souvent employe. Elle retient
quatre critres :
Frquence : dlais entre achats/nombre de commandes sur un
temps donn.
Rcence : dlai depuis la date dentre/date de dernier achat.
Achat : montant du dernier achat/du panier moyen/de la totalit
des achats.
Type : type de produits achets (stratgiques/image/rentabilit).
Dautres types de scoring sont raliss en fonction des besoins
de lanalyse clients, tels :
Le scoring dapptence envers un produit. Il sutilise court
terme : par exemple, pour une slection des clients une soire
Savoir-tre
Les mthodes de scoring
Savoirs
Masse salariale : besoins en formation ou en recrutement.

Flotte de vhicule : besoins en services, en assurances.
Type et surfaces du sige social ou des locaux de production :
nettoyage industriel.
Composition de la famille et ge des enfants : besoins en compte
bancaires ou pargne.
Le marketing client

soldes, on prend en compte lintrt pour ce type de soire et la

capacit dpenser de grosses sommes dargent.
Le scoring de risque. Il est trs utilis par les organismes de crdit.
Il se calcule sur la base dinformations bancaires et de donnes
comportementales du demandeur. Ce score calcule la probabilit
dassurer le remboursement.
La matrice des stratgies clients

Selon les segments identifis, cinq grandes stratgies clients sont
possibles :
Ractiver ou reconqurir danciens clients.
Acqurir de nouveaux clients ou prospects.
Dvelopper lactivit de clients.
Accompagner ou fidliser les clients forte valeur ajoute.
Retenir les clients.
La matrice RADAR a t cre pour rpondre aux besoins croissants des entreprises et des directions marketing, soucieuses davoir
une vision plus stratgique de la relation client. Dores et dj, plusieurs entreprises et directions marketing lutilisent, tant en B to B
quen B to C.
Elle propose une double approche du marketing client, en tant
la fois une mthode pour fixer des objectifs relationnels par segment
cibles et une aide la prise de dcision concernant ces mmes segments cibles.
Son objectif est de visualiser, sous forme de matrice dcisionnelle,
le poids de ses marchs cibles et lquilibre de son portefeuille clients
en fonction du cycle de vie client.
Son intrt est dtre la seule matrice ce jour permettant de visualiser tout la fois le poids des segments et lquilibre du portefeuille
client, dans la dynamique du cycle de vie client, au regard des objectifs
relationnels, des actions marketing et commerciales et des offres
existantes ou crer. En effet, il ny a pas, de manire totalement
spare, un marketing de loffre et un marketing client : lorientation
100
Figure 5.3
Matrice RADAR et trajectoires de succs
Valeur client
Acqurir
Dvelopper
Accompagner
Retenir
Clients
forte valeur
Clients
potentiel
Savoirs
Ractiver
Clients fidles
et forte valeur
Clients
en baisse
dactivit
Prospects
101
Savoir-tre
client, un niveau stratgique, permet de se poser nouveau de

bonnes questions sur lactualisation de loffre et des services personnaliss.
La matrice RADAR se ralise en quatre tapes :
tape 1. Dfinir la valeur de ses clients, de prfrence par lindicateur de taux de nourriture. Tout autre type dindicateurs peut
tre pris en compte, selon le secteur dactivit et les moyens danalyse du capital client mis en uvre dans lentreprise. Le taux de
nourriture nous semble tre le plus judicieux, puisquil concerne
la part de CA (ou volume) ralise par lentreprise par rapport
au potentiel de CA (ou volume) du client. Par exemple, cest la
part du CA dun rpartiteur en pharmacie dans chaque officine
de pharmacie, ou la part de CA dune entreprise industrielle chez
ses clients. Il ncessite de connatre, ou de pouvoir estimer, le
potentiel de ses clients.
tape 2. tablir des seuils de valeur client en cohrence avec les
objectifs relationnels. Par exemple, dans le secteur de la pharmacie,
avoir un taux de pntration de 80 % dans une officine de pharmacie correspond tre quasiment exclusif, puisque chaque officine travaille avec au moins deux rpartiteurs, dont un en cas de
dpannage.
Savoir-faire
Cycle de vie
client
Le marketing client

tape 3. Positionner les familles de clients ainsi dtermines, selon

leur valeur (sur laxe de la valeur) et selon lobjectif relationnel (sur
laxe du cycle de vie client)
tape 4. Indiquer le poids de chaque famille par un cercle proportionnel leur valeur (en CA ou en volume).
Une fois la matrice ralise, quelques questions cls permettent

de dfinir ses stratgies clients (check list).
CHECK LIST : PRPAREZ VOS STRATGIES CLIENTS

Quel est le taux drosion de notre clientle ? Ou taux dattrition ou churn ?
Notre offre (produits ou prestations associes) a-t-elle volu suffisamment
pour relancer ou ractiver danciens clients avec succs ?
Pour dvelopper lactivit de nos clients chez nous, avons-nous des offres
susceptibles de faire augmenter leur panier moyen ?
Avons-nous la possibilit de leur proposer des offres croises ?
Pour fidliser ou accompagner nos clients, qui dj font le maximum de
leur CA avec nous, avons-nous mis en place des prestations personnalises, un programme de fidlisation ?Pour viter le risque dattrition,
avons-nous mis en place un systme de surveillance par le suivi
dindicateurs cls ?
Pour retenir les clients plus forte valeur, quelles actions avons-nous mis
en place ?
Avons-nous calcul le cot de la perte dun client, au regard du budget
consacr sa fidlisation ?
102
LA GESTION DE LA RELATION CLIENT

Le CRM
103
Savoir-faire
Savoir-tre
1. Citation de Nicolas Genin de Frontcall.
Savoirs
PRINCIPES CLS
Le terme CRM (Customer Relation Le CRM cest du marketing !

ship Management) ou GRC en franais
Il na rien de novateur, il sagit
(gestion de la relation client) dsigne
dune stratgie dentreprise
lensemble des activits permettant le
centre sur ses prospects
et ses clients. Ce mot CRM
suivi et la gestion des actions envers
1
reprend lensemble des
les clients et les prospects.
processus de prospection
Lutilisation du CRM par lentreet de fidlisation existants.
prise permet celle-ci de noter en
La nouveaut aujourdhui
temps rel toutes les informations
concerne davantage des
technologies au service de
concernant ses clients. Ces donnes
la gestion de la relation client
sont accessibles par tous et permettent
que
des fondamentaux. En effet,
de rpondre et danticiper la demande
il faut penser une stratgie autour
du client.
de son capital le plus important :
Larchitecture conceptuelle dune
ses clients 1.
dmarche CRM permet avant tout de
relier toutes les activits dites de back
office, non visibles par le client, avec toutes les activits dites de front
office, visibles par le client. Limportance des outils technologiques
permet de globaliser lensemble des actions et des processus autour du
client, mais ne doit pas faire oublier la dmarche marketing et commerciale.
Les principaux avantages dune dmarche CRM sont centrs
autour du client :
Rationaliser et ainsi rendre plus performante son organisation
commerciale.
Suivre son client de manire personnalise et individualise.
Suivre de manire qualitative la performance des quipes commerciales (rponses au client, qualit des conseils).
Organiser des oprations ponctuelles auprs de ses clients ou
prospects.
Le marketing client


Figure 5.4
Architecture conceptuelle dun CRM
Tlphone Face face Agents

Vidophone
Internet
TV interactive
Wireless/WAP
Marketing
Ventes
Field service
Service client
Fax
E-mail
Clients
Kiosque
Hist.
contacts
Produits
Rgles
Courrier
Legacy System set applicatifs mtier
Source : Y. Lebon, N. Van Laethem, Le Marketing orient rsultats, Dunod, 2003.
Sadapter compltement la vie du client en faisant des propositions au bon moment.

Optimiser la synergie marketing/vente.
LES FACTEURS CLS DE SUCCS DUN CRM

Insrer la gestion de la relation client dans la vision stratgique de lentreprise.
Susciter ladhsion des forces commerciales et marketing loutil et aux
processus.
Manager par la valeur client.
104
On parle de CRM monocanal lorsquun seul canal de communication est utilis auprs des clients, par exemple lorsquune socit privilgie le contact commercial sans aucune action de marketing direct.
linverse, ds quune socit communique auprs de ses clients
par plusieurs canaux de communication, on parle de CRM multicanal : cest la tendance mergente. On parle galement de-CRM,
lorsque le seul canal utilis est le web.
Toute dmarche CRM saccompagne de bases de donnes clients
qui senrichissent au fur et mesure des campagnes de communication.
Savoirs
105
Savoir-tre
La connaissance intime des clients requiert du temps et se construit

tout au long du dialogue tabli avec lui. Plus le client donnera de
linformation lentreprise, plus elle pourra le satisfaire et il sera de
mieux en mieux servi. Lintrt dune base de donnes marketing
rside dans la capacit :
Stocker des donnes clients.
Senrichir de nouvelles donnes.
Actualiser les donnes existantes ou anciennes.
Prvoir les comportements.
Regrouper, segmenter et analyser diffrentes donnes.
Avec lextension du marketing relationnel, de lorientation client et
du marketing client, la base de donnes marketing prend une importance stratgique de plus en plus forte. Les BDDM deviennent loutil
dcisif pour prendre des dcisions qui peuvent tre aussi bien stratgique (segmentation, ciblage) quoprationnelle (programmes de
conqute ou de fidlisation).
La base de donnes marketing devient incontournable dans un
systme dinformations marketing pour :
Utiliser les informations collectes chaque contact client (visite
commerciale, entretien tlphonique, e-mail).
tablir des typologies de plus en plus fines de segments cibles
(prospects, clients fidles).
Savoir-faire
Le marketing client

Dfinir les moments magiques de la relation client (premire commande, premire rclamation).
Proposer le bon produit au bon moment au bon client.
LE MARKETING RELATIONNEL MULTICANAL

Le marketing relationnel vise
instaurer une relation durable avec ses
PRINCIPES CLS
clients, voire ses prospects, tout au long
Le marketing relationnel multidu cycle de vie client. Le marketing
canal a pour triple objectif de :
direct multicanal vise une communi Crer une relation individualise
cation individualise avec ses clients
avec chaque client ou prospect.
et prospects, en utilisant des mdias ne
Dvelopper une relation indivincessitant pas le face--face. Le marduelle et positive en utilisant
keting relationnel intgre le marketing
lensemble des canaux de
communication disponibles.
direct multicanal et la relation en face Dvelopper lactivit de lentre-face.
prise par une communication
Le marketing relationnel doit pouplus cohrente et mieux cible.
voir mettre en vidence des objectifs de
relation client individualiss par cible
do peuvent dcouler avec prcision
les actions et les moyens adapts : types dactions de communication, type de canal utilis et type doffres proposes.
Chapitre 14
Le marketing relationnel sinscrit dans une relation sur la dure,

client par client ou type de client par type de client. Un pralable
la mise en uvre du marketing relationnel est la segmentation des
clients avec un ciblage crateur de valeur pour lentreprise. Sans ce
pralable, le marketing relationnel perd de son efficacit.
106
Les rles dune base de donnes marketing
Stocker les donnes

pertinentes
Dterminer
des cibles
Extraction
des fichiers
pour marketing direct
Outils daide
la prospection
pour la force de vente
Programmes de fidlisation :
ventes croises
revalorisations
Calcul des flux

financiers futurs
Segmentation comportementale :
profils de clientle
Habillage individuel
de produits
107
Analyser les interpntrations

de produits
Requte
Comptages
Rapports
BASE DE DONNES
MARKETING
Calcul du prix de revient :

allocations marketing
cots dacquisition
Programmes
de Marketing Automatique :
actions dclenches par
des vnements lis la vie
du client ou au cycle de vie
du produit
Mesure des rsultats

de campagnes marketing directs
Optimisation :
du marketing direct
du taux de fidlit
du rseau
Enrichissement par sources extrieures :

INSEE
godmographiques
banques de donnes B to B
Logistique de promotion
des ventes :
personalisation des campagnes
points de fidlit
bornes interactives
Source : A. Michaux, Le Marketing de base de donnes, Eyrolles, 1993.
Savoir-tre
Savoir-faire
Savoirs
Figure 5.5
Le marketing client

Tableau 5.1
Cohrence du marketing relationnel multicanal
lments
Exemples
Objectifs
Ractiver, acqurir, dvelopper, accompagner, fidliser, retenir.
Cibles
Non-clients, prospects, clients occasionnels, clients fidles, nouveaux

clients
Offres
Offre dappel, offre de fidlit, produit de base, services associs, offre

complmentaire
Canaux de
communication
Face--face, tlphone, documentation, web, mdias, fax, mailing
Actions de
communication
Publicit, carte de fidlit, courrier, e-mail, newsletter, consumer

magazine
Agir aux moments magiques

Le marketing relationnel sinscrivant dans la dure, il est important de
penser en termes dvnements au cours du cycle de la relation client.
La question se poser est : quels sont les vnements marquants
pour mon client ? . Il peut sagir dvnements particuliers, qui nont
pas trait sa relation avec le produit fabriqu par lentreprise, mais
qui peuvent avoir une incidence sur la relation. Par exemple, Yves
Rocher souhaite lanniversaire de ses clientes.
Il sagit de reprer les moments dits magiques car ils sont importants pour le client et toute relation positive pour le client a un impact
sur la fidlit de ce mme client.
Dans une relation B to B, P. Ohana a identifi plusieurs vnements marquants dans la relation du client avec son fournisseur
(figure 5.6).
valuer le marketing relationnel

La mesure des actions de marketing relationnel permet de :
Enrichir la connaissance de la ractivit de ses contacts suite aux
diffrentes actions menes.
108
Maintenance
tape 7
du processus
Livraison
tape 6
du processus
Livraison
Pannes
tape 8
du processus
Fidlisation
Contrat
tape 5
du Processus
Risque dinfidlit
Incidents
109
Livraison
Ngociation
tapes 1 4
du processus
Rclamations
tape 9
du processus
Systme
de
suivi client
Moments de vulnrabilit
de la satisfaction du client
Produits/Services industriels
Produits/Services durables
Offres
et conseils
Rclamations
Rappels
tape 10
du processus
Produits/Services
consommables
Demandes clients
tape 10
du processus
Source : P. Ohana, Le Total Customer Management, ditions Organisation, Anne.
Savoir-tre
Savoir-faire
Savoirs
Figure 5.6 Moments magiques de la relation client/fournisseur
Le marketing client

Mieux connatre le degr daffinit de ses contacts avec les canaux

de communication utiliss.
Anticiper les ractions des clients lors de futures actions.
Dvelopper une relation client plus fine et plus adapte auprs
de chaque client.
On peut mesurer diffrents indicateurs, selon ses besoins et son

type de clientle.
Tableau 5.2
Indicateurs de performance du marketing relationnel
Indicateurs
Calculs
Cot du contact
Cot total de lopration

Nombre de messages mis
Taux de remonte
Nombre de rponses
Nombre de messages mis
Commande moyenne
CA total commandes
Nombre de commandes
Cot dacquisition du prospect

Nombre de rponses
Taux de transformation
Nombre de commandes
Nombre de rponses
Cot dacquisition client

Nombre de commandes
Point mort

Marge brute par commande
Le vrai capital de lentreprise, cest son capital client.
110
Savoirs
Chapitre 6

Comment raliser une tude marketing ?
O trouver les sources dinformations ?
quoi servent les tudes quali et les tudes quanti ?
Comment prsenter les rsultats de manire dynamique ?
Savoir-faire
Raliser des tudes

oprationnelles
Quelles rubriques doit comporter un bon brief dtudes ?

Comment btir un questionnaire de satisfaction client ?
111
Savoir-tre
Quelles sont les bonnes questions poser ?
Raliser des tudes

oprationnelles

RALISER UNE TUDE MARKETING DE A Z

PRINCIPES CLS
Les tudes marketing
ont un double enjeu :
Aider le responsable marketing
prendre des dcisions.
Minimiser les risques
des actions marketing.
Leur objectif est dobtenir,
danalyser et dinterprter
des donnes de faon formelle
et objective, afin de procurer
au dcideur les informations
lui permettant dagir
en connaissance de cause.
Avant de raliser une tude marketing

ou de participer son laboration, il est
indispensable dorganiser son systme
dinformations marketing afin de
dceler si linformation rechercher
nest pas dj acquise. Ainsi, le systme
dinformation marketing contient des
sources internes et des sources externes.
Une tude est ncessaire pour
rechercher ce quon appelle les donnes
primaires, cest--dire rechercher linformation sa source premire : auprs du
consommateur, du client ou de la
population que lon dsire connatre.
Pour cela, la dmarche suivre est de :

Dfinir prcisment lenjeu marketing de ltude.
Prciser lobjectif de recherche de ltude afin de choisir la mthodologie adapte : qualitative ou quantitative.
Raliser le brief dtude.
Piloter la phase de ralisation.
Interprter les rsultats de manire prendre les dcisions dactions.
Dfinir lobjectif marketing

Les tudes sont ncessaires plusieurs tapes de la dmarche marketing. Il est particulirement important de prciser quel objectif
marketing correspond ltude, cest--dire en quoi elle va servir la
rflexion et laction marketing.
112
Place des tudes dans le systme dinformations marketing

Exemples
Donnes internes lentreprise
Rsultats des ventes.

Rsultas des actions marketing.
Rentabilit, commandes
Donnes issues de partenaires
Informations venant de distributeurs.

Informations venant dacheteurs.
Donnes secondaires
Donnes standardises
Relevs de points de vente.

Panels distributeurs.
Panels consommateurs.
Donnes primaires
Sources
internes
Sources
externes
tat, ministre.
Associations, syndicats professionnels.
Presse.
Rapports annuels, bilans.
tudes en souscription.
Enqutes quantitatives.
Interviews qualitatives.
Runion de groupe.
Observation in situ.
Avant de dcider quelle tude mener, le responsable marketing

doit avoir la rponse la question : quel objectif marketing va
servir ltude ? .
Ceci permettra de ne mener que des tudes vraiment utiles, vitera les cots inutiles et les tudes qui, finalement, dorment dans
un tiroir faute de pouvoir tre exploites.
Voici un tableau rcapitulatif (tableau 6.2) de diffrents objectifs
marketing selon les diffrentes missions du responsable marketing.
Les rsultats de ltude servent lobjectif marketing, cest--dire
quils alimentent la rflexion, permettent de donner une direction
aux actions entreprendre. Que ltude soit ralise en interne ou
confie un cabinet dtudes, lobjectif marketing doit tre mentionn.
Quel que soit lobjectif marketing, il est important de dimensionner ltude en terme de budget par rapport aux enjeux recherchs.
113
Savoirs
Types de donnes
Savoir-faire
Sources
Savoir-tre
Tableau 6.1
Raliser des tudes

oprationnelles

Tableau 6.2 Correspondance entre objectifs marketing et tudes

Objectifs marketing
tudes correspondantes
Gagner des parts de march sur son secteur.
Segmenter son march.

Explorer de nouveaux concepts.
Identifier de nouveaux besoins clients.
Tester le plan mdia.
Augmenter le taux de fidlisation client.
valuer le taux de satisfaction client.

Analyser la valeur client.
tude concurrentielle.
Repositionner limage de marque.
Tester la cration publicitaire.

tude de positionnement.
tude dimage.
Redresser lvolution de chiffre daffaires

sur une ligne de produits.
Conqurir de nouveaux segments

de consommateurs.
Connatre les attentes, usages et attitudes

des consommateurs.
tudier le march.
Tester son plan mdia.
Calculer le potentiel du segment.
Analyse de la valeur client.

Mesure de la satisfaction client.
Quantifier le march.
Tester un nouveau produit.
valuer loffre concurrente.
Ainsi, cette socit de services voit le chiffre daffaires dune gamme

se stabiliser depuis deux ans. La ligne de produits, avec un CA de
2 millions deuros, reprsente 4 % du chiffre daffaires total de lentreprise. Pour tenter de redresser le cap, le responsable marketing envisage une tude auprs de clients et non clients pour mieux connatre
leurs attentes et leurs souhaits dans les annes venir. Le cot global
de lenqute a t estim 200 K. La seule rflexion qui consiste
rapporter le cot de lenqute au CA ralis par la gamme ne suffit
pas, ni celle qui consiste estimer limportance de la gamme selon
114
la part quelle reprsente dans le CA total de lentreprise. Avant de

mener lenqute, il est important de se poser les questions suivantes :
Cette gamme de service est-elle stratgique pour lentreprise ?
En termes dimage, de potentiel de chiffre daffaires ou pour booster dautres gammes plus florissantes ?
Cette gamme de service est-elle sur un march en croissance, un
march en maturit ou en dclin ?
Quel gain supplmentaire de chiffre daffaires peut-on esprer de
faon raliste ?
Enfin, aprs avoir bien prcis lobjectif marketing de ltude puis
estim lintrt et son enjeu, le responsable marketing peut avancer
sur le type dtude raliser.
Savoirs
Dfinir lobjectif de recherche consiste dfinir lobjectif de ltude

mener. Cest lobjectif de recherche qui dtermine la mthodologie
de ltude et les techniques appropries. On distingue deux grands
types de mthodologie selon lobjectif de recherche, savoir :
Explorer. On cherche connatre, comprendre, dcrire, observer.
Cet objectif correspond aux questions : Quoi ? Comment ? Qui ?
Pourquoi ? Cest le domaine des tudes qualitatives.
Mesurer. On cherche valuer, quantifier, valider, tester. Cet
objectif correspond la question : Combien ? Cest le domaine des
tudes quantitatives.
Tableau 6.3
Savoir-faire
Choisir entre quali et quanti
Tableau comparatif entre tude quali et quanti
Explorer
La mthode qualitative
Mesurer
La mthode quantitative
Comment ?
Pourquoi ?
Pour quelle raison ?
De quelle faon ?
115
Combien ?
quel niveau ?
quelle intensit ?
quel taux ?
Savoir-tre
Rpond aux questions du type :
Raliser des tudes

oprationnelles

Tableau 6.3 (suite) Tableau comparatif entre tude quali et quanti

Explorer
La mthode qualitative
Mesurer
La mthode quantitative
Quelques exemples :
Dcouvrir et comprendre des besoins,
des manques, des attentes de la part de
consommateurs ou clients.
Connatre limage dun produit ou dun
service : ses composants, sa perception
immdiate, sa valeur symbolique.
Recenser les attributs dun produit
intervenant dans le choix dune marque.
Connatre le langage du consommateur
utilis pour la catgorie de produit
considre.
Amliorer ou optimiser la manire de
communiquer sur un concept, un packaging ou une annonce, un sponsor TV.
Donner des indications sur le pouvoir
vocateur de noms de produit ainsi que
leur adquation au concept tudi.
tablir les habitudes de consommation

des consommateurs (marques achetes,
frquence dachat, fidlit ou non).
Mesurer laccueil dun concept et de son
adquation au produit aprs usage.
valuer les forces et faiblesses
dun produit vis--vis de la concurrence.
Estimer un potentiel de march pour
un nouveau produit.
valuer en termes socio-dmographiques
qui est la cible concerne.
Analyser des donnes de vente en regard
de la concurrence (panels Nielsen-IRI).
Types dinformations recueillir :

Quelles sont les attentes
et les motivations des consommateurs ?
Quelle est lvolution de leurs besoins
dans les cinq annes venir ?
Comment dcident-ils leurs achats ?
Comment sinforment-ils ?
combien les ventes potentielles

sont estimes en volume ou en CA ?
Quel est le taux de satisfaction
des clients ?
Quelle part de march reprsente
le segment de march ?
Quelques techniques utilises

Interviews et entretiens en face--face
(dure 1 h 30 2 heures).
Groupe de consommateurs.
Sance de crativit.
Questionnaires questions fermes ou

semi-fermes (administrs par courrier,
tlphone, e-mails ou sur site).
Panels (consommateurs, distributeurs,
utilisateurs).
Baromtres (de satisfaction, dimage).
Source : Cegos
116
Raliser le brief dtudes
Le brief dtude
Titre tude
Contexte
Quelques rappels sur la socit, le produit ou service.

Communication des tudes prcdentes, si tude rptitive
(questionnaire, chantillonnage).
Communication de donnes secondaires dj existantes :
tudes qualitatives sur lunivers concern.
Comment aborder le problme, quelles hypothses.
Quel choix mthodologique.
Autres donnes internes ou externes : Statistiques pour
construction de lchantillon.
Caractristiques du march : saisonnalit, rgionalisation.
Problmatique
Marketing
Cadrage prcis.
Transformer le problme technique en problme dtude.
Transformer ses a priori en hypothses.
Objectifs
Les rponses, rsultats attendus.
Cible
Choix de la population tudier.

La cible est parfois multiple/disjointe. (ex : Aliments
pour animaux : le matre plus lanimal).
Elle est parfois multiple/superpose (ex : Aliments infantiles :
lacheteur, lutilisateur, le prescripteur).
Ou plusieurs niveaux (ex : Pour une tude en milieu
professionnel : Quels tablissements, quelle(s) personne(s)
lintrieur de ltablissement).
Infos recueillir
Listes de toutes les informations ncessaires afin dobtenir

les rsultats attendus.
Contraintes
Dlai dobtention des rsultats.

Budget.
Matriel disponible.
Actions standards
Quelles actions mettre en place en fonction des rsultats

obtenus.
117
Savoir-faire
Savoir-tre
Fiche action 6.1
Savoirs
Que ltude soit ralise par un cabinet dtudes ou en interne, le brief

dtude est loutil indispensable utiliser pour formaliser le projet.
Il sagit de rassembler les lments dfinis ci-dessous (fiche action
6.1).
Raliser des tudes

oprationnelles

Le brief a plusieurs avantages, il permet de clarifier lenjeu marketing, lobjectif de la recherche dtude, les informations recueillir,
mais aussi de valider le projet de la socit dtudes.
Le projet remis par la socit dtudes doit comporter les lments qui permettent la fois de valider la bonne comprhension
des besoins et la mthodologie utilise pour ltude. Il doit tre
conforme au brief et comprendre au moins les lments suivants :
Rappel du contexte et de la problmatique marketing.
Objectifs de ltude.
Mthodologie propose.
chantillon de population retenu.
Informations recueillir.
Dtails et dlais de la ralisation pratique.
Budget.
Structure dtaille du questionnaire ou projet de questionnaire.
Matriel ncessaire pour lenqute.
Type de traitement de linformation recueillie en vue des rsultats
attendus.
Prsenter les rsultats de faon dynamique

Lanalyse des rsultats doit tre prsente sous une forme visuelle trs
facilement et rapidement comprhensible. Mais il sagit dune prsentation qui doit mettre en valeur lanalyse. Pour cela, elle doit tre
visuelle et rellement synthtique :
Visuelle, elle intgre :
Courbe.
Mapping.
Tableaux.
Histogramme.
Carte.
Camembert .
Araigne .
118
Savoirs
Synthtique, elle met en vidence :

Points forts/Points faibles.
Priorit daction.
Dangers principaux.
Trois points cls.
Facteurs de russite.
Complments ncessaires.
LIMPACT DE LA PRSENTATION
Piloter les tapes
PRINCIPES CLS
Lenqute de mesure de la satisfaction

client a pour objectif de mesurer quantitativement la satisfaction de ses
clients sur loffre en gnral mais aussi
sur les diffrents lments qui la composent. Elle consiste construire un
questionnaire avec des questions fermes ou semi-fermes un chantillon
reprsentatif et suffisamment important pour que les rsultats soient significatifs. Lenqute quantitative permet
une valuation de la satisfaction client.
119
La mesure de la satisfaction client

est au cur de lanalyse marketing,
car elle permet dvaluer la valeur
client.
Cest en cela quelle intresse
le marketing et cest pourquoi
le responsable marketing a tout
intrt analyser la satisfaction
client au regard du degr
dimportance des critres
mesurs.
Savoir-tre
BTIR UN QUESTIONNAIRE DE SATISFACTION

CLIENT
Savoir-faire
La synthse des rsultats de ltude vise les objectifs suivants :

Aider la prise de dcision.
Faire ressortir les lments les plus pertinents par rapport au problme
marketing de dpart.
Faciliter la lecture et la comprhension.
Raliser des tudes

oprationnelles

Choisir les clients interviewer
Lobjectif est davoir un chantillon le plus reprsentatif de la population. La mthode la plus utilise par les entreprises est celle des
quotas, facile mettre en place. Il sagit de reprsenter dans lchantillon de population interroger, le pourcentage de population existante selon les critres retenus.
Prenons lexemple dune marque de chocolat. Les consommateurs de la marque sont pour 70 % des consommateurs fidles,
CSP + (fort pouvoir dachat), plutt urbains ; pour 22 %, des consommateurs occasionnels rguliers, amateurs de la marque, CSP
moyen, habitants de petites et moyennes agglomrations ; pour
8 %, des consommateurs trs volatils nachetant ce chocolat qu des
occasions festives. Il est dcid de mesurer la satisfaction des consommateurs sur un chantillon de 300 personnes. La mthode des quotas
donne :
210 (70 %) consommateurs fidles.
66 (22 %) consommateurs occasionnels.
24 (8 %) consommateurs volatils.
Construire le questionnaire
Le questionnaire doit suivre un plan prcis :

Phase de contact. Lenquteur doit se prsenter, prsenter sa
socit, lobjectif de lenqute et la dure de celle-ci.
Question filtre. Cette question doit permettre de sassurer que
la personne qui rpond correspond la personne souhaite
(responsable des achats ou utilisateur en entreprise, chef de
famille).
Questions allant du plus gnral au plus particulier. Dabord
les questions de satisfaction globale puis de satisfaction par thmes.
Questions didentification. Elles clturent le questionnaire.
Il est recommand dadapter la longueur du questionnaire au
mode de contact retenu :
120
Sur le lieu de vente : 10 minutes.

Dans la rue : 10 minutes.
En salle : 35 45 minutes avec remise dun cadeau.
Au tlphone : 10 minutes.
Par voie postale : 15 minutes.
LA FORMULATION DES QUESTIONS

Le vocabulaire doit tre clair et comprhensible par tous.
La question ne doit pas tre double, ni ambigu.
La question doit tre neutre et ne doit pas induire une rponse.
Savoirs
121
Savoir-tre
Trois modes de recueil dinformations sont couramment usits :

le courrier, le tlphone, le face--face. Comment choisir ?
Le courrier. Son avantage est quil permet de raliser un envoi
en grand nombre, lloignement gographique nest pas un frein.
Ce mode est facile traiter. En revanche, le taux de retour est
variable selon limplication des clients pour la marque ou le produit. Par exemple, pour un produit de formation, taux de retour
possible entre 30 et 40 %, ce que nous naurons pas pour un
produit de consommation courante. Pour optimiser ce taux de
retour, deux solutions : faciliter le retour par une enveloppe T
prpaye ou bien par la promesse dun cadeau. Le questionnaire
ne doit pas excder 30 minutes pour ne pas lasser linterview.
Le tlphone. Ses avantages en font le mode de recueil le plus
utilis. Le contact est personnalis, les personnes sont assez facilement joignables condition de connatre leurs horaires de prdilection, le traitement du questionnaire est rapide. En B to B,
on peut facilement prendre un rendez-vous tlphonique si la personne nest pas joignable immdiatement. Il faut alors compter un
fichier de 750 1 000 contacts pour obtenir 250 300 questionnaires raliss, car il faut tenir compte des barrages tlphoniques,
du turnover des fonctions et des indisponibilits. Le questionnaire
idal doit tre rempli en 10 minutes, exceptionnellement 15.
Savoir-faire
Recueillir linformation
Raliser des tudes

oprationnelles

Le face--face. Son principal avantage rside dans un taux de

retour de 100 % et dans la valorisation du client. Mais cest un
mode coteux, lourd organiser, notamment pour la prise de rendez-vous. Il est rserver quelques clients stratgiques. Cest
un mode de recueil plus adapt pour des interviews en profondeur,
non pour des enqutes de mesure. La dure du questionnaire
quantitatif peut tre de 20 30 minutes.
Passer de lanalyse laction

La meilleure faon dexploiter les rsultats dune enqute de satisfaction est de mettre en regard la satisfaction du client et limportance
accorde aux critres.
Premire tape. Attribuer une note la satisfaction exprime,
par exemple :
trs satisfait = 3 ; assez satisfait = 2 ; peu satisfait = 1 ; pas satisfait = 0
ou bien une note de 1 10, si on a choisi une chelle dattitudes.
Une mme chelle de note doit tre attribue limportance, par
exemple :
trs important = 3 ; assez important = 2 ; peu important = 1 ; pas
important = 0 ou bien une note de 1 10.
Deuxime tape. Calculer la moyenne obtenue sur chaque critre,
autant pour la satisfaction que pour limportance.
Troisime tape. Reporter sur un graphique double entre les
notes obtenues. Sur le premier axe, vertical par exemple, on situe
les critres selon leur note de satisfaction et, sur le deuxime axe,
horizontal, on les situe selon leur note dimportance. Le graphique deux axes fait apparatre quatre quadrants :
Le quadrant 1 : forte satisfaction forte attente
Le quadrant 2 : forte satisfaction faible attente
Le quadrant 3 : faible satisfaction forte attente
Le quadrant 4 : faible satisfaction faible attente
Quatrime tape. Passer de lanalyse laction.
122
Les critres situs dans le quadrant 1 reprsentent les points forts

de lentreprise. Ce sont les points de diffrenciation concurrentielle
qui assoient le positionnement de lentreprise sur son march.
Nhsitez pas le faire savoir !
Les critres situs dans le quadrant 2 sont des points de trs
grandes satisfactions. Il y a sans doute une part de surqualit. Il est
ncessaire de reporter une part des moyens attribus ces critres
sur dautres qui sont dans les quadrants 3, notamment.
Les critres situs dans le quadrant 3 sont des points de grand
danger pour lentreprise. Ils sont traiter de faon prioritaire. Un plan
dactions trs oprationnelles et court terme est envisager avec
des indicateurs prcis atteindre.
Les critres situs dans le quadrant 4 sont des points traiter,
mais non de faon prioritaires puisque les attentes sont faibles.
Figure 6.1
Savoirs
Analyse attentes/satisfaction
Surqualit
Points forts
2
1
Attentes
Non prioritaire
Savoir-faire
Satisfaction
Priorit daction
LA RALISATION EN INTERNE
123
Savoir-tre
Lorsque les questionnaires sont raliss en interne, il est important de penser

au mode dexploitation des donnes. Il est possible dutiliser le tableur Excel,
mais on peut aussi faire linvestissement de logiciels de traitements de
donnes comme Sphinx, par exemple.
Raliser des tudes

oprationnelles

CHOISIR LES BONNES QUESTIONS

PRINCIPES CLS
Linterview dun client requiert :
Un questionnaire ou un guide
dentretien facile suivre et
comprendre avec des questions
claires pour le client.
Une attitude de lenquteur qui
permette au client de sexprimer
en toute quitude et sans
influence.
Deux modes dinterviews sont

possibles :
Linterview dit qualitatif, qui permet une analyse en profondeur : il dure
environ une deux heures et est fait
essentiellement de questions ouvertes
et de relances de la part de lenquteur. Lobjectif est de connatre et comprendre les besoins actuels ou futurs
des clients, ses valeurs, ses prfrences
etc.
Le questionnaire dit quantitatif,
qui permet de mesurer ou dvaluer en
nombre ou en pourcentage de population les besoins des clients, les prfrences etc.
Varier les types de questions

Dans un questionnaire quanti comme dans une interview quali, il est
important de varier la formulation et le type de questions, en particulier pour les questionnaires longs. Pour cela, il est conseill de :
Alterner logiquement les questions.
Regrouper les questions par thmes.
Alterner les questions courtes et les questions longues.
Donner un rythme au questionnaire.
Pour une meilleure organisation des questions, il est recommand
de :
Commencer par une question gnrale (pour couvrir un champ
de rponses spontanes), puis enchaner avec des questions de plus
en plus prcises.
124
Poser les questions en ordonnant les thmes de la faon suivante :

Comportement (usages et attitudes).
Attentes.
Connaissance.
Satisfaction.
Image.
Intention dachat.
VRIFIER LES POINTS CLS
Savoirs
Vrifier la cohrence entre les questions et les informations que lon

souhaite obtenir.
Sassurer que les questions sont univoques et claires.
viter les questions induites dont la rponse est suppose.
Les diffrents types de questions sont plus ou moins appropris selon

linformation souhaite et le type de questionnaire.
Les questions ouvertes
Elles doivent tre totalement neutres et laisser le client sexprimer

comme il le souhaite. Gnralement elles commencent par : qui, que,
comment, o, pourquoi ? Par exemple : dans une tude de notorit
spontane, la question sera : Quelles marques de chocolat connaissez-vous ?
Savoir-faire
Formuler les questions
Elle propose un choix entre deux rponses, souvent oui/non. Cette

question permet, dans un questionnaire de satisfaction client, de
sassurer que le client a bien achet le service ou le produit. Par
exemple : Avez-vous achet cette marque au cours des trois derniers
mois ? oui/non
125
Savoir-tre
La question dichotomique
Raliser des tudes

oprationnelles

La question multichotomique
Elle permet de faire un choix entre plusieurs critres mais avec une
seule rponse possible. Ainsi , dans une tude de test de concept, la
question pourrait tre celle-ci : Parmi les trois possibilits suivantes,
quelle est votre prfre ? .
La question classement
Elle permet dordonner par priorit ou par ordre dimportance les

choix de rponse. Dans un questionnaire dtude des besoins clients,
elle permet de hirarchiser le degr dimportance des critres. Par
exemple : Parmi les critres suivants, classer par ordre de 1 5,
ceux qui ont le plus dimportance pour vous
Les questions chelle dintensit
Elles sont les plus souvent utilise dans les questionnaires de satisfaction client et permettent une bonne valuation du degr de satisfaction. Par exemple : tes-vous plutt :
Trs satisfait ?
Assez satisfait ?
Peu satisfait ?
Pas satisfait du tout ?
Cette question chelle peut galement se prsenter sous la forme
de pictogrammes :
; ; ;
.
LES FACTEURS CLS DE SUCCS
Il est important de mettre en place des chelles quilibres, ayant autant
de possibilits ngatives que positives.
Choisir une chelle impaire peut permettre au client de se rfugier vers une
rponse neutre moyennement satisfait et ntre quune non-rponse.
En choisissant une chelle paire, on force le client prendre position.
126
Une fois tous les deux ans ou plus souvent.

Une fois tous les trois ans environ.
Une fois tous les quatre ans environ.
Une fois tous les cinq ans ou moins souvent.
Les questions chelle daccord comportent une chelle daccord
et un ensemble de propositions. Par exemple, dans une enqute sur
un service client, la question pourrait tre celle-ci : Je vais vous
citer un certain nombre de phrases. Pour chacune delles, vous me
direz si vous tes :

Tout fait daccord.

Daccord.
Pas tout fait daccord.
Pas daccord du tout.
Savoir-faire
Les questions chelle dattitudes permettent au client de se

positionner sur une grille daccord ou de notes. Par exemple, pour
valuer la satisfaction vis--vis du confort du TGV, on demande au
client de se situer sur une chelle de 2 (trs inconfortable) + 2
(trs confortable).
Les questions choix multiples permettent de slectionner plusieurs critres. Par exemple, dans une tude de notorit assiste, on
posera la question ainsi : Parmi les marques suivantes, quelles sont
celles que vous connaissez ? .
Les questions chelle de frquence permettent dvaluer la frquentation moyenne dun point de vente ou la frquence moyenne
dachat ou dutilisation dun produit. Par exemple : Tous les combien achetez-vous en moyenne une voiture ?
Savoirs
127
Savoir-tre
Le but recherch dune tude marketing est de dtecter

les tendances fortes de demain et non de parfaire une
analyse dtaille sans prospective.
Savoirs
Chapitre 7

Comment dvelopper la veille marketing ?
Quels sont les diffrents types de veille ?
Comment mettre en uvre le benchmarking ?
Comment animer un rseau de veilleurs ?
Savoir-faire
Mettre en place
une veille efficace
Comment recueillir, traiter et diffuser linformation ?

Quels sont les principaux outils de la veille concurrence ?
Comment mener une coute client ?
Comment organiser la veille environnementale ?
129
Savoir-tre
Quels outils utiliser pour la veille sur Internet ?
Mettre en place
une veille efficace

DVELOPPER LA VEILLE MARKETING

tre lcoute du march, cest faire de
la veille sur quatre axes :
PRINCIPES CLS
Veille commerciale. Elle porte sur
La veille est un systme
les clients et les fournisseurs. La
dcoute permanent du march.
veille client est commune aux serElle permet de recueillir des
vices marketing et commerciaux.
informations prospectives sur
lenvironnement de lentreprise.
La veille fournisseurs concerne plus
Avoir un systme de veille
le marketing et les achats.
performant, cest se donner les
Veille concurrentielle. Elle porte
moyens de rester la pointe de
sur les concurrents directs et les
linformation et ainsi de capter
entrants potentiels. Elle est galeen premier les volutions du
march.
ment commune aux services mar Les trois activits de la veille
keting et commerciaux.
sont : acqurir, traiter et diffuser
Veille technologique. Elle concerne
linformation.
les recherches sur les nouveaux
produits ou services, les matriaux,
les systmes dinformation, etc.
Cest une veille ralise par Recherche et Dveloppement ou les
bureaux dtudes. Quand elle concerne les processus, notamment
de relation client, elle intresse le marketing et loutil privilgi
est le benchmarking.
Veille environnementale. Elle porte sur le reste de lenvironnement de lentreprise : les nouvelles lois, directives, les lobbys, etc.
trs souvent le marketing est moteur de cette veille ou un service
spcialis en veille stratgique.
Panorama des types de veille

Pour chacune des quatre familles de veille, concurrentielle, commerciale, technologique et environnementale, un certain nombre daxes
de surveillance sont privilgier. Le responsable marketing a tout
130
intrt identifier les informations surveiller en priorit selon son

secteur dactivit ou ses clients, par type de veille et indiquer ses
sources favorites.
Type de veille
Veille
technologique
Axes de surveillance
Acquis scientifiques
Matriaux
Systmes dinformation
Innovation technologique
Vos sources
Savoirs
Types de veille et axes de surveillance
Dpts de brevets
Produits
Procds
Processus de relation client
Veille
concurrentielle
Stratgies concurrentielles
Nouveaux entrants
Concurrences indirecte
et gnrique
Politique prix
Innovations en cours
Clients communs
Veille
commerciale
volution des marchs

Tendances de consommation
clients
Modification des processus
de dcision
Relation client/entreprise
Relations entreprises/fournisseurs
Solvabilit des acteurs
du march
Main-duvre : volution
des comptences
Veille
environnementale
Savoir-faire
volutions sociologiques
Environnement politique
Influences culturelles
etc.
131
Savoir-tre
Fiche action 7.1
Mettre en place
une veille efficace

Benchmarking et outils de veille

Parmi les sources de la veille, on peut distinguer :
Les sources formalises telles les parutions, les banques de donnes
qui livrent rgulirement des informations et qui sont identifiables
facilement.
Les sources dites informelles, car elles livrent linformation au cas
par cas et plus sous le coup dopportunits que suite une
recherche mthodique. 80 % des informations utiles proviennent
des sources dites informelles, un peu moins en veille technologique
(60 %).
Le benchmarking.
Les sources formalises et informelles
Lorsque vous engagez une veille active sur un sujet, identifiez quels
sont les types de sources auxquelles vous pouvez avoir recours
(fiche action 7.2) :
Le benchmarking
Le benchmarking (ou talonnage concurrentiel) est une mthode

dvaluation des produits, des mthodes ou des processus, par rapport
aux meilleurs reconnus dans leur catgorie. Il permet lentreprise
de fixer des objectifs de progrs sur la base de critres dexcellence. 1
Poser des objectifs ambitieux.

Dfinir prcisment le domaine benchmarker.
Bien cibler les entreprises partenaires.
Dterminer les carts de rsultats.
1. Dfinition fournie par le Benchmarking Club de Paris.
132
Fiche action 7.2
Identifier les sources de la veille
Sources
Vos choix
Les sources formalises
Institutions professionnelles
Savoirs
Presse professionnelle
Presse grand public
Ouvrages
Informations lgales
Banques de donnes
Brevets
Institut dtudes
Les sources informelles

Concurrence
Fournisseurs et sous-traitant
Savoir-faire
Missions et voyages dtudes

Expositions et salons
Colloques et congrs
tudiants et stagiaires
Prestataires extrieurs
Pour mettre en place un processus de benchmarking, respectez

les tapes suivantes (fiche action 7.3) :
Comprendre et connatre en dtail son propre fonctionnement
et sa propre structure (ce premier point tant essentiel). Pour cela,
vous devez pouvoir cerner vos points forts et vos points faibles,
vos ressources, vos contraintes.
Cibler les organisations que vous souhaitez benchmarker. Il est
ncessaire quelles puissent tre comparables votre entreprise,
133
Savoir-tre
Rseau relationnel
Mettre en place
une veille efficace

Fiche action 7.3 Mise en place dun processus de benchmarking

tapes
Vos actions
Vos dlais
Vos acteurs
Comprendre
Cibler
Planifier
Collecter
Comparer
Mettre en uvre
Contrler
en termes de taille, de secteur dactivits, de clients ou dorganisation.

Planifier ltude : identifier les domaines valuer ; dfinir les
objectifs et les critres utiliser ; slectionner le type de benchmarking appropri, les partenaires de ltude ; dfinir un projet ;
obtenir les moyens financiers et humains ncessaires ltude ;
rechercher le consensus et lengagement des parties prenantes
cette tude.
Collecter les donnes : rassembler les donnes et informations sur
la performance de son organisation ; slectionner les partenaires,
dvelopper avec eux une comprhension commune des procdures mettre en uvre, sentendre sur la terminologie et sur les
mesures de la performance choisies ; dfinir un questionnaire,
le distribuer tous les partenaires ; entreprendre la collecte des
diffrentes donnes.
Comparer sur ces bases ses performances celles des autres
organisations. Pour cela :
Identifiez les points sur lesquels vous observez des carts et
pouvez progresser.
134
valuez les informations et procdez leur analyse ( laide de

graphiques, tableaux, etc.).
Reprez les carts de performance avec les meilleurs praticiens, recherchez les raisons de ces carts, assurez-vous que les
explications sont crdibles (normaliser si ncessaire les mesures
effectues pour gommer des carts dus dautres facteurs que
linefficacit).
Identifiez les moyens damlioration possibles.
Mettre en uvre les changements ncessaires pour rduire les
carts de performance constats. Aprs avoir identifi les mesures
prendre, examinez la faisabilit des recommandations et assurezvous de la possibilit de les mettre en uvre pour rduire les carts
de performance.
Contrler le plan de progrs mis en place avec des indicateurs
de rsultats prcis, atteignables, chancs.
Savoirs
Une bonne part de la veille ralise par les responsables marketing est
partage avec les commerciaux et leurs managers. Plutt que chaque
service mne tant bien que mal sa propre veille avec, la plupart du
temps, ses propres sources et outils, il vaut mieux mettre en commun
les outils, les sources et les informations.
Deux axes sont privilgier :
La veille concurrentielle.
La veille client.
Savoir-faire
Animer un rseau de veilleurs
135
Savoir-tre
Noubliez pas ce qui fait la russite dun rseau de veille :

La transmission rgulire dinformations.
Lchange de donnes.
Lutilisation des sources existantes.
Laccs aux informations partages.
Mettre en place
une veille efficace

Pour obtenir une veille efficace sur lensemble des domaines qui
touchent de prs ou de loin votre activit, vous pouvez crer et entretenir un rseau de veilleurs. En effet, votre activit de responsable
marketing vous amne tre lcoute des volutions et ce, dans
beaucoup de domaines. Vous navez pas forcment les comptences
pour comprendre et slectionner les tendances fortes dans tous les
domaines. Cest pourquoi un rseau de veilleurs vous permet dlargir
votre propre veille :
1. Crez votre Rseau dActeurs de la Veille . Cest un rseau
relationnel de personnes de comptences diverses, qui pourront
vous apporter des informations fiables : commerciaux, clients, service
R & D, acheteurs et/ou fournisseurs, prescripteurs, prestataires,
experts juridiques.
2. Entretenez et enrichissez ce rseau. En donnant des informations pour en recevoir, en gardant le contact en quasi-permanence,
en remerciant pour les informations transmises, et surtout, en misant
sur la confiance rciproque.
Solliciter les informations
Envoyer un e-mail aux trois ou quatre commerciaux faisant partie

de son rseau dacteurs : Jai entendu parler dune nouveaut en
prparation chez notre concurrent X. Avez-vous, de votre ct, des
informations ? Que pouvez-vous men dire ?
Demander aux commerciaux de son rseau dacteurs de raliser
une mini-enqute auprs de quelques clients (3 5) avec quelques
questions ouvertes : De quelles innovations auriez-vous entendu
parler ? Quest-ce qui vous intresserait dans cette innovation ?
Quattendez-vous de notre socit ?
Organiser une runion annuelle dchanges
Une runion annuelle regroupant quelques personnes de R & D et

des commerciaux (si possible, ceux faisant partie de son rseau
136
dacteurs de la veille car cela les valorise). Les thmes peuvent tre
diffrents selon les annes :
Un brainstorming sur toutes les ides, en faisant une synthse
finale sur ce qui semble tre de fond. Le facteur cl de succs : que
R & D, commerciaux et marketing soient daccord sur la synthse
finale, cest le signe que lide est srement creuser.
Une ide particulire creuser sous langle de la recherche technologique, ergonomique et sous langle de ladquation aux besoins
clients. Le facteur cl de succs est que chacun comprenne lintrt
de travailler ensemble sur un dveloppement de produit ou de service.
Savoirs
Envoyer une deux fois par an lensemble des commerciaux la liste

de toutes les informations disponibles au service marketing (tudes,
presse, newsletter de site) en laissant aux commerciaux le soin de
faire la demande, soit dune synthse dune tude, soit darticles sur
un concurrent Le facteur cl de succs : que la demande vienne des
commerciaux et que la rponse soit rapide (48 h).
Ces trois principes ont t dvelopps et fonctionnent trs bien,
sils sont effectivement mis en place et raliss : cela est de la responsabilit du responsable marketing.
Le responsable marketing ne doit pas baisser les bras la premire dception : une seule runion, une anne et ensuite plus rien ;
cela ne sert rien. Un envoi des informations marketing aux commerciaux, une anne et rien ensuite : cela ne sert rien non plus. Cest
la rgularit et la permanence qui vont crer linteraction efficace des
diffrents services. Pour lenvoi dinformations marketing : selon le
degr de rsistance au marketing, cela peut tre un succs ds le premier envoi ou au bout de deux ans.
Savoir-faire
Susciter lenvie de participer la veille marketing
La veille environnementale est trs diversifie. Parfois les informations

arrivent alors quon ne les attendait pas, il faut tre prt tout instant,
en veille continuelle.
137
Savoir-tre
Structurer la veille environnementale
Mettre en place
une veille efficace

La recherche sur Internet et le rseau relationnel sont les deux

modes les plus appropris la veille environnementale.
Pour chacun des environnements cits, nous vous proposons une
liste de questions pertinentes. vous dy rpondre et didentifier les
sources o trouver les informations : rseau de veilleurs, colloques,
salons, Internet, publications, etc.
Pour cela, une fiche action peut tre ralise pour chacun des
environnements :
Fiche action 7.4 La veille environnementale
Questions
Source
Date de
linformation
Valeur de
linformation
Diffusion
Lenvironnement technologique
Quelle volution technologique peut modifier nos processus de

production ?
Quelles innovations techniques auront un impact sur lvolution
de nos offres ?
Quelle technologie externe notre march et ses produits pourrait influencer fortement notre domaine dactivit ?
Les influences technologiques dtectes auront-elles, plus ou
moins long terme, une incidence sur : nos cots, nos prix, notre
R & D, nos processus, nos clients, nos distributeurs ?
Lenvironnement rglementaire
Quelle rglementation venir peut-elle avoir une incidence pour

notre activit ? Incidence positive ou nfaste ?
138
Y a-t-il des rglementations ou lois qui peuvent affecter les comportements de nos clients ou prospects ?
Quels sont les aspects rglementaires propres notre secteur qui
mritent dtre surveills de prs ?
Au-del de notre secteur dactivit, y a-il des rglementations ou
lois pouvant avoir un impact sur notre systme de distribution,
sur notre communication et nos promotions, sur notre politique
prix, sur nos fournisseurs ?
Dans le cas dactivit linternational, quelles sont les lois et
rglementation en vigueur dans les autres pays ?
Savoirs
Lenvironnement socio-dmographique
Lenvironnement international
Quelles sont les incidences de lUnion Europenne sur notre

secteur ?
Sommes-nous dpendants dimportations de matires premires
ou de composants ?
Quelle est la situation conomique et politique des pays avec
lesquels nous sommes en relation ?
De quelle manire la concurrence internationale nous menace-telle ?
La globalisation des marchs nous affecte-t-elle dj ? Nous affectera-t-elle demain ? Comment sy prparer ?
Savoir-faire
Les tendances dmographiques actuelles ont-elles une influence

directe sur notre activit ?
Compte tenu des volutions dmographiques constates, notre
stratgie actuelle est-elle correcte, ou devons-nous la revoir ?
Lvolution de la dmographie doit-elle nous amener repenser
nos cibles clients ?
Quel est le taux de croissance du PNB ? Quelle incidence avonsnous remarqu sur notre secteur ?
139
Savoir-tre
Lenvironnement conomique
Mettre en place
une veille efficace

Quels sont les autres secteurs conomiques dont la croissance est

surveiller car ils sont des indicateurs pertinents pour notre
domaine dactivit stratgique ?
Quelle est la tendance dvolution des prix ?
De quelle manire la situation conomique affecte nos clients ?
Face la croissance ou au ralentissement conomique, comment
ragissent nos concurrents ?
Lenvironnement politique
Quelle influence peut avoir un changement de politique gouvernementale pour notre secteur ?
Quelles mesures politiques peuvent impacter nos prix, taux de
marge, politique de communication etc. ?
Les associations de consommateurs sont-elles influentes dans nos
domaines dactivit ?
Quels lobbies nous menacent-ils ou au contraire nous favorisentils ? Comment sy prparer ?
Traiter et valuer linformation

Traiter linformation, cest crer lintelligence. Pour cela, il est ncessaire de :
Rassembler lensemble de linformation recueillie par les diffrents
canaux.
Raliser une synthse cohrente et porteuse de sens pour les utilisateurs.
Le traitement de linformation ncessite une valuation des sources
et de linformation (fiche action 7.5). Pour cela, le responsable
marketing va valuer sous deux angles les informations recueillies :
La valeur de la source, au travers de cinq critres : fiabilit,
richesse, fracheur ; accessibilit et confidentialit.
140
La valeur de linformation, avec trois critres principaux : lutilit

pour comprendre, agir et rduire les incertitudes ; limportance
pour prendre une dcision ; la finesse de lanalyse et des donnes.
valuation de linformation
Critres
Valeur de la source
Fiabilit
Savoirs
Fiche action 7.5
Richesse
Fracheur
Accessibilit
Confidentialit
Valeur de linformation
Utilit
Capitaliser et diffuser les informations

Vous disposez prsent de votre information. La capitaliser signifie
lui donner une valeur supplmentaire. Pour cela, il est ncessaire de :
Prciser le lien, la date et la source. En effet, quen irait-il de
votre crdibilit personnelle sil apparaissait sous votre signature
un communiqu de presse captur sur Internet. Imaginez la raction en chane, si le document tait envoy vers lextrieur !
Raliser une synthse pour une premire lecture : ce quil faut
savoir, ce quil faut retenir.
La capitalisation des informations effectue est inutile si elle nest
pas accessible. Trop dinformations tue linformation ; veillez donc
ne diffuser les donnes quaux personnes qui en ont besoin et qui
sont concernes, dans un souci de ne pas submerger les autres.
141
Savoir-tre
Finesse
Savoir-faire
Importance
Mettre en place
une veille efficace

Pour cela, posez-vous les questions suivantes (fiche action 7.6).

Fiche action 7.6 Diffuser linformation
Quelle
information ?
qui ?
quelle
frquence ?
Sous
quelle forme ?
Pour diffuser les informations, vous avez plusieurs possibilits :

Pour une information ponctuelle, choisissez le mail ou le fax pour
un article de presse par exemple.
Utilisez la liste de diffusion vers un groupe pralablement identifi comme demandeur dinformations.
Proposez le systme dabonnement. Envoyez lensemble de
lentreprise un premier message porteur dinformations sur la veille
et proposez-leur de sabonner. Les informations veille seront alors
transmises exclusivement vos abonns.
CONSEIL DEXPERT
Pour mettre facilement disposition vos informations, crez votre site veille :
Constituez un dossier thmatique.
Dposez-le sur Intranet ou dans les dossiers publics.
Dterminez des droits daccs.
142
RENFORCER LA VEILLE CONCURRENTIELLE

valuer ses concurrents
valuer la concurrence
Informations recueillir
1. Taille et volution
2. Part de march et volution
Concurrent
Savoir-faire
Fiche action 7.7
Savoirs
PRINCIPES CLS
Vous avez besoin didentifier des donLa veille concurrentielle consiste

nes quantitatives (CA, part de mar espionner ses concurrents
ch) sur vos concurrents mais aussi
pour :
qualitatives (stratgie, position Obtenir des informations
nement). La plupart du temps,
confidentielles sur leur stratgie.
chacun connat les concurrents,
Anticiper des baisses de prix
ou des innovations.
mais chacun na pas forcment la
Se
comparer aux meilleurs.
mme information. Quand les sources
sont publies, on y a accs, mais parfois les sources sont informelles et
il vous est ncessaire de regrouper
linformation.
La fiche action 7.7 permet de recenser lensemble des donnes
collecter par concurrent. Remplissez une fiche par concurrent.
3. Offre, largeur, caractristiques, avantages comptitifs, prix

4. Systme de distribution
5. Objectifs majeurs
6. Stratgie pour les atteindre
7. Comptences cls
8. Stratgie de communication
10. Cur de cible
143
Savoir-tre
9. Attitude et stratgie vis--vis de nous
Mettre en place
une veille efficace


Se comparer ses concurrents

Raliser une veille concurrence ne se borne pas recueillir des informations. Le traitement de linformation et le plan densemble des
donnes recueillir sont aussi ncessaires.
tablissez une fiche gnrale de comparaison avec vos deux principaux concurrents. Elle vous sera utile pour :
Lister les informations ncessaires pour comparer votre offre avec
celle de vos principaux concurrents.
Demander votre rseau de veilleurs de rechercher les donnes
manquantes.
valuer votre offre et celle de vos concurrents.
Dtenir des informations comparables pour travailler sur diffrents
axes stratgiques, tel que le positionnement.
Limportance relative de chacun des critres peut tre value
par une chelle dapprciation (de + + +) ou de notation,
comme ici de 1 5.
Lobjectif de cette fiche est de se comparer aux deux principaux
concurrents par gamme de produits ou par marque ou bien, dans
certains cas, par produit.
Cette fiche permet de suivre les volutions de la concurrence dans
tous les aspects du mix-marketing et den deviner la stratgie.
AFFINER LA VEILLE CLIENTS

PRINCIPES CLS
Pour faire remonter les informations, plusieurs outils
sont propices :
La fiche client.
La comparaison des profils client.
Lcoute client.
La veille clients fait partie de la veille

dite commerciale. Elle est de plus en
plus stratgique avec lavnement du
marketing client. Une bonne partie de
la veille client passera de plus en plus
par les bases de donnes et lanalyse
statistiques des comportements.
144
Importance
relative
Se comparer aux concurrents
Critres
Notre entreprise
Concurrents
Concurrent 1
Concurrent 2
5
Technicit
Qualit
Produit
Rgularit
Performance
Rfrence
Services associs
Prix
145
Prix
Conditions
Remise
Organisation
Comptences
Distribution
Disponibilit
Dlai de la rponse
Logistique
Moyens
Support
Promotion
Manifestation
Notorit
Image
Source : Cegos
Savoir-tre
Savoir-faire
Savoirs
Fiche action 7.8
Mettre en place
une veille efficace


Malgr tout, le contact humain entre les acteurs de lentreprise

et les clients restent toujours une source inpuisable pour dtecter
des volutions. Cest pourquoi il est important pour le responsable
marketing de faire remonter les informations.
Formaliser linformation client

tes-vous srs de bien connatre vos clients ? Tant au marketing quau
commercial ? Chaque service connat bien les clients, videmment,
mais chacun avec ses propres lunettes : le marketing connat bien les
segments de clients, leurs attentes, leur degr de satisfaction, leurs
affinits, etc. Le commercial connat chacun de ses clients individuellement, ses capacits de ngociation, son comportement et parfois
ses hobbies. Le responsable des bases de donnes, quant lui, dtient
toutes les statistiques possibles.
La fiche client
Voici une fiche client type (fiche action 7.9).

