You are on page 1of 80

Dr.

Ioan Marian Miclu


Mircea Marian Miclu
Dr. Ioan Marian Miclu
S-a nscut la 15 august 1954 n comuna Pomi, jud. Satu Mare.
A absolvit coala general Borleti, jud. Satu Mare, n 1969;
liceul teoretic Gheorghe Sincai Baia Mare, n 1973 i
Facultatea de tiine economice din cadrul
Universitii Babe Bolyai Cluj Napoca, n anul 1978.
Din anul 1978 lucreaz la Intreprinderea de maini de gtit i sobe
din Satu Mare, ocupand functii de conducere si coordonand
importante proiecte: restructurarea fabricii, privatizarea si, apoi,
asocierea cu cel mai mare grup industrial in domeniu din lume.
In anul 1998 devine doctor n economie, specializarea management n
economie, al Facultii de Stiine Economice a Universitii de Vest
din Timioara.

Are 8 ani de experienta manageriala intr-un foarte mare grup


industrial multinational.
In paralel cu activitatea industriala, este cadru didactic asociat la
Universitatea de vest Vasile Goldis Arad, Universitatea Tehnica din
Cluj Napoca si Fundatia Academia Comerciala Satu Mare.
Din ianuarie 2006 se transfera definitiv la Fundatia Academia
Comerciala ocupand functia de lector universitar in cadrul catedrei de
stiinte economice.
In aprilie 2008 obtine titlul de Conferentiar universitar si, apoi,
este ales si numit Decan al Facultatii Management Financiar Bancar
al Fundatiei Academia Comerciala.
Are cinci carti de specialitate publicate in edituri recunoscute CNCSIS:
Management (2005); Managementul Productiei Industriale (2006);
Managemnt General (2008), Managementul Calitatii (2008);
Managementul Resurselor Umane (2010).
Are peste 50 de articole stiitifice publicate in reviste de specialitate
din tara si strainatate.

HR
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

2010

CUPRINS
1. Introducere n Managementul resurselor umane
2. Previziunea i planificarea strategica a resurselor umane
3. Recrutarea personalului
4. Selecia i angajarea personalului
5. Motivarea personalului
6. Salarizarea personalului
7. Dezvoltarea carierei
8. Evaluarea performantelor resurselor umane
9. Eficiena utilizrii resurselor umane
10. Gestiunea relaiei administraie - sindicate
11. Microclimatul, protecia i securitatea n munca
Bibliografie

1. INTRODUCERE IN MANAGEMANTUL RESURSELOR UMANE


Locul managementului resurselor umane e bine precizat n contextul managementului
general. Astfel, n literatura de specialitate, se pune accentul pe aspectele ce privesc
relaiile, ncepnd cu recrutarea, selecia, ncadrarea, perfecionarea i stimularea pe tot
parcursul angajrii i terminnd cu ncetarea activitii.
Managementul resurselor umane poate fi definit ca abordare strategic i coerent a
modului n care sunt gestionate cele mai preuite active ale unei organizaii: oamenii,
care, muncind n organizaie, contribuie individual i colectiv la realizarea obiectivelor
acesteia. Pe scurt, managementul resurselor umane reprezint tiina i arta elaborrii
i implementrii strategiei i politicii de personal, n vederea realizrii cu maximum de
eficien a obiectivelor firmei.

Managementul resurselor umane are ca scop:


s garanteze c organizaia obine i pstreaz fora de munc de care are nevoie
ntrirea motivaiei i a angajamentului asumat,
s creeze un climat apt s ntrein relaii productive i armonioase
s introduc practici manageriale axate pe angajamentul profund asumat
s menin echilibrul ntre cererile grupurilor interesate de funcionarea ei
Conceptul de management al resurselor umane ar putea fi vzut ca o filozofie ce
guverneaz modul n care ar trebui tratai angajaii n interesul organizaiei.

Obiectivele managementului resurselor umane se mpart n mai multe grupe:


atragerea forei de munc i folosirea acestui proces care necesit informaii cu privire la
istoricul firmei, scopul, obiectivele, produsele, serviciile i munca pe care salariatul va trebui s o
depun, drepturile ce i se cuvin, facilitile de care se va bucura dac se va achita de obligaiile
care i revin;
administrarea problemelor de salarizare care au n vedere sporirea general a salarizrii i
trebuie s se fac prin evaluarea sarcinilor noi, efecturi de transferuri, promovri i
caracterizarea profesional a salariailor ct i corectarea salariilor n limita sistemului de
salarizare stabilit, examinarea periodic a nivelului de salarizare i modificarea la nevoie a
acestuia;
relaiile cu salariaii prin care se urmrete s se stabileasc premisele pentru perfecionarea
relaiilor dintre manager i salariai, conform intereselor firmei;
planificare i dezvoltarea structurii organizatorice care are n vedere conceperea unor
planuri pe termen lung nsoit de un sistem de apreciere cu o inventariere a ntregii problematici,
cu prezentarea nevoilor i cu modaliti pe etape, compartimente i personal.
Principalul obiectiv al managementului resurselor umane l constituie creterea performanei n
firm, adic a eficienei cu care o organizaie i folosete resursele (financiare, tehnice,
informaionale i umane). Dac influena asupra primelor dou resurse este ntr-un fel limitat,
resursele umane, n schimb, pot fi adaptate cerinelor fiecrei firme.

Funciunea de personal sau de resurse umane este specializat n chestiuni legate


de managementul i dezvoltarea forei de munc dintr-o organizaie. Aceast funciune poate s
se ocupe de oricare dintre domeniile managementului resurselor umane: proiectare i dezvoltare
organizaional, managementul cunotinelor, planificarea resurselor umane, relaiile cu angajaii,
protecia muncii i a sntii, protecia social, administrarea resurselor umane, respectarea
cerinelor legale, probleme privind asigurarea egalitii anselor i alte chestiuni care privesc
raporturile de munc.
Activitile de resurse umane sunt acele preocupri ale conducerii organizaiei menite s
gseasc i s coordoneze resursele umane
Activitile de resurse umane reflect politicile i procedurile conducerii n privina personalului i
pot fi grupate astfel:
Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de munc necesar atingerii
obiectivelor organizaiei i atribuirea unor pari din acest volum de munc oamenilor i grupurilor
de oameni.Principalul rezultat este structura organizatoric, consemnat prin intermediul
organigramei, al regulamentului de organizare i funcionare, al descrierilor de funcii i posturi.
Planificarea resurselor umane realizeaz legtura dintre obiectivele generale ale firmei i
strategia de resurse umane. Se estimeaz necesarul de personal pentru viitor (ca numr de
angajai i caliti) i, n funcie de personalul disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi
acoperit acest necesar.
Activitile de asigurare cu personal determin compoziia resurselor umane ale firmei.
Deciziile se refer la ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angajai
(recrutarea i selecia de personal) i/sau prin intermediul surselor interne de personal
(promovare, transfer).Alteori, necesitile impun renunarea la o parte din angajai (reducerea de

Dezvoltarea resurselor umane - angajaii sunt cea mai important resurs a unei firme i
investiia n ei poate aduce mari beneficii. Pe lng orientarea general a noului angajat i
iniierea pe post, funcia de instruire presupune organizarea de programe speciale care s
serveasc nevoilor angajailor de mbuntire a capacitii lor de lucru i de pregtire pentru
alte posturi.
Relaiile cu angajaii i sindicatele. O organizaie (i un manager) pot avea succes doar prin
intermediul angajailor lor. De aceea, calitatea relaiilor cu angajaii, n ceea ce privete
influenarea i comunicarea cu acetia, este esenial. Cea mai dificil i solicitant parte a
muncii unui manager este crearea i meninerea unor relaii bune ntre conducere i personalul
organizaiei, ntre angajai, precum i ntre grupuri de angajai. Adesea neglijate, aceste relaii
determin de cele mai multe ori eecul afacerii respective.
Crearea unor bune condiii de lucru. Stabilirea condiiilor de lucru presupune decizii legate
de: programul de lucru, condiiile de munc, sigurana i sntatea angajailor, protecia la locul
de munc, precum i elaborarea contractului colectiv de munc.
Recompensarea angajailor reprezint rsplata muncii acestora; este o cheltuial necesar
pentru atragerea, meninerea i motivarea personalului.
Nivelul de salarizare trebuie s fie n concordan cu cel al altor firme, pentru posturi similare, i
s reflecte diferenele dintre diverse categorii de posturi din cadrul firmei, precum i dintre
angajai,n funcie de calificrile i performanele lor.

2. PREVIZIUNEA I PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE


Previziunea personalului const n proiectarea pe termen mediu i lung a nevoilor i
resurselor de personal ale unei organizaii.
"Este un proces prin care o organizaie se asigur c va avea numrul i categoriile
(meseriile) necesare de oameni, n locul corespunztor i la timpul dorit cu scopul de a
realiza activitile planificate i de a obine un beneficiu pentru organizaie i pentru indivizii
din care este compus".
Previziunea poate s vizeze ntreg personalul unei ntreprinderi (i chiar al unui grup de
ntreprinderi) sau doar al unei uniti, n alte cazuri, obiectivul ei l poate constitui una sau mai multe
familii profesionale, eseniale n activitatea ntreprinderii, de exemplu: comisionari, specialiti n
marketing, contabili etc., pentru a evita penuria sau excesul n categoriile respective.
n fine, putem s previzionam anumite categorii de personal care au o importan deosebit pentru
bunul mers al activitii n organizaie (manageri, cadre superioare din staff etc.).
Principalii factori de influen ai gestiunii previzionale a personalului

Obiectul gestiunii previzionale este proiectarea posturilor i nu a oamenilor.


Alegerea oamenilor este o aciune tactic de mare nsemntate, dar nu este inclus n domeniul
gestiunii previzionale a personalului. Studiul este anonim i nu-i propune s stabileasc cine va
ocupa un post oarecare ci, care posturi vor exista la limita orizontului cercetat.
Gestiunea previzional a personalului presupune desfurarea unui complex de activiti
desfurate ntr-o succesiune logic Acest demers unitar poate fi mprit n dou mari pri:
A. Analiza previzional a resurselor umane;
B. Ajustri ale resurselor umane n vederea egalizrii cererii cu oferta de munc.
Gestiunea previzional a personalului

Analiza previzional a resurselor umane


Aceast prim parte a gestiunii previzionale a personalului se realizeaz prin parcurgerea
urmtoarelor patru etape:
Etapa I-a - Culegerea informaiilor indispensabile analizei;
Etapa II-a - Analiza caracteristicilor efectivelor existente i previziunea mutaiilor (micrilor)
acestora, altfel spus - identificarea ofertei interne de munc;
Etapa III-a - Analiza nevoilor i exigenelor organizaiei n ceea ce privete efectivele necesare
pentru realizarea sarcinilor actuale i, mai ales, viitoare, respectiv - identificarea cererii interne de
munc a organizaiei;
Etapa IV-a - Calculul diferenei ntre cererea i oferta interne din organizaie, respectiv determinarea nevoilor viitoare de munc ale organizaiei.
Procesul planificrii resurselor umane
Etapele planificrii resurselor umane.
Ca parte inseparabil a procesului de planificare a unei ntreprinderi, planificarea resurselor umane
este procesul de analiza i de identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrsta,
sex.
La elaborarea planului resurselor umane se va ine seama de principalii factori de influen i se va
evidenia modul n care acetia condiioneaz i acioneaz asupra planului. Dintre cei mai
importani factori de influen, pot fi menionai progresul tehnic, nivelul resurselor, piaa muncii,
reglementrile guvernamentale, situaia economic generala, politica partenerilor interni i externi.
Aceti factori acioneaz n strns interdependen.

