VI

INFORMES ESPECIALES

APLICACIN PRCTICA

PREGUNTAS Y RESPUESTAS

Ingresos y Costos Relevantes en la toma de decisiones .............................................................................................

VI-1

ltimos cambios ocurridos en las Normas Internacionales de Informacin Financiera......

VI-4

Normas Internacionales de Informacin Financiera (NIIFs) Aplicables en la Contabilidad de las Empresas de Servicios (Parte I) ................................................................................................................................

VI-5

Las Normas Internacionales de Informacin Financiera (NIIF) y el Plan Contable

General para Empresas (Parte Final) ...............................................................................................................................................................

VI-9

.................................................................................................................................................................................................................................................................................................

VI-12

Ingresos y Costos Relevantes en la

toma de decisiones
Ficha Tcnica
Autor : C.P.C. Isidro Chambergo Guillermo
Ttulo : Ingresos y Costos Relevantes en la toma
de decisiones
Fuente : Actualidad Empresarial, N 166 - Primera
Quincena de Setiembre 2008

La toma de decisiones puede denirse

como el proceso de seleccin entre
varias alternativas. En algunos casos, la
gerencia general es la delegada de tomar la decisin econmica importante
relacionada con la produccin, el mercadeo y nancieras, las cuales generarn
eventualmente utilidad o prdida para la
empresa. La toma de decisiones gerenciales es un proceso complejo proceso
de solucines empresariales mediante el
anlisis de una serie de etapas sucesivas.
La toma de decisin gerencial se inicia
con la identicacin del problema empresarial, pasando por una serie de etapas
de anlisis hasta la evaluacin despus
de la decisin.
Las etapas para la toma de decisiones
empresariales las podemos sealar a
continuacin:
1. Identicacin del problema empresarial.
2. Bsqueda referencial de un modelo
existente aplicable al problema empresarial.
3. Denicin del problema empresarial
y el modelo escogido.
4. Determinacin de los datos cuantitativos y cualitativos relacionados con
el problema empresarial.
5. Seleccin e implementacin de una
solucin consistente con las metas
establecidas por la gerencia.
N 166

6. Evaluacin despus de la decisin

mediante la retroalimentacin de la
informacin que suministre la gerencia de la empresa.
Las situaciones ms comunes que se
presentan en la toma de decisiones son
los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.

Aceptar un pedido especial.

Fabricar o comprar.
Eliminar una lnea de productos.
Mezclar productos o servicios.
Vender o terminar de procesar un
producto.

1. Aceptar un pedido especial

Algunas veces las empresas reciben una
orden especial de corto plazo para sus
productos, a precios ms bajos que los
usuales. Esta es una medida de coyuntura, sobre todo cuando existe capacidad
ociosa, por cuanto, de estar en una
situacin normal de produccin y venta,
la empresa no podra aceptar vender
sus productos a un precio ms bajo que
el normal porque tendra como consecuencia la obtencin de prdidas, en el
caso de vender sus productos a precios
ms bajos que el costo total.
Generalmente, se acepta precios ms
bajos cuando suceden algunas de las
siguientes situaciones:
a. Cuando se opera en una situacin de
dicultades.
b. Cuando la empresa tiene capacidad
ociosa.
c. Cuando la empresa se enfrenta a una
fuerte competencia.
Ejemplo
Una empresa con capacidad de fabricar
200,000 unidades est produciendo y

Primera Quincena - Setiembre 2008

vendiendo solamente 180,000 unidades

cada ao a un precio regular de S/.4.00.
Si el costo variable es de S/. 2.00 y el
costo jo anual es de S/. 180,000, el
reporte para la gerencia se presentara
en forma siguiente:
Concepto

Total

Unitario

Ventas (180,000
unidades)
(-) Costo variable
(180,000 unid.)