Fiche action 7.9
La fiche client
Questions types
Vos rponses
Caractristiques client ?
Comment utilisent-ils nos produits/services ?
O obtiennent-ils des informations
sur notre secteur/nos produits ?
O achtent-ils ?
Quand achtent-ils ?
Pourquoi achtent-ils ?
Comment achtent-ils ?
146
Caractristiques client :
Taille de lentreprise.
Intgrateur ou utilisateur
Comment utilisent-ils nos produits ?
Niveau de service demand.
Niveau de performance.
Dlais souhaits.
Comment achtent-ils ?
Processus dachat : initiateurs, influents, dcideurs, acheteurs,
utilisateurs.
Quantits.
Termes.
Procdure de slection.
Savoirs
Mener une coute client

Lcoute client consiste poser quelques questions un nombre peu
important de clients pour obtenir des rponses aux questions du
marketing.
Cette technique permet de comprendre les petites insatisfactions
des clients, tester de nouveaux concepts et analyser finement et qualitativement certains points du mix dun produit ou dun service. Cest
un mode trs utile et instructif en milieu industriel, car :
Les tudes de march structures sont parfois lourdes et difficiles
mettre en place.
On a le retour direct du terrain, sans intermdiaire : on sent
mieux le client.
Lcoute client renforce la collaboration client / fournisseur.
Il permet au marketing de consolider ses relations avec les commerciaux.
147
Savoir-tre
Lanalyse comparative des clients (fiche action 7.10), ou plutt, des

profils de clients, permet dengager un partage des informations entre
les commerciaux, les services de relation client et le marketing.
partir de critres retenus par le marketing, il sagit den recenser les
volutions les plus marquantes.
Savoir-faire
Lanalyse comparative clients
Mettre en place
une veille efficace


Fiche action 7.10
Critres dvaluation
Grille comparative clients

Profil
client 1
Profil
client 2
Attentes prioritaires
1
2
3
Attentes secondaires
1
2
3
Produit/Service attendu
Promotions souhaites
Performance attendue
Prix psychologique
CA potentiel
Rentabilit
Freins lachat
Motivations dachat
Affinit mdias
Communication
Autres
Source : Cegos
148
Profil
client 3
Profil
client 4
Lcoute client permet dobtenir des ides sur :

Un thme particulier.
Le mtier.
Le comportement dAchat ou dUtilisation.
Lenvironnement Produit.
Produits lis, concurrence
Prcision sur tude Produit.
Qualit, prix, etc.
Savoirs
LES THMES PROPICES
Choisir un petit chantillon de clients, 10 15 en moyenne. On

ne recherche pas la reprsentativit ni lexhaustivit. On peut, par
exemple, demander trois ou quatre commerciaux de sonder trois
de leurs clients.
Les entretiens peuvent se drouler en face--face ou bien par tlphone, soit par le marketing, soit par les commerciaux.
On prpare quelques questions, trois cinq, plutt ouvertes. Par
exemple : Comment le produit est-il peru ? ; Comment
avez-vous peru la publicit ?
Tout est ralis en interne.
Se ralise trs rapidement ds que la dcision est prise, il ny a pas
de frquence ni de dure dfinis.
Pour faciliter le travail, il est ncessaire de remettre aux collaborateurs concerns une grille (fiche action 7.11).
Fiche daction 7.11
Savoir-faire
Mthodologie
La grille dcoute client
Thme
Objectif
Cible
Question 2
Question 3
149
Savoir-tre
Question 1
Mettre en place
une veille efficace

DVELOPPER LA VEILLE SUR INTERNET

PRINCIPES CLS
Aucun outil, aucun agent aussi
intelligent soit-il ne remplacera
lexpertise humaine. Il sagit plutt
de faire se rencontrer lintelligence
humaine et lintelligence
artificielle.1
Les outils de veille se complexifient

pour rpondre, notamment :
Au nombre toujours croissant
dinformations (ncessit dautomatiser une partie de la recherche).
la ncessit de traduire les donnes
obtenues souvent mises en langue
trangre.
Au besoin doffrir aux dcideurs,
dans un souci de gain de temps, une
reprsentation visuelle de linformation trouve1
Adopter une mthodologie de recherche

Gagnez du temps dans lacquisition de linformation en prparant
votre action (fiche action 7.12).
Utiliser les outils de veille sur Internet

Voici quelques outils qui vous seront utiles :
Outil n 1 : les moteurs de recherche
Lindexation de linformation est robotise. Des robots parcourent

des milliers de pages web et les indexent en full text.
La recherche se fait laide de mots-cls. Il faudra veiller leur
pertinence et partir dune recherche large pour laffiner ensuite.
1. Source : L. Brody et N. Van Laethem, Le Plan marketing, Dunod, 2004.
150
Fiche action 7.12
Mthodologie de veille sur Internet
tapes
Vos actions
Objectif principal de la recherche

Objectifs secondaires
La thmatique
Les limites temporelles, gographiques,
culturelles
Formuler le sujet
Savoirs
Identifier le sujet
Contexte
Objet de la recherche
Dlais
Cots
Identifier les sources

Sources formelles et informelles
Outils Internet
Interlocuteurs
Les mots cls

Les quivalences
Les concepts associs
Parmi les plus connus :

Altavista : http://www.altavista.com/
Ariane : http://www.espace2001.com/moteur/index.html
Ecila :
http://www.ecila.fr/
Savoir-faire
Construire sa stratgie de recherche
Linformation est indexe manuellement en fonction de ce que les

annuaires trouvent sur le Net ou des demandes quils reoivent des
sites Web. Parmi les plus connus :
Yahoo : http://www.yahoo.fr/
Voil ! : http://www.voila.fr/
Nomade : http://www.nomade.fr/
151
Savoir-tre
Outil n 2 : les annuaires
Mettre en place
une veille efficace

Outil n 3 : les favoris ou bookmarks ou signets
Ds que vous trouverez une adresse pertinente par rapport votre

recherche dinformation, ajoutez-la vos favoris. Important : organisez vos favoris en les regroupant par thme.
Outil n 4 : les forums de discussion ou newsgroups
vous de trouver le newsgroup qui traite de votre sujet de recherche.

Par exemple en vous rendant ladresse http://www.deja.com/
Lincontournable pour rechercher la fois dans les newsgroups
et le web : procurez-vous le shareware Copernic ladresse http://
www.copernic.com/
Outil n 5 : les listes de diffusion
Abonnez-vous la liste de diffusion de votre choix. Lannuaire francophone des listes de diffusion : Francopholistes ladresse http://
www.cru.fr/listes/
La veille est comme un immense puzzle dont on

assemble les morceaux au fur et mesure. Lavantage
est celui qui en comprend les lignes directrices
et qui agit.
152
Savoirs
Chapitre 8

Comment segmenter efficacement un march ?
Quels sont les diffrents types de segmentation ?
Comment savoir si la segmentation de nos marchs est pertinente ?
Quelle est la dmarche suivre pour mieux cibler ses marchs ?
Savoir-faire
Segmenter et cibler
ses marchs
En quoi laction de segmenter et cibler est une source de profits
153
Savoir-tre
pour lentreprise ?
Segmenter et cibler
ses marchs
LA SEGMENTATION STRATGIQUE
PRINCIPES CLS
consiste valuer les domaines
dactivits stratgiques sur
lesquels lentreprise agit dj
ou envisage dagir. Il sagit de
mesurer la valeur actuelle et
potentielle de chaque domaine au
regard des atouts de lentreprise.
Plusieurs types danalyses
sont possibles.
Utiliser les segmentations

stratgique et marketing
Au niveau de lanalyse dun march, la
distinction est utile entre segmentation
stratgique et segmentation marketing.
Afin dviter les confusions, le
tableau 8.1 permettra au responsable
marketing de distinguer sur quel type
de segmentation il travaille.
Tableau 8.1 Segmentations stratgique et marketing

Segmentation stratgique
Segmentation marketing
Concerne les mtiers ou les domaines

stratgiques de lentreprise dans
son ensemble.
Concerne un mtier ou un secteur dactivit

de lentreprise.
Vise diviser ces mtiers en groupes

homognes relevant des mmes facteurs
cls de succs et univers.
Vise diviser les clients en groupes

caractriss par les mmes besoins
ou comportements dachat.
Permet didentifier des opportunits

de diversification, de dveloppement
ou dabandon dactivits actuelles.
Permet dadapter loffre aux clients,

de slectionner des cibles et affiner le mix.
A une porte moyen et long terme.
A une porte court et moyen termes.
Dans tous les cas, la dmarche de segmentation est une dmarche

stratgique. Dans les deux cas, son intrt est multiple pour lentreprise, car :
154
Dans une dmarche de segmentation dite stratgique, le responsable marketing intervient au comit de direction et participe llaboration de cette segmentation qui impacte lensemble des marchs
de lentreprise.
La dmarche de segmentation marketing est plus frquente pour
le responsable marketing car elle consiste segmenter les marchs sur
lesquels il adresse loffre dont il est responsable.
Savoirs
Elle permet de concentrer ses actions marketing et commerciale

pour un gain defficacit.
Elle est la premire tape de la stratgie marketing, permettant la
cration de valeur pour le client.
Elle optimise plus rapidement le retour sur investissement des
choix raliss.
La matrice attraits/atouts
La matrice attraits-atouts
Position concurrentielle
Valeur du secteur
Forte
Moyenne
Faible
Forte
Maintenir
le leadership
cote que cote
Suivre
le dveloppement
Tirer
le maximum
de profits
Moyenne
Accrotre leffort
Rentabiliser
prudemment
Se retirer
slectivement
Faible
Doubler la mise
ou abandonner
Se retirer
progressivement
et slectivement
Dsinvestir
Abandonner
Source : Collectif sous la direction de J.-P. Anastassopoulos, G. Blanc, L. Capron et J.-P. Dtrie,
Strategor, Dunod, 2000, 3e dition (4e d., 2005).
155
Savoir-tre
Figure 8.1
Savoir-faire
Cette matrice permet de dterminer, dans le cas dune segmentation

stratgique, les domaines dactivit stratgique (DAS) pour lentreprise, et son intrt rside dans la multiplicit des critres. Cest gale-
Segmenter et cibler
ses marchs
ment son inconvnient majeur car il y un risque fort de drapage et

de non objectivit dans le choix des critres.
Comment la mettre en uvre ?
Tout dabord, pour viter au maximum la subjectivit du choix des

critres, il est conseill de la raliser en collaboration avec plusieurs
dpartements de lentreprise : le marketing, le commercial, la recherche et dveloppement, la finance
Ensuite, il sagit de choisir un certain nombre de critres pour :
Dfinir lattractivit du secteur dactivit : le nombre de concurrents, potentiel de chiffre daffaires, volution du secteur, taux de
marge escompt, contraintes rglementaires, cots de distribution
Dfinir la comptitivit de lentreprise : capacit dinnovation,
capacit commerciale, production, qualit des prestations, image,
prix pratiqus
Les critres se dterminent en quipe, il est conseill de retenir
au minimum trois critres et au maximum sept.
Tableau 8.2 Exemple de grilles dvaluation des critres
Position concurrentielle
(notes de 0 3)
Part de march.
Prix de revient.
Potentiel R & D.
Achats.
Couverture gographique.
Image.
Production.
Valeur du secteur
(notes de 0 3)
156
Taux de croissance.
Part de march des leaders.
Stabilit technologique.
Niveaux de prix.
Scurit dapprovisionnement.
ATTENTION
Faire en sorte que les valuations refltent autant que possible les valeurs
futures ou attendues et pas seulement les valeurs actuelles. Cest pourquoi
le critre de taux de croissance du march est gnralement intgr.
Savoirs
Ensuite, on tablit une chelle de 0 3 avec laquelle on attribue

une note chaque critre, selon lintensit de son attractivit ou de sa
comptitivit. On peut tablir des pondrations si certains indicateurs
apparaissent plus importants que dautres.
Enfin, on construit la grille et, selon la place tenue dans la matrice,
on doit sengager vers lune ou lautre des stratgies.
157
Savoir-tre
La segmentation doit permettre de

constituer des groupes de clients qui
PRINCIPES CLS
auront des attentes et un comporteLa segmentation que ralise le
ment de consommation diffrents les
marketing consiste dcouper un
uns des autres :
march en segments ou groupes
Segmenter permet de concentrer
de population les plus homognes
possible en termes de caractrisses actions marketing et commertiques et les plus htrognes les
ciales pour un gain defficacit.
uns des autres. Pour cela, trois
La segmentation est la premire
principes cls de russite :
tape ncessaire la meilleure ad Retenir les critres pertinents,
quation de loffre son march.
en B to C ou en B to B.
La segmentation permet doptimi valuer la taille conomique
ser plus rapidement le retour sur
des segments.
investissement des plans dactions
Connatre le degr daffinit
avec loffre propose.
marketing.
La segmentation permet de mieux
choisir les marchs et populations
auxquels sadresser.
La segmentation nest pas fige dans la dure : elle doit tre remise
en cause rgulirement.
Savoir-faire
LA SEGMENTATION MARKETING DES MARCHS
Segmenter et cibler
ses marchs

Il ny a pas une rgle dtermine pour segmenter.

Une segmentation est lie aux critres qui dfinissent une population ou un march : elle lui est spcifique et nest pas duplicable
telle quelle.
Trois objectifs de segmentation

Segmenter un march consiste le dcouper en sous-ensembles distincts de clientle, chacun de ces groupes pouvant tre raisonnablement choisi comme cible atteindre laide dun marketing mix
spcifique.
Trois grands types de segmentation peuvent tre distingus selon
lobjectif recherch :
Un objectif prioritaire de cration de valeur pour lentreprise
consiste rechercher quels segments de population sont les plus
mme de permettre de vendre plus ou bien de vendre plus
forte marge.
Un objectif prioritaire de cration de valeur pour les clients consiste rechercher quels segments de population sont les plus
sensibles la valeur ajoute de loffre.
Un objectif prioritaire doptimisation du marketing oprationnel
consiste rechercher quels segments de population doit-on cibler
aux diffrents moments du cycle dachat.
Bien entendu, ces trois grands types de segmentation sont complmentaires et se juxtaposent gnralement dans une dmarche de
segmentation. Lintrt de cette distinction rside dans la capacit
remettre en cause une segmentation dj ralise et ancienne afin
de pouvoir la renouveler pour tre plus efficace.
Pertinence du choix des critres

La segmentation seffectue partir de critres de segmentation. Ces
critres doivent en effet, tre la fois :
158
Segmenter un march
Types de segmentation
Crer de la valeur pour les clients

et les satisfaire, rpondre leurs
besoins.
Segmentation par les besoins (besoins de base,

services associs).
Permet au marketing de proposer loffre
rpondant le mieux aux besoins de produits, prix,
services, relations.
Permet au commercial de cibler les clients les
plus susceptibles dacheter tel produit.
Crer de la valeur pour lentreprise.
Segmentation conomique (CA, rentabilit,

potentiel, accessibilit, valeur stratgique).
Permet de focaliser les actions de recrutement,
de fidlisation et de rtention sur les clients
rentables.
Permet de moduler la politique de moyens
commerciaux et de relations en fonction de la
valeur des clients pour lentreprise.
Optimiser le mix oprationnel

(moments, offres, canaux avant,
pendant et aprs vente).
Autres segmentations (activit, cycle de vie du

client/entreprise, comportement dachat,
produits, RFM, usage, relation, attitudes,
gographique, prdictive).
Permet damliorer lefficacit des actions selon
les vnements clients et la politique de
lentreprise.
Source : Cegos
Pertinents : ils doivent correspondre des caractristiques en lien

avec loffre propose. Par exemple, lge est un critre pertinent
pour le secteur de lhabillement ou des cosmtiques, mais moins
pour une offre de formation au marketing.
Oprationnels : les critres doivent correspondre des audiences
que lon peut toucher de manire slective grce des moyens de
promotion appropris. Par exemple, le critre de lge dun patron
dentreprise, mme sil est pertinent, il nest pas oprationnel,
car il nest pas ais dobtenir lge du patron dune entreprise.
Mesurables : on doit pouvoir estimer la taille de la population
ainsi dfinie.
159
Savoirs
Objectifs
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 8.3
Segmenter et cibler
ses marchs

Deux grands types de critres
Afin doptimiser sa segmentation march, le responsable marketing

a tout intrt distinguer deux grands types de critres :
Des critres relatifs aux caractristiques du consommateur.
Des critres relatifs la consommation du produit.
Cest, en effet, la combinaison de ces deux types de critres qui
apportera une vraie valeur oprationnelle la segmentation. Ainsi
le responsable marketing peut croiser des donnes spcifiques aux
consommateurs avec des donnes sur lutilisation de ses produits.
Il peut en tirer des consquences pour :
Mieux sadresser des prospects ayant les mmes caractristiques
que ses clients acheteurs.
Mieux cibler ses actions de communication et de vente en fonction de lutilisation des produits.
Dvelopper des offres valeur ajoute selon les segments cibles.
Investir au juste cot dans la cration de nouvelles offres.
etc.
Segmenter en B to B
Les critres retenir ne sont pas les mmes selon que lon travaille
en B to B ou en B to C.
En B to B, on privilgiera, pour la signaltique de lentreprise des
critres tels que :
Effectifs, taille de la flotte de tlphones ou de vhicules
Domaine dactivit ou les secteurs.
Zone gographique.
Statut : filiale, maison mre ; SA, SARL
Secteur : public ou priv.
Chiffre daffaires potentiel.
Et pour lutilisation du produit, on utilisera principalement des
critres tels que :
160
Relatif aux
consommateurs
ou utilisateurs
Relatif
lutilisation
de loffre
Principaux
critres
Exemples
Dmographiques
ge, sexe, taille de la famille, cycle de vie

familial, nationalit.
Gographiques
Rgion, zones, catgorie dagglomration.
Socio-conomiques
Revenu, CSP, niveau dinstruction.
Secteur dactivit
Agroalimentaire, optique, industriel,

mtallurgie
Taille dentreprise
Nombre de salaris, flotte de vhicule
Utilisation du produit
Non utilisateur, nouvel utilisateur,

occasionnel, rgulier
Frquence
Tous les mois, tous les six mois, etc.
Niveau de consommation
Panier moyen, montant, nombre de lignes

de commandes
Motivations dachat
Scurit, commodit, nouveaut
Rle dans lachat
Prescripteur, dcideur, acheteur
le taux dquipement ;
la frquence dachat ou de renouvellement ;
le montant moyen de commandes ;
les dlais de dcision ;
les remises, ristournes et rabais accords.
Au-del de ces critres lis la signaltique de lentreprise client et
lis lutilisation du produit, on sintressera galement des critres
plus complexes tels que :
les mthodes dachat et de ngociation ;
les processus de dcision (utilisateur, acheteur, dcideur) ;
la culture de lentreprise ;
les besoins ou non de services associs ;
la rentabilit du secteur ou du client ;
la valeur stratgique du client ;
la notion de risque : solvabilit, par exemple.
161
Savoirs
2 types
de critres
Principaux criteres de segmentation
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 8.4
Segmenter et cibler
ses marchs

INTERLOCUTEURS MULTIPLES EN B TO B
En B to B, les interlocuteurs agissant dans le processus de prise de dcision
sont multiples et ont chacun des intrts divergents. Il est important de
segmenter selon leur rle :
Les acheteurs.
Les prescripteurs.
Les dcideurs.
Les utilisateurs.
Une dmarche en deux tapes

Pour russir la phase de segmentation des marchs, deux phases sont
ncessaires :
Une tape danalyse et de rflexion
Cette phase consiste reprer les caractristiques fondamentales du

march, et choisir ensuite un certain nombre de critres permettant
de dcouper le march en sous-ensembles homognes, afin que les
membres dun mme sous-groupe se ressemblent le plus possible
entre eux et se diffrencient le plus possible des membres des autres
sous-groupes.
Cest cette tape que la pertinence du critre doit tre juge.
Une tape de choix et de prise de dcision
Les segments identifis au cours de ltape prcdente ne sont gnralement pas tous facilement accessibles pour lentreprise. Celle-ci
devra donc, aprs rflexion, oprer des choix. Ce choix sera effectu
entre, dune part, les attentes et le potentiel de chaque segment et
dautre part, laccessibilit du segment. Cest pourquoi, le critre doit
tre oprationnel, cest--dire, par exemple, un fichier existant ou
162
facile obtenir, un segment facilement adressable, par les mdias ou

le marketing direct.
chaque segment choisi correspond gnralement lajustement
dun ou plusieurs lments du marketing mix. Le cas le plus vident
se prsente lorsque les segments retenus consomment tous le produit,
mais en attendent des avantages diffrents.
Les segments retenus doivent ltre lissue dun processus rentable
de slection volontaire, et non tre subis par lentreprise.
Ce nest pas parce quun groupe bien identifi de clients met des
vux spcifiques quil doit tre automatiquement servi par lentreprise. La dcision ne devra tre prise qu lissue dune analyse de type
cots-avantages.
Savoirs
CIBLER LES POPULATIONS ET CLIENTS

STRATGIQUES
PRINCIPES CLS
La mthode IAC
Savoir-tre
163
Savoir-faire
Cibler les populations auxquelles
La mthode IAC (Intrt, Accessisadresser et retenir les clients les

plus stratgiques pour lentreprise
bilit, Capacit) permet dvaluer la
devient laxe prioritaire du
valeur dun segment-cible et de valider
marketing, principalement
la pertinence du choix intuitif des
lorsque :
quipes marketing. Elle dpend de
Les marchs se stabilisent.
trois questions cls :
La concurrence sintensifie.
Quel intrt revt ce segment pour
Loffre se banalise.
lentreprise ?
Quel est le degr daccessibilit de
ce segment ?
Enfin, quelle est la capacit dont dispose lentreprise pour maintenir ou dvelopper sa position par rapport cette cible ?
Loutil de diagnostic consiste en une grille de critres rpartis en
deux familles :
Lune permettant de mesurer lintrt et laccessibilit dun
segment-cible pour lentreprise.
Lautre permettant de mesurer la capacit de lentreprise au regard
des spcificits de chaque cible.
Segmenter et cibler
ses marchs
Mesurer lintrt dun march cible
Lentreprise dfinit, dans sa stratgie gnrale, ses ambitions et, en

particulier, ce quelle souhaite gagner sur ce segment dtermin.
Lintrt dune cible se traduit du point de vue conomique (le plus
souvent), marketing et technique.
Les questions se poser sont les suivantes (fiche action 8.1).
Fiche action 8.1
Dfinir lintrt dun segment-cible
Du point de vue
Les bonnes questions se poser
conomique
Quel chiffre daffaires potentiel peut-on envisager ?

Quelle marge peut-on dgager ?
Quel est le taux de croissance du secteur ?
Quelle est la taille du segment ?
Marketing
Quelle image vhicule ce segment ?

Quelles rfrences apporte-t-il ?
Technique
Quelle valorisation technique apporte ce march ?

Quelles acquisitions de comptences sont envisageables ?
Les critres dvaluation de lintrt dune cible sont choisis par

lentreprise en fonction de ses priorits.
valuer laccessibilit du march cible
Un march est plus ou moins difficile pntrer, un segment est plus

ou moins difficile gagner. Le responsable marketing doit apporter
des rponses aux questions suivantes (fiche action 8.2) sur les quatre
dimensions conomique, technique, marketing et commerciale.
Lvaluation de laccessibilit du segment est donc totalement
indpendante de la capacit de lentreprise.
164
Dfinir laccessibilit dun segment-cible

conomique
Quelles sont les barrires lentre ?

Quels sont les cots logistiques dapprovisionnement ?
Quels sont les cots de transports ?
Quels sont les cots de distribution ?
Technique
Quelles sont les barrires technologiques ?

Quelles sont les rgles normatives ?
Quels sont les processus ?
Marketing
Quelle est limportance du nombre de concurrent dj en place ?

Quel est le degr daffinit avec limage de la socit ?
Quel est le degr dacceptabilit de nos offres ?
Commercial
Quels sont les processus dachat ?

Quelle est la dure du montage dune affaire ?
Quelles sont les comptences commerciales ? ncessaires ?
chaque critre dvaluation, le marketing identifie les cots

induits. Cela permet ainsi dvaluer les cots ncessaires latteinte
du segment.
Dterminer la capacit de lentreprise latteindre
La dcision datteindre, de se maintenir ou de se dvelopper sur un

segment dpend de la volont de lentreprise et de lallocation des
moyens quelle aura dtermins.
Lallocation des moyens pour atteindre un segment dpend des
cots ncessaires pour atteindre le segment mais aussi de la capacit
financire de lentreprise.
Quelle est la diffrence entre accessibilit et capacit ? Le nombre
lev de concurrents sur un march est indpendant de lentreprise
elle-mme. En revanche, la position (en part de march, en notorit,
en taux de pntration client) de lentreprise par rapport ses
concurrents relve de sa capacit. Laccessibilit est indpendante de
lentreprise ; la capacit mesure ladquation entre lentreprise, le
segment-cible et son environnement.
165
Savoirs
Du point de vue
Savoir-faire
Savoir-tre
Fiche action 8.2
Segmenter et cibler
ses marchs
Fiche action 8.3
Du point de vue
Dterminer la capacit de lentreprise

Marketing
Quelles sont nos capacits dinnovation ?

Quelle est notre capacit crer de la valeur client ?
Quel est notre degr de ractivit et de pertinence dans nos
choix ?
Technique
Quelle est notre capacit de production ?

Quelle est la matrise technique des processus ?
Quelle est la capacit des quipes R&D ?
Commercial
Quelles sont les comptences des commerciaux ?

Quelle est la performance de la force de vente ?
Quels sont les besoins en recrutement et en formation ?
conomique
Quelle est lassise financire de lentreprise ?

Quelle est la possibilit dinvestissement ?
Quelle est notre comptitivit en terme de prix ?
Le choix des critres est dfini dun segment un autre contrairement la mesure de lintrt. En effet, les prrequis ou les facteurs
de comptitivit peuvent varier dun segment un autre.
La bonne connaissance des segments doit permettre de dfinir
des critres adapts. Ensuite le marketing dfinit comment lentreprise se positionne par rapport ces critres.
Mesurer le profit dun bon ciblage

Mieux cibler ses populations ou ses clients stratgiques doit permettre lentreprise dacclrer son processus daccs aux clients, de
gagner du temps, daugmenter la qualit de sa relation client.
Voici quelques indicateurs de rsultats qui permettent de vrifier
lefficacit de la dmarche :
Nombre total de propositions commerciales effectues
Taux de ralisation = ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 100
Nombre de propositions commerciales vendues
166
Ce taux de ralisation permet de mesurer lefficacit du ciblage sur

la performance commerciale. Prenons pour exemple cette socit de
service qui rpond plus de 1 000 appels doffres dans lanne pour
un taux de ralisation de 25 %. En ciblant mieux les appels doffres,
elle rduit le nombre de propositions commerciales prparer mais
en augmente la qualit de prsentation et ladquation de loffre la
demande client. Un an plus tard, en ne rpondant qu 500 appels
doffres, son taux de ralisation est pass 65 %.
Ce taux de ralisation est croiser avec lvolution du CA moyen
par affaire.
Savoirs
Ce taux de transformation mesure lefficacit dun mailing ou

dun e-mailing en terme de ventes ralises suite laction. Prenons
le cas de cette entreprise industrielle qui, dans le but daugmenter le
taux de nourriture de ses clients, a envoy une campagne de-mailing
avec une offre promotionnelle sur une gamme de produits. La premire campagne ntait pas cible, le-mailing a t envoy la totalit
de ses clients et a obtenu un taux de ralisation de 4 %. La deuxime
campagne a t cible en fonction du potentiel des clients sur cette
gamme et a obtenu un taux de ralisation de 8 %.
Le gain pour lentreprise se situe principalement dans la qualit de
sa relation avec le client : les clients non cibls sur cette deuxime
campagne pourront recevoir une campagne plus personnalise.
Savoir-faire
Nombre total de mails envoys

Taux de transformation = ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 100
Nombre dachats de produits ou services
CA total gnr par type de client

CA moyen/client = ----------------------------------------------------------------------------------------Nombre daffaires vendues
Crer de la valeur pour ses clients requiert de sadresser aux clients intresss par cette cration de valeur
et de renoncer convaincre ceux qui y sont insensibles, do la ncessit de cibler justement.
167
Savoir-tre
CA total gnr par commande

CA moyen/commande (ou affaire) = ----------------------------------------------------------------------------------Nombre total de commandes
Savoirs
Chapitre 9

Comment reprer toutes les sources dinnovation ?
Quel est le rle du marketing dans le processus dinnovation ?
Quelles sont les tapes du management de linnovation ?
Comment valuer le potentiel dune ide nouvelle ?
Savoir-faire
De linnovation au lancement
de produits
Comment peut-on viter ou minimiser les risques ?

Comment rdiger un cahier des charges marketing pour la R & D ?
169
Savoir-tre
Comment russir le lancement dun nouveau produit ?
De linnovation
au lancement de produits

REPRER LES SOURCES DINNOVATION

Deux approches sont gnralement
sources dinnovation :
PRINCIPES CLS
Lapproche technique, qui part du
Cinq principes fondateurs assurent
savoir-faire de lentreprise. Dans ce
le succs dune innovation :
cas, cest le service R & D qui pro Des quipes pluridisciplinaires,
pose, via le marketing son innovades organisations transversales,
tion au march. La question que se
des task forces .
pose le responsable marketing est :
Un chef de projet.
Cette innovation est-elle attendue
Une organisation par marchproduit-client et non pas par
par le march ? Est-elle adapte ses
fonction.
besoins ?
Un systme de veille performant :
Lapproche march, qui part des
Gestion rapide des informations
besoins des consommateurs et
internes et externes lentreclients. Dans ce cas, cest la
prise.
demande damlioration qui suscite
De fortes valeurs de changela recherche. La question que se
ment : une culture de linnovation
qui accepte lchec.
pose le responsable marketing est :
Nos services R & D peuvent-ils
rpondre cette demande ? En
combien de temps ?
Le marketing est au centre de ces deux approches et doit pouvoir
combiner les deux pour chaque innovation. Il a un triple rle :
Recueillir les informations techniques auprs des responsables
R & D et les informations march auprs des commerciaux.
Dfinir le meilleur mix-marketing pour chaque nouvelle innovation.
Lancer linnovation au meilleur moment et dans les meilleures
conditions.
170
POUR ANTICIPER LES BESOINS MERGENTS, IL FAUT :
Savoir-faire
Trois catgories de produits nouveaux peuvent tre mises en vidence :

Les produits repositionns : les composantes intrinsques du
produit ne sont pas modifies, Seul laspect extrieur ou lemballage est chang. On vise modifier les perceptions du consommateur.
Les produits reformuls : les caractristiques techniques du
produit ont chang mais les dimensions sur lesquelles le consommateur value le produit nont pas chang. Par exemple,
linformatique.
Les produits originaux : cest une innovation de rupture. Le produit ne rentre pas dans une catgorie existante, il apporte une
nouvelle manire de vivre. Par exemple : les post it.
Le responsable marketing a un double rle vis--vis de la R & D :
1. valuer linnovation technologique faite par la R & D, en
fonction de lacceptabilit du march, le potentiel de profit raliser
et le positionnement concurrentiel. Voir dans ce chapitre : lvaluation du potentiel dune innovation.
2. Reprer des nouveaux besoins venant du march et proposer
la R & D de travailler sur la possibilit dy rpondre. Voir dans ce
chapitre : la ralisation du brief marketing destination de R & D.
Savoirs
Rles du marketing dans lapproche technique
tre en tat de veille permanente.

couter la concurrence, les clients, les fournisseurs, les journalistes, les
distributeurs
Oser prendre des risques : quand les besoins sont visibles par tous, il y a
moins de risques, mais aussi moins dimpact.
Partager les informations avec les collaborateurs en contact avec les clients.
Cette approche comprend trois risques majeurs, que le responsable

marketing a pour mission dviter :
171
Savoir-tre
Rle du marketing dans lapproche march
De linnovation

Lancer des me too products , des produits copies ou des dclinaisons de produits existants.
Ne pas sortir de sa clientle habituelle pour rechercher de nouvelles
ides.
Trouver des ides trop loignes du savoir-faire de lentreprise ou
irralisables.
Pour cela, le marketing a un double rle :

1. Jouer son rle de marketing de linnovation en privilgiant
les actions :
Anticiper les volutions des besoins, des tendances de consommation, des courants porteurs et des modes.
Dvelopper des produits ou des services tout au long de la chane
des besoins du client.
2. tre un relais de la force de vente en favorisant :
Le partage dinformations entre le marketing et la force de vente.
Les remontes dinformations venant du terrain.
PILOTER LES TAPES DE LINNOVATION

PRINCIPES CLS
Toute dmarche dinnovation ncessite une prise en compte des risques :
Financier : retour sur investissement
Marketing : positionnement, image de marque
Commercial : Volume de ventes souhaitable
Technique : qualit, solidit
Cest pourquoi, de lide jusqu sa ralisation et son lancement sur le march,
plusieurs tapes jalonnent le parcours dune innovation, ponctue par des
runions de validation Go No Go .
Cest pourquoi plusieurs outils et mthodes permettent de limiter les risques
potentiels.
172
Les tapes de linnovation, de lide au lancement
Ides
Concept
Faisabilit
du projet
Industrialisation
Prototypes
Lancement
Production dides
Test de formule Spcifications
Tri et slection
Validation
produit
des ides
financire
Essais sur lignes
procd
Phase industrielle
Validation
March
Finalisation du mix
financire
Test de concept
et client
tude de potentiel
Mix marketing
Contrle
Dfinition
GO
de marchs cibles
NO GO
Choix des projets
GO
NO GO
GO
NO GO
Source : Cegos
173
Savoir-tre
Figure 9.1
Savoir-faire
Pour manager efficacement linnovation dans lentreprise ou dans

un service marketing, quelques rgles sont ncessaires :
1. Dfinir clairement un objectif ambitieux : un enjeu long
terme qui affirme le positionnement de lentreprise ou dune gamme
de produits sur son march.
2. Crer un comit dvaluation compos des membres de la DG
les plus ouverts au changement
3. Crer et former une quipe projet compose de multispcialistes et mene par un leader fort et gnraliste.
4. Prvoir un plan de travail prcis. Qui fait quoi et quand, prvoir les dates dvaluation de lavancement du projet. Travailler en
mode projet avec des tapes de validation.
5. Surveiller constamment lvolution du projet pour rectifier les
drives ventuelles, qui sont de trois ordres : budget, dlais et qualit.
6. tablir un planning final rigoureux pour les dernires phases,
notamment avec les dates au plus tard et au plus tt .
7. Former lquipe de ralisation : une quipe qui prendra le
relais de la prcdente.
8. Fter la russite : cest une tape qui est souvent oublie !
Lorsque lentreprise nest pas oriente innovation, cest au service
marketing de faire des propositions dans ce sens !
Savoirs
De linnovation


Lobjectif est de filtrer les ides pour ne retenir que celles qui ont un
potentiel de dveloppement. Le risque du filtrage est double : on
risque dabandonner une bonne ide ou on risque de retenir une mauvaise ide. Cest pourquoi on a recours lvaluation la plus prcise
possible dune ide.
Pour valuer le potentiel dune ide, il existe trois mthodes :
Ltude documentaire technique. Elle consiste recenser toutes
les publications sur le domaine.
La grille dO Meara. Il sagit de noter chaque ide sur trois types
de critres : technique, marketing et financier.
Le test de concept. Son objectif est de mesurer la viabilit marketing dune ide de nouveau produit ou service. Le test donne
lacceptabilit de lide par le consommateur et vrifie si elle
rpond une attente majeure.
Comment utiliser la grille dO Meara pour valuer le potentiel
dune nouvelle ide ? Comment combiner des aspects techniques,
marketing et financiers ? Comment pondrer les aspects les plus
importants ?
Nous vous proposons la fiche action suivante (fiche action 9.1).
Procdez en quatre tapes :
1. partir de la liste des aspects techniques, marketing et financiers ci-dessous, ralisez votre propre liste en prenant en compte les
critres trs importants et importants dans votre activit et sur votre
secteur. La liste ci-dessous, nest pas compltement exhaustive,
vous dajouter vos propres critres.
2. Face chaque critre, notez les rponses pour chaque ide
nouvelle.
3. Attribuez une note la qualit des rponses que vous avez pour
chaque critre, par exemple de 1 5, 3 tant la moyenne.
4. Additionnez le total de points reus pour chaque ide nouvelle
et, bien sr, ne retenez que les plus performantes.
174
Fiche action 9.1

Critres
Vos rponses
Notes
Aspects techniques
Savoir-faire de lentreprise
Savoirs
Procd de fabrication
Dpt de brevet
Niveau de prcision technique
Quantit produire
Disponibilit de loutil de production
Aspects marketing
Potentiel de ventes
Adquation aux besoins clients
Adquation avec le portefeuille produits existant
Cohrence avec limage de marque et le positionnement
Cohrence avec la stratgie de diversification
Savoir-faire
Aspects financiers
Investissements techniques
Investissements marketing
CA prvisionnel
Marge prvisionnelle
Capacit mobiliser les capitaux
Dlais de retour sur investissement
Total score
Pour avoir un premier ordre de grandeur de lacceptabilit de linnovation par le march, il est intressant den tester le concept auprs dun
chantillon reprsentatif de la population cible qui le produit ralis
serait destin.
175
Savoir-tre
Btir un test de concept
De linnovation

Le test de concept se situe au tout dbut de la phase de faisabilit

de lide. cette tape, la R & D tudie la faisabilit technique de
linnovation, le marketing tudie la faisabilit en termes de potentiel
et dacceptabilit du march. Cette tape sera valide ou non, puis
une deuxime phase de faisabilit financire permettra daffiner les
cots, le prix de vente, latteinte du point mort et le retour sur investissement. Ensuite, un cahier des charges plus prcis pourra tre
transmis la R & D pour btir un prototype.
Le test de concept doit permettre de valider :
Le degr dattente du march vis--vis de linnovation.
Le degr dintrt du march pour linnovation.
Le prix que la cible est prte payer pour le service rendu.
Les fonctionnalits souhaites.
Rdiger le cahier des charges marketing

Le responsable marketing doit, quand il sagit dun besoin manant
du march, tablir un cahier des charges destination de la R & D.
Plus ce cahier des charges est explicite et prcis notamment sur les
enjeux marketing (besoin consommateurs, potentiel de CA, potentiel
dimage) , plus il a de chances dtre facilement compris et accept
par les responsables techniques.
En voici les principales rubriques. vous dtablir, partir de la
fiche action 9.2, votre cahier des charges type.
Le march : son potentiel actuel en volume et en valeur, les tendances dvolution pour les annes venir, les principales caractristiques, les facteurs dinfluence.
La concurrence : le mix-marketing des concurrents, leurs parts
de march, leur stratgie, leurs forces et leurs faiblesses.
Loffre actuelle de lentreprise : les gammes actuelles, leur position dans le cycle de vie produit, leur positionnement, leurs forces
et faiblesses.
176
Exemple de questionnaire type dun test de concept
Imaginez un systme de dpannage dappareils mnagers qui vous indiquerait distance les
causes dune panne, le montant du devis et la date ventuelle de passage dun technicien.
Il fonctionnerait partir dune prise machine, relie votre ordinateur.
Trs
favorable
Plutt favorable
Ni favorable
ni dfavorable
Plutt
dfavorable
Trs
dfavorable
Quest-ce qui vous semble le plus intressant dans cette ide ? Le moins intressant ?
Savoirs
De prime abord, seriez-vous, vis--vis de cette ide :
De quelles autres informations auriez-vous besoin pour pouvoir mieux juger cette ide ?
Quelle formule de prix vous semblerait la plus logique pour ce service ?
Gratuit
Prix dune taxe

locale
0,30 0,50
la minute
0,51 1
la minute
qui, selon vous, ce type de service conviendrait-il le mieux ?
Oui, srement

Oui, probablement

Non, probablement

Non, srement pas
Les objectifs stratgiques : objectifs dimage, de diversification,

de dveloppement
Les objectifs quantitatifs sur trois annes : CA, volumes de
ventes, notorit, rfrencement
Le positionnement du nouveau produit : tout ce qui permettra
R & D de comprendre le pourquoi des innovations techniques
et le pourquoi des choix faits par le marketing.
Les lments de rentabilit : le prix de revient maximum permet
la R & D deffectuer le dveloppement dans un cadre acceptable
pour le march.
Le planning prvisionnel : fournir la R & D un planning
complet du dveloppement incluant les phases de dveloppement
marketing et les dates de validation intermdiaires du projet.
177
Savoir-tre
Savoir-faire
En fin de compte, seriez-vous personnellement prt adhrer ce systme, si le prix

payer correspond celui que vous avez indiqu prcdemment ?
De linnovation

Fiche action 9.2
Cahier des charges marketing
Rubriques
Vos indications
Contexte et enjeux
March
Concurrents
Offre actuelle de lentreprise
Les objectifs marketing de linnovation

Objectifs stratgiques long terme
Objectifs quantitatifs court terme
Positionnement du nouveau produit

March cible
Promesse et bnfices attendus
Concurrence directe ou indirecte
Innovation complte ou dveloppement
dune offre existante
Positionnement prix
lments de rentabilit
Prix de lancement, prix de vente
Compte dexploitation prvisionnel
Prix de revient maximum
Planning prvisionnel
178
Prciser le prix psychologique du produit, ou seuil de prix accept pour ce

type dinnovation.
Prciser le niveau dquipement des clients ou des mnages, quand linnovation est tributaire dun autre bien.
Exprimer les verbatim des clients ou des consommateurs, lorsque vous en
avez.
Prciser le contexte dutilisation du produit et des contraintes pour lutilisateur.
Savoirs
PENSER :
179
Savoir-tre
Les principaux facteurs dchec identifis proviennent essentiellement :

Des consommateurs : absence de demande, segment trop troit
et peu de demande, march encore peu sensible
De la concurrence : imitation rapide, dclenchement dune guerre
des prix, contre offensive publicitaire ou promotionnelle
De lenvironnement interne lentreprise : inorganisation interne,
conflits sociaux, incomprhension de la force de vente
Du marketing-mix du produit : insuffisance de valeur cre, inadquation aux bnfices souhaits, avantage concurrentiel trop faible,
prix trop lev, inadquation du canal de distribution, campagne
publicitaire insuffisante, profit global insuffisant.
Du domaine technique : dfaillance technologique, retard de
production
Comment se prmunir avant le lancement de linnovation ?
Comment anticiper au mieux les risques dchec ?
1. tablissez une fiche reprenant les indications ci-dessous.
2. Indiquez les lments de rponse le plus prcisment possible
et, si possible, chiffrez. Par exemple, si vous anticipez une raction
offensive dun concurrent, chiffrez de combien de ventes cela peut
vous nuire.
3. Notez les actions correctrices que vous pouvez mener.
Savoir-faire
viter les principaux facteurs dchec
De linnovation

Fiche action 9.3
viter les facteurs dchec
Les risques
Vos indications
Potentiel du march
Accessibilit du march
Maturit de la demande
Risques provenant du concurrent 1
Motivation de la force de vente
Organisation de la force de vente
Capacit de production
Capacit de stockage
Qualit technique
Avantage concurrentiel
Bnfice consommateur et preuves
Prix
Marge nette
Campagne de communication
Appuis la force de vente
Choix du canal de distribution
180
Vos actions correctrices
Le dossier de lancement a pour but de prparer au mieux :

Les actions de communication.
Les appuis marketing la force de vente.
Le planning et le budget.
Les lments de communication qui serviront dfinir les messages diffuser (publicit, promotion, argumentaires).
Un dossier de lancement du nouveau produit type comprend
les rubriques suivantes (fiche action 9.4) :
181
Savoir-faire
Raliser le dossier de lancement
Savoir-tre
Le lancement dun nouveau produit ncessite plusieurs tapes :

PRINCIPES CLS
Sassurer de la finition du projet
Trois ingrdients marketing
dinnovation dans les dlais imparsont ncessaires :
tis, sinon, reporter une date plus
Un juste positionnement :
raisonnable le lancement ou bien
adquation avec les besoins
doubler les moyens pour terminer
du march + avantage
concurrentiel certain.
dans les dlais. Cette tape
Une
image de marque
incombe au responsable du projet.
qui
corresponde
aux attributs
Gnralement, pour les produits
du produit.
techniques, le responsable de projet
Une communication
est un collaborateur de la R & D ;
qui permette au march cible
pour des innovations agroalimende sidentifier.
taires, les services et le secteur
B to B, les responsables de projet
sont des responsables marketing.
Prparer le dossier de lancement marketing et commercial.
Piloter les actions du lancement.
Suivre les retombes du lancement.
Savoirs
RUSSIR LE LANCEMENT DU NOUVEAU PRODUIT
De linnovation

Fiche action 9.4
Dossier de lancement dun nouveau produit
Les rubriques
Vos actions
Le contexte :
march, concurrence, demande
La stratgie marketing :
pntration, crmage
Les objectifs viss par ce lancement :
CA, marge, part de march, image
Le produit :
description technique
Le produit :
bnfices consommateurs
Les cibles marketing :
segments et typologie
La stratgie de communication
La politique prix
La stratgie de distribution
Le plan marketing oprationnel
Les tableaux de bord de suivi
Les actions correctrices en cas
de demi-succs
Suivre le lancement du nouveau produit

Piloter lensemble des actions du lancement est un projet manager
par le responsable marketing. Pour cela, il utilise les outils du management de projet.
Pour suivre les retombes financires, commerciales et marketing
du lancement, il doit se doter dun tableau de bord spcifique.
182
Fiche action 9.5
Tableau de bord de suivi du nouveau produit
Les rubriques
Vos actions
Monte de la diffusion
Rotation des commandes et des stocks
Savoirs
volution des conditions tarifaires

Suivi de la qualit
Marge brute et marge nette
Atteinte du point mort
Bilan des campagnes de communication
Bilan des relations publiques
valuation de la prsence terrain :
force de vente, animations, prsence
usine
183
Savoir-tre
Linnovation va de pair avec une bonne dose dincertitude, puisque ce que lon cre na encore jamais
t essay.
Savoir-faire
Actions correctrices ventuellement mises

en place
Savoirs
Chapitre 10
Dvelopper le mix-marketing
Comment reprer les facteurs influenant la politique prix ?

Comment dfinir une stratgie de distribution ?
Quels sont les points cls du trade marketing ?
Comment faire une recommandation sur le marketing-mix ?
185
Savoir-tre
Quelles stratgies privilgier au cours du cycle de vie ?
Savoir-faire
Comment grer son portefeuille produit ?
Dvelopper
le mix-marketing

GRER SON PORTEFEUILLE DE PRODUITS

Le responsable marketing a la responsabilit de lvolution des ventes en
volumes et chiffre daffaires et celle des
bnfices ou de la rentabilit de son
offre.
Pour cela, les matrices daide la
dcision offrent au responsable marketing une visualisation de son portefeuille produit lui permettant de se
poser les bonnes questions.
La matrice du Boston Consulting
Group permet de grer son portefeuille produit tout comme son portefeuille dactivits stratgiques.
PRINCIPES CLS
Tout responsable dune gamme
de produits : chef de produit, chef
de march, chef de groupe ou
responsable de marque doit grer
son portefeuille de produits, soit :
quilibrer son offre de faon
avoir en permanence de
nouveaux produits venant
remplacer ceux qui vieillissent.
Garantir le niveau de rentabilit
ncessaire.
Assurer un niveau de dveloppement de loffre en cohrence
avec les volutions du march
et de la concurrence.
Chapitre 2
La matrice daide la dcision RCA

permet de situer les produits dune
gamme selon lvolution de leurs
ventes et leur rentabilit.
Ce type danalyse est particulirement utile lors du plan marketing

annuel lorsquil sagit dorienter les choix de dveloppement pour
chaque produit. De plus ces analyses permettent un bon suivi des
rsultats par des indicateurs de performance bien dfinis.
Utiliser la matrice RCA

Pour aider la rflexion et la prise de dcision du responsable marketing, nous utilisons une matrice deux axes : la matrice RCA. Elle est
plus particulirement indique pour les PME, les secteurs B to B ou
les services. Elle est recommande dans deux cas :
186
En labsence de donnes extrieures sur la croissance de son

march, ou en labsence de donnes prcises sur les parts de march respectives des concurrents, cette matrice permet de valider
lquilibre de son portefeuille de produits et services avec des
donnes internes lentreprise.
En cas dactivits dont le volume, li la part de march relative,
nest pas un facteur clef de succs (la cration de valeur pour le
consommateur tient moins au prix qu des notions dimage, de
service).
Savoirs
187
Savoir-tre
Les deux axes prsentent, lun la croissance du chiffre daffaires des

produits ou des activits, lautre leur rentabilit. Cette matrice permet
ainsi de visualiser lquilibre de son portefeuille produit selon lvolution de leurs ventes et de leurs profits. Leur poids respectif en terme
de chiffre daffaires est reprsent par un cercle proportionnel. Les
rsultats doivent tre analyss au regard de :
Leur position au cours du cycle de vie.
Lvolution du march.
Les stratgies concurrentielles.
On distingue ainsi quatre familles de produits :
Les prometteurs ou nouveaux produits.
Les produits phares, en croissance.
Les produits de base, maturit.
Les produits risques, qui commencent dcliner.
Prenons le cas de cet quipementier automobile. La rentabilit
moyenne de la gamme est de 4 %, lvolution moyenne de ses ventes
est de + 3 %.
La premire tape consiste recueillir les chiffres cls de sa gamme
de produits (tableau 10.1).
La deuxime tape consiste positionner les produits de la gamme
sur la matrice (figure 10.1).
Savoir-faire
Construire la matrice RCA
Dvelopper
le mix-marketing

Tableau 10.1 Une gamme dquipements automobiles

Produits
Caractristiques
Appui-tte simple
Appui-tte Scurit
Matelassure classique
Matelassure confort
Accoudoir simple
Accoudoir fonctionnel
volution
du CA
Rentabilit
% dans le CA
de la gamme
12 %
6 %
40 %
30 %
+ 12 %
15 %
3%
0%
15 %
40 %
+6 %
20 %
3%
+ 15 %
5%
25 %
+4 %
5%
Figure 10.1 Matrice RCA, cas dun quipementier automobile

Rentabilit
volution du chiffre daffaires
4%
4
2
6
+3%
Produit
1
188
Savoir-faire
Nous remarquons sur ce cas :

1. Le produit 1 est un produit en phase de dclin (volution des
ventes et rentabilit ngative). Mais il reprsente 40 % du chiffre
daffaire de la gamme. Deux solutions simposent :
Limiter lrosion de la rentabilit en rduisant au maximum toutes
les sources de cots sur ce produit (production, communication,
tudes) et en privilgiant les commandes importantes.
En parallle, pousser les nouveaux produits de remplacement,
notamment le produit 2, par une forte mise en avant lors dappels
doffres et de salons avec parfois et de faon ponctuelle des offres
promotionnelles.
2. Le produit 3 est un produit maturit en perte de rentabilit
(volution moyenne des ventes et rentabilit faible). Il sagit vraisemblablement dun produit amen disparatre et tre remplac par le
produit 4 qui reprsente dj 25 % du chiffre daffaires de la gamme.
Le produit 3 est conserver tout en garantissant un minimum de
rentabilit.
3. Les produits 5 et 6 sont des produits phares (volution des
ventes et rentabilit positive). Il est dommage quils ne reprsentent
chacun que 5 % de la gamme. Des actions sont envisager :
Promouvoir ces deux produits auprs des clients tout en maintenant leur rentabilit.
Faire des gains de rentabilit sur le produit 6 et rpercuter ces
gains sur le prix de vente pour gagner en comptitivit.
Savoirs
POINTS RETENIR
189
Savoir-tre
Lanalyse des activits selon leur place dans la matrice est moduler en
fonction de leur part de march et de leur positionnement vis--vis de leur
concurrence.
La notion de rentabilit doit prendre en compte les investissements lis
lactivit. Les notions de marge brute ou marge nette sont insuffisantes.
Dvelopper
le mix-marketing

Faire voluer le produit au cours du cycle de vie

Les stratgies concurrentielles sont bien identifies et ont t trs
souvent dcrites : stratgie du leader, du challenger, etc. Mais elles
sappliquent essentiellement une offre en dveloppement.
Or les chefs de produits et tous les responsables marketing sont
plus souvent confronts aux ractions de la concurrence en phase
de maturit. ce stade, plusieurs stratgies sont possibles, selon que
lon est ou leader ou suiveur sur son march et que lon souhaite se
positionner ou bien sur les prix ou bien sur le niveau des prestations.
Lorsque le produit volue au cours du cycle de vie, les concurrents
interagissent entre eux et le responsable marketing est amen faire
voluer le mix-marketing de son produit. Nous avons vu en chapitre 3
les principales stratgies possibles durant les diffrentes phases du cycle
de vie ; voyons ici comment agir :
En fonction du contexte qui se prsente.
Face aux dix stratgies possibles.
En jouant sur cinq axes dactions.
Dix stratgies possibles
Deux lments entrent particulirement en compte dans le choix

dune volution de stratgie sur le produit ds la phase de croissance,
car cest lors de cette phase que lon peut tre amen modifier le
produit lanc :
Le contexte concurrentiel : agressivit sur les prix ou sur le produit
et ses prestations.
Notre place sur le march : leader ou suiveur.
Pour redfinir votre stratgie produit, procdez en quatre tapes :
1. Analysez votre position et les actions de vos concurrents.
2. Placez-vous sur la matrice ci-dessous (figure 10.2).
3. Choisissez le type de stratgie produit qui vous convient le
mieux.
190
Figure 10.2
Dix types de stratgies produit au cours du cycle de vie

Concurrence agressive sur les prix
Stratgie dinnovation
Stratgie dalignement
Position
de suiveur
Position
de leader
Stratgie de discount
Stratgie de segmentation
Savoirs
Stratgie dcrmage
Stratgie de pntration
Stratgie de challenger
Stratgie de fidlisation
Stratgie de communication
Stratgie de dveloppement
4. Dfinissez votre plan daction en vous appuyant sur les cinq

axes dactions : prix, communication, produit et prestations associes,
distribution, client.
Chaque stratgie privilgie des axes dactions, le tableau 10.2 en
rcapitule les principaux, ainsi que les phases du cycle de vie dans
lesquelles la stratgie est la plus opportune.
partir de ces dix stratgies, une multitude dadaptations sont
possibles, selon que vous insisterez plus ou moins sur lun des cinq
axes dactions.
Savoir-faire
Concurrence agressive
sur le produit et les prestations
Cinq axes dactions pour russir
Jouer sur les prix

Baisser progressivement les prix tout en le faisant savoir.
Pratiquer une stratgie doffres prix rcurrentes.
Maintenir ses prix tout en augmentant la valeur pour le client.
191
Savoir-tre
Afin de mettre en uvre la stratgie qui convient le mieux votre

contexte et votre analyse, dterminez les axes dactions oprationnels
qui permettront votre stratgie daboutir.
Dvelopper
le mix-marketing

Tableau 10.2 Principaux leviers dactions

Stratgies
Principaux
leviers dactions
Phases
du cycle de vie
Stratgie
dinnovation
Innovations sur le produit ou sur les services

associs tout en maintenant ou augmentant
les prix.
Croissance/
dbut de maturit
Stratgie
dalignement
Saligner sur les prix du march. Risque :

diminution des profits.
Maturit/dclin
Stratgie
de fidlisation
Fidliser les clients par le marketing relationnel et les rseaux de distributions.
Croissance/maturit
Stratgie
de communication
Viser une communication plus intensive,

notamment auprs des relais dopinion.
Croissance/maturit
Stratgie
de dveloppement
Viser de nouveaux segments de marchs

tout en maintenant sa position sur le
march principal.
Maturit/dclin
Stratgie
dcrmage
Sadresser une cible stratgique avec

une politique prix suprieur au march :
ncessite une supriorit du produit.
Croissance
Stratgie
de pntration
Sappuyer sur une communication

et une commercialisation agressives
et rapides, avec des prix comptitifs.
Croissance/maturit
Stratgie
de challenger
Prendre la place du leader avec une

politique dinnovation ou de services
associs : ncessit dun positionnement
distinct.
Croissance
Stratgie
de discount
Prendre une place sur le march par des

prix bas.
Croissance/
dbut de maturit
Stratgie
de segmentation
Sous-segmenter le march et attaquer une

cible peu vise par les concurrents en lice
avec un positionnement fort.
Croissance/maturit
192
Renforcer le produit
Amliorer la qualit du produit.
Dvelopper des prestations attendues autour du produit.
tendre la gamme.
Segmenter loffre.
Dvelopper la distribution
Impliquer la distribution par des incentives.
Dvelopper le trade marketing.
Diversifier ou recentrer ses circuits de distribution.
Dvelopper la distribution par Internet.

Serez-vous capable de tenir cette stratgie sur le moyen terme ?
Avez-vous calcul votre budget au regard du retour sur investissement ?
Avez-vous valu les risques de riposte concurrentielle ?
Le march sera-t-il rceptif au type de stratgie que vous envisagez ?
193
Savoir-tre
Savoir-faire
Se centrer sur le client

Fidliser le client.
Sous-segmenter le march.
Se positionner sur de nouveaux segments de consommateurs.
Savoirs
Renforcer la communication
Renforcer le pouvoir de persuasion de la communication.
Dvelopper le marketing relationnel auprs de certaines cibles.
Dvelopper
le mix-marketing

LABORER UNE STRATGIE DE MIX-MARKETING

Le responsable marketing va ainsi
dterminer :
PRINCIPES CLS
1. Llment dterminant et diffChaque anne, le responsable
renciateur parmi les 4 P
marketing doit dfinir (ou redfinir)
Cest le plus souvent :
pour les trois annes venir
les moyens mettre en uvre
Pour les produits industriels ou de
pour dvelopper son offre sur
haute technologie : le produit et ses
le march. Ces moyens sont
caractristiques, la distribution.
de deux types et reprsentent
Pour les services : la communication
les 4 P du marketing-mix :
et la relation client, parfois (par ex.,
Sur loffre :
banques de dtails) la distribution
le produit et les services
(tre prsent).
associs (Product)
le prix (Price)
Pour les produits de grande
Laccs au march :
consommation : la distribution et
la distribution (Place)
la communication.
la communication (Promotion)
Pour des produits de consommation
courante ou devenus basiques : le
prix ou le produit (par ex., les produits bio sont une alternative aux
produits de consommation courante
comme les lgumes et fruits).
2. Pour cet lment moteur, les axes dactions privilgier
Par exemple :
Pour le produit : ses caractristiques intrinsques, son packaging,
sa contenance
Pour le prix : une stratgie de prix bas, une stratgie doffres promotionnelles
Pour la distribution : choix des canaux selon son positionnement,
dfinition dun partenariat, dactions de trade marketing
Pour la communication : choix des supports, mdias, hors mdias,
marketing relationnel, e-marketing
194
La dfinition de cette stratgie sur le mix-marketing sintgre dans

la dtermination de la stratgie pour la gamme (figure 10.3).
Le marketing-mix dans la dfinition dune stratgie
Objectifs
Cibles
Positionnement
Marketing-mix
Les choix dcids par le responsable marketing visent concrtiser

le positionnement.
Savoirs
Figure 10.3
Il sagit de dfinir quelles variables du produit mettre en avant, sur

lesquelles investir pour optimiser la cration de valeur pour le client
et pour lentreprise. Ces choix sont soutenus par lanalyse pralable
du march, de lenvironnement et de la concurrence.
Pour cela, on considre les trois niveaux du produit global :
Le produit lui-mme.
Le hors-produit tangible.
Le hors-produit intangible.
Le responsable marketing fait ses choix selon son secteur dactivits, le cycle de vie du produit, lvolution de la concurrence et
surtout, son positionnement. Pour chaque variable, il tablit une
recommandation justifie.
Savoir-faire
Dfinir une stratgie produit
Chapitre 3
La fixation du prix dpend de plusieurs facteurs :

La stratgie dentreprise et les objectifs gnraux atteindre.
Le positionnement du produit vis--vis de la concurrence et des
attentes du march.
Les stratgies concurrentielles du march.
Lobjectif de volumes atteindre.
Le niveau de profit souhait.
195
Savoir-tre
Dfinir une stratgie prix
Dvelopper
le mix-marketing

Les facteurs dterminants du prix
Pour pouvoir, en toute connaissance de cause, dterminer sa stratgie

prix, le responsable marketing doit reprer les facteurs dterminants
sur son secteur dactivit, avant de choisir une stratgie dcrmage
ou de pntration.
Les facteurs impondrables sont des facteurs quon ne peut modifier. Ils sont le socle de la fixation du prix. Les facteurs issus du march
sont ceux qui vont permettre de positionner notre prix vis--vis de
la concurrence et des attentes du march.
Ces facteurs issus du march sont la base de la discussion sur la
fixation des prix. Une analyse des facteurs issus du march avec les
facteurs internes de lentreprise et ses contraintes de rentabilit va
permettre au responsable marketing de prendre ses dcisions.
Grer la baisse de prix
Au cours du cycle de vie du produit, le responsable marketing est

amen modifier sa stratgie prix, parfois la baisse.
Dans quels cas est-ce judicieux ?
Lorsque le produit est basique et peu impliquant pour lacheteur,

et que cela provoque un rel avantage concurrentiel pour le fabricant. Cest, par exemple, la stratgie des discounters alimentaires,
comme Leader Price, qui proposent une gamme restreinte de
produits basiques et bas prix.
Lorsque lentreprise veut conqurir un march et quune stratgie
de prix offensive est compatible avec son positionnement. Cest,
par exemple, la stratgie des centres Leclerc.
Lorsque le produit arrive maturit sur son cycle de vie et quil
ne bnficie plus de lavantage de linnovation. Cest le cas, par
exemple, des fournisseurs daccs Internet, qui proposent tour
de rle des tarifs comptitifs.
196
Fiche action 10.1
Reprer les facteurs dterminants du prix
Facteurs dterminants
Vos indications
Importance
du facteur dterminant
Facteurs impondrables
Savoirs
Rglementation nationale
ou internationale
Pratiques lies au secteur dactivit
Pouvoir dachat
Environnement conomique
Facteurs issus du march

Prix psychologique ou valeur perue
lasticit de la demande
Prix moyen du march
Prix des concurrents
Facteurs internes lentreprise
Savoir-faire
Stratgie de lentreprise et objectifs

gnraux
Positionnement du produit
ou de la marque
Place et rle dans la gamme
Place du produit dans son cycle de vie
Cot de revient
Marge brute et/ou marge nette
Dlai datteinte du seuil de rentabilit
Lorsque le produit a un rel avantage de par ses caractristiques

intrinsques. Cest, par exemple, le cas des premiers tlphones
portables permettant de prendre des photos.
Lorsque la politique de services associs offre un rel avantage
pour le client et une relle diffrenciation avec la concurrence.
197
Savoir-tre
Dans quels cas est-ce dangereux ?
Dvelopper
le mix-marketing

Lorsque le produit est trs impliquant pour le client. Cest le cas,

notamment, des produits de luxe et des parfums.
Dans tous les cas, la baisse des prix doit tenir compte des facteurs
suivants :
Positionnement du produit.
Cible laquelle sadresse le produit.
Cycle de vie du produit.
Motivations et attentes du march cible.
Stratgies concurrentielles.
CINQ RGLES DOR AVANT DE BAISSER LES PRIX

vitez de rduire vos prix sous la pression de la concurrence et du march.
Avant de diminuer vos prix :
Rduisez les cots sur les aspects de moindre valeur pour vos clients.
Rentabilisez vos processus internes (production, achats).
Rationalisez vos gammes de produits ; coupez les branches mortes.
valuez llasticit de la demande par rapport au prix.
Prfrez des rductions promotionnelles avec un dlai dexpiration.
Choisir ses circuits de distribution

Le choix dun rseau de distribution dtermine le mode daccs au
march auquel on souhaite sadresser. Il dpend :
Du positionnement du produit.
De la cible laquelle on sadresse.
Le mode de distribution doit :
contribuer crer une diffrenciation forte avec la concurrence ;
pouvoir voluer en fonction des volutions des technologies et
des circuits de distribution.
198
Pour dterminer, ou confirmer, le choix des modes de distribution

dune gamme de produits donns, dans le cas o plusieurs canaux
coexistent, il est conseill de vrifier ladquation des circuits avec les
cibles concernes.
Choix des canaux de distribution
Force de
vente directe
Internet
Tlvente/VPC
Distributeurs/
Revendeurs
Partenaires/
Prescripteurs
Quen dduire ?
Le choix des canaux est-il pertinent vis--vis de la cible ? Par
exemple, il est pertinent dutiliser le marketing tlphonique pour
des seniors.
Si plusieurs canaux sadressent la mme cible : ny a-t-il pas un
effet de dispersion ? Nest-elle pas trop sollicite ? Il est possible
que la rponse soit non aux deux questions surtout sil sagit dune
cible stratgique ou prescriptrice.
Cette analyse permet ensuite dtablir un plan dactions oprationnel sur lanne, cible par cible.
Savoirs
Rseaux
Cibles
Savoir-faire
Fiche action 10.2
La communication est, au mme titre que la distribution, un moyen

daccs au march. Dfinir une stratgie de communication passe
par deux tapes.
Dans un premier temps, il sagit de dfinir limportance et les
enjeux de la communication dans loffre globale :
199
Savoir-tre
DFINIR LA STRATGIE DE COMMUNICATION
Grer et dvelopper loffre


Est-elle llment moteur du mix-marketing ? Sur des produits

banaliss ou en phase de maturit, elle peut tre llment de diffrenciation.
Est-elle un lment fort impact ? Par exemple pour un lancement
de produit ou dans le cas dune innovation, si elle nest pas llment moteur, elle est importante et il faut dgager un budget.
Dans un deuxime temps, il sagit de dfinir autour du positionnement :

Lobjectif atteindre par la communication.
Les cibles auxquelles on sadresse.
Le message principal : bnfices et arguments.
Les supports de communication : mdias et hors mdias.
La russite du mix-marketing tient avant tout la dfinition de la cible et au positionnement retenu. Tout le
reste sert affiner ses choix, compte tenu de son
secteur dactivit et de ses contraintes.
200
Savoirs
Chapitre 11

Comment segmenter en milieu industriel ?
Que peut apporter le concept du GRID au marketing industriel ?
Quelle matrice daide la dcision peut-on utiliser en milieu industriel ?
Quels sont les facteurs prendre en compte pour fixer un prix ?
Savoir-faire

Quels sont les critres qui permettent dvaluer un distributeur ?
201
Savoir-tre
Comment dvelopper la relation daffaires ?


