Cmo

Cmo resolver
resolver problemas
problemas yy
tomar
tomar decisiones
decisiones

Introduccin
Introduccin
Ha
Ha escuchado
escuchado la
la vieja
vieja frase
frase que
que dice
dice
los
los problemas
problemas no
no existen,
existen, slo
slo las
las
oportunidades?
oportunidades? Esto
Esto puede
puede parecer
parecer
querer
querer tapar
tapar el
el sol
sol con
con un
un dedo
dedo para
para
alguien
alguien que
que est
est en
en medio
medio de
de un
un
problema
problema difcil
difcil que
que le
le causa
causa ansiedad.
ansiedad.
Pero
Pero al
al utilizar
utilizar el
el sistema
sistema comprobado
comprobado yy

lgico
lgico de
de solucin
solucin de
de problemas
problemas yy toma
toma de
de
decisiones
decisiones que
que se
se presenta
presenta en
en este
este curso
curso
usted
usted puede
puede crear
crear oportunidades
oportunidades aa partir
partir de
de
dificultades.
dificultades.

Introduccin
Introduccin
Este curso le mostrar cmo
afrontar los problemas
racionalmente y cmo resolver
las crisis sistemticamente. El
mtodo de solucin de
problemas que aprender lo
ayudar a separar las
situaciones difciles en sus partes
componentes, as se pueden
manejar con mayor facilidad.
Utilizando el sistema integrado que se

ofrece, usted sabr cmo definir, desenredar,

analizar y resolver dilemas complicados y
embrollosos recurrentes.

Introduccin
Introduccin
Este
Este curso
curso enfatiza,
enfatiza, principalmente,
principalmente, la
la

comunicacin
comunicacin en
en la
la organizacin.
organizacin. Sin
Sin
embargo,
embargo, el
el mtodo
mtodo presentado
presentado puede
puede
aplicarse
aplicarse tambin
tambin aa situaciones
situaciones personales.
personales.

El
El error
error ms
ms grande
grande en
en la
la solucin
solucin de
de

problemas
problemas es
es ocuparse
ocuparse de
de los
los sntomas
sntomas en
en
vez
vez de
de atacar
atacar las
las causas
causas originales.
originales.
Cuando
Cuando se
se combaten
combaten los
los sntomas,
sntomas, slo
slo se
se
est
est poniendo
poniendo un
un parche;
parche; los
los viejos
viejos
sntomas
sntomas reaparecen
reaparecen oo surgen
surgen nuevos,
nuevos, yy
vuelve
vuelve el
el mismo
mismo viejo
viejo problema.
problema.

Introduccin
Introduccin
El
El mtodo
mtodo paso
paso aa paso
paso

Siguiendo
Siguiendo los
los pasos
pasos para
para resolver
resolver

problemas
problemas sistemticamente
sistemticamente usted
usted podr
podr
evitar
evitar que
que los
los problemas
problemas reaparezcan.
reaparezcan. Dicho
Dicho
mtodo
mtodo incluye:
incluye:
PASO
PASO1:
1:RECONOCER
RECONOCEREL
ELPROBLEMA
PROBLEMA
PASO
PASO2:
2:DESCRIBIR
DESCRIBIREL
ELPROBLEMA.
PROBLEMA.
PASO
PASO3:
3:ANALIZAR
ANALIZARLAS
LASCAUSAS.
CAUSAS.
PASO
PASO4:
4:SOLUCIONES
SOLUCIONESOPCIONALES.
OPCIONALES.
PASO
PASO5:
5:TOMA
TOMADE
DEDECISIONES.
DECISIONES.
PASO
PASO6:
6:PLAN
PLANDE
DEACCIN.
ACCIN.

Introduccin
Introduccin

Examen
Examen de
de expectativas
expectativas personales
personales

Escriba
Escriba sus
sus respuestas
respuestas bajo
bajo cada
cada
pregunta:
pregunta:

1.
1. Qu
Qusituaciones
situacionesproblemticas
problemticasle
legustara
gustararesolver?
resolver?

Introduccin
Introduccin
2.
2. Qu
Qudecisiones
decisionesdifciles
difcilestiene
tieneque
queconsiderar
considerar
lgicamente?
lgicamente?

3.
3. Qu
Quproblemas
problemasyydecisiones
decisionesrecurrentes
recurrentesle
legustara
gustara
resolver
resolverde
deuna
unavez
vezpor
portodas?
todas?

4.
4. Qu
Quhabilidades
habilidadesdentro
dentrode
dela
lasolucin
solucinde
deproblemas
problemasyy
toma
tomade
dedecisiones
decisionesle
legustara
gustaramejorar?
mejorar?

Introduccin
Introduccin
Elija
Elija una
una situacin
situacin especfica
especfica de
de las
las
anteriores
anteriores yy utilcela
utilcela como
como Estudio
Estudio de
de
caso
caso personal
personal durante
durante este
este curso.
curso.

Conformeavance,
avance,vuelva
vuelvaaaestas
estas
Conforme
pginas.La
Laexperiencia
experienciaha
hademostrado
demostrado
pginas.
questa
staes
esla
lamejor
mejormanera
manerade
desacar
sacar
que
provechode
deun
unmtodo
mtodode
dedesarrollo
desarrollo
provecho
personalcomo
comoelelque
quese
seproporciona
proporciona
personal
aqu. .
aqu

Caractersticas
Caractersticas de
de los
los problemas
problemas
La
La siguiente
siguiente lista
lista resume
resume las
las
caractersticas
caractersticas de
de los
los problemas.
problemas. Al
Al
parecer,
parecer, los
los puntos
puntos en
en ella
ella siempre
siempre
forman
forman parte
parte de
de un
un problema.
problema. Se
Se podra
podra
decir
decir que
que si
si estos
estos puntos
puntos existen,
existen, su
su
situacin
situacin se
se califica
califica como
como un
un verdadero
verdadero
problema.
problema.

Caractersticas
Caractersticas de
de los
los problemas
problemas
Lista de caractersticas de un problema
Caractersticas:

Comunicacin deficiente: La
conversacin se frustra o ni siquiera
puede comenzar por lo que no hay un
completo entendimiento.
Incgnitas: falta de informacin.
Informacin incorrecta: Parte de la
informacin conocida est equivocada.
Confusin: La gente implicada se
siente desorientada, tensa o abrumada
por los estmulos y las opciones.

Estas se aplican
a mis
situaciones

Caractersticas
Caractersticas de
de los
los problemas
problemas
Lista de caractersticas de un problema
Caractersticas:

Emociones ocultas: Sentimientos que

surgen conforme se analiza la
situacin.
Puntos de vista diferentes: Usted y
otros tienen ideas contradictorias.

Impresiones variables: Conforme

usted investiga la situacin, las ideas,
las emociones y las explicaciones
cambian, a veces de manera radical.

Estas se aplican
a mis
situaciones

Caractersticas
Caractersticas de
de los
los problemas
problemas
Lista de caractersticas de un problema
Caractersticas:

Dilema equilibrados: Una lucha

crtica existe donde no hay una
persona o una idea capaces de ganar.
Persistencia: La situacin no
desaparece.

Estas se aplican
a mis
situaciones

Anatoma
Anatoma de
de los
los problemas
problemas
Un
Un problema
problema es,
es, bsicamente,
bsicamente, un
un
dilema
dilema aparentemente
aparentemente sin
sin salida,
salida, una
una
situacin
situacin indeseable
indeseable sin
sin solucin,
solucin, oo una
una
pregunta
pregunta que
que usted
usted no
no puede
puede responder
responder
normalmente.
normalmente.
No
No es
es solamente
solamente que
que las
las cosas
cosas son
son distintas
distintas

de
de lo
lo que
que aa usted
usted le
le parecera
parecera ideal
ideal que
que
fueran;
fueran; es
es que
que usted
usted no
no puede
puede arreglarlas
arreglarlas
sin
sin importar
importar lo
lo que
que haga.
haga.

Es
Es un
un conflicto,
conflicto, oo crisis,
crisis, que
que se
se repite
repite

continuamente
continuamente
evitarlo.
evitarlo.

sin
sin

que
que

usted
usted

pueda
pueda

Anatoma
Anatoma de
de los
los problemas
problemas
La
La anatoma
anatoma de
de un
un problema
problema se
se reduce
reduce
aa esta
esta sencilla
sencilla ilustracin:
ilustracin:
Oposicin
equilibrada

Dicho en otras palabras, un problema

es una

Anatoma
Anatoma de
de los
los problemas
problemas
Idea

Opuesta
por una

Idea
contraria

O una

Fuerza

Opuesta
por una

Fuerza
contraria

O una

Meta

Opuesta
por una

Meta
contraria

Anatoma
Anatoma de
de los
los problemas
problemas
Esta
Esta tabla
tabla podra
podra continuar,
continuar, pero
pero
seguramente
seguramente usted
usted ya
ya pesc
pesc la
la idea.
idea.
Por
Por ejemplo:
ejemplo:
Quiere ir de compras

Pero

tambin quiere
ahorrar.

Tiene que trabajar con

J.R.

Pero

no lo soporta.

Su departamento
piensa que todo
funciona a la
perfeccin

Pero Su inspector de
calidad quiere
algunos
cambios

Anatoma
Anatoma de
de los
los problemas
problemas
Una
Una oposicin
oposicin equilibrada
equilibrada de
de
situaciones
situaciones es
es lo
lo que
que provoca
provoca angustia
angustia yy
confusin.
confusin. El
El equilibrio
equilibrio hace
hace que
que el
el
problema
problema persista.
persista. Si
Si una
una de
de las
las partes
partes
adquiere
adquiere fuerza
fuerza yy gana
gana la
la lucha,
lucha, el
el
problema
problema desaparece.
desaparece.

Esquema
Esquema SP/TD
SP/TD
PROCESO DE DEFINICIN DE UN
PROBLEMA

RESULTADO

1. Reconocimiento
Discuta y documente puntos de vista
individuales. Hechos comprobados y
sntomas relevantes, hasta que todos los
implicados acepten que existe un
problema.

Acuerdo de que hay

un problema que
necesita solucin.

2. Clasificacin
Documente con claridad ambas partes del
conflicto especfico que quiera resolver.

Llegar a un acuerdo
con respecto a la
clasificacin del
problema.

3. Anlisis
Encuentre la nica y fundamental fuente
del problema y llegue a un acuerdo con
respecto a ella.

Identificar
unnimemente la
causa original que
necesita corregirse.

Esquema
Esquema SP/TD
SP/TD
PROCESO DE SOLUCIN Y TOMA DE
DECISIONES

RESULTADO

4. Opciones
Escriba todas las estrategias alternativas
que tengan la ms mnima posibilidad de
resolver el problema y su causa original.

Una lista completa

de posibles
soluciones.

5. Toma de decisiones
Escoja la mejor solucin de su lista
evaluando objetivamente las estrategias
opcionales.

Una firme decisin

colectiva acerca de
la solucin que se
eligi.

6. Plan de accin
Organice una secuencia sistemtica de
tareas, tiempos, personal y recursos para
implantar la decisin.

Un itinerario paso a
paso para
transformar la
decisin en realidad.

Dinmicas
Dinmicas de
de la
la comunicacin
comunicacin
Antes
Antes de
de iniciar
iniciar el
el proceso
proceso de
de seis
seis pasos,
pasos,
responda
responda aa la
la siguiente
siguiente pregunta:
pregunta: Sabe
Sabe qu
qu
es
es lo
lo que
que determina
determina que
que una
una persona
persona que
que se
se
encuentra
encuentra frente
frente aa un
un problema
problema oo una
una decisin
decisin
aa tomar,
tomar, pueda
pueda oo no
no hacer
hacer funcionar
funcionar dicho
dicho
proceso?
proceso?

La
La mala
mala comunicacin
comunicacin obstaculiza
obstaculiza el
el
camino
camino hacia
hacia las
las soluciones,
soluciones, mientras
mientras que
que
la
la habilidad
habilidad para
para lograr
lograr una
una buena
buena
comunicacin
comunicacin es
es un
un poderoso
poderoso catalizador
catalizador
para
para resolver
resolver problemas.
problemas. La
La mala
mala
comunicacin
comunicacin es
es un
un indicio
indicio de
de que
que existe
existe un
un
problema
problema yy puede
puede ser
ser justamente,
justamente, la
la causa
causa
de
de l.
l.

Dinmicas
Dinmicas de
de la
la comunicacin
comunicacin
Sin
Sin el
el acuerdo
acuerdo mutuo
mutuo de
de que
que existe
existe un
un

problema,
problema, ste
ste no
no se
se puede
puede discutir,
discutir,
analizar
analizar oo resolver
resolver eficazmente.
eficazmente. Una
Una
persona
persona diestra
diestra en
en resolver
resolver problemas
problemas yy
tomar
tomar decisiones
decisiones facilita
facilita dicho
dicho acuerdo
acuerdo
gracias
gracias aa este
este conocimiento
conocimiento de
de vital
vital
importancia:
importancia: deben
deben buscarse,
buscarse, respetarse
respetarse yy
aceptarse
aceptarse otros
otros puntos
puntos de
de vista.
vista.
La comunicacin
comunicacin es
es el
el
La
proceso que
que permite
permite
proceso
que esto
esto funcione.
funcione.
que

Cmo
Cmo llegar
llegar aa un
un acuerdo
acuerdo
PRINCIPIO

CMO APLICARLO

Si usted siente que tiene un

problema con alguien o algo,
entonces definitivamente hay
un problema.