Evaluarea resurselor
umane necesare n
perspectiv

Schimbrile mediului
ambiant

Planul de recrutare:
Recrutare
Selecie
Plasare

Analiza disponibilitilor
cantitative i calitative de
resurse umane

Analiza disponibilitilor
de asigurare cu resurse
umane din interiorul i din
exteriorul firmei

Planificarea resurselor umane

Planul de pregtire i
perfecionare

Stabilirea necesarului cantitilor pe:


Profesii
Vrst
Meserii
Sexe

Planul de promovare:
Performane
Promovare

Structura personalului organizaiilor economice


Structura personalului unei ntreprinderi depinde n mare msur de urmtorii factori:

obiectul de activitate al ntreprinderii;

tipul de producie ;

gradul de tehnicitate ( mecanizare, automatizare, informatizare);

mrimea ntreprinderii.
In general ns, structura personalului ntr-o ntreprindere cuprinde urmtoarele categorii de
personal, care se gsesc n ponderi diferite n funcie de criteriile mai sus amintite.
a)
Muncitori direct productivi numii i operatori, sunt acei muncitori care acioneaz
asupra materiei prime, materialelor, componentelor
direct ori cu ajutorul mainilor sau
instrumentelor spre a le transforma n semifabricate, produse finite, lucrri sau servicii. Operaiile
efectuate de acetia sunt nscrise n fisa tehnologic , unde gsim i timpul necesar fiecrei operaii
care, de altfel, st la baza determinrii numrului de muncitori direct productivi.
b)
Muncitori indirect productivi sunt acei muncitori care-i ajut pe cei direct productivi
pentru a realiza o activitate ct mai eficient, prin ntreinerea i repararea utilajelor, asigurarea
locurilor de munc cu materiale, asigurarea depozitrii, alimentarea cu utilitii, etc. n general
aceast categorie de muncitori trebuie redus la minimul necesar, numrul lor fiind determinat n
funcie de activitile indirecte necesare n ntreprindere.
c)
Muncitori auxiliari sunt acei muncitori care efectueaz munci auxiliare cum ar fi:
asigurarea cureniei, securitatea ntreprinderii, paza contra incendiilor, etc. n ultimul timp acest
gen de activiti sunt asigurate de societi specializate, astfel c aceast categorie de muncitori
este tot mai redus.
Muncitorii se mai numesc n limbaj internaional i Gulerele albastre
d)
Personalul tehnic, economic i de alte specialiti (TESA), numit n limbaj internaional
i Gulerele albe sau personal cu funcii de conducere i funcionresc este personalul cu
specializri superioare n diverse domenii care asigur conducerea produciei precum i a celorlalte
funciuni ale ntreprinderii.

Stabilirea necesarului de angajai


In cadrul procesului de stabilire a necesarului de angajai trebuie sa se asigure respectarea
corelaiei privind creterea mai rapida a productivitii muncii, comparative cu dinamica angajailor
i cu dinamica salariului mediu.
Metodologia de stabilire a necesarului de angajai urmrete dimensionarea cantitativa i
structurala a angajailor n cadrul unitii i se pot folosi doua metode distincte:
a) Metoda general sau global;
b) Metoda analitic sau detaliat.
a) Metoda general (global).
In cadrul acestei metode numrul de personal necesar n anul de plan se calculeaz pe baza
volumului de producie prevzut sau a cifrei de afaceri prevzut i a nivelului productivitii muncii:
Neajunsul acestei metode este ca nu permite determinarea numrului de angajai pe
structura.
b)
Metoda analitic (detaliat).
Aceasta metoda permite determinarea numrului de personal pe structura (muncitori, personal
din administraie) prin nsumare obinndu-se numrul total de angajai.
In determinarea numrului de personal pe structura avem n vedere urmtoarele tehnici de
calcul:
B.1. Determinarea numrului necesar de muncitori:
b.1.1. Muncitori care lucreaz cu norma de timp (NT) sau cu norma de producie (Np);
b.1.2. Muncitori care lucreaz cu norma de personal sau lucrtori (NL);
b.1.3. Muncitori care lucreaz cu norma de deservire (Nd)
b.2. Determinarea necesarului de personal din administraie:
b.2.1. Calcul pe baza indicilor;
b.2.2. Calcul pe baza statelor de funciuni.

B.1. Determinarea numrului necesar de muncitori


b.1.1. Muncitori care lucreaz cu norma de timp (NT) sau cu norma de producie (Np);
Norma de munc reprezint sarcina de munc care se stabilete unui executant individual sau
colectiv care are calificarea corespunztoare pentru efectuarea unei lucrri sau ndeplinirea unei
funciuni, n anumite condiii tehnico-organizatorice si pe care o poate realiza vreme ndelungat
lucrnd cu intensitate normal.
Norma de munc poate fi exprimat sub diferite forme: norma de timp (NT), norma de producie
(Np), deservire (Nd), norma de lucrtori (NL).
Norma de timp (NT) reprezint timpul ce se acord unui lucrtor cu calificare corespunztoare
pentru executarea unei uniti de lucrare n condiii tehnico-organizatorice determinate ale locului
de munca (se exprima n secunde-om, minute-om, om-ore sau zile-om pe unitate natural).
Norma de producie exprim cantitatea de produse sau de lucrri stabilit a se efectua ntr-o
unitate de timp, de un executant cu calificare corespunztoare, n condiii tehnico-organizatorice
precizate ale locului de munc (poate fi exprimat n funcie de felul lucrrii n buci, n uniti
de greutate, de lungime, de suprafaa, de volum, pe unitate de timp).
b.1.2. Muncitori care lucreaz cu norma de deservire. Norma de deservire (Nd) este norma de
munc cu ajutorul creia sarcina de munca stabilita pentru un executant se exprima prin locul de
munca delimitat prin suprafaa sau numrul de utilaje care sunt date n grija acestuia, legat de care
un executant i exercit atribuiile i sarcinile de munc prevzute n sfera de atribuii.
b.1.3. Muncitori care lucreaz cu norma de personal sau de lucrtori (NL).
Norma de personal (NL) exprima numrul de lucrtori, meseria lor la nivelul de calificare
necesar, stabilite pentru un executant colectiv care-si exercita activitatea n cadrul unei sarcini de
munca normala, n condiii tehnico-organizatorice precizate.

Necesarul de angajai pe ateliere, secie sau fabric, pe diferite perioade .poate fi calculat cu
ajutorul unui tabel precum cel de mai jos.
Tabel 2.6. Necesarul de angajai atelierul/secia/fabrica ...... perioada ......
Produsul Piesa
Nr.
crt.
1

2
P1
P2
....
Pn

Total direct
productivi
Muncitori auxiliari
Maitri
TESA
Total general

Cantitatea
planificat

Norma de
timp pe
bucat

Timp
necesar
total
5= 3x 4

Timpul
disponibil/
muncitor
Td

Necesarul de
muncitori

7=5/6

Proiectarea, descrierea i analiza posturilor


Postul este definit ca reprezentnd cea mai mica subdiviziune organizatoric, definit ca
totalitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce-i revin unei persoane.
Descrierea posturilor reprezint lista principalelor sarcini i responsabiliti din cadrul unui post de
munca, precum i caracteristicile acestuia, timpul alocat fiecrei sarcini din timpul total de munc
Descrierea posturilor este compus din urmtoarele etape:
Identificarea postului precizarea compartimentului din care face parte i a atribuiilor ce-i revin
persoanei ce ocup postul respectiv;
Specificarea postului care se refer la expertiza, experiena, aptitudinile necesare celui ce ocupa
postul;

Proiectarea posturilor definete cerinele specifice muncii desfurate de un grup sau la nivel
individual. Ea trebuie s rspund ntrebrilor: cum poate deveni performant un post, cine poate
obine performana pe postul respectiv i n ce mod?
Coninutul postului
Evidenierea coninutului postului reprezint punctul de plecare al stabilirii standardelor de
performan pe post, respectiv o cerin a obinerii unei productiviti ridicate. Astfel, drept
componente ale postului sunt recunoscute n prezent urmtoarele:
obiectivele, respectiv definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere la crearea
postului, inclusive perspectivele sale de evoluie;
sarcinile, care reprezint aciuni clar formulate, orientate spre realizarea obiectivelor;
autoritatea, exprimnd limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona, pentru
ndeplinirea sarcinilor i realizarea obiectivelor;
responsabilitatea, ca obligaie a titularului de a ndeplini sarcinile derivate din obiectivele stabilite,
privit ca o atitudine a angajatului fa de celelalte componente ale postului.

Pornind de la aceste elemente, practica a scos n eviden trei dimensiuni importante ale
coninutului postului: a) specializarea; b) proporiile i c) profunzimea postului.
a) Specializarea st la baza creterii eficienei la locul de munc; ea prezint mai multe avantaje,
cum ar fi: restrngerea cerinelor privind aptitudinile ocuprii unui post, ceea ce uureaz procesele
de recrutare i de perfecionare;
mbogirea performanei, prin repetiie i practic n aceleai activiti;
valorificarea eficient a celor mai bune aptitudini ale angajatului;
salarii mai mici, datorit faptului c munca poate fi uor substituit;
creterea calitii produsului final .a.m.d.
Problema major pe care o poate ridica specializarea o reprezint ngrdirea i chiar "degradarea"
angajatului.
b) Proporiile postului se refer la numrul i varietatea cerinelor pe care trebuie s le
ndeplineasc ocupantul postului; cu ct proporiile sunt mai mici, cu att cerinele sunt mai reduse
i lucrtorul va repeta mai des aceleai operaiuni, existnd astfel pericolul creterii erorilor i
scderii calitii.
c) Profunzimea postului se refer la libertatea pe care o are ocupantul postului n a-i planifica i
a-i organiza propria munc. Astfel, reducerea acestei dimensiuni poate conduce la apariia
insatisfaciei, absenteismului i a altor disfuncionaliti.
Asupra coninutului postului se poate aciona n timp, modificndu-i dimensiunile, atunci cnd
condiiile iniiale, avute n vedere la proiectarea posturilor, s-au schimbat. Printre mijloacele prin
care se intervine asupra coninutului postului enumerm: rotaia pe posturi, amplificarea
(lrgirea) i mbogirea postului - termeni ce se refer n mod direct la coninutul postului

FISA POSTULUI
PERSONAL DE CONDUCERE

Nr. :

/data: 17.10.2009
APROBAT:

DIRECTOR GENERAL

Denumire Post

Director de producie

Titular

Ing. Andrei Adrian

Departament/secie/atelier

Fabrica de producie componente aparate de gtit.

Funcia creia i se subordoneaz

Director

Salariu i faciliti

Salariu tarifar : 2500 lei


Al 13-lea salariu
Bonus anual n funcie de realizarea indicatorilor
Tichete de masa
............................
...............................

Ore de lucru

8 ore/zi lucrtoare, programul prelungit conform legii.

Sarcini i responsabiliti
1

Coordoneaz i rspunde de activitatea fabricii de produse industriale, privind producia, respectiv:


activiti de pregtire organizatoric a produciei
activiti de producie propriu-zise;
activiti de deservire;
activiti de ntreinere i reparaii.

1.1

Coordoneaz i rspunde de activitatea de organizare a produciei i a muncii, respectiv elaborare,


adoptarea i introducerea de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric privind:
organizarea locului de munc,
organizarea procesului de producie,
structura optim de amplasare a utilajelor,
elaborarea i realizarea programelor de cretere a productivitii muncii i reducere a consumurilor materiale

1.2.

Coordoneaz i rspunde de activitatea de producie propriu-zis, respectiv:


Programarea propriu-zis cuprinznd:
Programarea produciei n timp (pe luna, pe zi, pe schimb)
Programarea n cadrul verigilor de producie (pe luna, zi, schimb pentru fiecare veriga de producie)
Lansarea n fabricaie, respectiv:
Elaborarea documentaiei de lansare;
Repartizarea documentaiei pe verigi de producie.
Urmrirea i controlul realizrii programelor, care presupune:
Urmrirea realizrii programelor de producie n timp i spaiu (pe luna, zi, schimb pentru fiecare veriga de
producie)
Actualizarea programelor
Analiza abaterilor de la program i luarea msurilor corective.
Predarea zilnic a produselor realizate ctre magazia de produse finite pe baz de documente de predare

1.3.

Coordoneaz i rspunde de activitatea de deservire a locurilor de munc cu materiale i utiliti i organizarea


transportului intern

1.4.

Coordoneaz i rspunde de activitatea de ntreinere i reparaii a utilajelor din cadrul fabricii de mobilier

Coordoneaz i rspunde de activitatea de asigurare a calitii n cadrul fabricii de


produse industriale, respectiv:
- implementarea msurilor de asigurare a calitii,
- respectarea procedurilor conform standardului ISO 9001;
- service-ul i urmrirea defectelor de calitate la beneficiari

Coordoneaz i rspunde de activitatea managerului de mentenan - sculrie

Definete i supune aprobrii organigrama fabricii de componente

Definete fia posturilor din cadrul fabricii de componente, solicit i aprob


personalul potrivit cerinelor posturilor, astfel nct s-i poat realiza toate activitile
departamentului n condiii optime de munc i cu maxim eficien

Asigur resursele necesare realizrii activitilor de conducere i administrative ale


fabricii de componente i rspunde de utilizarea eficient a lor

Asigur dezvoltarea relaiilor de colaborare a personalului din cadrul fabricii de


componente i celelalte departamente

10.