SEGMENTER UN MARCH INDUSTRIEL

La culture marketing entre plus lentement dans les entreprises de secteurs
PRINCIPES CLS
industriels trs fortement marques par
Deux aspects sont principalement
une culture technique, centre sur la
comprendre en matire de
technicit et la qualit du produit.
marketing industriel :
Pourtant, lune et lautre culture ne sont
La segmentation des marchs
pas incompatibles.
doit se faire en partant du
La segmentation en milieu indusmarch, des utilisateurs et
des clients, et non des produits.
triel est plus complexe quen secteur de
Llment du mix-marketing
grande consommation :
le plus moteur reste le produit
Plusieurs interlocuteurs participent
et ses caractristiques
la dcision, ce qui rend le procesintrinsques.
sus complexe.
Les produits industriels peuvent tre
lis des applications ou des services.
Certains procds industriels ne peuvent tre dvelopps que grce
une commande surmesure.
Lacheteur dun produit industriel nen est pas forcment lutilisateur.
La distribution est parfois un systme long, qui ncessite pour
lindustriel une double segmentation (distributeur, revendeur, installateur, client final).
Les critres de segmentation

Nous distinguons trois types de critres de segmentation en milieu
industriel :
Par la signaltique.
Par lattitude, ou lusage vis--vis du produit.
Par la typologie comportementale.
202
Critres de segmentation en milieu industriel
Types de critres
Exemples de critres
Par la signaltique
Effectifs
Domaine dactivit
Codes APE NAF (Nomenclature des Activits Franaises)
Adresse Zone gographique
Statut : SA, SARL, Filiale
Chiffre daffaires
Priv - Public
Par lusage des produits
Taux dquipement
Frquence de renouvellement
Montant moyen des commandes
Dlais de dcision
Degr dimplication par rapport au produit
Potentiel dachat
Besoin ou non de services associs
Par le comportement
Processus de dcision dachat (utilisateur, acheteur,

dcideur)
Image et/ou culture de lentreprise
Notions de risques
Formation ou diplme de linterlocuteur
Masse salariale de lentreprise
ge du dirigeant
Style de management
Cotations en bourse
Ainsi, une entreprise proposant un service et des logiciels permettant lexternalisation du service paye a cherch optimiser son ciblage
dentreprise. Pour cela, le responsable marketing, aprs avoir combin
plusieurs critres tels que la taille de lentreprise, la zone gographique,
le secteur dactivit, et nayant rien trouv de discriminant, a commenc chercher des critres de comportement. Un premier critre
a sembl donner une piste : lge du dirigeant. En effet, selon son
203
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 11.1
Savoirs
La plupart du temps, la segmentation en milieu industriel utilise

plutt de nombreux critres appartenant aux deux premires catgories (tableau 11.1). Il est pourtant intressant dans certains cas de
rechercher des critres de comportements, ce qui peut permettre de
crer une segmentation innovante et, de ce fait, apporter une vraie
diffrence avec la concurrence en termes daccs aux clients.


ge, le dirigeant est plus ou moins enclin sous-traiter son service

paye ; plus il est jeune et plus il souhaite se consacrer son activit
commerciale et accepte les services dexternalisation. Mais lusage,
ce critre ntait pas facile utiliser : lge du dirigeant nest pas une
information mentionne dans les fichiers dentreprise. Il a fallu
rechercher un nouveau critre et lentreprise se tourne vers des critres
de comportement.
Un outil spcifique : le GRID

En marketing industriel, comme dans toute relation en B to B, il est
ncessaire daffiner sa segmentation par une segmentation interne
lentreprise. En effet, il est dterminant didentifier sa cible au sein du
processus dachat. Le concept du GRID permet de reprer le Groupe
Rel dInfluence et de Dcision dans un processus complexe dachat.
Ce groupe peut tre un groupe de personnes ou bien une seule
personne. Nous les retrouvons principalement parmi les fonctions :
dAcheteur.
dUtilisateur.
de Dcideur.
de Conseiller.
de Prescripteur.
Utilisation du GRID en marketing
Un laboratoire de composants pharmaceutiques destins la fabrication de produits pharmaceutiques a ainsi pu amliorer sa communication auprs des diffrentes cibles. Avant dutiliser le concept du
GRID, son problme rsidait dans le fait quil proposait un ventail
de produits destins plusieurs spcialistes. Or, il tait mal plac par
rapport des fournisseurs spcialiss par domaine, qui pouvaient,
pour leurs spcialisations, proposer des avantages prix aux acheteurs
parce quils vendaient de plus grandes quantits. Utiliser le concept
du GRID a permis ce laboratoire de comprendre que :
204
Les utilisateurs, spcialistes dans leurs domaines, prfraient la

qualit et le confort dutilisation du laboratoire.
Les acheteurs taient sensibles au prix pratiqu.
Leur catalogue unique pour deux cibles avec des proccupations
diffrentes leur cotait plus cher pour des rsultats insatisfaisants.
Au lieu de regrouper lensemble des composants en un seul catalogue, le laboratoire a prfr :
Un catalogue dcrivant prcisment les composants, par spcialit,
destination des utilisateurs, pour quils soient prescripteurs de
la marque.
Un catalogue gnral avec des tarifs dgressifs sur les achats de
lensemble des domaines, destination des acheteurs.
Ainsi toute entreprise ayant des clients processus complexe de
dcision et dachat peut utiliser le GRID (tableau 11.2).
Exemple dutilisation marketing du GRID
GRID
Proccupations
Importance stratgique
Actions marketing
Utilisateurs
Qualit
Confort dutilisation
Sont prescripteurs.
Un catalogue ddi
Acheteurs
Avantages prix
Sont dcideurs.
Un catalogue avec tarifs

dgressifs
Dans certains cas, un conseiller externe lentreprise peut tre

prescripteur, comme un architecte ou un fournisseur : il sagit de
lidentifier.
Savoir-faire
Tableau 11.2
Savoirs
UTILISATION DU GRID EN MARKETING
205
Savoir-tre
Selon le GRID identifi, et par consquent les cibles choisies, il faut adapter
sa stratgie et ses outils de communication aux besoins, proccupations,
rle de son interlocuteur.


Segmenter par la matrice des achats

La matrice des achats est complmentaire au principe du GRID. Elle
est dune grande utilit en vente daffaires pour identifier les enjeux de
lentreprise cliente et ses principales motivations dachat (Chapitre 1).
Elle permet de situer lachat du client en termes :
dEnjeu financier.
dEnjeu stratgique.
Dans un premier temps, il sagit pour le responsable marketing
et pour le commercial charg de laffaire, de positionner lachat de
son client sur la matrice en fonction de lenjeu financier et stratgique
pour le client.
Dans un deuxime temps, il sagit didentifier pour cet achat quelle
peut-tre la motivation dachat dominante.
Figure 11.1 Exemple de matrice des achats
Enjeu financier
Enjeu stratgique
Ex. : Un systme dinformation

Motivation : SCURIT
Ex. : Renouvellement service

de nettoyage
Motivation : ARGENT
Ex. : Un systme
denregistrement tlphonique
Motivation :
SCURIT + CONFORT
Ex. : Fournitures de bureau

Motivation : CONFORT
On le voit sur cette matrice, selon lenjeu stratgique et financier

de lachat, la relation dchange avec le client est modifie, le contexte
de la vente et celui de la ngociation galement.
Prenons pour exemple lachat dun systme denregistrement tlphonique des salles de march pour la banque. Cet achat est strat206
GRER UNE GAMME DE PRODUITS INDUSTRIELS
207
PRINCIPES CLS
La matrice RMC est plus
particulirement adapte
au secteur industriel pour aider
la prise de dcision.
Le prix est dtermin par
plusieurs facteurs internes
lentreprise mais aussi
externes.
Savoir-tre
La gestion dune gamme de produits

industriels est complexe. Les efforts
marketing portent plus particulirement sur le produit et le prix. Le responsable marketing suit, comme en
marketing de grande consommation,
lvolution du CA et les bnfices,
mais utilise des outils et mthodes
spcifiques.
Savoir-faire
gique au plus haut point, car il donne la seule preuve de ce qui sest
pass. Il est clair que lenjeu financier compte moins. Toute la ngociation portera sur les aspects technologiques, et les motivations principales sont la scurit (fiabilit et prcision technologique) et le confort dutilisation (facile simple et pratique).
Lorsque les enjeux stratgique et financier sont tous deux importants, la ngociation sappuie plutt sur une relation de partenariat.
Lorsque lenjeu est avant tout financier, comme dans le renouvellement dune prestation de service, la ngociation est plus
difficile ; elle porte essentiellement sur le prix, le marketing a peu
dinfluence si ce nest par la cration de services associs forte
valeur pour le client.
Lorsquil y a peu denjeu (ni financier, ni stratgique), tout se
joue sur la motivation dachat. Le marketing a un rle important
dans le choix du positionnement du produit et du mix-marketing
adapt au march. La ngociation repose sur le fait de rsoudre
le problme du client le plus simplement possible.
Ce type de segmentation correspond au secteur industriel en cas de
vente daffaires ou dappels doffres. En ajoutant la motivation dachat
de son client pour ce produit, on permet daffiner vers quel type de
ngociation le commercial sengage et de quels outils et supports le
marketing peut appuyer laction.
Savoirs


La matrice RMC
La matrice RMC (Rentabilit, part de March, Croissance) rpond
particulirement bien aux complexits du milieu industriel. Elle permet de visualiser au mieux lquilibre du portefeuille produits de
lentreprise en insistant sur la notion de rentabilit.
Les tapes de construction
Cette matrice prend en compte plusieurs critres :

La rentabilit des produits.
Leur part de march.
La croissance du march.
Leur poids en CA.
La premire tape consiste dterminer la rentabilit.
Le calcul de rentabilit prconis est le calcul du PE/CE, le PE
reprsente le produit dexploitation et le CE les capitaux engags
(Chapitre 17). Plus gnralement, on peut noter que le ratio PE/CE
reprsente le retour sur investissement dun produit ou dun projet.
Le responsable marketing place ses produits sur la ligne horizontale
R, selon leur rentabilit : plus ils sont rentables plus ils sont placs
sur la droite de la ligne et inversement. Lobjectif de rentabilit souhait peut tre indiqu sur la ligne, ce qui permet de distinguer plus
rapidement les produits rentables ou non rentables.
La deuxime tape consiste positionner le produit selon sa
part de march.
Une ligne verticale partant de la ligne R dtermine le degr de part
de march des produits, ou taux de pntration, jusqu 100 %. Le
responsable marketing place alors ses produits lintersection de la
rentabilit et de la part de march.
La troisime tape visualise le poids en CA du produit dans
la gamme.
208
Un cercle plus ou moins grand selon la part que reprsente le

produit dans le portefeuille global est reprsent. On peut galement
reprsenter dune autre couleur la part que reprsentait le produit
lanne prcdente (figure 11.2).
Exemple de matrice RMC
Savoirs
Figure 11.2
Taux de pntration (%)

100 %
r = k(C.A.)
50 %
(b)
(a)
0
P1
P1
Rentabilit (%)
R = P.E.
C.E.
P2
+1
+2
+3
P4
P3
P4
P6 P6
P3
Taux de croissance
du march annuel (%)
Situation lanne + 1 (par exemple)
Savoir-faire
3
2
1
Objectif
de R
La quatrime tape positionne les produits selon la croissance

du march.
Sur une ligne verticale descendante partir de la ligne R, on place
le niveau de croissance ou de dcroissance des marchs sur lesquels
agissent les produits.
Les grandes lignes qui apparaissent dans la situation prsente ici :
P6 : gain de part de march et de CA, au dtriment de la rentabilit.
P5 : perte de CA et de marge (en valeur absolue).
209
Savoir-tre
Auteur : Cegos, G. Lavalette


P4 : perte de rentabilit sur un march stagnant : lentreprise perd

sa comptitivit.
P3 : accroissement de la rentabilit au dtriment du CA.
P2 : perte de CA et de marge (en valeur absolue).
P1 : lger gain de rentabilit mais perte de CA.
Les produits relis par un trait en pointill montrent le lien entre

eux. Cela peut tre un accessoire, un produit ou une application lie
au produit principal.
Avantages et limites de la matrice
Cette matrice peut drouter, premire vue plus dun responsable

marketing tant elle parat complexe. Elle mrite de correspondre au
secteur industriel permettant de visualiser plusieurs produits ou
domaines dapplications.
Fixer le prix en milieu industriel

Diffrents facteurs entrent en jeu pour la dfinition du prix que nous
pouvons classer en trois types :
Les facteurs internes lis au prix de la matire mais aussi au positionnement.
Les facteurs externes lis au march.
Les acteurs impondrables, comme la rglementation.
Bien que nous retrouvions ces trois grands types de facteurs dans
les services ou dans les produits de grande consommation, il faut tenir
compte de quelques spcificits du milieu industriel, notamment :
Il est ncessaire dvaluer dans quelle mesure une hausse de tarif
impacte les cots du client et si on peut la rpercuter au client final.
Il faut tenir compte dun certain nombre de cots induits qui augmentent le prix dachat, comme la formation ventuelle lutilisation du produit, les dpenses lies aux amnagements ncessaires
du site de production.
210
Avantages et limites de la matrice RMC
Avantages
Limites
Analyse du portefeuille produits partir de

plusieurs paramtres.
Ncessit davoir des tableaux de bord

bien renseigns pour grer lvolution
des paramtres.
Des paramtres cls sont visibles tout de

suite : la rentabilit, le taux de croissance
du march, la part de march dtenue par
le produit, le chiffre daffaires ralis.
Beaucoup dlments regarder

et analyser en mme temps.
Cest un outil de visualisation trs

intressant car nous avons plusieurs
dimensions notes sur un plan.
Il est ncessaire dexpliquer en amont cette

visualisation aux collaborateurs marketing
sinon, on ne sait quels paramtres regarder
et exploiter.
Possibilit de mettre des liens entre des

familles de produit pour montrer que lexistence dune famille peu rentable peut tre
accepte car, sans elle ne pourrait exister
une autre famille de produits trs rentables.
La lecture de la matrice peut sembler

complique.
Savoirs
Tableau 11.3
Facteurs entrant dans la fixation du prix

Facteurs impondrables
Facteurs externes
Lgislation
Pouvoir dachat
Environnement conomique
Concurrence
March
lasticit de la demande
Valeur perue (prix psychologique)
Prix
Facteurs internes
Positionnement
Place dans la gamme ou catalogue
Loi dexprience
Prix de revient
Marge brute ou nette
211
Savoir-tre
Figure 11.3
Savoir-faire
Source : Y. Lebon N. Van Laethem, Le marketing orient rsultats, Dunod, 2003.


Les procdures de marchs par appels doffre pratiques par les

entreprises publiques et certaines entreprises prives lors de gros
marchs ncessitent une tarification comptitive.
En raison du caractre unique de chaque affaire, le prestataire fixe
gnralement son prix en fonction, bien sr, du cot de revient
valu pour laffaire, mais galement de critres plus subjectifs ,
comme lintensit et la nature de la concurrence probable sur
laffaire.
Une exprience constitue par lensemble des affaires passes
(gagnes ou perdues) consignes dans une base de donnes pouvant
donner des indications sur ce qui est acceptable compte tenu de la
nature de laffaire, du client, et de la concurrence est un atout pour
une entreprise industrielle. Si le prix estim parat trop faible en regard
de la rentabilit attendue, il peut savrer judicieux de ne pas participer lappel doffre. On adopte alors une attitude slective qui maximise ses chances de succs dans des conditions de rentabilit satisfaisantes.
COMMERCIALISER LES PRODUITS INDUSTRIELS

PRINCIPES CLS
Deux caractristiques fondamentales en marketing industriel :
La notion de filire.
Lexistence dune demande
drive.
Il faut aussi tenir compte du rle
et du nombre croissant dintermdiaires entre les clients et les
fournisseurs (comme les places
de march sur Internet).
Les marchs industriels et B to B sont

des marchs de consommation intermdiaire. Il en rsulte une dpendance
mais aussi une distance par rapport
la demande finale. Le fabricant se situe
dans un chanage industriel et nest pas
en contact direct avec lacheteur final.
Les consquences de ces spcificits
pour le marketing industriel sont nombreuses :
Ltude du march doit se faire au
niveau de lensemble de la filire
212
Savoir-faire
laquelle on appartient, et non pas seulement par rapport sa

clientle directe.
La connaissance de la demande finale est nanmoins toujours
indispensable.
Une dpendance par rapport la demande drive : chaque fabricant dans une filire dpend de son client, qui lui-mme dpend
du sien.
La situation, les leviers dactions et la vulnrabilit dune entreprise
en B to B dpendent la fois de la distance laquelle elle se trouve
de la clientle finale et de la diversit de celle-ci.
La possibilit de mettre en place des stratgies et actions de marketing aval, cest--dire auprs des clients, des clients de ces clients
par exemple, de faon stimuler la demande de ces derniers (information, communication, promotion).
Dautres spcificits du marketing industriel sont galement
prendre en compte :
Des clientles souvent trs htrognes, notamment en termes de
volumes dachat, et de plus en plus internationales.
Des modalits dachat formalises.
Une forte collaboration entre clients et fournisseurs.
Une communication aux moyens plus limits quen grande
consommation et une image fortement lie la perception du
personnel commercial et technique.
Une utilisation diversifie de lInternet comme outil de communication, dachat et de vente.
Savoirs
Lvaluation dun distributeur permet au responsable marketing de

choisir et dentretenir son rseau et la qualit de la filire daccs au
march final. Une grille dvaluation comme celle du tableau 11.4
permet de scorer lensemble de ses distributeurs ou revendeurs selon
des critres importants pour le fabricant. Cette grille rentre dans un
systme daudit de sa filire.
Les principes dutilisation de la grille sont les suivants :
La moyenne de chaque critre est reprsente par la note 3.
213
Savoir-tre
valuer la filire


Tableau 11.4
Grille dvaluation dun distributeur

Notation
valuation
Critres
Comptence du distributeur pour ce produit.

Comptence du distributeur sur des produits complmentaires.
Motivation du distributeur pour les nouveaux produits
Notorit et image sur la clientle cible.
Degr de couverture gographique utile.
Dynamisme du distributeur.
Sant financire du distributeur.
Adquation de son positionnement avec celui du fabricant
Capacit de stockage.
Qualit du service fourni la clientle.
Capacit dassurer laprs-vente du produit.
Capacit dassurer le crdit du client.
Source : Cegos.
Chaque critre peut tre pondr selon son degr dimportance par
rapport aux autres ; par exemple, un fabricant peut penser que la
capacit dassurer laprs-vente a un caractre primordial et pondre la note 2, au lieu de 1.
Dautres critres peuvent tre choisis, comme laccessibilit gographique du distributeur, la motivation du distributeur des actions
de partenariat ou le turnover des vendeurs ou responsables merchandising.
214
215
Savoir-faire
Savoir-tre
Le marketing de projet ou daffaire est une autre forme possible du

marketing industriel. Il se dfinit par les caractristiques suivantes :
Une prestation souvent unique (construction dun important
centre commercial, dun sige social, prparation au passage
leuro).
Un enjeu financier important.
Des procdures dachat connues et fixes lavance (par exemple
pour les marchs publics, elles sont fixes par le code des marchs
publics).
Une relation discontinue avec le client (ce dernier naura peut-tre
plus rien commander avant des annes).
Il en rsulte une relation client-fournisseur particulire que le
marketing doit contribuer renforcer, en aidant les commerciaux,
trois niveaux diffrents :
En dehors de toute affaire : en construisant une vritable intimit
avec les clients ou prospects, de faon tre visible et peru comme
un fournisseur potentiel mme long terme. La dtection des
affaires venir sera galement plus aise. Les moyens dvelopper
sont les visites et invitations rgulires, les transmissions et partages dinformations, les conseils. Le marketing relationnel devient
ici une dmarche stratgique. Les newsletters apportant conseil et
expertises sont des outils cls.
En amont de laffaire : en contribuant la rdaction du cahier des
charges par lexpertise tout en essayant dy insrer des spcifications favorisant ses produits. Lapport du marketing rside dans la
manire de poser le problme du client : un rappel de la situation
sous forme de diagnostic SWOT ou EMOFF est un facteur de
succs. Relier les actions aux objectifs et aux rsultats obtenir en
est un autre.
Pendant laffaire : si le travail en amont na pas permis daboutir
des spcifications favorables, il faut essayer de troubler le centre
dachat par la mise en avant de problmes ou de risque nouveaux,
jusque-l minimiss. Le but tant de redfinir le cahier des charges
pour un nouvel appel doffre.
Savoirs
Dvelopper la relation daffaires en B to B


Tableau 11.5
Apport du marketing la relation daffaire
Phases dintervention
du marketing
Outils et supports
En dehors de toute affaire
Marketing relationnel sur cibles stratgiques

Oprations de relations publiques
Sponsoring, mcnat, parrainage
Publicit sous forme de publi-informations
dans magazines professionnels
Prsence aux salons professionnels
Newsletters centres sur les conseils
dition de guides professionnels de rfrences
En amont de laffaire
Pendant laffaire
Brochure de prsentation de la socit, ses produits,

ses processus, sa qualit
Apport de tmoignages clients
Apports de preuves tangibles : articles de presse,
rsultats de tests, visite de sites, liste de clients satisfaits
Veille client
Veille march et secteur dapplication
Veille concurrence
Apports de mthodologie marketing pour une prsentation
en phase avec les proccupations du client
Soutenir la force commerciale

Contrairement la plupart des marchs de grande consommation,
la communication en milieu industriel sappuie principalement sur
le relationnel personnalis, dvelopp par la force de vente et soutenu
par des outils marketing spcifiques.
La communication produit ou marque
Il sagit dun soutien direct aux ventes. Ce type de communication

peut tre cibl par compte cl et, lintrieur de chacun, par membre
du centre dachat. Les outils utiliss pour les prescripteurs ou les acheteurs pourront donc tre diffrents de ceux mis en uvre pour les
216
Savoir-faire
utilisateurs. En communication industrielle, on fait gnralement peu

appel aux grands mdias, contrairement au secteur de grande consommation. Le marketing utilise plutt des supports du type :
Documentation commerciale et technique : ce sont les outils
les plus frquents et les plus efficaces en marketing industriel.
Promotion des ventes : ces outils, tels quoffres promotionnelles
mais aussi incentives et oprations de stimulations des commerciaux, distributeurs et revendeurs permettent de donner un coup
de pouce certain aux ventes, condition de maintenir la marge.
Ils ont pour objectifs de motiver tous les acteurs de la filire,
de favoriser la prsence sur le terrain de loffre du fabricant et
dappuyer fortement laction commerciale. (Chapitre 18)
Salons : la prsence sur les salons nationaux et internationaux,
sur les foires rgionales est importante. Cela renforce la prsence
de la marque, permet de nouer des contacts, de lancer une innovation en profitant de limpact dimage du salon.
Marketing direct : les actions de mailing et de marketing tlphonique permettent de soulager le rle du commercial : le marketing tlphonique, pour la qualification de prospect, la prise de
rendez-vous ou la prise de commande de renouvellement ; le
mailing, pour annoncer une offre promotionnelle auprs de
clients que le commercial na pas le temps de visiter ou auprs de
prospects.
Marketing relationnel : il sagit de construire une vritable
relation client avec des cibles stratgiques. On utilise les outils
du marketing direct mais sur la dure, pas uniquement pour des
oprations ponctuelles.
Internet : cration et mise jour de sites institutionnel et commercial, partenariat par rfrencements et affiliation, places de
march. (Chapitre 14)
Savoirs
Elle doit construire ou renforcer lidentit, les valeurs, limage, la

crdibilit de lentreprise auprs de ses cibles externes et internes.
Lensemble des produits et services proposs par lentreprise est
217
Savoir-tre
La communication institutionnelle


impact par la perception dgage par la communication institutionnelle. Les supports particulirement intressants en marketing industriel sont :
Les relations publiques.
Le mcnat.
Le sponsoring.
La journe portes ouvertes.
Le rapport annuel.
La communication financire.
Les rfrences.
La communication interne
Compte tenu de la complexit des produits industriels, il est important de dvelopper la communication interne de faon informer
et motiver le personnel (commercial, techniciens, services aprs-vente)
et faire partager les messages et valeurs vhiculer auprs de la clientle. Le journal dentreprise en est le support privilgi.
Chapitre 20
Le marketing industriel emprunte au marketing ses principales techniques, mme si son effort porte plus particulirement sur les deux lments du mix-marketing
le produit et le prix et sur la relation client
comme moyen daccs au march.
218
Savoirs
Chapitre 12
Quelles sont les principales caractristiques des services ?

Comment tenir compte de lhtrognit des services dans la dmarche
marketing ?
Comment pallier lintangibilit des services ?
Comment grer limplication du client dans la fabrication du service ?
Comment valuer son capital service et prendre les dcisions
qui simposent ?
En quoi consiste la mthode du yield management pour fixer les prix ?
219
Savoir-tre
Savoir-faire
Grer et dvelopper
Grer et dvelopper

MISE EN PRATIQUE DU MARKETING

DES SERVICES
Le service, par opposition au bien ,
se dfinit comme une prestation.
On retrouve principalement cinq
caractristiques des services :
Il est intangible ou immatriel.
Degr dintangibilit de lactivit
Il est souvent assimil une expdu service.
rience vcue par le client.
Implication du client dans
La typologie complexe des activits
le processus oprationnel.
de
services
ncessite de mettre en place
Simultanit entre la phase
une dmarche marketing comportant
de fabrication et la phase
la prise en compte et la comprhension
consommation du service,
ou notion de servuction.
des quatre niveaux qui constituent la
Htrognit du service
typologie des services :
rendu due la multiplicit
Niveau 1. qui sadresse le service
des prestataires et lunicit
(qui est le destinataire) ?, B to B ou
de chaque utilisation.
B to C ?
Absence de stock.
Niveau 2. Quelle est la nature de la
prestation de services ? Service
immatriel (ex : conseil en gestion) ou service = li un produit
(ex : location de voiture).
Niveau 3. Quel est le niveau de contact entre le personnel de
lentreprise et le client ? Contact client dvelopp = front office
dvelopp. Contact client faible = back office dvelopp.
Niveau 4. Quelle est lintensit de la participation du client la
fabrication du service ? Forte (ex : vente de meubles en kit). Faible
(chirurgie).
PRINCIPES CLS
Dfinir le lien avec le destinataire

Le premier niveau de la dmarche marketing des services contribue
dfinir :
220
Qui est le destinataire ?

Quelles sont ses motivations dachat ?
Quelles sont les modalits de transaction entre lentreprise et le
client ?
Quel est le niveau de dpendance du client ?
Positionner le destinataire des services sur la matrice ci-dessous
(figure 12.1) permet au responsable marketing de segmenter par le
destinataire le type de service offert, en fonction galement de la complexit de la transaction.
Figure 12.1
Savoirs
Segmenter les services par le destinataire

Transaction
complexe
Ex. : Souscription
dun contrat dassurance
multirisque
Destinataire
multiple
Destinataire
unique
Ex. : Achats
de fournitures dentreprise
Ex. : Achat de voyage
en groupe
Ex. : Services
dabonnement tlphonique
aux particuliers
Ex. : Livraison de fleurs
domicile
Savoir-faire
Ex. : Gestion dune flotte

de vhicules dentreprise
Transaction
simple
Lintrt dopposer les services aux entreprises B to B par rapport aux services grand public B to C se justifie au travers de deux
aspects :
Dterminer quelles sont les motivations dachat des clients.
Analyser les modalits de la transaction entre le client et le prestataire : en B to B, la transaction est souvent plus complexe du fait
des diffrents acteurs dans le processus de dcision. Trs souvent,
221
Savoir-tre
Chapitre 1
Grer et dvelopper

lutilisation du service est partage par plusieurs individus et services.

En revanche, les services B to C visent satisfaire un besoin unique
ou familial. Les acteurs sont moins nombreux dans le processus de
dcision et le degr de complexit de la transaction est plutt faible.
Le service : un achat plus ou moins immatriel

Le caractre intangible des services nest plus dmontrer, nanmoins
un service est plus ou moins immatriel. La figure 12.2 permet de
situer son service et den dduire des priorits dactions.
Figure 12.2 Interaction front office/back office pour une rservation dhtel
Front Office
Back Office
Rservation
par le client
Saisie
des donnes
Enregistrement
la rception
Enrichissement
de la BDD
Bagagiste
Utilisation
de la chambre
Nettoyage
et accueil
Stockage
produits
Achats
produits
Gestion BDD
222
Lintangibilit du service rend plus important encore les leviers

du marketing :
La promesse doit tre particulirement en accord avec la ralit
du service.
Les preuves apporter au client avant achat permettent de tangibiliser loffre. Cependant, il est difficile de donner des chantillons
dun service. On peut proposer un abonnement dessai de courte
dure, pour un magazine ou une offre daccs Internet, mais plus
difficilement un vol en avion ou un voyage. Les preuves peuvent
tre, selon le service propos : des tmoignages, des rfrences
clients, des articles presse, des tests ou des rsultats dtudes.
La relation client est de plus en plus importante.
La communication doit reflter le service, son positionnement
et son degr de qualit.
Le bouche oreille et la rumeur ont un impact plus important
encore que pour les produits.
Savoirs
Comment grer cette caractristique ?

Dterminer les lments du service qui apportent le plus de valeur
aux clients, en tenant compte du positionnement de loffre de
service et du segment de clientle qui le service sadresse.
Organiser le processus de fabrication et de dlivrance du service,
tape par tape.
Garantir un suivi et un niveau de qualit en fonction des attentes
clients.
Former et informer le personnel en contact avec le client des
enjeux pour le client et pour lentreprise.
223
Savoir-tre
La notion de servuction dsigne le processus de fabrication du service . Bien que les modles de fabrication des produits et des services
soient similaires, la diffrence fondamentale rside dans la place tenue
par le client dans le processus de fabrication :
Le client est totalement absent de la fabrication dun produit.
Le client est prsent dans la servuction ou fabrication dun service,
en mme temps quil lutilise.
Savoir-faire
Linteraction back office / front office
Grer et dvelopper

Lintensit de la participation du client

Dans lutilisation dun service, la plupart du temps, le consommateur
est en mme temps acteur, et ceci est une spcificit majeure du service par rapport au produit.
Ainsi M. Durand, qui souhaite se former au management, sinscrit
dans lorganisme de formation de son choix aux dates qui lui conviennent le mieux ; lorsquil se rend en stage, sa participation conditionne le succs de sa formation ainsi que celle des autres participants.
Autre exemple, Alexandre, qui a un abonnement tlphonique
pour son mobile auprs dun oprateur, observe quil ne peut plus
appeler ni tre appel de chez lui ; aprs avoir vrifi que la puce de
son tlphone tait en tat de fonctionner, il appelle son oprateur
pour lui signaler le drangement ; selon que son action est rapide et
insistante, la dfectuosit sera rpare plus ou moins brve chance.
De la mme manire, lentreprise Gosec qui fait appel une
socit de nettoyage est dautant mieux servie quelle fait part de ses
remarques rgulirement la socit de nettoyage.
On le voit, la participation de lutilisateur rend le service unique
chaque production, cela est une composante non ngligeable. On
peut en dduire les deux incidences suivantes.
POINTS RETENIR
Plus le client est participatif, plus le service rendu lui conviendra : il est donc
important pour le responsable marketing dune entreprise de service de
mesurer lintrt de solliciter ses clients.
Chaque utilisation est un acte unique, et cest souvent lutilisation avec la
plus mauvaise impression qui prime sur les autres : il est donc important de
prendre en compte les insatisfactions manifestes et danticiper les non-dits.
224
Comment utiliser cette information ?
Figure 12.3
Savoirs
Services aux personnes. La personne doit tre prsente pour

recevoir le service Le contact client est primordial. Dailleurs, le
personnel en contact avec le client tient un rle de plus en plus
difficile pour pouvoir maintenir un relationnel fort quelque soit
le contexte.
Le mapping de Lovelock
Plutt tangible
Coiffeur
Sport
Restaurant
Entrept
Entretien
Nettoyage
Publicit
Radio
Formation
Musique
Banque
Assurance
Scurit
BDD
Services
impliquant le mental
Services
lis un bien
Services
sur actifs intangibles
Plutt intangible
Services sur des biens. Lobjet associ au service est prsent, la

personne non ncessairement Dans ce cas, cest le bien, sa qualit et son design qui tend reprsenter la qualit du service.
Services impliquant le mental. Il ncessite la prsence mentale de
la personne mais non physique. La personne peut se situer dans
un lieu diffrent de celui o se droule le service Le client est
trs fortement impliqu, il voit la qualit du service la disponibilit et la qualit de la transmission.
Services sur actifs intangibles. Ds que la demande de service
est ralise, la prsence de la personne nest pas ncessaire Le
contrat de dpart doit tre particulirement clair et bien expliqu
pour viter les insatisfactions.
225
Savoir-faire
Services
lis aux personnes
Services
sur des biens
Savoir-tre
Services
aux personnes
Grer et dvelopper

Comment solliciter le client dun service ?
Par le personnel en contact : au-del du classique Sourire,

Bonjour, Au revoir, Merci , il est ncessaire de crer un lien
relationnel, sans dranger le client. Par exemple, les conseillers
techniques de Free demandent aprs avoir rpondu leurs interlocuteurs sils ont dautres questions et, sinon, sils sont satisfaits
de la rponse obtenue.
Par lenvoi dun questionnaire de satisfaction quelques semaines
aprs la prestation.
VALUER SON CAPITAL SERVICES

PRINCIPES CLS
Le responsable marketing procde
en quatre tapes :
Dfinit les critres pertinents
pour valuer les services
dune mme gamme.
Note chacun de ces critres,
avec le niveau correspondant
chaque note.
tablit la matrice dvaluation
du capital produit et place
les produits en fonction de
leur score sur les deux axes.
Prend les dcisions
et actions oprationnelles
qui en dcoulent.
Lvaluation du capital produit est une

notation des produits ou services sous
forme de score. Il sagit de noter
lensemble de loffre globale sur une
chelle dtermine, par exemple de 1
4 ou de 1 5.
Cette valuation est particulirement adapte pour les secteurs B to B,
les marchs industriels et les services.
Elle est galement pertinente pour
lvaluation des produits mais cest dans
le domaine des services quelle est le
plus utilise.
Choix des critres spcifiques

son march
Les critres permettant destimer son
capital service sont nombreux. Ils doivent tre pertinents, cest--dire :
226
Comparables la concurrence et aux produits de la mme gamme.

Reprsentatifs des objectifs de la direction gnrale et du positionnement de la gamme.
En adquation avec les caractristiques du march.
Critres dvaluation dun service
Exemples de critres
La marge (marge brute ou marge nette)

La contribution la marge globale
Lvolution des ventes
La contribution aux ventes globales
Le positionnement concurrentiel
La part de march
Le degr dinnovation
Le budget recherche et dveloppement
Le niveau de satisfaction client
La profondeur et la largeur de la gamme
Le niveau de qualit
Le budget communication
Laudience
La frquence dutilisation
Le taux de fidlit
Toutes autres caractristiques particulires la gamme
Dfinir lchelle du score
Savoirs
Savoir-faire
Tableau 12.1
227
Savoir-tre
Il est recommand de ne pas choisir une chelle trop grande, qui

apporterait trop de nuances et ne faciliterait pas la prise de dcision.
Nous recommandons lchelle de 1 4 ou de 1 5.
Lchelle de 1 4 a comme avantage de ne pas avoir de note
moyenne (qui serait 3 sur une chelle de 1 5) et permet ainsi de
positionner ses produits sur la matrice beaucoup plus simplement.
Grer et dvelopper

Tableau 12.2
Exemple dvaluation du capital produit
Critres
Marge
volution des ventes
Positionnement
concurrentiel
Part de march
Contribution
la marge globale
Contribution
aux ventes globales
Notes
Description
Marge brute nulle ou ngative depuis 3 mois
Marge brute comprise entre 0 et 20 %
Marge brute comprise entre 20 et 40 %
Marge brute suprieure 40 %
Diminution suprieure 5 %
volution comprise entre 5 et 0 %
Augmentation comprise entre 0 et 5 %
Augmentation suprieure 5 %
Produit moi aussi , sans aucun + distinct
Produit class dans les 10 premiers du march
Produit class dans les 5 premiers du march
Produit leader
Infrieure 5 %
Comprise entre 5 et 10 %
Comprise entre 10 et 15 %
Suprieure 15 %
Moins de 1 %
Entre 1 et 5 %
Entre 5 et 10 %
Suprieure 10 %
Moins de 1 %
Entre 1 et 5 %
Entre 5 et 10 %
Suprieure 10 %
228
Prenons un exemple afin dillustrer la faon dutiliser la matrice.

Cas dentreprise. Cette socit commercialise quatre services et
les a scors sur les quatre premiers critres. Le service A obtient un
score de 3,2 (marge : 4 ; vol. ventes : 2 ; positionnement : 3 ; PdM :
4) ; le service B, un score de 2,2 (marge : 2 ; vol. ventes : 4 ; positionnement : 1 ; PdM : 2) ; le service C, un score de 2,2 (marge : 3 ;
vol. ventes : 3 ; positionnement : 2 ; PdM : 1) et le service D, un
score de 3 (marge : 4 ; vol. ventes : 1 ; positionnement : 3 ; PdM : 4).
Cependant, chacun de ces services a un poids diffrent dans le portefeuille de la socit. Cest pourquoi, le score sera analys en fonction
de limportance du poids (en CA ou en volumes) de chacun des
services, qui pourront tre placs sur cette matrice (figure 12.4).
Figure 12.4
Savoirs
tablir la matrice valuation du capital produit
Matrice dvaluation du capital services
Forces
secondaires
Forces
D
Faible poids
Poids important
Faiblesses
secondaires
Faiblesses
prioritaires
Savoir-faire
Services score lev, suprieur 2,5
Services score faible, infrieur 2,5
Source : daprs N. Van Laethem, L. Body, Le Plan marketing, Dunod, 2004.
Selon cet exemple, nous pouvons dterminer des axes dactions en

fonction du quadrant o sont situs les produits :
229
Savoir-tre
Grer et dvelopper

Le service A, comme tous ceux qui se situent dans ce quadrant,

est un produit phare pour la gamme et doit tre soutenu. Il doit
permettre galement de faire rayonner lensemble de la gamme.
Le service B est un produit important dans lquilibre du portefeuille de produits, mais il est en difficult. Certaines questions
doivent tre poses, afin de dterminer le plan dactions oprationnelles :
Fait-il lobjet dattaque de la concurrence ?
Est-il sur un march en voie de maturit ou de dclin ?
Est-il en voie dtre remplac par une autre technologie ?
Le service C ne semble pas avoir un poids prpondrant dans la
gamme, cela ne veut pas dire quil faut le laisser tomber, mais il
est ncessaire dajuster les investissements en fonction des profits
ralisables avec ce produit et galement en fonction de son importance stratgique long terme.
Le service D est un produit qui mrite dtre soutenu par des
actions de :
Commercialisation sil est en phase de lancement ou de dveloppement
Communication et/ou promotion sil est en phase de maturit
Dveloppement de services associs ou du niveau de qualit
sil fait lobjet dattaque concurrentielle.
POINTS RETENIR
Le choix des critres pouvant tre parfois subjectif, il est recommand de
les choisir en groupe projet restreint de 2 5 personnes, comprenant
dirigeants, responsables marketing et commerciaux principalement.
La matrice est avant tout une aide la prise de dcision. Elle ne prtend pas
fournir des recettes pour chaque quadrant, mais des pistes de rflexion et
daction.
230
FIXER LE PRIX EN MARKETING DES SERVICES

Dterminer le prix
dun service : dmarche
PRINCIPES CLS
Savoir-faire
Savoirs
La fixation du prix en marketing
La simultanit de la production et
des services dpend surtout :
de la distribution du service pose la
de la complexit de la production
en back office.
question cl de la fixation du prix en
du
degr de participation
matire de services (figure 12.5).
du
client.
Au-del de cette dmarche, le res du degr dexpertise
ponsable marketing doit se poser des
et de valeur ajoute du service.
questions propres son offre de
de lunicit de la prestation
services :
et de labsence de stockage.
Quelle est la dure ncessaire au
retour sur investissement de loffre
de service propose ? Le calcul de cette information est plus ou
moins complexe selon le type de service propos : livraison de
fleurs, prt bancaire sur 12 ou 15 ans, abonnement tlphonique,
transport.
Quels sont les cots fixes engendrs par cette activit ?
Quelle est la saisonnalit de loffre ? Peut-on la rduire ?
Dans la chane de valeur du service, quels sont les points plus
forte valeur ajoute ?
Quels sont les aspects ncessaires au bon fonctionnement mais
faible valeur ajoute ? Comment les valoriser auprs des clients ?
Deux aspects doivent galement tre pris en compte : limmatrialit des services et la distinction entre la production non visible
(back office) et la distribution visible (front office).
Yield management signifie littralement grer le rendement . Ce

principe consiste manager les recettes dun service prcis en calculant en temps rel les meilleurs prix pour optimiser le profit gnr
par la vente de ce service. Le yield management se pratique sur la
base dune modlisation et dune prvision en temps rel du comportement de la demande par micro-segment.
231
Savoir-tre
Appliquer le yield management
Grer et dvelopper

Figure 12.5
Dmarche de dtermination du prix dun service

Quel est lobjectif
recherch ?
Quelles sont
les opportunits
du march ?
Comment allouer
mes ressources?
Quel est
mon positionnement ?
Quelles caractristiques
Produits/Services
Avantages
Segments-Cibles
Quels moyens ?
Qui ?
Quel systme ?
Le concept :
national/international
central/multisite
Les horaires : jours douverture
Quelles tches ?
O ?
Quand ?
Comment ?
Intermdiaire libre service ?
Partenariats ?
Le concept :
quelle VA pour le client ?
Quel prix ?
Quelle accessibilit ?
Mise en place
et livraison du service
Source : Sasser, Olsen et Wyckoff, Le Concept de services.
Laymans dfinit le yield management comme une porte cochre

permettant de laisser entrer le bon client au bon moment, pour lui
proposer le bon produit au bon prix .
Lorigine de cette approche provient de labsence de stocks des
services. Un service ne se stocke pas et peut, comme beaucoup
dactivits, tre soumis de fortes variations de la demande. Lorsque
la demande excde la capacit relle de loffre de service, la qualit
de la prestation risque dtre mise srieusement en cause.
Le yield management (ou gestion du rendement) permet, dans
certaines activits, doptimiser la capacit daccueil en donnant aux
clients le choix de diffrents tarifs selon les priodes et permet de
232
maximiser les revenus dune entreprise tels que flotte de voitures,

parc dhtels, rseau de vols
Cinq conditions sont requises pour son application :
Le caractre prissable du produit (il nest pas stockable).
Loffre est limite la vente.
La demande est fluctuante.
Il est possible de pratiquer des prix diffrents selon le moment de
lachat.
Le produit peut tre vendu lavance.
Lobjectif du yield management est dobtenir le meilleur rendement
possible par unit de temps pour chaque unit de capacit disponible.
Figure 12.6
Savoirs
Processus de mise en uvre du yield management

Business Plan + P & L
Marketing
Microsegmentation des clientles

Volume, prix, dure, sensibilit au prix,
jours darrive, contribution la marge
Analyse pointue de chaque client

par segment de march
Offre-demande, prix, stratgie

Analyse de la concurrence
Politique tarifaire
Historique
+ refus/denials
Grille de prix en fonction

de ladquation offre-demande,
segmentation et contribution
la marge de chaque client
Vente
Savoir-faire
Business MIX
Historique : analyse
de lhistorique doccupation j/m/a
Prvisions
Refus : quand, qui, quel prix, pourquoi ?

Prvision : prise de rservations + prvisions
Le marketing joue un rle non ngligeable dans la mise en uvre

du yield management. Il a pour mission de :
Identifier les micro-segments de march potentiels.
Prvoir les volumes ralisables par micro-segment et niveau de prix.
233
Savoir-tre
YIELD
Grer et dvelopper

Analyser et recommander le suivi idal.

Informer la force de vente sur les cibles spcifiques et les dates cls.
Recommander lvolution des prix dans le temps.
Suivre les performances et loptimisation des recettes.
Radapter le mix.
La mise en uvre du yield management ncessite une quipe pluridisciplinaire compose de :
Financiers, apportant une mthode danalyse financire par produit et par client.
Informaticiens, pour intgrer le management du yield dans le
systme dinformations.
Responsable des ventes.
Responsable marketing.

Quel est limpact sur nos clients dune politique de prix diffrencie ?
La pratique du yield management dans notre activit aura-t-elle une
incidence relle sur laugmentation des ventes ?
Afin de permettre une bonne modularit tarifaire tout en continuant de satisfaire le client, il est ncessaire de :
Informer le client sur lapplication des diffrents tarifs.
Proposer des tarifs motivants pour le client.
Diffrencier les prestations selon les prix proposs pour viter les
frustrations de ceux qui payent plus cher.
Toute activit aboutit un service rendu. La question

se poser est : En quoi rpond-il un vrai besoin
du client ?
234
Savoirs
Chapitre 13

Comment cibler efficacement un march linternational ?
Comment choisir entre le potentiel et laccessibilit du march ?
Quelles sont les stratgies produit linternational ?
Comment segmenter un march global ?
Savoir-faire
Dvelopper et grer
235
Savoir-tre
Comment lancer un produit national linternational ?
Dvelopper et grer

Pour conclure
CIBLER ET APPROCHER UN MARCH

LINTERNATIONAL
PRINCIPES CLS
Cest un processus en trois
tapes :
Une phase stratgique :
la slection du ou des pays
cibles par lanalyse de leur
potentiel et de leur accessibilit.
Une phase oprationnelle :
lanalyse des contraintes
et opportunits sur place.
La dfinition du mode dentre
dans le ou les pays.
Lanalyse stratgique
des marchs
Cest la phase stratgique pour lentreprise qui dcide de simplanter dans un
pays linternational. Une double
approche est ncessaire :
Dfinir lintrt stratgique du pays
en rapport avec ses propres atouts
concurrentiels.
Analyser prcisment le cot de
linvestissement par rapport aux
gains envisags et le dlai du retour
sur investissement.
Chapitre 17
Trois approches possibles permettent lanalyse stratgique dun

march linternational. Il est bon dvaluer le march au travers
des trois approches suivantes.
Lanalyse march
Elle consiste valuer le march en tant que tel, et plus particulirement trois de ses aspects :
Le potentiel du march.
Le potentiel dapprentissage du march.
Le moment le plus opportun pour pntrer ce march.
236
Elle rpond la question : Mes concurrents sont-ils ou non sur ce

march, en position de force ?
Je veux y entrer avant eux : En ai-je la capacit ? quelles forces
vais-je mattaquer ?
Je veux les suivre et les concurrencer : Quel atout concurrentiel
peut me distinguer ? Sur quel positionnement dois-je me
battre ?
Je ne veux pas les suivre : Dois-je ou non entrer sur ce march ?
Savoirs
Lanalyse concurrentielle
La question est de connatre les comportements et les motivations des

consommateurs de ce pays. Sont-ils si diffrents de ceux qui consomment actuellement nos produits ?
Les consommateurs de ce march potentiel ressemblent (comportement, motivations) des clients actuels dans les pays o je suis
prsent.
Ces consommateurs prouvent un besoin pour ma catgorie de
produits et aucune entreprise ne loffre.
Japporte un avantage concurrentiel pour satisfaire les consommateurs locaux.
Savoir-faire
Lanalyse clients
La phase danalyse stratgique ayant permis une premire valuation

du march cible, passons lanalyse oprationnelle du pays en question. Celle-ci repose sur deux points :
La demande latente de consommation (ou potentiel).
Laccessibilit de notre offre sur ce march.
On parle alors de lapproche potentiel/accessibilit .
Cette analyse doit prendre en compte plusieurs lments, dont :

La taille du pays.
237
Savoir-tre
La demande latente (ou potentiel)
Dvelopper et grer

Pour conclure
Le pourcentage de la population susceptible dadopter le produit.

Le taux probable de rptition dachat.
Le potentiel de marge.
La croissance du march.
ATTENTION !
Le taux de pntration par habitant nest pas suffisant pour comparer des
marchs cibles potentiels.
Laccessibilit au march
Cette analyse prend en compte plusieurs aspects :

La concentration de la demande
Cest la facilit avec laquelle on peut desservir un pays globalement
plutt que par rgion. Elle se calcule ainsi :
Nombre de grandes villes
Concentration de la demande = -------------------------------------------------------------------Population totale du pays
Ainsi, par exemple, les USA, la Chine ou lAllemagne sont des

pays difficiles couvrir, car ils sont peu concentrs autour de quelques grandes villes.
Lconomie du pays, son dveloppement et son ouverture
Dans certains cas, des facteurs conomiques peuvent compenser
une demande peu concentre ; par exemple, de bonnes infrastructures et de bons rseaux de communication peuvent rpondre efficacement une demande disperse.
La culture
Il sagit dvaluer lhtrognit des marchs. Elle est souvent une
barrire aux stratgies dentre.
238
Les cots logistiques

La complexit des processus dachat
Le nombre de concurrents
1. Parmi les critres de potentiel et daccessibilit, retenez les plus

pertinents sur le march auquel vous vous adressez, 2 5 ; 3 tant un
nombre idal.
2. Ensuite, scorez chacun des critres en leur attribuant une valuation en faible , moyen et lev . Une mthode simple est
de leur attribuer une note de 1 3. Si vous avez choisi plusieurs critres, faites la moyenne.
3. Ainsi vous obtenez un score de potentiel de 1 3 et un score
daccessibilit de 1 3 pour chaque pays analys.
4. Reportez vos scores sur la matrice suivante (fiche action 13.1).
lev
Moyen
Faible
Faible
Moyen
lev
Savoir-faire
Indice daccessibilit du march
Fiche action 13.1
Savoirs
La matrice potentiel/accessibilit
Pour les priorits 1, 2, 3 et 4, votre stratgie est de mener une

campagne de prospection active.
239
Savoir-tre
Indice de potentiel
Dvelopper et grer

Pour conclure
Les priorits 5 et 6 reprsentent les cas les plus difficiles interprter et, bien quelles ne soient pas prioritaires, elles mritent
votre attention.
Concernant la priorit 5, le potentiel est important, mais
laccessibilit faible. Quel critre avez-vous choisi pour qualifier
laccessibilit ? Est-ce un critre qui peut tre palli par une
organisation spcifique (proximit gographique, complexit
des processus) ? Dans ce cas, mesurez laspect rentabilit de
la mise en uvre de cette organisation au regard de lesprance
de gains et mettez en place des indicateurs de rsultats. Autre
cas : est-ce un critre qui ne peut tre ni modifi ni compens
(cots logistiques, nombre de concurrents) ? Dans une
logique de rsultats pour lentreprise, il vous faut mesurer galement laspect rentabilit des clients qui entrent dans ce cas. Dans
une logique de positionnement de lentreprise, il vous faut choisir ou non ces cibles.
Concernant la priorit 6, laccessibilit est forte, mais le potentiel
est au contraire faible. Le bon sens commande de recueillir le
fruit de ses actions, de continuer fournir une prestation et des
produits de qualit, dviter les relances et les canaux de vente
coteux.
Les priorits 7, 8 et 9 sont traiter secondairement, voire abandonner. Il vaut mieux vous concentrer sur dautres marchs.
Slectionner ses marchs cibles

Maintenant, positionnez votre offre sur ce march.
1. valuez limportance stratgique du march vis, en tenant
compte des analyses prcdentes, en faible ou leve.
2. valuez galement les atouts de votre offre par rapport la
concurrence en faible ou leve.
3. Reportez vos scores sur la matrice Slection du march
cible .
240
4. Dterminez vos capacits dentre sur le march selon les indications portes sur la matrice (fiche action 13.2).
Slection du march cible
leve
2
Entre progressive
(cration pralable
dune tte de pont)
1
Entre rapide
Faible
4
Pas dentre
3
Entre opportuniste
Faible
lev
Savoirs
Importance stratgique
du march
Fiche action 13.2
Atout concurrentiel de lentreprise
Le choix du mode dentre sur un march tranger dpend de deux

facteurs :
Le degr de possession et de contrle que lentreprise souhaite
avoir sur les activits locales.
Alliances stratgiques.
Accords de partenariat marketing.
Licences : barrire dentre, capacits locales de production.
Franchises.
Le degr dimplication financire que lentreprise souhaite exercer.
Joint-ventures.
Investissement direct ltranger.
Filiales.
241
Savoir-tre
Dfinir le mode dentre sur un march
Savoir-faire
Adapt de : LArt de lentreprise globale, F.T. Pitman Publishing/Village Mondial, 1999.
Dvelopper et grer

Pour conclure
CHOISIR UNE STRATGIE PRODUIT

LINTERNATIONAL
PRINCIPES CLS
Vous aurez choisir entre lune
des trois stratgies internationales :
La stratgie du
tout global :
Think global, act global.
La stratgie du
tout local :
Think local, act local.
La stratgie
global local :
Think global, act local.
lissue de la phase danalyse et de

diagnostic, le responsable marketing
devra envisager des alternatives de stratgies produit qui initieront des plans
dactions diffrents.
Les trois stratgies

internationales
La stratgie du tout global
Elle se rsume par la phrase think

global, act global , elle est de moins en
moins raliste pour les produits, on lenvisage plutt pour une stratgie de marque.
La stratgie du tout local
Elle se rsume par la phrase think local, act local . Elle tend disparatre pour des raisons de rentabilit et dharmonisation des modes
de consommation.
La stratgie global-local
Elle se rsume par la phrase think global, act local . Cest la plus
rpandue. Elle est probablement le meilleur compromis et permet
de rentabiliser le one to one.
Segmenter un march global

La segmentation globale a pour but didentifier lhomognit et
lhtrognit des marchs cibles. Il faut pour cela distinguer :
242
La segmentation verticale lie un march, correspond celle qui

est ralise par pays.
La segmentation horizontale, travers divers marchs, qui consiste
reprer les segments de clientle communs dun pays lautre.
Segmentations verticale et horizontale
Savoirs
Segmentation verticale
Figure 13.1
Pays A
Pays B
Pays C
Pays D
La segmentation horizontale a pour but didentifier et mesurer le

potentiel des segments cibles que lon retrouve dans les diffrents pays
cibls. Pour cela, il faut :
1. Reprer les segments de march les plus proches dun pays
lautre.
2. Mesurer leur potentiel et leur accessibilit dans chaque pays.
3. Identifier les ventuelles diffrences entre eux et valuer limpact
des diffrences : Est-ce un autre segment ou bien la mme typologie
de consommateurs ?
Savoir-faire
Segmentation horizontale
Il y a trois manires denvisager la dmarche segmentation/ciblage/

positionnement dun produit au niveau mondial : le positionnement
universel, le positionnement par pays et le positionnement par zone
gographique.
243
Savoir-tre
Affirmer le positionnement du produit
Dvelopper et grer

Pour conclure
Le positionnement universel
Avec ce positionnement, lentreprise cherche affirmer une image

unique au niveau mondial. On sadresse dans chaque pays des cibles
qui ont, au plan local, des potentiels trs diffrents mais des caractristiques socio-conomiques (revenus, statut social, ge) et des
attentes proches. Cette voie conforte limage mondiale de lentreprise.
Le positionnement par pays
Avec ce positionnement, lentreprise, tout en gardant le mme produit, cherche couvrir le potentiel le plus fort de chaque march.
Gnralement, on prend lavantage dtenu par le produit qui est le
meilleur atout concurrentiel dans chaque pays.
Ce choix permet douvrir certains marchs, mais pose le problme
de la cohrence de cette image lorsque les marchs ne sont pas totalement tanches.
Le positionnement par zone gographique
Cette solution consiste renoncer une partie du march mondial

pour sadresser des groupes de pays homognes au plan conomique
et culturel. Le critre de segmentation que lon retrouve ici est celui
de la proximit des marchs.
Cest une solution mdiane o la cohrence de limage est prserve mais lentreprise renonce la diffusion mondiale de son produit pour se concentrer sur certaines zones gographiques.
POINTS CLS
Il est ncessaire de distinguer le positionnement peru du positionnement
idal.
Une prsence internationale peut permettre le repositionnement dun
produit mature sur un autre march.
244
Construire loffre internationale

Plusieurs possibilits se prsentent au responsable marketing. Chacune correspond une stratgie dentreprise ou des opportunits de
dveloppement.
Le nouveau produit global est prvu ds sa conception pour plusieurs

marchs en mme temps. Il est conu ds lorigine pour rpondre au
maximum de critres communs aux diffrents pays.
Savoirs
Nouveau produit global pour plusieurs marchs
LES QUESTIONS CLS
Produit existant avec adaptations locales
Lentreprise envisage de dvelopper linternational un produit

(ou une gamme) dj existant sur son pays dorigine en envisageant
quelques adaptations pour les autres pays.
Savoir-faire
Y a-til une typologie de consommateurs homogne sur ce secteur ?

