DG-C-4 BOSWELL CORPORATION (A) "Creo que el gerente general de una empresa tiene cosas mucho mds importantes a las que atender que la de preocuparse de cudnto tiem- po la gente emplea en charlar en los despachos de otros, o en tomar ca- fé, y cudnto tarda en comer. Es imposible dirigir una organizacién co— mercial de la forma en que se dirige un taller de fabricacién: desde las 8 en punto de la mafiana hasta las 5 en punto de la tarde. Si se trata de imponernos su punto de vista, no solamente nuestra eficiencia saldrd perjudicada sino que ademés algunos de nuestros mejores hombres nos abandonarén". Pete Samuels, director comercial de la Boswell Corporation, fue quien hizo estos comentarios a Hal Eames, director del departamento de investigacion y desarrollo. También estaba presente en la oficina de Eames e1 director de personal, Bill Pearl. Los tres estaban preocupados por una reunién que habfa sido convocada para aquella tarde por Carl Preston para discutir temas relacionados con la puntualidad, disciplina y orden. Carl Preston acababa de ser nombrado recientemente gerente general de la Boswell. Boswell era una empresa media, fabricante de equipos y mate- rial de telecomunicacién de aplicaciones militares y civiles. Segin su ante rior gerente general, el crecimiento que habfa experimentado a lo largo de sus 20 afios de existencia se debfa fundamentalmente a la sensibilidad que la compafifa hab{a puesto de manifiesto para percibir las tendencias del mercado y ofrecer los nuevos productos que aquél solicitaba. El departamento comer= cial y el departamento de investigacién habfan trabajado muy unidos a este respecto; con frecuencia, el personal de investigacién participaba en algu- nos viajes y exposiciones comerciales y el personal de ventas participaba a su vez en algunas reuniones de investigacién, sobre disefio del producto por ejemplo, que le podfan afectar m4s directamente. El personal de ambos departamentos trabajaba en un ambiente muy informal. De hecho los empleados de produccién llamaban a ambos departa, mentos "El Club", debido a la gran libertad de horario de trabajo y al am- biente relativamente relajado que en ellos exist{fa. Por el contrario, el departamento de fabricacién siempre ha- bfa operado cumpliendo muy estrictamente el horario de trabajo y cuidando es crupulosamente el orden y la limpieza de los talleres. Esto hacfa que la di reccién los mostrara con gran orgullo a los. visitantes (éstos sélo en muy ra ras ocasiones visitaban también los laboratorics de investigacion).ee DG-c-4 El grupo directive de 1a Boswell era considerado en 1a indus- tria como muy conpetente y eficaz. Bl Anexo 1 describe algunas caracterfsti cas de sus miembros. Pete Samuele y Hal Eames presentfan que el departamento de in. vestigacién y el departamento comercial serfan los dos centros de 1a discu- sién que aquella tarde iba a tener lugar. Por ello, ambos trataban de encon trar el mejor procedimiento para oponerse a una polftica que pensaban no era la més conveniente para los intereses de la empresa, procurando al mismo tiempo evitar colocarse en una postura de rebeldfa ante 1a autoridad de su nuevo gerente. Hal: “Estoy de acuerdo con Pete. Los problemas en mi departamento son distintos de los comerciales, pero ambos coinciden en no podernos sujetar a un horario de trabajo rigido. Carl ha hecho varios co- nentarios sobre el numero de cafés que algunos de mis subordinados toman diariamente. Me pregunto si sabe donde conseguimos finalmen te resolver el problema del trasmisor 301 para que éste se ajusta- ra a las nuevas especificaciones: ien la cafeterfa!. Bill, ti has visto diversos gerentes generales al frente de nuestra empresa y cada uno tenfa sus ideas propias sobre cémo dirigirla. Qué pien- sas?" Bill: "Bien, cualquier gerente general competente tiene su propio estilo de trabajo, que extiende a dreas que trascienden 1a puntualidad y el orden. Carl no es ninguna excepcion. Cuando estaba al frente de la produccién, era muy exigente en los asuntos de disciplina de su organizacién y siempre acusé los problemas que vosotros le crea bais al ser comparativamente menos exigentes con vuestro personal. No estoy de acuerdo con Pete en que esto sea un asunto de poca im- portancia y que no estd justificado que Carl se interese por él: Tiene que hacerlo. No voy a discutir con vosotros sobre la forma en que dirigfs vuestros departamentos, pero desde mi posicién de director de personal siempre ha sido para mf un problema el que disminuyamos 1a paga de un empleado de produccién si este llega veinte minutos tarde, y sin embargo un técnico