Professional Documents
Culture Documents
PREDUZETNITVO
Beograd, 2010.
PREDUZETNITVO
Autor:
Prof. dr Radoslav Avlija
Recenzenti:
Prof. dr Branislav Mai
Prof. dr Ondrej Jako
Izdava:
Univerzitet Singidunum
Beograd, Danijelova 32
www.singidunum.ac.rs
Za izdavaa:
Prof. dr Milovan Stanii
Tehnika obrada:
Novak Njegu
Dizajn korica:
Aleksandar Mihajlovi
Tira:
400 primeraka
tampa:
Mladost Grup
Loznica
ISBN: 978-86-7912-271-1
Copyright:
2010 Univerzitet Singidunum
Izdava zadrava sva prava.
Reprodukcija pojedinih delova ili celine ove publikacije nije dozvoljena.
SADRAJ
UVOD
1. OSNOVE PREDUZETNITVA
1.1. Razvoj misli o preduzetnitvu
1.2. Pojam preduzetnitva
1.3. Ko je preduzetnik?
1.4. Preduzetnik inovator, imitator, aplikator, (re)alokator
1.5. Preduzetnik vs. menader
1.6. Linost preduzetnika
1.7. Iskustvo kao element profila uspenog preduzetnika
1.8. Demografske karakteristike kao element profila preduzetnika
1.9. Preduzetnike vetine
1.10. Preduzetnika mrea
1.11. Emocionalna inteligencija kao specifina osobina preduzetnika
1.12. Studija sluaja
5
6
10
13
15
16
18
20
21
22
23
25
27
31
32
32
37
37
43
46
Sadraj
III
IV
51
52
54
62
64
67
68
72
76
78
81
82
85
86
87
88
88
106
6. BIZNIS PLAN
6.1. Pojam i znaaj biznis plana
6.2. Priprema i namena biznis plana
6.3. Forma i sadraj biznis plana
6.4. Marketing plan
6.5. Operativni plan
6.6. Finansijski plan
119
120
121
123
131
138
142
165
166
168
169
171
175
176
179
180
181
Preduzetnitvo
181
182
183
185
189
190
194
196
198
200
205
206
207
217
218
219
222
228
227
228
229
231
243
245
246
247
249
250
251
254
259
Sadraj
VI
261
262
263
268
271
275
279
280
281
283
285
287
289
289
293
294
295
297
298
300
306
307
308
310
311
319
321
322
322
324
330
332
332
336
Preduzetnitvo
339
340
341
348
356
363
365
LITERATURA
409
Sadraj
VII
ZAHVALNICA
Rad na ovom poduhvatu ne bi imao svoj pun znaaj i sutinu da 1988. godine
nije bilo prof. dr Jeffa Busha (Institut za upravljanje projektima, SAD), koji je jedan
od najveih zaslunika to sam uao u vode preduzetnitva i upravljanja projektima, pa mu dugujem posebnu zahvalnost. Takoe, zahvaljujem se recezentima,
prof. dr Branislavu Maiu i prof. dr Ondrej Jaku, koji su svojim sugestijama i
uputstvima uticali na kvalitet knjige. Zahvaljujem se i svojim najbliim saradnicima,
Ivani Jovani, Jovani Jovani i Goranu Avlijau, koji su svojim strunim znanjima
i sposobnostima dali svoj doprinos.
Takoe, zahvalnost dugujem i onima koji su zasluni za publikovanje ovog rada,
jer bez njihove podrke i pomoi rad ne bi ugledao svetlost dana. elim da se
zahvalim i Bordu direktora privrednih subjekata Nicolas i ASW inenjering, koji su
svojim praktinim savetima i sugestijama uticali na kvalitet sadraja knjige.
Posebnu zahvalnost dugujem mojoj porodici koja je bila uz mene i podrala me
i u ovom poduhvatu.
VIII
Preduzetnitvo
Radoslav Avlija
PREDGOVOR
IX
Preduzetnitvo
UVOD
etvrto, rast preduzea i podizanje tehnolokog nivoa poslovanja dovodi do nedostatka u strunoj radnoj snazi, savremenoj proizvodnoj opremi, odgovarajuem
poslovnom prostoru/objektima i/ili zemljitu. Peto, finansiranje rasta putem samofinansiranja, kredita za obrtni kapital i dugoronih ulaganja uz nepovoljne uslove sa
aspekta kamatnih stopa i hipoteka je oteano.
U dananjem vremenu tranzicije, znanje, vetine, sposobnosti, kao i meuljudski
odnosi nisu razvijeni u dovoljnoj meri. Ljudi su kljuan resurs svakog preduzea i to
treba shvatiti na pravi nain. Loi meuljudski odnosi izazivaju lou komunikaciju u
organizaciji u kojoj su sukobi esta pojava. Konflikti nose i ostale negativne uticaje
po rezultate organizacije. Da bi se izbegle te situacije, potrebno je adekvatno
obrazovanje radnika i preduzetnika da bi se njihove kompetentnosti iskoristile za
to bolje funkcionisanje konkretnog preduzea. Naravno, potrebno je i motivisati
zaposlene, da bi bili zadovoljni i svoje poslove obavljali na najbolji mogui nain.
Poslovanje preduzea optereeno je brojnim problemima, ali se oni razlikuju po
fazama ivotnog ciklusa preduzea. U poetku poslovanja, preduzetnici esto nisu
dovoljno pripremljeni da zaponu poslovanje i da sagledaju sve probleme na koje
e naii. Sa druge strane, evidentna je nespremnost banaka za finansiranje startup aktivnosti buduih preduzetnika.
Poslednjih godina, u organizacionoj i menaderskoj teoriji i praksi preovladava
miljenje o postojanju veoma izraenog uticaja organizacione kulture na performanse preduzea, pri emu je taj uticaj posebno naglaen u procesu iniciranja i
sprovoenja organizacionih promena, koje su pretpostavka za uspeno suoavanje
i prevazilaenje posledica kriznih situacija. Razvojem preduzea dolazi do promena u organizacionoj strukturi. Pri suoavanju sa krupnim promenama preduzetnici/
menaderi moraju da stvaraju novi organizacioni prostor gde e razvijati nove sposobnosti. Prvenstveno, preduzee je tzv. preduzetnika organizacija, odnosno, jedno
lice - preduzetnik, dominira organizacijom u smislu da mu ona slui da ostvari svoje
ciljeve. Sve dok je zaposlen manji broj ljudi, ne ispoljava se kao problem da izvesnu
podelu rada prati formalna organizaciona struktura. Neki preduzetnici su vie, a
drugi manje skloni prihvatanju rizika. Od stava prema riziku zavisi i izbor strategije,
kao naina ostvarivanja ciljeva u postojeem okruenju. Ukoliko preduzee raste,
suoava se sa problemima koje prevazilaze sposobnosti jednog oveka da efikasno
upravlja poslovnim aktivnostima. Tako da preduzetnik, pre svega, mora posedovati
liderske sposobnosti kako bi uspeno vodio organizaciju ka ispunjenju njenih ciljeva
i iao u korak sa promenama. Upravo zbog toga, u poslovnim krugovima irom
sveta, vlada opte uverenje da je liderstvo klju za efikasnost, odnosno efektivnost
korporacije.
Preduzetnitvo
Da bi se pruila adekvatna podrka razvoju preduzetnitva trai se adekvatna zakonska i administrativna regulativa, koja bi otklonila brojne administrativne
barijere. Finansijska podrka pokretanju i rastu preduzea, takoe, nije adekvatna.
Administrativni trokovi finansiranja i dalje su relativno visoki. Preduzea, u velikom broju sluajeva, nisu u mogunosti da obezbede hipoteku i/ili drugi instrument
obezbeenja koje zahtevaju kreditne institucije.
Cilj ove knjige je da studentima objasni da su danas, u doba tranzicije, neophodna
permanentna obrazovanja (tokom celog ivota), znanja, bolje vetine, sposobnosti i
meuljudski odnosi, da bi se unapredio (ubrzao ili podstakao) razvoj preduzetnitva
i da bi preduzea efikasno i efektivno funkcionisala. U tom smislu, sve vie se koristi
internet i elektronsko poslovanje, koje je, izmeu ostalog, preduslov za internacionalno preduzetnitvo.
Ovim smo napravili mali uvod ili presek sadraja knjige. elim posebno da
istaknem vanost onih koja se odnose na pojam preduzetnitva, u okviru koga se
moe prepoznati profil uspenog preduzetnika, razvoj ideja i poslovnih ansi, opcije
finansiranja preduzetnikog poduhvata, zatim postupak izrade biznis plana, izbor
odgovarajue preduzetnike strategije, kao i preduzetniki proces. Na kraju, razmotrili smo mogunosti izlaska iz biznisa putem stratekih alijansi, prodaje biznisa,
mardera, otkupa biznisa od strane rukovodilaca ili izlaska na berzansko trite.
Uvod
1. Osnove
Preduzetnitva
1.3. Ko je preduzetnik?
preduzetnika
imitator, aplikator i
(re)alokator
preduzetnika
Osnove preduzetnitva
Preduzetnitvo
Preduzetnitvo
Preduzetnitvo
razvoj novih znanja i tehnologija koji je uslovio ekspanziju novih preduzetnikih firmi
visoke tehnologije, kao i razvoj trita preduzetnikog kapitala koji je postao efektivni mehanizam finansiranja novih preduzetnikih poduhvata.[5] Sa druge strane, u
privredama u tranziciji dolazi do razvoja preduzetnitva, ali je esto vezano za restrukturiranje bivih velikih dravnih preduzea, odnosno za proces privatizacije.
Sve vie dolazi do afirmacije unutranjeg preduzetnitva kao preduzetnitva
u okviru velikog preduzea. Unutranji preduzetnik se esto karakterie kao sanjar koji dolazi do reenja kako da pretvori jednu ideju u profitabilnu realnost.
Menaderi u velikim korporacijama su sve vie ukljueni u preduzetnike aktivnosti
kada razvijaju nove proizvodne linije, posebno da bi osvojili odreeno trite gde
kompanija ranije nije bila prisutna. Takoe, pojedinci postaju preduzetnici kada
shvate da ne mogu da ostvare ciljeve vezane za svoju karijeru u velikoj organizaciji.
U isto vreme dolazi do razvoja malih preduzetnikih firmi, posebno onih ija je
delatnost vezana za profesionalne usluge, za nove informacione i komunikacione
tehnologije, za nove materijale i za biotehnologiju.
Preduzetnitvo je prisutno u svim oblicima poslovanja gde dominantan uticaj imaju
ljudi koji znaju i koji su spremni i sposobni da:
posao pokreu i stvaraju iz sopstvenih ideja,
slede intuiciju,
ulaze u direktnu borbu,
rade ve poznate stvari na nov ili drugaiji nain,
unose nove biznis ideje i
marljivo i uporno rade na reavanju problema.[6]
Preduzetnitvo predstavlja kompleksan, multidimenzionalni okvir, koji naglaava
pojedinca, okruenje, organizaciju i sam preduzetniki proces. Specifini faktori koji
se odnose na ove etiri dimenzije su sledei:[5]
Pojedinac:
potreba za postignuem,
tenja ka vrenju kontrole,
sklonost ka preuzimanju rizika,
zadovoljstvo poslom,
prethodno radno iskustvo,
roditelji preduzetnici,
starosno doba,
nivo obrazovanja.
Okruenje:
raspoloivost preduzetnikog kapitala,
postojanje iskusnih preduzetnika,
tehniki obuena radna snaga,
Osnove preduzetnitva
11
dostupnost snabdevaa,
dostupnost kupaca ili novih trita,
uticaj drave,
blizina Univerziteta,
raspoloivost zemljita ili opreme,
razvijenost transporta,
stavovi lokalnog stanovnitva,
rasploivost podravajuih usluga i uslovi ivota.
Organizacija:
tip firme,
partneri,
strategijske varijable
cena,
diferenciranje,
fokusiranje.
Preduzetniki proces:
otkrivanje poslovne anse,
akumuliranje resursa,
istraivanje trita,
proizvodnja,
dizajniranje organizacione strukture,
odgovor tritu.[5]
Znaajan je pristup preduzetnitvu preko uspenosti procenjivanja koji naglaava
procene koje moraju biti uinjene u kvalitativnom, kvantitativnom, strategijskom i
etikom smislu, a tiu se samog preduzetnika, poslovnog poduhvata i okruenja
(slika 1).[5]
Slika 1. Preduzetniko procenjivanje
12
Preduzetnitvo
1.3. Ko je preduzetnik?
Preduzetnik je nosilac preduzetnike aktivnosti, odnosno pokreta novog poslovnog
poduhvata. Lice, koje voeno unutranjom (psiholokom) potrebom eksperimentie
u oblasti biznisa, takoe, se naziva preduzetnik. On je izuzetna linost: kreativan
(ideje i inovacije), prizemljeni vizionar - orijentisan na sadanjost i budunost, inicira i preduzima poduhvate, aktivan, sposoban da brzo odluuje, uzimajui u obzir
okruenje preuzima na sebe rizik, osniva preduzee, pokree poslovni poduhvat i
izuzetno je radan. Preduzetnik je zarazni entuzijasta koji svojom energijom i druge
podstie na promene.[4]
To je pojedinac koji preuzima poslovni poduhvat da bi obezbedio proizvode ili
usluge za trite radi ostvarivanja profita. Uobiajno je da preduzetnici ulau svoj
sopstveni kapital u biznis i preuzimaju rizik povezan sa investiranjem.[5] To je sluaj
sa MSP-ovima, gde je preduzetnik i vlasnik, menader, esto i specijalista, zaljubljen
u svoju ideju - teko je preputa drugima, ali sa rastom preduzea postepeno se
razdvaja od menaderskih i ostalih zaduenja, da bi na kraju ostao kao jedan
od vlasnika. Smatra se da preduzetnika inicijativa stvara drutveno bogatstvo pa
stoga mnoge drave obezbeuju uslove za podrku preduzetnitvu.
Danas je preduzetnik onaj koji inovira ili razvija, koji prepoznaje i koristi anse,
konvertuje ih u ostvarljive ideje koje su trino izvodljive, dodaje vrednost uz posveivanje vremena, napora, novca ili vetina. On pretpostavlja rizik konkurentskog
trita da bi uspeno realizovao ove ideje i polazi od oekivane nagrade za svoj
Osnove preduzetnitva
13
napor. Na preduzetnika se gleda kao na katalizatora promena u savremenom biznisu.[5] Za realizaciju preduzetnikih poduhvata preduzetnik ima mnogo zadataka:
voenje,
motivisanje,
planiranje,
nadgledanje,
koordinisanje,
obuavanje itd.[6]
Preduzetnitvo danas karakterie interakcija sledeih umea i vetina:
poznavanje proizvoda/usluga, trita, opreme i tehnologije,
sposobnost predvianja, postavljanja ciljeva i planiranja,
sposobnost da se brzo donose odluke,
vetina upravljanja meuljudskim odnosima,
liderstvo,
vetina internog kontrolisanja i
eksterna kooperativnost.
Termin preduzetnik se esto koristi u praksi da oznai vlasnika malog biznisa.
Meutim, injenica je da pojedinci mogu postati vlasnici i kupovinom firme ili kupovinom franize i esto se zadovoljavaju time da im biznis ostane mali. Nasuprot tome,
preduzetniki duh podrazumeva kreaciju neega to je novo i inovativno u biznisu,
kao i ostvarenje rasta preduzea, esto i ubrzanog rasta. U ovom kontekstu moemo
sagledati diferenciranje na inovativno i imitativno preduzetnitvo.[5]
Ponaanje preduzetnika se moe pratiti kroz tri faze:[7]
sposobnost da se uoi ansa,
spremnost na promenu stanja (na bolje) i
verovanje da je uspeh mogu.
Sposobnost da se uoi ansa je jedna od kljunih stvari za uspeh preduzetnika. U
svakom problemu lei potencijalna ansa. Preduzetnik treba uvek da trai oblasti u
kojima potrebe ljudi nisu zadovoljene ili su zadovoljene na neadekvatan nain i da u
njima realizuje svoju biznis ideju. Thomas Alva Edison (Tomas Edison), uveni ameriki
pronalaza i preduzetnik je rekao: Veina ljudi proputa ansu zbog toga to je
ona obuena u radniki kombinezon i podsea na svakodnevni posao. U vezi sa
veitim pitanjem, da li preduzetnika ideja mora da bude revolucionarno nova da
bi neko bio preduzetnik, Hugh MacLeod, konsultant i ilustrator, izneo je interesantan
stav: Ideja ne mora da bude velika. Ona samo mora da promeni svet.
Jedno od pitanja koje se esto postavlja je da li preduzetnik treba da radi ono
to voli. Thomas Stemberg , osniva Stejplsa (Staplesa), kompanije koja se bavi
prodajom kancelarijske opreme, je bio jasan: Mislim da je koncept slediti svoju
strast veoma glupa ideja. Ja sledim veliko trite koje mi daje ansu da zadovoljim
potrebe kupaca i zaradim novac.
14
Preduzetnitvo
Postoje razliita shvatanja o tome ta pokree preduzetnika da se upusti u preduzetniki poduhvat. Neki od motiva koji se navode u literaturi su:
inovativni nagon (Jozef umpeter, 1942. godine),
potreba za dostignuem (David McClelland, 1961. godine),
nemogunost da se trpi kontrola (Julian Rotter, 1966. godine) i
elja da se ispitaju krajnje granice preduzetnike ideje (Da se osvoji
svet!)[7]
Poslednji navedeni motiv, tvrdi da osnovni pokretaki ideal preduzetnika nije
da zaradi novac, ve da ispita krajnje granice svoje ideje. Ovakav stav potvruje
injenica da brojni preduzetnici nastavljaju da rade sa istim arom i nakon to se
obogate.
15
Inventor se definie kao kreativni genije i kao rezultat takve kreativnosti raa
se neogranien broj ideja. Meutim, mnoge od tih ideja nikada ne postanu komercijalizovana stvarnost, jer njihov tvorac, esto, nema dovoljno menadment znanja.
16
Preduzetnitvo
Inventor kreira nove proizvode i procese, povezujui odreene elemente na potpuno nov i usavren nain. On se fokusira na problem i nain njegovog reavanja.
Njegova elja da pronae reenje odreenog problema je veoma uzbudljiv proces
koji se odvija po sistemu stalnih pokuaja i greaka.
Inovator (preduzetnik) implementira nove metode izvrenja pojedinih zadataka.
Skocentrie se na potencijalnu ansu i potrebne resurse za njenu realizaciju. Inovator
komercijalizuje odreenu inovaciju. Preduzetnik je, u ovom kontekstu, druga po redu
najkreativnija osoba koja je, takoe, veoma sklona riziku.
Menader upravlja organizacijom i identifikuje poslovne ciljeve i strategije. Skocentrisan je na pitanja organizacione strukture i strategije. Mogue je postojanje
razliitih nivoa menadmenta u zavisnosti od veliine i kompleksnosti organizacije.
Osnove preduzetnitva
17
Administrator izvrava strategiju koja je utvrena od strane menadmenta kompanije. Fokusiran je na ostvarenje posla na efikasan nain.
Preduzetnitvo
19
Preduzetnitvo
21
Preduzetnitvo
23
Preduzetnitvo
Osnove preduzetnitva
25
Poetkom dvadesetog veka, pojavio se novi pokret koji je teio da izmeri kognitivnu inteligenciju (IQ). Prvi naunici istraivali su IQ kao brz metod za razdvajanje
prosenih od istaknutih izvrilaca. Ubrzo su otkrili ogranienja ovog pristupa. Mnogi
ljudi bili su neverovatno inteligentni, ali ogranieni svojom sposobnou da upravljaju
svojim ponaanjem i uspostavljaju dobre odnose sa drugim ljudima. Nalazili su i ljudi
koji su izuzetno uspevali u ivotu, uprkos tome to su imali prosenu inteligenciju.
Ne postoji poznata veza izmeu kognitivnne (IQ) i emocionalne inteligencije (EQ).
Emocionalnu inteligenciju jednostavno ne moete da predvidite na osnovu toga koliko
je neko pametan. Takoe, kognitivna inteligencija nije fleksibilna, dok je emocionalna
inteligencija, s druge strane, fleksibilna vetina koja se da nauiti.
Poslednji deli slagalice je linost ili karakter. To je stil koji definie svakog od
nas. Takoe, poput IQ, linost je stabilna tokom celog ivota. Karakterne osobine
pojavljuju se rano u ivotu i ne odlaze.
Inteligencija, karakter i emocionalna inteligencija su izraziti kvaliteti koje svi
posedujemo. Zajedno odreuju kako razmiljamo i postupamo. Nemogue je predvideti jedno na osnovu drugog. Od ovo troje, emocionalna inteligencija je jedini
kvalitet koji je fleksibilan i podloan promeni.
Preduzetnitvo
27
je zaraivao vie nego dovoljno, prilikom sprovoenja procesa redukovanja suvine radne snage, pruio je svom
poslodavcu razlog da ga otpuste.
Shvatio je da ne eli da provlai
prijavnu karticu svako jutro prilikom
dolaska na posao, jer je smatrao da
svaki put kada uradi to gubi jedan deo
sebe. Mislei da e mu to pruiti koliinu
slobode koja mu je nedostajala, odluio
je da pokrene posao sa nekretninama i
postane sam svoj gazda. Ubrzo nakon
osnivanja biznisa, povezao se sa drugim
agentom za nekretnine i formirao ortakluk. Odmah u prvoj godini poslovanja,
novo preduzee zabeleilo je veliki
uspeh, a njihovi vlasnici estocifrenu
godinju zaradu.
Lens je priznao da je sam sebi najgori ef kojeg je ikada imao. Mislio je
da biti svoj gazda znai mnogo vie slobodnog vremena i mnogo pogodnosti.
On sada radi najmanje 55 sati nedeljno, a sve ee i vikendom. Ipak, Lens
uiva u onome to radi i privatni biznis
doivljava kao strast. Njegova elja za
uspehom nije nastala kao rezultat elje
za novcem. Iako je svestan da su mu za
komforan ivot potrebni visoki prihodi,
njegova elja za uspehom nastala je
kao rezultat elje za dokazivanjem. On
je eleo da dokae sebi da moe da
postane ono to eli. On ne eli da bude
na istom putu kao ljudi njegovih godina.
On eli da se pozicionira u poslu kao
28
Preduzetnitvo
PITANJA ZA VEBU
Osnove preduzetnitva
29
2. STRATEGIJE I PROCES
PreduzetniKOG
PODUHVATA
31
Preduzetnitvo
33
I ova strategija ima za cilj stvaranje vodee pozicije na tritu ili u odreenoj
privrednoj grani, ukoliko ne moe da obezbedi potpunu dominaciju. Meutim, ona
je mnogo manje rizina od prethodne, jer u vreme kada se kreativni imitator pojavi
na tritu, ono je ve formirano. Kreativni imitator koristi uspeh koji su drugi ostvarili. Kreativni imitator nije onaj koji pronalazi neki proizvod ili uslugu, on ih samo
usavrava i pozicionira na tritu.
Ova podstrategija ima i svoje rizike. Opasnost dolazi od loeg tumaenja trenda na tritu koje su prethodni inovatori stvorili, ali ga nisu adekvatno opsluili tj.,
kreativna imitacija zadovoljava tranju koja ve postoji, a pri tome ne stvara novu.
Ona najbolje funkcionie u oblasti visoke tehnologije.
34
Preduzetnitvo
Nie posebnih specijalnosti su stvorene, odnosno razvijane, putem razvoja visoke specijalizacije na samom poetku razvoja itave privredne grane. One su pre
svega namenjene sektoru preraivake industrije. Da bi se osvojila nia na bazi
specijalnosti, to uvek zahteva neto novo, neto to predstavlja istinsku inovaciju.
Nia osvojena pomou neke specijalnosti se javlja kao rezultat sistemske analize
inovativnih mogunosti, retko se sluajno pronalazi. Nakon dobrog istraivanja, koje
je sprovedeno na vreme, ima dovoljno vremena da se razvije jedinstvena strunost
i specijalnost. Preduzea koja se uvrste u ovoj nii, moraju stalno da rade na
usavravanju i poboljavanju svoje strunosti.
Nia specijalnosti donosi i neka ogranienja:
Svojim posednicima donosi sueni vidokrug u odnosu na trite. Da bi
zadrali svoju kontrolnu poziciju preduzea moraju da gledaju samo napred, ni levo, ni desno.
Posednik nie specijalnosti obino zavisi od nekog drugog, koji moe njegov proizvod ili uslugu da iznese na trite.
Strategija i proces preduzetnikog poduhvata
35
Preduzetnitvo
37
Preduzetnitvo
39
Aranman
Primeri preduzea
Zastupnitvo
Brend
McDonalds
restorani, Subway,
Holiday Inn
Usluge
Kinder Care,
Leaving and
Learning, H&R
Block
Snaga franizinga jeste postojanje uspenih franiza koje omoguavaju konstantan priliv prihoda. Loe upravljanje lokacijama, preveliki broj vlasnika franize i
nekonzistentni rezultati mogu naneti tetu u poslovanju cele mree. Davaoci franize
nisu samo zainteresovani za prodaju ili licenciranje, ve za razvoj visokouspenih
franiza. Davaoci franiza mogu generisati prihod iz sledeih izvora:[30]
Inicijalna naknada. Inicijalna naknada predstavlja jednokratnu isplatu
novanih sredstava od strane kupca kako bi ostvario pravo na franizu.
Nie naknade za franizu omoguavaju primaocu franize dobijanje
prava vlasnitva i korienje biznis plana sa svim procedurama za pokretanje biznisa, kontaktima dobavljaa i uputstvima za poslovanje. Ovakvi
aranmani na zapadu obino kotaju manje od $200. Neto sloeniji ugovori mogu da iznose i do $2000. Ova naknada bi trebala da pokrije i obuku zaposlenih, pomo pri biranju lokacije, uvoenje sistema raunovodstva
i kontrole i usluge konsaltinga na lokaciji novog biznisa.