Le mix produit est-il vraiment identique dun pays lautre ? Prix ? Packaging ? Message publicitaire ?
Le nom se prononce-til facilement dans tous les pays ?
Limage de marque de lentreprise et du produit est-elle attractive dans
tous les pays ?
LES QUESTIONS CLS
245
Savoir-tre
Les adaptations locales permettent-elles de rester en cohrence avec le

produit initial ?
Le potentiel de gain espr permet-il de couvrir les cots des adaptations
locales ? En combien de temps ?
Les adaptations ncessaires sont-elles mineures ou importantes ?
Dvelopper et grer


Pour conclure
Produit existant lanc sans adaptation locale
Il sagit du lancement dun produit, dj dvelopp et lanc lorigine sur un march national X, sur dautres marchs Y ou Z, sans
adaptation locale. On utilise les mmes caractristiques, que lon
suppose communes : got et besoins des consommateurs, rseaux de
distribution europens/mondiaux, packaging, message publicitaire
LES QUESTIONS CLS

Il y a un dcalage dans les temps de lancement : est-ce que les cycles de
vie le justifient ?
Le lancement sur les marchs Y ou Z a-til lieu pour pallier la fin de vie dans
le pays X ?
Les cots de lancement dans ces nouveaux pays permettront-ils de maintenir la rentabilit du produit ?
A-ton ralis des tests produits, tests packaging, test communication ?
LANCER UN PRODUIT NATIONAL

LINTERNATIONAL
PRINCIPES CLS
Respecter les diffrences
culturelles des pays.
Tenir compte des
caractristiques climatiques
et gographiques.
Lenvironnement international
est complexe et variable :
sachez anticiper !
Prparer le contexte
du lancement
Pour russir le lancement dun produit
national linternational, plusieurs
critres doivent tre pris en compte.
Efforcez-vous de rpondre chaque
rubrique de la fiche action 13.3.
246
Si vous navez pas les rponses satisfaisantes, tablissez un plan de

progrs avec les donnes acqurir, les dlais ncessaires et le budget
allouer.
Prparer le lancement international
Critres
Vos rponses
Plan de progrs
Savoirs
Fiche action 13.3
Importance du pays
Cycle de vie
Image
Choix stratgique
Volumes
Cannibalisation
Importance du pays
March mergent, en croissance, en stagnation ou en perte de

vitesse ?
Importance stratgique du pays pour le groupe.
Potentiel et accessibilit du pays.
Savoir-faire
Rentabilit
Cycle de vie
Du produit.
Du march.
Image de la marque.
Image de lentreprise.
Image du pays dorigine.
Message publicitaire en cohrence avec limage de marque et la
culture du pays.
247
Savoir-tre
Image
Dvelopper et grer

Pour conclure
Choix stratgique
Stratgie relationnelle, one to one.

Stratgie de lancement national.
Stratgie de lancement cibl.
Stratgie de lancement auprs du rseau de distribution.
Vente et livraison dans les conditions et dlais souhaits.

Capacit de stockage.
Dlais de rapprovisionnement.
Volumes
Minima pour rentabiliser le dveloppement.

Prvisionnels en anne 1.
Volumes spcifiques en priode de lancement.
Cannibalisation
Des produits de la gamme internationale.

Source de volumes additionnels.
viter les effets ngatifs sur limage.
Rentabilit
Marge brute par produit.

Marge nette par produit.
Atteinte du point mort.
Favoriser ladoption du produit

Deux aspects sont considrer pour favoriser ladoption de votre
produit linternational :
248
Ses caractristiques par rapport au pays de destination.

Le timing dintroduction.
Deux stratgies. Deux principales approches existent quant au choix

du timing dintroduction :
Larrosage, ou approche simultane.
La cascade, ou approche squentielle.
Cinq critres. Le choix peut se faire selon cinq critres :
Faire la distinction entre un produit achet directement par le
consommateur et des composants qui font partie dun produit.
Le niveau dinvestissement promotionnel ncessaire.
Le niveau de prix du produit.
La ncessit de produits ou services complmentaires pour assurer
le lancement du produit avec succs.
249
Savoir-faire
Russir le timing dintroduction
Savoir-tre
On recense six facteurs dadoption du produit. Pour chacun dentre

eux, posez-vous les questions qui vous permettront de valider ladoption de votre produit linternational.
Avantage relatif. Quel avantage prsente mon produit face aux
alternatives locales ?
Compatibilit. Mon produit est-il compatible avec les coutumes
et habitudes locales ? Est-il compatible avec lquipement dj
prsent dans le pays ?
Facilit dessayage. Mon produit pourra-til tre accessible facilement pour tre essay, test avant achat ? Est-il dpendant dans
son fonctionnement de la dtention dautres quipements pour
le faire fonctionner ?
Visibilit. Plus mon produit est visible, plus il sera facilement
accept par les consommateurs potentiels. Le logo de la marque
et le nom sont-ils bien compris par la population locale ?
Complexit. Le produit est-il complexe utiliser, sapproprier ?
Prix. Mon prix est-il en adquation avec le niveau de vie du pays et
avec les prix de la concurrence locale ?
Savoirs
Six facteurs cls
Dvelopper et grer

Pour conclure
Le stade du cycle de vie de la catgorie du produit concern dans le

pays cibl.
RETENIR
En gnral, on prfre :
Lapproche squentielle, en cascade, pour les biens de consommation
dans des pays dont le cycle de vie est dcal.
Le lancement simultan dans des pays un mme stade de dveloppement
pour les biens intermdiaires.
Le lancement simultan dans des pays cycle de vie identique pour les
biens de consommation.
Lapproche squentielle dans des pays suiveurs dont le taux dacceptation
est plus fort car les clients ont plus de temps pour apprcier linnovation.
Sinternationaliser suppose davoir une offre attractive,

une bonne distribution sur place et une image de marque attirante, mais aussi la comprhension et la
matrise des diffrences culturelles et sociales.
250
Savoirs
Chapitre 14
Communiquer sur ses marchs

Quelle est lutilit de combiner plusieurs canaux de communication ?
quoi sert la copy stratgie ?
Quels sont les principes cls dune promotion ?
Comment russir une documentation commerciale ?
Quelles sont les rgles de base de la communication on line ?
Savoir-faire
Comment construire une communication multicanal ?
251
Savoir-tre
Quel budget prvoir pour organiser un salon ?
Communiquer
sur ses marchs

Organiser un salon
CONSTRUIRE UNE COMMUNICATION MULTICANAL

PRINCIPES CLS
Pour russir son plan
de communication, cinq tapes
respecter depuis le
positionnement marketing :
Dfinir lobjectif global
de communication.
Dfinir les cibles qui sadresser.
Prciser lobjectif spcifique
chaque cible.
Construire le message
et les arguments.
Choisir les supports
les plus adapts et btir
son mdiaplanning.
Aujourdhui, la communication dune

marque se construit globalement et
dans la dure auprs de tous ses consommateurs actuels et potentiels.
Elle intgre la communication dans
les mdias mais aussi dans les hors
mdias et dveloppe la relation client
au travers de plusieurs canaux.
Raliser le plan de
communication multicanal
Aujourdhui, le plan de communication

dune marque ou dune gamme de
produits se pense dans loptique multicanal. Cela induit que la communication marketing ne se cantonne pas la
publicit, la promotion, au marketing direct, lvnementiel et au hors mdia, mais quelle intgre
galement les actions on line et la relation client en face--face.
Aussi le plan de communication nest plus seulement un plan
mdia ou un plan dactions marketing oprationnel, mais intgre
les actions sur le canal Internet, et de plus en plus les actions en face
face avec le client pour aboutir une communication globale et
multicanal.
Les tapes du plan de communication multicanal
Ce plan de communication doit dcouler de la stratgie marketing.

En effet, la communication doit reflter le positionnement du produit
(Chapitre 2). Il comprend six rubriques, toutes ncessaires pour une
cohrence entre les objectifs stratgiques de lentreprise, la valeur
perue par le client et les actions menes.
252
Rappel des objectifs marketing
Positionnement concurrentiel.
Positionnement de loffre.
Cibles marketing.
Besoins, attentes et motivations des cibles marketing.
lments du mix-marketing.
Savoirs
Dfinition de la stratgie de communication
Rappel du positionnement de loffre.

Objectif gnral de communication.
Cibles de communication.
Objectifs spcifiques de communication par cibles.
Le message : arguments, bnfices clients, ton et style.
Chapitre 18
Les supports de communication, mdias, hors mdias et autres

canaux.
Chapitre 4
Principaux axes du plan marketing oprationnel N 1.

Atteinte des objectifs, totale ou partielle (chiffres).
Analyse de lchec ou du semi-succs.
Analyse des russites.
Savoir-faire
Rappel du plan N 1
Budget prvisionnel
Allocation de moyens.
Prvisions partir des objectifs escompts.
Chapitre 17
Positionnement de loffre.
Cibles de communication.
Bnfices clients.
Preuves.
Ton et style.
253
Savoir-tre
Copy stratgie publicitaire
Communiquer
sur ses marchs

Organiser un salon
Plans dactions
Plan mdia : plutt en grande consommation, luxe.

Plan dactions par produit : plutt en marketing industriel et dans
le cas de renouvellement rapide de produit (cosmtiques).
Plan dactions par cible : plutt en marketing des services ou en
B to B. Ce type de plan amne au marketing relationnel.
Chapitre 4
Multiplier les modalits de contact
Il est de plus en plus recommand de combiner diffrents canaux

on line et off line pour augmenter le taux de transformation. Ce type
dopration multicanal permet daccrotre sensiblement le rendement
dune campagne de lordre de 15 25 % selon les combinaisons,
loffre et la cible. Par exemple :
Courrier + e-mail : lenvoi dun mailing postal est suivi dune
relance par e-mailing. Celui-ci rappelle les bnfices de loffre, la
date limite et les modalits. Cette combinaison permet de slectionner un segment particulier relancer, par exemple et daffiner
sa segmentation client en fonction des rponses spontanes au premier courrier et des rponses suite relance.
E-mail + courrier : lenvoi de le-mail est considrer comme
un teasing, cest--dire une annonce du prochain courrier. Cette
combinaison permet de retenir lattention du client et de le rendre
plus rceptif lors de la rception du courrier.
E-mail + courrier + tlphone : le-mail annonce et retient
lattention, le courrier propose loffre et le tlphone permet la
relance. Cette combinaison complte est utiliser auprs des cibles
stratgiques, auprs des cibles rceptives des actions rptitives
et lors dun lancement important.
Courrier + tlphone : lenvoi dun mailing postal est suivi dune
relance par tlphone, ce qui permet de crer un contact plus
254
personnalis. Le rappel tlphonique doit se faire dans la semaine

de rception du courrier au plus tard.
Fax + tlphone : lenvoi dun fax est suivi dune relance par tlphone. Celle-ci doit se raliser dans la demi-journe qui suit la
rception du fax, au plus tard dans la journe.
Ces combinaisons viennent complter le plan de communication
mdia et hors mdia de deux manires :
En complment du plan mdia : ces actions de marketing direct
multicanal prennent le relais entre deux vagues de publicit ou
de promotion ; elles peuvent galement sadresser des cibles peu
ou pas touches lors de campagnes publicitaires.
En renfort du plan mdia : les actions viennent renforcer une
campagne de publicit simultanment cette campagne.
Savoirs
tablir des scnarii diffrents en prenant en compte pour chacun :

Les taux de retour estims partir de campagnes prcdentes.
Les taux de transformation estims en fonction des combinaisons tablies
et des canaux utiliss.
Le cot au mille pour chaque opration ; cest le seul ratio financier qui
permette de comparer le budget des diffrents canaux de communication
on line et off line.
Les objectifs marketing atteindre.
Les cibles qui sadresser, en incluant le cur de cible et les segments
stratgiques.
La cohrence des offres proposes avec lobjectif, le canal de communication et la cible.
Savoir-faire
OPTIMISER LE PLAN DE COMMUNICATION MULTICANAL
La communication reflte le positionnement de la marque, de lentreprise, dune part, mais, en plus, elle cre un lien trs fort avec le consommateur. Plusieurs aspects sont concilier :
Le positionnement et sa traduction par le message (arguments,
bnfices, images, sons, ambiance) : trouver la juste adquation,
viter la dformation.
255
Savoir-tre
Donner du sens la communication
Communiquer
sur ses marchs

Organiser un salon
Les supports de communication retenus par rapport aux cibles de

communication : rechercher la cohrence et la pertinence.
La frquence et le choix des moments : concilier la communication commerciale et la communication dimage ou de notorit.
Dans tous les cas, la communication sur les produits et les marques
est intimement lie au produit dont elle parle ainsi quau client qui
elle sadresse. La figure 14.1 donne un aperu de cette interactivit.
Figure 14.1 Le triangle de la communication
Produit
Bnfices
Attentes
Arguments
Positionnement
Traduction en
images et textes
Cible
Communication
Sidentifie
au message
Promesse
de la marque
Cet aspect de la communication est le plus dlicat grer. Ensuite

vient le choix des diffrents supports pour optimiser la communication multicanal. Le responsable marketing devra privilgier :
Les canaux de contact relationnel avec le client tels que : mailing,
tlphone, newsletter, face--face pour des oprations de one to
one, en conqute ou fidlisation.
Les mdias, tels que : presse, radio, cinma, affichage et tlvision
pour des oprations dimage et de notorit.
Le mdia Internet, tel que : site, e-letter, pour crer une relation
dans le temps et favoriser linteractivit.
256
Cette mthode propose une double approche du marketing client,

en tant la fois une mthode pour fixer des objectifs relationnels par
segment cibles (ci-dessous) et une aide la prise de dcision concernant ces mmes segments cibles ( Chapitre 5).
Lobjectif de cette mthode est dinscrire ses marchs cibles et ses
actions marketing dans la dynamique du cycle de vie client en fixant
des objectifs relationnels chaque cible et chaque phase du cycle de
vie client :
R : Ractiver danciens clients ou des clients en forte baisse dactivit.
A : Acqurir de nouveaux clients ou de nouveaux prospects.
D : Dvelopper le panier moyen ou le CA de clients dj acquis.
A : Accompagner les clients fidliser par des programmes cibls.
R : Retenir les cibles forte valeur, ou rduire le taux dattrition
observ.
257
Savoir-faire
Une mthode oprationnelle : RADAR
Savoir-tre
La copy stratgie est de plus en plus utilise par les responsables marketing destination de leurs agences de communication ou de leur
responsable de communication en entreprise. Cest un outil qui permet de dfinir les axes de cration du message. Chaque agence de communication a sa propre grille, il en existe donc de plusieurs types.
La copy stratgie suivante reprend les lments essentiels fournir
un cratif pour quil cerne au mieux le cadre de sa crativit, sans
pour autant le contraindre :
Lobjectif de communication.
La cible qui le message sadresse.
Le positionnement marketing du produit ou du service.
Le bnfice principal et les bnfices secondaires, apports au
client.
La preuve, quoi lon verra la vracit de la promesse.
Le ton et le style de la communication.
Il est intressant de dcrypter la communication de ses concurrents
avec le filtre de cette copy stratgie, ce qui permet de comprendre
leur stratgie de communication : qui ils sadressent, quel est leur
positionnement et lobjectif recherch.
Savoirs
Rdiger la copy stratgie
Communiquer
sur ses marchs

Organiser un salon
Son intrt est de mettre en vidence par cible client ou prospect :

Les objectifs de relation client individualiss.
Le choix des canaux multicanal utiliser.
Les offres marketing et commerciales proposer.
Comment lutiliser ?
La premire tape consiste dfinir ses objectifs relationnels
chaque moment de la relation client.
La deuxime tape, mettre en perspective ces objectifs et les
types dactions marketing et commerciales adaptes.
La troisime tape, faire correspondre, chaque moment de
la relation les offres les plus pertinentes au regard de chaque cible.
Cela donne un tableau du type tableau 14.1.
Quen dduire et que recommander ?

Sassurer que les offres sont en adquation avec les actions marketing et commerciales et quelles sont cibles par segment ou types
de clients.
Si ncessaire, repenser la segmentation client dans une logique de
satisfaction client et de meilleure adquation des offres.
Multiplier les combinaisons de plusieurs canaux de communication pour atteindre plus efficacement lobjectif souhait.
Pour amliorer la segmentation de ses clients, utiliser la matrice
qui reprend les mmes objectifs de relation client.
Chapitre 5
258
Exemple de correspondance des objectifs relationnels, cibles, actions marketing et offres
Objectifs
relationnels
Cibles
Canaux
de communication
Offres
Anciens clients nayant plus fait appel nous

depuis moins de trois ans.
Clients ayant diminu leur volume dachats
Mailing ou e-mailing.
Envoi de catalogue.
Marketing tlphonique.
Offre promotionnelle
de r-achat.
Offre promotionnelle
sur fortes quantits.
Prospects sur segment cibl pour son attrait
Publicit.
Mailing ou e-mailing.
Visite commerciale.
Offre dessai
sur certains produits
ou services.
Dvelopper
Clients dont le taux de nourriture est compris entre

20 et 75 %
Sous-segmenter cette famille, notamment :
les plus gros potentiels ;
les cibles prescriptrices ;
les clients fidles depuis plusieurs annes.
Visite commerciale.
Mailing et e-mailing.
Catalogue.
Invitations.
Offres de type cross

et up-selling.
Services associs.
Produits ou services
complmentaires.
Accompagner
Visite commerciale.
Programme de fidlisation.
Cration dun club.
Actions de one to one.
Offres globales
individualises.
Gamme de services
personnaliss.
Retenir
Les clients forte valeur pour lentreprise, dont :

clients prescripteurs ;
clients stratgiques ;
clients rentables.
Ractiver
Acqurir
259
Les clients fidliser dont :

Clients taux de nourriture suprieur 75-80 %
Clients fort potentiel
Clients rguliers
Surveiller lvolution
du CA par client.
Surveiller le taux dattrition.
Marketing tlphonique.
Source : L. Body et N. Van Laethem, Le Plan marketing, Dunod, 2004.
Savoir-tre
Savoir-faire
Savoirs
Tableau 14.1
Communiquer
sur ses marchs

Organiser un salon
LANCER UNE PROMOTION

On entend par opration promotionnelle lensemble des actions permettant
PRINCIPES CLS
de pousser loffre vers le consommateur.
La russite dune promotion
Lopration promotionnelle sarticule
tient pour :
autour de quatre principes :
25 % : au bon moment.
Un bnfice : il va intresser le
25 % : au bon endroit.
consommateur de faon lui faire
25 % : au bon produit.
modifier son comportement habituel.
Une technique ou un mcanisme : ce sont les diffrents types
de promotion que lon peut rencontrer.
Un avantage concret : cest ce qui est offert au consommateur
et qui est en liaison avec le bnfice.
Un dlai : loffre promotionnelle est toujours limite dans le
temps.
Par exemple, lorsque le groupe Ferrero lance le collector sur les
marques Kinder, Kinder bueno et Nutella, le bnfice consommateur
est la promesse de recevoir un cadeau en fonction du nombre de
points collects et le plaisir de gagner un objet qui lattire. Lavantage
concret est le cadeau en question. La technique est celle de la collecte
de points, avec des vignettes coller sur un collector. Le dlai se
manifeste par la date limite denvoi des points collects.
Trois approches de la promotion

Trop souvent la promotion est considre dans ses aspects oprationnels et de ce fait est rduite sa seule fonction danimation commerciale court terme. Cest une vision rductrice qui rsume la promotion une tactique commerciale visant maintenir ses ventes et ses
parts de march.
260
Recourir la promotion, cest lenvisager dans une vision plus

globale, celui de la stratgie de communication sur ses produits et ses
marques. On reconnat ainsi trois approches promotionnelles :
Elle vise laugmentation des ventes et des parts de march court

terme par des incitations commerciales ponctuelles et attractives.
Elle est essentiellement centre sur le produit, son prix et son mode
de distribution ; elle tend provoquer des achats dimpulsion.
Savoirs
La dmarche commerciale
Son but est la modification des processus dachat et dutilisation du

produit sur le moyen et le long terme en cohrence avec le positionnement et limage de la marque.
Tableau 14.2
Les trois approches de la promotion
Dmarche commerciale
Dmarche stratgique
Dmarche relationnelle
Augmenter les volumes

court terme
Modifier le processus
dachat et de consommation
Renforcer la relation entre la

marque et les utilisateurs
Types dactions
Zapping de marque
Stockage
consommateurs
Cannibalisation
gamme concurrente
Achat dimpulsion
Nouveaux acheteurs
Changement de marque
ducation sur nouveaut
Cration dinteractivit
Apport relationnel
Dveloppement dimage
Savoir-faire
Objectifs recherchs
Type de ciblage
Pas de ciblage :
laveugle .
Critre de consommation
Critres de comportement
Circonstances favorables
Lieux dachat
Moments dachat
Situation de rupture
Lieux de loisirs
vnements
Source : daprs Philippe Ingold. Les techniques promotionnelles, Vuibert 1998.
261
Savoir-tre
vnements distributeur
Lieux dachat habituel
Moments dachat
privilgis
Communiquer
sur ses marchs

Organiser un salon
La dmarche relationnelle
Elle sinscrit dans un processus dinstauration ou de renforcement de

la relation entre la marque et les consommateurs. Elle ncessite une
bonne connaissance de sa cible et de ses motivations.
Dfinir sa dmarche
Cette approche par type de dmarche permet au responsable marketing daffiner ses objectifs et de cibler plus finement ses oprations
promotionnelles selon ses produits en fonction de :
La place dans le cycle de vie
Dans le cas dun lancement de produit nouveau, on privilgiera

la dmarche stratgique qui visera duquer le consommateur
et lui faire prfrer le nouveau produit.
Dans le cas dun produit maturit, proche du dclin, on privilgiera la dmarche commerciale qui attnuera la baisse des ventes.
La place dans la gamme
Un produit dappel est, par nature, un produit promouvoir

puisquil permet de vendre dautres produits associs : on fait appel
naturellement la dmarche stratgique dans ce cas avec une
vision moyen et long terme. Apple a ainsi vendu son logiciel
I-Tun trs bas prix, mais il fallait, pour en profiter, acheter le
balladeur I-Pod, pour lequel la marge est plus consquente.
Dans le cas dune gamme avec diffrents produits, on privilgiera
la dmarche relationnelle qui permettra de fidliser les consommateurs sur sa marque.
Le positionnement de la marque
Parfois, le positionnement de la marque interdit de fait la promotion de type commerciale, notamment pour des produits quon
262
ne veut pas brader ou que lon ne veut pas tre comparables avec
des gammes concurrentes de niveau infrieur.
Selon lobjectif souhait dans la stratgie de communication :

On peut utiliser la dmarche commerciale lorsquil sagit de
pousser les ventes un moment prcis de lanne.
On peut utiliser la dmarche relationnelle lorsquil sagit de fidliser ou de renforcer la relation avec une cible plus stratgique,
par exemple les prescripteurs.
Savoirs
Lobjectif recherch
Pour dfinir et optimiser loffre promotionnelle que lon souhaite

lancer, il est conseiller de procder en trois tapes :
Replacer loffre promotionnelle dans la dmarche adquate
Dfinir lobjectif recherch et les indicateurs de rsultats
Construire loffre elle-mme : bnfices, techniques, avantages
concrets et dlai.
Nous avons vu prcdemment comment replacer loffre promotionnelle dans lune ou lautre des trois dmarches, commerciales,
stratgique ou relationnelle. Il sagit maintenant den dfinir lobjectif
et les caractristiques.
Savoir-faire
Construire loffre promotionnelle
Plusieurs types dobjectifs peuvent tre recherchs. Ils sont replacer

en perspective de la dmarche retenue.
Les questions se poser :
Quest-ce que nous attendons de cette opration promotionnelle ?
Lobjectif recherch est-il en adquation avec la dmarche
retenue ?
quoi verrons-nous que lobjectif est atteint ?
Quels indicateurs de rsultats devons-nous suivre ?
263
Savoir-tre
Les objectifs promotionnels
Communiquer
sur ses marchs

Organiser un salon
Tableau 14.3
Objectifs et indicateurs de rsultats
Principaux objectifs
Indicateurs de rsultats
Objectifs lis la pntration du produit

Essai du produit
Quantits achetes
Premier achat du produit
id
Rachat du produit
Quantits achetes suite 1er achat
Fidlisation des consommateurs
Quantits achetes/clients
Objectifs lis aux quantits achetes

Incitation au zapping
Augmentation des ventes sur la priode
Frquence dachat
volution du taux de rachat
Achats dautres produits
Augmentation des ventes
Objectifs daugmentation de la frquentation

Dcouverte du point de vente
volution du nombre de clients
Premier achat dans le point de vente
Quantits achetes
Fidlisation des clients
Taux de frquentation du point de vente
Incitation au zapping
Nombre de nouveaux clients sur la priode
Les caractristiques de loffre
On distingue trois grands types de promotion selon la cible et lorganisateur de la promotion.

La promotion consommateurs
Elle est gnralement organise par lindustriel en utilisant un rseau
de distribution. Elle porte sur le produit ou la marque. Elle est de type
sell out , pour faire sortir le produit du point de vente.
264
La promotion commerciale
Elle est gnralement organise par le distributeur en utilisant parfois
les moyens de lindustriel. Elle porte sur le point de vente et
lenseigne. Elle est de type sell in pour attirer le chaland dans le
point de vente.
On retrouve des oprations lies au produit comme la dgustation,
la dmonstration ou les PLV et ILV ; mais aussi des oprations lies
lenseigne comme le merchandising ou des animations saisonnires.
Savoirs
On retrouve plutt des oprations promotionnelles de type : jeux,

concours ; ventes avec prime ; rductions de prix ; essais et chantillons.
Pour russir son opration promotionnelle, il est important dtre

rigoureux. Le plan de conception permet de :
Valider la cohrence de la promotion. Avec la dmarche retenue,
les objectifs atteindre, le positionnement de la marque et les
indicateurs de rsultats.
Prendre en compte les impratifs lis lopration. Les contraintes de dure, logistique, saisonnalit, planning, stocks disponibles, rglementation, budget
Prciser la technique promotionnelle. Jeu, offre de remboursement, chantillons, offre sur le prix
Organiser la communication autour de la promotion. Plan
mdia, et hors mdia.
265
Savoir-tre
Le plan de conception
Savoir-faire
La promotion rseau
Elle est organise par lindustriel pour le distributeur ou la force de
vente. Elle porte gnralement sur une incitation vendre ou rfrencer plus que dhabitude.
On trouve des oprations du type cadeaux daffaires, primes, jeux
ou concours, chantillons, offres sur les prix.
Communiquer
sur ses marchs

Organiser un salon
Tableau 14.4
Le plan de conception dune promotion
Promotion : ...................................................................................................
Date dbut : ......................................... Date de fin : ...................................
Sur produit/marque : .....................................................................................
Technique promotionnelle : .........................................................................
Dmarche :
Positionnement produit/marque :
Risque de cannibalisation :
Objectifs atteindre :
Indicateurs de rsultats :
IMPRATIFS :
Rglementation :
Planning :
Logistique :
Stocks disponibles :
Budget :
Saisonnalit :
COMMUNICATION :
Relais pour informer :
Relais prvus sur le point de vente :
Relais mdia pour cration de trafic :
Relais communication directe :
OFFRE :
Degr dattractivit :
Degr doriginalit :
Comparaison concurrence :
SUIVI :
Indicateurs
de rsultats
Quantitatifs
Qualitatifs
Prvisionnels
Raliss
carts
Les points de contrle sont prioritairement sur :

La logistique : respecter les dlais de livraison dans les points de
ventes et grer les ruptures de stocks.
Les cots : respecter le budget allou et surtout vrifier la rentabilit de lopration.
Chapitre 17
266
RALISER LES CATALOGUES ET BROCHURES
267
Savoir-faire
Savoir-tre
PRINCIPES CLS
Le dpliant est le reflet de limage de
Limportance de ces documents
marque de lentreprise. La couverture
tient trois principales caracten est la vitrine. Le choix des visuels
ristiques :
est dterminant car cest ce que va
Ils sont souvent la seule vitrine
dcouvrir en premier le lecteur, cest
de la marque ou de lentreprise.
ce qui va accrocher son attention.
Ils soutiennent laction commerPour intresser et sduire, il faut
ciale sur le terrain plus que toute
privilgier :
autre communication
publicitaire.
Loriginalit du graphisme.
Ils
sont souvent conservs par
Le bon choix de la photo.
les
clients et peuvent devenir
La pertinence de laccroche.
une rfrence ou un guide
La qualit des textes.
professionnel.
Lintrieur du document est comparable au dcor dun magasin.
Le dpliant doit pouvoir tre lu dpli. Il faut que les arguments
apparaissent du plus gnral au plus particulier. Le texte doit tre
ar, agrment de photos valorisante, de schmas explicatifs ou de
tableaux comparatifs.
Quant au format, il ny a pas de rgles spcifiques, les formats
plat les plus courants sont le A4 ou le A3. On peut jouer sur le
pliage mais attention ce que le dpliant se replie facilement si lon
souhaite que le lecteur le conserve.
Les rgles gnrales suivre sont celles-ci :
La couverture.
Une accroche pour intresser le lecteur
Un visuel qui interpelle et montre le produit ou le service
Un ou deux bnfices clients
Lintrieur.
Les arguments reprenant les principaux avantages du produit
et les bnfices pour le client.
Des preuves, soit des photos, soit des rsultats de tests, soit des
tableaux comparatifs.
Une mise en page are, facilitant la lecture.
Savoirs
Raliser un dpliant
Communiquer
sur ses marchs


Organiser un salon
DIX ERREURS VITER
Oublier de se mettre la place du client.

Oublier de rassurer son client.
Ngliger la dmonstration ou lexplication sur le produit.
Confondre son client avec un inconnu.
Manifester trop de familiarit.
Utiliser des formules impersonnelles.
Introduire plusieurs ides par phrases.
Abuser de jeux de mots ou de formules nigmatiques.
Utiliser le jargon de lentreprise.
Parler du produit comme si le lecteur le connaissait dj.
La quatrime de couverture.
Les renseignements pratiques pour acheter, sinscrire ou se renseigner.
Les rfrences clients ventuelles.
Les numros de tlphone, adresse postale, site et mails.
Construire un catalogue
Le catalogue produits est souvent le vecteur le plus important en
terme dimage et de reprsentativit dune socit, sans parler des
vpcistes dont cest lunique moyen de vente. En fait, un catalogue
sert six objectifs :
Provoquer lachat : faire acheter ou racheter les produits et services de lentreprise. Selon la frquence dachat, des relances sont
ncessaires. Un catalogue est un conseil virtuel, plus discret quun
vendeur mais nanmoins capable de guider clairement chaque
client vers le bon de commande.
Faire prfrer ses produits et services ceux de la concurrence,
conditions quivalentes. Dans ce sens, la prsentation, la con268
Prendre les bonnes dcisions
Le catalogue, conu de manire classique, peut tre optimis selon

diffrents angles. Avant de dcider du lancement ou du renouvellement dun catalogue, plusieurs questions aident le responsable marketing dans sa dmarche. Elles sont reprises dans la fiche action cidessous.
Savoir-faire
fiance suscite, le positionnement et limage jouent un rle considrable.

largir le champ des achats initiaux dautres types dachats
et susciter des achats plus nombreux. Il est important de connatre
le panier moyen des acheteurs et de jouer sur les combinaisons
de gammes ou les conseils.
tre une rfrence pour lentreprise. Le catalogue est en effet
un vecteur dimage qui sert le positionnement de lentreprise et de
la marque. Le succs de lentreprise dpend de la qualit et de la
cohrence de limage et des valeurs transmises travers toutes les
communications. Crer la confiance est lobjectif n 1 du catalogue.
tre une rfrence en lui-mme. Il sagit de concevoir le catalogue de faon ce quil devienne la rfrence sur son march.
Pour cela, son contenu doit tre crdible et lgitime.
Provoquer linteraction avec le client. Il sagit dinstaurer un
dialogue, en intgrant au catalogue tout ce qui favorise la commande et la demande dinformation. Un catalogue doit vendre
en permanence lesprit de service et les modes de contact.
Savoirs
Un catalogue est rubriqu avec la mme logique que lagencement

dun magasin. Le catalogue est-il un magasin suffisamment attrayant,
pratique et innovant ? Pour cela, les indications suivantes aideront
le responsable marketing optimiser les diffrentes rubriques de son
catalogue :
Les produits dentre. Ce sont les produits basiques, saisonniers
ou la mode qui attirent les visiteurs dans un magasin ou le
269
Savoir-tre
Russir les rubriques
Communiquer
sur ses marchs


Organiser un salon
Fiche action 14.1

Domaines
Questions et dcisions prendre pour lancer un catalogue

Questions se poser
Dcisions prendre
Cibles
Le catalogue sadresse-t-il
un segment de march
ou tous ?
Plusieurs interlocuteurs
sont-ils concerns par les
informations du catalogue,
notamment en B to B ?
Lancer un seul catalogue

ou segmenter en fonction des
cibles.
Catalogue propre
ou partag
Est-ce un catalogue partag

entre plusieurs partenaires ?
Dans le cas dun catalogue

sur Internet, crer son propre
catalogue ou valoriser son offre
sur une place de march
ou sur un site.
Support
Est-ce un catalogue
sur papier ou sur le web ?
La cible est-elle suffisamment
utilisatrice dInternet ?
Choisir le support,
ou la combinaison de plusieurs
supports, qui optimisera le taux
de remontes et dachat.
Nombre dditions
annuelles
Quelle est la saisonnalit

du march ?
Quel est le rythme des
collections des concurrents ?
Quelle est la meilleure date
de parution ?
Dfinir le nombre
et la frquence ddition
du catalogue.
Dcider des meilleures dates.
Communication
autour du catalogue
Quelles promotions et quelles

actions de communications
devront tre prvues pour
stimuler lusage du catalogue ?
Comment communiquer autour

de larrive du catalogue annuel
et en cours danne.
Diffusion
Sera-t-il adress directement

aux clients ? Si oui, tous
ou certaines cibles ?
Sera-t-il adress
sur demande ? Si oui, quelle
est la campagne prvue ?
Sera-t-il diffus par la Poste
ou un routeur spcialis ?
Choix des meilleures mthodes

de diffusion.
270
Le catalogue est avant tout une machine vendre, il doit donc tre
capable de guider et dorienter le lecteur. Plusieurs cls sont utilisables :
Lambiance gnrale et la mise en page. Lambiance doit traduire
le positionnement de la marque. Les positionnements de luxe,
discount, nature ou mode ont tous leur propre grammaire et
leurs propres codes de merchandising. Il est important de concilier
linformation et laspect attrayant.
Taille et qualit des photos. En B to C, sil ny a pas de photos,
il ny a pas de vente, cest un peu moins vrai en B to B. En effet,
le produit ne pouvant tre vu ni essay, la photo doit tre dune
bonne qualit pour permettre de percevoir les dtails, caractriser
le produit et rassurer.
Informations sur les produits. En labsence dun conseiller ou
dun commercial, le texte doit donner en peu de lignes toutes les
271
Savoir-faire
Favoriser la vente
Savoir-tre
lecteur du catalogue. La question se poser est alors : est-ce que

les produits les plus attractifs sont visibles immdiatement ?
La logique de rubriques. Deux rgles sont possibles :
Opter pour une classification pratique et facilement identifiable
par le lecteur, logique qui correspond au mode de recherche
dinformations.
Proposer des associations de produits de types diffrents pour
faire dcouvrir dautres gammes et faire augmenter le panier
moyen. Par exemple, en introduisant des rubriques diffrentes
des rubriques par gamme, comme la catgorie petit djeuner
permet de vendre de la vaisselle, des aliments et des articles
mnagers.
La circulation entre les rubriques. Il sagit de renvoyer assez
souvent dautres rubriques et dautres pages pour faciliter
une lecture complte du catalogue. Lidal est que le catlogue soit
une rfrence, une sorte de guide.
Les espaces promotionnels. De la mme manire quun magasin
a des ttes de gondole, par exemple, un catalogue peut rserver
des espaces promotionnels pour mettre en avant des nouveauts
ou des produits dappels.
Savoirs
Communiquer
sur ses marchs


Organiser un salon
informations ncessaires. La rdaction des informations reflte les

valeurs et le ton de la marque ou de lentreprise.
Hirarchie des produits dans la page. Une rgle dor est qutre
plac au dbut et en haut donne plus de chance qutre en bas et
la fin. On prfrera la page de droite en haut en priorit puis
en bas pour les produits mettre en avant ; la page de gauche en
bas soit pour les produits qui se vendent tout seul ou pour des
informations. Il est important de dimensionner lespace allou
par produit en fonction de leurs prvisions de ventes.
Le bon de commande. Il est indispensable. On peut en intgrer
plusieurs endroits du catalogue, on peut galement sinspirer des
bons de commandes des vpcistes qui bnficient dune grande
exprience. Il doit faciliter la prise de commande.
LES RGLES DOR DU CATALOGUE PAPIER

La premire de couverture est la porte du catalogue : elle donne envie
douvrir.
La quatrime de couverture est celle que lon voit quand le catalogue est
retourn : y placer un produit dappel ou des informations importantes.
Les produits doivent tenir une place proportionnelle leur chiffre daffaires,
mais attention : le chiffre daffaires dpend de la place accorde. Prfrer
une juste proportion.
Le catalogue se structure comme un magasin : penser aux espaces
promotionnels.
La cration et le merchandising se travaillent par double page : une page =
un rayon, une double page = une alle.
Russir ses documents on line

La communication multicanal intgre galement le web. Les documents utiliss sur ce canal obissent en principe aux mmes rgles
que ceux sur papier, mais avec des caractristiques spcifiques.
272
Le-mailing obit aux mmes rgles de conception que le mailing

postal, (Chapitre 15) si ce nest les spcificits dues au canal Internet.
Pour russir les e-mailings et newsletter, quatre rgles de base sont
prendre en compte :
Respecter la structure type : un mail peut contenir six rubriques,
dont certaines sont obligatoires ou fortement conseilles.
Le libell expditeur correspond la dnomination de lexpditeur. Cet lment apparat dans la liste des messages reus. Il
permet au destinataire didentifier qui envoie le message et en
favorise la lecture. Un libell mal renseign ou peu clair ne donne
pas envie de lire un destinataire qui craint les virus.
273
Savoir-faire
E-mailings et newsletters
Savoir-tre
Le catalogue sur le web sagence galement comme un magasin, mais

quelques principes sont retenir, tels que :
La page daccueil positionne demble limage du site et doit permettre de trouver trs rapidement les rubriques souhaites en trs
peu de clics.
La prsentation de lensemble du catalogue doit tre claire et
suffisamment structure pour permettre au client de naviguer
simplement.
La commande doit pouvoir se faire tout moment et sannuler
tout aussi facilement.
La qualit des photos et des produits prsents est primordiale.
Attention aux diffrences de perception selon lcran du destinataire.
Linternaute doit pouvoir accder linformation souhaite en
deux clics, trois maximum.
Donner la possibilit dagrandir le visuel amliore limpact commercial.
Trop de produits par page cran nuit la mise en valeur de chacun.
Pour chaque commande, il est important denvoyer un message
de confirmation de commande au client. Cest un gage de srieux
qui renforce la satisfaction client.
Savoirs
Les rgles dor du catalogue on line
Communiquer
sur ses marchs


Organiser un salon
Ladresse expditeur est celle du serveur qui a rout le-mail.

Cette adresse doit galement avoir du sens pour le destinataire.
Lobjet du message correspond laccroche du mailing. Cette
rubrique doit donc inciter louverture de le-mail tout en rassurant. On peut reprendre les mmes types daccroche que pour
les mailings postaux.
Ladresse retour doit tre visualise si le destinataire a la possibilit de rpondre.
Le micro-site nest pas une obligation au contraire des cinq prcdentes rubriques. Le micro-site a pour objectif de dcrire en
dtail loffre propose, produits ou services. Il correspond au
dpliant explicatif dun mailing postal. En gnral, il permet le
lien vers le site de lannonceur et inclut le bon de commande.
Choisir le format HTML ou Text : bien que le format HTML
soit le plus utilis, environ 90 %, le format Text reste encore
recommand pour la prospection en B to B et, de plus certains
logiciel de routage permettent de faire parvenir dans un mme
e-mail les formats Text et HTML. Le format a plusieurs avantages
comme un fort impact visuel, une mise en page plus sophistique
et des possibilits plus grandes dintgrer des images, des sons des
vidos, son inconvnient majeur rside dans le poids des images
tlcharger. Le format Text permet des messages plus lgers et donc
rapide tlcharger, mais il ne permet pas de mesurer le taux de
retour.
Crer le message : quelques principes permettent dviter des
erreurs grossires, notamment lorsquon dbute. Mais trs rapidement, on peut prendre du recul ds que lon a suffisamment dexprience et de retour clients pour crer des messages plus originaux
et crateurs de valeur et de diffrence pour ses clients.
Choisir loption de retour : diffrentes option de retour existent
pour faciliter laction du destinataire :
Le formulaire.
Le coupon lectronique.
Le coupon imprimable.1
274
Simplicit : le message e-mail doit se lire et se comprendre trs rapidement. Prfrer un seul message.
Lisibilit : favoriser la lecture et guider le plus facilement possible le lecteur :
accroche, paragraphes et textes courts, conclusion.
Visibilit : soigner la typographie, ne pas abuser des majuscules qui pourraient tre perues comme agressives, utiliser des marges assez larges
et ne pas dpasser 60 caractres par ligne.
Place au lecteur : penser dabord au client ou au prospect qui est destin
cet e-mail : parler en termes de bnfices, parler lui de lui et personnaliser
le texte.
Interactivit : faciliter le retour, par le bon de commande, le micro-site ou
une adresse visible.
Savoirs
LES RGLES DOR DU MESSAGE E-MAIL1
PRINCIPES CLS
Si la prparation doit tre rigoureuse,

La prsence sur un salon
la slection du salon sur lequel il est
se dfinit notamment par :
ncessaire dtre prsent ou non est
La stratgie de communication
tout aussi importante.
globale.
La politique de salon entre dans la
Le positionnement de la
communication sur le salon :
stratgie globale de communication.
institutionnelle, commerciale
Pour cela il est important de se poser
ou les deux.
les bonnes questions :
Limportance du salon et des
La politique de salon est-elle ncesexposants qui y seront.
saire pour la communication institutionnelle de lentreprise ou de la
marque ?
Est-elle ncessaire pour promouvoir les gammes de produits ?
Quel est le salon qui correspond le mieux lobjectif recherch ?
1. Adapt de Y. Claeyssen, LE-mail marketing, Dunod, 2003.
275
Savoir-tre
ORGANISER UN SALON
Savoir-faire
Le tlphone.
Le jeu concours.
Le bouton reply .
Communiquer
sur ses marchs

Organiser un salon
Comment la prsence sur le salon simbrique-t-elle avec le plan

de communication annuel ? En termes de cibles et de messages.
Slectionner un salon
Le choix du mdia salon nest pas un choix isol. Il fait partie intgrante du plan de communication. Il est trs intressant de par la
multiplicit des cibles prsentes : prescripteurs, clients, partenaires.
La part du poste salons dans les investissements publipromotionnels slve en moyenne 3 % pour les entreprises de
produits grand public et en moyenne 18 % pour les entreprises de
biens industriels.
Pour valider votre participation un salon, validez les points
suivants :
Test de validation
Vos objectifs de communication sont-ils en adquation avec la cible du salon ?
Le salon a-t-il une audience suffisante pour amortir les frais de prsence ?
La date et le lieu du salon ne cannibalisent-ils pas un autre vnement ?
Le profil des autres exposants est-il cohrent avec le votre ?
Le thme du salon vaut-il la peine dtre prsent ?
Les trois principaux critres de participation un salon sont :

La ncessit dactions complmentaires (promotion produits
+ relations publiques).
La mesure des rsultats des actions prcdentes.
Lvaluation de limpact psychologique tre prsent (quid dune
absence ?).
276
En B to B, assurez-vous de la bonne adquation du salon votre communication globale, compte tenu de :

La complexit des cibles prsentes (prescripteurs, clients, partenaires).
La complmentarit entre promotion des produits et image institutionnelle.
Lensemble des actions de communication sur le salon : dmonstration,
vente, prise de rendez-vous, image de marque, prospection
Prparer, grer et exploiter le salon
Savoirs
LE SALON EN B TO B
On considre que, pour russir un salon, il faut respecter la rgle des

33:
Trois mois au moins pour prparer.
Trois jours de salon.
Trois semaines dexploitation des retombes commerciales.
277
Savoir-tre
La prparation du salon concerne trois grands thmes quil faudra

budgter, planifier et organiser :
Le stand. Choisir le salon ; rserver lemplacement ; prparer le
stand et la dcoration
La communication. Planifier la communication lie au salon :
publicit, invitation, confrences
Lanimation sur le stand. Organiser lanimation sur le stand :
produit ou dmonstration, planning des prsences, documentation
Un tableau de ce type est recommand pour ne rien oublier et
pour suivre son budget au mieux (tableau 14.5).
Il est galement recommand de planifier toute la prparation
du salon en ralisant un planning de Gantt.
Chapitre 25
Savoir-faire
Prparer le salon
Communiquer
sur ses marchs

Organiser un salon
Tableau 14.5
Budgter un salon
Thmes
Le stand
Rubriques
Responsable
Salon, dates.
Surface du stand.
Amnagement de base (prises
lectriques, point deau, lumire).
Amnagement complmentaire.
Siges, tables, plantes.
Dcoration, architecture.
Prsentoir ou comptoir.
Montage du stand.
Dmontage du stand.
Budget Stand
La communication
Publicit avant le salon.

Invitations.
Confrences dans le salon.
Publicit au cours du salon.
Encarts presse.
Relations presse.
Plaquettes et brochures remettre
sur le salon.
Budget communication
Lanimation
Livraison des produits

en dmonstration.
Planning des prsences
(grer les heures pleines
et les heures creuses).
Location htesses.
Lunch pour VIP, date, horaire,
organisation.
La pause djeuner (horaire et lieu).
Argumentaires.
Information et formation
des participants.
Budget Animation
BUDGET TOTAL
278
Budget
Pendant le salon, on na gure le temps de prendre du recul. La prsence des clients et des visiteurs nous accapare compltement ; on gre
plutt les incidents, les oublis, les retards, etc. Pour dgager plus de
temps pour les visiteurs, ne pas hsiter :
Utiliser les services de lorganisateur : messageries, badges, salle
de presse
Recenser et cibler les visiteurs (clients, prospect, institutionnels).
Contrler les plannings, les stocks de produits et de documentation.
Prvoir un animateur responsable pour superviser les plannings
et anticiper les imprvus.
Savoirs
Animer le salon
Qui est responsable de lanimation sur le stand ?

Avez-vous une liste des tlphones utiles en cas dincidents ?
En cas daffluence plus importante, avez-vous prvu quelques animateurs
ou htesses de secours ?
Sur place, quels sont les inconvnients que vous dcouvrez et que vous
ne voulez pas revoir lanne prochaine ?
Savoir-faire
Il vaut mieux que lorganisateur du salon soit relay par un autre

responsable pour suivre et exploiter les retombes du salon. Gnralement, on retient :
Une semaine pour contacter les visiteurs : lettre de remerciement ;
envoi de documentation ; devis ; visite commerciale.
Une semaine pour communiquer sur limpact du salon, en
interne et en externe : bilan, incidences sur limage, sur le chiffre
daffaires, sur les clients
Une semaine de bilan : cot global ; rentabilit ; taux de visites ;
nombre de ventes ; de prises de contacts
279
Savoir-tre
Exploiter les retombes
Communiquer
sur ses marchs

Organiser un salon
Optimiser son budget

Pour optimiser son budget, deux approches sont prendre en
compte. Dune part, les cots lis au choix du salon et son organisation :
Entre plusieurs salons, choisir les principaux en termes daudience
et dimpact.
Comparer le cot contact sur le salon au cot contact par commercial.
Calculer prcisment le cot rel (location stand, dcoration,
frais divers).
Et, dautre part, la question est de faire apparatre ou non les cots
masqus :
Les dpenses lies au personnel interne ne sont gnralement pas
inclues dans les frais du salon : frais de transports, de repas, cots
salariaux
Les dpenses lies laction commerciale : rimpression de documents, cartes de visites, frais tlphoniques
Le tableau 14.6 reprend les principaux cots apparents et cots
masqus que lon retrouve dans un salon.
280
Tableau 14.6
Identifier les cots du salon
Cots masqus
Dpenses dorganisation gnrale et dadministration du stand.

Frais de personnel interne relatifs la tenue du stand.
Frais de rception.
Promotion.
Dpenses lies laction commerciale (rimpression de documentation).
Lenjeu de la communication dune marque ou dune

entreprise est de crer un lien de plus en plus
proche avec ses clients.
281
Savoir-faire
Dpenses lies la location et lexportation du stand.

Amnagement du stand.
Frais relatifs largumentation et lanimation du stand.
Frais relatifs aux produits ou matriels exposs sur le stand.
Frais de personnel extrieur pendant la dure de lexposition.
Savoir-tre
Savoirs
Cots apparents
Savoirs
Chapitre 15
Russir ses mailings

Quels lments composent un bon mailing ?
Comment rdiger et prsenter la lettre ?
Quels sont les mots et expressions prfrer ?
Comment sadapter aux normes postales ?
Quels sont les principaux indicateurs de rsultats ?
Savoir-faire
Quels principes cls permettent de russir ses mailings ?
283
Savoir-tre
Comment mesurer le retour sur investissement dun mailing ?
Russir ses mailings

Rdiger la lettre
PRPARER LOPRATION DE MAILING
Que lopration de mailing sinscrive

dans une campagne de marketing relaPRINCIPES CLS
tionnelle ou quelle soit ponctuelle, le
Ce qui fait la russite
mailing se prpare avec la mme
dun mailing :
rigueur, et ce, dans les deux cas.
Pour 40 % : la qualit du fichier.
La phase de conception du mailing
Pour 40 % : la pertinence
va
donc
comprendre six tapes :
de loffre, commerciale
Choix de la cible.
et acclratrice.
Pour 20 % : la cration.
Dfinition de lobjectif atteindre.
Dfinition prcise de loffre.
Choix du message prdominant.
Mesure de la performance.
Dfinition des composants.
Pour chacune des tapes, il est important daller le plus loin
possible dans la prcision.
Choix de la cible
Le choix de la cible permet daffiner ladressage du mailing. Parfois,
mieux vaut une cible restreinte qui donnera un meilleur taux de
retour quune cible large qui finira par se lasser de mailings inutiles
pour elle ; ceci se vrifie notamment en B to B.
Quel fichier utiliserez-vous ? Interne ou externe.

tes-vous sr de la qualification du fichier retenu ?
Si vous vous adressez des prospects, pouvez-vous en dfinir le profil ?
quel type de client le mailing sadresse-t-il ?
284
Une fois la cible dfinie, la question qui sensuit naturellement est :

Quel est notre objectif vis--vis de cette cible ? .
Toutefois, avant de passer ltape 2, il est ncessaire de valider son
choix en termes dintrt et de rentabilit :
Quel est lintrt de la cible vise ?
En nombre.
En chiffre daffaires potentiel.
En taux de croissance.
En marge potentielle dgager.
En terme dimage.
En qualit de prescripteur potentiel.
Autre critre spcifique.
Savoirs
Test de validation de la cible
Quelle est laccessibilit de la cible vise ?
Dfinition des objectifs

Les objectifs se dfinissent en parallle avec le choix de la cible.
Car ils sont diffrents dune cible lautre.
Lobjectif donne le but atteindre par lopration. Pour que
lobjectif soit raliste et atteignable, celui-ci doit tre formul par
un verbe et chiffr.
tout objectif doit correspondre un rsultat atteindre. Si lon ne
peut pas traduire son objectif en rsultats quantitatifs ou qualitatifs, il est ncessaire de le reprciser.
Celui qui na pas dobjectifs ne risque pas de les atteindre 1.
Se donner un objectif atteindre permet de mesurer les retombes de laction. Cela permet de se crer, au fur et mesure des
actions, un rfrentiel de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas.
1. Source : Sun Tzu.
285
Savoir-faire
Cot du ticket dentre.

Taux daffinit avec le mdia.
Cot de la logistique.
Taux daffinit avec loffre.
Taux de fidlit.
Cot du fichier qualifi.
Autre critre spcifique.
Savoir-tre
Russir ses mailings

Rdiger la lettre
Exemple : conqurir 5 % de nouveaux clients, parmi les prospects

dj qualifis.
PRINCIPAUX TYPES DOBJECTIFS
Est-ce un objectif de conqute ?

Est-ce un objectif de fidlisation ?
Est-ce un objectif de vente ?
Est-ce une riposte face la concurrence ?
Est-ce un objectif de rtention de client ?
Est-ce un objectif de qualification de fichier ?
Dfinition de loffre
La dfinition de loffre comprend deux aspects : loffre commerciale
proprement dite et loffre acclratrice.
Loffre commerciale
Dfinition. On dsigne par offre commerciale le produit ou

le service que vous proposez la vente ou la dcouverte par le
biais du mailing.
Mcanisme. En gnral, tout mailing ayant comme objectif de
vendre ou de conqurir comporte une offre commerciale. Seuls les
mailings dits de teasing ou les mailings dinvitation nen comportent pas.
Objectifs. Conqurir de nouveaux clients, faire acheter plus du
mme produit, faire acheter dans dautres gammes.
Exemple. Loffre commerciale de la Redoute lors dun mailing de
relance est une offre prix, en gnrale une offre de lordre de 25 %
sur un certain nombre darticles du catalogue.
286
Quel est le produit mettre en avant ?

Quel est le prix promotionnel ?
Loffre commerciale est-elle adapte la cible ? (En termes de prix, de
design, de saisonnalit)
Le choix de cette offre est-il pertinent par rapport lensemble de la
gamme ?
Loffre commerciale est-elle cohrente avec lobjectif vis ?
Quel est le dlai de loffre ?
Savoirs
LES QUESTIONS SE POSER
Dfinition. On appelle acclrateur tous les trucs, outils et

techniques qui contribuent optimiser les rendements dun
mailing, dans le temps de rponse comme dans la quantit.
Lacclrateur a fini par englober, sous son nom, lensemble des
techniques doptimisation des retours.
Mcanisme. Le mcanisme de lacclrateur repose la plupart
du temps sur un principe simple : Si vous rpondez avant telle
date, vous bnficier de telle offre.
Objectifs. Acclrer le dlai de rponse et augmenter le taux de
remontes.
Exemple. Loffre spciale dabonnement lvnement du jeudi
est un sac housse + un agenda lectronique si rponse avant huit
jours.
Savoir-faire
Loffre acclratrice
Quelle est loffre acclratrice ?

Le cot de lacclrateur est-il pris en compte ?
Lacclrateur ne cannibalise-t-il pas loffre commerciale ?
Lacclrateur correspond-il la cible vise ?
Quelles sont les conditions de loffre acclratrice ? (dlai, parrainage)
287
Savoir-tre
Russir ses mailings

Rdiger la lettre
Choix du message
cette tape, il sagit de dfinir les arguments et ltat desprit
mettre en avant dans le texte du mailing.
Dfinition. Le message comprend les arguments, la promesse et
le ton qui seront transmis par le texte.
Mcanisme. Ce qui fonctionne le mieux, cest : Une offre, une
promesse, un seul message . Ne cherchez surtout pas en mettre trop sur un mme mailing.
Objectifs. tre clairement peru par la cible et tre suffisamment
attractif pour tre lu jusquau bout.
Quel est le message principal ?

Quelle est la promesse pour le client ?
Quels sont les arguments prioritaires ?
Quel style et quel ton donne-t-on au texte ?
A-t-on fait tester auprs de la cible ?
Une fois le message dfini, on peut le tester en quipe afin de

vrifier quil est en cohrence avec lensemble : cible, objectif, offre
VALIDEZ LE CONTENU DE VOTRE MAILING
Le contenu est-il cohrent vis--vis de la cible vise ?

Les arguments lis au contenu offrent-ils un rel bnfice la cible vise ?
Le contenu est-il en concordance avec la saisonnalit du march ?
Le contenu offre-t-il la cible vise une relle innovation ou diffrenciation ?
Le contenu est-il en cohrence avec le positionnement de la marque et/ou
de lentreprise ?
288
En relation avec les objectifs atteindre par le mailing, quels sont les
indicateurs de rsultats ? Sur quels critres mesurer la performance
du mailing ?
Pour tout objectif nonc, il est conseill didentifier les indicateurs de performances de laction : quoi verra-t-on la russite de
lopration ? Sur quelle base seront valus les rsultats ? Qui dans
le service ou dans lentreprise fournira les rponses ?
Objectifs et indicateurs de rsultats sont lis, la cohrence doit
en tre vrifie. Le tableau 15.1 donne des concordances entre
objectif et indicateurs.
Validez vos indicateurs de performances
Objectifs
Indicateurs cls
Conqute
Nombre de nouveaux prospects intresss.

Nombre de demandes dinformations.
Nombre de prospects qualifis.
Nombre de prospects acheteurs.
Fidlisation
Nombre de retours (rponses).

Nombre de parrainages.
Montant moyen de commande.
Montant total des commandes.
Vente
Nombre de ventes effectives.

Nombre dintentions dachat
Nombre de rendez-vous obtenu
Nombre de demandes dinformation
289
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 15.1
Savoirs
Mesure de la performance
Russir ses mailings

Rdiger la lettre
CONCEVOIR LES COMPOSANTS DU MAILING

PRINCIPES CLS
Plus il y a dlments manipuler, plus le lecteur garde en
main le mailing et moins il le
jette directement la poubelle1.
Plus vous facilitez la rponse
votre lecteur et plus il vous
rpondra. Pour cela, ne ngligez
pas lenveloppe retour prpaye
ou le bon de commande
prrempli.
Mieux vous expliquerez votre
offre et rduirez les zones
dincertitudes et plus vous
augmenterez vos chances
de rponse2.
Comment dfinir les lments insrer dans un mailing ? Sur quels critres doit-on arbitrer ?1
Il sagit de choisir le nombre de
documents insrer en fonction de la
cible qui il est destin et de lobjectif,
en sachant que cest dans les 20 premires secondes que le lecteur se dcide.
Si les diffrents lments sont bien
mis en vidence par les accroches et
par les techniques graphiques, le lecteur
passe alors une lecture approfondie.
Lenveloppe porteuse
Elle doit donner envie de prendre

connaissance du reste du message. Son
impact est suprieur quand elle est
personnalise. Une rponse doit tre apporte chacune des questions ci-dessous :2
Lenveloppe donne-t-elle envie dtre ouverte par la cible retenue ?
Il est ncessaire de vrifier que le format, laccroche et les mentions
spciales sont pertinents.
La raison sociale, les coordonnes et le logo de mon entreprise
sont-ils correctement positionns ?
Le format de lenveloppe est-il suffisant pour contenir les composants du mailing ?
1. Nous retrouvons lapplication de ce principe chez Yves Rocher et chez les vpcistes notamment.
2. Nous retrouvons lapplication de ce principe chez les fournisseurs daccs
Internet qui envoient les conditions gnrales de vente leurs prospects.
290
Les composants
Leur contenu
Enveloppe porteuse
Logo de lentreprise.
Message au verso et/ou au recto.
Adresse imprime, colle ou sur document interne si enveloppe
fentre.
Format.
Couleur, grammage, type de papier.
Lettre
Dpliant/Brochure
Dpliant de 4 pages ou triptyque ; mini catalogue

Objectif du dpliant.
Contenu : visuels, tmoignages, dmonstration, rsultats
de tests ou dtudes
Bon de commande
Coupon-rponse
id le bon de commande.
Enveloppe rponse
Enveloppe T ou Libre rponse.