vecino suyo puede llegar al parecer a cualquier hora sin que le suceda nada. Y, por supuesto, estas cosas son también tema de conversacidn entre el personal de fabricacién". Pete: "eEntonces, ti crees que Hal y yo deberfamos empufiar el 1dtigo con todo aquél que no cumpla el horario?". Bill: "No. Opino que debéis actuar como miembros responsables de la di- reccién de esta empresa manifestando a Carl vuestras opiniones y ofreciéndole vuestras recomendaciones. Pero después debéis acep- tar cualquier decisién que Carl tome”.os DG~C-4 Hal: "He estado tomando algunas notas mientras hablabais. Mejor que em plear argumentos emocionales, consideremos serenamente algunas de las ventajas y de los inconvenientes de los dos tipos de control que podemos tratar de establecer y que podemos denominar, por ejem plo, control estricto y control laxo respectivamente. Asf mostra- remos a Carl que hemos enfocado el asunto racionalmente". Tras unos minutos més de conversacién, los tres convinieron en utilizar el cuadro que Hal habfa comenzado a preparar, como base de su participacidn en la reunidn de la tarde. (Ver Anexo 2). En la reunidn de la tarde, en la oficina de Carl Preston, es~ taban presentes Carl Preston, Hal Eames, Pete Samuels, Bill Pearl y Jim Met- calf (director de produccién de 1a Boswell). Carl: "Supongo que todos sabéis la razén de nuestra reunidn. Ya he ha- blado con cada uno de vosotros individualmente para ver la forma de disciplinar a las "primas donnas" de vuestros departamentos. To dos vosotros sois pagados fundamentalmente para dirigir, y esto es exactamente lo que espero que hagdis. Estoy de acuerdo, desde luc g0, en que no todos los departamentos pueden ser dirigidos de una misma manera, pero hay limites a esta libertad de direccién. Y he pensado que reuniéndonos podremos convenir en algunas reglas bdési- cas referentes a cosas tales como horarios de trabajo que podrian aplicarse en la totalidad de muestra empresa; el llevar a la prde~ tica estas reglas seré después cosa vuestra". Hall: "Me alegra ofrte decir que departamentos distintos deben controlar se de maneras diferentes, porque para mf este es el tema central de nuestra discusién. Jim tiene una linea de produccién que traba ja desde las 8 de 1a mafiana hasta las 5 de la tarde, cinco dias por semana. Si tiene un puesto vacante en la linea, el trabajo se le amontona y ha de paralizarse hasta que consigue tapar el aguje- ro. Por el contrario, yo podrfa enviar la mitad de mis hombres al otro extremo del pafs y pedirles que me informaran por correo men= sualmente de la marcha de su trabajo". Pete: "En un dia cualquiera la mitad de mi departamento esté fuera de la ciudad. Y cuando uno de mis hombres regresa a media noche de uno de sus viajes no le voy a exigir que esté en la oficina a las 8 de la mafiana del dfa siguiente". Bill: "Hal ite acuerdas de nuestro cuadro? Estds empezando la discusién precisamente de la forma que habfas tratado de evitar".Hal: Pete: dim: Hal: Bil. Jim: carl a DG-c-4 "Tienes razén. Pete y yo nos hemos reunido esta maflana para discu tir estos problemas. Bill tuvo 1a amabilidad de acompafarnos para ayudarnos con su experiencia. Hemos resumido algunos de los pro- blemas centrales en este cuadro (Anexo 2). Como ves hemos enumera do los problemas y las ventajas y los inconvenientes de modificar Ja actual polftica. Convendrds con nosotros que los argumentos en favor de un control més rfgido se aplican mds al drea de fabrica- cidn que a la de investigacién o comercial". "Ademds, los argumentos en favor de un control estricto se relacio nan fundamentalmente con aspectos superficiales; sus contrarios en cambio se relacionan directamente con resultados. Si yo tratara de dirigir mi departamento de 1a misma forma que Jim dirige su ta~ ller perderfa alguno de mis mejores vendedores; hombres que llevan afios con nosotros y que conocen intimamente nuestros productos y nuestros clientes. Antes de darnos cuenta de que nuestras ventas habfan disminuido en un 25 por ciento, estarfan trabajando para al gunos de nuestros competidores". "pete, yo ya sé que tanto tt como Hal creéis que muchos de vues- tros hombres abandonardn nuestra empresa si les exigis un dia de trabajo honesto. Sin embargo os apuesto lo que querdis a que os sorprenderfa lo que sucederf{a si se lo exigis en serio. Indudable. mente perderfais uno o dos, pero muy probablemente os encontrarfais nds a gusto sin ellos. La mayor parte grufirfa un poco, pero ter- minarfa aceptando vuestras exigencias. La gente termina por acono. darse a cualquier forma de vivir. Una vez que haydis superado los problemas