Povlaenost. Postoji nekoliko naina uspostavljanja povlaenih aranmana,
ali se u veini sluajeva izraava kao procenat ukupne ostvarene prodaje.
Ovaj procenat moe da varira od $5 za biznise koj posluju sa niskim
marama ili ak do 20% za one sa visokim marama. Dok odreeni
franizing ugovori podrazumevaju odreivanje naknade kao procenta
od ukupne prodaje, drugi se opredeljuju za fiksne naknade za odreene
obima prodaje. Postoje tazliite varijacije ovih ugovora u zavisnosti od
40
Preduzetnitvo
41
Preduzetnitvo
43
Preduzetnitvo
Ovaj korak obino traje godinu dana, jer je neophodna izrada strategija
formiranja cena i prodaje. Na primer, Bill Gates i Paul Allen su bili na fakultetu kada
su videli kompjuter na naslovnoj strani magazina, to im je dalo ideju za sopstveni
biznis. Trebalo im je preko dve godine da zavre proces izrade biznis plana, koji
e dovesti do stvaranja Microsofta.
45
tavni deo implementacije biznis plana jeste razvoj strategije elektronskog poslovanja
i korienje elektronskog upravljanja odnosima sa kupcima, upravljanje lancima nabavke i odabir strategije za rast preduzea. Preduzetnici moraju planirati i donositi
odluke vezane za finansije i raunovodstvo, jer razumevanje finansijskih operacija
znaajno doprinosi preduzetnikom uspehu. Ovo se konkretno odnosi na razumevanje i analizu finansijskih izvetaja, budeta i predvianje novanih tokova.
Preduzetnitvo
47
48
Preduzetnitvo
PITANJA ZA VEBU
49
3. RAZVOJ IDEJA I
POSLOVNIH
ANSI
51
52
Preduzetnitvo
53
Korak 1. Ugrabiti ansu. Osnovni cilj ovog koraka je odreivanje kriterijuma koji
pokazuju kvalitet poslovne anse.
Prepoznavanje faktora koji stvaraju anse
Za poetak treba razmisliti koliko nova ideja moe doprineti poslovnom uspehu.
Sutina nije poveanje trenutnog profita, ve dugorone profitabilnosti. Jako je korisno da preduzetnik sastavi listu ideja za poboljanje, izmenu, ili razvoj potpuno
novog poslovnog modela, kako bi mogao da analizira svaku od njih i izabere najbolju za konkretnu situaciju i raspoloiv vremenski okvir. Kako bi se lake aurirala
i analizirala, ova lista moe imati oblik baze podataka.[42]
Kako bi se procenila poslovna ansa treba izvriti analizu dogaaja prikazanih
na slici 3 i odgovoriti na sledea pitanja koja se odnose na lino i profesionalno
iskustvo:
54
Preduzetnitvo
Vremenski faktor
Vremenski faktor se odnosi na vreme u kom treba zgrabiti ansu, pre nego
to se trini uslovi promene. Jedinstvena ansa za ostvarenje profita privlai veliki
broj konkurenata, tako da ukoliko je omoguen lak ulazak u konkretnu granu, ona
ubrzo postaje zasiena. Nakon zasienja preduzetnik mora brzo napustiti posao,
pre nego to prihodi nestanu na prezasienom tritu.[43]
Stvarenjem potpuno nove ideje preduzetnici ire vremenski okvir u kome je mogu
realizovati. Uspena preduzea pronalaze i eksploatiu trita koja su ostali propustili ili koja su iznenada stvorile nove tehnologije. Slika 4 prikazuje faktore koji
pomau preduzetnicima da stvore anse za svoje biznise.
Slika 4. Faktori koji stvaraju poslovnu ansu[30]
55
Preduzetnitvo
Internet pretraga
Biblioteke
Ispitivanja / istraivanja
Postojea istraivanja
Koristiti mail, telefon, internet ili profesionalne intervjue. Pripremiti pitanja kojima e
se prikupiti odgovarajui podaci.
Koristiti postojea istraivanja banaka i
konsultantskih firmi za prikupljanje podataka
Trgovinske asocijacije
57
58
Preduzetnitvo
59
Preduzetnitvo
Jaka ansa
Slaba ansa
Potreba
Identifikovana
Kupci / potroai
Dostupni
Dugaak
Neidentifikovana
Nedostupni, lojalni
drugom proizvodu /
usluzi
Kratak
Struktura privredne
grane
Konkurencija/ mogu
ulazak
Agresivna konkurencija
Trini rast
Rastue 30-50 %
Bruto mara
30-50 %
Opadajue manje od
10%
Manje od 20%, nestabilno
20 % i vie
Manje od 5%
Jaka ansa
Slaba ansa
Manje od 5%
Vreme do izjednaenja
prihoda i rashoda
Vreme do pozitivnog
novanog toka
Potencijalni povraaj na
investiciju
Ispod 2 godine
Vie od 3 godine
Ispod 2 godine
Vie od 3 godine
Manje od 15-20%
godinje
Vrednost
Potrebni kapital
Izlazak
Mogu, izvodljiv
Nedefinisan
61
Jaka ansa
Slaba ansa
Najnii
Najvii
Srednji do jak
Slab
Da
6 meseci do 1 godina
Nema
Nema
Nema
Izvori diferencijacije
Brojni
Konkurentske strategije
Defanzivne i veoma
reaktivne
Jaka ansa
Slaba ansa
Upravljaki tim
Kontakti i mree
Neizgraene, ograniene,
nedostupne
Rizik
Nizak
Visok
Nepremostive prepreke
Nema
Preduzetnitvo
63
64
Preduzetnitvo
PITANJA ZA VEBU
65
4. FINANSIRANJE
PREDUZETNIKOG
PODUHVATA
67
4.1.1. Samofinasiranje
Najvei broj biznisa u SAD- u (oko 90 % ) poinje sa kapitalom koji je manji
od $100.000, a oko jedne treine sa manje od $10.000[50] Samofinansiranje kao
oblik finasiranja se najee koristi od strane preduzetnika koji su visoko posveeni
korienju sopstvenih resursa za pokretanje novog biznisa. Veliki broj novih biznisa
se pokree sopstvenim sredstvima koji su nastali kao rezultat line uteevine ili
razliitih oblika linog kapitala. Ovaj oblik izvora oslikava stepen preduzetnike
motivacije, posveenosti i vere u uspeh novog poslovnog poduhvata. Line investicije
ne moraju biti samo u novanim sredstvima, ve mogu podrazumevati i vreme i lino
68
Preduzetnitvo
69
Preduzetnitvo
Mala
preduzea
Franize
Kupovina
postojeeg
preduzea
Novi biznis
Samofinasiranje
Porodica i prijatelji
Poslovni aneli
Dravni izvori
71
Podrka se obino prua pri pokretanju biznisa kada je teko doi do potrebnog kapitala i kada su novani tokovi negativni. U sutini, belei se pad direktnih
dravnih investicija u svetu. Ipak, stvara se veliki broj vladinih i nevladinih agenicija
i institucija, koji za cilj imaju pruanje pomoi preduzetnicima u pokretanju novih biznisa. Osim pomoi u vidu kapitala, drava moe nuditi pomo u obliku konsultantskih
usluga i obuke. U kontinentalnom delu Evrope, a u poslednje vreme u Centralnoj i
Istonoj Evropi, lokalne privredne komore igraju vanu ulogu u ovom procesu. Osim
navedenih oblika pomoi, drava manjim firmama moe ponuditi i povoljnosti u
obliku niih poreskih stopa.
Preduzetnitvo
73
Preduzetnitvo
75
Preduzetnitvo
stranu koja radi u njegovo ime, da iniciraju saradnju. Banke na slian nain oekuju
od preduzetnika da naini prvi korak.
U sluaju da biznis poseduje dostupne akcije na tritu, privatni i institucionalni
investitori e biti aktivni u traenju onih akcija koje odgovaraju njihovom portfoliu i
omoguavaju atraktivne povraaje. Poslovni aneli se esto informiu o investicionim
ansama kroz neformalne mree poslovnih kontakata.
Korak 2. Izbor poslovnog saradnika. Veina investitora se specijalizuju za odreene tipove investicija. Izbor poslovnog saradnika predstavlja inicijalnu procenu
poslovnog predloga kako bi se videlo da li ona odgovara profilu delatnosti investitora. U ovom koraku vane kriterijume predstavljaju vrednost investicije, tip tehnologije koju poduhvat zahteva, privrednu delatnost poslovnog poduhvata i trenutna
faza razvoja.
Korak 3. Procena poslovne saradnje. Ako se ustanovi da predlog saradnje odgovara portfoliu investitorovih aktivnosti, prelazi se na detaljnu procenu poslovnog
predloga. Osnovni cilj ovog koraka jeste uporeivanje povraaja na investiciju i
potencijalnog rizika. Kljuni faktori koji se razmatraju u ovom koraku su: potencijal poduhvata u smislu inovacije koja se nudi, eljenog trinog uea i pozicije
i konkurentskih pritisaka sa kojima se suoava. Ako se navedeni faktori pokau
kao prihvatljivi, neophodno je utvrditi dostupnost preduzetnikog tima koji e biti
sposoban da sve ovo i ostvari. Investitor e takoe biti zainteresovan za svaki vid
sigurnosti koji preduzetnik moe da ponudi, kao to su na primer, razliiti oblici
potencijalno likvidnih sredstava.
Korak 4. Struktuiranje poslovne saradnje. Ovaj korak se odnosi na odluke koje
moraju biti doneene prilikom inicijalnog investiranja i nain na koji investitor vidi
isplativost svoje investicije. Kljuni faktori u fazi investiranja su koliina zahtevanih
sredstava od strane preduzetnika i vremenski period u kome su ta sredstva potrebna. Kljuni faktori u fazi povraaja sredstava su stopa povraaja, vremenki period
i oblici u kom investitor moe oekivati povraaj svojih sredstava. Na primer, da li
e to biti u gotovini ili akcijama preduzea, a ako je re o akcijama koje se mogu
odmah pretvoriti u novac.
Korak 5. Post investiciona saradnja. Investitori, naroito oni sa znaajnim interesom
za poslovni poduhvat koji finasiraju, obino odravaju odreen stepen ukljuenosti
u sam poduhvat. Postoje dve ire oblasti post investicinih aktivnosti: praenje i kontrola. Praenje se odnosi na procedure kojima se investitoru omoguava da proceni
uspenost biznisa, kako bi mogao da prati svoju investiciju. Finansijski izvetaji, kao
to su bilans uspeha i bilans stanja predstavljaju pravi nain pomou kog investitor moe da nadgleda poslovne tokove. Vaniji investitori mogu zahtevati ee i
detaljnije informacije, tj. one koje prevazilaze isto finansijske izvetaje. Mehanizmi
kontrole obezbeuju investitoru aktivnu ulogu u poslovnom poduhvatu i mo da utiu
na preduzetnika i proces donoenja odluka. Jedan od najeih mehanizama konrole jeste ukljuivanje investitora u upravni odbor, npr. na poziciji direktora. Posolovni
aneli esto nude ovakve aranmane, ne samo kao mehanizam kontrole, ve i zbog
iskustva kojim mogu doprineti uspehu poslovnog poduhvata.
Finansiranje preduzetnikog poduhvata
77
Preduzetnitvo
79
Koji se rizici vezuju za poslovni poduhvat? Za investitora rizik predstavlja verovatnou da poslovni poduhvat nee obezbediti oekivan povraaj na njegovu investiciju. Kljuno u ovoj proceni jeste razumevanje pretpostavki koje su iznesene prilikom
procene oekivanog povraaja. Neke od kljunih pretpostavki odnose se na: tranju
na tritu, sposobnost upravljanja trokovima, sposobnost uspostavljanje saradnje sa
kljunim distributerima i partnerima, kao i mogunost predvianja reakcije konkurenata.
Procena rizika od strane investitora zavisi od njihove mogunosti da izau iz
investicije kada to poele. Investitor eli da zna koliko je tano biznis likvidan i da
li njegova investicija moe biti osigurana. Koji je odnos izmeu rizika i oekivanja
investitora?
Kakva je dinamika ulaganja? Investitor eli da zna na koji nain e ulagati svoja
sredstva. Da li e to biti jednokratno ulaganje ili e to biti u obliku serija. Sa druge
strane, preduzetnik mora da zna koji je standardan nain na koji konkretan investitor
ulae svoja sredstva.
Na koji nain investitor dolazi do povraaja svojih sredstava? Investitor eli da zna
nain na koji e povratiti svoja sredstva. Da li e to biti u obliku gotovine? Ako je
tako, da li e to biti jednokratna isplata u odreenom trenutku u budunosti ili e to
pak biti serija isplata tokom vremena. Suprotno tome, da li e povraaj biti u obliku
akcija konkretnog preduzea? Ako je tako, da li se te akcije mogu brzo pretvoriti
u novac? Pozajmice se obino isplauju u obliku gotovine, dok se druga ulaganja
isplauju u akcijama. Investitori koji ulau sopstvena sredstva obino zahtevaju jasnu
strategiju izlaska koja e im omoguiti da konvertuju svoju investiciju u gotovinu, bilo
prodajom na tritu ili u preduzeu.
Koje su post investicione procedure praenja? Investitori ele da znaju nain na
koji e biti u mogunosti da prate svoju investiciju. U svakom sluaju, pre nego to se
investira kapital, neophodno je izraditi biznis plan. Biznis plan predstavlja odlino
sredstvo komunikacije i upravljanja investitorovim oekivanjima. Redovni finansijski
izvetaji obezbeuju kljune informacije o uspenosti poslovnog poduhvata, njegove
likvidnosti i izloenosti riziku. Preduzetnik mora da uzme u obzir da li e predloene
procedure praenja poslovanja biti prihvatljive za investitora.
Koji su dostupni mehanizmi kontrole? Praenje je beskorisno ako investitor ne moe,
na osnovu sakupljenih informacija, da utie na ponaanje upravljakih struktura. Investitori koji poseduju akcije mogu izraziti svoje odobravanje ili neslaganje kupovinom
ili prodajom akcija na tritu. Ova kupovina i prodaja menjaju vrednost preduzea.
Ekstreman sluaj jeste pad vrednosti biznisa na nivo mogueg preuzimanja od strane
drugog preduzea i postavljanja novog rukovodstva. Veliki investitori obino koriste
direktne i jae mehanizme kontrole. Ovo moe da se odnosi na lobiranje u okviru
rukovodstva ili postavljanje sopstvenih predstavnika u upravni odbor. Pitanje koje
preduzetnik sebi mora da postavi jeste na koji nain ponueni mehanizni kontrole
mogu da utiu na odluku investitora.
80
Preduzetnitvo
81
82
Preduzetnitvo
PITANJA ZA VEBU
83
5. planiranje
strategije, metode i
tehnike
85
Preduzetnitvo
87
Preduzetnitvo
89
Preduzetnitvo
91
5.4.1. Vizija
Vizija je stav o eljenoj budunosti preduzea u okviru podruja poslovanja koje
je definisano misijom. To je ono to omoguava da se preduzee mentalno pomera
iz sadanjeg u budue eljeno stanje. Zasniva na uverenju da se moe uticati na
budunost preduzea i da ona nije predodreena prolou. Vizija je definisanje
budunosti po slobodnom izboru preduzea. Ona nije samo ideja, to je snaga u
srcima koja usmerava sve u preduzeu, odnosno zvezda vodilja. Vizija nije samo
krajnja taka ka kojoj se tei ve i smer razvoja koji treba slediti. Mora biti usklaena sa kulturom kao bazinom strukturom kljunih verovanja i vrednosti menadera i
zaposlenih u preduzeu. Definisanje i ispunjenje vizije se smatra kljunim zadatkom
vrhovnog menadmenta. Budunost preduzea u strategijskoj viziji ne zavisi samo od
menadmenta, ve i od stejkholdera preduzea. Nejasna vizija, a posebno ciljevi,
onemoguavaju da se objektivno mere performanse preduzea. Tako maksimizacija
kratkoronog prinosa na uloeni kapital moe da umanji dugoronu konkurentnost
preduzea na tritu. Poeljno je ujednaavati i balansirati zahteve stejkholdera, to
treba da doe do izraaja i u viziji preduzea. Na osnovu strategijske vizije se preduzima strategijska promena u preduzeu kao poslovnom sistemu u kome ve postoji
podela moi. Mo je sposobnost razliitih snaga da ostvare neto zajedniki, to ne
mogu pojedinano. Zato je bitno balansiranje interesa svih od kojih zavisi sudbina
preduzea. Razlog to se strategijske promene ne ostvaruju je to organizacija nije
objedinjena oko strategijske vizije. Potrebno je balansirati mo onih koji usklauju,
odluuju i operacionalizuju strategijsku viziju. Veliki broj autora i menadera, smatra
viziju neophodnim konceptom za strategijski menadment. Jasno definisana strategijska vizija mnogo pomae da se stvori pouzdanija osnova za donoenje racionalnijih
strategijskih odluka. Pretpostavka dobrog strategijskog izbora je postojanje strategijske vizije. Karakteristike strategijske vizije su:
1. da bude orijentisana na budunost,
2. da identifikuje sutinu kompetentnosti preduzea i kritine faktore uspeha,
3. da ima kontraintuitivno sagledavanje,
4. da uvaava prioritete stejkholdera preduzea odnosno onih koji su zainteresovani za
5. sudbinu preduzea,
6. da stimulie konzistentnu i integrativnu akciju menadmenta preduzea,
7. da bude specifina za preduzee i
8. da bude trajna, a ipak fleksibilna.[59]
Vizija je bitna da se usmeravaju promene. U situaciji preovladavanja diskontinuelnih promena, izuzetno je teko reagovati u odsustvu strategijske vizije. Strategijska
vizija omoguava da se nalaze strategije zasnovane na razumevanju trita i korienju izvora i sposobnosti preduzea. Strategijska vizija obezbeuje smer kojim
preduzee namerava da ide. Neki autori smatraju da je profit, a ne vizija glavni
motivator preduzea. Po mnogima, sam profit nije dovoljan da motivie zaposlene.
92
Preduzetnitvo
Potrebna su dva motivatora: profit i vizija. Vizija budueg stanja sugerie se kao
koncept koji govori da preduzee pre treba da bude preokupirano pitanjem ta bi
moglo da bude u budunosti nego ekstenzivnom analizom postojeeg stanja stvari.
Kada lideri preduzea jednom kreiraju viziju oni vide sadanjost i budunost drugim
oima. Vrednosti, budua sredina i stejkholderi (od kojih zavisi sudbina preduzea) su
bitni elementi za viziju. Sredina u kojoj preduzee obavlja svoju poslovnu aktivnost je
arena u kojoj treba ostvarivati viziju budueg stanja. Vrednosti su bazina osnova za
preduzimanje akcije, a stejkholderi oni koji bitno utiu na ishod preduzete akcije.
Vizija se zasniva na slici budunosti sa nekim implicitnim ili eksplicitnim objanjenjima
na temu zato zaposleni u organizaciji treba da kreiraju novu budunost. Po miljenju
Kotera, u procesu promena, vizija ima tri svrhe. Prva je da razjanjava glavni smer
promena, ukazujui gde i kada preduzee treba da stigne. To dovodi do uproavanja
velikog broja odluka. Druga motivie ljude da preduzmu akciju u pravom smeru, iako
su prvi koraci veoma teki. Tree, pomae da se koordiniraju akcije velikog broja
ljudi na brz i jednostavan nain.
Od znaaja je da vizija bude imaginativna (da prenosi sliku budunosti), da bude
poeljna (tako da odgovara interesima veeg broja stejkholdera preduzea), da
bude izvodljiva (odnosno da izraava realno ostvarljive ciljeve), da bude fokusirana
(dovoljno jasna da omoguava usmeravanje u odluivanju), da bude fleksibilna (dovoljno opta da omoguava pojedinanu inicijativu i alternativno reagovanje u svetlu
izmenjenih okolnosti) i da se moe komunicirati (odnosno objasniti u par minuta).
Vizionarska preduzea nisu samo uspena i trajna. Ta se preduzea umnogome
uoljivo razlikuju od ostalih preduzea u grani. Ona su vodea u svojoj delatnosti
odnosno dominantna u strukturi grane. To su preduzea koja se evolutivno i stabilno
razvijaju, i nisu zasnovana samo na jednoj poslovnoj ideji. Kod tih preduzea akcentira se sutina vrednosti preduzea a ne samo nadprosena dobit. Sutina poslovne
ideologije vizionarskih preduzea je da se prevazilazi ono to je dostignuto.
MPC Holding: Naa vizija je da budemo sinonim za kompaniju koja stalno
postavlja vie standarde kako u oblasti poslovanja, trgovine i investicija,
tako i u oblasti ivljenja i koja, ne samo da uvodi nove navike i trendove,
nego ih i predvia i kreira. Da budemo sinonim za kompaniju koja posluje
u dosluhu s vremenom koje dolazi.[60]
Mercator: Biti vodei trgovinski lanac prehrambenih proizvoda i proizvoda
za svakodnevnu upotrebu u domainstvu (market program) u Jugoistonoj
Evropi.[61]
93
Preduzetnitvo
Primeri misije:
MATSUSHITA ELECTRIC: Ostvarenje zadovoljstava materijalnim obiljem bogatstva uesnika u procesima rada i zadovoljenja drutvenih potreba to
podrazumeva potenje i iskrenost, harmoniju i kooperaciju, tenju ka stalnom poboljanju, uljudnost i poniznost, prilagoavanje i zahvalnost.[62]
Misija oznaava smer ka onome to je primarni zadatak preduzea, a
vizija treba da daje znanje o oekivanoj budunosti. Uviajui mogunost
konfuzije izmeu ova dva pojma sugerie se da se misija i vizija posmatraju kao dve strane istog novca i da ih treba fuzionisati.
5.4.3. Ciljevi
Ciljevi su nameravana stanja ili situacije kojima se stremi na osnovu preduzete
poslovne akcije. Oni odraavaju aspiraciju preduzea u budunosti i korak su dalje u
razradi i preciziranju svrhe (misije) osnivanja preduzea. Jednom kada su formulisani
oni postaju kriterijumi racionalnosti poslovnih odluka pri izboru alternativnih pravaca
akcija, kao i standard kontrole efikasnosti i efektivnosti poslovanja. U prvom sluaju,
ciljevi se koriste kao kriterijumi racionalnosti poslovne odluke pre nego to se akcija
preduzme (ex ante), a u drugom sluaju, isti ciljevi slue kao standard kontrole poslovanja da bi se znale posledice po preduzee, koje proizilaze iz donetih odluka
i preduzetih akcija (ex post).[59]
Ciljevi dalje preciziraju svrhu osnivanja preduzea jer preciznije odgovaraju na
pitanja - koja su to poslovna podruja (proizvodi, usluge) kojima preduzee treba
da se bavi. U tom smislu ciljevi su osnova za odluke o efektivnosti i efikasnosti.
Formulisani ciljevi nisu iskljuivo namere ili elje, oni su usmeravanje i obaveze koje
bitno utiu na budunost preduzea. Ciljevi uglavnom imaju vremensku i prostornu
dimenziju. Omoguavaju usmeravanje i koordinisanje aktivnosti preduzea, grupa
i organizacionih jedinica koje rade na istom poslu. Formulisani ciljevi su orijentiri
kojima se usmeravaju raznovrsne aktivnosti u preduzeima. Ciljevi su stavovi o rezultatima koje treba ostvariti. Oni na pogodan nain opisuju: uslove koji e postojati
kada se eljeni ishodi ostvare, vremenski period u kome e se ostvariti i izvore koje e
Planiranje: strategije, metode i tehnike
95
Preduzetnitvo
97
situacijama i u razliitom vremenskom periodu. To ima za posledicu nedostatak kohezije i smera u donoenju poslovnih odluka.
Preduzetnitvo
Intenzitet konkurentskog nadmetanja je pratei efekat interakcije strukturnih faktora. Trka za to boljom pozicijom izmeu postojeih konkurenata odlikuje se primenom razliitih taktika, kao to su rat cena, agresivni marketing, uvoenje novih
proizvoda i rast prodajnih usluga. Povlaenje novih poteza od jednog konkurenta
izaziva odgovarajue reakcije drugih konkurenata. Iako mu se pripisuju prednosti,
Planiranje: strategije, metode i tehnike
99
100
Preduzetnitvo
101
Preduzetnitvo
103
Preduzetnitvo
tipa nie jeste to je ono vrlo usko, ogranieno, ali upravo ono to bi za vee kompanije moglo da bude ogranieno, manjim preduzeima nudi niz povoljnih prilika.
Meutim, okruenje se stalno menja, trite se poveava ili smanjuje, tehnologija se
menja, kao i muterije koje se sele s jednog dela trita na drugo. Kako se menja
stanje na tritu tako se menjaju i povoljne prilike i ono to bi tokom jednog perioda moglo pruati dobru niu, to se u drugom periodu moe pretvoriti u prostor
slobodan za sve.
Diverzifikacija
U svojoj potrazi za rastom i konkurentnou malo preduzee ima etiri opcije,
koje se ilustruju matricom proizvoda i trita i prikazane su na slici 6.
Slika 6. Matrica proizvod/trite[119]
1. Preduzee moe da ostane kod svog baznog proizvoda ili usluge, kao i na
svom postojeem tritu, te da jednostavno pokua sa daljim prodorima na
tritu. Ovo podrazumeva da na istom tritu vie proizvoaa prodaje i
proizvod. Ovo je normalno opcija najnieg rizika, mada e doi taka kad
dalje prodiranje nije mogue ili nije ekonomino.