No lo ignore ni se deje
disuadir. Demuestre a los
otros su conciencia del
problema.

Si existe un problema, todos

estn de alguna manera
conscientes de l. Recuerde
que su conciencia de un
problema puede deferir de la
de otros.

Para averiguar en qu forma

son conscientes los otros del
problema, pregnteles por
qu creen que las cosas son
distintas de cmo deberan
ser, cmo ven el problema.

Encuentre un hecho aceptado

o visible como punto de
referencia para partir.

Utilice estadsticas de
produccin. Acontecimientos
especficos, hechos
confirmados o algo que la
otra persona haya dicho, pero
no juicios de valor.

Cmo
Cmo llegar
llegar aa un
un acuerdo
acuerdo
PRINCIPIO

CMO APLICARLO

Encuentre en dnde
coinciden los puntos de vista.

Analice la informacin que

recibe de los dems y
observe los puntos comunes.

Pregunte antes de disponer

Establezca el tema general

del que quiera hablar, pero
de inmediato pregunte por
los sentimientos,
pensamientos y
observaciones de los otros.

Solicite un punto de vista de

otras personas.

No imponga su punto de
vista y muestre simpata por
la posicin de los dems
hasta que acepten la suya.

Cmo
Cmo llegar
llegar aa un
un acuerdo
acuerdo
PRINCIPIO

CMO APLICARLO

Evite un clima de acusaciones

y amenazas.

No utilice preguntas de
ataque o juicio (sigues
aferrado?), no d sermones
que hagan sentir culpa ni
imponga juicios de valor.

Cree una relacin de trabajo

firme y abierta.

Si se enfrenta a usted con una

actitud defensiva o con
intimidad, con mayor razn
no amenace.

Descubra las falsedades e

incgnitas que hacen que el
problema persista.

Mantenga la comunicacin
hasta que las encuentre.

Paso
Paso 1:
1: Reconocer
Reconocer el
el problema
problema
La
La solucin
solucin de
de problemas
problemas yy toma
toma de
de
decisiones
decisiones comienza
comienza reconociendo
reconociendo que
que
hay
hay una
una situacin
situacin que
que requiere
requiere
solucionarse.
solucionarse. Muchas
Muchas veces
veces un
un
problema
problema crece
crece sin
sin ser
ser notado
notado hasta
hasta
que
que nos
nos sorprende.
sorprende. Aun
Aun cuando
cuando el
el
problema
problema sea
sea obvio,
obvio, es
es una
una buena
buena idea
idea
comenzar
comenzar desde
desde el
el Paso
Paso 1.
1.

La
La Regla
Regla 80/20
80/20 oo del
del iceberg
iceberg
No
No importa
importa que
que tan
tan grande
grande sea
sea la
la
punta
punta de
de un
un iceberg,
iceberg, el
el 80%
80% de
de este
este se
se
esconde
esconde bajo
bajo el
el agua.
agua.
Sntomas

Problema
real

La
La Regla
Regla 80/20
80/20 oo del
del iceberg
iceberg
No
No importa
importa que
que tan
tan serio
serio oo angustiante
angustiante
pueda
pueda parecer
parecer el
el primer
primer encuentro
encuentro con
con
un
un problema,
problema, es
es solamente
solamente un
un sntoma
sntoma
del
del conflicto
conflicto subyacente
subyacente oo problema
problema
real.
real.
Los
Los sntomas
sntomas pueden
pueden ser
ser triviales,
triviales, oo
asuntos
asuntos importantes
importantes que
que deben
deben
encararse
encararse rpidamente.
rpidamente. En
En cualquier
cualquier
caso,
caso, son
son simplemente
simplemente efectos
efectos
colaterales
colaterales del
del problema
problema verdadero
verdadero que
que
se
se esconde
esconde bajo
bajo la
la superficie
superficie

Conversaciones
Conversaciones de
de apertura
apertura
El
El reconocimiento
reconocimiento de
de un
un problema
problema
comienza,
comienza, frecuentemente,
frecuentemente, aa partir
partir de
de
conversaciones
conversaciones para
para averiguar
averiguar los
los
sntomas
sntomas de
de todos
todos los
los implicados.
implicados. Un
Un
iceberg
iceberg puede
puede parecer
parecer distinto
distinto si
si se
se
mira
mira desde
desde ngulos
ngulos diferentes.
diferentes.
Escuchar
Escuchar imparcialmente
imparcialmente yy mostrar
mostrar
inters
inters genuino
genuino son
son los
los requisitos
requisitos para
para
evaluar
evaluar objetivamente
objetivamente otros
otros puntos
puntos de
de
vista.
vista. El
El objetivo
objetivo es
es poner
poner sobre
sobre la
la
mesa
mesa tanta
tanta informacin
informacin relacionada
relacionada
como
como sea
sea posible.
posible.

Conversaciones
Conversaciones de
de apertura
apertura
Una
Una vez
vez que
que tenga
tenga una
una lista
lista de
de los
los puntos
puntos de
de
vista,
vista, ser
ser muy
muy til
til dividirlos
dividirlos en
en abstractos
abstractos yy
concretos.
concretos.
DATOS CONCRETOS

DATOS ABSTRACTOS

Hechos, resultados,
eventos, historia,
estadsticas, fuerzas,
objetivos,
procedimientos,
fenmenos fsicos,
desviaciones visibles,
factores de tiempo,
tendencias,
productividad, niveles de
calidad y de desempeo.

Sentimientos, opiniones,
factores humanos,
actitudes, niveles de
satisfaccin, tensiones,
frustraciones, conflictos
de personalidad,
comportamientos,
rumores, intuicin,
reacciones instintivas,
bloqueos mentales.

Tcnicas
Tcnicas de
de reconocimiento
reconocimiento
El
El Paso
Paso 11 incluye
incluye cuatro
cuatro tcnicas
tcnicas que
que
lo
lo ayudarn
ayudarn aa reconocer
reconocer un
un problema:
problema:

1.
1. Identificar
Identificar los
los sntomas
sntomas
2.
2. Mtodos
Mtodos de
de investigacin
investigacin
3.
3. Entrevistas
Entrevistas de
de recoleccin
recoleccin de
de
datos
datos
4.
4. Reuniones
Reuniones de
de intercambio
intercambio de
de
ideas
ideas

Tcnicas
Tcnicas de
de reconocimiento
reconocimiento

Ciertas
Ciertas tcnicas
tcnicas pueden
pueden ser
ser ms
ms apropiadas
apropiadas
en
en unos
unos casos
casos que
que en
en otros.
otros. Busque
Busque la
la
necesidad
necesidad de
de desahogar
desahogar las
las frustraciones.
frustraciones. Es
Es
posible
posible que
que la
la gente
gente involucrada
involucrada necesite
necesite
liberar
liberar sus
sus emociones
emociones puesto
puesto que
que los
los
problemas
problemas yy las
las decisiones
decisiones son
son angustiantes.
angustiantes.

Para
Para el
el que
que escucha,
escucha, los
los desahogos
desahogos no
no son
son
siempre
siempre placenteros;
placenteros; sin
sin embargo,
embargo, cuando
cuando el
el
ambiente
ambiente se
se ha
ha aclarado,
aclarado, la
la gente
gente se
se vuelve
vuelve
ms
ms racional
racional yy cooperativa.
cooperativa.

Cada
Cada tcnica
tcnica se
se examinar
examinar individualmente:
individualmente:

Tcnicas
Tcnicas de
de reconocimiento
reconocimiento
1.
1. Identificar
Identificar los
los sntomas:
sntomas:
La
La lista
lista de
de sntomas
sntomas es
es una
una forma
forma sencilla
sencilla
utilizada
utilizada para
para Tabular
Tabular todas
todas las
las
manifestaciones
manifestaciones visibles,
visibles, las
las consecuencias
consecuencias
yy los
los efectos.
efectos. Se
Se compila
compila discutiendo
discutiendo yy
escuchando
escuchando los
los datos
datos iniciales,
iniciales, as
as como
como las
las
percepciones
percepciones de
de todos
todos los
los involucrados.
involucrados.

Busque
Busque tanto
tanto los
los datos
datos concretos
concretos como
como los
los
abstractos.
abstractos. No
No siempre
siempre estn
estn distribuidos
distribuidos
50-50,
50-50, pero
pero le
le ser
ser til
til examinar
examinar ambas
ambas
partes.
partes.

Tcnicas
Tcnicas de
de reconocimiento
reconocimiento
SNTOMA

CONCRETO

ABSTRACTO

X
X

X
X

X
X
X

El producto actual se vende bien.

Nuevo producto increblemente
mejorado.
Ingeniera quiere cambiar de
inmediato.
Produccin tiene problemas con
componentes.
Pruebas muestran poca calidad.
Gerente de mercadotecnia listo para
anunciar nuevo producto.
Gerente de finanzas preocupado por
gran inventario.
Reuniones no llevan a ningn lado.
Argumentos acalorados.

Tcnicas
Tcnicas de
de reconocimiento
reconocimiento
2.
2. Mtodos
Mtodos de
de investigacin:
investigacin:
El
El proceso
proceso de
de recoleccin
recoleccin de
de datos
datos lo
lo
ayudar
ayudar aa estudiar
estudiar sistemticamente
sistemticamente los
los
antecedentes
antecedentes yy efectos
efectos del
del problema.
problema. Este
Este
mtodo
mtodo de
de diez
diez pasos
pasos lo
lo guiar
guiar aa travs
travs del
del
diseo
diseo yy la
la conduccin
conduccin de
de una
una
investigacin
investigacin del
del problema.
problema.

Tcnicas
Tcnicas de
de reconocimiento
reconocimiento
Proceso
Proceso de
de recoleccin
recoleccin de
de datos.
datos.
1.
1. Identifique
Identifique el
el tipo
tipo de
de informacin
informacin necesario
necesario
para
para definir
definir el
el problema
problema (Utilice
(Utilice la
la hoja
hoja de
de
recoleccin
recoleccin de
de datos).
datos).
2.
2. Selecciones
Selecciones los
los mtodos
mtodos de
de recoleccin
recoleccin de
de
datos
datos que
que mejor
mejor se
se ajusten
ajusten aa dicha
dicha
informacin.
informacin.
3.
3. Defina
Defina los
los datos
datos meta
meta especficos
especficos que
que desee
desee
encontrar
encontrar con
con cada
cada tcnica
tcnica apropiada.
apropiada.
4.
4. Recolecte
Recolecte los
los datos
datos requeridos
requeridos
5.
5. Analice
Analice los
los datos
datos para
para encontrar
encontrar un
un patrn.
patrn.

Tcnicas
Tcnicas de
de reconocimiento
reconocimiento
Proceso
Proceso de
de recoleccin
recoleccin de
de datos.
datos.
6.
6. Establezca
Establezca un
un mtodo
mtodo para
para conformar
conformar el
el
anlisis,
anlisis, tal
tal como
como un
un experimento
experimento oo un
un
proceso
proceso de
de recoleccin
recoleccin de
de datos
datos ms
ms
especializado.
especializado.
7.
7. Recolecte
Recolecte los
los datos
datos para
para confirmar
confirmar el
el patrn.
patrn.
8.
8. Documente
Documente los
los datos
datos yy el
el anlisis
anlisis de
de manera
manera
comprensible.
comprensible.
9.
9. Disponga
Disponga su
su anlisis
anlisis en
en una
una forma
forma
presentable
presentable por
por si
si otros
otros necesitan
necesitan verlo.
verlo.
10.
10.Presente
Presente sus
sus datos
datos yy su
su anlisis.
anlisis.