Particip la edine, la solicitarea conducerii i prezint rapoarte asupra activitilor pe


care le coordoneaz

SPECIFICATIA POSTULUI
Educaie; experiena necesar
Pregtire de baza

Universitate tehnic

Calificare

Inginer

Experiena

Minim 3 ani vechime n ntreprindere industrial

Cunotine / Abiliti necesare

Lucrul la calculator (Word, Excel, PowerPoint)

Limba engleza citit, scris, vorbit nivel ridicat

Necesitatea unor abiliti deosebite:


-dinamic, energic, tenace,
-gndire deschis i flexibil,
-abordare diplomatic,
-disciplinat, ordonat, obiectiv,
-rbdare, abiliti de comunicare cu personalul,
-interes (motivat), meticulozitate,
-nclinaii spre studiu individual.

Situaii speciale/ Riscuri ale postului


1

Complexitatea operaiilor specifice postului: ridicat

Gradul de autonomie n aciune: ridicat

Efortul intelectual caracteristic efecturii operaiilor specifice postului: ridicat studiu individual, cercetare,
implementare.

Program prelungit

Delegaii n ar sau strintate

Rspunderi n faa organelor abilitate de control


Luat la cunotina, angajat:
Numele i prenumele: ing. Andrei Adrian
Semntura, data: 17.05.2009

3. RECRUTAREA PERSONALULUI
Procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a potenialilor candidai, de unde urmeaz a
fi alei candidaii capabili, se numete aciunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un
proces managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe,
necesare asigurrii cu personal competitiv n sensul ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Obiectivul
activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct
cei care ndeplinesc condiiile, s poat fi selectai.
Planificarea
personalului

Analiza
posturilor

Numrul posturilor
specifice ce trebuie
ocupate

Natura si cerintele
posturilor specifice

RECRUTARE

Surse?
Unde i cum?
Recrutri?
Stimulente?

Totalul
solicitanilor
calificai

SELECIE

Fig. 3.6. Relaiile ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i selecie

Din alt perspectiv, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit i ca o serie de filtre sau
un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice
domeniului resurselor umane. Recrutarea personalului, nseamn i o prim triere, n urma
creia o parte din solicitani sunt anunai cu politee, ca, pentru moment, scrisoarea lor de
introducere nu a fost acceptat.
Recrutarea personalului fiind o activitate complex, este afectat de o serie de constrngeri, de
factori externi i interni:
Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii
Atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale
Cadrul legislativ sau juridic
Reputaia organizaiei
Obiectivele organizaionale
Situaia economico financiar a organizaiei
Recrutarea intern:
Promovarea sau transferul
angajaii n formare
persoane care anterior au prsit organizaia
Ca i avantaje se pot meniona:
Firma are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe i cele tari ale angajailor.
Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca performane,
Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient
Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica,
Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus
Caracterul secret al unor tehnologii i a know how - lui
Crete motivaia angajailor, iar oportunitile de promovare sunt stimulative
Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare

Dezavantaje care privesc recrutarea exclusiv din interior:


Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu tnr i nu favorizeaz promovarea de
idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat uneori n faa schimbrii
Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijm competena putnd duna
organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente;
Dac sperana de promovare nu se materializeaz oamenii devin apatici, ceea ce duce la
demoralizare i n final la scderea performanelor;
Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit pregtirea
propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti.

Recrutarea extern

Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la


concursul angajailor care exist n organizaie, cerndu-se acestora s apeleze la
persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui.

Metoda formal se caracterizeaz prin cutare de persoane ce doresc s se


angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de
munc.n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate: comunicarea la Oficiul
Forelor de Munc, micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de
specialitate.
Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje:

Favorizeaz aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii.

Se fac economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere (vin persoane pregtite).

Oamenii care vin din afar, pot fi mai obiectivi,


Dar exist i o serie de dezavantaje:
Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca
referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare.
Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai vast dect
ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat.

Metode de recrutare
a) Publicitatea:
Obiectivele publicitii sunt: Atragerea ateniei
Crearea i meninerea interesului
Stimularea aciunii
b) Ageniile
Birourile de carier
Centre de locuri de munc
Ageniile de recrutare
c) Consultanii
d) Cutarea persoanei
e) Recrutarea n funcie de post
Factorii care influeneaz recrutarea
Elemente de psihologie ce influeneaz recrutarea i selecia resurselor umane
Activitatea uman
Personalitatea
Temperamentul
Aptitudinile
Memoria
Spiritul de observaie
Atenia
vigilen
Caracterul
Competena profesional i implicaiile acesteia

Variabile situationale

h.
ec unca
a
m
re
cta de
e
i
ca
Pro
de mun
Metode
Aptitudin
i
ns
.d
ep
er s
on
alit
ate

Variabile fizice
si de munca

Variabile individuale

i
ox
l
u
em fizice
t
s
Si litati
Ca
tii
si motiva
Interese
Vrsta si
sexul
Sco
Ex lar
pe izar
ea
rie
nt
a

si
u
e
n
l
ec ajarea
h
sa
de .
m
un
ca

Me
Spa diul fizic
ti
Sp ul de m
at a unca
m
i

al
tur
cul
tul
zon
ale
Ori
person
riabile
Alte va

re
iza e
ar sel
ol
sc pen
de om
ul r e c
em i
s
st
Si
olitica
rul si p
Caracte organizatiei

ul

ediul s
ocial a
l
muncii

Sit
e

de
in
si dus
c
t
o
nt rie
ro
l

Variabile organizationale
si sociale

ic
og
l
o

4. SELECTIA SI ANGAJAREA PERSONALULUI


Selecia personalului const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau
potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Metode de selecie

Metodele empirice nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii,


aspectul fizic al candidailor, modul de prezentare al acestora, etc. n aceast ordine de idei
exist, i unele practici controversate, promovate n resurselor umane i care au aprut i la noi:

Metodele tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice folosind mijloace sau metode
specifice de evaluare a personalului.
Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care se afl cel mai aproape de
standardele de performan dorite
Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt:

Costul cu ct procesul de selecie este mai complex cu att costul va fi mai mare.

Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult timp.

Nevoia de aptitudini deosebite condiia fizic, carnet de conducere categoria C,


aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil s le testezi personal.

Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri din partea angajatorului, n aceeai
msur n care angajatorul are din partea sa.

Procesul de selecie a personalului


Interviului iniial
Cerere pentru angajare
a) Tipologia C.V.-urilor
C.V.-ul cronologic
C.V.-ul funcional
C.V.-ul int
C.V.-ul electronic
b) Scrisoarea de intenie

Planificarea interviului trebuie s respecte urmtoarele aspecte:


Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu cine trebuie s ia legtura.
Candidatul trebuie s aib o camer linitit unde s atepte.
Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput
astfel nct s fie suficient timp pentru candidat.
Intervievatorul trebuie s vad C.V.-ul, scrisoarea de intenie i formularul de nscriere, pentru a
ti ce ntrebri s pun.
Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoaterea informaiilor ce trebuie
obinute, culegerea sistematic a acestora i oprirea cnd au fost obinute.
Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc mai mult de 25% din timpul
interviului de fond.
Abordarea realist a funciei presupune ca cel care conduce interviul trebuie s ofere informaii
corecte despre postul pentru care se desfoar selecia, despre organizaie, astfel nct
candidatul s poat evalua, propriile ateptri la funcie, reducndu-se riscul insatisfaciei
angajatului.
Candidatul trebuie informat la sfritul interviului privind pasul urmtor.
Urmrirea integrrii candidailor ce au fost selectai.
Tipuri de interviuri
Interviul individual
Interviul colectiv
Consiliul de intervievare
Luate din alt perspectiv, interviurile se mpart n:
1. interviuri structurale
2. interviuri nondirective
3. interviuri stresante ( stres interviews)

Conductorul interviului trebuie s evidenieze c un candidat este competent i cu perspective de


succes. Studii au artat c numeroi factori pot fi luai n considerare n cursul unui interviu.
Ordinea de importan a variabilelor este urmtoarea:
rspuns corect
entuziasm
maturitate
echilibru emoional
fluen
potenial
inteligena i experiena n munc ocup locurile 7 i 8.
atractivitatea, mbrcmintea i vrsta solicitantului.
O importan deosebit o are examinarea fizic i medical, aspect ce se impune la angajare.

Conducerea unui interviu


1)
Candidatul este primit ntr-un cadru adecvat, linitit, agreabil.
2)
Culegerea de informaii este etapa n care trebuie s se obin maximum de
informaie privind activitile desfurare anterior de ctre candidat, motivaii, aspecte biografice,
etc.
Totul se desfoar organizat:

Informaii biografice:
pregtire colar, diplome deinute
situaie familial, trecut, prezent
situaie economic, prezent

Informaii despre activitatea profesional:


Experien profesional
Posturile ocupate i intervalele de timp aferente
Funciile i responsabilitile avute

Elemente psihologice privind atitudini i trsturi de caracter

1.

Intervievatorul:

Persoan ce intervieveaz, poate fi din cadrul organizaiei, manager, directorul departamentului,


eful ierarhic al celui ce urmeaz a fi intervievat, sau poate provenii din cadrul unei organizaii
Intervievatorul trebuie s dea dovad de experien, complexitate cognitiv, abilitate, adaptabilitate
social i detaare.

Acesta trebuie s tie c interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi
candidaii, tocmai pentru obiectivitate. Gestica trebuie s se reduc la minimum.
2.

Intervievatul:

Participarea la un interviu trebuie pregtit punndu-se accent pe cunoaterea organizaiei n


cadrul creia se dorete angajarea.
Participanii la un interviu de selecie trebuie s aib n vedere urmtoarele raionamente:

S nu vin cu rspunsurile de acas;

S fie pregtii s rspund la orice ntrebare;

S nu ezite cnd rspund la ntrebri;

Rspunsurile s fie scurte i inteligibile;

S evite detaliile;

Informaia s fie exact, deoarece se verific;

S nu se subaprecieze, i supraaprecieze;

S manifeste interes real pentru postul vacant;

Tipologia testelor pentru selecia personalului


Testele utilizate pentru selecia personalului
Un text bun are urmtoarele caracteristici :
Este un instrument sensibil, care stabilete diferenele dintre candidai ;
Este standardizat pe un segment de populaie destul de mare i individual s poat fi
interpretat n funcie de aceast statistic ;
Este precis, msurnd de fiecare dat acelai lucru ;
Valid adic msoar caracteristicile pentru care a fost conceput ;
s pun n eviden acele abiliti specifice postului pentru care se face selecia ;
S nu fie discriminatoriu ;
Tipologia testelor pentru selecia personalului
a) Teste de inteligen
b) Teste de aptitudini i abilitate
c) Teste de personalitate
d) Alte tipuri de teste
Testele de cunotin
Testele de interes
Testele de valoare
Alte metode de selecie
a) Referinele
b) Centrele de evaluare

Organizare corespondenei :

Formularea unor documente n scris :

Redactarea unei prelegeri :

Dezbaterile n grup:

Asumarea de rol :

Jocurile de management :

5. MOTIVAREA PERSONALULUI
Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, a aspiraiilor i intereselor
personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei
Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin
stakeholderii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i
performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n
abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i al subsistemelor sale.

MANAGERIAL

ORGANIZAIONAL

INDIVIDUAL
ROLURILE
MOTIVRII
ECONOMIC
SOCIAL
Principalele roluri ale motivrii

Tipologia i principalele teorii motivaionale


In funcie de ipotezele privind natura motivaiilor, trei categorii de teorii:

Mecaniciste, caracterizate prin faptul c se presupune c oamenii sunt motivai numai


prin corelaii cu consecinele aciunilor lor, adic prin motivaii extrinseci. Mai concret, motivaiile
extrinseci cuprind orice fel de stimul salariu, premiu, statut social pe care o persoan o primete
din exterior n schimbul aciunii pe care el o realizeaz. n consecin, comportamentul uman este
conceput ca un sistem mecanicist.

Psiho-sociologice, ce consider c salariaii sunt motivai att prin motivaii extrinseci


ct i intrinseci. Ultima categorie are n vedere consecinele generale de nsi realizarea aciunii,
acestea satisfcnd nevoi sau dorine ale persoanei n cauz. Motivaiile intrinseci se refer la
dezvoltarea abilitilor, mbogirea cunotinelor, plcerea de a face personal o anumit munc.

Antropologice, care au n vedere, pe lng motivaiile extrinseci i intrinseci i pe cele


transcendente. Prin motivaii transcendente se desemneaz acele consecine pe care aciunea
unei persoane le genereaz asupra alteia sau altora, consecine a cror obinere este urmrit n
mod special.
Teoriile de coninut pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaz salariaii ca indivizi.,
referindu-se la anumite necesiti i aspiraii;
Teoriile de proces se focalizeaz asupra dinamicii motivrii, ncepnd cu energizarea iniial a
comportamentelor, continund cu selecia alternativelor i ajungnd la efortul actual. n aceast
categorie se includ teoriile motivaionale axate pe satisfacerea ateptrilor salariailor.

