CHAPTER 8

HELPING PEOPLE CHANGE

Nama Ahli Kumpulan:

Ratna Binti Diaman L20092004525
Nabilah Binti Ahmad L20092004527
Radziah Ishak L20092004535
Nordiana Binti Che Daud
L20092004544
Nurul Mardiyah Binti Abu Hassan L20092004546

Objektif Pembelajaran
Menerangkan bagaimana peranan
kurikulum dalam pendidikan berubah dari
masa ke semasa
Menyatakan kepentingan guru
menjalankan penyelidikan
Menjelaskan perubahan yang diperlukan
oleh guru dalam kurikulum
Menjelaskan kesan perubahan pendidikan
kepada penglibatan guru di sekolah

Kes Regional University

Tiada peruntukkan diberikan kepada institusi institusi
pengajian tinggi untuk meringankan beban pihak
sekolah untuk melaksanakan kurikulum baru.
Universiti Regional telah mengambil inisiatif untuk
membantu pihak sekolah.
Selama 12 tahun Universiti Regional telah
mengelolakan mesyuarat bulanan kepada supritenden
40 sekolah awam. Unversiti yang lain dalam negeri
tersebut juga mengadakan cara yang sama dalam
memberikan sokongan yang penuh kepada sekolah
dalam kawasan kawasan yang tertentu

Kes Regional University ( Samb)

Universiti Regional juga mengadakan
forum/debat berkaitan dengan perubahan yang
dijalankan dan mengelolakan bengkel bengkel
untuk menyelesaikan isu isu yang timbul
seperti hasil kepada perubahan kurikulum,
alternatif kepada kurikulum, integrasi kurikulum,
penilaian prestasi dan sebagainya
Berikutan berita yang mengatakan tambahan
peruntukan akan diberikan kepada sekolah untuk
perubahan kurikulum tetapi tiada peruntukan
diberikan kepada institusi pengajian tinggi dalam
membantu sekolah sekolah awam, regional
universiti telah mengemukakan cadangan
kepada Pejabat pendidikan daerah

MAKMAL
KECEMERLANGAN
PENDIDIKAN
Pembangunan
kakitangan yang
dicadangkan oleh
konsortium

ABSTRAK
Sebagai sebahagian daripada pakej pembaharuan
pendidikan
Pembangunan kakitangan telah dikenal pasti
sebagai satu keperluan yang serius dalam
membangunkan negara amnya sekolah
Dicadangkan sebuah konsortium pembangunan
kakitangan, makmal kecemerlangan pendidikan
dibentuk di universiti daerah
Kecemerlangan makmal pendidikan akan
memanfaatkan kemudahan yang ada dan
kepakaran daripada universiti menyediakan
program pembangunan kakitangan yang
berkesan

KEPENTINGAN KAJIAN
Kebanyakan sekolah negeri kekurangan sumber fiskal
untuk menyediakan kegiatan-kegiatan pembangunan
kakitangan yang diperlukan untuk menghasilkan
perubahan
Kekurangan pegawai penyelia yang mencukupi yang
diperlukan untuk merancang dan menetapkan programprogram pembangunan kakitangan jangka panjang
Kebanyakan terletak di daerah terpencil dan bersendirian
dan jauh dari akses kepada program-program yang patut
dicontohi
Bantuan dalam rekabentuk, analisis dan aplikasi
berasaskan kajian sekolah menangani masalah-masalah
tempatan sangat penting

PERANAN SERANTAU
Universiti daerah mempunyai peranan
dalam usaha untuk meningkatkan
kegiatan pengembangan kakitangan di
sekolah-sekolah umum
Pejabat untuk membantu sekolah dalam
pembangunan kakitangan sudah ada di
College of Education
Staf pengajar sekolah tinggi telah percaya
hubungan dengan guru dan pentadbir di
sekolah-sekolah
Peranan kepimpinan serantau dalam