Accroche, ultime promotion ou rduction
Informations pour un traitement plus rapide
de votre courrier .
Format.
Autre composant
Accroche.
Arguments.
Identit du destinataire.
Signature personnalise.
Format.
Savoirs
Les composants du mailing
Couleurs, style, visuels

Acclrateurs de commande.
Prpersonnalis ou non.
Informations lgales ou ncessaires.
Savoir-faire
Invitation un salon.
Offre dabonnement ou cadeau supplmentaire.
chantillon.
Jeu.
Lenveloppe est-elle en cohrence avec lobjectif du mailing, la

cible, loffre et le message ?
Lenveloppe a-t-elle t teste ? Par qui ? Cette personne reprsente-t-elle assez bien votre cible ?
Sur quels critres lenveloppe a-t-elle t ralise ? On peut se baser
sur des expriences antrieures ou bien raliser un test auprs de la
cible ou demander conseil son agence.
291
Savoir-tre
Fiche action 15.1
Russir ses mailings

Rdiger la lettre
Le format choisi est-il compatible avec les autres lments du

mailing ?
Lenveloppe porteuse est-elle mcanisable et compatible avec les
machines de mise sous pli ?
Dans quelle catgorie ce mailing sera-t-il affranchi ? les principaux
choix sont le Postimpact, le Standard distri ou Libre.
Doit-on demander une dispense timbrage ?
qui seront adresss les retours NPAI ?
Le descriptif technique a-t-il t valid ? Si oui, par qui : La Poste
ou le routeur.
Lenveloppe est-elle aux normes postales ?
La normalisation postale
Le non-respect des rgles de prsentation de ladresse peut entraner

un surcot de 0,03 par pli sur les envois en nombre (TS3). La Poste
est cense prendre ce type de mesure partir dun seuil de non-respect
de 20 30 %.
La poste impose une srie de rgles lmentaires de prsentation
de ladresse, comprenant les donnes didentification du destinataire,
de distribution (adresse) et dacheminement (code postale et localit).
Toutes ces informations doivent figurer sur 6 lignes maximum,
chaque ligne comportant au maximum 38 caractres ou espaces :
Ligne 1 : identit du destinataire : nom, prnom, dnomination
sociale ou sigle officiel pour une personne morale
Ligne 2 : complment didentification (qualit, profession, fonction, appartement, tage
Ligne 3 : complment dadresse (rsidence, btiment).
Ligne 4 : numro, type et libell de la voie.
Ligne 5 : lieu-dit.
Ligne 6 : code postal et localit de destination.
292
Si vos adresses ne sont pas aux normes postales, vous pouvez confier
votre fichier un prestataire qui peut le faire pour vous.
Ne mettez aucun signe de ponctuation, de soulign ou ditalique partir de
la ligne 4.
La dernire ligne doit toujours tre en majuscules.
Le pav adresse doit tre align gauche.
Savoirs
CONSEILS
La poste propose diffrents types daffranchissement, dont le seuil

daccs est de 400 envois en diffusion locale et 1 000 en diffusion
nationale :
Postimpact mcanisable : Format sous enveloppes 90 140 mm
mini et 162 235 mm maxi. Rapport des cts longueur/largeur
gal ou suprieur 1,4. paisseur maximum 5 mm. Poids maximum 35 grammes.
Postimpact standard distri : Format plis rectangulaires mini
90 140 mm maxi 229 324 mm. Format plis carrs mini
140 140 mm maxi 250 250 mm. paisseur maximum
20 mm. Poids par tranche de 35 350 grammes.
Postimpact libre. Tout format admis base minimum 90
140 mm maximum. Maximum : longueur + largeur + hauteur
= 1 000 mm. Poids par tranche de 50 350 grammes.
Il existe trois seuils dafranchissement correspondant aux quantits
dposes. Le plus intressant est atteint lorsquon dpose 20 000 plis
identiques.
Savoir-faire
Les diffrents affranchissements de la Poste
Cest un lment indispensable qui rsume de manire synthtique

tout le message. Cest le premier lment sur lequel le lecteur tombe
en ouvrant lenveloppe porteuse. Cest pourquoi nous lui consacrons
une partie de ce chapitre.
293
Savoir-tre
La lettre
Russir ses mailings

Rdiger la lettre
ce stade, les points suivants doivent tre dfinis :

La longueur de la lettre : doit-elle tenir en une page ou plusieurs ?
(gnralement deux).
Quelle accroche choisissez-vous ? En relation avec votre objectif,
votre cible et loffre propose.
Quels arguments dveloppez-vous dans la lettre ?
Quels types de visuels utiliserez-vous ?
Quelle signature ?
Quel sera votre choix de post-scriptum ?
Son format pli est-il adquat lenveloppe porteuse ?
Les BAT sont-ils prvus pour la personnalisation ?
La charte graphique est-elle respecte ?
Un aspect important est galement le choix du papier et son grammage.
Le choix du papier a son importance, parfois, pour une diffrence
minime de prix, on peut avoir un effet trs positif sur son lecteur.
Deux types de papier principaux peuvent tre utiliss :
Couch : on a pass une couche de kaolin pour amliorer sa
brillance et son impermabilit. Ce type de papier mettra en valeur
limpression quadri et les images.
Offset : cest le papier adapt au mme type dimpression. Il est
considr comme dun rapport qualit prix conomique.
Le grammage est la masse par unit de surface dun papier, on
lexprime en gramme par mtre carr. Par exemple pour un mailing,
on maximisera le grammage du dpliant (par exemple en 120 g) et
minimisera les enveloppes souvent en 80 g.
Quant aux autres lments, si les supports doivent tre personnaliss, le grammage frquemment retenu est le 90 g.
294
LES TROIS QUALITS DUN DPLIANT

Esthtique : votre dpliant doit donner envie dtre consult.
Performant : il doit reflter les performances de ce que vous vendez
et vanter les bnfices pour le client.
Prcis : le texte doit aider prendre une dcision, rpondre aux objections
et encourager laction.
Savoir-faire
Il doit illustrer visuellement vos propos et dvelopper votre offre :

linsertion de photos comportant des lgendes peut tre une bonne
alternative.
La premire page doit intresser, sduire et convaincre. Le choix
des visuels est dterminant car cest ce que va dcouvrir en premier
le lecteur. Une attention toute particulire doit tre apporte :
Loriginalit du graphisme.
Le bon choix de la photo.
La pertinence de laccroche.
La qualit des textes.
Lintrieur du document est comparable au dcor dun magasin.
Les produits sont mis en valeur par des photos, les services par des
images et des textes. Les principaux avantages pour le client sont mis
en avant.
Le format du dpliant : il ny a pas de rgles spcifiques, les formats
plat les plus courants sont le A4 ou le A3. On peut jouer sur le
pliage pour le rendre plus attractif.
Chapitre 14
Savoirs
Le dpliant
Cest llment que le client utilisera pour le retour ; il doit rsumer

succinctement loffre et tre facile utiliser pour le client. Ces
quelques questions permettront chacun de vrifier la qualit du
bon de commande :
Le coupon rponse doit commencer par le rsum de loffre.
Celui-ci est-il visible et comprhensible ?
295
Savoir-tre
Le bon de commande ou coupon-rponse
Russir ses mailings

Rdiger la lettre
Avez-vous laiss suffisamment de place pour que vos destinataires

puissent crire leurs coordonnes ?
Le coupon-rponse doit rester en cohrence avec les autres lments du mailing. Avez-vous notamment vrifi les visuels et les
couleurs ?
Le coupon-rponse mentionne-t-il les mentions lgales et les mentions dinformations telles que : garanties, modes de paiement,
facilits de paiement ?
La date limite de loffre est-elle bien prcise ?
Lenveloppe rponse
Elle est ncessaire car elle simplifie le retour. En conqute de clients
B to C, il peut tre intressant de faire une enveloppe T.
Elle a pour objectif de faciliter la rponse du destinataire. Si elle
nincite pas beaucoup rpondre, elle limine les freins possibles :
recherche denveloppe, de timbre, criture de ladresse Voici une
liste de questions types afin doptimiser son enveloppe rponse :
Le format choisi est-il compatible avec les lments retourner ?
Si lenveloppe rponse ncessite une demande dautorisation postale, est-elle renouveller ou demander pour la premire fois ?
Le type denveloppe rponse retenu correspond-il mon objectif
et ma cible ?
296
RDIGER LA LETTRE
PRINCIPES CLS
Il faut tenir le lecteur en haleine
aussi ai-je appris crire
mes mailings comme des films
dhorreur.
Je ne finis jamais un paragraphe
la fin de la page.
Si le produit demande une
explication de quatre pages,
je nai aucune hsitation
les crire.
Les paragraphes sont troits
et ne font pas plus de sept
lignes maximum.1
Savoirs
Les diffrences de traitement de la

lettre, selon quon soit en B to C ou
en B to B, seront traites chaque
phase de la ralisation. Deux aspects
sont traiter :1
La structure densemble de la lettre,
de manire accrocher le lecteur
et favoriser sa lecture.
La rdaction proprement dite de la
lettre pour sduire et convaincre
le lecteur.
1. Source : daprs Mac Kenna.
297
Savoir-tre
La structure gnrale de la lettre est aussi importante que le message

quelle transmet. Le lecteur lit en priorit certaines zones de la lettre. Plusieurs tudes ont t menes qui montrent que son regard se
pose dabord certains endroits de la lettre avant den lire (ou non)
le contenu. On dnombre ainsi sept points cls :
1. Les premiers mots en haut droite.
2. qui la lettre sadresse.
3. En bas de la lettre le Post-Scriptum.
4. Dans la marge, gauche : les illustrations.
5. Dans la marge, gauche : les lgendes manuscrites.
6. Les derniers mots droite dans le texte.
7. La signature.
Ceci montre quavant de lire en dtail le courrier, le lecteur
dcouvre le message, cest--dire un ensemble dlments qui doivent
lui donner envie de lire plus prcisment le contenu. Le lecteur doit
donc tre flatt, sduit, tonn, intress, impliqu. Le courrier doit
notamment donner envie, inciter laction, exciter la curiosit.
Savoir-faire
Sept cls pour attirer lattention
Russir ses mailings

Rdiger la lettre
Figure 15.1
Sept cls pour susciter lintrt et inciter laction

1 Accroche
2 Destinataire
4
Texte
6
5
7 Signature
3 P.S.
Tout cela doit apparatre dans la structure de la lettre et dans le

contenu rdactionnel.
Laccroche
De laccroche, dpend plus de 60 % la poursuite ou non de la

lecture ; elle doit, si possible, promettre un bnfice. On estime
quune bonne accroche peut augmenter les retours de 20 30 %.
Le destinataire
Le lecteur doit tre identifi par ses nom, prnom, fonction exacte
298
Len-tte : raison sociale, coordonnes et logo de la socit doivent apparatre clairement.

Laccroche : il sagit dun paragraphe, dune phrase ou dune simple formule.
Le message : simplicit, style direct, vocabulaire et ton adapt la cible,
juste quilibre entre la familiarit et la distance, aration et lisibilit dans la
prsentation.
Personnalisation : elle doit mailler le texte sans relever du matraquage.
Signature de lmetteur : elle saccompagne de sa fonction vritable au
sein de lentreprise.
Formule de politesse : simple, courtoise, sans pompe ni effet dramatisant.
Post-sriptum : il sagit, avec laccroche, de llment le plus lu. Autant lui
rserver une information ou une offre importante.
Savoirs
LES LMENTS SOIGNER
Le PS reste un incontournable de la lettre. Il est avec laccroche

llment le plus lu. Y signifier une ide majeure, un acclrateur
particulirement fort. En B to B, on prfre au PS un terme
comme Important ; Attention ; En exclusivit
Les visuels
La marge peut tre utilise pour insrer des illustrations, des graphiques, une image Le visuel constitue une respiration dans
la lecture et relance lattention. La surface octroyer aux lments
visuels est variable. Seul impratif : lillustration nest pas un prtexte,
elle doit aussi apporter une information.
Savoir-faire
Le post-scriptum
Les lgendes manuscrites ne doivent pas excder sept mots maximum. Elles sont plus largement utilises en B to C, beaucoup moins
en B to B. Elles permettent de mettre en avant loffre de remise ou
le cadeau supplmentaire. La lgende accompagnant le visuel est
trs souvent lue.
299
Savoir-tre
Les annotations
Russir ses mailings

Rdiger la lettre
Le texte
Les phrases et les paragraphes courts sont privilgier. Une attention

particulire est porter aux derniers mots droite. Les mots plus
importants peuvent tre surligns.
La signature
Cest une personne qui doit signer et non un service, surtout en

B to B : par exemple, le chef du service (quitte signaler dans la
lettre dossier suivi par avec le nom de la personne charge du
dossier).
Rdiger laccroche
Laccroche est ce qui est lu en second, parfois en premier. Cest elle
qui capte lattention du lecteur et qui lui donne envie de regarder et
lire la lettre. On distingue cinq types daccroche, selon le secteur
dactivit, le type doffre, le march cible, le style retenu et le positionnement :
La mise en avant dun bnfice avec un lment de preuve :
Objectif : mettre laccent trs rapidement sur les bnfices clients.
Exemple : Comment rsoudre vos problmes disolation thermique en conomisant 50 % dnergie ?
Pour cela :
Soulignez le bnfice.
Apportez une preuve chiffre.
Sachez attirer lattention, notamment avec le terme comment .
La question qui interpelle le lecteur :
Objectif : permettre au lecteur de sidentifier au message trs
directement.
Exemple : En avez-vous assez de travailler pour votre banquier ?
Pour cela :
Posez une question que se pose rellement votre cible.
300
301
Savoir-faire
Pour cela :
Promettre et donner des informations pratiques.
Prfrez les chiffres impairs tels que 5, 7 qui sont plus vendeurs
que les nombres pairs.
Laccroche en plusieurs parties
Objectif : jouer sur plusieurs tableaux. Une accroche ne se compose pas obligatoirement dune seule phrase ou dune expression
unique rdige dans un mme style.
Exemple : Offre rserve aux abonns, Le rve de lcrivain
pour 1 000 euros, Une offre exceptionnelle pour les crivains ou ceux
qui esprent le devenir.
Pour cela :
Retenez deux ou trois lments qui peuvent constituer laccroche.
Adressez-vous la cible ou parlez de loffre.
crivez laccroche principale en caractres plus gros.
Le sous-titre sert dvelopper laccroche principale.
Savoir-tre
Objectif : renforcer le caractre defficacit dune offre.

Exemple : Tables chirurgicales remises neuf en moins dune
semaine
Pour cela :
vitez les superlatifs.
tre trs clair tout en tant synthtique.
favoriser lors dune innovation ou lors dune exclusivit.
Le style recette
Objectif : attirer lattention par la recette ou lastuce qui sont trs
demandes.
Exemple : 7 manires de rcuprer vos impays en acclrant
le rglement de vos factures
Savoirs
Soyez simple et concret, ne posez pas de question comprhensible

au second degr.
Le style direct :
Russir ses mailings

Rdiger la lettre
Une lettre en trois tapes

Le corps de la lettre comprend trois tapes de lecture. Tout dabord,
on sadresse son lecteur et on lui parle de ses attentes, de ses besoins
pour mieux limpliquer, puis on lui propose loffre en lexprimant en
bnfices clients et, enfin, la conclusion devra inciter le lecteur laction.
Impliquer son lecteur
Objectif : soutenir lattention, augmenter le taux de lecture

Moyens : parler au client de lui-mme, utiliser le vous plusieurs
fois.
O trouver les ides ? Auprs des clients, dans les enqutes, dans
les verbatims dtudes.
Proposer son offre
Objectif : vendre loffre, susciter le besoin.

Moyens : utiliser la mthode dargumentation APB. Mettre en
avant le principal avantage de loffre en prsentant au client les
bnfices quil en retirera et la preuve. Relier cet avantage aux
motivations dachat identifis.
O trouver les ides ? Dans les fiches produit ou les fiches
techniques.
Chapitre 18
Inciter laction
Objectif : Faire agir, faciliter laction.

Moyens : Parler au prsent o limpratif ; utiliser des mots
acclrateurs comme ds maintenant . Indiquer au lecteur ce
quil doit faire, tape aprs tape.
O trouver les ides ? Il peut tre utile de se crer une banque
de formules et de mots cls, qui senrichira au fur et mesure.
Une veille active consiste conserver les mailings que lon reoit
soit dans le domaine priv soit dans le domaine professionnel
pour y puiser des ides.
302
Le choix des mots et expressions

Il vaut mieux adopter un style plutt direct et naturel. Les recommandations suivantes ont dj aid beaucoup de responsables marketing :
Le prsent de lindicatif.
La voix active.
Le vous , le vos et le vtre du client.
Les mots les plus courts.
Les mots les plus simples.
Les mots les plus positifs.
Savoirs
Mots et tournures utiliser de prfrence
Mots et tournures supprimer systmatiquement
Remplacer :
Par :
Dans lventualit de
Pralablement
En rfrence
cet gard
En premier lieu
Par ailleurs
Au cas o, si
Avant
Au sujet de, sur
ce sujet, sur
Dabord
Dailleurs
Prter assistance
Optimiser
Raffecter
Accorder lautorisation de
Ultrieurement
Approximativement
Aider
Amliorer
Dplacer
Permettre
Plus tard
Environ
Les substantifs trop lourds : remplacer Votre intervention a permis la rectification de cette anomalie par : Votre intervention
a rsolu cette anomalie .
303
Savoir-tre
Tableau 15.2
Savoir-faire
Les tournures ngatives : par exemple, remplacer Nhsitez pas

nous tlphoner pour par : Tlphonez-nous pour .
Les mots inutiles et formulations compliques.
Les grands mots (tableau 15.2).
Russir ses mailings

Rdiger la lettre
Les verbes aux services des motivations
Le verbe est le moteur de la phrase, il donne de la couleur et de la vie

au texte. Il existe deux types de verbes :
Le verbe dtat. viter ( chaque fois que cest possible) les verbes
dtat qui affaiblissent la phrase : avoir, tre, devoir, pouvoir,
sembler, devenir. Par contre, privilgiez les verbes dtat qui manifestent des motions positives, tels que avoir plaisir
Le verbe daction. Les verbes banaliss : faire, mettre. Utilisez le
mode prsent qui est le mode de laction.
Lors dun travail de rdaction de mailing, nous avons eu lide de
lister lensemble des verbes qui pouvaient correspondre aux principales motivations de SONCAS . Cette liste, qui na pas la prtention dtre exhaustive, a dj beaucoup servi.
Chapitre 18
Les mentions lgales
Toutes les mentions lgales et mentions dinformation doivent tre

prcises dans un caractre lisible, soit sur le support de collecte, soit
dans la description de loffre, soit dans un autre lment du message,
pourvu quil offre suffisamment de clart aux informations.
Il est indispensable de prciser les mentions lgales pour respecter
les lois, dune part, mais aussi pour crdibiliser sa dmarche en rassurant sa cible, notamment :
Prciser dans la limite des stocks disponibles si loffre est
quantitativement limite.
Signaler la date dexpiration de toute offre.
Prciser si les commandes peuvent se faire et tre honores depuis
les Dom Tom ou ltranger.
Indiquer toutes les informations concrtes induites par les divers
modes de paiement.
304
Employez des mots simples.

Valorisez le destinataire.
Faites des phrases courtes : au-del de 20-25 mots, mettre un point.
Utilisez un style tonique en vitant les termes ngatifs.
Parlez au lecteur de lui et non de vous.
Mettez en avant lide force.
Rptez plusieurs fois vos arguments cls.
Anticipez les objections en y rpondant de faon positive.
Utilisez des photos, des mises en situation, des graphiques
Facilitez la lecture avec des paragraphes courts.
La mise en page
Avant toute chose, on peut sinspirer de la structure type de la lettre
ci-dessus. Ensuite, vient la rdaction du texte et des arguments. Enfin,
il st important de faciliter la lecture en arant le texte et en mettant
en relief les arguments les plus importants laide des trois lments
suivants.
Les accessoires : ce sont les flches, les pictogrammes, les puces
rondes ou carrs ; la PAO et linfographie ont permis de les multiplier. Ils peuvent arer considrablement un texte et mettre en
valeur les arguments cls.
Les blancs : certains considrent que les blancs constituent la base
de la mise en page. La prsence de blancs est essentielle ; ils vont
faire respirer le page, la structurer et mettre en relief la disposition
des textes et des photos.
305
Savoir-faire
Savoir-tre
LE MESSAGE QUI FAIT VENDRE
Savoirs
Il est important de rappeler aux clients et prospects quils bnficient dun droit de regard sur les informations prives : Conformment la loi Informatique et Libert du 6 janvier 1978, vous
disposez dun droit daccs et de rectification aux donnes personnelles vous concernant.
Russir ses mailings

Rdiger la lettre
La couleur : il sagit de choisir avec soin la couleur du fond, les

teintes claires sont souvent privilgies en marketing direct : vert,
jaune, bleu, gris Le nombre de couleurs doit tre limit en veillant navoir quune seule dominante sur lensemble du mailing.
On peut utiliser de la couleur pour les titres, mais pas plus de deux
ou trois et, dans tous les cas, viter les tons criards qui peuvent tre
agressifs.
CONSEILS PRATIQUES
Pour harmoniser au mieux : construire une maquette en blanc au format
et tester plusieurs mises en page.
Slectionner les couleurs en fonction de la cible qui le mailing sadresse.
Retenir des couleurs en harmonie avec la charte graphique et le positionnement.
Grille danalyse de la lettre

La rdaction de la lettre tant termine, gnralement on en est
satisfait. Malgr tout, il vaut mieux prendre un peu de recul et valider
le contenu du courrier.
Il sagit dvaluer, le plus honntement possible, les dix lments
cls de la cration, selon une grille type. Il ny a pas de case pour le
moyen : il faut trancher, soit cest bien, soit cest revoir.
Compter un point pour chaque +.
Moins de 5 points : il y a peu de chance que la lettre attire le
lecteur et lui donne envie daller plus loin. Travailler nouveau
sur les diffrents lments.
Entre 5 et 7 points : retravailler au moins 3 lments afin doptimiser la lettre. Cela permettra certainement daugmenter le taux
de retour.
306
Plus de 7 points : la lettre a toutes les chances dimpliquer son

destinataire.
Repres pour valider une lettre
Points cls valider
Quelques repres
Destinataire
Vrifier quil soit nomm, individualis.

Si mailing en B to B : identification de sa fonction.
Phrases et paragraphes
courts
Au 21e mot, je mets un point (Mac Kenna).
Implication
du destinataire
Utilisation du vous : vous , votre , pour vous ,

plutt que nous .
Vrifier que lunivers du destinataire est dcrit ou suffisamment
voqu.
Choix des mots
Prfrer des mots qui impliquent votre interlocuteur.

Penser la rgle de AIDA (Attention, Intrt, Dsir, Action).
Comprend on immdiatement de quoi il sagit, de quel produit
ou service ?
Lavantage principal est il clairement nonc ?
Inciter laction
Utiliser le mode prsent, mode de laction ; viter le conditionnel

ou le futur (pas suffisamment incitatif).
Valoriser loffre acclratrice, le cadeau.
Limiter loffre dans le temps.
Un acclrateur a-t-il t prvu ?
Utilisation de la marge
En B to C : annotations manuscrites, photos, vignettes, visuel.

En B to B : utiliser la marge bon escient (un renvoi une
documentation, une preuve de rsultats ; mais pas plus).
Les photos choisies servent elles bien prouver
ou dmontrer ?
Nota bene, P.S.
En B to C : P.S.
En B to B : Important ; Attention ; En exclusivit
Ton et style
Sassurer de la cohrence avec lOBJECTIF du mailing et la

CIBLE.
Se poser les questions : est-on plutt sur le relationnel ou
sur laction ? Est-on plus sur le relationnel ou sur le descriptif
de loffre ?
307
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 15.3
Savoirs
Le grille ci-dessous (tableau 15.3) indique les repres permettant

de valider la lettre. Ainsi, le destinataire doit tre nomm prcisment
avec son nom, son prnom, sa nature.
Russir ses mailings

Rdiger la lettre
BUDGTER ET MESURER LOPRATION

La dfinition technique
du message
PRINCIPES CLS
La mesure des rsultats passe par
lanalyse des carts entre
le budget prvisionnel et le budget
rel, dune part et, dautre part
par la performance du mailing.
La dfinition du budget passe
par deux tapes :
Dfinition technique du message.
Budget prvisonnel
de la campagne.
Il est conseill de prparer une fiche

technique du message. Cette fiche permettra aux diffrents fournisseurs de
proposer un prix adapt aux besoins
rels et clairement exprims.
Dans cette fiche, on dtermine prcisment pour chaque composant du
mailing :
Le format : lexception des enveloppes dont on ne mentionne que
le format faonn, prciser le format de chaque document avant
et aprs pliage
Le pliage : si le pli parat compliqu, le plus simple est de fabriquer une maquette en blanc, simple feuille de papier au format
du document pli comme souhait.
Tableau 15.4
Document
Exemple de dfinition technique du message
Format
plat
(mm)
Format
pli
Papier
grammage
Enveloppe
porteuse
Enveloppe
rponse
Dpliant
Lettre
Source : Cegos
308
Poids
Quantits
(Gche
inclus)
Type
Impression
Le papier : le prix varie suivant le grammage et la qualit. Le

prestataire peut tre un guide par rapport au rendu souhait.
Penser commander plus de papier que le nombre de mailing prvu,

car il faut prvoir une gche denviron 2 %.
Savoirs
CONSEIL PRATIQUE
Ds que les devis sont reus et accepts on peut calculer le budget
prvisionnel de la campagne de mailing.
Il ne restera plus qu tablir le budget dfinitif lorsque la campagne sera termine.
Tableau 15.5
Frais variables
Cration
Texte
Mise en page
Fabrication
Enveloppe porteuse
Enveloppe retour
Lettre
Coupon
Dpliant
Routage
Cration programme
Personnalisation
Pliage
Mise sous pli
Routage
Total
Savoir-faire
Frais fixes
Total des frais

Source : Cegos
309
Savoir-tre
Affranchissement
Russir ses mailings

Rdiger la lettre
La mesure des rsultats

Deux sortes de mesure des rsultats dune action de mailing se rencontrent plus frquemment :
Les ratios cls qui sont les indicateurs datteinte de vos objectifs ;
La mesure du retour sur investissement de chaque action.
Les ratios cls
On en recense trois principaux :

Le rendement
Il ny a pas de rendement type mais des ordres de grandeur nuancer
et exprimenter selon le mdia utilis, loffre propose, le prix et
la cible. Le rendement est le premier stade pour mesurer lefficacit
dune opration en terme de valeur mais pas en terme de rentabilit.
Il peut se dcomposer en deux rendements intermdiaires selon la
nature de loffre : le taux de retour et le taux de transformation :
Nombre de retours
Taux de retour = -------------------------------------------------Nombre denvois
Nombre de ventes
Taux de transformation = --------------------------------------------------------------------------------Nombre de prospects sollicits
Le cot dacquisition du client

On le calcule uniquement en conqute de clientle. Ce cot intgre
lensemble des cots commerciaux qui influencent la vente : cot du
mdia, cot des primes, cots des envois
Somme des investissements commerciaux
Cot dacquisition client = ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Nombre nouveaux clients
Le point mort
On le calcule gnralement avant de dmarrer sa campagne car il sagit
de prvoir quel rendement on devra atteindre pour amortir les frais
du mailing.
310
Somme des frais marketing et commerciaux

Point mort de laction = --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Marge brute
Dterminer une frquence rgulire de suivi.

Gnrer automatiquement le tableau de bord.
Appliquer ce tableau pour toutes les oprations de mailing.
Mesurer la fois les cots et les revenus pour chaque action.
Utiliser une ou plusieurs variables marketing : secteur gographique, segment de client, catgories doffres, type de campagne
Nous ne sommes plus dans un marketing de masse,

o satisfaire 98 % de ses clients est un score excellent,
mais dans un marketing client, o nous devons satisfaire chaque client pour conserver nos parts de
march.
311
Savoir-faire
CINQ CONSEILS PRATIQUES
Savoir-tre
On peut mesurer le RSI dune action de mailing par la mise en place

dun tableau de bord (tableau 15.6).
Le tableau de bord marketing doit pouvoir dmontrer, action par
action, cible par cible, les notions de gains ou de pertes, allant jusqu
calculer la marge brute dgage pour chaque euro investi.
Ce tableau de bord permet de mesurer le retour sur investissement pour un euro investi. Il se calcule par la somme de marge
brute divise par la somme des cots marketing investis. Tous les
montants sexpriment en HT (hors taxe).
Ce nest pas un tableau de comptabilit analytique. Il permet de
faire ressortir les actions les plus rentables et les clignotants de danger
en cas de non-rentabilit ou de moindre revenus ;
Il est un outil de pilotage et de maximisation des actions marketing.
Savoirs
Le retour sur investissement
Exemple de tableau de bord mesure du RSI

Budget
HT
Nb DI
Cots
/DI
Taux
retour
Nb
Rel.
Cots Nb Cots
/Rel Cdes /Cdes
CA
total
MB HT
RSI
pour 1
312
1104
Cible A
15 000
6 375
2 500
1,5
16,6 %
5 000
0,69
195
34
35 660
15 455
0,76
1105
Cible B
20 000
7 000
1 800
0,75
9%
3 000
0,69
275
22
38 900
22 430
1,36
Source : Le Marketing orient rsultats, Y. Lebon et N. Van Laethem, Dunod, 2003.

Rdiger la lettre
Nb
envois
Code Variable
action
Mkg
Russir ses mailings
Tableau 15.6
Savoirs
Chapitre 16

Comment structurer son plan marketing stratgique ?
Comment fixer des objectifs ralistes et atteignables ?
Quelles sont les questions auxquelles doit rpondre le plan marketing
oprationnel ?
Comment formaliser ses recommandations sur le mix-marketing ?
Savoir-faire
Construire et vendre
son plan marketing
Comment convaincre le comit de direction ?
313
Savoir-tre
Comment prsenter le plan marketing la force de vente ?
son plan marketing

PRPARER LE PLAN MARKETING STRATGIQUE

PRINCIPES CLS
Le plan marketing stratgique
de lentreprise ou dune gamme
de produit a les caractristiques
suivantes :
Il prpare le moyen et long
terme (3, 5 ans ou plus).
Il fixe une stratgie moyen
ou long terme, qui doit apporter
ses premiers rsultats le plus
rapidement possible.
Les objectifs, les stratgies
et les indicateurs de rsultats
doivent tre cohrents entre eux.
Il doit pouvoir tre compris de
tous les collaborateurs externes
et internes.
Le plan marketing stratgique est pour

lentreprise ou pour une gamme de produit, loutil qui permet de rpondre de
manire la plus claire et la plus prcise
ces trois questions :
Qui sommes-nous ?
Do venons-nous ?
O allons-nous ?
Le plan marketing stratgique sutilise autant pour lentreprise que pour
une gamme de produit. Nous retrouverons les mmes rubriques dans les deux
cas, des niveaux danalyse diffrents.
Le plan marketing stratgique dentreprise devra, quant lui, mener une
rflexion plus aboutie sur la mission de
lentreprise et ses enjeux.
Le plan marketing stratgique de lentreprise

La stratgie marketing rejoint la stratgie de lentreprise au plus haut
niveau des dcisions et vise la survie et la prennit de lentreprise sur
le long terme, en dfinissant les domaines dactivits souhaitables ;
alors que les dcisions budgtaires, visant lquilibre financier entre
les diffrentes activits, agissent sur le court terme.
Le plan marketing stratgique dentreprise a comme objectif de
rpondre cinq questions clefs :
Quelle est la mission de mon entreprise ?
Quels sont ses domaines dactivits stratgiques ?
Comment grer mon portefeuille dactivits ?
314
Quels sont mes objectifs dentreprise pour chacune des activits ?

Quelles stratgies mettre en place dans chaque activit ?
Le plan marketing stratgique de loffre

Le plan marketing stratgique de loffre dfinit les axes stratgiques
concernant le march auquel loffre produits ou services sadresse. Il
est ensuite complt par le plan marketing oprationnel et parfois,
ne fait quun avec lui.
Dans le plan marketing stratgique de loffre, nous trouverons les
rubriques suivantes :
Rappel des enjeux de lentreprise.
Analyse des forces et faiblesses des gammes.
Analyse des menaces et opportunits du march et de son environnement.
Diagnostic en un tableau rcapitulatif.
Choix stratgique de ciblage et de positionnement sur son march.
315
Savoir-faire
Le plan marketing stratgique de lentreprise est complt par le

business plan.
Cette rflexion stratgique de lentreprise, mene au comit de
direction, se matrialise ensuite dans un programme dactions par
direction fonctionnelle, indiquant les objectifs et les moyens mette
en uvre.
Savoir-tre
Cest la direction gnrale, ou au comit de direction, de dfinir cette

mission.
Orienter la politique gnrale.
Guider la recherche dinnovations.
Fdrer les collaborateurs de lentreprise.
Motiver les acteurs internes et externes.
Les piges viter :
Une formulation gnrale et non distinctive.
Une confusion avec le march principal.
Savoirs
DFINIR LA MISSION DE LENTREPRISE
son plan marketing

Structurer son plan marketing stratgique

Le plan marketing stratgique reprend tout laudit ralis sur la
marque ou le produit, ainsi que les dcisions prises au niveau
stratgique : segmentation, ciblage et positionnement.
Le plan marketing stratgique est destination du comit de

direction de lentreprise, de la filiale ou de la Business Unit. Il sert
galement aux directions oprationnelles afin que leurs dcisions
concrtisent les choix pris au plus haut niveau de lentreprise. De ce
fait le plan marketing stratgique peut avoir plusieurs versions
rdactionnelles selon le public interne auquel il est destin. En
effet, tout plan marketing est un outil de synthse mais aussi de
communication, il lui est essentiel dtre communiqu notamment
dans le cas dune conduite du changement ou en situation de rupture.
Ce plan type reprend toutes les rubriques qui composent le marketing stratgique et permet une structure simple, efficace et
comprhensible quel que soit le public interne (tableau 16.1).
Lorsquon voque le plan marketing stratgique de lentreprise
ou de la filiale, il sagit dun document qui sarrte au business plan.
Il est ensuite relay par les plans oprationnels des diffrentes directions fonctionnelles de lentreprise. La direction marketing ralisant
son tour un plan marketing stratgique pour lensemble de ses
gammes et marchs.
Lorsquon parle de plan marketing stratgique dune marque,
dune gamme de produits ou de services, il est suivi dun plan marketing oprationnel qui indique les recommandations plus concrtes courts termes.
316
Structure type dun plan marketing stratgique

Contenus
Rsum managrial
Il reprend lessentiel de ce quil faut retenir du plan.

Il doit permettre aux dirigeants de se faire une ide prcise
et rapidement. Il tient en une page et doit pouvoir tre lu
et compris par toutes les cibles internes.
Laudit marketing
Il comprend lanalyse des forces et faiblesses de lentreprise

ou de la gamme de produits dune part et, dautre part,
lanalyse des opportunits et menaces de lenvironnement.
Le diagnostic
Il peut tre complt par des annexes : tableaux chiffrs,

graphiques dvolution, synthse dtudes Le diagnostic
sous forme de tableau doit tenir sur une page.
Le chemin stratgique
Les prconisations portent sur :

Les objectifs 3 ans et les moyens de les atteindre.
Le choix de la cible (ou des cibles).
Le positionnement du produit.
Les choix dactions sur le mix-marketing.
Le budget prvisionnel
Lorsquil sagit du plan marketing stratgique au niveau

dune marque ou dune entreprise : on ralise plutt
un business plan.
Lorsquon ralise le plan marketing stratgique
dune gamme de produit, on prpare un compte
dexploitation prvisonnel comprenant :
volution du march.
Volume des ventes.
Chiffre daffaires.
Cots fixes.
Cots variables.
Marge brute.
Cots marketing.
Cots commerciaux.
Marge nette.
Taux de profit.
317
Savoirs
Rubriques
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 16.1
son plan marketing

RALISER LE PLAN MARKETING OPRATIONNEL

PRINCIPES CLS
Un plan marketing oprationnel
doit :
Dcliner les orientations
gnrales de lentreprise
en objectifs oprationnels.
Assurer la cohrence entre
les lments du mix-marketing
compte tenu du positionnement
retenu.
Garantir la cration de valeur
pour le client et lentreprise.
laborer les actions

du mix-marketing
Pour laborer loffre de lanne en cours,
quelques questions sont importantes
se poser. Elles permettent au responsable marketing dappuyer une dcision, de mieux nuancer une action et de
ne rien oublier.
Recommander le mix-produit
Les recommandations du plan marketing doivent rpondre ces principales

questions sur le produit :
Est-ce une nouveaut ? Partielle ou totale ? Quel est laxe dinnovation ? Quelle valeur apporte-t-elle aux clients ? Quels gains
espre-t-on pour lentreprise ?
Quelle est la phase du cycle de vie du produit ? Lancement, croissance, maturit ou dclin ?
A-t-on dcid les actions en fonction de la phase du cycle de vie
produit ?
Quels sont les forces et faiblesses de la concurrence sur cette mme
offre ?
Quelles sont les comptences distinctives de ce produit ?
Ce produit appartient-il une gamme ? Est-il une extension de
gamme ?
Quels sont les services associs cette offre ?
A-t-on envisag lensemble des lments du hors produit tangible et sont-ils mis en valeur pour le client ?
Emballage, design.
Conditionnement.
318
Contrat, dans le cas dun service.

Mentions lgales.
Informations consommateurs.
Nom et visuel de loffre.
La distribution et la communication sont les deux rubriques du mixmarketing qui concernent laccs au march. Cest pour cela que
leur budget est plus important dans les secteurs B to C que dans les
secteurs B to B. En tenant compte de cet aspect, le responsable
marketing doit rpondre ces questions :
A-t-on ralis une grille de choix des canaux ? Que fait-elle apparatre ? Est-elle cohrente ?
Chapitre 11
A-t-on mesur les forces et faiblesses des canaux de distribution
actuels et potentiels ? Notamment :
Image cohrente avec votre positionnement,
Notorit,
Zone de chalandise,
Capacit vendre de nouveaux produits,
Volont de travailler avec vous,
Services associs apports la clientle.
319
Savoir-faire
Recommander le mix-distribution
Savoir-tre
Les recommandations sur le prix de loffre doivent apporter des

rponses aux questions suivantes :
Quelle est la stratgie prix dcide ? Stratgie dcrmage ou de
pntration ?
A-t-on calcul le point mort ? Combien faut-il de ventes pour
latteindre ?
A-t-on fait des simulations de prix et de ventes pour choisir la
meilleure stratgie ?
Quelle est llasticit de la demande par rapport au prix ? De combien la demande accepte-t-elle une hausse de prix ?
Une baisse de prix augmenterait-elle la demande, et de combien ?
Quel taux de marge souhaite-t-on dgager ?
Savoirs
Recommander le mix-prix
son plan marketing

A-t-on identifi de nouveaux circuits mergents ?

Certains canaux de distribution peuvent tre concurrents :
les a-t-on identifis ?
Recommander le mix- communication
Les dcisions prendre sur la communication reprennent lensemble

du plan de communication multicanal ( Chapitre 14), nanmoins, on
doit retrouver dans le plan marketing la rponse ces questions
essentielles :
Le budget allou la communication est-il cohrent avec le dveloppement des offres ?
A-t-on dtermin les cibles de communication ?
Quel est lobjectif de communication et quels sont les indicateurs
de rsultats identifis ?
La communication de la marque rejaillit-elle sur plusieurs offres ?
Les axes de communication retenus sont-ils en cohrence avec le
positionnement marketing ?
La communication interne a-t-elle t prvue ?
LESSENTIEL DU MIX-MARKETING
Pour chaque lment du mix-marketing, le responsable marketing labore des
propositions dactions quil intgre dans son plan marketing oprationnel.
Pour cela, il agit en quatre tapes :
Pour chaque lment du mix-marketing, lister les nouvelles actions
envisager sur lanne.
Pour chaque action, rappeler lobjectif atteindre.
Prciser le budget valu.
Identifier les indicateurs de rsultats grce auxquels on pourra mesurer
latteinte des objectifs.
320
Enfin, les recommandations sur le mix-marketing doivent tre prsentes de manire synthtique dans le plan et suffisamment claire
pour faire apparatre les rubriques essentielles. La forme dun tableau
rcapitulatif a lavantage de mettre en perspective les moyens retenus,
les objectifs recherchs et les rsultats attendus (tableau 16.2).
Cette prsentation des recommandations sur le mix-marketing est
une synthse des moyens retenus, mais de plus, elle apporte :
La vision des rsultats obtenir.
Les outils de mesure des rsultats, comme les panels, les tableaux
de bords, le suivi des ventes, etc.
Un rappel des objectifs qui ont ncessit les moyens mis en uvre.
La notion de budget.
Savoirs
Formaliser ses recommandations
FIXER DES OBJECTIFS AU PLAN MARKETING

Choix des objectifs
321
Bien diffrencier objectifs

et prvisions est primordial :
Une prvision correspond
une projection dans le futur
dune situation prsente,
en fonction des tendances
observes. On parle de prvisions des ventes, ou prvisions
du march. Cest une dmarche
passive.
Fixer un objectif est,
au contraire, une dmarche
volontariste qui va de pair
avec le choix dune stratgie
pour les atteindre. Lentreprise
fixe ses objectifs en fonction
des prvisions en cours.
Savoir-faire
PRINCIPES CLS
Savoir-tre
Les objectifs marketing ont une importance trs particulire dans le sens o
ils vont assurer la cohrence entre la
stratgie dentreprise et la stratgie
marketing. Ils ncessitent une rponse
aux trois questions suivantes :
Quoi ? Un but et un indicateur.
Combien ? Une proportion.
Quand ? Un dlai.
La dfinition des objectifs est le
plus souvent le fruit dun travail collectif qui implique lensemble de lquipe
marketing mais aussi dautres dpartements cl comme les ventes, le service
consommateurs, le service finance/
contrle et parfois la production, la
gestion des oprations, etc.
Prsentation du mix-marketing dans le plan marketing oprationnel
lments du mix
Objectifs
Produit
Nouveau packaging.
Cration
dune gamme.
Relancer le produit en lui insufflant

un nouveau dynamisme.
Proposer une gamme complte
pour faire face la concurrence.
200 K, dont :
95 K en
packaging ;
105 K
en extension
de gamme.
Garantir la marge.
Obtenir une part de march

de + 20 % en 3 ans.
Gagner une nouvelle cible
de consommateurs.
Rajeunir limage de la marque.
Panels
distributeurs.
Panels
consommateurs.
Enqutes.
Maintien de la marge actuelle

sur ce produit.
Tableaux
de bords
de suivi
de la marge.
Panels.
Augmenter la visibilit
de la gamme de produits.
Augmenter la visibilit
des nouveauts.
Augmenter notre part de march
volume 35 % fin 2004.
Analyse Nielsen.
Retour de la part
des distributeurs.
Pulser les ventes aux moments

cls de lanne.
4 K
Distribution
Campagne
merchandising
sur 200 nouveaux
points de vente.
Agencer 200 nouveaux points

de vente en fonction :
du potentiel des secteurs ;
de notre part de march
dans ces secteurs ;
du nombre dunits dj
vendues dans ces points
de vente.
95 K, dont :
25 K
en PLV ;
60 K
en service ;
10 K autres.
Communication
Insertion pub
+ chantillon
en presse GP.
Plan mdia
de 4 mois pour
le lancement
de la gamme.
largir la cible actuelle.

Essai immdiat.
Gain de notorit.
100 K, dont :
60 K
Gain de volume.
en insertion
et chantillon ;
40 K en
communication
mdia.
Source : N. Van Laethem et L. Body, Le Plan marketing, Dunod, 2004.
Enqute notorit.
Panels
consommateurs.

Mesure
des rsultats
322
Rsultats escompts
Politique prix
Maintenir le prix
actuel.
2 offres promotionnelles dans lanne.
Cot
prvisionnel
son plan marketing
Tableau 16.2
Les qualits dun objectif marketing

Exemples
Spcifique
Lobjectif est fix pour une action bien

prcise ou pour un domaine identifi.
Dvelopper le chiffre daffaires

sur le march du frais.
Dat
La priode retenue est celle de lexercice

budgtaire pour le plan marketing oprationnel et plus ou moins long terme
pour le plan marketing stratgique.
Les moyens affects chaque objectif
sont alors planifis et visualiss laide
dun calendrier.
Augmenter la satisfaction client

en un an.
Quantifi
Un objectif non chiffr est un signe

de frilosit et lexpression dun manque
dengagement. Labsence de quantification interdit en outre lvaluation
de la performance future car ce sont
les indicateurs attachs aux objectifs
qui servent doutils de mesure et de
contrle a posteriori.
Dvelopper le chiffre daffaires

sur le march du frais de 12 %
en un an.
Raliste
Tout en gardant en perspective les

objectifs stratgiques de lentreprise,
les objectifs du plan doivent sancrer
dans la ralit et inspirer de la motivation.
Sur une prvision dvolution

du march + 5 %,
fixer un objectif + 6,5 %.
Compatibles
entre eux
Certains objectifs sont contradictoires :

augmenter la rentabilit va lencontre
dun objectif de pntration coteux
en dpenses publi-promotionnelles.
Ils doivent tre cohrents avec les ressources en interne et les comptences
de base.
Augmenter la rentabilit
tout en priorisant les budgets
promotionnels.
Appropris
Les objectifs doivent enfin sinscrire

dans un contexte prcis qui est celui
du march et des concurrents de lentreprise tels quil ont t dcrits dans lanalyse de lenvironnement externe.
Sur un march mature,

trs concurrentiel et avec une
prvision de + 5 % dvolution,
fixer un objectif de + 5 %
quivaut suivre la tendance
du march.
Source : adapt de Le Plan marketing, L. Body et N. Van Laethem, Dunod, 2004.
323
Savoirs
Explications
Savoir-faire
Qualits
Savoir-tre
Tableau 16.3
son plan marketing


Pour tre atteignables, ces objectifs doivent remplir un certain

nombre de conditions (tableau 16.3).
Parmi les objectifs marketing, on distingue des objectifs quantitatifs et des objectifs qualitatifs. Les deux types dobjectifs se retrouvent dans le plan marketing stratgique et oprationnel.
Les objectifs du plan marketing stratgique

Le plan marketing stratgique fournit les grandes orientations pour
les trois quatre annes venir. Les dcisions qui en dcoulent,
bien quassez gnrales ce stade, sont de natures trs diffrentes,
chacune tant associe des objectifs stratgiques spcifiques. La
difficult rside dans la comptence marketing prendre les bonnes
dcisions stratgiques pour ne pas se tromper dobjectifs. On distingue dans le plan marketing stratgique les objectifs stratgiques
(tableau 16.4) et les objectifs financiers (tableau 16.5).
Tableau 16.4
Exemples de dcisions stratgiques dorientation marketing
Stratgies
Objectifs stratgiques correspondant
Stratgie de dfense
Maintenir notre position vis vis de la concurrence
Stratgie de pntration
Exploiter le potentiel commercial des activits existantes
Stratgie de dveloppement
de march
Crer un ou plusieurs marchs pour des produits existants
Stratgie de diversification
Crer des nouveaux marchs avec des produits innovants
Stratgie dorientation client
Fidliser les meilleurs clients
Source : Le Plan marketing, de L. Body et N. Van Laethem, Dunod, 2004.
ces objectifs stratgiques marketing sajoutent des objectifs

financiers que le marketing doit satisfaire, notamment les objectifs de
rentabilit. Ils peuvent tre fixs en terme de profit, de rendement
324
des capitaux investis ou plus frquemment, en terme de contribution

en %.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Calcul de la contribution par produit
Chiffre dAffaires net.

Cot des marchandises vendues.
Marge Brute (2 1).
tudes et Recherche marketing.
Force de vente.
= cots marketing.
Publicit mdia et hors mdia.
Promotion.
Marketing direct.
= autres cots directs.
Gestion marketing du produit.
Gestion administrative du produit.
Cots de distribution.
Contribution aux frais fixes et au profit = 3 (4 + 5 + 6 + 7 + 8 + 9 + 10 + 11).
Savoirs
Tableau 16.5
Source : Le Plan marketing, de L. Body et N. Van Laethem, Dunod, 2004.
Parmi les objectifs du plan marketing oprationnel, il convient de

distinguer les objectifs gnraux et les objectifs spcifiques.
Cette dcomposition des objectifs gnraux en objectifs spcifiques
permet daller au-del de lanalyse descriptive des performances du
plan pour adopter une dmarche beaucoup plus pro-active.
Savoir-faire
Les objectifs du plan marketing oprationnel
Il correspond au niveau de ventes attendu en fonction dun effort

marketing donn sur un segment de march dtermin et conformment au positionnement choisi. Il est exprim en valeur absolue ou
en % daugmentation par rapport lanne prcdente.
Dans certaines industries, il est prfrable dindiquer les objectifs
en units physiques ou de choisir une unit de mesure qui permet
de regrouper des lments disparates comme des formats de taille ou
de contenance diffrents : les indicateurs utilises sont le kilogramme,
le litre et le mtre linaire. Cela facilite en outre la comparaison entre
les segments, les marques, les zones gographiques
325
Savoir-tre
Lobjectif de ventes
son plan marketing

PRFRER LOBJECTIF EN VOLUMES

Souvent, lobjectif de vente est traduit en chiffre daffaires. Ce qui est
commode dun point de vue facturation et permet la ractualisation du
compte dexploitation prvisionnel en temps rel.
Dun point de vue marketing, ce nest pas pertinent car il ne permet pas disoler
le facteur prix ou linflation.
Des objectifs spcifiques associs lobjectif de ventes permettent

de dcomposer celui-ci plus finement et de prciser les sources de
volume par :
Priode : semestre, trimestre.
Zone : Asie, Europe
Rgion : Ouest, Nord
Circuit de distribution et enseigne : GMS, grossiste
Gamme ou produit : nouveau produit, produit maturit
Segment de clientle : prospect, clients nouveaux, clients actifs
Disponibilit ou taux de prsence : DV/DN.
Lobjectif de part de march
La part de march est devenue, grce aux nouvelles techniques de

recueil de linformation, un outil essentiel pour lanalyse et le pilotage
des actions marketing. Cest en effet ltude de la part de march,
complte des donnes de vente ou de marge, qui permet de fournir
lanalyse la plus directe et la plus simple de la rponse comportementale de la cible aux actions marketing. Lobjectif de part de march
comme objectif gnral du plan doit tre envisag comme un indicateur de lavantage concurrentiel dtenu, le calcul se faisant toujours en
volume. Il est important que lentreprise ait une vision globale du
pouvoir quelle dtient sur la concurrence.
Des objectifs spcifiques sont associs lobjectif de part de
march ; ils permettent de dcomposer la part de march selon les
326
mmes critres que les objectifs spcifiques associs lobjectif de

vente, cits ci-dessus.
Longtemps considrs comme des objectifs secondaires ou spcifiques, les indicateurs de relation client se sont vus rcemment affecter
un rle majeur pour la croissance ou mme la survie des entreprises.
Selon Reichfeld, dans certains secteurs, une amlioration du taux de
fidlit se traduit par un doublement de la marge. Cet objectif de
satisfaction peut tre utilis aussi bien en B to B quen B to C.
Savoirs
Lobjectif de satisfaction
Lobjectif de notorit
Cest un objectif fondamental pour favoriser la connaissance du produit en phase de lancement. On mesure le taux de notorit spontane et le taux de notorit assiste.
Il peut porter sur limage de lentreprise, des marques ou des produits.

Limage est le principal dterminant de lattitude qui elle-mme prdispose favorablement lacte dachat.
VENDRE LE PLAN EN INTERNE

Sadresser plusieurs
interlocuteurs
Savoir-faire
Lobjectif dimage
Lorsque vous prsentez votre plan

marketing votre comit de direction,
vous avez en face de vous plusieurs
interlocuteurs, spcialistes de leur
domaine dintervention. Chacun a des
proccupations diffrentes de celles
de son voisin, parfois, elles peuvent
tre contradictoires.
327
Avant de proposer une offre

sur le march, vous devez
convaincre en interne, par la
justesse de votre plan marketing.
Mais, lors de la prsentation,
noubliez pas de :
Considrer vos interlocuteurs
comme vos clients.
Comprendre les attentes
et proccupations de chacun
Y rpondre !
Savoir-tre
PRINCIPES CLS
son plan marketing

Avant de prsenter votre plan marketing en comit, prenez le

temps de rflchir aux centres dintrt des uns et des autres.
Utilisez la fiche action 16.1, en reportant, pour chaque cible
interne , ses attentes et ses objectifs. La colonne 2 vous donne quelques indications pour vous guider.
Fiche action 16.1

Interlocuteurs
Ajuster son discours
Types de proccupations
gnralement rencontres
Directeur
gnral
Stratgie
Image entreprise
Prennit
Rorganisation
Synergie des directions
Climat social
Actionnariat
Marge
Directeur
financier
Cots et budget allouer

Retour sur investissement
Rentabilit des actions
Directeur
commercial
Actions terrain
Aides la vente
Complmentarit des produits
vendre
Budget commercial
Directeur
marketing
Qualit de la prsentation
Cohrence des choix
Fiabilit du diagnostic
Potentiel de croissance
R&D
Besoins en recherche
Innovations techniques
Dlais
Faisabilit
Directeur
production
Modifications techniques
Faisabilit
Processus et dlais
Allocations de moyens humains
et financiers
328
Leurs
proccupations
Vos
arguments
Vendre ses ides

Ecrire le plan marketing est une chose, mais faire passer ses ides et
convaincre en est une autre ! Les responsable marketing doit tout
dabord tenir compte de la cible la quelle il sadresse : le comit de
direction sera beaucoup plus sensible aux rsultats et au ralisme du
plan, la force de vente le sera sur les moyens mettre en uvre et
sur la complmentarit marketing-vente.
Savoirs
Dans la colonne 4, vous noterez les arguments dvelopper face

la proccupation de votre interlocuteur, ainsi que les points du plan
marketing qui le concernent directement.
Si, pralablement, vous avez eu loccasion dutiliser la matrice des
ressources (Chapitre 20, fiche action 20.2), celle-ci vous sera dune aide
importante.
Russir les moments cls
Fiche action 16.2
Moments cls de votre intervention
Les moments cls
Vos formules
Introduction
Savoir-faire
Dans les deux cas, il est ncessaire de prparer son intervention et,
plus particulirement son introduction et sa conclusion.
Prsenter lobjectif.
Prsenter le plan de son intervention.
Faire adhrer sur les rgles du jeu.
Susciter lintrt.
Conclusion
Rappeler lobjectif.
Rpter les messages principaux.
Mettre en perspective.
tre bref si possible.
Laisser un souvenir positif.
329
Savoir-tre
son plan marketing

Les quatre C de la conviction
Au cours de la prsentation du plan, le responsable marketing peut

saider dartifices pour renforcer son pouvoir de conviction. Il peut,
notamment, utiliser la mthode des quatre C :
Contenu. Cest la qualit de votre plan marketing, le bien fond
de votre diagnostic, le ralisme de vos stratgies, la pertinence de
vos choix et de vos actions. Bref, cest tout ce que vous avez prpar avant lintervention.
Cohrence. Cest le plan densemble de votre intervention, la
logique de votre prsentation, les liens entre les thmes
Crdibilit. Ce sont tous les lments qui apporteront des
preuves, tels que chiffres, rsultats de tests, tmoignages Ils
seront particulirement les bienvenus lors de la prsentation du
diagnostic.
Charisme. Cest votre faon dtre avec votre public, cest lempathie que vous tmoignerez, la relation que vous allez tablir avec
vos interlocuteurs, tels que : humour, questions, sourire, gestuelle
etc. Vous pouvez galement utiliser les effets persuasifs.
Chapitre 20
Utilisez la fiche action ci-dessous (fiche action 16.3) pour dvelopper votre discours et les liens que vous ferez, en vous inspirant des
exemples cits pour une prsentation des menaces et des opportunits.
Cette fiche vous sert de prparation, si, en cours de prsentation, vous
oubliez un effet de charisme, ne vous en faites pas : vous aurez srement loccasion den trouver un autre dans limprovisation et qui sera
certainement plus appropri, en tous cas, plus spontan !
Prsenter le plan au comit de direction

Voici les thmes du plan marketing sur lesquels le responsable marketing doit plus particulirement insister auprs dun comit de
direction (fiche action 16.4).
330
Contenu
Vendre son plan marketing

Cohrence
Crdibilit
EMOFF,
les menaces
Au pralable : annonce
du plan de la prsentation.
Introduire :
Ce quoi nous devons
faire face
Les faits chiffrs

de la progression
des concurrents
Utiliser le nous
qui rassemble.
EMOFF,
les opportunits
Introduire :
Maintenant, ce qui peut
nous sourire
Segmenter les
marchs porteurs
pour les faire
apparatre.
Citer les sources.
Utiliser lespace
pour se rapprocher
de ses interlocuteurs.
Fiche action 16.4
Charisme
Savoirs
Fiche action 16.3
Prsentation du plan au comit de direction
Rubriques types privilgier
Votre
contenu
Les points cls

souligner
Le rsum managrial.
Savoir-faire
Le rappel des objectifs gnraux de lentreprise.

Le diagnostic de situation.
Les objectifs 3 ans.
Le march cible retenu.
Le positionnement recommand.
Les points cls du mix.
Le plan dactions oprationnel sur un an.
Les indicateurs de rsultats 3 ans et 1 an.
Gnralement, le responsable marketing a tout au plus deux

heures pour convaincre de lefficacit de ses recommandations et
rpondre aux invitables questions qui lui seront poses.
Un impratif simpose : ne pas endormir son public et, face un
comit de direction, arriver trs vite aux recommandations et aux
rsultats escompts. Il faut compter passer plutt plus de temps sur
331
Savoir-tre
Le compte dexploitation prvisionnel.
son plan marketing

les rsultats obtenir et le compte dexploitation prvisionnel que

sur le diagnostic de situation.
Une prcaution est prendre pour toute prconisation risque :
prparer une ou plusieurs solutions alternatives et surtout des rponses
aux objections. Dans ce dernier cas, il est recommand de sappuyer
sur leffet de crdibilit, soit des faits prcis et chiffrs.
INSISTER SUR
Comment la stratgie marketing vise atteindre les objectifs gnraux
de lentreprise.
Le retour sur investissement.
La contribution limage interne et externe.
Prsenter le plan la force de vente

Une fois le plan marketing est valid par la hirarchie, il va tre rapidement mis en uvre. Avant toute action, pensez le prsenter la force
de vente, le plus en amont possible. La structure de prsentation de
votre plan ne sera pas la mme que pour le comit de direction.
Aidez-vous de la fiche action 16.5 pour structurer votre prsentation, tant sur le contenu que sur la forme. Celle-ci importe encore
plus pour une prsentation aux commerciaux. Pensez :
Utiliser des tableaux, notamment pour le diagnostic. Ceux-ci
favorisent une comprhension immdiate.
Utiliser des codes couleurs ou des pictogrammes pour souligner
ce qui est important
Privilgier une prsentation partant du contexte actuel de lentreprise et de ses enjeux pour lavenir : les commerciaux apprcient
de comprendre le pourquoi des dcisions marketing !
Introduire chaque squence par une question. Celle-ci rveille
lauditoire, implique les individus. Bien sr, vous apportez la
rponse ensuite.
332
Fiche action 16.5
Plan marketing pour la force de vente
Rubriques types privilgier
Votre contenu
La forme utilise
Analyse succincte du march.

Les enjeux pour lentreprise.
Le mix-marketing.
Le plan dactions marketing oprationnel.
Les objectifs atteindre par la force de vente.
Savoirs
Les objectifs atteindre par le plan.
Les aides la vente.

Le plan dactions commerciales.
Le diagnostic de situation EMOFF, ou SWOT.

Les enjeux pour lentreprise et comment le marketing contribue
ses objectifs.
La mise en scne de la prsentation.
La participation des commerciaux la russite commune.
Le plan marketing est la synthse des analyses, des

rflexions et des recommandations stratgiques et oprationnelles sur la marque ou la gamme de produits.
333
Savoir-tre
INSISTER SUR
Savoir-faire
Prsenter le plan que vous allez suivre ; rappeler le thme que vous
venez de traiter et annoncer le suivant.
Proposer en dbut de prsentation que vous rpondrez aux questions la fin de la prsentation.
Privilgier le matin pour une prsentation ; viter le dbut daprsmidi, aprs djeuner.
Savoirs
03_Partie A Page 335 Mardi, 13. septembre 2005 10:15 10
Chapitre 17
Comment calculer le seuil de rentabilit dun produit ?

Comment prparer son budget marketing annuel ?
Quels types de tableaux de bord marketing peut-on utiliser ?
Quels indicateurs de rsultats le marketing doit-il suivre ?
335
Savoir-tre
Quest-ce quun compte dexploitation prvisionnel ?
Savoir-faire
Prparer le budget
Prparer le budget

LES PRINCIPAUX OUTILS FINANCIERS

DU MARKETING
Le responsable marketing, principalement le directeur marketing ou le chef
Trois notions sont prioritaires
de produit, doit pouvoir valuer la propour le marketing :
fitabilit des gammes de produits.
Le seuil de rentabilit
Lapproche financire, associe
dun produit.
lapproche march (part de march
Les calculs de la rentabilit.
notamment) et lapproche commer Le compte dexploitation
prvisionnel.
ciale (volume des ventes notamment),
permet une vue globale et plus juste de
la russite des produits et des marques.
Cette vision permet de mieux dfinir lallocation des moyens ncessaires la stratgie.
PRINCIPES CLS
Intrt dune approche rentabilit en marketing

Lune des principales missions du responsable marketing est de dterminer constamment la rentabilit actuelle ou prvisionnelle des produits dont il a la responsabilit. Bien quappartenant au domaine de
la gestion, cette proccupation importante conditionne directement
les stratgies marketing pour six raisons principales :
Une rentabilit non conforme celle souhaite par les responsables
de lentreprise, et difficilement perfectible, conduit gnralement
une limination des produits concerns. Celle-ci est dautant
plus justifie que le taux de croissance du march est faible.
A contrario, une excellente rentabilit incite le responsable marketing rechercher des opportunits de dveloppement par une
analyse plus approfondie des segments de march, des positions
de la concurrence ou des clients potentiels. Lintrt financier se
trouve renforc lorsque le taux de croissance du march est lev.
336
La connaissance de la rentabilit des produits (ou des familles de

produits) permet des comparaisons, voire une hirarchisation
fonde sur des critres forcment objectifs puisque issus dune
situation comptable ou financire.
Lanalyse des facteurs dfinissant le niveau de rentabilit peut faire
ressortir les lments qui le pnalisent. Cette recherche conduit
souvent des plans daction marketing pour limiter le handicap.
La connaissance de la rentabilit constitue un outil dtalonnage
pour les produits nouveaux en projet. Il est possible destimer la
rentabilit prvisionnelle, donc de limiter les risques financiers
et commerciaux de lopration.
Enfin, cette connaissance dlimite prcisment linfluence que
pourrait avoir une dcision dinvestissement sur la rentabilit
actuelle et, terme, dune famille de produits.
Savoirs
Attention ne pas raisonner uniquement en fonction de la rentabilit !