Teoria nevoilor (Abraham Maslow)


Teoria lui Maslow se bazeaz pe trei supoziii:
oamenii nu sunt niciodat satisfcui: dorinele lor sunt determinate de ceea ce nu au;
fiecare nevoie l motiveaz pe individ determinndu-l s acioneze corespunztor pn n momentul
n care este satisfcut;
odat ce o nevoie e satisfcut, ncepe s se manifeste o nevoie de ordin superior.

Dup Maslow nevoile fundamentale ale oricrei fiine umane pot fi grupate n cinci categorii
I.

nevoi fiziologice, se refer la necesitile legate de existena fizic a omului: hran, locuin,
etc.

II.

nevoi de securitate, adic de protecie mpotriva pericolelor prezente i viitoare, deci


existena unui mediu protector, previzibil ;

III.

necesiti sociale, adic integrarea, aparena la un grup a omului; nevoia de contacte


umane, de prietenie;

IV.

nevoia de stim, se refer att la stima de sine (ncredere n sine, competen, un prestigiu,
o reputaie);

V.

nevoia de autorealizare, se refer la nevoia omului de a-i utiliza ntreg potenialul, tot
talentul de a fi creativ.

Aceste cinci categorii de nevoi pot fi grupate la rndul lor n: nevoi de ordin redus: fiziologice i de
securitate; nevoi de ordin nalt: aparen, stim, autorealizare.

n general, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe urmtoarele idei:


omul sufer de o lips continu, de aceea imediat ce o nevoie este satisfcut, o alta i
ia locul;
ierarhia nevoilor merge de la simplu la complex; o nevoie devine factor de motivaie
numai cnd nevoia de ordin interior din ierarhie a fost satisfcut ntr-o msur
suficient;
numai o nevoie satisfcut influeneaz comportamentul fiind puternic motivatoare.
Salariaii sunt mult mai motivai i entuziati prin ceea ce caut dect prin ceea ce au
dobndit. O nevoie satisfcut nu mai constituie o surs de motivaie.

V.
________

Nevoia de autorealizare

IV.
____________
III.
_________________

Nevoia de stim

II.
________________________
I.

Piramida lui Maslow

Nevoia de apartenen
Nevoia de securitate
Nevoi fiziologice

Teoria X i Y (Douglas Mc Gregor)


Teoria X, care concretizeaz punctul de vedere tradiional, rigid i pesimist are la baz urmtoarele
concepii:

individul mediu d dovad de o aversiune nnscut fa de munc, el fcnd totul pentru


a o evita; din cauza acestei aversiuni, indivizii trebuie constrni, condui, ameninai;

individul mediu prefer s fie condus, evit responsabilitatea, are puin ambiie i caut
securitatea nainte de toate.
Aceste concepii duc la un tip de organizaie birocratic, cu o conducere de tip autoritar.
Teoria Y, exprim punctul de vedere perfecionist, este optimist, dinamic i flexibil. n esen,
premisele ei referitoare la fiina uman medie sunt urmtoarele:

- cheltuiala de efort fizic n munc este tot att de natural sau odihn. Fiina uman nu are
aversiune pentru munc n anumite condiii, munca este un izvor de satisfacii.
- controlul i ameninarea nu sunt recomandabile, omul fiind capabil de autodirijare i control;
- fiina uman nva nu numai s accepte responsabilitatea dar s o i doreasc; fuga de
rspundere, lipsa de ambiie sunt n general consecinele unei experiene negative i nu
caracteristic umane cunoscute;
- imaginaia, ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea problemelor organizaiei este larg
rspndir n rndul oamenilor.

Motivaia este afectat pozitiv sau negativ de anumite stri afective, cum ar fi:

frustrarea;

stresul;

anxietatea;

alienarea.

Tipuri de motivare

Motivarea pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la realizarea


obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la procesul muncii ca
urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i sarcinilor de realizat
este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent asigur creterea
veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor corespunztor ateptrilor acestora. Motivarea
pozitiv, prin numeroasele satisfacii pe care le genereaz, contribuie la instaurarea unui moral
ridicat i la dezvoltarea individual a salariailor, la conturarea unui climat organizaional propice
muncii i performanelor ridicate n organizaie.
Motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la ndeplinirea
obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a ameninrii cu
reducerea lor dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de solicitant, nu sunt
realizate, iar motivaiile folosite genereaz frecvent scderi de venituri, moral, prezen i statut al
salariailor n raport cu ateptrile lor. Motivarea negativ prin generarea de frecvente insatisfacii la
salariaii organizaiei contribuie la un mod sczut al acestora, la inhibarea lor i la instaurarea unui
climat organizaional tensionat, defavorizat obinerii de rezultate performante de ctre firm.

5.4.3.

Motivarea economic reprezint motivarea realizat prin mijloace clasice, ce vizeaz satisfacerea
i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Principalele motivaii utilizate sunt: salariile,
primele, participrile de profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori
i/sau lipsuri de gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de abateri, et. Motivarea
economic are un rol decisiv n toate firmele i din toate rile, deoarece setul de aspiraii i
ateptri ale salariatului obinuit dintr-o organizaie vizeaz n cea mai mare parte satisfacerea
necesitilor sale economice privind asigurarea de hran, locuin, adpost, etc. decente.
Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur moralspiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudini, i comportamentele salariailor.
n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile din aceast categorie: acordate de
ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a
contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, lansarea de avertismente, mustrri i
invective, acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite
persoane sau evenimente din cadrul organizaiei, etc.
Motivarea cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, a nva, inova, de a opera i
controla mediul n care i desfoar activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitiv managerii
apeleaz la ntreaga form de motivaii att formale, ct i informale, economice i moral spirituale.
Motivarea afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a
salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei.
n ntreprinderile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii ambelor categorii de
motivaii. Apelarea crescnd la motivarea cognitiv i are suport n intelectualizarea din ce n ce
mai pronunat a proceselor de munc din firme.
n ntreprinderile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii ambelor categorii de
motivaii. Apelarea crescnd la motivarea cognitiv i are suport n intelectualizarea din ce n ce
mai pronunat a proceselor de munc din firme.

Cerine motivationale
Nr.crt

1.

Angajarea i utilizarea n cadrul firmei de persoane care apreciaz rezultatele pe care aceasta le
furnizeaz.

2.

Determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc (ateapt) i oferirea lor ca recompense.

3.

Asigurarea salariailor n permanen cu sarcini interesante, ce el sfideaz posibilitile, incitnd la


autodepire, la creativitate, utiliznd metode cum ar fi: rotaia de posturi, lrgirea coninutului funciilor,
mbogirea posturilor,etc.

4.

Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de caracteristicile salariailor,


ajungnd pn la personalizarea lor.

5.

Acordarea motivaiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele i a asigura
perspective motivaionale i profesionale salariailor pe termen lung, bazate pe ateptri rezonabile i
accesibile.

6.

Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului rezolvrilor i performanelor previzionate.

7.

ncadrarea salariailor pe posturi care li se potrivesc , astfel ca acestora s le plac ceea ce fac, obinnduse n acest mod autorecompensarea lor.

8.

Utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale.

9.

Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de rezultatele efectiv obinute.

10.

Acordarea de recompense economice i moral-spirituale la diferite perioade, pe msura necesitilor.

11.

Aplicarea motivaiilor economice i spirituale imediat dup finalizarea proceselor de munc programate.

12.

Minimizarea sancionrii personalului.

13.

Oferirea salariailor n permanen a acelor la recompense pe care ei i le doresc i le ateapt n


continuare.

14.

Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare.

SALARIZAREA PERSONALULUI
Un sistem de recompensare a salariailor cuprinde politicile, practicile i procesele prin
care organizaia i recompenseaz angajaii n conformitate cu contribuiile, aptitudinile i
competenele lor, precum i cu valoarea lor pe pia.
Elementele unui sistem de management al recompenselor sunt:

salariul de baz este un salariu fix, care constituie etalonul pentru un anumit post;
poate fi exprimat sub forma unor sume anuale, sptmnale sau orare (salariul n funcie de timp);
pe baza acestui salariu se calculeaz cotele suplimentare acordate, n funcie de performan,
competen sau aptitudini; de asemenea sunt posibile i creteri consolidate pe baza vechimii n
funcie;

suplimentri la salariul de baz reprezint recompense financiare suplimentare, n


funcie de aptitudini, competen sau experien; de asemenea, pot fi acordate i bonificaii;
principalele tipuri de recompense suplimentare sunt:
-remunerarea individual n funcie de performan
-bonusurile recompense pentru performane deosebite,
--stimulente acordate n funcie de atingerea unor inte stabilite anterior,
-comisioanele se acord reprezentanilor de vnzri, pe baza unui procent din valoarea
vnzrilor;
--remunerarea n funcie de vechime remunerare care crete cu sume fixe, ntr-o scal sau gril,
n funcie de vechimea n funcia respectiv;
-remunerare n funcie de aptitudini variaz n funcie de nivelul aptitudinilor pe care le deine
individul;
-remunerare n funcie de competen variaz n funcie de nivelul de competen al individului;
-sporurile elemente ale pachetului salarial, oferite ca sume de bani separate, pentru ore
suplimentare, munca n ture, intervenie rapid sau uneori pentru faptul c angajatul locuiete ntrun ora foarte mare;
-remunerarea n funcie de contribuie


ctigurile totale sunt calculate ca sum ntre salariul de baz i toate plile
suplimentare;

beneficiile angajailor (remunerare indirect) includ pensiile, indemnizaia pentru


concediul medical, primele pentru asigurri i maina de serviciu; prin urmare este vorba de lucruri
oferite n plus fa de diferitele pli n bani, precum i de indemnizaiile care nu fac parte strict din
remuneraie, cum ar fi, de exemplu, biletul de vacan pentru concediul anual de odihn;

remuneraia total este suma dintre valoare total a plilor n bani (ctigurile totale)
i valoarea total a beneficiilor primite de angajat;

recompensele nefinanciare aceast categorie cuprinde acele recompense care


rspund nevoii oamenilor de mplinire, recunoatere, responsabilitate, influen i cretere
profesional;

nivelurile de salarizare sunt etaloane stabilite n funcie de tarifele de pe pia pentru


un anumit post, de procesele formale i informale de evaluare a posturilor i, uneori, de negocierile
colective;

structurile salariale definesc nivelurile de salarizare pentru fiecare post; posturile pot fi
ncadrate n grade sau clase, crora le se ataeaz un interval salarial, care permite varierea
salariului n funcie de performane, aptitudini, competen sau timp.
Un sistem de recompense reflect ce anume preuiete organizaia i ce este dispus s
plteasc pentru lucrurile respective.