MATLAMAT
Meningkatkan pembangunan pekerja melalui:i Pembangunan Kakitangan
-Latihan yang berterusan akan ditawarkan ke sekolah impak positif
ii Kurikulum Dan Pengajaran Kajian
- fokus pada pernilaian keperluan tempatan
- merancang dan melakukan kajian yang berkaitan dengan teknik
instruksional yang berkesan dan kurikulum
iii Perkhidmatan Teknologi
- Reformasi pendidikan pada masa depan berkaitan dengan usaha
sekolah untuk mengunakan komputer sebagai alat pengajaran dan
pentadbiran

ivDiagnostik, penilaian dan perkhidmatan bantuan

- pelajar berada dalam keadaan berisiko dengan pelbagai rintangan
memerlukan diagnosis dan penilaian untuk rancangan pendidikan
individu
v. Pusat Sumber Pengajaran
- Guru perlu mendapatkan lokasi di mana mereka boleh menyemak
materials, membuat bahan pengajaran dan berkongsi idea
vi Penilaian Keperluan dan Evaluasi
- Usaha untuk kemajuan di dalam pendidikan memerlukan keperluan
penilaian
vii Peluang Pembaharuan Profesional
- Melatih guru dan pentadbir memerlukan pembaharuan profesional
yang akan memotivasikan mereka dan meningkatkan komitmen
mereka terhadap reformasi pendidikan

STRUKTUR ORGANISASI
Dicadangkan konsortium makmal kecemerlangan
pendidikan menyediakan perkhidmatan pembangunan
profesional
Konsortium dijalankan melalui pejabat pendidikan luar
Pembangunan profesional dalam kolej pendidikan
tersebut
Pejabat ini bertangungjawab membantu sekolah daerah
dalam perancangan, perlaksanaan dan penyampaian
aktiviti-aktiviti pembangunan kualiti kakitangan
Pengarah pejabat ini akan berkhidmat sebagai pengarah
daripada konsortium di bawah bimbingan seorang panitia
pengarah yang terdiri daripada wakil-wakil dari daerah
sekolah yang menyertai makmal kecemerlangan
pendidikan ini

Antara fungsi mereka adalah seperti berikut:-

ii

iii

Penilaian dan evaluasi halaman

-terletak di pejabat pendidikan universiti kajian dan
perancangan, laman ini akan melakukan pemeriksaan
keperluan, perancangan jangka panjang dan program
Latihan tapak
- terletak di daerah pusat kampus dan di kampus Sam Ervin
Centre, halaman ini akan menyediakan akses mudah untuk
latihan yang mencerminkan amalan terbaik dan responsif
terhadap keperluan peserta
Demonstrasi halaman
- makmal sekolah yang terletak di daerah kampus akan
berfungsi sebagai halaman demonstrasi untuk pendekatan
inovatif pengajaran dan kurikulum

iv

v.

Tempat latihan
- kemudahan pusat latihan di luar kampus dan
perpustakaan akan menyediakan bahan
pengajaran perpustakaan untuk digunakan oleh
peserta
- Strategi lain adalah mewujudkan planetarium,
jabatan pendidikan khas, penjagaan kesihatan
dan jabatan pendidikan kesihatan
Penyelidikan dan Pembangunan Halaman
- Terletak dalam makmal sekolah. Tapak ini akan
menyediakan bantuan dalam amalan-amalan
pengajaran dan bantuan dalam menjalankan
penyelidikan dengan menyebarkan keputusan

Educational Excellence Laboratory Proposed Initial Funding

Dana untuk menjalankan aktiviti-aktiviti konsortium akan

diperuntukkan secara usahasama oleh Universiti Wilayah
dan sekolah-sekolah di daerah yang mengambil bahagian.
Universiti Wilayah akan mencari dana luar bagi
menampung saham utamanya dan daerah-daerah yang
mengambil bahagian akan membantu memenuhi
keperluan dana tersebut.
Amaun yang diperlukan dari setiap daerah bergantung
kepada amaun dana luar yang dijamin oleh wilayah serta
bilangan sekolah-sekolah di daerah yang terlibat dalam
konsortium.