2. Ono moe da za svoje postojee trite razvija povezane ili nove proizvode.
Na primer, jedan biznis koji ima dozvolu za prodaju alkoholnih pia mogao
bi poeti da prodaje bezalkoholna pia ili cigarete. Ovo se moe nazvati
razvojem proizvoda.
3. Ono moe razvijati povezana ili nova trita za svoje postojee proizvode.
Biznis koji ima dozvolu za prodaju alkoholnih pia mogao bi otvoriti novi
ogranak na podruju u blizini grada, ili bi mogao pokuati da prodaje neposredno restoranima. Ovo se naziva razvojem trita.
4. Ono bi moglo pokuati da se useli u povezana ili nova trita s povezanim
ili novim proizvodima. Uz biznis koji ima dozvolu za prodaju alkoholnih pia
mogao bi pokuati da prodaje cigarete neposredno ugostiteljskim objektima
(motelima, restoranima). Poto ova strategija ukljuuje nepoznate proizvode
ili nepoznata trita, ona je visoko rizina.
Planiranje: strategije, metode i tehnike
105
Preduzetnitvo
SLABOSTI
Nedovoljna fleksibilnost
Izdaci za promociju sa
velikom disperzijom na
razne medije i metode
ANSE
PRETNJE
Ulazak na trite
inostranih kompanija
Visoke kamatne stope
107
108
Preduzetnitvo
109
Preduzetnitvo
RTU =
Tako npr. odnos 0,3 znai da prodaja konkretnog preduzea predstavlja svega 30% liderovog trinog uea. Pokazatelj 1 ili vei oznaava trino vostvo.
Poveanje uea na tritu dovodi do korienja efekata obima i krive iskustva, to
predstavlja bitan element profitabilnosti.
111
TSR =
Pri tome TSR vea od 0, jednaka 0 ili manja od 0 predstavlja indikatore rastueg
trita, statinog trita i opadajueg trita, respektivno. Dimenzija rast trita
poiva na konceptu ivotnog ciklusa proizvoda, koji implicira da bi u perspektivan
posao (proizvod) na brzo rastuem tritu trebalo da se investira. Visina uea na
tritu jednog proizvoda (posla) odreuje njegovu sposobnost stvaranja gotovine,
a rast trita njegove potrebe za finansijskim sredstvima. Dugorona profitabilnost preduzea, na osnovu ovog modela portfolia, zavisi od portfolia proizvoda
(poslova) sa razliitim stepenom rasta trita i razliitim trinim ueem. Unutranja
struktura portfolia bi trebalo da bude funkcija ravnotee rasta trita i veliine
trinog uea.
U ovom modelu su mogue etiri razliite strategijske pozicije koje su date u
etiri kvadranta matrice, a koje zavise od pomenute dve dimenzije, odnosno od
rasta trita i veliine trinog uea. Tako da se razlikuju proizvodi koji su nazvani
zvezde, znaci pitanja, stvaraoci gotovine krave muzare ili psi.
Slika 10. BCG portfolio matrica[55]
I
ZVEZDE
II
ZNACI PITANJA
III
KRAVE MUZARE
IV
PSI
Preduzetnitvo
5.5.6. Simulacija
Simulacija je tehnika koja se koristi da bi se opisalo ponaanje realnog sistema
tokom vremena.[76] Menader je primoran da donosi odluke iji se efekti mogu samo
delimino predvideti, a simulacija mu omoguava da izuava sistem kojim upravlja imitirajui ili simulirajui njegovo ponaanje. Menader koristi simulator poslovanja, odnosno model koji e reprodukovati ponaanje realnog sistema i omoguiti
menaderu da preispita efekte njegovih upravljakih akcija pre nego to ih primeni
na samo poslovanje.[77]
Sa aspekta planiranja, znaajno je da se simulacija odnosi na oponaanje realnog sistema da bi se dolo do odreenih zakljuaka o njegovom ponaanju ili
njegovom stanju u odreenom momentu bez potpunih informacija o tom ponaanju,
odnosno stanju. Simulacija ukljuuje konstruisanje replike ili modela sistema na kome
se eksperimentie i testiraju alternativni tokovi akcija. Ovo omoguava bolji uvid u
problem i poziciju iz koje bi trebalo da se trai reenje problema.
Simulacijom uz korienje odreenog matematikog modela se odreuje kako bi
se realni sistem ponaao u promenljivim uslovima, posmatrajui ponaanje modela
sistema kada se promene vrednosti njegovih varijabli i parametara iz okruenja.
Simulacionim modelom se moe:
objasniti poslovni fenomen,
laboratorijski predvideti ponaanje preduzea kao sistema,
oceniti korisnost odluka koje bi trebalo doneti i
omoguiti da menaderi analiziraju kvalitet svog poslovnog rasuivanja.[78]
U sutini se radi o pristupu pokuaja i greaka koji omoguava da se opie
problem i da se razumeju znaajni faktori putem postavljanja pitanja i sagledavanja odgovora. Empirijska istraivanja su pokazala da veina raunarskih modela
korporativnog planiranja predstavljaju tzv. ta-ako modele, odnosno modele koji
simuliraju efekte alternativnih politika menadmenta i pretpostavki o eksternom
okruenju preduzea.[79]
Planiranje: strategije, metode i tehnike
113
Sa aspekta planiranja, vane su prednosti simulacije na raunaru, koji se ogledaju u brzom i jeftinom istraivanju alternativa promenom vrednosti pojedinih parametara ili varijabli, ukoliko je struktura modela dovoljno fleksibilno postavljena. Mnogi
simulacioni modeli su znaajni sa aspekta kreiranja plana na nivou preduzea kao
celine, kao i parcijalnih planova, pri emu se koriste da:
istrae karakteristike pojedinih sistema,
izvre poreenja izmeu razliitih sistema i
proue efekte promena unutar odreenog sistema.[80]
Primena metoda simulacije u procesu planiranja ima izuzetnu vanost u uslovima
turbulentnog okruenja i velike neizvesnosti poslovanja. Za planera je izuzetno
znaajna mogunost postavljanja pitanja tipa ta e biti ako...?
114
Preduzetnitvo
115
Posebno se istie faza sueljavanja resursa i potreba, pri emu pojedinac ne prihvata cilj ukoliko nije uveren da ima neophodna sredstva i sposobnosti da ih ostvari.
U skladu sa tim on moe da zahteva dodatne ili promenjene resurse. Takoe, on
moe istai potrebu za promenama u organizaciji, sistemu komuniciranja ili sistemu
kontrole. Nagraivanje je vezano za stepen ostvarivanja ciljeva.
116
Preduzetnitvo
PITANJA ZA VEBU
117
6. biznis plan
Biznis plan
119
Preduzetnitvo
ali njihova priprema moe biti vrlo obimna i duga, zavisno od vremenskih inputa i
informacija potrebnih za potpuno razumevanje.
121
Biznis plan je namenjen irokom krugu korisnika, kao to su: investitori, kreditori,
smeli kapitalisti, dobavljai, potroai, zaposleni, itd.
Poto svaka grupa ovih korisnika ima razliita oekivanja, biznis plan treba prilagoditi njihovim zahtevima i oekivanjima. Iz tog razloga najbolje je da preduzetniki
tim uradi preliminarni biznis plan, ne uzimajui u obzir oekivanja korisnika, a da
se kasnije vre potrebne izmene na osnovu tih oekivanja. U zavisnosti od korisnika
poslovnog plana, drugaije se procenjuje njegova vrednost. Investitori i smeli kapitalisti najvei znaaj pridaju karakteru preduzetnika, odnosno njegovom iskustvu,
znanju, reputaciji i slino, kao i finansijskoj situaciji preduzea (finansijskoj strukturi,
likvidnosti i rentabilnosti). U sluaju kupovine nekog trajnog potronog dobra potencijalni kupci mogu zahtevati da vide biznis plan pre toga. Potencijalni dobavljai
mogu usloviti potpisivanje dugoronog ugovora o snabdevanju ili isporuci prethodnim
upoznavanjem sa biznis planom preduzea.
Tabela 1. Pregled pitanja na koja treba obratiti panju u biznis planu u zavisnosti
od korisnika[100]
Korisnik
Bankari
Novani tok
Aktiva (sredstva)
Stabilni rast
Brzi rast
Konkurentsko trite
Investitori
Brzi rast
Potencijalno veliko
trite
Upravljaki tim
Aktiva (sredstva)
Strateki partneri
Sinergija
Zatieni proizvodi
Pospeivanje prodaje
Aktiva (sredstva)
Veliki kupci
Stabilnost usluge
Brzi rast
Konkurentsko trite
Zaposleni
Sigurnost
Mogunosti
Tehnologija
Specijalisti za spajanja i
pripajanja
Ranija ostvarenja
Projekcije budunosti
Preduzetnitvo
123
plan ne sadri marketing plan, plan proizvodnje i finansijski plan. Sa druge strane,
on sadri delove u kojima je izloen program pribavljanja sredstava za fondove,
strategija prikupljanja sredstava i slino.
Na osnovu ovoga, razlikuje se nekoliko tipova biznis plana, kao to su biznis
plan za: proizvodna preduzea, usluna, trgovinska preduzea na malo, na veliko,
neprofitne organizacije i meovita preduzea (pripadaju razliitim granama delatnosti). Potreba za preciznim definisanjem sadrine i forme biznis plana uslovljava
da se na samom poetku prezentiraju sadraji i forme osnovnih metodologija. S
obzirom na znaaj Zajednike metodologije prilikom izrade biznis planova na naim
prostorima, osim vaee prezentirae se i njena forma i sadraj u momentu njenog
inicijalnog prihvatanja kao zvanine metodologije. To je znaajno radi praenja
izvrenih promena.
Sadraj biznis plana prema Zajednikoj metodologiji iz 1987. godine:[84]
1. saetak investicione studije,
2. analiza i ocena razvojnih mogunosti investitora,
3. analiza trine prodaje,
4. tehniko-tehnoloka analiza,
5. analiza trita nabavke,
6. analiza ue i ire lokacije,
7. analiza zatite ovekove okoline i zatite na radu,
8. organizacioni aspekti investicije,
9. analiza izvodljivosti i dinamike radova,
10. ekonomsko finansijska analiza,
11. ocena finansijske i trine efikasnosti projekta,
12. drutvena ekonomska ocena projekta,
13. analiza osetljivosti i
14. zbirna ocena.
Sadraj biznis plana prema vaeoj metodologiji u Republici Srbiji:[233]
1. uvod,
2. opis objekta,
3. analiza i ocena razvojnih mogunosti investitora,
4. analiza prodajnog trita,
5. prikaz idejnih projekata,
6. analiza nabavnog trita,
7. prostorni i lokacijski aspekti,
8. analiza ivotne sredine i zatite na radu,
9. analiza organizacijskih i kadrovskih aspekata
10. analiza izvodljivosti i dinamike realizacije projekta,
124
Preduzetnitvo
125
Preduzetnitvo
127
asortiman proizvoda,
karakteristike privredne grane,
glavni proizvodi,
karakteristike elemenata marketing miksa,
trino uee,
uee glavnih konkurenata na tritu,
ukupan broja kupaca,
glavni kupci i uea najvea tri kupca u prodaji investitora,
glavni dobavljai,
ogranienja u snabdevanju i slino.
Podaci o tehniko-tehnolokim aspekatima poslovnog poduhvata informiu korisnike plana o sledeem: instaliranim kapacitetima, stepenu iskorienja kapaciteta u
prethodnom periodu, karakteristikama tehnolokog procesa, dinamici dosadanjih
investicionih aktivnosti, prosenoj starosti tehnoloke opreme, transportnim sredstvima
u vlasnitvu preduzea i njihovoj prosenoj starosti i slino.
Informacije o organizaciji prvenstveno se odnose na kvlitet subjektivnog faktora
poslovanja. Ovde su najvanije sledee informacije: postojei broj radnika, kvalifikaciona struktura zaposlenih, nain organizovanja zaposlenih i slino.
Osnovni izvori finansijskih podataka su bilans stanja i bilans uspeha. Pored njih,
kao znaajni izvori podataka, mogu biti finansijski izvetaji koji detaljnije objanjavaju
zvanine zavrne raune.
Analizom budueg razvoja investitora povezuju se rezultati poslovanja iz prolosti
sa planiranim poslovnim poduhvatom koji je predmet poslovnog plana. Osnovni cilj
ove analize je da na osnovu trinih, tehniko-tehnolokih, organizacionih i finansijskih
aspekata projekta ukae na sposobnost investitora da realizuje planirani poslovni
poduhvat.
Rezime je kratak sumarni pregled sutinskih delova biznis plana i fokusiran je na
sam poslovni poduhvat. Njegova osnovna funkcija je da zainteresuje korisnike da
proitaju celokupan biznis plan. Treba da ima dve do tri stane, odnosno da na saet
nain istakne prirodu poslovnog poduhvata, trini potencijal, finansijske potrebe,
profitabilnost poduhvata i slino.
Da bi se istakli svi vani aspekti biznis plana, obino se pie po jedan sumarni
pasus za svaki bitan deo plana. Ne postoje vrsta pravila za pisanje rezimea, osim
toga da budu to potpuniji i saetiji. Rezime se pie na kraju biznis plana, odnosno
kada su napisani svi njegovi sutinski delovi. U pripremi rezimea od koristi moe biti
sledea kontrolna lista pitanja, grupisanih na osnovne oblasti:[84]
Opis projekta
Da li je projekat vezan za proizvodnju, pruanje usluga ili trgovinu?
Da li se radi o novom proizvodu u asortimanu?
Trite
Koje je ciljno trite preduzea?
Na koji nain preduzee planira da zadovolji trine potrebe?
128
Preduzetnitvo
129
U uslovima kada postoji velika disproporcija izmeu ponude i tranje za kreditima, garancija se javlja kao sastavni deo biznis planova. Po metodologijama za
izradu biznis planova ona ne predstavlja njihov sastavni deo, ali se mora ponuditi
da bi se skratio vremenski period izmeu podnoenja kreditnog zahteva do njegovog odobravanja. Meutim, u sluaju malih iznosa kredita za jaka preduzea,
odobravanje kredita nije uslovljeno obezbeenjem garancije.
Svrha garancije je da omogui alternativnu naplatu potraivanja ukoliko dunik
ne bude u stanju da izmiri svoje obaveze. Najkvalitetnije su one garancije koji minimizaraju kreditni rizik. Postoje dve vrste garancija: finansijske i imovinske.
Finansijske garancije se izdaju kreditoru od strane drugih finansijskih institucija.
Ako su te institucije sa visokim poslovnim performansama, ove garancije su najkvalitetnije, pa je samim tim i troak njihovog pribavljanja visok.
Drugi naziv za imovinske garancije je zalog. Manje su kvalitetne od finansijskih
jer je potreban dui vremenski period za naplatu potraivanja, odnosno da se
odreeni zalog proda. Ovu garanciju ne mora da izda zajmodavac, ve za njega
moe da garantuje neko drugo preduzee svojom imovinom. Kada se nudi ova vrsta
garancije neophodno je da se daju sledei podaci: opis zaloga, trenutna vrednost i
metod procene vrednosti (ovlaeni procenjiva ili sopstveno miljenje). Neophodno
je dati i dokument kojim se dokazuje vlasnitvo nad ponuenom imovinom. U principu, ponuena vrednost treba da bude bar dva puta via od visine odobrenog
zajma.
Dodatak se odnosi na dokumentaciju koja predstavlja analitiko-dokumentacionu
podlogu biznis plana. Odnosno, njime se postie vea verodostojnost stavova iznetih
u planu. Delovi iz dodatka mogu se podeliti u dve grupe u zavisnosti od toga da li se
odnose na formalne ili sutinske delove poslovnog plana. Dokumenta koja se odnose
na formalne delove biznis plana obino su sledea: ugovor o osnivanju, registracija,
dopuna registacije, potvrde poslovnih banaka o dinarskim i deviznim raunima preko
kojih preduzee obavlja platni promet, karton deponovanih potpisa, statistiki list
o razvrstavanju preduzea, potvrda o izdatom poreskom identifikacionom broju,
statut preduzea, zavrni rauni, napomene uz finansijske izvetaje, izvetaji revizora,
dugoroni ugovori sa kupcima i dobavljaima koji nisu u neposrednoj vezi sa samim
projektom, odnosno reguliu prava i obaveze proistekle iz prethodnih aktivnosti
preduzea i sl.
Dodaci koji argumentuju stavove iznete u okviru sutinskog dela biznis plana
mogu biti: ponude ispruioca opreme, ponude za izvoenje objekta, sporazumi o
kooperaciji, predugovori sa kupcima i dobavljaima vezani za konkretan projekat,
stavovi i reenja zvaninog organa, stavovi merodavnih institucija, skice, crtei, projekti i dr.
130
Preduzetnitvo
131
Preduzetnitvo
133
134
Preduzetnitvo
135
Kada su odreeni relevantni faktori ponude i kad je projektovana njihova dinamika, projektuje se ponuda. U biznis planovima se najee zbirno prikazuje
ponuda jer se ne mogu sa pouzdanou projektovati meusobni odnosi konkurenata.
5. SWOT analiza je metod kvalitativne analize kojom se identifikuju osnovne snage
i slabosti preduzea, kao i mogunosti i pretnje sa kojima se preduzee sree u
okruenju.
6. Projekcija plasmana proizvoda. U ovom delu projektuju se neophodne veliine za
utvrivanje prihoda investitora. Projektovani plasmani se iskazuju u: naturalnim
veliinama i prosenoj neto ceni. Ovde se pored kvantifikovane projekcije daju
i kvalitativne ocene, opisi i komentari. Posebno se navode informacije o:
cenama,
promotivnim aktivnostima,
distribuciji i
kreditiranju kupaca.
U toku izrade biznis planova, nejee se pre projekcije plasmana u naturalnim
koliinama iskazuje projektovano trino uee investitora, kao odnos projektovanog plasmana i procenjene tranje.
Preduzetnitvo
137
planova zahtevaju detaljno razmatranje problema nabavke sa posebnim osvrtom na mogunosti supstitucije inputa. Kod velikog broja proizvoda ne postoji
mogunost supstitucije inputa, pa je tada dovoljno ukratko korisnike upoznati
sa tom injenicom. Sa druge strane, postoje proizvodi kod kojih je mogua supstitucija deficitarnih inputa, pa se time reava problem snabdevanja, a moe
dovesti i do smanjenja cene kotanja.
3. U ovom delu biznis plana vri se projekcija buduih uslova nabavke varijabilnih
materijalnih inputa koji e biti prihvatljivi za dobavljae i kupce. Preciznije, definiu
se konktretni uslovi nabavke u toku veka trajanja projekta.
Analiza i procena uslova nabavke je metoda identina analizi i proceni uslova
prodaje izvrene od strane dobavljaa. Konkretan postupak se satoji iz sledeih
faza:
definisanje ponude u proteklom i sadanjem periodu,
identifikovanje relevantnih faktora ponude,
ustanovljavanje uzrono-posledinih veza izmeu relevantnih faktora ponude, sa jedne strane, i protekle i sadanje ponude, sa druge strane;
projekcija buduih promena relevantnih faktora ponude i
projekcija budue ponude.
U planu nabavke neophodno je za sve inpute pruiti informaciju o sledeim
elementima sadanje ponude: cenama, fizikoj didtribuciji i uslovima prodaje.
4. Uslovi nabavke iskazuju se projekcijom:
subjekata fizike distribucije,
neto nabavne cene,
kreditiranja od strane dobavljaa i
zavisnih trokova nabavke.
Vremenski period projekcije odgovara vremenu trajanja projekta. Potovanje
principa restriktivnosti zahteva da se kod projekcije uslova nabavke projektuju
loiji uslovi od onih koji su u analizi ustanovljeni kao realni.
Preduzetnitvo
karakteristikama mikrolokacije,
gradnjom, kupovinom ili iznajmljivanjem prostora na kome e se obavljati
investiciona aktivnost,
posledicama raseljavanja i
uticajem na razvoj podruja.
Usklaenost sa urbanistikim planovima je posebno znaajna za proizvodnu
delatnost koja se moe obavljati samo na lokacijama koje su urbanistikim planovima
predviene kao industrijske zone.
Makrolokacija se moe posmatrati sa aspekta regiona i grada. Prilikom izbora
regiona treba imati u vidu:[235]
blizinu kupaca,
blizinu dobavljaa,
ponudu neophodne radne snage i
poslovnu klimu i sveukupno stanje poslovnog ivota.
Prilikom izbora grada (naselja) treba imati u vidu:
demografske podatke i trendove,
lokalnu regulativu,
konkurenciju,
kompatibinost sa zajednicom,
kominalne i javne usluge i
reputaciju lokacije.
Poslednji korak u izboru lokacije je izbor konkretnog mesta ije osnovne karakteristike opredeljuju mikrolokacijske aspekte. Izbor trgovake oblasti se moe dodatno
obrazloiti sa stanovita faktora kao to su: broj, veliina i tip ostalih radnji lociranih
u oblasti, priroda konkurentskog posla i karaktersitike transportne mree. Pored ovih,
za lociranje trgovinskih i uslunih preduzea mogu se analizirati i dodatni faktori:
adekvatan parking, prostor raspoloiv za irenje delatnosti i uoljivost.
Ukoliko se radi o proizvodnim preduzeima analizira se uticaj na ivotnu sredinu, karakteristike zemljita, osnosno potencijalne opasnosti od klizita, podzemnih
voda i slino.
Preduzee svoju polsovnu aktivnost moe da realizuje u sopstvenom ili pozajmljenom prostoru. Preciznije, on moe izabrati jednu od sledeih alternativa:
izgradnja novog prostora,
kupovina postojeeg prostora ili
iznajmljivanje postojeeg prostora.
Gradnja na odreenoj lokaciji moe biti povezana sa raseljavanjem, iji trokovi
mogu predstvaljati znaajan deo investicionih ulaganja. Raseljavanje utie i na
produenje predinvesticione faze.
Svaka invcesticija na odreeni nain utie na razvoj podruja, ak i ako se radi
o ulaganjima koja se ne mogu povezati sa zapoljavanjem novih radnika ili sa
poveanjem tranje za domaim proizvodima.
Biznis plan
139
140
Preduzetnitvo
141
Ovi podaci se dopunjuju podacima o rezultatima koje su postigli u svom dosadanjem radu, odnosno podaci o ostvarenom prihodu i profitabilnosti, veliini budeta
kojim su raspolagali, broju novouvedenih prozvoda, broju podreenih, itd.
U dodatku poslovnog plana korisno je priloiti i radne biografije kljunih ljudi u
preduzeu (CV).
Preduzetnitvo
143
Preduzetnitvo
Stalne zalihe +
dovno poslovanje
145
Stalne zalihe +
prodaje
Preduzetnitvo
Biznis plan
147
Preduzetnitvo
Biznis plan
149
Preduzetnitvo
Biznis plan
151
Obrtna sredstva
Kratkorone obaveze
Neto obrtna sredstva pokazujuu deo obrtnih sredstava koja preotaju po pokriu
kratkoronih obaveza, odnosno predstvaljaju dugorone izvore finansiranja obrtnih
sredstava. Neto obrtna sredstva se izraunavaju po obrascu:
Neto obrtna sredstva = Obrtna sredstva Kratkorone obaveze
ili
Neto obrtna sredstva = Dugoroni kapital Stalna imovina
Direktna veza izmeu opteg racia likvidnosti i neto obrtnih sredstava najbolje
se moe uoiti iz sledeih obrazaca:
Opti racio likvidnosti > 1 Neto obrtna sredstva > 0
Opti racio likvidnosti = 1 Neto obrtna sredstva = 0
Opti racio likvidnosti < 1 Neto obrtna sredstva < 0
Rigorozni racio likvidnosti predstvalja stroiji test tekue likvidnosti od opteg
racia likvidnosti. Da bi se utvrdio rigorozni racio likkvidnosti, iz gotovine se moraju
izdvojiti likvidna sredstva, kaja ine gotovina i kratkorona potraivanja. Iz likvidnih
sredstva se izuzimaju zalihe, jer je due vremena potrebno za njihovi konverziju u
gotovinu. Rauna se po obrascu:
Rigorozni racio likvidnosti =
Likvidna sredstva
Kratkorone obaveze
152
Preduzetnitvo
Ukupan prihod
Potraivanja od kupaca na kraju godine
Na osnovu koeficijenta obrta kupaca moe se izraunati proseno vreme trajanja jednog obrta sredstava angaovaniih u potraivanjima od kupaca, odnosno
proseno vreme naplate se izraunava se po seledeem obrascu:
360 dana
360 dana
Koeficijent obrta dobavljaa
Ukupan prihod
Prosena sopstvena sredstva
153
Ukupne obaveze
Ukupni izvori sredstava
154
Preduzetnitvo
Stopa neto dobitka pokazuje uee neto dobitka u ukupnom prihodu, i utvruje
se po obrascu:
Stopa neto dobitka =
Neto dobitak
Ukupni kapital
Ukupni prihod
Ukupni rashodi
Neto dobitak
Prosena sredstva
Neto dobitak
Prosena sopstvena sredstva
Biznis plan
155
Neto dobitak
Broj akcija
Sopstveni kapital
Broj akcija
156
Preduzetnitvo
Npri = C
i =1
gde je:
Npr - neto priliv iz ekonomskog toka,
n - broj godina potrebnih da se neto prilivi izjednae sa visinom ulaganja i
C - ulaganje.
Biznis plan
157
Period povraaja ima iste nedostatke kao i diskontovani period povraaja. Pored
toga, njegov nedostatk je i zanemarivanje vremenske vrednosti novca. Taj nedostatk
se ogleda u nejasnom definisanju poetnog momenta od kada se rauna perio
povraaja. Prednost ovog pokazatelja je to je lako razumljiv i to kao i diskontovani
period povraaja odraava rizinost projekta.