S/.
720,000
360,000

S/.4.00
2.00

Margen de contribucin
(-) Costo jo

360,000
180,000

2.00
1.00

S/.180,000

S/.1.00

Utilidad neta

Informes Especiales

Contenido

La empresa recibe un pedido de 20,000

unidades a S/. 2.40 cada una por un
total de S/. 48.000. El comprador pagar
los etes. La venta especial no altera la
gestin de venta normal. Sin embargo, el
gerente general est en duda de aceptar
dicho pedido, ya que el precio ofrecido
de S/. 2.40 es inferior al costo de fabricacin que asciende a S/. 3.00 por unidad.
(S/. 2.00 + S/. 1.00 = S/. 3.00).
Debera la empresa aceptar el pedido?
Solucin
La respuesta es positiva.
La empresa puede incrementar sus utilidades aceptando este pedido especial,
aun con un precio ms bajo que el costo
de fabricacin; por cuanto recupera el
costo variable de S/. 2.00 por unidad,
quedando un margen de contribucin de
S/. 0.40 por unidad vendida, monto que
sirve para cubrir los costos jos, tal como
se demuestra a continuacin:
Actualidad Empresarial

VI-1

VI

Informes Especiales
Detalle

Por
unidad

Sin ped.
especial
(180,000
unidades)

Con ped.
especial
(200,000
unidades)

Ventas
(-) Costo variable

S/. 4.00
2.00

S/. 720,000
360,000

S/. 768,000
400,000

S/. 48,000
40,000

2.00
1.00

360,000
180,000

368,000
180,000

8,000
0

S/. 1.00

S/. 180,000

S/. 188,000

S/. 8,000

Marg. contrib.
(-) Costo jo
Utilidad neta

Diferenc.

El cuadro anterior detalla que al aceptar el pedido con el precio

especial, la empresa incrementa sus utilidades en S/. 8,000,
(S/.0.40 x 20,000 unidades= S/.8,000), teniendo como condicin que el costo jo permanezca igual, es decir, en S/.1.00
por unidad.

2. Fabricar o comprar
Esta decisin gerencial est relacionada con factores cuantitativos y cualitativos. Los factores cualitativos incluyen la calidad
del producto y la necesidad de establecer relaciones de negocios
de mediano y largo plazo con los proveedores. Los factores
cuantitativos tienen ver con el costo del producto.
Ejemplo
Una empresa basa su produccin en 16,000 unidades anuales
de un solo producto, cuyos costos presupuestados se ha calculado en la forma siguiente:
Elementos

Por
unidad

Materia prima directa

Mano de obra directa
Costos indirecto de fabricacin variable
Costo indirecto de fabricacin jo (150%
del costo de la mano de obra directa)

Total

S/. 10
8
8
12

S/. 160,000
128,000
128,000
192,000

38

S/. 608,000

La decisin de fabricar o comprar se debe investigar, junto con la

perspectiva ms amplia de considerar cmo utilizar los recursos
disponibles. Las alternativas al respecto pueden ser:
1. Dejar la capacidad ociosa.
2. Comprar las partes del producto y alquilar la capacidad
ociosa.
3. Comprar las partes y utilizar la capacidad ociosa para la
fabricacin de otros productos.

3. Eliminar una lnea de producto

La decisin de eliminar una lnea de produccin o de adicionar una nueva debe incluir tanto factores cualitativos como
cuantitativos. Sin embargo, cualquier decisin que decida la
empresa debe basarse en el margen de contribucin o en la
utilidad neta.
Ejemplo
Un supermercado de Lima tiene tres lneas principales de productos: hortalizas, carnes y alimentos enlatados. La empresa
est considerando la decisin de suprimir la lnea de carnes,
porque el estado de resultados muestra que se est vendiendo a
prdida, tal como podemos observar en el siguiente cuadro:

Concepto

Hortalizas

Carnes

Enlatados

Total

Ventas
(-) Cost. variab.

S/. 20,000
12,000

S/. 30,000
16,000

S/. 50,000
24,000

S/. 100,000
52,000

Marg. contrib.
(-) Cost. jos:
Direct.
Indirect.