Dana bagi meneruskan operasi konsortium

disumbangkan oleh wang yang diperuntukkan oleh
daerah-daerah melalui pakej berikut:

Tahun 1
Tahun 2
Tahun 3

$1 per anak
$5 per anak
$25 per anak

Sebanyak 21 buah sekolah-sekolah daerah menyertai

konsortium baru dimana setiap sekolah bersetuju
membayar yuran berdasarkan bilangan murid di
wilayahnya.
Selepas 2 tahun, konsortium tersebut telah
mengembangkan perkhidmatannya termasuk membuat
pembelian (makanan, bahan bantu mengajar dan bahan
pencuci).
Tahun berikutnya pembelian barang melebihi $2 juta dan
ini berjaya membuatkan pihak daerah mengalami
penjimatan ribuan dollar.

Agen Kepada Perubahan

Memantapkan lagi sistem perubahan melibatkan perubahan
kepada kurikulum dan juga perubahan sikap oleh sesiapa
yang terlibat dalam perlaksanaan kurikulum tersebut
Pada mulanya perubahan yang dilakukan perlahan dan
janggal namun pihak pentadbiran dan guru guru yang
dilatih secara efektif akan menjayakan perubahan tersebut.
Secara dasarnya peranan pihak pentadbiran sekolah amat
penting dalam kejayaan sesebuah sekolah
Tanggungjawab pentadbiran merupakan tugas pengetua
dan penolong kanan yang bertanggungjawab untuk
mengatasi masalah murid dan juga guru dalam
memastikan kejayaan sesebuah kurikulum

Konsep baru dalam

kepimpinan
Persepsi konsep baru dalam kepimpinan telah
berubah:1) Tanggungjawab kepada kepimpinan tidak
berada dalam status quo (tetap)
2) Pihak pentadbiran lebih menfokuskan kepada
usaha untuk menambah baik kurikulum.
3) Kurikulum akan diperbaiki secara berterusan
dan pembangunan kurikulum akan
diteruskan dan tidak perlu tunggu sehingga
sesuatu masalah timbul

Konsep baru dalam kepimpinan (Samb)

Kebanyakan perubahan dalam
persekolahan memberi kesan mengatasi
kurikulum bilik darjah yang tradisional.
Selain itu perubahan pada hari ini lebuh
kepada penstrukturan semula organisasi
sekolah.
Penstrukturan semula bermaksud
perubahan kurikulum yang komprehensif
untuk menjayakan misi sekolah.

Ketegaran untuk berubah

Perubahan dalam organisasi amat
sukar dilakukan.
Menurut Fullan & Stiegelbauer (1990) :
On the one hand schools are expected engage
in continuous renewal, and change expectations
are constantly swirling around; on the other
hand, the teachers are trained, the way schools
are organized, the way the hierarchy operates,
and the way political decision makers treat
educators result in a system that is more likely
to retain the status quo.

 Guru merupakan insan yang bertanggungjawab untuk

membawa perubahan kepada sekolah.
Menurut Thompson & Gregg (1997) :
even middle schools that organize the curriculum in a
way that separates the disciplines.
Nelson (1999) menjelaskan bahawa :
Teachers are reluctant to get involved with changes
that are prescribed and with changes that are likely to be
short-lived.

 Tyack (1990) :
Most of the changes that have occurred in the
schools over the past 30 years have not resulted
from local initiation; most important changes in our
schools have been unplanned and have been
stimulated by external forces such federal laws.
Fullen (1999) bersetuju :
Most outside forces threaten schools, but they
are also necessary for success.

External

Sources

Laws; court decisions;

Pressure groups

Unplanned

Curriculum committees;
administrative initiatives

Types

Unexpected; not
Linked to existing
operations

Spontaneous
Random occurrences;
Occurs quickly

Internal

Planned
Goals; strategic
planning outcomes

Time
Orientation

Evolutionary
Incremental occurences;
implementation over
time

Beberapa halangan untuk

berubah
Halangan 1 : Kegagalan
untuk menggunakan
Penyelidikan.
Halangan 2 : Guru hanya
terikat dalam bilik darjah
Halangan 3 : Persepsi guru

Halangan 1 : Kegagalan untuk menggunakan Penyelidikan.