Tcnicas
Tcnicas de
de reconocimiento
reconocimiento

Ejemplos
Ejemplos de
de datos
datos meta
meta

Resultado
s

Niveles de produccin
Niveles de calidad
Niveles de error y repeticin
Satisfaccin del cliente
Desempeo contra objetivos
Gastos contra presupuesto
Margen de utilidades
Rdito en inversiones

Recursos

Personal y adiestramiento
Tiempo
Capital
Capacidad de produccin
Espacio fsico
Equipo
Inventarios

Tcnicas
Tcnicas de
de reconocimiento
reconocimiento

Ejemplos
Ejemplos de
de datos
datos meta
meta

Organizacin

Estructura y funcionamiento
Cargos y responsabilidades
Polticas y procedimientos con
el personal
Desempeo de la gerencia
Sistema de planeamiento
estratgico
Sistema de comunicacin
dentro de la organizacin
Sistema para reportar
informacin a la gerencia
Estilo de la gerencia y cultura
de la corporacin
Moral del cuerpo
administrativo

Tcnicas
Tcnicas de
de reconocimiento
reconocimiento

Ejemplos
Ejemplos de
de datos
datos meta
meta
Condiciones
externas

Otros departamentos
Vendedores
Mano de obra
Economa / Industria
Nueva tecnologa
Lugar de mercado
Mercado de trabajo
Instituciones educativas
Polticas
Competencia
Crdito pblico

Tcnicas
Tcnicas de
de reconocimiento
reconocimiento

Ejemplos
Ejemplos de
de datos
datos meta
meta
Obligacion Accionistas
es
Acuerdos contractuales
Restricciones laborales
Leyes y contratos laborales
Regulaciones gubernamentales
Consideraciones ambientales
Responsabilidades ambientales
Responsabilidad social
Compromisos financieros
Salud y bienestar de los
trabajadores

Tcnicas
Tcnicas de
de reconocimiento
reconocimiento
3.
3. Entrevistas
Entrevistas de
de recoleccin
recoleccin de
de datos:
datos: Es
Es
tpico
tpico que
que el
el grupo
grupo oo individuo
individuo que
que inicie
inicie el
el
Esquema
Esquema SP/TD
SP/TD sobre
sobre la
la marcha,
marcha, no
no cuenta
cuenta
con
con todos
todos los
los datos
datos relacionados
relacionados con
con el
el
problema.
problema. Muchas
Muchas personas
personas aa las
las que
que les
les
toca
toca resolver
resolver oo tomar
tomar decisiones,
decisiones, utilizan
utilizan
entrevistas
entrevistas individuales
individuales oo reuniones
reuniones de
de
grupo
grupo como
como herramientas
herramientas iniciales
iniciales de
de
recoleccin
recoleccin de
de datos.
datos.

Las
Las entrevistas
entrevistas de
de recoleccin
recoleccin de
de datos
datos
deben
deben orientarse
orientarse hacia
hacia un
un resultado;
resultado; deben
deben
llevarse
llevarse aa cabo
cabo plticas
plticas diseadas
diseadas
especficamente
especficamente para
para entender
entender los
los puntos
puntos
de
de vista
vista individuales
individuales acerca
acerca del
del problema.
problema.

Tcnicas
Tcnicas de
de reconocimiento
reconocimiento

El
El entrevistador
entrevistador plantea
plantea preguntas,
preguntas, escucha
escucha yy
toma
toma notas,
notas, pero
pero no
no habla
habla mucho.
mucho. Es
Es
elemental
elemental saber
saber con
con anterioridad
anterioridad lo
lo que
que se
se
necesita
necesita preguntar.
preguntar. La
La lista
lista de
de preguntas
preguntas
para
para descubrir
descubrir problemas
problemas sugiere
sugiere algunas
algunas
interrogantes
interrogantes apropiadas.
apropiadas.

Marque
Marque aquellas
aquellas preguntas
preguntas que
que usted
usted cree
cree
que
que le
le proporcionarn
proporcionarn la
la informacin
informacin que
que
necesita
necesita cuando
cuando trata
trata de
de descubrir
descubrir un
un
problema.
problema.
Cuidado:
Cuidado: las
las entrevistas
entrevistas
pueden
pueden ser
ser ineficaces
ineficaces ee
improductivas,
improductivas, aa menos
menos que
que se
se
estructuren
estructuren con
con cuidado
cuidado yy con
con
anticipacin
anticipacin

Tcnicas
Tcnicas de
de reconocimiento
reconocimiento

Preguntas
Preguntas para
para descubrir
descubrir problemas
problemas

Cmo van las cosas?

Qu problemas han tenido ltimamente?
Lo noto (Preocupado/inquieto/molesto)
ltimamente. Qu pasa?
Qu cree usted que ha sido diferente
estos ltimos das?
Qu cree que ha cambiado?
Cmo va su trabajo?
En qu necesita ayuda?
Con qu se siente satisfecho o
insatisfecho?

Tcnicas
Tcnicas de
de reconocimiento
reconocimiento

Preguntas
Preguntas para
para descubrir
descubrir problemas
problemas

Qu encuentra confuso?
Cul es su posicin en este asunto?
Qu tiene en mente?
Ultimamente he notado muestras de
(retardos/trabajo ms lento/menor calidad).
Usted qu piensa?
Lo noto cambiado estos das, Qu sucede?
Qu siente acerca de este
(conflicto/situacin)?
Qu opinin tiene acerca de este
problema?

Tcnicas
Tcnicas de
de reconocimiento
reconocimiento

Preguntas
Preguntas para
para descubrir
descubrir problemas
problemas

De qu
(tensiones/malentendidos/problemas) se ha
enterado ltimamente?
Cul es su evaluacin de esta situacin?
Qu tanto piensa que hemos estado de
acuerdo ltimamente?
En qu cree que difieren nuestros puntos
de vista?
Qu he hecho que usted (desapruebe/no
entienda/objete)?
Piensa que he ignorado algn punto de
vista o actitud suya?

Tcnicas
Tcnicas de
de reconocimiento
reconocimiento

Preguntas
Preguntas para
para descubrir
descubrir problemas
problemas

Qu probabilidades de xito cree usted

que tenemos en este programa?
Qu ideas y sugerencias tiene
relacionadas con este proyecto?
En qu reas se siente (Con
confianza/falto de confianza)?
Qu lo fastidia?
Qu pasa?
Qu est mal?
Quin est implicado y cmo?
En qu le afecta el problema?

Tcnicas
Tcnicas de
de reconocimiento
reconocimiento
4.
4. Reuniones
Reuniones de
de intercambio
intercambio de
de ideas:
ideas:
Agrupar
Agrupar aa todas
todas las
las personas
personas implicadas
implicadas
en
en un
un problema
problema para
para intercambiar
intercambiar ideas
ideas
presenta
presenta algunas
algunas ventajas
ventajas de
de tiempo
tiempo
obvias
obvias para
para la
la gerencia.
gerencia.

El
El intercambio
intercambio de
de ideas
ideas es
es tpicamente
tpicamente una
una
discusin
discusin creativa
creativa de
de la
la que
que se
se obtiene
obtiene una
una
imagen
imagen clara
clara de
de la
la situacin
situacin aa partir
partir de
de las
las
contribuciones
contribuciones de
de todos
todos los
los participantes.
participantes.
Igual
Igual que
que en
en el
el formato
formato de
de las
las entrevistas,
entrevistas,
la
la planeacin
planeacin es
es necesaria
necesaria para
para que
que el
el
intercambio
intercambio de
de ideas
ideas funcione.
funcione.

Tcnicas
Tcnicas de
de reconocimiento
reconocimiento
La
La pregunta
pregunta Qu
Qu sabemos
sabemos acerca
acerca
de
de este
este problema?
problema? (O
(O bien
bien otras
otras de
de
la
la lista
lista )) proporciona
proporciona el
el punto
punto focal
focal
exacto
exacto para
para utilizar
utilizar el
el intercambio
intercambio de
de
ideas
como
herramienta
de
ideas
como
herramienta
de
recoleccin
recoleccin de
de datos.
datos. Llevando
Llevando aa
cabo
cabo correctamente
correctamente esta
esta tcnica,
tcnica,
puede
puede dar
dar saltos
saltos creativos
creativos enormes
enormes
con
con la
la energa
energa reunida.
reunida.

Paso
Paso 2:
2: Describir
Describir el
el problema
problema

Despus
Despus de
de haber
haber llevado
llevado aa cabo
cabo el
el Paso
Paso 1,
1,
se
se debe
debe contar
contar con
con datos
datos abundantes
abundantes
acerca
acerca del
del problema.
problema. Puede
Puede ser
ser que
que la
la
situacin
situacin sea
sea an
an confusa
confusa yy que
que usted
usted no
no
sepa
sepa qu
qu clase
clase de
de problema
problema tiene.
tiene. Los
Los
miembors
miembors del
del grupo
grupo pueden
pueden tener
tener
diferentes
diferentes interpretaciones
interpretaciones de
de lo
lo mismo.
mismo.

Paso
Paso 2:
2: Describir
Describir el
el problema
problema
Un
Un problema
problema se
se ver
ver distinto
distinto desde
desde
distintos
distintos enfoques.
enfoques.

Es
Es probable
probable que
que quienes
quienes lo
lo observen
observen no
no lo
lo
describan
describan con
con las
las mismas
mismas palabras,
palabras, auqneu
auqneu
estn
estn hablando
hablando de
de lo
lo mismo.
mismo.

No
No importa
importa si
si la
la diferencia
diferencia de
de opiniones
opiniones es
es
grande
grande oo es
es solamente
solamente cuestin
cuestin de
de
detalles.
En
cualquier
caso,
los
detalles.
En
cualquier
caso,
los
desacuerdos
desacuerdos bloquean
bloquean el
el trabajo
trabajo en
en equipo,
equipo,
necesario
necesario para
para resolver
resolver las
las cosas.
cosas.

Paso
Paso 2:
2: Describir
Describir el
el problema
problema
La
La regla
regla del
del Iceberg
Iceberg

Esta
Esta diferencia
diferencia de
de puntos
puntos de
de vista
vista puede
puede
llamarse
llamarse Corolario
Corolario del
del banco
banco de
de la
la regla
regla
del
del iceberg.
iceberg. (Un
(Un corolario
corolario es
es una
una regla
regla
secundaria,
secundaria, derivada
derivada de
de un
un principio
principio
anterior).
anterior).

Qu
Qu es
es la
la descripcin?
descripcin?
El
El paso
paso 22 pretende
pretende identificar
identificar yy
describir
describir ambos
ambos lados
lados de
de un
un
conflicto,
conflicto, de
de tal
tal modo
modo que
que todos
todos lo
lo
puedan
puedan aceptar.
aceptar. La
La descripcin
descripcin
puede
puede hacerse
hacerse con
con una
una frase
frase que
que
destaque
destaque la
la clave
clave del
del asunto
asunto oo el
el
obstculo
obstculo mayor.
mayor. Debe
Debe describir
describir de
de
qu
qu modo
modo han
han sido
sido afectadas
afectadas las
las
cosas,
cosas, qu
qu necesita
necesita cambiarse
cambiarse yy la
la
importancia
importancia del
del problema.
problema.

Qu
Qu es
es la
la descripcin?
descripcin?
Al
Al describir
describir un
un problema
problema se
se obtiene
obtiene
una
una simple
simple afirmacin
afirmacin con
con la
la que
que
todos
todos estn
estn de
de acuerdo
acuerdo yy que
que
encierra
encierra los
los comunes
comunes denominadores
denominadores
del
del problema.
problema.
Por
Por qu
qu tomarse
tomarse la
la molestia
molestia de
de
generar
generar una
una descripcin?
descripcin? Una
Una
descripcin
descripcin funciona
funciona como
como un
un punto
punto
de
de referencia
referencia bien
bien definido
definido en
en el
el cual
cual
basarse
basarse durante
durante el
el proceso
proceso de
de
solucin
solucin yy toma
toma de
de decisiones.
decisiones.

Qu
Qu es
es la
la descripcin?
descripcin?

Ms
Ms importante
importante an
an es
es que
que todos
todos los
los puntos
puntos
de
de vista
vista estn
estn de
de acuerdo
acuerdo en
en lo
lo que
que se
se va
va aa
resolver.
resolver. Manifestar
Manifestar discordia
discordia oo estar
estar en
en
desacuerdo
desacuerdo internamente
internamente con
con respecto
respecto aa
este
este punto
punto destruir
destruir cualquier
cualquier oportunidad
oportunidad
de
de llevar
llevar aa cabo
cabo el
el anlisis
anlisis lgico
lgico del
del paso
paso
3.
3.

Si
Si la
la gente
gente implicada
implicada puede
puede responder
responder
Exacto,
Exacto, ese
ese es
es el
el problema
problema aa una
una
descripcin,
descripcin, entonces
entonces poseen
poseen su
su parte
parte del
del
problema.
problema. Se
Se involucrarn
involucrarn desde
desde dentro
dentro yy
realmente
realmente estarn
estarn dispuestos
dispuestos aa colaborar
colaborar
en
en la
la solucin.
solucin.

Cmo
Cmo encontrar
encontrar la
la descripcin
descripcin
Hay
Hay cuatro
cuatro tcnicas
tcnicas que
que lo
lo ayudarn
ayudarn
aa encontrar
encontrar la
la descripcin
descripcin de
de un
un
problema:
problema:
1.
1. Anlisis
Anlisis de
de datos.
datos.
2.
2. Intercambio
Intercambio de
de ideas.
ideas.
3.
3. Anlisis
Anlisis del
del campo
campo de
de fuerza.
fuerza.
4.
4. Anlisis
Anlisis de
de la
la palabra
palabra clave.
clave.