Za razliku od perioda povraaja, proseni period povraaja ne posmatra samo
neto prilive iz ekonomskog toka do perioda povraaja, ve celokupne neto prilive u
toku trajanja projekta. Izraunava se kao kolinik neto priliva u celom veku trajanja
projekta i visine investicionih ulaganja, odnosno po obrascu:
n
Npri
i =1 C
gde je:
Npr - neto priliv iz ekonomskog toka,
n - ukupan broj godina i
C - ulaganje.
Proseni period povraaja se zasniva na pretpostavci da je proseni godinji
neto novani tok zadovoljavajua aproksimacija stvarno oekivanih neto novanih
tokova po pojedinim godinama. Meutim, ak i kada se zanemari vremenski period
uhodavanja, izneta pretpostavka je nerealna zbog znaajnog neto priliva koji se
ostvaruje u poslednjoj godini naplatom rezidualne vrednosti.
Da bi proseni neto priliv bio priblian veliinama neto priliva u konkretnim
godinama neophodno je da budu ispujeni sledei uslovi:
da je vek trajanja projekta dovoljno dug da bi se minimizirao ostatak
vrednosti stalne imovine, odnosno da vei izbor nabavne vrednosti stalne
imovine bude amortizovan,
da su karakteristike proizvodnog procesa, politika prema kupcima i ostalo
faktori koji utiu na iznos trajnih obrtnih sredstava takvi da ne zahtevaju
visok iznos sredstava vezanih za reprodukciju i da nema znaajnih oscilacija pre i po dostuzanju punog stepena korienja kapaciteta.
Reciproni period povraaja dovodi u vezu statike i dinamike pokazatelje
efikasnoti. Izraunava se kao kolinik prosenog neto priliva i visine ulaganja, po
obrascu:[84]
Npri
n n
i =1 C
gde je:
Npr - neto priliv
n - rok trajanja iskazan u godinama i
C - ulaganja.
158
Preduzetnitvo
Da bi reciprona vrednost perioda povraaja koresponirala internoj stopi rentabilnosti neophodno je da budu ispunjeni svi ve navedeni uslovi pribline jednakosti
prosenog neto priliva i iznosa neto priliva u konkretnim godinama.
Dinamiki pokazatelji efikasnosti uvaavaju koncept vremenske vrednosti novca,
i tu spadaju:[84]
neto sadanja vrednost,
indeks rentabilnosti,
intena stopa rentabilnosti i
diskontovani period povraaja.
Neto sadanja vrednost je razlika sadanje vrednosti neto priliva i sadanje
vrednosti investicionih ulaganja, a izraunava se po obrascu:
NSV =
Npr1
SC
Nprn
Npr2
+ +
(1 + d ) +
2
n
(1 + d )
(1 + d )
gde je:
NSV - neto sadanja vrednost,
Nprn - neto priliv iz ekonomskog toka u n-toj godini,
n - rok trajanja projekta iskazan u godinama,
d - diskontna stopa i
SC - sadanja vrednost ulaganja.
Neto sadanja vrednost pokazuje razliku (pozitivnu ili negativnu), iskazanu u
novanim jedinicama sadanje vrednosti izmeu kumulativnog neto priliva konkretnog ulaganja i kumulativnog neto priliva alternativnog ulaganja koji ostvaruje
godinji prinos na nivou diskontne stope.
Osnovni kriterijum za prihvatanje nezavisnih investicionih projekata jeste da je
njihova NSV > 0, ili u graninom sluaju jednaka nuli. Neto sadanja vrednost je
vea od nule kada je sadanje vrednost neto priliva vea od sadanje vrednosti
investicionih ulaganja, odnosno projekat ostvaruje vee neto prilive od ulaganja
neophodnih za njegovu realizaciju. Ako je neto sadaanje vrednost manja od nule
nezavisni projekat se odbacuje. Ukoliko se radi o meusobno iskljuivim projektima,
prihvata se onaj koji ima veu neto sadanju vrednost.
Indeks rentabilnosti predstavlja odnos neto sadaanje vrednosti projekta i
sadanje vrednosti ulaganja u projekat, a izraunava se po obrascu:
Ir =
NSV
SC
gde je:
Ir - indeks rentabilnosti
NSV - neto sadanja vrednost
SC - sadanja vrednost ulaganja
Biznis plan
159
Indeks rentabilnosti pokazuje koliki procenat od investicionog ulaganja u razmatrani projekat bi mogao da se uloi u finansiranje drugog projekta korienjem
sredstava ostvarenim na kraju veka trajanja projekta.
Interna stopa rentabilnosti je diskontna stopa koja sadanju vrednost oekivanog
novanog toka od eksploatacije projekta u veku njegovog trajanja izjednaava sa
sadanjom vrednou ulaganja. Odnosno to je ona diskontna stopa koja izjednaava
neto sadanju vrednost projekta sa nulom.
Nprn
Npr1
Npr2
+
+ +
= SC
n
2
(1 + d ) (1 + d )
(1 + d )
NSV = 0
gde je:
IRR - interna stopa rentabilnosti
d - diskontna stopa
Nprn - neto priliv iz ekonomskog toka u n-toj godini
SC - sadanja vrednost ulaganja
NSV - neto sadanja vrednost
Interna stopa rentabilnosti pokazuje prosenu stopu godinjeg prinosa na
angaovani kapital koji se u toku trajanja projekta ostvaruje na sadanju vrednost
ulaganja.
Osnovni kriterijum za prihvatanje nezavisnih investicionih projekata je da je
njihova interna stopa rentabilnosti vea opd diskontne stope, ili u graninom sluaju
jednaka diskontnoj stopi. Ukoliko se radi o meusobno iskljuivim projektima, prihvatljiviji je onaj sa veom internom stopom rentabilnosti.
Izmeu NSV i IRR postoji dirtektna veza koja se moe prikazati na sledei
nain:
Nprn
Npr1
Npr2
+
+ +
= SC
n
2
(1 + d ) (1 + d )
(1 + d )
Osnovni nedostatak ovog pokazatelja je to ne rauna sa celokupnim vekom
trajanja projekta, ve samo do momenta povraaja sadanje vrednosti investicionih
ulaganja. Iz tog razloga, na osnovu ovog pokazatelja se ne moe ustanoviti stvarna
rentabilnost ulaganja.
160
Preduzetnitvo
Fiksni trokovi
Stopa kontribucione dobiti
Kontribuciona dobit
Ukupan prihod
ili
Stopa kontribucione dobiti = 1 Stopa varijabilnog troka
Biznis plan
161
Varijabilni trokovi
Ukupni prihod
Koliinska
prelomna taka
rentabiliteta
trokovi
Ukupni prihodi
Koliina gotovih proizvoda
Preduzetnitvo
Koliinska prelomna taka rentabiliteta za svaki proizvod iz asortimana se izraunava na isti, ve objanjen nain, kao i za jedan proizvod. Utvrene koliine pokazuju obim proizvodnje (prodaje) pri kome se prihodi jednaki rashodima uz identino
relativno sniavanje stepena korienja kapaciteta za sve proizvode iz asortimana.
Cenovna prelomna taka rentabilieteta za nezavisno posmatran proizvod zahte-va
prihvatanje sline pretpostavke, odnosno pretpostavku o identinoj relativnoj promeni
cena za sve prooizvode iz asortimana. Za svaki pojedinani proizvod iz asortimana
moe se izraunati po obrascu:
Cenovna prelomna taka rentabiliteta =
Kako se cena kotanja proizvoda ne izraunava, cenovnu prelomnu taku rentabiliteta ne treba razumeti kao cenu koja izjednaava prihode i rashode konkretnog
proizvoda, ve kao mogunost identine relativne promene cena svih proizvoda iz
asortimana koje dovode do izjednaavanja prihoda i rashoda zbirno posmatranog
asortimana, odnosno preduzea.
Dinamiki metodi prate promene najvanijih elemenata projekta po godinama
njegovog veka trajanja. Najpoznatiji je metod analize osetljivosti. On ima za cilj da
pokae kakvi e biti rezultati projekta ukoliko u realnom poslovanju doe do promene
vrednosti kritinih parametara u odnosu na vrednosti projektovane u biznis planu.
Analiza osetljivosti u biznis planovima pokazuje promenu pokazatelja efikasnosti
investicionih ulaganja usled promene ulaznih parametara. Moe se primeniti na dva
razliita naina, koji su poznati pod nazivima:
parametar po parametar i
scenario analiza.
Parametar po parametar se odnosi na praenje promene pokazatelja efikasnosti
investicije usled nezavisne promene jednog parametra. Parametri mogu da budu svi
inioci koji utiu na visinu investicije, prihode ili rashode, kao to su:
visina pojedinih ulaganja,
trokovi radne snage,
trokovi sirovina, repromaterijala i energije,
prodajna cena proizvoda,
obim prodaje i sl.
Scenario analiza zasniva se na pretpostavci da promena jednog parametra utie
na promenu drugih parametara. Koristi se kod projekata kod kojih postoji visok stepen
povezanosti izmeu prihoda i pojedinih kategorija trokova.
Analiza osetljivosti, nazavisno od primenjenog naina analize, najee se vri tako
to se pored projektovanog (najverovatnijeg) pretpostavlja najpovoljniji (optimistiki) i
najnepovoljniji (pesimistiki) novani tok, koji projekat moe da ostvari u ekonomskom
veku njegovog trajanja, a zatim se proraunava efekat promene parametara na
pokazatelje efikasnosti investicije u sluaju realizacije najverovatnijeg, optimistikog
i pesimistikog scenarija.
Biznis plan
163
PITANJA ZA VEBU
1. Putem praktinog primera, izvriti vebu izrade biznis plana koji se nalazi u
prilogu knjige.
164
Preduzetnitvo
7. znaaj marketinga
u preduzetnikom
poduhvatu
165
Preduzetnitvo
Zakon liderstva;
Na tritu je bolje biti prvi nego najbolji!
Zakon kategorije;
Ako u nekoj kategoriji ne moete biti prvi, izmislite neku u kojoj moete!
Zakon memorije;
Pojaviti se prvi na tritu je fantastino. Biti prvi zapamen je jo bolje!
Zakon percepcije;
Marketing nije rat proizvoda, nego rat percepcija!
Zakon poistoveivanja;
U marketingu je najmonija stvar ako ste vlasnik poruke usaene
u misli potroaa!
Zakon eksluzivnosti;
Ne mogu dve kompanije asocirati potroaa na istu re/poruku!
Zakon lestvice;
Marketinka strategija zavisi od mesta koje zauzimate na
lestvici proizvoda!
Zakon dualizma;
Na drui rok, svaka trka postaje trka u dvoje!
Zakon suprotnosti;
Budite razliiti od onih koji su ispred vas!
Zakon podele;
Vremenom, jedna kategorija proizvoda se deli na dve ili vie novih!
Zakon proirenja palete proizvoda;
Pritisak da se materijalizuje vrednost afirmisane marke je neizdriv!
Zakon dugoronog efekta;
Efekti marketinga se oseaju na duge staze!
Zakon rtvovanja;
Da bi odrali jednu stvar, morate se odrei neke druge!
Zakon atributa;
Za svoj proizvod koristite atribut razliit od konkurencije - ali
podjednako efikasan!
Zakon iskrenosti;
Ako potencijalnom potroau priznate svoju slabu taku - dobiete
kod njega pozitivan poen!
Zakon jedinstvenosti;
Kampanja treba da se zasniva na jedinstvenom, smelom i efektnom potezu!
Znaaj marketinga u preduzetnikom poduhvatu
167
Zakon nepredvidivosti;
U marketingu ne moete predvideti budunost - jer ne znate
poteze konkurencije!
Zakon uspeha;
esto uspeh donosi aroganciju, a arogancija - neuspeh!
Zakon neuspeha;
Neuspeh je realna opcija, a ako se dogodi - treba ga priznati i prihvatiti!
Zakon preuveliavanja;
esto je realnost potpuno drugaija od onoga kako je
predstavljeno u medijima!
Zakon rasta;
Uspeni programi su zasnovani na stalnom rastu!
Zakon novca;
Bez materijalne podrke, ni najbolja ideja ne moe uzleteti!
Preduzetnitvo
169
njihov cilj sa ostvarenjem svojih sopstvenih, koji se odnose na realizaciju profita. Kupac je uvek u pravu i uvek dobije ono to eli, a nefleksibilni proizvoai, koji se ne
adaptiraju zahtevima trita, su prinueni da se povuku iz biznisa. U tom kontekstu,
marketing objedinjuje ciljeve firme, sa jedne, i zahetve kupaca, sa druge strane.
Kupac ostvaruje koristi zadovoljenjem svojih potreba, a firma ostvaruje svoje ciljeve
realizacijom prodaje i profita.[8]
Za razumevanje marketinga vano je definisati znaaj marketing sistema. Marketing sistem predstavlja skup meusobno povezanih komponenata, kako eksternog
tako i internog karaktera, koji omoguavaju uspean nastup na tritu. U okviru
marketing sistema deluju firme i njihova konkurencija, koji zajedno ine ponudu, kao
i kupci, koji predstavljaju efektivnu tranju.
Analiza okruenja predstavlja veoma znaajan segment marketing sistema i
polaznu taku u pripremi marketing plana. Na eksterno okruenje preduzetnik ne
moe uticati ali adekvatnom ocenom faktora eksternog okruenja mogu se spreiti
ozbiljni problemi. Elementi eksternog okruenja koje preduzetnik mora imati u vidu
tokom pripreme marketing plana su:
ekonomija,
tehnologija,
tranja,
zakonodavna regulativa i
konkurencija.[8]
Interno okruenje ine elementi na koje preduzetnik moe da utie i kontrolie.
Tu spadaju:
finansijska sredstva i njihovi izvori,
menaderski tim strunjaka,
ciljevi i
izbor dobavljaa.
Da bi kreirao uspean marketing plan, preduzetnik mora razumeti nain na koji
elementi marketing miksa (proizvod/ usluga, cena, promocija i distribucija) utiu na
potrebe, stavove, motivaciju i prijem kod potencijlnih kupaca. Marketing miks smatra
se instrumentom marketinga i ima dva zadatka: komunikacijski i opearativni.
Komunikacijski aspekt ima za cilj da stvori takve uslove da proizvod na tritu
sretne kupca. Taj susret je proces u kome, s jedne strane, treba proizvod uiniti
dostupnim kupcima na razne naine (dodirom, vizuelno, preko tampe, audiovizuelnim sredstvima), a s druge strane, treba kod kupca izazvati elju da proizvod
kupi. Za ostvarenje cilja komunikacije potreban je kontinuitet akcija u marketingu.
Operativni zadatak marketing miksa ima za cilj da stvori uslove da dodje do
razmene, odnosno transakcije. To znai da adekvatnom kombinacijom instrumenata
marketing miksa otkloni eventualna ogranienja vezana za proizvod, sistem distribucije, odnosno prodaje, konanu cenu, propise koji vae za poslove prometa,
nain i uslove prodaje.
170
Preduzetnitvo
171
Raspoloiva finansijska sredstva, koja direktno utiu na donoenje odluke o promocijskom miksu. Organizacije sa manjim budetom za promociju davae prednost
instrumentima koji zahtevaju manje ulaganja za postizanje prodajnih ciljeva, dok e
organizacije sa mogunou visokog stepena ulaganja u promociju moi da ukljue
svaki od instrumenata bez posebnih novanih ogranienja.
Karakteristike proizvoda, koje na primer, u podeli proizvoda na iNdustrijske i
potrone, iskljuivo utiu na formulisanje promocionog miksa. Ekonomskom propagandom postie se maksimalna efikasnost u promociji potronih proizvoda, dok se
u promociji industrijskih proizvoda ekonomska propaganda koristi u veoma malom
stepenu. Obrnuta situacija je sa linom prodajom, koja u promociji industrijskih proizvoda predstavlja glavni instrument, dok je njena ukljuenost u promociji proizvoda
iroke potronje neznatna.
Karakteristike ciljnog trita, od kojih su najznaajnije: veliina i geografska
disperzivnost. Ukoliko je ciljno trite veliko i geografski disperzirano, najefikasniji
instrument promocije bie ekonomska propaganda, dok e, u tom sluaju, trokovi
line prodaje biti preterano visoki. Sa druge strane, ako se ciljno trite sastoji od
malog broja geografski koncentrisanih potroaa/kupaca, u ekonomsku propagandu
putem mas-medija ulae se mnogo vie sredstava nego to je to potrebno. Tom prilikom velika efikasnost postie se linom prodajom i unapreenjem prodaje.
Postojei odnosi sa potroaima/kupcima, koji su posebno znaajni u promociji
industrijskih proizvoda. Na primer, ukoliko postoje ve razvijeni dobri odnosi sa
kupcima, lina prodaja i unapreenje prodaje su najprikladniji instrumenti. Meutim,
ukoliko kupac nikad pre nije ni uo o organizaciji prodavcu, ekonomska propaganda,
trini public relations i ekonomski publicitet moraju prethoditi linoj prodaji.
Faza ivotnog ciklusa u kojoj se proizvod nalazi, u znatnom stepenu determinie
formulisanje promocijskog miksa. Zavisno od toga da li se proizvod tek razvija,
uvodi na trite, ili prolazi kroz razliite stepene prodaje, efikasnost promocijskih
instrumenata bie razliita u postizanju specificiranih ciljeva.
Poslovna politika organizacije, koja moe tradicionalno favorizovati odreeni
koncept promocije ili pojedine promocijske instrumente, ili se pak zasnivati na stalnim
promenama i inovacijama.
Stepen organizacije, pod kojim se podrazumeva stepen ukljuenosti organizacije
u meunarodno poslovanje i broj i veliina inostranih trita na kojima organizacija
plasira svoj proizvod. Razliitim promocijskim miksevima ona se adaptira na kulturne
i druge razlike iz meunarodnog okruenja.
U promotivne aktivnosti koje koriste preduzetnici mogu se navesti oglaavanje
(ekonomska propaganda), unapreenje prodaje, lina prodaja i ekonomski publicitet.
Gledano sa aspekta preduzetnitva, marketing se uglavnom svodi na oglaavanje.
Svrha oglaavanja, odnosno ekonomske propagande je da utie na miljenje i
ponaanje kupaca uz njihovu slobodu da prihvate ili ne poruke, odnosno kupe ili
ne proizvode ili usluge preduzea. Osnovni ciljevi ekonomske propagande su: da
172
Preduzetnitvo
informie, ubedi i podseti kupce na proizvod ili uslugu. Oblast informisanja obuhvata
informacije o samom proizvodu, nainu njegovog korienja, promeni cene proizvoda, prednostima posedovanja proizvoda, itd.[63]
Poseban znaaj informisanje ima u fazama uvoenja novog proizvoda na trite,
odnosno pokretanja novih preduzetnikih poslova i repozicioniranja postojeeg. Argument ubeivanja posebno je znaajan u uslovima jake konkurencije i velike slinosti
meu proizvodima. Ekonomska propaganda ubeivanjem nastoji da istakne diferentne prednosti proizvoda ili usluga. Podseanje ima za cilj da navede potroae
da razmiljaju o proizvodu i podseti ih gde i kako mogu kupIti prizvod.
Efekti ekonomske propagande zavise od kvaliteta propagandnih poruka, prihvatljivosti od strane onih kojima je namenjena, ali i od konkurencije koja takoe
sprovodi svoju ekonomsku propagandu i deluje na isti ciljni auditorijum esto preko
istih propagandnih medija. Efekti su mali ako poruka nije izazvala veu zainteresovanost potroaa, pa je obim prodaje ostao isti ili se poveao sasvim malo, tako
da je udeo uea na tritu ostao isti. Efekti mogu biti bolji ako je ekonomska
propaganda svojom upornou i agresivnou doprinela rastu prodaje, ali samo
za vreme njenog trajanja. Dobre rezultate ekonomska propaganda belei i ako
je svojom porukom doprinela znatnom poveanju obima prodaje i privukla kupce
konkurentskih proizvoda.
Unapreenje prodaje moe se definisati kao skup organizacionih mera, preduzetih na tritu i u vezi trita, iji je cilj proirenje obima prodaje, poboljanje
uslova prodaje ili pak olakanje samog akta kupoprodaje.[63]
Metodima unapreenja prodaje, gotovim proizvodima ili uslugama dodaju se
odreene ekstra vrednosti kojima se skree panja na ponudu, koja je po neemu
drugaija i interesantnija od konkurencije. Akcije unapreenja prodaje dizajniraju
se tako da ostale marketinke aktivnosti uini efikasnijim i efektivnijim. Najpre su
takve akcije bile kratkorone i svodile se na planiranje premija i kupona vezanih
za sam in kupoprodaje, da bi vremenom bile sve ire i kompleksnije koncipirane.
Uvoeni su razliiti oblici takmienja, prodajni portfolio planovi i drugi oblici prodajnih stimulansa. Kupci su se obavetavali o trgovinskim popustima, direktnoj prodaji i
prednostima prodajnih izlobi na kojima su se nudile mnoge povoljnosti za kupovinu
konkretnog proizvoda. Savremeni koncept unapreenja prodaje udaljio se od svog
originalnog koncepta stimulisanja direktne prodajne akcije i proirio se na instrument,
ravnopravan sa ostalim instrumentima promocijskog miksa. Ipak, ne postoje izgledi
za iskljuivost i postavljanje strogih granica meu njima, ve se razgraniavanje vri
samo u zavisnosti od specifinosti konkretnih problema. Unapreenje prodaje obuhvata niz aktivnosti taktikog karaktera usmerenih na poveanje kupovnih impulsa
potroaa, podsticanje bre i odlunije reakcije trita na ponudu, a sa namerom
unapreenje procesa unutranje i spoljne organizacije prodaje.
Krajnji efekat aktivnosti unapreenja prodaje je ubrzanje ciklusa prometa,
poveani obim prometa, bra naplata prodate robe, poveani broj ponovljenih
kupovina, odnosno pridobijanje stalnih kupaca.
Znaaj marketinga u preduzetnikom poduhvatu
173
Sredstva unapreenja prodaje koriste svi ponuai robe, proizvoai, distributeri, trgovina na veliko i malo, preduzetnici i drugi koji na tritu izlaze sa namerom
da bi prodavali robu. Neke od definicija unapreenje prodaje opisuju kao aktivnost
koja upotpunjuje aktivnosti privredne propagande i line prodaje, koordinira s njima
i ini ih uspenijim. Aktivnosti unapreenja prodaje sadre podsticaje koji doprinose
veoj vrednosti proizvoda, poveavaju interes za proizvod kod sopstvene prodaje,
trgovine i potroaa.
Prema Kotleru, unapreenje prodaje je skup raznovrsnih podsticajnih akcija
(sredstava), veinom kratkoronih, koje se preduzimaju da bi se podstakle ciljne
grupe na bru i veu kupovinu, odnosno prodaju.
Ono to je zajedniko svim definicijama unapreenja prodaje je:[63]
isticanje aktivnosti koje imaju kratkoroan karakter i podstiu na brzu
reakciju,
efekti su neposredni i lako merljivi, nema odloenih efekata i
akcije se sprovode preko medija koji su pod kontrolom organizatora, a ne
preko masovnih medija nad kojim preduzee nema kontrolu.
Svrha preduzimanja aktivnosti unapreenja prodaje je zadravanje postojeih
kupaca i privlaenje, odnosno osvajanje, novih.
Ciljne grupe prema kojima se planiraju aktivnosti unapreenja prodaje su: sopstveno prodajno osoblje, tzv. spoljna prodaja, gde spadaju: trgovaki putnici,
predstavnici i zastupnitva, demonstratori, degustatori, strukovna udruenja savetodavnog karaktera, araneri, dekoratori, organizatori sajamskih priredbi, itd.;
kupci/potrpai, posrednici prodaje, maloprodaja i opta javnost.
Vreme delovanja se posmatra kao kratkorono - u odnosu na konkretne akcije
vezane za prodaju i dugorono - u odnosu na obrazovanje i edukaciju kadrova za
poslove unapreenja prodaje i izgradnju imida preduzea.
Iz navedenog se vidi da unapreenje prodaje zapoinje svoju aktivnost u samom
preduzeu, pratei proizvod na njegovom putu kroz razliite kanale distribucije,
informiui i motiviui uesnike u procesu prometa razliitim postupcima i sadrajima (prodavce, posrednike, potroae/kupce), a radi to bolje prodaje i ukupnih
rezultata.
Ekonomski publicitet se odnosi na stimulaciju tranje za proizvodom, uslugom
ili nekom jedinicom poslovanja, plasiranjem znaajnih komercijalnih novosti putem
tampe ili pruanjem pogodne prezentacije posredstvom radija, televizije ili nekih
drugih oblika, koje ne plaa sponzor.
Lina prodaja je usmena prezentacija kojoj je cilj prodaja. Obavlja se direktnim
kontaktom sa jednim ili vie potencijalnih kupaca.
174
Preduzetnitvo
175
Preduzetnitvo
177
PITANJA ZA VEBU
178
Preduzetnitvo
8. ULOGA RIZIKA U
PREDUZETNIKOM
PONAANJU
179
180
Preduzetnitvo
181
Preduzetnitvo
183
Preduzetnitvo
185
Preduzetnitvo
Prenoenje rizika. Najbolji odgovor na neke rizike moe biti njihovo prenoenje
na treu stranu ili deljenje rizika sa treom stranom. Ova opcija je posebno dobra za ublaavanje finansijskih rizika ili rizika po imovinu. Tipian primer prenosa
rizika jeste korienje osiguravajueg drutva kome se plaa preuzimanje rizika.