Din punct de vedere al organizaiei, scopurile specifice managementului recompenselor


sunt urmtoarele:
s ndeplineasc un rol major n comunicarea valorii, a performanelor, a ateptrilor organizaiei;
s stimuleze comportamente care s contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei
s susin programele de schimbare ale organizaiei n domeniul culturii, proceselor i al structurii;
s susin nfptuirea valorilor eseniale ale organizaiei n domenii ca inovaiile, munca n echip,
calitatea, servirea clienilor, flexibilitatea i rapiditatea de rspuns;
s furnizeze valoare n schimbul banilor
Din punctul de vedere al angajailor, sistemul de recompense trebuie:
s-i trateze pe angajai ca pe nite deintori de interese n funcionarea organizaiei,
s-i asigure pe angajai c vor fi tratai echitabil, cinstit i consecvent n raport cu munca pe care o
efectueaz i cu contribuia pe care o aduc;
s fie transparent: angajaii trebuie s tie care sunt politicile organizaiei n domeniul
recompenselor i cum i afecteaz pe ei.
Printre aspectele recompensrii care pot fi considerate strategice i eseniale se numr:

salarizarea competitiv;

elaborarea unui sistem de salarizare mai echitabil i mai clar definit;

restructurarea sistemului de salarizare pentru a ine seama de schimbrile


organizaionale i pentru a le susine; salarizarea n benzi extinse, care s se aplice dup o
aplatizare structural;

utilizarea salarizrii ca prghie pentru mbuntirea performanelor i pentru schimbrile


culturale;

delegarea deciziilor cu privire la remunerare ctre manageri;

implicarea angajailor n problemele legate de sistemul de recompensare;

extinderea muncii n echip;

mrirea nivelurilor de competen i extinderea bazei de aptitudini (susinerea


policalificrii

Ce este salariul?
Aa cum scopul pentru care o ntreprindere funcioneaz este obinerea de venituri ct mai mari
pentru a-i asigura meninerea i dezvoltarea, tot aa salariul este, pentru angajaii ntreprinderii,
motivaia principal a muncii lor. Totodat salariul este unul din elementele de motivare care
acioneaz i asupra productivitii muncii salariailor.
Practicile i politicile salariale ale ntreprinderilor sunt influenate de dou categorii de variabile:
variabile extra-organizaionale piaa muncii n regiune, nivelul de dezvoltare economica a
regiunii sau rii,
variabile intra-organizaionale posibilitile de plat ale ntreprinderii, politica social, structura
organizatoric, imaginea ntreprinderii, etc.
Pe de alt parte, conform Constituiei OIT (Organizaia internaional a muncii) criteriul
fundamental pentru fixarea salariului este c el trebuie s asigure condiiile existenei convenabile
a muncitorului i familiei sale. Problema dificil este determinarea teoretic a necesitilor
salariatului (mbrcminte, hran, locuin etc.)[1]
Corobornd aceste cteva idei, rezult c n negocierea salariilor principalele puncte ce
trebuie luate n considerare sunt urmtoarele:
Care este suma necesar pentru meninerea i ameliorarea nivelului de via a salariatului?
Care este piaa forei de munc specifice n regiune (oferta de muncitori calificai) i care este
nivelul de salarizare n regiune?
Care este salariul pe care ntreprinderea poate s-l plteasc avand n vedere performanele
sale i obiectivele ce i le-a propus.
Obiectivele politicii salariale ale unei ntreprinderi pot fi:
- meninerea unui grad corespunztor de satisfacie a indivizilor fa de salariul lor;
- prevenirea unui grad nesatisfctor al absenteismului i fluctuaiei angajailor;
- creterea productivitii i mbuntirea calitii muncii lor.

Criterii de determinare a salariilor


Echitatea extern i intern
Raportul salariu-performan
Motivarea salariailor

Fidelizarea salariailor
Echilibrul: Contribuia angajailor - Salarizarea
Echilibrul cultural al organizaiei
Nivelul general al salariilor

Caracteristicile mediului
Piaa muncii
Nivelul vieii
Sindicatele
Sectorul de activitate economic
Amplasarea geografic
Legislaia
Caracteristicile organizaiei -Mrimea organizaiei
- Capacitatea de plat

-Nivelul productivitii
-Prestigiul organizaiei
Potenialul indivizilor
Vechimea n munc
Performana indivizilor

Formele de salarizare din cadrul ntreprinderii joac un rol foarte important n realizarea stimulrii
materiale coroborate cu creterea permanent a eficienei muncii salariatului. Dou criterii
principale privind determinarea salariului departajeaz formele de salarizare: dup cantitatea de
produse realizate sau dup timpul efectiv lucrat. Astfel, avem salarizare n acord sau pe unitatea de
produs i salarizarea n regie sau pe unitatea de timp.
a)
Salarizarea n acord individual presupune determinarea tiinific n condiiile specifice
fiecrei ntreprinderi a salariului necesar pentru fiecare unitate de produs, pentru ca apoi, n funcie
de cantitatea realizat, s se determine salariul fiecrui angajat.

Sbli = Sum(Qefi x Tabp);


in care:
Sbli = salariul de baza lunar al salariatului i
Tabp = tariful de acord pe bucat al produsului p (sau piesei)
In cazul salarizrii n acord elementele de calcul sunt:
-

tariful de acord pe bucat (Tabp [lei/buc]);

producia efectiv realizat (Qefi);;

producia planificata (Qpl).

Tariful de acord pe bucata (Tabp) este determinat n funcie de salariul de baz orar n funcie de
complexitatea lucrrii (Sbo) i norma de timp (Nt [min/buc]) sau norma de producie (Np [buc/ora]).

Tabp = Sbo x Ntb/60 [lei/buc]


Tabp = Sbo/Np [lei/buc]
Timpul unitar sau norma de timp pentru execuia unei piese dintr-un lot de fabricaie se
calculeaz astfel:
Ntb = Top + Tp / np;
n care:
Top = timpul operativ, cuprinznd duratele operaiilor tehnologice, cnd obiectele muncii sunt
supuse direct prelucrrii i transformrii;
Tpi = Timpul de pregtire-ncheiere reprezentnd timpii necesari pentru nregistrarea lansrii
materialelor i aprovizionarea locurilor de munc cu cele necesare efecturii lucrrilor, timpul pentru
instruirea muncitorilor pe baza documentaiei tehnologice, timpul pentru reglarea utilajelor pe care
urmeaz s se execute produsul, timpul pentru aducerea locului de munc la forma iniial i
predarea lucrrii.
np = numrul pieselor dintr-un lot de fabricaie.

Producia efectiv realizata (Qef) reprezint cantitate de produse predate ctre depozitul de
produse finite sau ctre fazele sau seciile urmtoare de producie.
Producia planificat pentru timpul efectiv lucrat n perioada analizat (Tef) este determinat astfel:
Qpl = Tef x Nt/60 sau Td x Np;

Indicele de ndeplinire a normelor (In) este indicatorul care ne arat gradul n care salariaii siau realizt sarcinile de munca:
Ini = [Sum(Qefp x Tabp)/ Tefi ] x 100
Se pot inregistra urmatoarele situatii:
Qpl > Qef respectiv norma de munc nu se realizeaz, respectiv In < 100%, iar muncitorii vor
primi un salariu n proporia n care s-a realizat Indicele de ndeplinire a normelor (In)
Qpl = Qef respectiv In = 100%, iar muncitorii vor primi salariul 100%;
Qpl < Qef respectiv norma de munc se depete i astfel muncitorii vor primi un adaus de
acord n proporia n care s-a realizat Indicele de ndeplinire a normelor (In);
Salarizarea n acord se aplic sub urmtoarele forme: acord direct, acord indirect, acord progresiv.
Salarizarea n acord direct se caracterizeaz prin faptul ca salariul pe unitatea de produs
rmne constant, iar salariul total este direct proporional cu numrul de produse sau de lucrri
executate. Se aplic de obicei individual, dar se poate aplica i unor formaii de lucru care concur
la realizarea aceluiai produs lucrare sau serviciu.
Salarizarea n acord indirect se determin n funcie de rezultatele obinute de alte
persoane sau colective dar pe care cei n cauz i deservesc;
Acordul progresiv presupune creterea n anumite proporii a salariului pe unitatea de
produs n cazul n care cantitile realizate sunt peste un anumit nivel stabilit.
Salarizarea n acord colectiv presupune munca n grup i se aplic la lucrri de montaj produse
complexe, producia n flux pe banda, n general, n organizaii economice n care ntreg personalul
particip n cea mai mare msur la realizarea sarcinilor de producie. n acest caz toi salariaii
primesc salariul lunar (Sef) n funcie de realizarea a Indicelui mediu de ndeplinire a normelor (In) a
tuturor muncitorilor direct productivi.
Sef = Sbo x Tef x In/100

Salarizarea n acord se aplic sub urmtoarele forme: acord direct, acord indirect, acord progresiv.
Salarizarea n acord direct se caracterizeaz prin faptul ca salariul pe unitatea de
produs rmne constant, iar salariul total este direct proporional cu numrul de produse sau de
lucrri executate. Se aplic de obicei individual, dar se poate aplica i unor formaii de lucru
Salarizarea n acord indirect se determin n funcie de rezultatele obinute de alte
persoane sau colective dar pe care cei n cauz i deservesc;
Acordul progresiv presupune creterea n anumite proporii a salariului pe unitatea de
produs n cazul n care cantitile realizate sunt peste un anumit nivel stabilit.
Salarizarea n acord colectiv presupune munca n grup i se aplic la lucrri de montaj produse
complexe, producia n flux pe banda, n general, n organizaii economice n care ntreg personalul
particip n cea mai mare msur la realizarea sarcinilor de producie.
b) Salarizarea n regie se determin n funcie de timpul efectiv lucrat se aplic n general
muncitorilor indirect productivi i auxiliari, personalului TESA, dar i muncitorilor direct productivi
atunci cnd este dificil a se determina salariul pe unitatea de produs lucrare sau serviciu.
Sef = Sbo x Tef
c)

Salariul pe baze de cote procentuale sau remiza se aplic n comer, turism, servicii:

Elementele de baz pentru calculul salariului sunt:

Volumul valoric al ncasrilor din desfacerea produselor;

Cota procentual sau fix la 1000, 10 000, sau 100 000 lei;

Astfel salariul pe baze de cote procentuale (S%) se determin astfel: S% = Vv x C% In care:


S% = Salariul in cote procentuale; Vv = Volumul ncasrilor; C% = cota procentuala sau fixa

DEZVOLTAREA CARIEREI
Gary Johns, n lucrarea sa de referin Comportament organizaional, prezint cariera ca o
succesiune evolutiv de activiti profesionale i poziii profesionale pe care le atinge o persoan
ca i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului.
Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i
planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor
s-i ndeplineasc scopurile carierei lor. Managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i
dezvoltrii carierei, iar, ntr-o accepie mai larg, implic multiplele interdependene funcionale
ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaionale i dezvoltrii carierei..
Principalele obiective ale managementului carierei sunt urmtoarele:

Promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n concordan cu


natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i organizatorice;

Integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale;

Satisfacerea nevoilor organizaionale;

Identificarea i meninerea celor mai buni angajai,cu perspective profesionale certe;

Elaborarea unor planuri de carier; introducerea unor scheme de promovare speciale


pentru angajaii competeni;

ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor


personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora;

Sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru


posturile curente, ct i pentru cele viitoare;

Asigurarea pregtirii i dezvoltri necesare angajailor;

Dezvoltarea de noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii;

Revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau o plafonare a carierei;


Obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce .

Componentele managementului carierei


Autoevaluarea
Lista cu ntrebri
1. Ce fel de responsabiliti sau sarcini mi-ar plcea s am n cadrul postului ales?
2. Care sunt cele mai puin dorite?
3. Ce a refuza categoric s fac?
4. Ct de mult doresc s ctig?
5. n ce mediu mi-ar plcea s lucrez?
6. n cadrul unui grup?
7. De unul singur?
8. Care este rezistena mea n faa solicitrilor psihice?
Cercetarea pieei
Lista cu ntrebri
1. Care este formaia, educaia dvs. profesional? Ce cursuri suplimentare ai urmat?
2. Cum ai procedat pentru a obine aceast slujb?
3. Ce aptitudini, ndemnri, competene sunt necesare?
4. Ce fel de experien de lucru se cere?
5. Care este programul de lucru? Ce facei ntr-o zi obinuit de munc?
6. Ce v place mai mult n activitatea desfurat? Dar cel mai puin?
7. Care sunt veniturile sau alte avantaje oferite de angajator?

Miturile legate de carier


n general, aceste mituri sau ncercri de explicare a realitii legate de carier sunt neltoare,
duc pe o cale greit i pot opri procesul de planificare i dezvoltare a carierei.

Este ntotdeauna loc n top sau la un nivel superior pentru o persoan n plus;

Cheia succesului este s fii la locul potrivit i momentul potrivit;

Subordonaii capabili sunt promovai superiori capabili;

Planificarea i dezvoltarea carierei sunt activiti sau funcii ale departamentului de


resurse umane;

Toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condiii dificile;

Avansarea rapid de-a lungul unei cariere depinde n mare msur de tipul de manager
pe care l are fiecare;

Calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile i apoi de a munci din greu,
i n condiii dificile pentru corectarea lor;

ntotdeauna s acionezi ct mai bine posibil, indiferent dac eti supus la grea ncercare;

Este nelept s menii separate viaa de familie i viaa profesional;

Iarba este ntotdeauna verde de cealalt parte a gardului.