8,000

14,000

26,000

48,000

4,000
2,000

13,000
3,000

8,000
5,000

25,000
10,000

Total costo jo

6,000

16,000

13,000

35,000

Utilidad neta

S/. 2,000

S/. (2,000)

S/. 13,000

S/. 13,000

Un proveedor ha ofrecido vender el componente a un precio de

S/. 32.00 por cada uno. Los dos tercios de los costos indirectos
de fabricacin jos, que representan los salarios de los ejecutivos, alquiler, depreciacin, tributos vinculados a la produccin,
continan independientes de la decisin. Debera la compaa
comprar o fabricar el producto?

En este caso cabe indicar que el costo directo es aquel desembolso o sacricio que est identicado con el producto, mientras
que el costo indirecto es el costo comn a varios productos,
el cual se asigna tomando alguna base de referencia, como
puede ser las unidades producidas, el costo de la materia prima, el costo de la mano de obra, las horas de mano de obra,
las horas mquinas, el nmero de corridotas, el nmero de
pedidos, etc.

Solucin
Uno de los aspectos importantes de la decisin es la investigacin de aquellos costos relevantes que cambian entre las alternativas de fabricar o comprar. Considerando que la capacidad
productiva permanecer ociosa si no se utiliza para producir el
artculo, el anlisis es el siguiente:

Solucin

Costo total

Elementos

Precio de compra
Material directo
Mano de obra directa
Costo indirecto de fabricacin
variable
Costo indirecto de fabricacin
jo que se pueden evitar no
fabricando
Costo relevante total
Diferenc. a favor de fabricar

VI-2

Instituto Pacfico

Por unidad

Total de 16,000
unidades

Fabric.

Comp.

Fabric.

Comp.

S/.
10
8
8
4

S/. 32

S/.
160,000
128,000
128,000
64,000

S/. 512,000

S/. 30

S/. 32

480,000

512,000

32,000

Sin embargo, es importante tener en cuenta en la decisin que

el monto de los costos jos comunes tpicamente continan
independiente de la decisin, y de esta forma no se puede
ahorrar cancelando la lnea de productos materia de la decisin,
como, por ejemplo, detallamos a continuacin.

Concepto

Mantener
carnes

Suprimir
carnes

Diferencia

Ventas
(-) Costo variable

S/. 100,000
52,000

S/. 70,000
36,000

S/. (30,000)
(16,000)

Marg. contribuc.
(-) Costo jo:
Directo
Indirecto

48,000

34,000

(14,000)

25,000
10,000

12,000
10,000

(13,000)
0

Total costo jo

35,000

22,000

(13,000)

S/.13,000

S/.12,000

S/.(1,000)

Utilidad neta

N 166

Primera Quincena - Setiembre 2008

VI

rea Contabilidad y Costos

Del cuadro se deduce que suprimiendo la lnea de carnes, la
empresa perdera S/.1,000 adicionales, por consiguiente, la
lnea de carnes debera mantenerse.

4. Mezcla de productos o servicios

Si una empresa elabora productos mltiples usando instalaciones independientes para cada producto, no enfrenta un
problema de mezcla de productos. Cada producto individual
puede venderse hasta la capacidad mxima de cada una de
las instalaciones por separado. Sin embargo, un problema
de mezcla de productos resulta cuando se fabrican productos
mltiples en una instalacin comn.
Ejemplo
Una rma internacional de auditora y consultora presta servicios en las reas como: auditora, asesora tributaria y servicios
de asesora gerencial (SAG). A continuacin, se detallan los
costos e ingresos relevantes para el caso en estudio.
Concepto
Honorarios
Costos variables
Marg. contrib. (MC)
ndice marg. contribuc.