Meutim, u sluaju kada obavljanje odreenih usluga poverimo eksternoj organizaciji (outsourcing) treba naglasiti da, iako je upravljanje rizikom preneto, odgovornost za rizik i dalje postioji. Takve se radnje ugovaraju zato to unutar odreenog
preduzea ne postoje potrebna sredstva, vetine i strunost za upravljanje rizikom,
odnosno neko je drugi sposobniji za delotvornije upravljanje tim rizikom. Osiguranje
doprinosi ne samo prenoenju rizika na drugog, ve i njegovoj boljoj kontroli putem
predvianja, na osnovu korienja statistikih podataka o kretanju rizika kojima
raspolau osiguravai. Koji e se rizici osigurati, tj preneti na osiguravaa zavisi od
poslovne politike privrednog subjekta.
Izbor optimalnog modela kontrole rizika za svaku posmatranu procenu rizika
pojedinano se dobija kombinovanjem raspoloivih metoda rizika.
Program kontrole rizika je dokument kojim subjekt koji je izloen riziku utvruje
aktivnosti, resurse, rokove i nosioce kontrole rizika. Subjekat koji je izloen riziku
mora obezbediti stalno praenje i kontrolu efikasnosti izabranog modela kontrole
rizika. Izabrani model kontrole rizika se stalno mora nadograivati i korigovati
kada stanje rizika to zahteva.
PITANJA ZA VEBU
187
9. ivotni ciklus
preduzea
189
Preduzetnitvo
aristokratija,
rana birokratija,
birokratija,
smrt organizacije.
Udvaranje je prva faza ivotnog ciklusa organizacije. U ovoj fazi organizacija
jo uvek nije roena, ona postoji samo kao ideja kod osnivaa. U ovom periodu
osniva dosta pria o ovoj ideji, kako samom sebi tako i drugima. On zapravo
prodaje priu drugima o svom buduem poslovanju, a takoe testira svoje ideje
na drugima. I pored velike prie o svojoj ideji, delovanje je svedeno na minimum.
Uloga koja se ovde vie istie od druge tri je preduzetnika. Ova faza praena je
preuzimanjem rizika, reenosti osnivaa da otpone sa poslovanjem. Izmeu rizika i
reenosti postoji direktna korelacija - to je rizik vei i reenost mora da bude vea.
Organizacija se raa kada je osnivaeva reenost uspeno prola test realnosti kada se ue u rizik.[103] Pored reenosti osnivaa, motivacioni faktori koji pokreu
i odravaju osnivaevu ideju veoma su bitni. Naravno da novac, odnosno period
povraaja investicije, nije dovoljan faktor. Osniva mora da bude emotivno reen,
mora da bude opsednut svojom idejom. Cilj osnivaa - preduzetnika mora da bude
zadovoljenje potrebe trita, stvaranje dodatne vrednosti. On se moe ponaati
i kao prorok, proriui potrebe potroaa preko vee usresreenosti na proizvod
nego na trite. Ono udvaranje koje nije prolo test realnost naziva se flert. Ovde se
ideje zadravaju na nivou matanja. Menaderi koji imaju puno preduzetnikih ideja,
koje nikada ne sprovedu u delo, nazivaju se palikue.[101] Kada se rizici dovoljno
nagomilaju i postanu dovoljno veliki organizacija prelazi u sledeu fazu.
Doba povoja je vreme kada dolazi do pravih iskuenja. Fokus se pomera od
ideje do kreiranja rezultata, prikazanih u vidu prodaje i sve vee prodaje. Pravi se
zaokret, gde se sve prazne prie zanemaruju dok se celokupna panja orijentie
na akciju, tj. na rad. Kada se kompanija rodi, organizaciji je potreban osniva,
koji ima liderske osobine, a ne nekakav sanjar. Rizik je veliki, te je zbog toga i
rad osnivaa naporan. Osniva mora da istraje. Zbog toga mu je neophodna i
podrka porodice, koju esto zapostavlja zbog prevelikih obaveza. Veina poslova
zahteva jake proizvoae, te je ova uloga u tom periodu najizraenija. Prevelika
orijentisanost na proizvodnju, uz zanemarivanje ostalih uloga, moe od menadera
da stvori usamljenog jahaa. U ovom stadijumu organizacija je neformalna, nema
napisanih politika, procedura i pravila. Zapoljavanje se obavlja kada se za to
ukae potreba, nema planiranja potrebnih ljudskih resursa. Osniva ne delegira
ovlaenja na zaposlene. Usresreen je na kratkorone, a ne na dugorone ciljeve.
U ovoj fazi poinju se pojavljivati prve stvarne finansijske posledice njenog ivljenja
(registracija, poslovni prostor, plate...).[102] Da bi organizacije u ovom dobu opstale
potrebne su dve stvari: gotovina, odnosno obrtni kapital i osnivaeva reenost.
Potrebna gotovina ostvaruje se kroz realistian biznis plan i nedeljno praenje
tokova novca. Greke koje se prave, odnose se na uzimanje kratkoronih kredita
radi finansiranja investicija i prodaje proizvoda po diskontnim cenama. U ovom
periodu radnici dobijaju malo nagrada i veoma malu platu. Postavlja se pitanje:
ta ih zapravo dri da i dalje naporno rade? Odgovor je - osnivaeva reenost da
ivotni ciklus preduzea
191
posao procveta. Njegova ljubav, energija, naporan rad i neprespavane noi dre
radnike na okupu. Ako se ova dva uslova ne ostvare dolazi do smrti novoroeneta.
Kada se protok novca stabilizuje i stekne jedan krug redovnih klijenata moe se
govoriti o prelasku u sledeu fazu ivotnog ciklusa organizacije.
Gogo organizacije, a i sami njeni vlasnici, postaju arogantni. Prodaja raste
brzim tempom, te sve izgleda idealno, bez problema, sa mnogo mogunosti. U
ovom periodu organizacija ima reaktivnu prodajnu strategiju, koja je okrenuta ka
tritu. Ali to nije prava marketing orijentacija, ve usmerenost na proizvod. Ovaj
brzi rast generie ratrkanost kompanije. I dalje nema kadrova koji rade samo svoj
posao, nego rade ono to moraju, tako da organizacije u ovom periodu nemaju
vremena za odbacivanje nesposobnih kadrova. Najznaajnije uloge u ovom periodu
su uloge proizvoaa i preduzetnika. U ovoj fazi, i organizacijama i menadmentu
nedostaje usmerenosti, to moe da implicira bankrot preduzea. Da do ovoga ne
bi dolo potrebno je da se kreira poslovna politika, barem onoga to ne treba raditi. Odgovornosti i obaveze se preklapaju. Organizacijom upravljaju mogunosti,
a ne one njima. Sve ima prioritetnu vanost, pa dolazi do konfuzije oko prioriteta.
Zbog svega toga neophodna su pravila, procedure i poslovna politika, odnosno
razvijanje administrativne uloge menadera. Njihovo uvoenje obezbeuje stabilnost u funkcionisanju, a takoe i prelazak u sledeu fazu. Ako se ne uspostavi odgovarajua politika, procedure i pravila mogu dovesti do smrti preduzea,
to zovemo osnivaka zamka. Vlasnik eli da delegira autoritet, ali da se i dalje
kontrolie donoenje odluka. Ovakav menadment po intuiciji mora da se zameni
profesionalnim menadmentom kako bi korak ka sledeoj fazi bio sve blii. Prelaz
u sledeu fazu praen je uvek veom krizom koja obezbeuje da se osniva probudi
iz zimskog sna.
Adolescencija je faza ivotnog ciklusa u kojoj dolazi do ponovnog raanja
preduzea. U ovoj fazi dolazi do delegiranja autoriteta, promene u stilu rukovoenja
i promene ciljeva. Do delegiranja odgovornosti dolazi se iz prostog razloga to
osniva nije u mogunosti da sam vodi preduzee, on ne moe vie za sve da se
pita. Zbog toga prenosi ovlaenja na svoje zaposlene. Od radnika se trai visoka
specijalizacija. Ali delegiranje ide teko. Osniva od krize do krize ui kako da na
to efikasniji nain izvri delegiranje. Dolazi i do promene u rukovoenju gde profesionalni menaderi zamenjuju preduzetnike. Trai se osoba spolja koja profesionalno obavlja menaderske poslove. Ovaj proces je teak, jer osniva trai nekoga
ko lii na njega, ali koji e raditi neto novo. Preduzeu je potreban administrator,
koji e izvriti adekvatne promene. Osea se inercija prema promenama, kako
kod postojeih zaposlenih tako i kod osnivaa. Dolazi do promene ciljeva. Osnivai
gledaju da ostvare profit poveanjem prodaje, dok profesionalni menaderi smatraju da je potrebno prerestrukturirati organizaciju da bi se smanjili trokovi i na
taj nain poveao profit. Dolazi do konflikata izmeu: starosedelaca i pridolica,
osnivaa i profesionalnog menadera, osnivaa i preduzea, zajednikih i individualnih ciljeva.[103] Odlazak preduzimljivih pojedinaca moe da izazove prerano
starenje organizacije. Ako administrativna sistematizacija uspe i rukovoenje se
institucionalizuje, organizacija ulazi u sledeu fazu ivotnog ciklusa.
192
Preduzetnitvo
193
194
Preduzetnitvo
Rast kroz kreativnost je prva faza u ovom modelu. Lider zanemaruje menaderske
aktivnosti i njegov fokus je na razvoju proizvoda/usluga. Organizaciona struktura je
nerazvijena, veoma niska specijalizacija, a visoka centralizacija, takoe je i formalizacija niska jer nema procedura i pravila, komunikacije izmeu lidera i zaposlenih
su neformalne i veoma este, radni elan je na visokom nivou, esto se ostaje i due
na poslu, dok su plate umerene. Lider odluke donosi na osnovu informacija sa trita
do kojih je lako doi, a ne na osnovu analiza. Kriza liderstva nastaje jer se broj
odluka koje treba doneti drastino uveava. Lider ne stie da donese sve vane
odluke, tako da se odluke gomilaju, poto niko drugi nema nadlenosti da donosi
odluke sem lidera. Neformalna komunikacija postaje neefikasna, raste konfuzija u
pogledu podele zadataka i odluivanja. Lider ima takozvanu psiholoku barijeru jer
treba da delegira ovlaenja na njemu podreene. Izlaz iz ove krize je formiranje
profesionalnog menadmenta.
Rast kroz upravljanje je druga faza i nju karakterie: profesionalizacija
menadmenta, izgradnja funkcionalne organizacije, poveanje specijalizacije i
formalizacije, razvoj sistema planiranja, informisanja i kontrole, poveanje broja
hijerarhijskih nivoa i efikasnosti organizacija, poinju da se primenjuju strategije
irenja proizvoda/trita... Kriza samostalnosti nastaje jer se top-menaderi sve vie
distanciraju od operativnih problema, oni imaju autoritet, ali ne i informacije, dok
srednji menadment ima informacije ali nema autoritet, posao se iri, ali se odluke
i dalje donose centralizovano, srednji i nii nivoi trae veu autonomiju. Izlaz iz ove
krize je delegiranje autoriteta i izgradnja efikasnog sistema kontrole delegiranih
odluka.
ivotni ciklus preduzea
195
Rast kroz davanje ovlaenja ogleda se u izgradnji decentralizovane organizacione strukture, izdvajaju se poluautonomne organizacione jedinice na osnovu
proizvoda ili trita koje se tretiraju kao profit centri, strateke odluke se i dalje
donose na vrhu dok se na srednji menadment delegiraju odluke operativnog karaktera, sistem nagraivanja se bazira na profitu, organizacija dobija novi polet
i fleksibilnost, potencijal razvoja u ovoj fazi je preduzetniki duh srednjeg nivoa
menadmenta praenja stratekom kompetencijom vrha organizacije. U ovoj treoj
fazi nastaje kriza nadzora jer je problem kontrolisati donete odluke koje su delegirane na nie nivoe. Izlaz iz ove krize je izgradnja sloenog i sofisticiranog sistema
praenja i kontrole.
Rast kroz usklaivanje ogleda se u izgradnji divizionog modela ili potpuno
birokratskog modela. Kljunu ulogi igra razvijeni sistem praenja i kontrole tako da
organizacija postaje sve vie mehanistika i birokratska. Kriza birokratije nastaje,
jer procedure planiranja postaju vanije od rezultata, veliku mo dobijaju birokrate
koje su veoma udaljene od poslovanja preduzea, dok je proces odluivanja veoma
spor, poto treba da prati sve propisane procedure.
Rast kroz saradnju karakterie organizacioni model koji postaje sve vie matrini
i timski, horizontalne komunikacije postaju veoma intezivne, informacioni sistem je
veoma razvijen tako da obezbeuje kako horizontalni tako i vertikalni protok informacija. Ovde se preduzee suoava sa krizom, koja se odnosi na nemogunost
rasta u okviru jedne organizacije. Grejner ne moe da nae nijedan empirijski dokaz
koji e uputiti na prirodu krize i na sledeu estu fazu. Zapravo Grejner smatra da
ova kriza nastaje usled psiholoke situacije zaposlenih koja je zapravo logian
rezultat informacione ere.[107]
196
Preduzetnitvo
197
Preduzetnitvo
da plati visoku cenu za taj proizvod; trea strategija je penetracija trita, uz nisku
prodajnu cenu i velika izdvajanja za promociju.
Faza rasta proizvoda Proizvod ulazi u ovu fazu ukoliko je zadovoljio potrebe
potroaa i ukoliko je reagovanje trita povoljno.[113] Prisutna je tendencija rasta prodaje i irenja informacija na tritu o samom proizvodu. Kupce u ovoj fazi
karakterie manja sklonost ka riziku i oni istovremeno pozdravljaju inovacije. Uhodavanje tehnologije i proizvodnje u velikim serijama dovodi do rasta prodaje i niih
trokova proizvodnje, to rezultira porastom profita koji privlai nove konkurente, koji
nude male varijacije novog proizvoda ili njegove kopije.[114] Osnovni marketing cilj u
ovoj fazi jeste maksimizirati udeo na tritu koji inicira smanjenje prodajne cene zbog
sve vee konkurencije. Dobit po jedinici proizvoda opada, ali zbog koliine prodaje
ukupna dobit raste. Da bi se to vie zadrala ova pozicija neophodne su velike
investicije u kvalitet proizvoda, tanost isporuke, postprodajne usluge, uspostavljanje
dobrih poslovnih odnosa sa klijentima, itd.
Faza zrelosti proizvoda Ovu fazu karakterie postizanje maksimalne stope
rasta prodaje koja, nakon odreenog vremena, poinje polako da opada. Najei
razlozi opadanja prodaje su zasienost trita proizvodima, izdiferenciranost
potroaa, novog proizvoda ili neto drugo. Cilj ove faze je maksimizirati profit
od prodaje proizvoda. Karakteristino je da iz konkurentske utakmice u ovoj fazi
otpadaju proseni proizvoai, dok opstaju samo proizvodi sa dobrim kvalitetom,
kao i oni proizvoai sa dobrom marketing strategijom. Potroai su odlino upoznati
sa proizvodom, a pronalaenje novih marketing kanala je oteano jer je postojea
mrea zasiena.
Faza opadanja proizvoda U ovoj fazi dolazi do se smanjenja prodaje proizvoda, gde se stopa pada kree od laganog do ponekad veoma velikog. Osnovni cilj
u ovoj fazi je maksimalno smanjenje trokova, postepeno smanjivanje cena do onog
nivoa koji obezbeuje prag profitabilnosti, a u suprotnom proizvod treba postepeno
povui sa trita.
Treba napomenuti da svi proizvodi ne doive sve navedene faze ivotnog ciklusa.
Veliki broj proizvoda ne doe dublje u fazu opadanja ve ranije nestane sa trita.
[111]
Na slici 5. prikazano je da je vreme trajanja sve etiri faze isto. Meutim, ono
se razlikuje od faze do faze. Za preduzee su najznaajnije faze rasta i zrelosti,
budui da se u njima ostvaruje visok profit. Strateki cilj preduzea trebalo bi da
bude da obezbedi da se proizvodi najvie zadravaju u ovim fazama, a kada se
konstatuje da proizvod prelazi u fazu zastarevanja potrebno je postojei proizvod
zameniti novim, konkurentnijm proizvodom.
ivotni ciklus preduzea i ivotni ciklus proizvoda meusobno su usko povezani.
Poetne faze oba ova ivotna ciklusa se poklapaju. Rast prodaje proizvoda utie
na rast i razvoj preduzea. Kada se proizvodi nalaze u fazi zrelosti, preduzea se
nalaze u fazi rasta i generiu profit. Dalji napredak preduzea uslovljen je uvoenjem
novih proizvoda, tj. stvaranjem adekvatnog portfolija izmeu proizvoda koji donose
profit i onih koji trenutno prave gubitke, ali imaju veliki potencijal rasta. Iz tih razloga
u fazi rasta preduzea, postoje proizvodi koji se nalaze u fazi uvoenja i oni koji se
nalaze u fazi rasta, tj. zrelosti. Kada se preduzee nalazi u fazi zrelosti, to znai da
ivotni ciklus preduzea
199
ono ima adekvatan portfolio proizvoda koji su u fazi rasta, odnosno zrelosti. Kako
bi preduzee otklonilo rizik da pree u fazu opadanja, ono i dalje treba da uvodi
nove proizvode ili da modifikuje postojee (slika 5).
Slika 5. Meuzavisnost izmeu ivotnog ciklusa preduzea i proizvoda/usluga[119]
Preduzetnitvo
na preduzetniki stil (E). Oni vlasnici koji su spremni da preuzmu rizik spremni su
da preduzee povedu u narednu fazu ivotnog ciklusa. U doba povoja stil (E) se
zamenjuje stilom (P), jer su u ovom periodu potrebni pojedinci koji su orijentisani na
rad, na akciju, a ne sanjari koji po ceo dan sanjare i mataju. Stil menadmenta
opredeljuje budui pravac kretanja preduzea. U go-go fazi potreban je ponovo
neko ko sanjari i ko ima puno invencija. Pored toga potreban je neko ko e da
radi i preduzee da vue unapred. Treba neko ko je aktivista/sanjar ili sanjar/aktivista. Stil menadmenta koji je ovde prisutan je onaj (PE) i kao takav omoguava
preduzeu da ue u sledeu fazu ivotnog ciklusa u adolescenciju. Adolescenciju
karakterie stabilizovana i sistematizovana organizacija preduzea. Zbog toga se
ovde naglasak stavlja na administrativnu ulogu. Stil koji je potreban u ovoj fazi je
(AE). Meutim javljaju se potekoe prilikom prebacivanja sa (PE) na (AE) stil. To pre
svega proistie iz nekompatibilnosti stilova (A) i (E), koji su meusobno dosta razliiti.
Odnosno, u ovom prelaznom periodu menadment preduzea ili mora promeniti svoj
stil ili se mora sam menjati. U top-formi potreban je (PAE) stil menadmenta. Struk
tura je dobra, a pravi ljudi su na pravom mestu. Uloga menadmenta u ovom sluaju
je da angauje prave ljude, da se integriu poeljni konflikti koji nastaju iz pravilno
struktuirane organizacije i da se konstruktivno usmere.
Slika 6. Promene stila menadmenta kroz razliite faze ivotnog ciklusa preduzea
po Isaku Adiesu[103]
U periodu starenja menader treba da oblikuje prethodne stadijume, ili e njegovo voenje jo vie pospeiti propadanje organizacije. To ini ulogu menadera
jo teom, jer on mora da pliva uzvodno, dok je u stadijumu rasta dovoljno da pliva
samo bre od ostalih.[103] Kada preduzee napusti top-formu ono gubi fleksibilnost. U
fazi stabilnosti preduzeu nije potreban samo stil (E), ve joj treba i (P). Organizacija
treba da definie vrstu posla kojim se bavi i od kakve je vrednosti posao za njene
klijente. Mora se pribliiti svojim klijentima i dati odgovor na zato i ta, a ne na kako.
U sledeem periodu i (I) e otpasti, zato je u ovom periodu potreban neko ko e da
ivotni ciklus preduzea
201
integrie zajednike napore. Za ranu birokratiju postoji tipina greka koja se ogleda
u tome da se ne postavlja osoba (P) ve se postavlja administrator ili integrator.
Ovo, umesto da podmladi preduzee, vodi ga u sve veu i veu birokratiju. U
svim fazama starenja preduzea se oslanjaju na (A), meutim njoj su potrebni (P) i
(E) ljudi. Tako se dobija pogreno vostvo u pogreno vreme. esto se ovo ne moe
menjati iznutra, a kada se pokua ve je kasno. Preduzee je u tako velikoj nevolji
da je promena u menadmentu nedovoljna i zakasnela.
Kada pogledamo Grejnerov model rasta shvatamo da je za prevazilaenje svake
navedene krize neophodan adekvatan stil menadmenta. Ovaj stil se prelaskom iz
faze-krize u druge faze razlikuje i prikazan je u tabeli 1. U prvoj fazi, organizaciona struktura i komunikacije su neformalne. Naglasak je na kreiranju kombinacije
trite/proizvod. Preduzetnik je uglavnom umean u operativne zadatke i ostvaruje
direktne i line kontakte sa svim zaposlenima. Tokom druge faze, poinju da se
razlikuju razliite funkcije, kao to su proizvodnja i marketing. Preduzetnik mora da
prihvati vie menaderskih pravila, te stil menadmenta postaje sve formalniji. Fokus
u ovoj fazi je na efikasnosti operacija. Karakteristika sledee faze je decentralizacija
ili multidivizionalizacija organizacione strukture, gde menaderi divizija dobijaju
veu autonomiju. Preduzetnik mora da delegira svoja ovlaenja na menadere
divizija, tj. on ograniava sebe na donoenje samo stratekih odluka koje su bitne
za preduzee. On samo direktno kontrolie menaderski tim i nikog vie u celom
preduzeu. Akcenat ove faze je na efikasnosti menaderske strukture. U etvrtoj
fazi separacija izmeu vlasnitva i menadmenta postaje sve jasnija, odnosno veza
izmeu preduzetnika i preduzea postaje sve slabija. Preduzee poseduje resurse
i strukturu koji omoguavaju produktivan profit. Pravila preduzetnika su ista kao i
kod investitora, gde menadment tim kontrolie povraaj svake razliite jedinice u
matrinoj organizaciji. Fokus menadmenta je na optimalnoj koordinaciji organi
zacije, koja vie uopte nije preduzetnika. U poslednjoj fazi stil menadmenta je
participativan.
Tabela 1. Grejnerov model rastastilovi menadmenta[107]
202
Kriza
vostva
Kriza samostalnosti
Kriza nadzora
Kriza
birokratije
Kriza ?
Fokus
Napraviti i
prodati
Efikasnost
operacija
Trina ekspanzija
Konsolidovanje
organizacije
Reavanje
problema i
inovacije
Organizaciona
struktura
Neformalna
Centralizovana i funkcionalna
Decentralizovana i
geografska
Linijska uprava
i proizvodne
grupe
Matrica
timova
Stil top
Individualistiki
i preduzetniki
Neposredan
Delegativan
Nadgledanje
Participativan
Priznanja
Sopstvena
svojina
Plata i
poveanje
vrednosti
Individualni
bonusi
Podela
profita
Timski
bonusi
Preduzetnitvo
Preivljavanje
Uspeh
dezangaovanje
Uspeh
rast
Skok
Zrelost
resursa
nadzirana
kontrola
funkcionalan
funkcionalan
razlike u
odnosu na
delove
struka i administracija
rastua
rastua
rastua
rastua
sloena
minimalan
osnovni
u razvoju
sazrevanje
proiren
preivljavanje
odravanje
profitabilnog
status quo-a
pribaviti
resurse za
rast
rastua
vraanje na
rast
Organizacija
jednostavna
Opseg
minimalan do
forma-lnih
nepostojei
sistema
Glavna strategija
postojanje
203
PITANJA ZA VEBU
Preduzetnitvo
10. MENADMENT
LJUDSKIH RESURSA
U PREDUZETNIKOM
PODUHVATU
205
Preduzetnitvo
Menadment ljudskih resursa je dinamian proces koji ini niz meupovezanih aktivnosti i zadataka menadmenta i organizacije usmerenih na ostvarivanje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vetina, interesa, motivacije i oblika ponaanja potrebnih za ostvarivanje aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva
organizacije.[119]
207
Preduzetnitvo
10.2.2. Regrutovanje
Svrha regrutovanja jeste da se obezbedi grupa kandidata, dovoljno velika da
menaderi mogu da izaberu potrebne kvalifikovane radnike. Pre nego to je mogue
da se obavi regrutovanje, kandidati moraju da imaju donekle jasnu predstavu o
aktivnostima radnog mesta za koje apliciraju. Zato je potrebna prethodna analiza
radnih mesta. Kada se jednom analizira odreeno radno mesto izrauje se opis
njegovog sadraja i lokacije u pisanoj formi i inkorporira u organizacionu emu.
Ovaj opis je poznat kao opis radnog mesta i kao opis poloaja. Svaki kvadrat u
organizacionoj emi vezuje se za opis koji sadri zvanje, obaveze i odgovornosti
tog poloaja. Na primer, kratak opis poloaja moe da glasi: Menader prodaje:
obaveze obuhvataju zapoljavanje, obuavanje i nadgledanje malog prodajnog
odeljenja i voenje administracije odeljenja prodaje; odgovoran za uinak odeljenja; izvetaj podnosi menaderu sektora.