Cmo
Cmo encontrar
encontrar la
la descripcin
descripcin
1.
1. Anlisis
Anlisis de
de datos.
datos.
La
La forma
forma ms
ms sencilla
sencilla de
de encontrar
encontrar
una
una descripcin
descripcin factible
factible es
es examinar
examinar
los
los sntomas
sntomas aa fin
fin de
de encontrar
encontrar algo
algo
en
en comn.
comn.
La
La hoja
hoja de
de anlisis
anlisis de
de datos
datos le
le
ayudar
ayudar aa hacerlo.
hacerlo.

Cmo
Cmo encontrar
encontrar la
la descripcin
descripcin
1.
1. Anlisis
Anlisis de
de datos.
datos.

Llene
Llene con
con los
los sntomas
sntomas clave
clave la
la columna
columna

de
de la
la izquierda.
izquierda. Busque
Busque patrones.
patrones. Examine
Examine
los
los sntomas
sntomas para
para encontrar
encontrar factores
factores
recurrentes.
recurrentes. Divida
Divida los
los sntomas
sntomas en
en distintos
distintos
grupos
grupos para
para identificar
identificar el
el gnero
gnero del
del
problema
problema dado.
dado.

Ejemplos
Ejemplos de
de gneros
gneros son:
son: Tcnicos,
Tcnicos, de
de
hbitos
de
trabajo,
interpersonales,
hbitos
de
trabajo,
interpersonales,
organizacionales,
personales,
de
la
organizacionales,
personales,
de
la
maquinaria,
maquinaria, polticos,
polticos, del
del calendario,
calendario, de
de
eficiencia,
eficiencia, comunicacin,
comunicacin, etc.
etc. Busque
Busque
denominadores
denominadores comunes
comunes hasta
hasta que
que el
el
punto
punto central
central est
est claro.
claro.

Cmo
Cmo encontrar
encontrar la
la descripcin
descripcin
1.
1. Hoja
Hoja de
de anlisis
anlisis de
de datos.
datos.
Sntoma

Gnero

Denominadores

Comunes denominadores / patrones.

Cmo
Cmo encontrar
encontrar la
la descripcin
descripcin
2.
2. Intercambio
Intercambio de
de ideas.
ideas.
Utilice
Utilice la
la hoja
hoja de
de descripcin
descripcin para
para hacer
hacer
una
una lista
lista de
de las
las posibles
posibles afirmaciones
afirmaciones que
que
describan
describan el
el problema.
problema. Una
Una pregunta
pregunta
comn
comn utilizada
utilizada en
en el
el intercambio
intercambio de
de ideas
ideas
es
es En
En qu
qu difieren
difieren las
las cosas
cosas de
de cmo
cmo nos
nos
gustara
gustara que
que fueran?
fueran? Otras
Otras posibles
posibles
preguntas
preguntas son:
son:

Cul es el problema?

Cul es el asunto
central?

Qu quisiera eliminar o
remediar?

En qu genero de
problema est
involucrado?

En qu ideas o intenciones conflictivas est

involucrado?

Cmo
Cmo encontrar
encontrar la
la descripcin
descripcin
2.
2. Intercambio
Intercambio de
de ideas.
ideas.

Asegrese
Asegrese de
de definir
definir ambas
ambas partes
partes del
del
conflicto.
conflicto. Una
Una manera
manera de
de lograr
lograr esto
esto es
es
definir
definir qu
qu situaciones
situaciones especficas
especficas le
le
gustara
gustara cambiar
cambiar yy qu
qu obstaculiza
obstaculiza dichos
dichos
cambios.
cambios.

Cmo
Cmo encontrar
encontrar la
la descripcin
descripcin
2.
2. Intercambio
Intercambio de
de ideas.
ideas.

El
El nuevo
nuevo record
record de
de temperaturas
temperaturas en
en agosto
agosto
no
no es
es un
un problema
problema hasta
hasta que
que usted
usted agrega
agrega
est
est matando
matando nuestro
nuestro jardn.
jardn. Si
Si la
la segunda
segunda
parte
parte del
del problema
problema fuera
fuera est
est matando
matando aa
ancianos
ancianos que
que no
no pueden
pueden adquirir
adquirir un
un sistema
sistema
de
de aire
aire acondicionado
acondicionado es
es claro
claro cmo
cmo la
la
descripcin
descripcin cambiara
cambiara por
por completo.
completo.

Cmo
Cmo encontrar
encontrar la
la descripcin
descripcin
3.
3. Anlisis
Anlisis del
del intercambio
intercambio de
de fuerzas.
fuerzas.
Utilizar
Utilizar un
un cuadro
cuadro de
de anlisis
anlisis del
del campo
campo de
de
fuerzas
fuerzas de
de dos
dos columnas
columnas le
le ayudar
ayudar aa
encontrar
encontrar la
la descripcin
descripcin de
de un
un problema.
problema.
En
En las
las formas
formas AA contra
contra BB yy Obstculos
Obstculos se
se
sugieren
sugieren dos
dos aplicaciones.
aplicaciones.

La
La forma
forma AA contra
contra BB da
da lugar
lugar aa una
una
descripcin
descripcin que
que define
define dos
dos fuerzas
fuerzas en
en
conflicto,
conflicto, por
por ejemplo:
ejemplo: Debemos
Debemos lanzar
lanzar la
la
nueva
nueva presentacin
presentacin del
del producto
producto de
de
inmediato
inmediato contra
contra debemos
debemos proceder
proceder con
con
cuidado
cuidado hasta
hasta que
que solucionemos
solucionemos las
las
inquietudes
inquietudes con
con respecto
respecto aa la
la manufactura
manufactura
yy los
los inventarios.
inventarios.

Cmo
Cmo encontrar
encontrar la
la descripcin
descripcin
3.
3. Anlisis
Anlisis del
del intercambio
intercambio de
de fuerzas.
fuerzas.
La
La forma
forma Obstculos
Obstculos le
le permite
permite hacer
hacer
una
una lista
lista de
de lo
lo que
que usted
usted desea
desea oo
necesita
necesita yy de
de lo
lo que
que le
le impide
impide
lograrlo.
lograrlo. Por
Por ejemplo:
ejemplo: Queremos
Queremos
introducir
introducir la
la nueva
nueva presentacin
presentacin del
del
producto
producto de
de inmediato,
inmediato, pero
pero los
los
problemas
problemas de
de calidad
calidad impiden
impiden que
que
esto
esto sea
sea una
una buena
buena idea
idea

Cmo
Cmo encontrar
encontrar la
la descripcin
descripcin
4.
4. Anlisis
Anlisis de
de la
la palabra
palabra clave.
clave.
El
El anlisis
anlisis de
de la
la palabra
palabra clave
clave es
es un
un mtodo
mtodo
para
para definir
definir palabras
palabras oo conceptos
conceptos centrales
centrales
en
disputa.
La
comunicacin
es
en
disputa.
La
comunicacin
es
fundamental
fundamental para
para la
la solucin
solucin de
de problemas
problemas
yy la
la toma
toma de
de decisiones.
decisiones. AA veces
veces la
la
semntica
semntica se
se convierte
convierte en
en una
una barrera.
barrera. Los
Los
problemas
problemas semnticos
semnticos tienen
tienen lugar
lugar cuando
cuando
cada
cada persona
persona da
da un
un significado
significado diferente
diferente aa
la
la misma
misma palabra
palabra clave.
clave.

Se
Se trata
trata de
de una
una tcnica
tcnica de
de apoyo
apoyo para
para
definir
definir sin
sin errores
errores en
en cuanto
cuanto aa quin
quin va
va aa
resolver
resolver un
un problema
problema oo tomar
tomar una
una decisin.
decisin.

Cmo
Cmo encontrar
encontrar la
la descripcin
descripcin
4.
4. Anlisis
Anlisis de
de la
la palabra
palabra clave.
clave.

Para
Para conducir
conducir un
un anlisis
anlisis de
de la
la palabra
palabra
clave:
clave:
1.
1. Seleccione
Seleccione la
la palabra
palabra oo trmino
trmino que
que parezca
parezca ser
serel
el
2.
2.
3.
3.
4.
4.

obstculo.
obstculo.
Escriba
Escribaen
enla
laparte
partesuperior
superiorde
desu
suhoja
hojade
detrabajo.
trabajo.
Haga
Haga que
que el
el grupo
grupo defina
defina especficamente
especficamente esta
esta
palabra
palabraen
entantas
tantasformas
formascomo
comole
lesea
seaposible.
posible.
Seleccione
Seleccione un
un significado
significadoen
en el
el que
que todos
todosestn
estn de
de
acuerdo,
acuerdo, ee incluya
incluya dicha
dicha definicin
definicin en
en su
su
descripcin,
descripcin, oo bien,
bien, reemplace
reemplace la
la palabra
palabra
ofensiva
ofensiva de
de su
su descripcin
descripcin original
original con
con una
una ms
ms
aceptable.
aceptable.

Cmo
Cmo encontrar
encontrar la
la descripcin
descripcin
4.
4. Anlisis
Anlisis de
de la
la palabra
palabra clave.
clave.
Palabra clave: Calidad
Definicin
Gerente de ingeniera
(5% o menos)

Nmero aceptable de
devoluciones

Gerente de Calidad

Cero defectos

Gerente de
mercadotecnia

Lo mejor del mercado

Gerente de finanzas

Producir con el ms alto

margen de ganancias

Paso
Paso 3:
3: Analizar
Analizar la
la causa
causa
El
El anlisis
anlisis de
de la
la causa
causa del
del problema
problema
lleva
lleva aa una
una definicin
definicin verdadera
verdadera del
del
mismo.
mismo.
Los
Los pasos
pasos anteriores
anteriores ayudarn
ayudarn aa
crear
crear una
una conciencia
conciencia general
general de
de lo
lo
que
que es
es el
el problema
problema yy de
de lo
lo que
que no
no es.
es.
Gracias
Gracias aa ellos,
ellos, se
se logr
logr ordenar
ordenar las
las
causas,
causas, las
las fuerzas
fuerzas contribuyentes
contribuyentes yy
los
los estmulos
estmulos que
que dieron
dieron lugar
lugar al
al
problema
problema en
en un
un lugar
lugar prioritario
prioritario con
con
respecto
respecto aa los
los efectos,
efectos, sntomas
sntomas yy los
los
derivados
derivados de
de las
las causas.
causas.

Paso
Paso 3:
3: Analizar
Analizar la
la causa
causa
El
El paso
paso 33 busca
busca la
la causa
causa original
original del
del
problema.
problema. Esta
Esta es
es una
una fuerza
fuerza que
que se
se
puede
puede controlar
controlar yy solucionar,
solucionar, yy que
que
explica
explica por
por qu
qu existe
existe el
el problema.
problema.
Sntoma

Causa
original

Paso
Paso 3:
3: Analizar
Analizar la
la causa
causa

Durante
Durante este
este paso,
paso, identificar
identificar las
las fuerzas
fuerzas
que
que contribuyen
contribuyen aa que
que el
el problema
problema empeore,
empeore,
clasificar
clasificar entre
entre las
las explicaciones
explicaciones parciales
parciales
aquellas
aquellas que
que sean
sean posibles
posibles causas
causas yy
eliminar
eliminar los
los efectos
efectos derivados.
derivados.

Conforme
Conforme analice
analice sus
sus respuestas,
respuestas, los
los
estratos
estratos bajo
bajo la
la superficie
superficie le
le mostrarn
mostrarn que
que
muy
muy amenudo
amenudo las
las explicaciones
explicaciones parciales
parciales
son
son el
el por
por qu
qu de
de la
la existencia
existencia del
del problema.
problema.

La
La causa
causa original
original est
est al
al fondo.
fondo. Es
Es la
la razn
razn
fundamental
fundamental que
que dio
dio origen
origen al
al problema
problema
antes
antes que
que otra
otra cosa,
cosa, yy debemos
debemos ocuparnos
ocuparnos
de
de ella
ella aa fin
fin de
de encontrar
encontrar una
una solucin
solucin
factible
factible yy definitiva.
definitiva.

Paso
Paso 3:
3: Analizar
Analizar la
la causa
causa
Sntomas

Malas condiciones
de trabajo

Explicaciones Dar la espalda

parciales,
Supervisor sabe de la
bsqueda de trabajo
causas
Bsqueda de nuevo
trabajo
Miedo a perder el
trabajo
Causa
original

Suposicin equivocada
Rumor
dede
una
fuente
del cierre
la planta

interna

Paso
Paso 3:
3: Analizar
Analizar la
la causa
causa
Si
Si esta
esta creciente
creciente serie
serie de
de eventos
eventos se
se
examinara
examinara abiertamente
abiertamente se
se podra
podra
aclarar.
aclarar. Habra
Habra un
un desconcierto
desconcierto
temporal,
temporal, pero
pero no
no un
un dao
dao permanente.
permanente.
AA veces,
veces, el
el anlisis
anlisis de
de la
la causa
causa del
del

problema
problema desemboca
desemboca en
en una
una causa
causa original
original
que
que parece
parece irresoluble.
irresoluble. Esta
Esta no
no puede
puede ser
ser la
la
verdadera
verdadera causa
causa original,
original, porque
porque no
no es
es una
una
fuerza
fuerza que
que se
se pueda
pueda controlar
controlar yy manejar.
manejar.