On risquerait de :
Rduire considrablement loffre proposer au dtriment dune largeur
de gamme et dune complmentarit doffres.
Se focaliser sur lapproche profits au dtriment de lapproche dveloppement et innovation, qui restent les moteurs de la croissance.
Savoir-faire
LIMITES LAPPROCHE RENTABILIT
Le point mort est appel aussi seuil de rentabilit et correspond

au moment o lon rentabilise linvestissement fait : on ne perd ni ne
gagne dargent.
Il sagit, pour le responsable marketing de calculer le volume ncessaire latteinte du seuil de rentabilit pour valuer le dlai partir
duquel lentreprise ralisera des bnfices. Cette notion est trs utile
dans le cas dun lancement de produit et sinscrit dans llaboration
du compte dexploitation prvisionnel.
337
Savoir-tre
Calculer le seuil de rentabilit dun produit
Prparer le budget

Figure 17.1 Reprsentation du seuil de rentabilit ou point mort
C.A.
PROFIT
Cots fixes
+ variables
Cots fixes
PERTE
POINT MORT
Volumes
(nombre dunits)
valuer la profitabilit dun produit
La rentabilit dun produit svalue travers deux ratios cls : la marge

nette et le ratio PE/CE.
La marge nette sobtient aprs dductions des cots de production et des dpenses marketing et commerciales.
Le ratio PE/CE correspond une mesure de la rentabilit qui
inclut le retour sur investissement du produit.
PE
Produits dexploitation
-------- = ---------------------------------------------------------CE
Capitaux engags
338

Le responsable marketing doit, chaque anne lissue du plan marketing traduire les recommandations marketing en chiffres. Pour cela, il
finalise son plan marketing par un compte dexploitation prvisionnel
trois ans dans lequel il a fix, avec son contrleur de gestion, les
prvisions de ventes, de cots et donc de rentabilit.
Le compte dexploitation prvisionnel construit par le marketing
tient compte des prvisions de ventes calcules daprs les prvisions
du march et les objectifs de lentreprise.
Une dmarche en quatre tapes permet, de faon simple et oprationnelle, de fixer des prvisions de ventes en volume et en valeur :
Extrapoler les tendances selon deux mthodes diffrentes parmi
les trois existantes.
Rajuster les prvisions en fonction de deux facteurs qualitativement pertinent et en fonction des objectifs du plan marketing.
Valoriser les volumes.
Harmoniser.
Savoir-faire
PE = Produit dexploitation (ce qui correspond la marge nette)

CE = Capitaux engags (investissements + besoin en fonds de
roulement)
On entend par investissements les btiments, machines, dpt
et achat de brevets).
On entend par besoin en fonds de roulement, les stocks, crances
clients et dettes fournisseurs.
Savoirs
valuer les tendances
Pour valuer les tendances du march, il existe trois mthodes, que

le tableau 17.1 rcapitule.
La correction qualitative (ou subjective) se fait sur une double base :

Sur le diagnostic et le jugement dexpert du responsable marketing : cest une approche particulirement subjective, o plusieurs
339
Savoir-tre
Rajuster qualitativement les volumes
Prparer le budget

Tableau 17.1 Trois mthodes de prvisions

Trois
mthodes
Les tapes de ralisation
Partir
du march
et extrapoler
1. valuer la taille du march

pour les trois ans venir.
2. Dfinir sa part de march
pour les trois ans venir.
3. En dduire une hypothse 1
de ventes.
1. Partir de lhistorique de vente

Partir
du produit ou de la gamme
de lentreprise
de produits.
2. Extrapoler en fonction
de lhistorique des
cinq dernires annes.
de ventes.
Partir
des besoins
financiers
1. Extrapoler les cots.

2. Dfinir le niveau de profit
attendu moyen terme.
de vente.
Remarques
Pour mieux valuer le march venir,
on peut parfois tenir compte de lhistorique du march sur les cinq dernires
annes. Il est aussi ncessaire de tenir
compte de la courbe de vie du produit
dont on tablit les prvisions.
Pour le cas dun lancement de produit,
pour lequel il ny a pas encore dhistorique : se rfrer un produit quivalent (mme cible, mme niveau de
qualit, mme niveau de prix, mme
niveau de bnfices client).
Cette hypothse doit permettre de

couvrir les cots estims et dobtenir
le niveau de profit attendu. Le niveau
de profit attendu peut sexprimer, selon
lentreprise, en marge nette, marge
brute, PE/CE, etc.
membres de lquipe marketing peuvent apporter leur points de

vue. Plus gnralement, cest une discussion entre le chef de produit (ou chef de march) et son directeur marketing (ou chef de
groupe ou responsable hirarchique).
Par rapport aux objectifs marketing du plan : lhypothse retenue
le sera en fonction de sa pertinence vis--vis des objectifs du
plan marketing. ventuellement, ces derniers peuvent tre revus
la baisse ou la hausse si aucune des prvisions ne permet de les
atteindre.
340
Il sagit de dfinir sa politique tarifaire en fonction du positionnement

prix retenu. Cest ltape de construction des prvisions de conditions
commerciales.
Il est important, cette tape, de tenir compte du diagnostic ralis
sur les circuits de distribution, de lhistorique des pratiques et des
volutions constates pour btir ses conditions commerciales.
Harmoniser ses diffrents lments de construction
Savoirs
Valoriser ses volumes
Il sagit de rechercher la meilleure cohrence vis--vis des objectifs

du plan, en mettant en perspective les diffrentes hypothses retenues.
Les trois points essentiels mettre en regard les uns des autres sont :
Les hypothses de volume.
La valorisation des volumes en fonction du positionnement prix.
Lhypothse qui maximise le profit.
341
Savoir-tre
Le marketing est responsable de son compte dexploitation jusqu la marge

nette.
Savoir-faire
RESPONSABILIT MARKETING
Prparer le budget

Tableau 17.2 Structure type dun compte dexploitation prvisionnel

Produit X
Anne volution Anne volution Anne volution

n+1
%
n+2
%
n+3
%
Volume
Prix tarif
CA brut
RRR (rabais, remise,
ristourne)
CA net
Cot de fabrication
Marge brute
Cots marketing et
commerciaux
Marge Nette
Frais Gnraux
Rsultat dexploitation (1)
Rsultat financier
Rsultat courant
Rsultat exceptionnel
Rsultat avant impt
Participation salari
Impt sur les socits
Rsultat Net
(1) Le rsultat dexploitation est le rsultat de lactivit de loutil industriel et commercial avant
de prendre en compte son financement.
342
DFINIR LE BUDGET MARKETING

Trois mthodes pour tablir
son budget
Le budget marketing est un

exercice annuel qui comprend :
Le budget de fonctionnement
du service marketing, comme
tout budget de responsable
de service ou de direction.
Le budget li aux gammes de
produits dont il est responsable.
Ce budget est li aux prvisions
de ventes dtermines dans
le plan marketing.
Le budget type dun responsable marketing
Savoir-faire
Le responsable marketing dispose de

trois mthodes pour tablir son budget
(tableau 17.3). Celles-ci se combinent
entre elles pour une efficacit maximum :
En pourcentage du CA. Exemple :
le budget consacr la recherche
et dveloppement.
Par tche. Exemple : le budget
ncessaire aux tudes marketing,
aux actions de marketing oprationnel, aux actions de promotion
interne.
En fonction des pratiques concurrentielles. Exemple : le budget
publicitaire pour les produits grand
public.
Savoirs
PRINCIPES CLS
343
Savoir-tre
Le budget est tablir par produit (ou gamme de produit). Il identifie

les diffrents postes types de ralisation sur le produit (fiche
action 17.1).
Par ailleurs, le responsable marketing ralise tout au long de lanne
un suivi budgtaire de ses engagements et ralisations vs le budget
initial.
Les trois mthodes dtablissement du budget marketing

En fonction
de la concurrence
Connatre les pratiques du march.

Appliquer le pourcentage retenu
sur le CA prvisionnel.
Le budget est calcul pour fournir

des ressources ncessaires chaque
action du plan marketing.
valuation du CA et des budgets

des principaux concurrents.
Mise niveau de lentreprise (gal,
suprieur ou infrieur selon les objectifs
du plan).
Exemples
Budget publicit et promotions.

Budget R & D.
Budget vnementiel (presse, salon,
relations publiques, sponsoring).
Besoins en tudes marketing

(panel, baromtres, observatoire).
Besoins en actions de relation client
(MD, web).
Budget publicit et promotion.

Budget R & D.
Budget relations publiques.
Leurs
limites
Risque de dmarche lenvers :

les ventes dcoulent des choix
et prvisions marketing et non
linverse.
Une baisse des ventes tendra
rduire un budget, alors quil faudrait
le rvaluer.
Difficile appliquer dans le cas
dun lancement de produit !
Risque de manquer de ralisme

par rapport aux possibilits de volume
et de profit futur.
Attention au risque de se faire
plaisir en attribuant un budget
une action marketing laquelle on
est attach sans mise en perspective
des gains quelle engendrera.
Risque dtre obnubil par la

concurrence, voire par un concurrent
en particulier, ce qui ne permet pas
de tirer parti des pratiques de son
entreprise.
Leurs
atouts
Cest une trs bonne base de

dpart, surtout quand lentreprise
manque de recul ou dexprience
dans le calcul prvisionnel
dun budget.
Cest lapproche qui convient
le mieux aux produits en maturit,
ou aux marchs peu fluctuants.
Cest la proposition la plus adapte au

plan marketing, deux conditions :
quelle soit croise avec le compte
dexploitation prvi-sionnel ;
quelle soit mise en perspective
des gains potentiels que laction
permet.
Permet de se positionner face

la concurrence.
Permet de mettre en vidence
des atouts de son entreprise
mritant dtre communiqus
(ex. : le % consacr la recherche).
Cest un angle danalyse qui doit tre
relativis par les autres approches.
Source : Le Marketing orient rsultats, Y. Lebon, N. Van Laethem, Dunod, 2003.
Leurs
principes
Par tche
344
En pourcentage du CA
Les trois
mthodes
Prparer le budget
Tableau 17.3
Fiche action 17.1
tablir son budget

Produit :
Postes
Budget
Engag
Ralis
engag
vs budget
Produit : packaging
Savoirs
tudes :
tudes rcurrentes (panels)
tudes ad hoc
Promo
Communication mdias
Communication hors mdias
relation publique
salons
argumentaires, plaquettes
Les tableaux de bord sont un outil de pilotage de la stratgie dentreprise

tous les niveaux du management. Les tableaux de bord marketing permettent
de suivre et contrler le cap de la politique suivie et des grandes orientations
par gamme de produits, par marque ou par march.
Dautres types de tableaux de bord complmentaires et plus oprationnels
permettent de suivre les actions marketing, den mesurer les carts entre
les rsultats et les prvisions.
Le tableau de bord remplit trois fonctions. Il est la fois :

Un outil de pilotage de suivi des actions marketing et de lvolution des gammes de produits, marques ou marchs.
Un outil de management permettant de dvelopper une rflexion
collective autour des objectifs atteindre.
Un outil daide la dcision par la donne rgulire de lvolution de la situation.
345
Savoir-tre
PRINCIPES CLS
Savoir-faire
RALISER LES TABLEAUX DE BORD MARKETING
Prparer le budget

Cest au responsable marketing de donner du sens linformation

reue, en croisant les donnes entre elles et en anticipant les stratgies.
Pour dfinir les indicateurs pertinents, le responsable marketing
doit identifier :
quel objectif prvu dans le plan marketing lindicateur correspond.
Si lindicateur intresse dautres directions, et, si oui, lesquelles.
Quelles actions spcifiques il doit suivre plus particulirement.
De cette faon, on peut considrer plusieurs types dindicateurs,
ceux qui sont communs avec la direction commerciale et ceux qui
sont spcifiques aux actions marketing.

Il est pertinent denvisager un tableau de bord gnrique et commun
aux deux directions marketing et commerciale. Ces deux directions
suivent souvent les mmes indicateurs avec la mme rgularit.
Chaque indicateur devra tre dclin par :
Rgion.
Secteur dactivit.
Segment de clientle.
Commercial.
Famille de produit.
Indicateurs spcifiques au marketing

Les indicateurs de suivi des rsultats dpendent des actions marketing mises en uvre, de la structure de distribution de lentreprise,
des canaux de vente et de communication utiliss.
Voici quelques exemples dindicateurs de suivi souvent utiliss
dans les tableaux de bord marketing (fiche action 17.2). Bien sr,
cette liste nest pas exhaustive.
346
Suivi rgulier de :
Indicateurs de suivi correspondant :
Chiffre daffaires
CA du mois en cours.
CA ralis date en cumul.
Progression de CA par rapport lanne n 1.
CA ralis par rapport lobjectif.
CA ralis par famille de produits.
CA ralis par segment de clients.
CA par rgion ou zone.
Volume des ventes
Volume du mois en cours.

Volume ralis date en cumul.
Progression du volume par rapport lanne n 1.
Volume ralis par rapport lobjectif.
Volume par famille de produits.
Volume par segment de clients.
Volume par rgion ou zone.
Part de march
Part de march globale.

Progression de la part de march par rapport lanne n 1.
Rpartition de la part de march par segment de client.
Rpartition de la part de march par famille de produits.
Rpartition de la part de march par rgion ou zone.
Rentabilit
Rentabilit du mois en cours.

Rentabilit ralise date en cumul.
Progression de rentabilit par rapport lanne n 1.
Rentabilit ralise par rapport lobjectif.
Rentabilit ralise par famille de produits.
Rentabilit ralise par segment de clients.
Rentabilit par rgion ou zone.
Savoirs
Savoir-faire
Fiche action 17.2
Ces indicateurs sont issus des panels mais leur utilisation peut tre
tendue nimporte quel type de portefeuille client :
Taux de pntration. % dacheteurs de la marque ou de la catgorie/march potentiel total.
Part de march en mnages acheteurs (ou taux doccupation).
% dacheteurs de la marque/Nombre total dacheteurs de la catgorie de rfrence.
Taux de fidlit. % de clients achetant la marque depuis X mois.
347
Savoir-tre
Les indicateurs danalyse des clients
Prparer le budget

Taux dexclusivit. % de clients exclusifs de la marque.

Taux de mixit. % de clients achetant deux marques ou plus
dont celle de lentreprise.
Taux dacquisition. % de nouveaux consommateurs.
Taux dattrition. % dabandonnistes de la marque.
Taux dintensit. Quantits moyennes par acheteur de la marque/
Moyenne achete sur lensemble de la catgorie.
QA/NA. Quantits achetes/nombres dacheteurs.
Dure entre deux achats.
Sommes dpenses par acte dachat.
Les indicateurs de productivit de la distribution
Les indicateurs les plus courants sont :

Le pourcentage des ventes ralises dans chaque circuit de distribution.
Le pourcentage de la marge ralise dans chaque circuit de distribution.
Le cot total de distribution exprim en % du chiffre daffaires.
DN = Distribution numrique, exprime la prsence de la marque
en nombre de points de vente.
DV = Distribution valeur, exprime la prsence de la marque en
taux de chiffre daffaires ralis/potentiel dans la famille de
produits concerns.
Les indicateurs de mesure du marketing direct
Les principaux indicateurs sont :

Le cot du contact = Cot total de lopration/Nombre de messages mis.
Le taux de remontes = Nombre de rponses/Nombre de messages mis.
Le cot dacquisition du prospect.
348
Le taux de transformation = Nombre de commandes ralises/

Nombre de propositions mises.
Le montant moyen de la commande.
Le retour sur investissement de lopration.
Rapprocher les rsultats obtenus des objectifs initiaux.

Expliquer les carts.
Mettre en place les actions correctives.
Tirer les leons pour lavenir.
Utiliser les bilans dactions pour nourrir le diagnostic du plan marketing de
lanne suivante.
Faire apparatre le prvisionnel, le rel et les carts.
tablir un budget prvisionnel permet de donner au

marketing les moyens de raliser ses objectifs prioritaires, le tableau de bord lui permet de maintenir
le cap.
349
Savoir-faire
LES FACTEURS CLS DE SUCCS DUN TABLEAU DE BORD

MARKETING
Savoir-tre
Les actions de e-marketing se mesurent gnralement avec les mmes

indicateurs que ceux du marketing direct. Toutefois, certains sont
spcifiques ce mdia, citons principalement :
Le nombre de retour dans la priode considre.
Le taux de clics par rubrique.
Le taux de clics sur les actions promotionnelles.
Le pourcentage dachat en promotion.
Le taux de retour dun e-mailing.
Le profil des prospects internautes.
Savoirs
Les indicateurs defficacit du e-marketing
Savoirs
Chapitre 18

Quels sont les axes de synergie marketing/commercial ?
Comment russir nos argumentaires ?
Comment rdiger des arguments qui rpondent aux motivations clients ?
Quelles sont les conditions de succs dun script de vente tlphonique ?
Savoir-faire
Renforcer la synergie
Comment conclure une vente par tlphone ?
351
Savoir-tre
Comment crer et faire vivre un book marketing/vente ?

PANORAMA DES APPUIS MARKETING LA FORCE

DE VENTE
PRINCIPES CLS
Avant de crer de nouveaux outils
pour les vendeurs :
Valider la bonne utilisation des
outils daide la vente dj
existant.
Essayer davoir des outils
communs au marketing et au
commercial.
Dvelopper lesprit du partage
dinformations entre marketing
et commercial.
Comprendre les freins des uns
et des autres, les pallier.
Les appuis du marketing la force de

vente sont plus nombreux quon ne le
croit. Les synergies entre le marketing et
le commercial peuvent tre renforces
par la bonne utilisation de ceux-ci.
Il existe diffrents apports que le
marketing peut faire la force de vente
chaque tape de la dmarche marketing. Nous vous proposons de passer en
revue les quatre missions du marketing (Chapitre 1) propices lutilisation
dappuis marketing aux forces de vente.
Deux missions ny sont pas propices :
la mission de diagnostic et celle des
choix stratgiques spcifiques au marketing.
Appuis pour collecter des informations

cette tape, privilgiez toutes les actions qui permettent de faire
remonter les donnes issues du terrain, utilisez tous les outils de la
veille marketing et commerciale (tableau 18.1).
Chapitre 7
Appuis pour recommander des orientations marketing

cette tape, privilgiez les actions marketing/vente en synergie,
comme :
La prparation des actions de marketing oprationnel qui peuvent
se dcliner dans les agences commerciales ou dans les secteurs de
vente.
352
Collecter des informations
Veille terrain.
Pige concurrence.
Info ponctuelle.
Liste des infos
disponibles.
Accompagnement
terrain coute .
Tableau 18.2
Points cls
Diffuser ce que fait le marketing.
Faire remonter ce que le commercial dtient comme info.
Rseau relationnel.
Favoriser les changes dinfos.
3-5 questions ouvertes
pour 5-15 interviews.
1 2 fois par an : valoriser
les apports des commerciaux
au fond documentaire .
Piges viter
Manque de rciprocit.
Trop de formalisme.
Trop dinfos tue l info .
Liste trop dtaille.
Interruption ou manque
de suivi.
Manque de prparation
et dobjectifs clairs dans
laccompagnement terrain
Savoirs
Appuis marketing
aux forces de vente
Recommander des actions marketing
Appuis marketing
aux forces de vente
Points cls
Piges viter
Dossier de lancement
produit.
Runion de lancement produit.
Plan promotionnel
et outils FDV.
EMOFF : axer sur les objectifs

gnraux de lentreprise,
les marchs dvelopper,
la concurrence et montrer
comment le marketing agit
sur ces points.
Priorits : le partenariat
marketing-commerciaux ;
les relations marketing-chef
des ventes.
Diffuser linformation.
Trop formel : trop de texte

et pas assez de visuel,
tableaux, synthse
Manque de contact
humain : attitude de
mpris .
Placer laction
commerciale en aval
de laction marketing.
Test produit.
Modification
de produits.
Faire essayer, goter par

les commerciaux ou les
clients des commerciaux.
Faire participer : changes.
Brainstorming.
Crativit.
Faire tester quand tout est

dj dcid.
Des sances de crativit ou de brainstorming avec des commerciaux sur le dveloppement de nouveaux services ou lamlioration
de produits (tableau 18.2).
353
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 18.1

Les runions avec les commerciaux pour lancer un nouveau produit, annoncer le plan marketing annuel dune gamme, dune
marque
Appuis pour piloter le plan dactions marketing

Tableau 18.3 Piloter le plan dactions marketing
Appuis marketing
aux forces de vente
Argumentaires.
Runion commerciale.
Stimulation FDV.
Microchallenge
ou concours interne.
Baromtre visuel.
Groupe de projet
marketing/vente.
Accompagnement
terrain appui .
Points cls
Piges viter
Favoriser linteractivit
marketing/vente.
tre concret.
Souligner les points cls.
Dure limite des oprations
de stimulation.
Toujours reprciser les objectifs commerciaux, individuels
ou collectifs. Objectifs
annuels et objectifs court
terme sur challenge.
Prvoir le suivi des actions
et les rcompenses.
Les appuis doivent tre visibles, ludiques et impliquants.
Les argumentaires doivent
capitaliser sur le savoir, le
savoir-faire et le savoir tre.
Les comptes rendus sont faits
et envoys sous 48 heures.
Faire remonter les avis.
Faire participer.
Trop ferm et contraignant.

Trop centr sur le contenu
et moins sur le plan
dactions.
Des rcompenses qui
dmotivent les moins bons.
Des actions trop systmatiques qui deviennent une
routine.
Trop de baromtres.
Runionite .
Manque de suivi.
Cest lors de cette mission que lon pense gnralement aux appuis
la force de vente. cette tape, privilgiez :
Les runions communes marketing/vente pour la ralisation
dargumentaires.
354
Des challenges sur du court terme sur des actions prcises avec
des objectifs prcis et une mesure des rsultats claire.
Laccompagnement des commerciaux en visite clientle pour aider
la prsentation dun nouveau produit (tableau 18.3).
Contrler les rsultats
Appuis marketing
aux forces de vente
Suivi de laccompagnement terrain.
Les affaires perdues.
Les affaires gagnes.
Points cls
Points perfectionner et
actions rciproques marketing
+ vente.
Dfinir les points suivre
par le marketing ( de ceux
suivre par le commercial).
Cibler quelques concessionnaires ou commerciaux.
Piges viter
Prendre la place du chef
de vente lors des visites
accompagnes
Informations inexploitables.
Trop de rapport.
Lors de cette mission, on ne pense pas aux appuis la force de

vente. Pourtant, cest cette tape que vous pouvez faire le point.
Pensez utiliser les outils des commerciaux pour en faire un outil
commun, comme les affaires perdues ou les affaires gagnes
(tableau 18.4).
Savoir-faire
Tableau 18.4
Savoirs
Appuis pour contrler les rsultats
Renforcer la relation marketing/vente
355
Savoir-tre
Au-del de tous les appuis marketing la force de vente, comment

dvelopper une relation efficace et constructive ? Bien sr, des qualits
relationnelles et une forte motivation sont les lments cls, mais
pensez aussi lister toutes les occasions de rencontres et les moyens
(fiche action 18.1).
Fiche action 18.1
Dvelopper ses relations avec les forces de vente
Occasions
Ressources cls
Runion dinformation
produit.
Infos march/EMOF
Supports Commerciaux.
Accompagnement terrain.
Comptence/Expertise.
Prsentation dun plan

marketing.
Plan simplifi EMOF.
Groupe de travail produit/

projet.
Documents de suivi.
Relationnel/Comptences.
Moments ludiques et festifs.
Relationnel.
Situation de crise.
lments concrets
et actions correctives.
Acteurs
Plan de progrs
Autres.
Autres.
CONSTRUIRE UN ARGUMENTAIRE
PRINCIPES CLS
Noubliez pas ce qui intresse
les vendeurs :
La connaissance de leurs
clients, de leurs besoins
et motivations.
Les avantages des produits
vendre et comment
les prsenter aux clients.
Les avantages exclusifs
de loffre.
Les atouts vis--vis
de la concurrence.
Utiliser la mthode APB

La mthode APB est simple utiliser
et trs efficace.
A comme Avantage du produit
Les avantages quapporte le produit

sont techniques, esthtiques, pratiques,
etc. La premire tape consiste lister
lensemble des avantages de votre produit (fiche action 18.2).
356
Il est ncessaire dtayer votre argumentation par des preuves, qui vont
crdibiliser votre argumentation. En voici plusieurs types :
Chiffres cls.
Rsultats de test.
Rsultats de ventes.
Dmonstrations.
chantillons.
Tmoignages clients.
Rdactionnels presse (mais pas de publicit).
Savoirs
P comme Preuve

Introduire le bnfice client par la formule : Donc, pour vous .
Exprimer le bnfice client en utilisant le vous .
Prfrer des verbes daction qui mettent le client en situation.
Utilisez la fiche action 18.2 pour lister les avantages de votre produit et, pour chaque avantage, les preuves correspondantes. Ensuite,
traduisez les avantages de votre produit en bnfices clients et notezles sur la grille APB.
Pour vous aider construire votre argumentaire, en listant
lensemble des avantages de votre produit, commencez par lavantage
gnral.
357
Savoir-tre
Cest le point le plus important de largumentation, mais aussi le plus

dlicat. Un avantage gnral ou une caractristique technique du
produit sont importants certes, mais ne rpondent pas la question
que se pose tout client, savoir : Est-ce adapt mon besoin ?
Le bnfice client doit rpondre positivement cette question et,
si possible, utiliser son langage.
Savoir-faire
B comme Bnfice pour le client
Fiche action 18.2
Grille APB
Avantages
Preuves
Bnfices
Dceler les motivations dachat

Le client exprime plus facilement ses besoins ou ses attentes : Jai
besoin dun aspirateur , Je veux un tlphone portable , Ce quil
me faudrait, cest un bon fournisseur daccs Internet , etc.
En revanche, il exprime rarement ses motivations sous-jacentes
car, parfois, il ne les connat pas lui-mme. Tout lart du bon vendeur
est de dceler ces motivations. Classiquement, on en compte six.
Elles sont regroupes sous lappellation SONCAS et se retrouvent
aussi bien en B to C quen B to B.
S comme Scurit
Le client cherche avant tout liminer des risques lis sa situation,

au type de produit quil achte, la qualit du fournisseur.
Il parle de garanties , d assurance , de fiabilit , de solidit , de durabilit , de certitudes
358
O comme Orgueil
N comme Nouveaut (ou renouvellement)
Le client souhaite avant tout tre la pointe du progrs ou au cur

de linnovation. Il cherche galement un dsir de renouvellement.
Il parle de mode , de tendances , de futur , de dynamisme , de changement
Savoirs
Le client cherche tre valoris par son achat, quil sagisse damliorer son image de marque au travers du produit, de la marque ou
du fournisseur.
Il parle de diffrenciation , d image , souhaite avoir pas
celui de tout le monde
Le client cherche se simplifier la vie travers des gains de temps

ou de tranquillit, soit au travers du produit quil achte, soit au
travers des services associs.
Il emploie les termes pratique , efficace , fonctionnel ,
simple utiliser , gain de temps .
A comme Argent ou Affaire
Le client est avant tout la recherche dun gain ou dune conomie

par rapport son budget.
Il parle de retour sur investissement , d affaire raliser ,
d opportunits , de remises , de soldes
Savoir-faire
C comme Commodit ou Confort
Le client est surtout sensible aux liens affectifs quil tablit avec la
marque, le produit, lentreprise ou le vendeur.
Il parle d achat dimpulsion , de coup de cur , de faire
plaisir , d tre compris ; il dit a ma plu .
Listez en priorit les motivations qui reviennent le plus souvent
parmi vos clients. Faites correspondre les bnfices clients qui correspondent aux motivations (fiche action 18.3).
359
Savoir-tre
S comme Sympathie ou Sensibilit
POUR DCOUVRIR LES MOTIVATIONS NON DITES :

Poser la question : Quest-ce qui vous ferait choisir ce produit et pas un
autre ? .
Relancer par des questions du type : Cest--dire ? , En dautres
termes ? .
Laisser sexprimer le client, surtout ne pas penser ou imaginer pour lui !
Fiche action 18.3
Grille arguments/motivations
Soncas
Arguments
S
O
N
C
A
S
Maintenant, renforcez la force de vos arguments par lutilisation

de termes appropris.
Les verbes au service des motivations
Lorsque vous prsentez les avantages de votre offre, reliez-les aux

motivations de votre lecteur. Ainsi, si votre produit (ou service)
rpond une motivation de scurit, vous renforcerez votre argument
en utilisant un verbe li la scurit, par exemple protger ou
sauvegarder , de la mme manire pour dautres types de motivations.
vous de reprer les verbes qui renforceront vos arguments
(tableau 18.5) !
360
Scurit
Orgueil
Protger
Empcher
Maintenir
Assurer
Garantir
Rsister
Mnager
Conserver
Sauvegarder
Rduire
liminer
Minimiser
Rassurer
Scuriser
Diminuer
Prouver
Essayer
Garder
Limiter
viter
Prserver
Se raliser
Obtenir
Devenir
Se distinguer
Se positionner
Se dpasser
Se dvelopper
Convaincre
Imposer
Diffrencier
Arriver
Progresser
Parvenir
Dcider
Valoriser
Entreprendre
Nouveaut
Crer
Dcouvrir
Innover
Embellir
Changer
Concevoir
Diversifier
Modifier
voluer
Trouver
Adopter
Chercher
Rvler
Renouveler
Inventer
Instaurer
tendre
Anticiper
Confort
Argent
Sensibilit
Faciliter
viter
Simplifier
Compter sur
Arranger
Permettre
Disposer
Dlguer
Externaliser
Aider
Augmenter
conomiser
Gagner
Bnficier
Diminuer
Rduire
liminer
Possder
Avoir
Dvelopper
Optimiser
Rentabiliser
Vendre
Obtenir
Investir
Grer
Senrichir
Acqurir
Donner
Procurer
Aider
duquer
Satisfaire
Offrir
Servir
Faire plaisir
Distribuer
Apporter
Communiquer
Adapter
Informer
Conseiller
Accueillir
Avantager
Accorder
Dialoguer
Prodiguer
Maintenant, vous de crer votre propre rfrentiel de termes

avec des adjectifs et des mots.
Construire la grille dargumentation

Avec la liste des avantages de votre produit, les preuves correspondantes et les arguments formuls en bnfices clients, vous avez ralis un argumentaire de vente classique.
En dtectant les motivations dachat de vos clients et en ayant fait
correspondre vos arguments ces motivations, vous dtenez la cl
dune argumentation cible et beaucoup plus personnalise que la
moyenne.
Maintenant, il sagit pour vous de crer une grille dargumentation
simple utiliser.
Prenez la fiche action 18.4 et reportez-y les avantages de votre
produit ainsi que les arguments correspondant aux motivations
dachat.
361
Savoirs
Liste de verbes renforts des motivations
Savoir-faire
Savoir-tre
Tableau 18.5
Fiche action 18.4
Grille dargumentation
Gamme
Produit
Grille argumentaire
Avantages
X
X
X
X
X
X
Source : Cegos
Lors de la phase de questionnement du client, le commercial

repre les motivations de son client. Dans la phase suivante, la
phase dargumentation, le commercial peut, laide de la grille cidessus (fiche action 18.4), slectionner lavantage produit le plus
pertinent par rapport aux attentes et aux motivations de son client
et dcliner le bnfice client correspondant.
362
BTIR UN SCRIPT DAPPEL TLPHONIQUE
Quel que soit votre contexte, pensez :

Valider la disponibilit : Avez-vous un moment maccorder ? .
Obtenir tout au long de lentretien des OUI de contrle successifs.
Cest le tlvendeur qui mne la vente, cest lui qui doit conclure.
Le sourire sentend au tlphone.
tre bien assis, respirer et articuler est encore plus important au tlphone
quen face--face !
Savoirs
PRINCIPES CLS
Dans le cas de lappel entrant, le client est demandeur. La plupart

du temps, lappel entrant correspond :
Une demande de renseignement, dinformations ou de conseil.
Une rclamation ou une insatisfaction.
Une demande de service aprs vente.
Dans tous les cas, lattitude du tlvendeur doit tre polie, neutre
et bienveillante. Tout rside dans la prise de contact et dans les tous
premiers instants de la communication.
La rgle des 4 C
Savoir-faire
Lappel entrant
363
Savoir-tre
Cest lapplication de la rgle des 4 C qui permet de russir coup sr

une bonne communication, savoir :
Contacter.
Connatre.
Convaincre.
Conclure.
La fiche action 18.5 vous permettra de btir votre script tlphonique dappel entrant selon cette rgle.


Fiche action 18.5

Les 4 C
Script dappel tlphonique entrant
Les tapes
Se prsenter
Nom de la socit.
Nom du tlvendeur.
Saluer
Bonjour .
Sinformer
Cest quel sujet ?

De la part de qui ?
Creuser
Questions ouvertes en dbut dentretien.

Questions fermes en fin de
questionnement, pour valider.
Reformuler
Introduire la reformulation par :

En dautres termes ;
Si jai bien compris .
Clore la reformulation par une validation : Cest bien a ? ;
Nous sommes daccord ? ,
afin dobtenir un OUI.
Argumenter
Reprendre les questions du client

et y rpondre par un argument.
Obtenir
des OUI
Valider chaque fois pour obtenir

un OUI : Cela vous convient-il ?
Rsumer
lentretien
Reprendre tous les points accepts par

le client.
Faire agir
Passer laction en numrant

les tapes venir et en impliquant
autant le client que le tlvendeur.
Saluer
Au revoir , bientt ,
selon les cas.
Contacter
Connatre
Convaincre
Conclure
Le contenu
364
Vos formules
Lors dun appel sortant, le client nest pas demandeur. Lappel sortant
correspond, la plupart du temps, :
La vente par tlphone.
La qualification dun fichier.
La relance tlphonique dun mailing.
La prospection de nouveaux clients.
Dans certains cas, comme en milieu industriel, en B to B, ou
dans le cas de vente daffaires, on utilise la rgle des 4 C. Mais la plupart du temps, comme il faut susciter lintrt du client ou du prospect, on utilise la mthode AIDA.
Savoirs
Lappel sortant
Le canevas dargumentaire tlphonique

videmment, vous lavez srement constat, rien ne se passe aussi
simplement que sur le script tlphonique : le tlvendeur rencontre
des barrages, le prospect ou le client met des objections et, parfois,
fait preuve dun comportement agressif.
Cest pourquoi, au-del du script proprement dit, vous devez
raliser un canevas dargumentaire sur lequel seront prvus :
Les barrages des assistants.
Les comportements difficiles.
Les objections.
Prvoyez une fiche pour le traitement des barrages, une pour le
traitement des objections et une pour la gestion des comportements.
365
Savoir-tre
Cette mthode de vente consiste organiser ses arguments de faon

capter quatre tapes chez le client ou le prospect :
Attention.
Intrt.
Dsir.
Achat.
La fiche action 18.6 vous permettra de btir votre script tlphonique selon cette rgle.
Savoir-faire
La mthode AIDA


Fiche action 18.6

AIDA
Attention
Script dappel tlphonique selon AIDA
tapes
Saluer
Bonjour .
Se prsenter
Nom de la socit.
Nom du tlvendeur.
Identifier
Je dsire parler M. Paul sil vous plat .

M. Paul, directeur marketing ? .
Susciter lintrt
Poser une question qui accroche votre interlocuteur

et qui touche ses motivations premires.
Creuser
Faire parler le client de lui et de ses besoins.

Questions ouvertes en dbut dentretien.
Questions fermes en fin de questionnement, pour
valider.
Reformuler
Introduire la reformulation par :

En dautres termes ; Si jai bien compris .
Clore la reformulation par une validation :
Cest bien a ? ; Nous sommes daccord ? ,
afin dobtenir un OUI.
Argumenter
Reprendre les questions du client et y rpondre par un

argument.
Savoir reprendre les expressions du client.
Obtenir des OUI
Valider chaque fois pour obtenir un OUI :

Cela vous convient-il ? .
Rsumer lentretien
Reprendre tous les points accepts par le client.
Faire agir
Passer laction en numrant les tapes venir

et en impliquant autant le client que le tlvendeur.
Saluer
Au revoir , bientt , selon les cas.
Intrt
Dsir
Achat
Contenu
366
Canevas dargumentaire tlphonique
Savoirs
Fiche action 18.7
Driiing !
Standard secrtariat
Prsentation : objet de lappel
Demander son interlocuteur
Interlocuteur en ligne
Identifier son interlocuteur
Prsenter lobjet de lappel
Barrage
Traiter le barrage
Rappeler
Interlocuteur conciliant
Drouler largumentaire
Vrifier laccord du client
au fur et mesure
Objections
Traiter
Valider laccord du client
Drouler
largumentaire
Savoir-faire
Interlocuteur non conciliant

Faire face avec calme et sourire
Solution
particulire
Accord commun
367
Savoir-tre
Conclusion
Prise de cong

BTIR UN BOOK MARKETING/VENTE

PRINCIPES CLS
La russite dun book marketing/vente rside :
Pour 40 %, dans sa capacit vivre et se renouveler. Ayez de quoi lalimenter !
Pour 30 %, dans laide concrte apporte aux vendeurs. Pensez aux objectifs
de vente !
Pour 20 %, dans sa prsentation simple, claire et facilement utilisable.
Ne cherchez pas midi 14 heures !
Pour 10 %, dans lutilisation des actions russies ralises par des vendeurs.
Utilisez votre rseau !
La forme du book
Choisissez un format A4 ou A5 selon le nombre de rubriques
insrer. Le format A4 est souvent utilis car facile photocopier.
Prfrez un classeur car on peut enlever et ajouter des feuilles.
Un classeur durera plus longtemps quun document reli ou encore
des feuilles volantes quon ne sait pas toujours comment utiliser.

Utilisez une couleur diffrente pour chaque rubrique afin den faciliter le
reprage.
Personnalisez le classeur au nom de la socit, cela lui donne plus de
valeur.
Faites un sondage pralable auprs de commerciaux pour comprendre
leurs besoins et comment ils pourront lutiliser.
368
Les rubriques
Plusieurs rubriques sont envisageables selon lentreprise, loffre et le
profil des commerciaux :
Fiche action 18.8

Cibles
clients
Synthse du Plan dactions clients
Objectifs
de relation client
Offres
proposer
Canaux de contact
privilgier
Savoir-faire
Les cibles types, leurs caractristiques, leur comportement (processus

de dcision, dachat), leurs problmatiques (besoins, motivations),
les rponses que leur apporte lentreprise (produits, services, ou arguments cls).
Vous pouvez intgrer deux types de fiche client :
La fiche Typologie client, qui intgre les caractristiques du client,
ses besoins et ses motivations, les questions quil peut poser, etc.
En reprenant la fiche client que vous aurez dfinie pour votre veille
client, vous ferez dune pierre, deux coups.
La fiche Plan dactions client (fiche action 18.8). Dans cette fiche,
le marketing prcise les canaux de vente privilgis, les gammes
de produits, les services associs, les offres promotionnelles, les
plans de fidlisation (ou conqute en cas de prospects). Le marketing prcise galement si cest une cible renforcer, fidliser
Savoirs
La typologie client
Cible 1
Cible 2
Cible 3
Cible 4
Cible 5
369
Savoir-tre
etc.

Objectifs de relation client :

Conqurir.
Faire acheter plus de quantit.
Faire acheter plus souvent.
Faire acheter dautres produits.
Fidliser.
Retenir.
Offres proposer :
Offre promotionnelle.
Produits dappel.
Nouveauts.
Extension de gamme.
Produits dautres gammes.
Services complmentaires.
Canaux de contact privilgier :
Tlphone avec un tlvendeur.
Face--face avec un commercial.
Mailing.
E-mailing.
Sms.
Fax.
Newsletter.
La concurrence
Une fiche synthse par concurrent reprenant ses points forts et ses
points faibles, son positionnement et les atouts de lentreprise face
lui.
Pour cela, inspirez-vous des fiches concurrence que vous mettez
en place dans votre veille marketing et commerciale.
Chapitre 7
370
Rappel des diffrentes phases de la vente (prparation, phase contact,

phase dcouverte, phase argumentation, phase conclusion, suivi)
et les rponses aux objections les plus courantes.
Si la vente se fait en magasin : rappel des principes cls du merchandising, de la vitrine, du marketing du point de vente, des
actions trade marketing.
Si la vente se fait par tlphone : rappel du scnario dappel entrant
et dappel sortant.
Savoirs
Largumentaire commercial
Les actions publipromotionnelles
Soit le plan annuel, soit tous les trois ou six mois. Les vnements
marquants (un salon, une action de sponsoring), le contenu de la
publicit ou du mailing
On peut aussi parler des piges viter , mais cest moins valorisant.
Citer les exemples russis que les commerciaux ont fait remonter
au marketing, en citant le nom du commercial ou lagence.
Les fiches nouveaux produits
Une fiche synthtique rappelant la cible, le positionnement, les

caractristiques principales, le bnfice client, les preuves. Citer le
nom du chef de produit et ses coordonnes.
Savoir-faire
Les success story
sa cration, faites-en un vnement qui ne soit pas trop ostentatoire

(ne pas trop en faire).
Exemple 1. Peu de commerciaux et tous dans la mme rgion :
une invitation au restaurant, un buffet ou un pot de lancement
avec remise du book.
Exemple 2. Nombreux commerciaux et agences en province :
se dplacer pour prsenter le book et le distribuer lors de runions
rgionales. Soigner la prsentation.
371
Savoir-tre
Le lancement du book

Un conseil : prvoir lensemble des rubriques ds la cration mais

lancer le book avec une seule (les cibles, les fiches produits ou services). Cela permet de lenrichir ensuite au fur et mesure.

Accompagner le premier envoi dun courrier personnalis chaque commercial.
Prciser les coordonnes de la personne responsable du book dans le
service marketing.
Insrer un questionnaire de satisfaction chaud pour obtenir les
premires impressions des vendeurs.
La mise jour
Faites vivre votre book :
Frquence : tous les mois au moins, ou minimum tous les deux
mois. Vous pouvez prvoir une interruption au moment des
grandes vacances. Ainsi, vous pouvez prvoir cinq envois dans
lanne.
Enrichissement : soit une fiche sur une phase de la vente, soit une
fiche concurrence, soit une success story, etc.
Annule et remplace : au bout dun moment, les rubriques
seront compltes, il faudra renouveler le contenu.
valuation de son utilit par les commerciaux : une fois par an,
valuer par mail lensemble des commerciaux ou bien par tlphone un chantillon comment il est utilis, quelles sont les
rubriques conserver, etc.
372
Savoirs
Faites parvenir la mise jour fiche par fiche : vous aurez plus de chances
dtre lu !
Nhsitez pas laisser systmatiquement les coordonnes du responsable
marketing du book !
Au moins une fois par an, insrez un questionnaire de satisfaction.
Les domaines dapplication

Ils sont larges : ds quil y a un service marketing et un service
commercial dans lentreprise, le book marketing/vente peut exister.
Les rubriques changeront selon les secteurs dactivit. Voici deux
exemples :
Pour une chane de vingt parfumeries en rgion parisienne : lors du

lancement, chaque rubrique a t commence par une premire fiche.
Lenrichissement des rubriques a t planifi sur lanne de faon
rpondre aux besoins les plus urgents dtects chez les vendeuses
et les responsables : 1. phase contact ; 2. rponse objections ;
3. argumentation spcifique une gamme ; 4. planning publi-promotionnel sur trois mois
Rubriques : cibles clients (typologie) ; les phases de la vente en
magasin : le merchandising en parfumerie ; les actions publipromotionnelles et partenariats avec les fournisseurs.
Format : classeur A4, chaque fiche est une fiche recto.
Savoir-faire
Vendeurs en point de vente
Pour le centre dappel dun organisme de formation : lors du lancement, seule la rubrique cibles clients tait complte, les autres,
bien que prvues, ont t enrichies chaque mois en fonction de la
saisonnalit, des informations acquises (concurrence, success story),
des actions publipromotionnelles mises en place et de leurs rsultats.
373
Savoir-tre
Tlvendeurs de centres dappels

Rubriques : cibles clients (mtiers), fiches concurrence, actions

publipromotionnelles, success story.
Format : classeur A5, les fiches mtier sont des fiches recto, les
autres sont recto verso.
Responsables marketing et commerciaux, sachez puiser vos forces dans lchange et le partage des informations. Vous tes dans la mme barque, mieux vaut viser
des directions et des objectifs communs que risquer
de faire chavirer lembarcation !
374
Savoirs
Chapitre 19

Comment bien travailler avec son agence de communication ?
Comment mener une spculative ?
Quelles rubriques doit comprendre le brief lagence de communication ?
quoi sert la copy stratgie ?
Savoir-faire
Piloter et valuer
les prestataires
Comment rdiger le brief la socit dtudes ?

Que peut-on attendre dun institut dtudes ?
375
Savoir-tre
Sur quels critres peut-on valuer un prestataire ?
Piloter et valuer
les prestataires

TRAVAILLER AVEC UNE AGENCE

DE COMMUNICATION
PRINCIPES CLS
Cinq principes permettent
d'entretenir une relation riche :
Refuser le systme de chef
de publicit entonnoir :
rencontrer les cratifs (au stade
du briefing comme au stade des
projets).
Inversement, ne pas crer de
systme entonnoir au niveau
de l'entreprise.
Avoir des relations dtendues,
mais pas de copinage .
Fuir les runions marathon :
elles doivent tre rapides,
orchestres par un ordre du jour
prcis, et confirmes par
un compte-rendu dans les
48 heures (un compte-rendu
a valeur de contrat).
Donner du temps l'agence.
Choisir lagence
Avant le dmarrage de votre collaboration avec une agence, vous allez passer
par plusieurs tapes au cours desquelles
vous devrez :
tablir les critres de choix de
lagence.
Slectionner les partenaires potentiels rpondant ces critres.
Rdiger le brief.
Organiser une spculative.
Rencontrer les partenaires.
valuer les propositions et choisir
lagence.
tablir les modalits de collaboration.
Dfinir ses critres de choix
Le choix dune agence se fait en fonction de certains critres :

Des critres dorganisation.
Des critres de performances.
tablissez une fiche de choix dagence sur le modle suivant (fiche
action 19.1). Indiquez les critres les plus pertinents en fonction
de vos objectifs de communication, de la taille de votre entreprise,
de votre budget, de votre secteur. Appliquez ensuite un degr
dimportance chacun de ces critres.
376
Fiche action 19.1
Critres de choix dune agence
Types de critres
Vos critres de choix
Degr dimportance
Critres dorganisation
Taille de lagence
Savoirs
Types de prestations proposes

Cohrence culturelle
Rseau international
Qualit et motivation de lquipe
Souplesse et ractivit
Honoraires et cots
Critres de performances
Expriences dans le secteur
dactivit de lentreprise
Portefeuille clients
Savoir-faire
Succs des ralisations

Qualit dexcution
Crativit
Empathie, qualit relationnelle
Organiser une spculative consiste demander aux dernires agences

en lice (pas plus de quatre) une prestation spculative qui comprend :
Une note de rflexion sur la stratgie de communication.
Une approche plus complte intgrant mdias, cration.
Gnralement les agences non retenues sont rmunres, et on
procde en deux phases :
1. La rflexion stratgique est demande trois ou quatre agences.
2 Les propositions cratives sont demandes aux deux agences
restant en comptition, parfois trois.
377
Savoir-tre
Organiser une spculative
Piloter et valuer
les prestataires

LES RGLES RESPECTER

Une prslection rigoureuse des agences do une grande clart des
critres.
Un brief crit avec des rgles du jeu identiques.
Prciser le nombre dagences consultes, les dlais, le budget et le
ddommagement ventuel.
Une confidentialit rciproque.
Toute spculative reprsente un investissement :

Pour lentreprise : un investissement en temps.
Pour lagence : une mobilisation en hommes, temps et nergie.
Cest pourquoi il est ncessaire de fixer des rgles du jeu claires
et de rencontrer vos interlocuteurs lagence afin de mieux connatre
leur philosophie, leur cadre de travail, leur quipe et leurs ralisations.
valuer la proposition de lagence

Pour valuer le plus justement possible la proposition crative de
lagence, utilisez ces critres :
Pertinence de la cration notamment vis--vis de votre stratgie.
Originalit de la proposition.
Impact de la cration : comment la proposition retient lattention et facilite la mmorisation.
Implication vis--vis de la cible : le pouvoir didentification,
lintrt.
Efficacit en relation avec vos objectifs marketing et de communication.
Rapport qualit/prix.
378
Pendant la collaboration, il est ncessaire de maintenir un change

de bonne qualit. Quelques principes simples mettre en place tablissent un bon partenariat :
Informer rgulirement et impliquer lagence.
Prvoir une revue de marque annuelle.
Raliser une pige concurrence.
Raliser des bilans rguliers des actions menes
En tirer des enseignements.
valuer la prestation de lagence sur des critres tablis en dbut
de collaboration.
Savoirs
Construire les modalits de collaboration
Le contrat facilite les rapports et oblige rgler demble un certain

nombre de problmes, tels que :
Frais techniques de cration.
Rmunration.
Dlais de paiement.
Planning de ralisation.
quipe ddie.
Savoir-faire
tablir un contrat
TROIS FORMULES DE RMUNRATION
De lquit du contrat dpendra la qualit des relations entre

agence et annonceur, dans lesquelles il est indispensable que :
Chacun soit satisfait de laccord pass.
Les motifs de friction soient vits au maximum.
379
Savoir-tre
Sur commission sur achat despace et frais techniques.

Sur honoraires.
La mthode mixte commission/honoraires, dite lamricaine .
Piloter et valuer
les prestataires

RDIGER LE BRIEF DE COMMUNICATION

PRINCIPES CLS
Le brief a cinq raisons dtre :
Prciser et formaliser
ses besoins de communication.
Pouvoir valuer une prestation
sur des bases claires.
Engager un dialogue avec
son prestataire pour enrichir
lide de base.
Clarifier en interne les dlais
et le budget.
Professionnaliser un processus
qui pourra tre partag dans
le service marketing.
Le brief lagence
de communication
Pour rdiger le brief lagence de communication, inspirez-vous de la fiche
action 19.2 ci-contre qui regroupe
lensemble des rubriques essentielles
pour une bonne comprhension de
votre contexte et de votre problmatique par lagence. Quatre rubriques
doivent tre reprsentes :
Lentreprise, son histoire et ses
valeurs.
Le produit, la marque, son histoire.
Les objectifs et la stratgie marketing.
Le problme de communication
pos lagence.
La copy stratgie
Initialement, la copy stratgie est un document ralis par lagence
en rponse au problme pos par lannonceur. Depuis quune bonne
partie des actions de communication (sur les produits et les marques)
est traite par les responsables du marketing oprationnel dans un
grand nombre dentreprises (notamment en B to B), la copy stratgie
est intgre au brief de communication. Ceci permet au responsable
du marketing oprationnel de mieux cadrer la crativit de lagence
sans pour autant la brider.
380
Brief lagence de communication
Les rubriques
Vos rponses
Lentreprise, son histoire, ses valeurs

Historique de lentreprise
Culture dentreprise, valeurs
Savoirs
Fiche action 19.2
Portefeuille clients
Position de lentreprise sur son march
et face la concurrence
Image
Le produit, la marque
Historique
Part de march et volution

Typologie clients
Historique de communication
Objectifs et stratgie marketing
Savoir-faire
Concept et positionnement
Objectifs marketing
Stratgie sur le mix-marketing
Cibles marchs
Problme rsoudre par lagence

Objectifs de communication
Cibles de communication
Dlais
Budget
381
Savoir-tre
Contraintes lies limage
Piloter et valuer
les prestataires

Il existe plusieurs types de copy stratgie, bien sr, variables dune

agence lautre, dun annonceur lautre selon les problmatiques
poses ou selon la manire de travailler et de crer.
Celle qui vous est propose ici (fiche action 19.3) est le fruit
dune rflexion fonde sur les expriences ralises en entreprise par
les consultants en marketing et en communication de la Cegos et des
professionnels dagences de communication.
La copy stratgie comprend six grandes rubriques et sinsre dans
le brief lagence suite au problme de communication qui lui est
pos.
Fiche action 19.3
La copy stratgie
Les rubriques
Vos rponses
Le positionnement du produit (ou de la marque)

Lobjectif de communication
La ou les cibles de communication
Le bnfice produit
Les preuves
Le ton et le style de communication
Le brief pour une opration de mailing

cette phase, vous avez dj prpar votre mailing (cible, objectifs)
et vous devez prsenter laction de mailing raliser vos interlocuteurs, quils soient internes lentreprise ou que ce soit une agence
externe. Vous pouvez mme utiliser le briefing pour obtenir un
budget.
Cette fiche action vous permet de noublier aucun lment
prsenter (fiche action 19.4).
382
Fiche action 19.4
Brief pour une action de mailing
Contexte de lopration
Objectifs de laction mailing
Mesure des rsultats
Savoirs
Produits et services proposs

Offre acclratrice
Cible
Contenu de la base de donnes
Source fichier
Contraintes logistiques
Contraintes budgtaires
Historique des actions MD sur cette cible
(Source : Cegos)
Contexte marketing : enjeux de laction mailing vis--vis de

loffre et vis--vis de la cible ; par exemple : est-ce une offre de
lancement ? Place dans le plan marketing oprationnel ; lien
avec dautres actions de communication
Contexte concurrentiel : analyse des forces et faiblesses vis--vis
de la concurrence. Est-ce une action de riposte ?
Contexte environnemental : rappel de toutes les opportunits
ou menaces lies loffre propose, la cible retenue et au secteur
dactivit. Par exemple, est-ce une cible encore inexploite par les
actions de MD ? Ou bien y a-t-il eu une rglementation ou un
changement qui ncessite une action dinformation auprs de
cette cible ?
Savoir-faire
Le contexte
Objectifs atteindre : les objectifs que vous aurez assigns

laction de mailing. Si possible : comment ces objectifs sur un
mailing vont contribuer latteinte dobjectifs marketing plus
globaux.
383
Savoir-tre
Objectifs et mesure des rsultats
Piloter et valuer
les prestataires

Indicateurs de mesure des rsultats : les indicateurs que vous

aurez dtermins ainsi que les sources dinformations.
Actions correctrices en cas de demi-succs : par exemple, une
relance mailing ou tlphonique sur le cur de cible.
La cible
Caractristiques de la cible retenue : CSP en B to C ; fonction

en B to B ; besoins et motivations dachat ; frquence et montant
dachat ; potentiel
Contenu des informations disponibles dans la BDD : indications nominatives, historique des transactions ; anciennet du
client ; segmentation et typologie de la cible
Le fichier : source interne ou externe ?
Contraintes logistiques
Contraintes postales : normes postales, affranchissement, poids,

autorisation pour enveloppe retour, etc.
Contraintes lies au routage : pliage, format, etc.
Contraintes location de fichier : location ou achat, dduplication
des fichiers, etc.
Planning : dlais des diffrents prestataires.
Contraintes budgtaires
Cots des diffrents composants du mailing.

Affranchissement postal.
Cots des actions menes par les prestataires externes.
Historique des actions MD
Historique des actions de marketing direct dj effectues sur

cette cible : nombre, frquence, taux de russite, taux de retour,
etc.
384
TRAVAILLER AVEC UN INSTITUT DTUDES

Rdiger le brief dtudes
Comment le formaliser ?
Que ltude soit ralise par un cabinet

dtude ou en interne, le brief dtude
est loutil indispensable utiliser pour
formaliser le projet.
Chapitre 6
Valider la proposition de linstitut dtudes
Savoir-faire
Chaque fois quune tude est ncessaire mettre en uvre, aussi bien une
tude ralise en interne quune tude
sous-traite un institut, il est indiqu de rdiger un brief. Celui-ci a le
mrite de formaliser noir sur blanc la
problmatique marketing et les rsultats escompts : ces deux rubriques
elles seules permettent de valider le
bien-fond de ltude.
Le succs dune bonne collaboration avec un institut dtudes

rside dans 5 actions :
Formuler de faon claire
le problme rsoudre.
Se poser la question,
ds le dbut de ltude, du cas
du demi-succs des rsultats
et des actions envisager.
Une fois le cabinet dtudes
retenu : ne plus avoir de doutes
sur ses comptences et son
savoir-faire.
Renoncer vouloir tout savoir :
cibler ses prorits.
Prvoir un timing prcis.
Savoirs
PRINCIPES CLS
Quand raliser un brief tudes ?
Le projet remis par la socit dtudes doit comporter les lments

qui vous permettent la fois de :
Valider la bonne comprhension de vos besoins.
Comprendre la mthodologie utilise pour ltude.
Le projet doit proposer les rubriques suivantes :

Rappel du contexte et de la problmatique marketing.
Objectifs de ltude.
385
Savoir-tre
Le projet de la socit dtudes
Piloter et valuer
les prestataires


Mthodologie propose :
Enqute quantitative et mode dadministration.
tude qualitative.
Schma exprimental.
chantillon.
Mode dadministration : tlphonique, Internet, voie postale,
face--face, individuel, groupe
Informations recueillir.
Structure dtaille du questionnaire ou projet de questionnaire.
Matriel ncessaire pour lenqute :
Salles.
Vido.
chantillons produits
Traitement de linformation recueillie en vue des rsultats attendus :
Analyse des donnes : tris plat, tris croiss, mapping, histogrammes
Analyse de contenu : verbatim, pistes explorer
Dfinition des cibles.
Rpartition gographique.
Budget de ltude.
Dlai de ralisation.
POINTS CLS
Pour choisir le meilleur projet entre deux ou trois :
Valider que le projet rpond bien votre brief.
Valider que le budget et le planning seront respects.
Valider que les informations obtenues et les rsultats vous permettront
de rsoudre votre problmatique marketing.
386
VALUER SES PRESTATAIRES

valuer son propre mode
de fonctionnement
Tableau 19.1
valuer les faits et non

la personne.
Annoncer lavance les points
sur lesquels vous valuerez
votre prestataire.
Prvoir des moments pour faire
le bilan ; soit aprs chaque
campagne, soit tous les trois
ou quatre mois.
Savoir fliciter quand
cest ncessaire.
Test de validation
Oui
Pour slectionner des prestataires avec lesquels je pourrais

potentiellement travailler, jai tabli une grille de slection.
Je fais systmatiquement le bilan avec lagence de la mission
ponctuelle qui lui a t confie.
Non
Parfois
Savoir-faire
Avant dvaluer vos prestataires, vous

valuer votre fonctionnement avec eux.
Faites le test de validation ci-dessous
en rpondant le plus objectivement
possible (tableau 19.1).
Pour toutes les rubriques, la meilleure rponse est oui. Si ce nest pas
votre cas pour la majorit des rubriques, tablissez un plan de progrs
personnel en commenant par les
rponses ou vous avez rpondu non,
puis en systmatisant les actions pour
lesquelles vous avez rpondu parfois.
Savoirs
PRINCIPES CLS
chaque nouvelle mission que je confie un prestataire

extrieur, je rdige par crit un brief.
Jai flicit au moins deux fois chacun de mes prestataires lors
des 12 mois couls.
Jvalue les offres des prestataires selon une grille.
Les critres dvaluation sont crits et ont t communiqus.
Avec les prestataires avec lesquels je travaille dans la continuit,

jorganise une runion dvaluation annuelle.
387
Savoir-tre
Le plan marketing est prsent aux prestataires les plus proches

chaque anne.
Piloter et valuer
les prestataires

valuer son attach de presse

Comme avec tout prestataire, il y a deux phases dvaluation :
Avant la collaboration : ses rfrences, son secteur de prfrence,
sa spcialit, ladquation avec votre culture, votre taille et vos produits. Lvaluation avant la collaboration permet de mieux choisir
avec bon sens et rflexion (fiche action 19.6).
Pendant la collaboration : ses rsultats, son relationnel, la qualit
de ses actions (fiche action 19.7).
Avant la collaboration
Mieux vous saurez valuer lattach de presse avant la collaboration,

mieux vous saurez apprcier ses qualits et ses comptences, et plus
votre prestataire sera en adquation avec votre culture et vos objectifs.
Fiche action 19.6
valuation avant la collaboration
Les critres
Quelques exemples
Secteur privilgi
Quel secteur industriel ou services,

B to B ou B to C ?
Quels clients ?
Rpartition de son portefeuille clients.
Carnet dadresses
Presse quotidienne, hebdomadaire

ou mensuelle :
Titres des journaux ou magazines.
Parutions obtenues.
Adquation avec
la socit
Son savoir-faire correspond-il :

Nos objectifs de communication,
image, notorit ?
Notre style de messages ?
Un lancement de produit ?
388
Vos rponses
Avant tout, pensez lvaluation comme un plan de progrs :

Pour vous : dveloppez votre prcision, prendre le recul ncessaire
la dlgation.
Pour votre attach de presse : comptences, actions et mesure des
rsultats.
Les critres
valuation pendant la collaboration

Quelques exemples
Ses ralisations
Nombre de dossiers de presse.