Kada se jednom utvrdi opis poloaja izrauje se pripadajua specifikacija prema
kojoj se zapoljava. Specifikacija za zapoljavanje definie potreban nivo obrazovanja, iskustvo i vetine kojim lice mora da raspolae da bi bilo efikasno na tom
radnom mestu. Specifikacija za menadera prodaje moe da definie: Radno mesto
zahteva diplomu fakulteta za menadment, dve godine iskustva u prodaji i dve
godine iskustva na poslovima supervizora; energina, motivisana osoba koja dobro
poznaje vetine uspostavljanja dobrih meuljudskih odnosa.[120]
Regrutovanje se obavlja na tritu radne snage, tj. iz redova ljudi koji stoje na
raspolaganju, a koji imaju potrebne kvalifikacije za popunu slobodnih radnih mesta.
Uslovi na tritu radne snage periodino se menjaju, u zavisnosti od faktora okruenja.
Izvori za regrutovanje zavise od broja ljudi sa potrebnim kvalifikacijama iz redova
lokalne raspoloive radne snage i od prirode radnog mesta koje treba da se popuni.
Mogunost organizacije da regrutuje odgovarajue radnike vrlo esto zavisi i od
Menadment ljudskih resursa u preduzetnikom poduhvatu
209
reputacije same firme i njene povoljne lokacije, kao i od toga koliko je posao koji se
nudi privlaan. Ukoliko unutar organizacije ne postoje ljudi sa odgovarajuim kvalifikacijama, niti ih ima u redovima lokalne radne snage, moe da se ukae potreba
da se regrutuju iz udaljenih mesta ili iz konkurentskih organizacija.
Regrutovanje izvan organizacije uglavnom se koristi za popunjavanje radnih mesta
na raznim nivoima menadmenta, kao i za dovoenje strunjaka koji raspolau
posebnim znanjima i vetinama (misli se pre svega na inenjere). Za veinu firmi,
fakulteti i univerziteti su glavni izvori pripravnika i novih saradnika za menadment.
Meutim, regrutovanje po obrazovnim centrima ima izvesne nedostatke: proces regrutacije moe da bude skup ako je re o stipendiranju, a nije retkost da unajmljeni
diplomci napuste organizaciju posle dve ili tri godine. Kada se regrutuju kandidati
za popunu poloaja srednjeg ili glavnog menadmenta, veina preduzea pribegava skupljim i konkurentnijim strategijama regrutovanja. Kada je nedovoljna ponuda
visokokvalitetnih kadrova, regrutovanje menadera na srednjem nivou hijerarhije
najee zahteva angaovanje usluga agencija za zapoljavanje, ili se zakupljuje
skup prostor za oglase u novinama i drugim publikacijama visokog tiraa. Kada se
regrutuje za poloaje na samom vrhu hijerarhije, veina rukovodilaca korporacija
obraa se firmama koje se bave pronalaenjem takvog kadra. Ove firme pronau
obino tri do etiri potencijalna kandidata, koji ne samo da imaju najvie kvalifikacije
ve su spremni da napuste sadanje poloaje ako dobiju povoljnu ponudu. Ovakva
pomeranja na najviem nivou su sve uestalija poto firme trae nove i razliite
poslovne politike kojim mogu da odgovore na izazove dinamikog angamana.
Regrutovanje iz redova organizacije jo uvek se koristi u velikom broju organizacija. Mnoge firme dre se politike da se regrutovanje ili unapreenje obavlja iz
redova postojeih radnika, osim u krajnje izuzetnim situacijama. Ova politika ima niz
prednosti. Prvo, pojedinci koji se regrutuju iz sopstvenih redova ve poznaju organizaciju i njene lanove, to poveava anse da budu uspeni na novim poloajima.
Drugo, politika napredovanja unutar organizacije podstie lojalnost radnika, kao i
njihovu veu angaovanost. Konano, obino je jeftinije da se regrutuju ili unaprede
ljudi iz organizacije nego da se unajmljuju sa strane. Ova politika ima i nedostataka.
Jasno je da postavlja ogranienja u broju potencijalnih kandidata i izbora talenata.
Dalje, anse da e nova gledita prostrujati organizacijom su male, a moe da dovede do uslovnog refleksa da dovoljno dug sta radniku organizacije obezbeuju
automatsko unapreenje.[120]
10.2.3.Selekcija
Proces selekcije bi idealno podrazumevao donoenje zajednike odluke. Organizacija se odluuje da ponudi odreeni posao i uslove pod kojim ga nudi, a
potencijalni kandidat odluuje da li organizacija i posao zadovoljavaju njegove
potrebe i ciljeve. Realnost je neto drugo, proces selekcije je uglavnom jednostran. U
situacijama kada su uslovi na tritu skueni, vei broj kandidata e podnositi molbe
za svako raspisano radno mesto, a menaderi u organizaciji e upotrebiti itav niz
210
Preduzetnitvo
SVRHA
AKTIVNOST I
TRENDOVI
1. Popuna obrasca za
posao
Postavljaju se pitanja o
iskustvu i oekivanoj plati;
spremnost za prekvalifikaciju itd.
Utvruje se i sagledava
linost kandidata
Obavlja ga menader
kome e kandidat podnositi izvetaj
esto ga obavlja doktor
koga zapoljava firma
6. Fiziki pregled
Utvrivanje sposobnosti
kandidata da efikasno
radi, zatita drugih radnika od bolesti; utvrivanje
zdravstvenog stanja kandidata;
7. Ponuda posla
3. Testovi
211
Preduzetnitvo
213
Preduzetnitvo
sistematina ocena se uglavnom daje periodino na godinu dana ili est meseci i
ima etiri osnovne svrhe: (1) da se radnicima zvanino saopti kako se tretira njihov
zvanini uinak; (2) da se izdvoje radnici koji zasluuju poviicu na poslu; (3) da se
izdvoje radnici kojima je potrebna dodatna obuka i (4) da se izdvoje kandidati za
unapreenje.
Pitanje od vanosti za menadera jeste da pravilno proceni da li trenutni uinak
podrazumeva da radnik ima potencijal za obavljanje zadataka koji bi mu bili povereni unapreenjem. Menaderi u velikom broju organizacija ne uspevaju da pravilno
sagledaju moguu razliku u pogledu potencijala istog radnika na razliitim nivoima
odgovornosti. Veina jednostavno pretpostavi da ako neko ima znanja i sposobnosti
da dobro radi na jednom radnom mestu, to automatski znai da e ostvariti dobar
uinak na drugom poslu ili odgovornijem poloaju. Ovo je razlog estoj pojavi da
se ljudi unaprede na poloaj na kome ne mogu postii oekivani rezultat.[120]
Za zvaninu ocenu uinka radnika razvilo se vie pristupa. Prvi - radnika rangira
menader - pristup koji se najee primenjuje. Meutim, vremenom i drugi pristupi
postaju sve popularniji i mogu da budu vredna dopuna za ocenu koju obavi samo
jedna osoba. Drugi pristup jeste da grupa menadera rangira radnika. Radnika
procenjuje komisija sastavljena od vie menadera tako to svaki popunjava svoj
obrazac za procenu radnika. Kako se ovaj pristup oslanja na ocenu koju daje vie
osoba daleko je efikasniji od ocene koju daje samo jedan menader. Meutim,
nedostatak mu je to zahteva mnogo vremena i utie na to da radnici gube oseaj
direktne odgovornosti prema svom prvom pretpostavljenom. Trei pristup ocene je da
grupa odabranih radnika procenjuje rad kolege. Radnika, zasebno na odgovarajuem
formularu, ocenjuju njegovi saradnici koji su na istom organizacionom nivou kao i
radnik koga procenjuju. etvrti pristup je da radnici ocenjuju efove. Ovu proceduru
koristi sve vie preduzea koja prihvataju estinu dinamikog angaovanja. Veliki
broj radnika ocenjuje svoje efove koristei postupak punog kruga povratnih informacija. ak i top menaderi dobijaju ocenu svojih prvih saradnika.
Utvrivanje nadoknade po tradiciji vezuje se za odreeno radno mesto ili
opis radnog mesta. Opta predstava je da vea odgovornost radnika automatski
povlai i veu nadoknadu. Vrlo esto se radna mesta ocenjuju prema sistemu koji
uvaava parametre, kao to su broj podreenih radnika, nivo na hijerarhijskoj
lestvici, sloenost i znaaj aktivnosti koje se obavljaju u okviru odreenog radnog
mesta. Ovakav tradicionalan ili birokratski pristup viim rukovodiocima organizacije
obezbeuje visoke nadoknade. Radnici na niim nivoima mogu da budu dobro
plaeni, naroito u zemljama EU, ali poslednja ispitivanja pokazuju da su sve vie
nedovoljno iskorieni. Potrebno je da se razviju sistemi nadoknade koji e doprineti
poveanju produktivnosti organizacije.
Veliki broj organizacija kod nas prihvatio je novi pristup naknada kojim se izbegava esto primenjivana veza izmeu birokraktskog i hijerarhijskog opisa posla i raspona kontrole. Edvard Lorel (Edward Lowler) je ovaj novi pristup nazvao
strateka plata. Ovaj pristup je odgovor na zahteve koje postavlja sve turbulentnije i dinaminije okruenje s kojim se organizacije sve ee sreu. Nova globalna
Menadment ljudskih resursa u preduzetnikom poduhvatu
215
konkurencija i preobraaj radne snage ukazuju na potrebu kreativnih strategija za ljudske resurse i to naroito u pogledu kompenzacija i nagrada. Strateka
nova plata je pristup za isplatu nadoknade kojim se nadoknada vezuje za proces
odreivanja i ostvarenja organizacionih aktivnosti. To je strateki pristup sveukupnoj kompenzaciji koja se radniku isplauje za njegov rad. Ukupna kompenzacija
obuhvata osnovnu platu, varijabilni deo plate (stimulacija) i indirektno plaanje
(koristi se i termin pogodnosti). Organizacije pokuavaju da osnovnu platu usklade
sa uslovima na tritu radne snage kako bi radna snaga imala konkurentne plate
i stajala na raspolaganju. Stimulacija ili varijabilni deo plate koristi se kako bi se
nagradio vei individualni uinak. Dalje, ovakav nain nagraivanja menadmentu
i radnicima daje uverenje da su partneri koji sarauju na postizanju konkurentnosti
firme. Indirektno plaanje ili pogodnosti su se dramatino izmenili tokom nekoliko
poslednjih godina jer su se mnoge organizacije okrenule ka fleksibilnijim paketima
pogodnosti koji radnicima omoguuju da pakete skroje prema linim potrebama.
Povezivanjem osnovnih plata za trite radne snage, a varijabilnog dela za uspeh
organizacije, menaderi mogu da sistem nagraivanja upotrebe za podsticanje
timskog rada i ostvarivanje drugih organizacionih ciljeva.[120]
Preduzetnitvo
za sve. Ovi radnici se premetaju na druge poloaje kako bi im se odrala motivisanost za rad, povealo interesovanje i kreativnost za nove poslove. Konano,
radnici iji rad ne zadovoljava propisane standarde mogu da budu premeteni na
druga radna mesta zato to se menader na viem nivou odluuje da ih degradira ili
otpusti. Meutim, sve je uestalija pojava da radnici dobijaju premetaj jer ne ele
da pomeraju svoje porodice niti ugroze karijeru suprunika.
Degradacija i razreenja. Disciplinske mere usko su povezane sa degradacijom i
razreenjem i preduzimaju se kada radnik prekri politiku organizacije ili ne ispuni
oekivani radni uinak, a menaderi moraju da reaguju kako bi situaciju doveli u red.
Disciplina se uglavnom sprovodi u nekoliko faza: upozorenje, usmeni ukor, pojaan
nadzor, suspendovanje, kazneni premetaj, degradacija i otputanje, sve dok se
problem ne rei. Neefikasni menaderi se, na primer, mogu uputiti na dodatnu obuku
ili usavravanje, drugi se unapreuju na poloaje sa zvunijim zvanjem, ali daleko
manjom odgovornou. Ukoliko nisu mogui degradiranje ili premetaji, mnogo je
pametnije pristupiti otputanju nego da radnik s loim uinkom ostane na radnom
mestu. Bez obzira na to koliko je donoenje ovakvih odluka teko, logika planiranja
ljudskih resursa esto zahteva takav potez.
Trend ubrzanog restrukturiranja, do koga je dolo kod nas zadnjih godina, uslovljava porast stope razreenja. Da bi se posledice ovog trenda ublaile, mnoge
organizacije pruaju usluge zbrinjavanja razreenim radnicima kako bi im pomogle da nau nova radna mesta. U ovakve akcije ukljuuje se i vlada, sa raznim
programima prekvalifikacije radnika, ali, naalost, sa relativno malim uspehom.
217
Preduzetnitvo
bre, ispravnije se razvijaju, imaju veu koncentraciju u njihovom poslovnom ambijentu i uivaju u raznolikosti i interesantnom poslovnom iskustvu. Sa timom takoe
moe biti vie povoljnih prilika za samoupravljanje i uspeno voenje bez obraanja
efu i nepotrebno unutranje takmienje je esto smenjeno.
U glavne prednosti timskog rada spadaju:
vei broj ideja - sinergijski efekat zajednikog rada. Ogleda se u pojavljivanju i razmeni mnogo vie ideja nego to je to sluaj kada osoba radi
samostalno;
vea kreativnost - kombinovani napori pojedinaca rezultiraju novim naininima razmiljanja o procesima i sistemima ime se poveava kreativnost;
poboljana komunikacija - razmena ideja i gledita sa ostalima u okru-enju
koje potencira otvorenu, pozitivnu komunikaciju moe dovesti do poboljanja
organizacione funkcionalnosti i
bolji rezultati - zahvaljujui zajednikom radu mogu se ostvariti mnogo bolji
rezultati.
219
Za nove poduhvate se vee visoka verovatnoa neuspeha. Visoka stopa neuspeha delom moe biti posledica koncepta zvanog nestabilnostnovine, koji se
odnosi na injenicu da kompanije esto doive neuspeh zbog toga to ljudi koji su
ih pokrenuli nisu mogli brzo da se naviknu na nove uloge. Formiranje talentovanog
i iskusnog tima novog poduhvata je jedan od koraka koje firma moe preduzeti
kako bi prevazila navedena ogranienja.
Postavlja se pitanje da li preduzee osniva pojedinac ili vie njih, odnosno osniva
ili osnivai. Karakteristike jednog ili vie osnivaa i njihove odluke doneene u ranoj
fazi nastanka preduzea imaju znaajan uticaj na nain oblikovanja tima novog
poduhvata. to se tie veliine osnivakog tima studije su pokazale da 50-70%
novih firmi ima vie osnivaa. Generalno se veruje da firme osnovane od strane
tima imaju prednost nad onim osnovanim od strane jedne osobe, iz razloga to tim
donosi vie talenta, resursa, ideja i profesionalnih kontakata.
Nekoliko karakteristika, koje se smatraju vanim za uspeh osnivaa su:
firma pokrenuta od strane tima,
visoko obrazovanje,
prethodno preduzetniko iskustvo,
relevantno iskustvo u privrednoj grani i
sposobnost efikasnog umreavanja.[122]
Preduzea osnovana od strane tima imaju bolje resurse, veu raznolikost stavova
i iri spektar ostalih pozitivnih atributa u odnosu na preduzetnike poduhvate pokrenute od strane pojedinca.
Preduzetnike vetine se unapreuju kroz visoko obrazovanje. Osnivai koji su
upoznati sa preduzetnikim procesom e verovatno izbei skupe greke u odnosu na
osnivae bez slinog iskustva. Osnivai sa relevantnim iskustvom u privrednoj grani
220
Preduzetnitvo
221
222
Preduzetnitvo
223
Jasni ciljevi. Timovi sa visokim uinkom imaju jasnu sliku ciljeva koje treba postii.
lanovi su posveeni ciljevima tima, jasno im je ta se od njih oekuje i ta bi trebalo
da postignu.
Relevantne vetine. Efektivne timove ine kompetentni pojedinci koji poseduju potrebne strune i interpersonalne vetine za postizanje eljenih ciljeva, dok sa druge strane, zajedno dobro funkcioniu. To je veoma znaajno jer postoje i struno kompetentni
pojedinci koji kao lanovi tima ne obavljaju posao dobro, odnosno nemaju potrebne
interpersonalne vetine.
Uzajamno poverenje. Efektivne timove karakterie veliko uzajamno poverenje. Odnosno, lanovi veruju jedan drugom u pogledu sposobnosti, karaktera i integriteta. Meutim,
poverenje je stvar koja zahteva odravanje.
Zajedniku posveenost karakterie posveenost ciljevima tima i spremnost da se uloi
mnogo truda i energije za njihovo postizanje. lanovi ovakvog tima pokazuju veoma
vrstu lojalnost timu i spremni su da urade sve to je potrebno za uspeh svog tima.
224
Preduzetnitvo
225
kojima nije lako da se odreknu upravljanja. Dobri supervizori grade svoju karijeru poevi od proizvodne hale, izdajui nareenja podreenima i kontroliui da
li se ona sprovode. Meutim, voe timova moraju izgraditi konsenzus i dozvoliti
lanovima tima da zajedno donose odluke.
etvrti mogui razlog neuspenosti tima je to njihovi lanovi ne samo da ne mogu
meusobno da sarauju, ve ne mogu ni sa drugim timovima. Nije samo bitno da li
timovi sarauju jedni sa drugima, ve i na koji nain se obavlja ta interakcija. To je
zapravo ono to utie na njihovu efektivnost.[124]
PITANJA ZA VEBU
226
Preduzetnitvo
227
228
Preduzetnitvo
Samo preduzetnici koji imaju godinji promet na raunu preko dva miliona dinara
moraju da se prijave za plaanje PDV.
Preduzetnik moe osnovati samo jednu radnju i u okviru nje samo izdvojenu prostoriju.
Preuzimanje radnje od vlasnika od strane
lanova domainstva mogue je samo u
sluaju smrti, gubitka poslovne sposobnosti
ili osude osnivaa na kaznu zatvora duu
od est meseci.
229
Preduzetnitvo
231
Preduzetnitvo
na odloeno plaanje, dok dobavljai trae avansnu uplatu za robu. Zbog toga
preduzea hrle za dodatnim kapitalom. Banke i druge finansijske institucije nerado
odobravaju kredite, pa se zbog toga pribegava pronalaenju ortaka i formiranju
ortakog preduzea.
233
mora imati posebno ime; kod nas mora imati imena svih lanova, vie njih
ili jednog od njih uz posebnu oznaku i ostali,
mora imati oznaku tipa organizacije (o.d),
partneri mogu biti razliite vrste: opti, nominalni, tihi, tajni i latentni,
odgovornost svih ortaka prema treim licima je neposredna, solidarna i
to celokupnom svojom imovinom,
voenje preduzea obavljaju svi ortaci, ukoliko se drugaije o tome ne
dogovore,
ortaci imaju odreena prava: pravo upravljanja, pravo uea u dobiti,
pravo informisanja, obligaciona prava
ortaci odgovaraju za ortakluk i nakon istupanja iz posla i to za sve poslove
koji nisu bili okonani u trenutku istupanja iz ortakluka,
ortaci su po pravilu lanovi drutva,
poverioci preduzea namiruju se, u sluaju steaja, prvo iz imovine drutva,
a ukoliko to nije dovoljno i iz privatne imovine vlasnika.
Prednosti ortakog preduzea su:[129]
jeftina su za organizovanje,
nekoliko vlasnika sa sobom povlai nekoliko izvora kapitala,
iroka menaderska osnova,
prednosti po pitanju raznih dravnih taksi,
imovina pripada partnerima
Nedostaci ortakog preduzea su:[128]
neograniena odgovornost partnera,
podeljen je autoritet to moe da dezorijentie poslovne partnere i zaposlene,
tee se obezbeuje dodatan izvor kapitala iz spoljnih izvora, jer menaderi
banaka i drugih finansijskih organizacija nemaju poverenja u preduzee
u kome je odgovornost podeljena na vie ortaka,
mogui izvori destruktivnih konflikata, ukoliko su partneri razliiti po nekim
linim osobinama.
Da bi ortako preduzee raslo i razvijalo se, ono mora da obezbedi dodatne
izvore kapitala. Ukoliko preduzee dobro posluje, odnosno ako je njihov bonitet
dobar, banke ovakvim preduzeima odobravaju kredite. Meutim, krediti znaju
da optereuju poslovanje, te se pribegava emisiji akcija, odnosno transformaciji
ortakog preduzea u akcionarsko drutvo.[133]
Preduzetnitvo
235
Preduzetnitvo
11.3.5. Zadruge
Zadruge predstavljaju drutva koja se formiraju udruivanjem lanova sa ciljem
da se njihovo poslovanje pospeuje zajednikim preduzetnitvom. Zadruge nemaju
fiksirani tj. ogranieni broj lanova. U praksi zadruge predstavljaju male i srednje
sisteme. Njihovo udruivanje je usmereno na meusobno ekonomsko ispomaganje
lanova zadruge.
Osnovne karakteristike zadruga su:[128]
meusobna ravnopravnost lanova bez obzira na visinu uloga u kapital
zadruge;
samoupravljanje, tj. uee zadrugara u organima zadruge i
neusmerenost na profit.
Postoji tri vrste zadruga:
zadruge sa neogranienom odgovornou, a u njima zadrugari jeme
celokupnom svojom imovinom za obaveze zadruge;
sa ogranienom odgovornou, u kojima zadrugari jeme za dugove
ogranieno, tj. sa iznosom koji su utvreni statutom i
zadruge bez obaveze jemstva, u kojima zadrugari ne odgovaraju za
dugove zadruge, nego za njih odgovara sama zadruga, kao udruenje.
Minimalni broj zadrugara odreuje zakon. Uporedo sa osnivanjem zadruge,
formiraju se i upravni i nadzorni odbor zadruge, a njih ine iskljuivo zadrugari.
Pravni oblici organizovanja preduzetnikog poduhvata
237
Zadruga ima svoju genaralnu ili glavnu skuptinu koju ine svi zadrugari bez izuzetka
i u kojoj svi imaju samo jedno pravo glasa. U sluaju velikih zadruga skuptinu ine
zastupnici zadrugara, a oni moraju biti lanovi zadruge takoe. Zadruga se mora
upisati u sudski registar, a prethodno se mora podneti pismena prijava sa svojom
neophodnom dokumentacijom.
Prava zadrugara su sledee:
pravo korienja organizacije zadruge u skladu sa odredbama statuta;
pravo glasa;
pravo za izbor predstavnika u skuptini;
pravo na uee u dobitku u skladu sa statutom.
Preduzetnitvo
239
Ciljevi moraju biti definisani, kao i strategije za njihovo dostizanje. Takoe izabrane
strategije moraju biti implementirane. Nadalje, u svakoj fazi neophodna je selekcija
i evaluacija alternativa, donoenje odluka i efektivna kontrola koja e ukazati na
korekcije tamo gde je to neophodno. Sa koliko e uspeha jedno preduzee izvravati
svoje zadatke u svetlu mogunosti i pretnji iz okruenja, sa sopstvenim ili pozajmljenim resursima, vrednostima i neekonomskim odgovornostima koje poseduje njihov
menadment, determiniu performanse preduzea.
Menadment porodinog preduzea razlikuje se od menadmenta neporodinog
preduzea po tome to porodini uticaj, interes i vrednosti imaju veliki znaaj. Kako
ova koncentracija kontrole, uticaja i vrednosti utie na strategijske odluke i perfor
manse porodinog preduzea interesuje mnoge porodine firme. Meutim ovaj feno
men jo uvek nije adekvatno istraen.
Slika 1: Proces strategijskog menadmenta - razlike izmeu porodinih i neporodinih
preduzea[136]
Preduzetnitvo
241
Stop-gap rukovodilac, koji dri svoju poziciju sve dok nova generacija
ne bude spremna za tu funkciju. Na primer, Vittorio Valletta je bio na elu
kompanije vie od dvadeset godina.
Porodino vlasnitvo i profesionalni rukovodioci. U ovoj situaciji ne postoji
niko ko je sposoban i ko eli da vodi biznis, tako da se angauju eksterni
rukovodioci, a vlasnitvo ostaje u okviru porodice.
Prodaja akcija porodinog preduzea na tritu.
Prodaja celokupnog preduzea za novac.
11.3.6.2. Planiranje promena u porodinom biznisu
Prema autoru Harvey postoji nekoliko faktora koje treba uzeti u obzir kako bi se
osigurao uspeh porodinog preduzea:[137]
prepoznavanje potreba za promenom i njeno planiranje,
angaovanje odgovarajuih lanova upravnog odbora iz eksternih izvora,
odgovarajue planiranje poreskih obaveza,
kreiranje porodinog saveta i
spremnost lidera i odlazeih generacija da predvide pravo vreme za
svoje povlaenje.
Kao osnovni faktor procesa planiranja, priprema novih generacija naslednika je
kljuna za uspeh i ona treba da obuhvata:
Obrazovanje naslednika za to vii upravljaki nivo (master diploma u
odgovarajuoj oblasti ili MBA);
Osiguranje da su zaposleni i vlasnici obueni za obavljanje konkretnog
posla;
Sticanje radnog iskustva van porodinog biznisa;
Osiguranje da naslednici razumeju poslovanje, to se najbolje postie
poinjanjem od najnieg nivoa;
Razvoj sposbnosti, pozitivnih stavova i motivacije za razvoj biznisa.
242
Preduzetnitvo
PITANJA ZA VEBU
243
12. MODELI
ORGANIZACIONE
STRUKTURE U
PREDUZETNITVU
245
Preduzetnitvo
Organizaciona ema predstavlja grafiki prikaz organizacione strukture. Delovi preduzea se na organizacionoj emi predstavljaju pravougaonicima, a linije
komunikacija linijama.
Organizaciona ema nije obavezan nain predstavljanja organizacione strukture.
Prema nekim autorima, ona ak moe da deluje i demoralizujue na podreene
lanove organizacije poto jasno prikazuje raspodelu autoriteta.