iniciales promovidos por la tradicién de falta de disci- plina existente en vuestros departamentos, os encontraréis con que las cosas marchardn con més facilidad y, sobre todo, mejor". "Estarfa completamente de acuerdo contigo, Jim, si estuviera ha- blando de un departamento de fabricacién. Pero no pareces darte cuenta de que es imposible tratar a nuestro personal de esa mane- ra". "Puede que no, pero probablemente no existe ninguna otra empresa en la industria donde el personal tenga tanta libertad como en la nuestra. Especialmente desde hace un afio hay una clara tendencia hacia un control més estricto entre todos nuestros competidores". "Eso es cierto, Bill. Y para alguno de nuestros hombres resulta muy dificil comprender la raz6n por la que ellos tienen que dejar- se la piel para conseguir disminuir en unos centavos el coste de fabricacién de nuestros productos cuando las cuentas de gastos de nuestros vendedores son cada dia més altas". "Me alegro mucho de que haydis estudiado cr{ticamente algunas de las cosas que vuestros hombres estdn haciendo. Pero yo no puedo estar de acuerdo en que un buen control del personal sea eficazHal: Jam: Pete: Carl: -5- Do-c-4 inicamente en el grea de fabricacién. Por ejemplo, ayer por la tarde fui al laboratorio de qufmica con un posible cliente. iY allf no habfa absolutamente nadie! ¥, lo que es todavia peor, el laboratorio tenfa el aspecto de la cocina de un piso de solteros que no se hubiese limpiado ni ordenado durante un mes: probetas re. partidas por todas partes, documentos y libros amontonados encima de las sillas, y asi sucesivamente. Supongo que la culpa fue mfa por haber sido lo suficientemente estupido pretendiendo ensefiar el sitio a un visitante" "Me doy perfecta cuenta del aspecto que debfa tener el Laboratorio. Pero sus ocupantes habian estado trabajando durante una buena par- te de la noche anterior tratando de encontrar las razones del fa- Uo de 1a nueva resina que habfa empezado a utilizarse esa mafiana enel taller. Consiguieron resolver el problema y al dfa siguien- te pudo reemprenderse la fabricacién "Bsto es cierto. Realmente nos sacasteis de un apuro". (Saredstico). "lal vez lo que nos sucede es que necesitamos dos laboratorios: uno para ensefiarlo a los visitantes y el segundo pa- ra trabajar". (Irritado). "iPara conseguir realizar un trabajo no es necesario convertir el laboratorio en una pocilga! Es indudable que ahora estéis consiguiendo buenos resultados, pero estoy absolutamente convencido de que estos resultados serfan todavia mejores si tuvie rais algin control sobre vuestros horarios de trabajo y conservé. vais las instalaciones limpias y ordenadas. Habéis estado tratando de poner de manifiesto las diferencias que existen entre vuestros departamentos y los de produccién. Quizd hay también algunas semejanzas. Nadie trabaja en el vacfo. fs im posible trabajar con eficiencia si uno nunca sabe si las personas que se quiere consultar estardn o no estardn allf cuando se las ne cesita. Quizd tenemos un precioso ramillete de primeras figuras; pero desde luego no tenemos un equipo. Desde otro punto de vista estos problemas indican algo sobre cud- les son nuestras propias actitudes. Admito que vuestros hombres se portan my bien cuando hay una emergencia. Pero, JTenéis algu- na idea de cudntos meses mds de los estrictamente necesarios se em plean para el desarrollo de un nuevo producto? 20 de cudnto tien po por encima de lo estrictamente necesario empleamos para conse- guir un pedido?. Cuando no hay disciplina, la gente trabaja en lo que le gusta y no en lo que a la empresa le interesa. Si son inca paces de aceptar nuestras indicaciones en algo tan sencillo como el horario de trabajo, Jes razonable esperar que vayan a seguirlas en otros puntos?. Si nada les sucede cuando, dfa tras dfa, llegan tarde y se marchan pronto épor qué van a pensar que nuestros pro-DG-c-4 gramas de actuacién sirven para algo? Es cierto que nuestra en- Presa consigue ahora un buen beneficio, pero ello es a pesar_de nosotros. El desaffo que os estoy proponiendo es: No lo podemos acer mucho mejor?