Nombre de communiqus.
Nombre de rdactionnels obtenus.
Qualit des rdactionnels.
Reporting mensuel des parutions
(en nombre).
Sa crativit
Opportunisme des actions.

Qualit des documents remis.
Innovation dans les actions ou partenariats
auprs des journalistes (petits djeuners,
invitation, sponsoring).
Ses ngociations
avec la presse
Li au nombre de parutions publicitaires.

Li la notorit et limage de lentreprise.
Vos rponses
Savoir-faire
Fiche action 19.7
Savoirs
Pendant la collaboration
389
Savoir-tre
Faire appel des prestataires, cest dlguer des

experts et des spcialistes une activit que nous ne
saurions pas aussi bien faire. Les piloter avec succs,
cest renforcer une complmentarit de comptences
dans une optique gagnant-gagnant.
Savoirs
Chapitre 20
tre animateur-coach
Quelles sont les principales runions du service marketing ?

Comment animer avec succs une runion ?
Comment saffirmer face aux situations difficiles ?
391
Savoir-tre
Comment concilier des stratgies divergentes ?
Savoir-faire
Comment renforcer les relations avec les autres services ?
tre animateur-coach

MATRISER LES RELATIONS INTERNES

tre animateur-coach, cest utiliser les
mthodes du coaching pour animer ses
PRINCIPES CLS
collaborateurs en pratiquant lcoute
Il sagit pour le marketing de :
et en respectant leur degr dautonomie.
Faire avancer les projets
Le responsable marketing, de par
et les missions en cours.
ses liens non hirarchiques, dveloppe
Respecter et faire respecter
ce rle : le marketing est une fonction
le contrat initial ou brief.
situe lintersection de nombreuses
Garantir les dlais et le budget.
directions et doit agir avec dautres ser Concilier les intrts de chaque
vices qui ont, eux aussi, leurs propres
service y compris le sien.
proccupations et objectifs.
Chaque fois que le marketing est coordonnateur dune mission, le responsable marketing doit manager, sans lien hirarchique, les acteurs
impliqus, il est responsable de la mise sur le march et de la qualit
(conforme au brief ) du produit. Les acteurs sont nombreux et varient
selon la nature de la mission et de sa dimension stratgique
(figure 20.1).
Figure 20.1 Le marketing au centre dun rseau dacteurs
Communication
Finances
Force de vente
Logistique
Marketing
Qualit
Production
Achats
Merchandising
392
Le marketing travaille avec diffrents services et directions de lentreprise sans lien hirarchique. Cest pourquoi il est demand aux responsables marketing une bonne dose de conviction et de qualits
relationnelles. Cependant les qualits relationnelles ne font pas tout.
Pour dvelopper des relations interservices efficaces, il est bon de :
Lister toutes les occasions de rencontre ou de dbats.
Recenser les ressources cls ou moyens utiliser pour tablir des
relations de travail.
Dfinir qui, dans le service, est habilit utiliser ces ressources.
Progresser sur les points optimiser.
Fiche action 20.1
Occasions
Savoirs
Renforcer les relations entre services
Relations interservices
Ressources cls
Acteurs
Plan de progrs
Runions communes
vnements internes
Savoir-faire
Comit de direction
vnements externes
Occasions informelles
Autres
Autres
titre dexemple, voici quelques occasions et ressources cls pour renforcer ses relations avec la production, quelques acteurs qui peuvent
tre impliqus dans un tel programme. Les plans de progrs seront
identifis en fonction du contexte, de ltat des lieux et de la motivation de chacun amliorer les relations et lefficacit dans lentreprise (tableau 20.1).
393
Savoir-tre
Dvelopper ses relations avec la production
tre animateur-coach

Tableau 20.1 Relations avec la production

Occasions
Runion
dveloppement
mensuelle
Runion innovation
/Groupe de travail
Opration
dvnements
(foot, soires)
Runion pralable
au business plan
Situations de crise
Ressources cls
Outils gestion
de production
(cahier des charges,
planning)
Mise en copie
de la presse
+ courrier clients
Acteurs
Plan de progrs
Bureau dtudes
Service R & D
Ralisation dun
cahier des charges
type entre marke Chef de projets
ting et production
Service production
Mise en commun
Service marketing
dun planning
des innovations
tude clients
coute clients
Visite dusine
Concilier des stratgies divergentes

Parfois, les intrts de chaque direction de lentreprise peuvent sentrechoquer, il est alors ncessaire danalyser les enjeux et les stratgies
de chacun afin de trouver un consensus. La matrice des ressources
(fiche action 20.2) permet de :
Identifier tous les acteurs qui participent au blocage.
Reprer les objectifs de chaque acteur.
valuer les ressources ou les pouvoirs de chacun.
Analyser la stratgie mise en place par chaque acteur.
Percevoir leurs limites et contraintes.
Comprendre les intrts de chacun dans le processus.
394
Fiche action 20.2

Parties
prenantes
Utiliser la matrice des ressources

Objectifs
rels
Pouvoirs/
Ressources
Contraintes
Stratgie
Directeur gnral
Savoirs
Directeur
International
Directeur
de la fabrication
R&D
Directeur
des achats
Directeur
commercial
Directeur de la
communication
RUSSIR LES RUNIONS MARKETING

Les principales runions du service marketing sont :
Les runions mensuelles dquipe. Leur objectif est multiple :
entretenir la motivation, informer et faire progresser. Leur dure
va de 2 heures 6 heures maximum.
Les runions hebdomadaires dquipe. Leur objectif est de
suivre les rsultats et dinformer. Leur dure ne doit pas excder
1 h 30-2 heures.
Les runions de dbriefing. Leur objectif est de faire le point
dun projet ou dune campagne en cours.
Les runions de prparation du plan marketing. Leur objectif
est de garantir la pertinence, la cohrence et les dlais des plans
marketing des diffrents responsables marketing.
395
Savoir-tre
Source : Cegos
Savoir-faire
Moi
tre animateur-coach

Animer la runion
Le rythme de la runion dpend de la matrise de :
Lintroduction de la runion.
La progression.
La clture.
La gestion du temps.
Introduire la runion
Le rle de lanimateur coach est central au dmarrage de la runion,

cest lui de cadrer ds le dpart le temps, les rgles du jeu et les points
aborder :
Le contexte : pourquoi la runion, lenvironnement du problme
rsoudre, le type de runion.
Les objectifs : ce qui doit tre vu ou fait la fin de la runion.
La dure : lheure de fin, les pauses
Les rles de chacun : qui intervient, le rapporteur, quand poser les
questions
Les rgles du jeu : respect des interventions, tlphones mobiles
teints, etc.
Les tapes et mthodes de travail.
Cette introduction permet de faire entrer les participants dans la
runion, elle est trs courte : environ 10 20 min selon le type de
runion.
Faire progresser la runion
Il sagit, pour lanimateur coach, de faire respecter les lois de la participation :

Rendre actifs les participants : les faire plus participer qucouter.
Maintenir lintrt avec des supports visuels : la dure optimale
dattention soutenue est de 1 h 30, avec des chutes toutes les
20 min.
Varier les intervenants ou faire intervenir un des participants.
396
Pour laider dans lanimation et le respect des thmes, la fiche

action 20.3 permet de squencer les thmes aborder pendant la
runion en valuant le temps y consacrer ainsi que les outils ou
mthodes utiliss.
Fiche action 20.3
Droulement de la runion
Objectifs atteindre
Contenu
Animation & Outils
Une attitude dcoute active de la part de lanimateur permettra

tous de sexprimer avec aisance. Pour cela, lanimateur-coach peut :
Reformuler.
Synthtiser.
Questionner.
Faire prciser.
Solliciter.
Recadrer en cas de drive.
Rguler les conflits.
Valoriser les acquis du travail de groupe.
397
Savoir-tre
Savoir-faire
Timing
Savoirs
Penser sadresser aux participants en utilisant les trois canaux

de communication : le visuel, lauditif et le kinesthsique. Cest-dire : parler, montrer par un visuel et faire agir les participants.
Encourager la prise de parole.
Favoriser la mmorisation des points cls en dbut de squence
et en conclusion.
tre animateur-coach

Conclure la runion
Cette phase est importante pour marquer la fin, valoriser tout le

travail qui a t fait pendant la runion et pour lancer les futures
actions. Pour cela, lanimateur-coach peut :
Rappeler le but.
Mettre en vidence les rsultats obtenus.
Faire valider les dcisions prises et faire sengager les participants :
qui fera quoi, comment, quand ?
Faire valuer la production (quantitatif et qualitatif ) et la manire
dy parvenir.
Prvoir le contrle des actions mettre en uvre.
CONSEILS POUR GRER LE TEMPS

Prciser et respecter lheure de dmarrage et de fin.
Fixer des horaires qui ne pnalisent pas la gestion du temps des participants.
Nommer un gardien du temps pendant la runion.
Demander si les horaires conviennent et en tenir compte pour les prochaines runions.
Convaincre : les effets persuasifs

Pour convaincre, il est souvent ncessaire dtre convaincu soi-mme,
bien sr, mais cela ne suffit pas toujours. Il faut aussi :
Une prsentation claire, prcise et cohrente.
Avoir prvu les principales objections et les rponses correspondantes.
Utiliser bon escient quelques effets de langage : les effets persuasifs.
398
Effet de clart
En quoi consiste-t-il ? Prsentez un raisonnement structur et

ordonn autour de plusieurs points , aspects ou questions :
Je vois deux raisons principales
Trois critres de choix sont essentiels
Si vous ne deviez retenir que trois points
Les deux facteurs cls de succs de la campagne sont
Savoirs
Les quatre principaux effets persuasifs sont :

leffet de clart.
leffet dvidence.
leffet dengagement.
leffet dmotion.
Clarifie ses propres propos.

Donne du poids ses arguments.
Renforce la crdibilit.
Rduit la dformation des propos.
Facilite la comprhension.
Cet effet capte lattention et rassure. Par contre, il faut en viter

la rptition abusive. Les moments cls de son utilisation peuvent
tre :
En dbut de runion dquipe pour annoncer les thmes traiter.
En runion de lancement de produit ou de campagne pour en
souligner les aspects constructifs.
Lors de la prsentation du plan marketing pour appuyer sur les
principaux objets de menaces, dopportunits ou de points faibles
et forts.
En conclusion dune prsentation ou dune runion pour rappeler
les points essentiels.
399
Savoir-tre
Savoir-faire
SON UTILIT
tre animateur-coach

Effet dvidence
quoi sert-il ? Il vite la dmonstration de ce que lon affirme quand

on ne souhaite pas stendre sur le sujet ou bien pour rpondre rapidement une objection. Pour cela, mettez en avant une certitude si
fortement quelle se passe de justification :
Mettez une grande assurance dans vos propos, par le ton et la
prestance.
Ayez soin davoir une diction et une articulation assures.
Ayez un vocabulaire centr sur les faits et non sur votre opinion.
Introduisez vos phrases par des expressions du type : Comme
vous le savez ; Comme vous vous en doutez ; Nous le
savons tous ; Il est vident que ; Par exprience ;
Bien entendu ; Cela va de soi que .
SON UTILIT
Renforce lautorit de celui qui sexprime.
Annihile toute vellit de rbellion.
Impose lvidence.
Comme tout effet oratoire, il ne faut pas en abuser. Les moments

cls o un responsable marketing peut lutiliser :
Lors de la prsentation de lanalyse de situation dans le plan
marketing.
En runion dquipe pour noncer un fait avant de passer un
thme qui sera plus dvelopp.
En runion avec lquipe de vente pour prsenter des points
connus galement des commerciaux.
400
Comment le produire ? En prenant appui sur les faits ou les opinions

supposes de votre interlocuteur :
Comme vous lavez constat
Vous tes daccord avec moi pour reconnatre que
Vous avez dj d faire lexprience
Vous conviendrez galement que
Savoirs
Effet dengagement
SON UTILIT
Le pouvoir de lengagement est trs fort : quand on a pris une

position, on a naturellement tendance se comporter de faon cohrente avec cette position. Cest pourquoi son utilisation permet
dobtenir ladhsion de lauditoire la plupart du temps. Par contre, cet
effet est utiliser avec tact et uniquement quand le thme le permet.
Quelques occasions pour un responsable marketing :
Auprs des forces de vente, pour annoncer la menace que reprsente un concurrent.
Pour voquer des expriences passes russies, ou des succs success
story.
Dentre de jeu, en runion dquipe.
Suite plusieurs interventions de lauditoire, pour reprendre le fil.
Savoir-faire
Multiplie les points daccord avec ses interlocuteurs.

A une trs forte valeur suggestive.
Implique lauditoire.
4 fois sur 5, les leaders finissent par un effet dmotion ! On associe

bien trop souvent le srieux et le vide affectif. Exprimer une motion,
cest redevenir humain et partager des moments avec son auditoire.
Comment le produire ? Il sagit de faire vibrer son interlocuteur, de
partager une motion avec lui :
401
Savoir-tre
Effet dmotion
tre animateur-coach

Je suis trs heureux de travailler avec vous

Je me sentirais coupable de ne pas insister
Cest avec plaisir que
Je vous remercie de votre confiance
SON UTILIT
Donne de lmotion ses prsentations.
Renforce la cohsion dquipe.
Permet de sortir du relationnel.
Leffet dmotion ne peut pas sinventer 100 %, il doit tre

exprim avec sincrit pour tre peru comme tel et accept, sinon il
fera passer son utilisateur pour un manipulateur. Les occasions pour
le responsable marketing sont nombreuses, citons :
En dbut et en fin de runion dquipe.
Lors de runion auprs de la force de vente.
Aux runions de management de projet.
Pour fliciter la russite.
Le compte rendu de runion

Une fois la runion passe, cest bien quil en reste une trace. Vous
pouvez :
Organiser un tour de rle : chaque runion un collaborateur
sengage faire le compte rendu.
Faire (ou faire faire) le compte rendu pendant la runion.
Raliser un compte rendu sous forme de fiche action (fiche
action 20.4).
402
Compte rendu de runion
Actions
Dlais
Qui ?
Degr dimportance
SAFFIRMER FACE AUX COMPORTEMENTS

DIFFICILES
Ces types de comportements ont
tendance se manifester plus particulirement en situation de stress ou
dinquitude. Il ne sert rien de
rpondre de la mme faon ces attitudes.
Le dveloppement dune attitude
affirme, neutre et bienveillante est la
meilleure solution.
Cest ce que propose la faon dtre
que lon appelle assertivit.
Savoirs
Thmes
PRINCIPES CLS
On peut regrouper
les comportements difficiles
en trois types dattitudes :
La fuite ou la passivit.
Lattaque ou lagressivit.
La manipulation.
Pour y rpondre, une seule
attitude : lassertivit.
Reconnatre les comportements difficiles
Savoir-faire
Fiche action 20.4
403
Savoir-tre
Les trois types de comportements difficiles ont t dvelopps au

cours de la vie de lindividu, gnralement pour se protger vis--vis
des vicissitudes de la vie et pour faire face aux situations inquitantes
pour lui. Chacun dentre nous a ainsi renforc une attitude de dfense
en cas de difficult. Bien que ces attitudes contiennent aussi beaucoup
dinconvnients, elles restent pour certains un refuge.
tre animateur-coach

Lattitude de passivit
Elle se manifeste par une fuite de lindividu face aux difficults. Les
difficults les plus frquentes peuvent tre lies un souci de perfectionnisme ou une impossibilit de dire non (tableau 20.2).
Tableau 20.2
Exemples dattitudes passives
Comportement
Paroles types
Neutralit apparente (ne prend pas parti).

Abngation.
Modestie.
Esprit de conciliation.
vite la confrontation et les conflits
Politesse.
Sens de la discipline excessif.
Ne prend pas dinitiative.
Laisse prendre les dcisions sa place.
Ne pose pas de questions, parle peu.
Ne dit jamais non
Chacun est libre de faire ce quil veut.

Jai peur de le (la) blesser si
Le chef a dit que
Vous avez srement raison
Je ne me mle pas de ce qui ne me
regarde pas
Pas le temps !
De toute faon, quest-ce quon y peut !
Ce nest pas mon problme.
Je fais ce que lon me demande.
Le comportement agressif
Avant toute chose, lindividu attaque et lance loffensive ; il simpose

plus quil ne sadapte. Le problme est plus fort lorsque deux agressifs
sont en rivalit.
Exemples dattitudes (tableau 20.3).
Le comportement manipulateur
Cest une attitude utilise par des personnes qui ont, avant toute chose,
peur dtre dvoile. Souvent, le manipulateur classe ses relations en
ennemi ou alli .
Exemples dattitudes (tableau 20.4).
404
Attitudes agressives
Comportement
Parle fort, ne matrise pas son temps
de parole et interrompt les autres.
Fait du bruit quand un autre sexprime.
Impose son objectif.
toujours raison.
Arbore un sourire ironique.
Adopte une attitude arrogante
ou ddaigneuse.
Fait de grands gestes brusques.
Se montre impatient.
Cherche dstabiliser son interlocuteur.
Tableau 20.4
Paroles types
Ca passe ou a casse.
Mieux vaut tre du ct du manche
que de la cogne.
Moi je .
Tu accusateur.
Vous navez rien compris.
Je ne veux pas le savoir.
Dmerdez-vous !
Dans ce monde, il faut savoir simposer.
Vous avez tort
Comportements manipulateurs
Comportement
Savoirs
Dissimule son objectif.

Versatile, car opportuniste.
Se tient en retrait.
Parle peu, par ellipse et insinuation.
Tient des discours diffrents selon
ses interlocuteurs.
Fonctionne en identifiant ses allis
et ses ennemis.
Flatte et complimente volontiers.
Raisonne au deuxime degr.
Lance des rumeurs.
Promet beaucoup, mais tient peu
ses promesses.
Utilise des intermdiaires pour faire
passer ses messages.
Paroles types
Cest pour ton bien.

Mfie-toi duntel
Mes chers amis et collgues
Untel ma laiss entendre que
Vous comprenez ce que je veux dire
Ne pensez-vous pas que
videmment, ce que je viens de vous
rvler est confidentiel.
Savoir-faire
Tableau 20.3
Les comportements habituels de passivit, agressivit et manipulation

sont des rponses traditionnellement apprises, transmises et utilises
par nous pour faire face aux situations tendues, difficiles ou inconnues. Mais leur utilisation na pas que des avantages pour lindividu ;
au bout dun certain temps, dans sa vie dadulte, lindividu ressent
la ncessit de se comporter diffremment.
405
Savoir-tre
Utiliser lassertivit
tre animateur-coach

Laffirmation de soi, ou assertivit, apporte une faon dtre ferme

sans agressivit, une manire dagir claire et sans sous-entendus. Cette
attitude consiste :
Saffirmer de faon constructive.
Avoir confiance en soi.
Dfendre ses droits en respectant ceux des autres.
Savoir dire non sans se sentir coupable.
Prtendre sa vrit, ses ides, ses besoins, ses dsirs.
Dvelopper une communication ouverte.
Vivre avec les autres sur la base damnagements acceptables par
tous.
Exprimer ses sentiments et oser dire je pour cela.
Rsoudre les conflits : le DESC
Un outil dassertivit, le DESC, permet de construire un dialogue

pour rsoudre un conflit ou le dsamorcer.
Cela consiste structurer son discours et celui de son interlocuteur de la manire suivante :
D = Dcrire les faits. Rsumer ou reprendre les faits (et surtout
pas les impressions ni les sentiments !) qui sont la cause du conflit.
E = Exprimer son sentiment ou son opinion en parlant bien en
son nom, en utilisant le je . Aprs cette tape, il est bon de laisser
son interlocuteur sexprimer et donner son point de vue.
S = Solution trouver. Il est possible que ce soit linterlocuteur
qui trouve la solution, dans ce cas, tant mieux ! Sinon, il faut en
trouver une ensemble ou bien en proposer une.
C = Consquence positive de la solution. Il est important de
formuler la consquence positive de cette solution, pour linterlocuteur et pour celui qui mne le DESC.
406
Fiche action 20.5
tapes
du DESC
Rsoudre un conflit avec la mthode DESC

Ce que
vous voulez dire
Phrases et expressions
assertives
Dcrire les faits

Exprimer ses sentiments
Savoirs
Laisser sexprimer
votre interlocuteur
Solution trouver
Consquence positive
407
Savoir-tre
Savoir-faire
Au confluent de plusieurs directions et services, et sans

lien hirarchique avec eux, le marketing joue un rle
vident danimateur-coach pour convaincre, renforcer
les relations et faire progresser les synergies.
Savoirs
Chapitre 21
tre matre de son temps

Comment se dbarrasser des mangeurs de temps ?
Comment hirarchiser lurgent et limportant ?
Comment tirer parti de lanalyse dune journe ?
Quels sont les outils daide la gestion du temps ?
Quel temps raliste doit-on consacrer aux actions marketing ?
Savoir-faire
Comment grer ses priorits ?
409
Savoir-tre
Que peut-on dlguer et comment ?
tre matre
de son temps
Grer son temps

Sorganiser
Dlguer
GRER SON TEMPS

PRINCIPES CLS
tablir son budget temps
Les gens organiss consacrent beaucoup

de temps la planification. Ce temps
nest jamais perdu car il permet den
gagner par la suite. Il sagit de trouver
une organisation et un rythme de travail applicable sur le long terme et non
simplement sur une journe.
Pour cela, analysez lutilisation que
vous faites de votre temps. Prparez un
journal de bord divis en tranches de
trente minutes sur lequel vous inscrivez
tout ce que vous faites. Vous pourrez
ainsi dterminer le temps que vous
consacrez des tches fondamentales et celui que vous perdez en
tches inutiles ou moins importantes vos yeux.
Ralisez une fiche par jour, relevez ainsi le temps pass vos
activits pendant une semaine ou sur un mois.
Regroupez vos activits par famille, par exemple : Transports ;
Dtente ; Sport ; Travail ; Famille ; Sommeil ; etc.
Pour analyser le temps pass aux diffrentes missions et tches
dans votre travail, regroupez-les galement par famille : Veille
marketing ; Runions ; Management ; Reporting et comptes
rendus ; Analyse de tableaux de bords ; Pilotage de prestataires
externes ; Liens avec les commerciaux, etc.
Additionnez les temps passs par famille, par journe, par semaine
et sur le mois ; tablissez une fiche (fiche action 21.1).
La valeur relative obtenue va vous servir de taux dindicateurs
(fiche action 21.2).
Les cinq lois fondamentales

de la gestion du temps :
Affecter un budget temps
chaque activit.
tre raliste dans lvaluation
du temps.
Privilgier des squences
de travail homognes.
Privilgier lessentiel.
Hirarchiser les tches
par priorit selon lurgence
et limportance.
410
Fiche action 21.1

Temps
Analyse du temps pass

Activits
Famille dactivits
5 h 30-6 h
6h-6h30
6 h 30-7 h
7 h-7 h 30
Savoirs
7 h 30-8 h
8 h-8 h 30
8 h 30-9 h
9 h-9 h 30
9 h 30-10 h
10 h-10 h 30
10 h 30-11 h
11 h-11 h 30
11 h 30-12 h
12 h-12 h 30
12 h 30-13 h
13 h-13 h 30
13 h 30-14 h
14 h-14 h 30
Savoir-faire
14 h 30-15 h
15 h-15 h 30
15 h 30-16 h
16 h-16 h 30
16 h 30-17 h
17 h-17 h 30
17 h 30-18 h
18 h-18 h 30
18 h 30-19 h
19 h-19 h 30
19 h 30-20 h
20 h-20 h 30
20 h 30-21 h
21 h-21 h 30
21 h 30-22 h
22 h 30-23 h
23 h-23 h 30
23 h 30-24 h
411
Savoir-tre
22 h-22 h 30
tre matre
de son temps
Grer son temps

Sorganiser
Dlguer
Fiche action 21.2 Analyse par famille dactivits

Famille dactivits
Total activits
Temps pass
Valeur relative
heures
100 %
Les indicateurs de taux dactivits
Toute analyse efficace suppose de disposer dindicateurs aisment

chiffrables partir des donnes collectes. Tous ces indicateurs se
calculent partir des donnes regroupes par famille. partir de
ces indicateurs, il est possible de reprer les activits les plus significatives de notre mtier et celles que nous privilgions.
Le mode de calcul est le suivant :
Temps consacr la famille dactivit 100
Taux dactivit = -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Dure totale de la journe (semaine ou mois)
En analysant votre budget temps en pourcentage vous pourrez

mieux visualiser limportance de temps accorde vos diffrentes
activits. Vous pourrez mieux vous questionner pour rquilibrer
les dures.
412
Le taux dactivits urgentes

Ce pourcentage de temps consacr des activits urgentes vous fournit une quantification du temps que vous consacrez des activits qui
ne peuvent tre reportes et que vous devez raliser immdiatement.
votre avis :
Quelles sont celles que vous pouvez prvoir et anticiper ?
Quelle est la part de ce taux lie la nature de votre activit et celle
lie votre fonctionnement personnel ?
Le taux dactivits dlgables
Si certaines activits sont dlgables, analysez pourquoi vous ne les
avez pas dlgues :
Surcharge des collaborateurs.
Attrait personnel pour la mission.
Manque de prparation.
Savoir-faire
Le taux dactivits imprvues

Il mesure la matrise de lutilisation de son temps. Bien sr, il est fortement conditionn par la nature de vos activits. Cependant, lenjeu
est le mme pour tous : faire baisser le pourcentage dimprvu pour
plus defficacit dans la gestion de son temps. Le calcul de ce temps
vous permet de planifier un budget temps pour absorber les imprvus
et dorganiser votre journe en en tenant compte.
Si ce taux vous parat trop lev ou si vous constatez au fil du
temps une dgradation, dterminez la nature des imprvus auxquels
vous tes confront. Envisagez des actions correctrices pour les viter
si vous le pouvez ou les prvoir sils sont invitables.
Savoirs
Trois taux dactivits sont particulirement intressants analyser

car ils sont souvent mangeurs de temps .
Au regard de ces taux dactivits et de ceux lis votre mtier,

rpondez ces questions :
Quels sont les pourcentages significatifs/non significatifs de vos
habitudes ?
413
Savoir-tre
Analyse de la fiche dactivits
tre matre
de son temps
Grer son temps

Sorganiser
Dlguer
tes-vous satisfaits de votre gestion actuelle du temps ?

Si non, que souhaitez-vous changer ?
Quels pourcentages souhaitez-vous modifier (diminuer, augmenter) ?
Quelles actions comptez-vous mettre en uvre ?
Quels nouveaux taux souhaitez-vous obtenir pour ces activits ?
Avez-vous identifi sur quelles activits sera report le temps
gagn ?
Y a-t-il des activits nouvelles que vous voulez intgrer votre
gestion du temps ?
Dfinir ses priorits

Trois sortes de priorits sont prendre en compte : les priorits de
votre fonction dans lentreprise, vos priorits professionnelles et vos
priorits personnelles. La premire question vous poser est : Parmi
ces trois priorits, laquelle est la plus importante pour moi ? ; la
deuxime question : Est-ce que jy consacre le temps souhait ? .
Les priorits de sa fonction
Pour identifier la raison dtre de votre fonction, posez-vous les questions suivantes (fiche action 21.3).
Cette analyse vous permet didentifier si vous tes en phase avec
les priorits attribues votre fonction. Si vous sentez un dcalage,
il est possible que votre gestion du temps en soit altre. Plusieurs cas
peuvent se prsenter :
Vous navez pas identifi les priorits de votre fonction et vous
consacrez plus de temps et dnergie des tches moins attendues.
Vous avez identifi les priorits, mais vous ne les partagez pas,
alors vous consacrez votre temps ce qui vous plat mais non ce
quon attend de vous.
414
Fiche action 21.3
Reprer les priorits de sa fonction
Les priorits
Vos rponses
En quoi
y participez-vous ?
Quelle est la finalit

de votre fonction ?
Savoirs
Quattend-on de vous ?
Que manquerait-il la
socit si on supprimait
votre poste ?
Quest-ce qui diffrencie
votre fonction de celle
de vos collaborateurs ?
Vous avez identifi les priorits, vous les partagez, mais vous narrivez pas grer votre temps efficacement : vous avez certainement
des priorits personnelles ou professionnelles qui ne cadrent pas
avec celles de votre fonction.
Vos priorits professionnelles
Vos priorits professionnelles dpassent peut-tre le cadre de votre

fonction actuelle. Le temps dont vous disposez nest pas seulement
destin conduire de faon satisfaisante les responsabilits qui vous
sont confies, il est aussi le temps pour vos projets.
Le plus important dfinir est ce pourquoi vous ntes pas en
train de raliser vos souhaits professionnels. Reprez ce qui vous en
empche : sont-ce les priorits de votre fonction actuelle ou des
priorits personnelles qui font obstruction (fiche action 21.4) ?
Savoir-faire
Pourquoi ce poste
a-t-il t cr ?
La gestion du temps nest pas quune affaire de comptabilit de temps

pass et temps souhait, cest aussi une manire de grer sa vie, son
stress, ses motions et son devenir personnel. Aussi, voici quelques
415
Savoir-tre
Vos priorits personnelles
tre matre
de son temps
Grer son temps

Sorganiser
Dlguer
Fiche action 21.4 Ses priorits professionnelles

Les priorits
Vos rponses
O en tes-vous
de la ralisation ?
Que signifie pour vous

russir professionnellement ?
O aimeriez-vous tre
dans 2 5 ans ?
O aimeriez-vous tre
dans 10 ans ?
Quel nouveau rle
voulez-vous jouer ?
questions qui vous permettront de cerner ce qui est trs important

pour vous, que vous ne devez pas sacrifier (fiche action 21.5) :
Quest-ce qui compte pour vous plus que tout le reste dans la vie ?
Quels sont les valeurs, les principes les plus importants pour vous
(famille, travail, russite, panouissement intellectuel, dveloppement personnel ou spirituel, etc.) ?
Quest-ce que vous ntes pas prt sacrifier votre activit professionnelle ?
Quest-ce qui continue vous motiver dans la vie ?
Quest-ce qui donne un sens votre vie ?
Maintenant, compte tenu de votre organisation actuelle, de
lensemble de vos activits et missions, valuez votre capacit raliser
vos priorits personnelles :
valuez limportance de vos priorits de 1 3 : 3 tant trs
important.
valuez le degr datteinte de vos priorits : 1 = tout fait atteint ;
2 = en grande partie atteint ; 3 = peu atteint ; 4 = pas du tout
commenc.
416
Fiche action 21.5
Lvaluation de ses priorits personnelles
Degr dimportance
de vos priorits
Degr datteinte
de vos priorits
Plan daction
Savoirs
Vos priorits
personnelles
Le degr 4 correspond un projet rest ltat de rve : valuez

votre capacit et votre motivation pouvoir le raliser et osez choisir
de labandonner sil est irralisable en ltat actuel des choses ou osez
vous lancer dans laction sil est envisageable.
417
Savoir-tre
Malgr toute lanalyse que vous venez de faire, il reste des sollicitations
imprvisibles ou prvisibles qui viennent grignoter votre budget
temps. Nous les appelons mangeurs de temps , chronophages
ou encore croque-temps .
Le temps pass ces mangeurs de temps nest souvent pas souhait
ni valu dans sa gestion du temps, on y consacre du temps masqu .
Nous vous proposons de les identifier, den mesurer le temps consacr
sur une journe, par exemple. Puis tablissez le score de ces mangeurs
de temps : quel est le champion ?
Nous distinguons deux types de mangeurs de temps : les mangeurs
de temps externes, qui sont des sollicitations venant de lextrieur et
les mangeurs de temps internes qui sont propres notre fonctionnement.
Lorsque vous avez identifi les champions parmi vos mangeurs de
temps externes (fiche action 21.6), identifiez les champions parmi
vos mangeurs de temps internes (fiche action 21.7) et observez sil y
un lien entre votre fonctionnement et les drives observes.
Savoir-faire
Reprer les mangeurs de temps
tre matre
de son temps
Grer son temps

Sorganiser
Dlguer
Fiche action 21.6 Reprer les mangeurs de temps externes

Les mangeurs de temps externes
Appels tlphoniques : trop longs, imprvus, mal cibls, rpartis
sur toute la journe, demandes de renseignements mal dirigs.
Collaborateurs (collgues, subordonns, hirarchie) entrant limproviste, cherchant vous repasser les problmes, bavardages, etc.
Visiteurs (clients, fournisseurs) venant limproviste.
Personnel insuffisant, insuffisamment form, non comptent ou non
polyvalent.
Runions : trop frquentes, trop longues, mal prpares, prsence
non indispensable.
Entretiens : mal prpars, interrompus.
Repas daffaire : trop frquents, trop longs, pas toujours justifis.
Hirarchique : sa mauvaise organisation.
Dplacements : longs, frquents, non indispensables.
Importance des documents qui doivent tre consults chaque jour
(courriers, notes, rapports).
Rapports : importance des documents qui doivent tre raliss
rgulirement (notes, statistiques, tats, rapports).
Dfinition de poste : mauvaises dfinitions des rles et des fonctions.
Procdures : absence de procdures claires ou au contraire procdures trop contraignantes et longues.
Information et communication insuffisantes.
Qualit : Rptition dincidents critiques, de pannes.
Temps morts et attentes.
Causes diverses extraprofessionnelles (dmarches administratives,
interruption par la famille, rendez-vous mdecins, sport, enfants, etc.)
Autres.
418
Temps
pass
Score
Fiche action 21.7
Reprer les mangeurs de temps internes
Les mangeurs de temps internes
Temps
pass
Score
Objectifs insuffisamment prcis, priorits pas claires.
Absence de planification du travail.

Absence de dlais auto-imposs.
Mauvaise estimation des temps ncessaires.
Savoirs
Centres dintrt trop nombreux, dispersion.
Non-utilisation de lagenda.
Politique de la porte-ouverte, disponibilit.
Perfectionnisme : vouloir que tout soit nickel dans le moindre dtail.
Insuffisante dlimitation des responsabilits des membres
de son quipe (chevauchement, vacances).
Manque dordre et dorganisation (bureau submerg,
mauvais classement).
Tableaux de bord et outils de contrle insuffisants.

Difficult dire NON , vouloir faire plaisir.
Dcisions prises trop rapidement.
Prise de dcisions trop diffres.
Savoir-faire
Dlgation insuffisante, mal prpare.
Retard dans le traitement des conflits.

Fatigue physique, stress, surmenage.
Insuffisante prvention des problmes, frquence des urgences.
Manque de discipline personnelle, remise plus tard des tches
importantes.
Importance des travaux en cours.
Informations donnes insuffisantes.

Autres.
419
Savoir-tre
Interventionnisme : trop de travaux dexcution par rapport

ses attributions, contrle trop frquent.
tre matre
de son temps
Grer son temps

Sorganiser
Dlguer
Planifier ses activits

Bien grer son temps ncessite danticiper le futur proche et les activits venir prvisibles.
La premire chose faire est, bien sr, dutiliser un agenda.
Planifier sur lanne
La deuxime chose faire est moins vidente : planifier sur une anne
les activits rptitives et les dlais de remise de rapport ou de fin
dactivit au plus tard . Ceci permet une vue globale sur lanne
(fiche action 21.8). Un responsable marketing peut ainsi insrer les
activits ponctuelles parmi les activits courantes (pilotage) :
Prparation de lanalyse pour le plan marketing.
Ralisation du plan marketing annuel.
Organiser la mise en production.
Plan de campagne de communication.
Prparer, piloter et suivre la prsence aux salons.
Ngocier les rfrencements.
Phase dachat chez les fournisseurs.
Congrs annuel avec les commerciaux.
Runions dquipe.
Comit de direction.
etc.
tape 1 : valuez le temps que vous passez actuellement pour
chacune de ces missions. Retrouvez en chapitre 1 le dtail des activits
pour chacune de ces missions.
tape 2 : dfinissez votre objectif en valeur relative pour chacune
des missions de faon vous rapprocher du temps thorique idal.
tape 3 : valuez en nombre de jours le temps allou chacune
des missions et planifiez sur lanne des plages de temps y consacrer
en fonction notamment de :
420
Planifier son activit sur lanne
Missions
Veille et tudes
Temps
thorique*
Votre
rpartition
actuelle
Votre
objectif
Votre objectif
en nombre
de jours
100 %
100 %
215
10 %
Diagnostic
5%
Choix stratgiques
5%
Recommandations
5%
Pilotage de lactivit
60 %
Suivi, contrle
15 %
Total
100 %
Savoirs
Fiche action 21.8
Remise du plan marketing.

Revue de marque.
Date de lancement de nouveau produit.
Saisonnalit du march.
Savoir-faire
* Temps thorique pour une fonction de Chef de produit ou de responsable marketing ayant une
gamme de produit ou une marque grer. Pour un directeur marketing ou un chef de groupe
ayant plusieurs gammes ou marques consolider les temps attribus au diagnostic et aux choix
stratgiques seront plus importants, au dtriment du pilotage de lactivit (qui est dlgue
aux chefs de produits). Ce temps a t valu partir dun chantillon de chefs de produits et
responsables marketing.
Planifiez votre semaine en gardant des plages vides surtout en milieu

et fin de semaine, afin davoir une marge de manuvre pour reporter
les activits qui ont t interrompues par un imprvu ou celles qui
ont demand plus de temps que prvu (fiches action 21.9 et 21.10).
valuez le temps passer pour chaque activit.
valuez du temps pour les mangeurs de temps et les imprvus.
valuez limportance et lurgence des activits envisages.
421
Savoir-tre
Planifier la semaine
tre matre
de son temps
Grer son temps

Sorganiser
Dlguer
Fiche action 21.9 Planifier la semaine

Lundi
Mardi
Mercredi
jeudi
Vendredi
Importance
Urgence
8 h-10 h
10 h-12 h
12 h-14 h
14 h-16 h
16 h-18 h
18 h-20 h
Analyse journe
Fiche action 21.10 valuer les activits de la semaine

Activits
Temps ncessaire
Dlai au plus tard
422
Prenez lexemple dune journe venir et construisez un tableau en

utilisant la fiche action 21.11. Cette fiche action permet non seulement de planifier sa journe mais aussi den tirer un enseignement
par une analyse comparative du prvu et du ralis.
Un code couleur permet de visualiser limportance et/ou lurgence
de lactivit, ou bien la famille dactivits laquelle elle appartient.
Fiche action 21.11
Horaires
Planifier et analyser sa journe

Activits
Temps prvu
Savoirs
Planifier la journe
Temps rel
7 h 30-8 h
8 h-8 h 30
8 h 30-9 h
9 h-9 h 30
9 h 30-10 h
Savoir-faire
10 h-10 h 30
10 h 30-11 h
11 h-11 h 30
11 h 30-12 h
12 h-12 h 30
12 h 30-13 h
13 h-13 h 30
13 h 30-14 h
14 h-14 h 30
14 h 30-15 h
15 h-15 h 30
16 h-16 h 30
16 h 30-17 h
423
Savoir-tre
15 h 30-16 h
tre matre
de son temps
Grer son temps

Sorganiser
Dlguer
Fiche action 21.11 (suite) Planifier et analyser sa journe

Horaires
Activits
Temps prvu
Temps rel
17 h-17 h 30
17 h 30-18 h
18 h-18 h 30
18 h 30-19 h
19 h-19 h 30
19 h 30-20 h
20 h-20 h 30
Les imprvus
Les mangeurs de temps
Plan de progrs :
Plan de progrs :
Ce qui ma fait plaisir
Ce qui est reporter
Plan dactions :
Plan dactions :
Analyser la journe
Prvoyez un plan de progrs pour mieux grer les imprvus :

Est-ce un imprvu qui risque de se reproduire ? Par exemple, un
incident qualit sur votre gamme de produit. Votre plan de progrs
consistera le prvoir, mme si vous ne souhaitez pas en rencontrer
dautres.
Prvoyez un plan de progrs pour mieux diminuer les mangeurs
de temps : imposez-vous une discipline de fer, si ncessaire !
424
Identifiez ce qui vous a fait plaisir dans la journe : observez quels

sont les types dactions ou de relations qui vous motivent de faon
avoir au moins un sujet de satisfaction dans la journe et, si possible, plusieurs. Votre plan dactions consistera planifier chaque
jour des activits motivantes.
Quant ce qui reste reporter : soyez vigilant ce que ce ne soit
pas report sans fin. Imposez-vous des tranches de temps vides .
SORGANISER
Savoirs
PRINCIPES CLS
Toutes vos activits ne ncessitent pas dtre prioritaires au mme

niveau, certaines le sont plus que dautres. Un moyen de dterminer
la priorit de vos activits est den mesurer le degr dimportance
(pour vous ou pour lentreprise) et le degr durgence.
Pour cela :
Listez les activits que vous devez raliser pour la semaine venir.
Classez-les de 1 10, par ordre croissant dimportance, sans exaequo : 1 = peu important et 10 = trs important.
Classez-les par ordre croissant durgence, sans ex-aequo : 1 = peu
urgent et 10 = trs urgent.
Placez vos activits sur la fiche action 21.12.
425
Savoir-tre
Hirarchiser lurgent et limportant
Savoir-faire
Avant de sengager dans une mission et dinvestir du temps, il est souhaitable

de pouvoir rpondre ces quatre questions :
Quel est lobjectif de cette mission ?
Comment contribue-t-elle raliser les objectifs de la direction marketing ou
ceux de lentreprise ?
Quelle est la priorit dans cette mission ?
Quels sont les rsultats que nous obtiendrons court et moyen terme ?
tre matre
de son temps
Grer son temps
Sorganiser
Dlguer
Fiche action 21.12
Analyse de lurgence et limportance
10
9
8
2
Urgent
1
Urgent/important
4
Peu urgent/
peu important
3
Important
Urgent
7
6
5
4
3
2
1
1
Important
10
Urgent/important : traiter avant toute autre activit.

Urgent : planifier en deuxime priorit.
Important : planifier en vitant de les reporter au profit
durgences qui sentassent. Gnralement, ce sont des activits
davenir, de rflexion, danticipation, elles sont souvent relgues
derrire les urgences du quotidien, ce qui est un pige pour la
fonction marketing ! Pour viter les drives, fixez-vous un dlai de
ralisation, dcoupez lactivit en tapes de ralisation et, si possible, dlguez certains aspects du projet.
Peu urgent et peu important : essayez dans la mesure du possible
de dlguer. Prvoyez du temps pour les traiter car vous risqueriez
de les reporter sans arrt au profit des activits plus urgentes et plus
importantes !
426
Piloter les actions marketing
Sorganiser au quotidien
Les conseils pratiques de la gestion du temps sont toujours dactualit
et bons se remmorer :
Savoirs
Pour mener bien toute votre gestion du temps, prvoyez des dlais
ralistes pour chacune de vos activits. Pour cela, listez lensemble de
vos missions et vos principales activits et attribuez-leur une dure,
en vous inspirant de la fiche action 21.13.
Ranger son bureau lectronique
Lusage de plus en plus frquent de lordinateur dans notre vie professionnelle ncessite une organisation efficace :
Une fois par mois, supprimez de votre ordinateur tout document
devenu inutile.
Organisez un systme de classement adapt votre activit.
Classez tous vos fichiers dans des dossiers.
Utilisez des noms de fichiers facilement reprables.
Traitez les mails quotidiens le plus rapidement possible.
Mettez un systme au point pour tenir jour toute la paperasse.
Surlignez vos documents pour pouvoir les relire plus rapidement.
Revoyez votre systme de classement tous les 2 ou 3 mois.
427
Savoir-tre
Ces quelques conseils ne sont pas spcifiques aux services marketing :

Dbarrassez votre bureau de tout document, des papiers autres que
ceux concernant le projet en cours.
Rangez-le tous les jours.
Conservez en permanence vos plans de travail aussi dgags que
possible.
Maintenez vos tiroirs en ordre.
Rangez stylos, crayons au mme endroit, porte de main.
Les documents utiliss quotidiennement doivent tre placs prs
du bureau.
Savoir-faire
Ranger son bureau
tre matre
de son temps
Grer son temps
Sorganiser
Dlguer
Fiche action 21.13
Budgter un temps aux activits marketing
Actions marketing
Dure moyenne
observe
Identifier les informations disponibles

et leurs sources dans lentreprise.
1/2 journe
Raliser une matrice daide la dcision.
4 heures
Raliser un brief dtudes.
3 heures
Raliser une analyse comparative

de la concurrence.
2 4 jours
selon le nombre de critres
et de concurrents analyser
Raliser un diagnostic de situation,

partir de donnes existantes.
1/2 2 journes
selon limportance
des donnes et des enjeux
Dfinir sa stratgie de communication.
1 2 journes
selon le degr stratgique
Dfinir la cible, lobjectif et le contenu

dun mailing.
1/2 1 journe
Crer de toutes pices un tableau de bord

pour mesurer les actions de marketing
oprationnel.
2 heures 4 heures
Prparer la prsentation de son plan

marketing au comit de direction.
1 journe
Raliser un argumentaire produit.
1/2 1 journe
Raliser un script tlphonique.
1/2 1 journe
Valider une mthode de ciblage client.
1/2 journe 2 journes
Identifier les moments magiques

de la relation client dans son entreprise.
2 jours
Votre temps
pass
Source : adapt de Le Marketing orient rsultats dY. Lebon et N. Van Laethem, Dunod, 2003.
428
Entre les listes de diffusion, les mails gnraux adresss toute lentreprise et ceux qui vous sont particulirement destins, vous devez faire
le tri :
Moins vous en envoyez, moins vous en recevez.
Attention aux listes de diffusion.
Archivez et nettoyez rgulirement (1 fois par semaine).
Consultez 2 fois par jour et non pas en permanence.
Utilisez un systme de tri pour traiter les mails indsirables.
429
Savoir-faire
Mail(er)
Savoir-tre
Le tlphone est un outil efficace et fait partie de notre quotidien.

Mal utilis, il devient chronophage ; ces quelques conseils permettent
de mieux organiser son temps au tlphone :
Prvoyez dans la journe un moment prcis rserv aux coups de
tlphone.
Dressez la liste des appels passer dans la journe.
Prparez un entretien tlphonique important comme une runion.
Affectez un ordre de priorit vos appels.
Branchez le haut-parleur et poursuivez une tche en attendant la
rponse.
Utilisez une bote vocale.
Rpondez au tlphone.
Fixez-vous un temps limit.
Si vous demandez tre rappel, prcisez lheure qui vous convient
le mieux.
Lorsque vous tes occup, il est plus sage de transfrer vos appels
sur un autre poste.
Sachez conclure une conversation tlphonique.
Savoirs
Tlphoner
tre matre
de son temps
Grer son temps
Sorganiser
Dlguer
Se protger des interruptions
Les priodes continues de travail permettent dtre plus efficaces,

pour cela vitez au maximum les interruptions :
Faites filtrer vos appels.
Saisissez votre tlphone pour signifier la fin dun entretien.
Si on vous suit dans votre bureau, ne vous asseyez pas.
Adoptez une attitude corporelle ngative pour faire barrire aux
intrusions.
Tournez la tte vers le visiteur mais pas la totalit du corps.
Garder le stylo la main marque la volont de ne pas tre drang.
En cas de rencontre fortuite, restez debout pour pouvoir vous
chapper plus facilement.
Travailler avec lassistant marketing
Lassistant marketing est le plus proche collaborateur du responsable

marketing ; il est important de lui faciliter son travail :
Lui laisser systmatiquement 24 heures ou 48 heures pour traiter
un dossier.
Faire le point avec lui 1 fois par mois (ou plus souvent).
Plutt que de le dranger 3 4 fois par jour, prvoyez une micro
runion avec les diffrents points traiter.
Donnez-lui clairement vos consignes et vos habitudes de travail.
430
DLGUER
Rver : les cinq tapes
de la dlgation
Les cinq tapes de la dlgation font
rver !
Raison dtre : dfinir lobjet et le
cadre de la dlgation. Dlimitez
bien la mission dlguer, en
dure, en dlai respecter et en
termes de tches raliser. Plus les
contours en seront clairs et plus la
dlgation sera bien mene. Cette
tape vous permet dtablir pourquoi et qui vous dlguez lactivit.
Raison dtre de la dlgation
Les critres de dlgation

Pourquoi dlguer ?
Faire face une charge de travail excessive

Dvelopper les comptences
Augmenter linitiative
Permettre lpanouissement des collaborateurs
Dvelopper la motivation
Consacrer plus de temps ses activits stratgiques
Pallier une absence
Vos rponses
Savoir-faire
Fiche action 21.14
Dlguer, cest :
Confier de manire temporaire.
un collaborateur.
La ralisation dobjectifs
ngocis.
En lui laissant une autonomie
relle de moyens et mthodes.
Tout en tant coresponsable.
lintrieur dun cadre dfini
(contrat).
Savoirs
PRINCIPES CLS
Lobjet de la dlgation est en rapport

avec les comptences du collaborateur
Degr de confiance
Degr dautonomie et de prise dinitiative
Disponibilit
Motivation
Degr de prise de dcision
431
Savoir-tre
qui dlguer ?
tre matre
de son temps
Grer son temps

Sorganiser
Dlguer
noncer : formaliser les modalits sous forme de contrat. tablissez un contrat de dlgation ou une fiche de mission.
Valoriser : tablir une relation gagnant-gagnant. La dlgation nest
pas la poubelle, lactivit dlgue peut tre porteuse de sens et
de motivation pour le collaborateur qui en aura la charge.
valuer : suivre les indicateurs de rsultats. quoi verrez-vous la
russite de la mission ? Ayez des indicateurs de suivi factuels,
prcis, chiffrs et communiquez-les au collaborateur qui vous
dlguez.
Fiche action 21.15
valuer la dlgation
Critres dvaluation
Vos rponses
Les objectifs de la mission
Quel est lobjectif atteindre ?

Sur quels indicateurs puis-je me baser ?
Quelles sont les principales tapes chancer ?
Quelles ressources dois-je rendre accessibles lintress ?
Quels sont les rsultats intermdiaires attendus ?
Mon implication
Comment puis-je suivre la dlgation sans interfrer ?

Quel est mon niveau de disponibilit ?
Dois-je prvoir des comptes rendus oraux ou crits ?
Que ferai-je si lchec apparat ?
Limplication du collaborateur
Quelles marges derreur sont tolrables ?

Quel est son point de vue ?
Faut-il revoir son degr dautonomie ?
Quelles sanctions positives faut-il envisager ?
Restituer : faire le point en tenant compte de tous les aspects.

Pensez un entretien de synthse sur la mission une fois quelle
est termine. Faites savoir les russites, sachez fliciter quand
cest ncessaire !
432

Dlguer fait gagner du temps, mais il y a du temps consacrer la
dlgation. Ceci est trop souvent oubli !
Conditions remplir
Consquences
en cas de non-respect
Accepter dinvestir du temps en

information et formation.
Ne pas se dgager du temps

en continuant faire soi-mme.
Identifier les activits dlgables.
Se disperser.
Privilgier laccessoire
au cur de la fonction.
valuer limportance
de la mission.
Contrles informels trop

frquents.
Adapter lautonomie accorde,

la frquence du suivi et les
modalits daide au degr
dautonomie du collaborateur.
Surinvestir du temps en cas de

sous-valuation.
Gnrer lurgence et investir
dans les actions correctrices
en cas de survaluation.
Formaliser la dlgation
dans un entretien.
Grer ponctuellement et de faon

informelle les demandes
du collaborateur.
Effectuer un premier suivi

chance rapproche.
En cas dincomprhension,
le collaborateur investit du temps
perte .
Informer les partenaires

sur la dlgation.
Continuer grer les sollicitations

concernant la mission dlgue.
Votre
plan dactions
Savoirs
Savoir-faire
Fiche action 21.16
433
Savoir-tre
Grer son temps, cest replacer chaque instant, ici et

maintenant, ses priorits, ses rves et ses joies.
Savoirs
Chapitre 22
tre cratif pour innover
Quelles mthodes utiliser pour favoriser la crativit dans lentreprise ?

Comment russir une runion de brainstorming ?
Comment mener une sance de crativit ?
435
Savoir-tre
Comment dvelopper son imagination ?
Savoir-faire
Quelles techniques utiliser pour renforcer sa propre crativit ?
RENFORCER SA CRATIVIT
PRINCIPES CLS
Favoriser le contact entre des zones crbrales loignes les unes des autres,
ce qui nest pas habituel pour un esprit logique.
Mobiliser les deux hmisphres du cerveau : le droit pour imaginer, le gauche
pour rationaliser.
La crativit consiste faire natre une ide nouvelle, alors que linnovation est
lapplication pratique de lide nouvelle.
Le processus de crativit ncessite des phases de divergence et des phases
de convergence.
Par habitude, notre cerveau emprunte toujours les mmes chemins de

pense. Cest pourquoi, lorsque nous voulons trouver de nouvelles
ides, nous devons faire se connecter entre eux des circuits neuronaux
qui ne se rencontrent pas habituellement. Nous devons alors sortir
du cadre et nous dconditionner .
Mobiliser nos deux cerveaux

Nous devons galement mobiliser les deux hmisphres de notre cerveau, le droit et le gauche. Nous savons, depuis les travaux de Sperry,
prix Nobel de mdecine en 1981, que notre cerveau est divis en deux
hmisphres : le gauche (analyse, logique et raisonnement) et le droit
(motions, intuitions et sensations).
De linsatisfaction la dcouverte
La crativit nest pas linnovation Dans le parcours de recherche

dides nouvelles se mlent les facults analytiques, logiques, organisationnelles autant que les potentialits cratrices et les phnomnes
psychosociologiques du groupe.
436
La crativit est une attitude qui ne se contente pas de ce qui

existe, mais qui pousse lindividu inventer autre chose. Il y a, dans
cet tat desprit une part dinsatisfaction. Il arrive parfois quelle
accapare tout lindividu, elle lui prend la tte jusqu la solution
libratrice. Avant darriver la dcouverte, la cration a pris bien
des chemins dtourns et alatoires. Reproduire artificiellement ce
parcours, de linsatisfaction la nouvelle solution, est le processus
gnral de la crativit, cest--dire un ensemble de techniques qui
tendent reproduire artificiellement et volontairement le processus
normalement alatoire de la dcouverte.
Savoirs
Le processus de la crativit alterne des phases de divergence et des

phases de convergence qui permettent daboutir la concrtisation
dune ide et qui forment les deux dynamiques de la crativit. Ces
deux tapes doivent tre gres sparment, mme si certains aspects
rationnels apparaissent dans la phase de divergence.
La richesse de la divergence (quantit dides) fournit la matire
la convergence.
Divergence et convergence sont antagonistes : il est impossible
de diverger et de converger simultanment.
La logique de la divergence est celle du cerveau droit : logique
associative.
La logique de la convergence est celle du cerveau gauche : logique
dabstraction.
Vous lavez compris, pour tre cratif, il faut se dconditionner,
faire fonctionner les deux parties du cerveau. Mais attention : tout
ceci ne doit pas tre une contrainte et tous les exercices qui vous sont
proposs doivent pouvoir vous amuser et vous faire dcouvrir une
autre partie de vous-mme, jusque-l peu exploite.
Savoir-faire
Divergence et convergence
Chacun la dj expriment : lorsquon rve, les lieux comme les

personnages sont diffrents, ils se transforment et rien ne se droule
logiquement. Les tapes du rve veill sont :
437
Savoir-tre
La technique du rve veill
Se plonger dans un tat de semi-conscience.