Auditora

Asesora
Tributaria

Asesora
Gerencial

10,000
6,000

4,000
1,200

16,000
10,000

4,000

2,800

6,000

40%

70%

37.5%

De los datos que se tiene a la vista, parecera que la rma de auditora y consultora dedica sus energa a la asesora gerencial,
lo cual genera un margen de contribucin de S/. 6,000, con
respecto al margen de contribucin de los otros servicios
de S/, 2,800 y S/. 4,000. Un anlisis ms acucioso de los
datos relevantes parece sugerir que la asesora tributaria es
preferible a la auditora o a la asesora gerencial, debido al
mayor retorno por nuevo sol de ingreso, es decir, lo que se
observa en el ndice de margen de contribucin, S/. 0.70 por
cada sol de ingreso.
Supngase que la rma de auditora y consultora tiene disponible un total de 10,000 horas de trabajo a nivel seor. En
promedio, las obligaciones de auditora requieren de 50 horas,
asesora tributaria, 40 horas y asesora gerencial, 100 horas.
Un pronstico de ventas indica que la cantidad mxima de
compromisos de auditora ser igual a 120, auditora tributaria,
80 y asesora gerencial, 50.
Solucin
Concepto
Margen contribucin
Dividendo entre las horas
por contrato
Marg. contribuc. unitar.

Auditora
S/. 4,000
50
S/. 80/ hora

Asesora
Tributaria
S/. 2,800
40
S/. 70/hora

Total horas disponibles

(-) Contratos de auditora (120 x 50)
Restantes horas disponibles
(-) Obligaciones por auditora tributaria (80 x 40)
Restantes horas disponibles
Dividido entre las horas por contrat. asesora gerenc.
Cantidad de posibles contratos asesora gerencial

N 166

Primera Quincena - Setiembre 2008

Asesora
Gerencial
S/. 6,000
100
S/. 60/hora

10,000
6,000
4,000
3,200
800
100
8

Resumen de la Mezcla ptima de Productos

Contrato

Cantid. de
contrat.

Auditora
Asesora Tribut.
Asesora Gerenc.

Marg. de contrib.
por contrat.

120
80
8

Marg. de contribuc. total

S/. 4,000
2,800
6,000

Total

S/. 480,000
224,000
48,000
S/ 752,000

5. Vender o terminar de procesar un producto

Cuando dos o ms productos se fabrican simultneamente de la
misma manera, por una operacin de procesos comunes, o en
serie, se llaman productos conjuntos. El trmino costo conjunto
se utiliza para describir todos los costos de fabricacin en que
incurre antes del punto llamado punto de separacin.
Ejemplo
Una compaa industrial produce tres artculos A, B y C por
medio de procesos conjuntos. Los costos de produccin conjunta
para el ao fue de S/. 240,000. El producto A se podra vender
en el punto de separacin, o procesarlo adicionalmente. El proceso
adicional no requiere instalaciones especiales y todos los costos de
procesamiento adicional son costos variables. Los valores de venta
y el costo necesario para evaluar la poltica de produccin de la
compaa, considerando el producto A, son los siguientes:
Unidades producidas

6,000

Valor de venta en
el pto. de separac.

Costo adic. y valor de

vent. desp. del proc. adic.

S/. 120,000

Ventas

Costo

S/.180,000

S/. 50,000

Pregunta
Se debera vender el producto en el punto de separacin o
procesarlo adicionalmente?
Solucin
Para responder a la pregunta debemos hacer el anlisis en
base a tres enfoques: proyecto total, enfoque incremental y el
enfoque costo de oportunidad.
Enfoque: Proyecto total
Concepto

Vender

Procesar

Diferencia

Ventas
Costos

S/. 120,000
0.00

S/. 180,000
50,000

S/. 60,000
50,000

Utilidad neta

S/. 120,000

S/. 130,000

S/. 10,000

Enfoque: Incremental
Tomando como referencia la columna del proyecto total,
tenemos:
Utilidad incremental en ventas
Costos incrementales por proceso adicional

S/. 60,000
50,000

Ganancia incremental

S/. 10,000

Enfoque: Costo de oportunidad

Utilid. en ventas despus del procesam. del
prod. A
Menos: Costos
Agregados al procesamiento
Costo de oportunidad, utilidad neta anterior
Diferencia a favor de procesamiento adicional

S/. 180,000
50,000
120,000

170,000
S/. 10,000

Conclusin
El producto A se debera procesar, tal como se evidencia en los
tres enfoques indicados.
Actualidad Empresarial

VI-3