Retirar
Retirar la
la clave
clave
La causa original explica
por qu el problema
persiste, reaparece y
repetidamente provoca en
la gente tensin, frustracin
y confusin. Es como la
clave de un arco, la piedra
central que lo sostiene.
Encuentre la clave, retrela
con una buena solucin y el
problema se desplomar.

66 Tcnicas
Tcnicas
El
El anlisis
anlisis de
de la
la causa
causa del
del problema
problema es,
es,
probablemente,
probablemente, la
la parte
parte ms
ms
absorbente
absorbente de
de todo
todo el
el Esquema
Esquema SP/TD.
SP/TD.
Las tcnicas que se enlistan a continuacin lo
pueden ayudar:
Tcnica 1: Intercambio de ideas.
Tcnica 2: Anlisis de las fuerzas
positivas y negativas.
Tcnica 3: tabla de incgnitas.
Tcnica 4: Anlisis de cronolgico.
Tcnica 5: Anlisis repetitivo del porqu.
Tcnica 6: Diagrama de causa y efectos.

66 Tcnicas
Tcnicas
1.
1. Intercambio
Intercambio de
de ideas.
ideas.
Usted
Usted puede
puede aumentar
aumentar su
su lista
lista de
de causas
causas
originales
originales potenciales
potenciales con
con el
el intercembio
intercembio de
de
ideas.
ideas. Algunas
Algunas preguntas
preguntas posibles
posibles para
para
utilizar
utilizar como
como puntos
puntos focales
focales son:
son:

Qu
Qu caus
caus el
el problema?
problema?
Por
Por qu
qu existe
existe el
el problema?
problema?
En
En dnde
dnde empez
empez yy de
de dnde
dnde viene?
viene?
Por
Por qu
qu no
no se
se resuelve
resuelve solo
solo oo sencillamente
sencillamente
desaparece?
desaparece?
Cul
Cul fue
fue la
la causa
causa principal?
principal?
Qu
Qu cambi
cambi justo
justo antes
antes de
de que
que las
las cosas
cosas se
se
enredan?
enredan?

66 Tcnicas
Tcnicas
2.
2. Anlisis
Anlisis de
de las
las fuerzas
fuerzas positivas
positivas yy
negativas.
negativas.
Analizando
Analizando lo
lo que
que minimiza
minimiza un
un
problema
problema yy lo
lo que
que lo
lo empeora,
empeora,
aparecern
nuevas
fuerzas
aparecern
nuevas
fuerzas
contribuyentes
contribuyentes que
que no
no se
se le
le haban
haban
ocurrido
ocurrido aa nadie
nadie antes.
antes.

66 Tcnicas
Tcnicas

Qu fuerzas
aminoran o
minimizan el
problema?

Qu fuerzas
contribuyen con
el problema o lo
empeoran?

66 Tcnicas
Tcnicas
3.
3. Tabla
Tabla de
de incgnitas.
incgnitas.
Algunas
Algunas veces
veces los
los grupos
grupos de
de solucin
solucin de
de
problemas
problemas yy toma
toma de
de decisions
decisions se
se agotan
agotan
antes
antes de
de poder
poder observar
observar comprensivamente
comprensivamente
el
el problema.
problema. Para
Para vencer
vencer estos
estos puntos
puntos
dbiles,
dbiles, utilice
utilice la
la tabla
tabla de
de incgnitas
incgnitas que
que
motivar
motivar el
el pensamiento
pensamiento creativo.
creativo.

Haciendo
Haciendo la
la pregunta
pregunta Qu
Qu desconocemos
desconocemos
acerca
acerca del
del problema?
problema? los
los hechos
hechos escondidos
escondidos
aparecern
aparecern oo bien
bien surgirn
surgirn nuevas
nuevas rutas
rutas de
de
investigacin.
investigacin.

66 Tcnicas
Tcnicas
3.
3. Tabla
Tabla de
de incgnitas.
incgnitas.
Elproblema

Qu se desconoce acerca del problema?

(Utilice los encabezados anteriores para crear su

propio formato)

66 Tcnicas
Tcnicas
4.
4. Anlisis
Anlisis cronolgico.
cronolgico.
La
La ilustracin
ilustracin de
de los
los estratos
estratos del
del iceberg
iceberg
muestra
muestra cmo
cmo evolucionan
evolucionan los
los problemas
problemas no
no
resueltos.
resueltos. Una
Una mala
mala decisin
decisin causa
causa un
un
problema
problema de
de produccin.
produccin. Una
Una solucin
solucin parche
parche
funciona
funciona temporalmente
temporalmente pero
pero crea
crea efectos
efectos
colaterales.
colaterales. Los
Los arreglos
arreglos rpidos
rpidos sirven
sirven para
para
los
los derivados
derivados del
del problema
problema pero
pero no
no
permanecen.
permanecen. Meses
Meses despus
despus nadie
nadie se
se
acuerda
acuerda dnde
dnde empez
empez todo.
todo.

66 Tcnicas
Tcnicas
4.
4. Anlisis
Anlisis cronolgico.
cronolgico.
Utilizando
Utilizando el
el anlisis
anlisis cronolgico
cronolgico del
del problema,
problema, es
es
posible
posible repasar
repasar la
la secuencia
secuencia de
de los
los eventos
eventos que
que
llevaron
llevaron aa enredar
enredar la
la situacin.
situacin. Haga
Haga una
una lista
lista
(empezando
(empezando en
en el
el presente)
presente) de
de los
los sntomas
sntomas yy
causas
causas principales,
principales, yy examine
examine cundo
cundo empez
empez
cada
cada una.
una.

Este
Este tipo
tipo de
de investigacin
investigacin revela
revela la
la relacin
relacin entre
entre
causas
causas yy efectos
efectos identificando
identificando lo
lo que
que pas
pas antes
antes de
de
que
que apareciera
apareciera la
la ltima
ltima seal
seal del
del problema.
problema. Muy
Muy aa
menudo
menudo usted
usted encontrar
encontrar que
que un
un problema
problema
intermedio
intermedio fue
fue causado,
causado, en
en realidad,
realidad, por
por una
una
solucin
solucin anterior
anterior inapropiada.
inapropiada.

66 Tcnicas
Tcnicas
4.
4. Anlisis
Anlisis cronolgico.
cronolgico.
Sntoma o
causa
principal

Cuando
empez?

Qu pas
entonces?

66 Tcnicas
Tcnicas
5.
5. Anlisis
Anlisis repetitivo
repetitivo del
del por
por qu.
qu.
Un
Un anlisis
anlisis extensivo
extensivo aa veces
veces genera
genera varias
varias
causas
causas potenciales.
potenciales. Rastrear
Rastrear la
la evolucin
evolucin del
del
problema
problema con
con un
un anlisis
anlisis repetitivo
repetitivo del
del
porqu
porqu puede
puede ser
ser de
de gran
gran ayuda.
ayuda. Este
Este
procedimiento
procedimiento permite
permite distinguir
distinguir entre
entre las
las
causas
causas ms
ms importantes
importantes yy los
los efectos
efectos
intermedios.
intermedios. Este
Este proceso
proceso lgico,
lgico, llevado
llevado aa
cabo
cabo con
con firmeza
firmeza se
se podra
podra comparar
comparar con
con
quitar
quitar aa una
una cebolla
cebolla una
una capa
capa de
de piel
piel que
que
cubre
cubre aa otra,
otra, que
que cubre
cubre aa otra,
otra, etctera.
etctera.

66 Tcnicas
Tcnicas
5.
5. Anlisis
Anlisis repetitivo
repetitivo del
del por
por qu.
qu.
Si
Si no
no se
se descubre
descubre la
la causa
causa original
original durante
durante su
su
bsqueda
bsqueda inicial,
inicial, encuentre
encuentre otro
otro factor
factor
Escondido
Escondido que
que parezca
parezca ser
ser fundamental.
fundamental.
Escrbalo
Escrbalo en
en el
el primer
primer cuadro
cuadro de
de la
la hoja
hoja de
de
los
los porqus
porqus repetitivos.
repetitivos. Pregntese
Pregntese entonces,
entonces,
qu
qu lo
lo caus?
caus? oo por
por qu
qu existe
existe este
este
problema?
repetidamente
hasta
que
problema?
repetidamente
hasta
que
encuentre
encuentre el
el principio
principio de
de la
la cadena.
cadena. AA
continuacin
continuacin se
se da
da un
un ejemplo
ejemplo para
para que
que
usted
usted vea
vea cmo
cmo funciona.
funciona.

66 Tcnicas
Tcnicas
5.
5. Anlisis
Anlisis repetitivo
repetitivo del
del por
por qu.
qu.

Fue causado por:

Que fue causado por:
Que fue causado por:
Que fue causado por:

66 Tcnicas
Tcnicas
6.
6. Diagrama
Diagrama de
de causa
causa yy efecto.
efecto.
Otra
Otra manera
manera de
de pensar
pensar lgicamente
lgicamente en
en
el
el anlisis
anlisis de
de la
la causa
causa del
del problema
problema es
es
creando
creando un
un Diagrama
Diagrama de
de causas
causas yy
efectos.
efectos. AA ste
ste en
en ocasiones
ocasiones se
se le
le llama
llama
diagrama
diagrama del
del esqueleto
esqueleto de
de pescado
pescado
porque
porque recuerda
recuerda aa los
los que
que queda
queda
despus
despus de
de haber
haber cenado
cenado un
un buen
buen
pescado.
pescado. Este
Este diagrama
diagrama clasifica
clasifica las
las
fuerzas
visualmente
en
grupos
fuerzas
visualmente
en
grupos
relacionados
relacionados para
para simplificar
simplificar su
su anlisis.
anlisis.

66 Tcnicas
Tcnicas
6.
6. Diagrama
Diagrama de
de causa
causa yy efecto.
efecto.

66 Tcnicas
Tcnicas
6.
6. Diagrama
Diagrama de
de causa
causa yy efecto.
efecto.

Paso
Paso 4:
4: Soluciones
Soluciones opcionales
opcionales
Ahora
Ahora podemos
podemos empezar
empezar aa trabajar
trabajar con
con
la
la Segunda
Segunda fase
fase del
del Esquema
Esquema SP/TD,
SP/TD, es
es
decir,
decir, la
la solucin
solucin del
del problema.
problema. La
La
decisin
decisin que
que permita
permita adoptar
adoptar una
una
solucin
solucin factible
factible para
para la
la causa
causa original
original
comienza
comienza en
en el
el paso
paso 4.
4. Este
Este no
no es
es un
un
paso
paso largo
largo ni
ni complicado,
complicado, pero
pero es
es vital
vital
para
para generar
generar acuerdos
acuerdos acerca
acerca de
de la
la
decisin
decisin definitiva.
definitiva.

Paso
Paso 4:
4: Soluciones
Soluciones opcionales
opcionales
El
El paso
paso 44 se
se llama
llama soluciones
soluciones
opcionales,
opcionales, porque
porque su
su objetivo
objetivo es
es
completar
completar una
una lista
lista de
de alternativas
alternativas
concebibles.
concebibles. Lo
Lo que
que se
se busca
busca son
son
estrategias
estrategias que
que se
se dirijan
dirijan hacia
hacia la
la causa
causa
original
original yy resuelvan
resuelvan el
el problema
problema de
de una
una
vez
vez por
por todas.
todas. Una
Una lista
lista completa
completa de
de
alternativas
alternativas es
es esencial
esencial para
para poder
poder
llegar
llegar al
al Paso
Paso 5.
5.
Por
Por qu
qu una
una lista
lista tan
tan larga
larga como
como sea
sea
posible?
posible?

Paso
Paso 4:
4: Soluciones
Soluciones opcionales
opcionales
Al
Al insistir
insistir en
en hacer
hacer una
una lista
lista global
global de
de
alternativas,
alternativas, usted
usted se
se est
est previniendo
previniendo de
de
correr
correr impulsivamente
impulsivamente aa poner
poner en
en marcha
marcha la
la
primera
primera idea
idea que
que le
le suene
suene bien.
bien. Existe
Existe la
la
posibilidad
posibilidad de
de que
que su
su propuesta
propuesta sea
sea ineficaz,
ineficaz,
inadecuada
inadecuada oo desequilibrada
desequilibrada si
si es
es la
la primera
primera
propuesta
propuesta improvisada
improvisada que
que obtuvo.
obtuvo. Hemos
Hemos
llegado
llegado hasta
hasta este
este punto
punto evitando
evitando los
los atajos,
atajos,
no
no se
se rinda
rinda ahora
ahora ante
ante la
la tentacin
tentacin de
de hacerlo.
hacerlo.
Aproveche
Aproveche los
los poderes
poderes creativos
creativos de
de la
la gente
gente
implicada
implicada para
para examinar
examinar todas
todas las
las trayectorias
trayectorias
de
de accin
accin posibles.
posibles. Esto
Esto asegurar
asegurar que
que todos
todos
los
los puntos
puntos de
de vista
vista sean
sean considerados.
considerados.