Consilierea i orientarea - nseamn cutarea unei soluii maximal favorabile individului, prin care
specificitatea sa se mbin productiv cu cea a ambianei sociale i profesionale.
Consilierea i orientarea nu presupune, cu necesitate, nlturarea obstacolelor din calea unei
personaliti n evoluie, ci avertizarea individului c acestea exist, c majoritatea pot fi evitate i
nvarea lui cum s o fac.
Procesul consilierii i orientrii profesionale poate viza mai multe aspecte de natur:

cognitiv: furnizarea de informaii, formarea n tehnicile de cutare a unui loc de munc

afectiv: ameliorarea imaginii de sine, cristalizarea unei atitudini pozitive fa de munc

acional: luarea deciziei, planificarea i punerea n practic

n viitorul apropiat, consilierea i orientarea profesional va trebui s fac fa i urmtoarelor


categorii de provocri i situaii noi:

globalizrii pieei forei de munc,

creterii surplusului de for de munc, mai ales a celei tinere.

transformrii organizaionale a locului de munc,

creterii importanei cunotinelor, aptitudinilor de lectur, de calcul, comunicare i


nvare continu,

punerii n aplicare de noi politici guvernamentale cu privire la dezvoltarea economic,


colarizare i formare profesional,
Aceste situaii noi vor impune i luarea n calcul a reorientrii profesionale, vzut ca un proces
de reechilibrare a relaiei dintre individ i profesie.
Reorientarea profesional, poate fi i rezultatul:

dinamicii sistemului motivaional al individului,

greitei orientri colar-profesionale,

evoluiei profesiilor,

eecului personal al individului,

progresului n planul economic i social,


n consecin, consilierea i orientarea colar i profesional vizeaz informarea i consilierea
persoanelor cu privire la alegerea rutei colare i profesionale, considerat de ctre individ ca
optim pentru sine, i care poate s-i aduc acestuia satisfacie, un nivel de trai decent sau mai
bun, afirmare personal i social, performan profesional i participarea la viaa public.

Consilierea carierei este un exerciiu activ de comunicare cu rolul de a mobiliza eficient resursele
de care dispui n scopul atingerii obiectivelor pe care i le-ai propus.
Printre cele mai des invocate trsturi ale unui bun consilier gsim:
capacitatea de a dezvolta rapid o bun relaie cu clientul,
aptitudini verbale bine exersate,
atitudine deschis fa de client, empatie, cldur i naturalee,
spontaneitate, ascuit spirit de observaie, reacie rapid la tririle i nevoile emoionale ale
clientului,
capacitatea de a gsi soluii adecvate situaiilor i sfaturi raionale, cu mare for de
persuasiune i susinere afectiv
Consilierul i asum rolul de facilitator, consultant, coordonator, furnizor de informaii i
persoan de legtur ntre tine i piaa de munc.
Consilierul de carier te ajut s-i explorezi interesele i atitudinile i s iei hotrri educaionale
importante care i vor influena deciziile de carier din viitor.
i explic procedurile, scopurile i strategiile implicate n consiliere, nainte de a stabili o relaie cu
tine.
Cu sprijinul su vei putea s-i dezvoli un sistem coerent de scopuri de via, s-i ntreti
comportamentul internaional.
Consilierul de via nu-i d sfaturi i nici nu te judec. El este un prieten care te ajut s-i gseti
rspunsurile. Tu ai ocazia s-i clarifici atitudinea fa de o problem la care caui o soluie.
Consilierii educaionali respect codurile deontologice i principiul confidenialitii.
Tipuri de consiliere
Consilierea individual
Consilierea n grup
Consilierea persoanelor cu handicap
Consilierea persoanelor defavorizate

Tipuri de carier
n literatura de specialitate, teoria tipurilor de carier a lui John Holland face parte dintre cele mai
cunoscute i acceptate abordri tiinifice ale orientrii profesionale. Potrivit teoriei sale, exist ase
tipare distincte de orientare, n funcie de personalitatea sau caracteristicile dominante ale unui
individ

Tipul realist - Are ca principal caracteristic predispoziia ctre domeniul tehnic,


mecanic, fiind recunoscut prin abilitai mai mult practice dect de natur cognitiv sau speculativ.

Tipul social - Este opus practic celui realist. Prefer activiti bazate pe informare i pe
colaborarea cu alte persoane

Tipul convenional - Este reprezentat de persoanele ordonate, practice i totodat


conformiste, care se ncadreaz perfect ntr-un sistem de reguli sau norme prestabilite

Tipul artistic - Orientarea artistic este extrem de diferit de cea convenional. Aceti
oameni prefer activitile ambigue i nesistematice, care antreneaz crearea unor forme expresive
de scriere i exprimare verbal i vizual. Se caracterizeaz prin imaginaie, fantezie creatoare,
intuiie i putere de transfigurare a realitii.

Tipul ntreprinztor - Nevoia de independen i capacitatea de asumare a riscului


constituie trsturile dominante.

Tipul investigativ - Se poziioneaz la cealalt extrem fa de trsturile dominante ale


ntreprinztorului

Planificarea carierei
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, planificarea
carierei reprezint:

Procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul


unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n
scopul susinerii carierei respective;

Procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unei cariere;

Procesul continuu de descoperire, dup cum afirm Edgar Schein, n care o persoan
dezvolt lent un concept propriu ocupaional, ca rezultat al capacitilor sau abilitilor, nevoilor,
motivaiilor i aspiraiilor acesteia, precum i al propriului sistem de valori;

Procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n via paii pentru atingerea
scopurilor carierei.
Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire
a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiz a
oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor.
Procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitatea individului ct i a organizaiei.
Astfel, individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau capacitile, iar prin evaluare i
consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i dezvoltare.
Organizaia, la rndul su, trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i planifice personalul
i s asigure angajailor si informaiile necesare i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei,
ceea ce nseamn c nevoile organizaionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sunt
neglijate.

Procesul planificrii carierei

Laturile planificrii carierei


PLANIFICAREA CARIEREI
ORGANIZAIONALE
Dezvoltarea nevoilor resurselor
umane
mbuntirea calitii
resurselor umane n vederea
sporirii productivitii;
Definirea cilor carierei;
Evaluarea potenialului
individual al postului;
Armonizarea nevoilor
organizaionale i nevoile
carierei;
Consilierea carierei pentru
calitatea vieii i a muncii;
Auditul i controlul sistemului
de planificare i dezvoltare a
carierei.

PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE


Identificarea potenialului, calificrilor i intereselor
individului;
Identificarea scopurilor viei sale i a scopurilor carierei;
Dezvoltarea unui plan scris pentru ndeplinirea
scopurilor individuale;
Cercetarea sau cutarea i obinerea celui mai bun
nceput de carier;
Comunicarea managerului sau efului direct a planului
carierei individuale;
Solicitarea consilierii carierei;
Evaluarea oportunitilor interne i externe;
Solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului;
Promovarea propriei imagini sau recunoaterea
propriilor caliti.

Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, principalii factori care pot
influena alegerea carierei sunt: autoidentitatea, interesele, personalitatea, si mediul social.

a)

Autoidentitatea

Cariera reflect, n consecin, modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea noastr
despre sine
b)

Interesele

n general, oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le neleg ca fiind cele mai
potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori..
c)

Personalitatea

d)

Mediul social

De exemplu, amploarea schimbrilor tehnice i tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau


situaia unor specializri pe cale de dispariie au dus la concedieri sau omaj i au determinat
indivizii i organizaiile s recunoasc necesitatea planificrii carierei i a dezvoltrii multiplelor
calificri.
Stadiile n carier

Explorarea

ncepe pe la vrsta de 17 ani i dureaz pn la 25 sau chiar 28 ani, dup unii specialiti n
materie.

Stabilizarea

Coincide cu dobndirea competenelor profesionale care conduc la fixarea unor obiective pentru
atingerea unui anume statut ntr-o organizaie. Etapa este cuprinsa intre 25 40 ani.


Mijlocul carierei (avansare sau declin)
Poate coincide uneori cu acea criz de la mijlocul vieii pe care o parcurg foarte multe persoane

Meninerea sau cariera trzie


ncepe dup vrsta de 55 de ani, cnd individul a ajuns deja pe culmile carierei profesionale

Retragerea (pensionarea)
ncepnd n medie de la 65 de ani, este o perioad a carierei care trebuie i ea pregtit, care are
un potenial ridicat de stres, dar care poate constitui, pentru cei cu o stare bun fizic i psihic, un
nou nceput, o continuare a activitii pe plan familial, social, al afacerilor, micii agriculturi etc.
Ancorele carierei
Ancorele carierei apar i se dezvolt prin ncercri succesive i anse care apar n primele
experiene profesionale ale individului.
Competena managerial
Competena tehnico/funcional. Pentru cei cu aceast ancor, considerentul primordial n
alegerea carierei i n decizii este coninutul efectiv al muncii depuse. Pentru oamenii cu aceast
ancor scopul final este s ajung n poziii cu responsabiliti manageriale
Sigurana. Pentru aceti oameni un factor cheie al carierei este stabilitatea i sigurana pe termen
lung a postului.
Autonomia. Pentru cei ancorai n autonomie nu au mult pre ansele de a sta ntr-un domeniu
specializat
Creativitatea. Persoanele ancorate n creativitate pot dori autonomie sau s exercite competene
tehnice funcionale sau manageriale, dar ele se disting prin dorina intens de a crea ceva care s
fie realizarea lor exclusiv.

Pregtire profesional a salariailor


Diversitatea cerinelor de pregtire profesional a salariailor duce la existena unui numr mare de
metode, dintre care o aplicabilitate mai larg o au urmtoarele:
a)

pregtirea profesional la locul de munc;

b)

pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei;

c)

rotaia pe posturi;

d)

participarea la grupe eterogene de munc;

e)

participarea ca instructor la programele de pregtire;

f)

participarea la edine;

g)

participarea la comitete-junior.

A. Pregtirea profesional la locul de munc


Se realizeaz prin instruire, prin ucenicie sau prin pregtirea de laborator.
Instruirea la locul de munc permite formarea dexteritilor practice, specifice fiecrui post i se
realizeaz prin instructaje efectuate de anumite persoane.

Pregtirea prin ucenicie la locul de munc permite combinarea pregtirii teoretice cu cea practic,
fiind utilizat, n mod frecvent, n cazul persoanelor care desfoar activiti meteugreti.
Pregtirea de laborator. Unele activiti de pregtire pun accentul pe instrucia emoional i pe
formarea unui anumit comportament. Prin aceast metod se studiaz evoluia comportamentului
n cursul procesului de nvare, rezultatele obinute la un moment dat fiind considerate drept punct
de plecare pentru pregtirea ulterioar.

B. Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei


Participarea, n grup, la elaborarea de proiecte, lucrri i studii are drept scop confruntarea
cursanilor cu probleme reale, nemaintlnite de ei pn atunci
Delegarea sarcinilor. Primind de la eful ierarhic unele responsabiliti un salariat i poate nsui
noi deprinderi i cunotine profesionale.
nlocuirea temporar a efului ierarhic se folosete pentru pregtirea profesional a managerilor
C. Rotaia pe posturi
Presupune trecerea unei persoane pe un alt post din acelai compartiment sau din compartimente
diferite
D. Participarea n grupuri eterogene de munc
Ofer posibilitatea celor ce doresc s-i mbunteasc pregtirea profesional, s nvee de la
ceilali participani, prin cunoaterea opiniilor i soluiilor lor. n acelai timp ei pot s-i pun n
valoare propriile competene.
E. Participarea ca instructor la programele de pregtire
Alturi de cadrele didactice, care au sarcini bine precizate n procesul de perfecionare
profesional, la aceast activitate pot participa i ali specialiti, n calitate de instructori
F. Participarea la edine
G. Participarea la comitete-junior
Comitetele junior i aleg singure subiectele de investigaie i, pe baza cercetrilor, propun unele
recomandri pentru conducerea firmei.

EFICIENA UTILIZRII RESURSELOR UMANE


Indicatori ai gestiunii resurselor umane
Analiza evoluiei salariailor unei ntreprinderi, a eficienei activitii lor presupune determinarea
unui set de indicatori pe care-i grupm astfel: indicatori de eviden a personalului, indicatori ai
salariului i indicatori de eficien ai muncii.
Indicatorii de eviden a personalului - presupun inerea evidenei personalului pe vrste, sex,
categorii, nivele de calificare, meserii, locuri de munc. Astfel principalii indicatori urmrii sunt:

Existentul n scripte reprezentnd numrul de personal total efectiv angajat al


ntreprinderii la o anumit dat;

Numrul mediu de personal reprezentnd media aritmetic simpl a existentului n


scripte zilnic n perioada de determinare. Numrul mediu de personal se determin lunar,
trimestrial i anual.

Structura personalului pe vrste i/sau sexe presupune gruparea numrului de


personal pe diverse intervale de vrst i/sau pe sexe.

Structura personalului pe nivele de pregtire colar presupune gruparea


personalului dup gradul de pregtire colar astfel: cu coala general (primar i gimnazial),
cu scoal profesional, cu pregtire medie (liceal sau postliceal), cu pregtire superioara.

Structura personalului pe meserii presupune gruparea personalului pe meserii


recunoscute n nomenclatorul de meserii , cum ar fi: strungar, frezor, lctu, vopsitor, mecanic
auto, croitor, electrician, etc.