Kajian mendapati ada beberapa sebab mengapa

guru memilih untuk tidak membuat penyelidikan
iaitu :
Guru kurang yakin terhadap kemampuan mereka
untuk memahami laporan kajian dalam
penyelidikan.
Guru keliru dengan hasil kajian yang
bertentangan dan tidak sama.
Guru tidak berkemampuan untuk
mengaplikasikan dapatan kajian serta merta di
dalam bilik darjah.

Kajian mendapati bahawa kebanyakan

guru tidak menggunakan penyelidikan
kerana mereka tidak boleh
melakukannya. Bellon et al. (1992, p.3)
bersetuju bahawa:
Kebanyakan guru yang berpengalaman
tidak mengetahui secara mendalam
dengan kajian terkini mengenai
pendidikan.

Melihat kegagalan guru untuk

menggunakan penyelidikan telah
menimbulkan satu teori pembelajaran
yang dipanggil sebagai Konstruktivisme.
Guru-guru yang biasa membaca jurnaljurnal profesional di mana mereka
menjalankan kajian tindakan adalah
lebih mengetahui dan sedar tentang
faedah dan teknik untuk membina dan
mengekalkan bilik darjah yang
konstruktivis.

Halangan 2 : Guru hanya terikat dalam bilik darjah

Ketidakmampuan guru untuk

menggunakan penyelidikan dapat
menghuraikan mengapa guru tidak
mengikuti rancangan kurikulum luar
bilik darjah.

Young ( Haberman, 1992, p.15) membuat

kesimpulan bahawa kebanyakan guru
merasa terbeban terhadap pembinaan
kurikulum luar bilik darjah , apabila
mereka membina kurikulum, skop
pembinaannya hanya tertumpu di bilik
darjah atau pada tahap instruksional:
The data presented clearly indicates
that teachers primary interest was in
translating curriculum into instruction.

Young (1985, p.14) mengatakan bahawa

guru tidak melibatkan diri dalam
pembinaan kurikulum luar bilik darjah
kerana mereka merasa diri mereka tidak
penting dalam hirarki membuat
keputusan.

Halangan 3 : Persepsi guru

Kecenderungan guru untuk tidak

membuat penyelidikan dan melibatkan
diri dalam organisasi sekolah telah
menyebabkan pendidik-pendidik lain,
dan mungkin juga guru itu sendiri
berpandangan bahawa guru tidak
berupaya untuk menyumbang kepada
perubahan sesebuah organisasi sekolah.

Haberman (1192,p.17) berpendapat bahawa

pandangan guru-guru mesti berubah :
Another barrier to change in schools has been the
perception that teachers are part of the existing
problems and that any successful attempt to
improve the schools must first be teacherproof..Classroom teachers must be viewed as
part of the solution, never as the problem.
Jelas sekali bahawa pembentukan pendidikan
memerlukan penglibatan guru dan perubahan
dalam pentadbiran pendidikan tersebut.

KEPERLUAN KEPADA PENGLIBATAN

Untuk mengubah sesebuah sekolah tidak

berkesan kepada sekolah berkesan
memerlukan penglibatan guru-guru
secara keseluruhan khususnya dalam
aspek kurikulum.
Cuban (1993), membangunkan sesebuah
sekolah bukan sahaja dari aspek
perubahan dalam kurikulum tetapi juga
perubahan warga sesebuah sekolah
tersebut.

Haberman (1992) menjelaskan bahawa banyak

penekanan telah diberikan terhadap konsep
profesional guru yang berkaitan dengan
pengetahuan dan pendekatan pragmatik untuk
merancang kurikulum yang diperolehi daripada
pengalaman dalam bilik darjah.
Semakin banyak penglibatan guru dalam
pembangunan kurikulum maka ia akan dapat
memotivasikan pelajar supaya mereka lebih tertarik
terhadap pengajaran yang akan disampaikan oleh
guru.
Disamping itu juga ia akan dapat meningkatkan
perhubungan antara guru dan pelajar malah dapat
meningkatkan pencapaian pelajar.