Organizaciona ema opisuje pet vanih elemenata organizacione strukture:
podela rada - svaki pravougaonik govori o odgovornosti za konkretan
zadatak;
menader i podreeni - linije izmeu pravougaonika prikazuju kanale
komunikacije na ijim se krajevima nalaze informacije o tome ko izvetava
i kome se podnose izvetaji,
tip posla koji se obavlja - oznake u pravougaonicama prikazuju razliite
aktivnosti i oblasti odgovornosti;
kriterijumi grupisanja poslova - pokazuje na bazi ega je izvrena podela
organizcije (funkcija, proizvod, trite);
menadment nivoi - ema ukazuje ne samo na pojedinane menadere i
njihove podreene, ve i na celokupnu liniju komandovanja i kontrole. Svi
zaposleni koji podnose izvetaj istoj osobi nalaze se na istom hijerarhijskom
nivou, bez obzira na njihovo mesto u organizaciji.[138]
Postoji vie modela organizacionih struktura. To su:
linijski model organizacione strukture,
linijsko - tabni model,
funkcionalni model,
divizioni model,
projektni model,
matrini model,
strategijske poslovne jedinice,
inovativni model organizacione strukture i
mreni i virtuelni modeli organizacione strukture.
247
248
Preduzetnitvo
249
250
Preduzetnitvo
251
Preduzetnitvo
253
254
Preduzetnitvo
Dinamika mrea gotovo sve obavlja spolja. Ova organizacija okuplja tj. povezuje imovinu koja je vlasnitvo drugih kompanija. Integrator je obino nizvodni igra
ija je osnovna kompetentnost razumevanje trita. Odnosno, vodee preduzee
osmisli sve, od ideje do distribucije, pa kasnije trai odreen broj manjih preduzea
koji e te zadatke obaviti pod najpovoljnijim uslovima. To je najfleksibilniji oblik
povezivanja organizacija jer nastaje kada je potrebno obaviti odreeni posao
brzo i kvalitetno. Nakon realizacije posla mrea se rasputa. Centar mree jeste
vodea organizacija koja preuzima ulogu brokera. Dinamika organizacija se naziva i virtuelnom organizacijom.
Modeli organizacione strukture u preduzetnitvu
255
Preduzetnitvo
257
Preduzetnitvo
proizvoaem raunarske opreme koji proizvodi raunare pod zatitnim imenom virtuelne
korporacije i pri tom isporuuju raunare direktno kupcu, koristei druge partnerske kompanije, koje obavljaju posao distribucije. Dakle, proizvodnja i distribucija su za pomenute
kompanije virtuelne, a fokus kompanija je prodaja, marketing i korisniki servis.
PITANJA ZA VEBU
259
13. OUTSOURCING I
STRATEKE ALIJANSE
261
13.1. Outsourcing
Svaki poslovni proces koji nije od sutinske vanosti za poslovanje, zahvaljujui
e-poslovanju postaje ozbiljan kandidat za outsourcing. Uvoenje ovog modela unosi
velike promene ne samo u poslovanje, ve i u poziciju svih uesnika u distribucijskom
kanalu. Postoji vie definicija outsourcinga, meu kojim izdvajamo sedee:
Outsourcing je vodei svetski trend pruanja kvalitetnih i boljih usluga sa to
manjim unutranjim trokovima, odnosno fokusiranje na glavne aktivnosti (core business) u okviru kompanija.
Outsourcing predstavlja proces iskljuivanja (eksternalizacije) svih aktivnosti i
poslova iz preduzea koji nisu od stratekog znaenja, to znai da se odreeni
broj aktivnosti preputa onima koji e ih obaviti bre, bolje i jeftinije, dok se svi
raspoloivi resursi preduzea usmeravaju na osnovnu delatnost.
U svakom procesu restrukturiranja neminovno dolazi do odvajanja corn i noncorn delatnosti, odnosno onih koje su jezgro poslovanja preduzea i koje su ekonomski isplative i onih delatnosti koje se gase ili se preputaju na obavljanje specijalizovanim preduzeima. To znai da dolazi do jasnog definisanja jezgra kompetencija i
definisanja osnovnih procesa, koji se zatim smetaju u istu komponentu strukture.
Slino se radi i sa procesima podrke. Oni se definiu i ureuju u drugu komponentu strukture. Pratei procesi se obino preputaju outsourcingu, to jest izdvajaju se iz
organizacije i poveravaju organizaciji koja je specijalizovana za tu vrstu delatnosti.
Outsourcing, kao vrsta poslovnog procesa, je zastupljen kod veine uspenih multinacionalnih kompanija, koje su nastojale pravilnom poslovnom politikom odgovarati
na sve vee zahteve trita i postii poslovni uspeh u nemilosrdnom konkurentskom
okruenju. Kao rezultat globalizacije, multinacionalne kompanije su prve poele
koristiti razlike u cenama irom sveta i to na nain da sele proizvodnju u drave sa
jeftinom radnom snagom, istraivanje i razvoj u zemlje koje ih finansijski podstiu,
prodaju i marketing u zemlje visokog standarda, itd. Ovo je ujedno i sutina outsourcing poslovnog procesa koji podrazumeva preputanje dela poslovnih aktivnosti, koje
nisu od sutinske vanosti partneru izvan organizacije, odnosno dobavljau.
Tipian primer je automobilska industrija u ijoj pratnji se nalazi veliki broj
preduzea koja proizvode sitnije sklopove i podsklopove, a neretko i itave delove
koji se ugrauju u finalni proizvod. Ovo je iz aspekta MSPP vrlo bitno iz prostog
razloga to je takva saradnja dugorona, naravno ukoliko se potuju rokovi, kvalitet
i slino, jer preduzeima obezbeuju siguran plasman i naplatu potraivanja, to
je upravo jedan od njihovih najveih problema, dok ih istovremeno primoravaju da
neprestano inoviraju i podiu kvalitet zbog velike konkurencije.
262
Preduzetnitvo
263
Preduzetnitvo
265
266
Preduzetnitvo
Odeljenja S1, S2, S3 predstavljaju tehnoloko jezgro proizvodnje finalnog proizvoda, C2-0 je odeljenje za proizvodnju kljunog sklopa tog proizvoda i D-0 je
unutranja distribuciona jedinica. Elementi C1-B, C2-B, C3-B itd., su uesnici na tritu
klasifikovani prema vrstama transakcija konkretnog preduzea.[146]
Veza izmeu visine transakcionih trokova i specifinosti zahteva, koji se postavljaju od posmatranih delova, osnovna su determinanta modela na osnovu koga je
doneta odluka o formiranju ovakve globalne strukture preduzea. Grafiki prikaz
modela dat je na slici 2.
Slika 2. Grafiki model odluivanja o obuhvatanju transakcija[119]
267
Generalno model se svodi na pitanje - proizvoditi ili kupiti. Nije teko izvesti
zakljuak da ukoliko su zahtevi nespecifini ili ak standardni, u najveem broju
sluajeva e se oni zadovoljiti kroz trine transakcije, tj. proizvod ili usluga e se
kupiti na tritu. Vai i obratno, ako su zahtevi specifini, nestandardni i istovremeno
imaju osobinu odreene periodinosti ili masovnog pojavljivanja, realizovae se u
okviru preduzea, to jest proizvodie se.
Trokovi koordinacije izmeu delova preduzea su funkcija specifinosti zahteva A.
S
- nivo transakcionih trokova,
C = f(A) - razlika trokova proizvodnje unutar preduzea i kupovine na
tritu,
G = g(A) - razlika trokova upravljanja proizvodnjom i realizacijom trinih
ugovora.
Pojanjenje datog modela odluivanja je da dok je zbir funkcija C i G pozitivan, isplativije je zahteve ispuniti preko trita, odnosno kada je zbir manji od nule
zahteve treba ispuniti u okviru same firme.
Preduzetnitvo
Strategijske alijanse su dugoroni savezi izmeu posebnih ali povezanih preduzea sa ciljem sticanja i odravanja jedinstvene konkurentske prednosti u odnosu
na druga preduzea koja se nalaze izvan mrea. Osobine stratekih alijansi kao
forme mrea su sledee:[148]
partneri ostaju nezavisni posle formiranja alijansi,
dele koristi od alijanse i kontrolu rezultata aktivnosti i
doprinose razvoju tehnologije, proizvoda i meuzavisnih odnosa.
Znaajna karakteristika strategijskih alijansi jeste da njihovo trajanje nije vremenski ogranieno.
Postoje razliiti motivi za povezivanje kroz strategijske alijanse. Svaki uesnik
ima svoje motive, u zavisnosti od svog strategijskog poloaja, kompetentnosti,
konkurentnosti, raspoloivosti resursa i izloenosti riziku. Na osnovu rezultata brojnih
istraivanja mogu se navesti neki od najzastupljenijih motiva:
Osposobljavanje za intrenacionalizaciju poslovanja na globalnom tritu.
Veliki broj kompanija pozicioniran je na zrelim tritima i ulaskom u strateke alijanse omoguavaju laku promenu svoje orijentacije;
Probijanje trinih barijera i efikasnije ukljuivanje na trita u razvoju
preko lokalnih partnera;
Zatita konkurentske pozicije na ve osvojenom tritu;
Smanjivanje potencijalnih opasnosti od novih konkurenata neutralisanjem
trine neizvesnosti i imperativa trinog lidera;
Efikasnije korienje postojeih resursa, stvaranje novih i graenje kompetencija baziranih na resursima;
Bre uvoenje novih proizvoda i usluga i njihove difuzije u globalnim
razmerama;
Stvaranje dodatne vrednosti za potroae adekvatnim reagovanjem na
njihove probleme i potrebe u sistemu potronje;
Efikasnije upravljanje trokovima;
Uobliavanje strukture industrije razgraivanjem jednih i stvaranjem novih,
kreiranje novih tehnolokih standarda, uspostavljanje novih odnosa izmeu
uesnika na tritu;
Uenje od partnera.[149]
Svakako treba imati u vidu i injenicu da su mnoge alijanse prestale da postoje
tako to je jedan partner preuzeo drugog. Merderski i akvizicioni problemi koji
mogu nastati u strategijskoj alijansi najee su vezani za:
zajedniko vlasnitvo,
integrisanje razliitih struktura i sistema,
razliite organizacione kulture, stilove menadmenta i sisteme vrednosti,
raspodelu moi izmeu kompanija,
Outsourcing i strateke alijanse
269
Preduzetnitvo
mogunosti za povezivanje kako jedne organizacije sa drugom, tako i unutar same organizacije. Korienjem savremene informacione tehnologije u
veoj meri smanjuju se transakcioni trokovi i doprinosi efikasnoj saradnji.
Strateka i operativna usklaenost doprinose kompleksnoj stratekoj integraciji i
ukljuuju istraivanje i kreiranje novih poslovnih mogunosti koji viestruko kombinuju
izvore i sposobnosti, kako unutar pojedinih kompanija, tako i svih uesnika zajedno.
[151]
271
Preduzetnitvo
273
Preduzetnitvo
275
Postepena transformacija ili radikalne promene u postojeim tradicionalnim poslovnim modelima unutar preduzea, korienjem moderne informacione tehnologije,
omoguavaju ovim preduzeima poveanje profita i povraaj uloenih sredstava,
obezbeuju bolji menadment preduzea i bri proces donoenja odluka, transparentnost, poboljanje organizacione kulture, atraktivne poslove za saradnike, klijente
i ostale.
Ostvariti benefite od potencijala takozvanog outsoucinga, koji nastaju u sluajevima kada jedno preduzee preputa specijalizovanim preduzeima obavljanje
svojih funkcija ili poslovnih procesa. Ovo nastaje samo u onim sluajevima kada
specijalizovana preduzea obavljaju te funkcije, odnosno procese, mnogo profesionalnije i efikasnije nego matino preduzee. Na ovaj nain novac i vreme su uteeni
a postignuti su bolji poslovni rezultati.
Permanentan trening zaposlenih u preduzeima, koji moe da obezbedi jedinstvenost preduzea, pozitivnu ili negativnu diskriminaciju od drugih. Ovo je moderan
nain poboljanja produktivnosti zaposlenih i faktor za prevazilaenje potekoa
koje namee moderna, napredna tehnologija.
Razvoj biznis plana, ali ne samo u sluajevima otpoinjanja poslovanja preduzea,
investiranja i konkurisanja za razliite fondove, ve u svakoj novoj poslovnoj avanturi,
je alat koji otkriva i demonstrira sposobnost za konkurentnost i potencijale za rast.
Reflektujui tekuu situaciju unutar preduzea i strategiju za rast i razvoj, biznis plan
obezbeuje menadmentu preduzea uvid u trine potencijale i razlike u profitabilnosti izmeu moguih i eljenih poslovnih aktivnosti.
Prihvatanje internacionalnih standarda kvaliteta, kao preduslova za ostvarivanje
konkurentnosti i uvoenje sistema za upravljanje kvalitetom, obavezna je strateka
odluka u voenju preduzea. Da bi poboljali rezultate poslovanja menaderi
preduzea moraju da prihvate principe upravljanja kvalitetom koji su definisani
kroz seriju standarda ISO 9000, koji ukljuuje: orijentaciju ka potroaima, liderstvo, uee zaposlenih, procesni pristup, pristup menadment sistema, konstantna
poboljanja, donoenje odluka na osnovu injenica i uzajamni profitabilni odnosi sa
dobavljaima.
Poboljanja u raunovodstvu i analizi koja mogu da omogue predvianja
budueg rasta, onoliko dobro koliko su dobro donete i realizovane menaderske
odluke koje se koncentriu na poboljanje produktivnosti zaposlenih i na ostale rezultate poslovanja. Neki nedostaci u zakonu ometaju adekvatno korienje indikatora,
kao to su profit, povraaj na uloena sredstva, efikasnost. Oni su neophodni da bi
se dokazao realan ekonomski rast preduzea. Relativno dobra ideja za konstatovanje rasta preduzea moe biti generisanje dodatne vrednosti unutar njega, to
omoguava vei legalitet gore navedenih indikatora.
Sistematski monitoring, koji obezbeuje informacije kao i za praenje rasta i
razvoja preduzea unutar jedne zemlje i koje su neophodne za komparaciju ovih
preduzea sa preduzeima iz drugih zemalja.
276
Preduzetnitvo
Sve to je gore navedeno, ukazuje na kompleksnost problema sa kojima se suoavaju menaderi preduzea u toku evrointegracije. Prihvatanje esencijalnih pristupa
menadmenta, menaderima obezbeuje dobru osnovu za efikasno funkcionisanje
njihovog preduzea, koje dalje moe da generie rast i razvoj.
PITANJA ZA VEBU
277
14. UPRAVLJANJE
PROMENAMA I INOVACIJAMA
U PREDUZETNITVU
279
Preduzetnitvo
281
Promenom strukture smatra se svaka promena u odnosima sa vlastima, mehanizmu koordinisanja, opisa radnog mesta ili promena u davanju ovlaenja zaposlenima. Naglasak je na promenama pojedinih dimenzija strukture da bi se poveala
efikasnost organizacije. Menjanje strukture predstavlja promene strukturalnih komponenti, kao to su specijalizacija, centralizacija, decentralizacija, formalizacija,
raspon kontrole, lanac komandovanja ili formiranje odeljenja.
Menaderi moraju pokretati tehnoloke promene kako bi se poveala efikasnost
proizvodnje. Danas se tehnoloke promene uglavnom odnose na:
uvoenje nove opreme,
automatizaciju ili
kompjuterizaciju.[125]
Izraena konkurencija ili nova otkria u industriji pimoravaju menadere da uvode
novu opremu, alat i metode rada unutar organizacije. Automatizacija je tehnoloka
promena koja zamenjuje neke zadatke koje obavljaju ljudi na mainama. Danas je
sve ea pojava da su roboti programirani da obavljaju posao koji su nekada ljudi
obavljali. Kompjuterizacija se odnosi na trend organizacija da razvijaju informacione
sisteme.
Menjanje ljudi se odnosi na promenu njihovih stavova, ponaanja, znanja i
slino, sa ciljem da se unapredi funkcionisanje organizacije. Ovaj pristup se naziva
bihejvioristiki ili humani. Baziran je na promenama u kulturi, kao i individualnim ili organizacionim kompetentnostima. Termin organizacioni razvoj podrazumeva
promene strukture, procesa, kulture i ponaanja. Organizacija je holistiki sistem i
svaka promena u jednom elementu uslovljava promene u drugim elementima. To znai
da intervencije u organizaciji, koje imaju kao prioritetan cilj poveanje efikasnosti i
zdravlja organizacije, ne mogu da se izvode nezavisno od intervencija koje zahvataju
strukturu sposobnosti i ponaanja zaposlenih. Svaka promena strukture i procesa
zahteva redizajniranje poslova, a samim tim zahteva i promene u odnosu na ljude
koji te poslove izvode. Odnosno, organizacioni razvoj se, pre svega, odnosi na tehnike
razvoja ljudi i meuljudskih odnosa u organizaciji. Najprimenljivije tehnike su:[125]
obuka osteljivosti - metod za promenu ponaanja putem interakcije nestrukturiranih grupa;
izgradnja tima - aktivnosti koje pomau lanovima tima da naue kako
svaki lan razmilja i radi;
razvoj meugrupa - promena pristupa, stereotipa i percepcija koje radne
grupe imaju meusobno;
proces konsultacija - konsultant izvan kompanije pomae menaderu da
razume kako meuljudski procesi utiu na izvravanje rada;
feedback pregled - tehnika za procenjivanje pristupa i percepcija, identifikovanje u ovim, i reavanje razlika korienjem informacionog pregleda
u feedback grupama.
282
Preduzetnitvo
283
284
Preduzetnitvo
285
Preduzetnitvo
287
288
Preduzetnitvo
289
Zapravo, ova koncepcija je znaajno ira od usko definisanog tehnolokog napretka. Istraivanja o zaposlenosti, inovacijama i rastu, koje je sproveo OECD, pokazala
su da najvei broj firmi, koje karakterie visok rast, nisu inovativne u tehnolokom smislu, ve se njihove inovacije ogledaju u marketingu i meunarodnoj saradnji. Najvei
broj visoko tehnolokih firmi ne karakterie visok rast. Radna mesta se uglavnom
otvaraju u tradicionalnim firmama, koje karakterie nizak stepen inovacija i usporen
rast. Jednostavnije reeno, najuspenije su one firme ije delatnosti spadaju u zrele
privredne grane koje sprovode marketinke ili amisnistrativne inovacije, a ne one
koje se baziraju na visokim tehnologijama. Sve ovo upuuje na malo razoarenje za
preduzetnike, jer inovacije ne doprinose razvoju preduzetnitva; to se posebno odnosi
na uslune firme, za koje vai da nisu inovativne. Ovo je dugo bio stav literature,
mada u poslednje vreme mnogi autori navode znaajne inovacije u uslunim firmama
(naroito organizacionog tipa).[161] Meutim, tek treba da se obave istraivanja vezana za inovacije u uslunom sektoru, dok su inovacije proizvoda i procesa detaljnije
istraene.
Treba naglasiti da se pet Schumpeterovih oblika inovacija meusobno ne iskljuuju.
Na primer, inovacije procesa su esto praene promenama u inovaciji radne snage.
Takoe, inovacije proizvoda su esto usmerene novim tritima ili zahtevaju nove
metode izlaska na postojee trite. Stoga, nije jednostavno kategorisati inovacije
u skladu sa Schumpeterovom klasifikacijom. Ono to je zajedniko za sve tipove
inovacija je da one ukljuuju odreenu novost. Ipak, inovacija ne znai pronalazak.
Pronalazak je samo deo ovog procesa, a u odreenim sluajevima moe i da ne
bude satavni deo ovog procesa. Koncept inovacije je vie usmeren na komercijalnu
primenu pronalazaka (esto po prvi put). Stoga, inovacija obuhvata aspekte kreacije i otkria, kao i aspekte irenja i primene. Ono to u svakom sluaju predstavlja
potekou jeste relativnost koncepta novine. Kada kaemo da je neto novo, postavlja
se pitanje za koga je to novina i u kom stepenu. Na primer, koliko je primena interneta u nove svrhe inovativna s obziorom da se ve koristi u brojne svrhe. Kako bi se
bolje razumeo domen inovacija, razvijen je veliki broj jednostavnih modela. Jedan od
najee korienih prikazan je na slici 1.[162] Ovaj model se esto koristio u istraivanju
stepena inovativnosti malih firmi, tako to su se postavljala eksplicitna pitanja da li je
preduzee uvelo nove procese ili prozvode u odreenom vremenskom periodu, kao i
to da li su oni predstavljali novost za celu privrednu granu ili samo za firmu. Na ovaj
nain implicitno se ukazuje na postojanje hijerarhije inovacija. Proizvodi i procesi koji
su novi za firmu, ali ne i za pivrednu granu i trite u sutini predstavljaju imitacije
(u ovom sluaju imitacija nema peorativno znaenje). Suprotno od toga, proizvodi
i usluge koji su novi i za firmu i za trite uklapaju se u Schmooklerovu definiciju
inovacija:[163] Kada preduzee proizvodi potpuno nov proizvod ili uslugu ili koristi
nov metod ili input to predstavlja tehniku promenu. Prva kompanija koja je izvrila
tu tehniku promenu naziva se inovator, a sam proces se naziva inovacijom.
290
Preduzetnitvo
291
Rothwell[165] naziva ove linearne pristupe procesom inovacija prve i druge generacije i navodi da postoje sistematski i empirijski dokazi da su ova dva modela
isuvie ekstremni i atipini primeri opteg procesa interakcije tehnolokih sposobnosti,
sa jedne strane, i potreba trita sa druge.
Ovaj pristup inovacijama, kao procesu kompleksnog mehanizma povratnih veza,
je najbolje opisan lananim modelom Klina i Rozenberga i uparenim modelom Rothwell i Zegvelda, koji je prikazan na slici 4. U oba ova modela inovacija je prikazana mrea inter - organizacionih i ekster - organizacionih linija komunikacija, koja
povezuje razliite unutranje funkcije i koje omoguavaju preduzeu da komunicira
sa tritem i irom naunom i tehnolokom zajednicom. Osnovna razlika izmeu ovih
modela se odnosi na izvor inovativniih ideja. U prvom modelu proces poinje sa identifikacijom trine potrebe, a u drugom ideja nastaje kao rezultat interakcije trita i
tehnologije. Nezavisno od ovih razlika, zajedniko za ove modele jeste bilateralna
interakcija i sistem povratnih veza. Ovaj koncept inovacije predstavlja prihvatljiviju
opciju od predthodnih, jer ukljuuje i trite i stepen tehnoloke neizvesnosti. U prilog
tome konstantni mehanizam internih i eksternih povratnih veza, smanjujui mogunost
greke i poveavajui brzinu prihvatanja finalnog proivoda ili procesa, u konanom
ishodu doprinosi uspehu inovacije.
Rothwell je napustio treu generaciju i opisao sledee dve: etvrta generacija
- paralelni integrisan model (inspirisan inovacionom praksu u Nissanu) i peta generacija - model sisitemske integracije i umreavanja (sa akcentom na zavisnost izmeu
vremena i trokova). Nezavisno od ova dva modela, sam model tree generacije
ukazuje na to da inovacije ne mogu biti ograniene na iskljuivo interne odluke
preduzea, nezavisno od prirode trita. Mnogi autori rado navode da inovacija
postaje rezultat kolektivne akcije.
Slika 8. Upareni model[170]
292
Preduzetnitvo
293
stiu od rukovodstva. One predstavljaju dodatni izvor kreativnih ideja za rukovodioce preduzea. Kada kreatori miljenja uspeno obave svoj deo posla u vezi sa
uvoenjem inovacija, ostali zaposleni e biti kooperativniji. Oni koji imaju relativno
progresivna shvatanja, sainjavaju prvu veinsku grupu koja e raditi na inovacijama. Njihov uspeh podstie ostale da se pridrue drugoj veinskoj grupi. Svaka
organizacija ima tvrdo jezgro koje se opire inovacijama. Najvii rukovodioci treba
da koriste sva mogua sredstva za ubeivanje, ukljuujui pruanje informacija,
obrazovanje i predstavljanje akcionih planova. Oni takoe treba da budu strpljivi
i da saekaju dok konzervativci ne budu spremni za delovanje.
Program inovacija sprovodi se samo onda kada je u njega uspeno ukljueno
svih pet grupa. Proces ukljuivanja cele kompanije naziva se ciklusom inovacija.
Kada se inovacije uvode u relativno brzim ciklusima, organizacije se mogu nazvati
inovativnim.
294
Preduzetnitvo
295
PITANJA ZA VEBU
296
Preduzetnitvo
15. e-POSLOVANJE I
INTERNACIONALNO
PREDUZETNITVO
297
298
Preduzetnitvo
299
300
Preduzetnitvo
301
Vii nivo konkurentnosti. S obzrom na virtuelnu prirodu internet prisustva, preduzetnici mogu da se takmie na veem igralitu. Lokacija i veliina firme
nisu vie ogranuavajui faktor, kao to su nekad bile. Efektna stranica i reputacija na internetu omoguavaju mladom i malom preduzeu bolju poziciju za
takmienje sa starijim, veim i iskusnijim preduzeima.
24-asovna trgovina. Zalazak Sunca u jednom delu sveta znai izlazak na
drugom. Ogranienja na poslu, kua i porodica, brzina modernog ivota i
slino, za mnoge ljude znai odustajanje od tradiconalne trgovine od 9-17h.
Velikom broju ljudi odgovara kupovina van vremenskog ogranienja. Fleksibilnost interneta omoguava da firme, uz minimalne trokove, dre 24h svoja
vrata otvorena potroaima irom sveta.