Paso
Paso 4:
4: Soluciones
Soluciones opcionales
opcionales
Aunque
Aunque ello
ello no
no sea
sea suficiente
suficiente para
para excluir
excluir las
las
diferencias
diferencias de
de opinin
opinin durante
durante la
la toma
toma de
de
decisiones,
decisiones, al
al menos
menos crea
crea el
el respeto
respeto yy la
la
aceptacin
aceptacin tan
tan comnmente
comnmente ausentes
ausentes en
en las
las
situaciones
situaciones conflictivas.
conflictivas.
Una
Una vez
vez que
que se
se ha
ha llegado
llegado al
al acuerdo
acuerdo de
de que
que
todas
todas las
las trayectorias
trayectorias de
de accin
accin posibles
posibles estn
estn
incluidas
incluidas en
en una
una lista
lista yy sern
sern consideradas,
consideradas, el
el
grupo
grupo sentir,
sentir, de
de alguna
alguna forma,
forma, que
que el
el proceso
proceso
de
de toma
toma de
de decisiones
decisiones le
le pertenece.
pertenece. Esto
Esto
puede
puede ayudar
ayudar aa que
que ms
ms tarde
tarde todos
todos se
se
encuentren
encuentren de
de humor
humor para
para alcanzar
alcanzar un
un
consenso.
consenso.

Paso
Paso 4:
4: Soluciones
Soluciones opcionales
opcionales
AA continuacin
continuacin se
se dan
dan tres
tres tcnicas
tcnicas para
para

generar
generar una
una lista
lista completa
completa de
de soluciones
soluciones
opcionales:
opcionales:
1.
1. Recuperacin
Recuperacin
2.
2. Intercambio
Intercambio

3.
del
campo
3. Anlisis
Anlisis
del
campo
de
fuerzas
de fuerzas
Estas tcnicas se han diseado para planear
las direcciones estratgicamente y los
acercamientos bsicos, no las tareas
especficas.

Paso
Paso 4:
4: Soluciones
Soluciones opcionales
opcionales
Tcnica
Tcnica 1:
1: Recuperacin.
Recuperacin.

El
El punto
punto obvio
obvio de
de partida
partida es
es revisar
revisar sus
sus notas.
notas.
La
La tentacin
tentacin de
de deshacerse
deshacerse de
de los
los sntomas
sntomas
durante
durante el
el anlisis
anlisis del
del problema
problema es
es muy
muy
grande.
grande. Es
Es muy
muy probable
probable que
que en
en sus
sus notas
notas de
de
los
los pasos
pasos 1,2
1,2 yy 33 usted
usted tenga
tenga varias
varias soluciones
soluciones
posibles.
posibles. Si
Si es
es as
as ya
ya tiene
tiene una
una gran
gran ventaja
ventaja
para
para llevar
llevar aa cabo
cabo el
el Paso
Paso 4.
4.

Recupere
Recupere cualquier
cualquier estrategia
estrategia de
de solucin
solucin
potencial
potencial que
que haya
haya descubierto
descubierto antes.
antes. stas
stas
pueden
pueden haber
haber sido
sido ideas
ideas acerca
acerca de
de cmo
cmo
resolver
resolver la
la situacin
situacin oo verdaderos
verdaderos intentos
intentos de
de
manejar
manejar el
el problema.
problema. Ya
Ya que
que cualquier
cualquier cosa
cosa
es
es buena,
buena, todo
todo intento
intento previo
previo debe
debe incluirse
incluirse
en
en la
la lista.
lista.

Paso
Paso 4:
4: Soluciones
Soluciones opcionales
opcionales
Hoja
Hoja de
de soluciones
soluciones opcionales.
opcionales.
Causa original por solucionar
Haga una lista de todas las
estrategias que tenga posibilidad
funcionar
de

Evalua
-cin
(Paso
5)*

Paso
Paso 4:
4: Soluciones
Soluciones opcionales
opcionales
Tcnica
Tcnica 2:
2: Intercambio
Intercambio de
de Ideas.
Ideas.

El
El intercambio
intercambio de
de ideas
ideas parece
parece haber
haber sido
sido
hecho
hecho especialmente
especialmente para
para el
el Paso
Paso 4.
4.
Concntrese
Concntrese en
en concebir
concebir cualquier
cualquier estrategia
estrategia
que
que tenga
tenga la
la ms
ms mnima
mnima posibilidad
posibilidad de
de
solucionar
solucionar la
la causa
causa original.
original. Considere
Considere
proposiciones
proposiciones increbles,
increbles, enfoques
enfoques ridculos
ridculos oo
inaceptables,
inaceptables, sugerencias
sugerencias raras,
raras, yy cualquier
cualquier
cosa
cosa relacionada
relacionada con
con la
la causa
causa escondida.
escondida.

Es
Es estudio
estudio de
de las
las reuniones
reuniones ha
ha demostrado
demostrado
que
que los
los grupos
grupos conservadores
conservadores son
son mucho
mucho
menos
menos efectivos
efectivos en
en la
la solucin
solucin de
de problemas
problemas
que
que aqullos
aqullos que
que estn
estn dispuestos
dispuestos aa
considerar
considerar proyectos
proyectos absurdos.
absurdos.

Paso
Paso 4:
4: Soluciones
Soluciones opcionales
opcionales
Tcnica
Tcnica 2:
2: Intercambio
Intercambio de
de Ideas.
Ideas.

Si
Si usted
usted se
se deshace
deshace de
de las
las anteojeras
anteojeras yy las
las
barreras
barreras internas
internas puede
puede crear
crear varias
varias ideas
ideas
locas.
locas. Es
Es muy
muy tpico
tpico que
que an
an propuestas
propuestas
atolondradas
atolondradas se
se puedan
puedan moldear
moldear en
en sendas
sendas
factibles
factibles que
que aa nadie
nadie se
se le
le hubieran
hubieran ocurrido
ocurrido
sin
sin una
una intercambio
intercambio libre
libre de
de ideas.
ideas.

Alargue
Alargue su
su lista
lista de
de soluciones
soluciones opcionales
opcionales
conforme
conforme avanza
avanza en
en el
el proceso.
proceso. Asegrese
Asegrese de
de
seguir
seguir las
las reglas
reglas de
de intercambio
intercambio de
de ideas
ideas
para
para evitar
evitar la
la manipulacin
manipulacin oo la
la evaluacin
evaluacin
antes
antes de
de que
que la
la lista
lista est
est completa.
completa. Siempre
Siempre
incluya
incluya la
la opcin
opcin no
no hacer
hacer nada,
nada, ya
ya que
que sta
sta
debe
debe de
de ser
ser considerada
considerada conscientemente.
conscientemente.

Paso
Paso 4:
4: Soluciones
Soluciones opcionales
opcionales
Tcnica
Tcnica 2:
2: Intercambio
Intercambio de
de Ideas.
Ideas.

Algunas
Algunas preguntas
preguntas objetivo
objetivo que
que le
le pueden
pueden
servir
servir como
como puntos
puntos focales
focales en
en el
el proceso
proceso son:
son:

Qu
Qu resolver
resolver al
al problema?
problema?
Qu
Qu estrategia
estrategia puede
puede ser
ser la
la solucin
solucin de
de

la
la causa
causa original?
original?
Qu
Qu soluciones
soluciones ya
ya se
se han
han considerado?
considerado?
Qu
Qu enfoques
enfoques no
no se
se han
han considerado?
considerado?
Cmo
Cmo podemos
podemos evitar
evitar la
la recurrencia
recurrencia de
de
esta
esta situacin?
situacin?
Qu
Qu mtodos
mtodos pueden
pueden funcionar?
funcionar?
Qu
Qu ideas
ideas raras
raras pueden
pueden ayudar?
ayudar?

Paso
Paso 4:
4: Soluciones
Soluciones opcionales
opcionales
Tcnica
Tcnica 2:
2: Anlisis
Anlisis del
del campo
campo de
de
fuerzas.
fuerzas.

El
El anlisis
anlisis de
de fuerzas
fuerzas positivas/negativas
positivas/negativas para
para
soluciones
soluciones puede
puede estimular
estimular el
el pensamiento
pensamiento
del
del mismo
mismo modo
modo que
que el
el formato
formato del
del campo
campo
de
de fuerzas
fuerzas lo
lo hizo
hizo anteriormente.
anteriormente. Ya
Ya que
que
estamos
estamos buscando
buscando soluciones,
soluciones, las
las dos
dos
columnas
columnas enfrentan
enfrentan lo
lo mejor
mejor con
con lo
lo peor.
peor. sta
sta
es
es similar
similar aa la
la hoja
hoja de
de trabajo
trabajo del
del paso
paso 33
diseada
diseada para
para generar
generar causas.
causas. Se
Se pueden
pueden
agregar
agregar nuevos
nuevos enfoques
enfoques aa la
la lista
lista maestra
maestra
de
de soluciones
soluciones opcionales.
opcionales.

Paso
Paso 4:
4: Soluciones
Soluciones opcionales
opcionales
Tcnica
Tcnica 2:
2: Anlisis
Anlisis del
del campo
campo de
de fuerzas.
fuerzas.
Qu puede mejorar
el problema?

Qu puede
empeorar el
problema?

Paso
Paso 5:
5: Toma
Toma de
de decisiones
decisiones
El
El Paso
Paso 55 le
le permite
permite escoger
escoger una
una
solucin
solucin alternativa
alternativa como
como trayectoria
trayectoria de
de
accin.
accin. Usted
Usted har
har un
un juicio
juicio de
de valor
valor
que
que le
le indicar
indicar qu
qu hacer
hacer acerca
acerca del
del
problema.
problema. El
El resultado
resultado que
que usted
usted desea
desea
es
es una
una firme
firme decisin
decisin conjunta
conjunta con
con
respecto
respecto aa la
la solucin
solucin opcional
opcional que
que se
se
va
va aa elegir.
elegir. Esto
Esto significa
significa seleccionar,
seleccionar, de
de
la
la lista
lista del
del paso
paso 4,
4, una
una estrategia
estrategia que
que
todo
todo mundo
mundo est
est dispuesto
dispuesto aa respetar.
respetar.

Paso
Paso 5:
5: Toma
Toma de
de decisiones
decisiones
Muy
Muy aa menudo
menudo la
la toma
toma de
de decisiones
decisiones consiste
consiste
en
en el
el abuso
abuso del
del poder,
poder, en
en preferencias
preferencias
personales,
personales, liderazgo
liderazgo dbil
dbil oo una
una demostracin
demostracin
machista
machista de
de determinacin.
determinacin.
El
El proceso
proceso SP/TD
SP/TD se
se ha
ha diseado
diseado para
para evitar
evitar
esto.
esto.
Analizar
el
problema
minuciosamente,
Analizar
el
problema
minuciosamente,
determinar
determinar la
la causa
causa escondida
escondida yy hacer
hacer una
una
lista
lista de
de posibles
posibles alternativas
alternativas permite
permite aa quien
quien
vaya
vaya aa resolver
resolver un
un problema
problema oo tomar
tomar una
una
decisin
decisin hacer
hacer una
una evaluacin
evaluacin objetiva,
objetiva,
racional
racional yy comparativa.
comparativa.

Paso
Paso 5:
5: Toma
Toma de
de decisiones
decisiones
Ponga
Ponga orden
orden
El
El objetivo
objetivo del
del paso
paso 5,
5, es
es evaluacin,
evaluacin, esto
esto

es,
es, poner
poner orden:
orden: eliminar
eliminar las
las peores
peores
alternativas
alternativas yy comparar
comparar las
las restantes
restantes unas
unas
con
con otras.
otras. Usted
Usted llevar
llevar aa cabo
cabo la
la
clasificacin,
clasificacin, jerarquizacin
jerarquizacin yy calificacin
calificacin de
de
las
las alternativas
alternativas para
para hacer
hacer su
su eleccin.
eleccin. El
El
objetivo
objetivo es
es encontrar
encontrar una
una solucin
solucin correcta
correcta
utilizando
utilizando un
un proceso
proceso prctico
prctico yy cientfico.
cientfico.

Paso
Paso 5:
5: Toma
Toma de
de decisiones
decisiones
Tal
Tal vez
vez exista
exista una
una decisin
decisin correcta
correcta
que,
que, sin
sin embargo,
embargo, no
no funcionar
funcionar aa
menos
menos que
que todos
todos los
los implicados
implicados la
la
acepten.
acepten.

Una
Una opcin
opcin que
que surja
surja del
del compromiso
compromiso
puede
puede ser
ser menos
menos riesgosa
riesgosa yy ms
ms popular.
popular.

Una
Una solucin
solucin secundaria
secundaria yy factible
factible que
que sea
sea

acordada
acordada es
es mejor
mejor que
que una
una eleccin
eleccin
perfecta
perfecta que
que continu
continu creando
creando controversia
controversia
debido
debido aa que
que se
se le
le resista
resista disimuladamente.
disimuladamente.