-T- De-c- ANEXO 1 BOSWELL CORPORATION (A) Boswell Corporation: Equipo directivo Carl Preston (52 afios). Después de trabajar durante cinco afios, como director de produccién de Boswell, acaba de ser nombrado gerente gene- ral. Antes de incorporarse a la Boswell, trabajé en el departamento de pro- duecién de uno de sus competidores més importantes, donde 1legé al puesto de director de fabricacién. A lo largo de sus 30 afios de trabajo en 1a indus- tria, habfa desarrollado una enérgica actitud ante los hombres y sus proble~ mas, y gustaba de describirse a si mismo como "persona capaz de hacer posi- ble lo imposible". En la Boswell era profundamente respetado por sus indudables Sxi- tos al frente del departamento de produccién. Era partidario de estableser «Programas y presupuestos realistas, pero en tiempos de crisis era capaz de superar cualquier obstdculo. Su inclinacién por proponerse objetivos diffoi. “les, y el celo, casi fandtico, que luego desarrollaba para conseguirlos, le habfan originado en ocasiones conflictos con otros miembros de la organiza- cién. En una ocasién, el jefe de compras amenazé con dimitir, cuando Pres— ton llamé personalmente a los directores de varios proveedores cuyos retra~ sos de entrega hacfan peligrar sus programas de fabricacién. Bill Pearl (58 afios). Llevaba 20 aflos trabajando en 1a Boswell, y habfa sido nombrado director de personal 15 afios atrds. Su larga experien- cia en la compafifa y las excelentes relaciones que manten{a con los emplea- dos de todos los niveles le habfan convertido en una especie de "consultor informal" para casi todos los problemas que se presentaban a gerencia. Cuan- do surgfa alguna cuestién relacionada con afios anteriores, todos se dirigfan a 61; en casi todos los problemas podfa citar un precedente significativo. Era por ello considerado como el historiador oficioso de 1a Boswell. Para muchos empleados representaba también un factor de estabilidad en un equipo directivo bastante movido. Pete Samuels (55 afios). Llevaba solamente un afio trabajando con la Boswell. Considerado al principio como un "vendedor t{pico", se habfa conquistado la estima de los demds directivos al conseguir abrir mercados hasta entonces cerrados 2 la Boswell. Habfa defendido con éxito una reduc- cién en los precios de venta, argumentando que ello supondrfa un aumento de volumen de ventas, y que el saldo resultante serfa favorable. Aunque Pres- ton (entonces director de fabricacién), se opuso ferozmente a la idea, ésta se llevé a cabo con pleno éxito.-8- Dg-c-4 Durante unos 10 afios, Pete hab{a trabajado como representante inde pendiente de la industria, pero vendis su compafifa cuando sus dos representa dos més importantes decidieron establecer oficinas de venta propias en su zo. na. Contaba con numerosas relaciones en la industria; cuando una importante decisién comercial depend{a de obtener informacién sobre un factor clave, Pe te siempre parecia capaz de conseguirla con una llamada telefénica. Hal Eames (41 afios). Llevaba 14 afios trabajando en el departamen- to téenico de 1a Boswell, del que habfa llegado a ser director. Era conside rado capaz de enfrentarse con éxito con los problemas técnicos més complica. dos. Estaba convencido de que de la creatividad de su departamento dependfa el progreso de la Boswell. Tenfa reuniones técnicas semanales para discutir sobre la marcha de los trabajos més importantes, y mostraba una asombrosa ca pacidad para comprender y recordar los mds pequefios detalles. Recorrfa dete nidamente su laboratorio una vez al dfa por lo menos, hablando con el perso nal, escuchando sus problemas, y haciendo frecuentes sugerencias. Le gusta- ba decir que valoraba a sus hombres por resultados y nada més que por resul- tados. Asist{a a congresos cient{ficos con alguna frecuencia, y en ocasio- nes presentaba alguna comunicacién, animando a los demds a hacer lo mismo, pues consideraba que ésta era la forma més eficaz de estar al dia. dim Metcalf (40 afios). Habfa sido trafdo a la Boswell cinco afios atrés por Carl Preston, con el objetivo de prepararle como su sucesor al frente del departamento de fabricacién. Durante este tiempo habfa trabajado en todas las actividades del departamento. Esto le habfa llevado a frecuen- tes contactos con los restantes departamentos, y también hab{a sido frecuen- te que las personas de los demés departamentos se dirigieran a 61 directamen te, sin pasar por Preston.-o- Do-c-4 ANEXO 2 BOSWELL CORPORATION (A) Problemas Horario de trabajo: llegar tarde, salir temprano. cafés frecuentes. Almuerzos prolongados. Orden y limpieza. Ventajas de un control estricto Bjemplaridad ante otros grupos (Produccién). Impresién recogida por visitantes y clientes. Eficiencia del trabajo. Influencia en las relaciones Direccién-Sindicatos. Ventajas de un control laxo No es posible estendarizar un trabajo creative. Los almuerzes prolongados y los cafés promueven el trabajo en equipo. El orden y la limpieza excesivos dificultan los trabajos de laboratorio. El vendedor "trabaja" veinticuatro horas diarias. Los técnicos realizan en casa parte de su trabajo.