Structura personalului pe categorii presupune gruparea personalului pe categorii aa


cum prevede organigrama ntreprinderii, n muncitori direct productivi, muncitori indirect
productivi, muncitori auxiliari, maitri i TESA.

Indicatorii salariului - presupun evidena salariilor pe diversele categorii ale grilei de salarizare,
pe formele de salarizare practicate n ntreprindere, precum i evidena diferitelor sporuri i premii
acordate. Cei mai frecveni indicatori ai salariului sunt:[1]
Salariul minim pe ntreprindere n general fiind cea mai mica categorie a grilei de salarizare
Salariul de baz mediu (Sbm) reprezent media ponderat a salariilor de baz (tarifare Sbi), conform cu ncadrarea fiecrui salariat i a timpului efectiv lucrat (Tfi) Se poate determina pe
diverse perioade: ora, zi, lun, an.
Sbm = Suma (Sbi)/Suma (Tfi);
Salariul mediu (brut sau net) (Sm) reprezentnd ctigul total mediu pe un salariat i se
calculeaz ca raport ntre fondul total de salarii (brut sau net) (Ts) i numrul mediu de personal
(Nm);
Sm = Ts/Nm
Structura salariului de baz pe categorii presupune evidena numrului salariailor pe
categorii ale grilei de salarizare precum i a salariilor de baz orare i/sau lunare.
Structura costului salarial total presupune determinarea ponderilor fiecrui element al
costului salarial total: salariu net, impozit pe salariu, contribuii la asigurrile sociale, contribuia
pentru omaj, sntate, nvmnt, etc.
Structura salariului pe forme de salarizare presupune gruparea salariailor pe forme de
salarizare n acord individual, acord colectiv, acord indirect, acord progresiv sau n regie.

Indicatori ai utilizrii resurselor umane


Prin ofert de for de munc se nelege n sens larg capacitatea de munc pe care un individ
sau un grup de oameni este dispus s o utilizeze n condiiile economico-sociale existente
la un moment dat.
Oferta de for de munc este determinat de aciunea simultan, combinat, a unor factori de
natur diferit: demografic, economic, educaional, instituional, cultural etc.

Oferta de for de munc poate fi examinat ca:

ofert potenial, pornindu-se de la estimarea populaiei potenial active;

ofert efectiv, inndu-se cont de dimensiunea populaiei active. Din punct de vedere
al utilizrii, populaia activ se mparte n:
populaie ocupat (persoane care au un loc de munc);
omeri (persoane care nu au un loc de munc, dar sunt disponibile de a se angaja ntr-o
activitate util din punct de vedere social).
Cererea de for de munc, reprezentnd o cerere pentru un factor de producie, apare
ca o cerere derivat. Aceasta nseamn c n cadrul diferitelor industrii i domenii de
activitate, numrul de persoane ocupate este direct proporional cu nivelul cererii de
bunuri i/sau servicii i invers proporional cu nivelul productivitii muncii.
Absenteismul - Absent frecvent dintr-un loc (de munc).

Indicatorul cel mai folosit pentru a msura absenteismul este "rata absenteismului" (RA)
calculat astfel:

unde:
Oa reprezint orele absentate n perioada de referin T;
OT - total ore teoretice de munc n aceeai perioad T;
n ceea ce privete modul de calcul al celor doi termeni, avem n vedere:
Oa - din numrul total de absene se scad cele apreciate normale (vezi tabelul);
OT - exprim numrul teoretic de ore de munc calculate corespunztor efectivului complet
pentru o durat normal de lucru (sunt excluse orele suplimentare);
T - perioada de referin cea mai semnificativ este luna.
Rata absenteismului calculat pe sexe, vechime n ntreprinderi, colective de munc etc.
furnizeaz informaii suplimentare care creeaz premisele unor analize de mai mare finee.
De asemenea, n acelai scop, se mai calculeaz doi indicatori suplimentari, respectiv:
durata medie a absenelor (DA) i frecvena absenelor (FA), calculate dup formulele:

unde:
Sa este numrul salariailor abseni n perioada T;
S - numrul mediu de salariai n perioada T.

Fluctuaia
Prin fluctuaie nelegem rotaia personalului ntr-o perioad T, respectiv numrul de
angajai care-i schimb locul de munc prin plecarea din ntreprinderi (indiferent de cauze).
Fluctuaia fiind tratat ca o disfuncionalitate social, trebuie rezolvate mai multe aspecte[1].
n primul rnd, trebuie identificate cauzele care au determinat
angajaii s plece din ntreprindere. De regul, acestea sunt grupate n:
a) plecri ce pot fi imputate ntreprinderii (datorate, de exemplu, sanciunilor, activitii
sezoniere, reducerii produciei etc.);

plecri ce pot fi imputate angajailor; acestea la rndul lor, pot fi: "controlate" de conducere
(de exemplu, plecrile datorate salariilor necorespunztoare, orarului de munc neconvenabil,
condiiilor de munc etc.);

necontrolabile de conducere (de exemplu, plecrile datorit bolilor, accidentelor, cstoriei,


pensionrii, deceselor etc.) i

din motive necunoscute, care nu se ncadreaz n nici una din categoriile de mai sus.
Cei mai folosii indicatori, enumerate mai jos, se calculeaz cu formulele:
1. Rata fluctuaiei (RF),
2. Rata stabilitii globale (RSG)

3. Rata fluctuaiei globale (RFG),


unde:
Sp este numrul angajailor care au plecat din ntreprindere n anul C;
S1 - numrul angajailor aflai n ntreprindere la 1 ianuarie n anul C;
S - numrul mediu al angajailor n anul C;
Sx - numrul angajailor cu o vechime mai mare de X ani;
Sc - numrul total al angajailor n anul C;
X - numrul de ani corespunztor unei vechimi apreciate ca semnificativ n domeniul respectiv.

Gradul de utilizare a timpului de lucru


este un instrument deosebit de important al managementului organizaiilor economice de analiza i de
luarea de masuri corespunztoare pentru utilizarea cu eficacitate i eficienta a resurselor umane. In acest
sens se ntocmesc lunar Balane ale utilizrii timpului de lucru, avnd n general urmtoarea form
Elemente / cauze
1

Timp calendaristic

Zile de smbt i
duminic

Srbtori legale

Ore suplimentare

Absene, din care:

Concedii de odihn

Perfecionare, coli

Maternitate

Boal

10

Accidente de munc

11

Accidente n timpul
transportului

12

Boli profesionale

13

Alte nvoiri conform


legi.

14

Total ore

Timp disponibil

Timp efectiv realizat

Nr. ore

Nr. ore

% n total

=6+7+8+9+10+
11+12+13

=1-2-3 +4-5

% n total

% efectiv/disponibil

100

Gu =Tef/Tdx100

= 6+7+8+9+10
+11+12+13

100

=1-2-3 +4-5

Eficienta utilizrii resurselor umane


Indicatorii de eficien a muncii privesc utilizarea deplin a timpului de lucru i creterea
productivitii muncii. Cei mai importani indicatori urmrii sunt:

Eficiena direct determinat ca raport ntre timpul de munc normat (Tn)


pentru producia realizat i timpul efectiv lucrat (Tef). Acest indicator exprim gradul n care
salariaii i ndeplinesc normele stabilite pentru perioada analizat (zi, luna, an).
Ed = Tn/Tef

Productivitatea muncii (W) reprezint cantitatea de produse realizate (Q) n


unitatea de timp efectiv lucrat (Tef). Nivelul productivitii muncii definete performanele unei
economii sau a unei ntreprinderi. Productivitatea muncii este rezultatul unui complex de factori:
tehnologie, organizarea produciei i a muncii, gradul de cultur i atitudine fa de munc,
temperament, nivel de trai, concordana dintre interesele personale ale salariailor i interesele
ntreprinderii, metodele de stimulare materiale i morale,etc. Cu ct productivitatea muncii crete
cu att volumul produciei crete sau, personalul disponibilizat va cuta noi activitii care vor
sporii avuia societii, care nseamn creterea general a nivelului de trai
Fcnd parte din sistemul indicatorilor de eficien economic, indicatorul productivitatea muncii
apare :
1.
Ca o component a strii sistemului de producie, dnd o imagine analitic i dinamic,
i este o funcie dat de calitatea i structura a doi factori importani i a relaiilor ce se stabilesc
ntre acetia:
W = f (Mp; Fm), n care

Mp - reprezint calitatea mijloacelor de producie i caracteristicile folosirii lor, care nglobeaz


factori legai de modificrile ce au loc n structura mijloacelor de munc, a tehnologiilor de
fabricaie, a organizrii produciei i a condiiilor de lucru.
Fm - reprezint calitatea i structura forei de munc, respectiv mutaiile calitative
referitoare la calificarea forei de munc, stabilitatea i integrarea n procesul munci, motivaia,
deprinderile i intensitatea muncii.
2. Ca raport simbolic ntre efect i efort, care ne permite s comparm n timp evoluia, n
ansamblu, a productivitii muncii. Productivitatea muncii (W) reprezint volumul produciei
realizate (Q) n unitatea de timp efectiv lucrat (Tef).
W = Q/Tef
1.
Exprimarea productivitii muncii n uniti fizice
Pentru exprimarea produciei fizice n uniti echivalente definim indicatorul Producia echivalent
(Q) determinat astfel:
Qech = sum (qi x ki ) n care:
qi = cantitatea din produsul i;
ki = coeficientul de echivalen a produsului i, fa de produsul etalon.
Coeficientul de echivalen a produsului i fa de produsul etalon se calculeaz cu ajutorul relaiei:
k i = tni/tei , n care:
tni = timpul normat (norma de timp) exprimat n ore-om;
tei = timpul normat (norma de timp) al produsului etalon (ore-om).
Produsul etalon (sau produsul echivalent) va fi ales produsul cel mai reprezentativ, cu
ponderea cea mai important n volumul produciei i care este distinctiv, definete obiectul de
fabricaie al ntreprinderii pe o perioad lung de timp.
nlocuind n relaia (1), obinem productivitatea muncii exprimat n uniti fizice astfel:
W = [produse echivalente/ora-om];

Prezentam mai jos un exemplu de calcul a produciei echivalente


i a productivitii muncii (date ipotetice).

Cantitate

Norma
de timp

Coef de
echival

Producia
echival

Timp tot
normat

P1

160000

2.15000

1.0000

160000

344000

P2

120000

3.25000

1.5116

181395

390000

P3

60000

1.50000

0.6977

41860

90000

P4

10000

0.55000

0.2558

2558

5500

P5

5000

4.50000

2.0930

10465

22500

Tot
al

355000

396279

852000

Pro
dus

Timp ef.
muncit
dir. prod

Eficie
nta
direc
ta

Timpul
efectiv
tot

845000

1.01

1100000

0.36

VA
Exprimarea
Tef

productivitii muncii n uniti valorice


Exprimarea productivitii muncii ca raport ntre volumul produciei exprimat valoric i
timpul efectiv lucrat ar putea avea, n concepia noastr, ca indicator al volumului produciei,
Valoarea adugat. Acest indicator evideniaz partea de valoare pe care ntreprinderea a
adugat-o materiilor prime i materialelor n procesul de obinere a produciei.
Valoarea adugat n acest condiii se calculeaz cu ajutorul relaiei:
VA = PGa CMa, unde:
VA - valoarea adugat;
PGa - valoarea produciei globale pentru calculul valorii adugate;
CMa - cheltuieli materiale corespunztoare produciei globale pentru calculul valorii adugate.
Productivitatea muncii, ca raport intre efect i efort ar putea fi exprimat astfel:
W = VA/Tef [lei/ora]
Modaliti de cretere a productivitii muncii
Biroul Internaional al Muncii propune clasificarea factorilor de cretere a nivelului
productivitii muncii n trei mari grupe[1]:
1. Factori generali:
clima;
repartiia geografic a surselor de materii prime;
raportul dintre fora de munc i populaie;
organizarea desfacerii i mrimea pieelor de desfacere
2. Factori tehnici i de organizare:
gradul de integrare a produciei;
gradul de folosire a capacitilor de producie;
volumul i stabilitatea produciei;
calitatea materiilor prime;
amplasarea raional a mainilor etc.