Cmo
Cmo tomar
tomar una
una decisin
decisin
AA continuacin
continuacin se
se presentan
presentan ocho
ocho herramientas
herramientas
para
para la
la toma
toma de
de decisions,
decisions, enlistadas
enlistadas desde
desde la
la
menos
menos hasta
hasta la
la ms
ms estructurada:
estructurada:

HERRAMIENTAS
HERRAMIENTASPARA
PARALA
LATOMA
TOMADE
DEDECISIONES
DECISIONES

1.
1. PLTICAS
PLTICASINFORMALES
INFORMALES
2.
2. INTERCAMBIO
INTERCAMBIODE
DEIDEAS
IDEAS
3.
3. ELIMINACIN
ELIMINACIN
4.
4. CONSIDERAR
CONSIDERARCONTRA
CONTRALOS
LOSOBJETIVOS
OBJETIVOS
5.
5. CONSIDERAR
CONSIDERARCONTRA
CONTRALAS
LASCONSECUENCIAS
CONSECUENCIAS
6.
6. JERARQUIZACIN
JERARQUIZACIN
7.
7. COMBINACIN
COMBINACIN
8.
8. MATRIZ
MATRIZDE
DECRITERIOS
CRITERIOS

Cmo
Cmo tomar
tomar una
una decisin
decisin
1.
1. PLTICAS
PLTICAS INFORMALES
INFORMALES
Es
Es natural
natural discutir,
discutir, antes
antes que
que nada,
nada, la
la lista
lista de
de
opciones.
opciones. Pensar
Pensar en
en voz
voz alta,
alta, obtener
obtener ideas
ideas de
de
alguien
alguien que
que escuche
escuche yy est
est interesado,
interesado, yy
obtener
obtener ventajas
ventajas yy desventajas
desventajas abiertamente,
abiertamente,
son
son puntos
puntos de
de partida
partida muy
muy saludables
saludables para
para la
la
toma
toma de
de decisions.
decisions. Usted
Usted puede
puede llevar
llevar un
un
registro
registro de
de las
las conclusions
conclusions en
en la
la columna
columna de
de
evaluacin
evaluacin de
de la
la hoja
hoja de
de soluciones
soluciones opcionales
opcionales
del
del paso
paso 4.
4. Esta
Esta herramienta
herramienta es
es el
el proceso
proceso
menos
menos estructurado
estructurado para
para la
la evaluacin
evaluacin de
de las
las
opciones,
opciones, pero
pero juega
juega un
un papel
papel elemental
elemental en
en la
la
solucin
solucin de
de problemas
problemas yy la
la toma
toma de
de decisiones.
decisiones.

Cmo
Cmo tomar
tomar una
una decisin
decisin
2.
2. INTERCAMBIO
INTERCAMBIO DE
DE IDEAS
IDEAS
El
El intercambio
intercambio de
de ideas
ideas no
no se
se dise
dise para
para
tomar
tomar decisiones
decisiones objetivamente.
objetivamente. El
El impulso
impulso
del
del grupo
grupo puede
puede desviar
desviar el
el anlisis
anlisis racional
racional de
de
una
una evaluacin
evaluacin equilibrada,
equilibrada, pero
pero puede
puede ser
ser un
un
mtodo
mtodo eficaz.
eficaz. Algunas
Algunas preguntas
preguntas que
que pueden
pueden
usarse
usarse como
como gua
gua son:
son:
Qu
Quopcin
opcinparece
parecems
msfactible?
factible?
Cual
Cualsolucin
solucintiene
tienems
msposibilidades
posibilidadesde
detener
tenerxito?
xito?
Qu
Qutan
tanriesgosa
riesgosaes
escada
cadasolucin?
solucin?
Con
Con cul
cul solucin
solucin pueden
pueden comprometerse
comprometerse todos
todos aa
fondo?
fondo?
Cul
Culsolucin
solucinescogera
escogerausted
usteddefinitivamente?
definitivamente?

Cmo
Cmo tomar
tomar una
una decisin
decisin
3.
3. ELIMINACIN
ELIMINACIN
Es
Es muy
muy comn
comn descubrir,
descubrir, durante
durante las
las plticas
plticas
informarles
informarles oo el
el intercambio
intercambio de
de ideas,
ideas, que
que
existen
existen soluciones
soluciones que
que no
no funcionan.
funcionan. Al
Al
eliminar
eliminar las
las posibilidades
posibilidades menos
menos factibles,
factibles,
nuestra
nuestra lista
lista se
se reduce
reduce aa una
una mucho
mucho ms
ms
manejable.
manejable. Se
Se pueden
pueden suprimir
suprimir varias
varias
opciones
opciones tomando
tomando encuenta
encuenta factores
factores como
como
costos,
costos, riesgo
riesgo oo tiempo.
tiempo. El
El resto
resto de
de las
las
herramientas
herramientas puede
puede resultar
resultar difcil
difcil de
de aplicar,
aplicar,
si
si la
la lista
lista es
es demasiada
demasiada extensa.
extensa.

Cmo
Cmo tomar
tomar una
una decisin
decisin
4.
4. CONSIDERAR
CONSIDERAR CONTRA
CONTRA LOS
LOS OBJETIVOS
OBJETIVOS

Revise
Revise su
su lista
lista restante
restante de
de opciones
opciones yy
considrelas
considrelas de
de acuerdo
acuerdo con
con los
los objetivos
objetivos de
de su
su
organizacin,
organizacin, departamento
departamento oo plan
plan personal.
personal.
Para
Para que
que esto
esto tenga
tenga xito,
xito, se
se requiere
requiere un
un plan
plan
estratgico
estratgico actualizado
actualizado yy preciso.
preciso. en
en este
este punto
punto
suele
suele ser
ser necesario
necesario desarrollar
desarrollar oo actualizar
actualizar los
los
objetivos
objetivos personales
personales uu organizacionales.
organizacionales.

Construya
Construya una
una afirmacin
afirmacin que
que encierre
encierre la
la
situacin
situacin ideal.
ideal. Cmo
Cmo le
le gustara
gustara que
que fueran
fueran
las
las cosas
cosas si
si uste
uste tuviera
tuviera absoluto
absoluto control
control de
de las
las
circunstancias?
circunstancias? Evale
Evale despus
despus sus
sus soluciones
soluciones
alternativas
alternativas en
en comparacin
comparacin con
con esta
esta
afirmacin.
afirmacin.

Cmo
Cmo tomar
tomar una
una decisin
decisin
5.
5. CONSIDERAR
CONSIDERARCONTRA
CONTRALAS
LASCONSECUENCIAS
CONSECUENCIAS

Considere
Considere las
las ramificaciones
ramificaciones potenciales
potenciales de
de
cada
cada opcin
opcin con
con la
la hoja
hoja de
de consecuencias
consecuencias que
que
se
se presenta
presenta aa continuacin.
continuacin. Haga
Haga su
su lista
lista de
de
soluciones
soluciones opcionales
opcionales en
en la
la columna
columna de
de la
la
izquierda
izquierda yy despus
despus prediga
prediga las
las posibilidades
posibilidades
consecuencias
consecuencias en
en las
las columnas
columnas de
de la
la derecha.
derecha.

Al
Al comparar
comparar el
el contenido
contenido de
de cada
cada columna
columna con
con
el
el de
de la
la siguiente,
siguiente, usted
usted estar
estar llevando
llevando aa cabo
cabo
un
un anlisis
anlisis de
de riesgo
riesgo contra
contra recompensa
recompensa yy
costo
costo contra
contra beneficio.
beneficio. En
En la
la columna
columna de
de las
las
conclusiones
conclusiones usted
usted escribe
escribe su
su decision
decision de
de si
si los
los
beneficios
beneficios yy la
la remuneracin
remuneracin justifican
justifican los
los
costos
costos yy los
los riesgos.
riesgos.

Cmo
Cmo tomar
tomar una
una decisin
decisin
5.
5. CONSIDERAR
CONSIDERARCONTRA
CONTRALAS
LASCONSECUENCIAS
CONSECUENCIAS
Solucin
opcional

Costos
poten
ciales

Riesgos
poten
ciales

Benefi
Recom Conclu
cios
pensas siones
posible posibles
s

Cmo
Cmo tomar
tomar una
una decisin
decisin
6.
6. JERARQUIZACIN
JERARQUIZACIN

La
La hoja
hoja de
de mtodos
mtodos de
de jerarquizacin
jerarquizacin le
le ofrece
ofrece
seis
seis formas
formas de
de seleccionar
seleccionar la
la mejor
mejor solucin
solucin de
de
su
su lista.
lista. Cada
Cada mtodo
mtodo tiene
tiene sus
sus ventajas.
ventajas.
Determine
Determine qu
qu mtodo
mtodo cree
cree usted
usted que
que
funcionar
funcionar mejor
mejor yy aplquelo
aplquelo aa su
su lista
lista de
de
opciones.
opciones.

Cmo
Cmo tomar
tomar una
una decisin
decisin
Hoja
Hoja de
de mtodos
mtodos de
de jerarquizacin
jerarquizacin para
para la
la
toma
toma de
de decisiones.
decisiones.

1.
1. Clasificar
Clasificar de
de acuerdo
acuerdo con:
con:

El
Elmejor
mejor
El
Elms
msfactible
factible
El
Elms
msconfiable
confiable
El
Elque
quese
seha
haprobado
probadoyycomprobado
comprobado
Riesgo
Riesgo
Facilidad
Facilidaddel
delpersonal
personalpara
parallevarlo
llevarloaacabo
cabo
Probabilidad
Probabilidadde
dexito
xito

2.
2. Compare
Compare las
las opciones
opciones utilizando
utilizando el
el mtodo
mtodo del
del sube
sube
yy baja
baja para
para obtener
obtener una
una lista
lista jerarquizada.
jerarquizada.

Cmo
Cmo tomar
tomar una
una decisin
decisin
Hoja
Hoja de
de mtodos
mtodos de
de jerarquizacin
jerarquizacin para
para la
la
toma
toma de
de decisiones.
decisiones.
3.
3. Forme
Forme un
un grupo
grupo para
para calificar
calificar las
las opciones
opciones
utilizando
utilizando una
una escala
escala similar
similar aa sta:
sta:

5=
5= Mxima
Mxima prioridad
prioridad
44 =
= Alta
Alta prioridad
prioridad
33 =
= Est
Est bien
bien
22 =
= Tal
Tal vez
vez
11 =
= Pocas
Pocas posibilidades
posibilidades
00 =
= No
No hay
hay manera
manera

Cmo
Cmo tomar
tomar una
una decisin
decisin
Hoja
Hoja de
de mtodos
mtodos de
de jerarquizacin
jerarquizacin para
para
la
la toma
toma de
de decisiones.
decisiones.
4.
4. Lleve
Lleve aa cabo
cabo una
una votacin.
votacin.

5.
5. Jerarquice
Jerarquice de
de acuerdo
acuerdo con
con los
los sentimientos,
sentimientos, la
la
intuicin
intuicin oo los
los instintos.
instintos.

6.
6. Compromiso.
Compromiso.

Cmo
Cmo tomar
tomar una
una decisin
decisin
7.
7. COMBINACIN
COMBINACIN
En
En algunos
algunos puntos
puntos de
de la
la evaluacin,
evaluacin, quien
quien est
est
resolviendo
resolviendo un
un problema
problema oo tomando
tomando una
una
decisin,
decisin, puede
puede encontrarse
encontrarse con
con dos
dos oo ms
ms
opciones
opciones de
de su
su lista
lista que
que no
no se
se oponen.
oponen. Si
Si
varias
varias soluciones
soluciones se
se complementan,
complementan, entonces
entonces
pueden
pueden funcionar
funcionar juntas.
juntas.

Una
Una tcnica
tcnica til
til de
de toma
toma de
de decisiones
decisiones es
es
jerarquizar
jerarquizar las
las opciones
opciones restantes.
restantes. Al
Al combinar
combinar
varias
varias soluciones
soluciones yy establecer
establecer una
una categora,
categora,
es
es posible
posible que
que su
su lista
lista se
se reduzca
reduzca aa la
la eleccin
eleccin
final.
final.

Cmo
Cmo tomar
tomar una
una decisin
decisin
7.
7. COMBINACIN
COMBINACIN
Combine
Combine el
el pensamiento
pensamiento creativo
creativo de
de cada
cada
alternativa
alternativa yy establezca
establezca una
una categora
categora para
para
obtener
obtener resultados
resultados ms
ms factibles.
factibles. La
La toma
toma de
de
decisiones
decisiones se
se reduce,
reduce, entonces
entonces aa un
un simple
simple
trabajo
trabajo de
de comparar
comparar categoras.
categoras.