Krik (1988) melaporkan bahawa guru-guru yang

terlibat secara langsung dalam pembangunan
kurikulum cenderung untuk mengubah corak dan
teknik pengajaran mereka iaitu daripada kaedah
perspektif kepada kaedah interaktif.
Menggalakkan guru untuk terlibat dan menyumbang
kepada pembangunan kurikulum yang merentasi bilik
darjah akan mempengaruhi darjah penerimaan pihak
sekolah terhadap sesuatu perubahan yang bakal
berlaku.
Ambrosie & Hanley mendapati apabila sesuatu
perubahan itu datang daripada pusat (contoh KPM)
reaksi guru hanya 38 peratus tetapi apabila dorongan
sesuatu perubahan itu datang daripada guru-guru
reaksi guru adalah 86 peratus.

CARA-CARA MENINGKATKAN PENGLIBATAN GURU

Krik (1988), Haberman (1992), Ravitch (1992) dan Fullen

(1993) bersetuju bahawa pada masa hadapan guru-guru
sepatutnya dan mesti lebih banyak terlibat dalam kurikulum
berbanding dengan apa yang mereka telah lalui pada masa
lepas.
Terdapat kajian lepas yang menyediakan cadangan-cadangan
seperti bagaimana cara terbaik supaya guru-guru tertarik
untuk melibatkan diri dalam pembangunan kurikulum.
Haberman (1992) mencadangkan sesiapa yang berkerja
sebagai pendidik perlu mempunyai tanggungjawab untuk
melahirkan kurikulum baru dalam usaha memenuhi keperluan
masyarakat.

PENGGUNAAN INSENTIF UNTUK MENARIK PENGLIBATAN GURU

Memujuk guru-guru untuk meluangkan tahap penglibatan

mereka dalam hal-hal kurikulum mungkin memerlukan imbuhan
istimewa.
Walaupun wang/duit mungkin lebih banyak disumbangkan
dalam pemujukkan ini namun wang tidak selalunya merupakan
pendorong paling kuat.
Wright (1985) mendapati terdapat beberapa imbuhan/ insentif
yang boleh digunakan untuk mendorong penglibatan guru.
Antara yang sering digunakan adalah ganjaran intrinsik seperti
meningkatkan keyakinan diri, berani menghadapi cabaran dan
berpeluang untuk membina kemahiran-kemahiran baru.

Young (1885), bersetuju bahawa aura/ kuasa pendorong intrinsik

adalah penting malah ia dilaporkan sebagai pendorong no. 1 guruguru untuk terlibat dalam pembangunan kurikulum ialah keinginan
mereka dalam penglibatan membuat keputusan.
Ahli psikologi Frederick Herzberg (1959) menggunakan diagram
untuk menunjukkan perhubungan antara faktor yang menghalang
pekerja daripada menjadi tidak puas dan faktor yang mendorong
seseorang individu untuk melakukan yang terbaik.
Young (1985): Daripada beberapa siri temubual dikalangan guru
yang telah dilakukan mendapati kekurangan bayaran gantirugi
untuk masa yang diluangkan untuk jawatankuasa disamping
kesuntukkan masa menghalang guru untuk mempertimbangkan
penglibatan mereka dalam pembangunan kurikulum.

Satisfaction
Motivators
(Satisfiers)
Achievement
Advancement
The work itself
Growth
Responsibility
Recognition

Hygiene
(Dissatisfied)
Work environment
Type of supervision
Salary and fringe
benefits
Job security
Administrative attitudes
Organizational
policies
Status

Dissatisfaction

Klein (1992): perlu untuk menubuhkan kakitangan sokongan

pembanguan kerana guru lebih banyak terlibat dalam
pembuatan keputusan kurikulum yang memerlukan lebih
banyak kemahiran dan pengetahuan pembangunan
kurikulum yang mereka sedia ada.
Faktor utama yang menghalang ramai guru daripada
mengembangkan penglibatan merekaialah kekeliruan tentang
apakah aktiviti-aktiviti yang sesuai dengan mereka.
Menurut Joyce (1993) tanpa ada keseimbangan diantara
pelaksanaan, belajar dan pengajaran kurikulum maka
sesebuah sekolah bertanggungjawab dan gagal untuk
menyesuaikannya dengan keperluan masyarakat sekeliling.

To Be
Continued.