Pour cela, dtendez-vous. Vous pouvez vous relaxer assis, les deux
jambes poses au sol et les mains sur les cuisses, imaginez que votre
cerveau est en coton, ou est un nuage et videz-le de toute pense.
Laisser aller son imagination.
Vous pouvez partir dun souvenir extraordinaire, dun souhait
(par exemple, vous rvez de trouver une maison de campagne),
ou encore dun problme rsoudre.
Aller le plus loin possible dans les ides mme les plus loufoques.
Toutes les ides qui vous viennent ne sont pas ralistes bien sr,
votre souvenir risque de se transformer radicalement, votre maison
de campagne se change en chteau californien et votre problme
est entirement rsolu ! cette tape, vous avez exerc votre cerveau droit et vous vous tes donn le droit de ne rien faire de
logique et de rationnel. Vous pouvez en rester l si votre but est
de vous entraner.
Faire le tri.
ce stade, vous ralisez la phase dite de convergence et vous allez
rationaliser, garder ce qui est raliste et abandonner ce qui ne lest
pas. Attention, ce choix est parfois plus difficile quand on est trs
impliqu motionnellement. Dans ce cas, soyez vigilant vos
motions ; ce sont elles qui vous guideront. Pour la rsolution
de problme, gardez la tte froide .
Sortir du cadre
Rien de tel pour entrer en crativit ! Cela peut paratre tonnant,
difficile ou bien compltement fou, surtout si on ne la jamais fait.
Mais comment crer quelque chose dindit si lon reste toujours sur
lacquis et le connu ? Plusieurs pistes soffrent tous, mme dans la vie
courante. Voici quelques exercices dchauffement qui permettront
de sortir du cadre :
438
Lnigme du 6
Il sagit de faire apparatre le chiffre 6, en ajoutant un seul trait la
figure 22.1 :
Savoirs
Figure 22.1
Modifier ses habitudes
Nous avons tous pris des habitudes : la faon la plus rapide de se prparer le matin, le trajet le plus efficace, la manire de faire ses courses,
etc. Cest loccasion den changer et de redcouvrir quelque chose
de nouveau :
Modifier son trajet, le matin ou le soir.
Changer de restaurant ou de caf.
Djeuner avec une personne inhabituelle.
Essayer un nouveau menu.
Changer lordre du matin.
Sexprimer en chantant.
etc.
439
Savoir-tre
Le jeu du si
Jouer avec ses enfants ou avec des amis ou bien tout seul. On peut
lancer une ide au hasard, par exemple si je gagnais au loto ou
si je disparaissais dans une le dserte et ensuite on se laisse
imaginer.
Savoir-faire
Solution : mettre devant la figure le trait S . Gnralement,

on reste bloqu sur les chiffres romains ou sur les lignes droites !
Inventer des scnarii
Cest une mthode ancestrale, que les matres zen proposaient

leurs disciples pour les entraner dans une forme mentale o le raisonnement logique nexiste plus. Plusieurs manires sont possibles :
Poser une question absurde
Il sagit de demander un ami de poser une question absurde
laquelle on sera oblig de rpondre par labsurde, ou bien on peut
choisir, parmi ces quelques questions, lune dentre elles et y rpondre :
Quest-ce quune nergie froide ?
Qui tais-je avant que mes parents soient ns ?
De quoi est rempli le vide ?
Quelle est la dfinition de supercalifragilistique ?
Quelle machine Lonard de Vinci naurait pas pu inventer ?
Imaginer un personnage
Par exemple, dans la rue, dans le mtro, le bus ou dans une salle
dattente, on peut reprer une personne et essayer dimaginer son
caractre, sa vie, ses parents, ses hobbies, ses rves, ses peurs, son avenir,
etc.
Inventer des phrases loufoques
Il sagit de composer des phrases qui ne veulent rien dire avec des mots
plus ou moins amusants ou recherchs, en tout cas de genres diffrents. Surtout, il nest pas ncessaire de trouver un sens rationnel
ces phrases. Pour dbuter, voici quelques mots que lon peut associer
dans une mme phrase. Pour corser lexercice, on peut sobliger
utiliser un certain nombre de mots par phrase, par exemple 6 10.
Nuages, crme, volupt.
Nbuleuse, sorcire, karaok.
Jambon, bibliothque, chemine.
Tapis, lyce, cathdrale.
Sonnette, gurilla, statues.
440
Cest une technique trs souvent utilise en crativit. Elle est au

centre de la technique de brainstorming. partir dun thme, dun
mot, on laisse venir toutes les associations dides qui viennent
lesprit et on les note. Cest la phase de divergence. Si on utilise cette
technique juste comme un entranement la crativit, on peut en
rester l.
Si on lutilise pour rsoudre un problme ou pour trouver une
solution concrte, il est conseill de passer ltape de convergence
avec une autre quipe. Cette tape consiste trier les ides intressantes, cest--dire ralistes et pertinentes, les classer en vue de
leur utilisation.
Savoirs
Lassociation dides
DVELOPPER LA CRATIVIT DE SON QUIPE
441
Savoir-tre
PRINCIPES CLS
Cette technique consiste faire des
Thomas Edison a dit :
rapprochements avec dautres domaines
Le processus dinvention,
compltement diffrents du ntre. Par
cest 1 % dinspiration
exemple, les scientifiques de la Nasa, en
et 99 % de transpiration .
cherchant un systme de fermeture
Pour crer, il est ncessaire
pour leurs scaphandres, ont invent la
de commencer par rver.
bande Velcro par analogie avec les
chardons, dont ils avaient observ la
faon de saccrocher aux vtements.
Par exemple, nous pouvons procder par analogie pour comprendre les objectifs et le contenu du plan marketing. Lanalogie
avec une course de bateaux voile, type Vende Globe permet,
en se posant les questions de prparation, de stratgies, de recherche
de sponsor, de tactiques oprationnelles sur la course, dobserver
que le responsable marketing se pose les mmes types de questions
sur le plan marketing et cela a lavantage de le rendre plus concret.
Savoir-faire
Pratiquer lanalogie

Le portrait chinois
Cest un jeu que pratiquent les enfants. Le principe est de deviner un

personnage clbre en posant la question Et si ctait un fruit ?
Une fleur ? Un animal ? Une ville ? Un sicle ? Un pays ? etc.
Cette technique sapplique aussi en marketing, notamment pour :
Dfinir lunivers dune marque.
Comprendre limage que se font les consommateurs dun produit.
Percevoir le positionnement dune entreprise.
On procde ainsi :
1. noncer le thme du portrait chinois en expliquant la technique.
Tout lintrt rside dans la spontanit des rponses.
2. Distribuer des post-it ou des petits papiers chaque participant.
Chacun crira son mot dessus.
3. Relever les post-it ou les petits papiers et noter, avec laide dun
assistant, les mots trouvs en face de chaque si et pour chaque
produit ou marque concern.
Voici dautres analogies que lon peut proposer selon le thme
du portrait chinois : une capitale ; un objet ; une odeur ; un tissu ;
une motion ; un film ; une musique.
Les matrices
La matrice permet de dcomposer un problme sur deux axes. Cest

la recherche des donnes verticales et horizontales qui permet lide
novatrice.
Trs utilise en marketing pour la recherche de positionnement
ou de priorits dactions, elle ncessite une bonne part de crativit.
On peut ainsi lappliquer tout domaine. Quelques domaines de
prdilection sont les suivants :
Positionnement dun produit, dune marque, dune entreprise,
face leurs concurrents.
442

Cest la recherche des axes qui est crative, il ne faut pas hsiter aborder
tous les points de vue.
On peut lancer plusieurs personnes sur la recherche des axes.
Il faut un temps de maturation : laisser les cerveaux se reposer, envisager
plusieurs occasions de recherche.
Savoirs
Diffrenciation de services.
Recherche de nouveaut en lien avec les besoins ou motivations
des clients.
Priorit daxes de recherche crative.
Cest une mthode utiliser quand on a beaucoup rflchi et quon

tourne en rond sans trouver de solution, sans savoir par o aborder
le problme. On procde ainsi :
1. Choisir, les yeux ferms, un mot au hasard (de prfrence un
substantif ) sur une page de livre ou de dictionnaire, ou tablir
soi-mme sa propre liste de mots.
2. Dfinir 7 8 caractristiques et 7 8 fonctions du mot choisi.
3. Pour chaque caractristique et pour chaque fonction, faire des
croisements avec le problme pos.
Temps : 30 minutes.
Savoir-faire
Le mot au hasard
Ce sont de petits exercices qui permettent de se mettre en condition

avant une sance de crativit, par exemple, ou avant une runion
dans laquelle il faudra tre cratif. On peut galement essayer de les
faire, sans regarder la solution et observer ainsi sa capacit sortir
du cadre .
443
Savoir-tre
Les exercices dchauffement

Exercice du carr
Question : De combien de manires diffrentes peut-on dcouper

un carr en 4 parties gales, de mme forme et de mme surface ?
Figure 22.2
Rponse : Il y a une infinit de rponses. Les quatre premires sont

celles qui viennent le plus facilement lesprit. Ensuite, il faut sortir
des lignes droites et penser courbes, lignes brises
Figure 22.3
Les 9 points
Problme : Reliez les neuf points par quatre lignes droites sans lever
le crayon de la feuille.
Figure 22.4
444
Solution : Il faut savoir sortir du plan dfini par les neuf points,
pour trouver la solution.
Figure 22.5
Savoirs
1
4
2
3
Les allumettes
Figure 22.6
Savoir-faire
Question : Formez quatre triangles avec six allumettes sans les croiser,
ni les casser.
Rponse : Il faut sortir du plan en deux dimensions et faire une

pyramide en volume.
445
Savoir-tre
Figure 22.7

Cherchez lintrus
Question : Cherchez lintrus parmi les deux sries suivantes :

mosque prire basilique tour Eiffel
mosque tour Eiffel basilique prire
Rponse : Alors que les mots sont rigoureusement les mmes, dans
la 1re srie, la rponse sera souvent tour Eiffel (un intrus parmi les
notions religieuses) et dans la 2e srie, la rponse sera plutt prire
(un intrus parmi les monuments).
Mais en fait, les rponses peuvent tre trs varies : tout dpend
du regard port sur ces sries, qui est propre chacun.
ANIMER UNE RUNION DE BRAINSTORMING

Le brainstorming ou tempte de
cerveaux a t dvelopp par Alex
Osborn aux tats-Unis dans les annes
1950.
Lobjectif dun brainstorming est de
dbrider les cerveaux pour faire apparatre des ides nouvelles. Il fait appel
aux associations dides, cest pourquoi
cette technique est riche en groupe.
PRINCIPES CLS
La rgle du brainstorming
est CQFD :
C ensure interdite.
Q uantit indispensable.
F arfelu bienvenu.
D marche associative
souhaite.
Domaines dapplication
Cette liste est loin dtre exhaustive, elle recense quelques domaines
dapplication en marketing et permettra, peut-tre, dutiliser plus
souvent cette technique avec les collaborateurs du marketing.
Recherche de noms de marque.
Recherche de slogan de communication.
Recherche de thmes publicitaires.
Recherche dextension de services.
446
Exploration de bnfices clients pour des argumentaires.

Exploration de thmes dinnovation.
Exploration de sources de motivation.
Recherche dides de productivit.
Savoir-faire
Pour tre bien mene, lanimateur doit sassurer de :

Laccueil des participants : les mettre laise, prsenter sur le
paper board le thme de la runion et un mot de bienvenue.
Dfinir les rgles du jeu : tout le monde sexprime ; pas de
censure ni de jugement ; on produit un maximum dides ; respect des personnes ; bienveillance.
La taille du groupe : de 7 12 personnes, hommes et femmes, de
fonctions ou dhorizons diffrents. On peut inviter plutt le maximum de personnes (12), car certaines se dsistent au dernier
moment.
La prsentation des participants : demander aux participants
de se prsenter. Pour cela, proposer des thmes de prsentation
ludiques ; demander aux participants de prsenter leur hobby ou
bien leur animal prfr. Ceci permettra aux participants de sortir
du cadre logique de la prsentation (nom, prnom, ge, fonction).
La logistique : prvoir des siges confortables, les placer en rond
afin que tous se voient. Si possible viter les tables devant les participants.
Savoirs
La phase de production dides

Dans cette phase, le rle de lanimateur est essentiel mais la participation active du groupe lest encore plus. Voici les facteurs cls de
russite dune runion de brainstorming :
Chaque participant doit sexprimer sans contrainte ni frein.
447
Savoir-tre
Les 3 facteurs cls de succs

Toutes les ides doivent tre notes au tableau ou sur papier, mme
si lune dentre elles revient plusieurs reprises, il faut la noter
autant de fois quelle a t mise.
Les participants sexpriment les uns aprs les autres, mais pas tous
en mme temps, car chaque nouvelle ide rebondit gnralement
sur une ide qui a prcd.
la fin de la production dides, pour laisser les participants
dcompresser et retrouver un peu dnergie, lanimateur peut afficher
lensemble des ides sur les murs pour que les participants apprcient
le travail ralis. Les participants peuvent aussi sexprimer sur leurs
prfrences.
Rle de lanimateur
Lanimateur a un rle central, de son attitude dpend la mise en

confiance du groupe et la production dides. Son action est multiple,
il doit principalement :
Dfinir clairement le problme pos, il veille une stricte application des rgles, il encourage la production dides et relance
le dbat, il doit tre disponible pour le groupe, un assistant note
toutes les ides au paper board en parallle.
Veiller la stricte application des rgles.
Relancer le dbat autant que possible.
tre disponible en permanence pour le groupe.
tre aid dun assistant qui note toutes les ides avec lui, seul il
risque de ne pas arriver tout noter.
Solliciter les participants qui sexpriment peu.
Lexploitation des Ides

Aprs la runion, les ides sont reprises par lanimateur et les responsables du problme pos. Il est intressant et conseill de runir un
groupe de travail de deux trois personnes diffrentes de celles qui
ont produit les ides.
448
Un premier tri est effectu pour liminer toutes les ides irralisables.
Les autres ides sont classes comme pistes ventuelles de rflexion.
Les plus intressantes sont conserves et approfondies par des tests
de concept de potentiel ou des tudes documentaires...
Savoirs
ANIMER UNE SANCE DE CRATIVIT

La constitution du groupe
PRINCIPES CLS
Avant danimer une sance
de crativit, il est important
de respecter ces principes
de russite :
viter toute censure.
Refuser toute contrainte.
Valoriser le bizarre
et linattendu.
Accepter limpossible.
Ne pas rechercher lide
parfaite.
Accepter le hasard de dernire
minute.
Savoir-faire
Les critres qui interviennent dans le

choix des personnes sont les suivants :
La motivation : on ne convoque
pas une personne pour participer
une sance de crativit, elle doit
tre volontaire et enthousiaste,
mieux vaut linviter.
La personnalit : limpact du rle
ou de la fonction dune personne
sur le groupe de crativit. Par
exemple, certaines personnes
auront peut-tre des difficults
se lcher en prsence dun hirarchique.
La prsence dun naf : la
diffrence et la navet peuvent
faciliter la divergence dans le
groupe et augmenter la capacit du
groupe sloigner du problme.
Pour crer, il faut que le groupe fasse trs vite tomber les barrires et
quun climat de confiance sinstalle. Chacun doit se sentir suffisamment en scurit pour pouvoir tout dire avec le sentiment dtre
cout avec attention et sympathie. On prconise, pour cette phase :
449
Savoir-tre
La prsentation des participants.

Comme le premier contact est trs important, des exercices de
prsentation ludiques seront les bienvenus, tout comme pour la runion de brainstorming.
Les rgles du jeu.
Donner des rgles du jeu et les faire valider par le groupe. Elles
vont contribuer installer un climat affectif de scurit et de protection. Voici les principales :
La confidentialit.
La bienveillance.
Le respect des personnes.
Pas de jugement.
Rester authentique et spontan.
Principe de confidentialit : tout ce qui a t dit ici ne doit
pas sortir dici .
Le cadre du temps.
Les exercices dchauffement.
Les exercices dchauffement la crativit vont permettre au
groupe de sveiller la crativit et de se constituer. On peut en
proposer un ou deux, pas plus.
La phase de crativit
Il sagit de poser le problme au groupe et de le valider avec lui.
La fiche action 22.1 vous permet de rcapituler un certain nombre
de points qui aident formuler le problme en y incluant tous les
lments ncessaires.
Ensuite, on choisit une mthode de crativit. Quelle que soit la
technique utilise, lanimateur est le stimulant du groupe. Il maintient
la pression crative chez les participants.
Il est ncessaire, pour chaque technique, den respecter les rgles
et principes dapplication.
450
Fiche action 22.1
Formuler le problme
Les tapes
Vos rponses
1. Dcrire la situation actuelle et ses inconvnients.

2. Dcrire la situation souhaite et ses avantages.
4. Recenser les moyens disponibles.

5. Formuler lobjectif en une phrase de 20 mots
maximum.
Savoirs
3. Recenser les contraintes majeures.
6. Interroger chacun des mots pour valider la formulation.
Un animateur gre le temps et la forme des interventions lorsque la taille

du groupe dpasse quatre personnes. En dessous de quatre personnes,
le groupe sautorgule.
la fin dune sance de travail, penser prendre un moment pour permettre aux personnes de se sparer.
Prvoir une autre sance avec dautres personnes pour lexploitation des
ides.
Savoir-faire
CONSEILS PRATIQUES
451
Savoir-tre
tre cratif induit une grande part daudace car,

chaque fois, on donne vie quelque chose qui nexiste
pas encore.
Savoirs
Chapitre 23
tre chef de projet
Comment russir le lancement dun projet marketing ?

Comment matriser les risques de drapages ?
Quels outils de management de projet le responsable marketing peut-il
utiliser ?
453
Savoir-tre
En quoi consiste le rle de chef de projet ?
Savoir-faire
Quels types de projets le responsable marketing est-il amen grer ?
04_Partie B Page 454 Mardi, 13. septembre 2005 10:31 10
tre chef de projet

LE RLE DE CHEF DE PROJET

Nombreuses activits du responsable
marketing correspondent aux critres
PRINCIPES CLS
dun projet, cest pourquoi la ncessit
Un projet prsente
dutiliser des outils et des mthodes de
trois caractristiques :
gestion de projet simpose lui.
Il est unique : ce nest pas
Le responsable marketing peut
une action qui revient de faon
sappuyer
sur ces quelques facteurs cls
rptitive.
de
succs
de la gestion dun projet :
Il est complexe : il runit
plusieurs spcialistes
Le projet doit sarticuler autour dun
ou experts, un individu seul
objectif clair, prcis, planifi et comne peut le mener.
pris par tous les acteurs.
Il est limit dans le temps :
Le projet doit avoir un responsable
une date de dbut et une date
et un seul.
de fin dlimitent sa dure.
Pour russir, il doit recueillir ladhLe chef de projet a un double rle
de coordonnateur et de gestionsion de tous les acteurs ainsi que de
naire.
leurs hirarchies respectives.
Tous les acteurs sont solidaires par
rapport aux rsultats.
La gestion des risques et la gestion des incidents doivent tre
intgres au projet.
La formalisation des documents facilite les changes et la comprhension de tous.
La communication doit tre prvue tout au long du projet ainsi
quen aval et en amont.
Les projets marketing

Le responsable marketing est responsable de projets marketing
mais aussi acteur dans les autres projets dentreprises (exemple
tableau 23.1).
454
Projets dentreprise et projets marketing
Projets dentreprise
Mise en place dun CRM.

Dploiement international.
Entre en bourse.
Passage leuro.
Passage aux 35 heures.
Diversification.
Projet dentreprise.
Mise en place dInternet.
Mise en place dIntranet.
Projets marketing
Organiser un salon.
Lancement dun nouveau produit.
Lancer un programme de fidlisation.
Conception et ralisation dun catalogue.
Campagnes web marketing.
Campagne de communication on line et off line.
Dveloppement dun nouveau concept (ou produit)
marketing.
Mise en place dune veille marketing.
Mesure de la satisfaction client.
Plan marketing annuel.
Dveloppement de la BDDM.
Mise en place et dveloppement du marketing client.
Savoirs
Tableau 23.1
Le management de projet comprend deux dimensions essentielles :

La dimension mthode-organisation , pour laquelle de nombreux outils ont t mis au point.
La dimension communication/relationnel .
Chacune de ces dimensions est essentielle pour pouvoir atteindre
lobjectif de qualit technique-cots-dlai dfini au dbut du
projet.
Les activits principales du chef de projet se dcomposent ainsi :
30 % : dirige, anime et coordonne ses quipes,
30 % : programme, planifie et pilote les activits du projet,
15 % : gre les partenaires externes et ngocie les intrts du
projet,
15 % : contrle lavance du projet et en matrise les risques,
10 % : anime linnovation et la valorisation du projet.
455
Savoir-tre
Les activits du chef de projet
Savoir-faire
Les projets du marketing ne sont pas souvent identifis comme

tels et cest pourquoi ils ne sont pas assez souvent manags comme
des projets. Cependant quelques outils et mthodes du management
de projet leur permettront dtre mens de bien meilleure faon.
tre chef de projet

LES PIGES VITER

tre lhomme tout faire : faute davoir trouv des responsables aux
tches, le chef de projet se retrouve devoir agir au lieu de manager.
tre lexpert du projet : faute de faire suffisamment confiance aux spcialistes, le chef de projet sapproprie tous les domaines et ne fait rfrences qu ses analyses.
tre centr sur une seule expertise : le chef de projet ayant une expertise dans un domaine a tendance se centrer sur celle-ci au dtriment
des autres.
RUSSIR LE LANCEMENT DU PROJET

Trop souvent, les activits marketing
qui sapparentent des projets ne sont
PRINCIPES CLS
pas perues comme telles, ce qui fait
Pour bien lancer un projet,
que le responsable marketing dmarre
le responsable marketing doit
son projet comme nimporte quelle
sappuyer sur trois documents :
activit et risque dtre vite dbord.
Le cahier des charges du projet.
Trois outils du management de projet
Lorganigramme des tches.
lui sont indispensables :
La note de lancement.
Le cahier des charges du projet,
qui met au regard des enjeux et des
objectifs, les ressources, les dlais et
les risques.
Lorganigramme des tches, qui lui permet danalyser toutes
les tches entrant dans le projet et den dduire les ressources
ncessaires et les responsables.
La note de lancement, qui permet dinformer tous les acteurs
du projet, dofficialiser le dmarrage et de rappeler les rgles du
jeu.
456
Savoir-faire
On distingue deux types de cahier des charges : le cahier des charges

dintention et le cahier des charges de ralisation.
Le cahier des charges dintention ds lmission de lide, afin
de rassembler tous les lments connus qui concourent comprendre les diffrents aspects de lide, afin de guider ltude
prliminaire ou avant-projet . Cet avant-projet permet, aprs
examen dun certain nombre de voies potentielles ou variantes, de
choisir les lments du cahier des charges dfinitif, qui deviendra
le document de base de la ralisation de la phase projet proprement dite. Il dbouche sur des choix, et la dcision (ou non) de
continuer la ralisation du projet. Il est beaucoup plus utilis dans
les projets dinnovation ou de recherche dinnovation.
Le cahier des charges de ralisation du projet, rdig lissue de
lavant-projet, est destin donner toutes les indications ncessaires pour mener son terme la phase projet proprement dite.
Cest lui qui intresse plus particulirement le responsable marketing, car il permet de cadrer les enjeux du projet, les objectifs en
termes de cots, dlais et qualit technique et les ressources.
Pour les projets marketing, le client est souvent interne
lentreprise. Il peut sagir :
du comit de direction ;
du responsable hirarchique ;
de la direction marketing.
Lintrt du cahier des charges est de permettre de consigner le
contrat qui prside tout projet, alors que souvent il est tacite et
peu valoris.
Savoirs
Quest-ce quun organigramme des tches ? Cest une dcomposition

arborescente du travail effectuer. En utilisant la technique de
larborescence comme outil danalyse, on prend en compte toutes
les facettes de la ralisation du projet avec les degrs de responsabilits ncessaires.
457
Savoir-tre
Lorganigramme des tches
tre chef de projet

Fiche action 23.1
Les rubriques
Vos rponses
Cadre du projet
Contexte
Expression du besoin du client et enjeux
Objectifs
Responsabilits
Critres dacceptabilit et de rception
Aspects techniques
Fonctions et produits raliser
Processus de droulement
Limites de fournitures
Documents de rfrences
Contraintes denvironnement
Contraintes de ralisation
Analyse des risques
Donnes conomiques
Cots
Financement par phase
Budget global
Faisabilit
Moyens humains (nombre et expertise)
Planification et dates butoir
Ressources
Annexes
Documents techniques davant projet
Traitements des volutions (modifications,
anomalies)
458
cette tape, on ne planifie pas, cest ce qui permet de tout

envisager.
Comment faire ? On part du projet gnral, quon dcompose

soit :
par squence ou phase (tudes, diagnostic, faisabilit, test, lancement) ;
gographiquement (par secteur de ventes, par zone de
production) ;
par fonction (dans le cadre dinnovation produit, par exemple) ;
par type dactivits (tudes, achat, communication) ;
etc.
Larborescence sarrte lorsquun responsable de la tche est trouv,
cest--dire celui qui fait , lorsquon ne peut plus dcomposer la
tche.
Exemple, pour un chef de produit :
Le plan marketing annuel :
1.
Phase analyse des donnes

1.1
Recueil des donnes
1.1.1
Donnes internes
1.1.2
Donnes externes formalises
1.1.3
Donnes externes informelles
1.2
Analyse
1.2.1
Concurrence
1.2.1.a Dtail par concurrent
459
Savoir-faire
Dfinir les tches partir dune liste.

Htrognit des tches et des processus : trop ou pas assez de dtails.
Oubli dune tche, dun processus ou dun expert.
Responsable non identifi.
Un chef de projet homme tout faire .
Savoir-tre
Savoirs
LES RISQUES VITER
tre chef de projet

1.2.1.b
1.2.2
1.2.2.a
1.2.2.b
1.2.2.c
1.2.3
1.2.3.a
1.2.3.b
1.2.4
1.2.4.a
1.2.4.b
2.
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
3.
3.1
3.2
3.3
3.4
4.
4.1
4.2
4.3
Comparaison gamme de produit/concurrence

March
volution des besoins et motivations dachat
Segmentation du march
volution part de march des produits
et marques par segment
Distribution
Dtail par circuit et par distributeur
volution taux de DV et DN
ou taux de pntration par distributeur
Environnement
Faits marquants
Tendances
Phase diagnostic
Identifier les menaces
Identifier les opportunits
Identifier les forces
Identifier les faiblesses
Synthtiser les informations
Prsenter et valider le diagnostic
Phase choix stratgiques
Dfinition des objectifs trois ans
Dfinition du positionnement
Dfinition des stratgies trois ans
Prsenter et valider les choix
Phase recommandations : mix-marketing
et plan dactions oprationnelles
Mix-marketing
Plan dactions oprationnelles
Prsenter et valider les recommandations
460
Dans cet exemple, nous avons droul larborescence pour la

squence Analyse, il est, bien sr ncessaire de le faire pour les autres
squences. On voit bien que les diffrentes phases ne se succdent
pas forcment dans le temps.
Ensuite, on peut tablir une fiche de tche pour chacune, en
identifiant :
Le responsable, qui ralise la tche.
Le budget allou.
Le dlai : en indiquant la date au plus tt et la date au plus tard.
Une description la plus claire possible.
Un rsultat qui puisse tre mesurable.
Les risques possibles.
Savoirs
Lobjectif de la note de lancement est de donner toutes les personnes appeles travailler sur le projet (ou prendre des dcisions
relatives ce projet) une prsentation complte de son contenu, du
contexte dans lequel il est n, et de lorganisation mise en place pour
le raliser.
La note de lancement est usage strictement interne et elle est
mise par le chef de projet.
Fiche action 23.2
La note de lancement du projet
Les rubriques
Savoir-faire
La note de lancement
Vos rponses
Donnes gnrales
Enjeux pour le client et pour lentreprise ;

besoins du client.
Environnement : contexte et contraintes
identifis sur lavant-projet, la ralisation
du projet et son transfert.
Critres de russite : faits prcis qui permettront de matrialiser la fin du projet et sa

russite.
461
Savoir-tre
Objectifs du projet : objectif du projet en

termes de qualit technique, cots et dlais.
tre chef de projet

Fiche action 23.2 (Suite)
La note de lancement du projet
Les rubriques
Vos rponses
Risques : risques techniques, juridiques,

financiers, alas potentiels qui pourraient
perturber le droulement du projet, et leurs
consquences ventuelles.
Donnes techniques
Description technique et gnrale des
principales actions (ou lots de travaux)
raliser.
Organigramme des tches.
Grandes tapes et principaux jalons.
Donnes conomiques
Budget prvisionnel.
Objectif conomique atteindre.
Organisation du projet
Rpartition des responsabilits : responsables dactivits, rle du chef de projet,
rles de lassistant, du planificateur,
du contrleur des cots
Rgles de communication : rapports et
tableaux de bord priodicit des runions
davancement, dates des revues de projet
Rgles de matrise des cots et des dlais,
Rgles de mesures de lavancement
physique.
Gnralement, la note de lancement est suivie dune runion de

lancement qui permet de valider les points essentiels, de rpondre aux
questions des intervenants et de fdrer lquipe projet autour dun
objectif commun. Cette runion est courte. Il est important de la faire
462
aprs avoir diffus la note de lancement pour viter dventuelles

remises en cause du cahier des charges du projet.
Les cots, les dlais et le degr de

qualit sont lis entre eux, le moindre
drapage de lun de ces points agit sur
les deux autres. Par exemple, un retard
sur les dlais risque dimpliquer un
choix entre deux alternatives : maintenir les dlais en augmentant les cots
(main duvre supplmentaire) ou en
diminuant la qualit.
Figure 23.1
PRINCIPES CLS
Grer lavancement du projet,
cest aussi matriser les risques
de drapages sur trois aspects
essentiels :
La qualit technique.
Les dlais.
Les cots.
Savoirs
GRER LAVANCEMENT DU PROJET
Besoin client
Cot
Savoir-faire
Qualit technique
Objectif
Gestion des risques
Dlai
Le chef de projet doit se munir doutils daide au suivi de projet

et au management des risques. Il en existe beaucoup, nous avons
slectionn les plus utiles pour les projets marketing.
Il est la mmoire du projet. Le chef de projet y consigne la liste des

vnements (incidents, modifications, risques) qui se sont passs
sur le projet et la liste des plans dactions.
463
Savoir-tre
Le journal de bord
tre chef de projet

Il devient ainsi un document de synthse contenant de multiples

chapitres servant de base aux revues et audits.
Il contient au moins les rubriques suivantes :
Avancement du projet.
Management financier.
Reporting.
Management des risques.
Management des sous-traitants.
Management des modifications.
Managements des contrats.
Les points noter sont au moins :
Le planning : respect et drives.
Les rapports dactivit.
Lanalyse des carts.
Les imprvus.
Le compte rendu dactivit

Le compte rendu dactivit est ralis toutes les semaines ou toutes les
quinzaines, en fonction de limportance du projet. Il est obligatoire
pour chaque acteur du projet.
Les chiffres donns (temps pass) et les informations (tches termines, en cours) doivent tre les plus prcis possible.
La fiche de risque
La fiche de risque est tablir pour les activits pour lesquelles on a
dtect un risque potentiel, ds le dmarrage du projet. Cette fiche
permet ainsi didentifier les actions permettant de le rduire, de
lviter ou dy pallier au cas o il surviendrait.
464
Exemple de fiche dactivit
Projet :
Activit :
Date :
Savoirs
Fait majeur :
Temps pass :
Actions quil reste faire (nombre et temps affecter) :
Source : Cegos
Exemple de fiche de risque
Socit ABC
Dpartement : Marketing
Projet :
Service ou personne metteur :
Savoir-faire
Fiche :
Identification du risque :
valuation du risque :
Probabilit :
Forte
Gravit :
Forte

Moyenne
Moyenne

Faible
Faible
Actions pour rduire les risques :
Responsable :
Temps prvu :
Source : Cegos
465
Consquences :
Savoir-tre
Libell de laction :
tre chef de projet

La fiche incident
La fiche incident est un outil qui permet de garder la trace dun
vnement perturbateur du projet et des actions correctrices mises
en uvre. Cet outil a son importance lors du bilan du projet : grce
cette mmoire, on peut relativiser les rsultats obtenus.
Exemple de fiche incident
Projet :
Fiche n :
Date :
metteur :
Description de lincident :
Consquences prvues/Incident :
Plan dactions :
Description de laction :
Responsable :
Date :
Source : Cegos
Les runions de revues de projet

Les objectifs des revues de projet sont de :
Revoir avec lensemble des acteurs le droul du projet, ce qui a t
dj produit et les prochaines actions. Chacun peut continuer
se situer dans lensemble et comprendre sa contribution.
466
De par son rle central, la fonction marketing implique

de travailler avec de nombreux experts, collaborateurs
de lentreprise ou partenaires externes. Ce qui induit
pour le responsable marketing des comptences
en management des risques.
467
Savoir-faire
Savoir-tre
Lorganisation dune revue de projet :

Planifier, ds le dmarrage du projet des dates intervalles rguliers. Si possible, indiquer dans la note de lancement ces dates.
ces runions peuvent tre invits des spcialistes qui interviennent de faon ponctuelle dans le projet, comme des intervenants
externes.
Il est indiqu de dbuter une revue de projet par un bilan des
points cls : avance du projet, respect du budget et des dlais,
actions ralises, prochaines actions venir.
Il est conseill de terminer la revue du projet par un mot spcial
pour les acteurs dont la tche sest fort bien ralise.
Savoirs
Permettre chaque acteur de sauto-contrler, par comparaison

avec les activits dj ralises.
Annexe 1
Les principales fonctions
marketing
(Source : Rfrentiel des mtiers cadres de la fonction marketing, APEC)

Directeur Marketing
Mission
Le directeur marketing a pour mission de concevoir, mettre en uvre

et animer la politique marketing de lentreprise en cohrence avec la
stratgie gnrale de lentreprise.
Postes similaires
Responsable marketing.
Rmunration
Pour un cadre confirm : entre 60 et 180 K.
Diplmes requis
Grande cole de commerce avec une spcialisation marketing ;

matrise, DESS ou Mastre de gestion ou marketing ; cole
suprieure spcialise (ingnieurs, mdecine) avec formation
complmentaire en marketing.
Rattachement
hirarchique
Le directeur marketing est rattach hirarchiquement la direction

gnrale et fait partie, le plus souvent, du comit de direction,
au contraire du responsable marketing.
Activits
principales
Dfinit le plan marketing stratgique en cohrence avec la stratgie

gnrale ; encadre les quipes de la direction marketing ; supervise
les projets en cours, dcide des budgets marketing.
Personnalit
Qualits de visionnaire, de crativit, danimateur de projets.

Diplomate, bon manager, qualit danalyse et de synthse ; forte
capacit de travail ; savoir tre source de crativit et dinnovation.
469
Directeur des tudes marketing

Mission
Le directeur des tudes marketing dfinit et pilote les projets

dtudes qui permettent lentreprise de dfinir sa stratgie
marketing et commerciale.
Postes similaires
Directeur des tudes et veille.
Rmunration
Pour un cadre confirm : entre 50 et 100 k.
Diplmes
& formation
Grandes coles de commerce ; formations de type IEP ou

universitaire spcialises en statistiques, marketing ou gestion.
Rattachement
hirarchique
Soit au directeur marketing, soit la direction gnrale.
Activits
principales
Dfinit les tudes marketing conduire, anime lquipe des chargs

dtudes ; joue un rle dinterface entre lentreprise et les instituts
dtudes ; assure une veille sur les outils disponibles.
Personnalit
Qualit danalyse et de synthse, de visionnaire ; qualits managriales ; curiosit desprit ; savoir tre source de crativit et dinnovation.
Charg dtudes marketing

Mission
Le charg dtudes marketing collecte, exploite et analyse lensemble

des donnes qualitatives et quantitatives dun march et contribue
orienter les dcisions stratgiques et marketing.
Postes similaires
Charg dtudes qualitatives ; charg dtudes quantitatives ;

analyste marketing ; analyste statistiques.
Rmunration
Pour un cadre confirm : entre 30 et 45 K.
Diplmes
& formation
Bac + 2 spcialis en statistiques ; cole suprieure de commerce

ou IEP ; DESS, matrise, Mastre.
Rattachement
hirarchique
Il peut tre rattach au directeur marketing, au directeur des tudes

ou au chef de groupe selon lorganisation de lentreprise.
Activits
principales
Centralise les besoins de lentreprise en termes dtudes ; commande

ou ralise des tudes ; synthtise les informations et propose des
recommandations.
Personnalit
Grandes qualits danalyse et de synthse ; got pour les chiffres ;

fiabilit et rigueur ; avoir une force de proposition et de conviction.
470
Chef de groupe marketing

Mission
Le chef de groupe marketing labore et met en uvre la stratgie

marketing de lentreprise pour un groupe de produits et anime une
quipe de chefs de produits.
Postes similaires
Responsable marketing ; responsable de gamme.
Rmunration
Cadre confirm : entre 50 et 80 K.
Diplmes
& formation
cole suprieure de commerce ; DESS marketing ; Mastre.
Rattachement
hirarchique
Directeur marketing.
Activits
principales
Dfinit la stratgie marketing en cohrence avec la stratgie gnrale

de lentreprise. Supervise lensemble des projets et actions marketing ;
manage une quipe de chefs de produits, dfinit et contrle les
budgets marketing.
Personnalit
Capacits danalyse ; qualits relationnelles ; organisation, got des

chiffres et crativit.
Chef de marque
Mission
Le chef de marque gre et dveloppe une marque de produits en

veillant la cohrence des produits, de leur communication et de
leur distribution par rapport la marque.
Postes similaires
Brand manager ; responsable de marque ; brand marketing

manager ; chef de projet marketing.
Rmunration
Diplmes
& formation
cole suprieure de commerce ; DESS marketing ; 3e cycle de type

mastre en marketing.
Rattachement
hirarchique
Directeur marketing ou chef de groupe.
Activits
principales
Dfinit la stratgie de dveloppement de la marque ; met en place

les stratgies et actions sur les produits et leur communication ;
gre les budgets allous la marque.
Personnalit
Ouverture et curiosit desprit ; force de conviction et de dcision ;

capacit de management et de gestion.
471
Chef de produit
Mission
Le chef de produit gre la vie dun produit, de sa conception

sa distribution, en tant linterface de lensemble des services
et prestataires concerns : fabrication, gestion, promotion
Postes similaires
Chef de march ; product manager ; chef de projet marketing.
Rmunration
Diplmes
& formation
cole suprieure de commerce ; DESS Marketing ; 3e cycle

spcialis de type mastre.
Rattachement
hirarchique
Directeur marketing ; chef de groupe ; plus rarement : direction

commerciale.
Activits
principales
Ralise les tudes de march et la veille, dfinit la stratgie relative au

produit, lance et dveloppe les innovations, coordonne la promotion
et gre le budget.
Personnalit
Capacit danalyse et de synthse ; qualits relationnelles ;

organisation et rigueur ; got des chiffres et crativit.
Directeur marketing direct

Mission
Le directeur marketing direct a pour mission de concevoir, de mettre

en uvre et danimer la politique de recrutement et de fidlisation
de clients en cohrence avec la stratgie marketing.
Postes similaires
Responsable marketing direct ; directeur de lactivit VPC ;

directeur vente distance ; direction catalogue.
Rmunration
Diplmes
& formation
Grande cole de commerce ; DESS marketing ; matrise, DESS

gestion.
Rattachement
hirarchique
Direction gnrale ; direction marketing ; plus rarement : direction

commerciale.
Activits
principales
Conoit et formalise la politique de marketing direct de lentreprise ;

coordonne le lancement des diffrentes collections, des lignes de
produit ou du catalogue.
Personnalit
Pragmatisme, sens de loprationnel et de lorganisation ; rigueur ;

capacit de management et forte capacit de travail.
472
Responsable marketing client

Mission
Le responsable marketing client a pour mission de mettre en place

puis de superviser les process, les outils et les moyens ncessaires
pour amliorer la satisfaction des clients lgard de lentreprise.
Postes similaires
Directeur de relation client ; directeur CRM ; responsable marketing

relationnel ; directeur de centre dappels.
Rmunration
Diplmes
& formation
coles de commerce et formations universitaires (tous cursus).
Rattachement
hirarchique
Directeur gnral ; directeur marketing ; directeur commercial.
Activits
principales
Conoit la stratgie de relation client de lentreprise en cohrence

avec la stratgie marketing ; supervise la mise en uvre des oprations et analyse les campagnes.
Personnalit
Qualit dencadrement et danimation dquipe ; organisation, rigueur

et crativit ; capacit anticiper.
Responsable trade marketing

Mission
Le responsable trade marketing est charg de concevoir et mettre

en pace les oprations de promotion et les vnements organiss
sur et proximit du lieu de vente.
Postes similaires
Trade marketer ; promoteur des ventes ; responsable du trade

marketing.
Rmunration
Diplmes
& formation
BTS action commerciale ; DUT force de vente ; matrise ou DESS

gestion ou marketing.
Rattachement
hirarchique
Directeur marketing ; directeur commercial ; category manager.
Activits
principales
Dfinit le plan daction trade marketing ; lance et met en place les

oprations de trade marketing, suit et value les actions menes.
Personnalit
Crativit, esprit dinitiative ; force de conviction ; dynamisme.
473
Responsable merchandising
Mission
Le responsable merchandising est charg de mettre en scne le

produit ou le service sur le lieu de vente afin de favoriser lacte dachat
de la part du consommateur.
Postes similaires
Responsable identit visuelle, merchandiser
Rmunration
Diplmes
& formation
BTS et DUT action commerciale ; licence professionnelle commerce

et distribution (IAE Lille) ; IUP commerce et vente.
Rattachement
hirarchique
Directeur commercial ; directeur marketing ; directeur de magasin ;

directeur category manager ; directeur merchandising.
Activits
principales
Assure une veille sur les autres enseignes et marques ; tablit la

ligne merchandising pour la gamme de produit, fait linterface avec
les enseignes, coordonne les prestataires, suit les actions.
Personnalit
Organisation personnelle ; esprit dquipe ; rsistance physique ;

capacit travailler dans lurgence ; autonomie.
Category manager
Mission
Le category manager a pour mission de conseiller les enseignes

concernant leur politique dassortiment pour une ou plusieurs
gammes de produits et de coordonner la mise en place de lassortiment en magasin.
Postes similaires
Responsable segment manager.
Rmunration
Diplmes
& formation
BTS et DUT action commerciale ; licence professionnelle commerce

et distribution (IAE Lille) ; cole suprieure de commerce ; matrise
management de la distribution (ICD Paris) ; DESS marketing.
Rattachement
hirarchique
Directeur commercial ; directeur marketing.
Activits
principales
Analyse le march ; tablit des prconisations dassortiment et les

prsente aux centrales dachat ; suit la ngociation et la mise en place
des oprations.
Personnalit
Qualit danalyse ; esprit de synthse ; capacit travailler en

quipe ; qualit de ngociateur.
474
Annexe 2
Code dthique
Code dthique de lAmerican Marketing Association

et de lAssociation marketing de Montral
Normes et valeurs thiques lintention des professionnels du
marketing.
Prambule
LAssociation marketing de Montral titre de membre de lAmerican

Marketing Association sengage promouvoir les plus rigoureuses
normes et valeurs dthique professionnelle chez ses membres. Les
normes sont des barmes de conduite tablis qui sont attendus et
maintenus par la socit et(ou) les organismes professionnels. Les
valeurs reprsentent la conception collective de ce que les gens considrent dsirable, important et moralement acceptable. Les valeurs
servent de critres dans lvaluation des actions des autres.
Les professionnels du marketing doivent reconnatre quils ne font
pas que servir leurs entreprises, mais quils servent galement la socit
en crant, en animant et en transigeant de faon efficiente et efficace
au sein de lconomie globale. Dans ce rle, les professionnels du
marketing doivent adhrer aux plus rigoureuses normes thiques de
pratique professionnelle et aux valeurs thiques quimpliquent leurs
responsabilits vis--vis des intervenants (par exemple, les clients,
les employs, les investisseurs, les membres de canaux, les lgislateurs
et la communaut hte).
475
Normes gnrales
Les professionnels du marketing doivent viter de nuire. Cela

signifie quils effectuent le travail pour lequel ils sont forms ou
qualifis afin dajouter de la valeur leurs organisations et leurs
clients. Cela signifie galement quils se conforment toutes les
lois et tous les rglements et quils adhrent de strictes normes
thiques dans tous les choix.
Les professionnels du marketing doivent favoriser la confiance
envers le systme de marketing. Cela signifie que les produits
conviennent aux utilisations prvues et dont on fait la promotion.
Il faut cet effet que les communications de marketing au sujet
des biens et des services ne soient pas intentionnellement trompeuses ou mensongres. Il est suggr de dvelopper des relations
qui offrent un ajustement et (ou) un redressement quitable aux
plaintes pour contribuer lefficacit du processus dchange.
Les professionnels du marketing doivent respecter, communiquer
et mettre en pratique les valeurs thiques fondamentales qui amliorent la confiance des consommateurs envers lintgrit du systme dchange du marketing. Ces valeurs fondamentales sont
intentionnellement englobantes et comprennent lhonntet, la
responsabilit, la justice, le respect, louverture et le civisme.
Valeurs thiques
Honntet Agir avec franchise et honntet dans nos rapports

avec les clients et les intervenants.
Nous dirons la vrit dans toutes les circonstances et en tout
temps.
Nous offrirons des produits de valeur qui font ce que nous
annonons dans nos communications.
Nous prendrons la responsabilit de nos produits sils chouent
offrir les bienfaits annoncs.
Nous honorerons nos engagements et promesses explicites comme
implicites.
476
Responsabilit Accepter les consquences de nos dcisions et

stratgies de marketing.
Nous nous efforcerons de servir les besoins de notre clientle.
Nous viterons dutiliser la coercition avec les intervenants.
Nous accepterons les obligations accrues envers les intervenants
qui accompagnent le pouvoir de marketing et conomique
accru.
Nous reconnatrons nos engagements particuliers envers les segments conomiquement vulnrables tels les enfants, les ans et
les autres personnes substantiellement dsavantages.
Justice Essayer de trouver lquilibre entre les besoins de lacheteur et les intrts du vendeur.
Nous reprsenterons nos produits de faon claire en les vendant,
en les annonant et dans les autres formes de communication, y
compris en vitant la promotion mensongre et trompeuse.
Nous rejetterons les manipulations et les tactiques de vente qui
nuisent la confiance de la clientle.
Nous ne prendrons part aucune tactique de fixation des prix,
de prix usuraire, de gonflement des prix ou de leurre.
Nous ne participerons volontairement pas des conflits dintrts
matriels.
Respect Reconnatre la dignit humaine fondamentale de tous les
intervenants.
Nous accorderons de la valeur aux diffrences individuelles mme
en vitant dutiliser les strotypes avec la clientle et envers les
groupes dmographiques (par exemple selon la race, le sexe ou
lorientation sexuelle) de faon ngative et dshumanisante dans
nos activits de promotion.
Nous serons lcoute des besoins de notre clientle et ferons tous
les efforts raisonnables pour valuer et amliorer leur satisfaction
de faon continue.
Nous ferons des efforts particuliers pour comprendre les fournisseurs, les intermdiaires et les distributeurs provenant dautres
cultures.
477
Nous reconnatrons de faon approprie la contribution des

autres, tels les consultants, les employs et les collgues de travail
nos ralisations de marketing.
Ouverture Crer de la transparence dans nos oprations de marketing.
Nous nous efforcerons de communiquer clairement avec tous
les intervenants.
Nous expliquerons les risques significatifs associs au produit ou
au service, les substitutions de composantes ou toute autre ventualit prvisible qui pourrait affecter la clientle ou sa perception
de la dcision dachat.
Nous dvoilerons entirement les listes de prix et les termes de
financement ainsi que les rabais et ajustements disponibles.
Civisme Remplir les obligations conomiques, lgales et socitales
qui servent les intervenants de faon stratgique.
Nous nous efforcerons de protger lenvironnement lors de la
ralisation de nos campagnes de marketing.
Nous rendrons service la collectivit par le bnvolat et les
dons de charit.
Nous contribuerons lamlioration globale du marketing et de
sa rputation.
Nous encouragerons les membres de notre chane dapprovisionnement sassurer que le commerce soit quitable envers tous les
participants, y compris les producteurs en voie de dveloppement.
Implantation
Finalement, nous reconnaissons que chaque secteur de lindustrie et

chaque sous-discipline du marketing (comme la recherche en marketing, le commerce lectronique, la vente directe, le marketing direct, la
publicit) possde ses enjeux thiques propres qui ncessitent des
politiques et commentaires propres. On peut avoir accs plusieurs
de ces codes par lentremise de liens sur le site de lAMA. Nous
encourageons tous ces groupes se doter et (ou) raffiner les codes
dthique spcifiques leur industrie et leur discipline afin dajouter
ces normes et valeurs dordre gnral.
478
Lexique
Ce lexique nest pas exhaustif. Il a pour but de donner une dfinition

des principaux mots cls utiliss en marketing.
Analyse documentaire : technique de rutilisation dinformations
dj disponibles par ailleurs.
Analyse multivarie : technique de traitement statistique considrant simultanment un ensemble dinformations complexe.
Apptence : envie de possder un produit ou un service. Dtecter
lapptence dun client pour un produit, cest savoir quil sera favorable lachat.
Argumentaire : document daide la vente, recensant les points
forts du produit par rapport la concurrence et les bnfices pour
le client.
Attitude : prdisposition favorable ou dfavorable des clients
vis--vis dune marque ou dun produit, fonde sur un ensemble de
croyances durables.
Attribut : caractristique dun produit ou dune marque permettant lvaluation et la comparaison avec des objets concurrents.
Attrition : mesure de lrosion du portefeuille client. Elle correspond au pourcentage de clients qui rsilient ou ne renouvellent pas
leur contrat et peut indiquer un dpart des clients vers la concurrence.
Audience : nombre total de personnes expos un message
publicitaire.
Barme : liste rcapitulative des prix de vente facturs par une
entreprise ses distributeurs.
BDDM : base de donnes marketing.
Benchmarking : sinspirer ou copier chez les meilleurs pratiques,
processus, mthodes et outils.
479
Bnfice : rsultat concret (tangible ou intangible) que le consommateur sapprte retirer de la consommation dun produit ou dune
marque.
Besoin : situation provoque par un tat de manque physiologique (faim, soif ) ou psychologique (estime, reconnaissance) chez
le consommateur potentiel, qui dtermine celui-ci chercher loffre
qui viendra apaiser ltat de manque.
Business plan marketing : consolidation financire du plan stratgique de lentreprise ou de la business unit.
Business process management : gestion de processus daide au
management. Concept qui permet de suivre la trace la progression
dactions bien dfinies chaque tape dun processus.
Cahier des charges marketing : document rdig par le chef de
produit pour la recherche et dveloppement ou pour le bureau dtudes, dcrivant les fonctions que doit remplir le nouveau produit.
Canal de distribution : groupe de socits ou agents de distribution de loffre sur le march, ayant les mmes caractristiques commerciales, juridiques et fonctionnelles. Le web est un canal de distribution.
Cannibalisme : effet li au dveloppement dun produit au
dtriment dun produit existant.
Capital client = VA + VS + VP - CR CF - CG. Cest une des
mesures de la valeur client pour lentreprise. Il existe dautres types
de mesure ralise sous forme de scoring.
Capital-marque : valeur ajoute de la marque reposant sur sa
rputation, acquise durablement et value financirement.
Category management : gestion globale effectue au niveau dune
catgorie de produits complmentaires en vue de limiter le cannibalisme entre produits voisins et en vue doptimiser les ventes.
Chane de valeur : filire intgre des mtiers ncessaire la
bonne marche de lentreprise en vue dapporter la valeur attendue
par le client. Lanalyse de la valeur dcompose la chane de valeur en
activit principale et activits de soutien.
Ciblage : action de choisir un segment de march ou un segment
de population rentable et accessible pour lentreprise.
Concurrence : adversaires de lentreprise ou du produit.
Copy stratgie : document qui oriente la cration publicitaire.
480
CRM : customer relationship management. En franais on parle de

GRC, gestion de la relation client. Il sagit de grer la relation de
lentreprise avec son client quel que soit le canal utilis. On parle de
CRM monocanal ou multicanal, selon le nombre de canaux concerns.
Cycle de vie client : dure thorique de la relation dun client avec
ses fournisseurs, ds le premier contact. On peut distinguer deux
types de cycle de vie : celui du client, indpendamment de sa relation
avec ses fournisseurs et celui du client vis--vis du produit achet.
Cycle de vie produit : volution des ventes dun produit ou dune
marque, depuis son lancement sur le march jusqu son retrait.
Diagnostic marketing : jugement densemble sur un produit,
une marque, une gamme ou un domaine dactivit stratgique, ayant
pour but de guider la prise de dcisions et les axes dactions mener
sur un moyen ou long terme. Le diagnostic est ralis aprs un audit
marketing, sous forme de matrice SWOT ou EMOFF.
Distribution numrique (DN) : indice mesurant le taux de
prsence dune marque ou dune catgorie de produit dans un canal
de distribution.
Distribution valeur (DV) : indice mesurant la part de march
ralise par une marque ou une gamme de produit par canal de distribution.
chantillon : groupe de personnes extrait dune population mre
afin dtre tudi de faon qualitative ou quantitative.
EMM : valuation mathmatique de marge. Cest la somme des
profits nets attendus au cours de la dure de vie dun client et actualise selon un taux dintrt appropri.
Entrept de donnes ou datawarehouse : lieu de stockage et
dagrgation (en gnral par un systme de donnes relationnelles)
de toute information connue de lentreprise dcrivant un secteur
donn.
tude de march : technique de collecte et danalyse dinformations primaires et secondaires permettant dapprhender le plus
finement un march avant de prendre les dcisions marketing.
Facing : notion exprimant la face expose dun packaging en
linaire. On calcule la place dune marque en linaire par le nombre
de facing.
481
Facteurs cls de succs : comptences ncessaires pour lutter

efficacement sur un march.
Image de marque : ensemble des croyances favorables ou dfavorables attribues par les consommateurs une marque.
Leader dopinion : personne dont lavis influence la dcision
dachat. Ce peut-tre un journaliste, un rdacteur en chef, un sportif,
un expert
Life time value : se calcule par lEMM.
Linaire : longueur occupe par une marque dans les rayons dun
point de vente. Cette longueur est exprime en mtres.
Logo : reprsentation visuelle (parfois sonore, ex. Dim) reprsentant la marque.
Mapping : reprsentation graphique de marque, de positionnement ou de groupes de consommateurs issue dune analyse multivarie.
Marketing automation : automatisation du marketing. Logiciels
et autres outils daide au marketing, pouvant servir entre autres
choses pour le lead management, le campaign management et le data
mining (extraction de donnes).
Matrice marketing : visualisation souvent deux axes, permettant
une analyse rapide et permettant la prise de dcision. Cet outil est
souvent utilis en marketing car il permet la fois lanalyse et la
synthse.
Mdia : ensemble de supports de communication. On en distingue historiquement cinq : tlvision, affichage, cinma, presse et
radio. Vient sajouter le web.
Mdia planning : slection dun ensemble de mdia sur lequel
lannonceur rpartit son budget de communication.
Merchandising : ensemble des techniques de mise en avant du
produit sur le point de vente.
Mix-marketing : ensemble des composants de loffre produit ou
service. Pour exemple, les 4 P de Mac Carthy font encore cole
aujourdhui.
Modle : mcanique plus ou moins bote noire qui, partir de
donnes connues, calcule une rponse et la probabilit de ralisation
de cette rponse associe (score).
482
Moments magiques : appels aussi moments de vrit , ce sont

les moments fort enjeu pour le client et pour lentreprise.
Motivation : la motivation est souvent sous-jacente un besoin,
elle nest pas toujours consciente, elle agit comme une force sur le
consommateur et lui fait prfrer une marque plutt quune autre.
Notorit spontane : mesure de la connaissance dune marque
sans citation pralable de la marque ni de marques concurrentes.
Notorit assiste : mesure de la connaissance dune marque aprs
citation de la marque et de marques concurrentes.
One to one : marketing fond sur la part de client et non plus
simplement sur la part de march.
Packaging : prsentation matrielle du produit visant le rendre
accessible pour le consommateur (emballage, conditionnement).
Panel : chantillon identique de consommateurs sur lequel on
effectue, intervalles rguliers, des enqutes. Cet chantillon doit tre
renouvel de 20 % par an.
Part de march : se mesure par le chiffre daffaires ou par le
volume. Cest le montant (CA ou volume) ralis par le produit sur
lensemble du march.
Partner relationship management (PRM) : management du
relationnel entre partenaires (PRM). Pratique qui consiste partager
son savoir-faire (notamment en termes de marketing et commercial),
afin de tisser une collaboration plus troite avec ses partenaires.
PLV (publicit sur le lieu de vente) : publicit souvent prsente
sous forme de prsentoir ou affiche. On distingue la PLV de lILV
(information sur le lieu de vente) : lILV affiche des informations
techniques ou pratiques.
Portefeuille clients : un groupe de clients se distingue par la
diversit de sa valeur pour lentreprise (CA, potentiel) et par la
diversit de besoins.
Portefeuille produits : reprsente lensemble des produits en
portefeuille, dtenus par le chef de produit concern ou dtenus par
lentreprise.
Positionnement : cest choisir le terrain de jeu sur lequel lentreprise (ou les produits) est la premire dans lesprit de nos clients .
Prescripteur : personne qui recommande fortement lachat dun
produit ou dune marque.
483
Prix du march : moyenne des prix pratiqus par lensemble des

fournisseurs sur un produit quivalent. Le prix du march reprsente ainsi la base 100.
Prix psychologique : intervalle de prix que le consommateur
juge suffisant et possible pour lachat dun produit. Le prix psychologique correspond la valeur du produit juge par le consommateur.
Rtention : tout ce qui peut empcher les clients de quitter
lentreprise. Lobjectif est de garder les clients sur une plus longue
priode.
Segmentation : cration de classes homognes dindividus des
fins dtude ou de description.
Score : note attribue un client (en gnral entre 0 et 10 ou 0 et
1 000) qui rend compte de sa capacit aller dans le sens de la dcision modliser. Cette dcision peut tre un bon comportement, la
satisfaction ou lenvie de partir la concurrence. Quand lvnement
que lon cherche prdire est lachat dun produit particulier, on
parle de score dapptence .
Scoring : ajouter chaque enregistrement dun fichier une
variable score qui reprsente une note permettant de hirarchiser le
fichier.
SFA (Sales Force Automation) : automatisation de force de
ventes. Il sagit de logiciels et autres supports visant aider le manager
mieux grer sa force de vente.
Sponsoring : technique associant le nom dune marque un
vnement ou un participant, la marque payant tout ou partie de
linvestissement ncessaire lvnement. Le sponsoring se pratique
surtout pour des vnements sportifs, le mcnat pour des vnements culturels et le parrainage pour des vnements humanitaires.
Supply chain management : processus (intgr la dmarche
qualit) qui consiste grer et optimiser les flux de marchandises,
de services, et dinformations tout au long de la chane fournisseurclient.
Taux dquipement : mesure la moyenne dquipement dun bien
durable de la population cible.
Test de concept : valuation de lintrt que provoque lide dun
nouveau produit ou nouveau service. On est au stade de lide ou
du projet, pas de la ralisation.
484
Tte de gondole : emplacement situ en bout de rayon, trs

favorable pour les ventes.
Trade marketing : stratgie fonde sur la recherche dinformations et dactions communes entre fournisseurs et distributeurs,
visant dvelopper le chiffre daffaires des deux partenaires.
Trade-off : mthode dapprciation des compromis raliss par
le consommateur au moment de choisir le produit.
Valeur (analyse) : dmarche permettant de concevoir, au moindre
cot, un produit conforme aux attentes du consommateur.
Valeur client : contribuer apporter au client les bnfices tangibles ou intangibles quil recherche en utilisant produits et services.
Valeur perue : arbitrage entre ce que le consommateur sattend
retirer dun produit et ce quil est prt payer comme prix.
Vente distance (VAD) : canal de distribution commercialisant
sans relation en face--face, par un catalogue, le web ou un centre
dappels.
485
Index
analyse
de Porter 28
Pestel 28
approche potentiel/accessibilit
237
argumentaire 356
assertivit 405
attach de presse 388
audit
externe 27
interne 29
cahier des charges du projet 457

catalogue 268
cinq stratgies de croissance 35
circuit de distribution 198
client (les trois facettes du~) 49
coefficient
dattention 85
de mmorisation 85
communication
de type pull 49
de type push 50
compte dexploitation prvisionnel
339
concurrence 12
copy stratgie 257, 380
couverture 86
CRM 103
cycle de vie 54
B
back office/front office 223
base de donnes marketing 105
benchmarking 132
bon de commande ou couponrponse 295
book marketing/vente 368
brainstorming 446
brief 382
dtudes 385
de communication 380
budget 280
de campagne 309
marketing 343
D
dpliant 267, 295
DESC 406
DN 32
document on line 272
DV 32
487
du capital client 97
du contact 86
mthode
AIDA 365
de prvision 340
de scoring 99
IAC 163
mix-marketing 318
des secteurs 65
moment magique 108
motivation dachat 358
effet persuasif 398

e-mailing 273
EMOFF 19
environnement 11
valuation du plan mdia 87
G
GRID 204
indicateur 346
indice daffinit 85
newsletter 273
normalisation postale 292
notion de produit global 44
J
P
journal de bord 463
plan
dactions marketing oprationnel 83
de communication multicanal
252
marketing 321
objectifs 324
oprationnel 318
stratgique 314
positionnement 33
promotion 260
M
mailing 290
march 10
marketing 346
direct 79
pharmaceutique 67
Maslow 14
matrice
attraits/atouts 155
des achats 206
RCA 186
mesure
daudience 85
dimage 88
de la performance 289
des actions 84
Q
QA/NA 348
quatre C de la conviction 330
quatre stratgies concurrentielles de
Kotler 38
488
RADAR 257
rgle des 4 C 363
rentabilit 337
runion marketing 395
rver, les cinq tapes de la dlgation
431
tableau de bord marketing 345, 349

test de concept 175
trois stratgies
de base de Porter 34
internationales 242
typologie client 369
salon 275
score de reconnaissance 86
script dappel tlphonique 363
segmentation marketing des marchs
157
seuil de rentabilit 337
SONCAS 15
spculative 377
stratgie
prix 195
produit 195
SWOT 19, 31
valeur client 96
veille
clients 144
concurrentielle 143
environnementale 137
marketing 130
sur Internet 150
Y
yield management 231
489
16:39
Page 1
TOUTE LA FONCTION...
N. VAN LAETHEM
16/09/05
TOUTE LA FONCTION
MARKETING
Ce livre couvre lensemble de la fonction Marketing :
NATHALIE VAN LAETHEM
Les Savoirs : notions de marketing stratgique,

oprationnel, client, mix-marketing
Les Savoir-faire : raliser une tude, un plan marketing,
une veille efficace ; segmenter et cibler un march ;
piloter une innovation ; construire une communication
multicanal ; prparer un budget
Les Savoir-tre : comportements efficaces dans les
relations interpersonnelles, pour faire face aux
comportements difficiles, pour convaincre, grer son
temps, tre cratif
dirige la Cegos
le dveloppement
des formations marketing
et webmarketing et
intervient rgulirement
en formation et conseil.
Elle est co-auteur
chez Dunod du Marketing
orient rsultats, 2003
et du Plan marketing, 2004.
Ses atouts sont :
Un contenu actuel et exhaustif, issu de vingt ans de

pratique du marketing.
Une circulation aise dans louvrage, grce une mise
en page are et interactive : onglets, renvois, mise en
couleur, encadrs
Un caractre fortement oprationnel, travers des
fiches action et de nombreux exercices dapplication.
LES
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Matrices RADAR, RCA
Code dthique du marketing
Stratgies produits au cours du cycle de vie
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TOUTE LA FONCTION
MARKETING
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Fonction Marketing FR

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Nathalie Van Laethem

NATHALIE VAN LAETHEM

Les Savoirs : notions de marketing stratgique,

Ses atouts sont :

Un contenu actuel et exhaustif, issu de vingt ans de

lim Van Laethem Page I Mardi, 13. septembre 2005 10:32 10

Nathalie Van Laethem

lim Van Laethem Page II Mardi, 13. septembre 2005 10:32 10

Dunod, Paris, 2005

00_VanLeathem Page III Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23

Callista, Robin et Dominique.

00_VanLeathem Page IV Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23

00_VanLeathem Page V Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23

Table des matires

Le rle du marketing dans lentreprise

Les notions essentielles

Objectifs et missions du responsable marketing

00_VanLeathem Page VI Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23

Les stratgies marketing

Les composants du mix-marketing

Lintrt du cycle de vie

Le mix-marketing des secteurs

00_VanLeathem Page VII Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23

Champ daction du marketing oprationnel

Les stratgies de communication

Le plan dactions marketing oprationnel

La mesure des actions

Le marketing stratgique client

La gestion de la relation client

Le marketing relationnel multicanal

00_VanLeathem Page VIII Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23

Raliser des tudes oprationnelles

Raliser une tude marketing de A Z

Btir un questionnaire de satisfaction client

Choisir les bonnes questions

Mettre en place une veille efficace

Dvelopper la veille marketing

Renforcer la veille concurrentielle

Affiner la veille clients

Dvelopper la veille sur Internet

00_VanLeathem Page IX Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23

Segmenter et cibler ses marchs

La segmentation marketing des marchs

Cibler les populations et clients stratgiques

Reprer les sources dinnovation

Piloter les tapes de linnovation

Russir le lancement du nouveau produit

Chapitre 10 Dvelopper le mix-marketing

02_TableMatires Page X Mardi, 13. septembre 2005 9:33 09

laborer une stratgie de mix-marketing

Dfinir la stratgie de communication

Chapitre 11 Grer et dvelopper loffre

Segmenter un march industriel

Grer une gamme de produits industriels

Commercialiser les produits industriels

Chapitre 12 Grer et dvelopper

Mise en pratique du marketing des services

valuer son capital services

00_VanLeathem Page XI Dimanche, 11. septembre 2005 11:39 23

Fixer le prix en marketing des services

Chapitre 13 Dvelopper et grer

Cibler et approcher un march linternational