Cmo
Cmo tomar
tomar una
una decisin
decisin
8.
8. MATRIZ
MATRIZ DE
DE CRITERIOS
CRITERIOS

Un
Un mtodo
mtodo til
til para
para visualizar
visualizar la
la toma
toma
de
de decisiones
decisiones es
es una
una matriz
matriz de
de criterios.
criterios.
sta
sta consiste
consiste en
en una
una grfica
grfica de
de
soluciones
soluciones alternativas
alternativas que
que se
se enlistan
enlistan
en
en la
la columna
columna de
de la
la izquierda
izquierda yy que
que se
se
evalan
evalan de
de acuerdo
acuerdo con
con un
un criterio
criterio que
que
se
se establece
establece en
en los
los cuadros
cuadros hasta
hasta
arriba.
arriba.

Cmo
Cmo tomar
tomar una
una decisin
decisin
8.
8. MATRIZ
MATRIZ DE
DE CRITERIOS
CRITERIOS

Para
Para utilizar
utilizar la
la matriz
matriz de
de criterios
criterios se
se
debe
debe desarrollar,
desarrollar, antes
antes que
que nada,
nada, una
una
lista
lista de
de estndares
estndares yy criterios.
criterios. Los
Los
criterios
criterios son
son estndares
estndares aceptados,
aceptados, del
del
sentido
sentido comn
comn oo normas
normas comprobadas
comprobadas
que
que indican
indican cmo
cmo se
se vera
vera una
una solucin
solucin
eficaz.
eficaz. Haga
Haga una
una lista
lista de
de indicadores
indicadores
que
que le
le digan
digan si
si una
una opcin
opcin es
es buena,
buena,
mala
mala oo marginal.
marginal.

Cmo
Cmo tomar
tomar una
una decisin
decisin
8.
8. MATRIZ
MATRIZ DE
DE CRITERIOS
CRITERIOS

Las
Las soluciones
soluciones alternativas
alternativas se
se escriben
escriben
en
en la
la columna
columna de
de la
la izquierda
izquierda de
de la
la
matriz
matriz yy los
los criterios
criterios en
en la
la lnea
lnea de
de
arriba.
arriba. Es
Es importante
importante utilizar
utilizar frases
frases oo
palabras
palabras clave.
clave. Si
Si usa
usa medidas
medidas oo
nmeros,
nmeros, la
la matriz
matriz no
no comunicar
comunicar aa
primera
primera vista
vista lo
lo que
que usted
usted quiere
quiere
evaluar.
evaluar.

Cmo
Cmo tomar
tomar una
una decisin
decisin
8.
8. MATRIZ
MATRIZ DE
DE CRITERIOS
CRITERIOS
Escala de evaluacin

Criterios de evaluacin
Solucione
s
alternativas

Calificac
in

Paso
Paso 6:
6: Plan
Plan de
de accin
accin
La
La mejor
mejor solucin
solucin concebible
concebible yy con
con la
la
que
que todo
todo mundo
mundo est
est de
de acuerdo
acuerdo no
no
resolver
resolver ningn
ningn problema
problema si
si no
no se
se
pone
pone en
en accin.
accin.

En un plan de accin se detalla

quin har qu cosa y cundo.
Organiza las tareas a travs de
las cuales se implementar la
decisin en la vida real.

Paso
Paso 6:
6: Plan
Plan de
de accin
accin
El
El tiempo,
tiempo, el
el personal
personal yy otros
otros recursos,
recursos, se
se

deben
deben considerar
considerar yy poner
poner en
en accin.
accin. Algunos
Algunos
aspectos
aspectos esenciales
esenciales para
para que
que el
el plan
plan pueda
pueda
llevarse
llevarse aa cabo
cabo son:
son: el
el establecimiento
establecimiento de
de
estndares
estndares de
de desempeo,
desempeo, metas
metas de
de calidad
calidad yy
produccin,
produccin, yy un
un mecanismo
mecanismo de
de seguimiento.
seguimiento.

La
La ley
ley de
de Murphy
Murphy
Esta
Esta ley
ley debe
debe considerarse
considerarse siempre:
siempre: Todo
Todo
aquello
aquello que
que tenga
tenga posibilidad
posibilidad de
de fracasar,
fracasar,
fracasar.
fracasar. No
No importa
importa qu
qu tan
tan bien
bien prediga
prediga
usted
usted el
el futuro,
futuro, piense
piense en
en la
la secuencia
secuencia de
de la
la
implementacin
implementacin oo estime
estime el
el tiempo
tiempo yy los
los
recursos,
recursos, es
es muy
muy poco
poco probable
probable que
que su
su plan
plan se
se
d
d tal
tal yy como
como lo
lo concibi.
concibi. Por
Por eso,
eso, lo
lo mejor
mejor es
es
anticipar
anticipar los
los problemas
problemas yy prepararse
prepararse lo
lo mejor
mejor
que
que se
se pueda.
pueda. Los
Los mejores
mejores planes
planes de
de accin
accin
incluyen
incluyen medidas
medidas previsoras
previsoras para
para evitar
evitar los
los
efectos
efectos de
de la
la Ley
Ley de
de Murphy.
Murphy.

Vale
Vale la
la pena?
pena?
Los
Los nuevos
nuevos gerentes
gerentes se
se preguntan
preguntan aa
menudo
menudo por
por qu
qu molestarse
molestarse en
en
planear?
planear? La
La respuesta
respuesta es
es muy
muy simple:
simple:
usted
usted estar
estar mucho
mucho mejor
mejor preparado
preparado
para
para adaptarse
adaptarse yy responder,
responder, an
an
cuando
cuando las
las cosas
cosas vayan
vayan mal,
mal, si
si
desarroll
desarroll previamente
previamente un
un plan.
plan. El
El plan
plan
de
de accin
accin considera
considera ajustes
ajustes rpidos
rpidos yy
reacciones
reacciones prudentes,
prudentes, yy no
no patrones
patrones
rgidos
rgidos ee inflexibles
inflexibles para
para implementar
implementar
en
en el
el futuro.
futuro.

Herramientas
Herramientas para
para el
el plan
plan de
de accin
accin
Organizacin
Organizacin
Utilice
Utilice la
la forma
forma para
para el
el plan
plan de
de accin
accin para
para
reunir
reunir todas
todas sus
sus propuestas
propuestas de
de manera
manera
ordenada.
ordenada. Antes
Antes que
que nada
nada debe
debe describirse
describirse en
en
el
el cuadro
cuadro del
del plan
plan general,
general, la
la solucin
solucin
estratgica
estratgica que
que est
est tratando
tratando de
de implementar
implementar
(escogida
(escogida en
en el
el Paso
Paso 5).
5).
Despus
Despus ordene
ordene las
las tareas
tareas especficas
especficas de
de la
la
hoja
hoja de
de posibles
posibles acciones
acciones en
en la
la columna
columna de
de
accin.
accin.

Herramientas
Herramientas para
para el
el plan
plan de
de accin
accin
Considere,
Considere, aa continuacin,
continuacin, el
el personal
personal
disponible
disponible yy escriba
escriba quin
quin ser
ser responsable
responsable de
de
qu.
qu.
Defina qu volumen o nivel
de calidad se espera y antelo
en la columna de estndares
de desempeo. La
capacitacin y el desarrollo
personal frecuentemente se
olvidan en el Paso 6;
asegrese de incluir quin
necesita aprender

Herramientas
Herramientas para
para el
el plan
plan de
de accin
accin
Forma
Forma para
para el
el plan
plan de
de accin
accin
Plan general:
Accin

1.
2.
2.

Respon Estn Segui- Lmit

-sable miento e
dares

Recurso
s

Herramientas
Herramientas para
para el
el plan
plan de
de accin
accin

Seguimiento
Seguimiento

La
La siguiente
siguiente columna
columna que
que tiene
tiene que
que llenar
llenar en
en
la
la forma
forma para
para el
el plan
plan de
de accin
accin es
es la
la de
de
tcnicas
tcnicas de
de seguimiento.
seguimiento. Cuando
Cuando usted
usted
establece
establece un
un estndar
estndar de
de perfeccin,
perfeccin, est
est
determinado
determinado qu
qu tan
tan bien
bien debe
debe llevarse
llevarse aa cabo
cabo
cada
cada accin.
accin.
Cada
Cada paso
paso necesita
necesita un
un lmite
lmite de
de tiempo.
tiempo. Ser
Ser
muy
muy til
til establecer
establecer puntos
puntos de
de control
control
intermedios
intermedios para
para las
las actividades
actividades extensas
extensas oo
complejas.
complejas.

Herramientas
Herramientas para
para el
el plan
plan de
de accin
accin

Seguimiento
Seguimiento

Las
Las cosas
cosas nunca
nunca se
se dan
dan como
como se
se planearon.
planearon.
Usted
Usted necesita
necesita establecer
establecer un
un sistema
sistema de
de
comunicacin
comunicacin yy seguimiento
seguimiento para
para que
que todos
todos
los
los implicados
implicados estn
estn informados
informados yy mantengan
mantengan
el
el hilo
hilo del
del proceso.
proceso.

La
La hoja
hoja de
de tcnicas
tcnicas de
de seguimiento
seguimiento sugiere
sugiere
mtodos
mtodos que
que pueden
pueden utilizarse
utilizarse para
para cada
cada paso
paso
del
del proceso.
proceso. Seleccione
Seleccione las
las ms
ms apropiadas,
apropiadas,
precisas,
precisas, sencillas
sencillas yy confiables
confiables que
que muestren,
muestren,
tanto
tanto aa la
la gerencia
gerencia como
como aa quien
quien lleva
lleva aa cabo
cabo
el
el proceso,
proceso, cunto
cunto se
se est
est progresando.
progresando.

Herramientas
Herramientas para
para el
el plan
plan de
de accin
accin

Tcnicas
Tcnicas de
de Seguimiento
Seguimiento
Estadsticas
Estadsticasde
deproduccin.
produccin.
Inspecciones
Inspeccionescasuales
casualesde
decalidad.
calidad.
Dar el ejemplo.
Dar el ejemplo.
Inspeccin
Inspeccinpersonal
personalde
detodo
todoel
eltrabajo.
trabajo.
DR (Dirigir Rondando).
DR (Dirigir Rondando).
Establecer
Establecerpuntos
puntosde
decontrol
controldurante
duranteel
elplan
plande
deaccin.
accin.
Estadsticas de indicadores (evaluar consecuencias indirectas).
Estadsticas de indicadores (evaluar consecuencias indirectas).
Anlisis de tendencias (por lo general utilizando grficas).
Anlisis de tendencias (por lo general utilizando grficas).
Reportes
Reportesde
deconformidad.
conformidad.

Prueba
Prueba final
final del
del plan
plan de
de accin
accin
Despus
Despus de
de construir
construir un
un plan
plan de
de accin
accin yy
antes
antes de
de darle
darle la
la luz
luz verde,
verde, haga
haga una
una
evaluacin
evaluacin con
con la
la prueba
prueba final
final del
del plan
plan de
de
accin.
accin. Al
Al compararlo
compararlo con
con los
los 13
13 criterios
criterios de
de
dicha
dicha prueba,
prueba, usted
usted se
se dar
dar cuenta
cuenta de
de su
su
eficiencia
eficiencia yy alcance.
alcance.
Los
Los mejores
mejores constructores
constructores de
de planes
planes de
de accin
accin
juegan
juegan el
el papel
papel de
de abogados
abogados del
del Diablo
Diablo con
con
sus
sus borradores
borradores yy lo
lo ajustan
ajustan en
en donde
donde se
se hace
hace
necesario
necesario hasta
hasta que
que el
el plan
plan adquiere
adquiere las
las
mximas
mximas probabilidades
probabilidades de
de tener
tener xito
xito con
con el
el
menor
menor nmero
nmero posible
posible de
de obstculos.
obstculos.

Prueba
Prueba final
final del
del plan
plan de
de accin
accin

Su
Su plan
plan incluye...?
incluye...? (S
(S // No)
No)

1. Acciones especficas
2. Responsabilidades claras
3. Lmites de tiempo realistas
4. Blancos bien determinados
(estndares de desempeo y cuotas de
produccin)
5. Secuencias coordinadas de accin
6. Un sistema realista y factible
7. Puntos de control para un seguimiento
rutinario

Prueba
Prueba final
final del
del plan
plan de
de accin
accin

Su
Su plan
plan incluye...?
incluye...? (S
(S // No)
No)

8. Evaluaciones confiables de los

resultados
9. Desarrollo personal necesario
10. Prioridades correctamente
establecidas
11. Planes factibles de previsin (para
acciones riesgosas)
12. Acuerdos factibles para todos
13.Probabilidades de lograr la situacin
ideal

Contenido
Contenido
Cmo
Cmo resolver
resolver problemas
problemas yy tomar
tomar
decisiones
decisiones
Introduccin
Introduccin
Paso
Paso1:
1:Reconocer
Reconocerel
elproblema
problema
Paso
Paso2:
2:Describir
Describirel
elproblema
problema
Paso
Paso3:
3:Analizar
Analizarla
lacausa
causadel
delproblema
problema
Paso
Paso4:
4:Soluciones
Solucionesopcionales
opcionales
Paso
Paso5:
5:Toma
Tomade
dedecisiones
decisiones
Paso
Paso6:
6:Plan
Plande
deaccin.
accin.