3. Factori umani:
-relaiile din cadrul colectivului de munc;
-sistemul de stimulente;
-structura forei de munc etc.
Gruparea factorilor de influen servete pentru precizarea modalitilor de cretere a
productivitii muncii. Pornind de la experiena acumulat i de la realitile concrete
existente pe plan intern i internaional, putem evidenia urmtoarele modaliti de
cretere a productivitii muncii:
a) Introducerea i extinderea progresului tehnic prin;
-mecanizarea i automatizarea unor operaii, lucrri sau locuri de munc;
-robotizarea produciei;
-introducerea celulelor flexibile de fabricaie;
-achiziionarea de echipamente performante; modernizarea mainilor existente etc.;
b) Asimilarea n fabricaie de noi produse i tehnologii, perfecionarea celor existente
c) mbuntirea, tehnologiilor existente prin:
-stimularea creativitii;
-valorificarea complex a resurselor materiale;
-ameliorarea calitii produselor;
d) mbuntirea organizrii produciei prin:
alegerea unei forme de organizare social a produciei adecvate i dezvoltarea acesteia
la un nivel corespunztor;
activitatea de ntreinere i reparaii corespunztoare;
aprovizionare i desfacere corespunztoare;
exercitarea unui control tehnic de calitate exigent;
utilizarea la capacitate a echipamentelor etc.;

e) mbuntirea organizrii muncii, ameliorarea condiiilor de munc etc. prin:


Raionalizarea structurii organizatorice;
alegerea unor forme raionale de diviziune i cooperare
organizarea locurilor de munc pe principii ergonomice;
f) mbuntirea, specializare; folosirea raional a forei de munc, pregtirii i
perfecionrii profesionale prin:
perfecionarea nvmntului;
creterea ponderii specialitilor i muncitorilor de nalt calificare;
diversificarea cursurilor de calificare, recalificare,

GESTIUNEA RELAIEI ADMINISTRAIE SALARIAI, SINDICATE


Dialogul social reprezint ansamblul organizat de contacte i aciuni prin care anumite
grupuri (de salariai, conducere, patronat, sindicate, organizaii profesionale etc.) particip la
elaborarea celor mai bune soluii pentru problemele economice i sociale cu care
acestea se confrunt, la armonizarea intereselor i la prevenirea conflictelor.
Dialogul social poate fi desfurat la nivelul economiei naionale, actorii principali fiind
guvernul, patronatul i sindicatele sau organizaiile profesionale, de tineret etc. n cadrul
ntreprinderii, dialogul social se desfoar ntre echipa de conducere i salariai, prin
intermediul reprezentanilor acestora. n ambele cazuri exist anumite reglementri juridice i
organizatorice menite s sprijine eficiena dialogului social.
Pot fi evideniate mai multe niveluri ale participrii salariailor la dialogul social, i anume :
a) locul de munc al fiecrui lucrtor
b) relaiile interumane,
c) cointeresarea material-financiar a salariailor
d) asocierea la putere,
Dialogul ntre conducere i sindicate
Organizaiile sindicale urmresc, n general, dou obiective
asigurarea locurilor de munc
constituirea ca partener egal n raporturile cu patronatul i conducerea.
Din punct de vedere practic, oamenii intr n sindicat pentru a obine beneficii mai mari
Dialogul ntre conducere i sindicate se manifest, n cea mai mare msur, sub forma
negocierilor, avnd ca obiect, n general, mrimea recompenselor i condiiile de munc i
materializndu-se ntr-un act cu caracter oficial, de regul, un contract colectiv de munc.
Rezultatul negocierilor este puternic influenat de gradul lor de pregtire, de ctre fiecare dintre
pri. Procesul lor de pregtire trebuie s nceap cu cteva luni naintea expirrii ultimei
nelegeri, respectiv a contractului colectiv de munc precedent.

Subiecte ale negocierii conducere-sindicate


Recompensele salariailor
a) Formele plii (recompensei)
b) Mrimea recompenselor directe sau indirecte
c) Bazele de determinare a recompensei
Programul de lucru
Securitatea
Contractul colectiv de munca
Relaia Administraie salariai, sindicat este reglementata i gestionata n baza Contractului
Colectiv de munca si, Contractul individual de munca.
Contract colectiv de munc este fundamentat n baza urmtoarelor dispoziii generale:
Prile contractante, pe deplin egale i libere n negocierea acestui contract colectiv de
munc, se oblig s respecte n totalitate prevederile legii.
Prile se angajeaz s colaboreze la realizarea prevederilor contractul colectiv de munc
pe principiul bunei credine, cu respectarea legii.
Dac n perioada de valabilitate a contractului una din pri socotete necesar s se fac
precizri, modificri sau completri asupra unor prevederi ale acestuia, prile se angajeaz s
studieze problemele i s caute o soluie de comun acord.
Perioada de valabilitate a unui contract este de un an calendaristic, dar prile pot conveni i
perioade mai scurte sau mai mari.
Clauzele contractului colectiv de munc pot fi modificate n orice moment, conform legii, ori
de cte ori prile convin n acest sens.
Modificrile aduse contractului fac parte integrant din contractul colectiv de munc i produc
aceleai efecte ca i contractul nsui, de la data nregistrrii lor.
Negocierea, suspendarea i ncetarea contractului colectiv de munc au loc potrivit legii.
Interpretarea clauzelor contractului se face prin consens.

Contractul colectiv de munc stabilete n principal drepturile i obligaiile minime garantate


salariailor i obligaiile prilor semnatare cu privire la :

a) Timpul de munc i timpul de odihn;


Durata normal a timpului de lucru
Concedii
Lucrul peste program

b) Salarizarea i alte drepturi salariale;


c) Organizarea i normarea muncii
d) Condiii de munc i protecia muncii;
sntate i securitate n munc

securitatea i igiena muncii


condiii sociale
munca n condiii deosebite
e) Msuri de protecie special a salariailor;

f) Munca i protecia femeilor i tinerilor;


g) ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea i ncetarea contractului individual de munc;
h) Formarea profesional, economic, social i sindical;
i) Drepturi i imuniti sindicale ;

j) Obligaiile generale ale prilor.

ncheierea contractului individual de munc


1. Condiiile ncheierii

Capacitatea juridic a persoanei ce urmeaz a fi ncadrat

Examenul medical

Consimmntul

Condiiile de studii i vechimea n munc

Verificarea aptitudinilor i pregtirii profesionale

2. Durata contractului de munc


3. Coninutul contractului de munc
4. Actele a cror prezentare este obligatorie la ncheierea contractului de munc
5. Modificarea contractului de munc

Delegarea

Detaarea

Transferul

6. ncetarea contractului de munc


a). La data decesului salariatului sau angajatorului persoan fizic
b). La data rmnerii irevocabile a hotrrii judectoreti de declarare a morii sau a punerii sub
interdicie a salariatului ori a angajatorului persoan fizic,

c) ncetarea raportului de munc prin acordul prilor

Desfacerea contractului de munc din iniiativa unitii


a). n cazul n care salariatul a svrit o abatere grav sau abateri repetate de la regulile de
disciplin a muncii ori de la cele stabilite prin contractul de munc, sau regulamentul intern,
b). n cazul n care salariatul este arestat preventiv pentru o perioad mai mare de 60 de zile, n
condiiile Codului de Procedur Penal
c). n cazul n care, prin decizie a organelor competente de expertiz medical, se constat
inaptitudinea fizic i/sau psihic a salariatului, fapt ce nu permite acestuia s i ndeplineasc
atribuiile corespunztoare locului de munc ocupat
d). n cazul n care salariatul nu corespunde profesional locului de munc n care este ncadrat
c). Ca urmare a dizolvrii angajatorului persoan juridic,
d). La data ndeplinirii cumulative a condiiilor de vrst standard i a stadiului minim de cotizare la
data comunicrii deciziei de pensionare pentru limit de vrst ori invaliditate, potrivit legii
e). Ca urmare a constatrii nulitii absolute a contractului de munc, de la data la nulitatea a fost
constatat prin acordul prilor sau prin hotrre judectoreasc definitiv
f). Ca urmare a admiterii cererii de reintegrare n funcia ocupat de salariat a unei persoane
concediate nelegal sau pentru motive nentemeiate, de la data rmnerii definitive a hotrrii
judectoreti de reintegrare
g). Ca urmare a condamnrii penale cu executarea pedepsei la locul de munc, de la data emiterii
mandatului de executare
h). De la data retragerii de ctre autoritile sau organismele competente a avizelor, autorizaiilor ori
atestrilor necesare pentru exercitarea profesiei
i). Ca urmare a interzicerii exercitrii unei profesii sau a unei funcii, ca msur de siguran ori
pedeaps complementar, de la data rmnerii definitive a hotrrii judectoreti prin care s-a
dispus interdicia
j). La data expirrii termenului contractului de munc ncheiat pe durat determinat
k). Retragerea acordului prinilor sau al reprezentanilor legali, n cazul salariailor cu vrsta
cuprins ntre 15 i 16 ani

Demisia
Decurgnd din principiul general al libertii muncii, ncetarea contractului de munc din iniiativa
angajatului (demisie) se nelege actul unilateral de voin a salariatului care, printr-o notificarea
scris, comunic angajatorului ncetarea contractului de munc, dup mplinirea unui termen de
preaviz.
Salariatul are dreptul de a nu motiva demisia
Pe durata preavizului, contractul de munc continu s i produc toate efectele, salariatul este
obligat s continue activitatea potrivit programului de lucru
Salariatul poate demisiona fr preaviz dac angajatorul nu i ndeplinete obligaiile asumate prin
contractul de munc.
Conflictele sociale n ntreprindere i rezolvarea lor
Disfuncionalitile sociale sunt perturbri ce afecteaz funcionarea unei organizaii datorit
modificrii comportamentului, n special profesional, al salariailor.
Cele mai importante cauze care genereaz conflictele inter-grupuri sunt:
comunicare defectuoasa,
sistemul de valori,
existenta unor scopuri diferite,
stiluri manageriale i ambiguitile organizaionale,
dependenta departamentala reciproca;
nemulumirea fata de statutul profesional
Instrumente ale negocierilor conducere-sindicate
Petiia este o cerere scris adresat unei autoriti, n scopul soluionrii unor probleme aprute n
raporturile sindicate-conducere sau n scopul restabilirii legalitii; ea se adreseaz organelor de

Protestul reprezint o form de manifestare a dezacordului cu privire la o anumit decizie a


patronilor sau a conducerii, n legtur cu desfurarea raporturilor de munc, apreciate de ctre
sindicate sau angajai ca fiind nelegale sau inoportune8.
Greva este, de cele mai multe ori, determinat de refuzul conducerii
de a satisface revendicrile salariailor, revendicri care constituie obiectul
conflictului colectiv de munc
Conflictele sociale, modaliti de soluionare
In general ntr-o ntreprindere apar urmtoarele categorii de conflicte:

Conflicte individuale specifice anumitor salariai i privesc strict pe fiecare angajat n


parte
( exemplu, nemulumirea unui salariat pentru salariul primit).

Conflicte colective ce privesc o anumita categorie de salariai, ori salariaii unei


anumite secii de producie ori a unui compartiment funcional, etc.

Conflicte generale care privesc toi salariaii ntreprinderii (exemplu, divergene privind
contractul colectiv de munc).
Din punct de vedere al nivelelor ierarhice conflictele de munc apar , n general ntre persoane
sau compartimente de munc situate pe trepte ierarhice diferite.
Greva reprezint o form acut a conflictului colectiv care implic o ncetare a lucrului de ctre
salariai ca urmare a nesatisfacerii unor revendicri profesionale. Se pot ntlni mai multe variante
de greva:

greva de avertisment presupune oprirea lucrului de ctre salariai pe o perioad


scurt pentru a determina prile aflate n conflict s stea la masa negocierilor;

greva repetat presupune opriri succesive a lucrului de ctre salariai pan la


rezolvarea cerinelor;

greva turnant presupune ncetri succesive ale activitilor n diferite verigi de


producie sau compartimente de munc.

O cerin de baz a gestiunii resurselor umane ntr-o ntreprindere o constituie cunoaterea


permanent a reclamaiilor i revendicrilor salariailor, nelegerea lor i rezolvarea lor, pe
ct posibil, n scopul prevenirii conflictelor.
Rezolvarea unui conflict de munc se face prin semnarea unui acord ntre pri.
n situaiile cnd climatul este ostil sau prile n conflict nu mai gsesc ci de negociere, se poate
apela la diferite persoane instituionale de rezolvare a conflictelor colective , cum sunt:
concilierea, medierea, arbitrajul.
Concilierea este efectuat de o persoan neutr sau o comisie de conciliere i presupune
organizarea de discuii ntre prile aflate n conflict n scopul armonizrii poziiilor acestora i
ajungerii la un acord.
Medierea presupune intervenia unei persoane sau comisii neutre care ancheteaz conflictul
social, audiaz prile i propune soluii pentru rezolvarea conflictului.
Arbitrajul const n soluionarea conflictului de ctre unul sau mai muli arbitri, stabilii de
comun acord de prile n conflict. Decizia arbitrului este obligatorie pentru prile n conflict.