Poveana interakcija sa potroaima, odnosno personalizovana usluga - usluga prema merama kupca je jo jedna od prednosti interneta, koja doprinosi
poveanju lojalnosti kupaca. Firme mogu da razviju i odravaju profile svojih
kupaca relativno jednostavno, bilo da je to praenjem njihovih kupovina ili
anketirajui same kupce. Odnosi sa kupcima omoguavaju dobijanje informacija o potrebama i zahtevima kupaca, to omoguava modifikacije proizvoda, plasiranje komplementarnih ili suplementarnih proizvoda i dodavanje
proizvoda postojeoj liniji. Ovo doprinosi stvaranju novih preduzetnikih ansi,
naroito za nove i male firme.
Preduzetnitvo
Potencijalni rizici
24h-ovna trgovina
Poveano reklamiranje
Odravanje sigurnosti
Pristup resursima
303
Preduzetnitvo
305
306
Preduzetnitvo
Globalna trita
Veina malih preduzetnika ne eli da njihov biznis raste (i po pravilu ne ele
da se bave izvozom). Ipak treba napomenuti da su svi preduzetnici pod uticajem
procesa globalizacije, na iji rast je uticao veliki broj faktora. Nezavisno od toga
da li izvoze ili ne, svi preduzetnici su pod uticajem razliitih trendova koje diktira
globalizacija poslovanja. Iako je trite preduzea ogranieno na lokalnu geografsku regiju, suoava se sa konkurentima koji potii iz inostranstva, a trguju lokalno.
Takoe, preduzee moe biti deo lanca snabdevanja iji su krajevi na globalnom
tritu. Najbolji primer za to jesu male firme koje proizvode delove za automobile
kojima snabdevaju velike svetske proizvoae automobila. Sve firme u tom lancu
snabdevanja predstavljaju deo globalnog trita i moraju da prate sve trendove na
njemu. Mala firma koja proizvodi delove za automobile u Nemakoj je pod veim
uticajem ekonomskih deavanja u Japanu nego onih na lokalnom tritu. Iako male
firme predstavljaju deo lokalnih zajednica i zavise od lokalne infrastrukture, takoe
zavise i od globalnih trita i lanaca snabdevanja.[189]
Danas smo svi pod uticajem ekonomskih deavanja nezavisno da li se one odigravaju u Japanu, Rusiji i neposrednom okruenju. Sposobnost da se odgovori na
ove dogaaje, odnosno efikasno upravlja promenama znaajno utie na stabilnost
i stepen rasta malih preduzea. Postoji veliki broj faktora koji su diprineli razvoju
globalizacije, od kojih nemaju svi istu vanost.
Faktori koji doprinose razvijanju globalnih trita su:[170]
razvoj elektronskog poslovanja,
vea mobilnost radne snage i sposobnosti,
novi oblici komunikacije i razmene informacija,
E-poslovanje i internacionalno preduzetnitvo
307
Preduzetnitvo
309
Preduzetnitvo
311
GEM pristup tvrdi da postoji uzrona veza izmeu stepena preduzetnike aktivnosti u privredi i stepena ekonomskog rasta. Treba spomenuti da je pretpostavka
postojanja ovakve jednosmerne uzrone veze, kao i GEM pristup esto kritikovana,
ali e se ovde razmotriti samo tvrdnje koje se tiu razliitosti preduzetnikih aktivnosti, koje su nastale kao njegov rezultat.
Privrede u kojima se razlikuju stepeni preduzetnikih aktivnosti direktno utiu na
rast bruto drutvenog proizvoda (BDP). GEM pristup zastupa ideju da faktori koji
utiu na stepen preuzetnike aktivnosti mogu biti prikazani preko modela. Ovaj
GEM model se sastoji od faktora ponude i potranje koji mogu biti izmereni (slika
3). Faktori ponude predstavljeni su preduzetnikim ansama, a faktori potranje
preduzetnikim kapacitetom.
Slika 3. GEM pristup merenju preduzetnike aktivnosti[193]
Preduzetnitvo
313
Preduzetnitvo
moe uticati na poveanje poverenja izmeu partnera. Osim toga, posebnu panju
treba posvetiti uspostavljanju optimalne kontrole i meusobnog praenja ponaanja
partnera. Axelrod navodi da se kooperacija moe izgraditi vremenom tako to
saradnici ue pravila i norme dobrog poslovnog ponaanja koji vode do zdravijih
i uspenijih odnosa.[199] Drugaije reeno, kroz kontinualnu saradnju i veru u budue
zajedniko poslovanje i uspeh, elja za prevarom partnera se smanjuje.
Tamo gde postoje razvijene poslovne mree odreeni njihovi lanovi mogu uticati
na prevenciju oportunistikog ponaanja drugih lanova. U lokalnim privredama gde
se ovo pokazalo uspenim, kljuni preduzenici tog regiona u saradnji sa lokalnim
dravnim organima i relevantnim finansijskim institucijama podstakli su razvoj politike
kojima se tite interesi partnera u mrei.
Iako postoji dosta suprostavljenih miljenja da kooperacija, poverenje i umreavanje predstavljaju kljune faktore koji definiu stepen razvijenosti preduzetnitva
u razliitim kulturama, moe se rei da umreavanje (nezavisno od oblika) predstavlja neophodan uslov za postojanje visokostepenog preduzetnitva.
315
Preduzetnitvo
317
Poljske, gde preduzetnici i male firme predstavljaju osnovni pokreta njenje privrede.
Da bi se dijametralno suprotstavljena miljenja usaglasila, neophodno je da proe
jo neko vreme i prikupe se dodatni dokazi koji se tiu razliitih nivoa preduzetnike
aktivnosti i njihovog uticaja na uspeh procesa tranzicije.
Preduzetnitvo
319
PITANJA ZA VEBU
320
Preduzetnitvo
16. izlazak iz
biznisa
Izlazak iz biznisa
321
Preduzetnitvo
323
Preduzetnitvo
transakcije, ili iznajmljivanje skupocene opreme kupcu umesto njene prodaje. U prilog
definisanju prihvatljive cene, preduzetnici treba da razmotre koji tipovi kompenzacije
ili isplate mogu biti prihvatljivi. Iako ove odluke ne moraju biti donoene u prvom
trenutku, preduzetnici u svakom sluaju trebaju poeti sa razmatranjem razliitih alternativa. Uspeni e biti oni prodavci koji su fleksibilni u svojim strategijama, odnosno
sposobni za brzo reagovanje i prilagoavanje promenama.[30]
325
Preduzetnitvo
16.3.5. Pregovaranje
Pregovaranje igra kljunu ulogu u procesu preuzimanja. U sutini ne postoji jedna
sesija, ve se pregovaranje vri u svakoj fazi u ovog procesa, kako se dolazi do
novih informacija i izvravaju dodatne analize. Veliki broj autora se bavi vetinama
pregovaranja. Klju uspenog pregovaranja jeste razumevanje ciljeva, potreba,
snaga i slabosti, kako svog, tako i partnerskog preduzea. Uspeno je ono pregovaranje gde obe strane smatraju da su ostvarile korist. Uzimanje i davanje je
Izlazak iz biznisa
327
Preduzetnitvo
329
obimniji. Novi delovi i uslovi ugovora nastaju kao rezultat procesa due diligence i
uloenog dodatnog vremena u analizi svih aspekata transakcije.
Nakon to su odreeni svi uslovi ugovora i izvrene finansijske obaveze, ugovor
je spreman za zatvaranje - potpisani su svi dokumenti i vlasnitvo nad sredstvima ili
akcijama se prenosi na kupca. U zavisnosti od zakonskih propisa sprovode se razliite procedure, kao to su izdavanje potvrda o porezu i revizorski izvetaji. Radije
nego da ekaju da se sve ovo zavri, obe strane dogovaraju odloeno zatvaranje.
Iako kupoprodajni ugovor moe biti potpisan, stvarni prenos vlanitva se izvrava
naknadno. Uslovi koji se obino zahtevaju su ugovori o zaposlenju, dostavljanje
finansijskih izvetaja i pravna miljenja tree strane.
330
Preduzetnitvo
Izlazak iz biznisa
331
Preduzetnitvo
333
Stimulacija rukovodilaca i zaposlenih. Preduzee moe ponuditi akcije rukovodiocima i zaposlenima, ime ih moe motivisati i nagraditi. Na ovaj nain se mogu privui
i zadrati kljuni rukovodioci.
Poboljanje reputacije preduzea. Javni status preduzea i listing akcija na nacionalnoj berzi omoguava veu transparentnost i poboljava imid preduzea, ime se
stvara konkurentska prednost u odnosu na preduzea u istoj grani. Ovo moe dovesti
do poveanja prodaje i snienje cena dobavljaa.
Bolji uslovi finansiranja u budunosti. Izlaskom na berzansko trite poveava se
vrednost preduzetnikog kapitala. Bolji odnos duga i kapitala omoguava preduzeu
da pozajmi dodatna sredstva ili snizi postojee kamate. Ako su akcije preduzea
dobro kotirane na tritu, preduzee e lake pozajmljivati potrebna sredstva po
boljim uslovima.
Akvizicija. Privatnim preduzeima esto nedostaju finansijske veze i resursi za
agresivnu ulogu u akvizicijama. Dobro zamiljene akvizicije igraju vanu ulogu u
preivljavanju i uspehu preduzea na berzi. Izlaskom na berzansko trite poveava se akviziciona snaga preduzea, dodajui dve vitalne komponente postojeim
finansijskim resursima: novac dobijen inicijalnom javnom ponudom i neizdate akcije
za koje ve postoji trite.
Vea fleksibilnost prilikom akvizicija. Preduzea koja se pojavljuju na berzi esto
izdaju akcije (umesto plaanja gotovinom) prilikom preuzimanja drugih preduzea.
Vlasnici preduzea koje se preduzima esto radije prihvataju akcije preduzea, ako
e se njima trgovati na berzi. Likvidnost berzanskog trita omoguava veu fleksibilnost i laku prodaju akcija i njihovo korienje u svrhu jemstva za zajmove.
Preduzetnitvo
od strane preduzetnika, da e u naredne dve ili tri godine ostvariti visoku zaradu,
bolja opcija je odloiti izlazak na berzansko trite i pozajmiti nedostajua sredstva
od banke. Ovo znai da bi kasniji izlazak na berzu znaio viu cenu akcija.
Gubitak privatnosti. Od svih promena koje nastaju kao rezultat inicijalne javne
ponude akcija, gubitak privatnosti predstavlja jednu od najneprijatnijih. Izlaskom na
berzansko trite, preduzee mora da prihvati uslove Komisije za hartije od vrednosti, koja nalae objavljivanje svih relevantnih informacija o preduzeu koje emituje
akcije. Neke od ovih informacija mogu da sadre poverljive podatke o platama
rukovodilaca, visine razliitih stimulacija, kao i planove i strategije preduzea. U
veini sluajeva ove informacije ne mogu da naude preduzeu, jer nabavna cena
sirovina, cena gotovih proizvoda, kao i plate zaposlenih zavise od uslova na tritu,
a ne predstavljaju posledicu objavljenih finansijskih rezulatata.
Ograniavanje slobode delovanja rukovodilaca. Izlaskom na berzansko trite
rukovodioci preduzea se odriu jednog dela slobode odluivanja. Dok rukovodioci
privatnih preduzea obino imaju slobodu samostalnog odluivanja, rukovodioci
preduzea koja izlaze na berzu moraju zatraiti odobrenje borda direktora za
odluivanje o vanijim pitanjima; za najvanija pitanja nekad moraju traiti saglasnost i pojedinanih vlasnika akcija. Redovno informisanje borda direktora poveava
razumevanje potreba rukovodilaca, ime se obezbeuje vea podrka i fleksibilnost
u odluivanju.
Potreba za redovnim izvetavanjem. Preduzea treba da potuju razliite zakonske propise u pogledu izvetavanja. Godinje, kvartalno, kao i meseno izvetavanje zahteva dosta vremena i posveenosti, kako finansijskih strunjaka, tako i
rukovodilaca.
Trokovi inicijalne javne ponude. Prvi izlazak na berzansko trite moe da zahteva dosta finansijskih sredstava, kao i veliku posveenost, vreme i energiju rukovodilaca. Najvei pojedinani troak inicijalne javne ponude obino predstavlja
naknada banci potpisniku (posredniku), koja obino iznosi od 6 do 10% ponuene
cene. U prilog tome, potrebno je izdvojiti sredstva za razliite pravne, raunovodstvene i ostale naknade.
Nove odgovornosti. Novac i rizik vlasnika privatnog biznisa pripada samo njemu, dok novac i rizik preduzea na berzi pripada svim vlasnicima njegovih akcija.
S ozirom da preduzetnik, odnosno rukovodilac tog preduzea odgovara i u ime
ostalih vlasnika, on mora posvetiti znaajnu panju moguim konfliktima interesa.
Uz saradnju sa bordom direktora tog preduzea mogue je te konflikte svesti na
najmanju moguu meru.
335
Preduzetnitvo
PITANJA ZA VEBU
337
339
Preduzetnitvo
341
Preduzetnitvo
pravaca razvoja ovog sektora, kreiranju stimulativnog poslovnog ambijenta za osnivanje i poslovanje MSP, predlaganje mera ekonomske politike, definisanju i voenju
ekonomske politike u ovoj oblasti i drugim poslovima od znaaja za sektor MSPP.
343
344
Preduzetnitvo
Ova moderna institucija postala je vrlo brzo pravi poslovni elektronski servis, a
javnost podataka obezbeuje bolju kontrolu poslovanja firmi i vea strana ulaganja
u Srbiji.
Ciljevi Agencije za privredne registre su:
smanjenje administrativnih prepreka za poetak poslovanja,
smanjenje vremena i trokova za zatvaranje privrednog subjekta,
poveanje stepena pravne sigurnosti u oblasti kreditiranja, finansijskog
lizinga i uspostavljanja zaloga na pokretnim stvarima i pravima.
345
Kao svojevrsni epicentar privrednog potencijala Srbije i nosilac ekonomske diplomatije zemlje, Privredna komora je garant brojnim delegacijama iz celog sveta
koje Srbiju prepoznaju kao pouzdanog partnera u interesu obostranog razvoja.
Tradicija, brojno lanstvo, strunost i postojanost garancija su ozbiljnog uticaja Privredne komore Srbije na kreiranje efikasne ekonomske politike. Otvorena je za
saradnju, moe i eli da pomogne svojoj zemlji i svima koji nameravaju da posluju
sa Srbijom.
346
Preduzetnitvo
347
Preduzetnitvo
349
Preduzetnitvo
hronoloki pratiti njihov razvoj, takoe uoiti na kom stupnju razvoja se sada nalaze
zemlje u tranziciji, poput Srbije.
Slika 3. Razvoj koncepta biznis inkubatora u svetu[119]
Broj
Drava
Broj
Austrija
63
Italija
45
Belgija
13
Luksemburg
Danska
Holandija
Francuska
192
Portugal
23
Finska
26
vedska
39
Nemaka
300
panija
38
Grka
Velika Britanija
144
Irska
UKUPNO
911
Podrka razvoju preduzetnitva
351
Preduzetnitvo
353
Preduzetnitvo
355
Preduzetnitvo
357
Preduzetnitvo
359
Preduzetnitvo
361
Postoje razlozi zbog kojih duniko finansiranje malog biznisa karakteriu loiji
uslovi tj. vie kamatne stope, krai periodi otplate i sl. To je, pre svega, zbog manje
verovatnoe opstanka malog preduzea u odnosu na veliko preduzee, tj. vea je
tzv. stopa smrtnosti malih preduzea. Zato vlade treba da obrate posebnu panju
pri kreiranju politike usmerenih na MSPP sektor i uzmu u obzir sledee take:
Finansijske institucije procenjuju mala i srednja preduzea kao sutinski rizinije
kategorije.
362
Preduzetnitvo
363
PITANJA ZA VEBU
364
Preduzetnitvo
Prilog:
PRAKTIAN PRIMER
IZRADE BIZNIS PLANA
365
I - UVODNI DEO
1. OSNOVNI PODACI O INVESTITORU
366
1.
Naziv investitora
2.
Skraeni naziv
XY Beograd
3.
Sedite
4.
Telefon
+381 11 8585885
5.
Faks
+381 11 8585877
6.
7.
Pretena delatnost
8.
Datum osnivanja
12.01.2002. godine
9.
Podaci o registraciji
10.
Vlasnitvo
11.
78565277
12.
Poreski identifikacioni
broj
100342567
13.
Poslovna banka
Preduzetnitvo
2.
3.
367
368
Preduzetnitvo
R.Br.
Zaposleni
Struna sprema
1.
Marko Markovi
Vlasnik preduzea
2.
Petar Peri
Komercijalista
3.
Marija Nikoli
Upravljanje finansijama
dipl. ekonomista
4.
Ivana Jankovi
Administrativni poslovi
menader hotelijerstva
5.
Jovan Jovani
Komercijalista
student menadmenta
6.
Nikola Nikoli
Proizvodnja
tehniar telekomunikacija
Vlasnik i direktor preduzea je dipl. ing. Marko Markovi, pored koga je u preduzeu zaposleno jo pet radnika na pozicijama koje su prikazane na slici.
2006.
2007.
2008.
460
350
420
587,30
610,80
629,10
270.158
213.780
264.222
Neto dobit[EUR]
7.570
230
2.540
9.910
18.060
21.420
15,1%
12,4%
20,3%
0,03%
0%
0,01%
369
4. REZIME
XY d.o.o, preduzee za kompjuterske tehnologije, Nikole Tesle 13, eli da
konkurie za dobijanje kredita u iznosu od oko 125.000 EUR, koji bi iskoristio za ulaganje u TOS (trajna obrtna sredstva). Cilj ulaganja je obezbeenje obrtnih sredstava
koja e biti trajno vezana u procesu proizvodnje (nabavka raunarskih komponenti,
od kojih se proizvode raunari kao finalni proizvod) i finansiranje prodaje. Preduzee
raspolae potrebnim osnovnim sredstvima, neophodnim za poveanje obima proizvodnje i prodaje (objekti, tehnoloka i elektro oprema, transportna sredstva).
Kredit se otplauje kvartalno uz kamatnu stopu od 8%, a kamata se plaa meseno.
Prodaja e se vriti na dva osnovna segmenta trita: direktna prodaja na veliko
krajnjim korisnicima i pravnim licima. Prodaja krajnjim korisnicima trenutno se stavlja
na drugo mesto, jer nova razvojna strategija preduzea XY predvia fokusiranje
na prodaju raunara pravnim licima na teritoriji Srbije koja nabavke vre putem
javnih nadmetanja.
Konkurencija na ovom segmentu trita je dosta razvijena, ali usvojena politika
cena nabavke i prodaje garantuje uspean nastup.
Lokacija preduzea ima brojne prednosti: blizinu veih saobraajnica, odlinu
povezanost sa svim delovima grada, sopstveni parking, ve ugraene neophodne
instalacije, nalazi se u gusto naseljenoj optini.
370
Preduzetnitvo
2010. godina
300
500
200
200
1.200
2011. godina
360
600
240
240
1.440
2012-2019.
420
700
280
280
1.680
Cena proizvoda odreena je na osnovu trine cene, koja je umanjena za odreeni procenat, kako bi proizvod cenom na tritu bio to konkurentniji.
Visina apsolutnih investicionih ulaganja kao i izvori finansiranja prikazani su u
sledeoj tabeli:
Vrsta ulaganja
Objekat
Tehnoloka oprema
Elektro oprema
Transportna sredstva
Obrtna sredstva
Ukupna ulaganja
Izvor finansiranja
sopstvena sredstva
sopstvena sredstva
sopstvena sredstva
sopstvena sredstva
kredit
371
Iznos pokazatelja
252.223,40
271.113,40
106,72%
1.449.131,60
1 godine i 46 dana
372
Preduzetnitvo
II - OPERATIVNI PLAN
1. TEHNIKO-TEHNOLOKA ANALIZA
1.1. Prikaz varijanti tehniko-tehnolokih reenja
Poto je cilj ovog poslovnog plana obezbeenje dodatnih obrtnih sredstava koja
e biti trajno vezana u procesu proizvodnje (nabavka raunarskih komponenti, od
kojih se proizvode raunari kao finalni proizvod) i finansiranje prodaje, nije potrebna
nabavka nove opreme ili alata za poveanje proizvodnje. Postojei prostor i alat
omoguavaju proizvodnju 10 raunara dnevno, ali trenutno ogranienje u poveanju
proizvodnje predstavlja, pored trinog uea, broj zaposlenih radnika. Trenutno
je u preduzeu zaposlen jedan proizvodni radnik, a nakon obezbeenja dodatnih
obrtnih sredstava planira se zapoljavanje jo 2 nova proizvodna radnika.
Za transport gotovih proizvoda i nabavku komponenti ve postoje 2 transportna
vozila (kombi), koja su sasvim dovoljna za planirani poveani obim proizvodnje.
Kvadratura
50 m2
40 m2
35 m2
125m2
373
Jedinica
Proizvodnja
u jedinicama
2006.
Komad
460
2007.
Komad
350
2008.
Komad
420
Orijentisanjem na prodaju raunara na tritu javnih nabavki, u prvoj godini nakon odobrenja kredita, oekuje se da e preduzee XY uspeti da odgovori na oko
10 veih tendera, tj. proizvede i isporui ukupno 1.200 raunara. Za svaku sledeu
godinu, broj prodatih konfiguracija kako onih namenjenih tenderskoj prodaji, tako
i onih namenjenih krajnjim korisnicima, pratie globalni trend porasta korienja IT
u Srbiji.
Nakon obezbeenja dodatnih finansijskih sredstava za finansiranje TOS, planira
se poveanje proizvodnje i prodaje prema projekcijama koje su prikazane u narednoj tabeli:
Projekcija iskorienosti kapaciteta radnika
God.
Ciljna
grupa
Obim proizvodnje
[kom/god]
T1
KK
S
T
KK
S
T
KK
S
700
500
200
840
600
300
980
700
400
2010
2011
2012
374
Preduzetnitvo
Obim
proizvodnje
[kom/god]
Optimalni
kapacitet
[kom/god]
Maximalni
kapacitet
[kom/god]
1400
2.500
1.740
2.080
Stepen iskorienosti
kapaciteta
opt.
max.
3.000
56%
47%
2.500
3.000
70%
58%
2.500
3.000
83%
69%
375
Nabavna
cena[EUR]
15,57
15,57
34,83
41,00
30,00
30,00
3,87
3,87
15,50
26,60
11,60
16,00
4,35
4,35
31,93
31,93
23,90
tastatura
3,20
optiki mi
3,40
tastatura
3,20
optiki mi
3,40
106,60
260,85
Nabavna
cena[EUR]
UKUPNO:
DELUXE - raunar namenjen
zahtevnijim korisnicima
106,60
306,42
Nabavna
cena[EUR]
16,90
16,90
52,30
52,30
51,30
69,50
3,87
3,87
23,50
23,50
22,30
22,30
4,35
4,35
41,60
54,20
24,20
24,20
tastatura
3,20
tastatura
3,20
optiki mi
3,40
optiki mi
3,40
376
Nabavna
cena[EUR]
Preduzetnitvo
106,60
353,52
106,60
384,32
Jedinica
Iznos u EUR
Varijanta Basic
kom
260,85
Varijanta Office
kom
306,42
Varijanta Gamer
kom
353,52
Varijanta Deluxe
kom
384,32
Preduzee e na ovom novom tritu nuditi pre svega varijante Office i Deluxe,
a fizikim licima varijante Basic i za mlau populaciju Gamer. Dinamika ukupnih
trokova materijalnih inputa po godinama veka trajanja projekta data je u narednoj
tabeli.
Godinji
troak
2011. u EUR
Godinji
troak
2012-2019.
u EUR
Jedinica
Cena u EUR
Godinji
troak
2010. u EUR
Varijanta Basic
kom
260,85
782.550,00
93.906,00
109.557,00
Varijanta Office
kom
306,42
153.210,00
183.852,00
214.494,00
Varijanta Gamer
kom
353,52
70.704,00
84.844,80
98.985,60
Varijanta Deluxe
kom
384,32
76.864,00
92.236,80
107.609,60
379.033,00
454.839,60
530.646,20
Vrsta troka
UKUPNO
Obrazovanje
Br.
zaposlenih
Direktor
VSS
Komercijalista
SSS
Menader finansija
VSS
SSS
Raunarski tehniar
VSS
377
Iznos ulaganja
u EUR
Vek trajanja
u godinama
165.000,00
40
0,50%
Tehnoloka oprema
5.500,00
1%
Elektro oprema
7.000,00
1%
Transportna sredstva
11.400,00
10
3%
Osnovna sredstva
Objekat
378
Preduzetnitvo
Obrazovanje
Broj
zaposlenih
Direktor
VSS
Komercijalista
SSS
Menader finansija
VSS
SSS
Raunarski tehniar
VSS
379
Do sada je svih pet radnika bilo podreeno direktno direktoru preduzea, M.M.
Zaposleni su na odreenim funkcijama i druga dva lana Upravnog odbora, odnosno vlasnika. Celokupna organizacija je funkcionisala uz principe timske saradnje.
Zapoljavanjem novih raunarskih tehniara poveae se obim menadmenta
pozicije direktora, ali obzirom da se radi o postojeem radnom mestu sa jasno
definisanim opisom poslova, poveani broj radnika ne bi trebalo da znaajno
povea posao direktora oko upravljanja ljudskim resursima.
Direktor i dalje ostaje M.M. a njemu su direktno podreeni: P.P, odgovoran za
poslove sales-a, ER i PR; M.N, odgovorna za upravljanje finansijama i administrativnim poslovima; i N.N, koji e zbog pokazane profesionalnosti i iskustva u firmi
od sada biti odgovoran za organizovanje celokupne proizvodnje, servisiranja i
menadment zaliha.
Obrazovanje:
Struno iskustvo:
380
Preduzetnitvo
3. ANALIZA LOKACIJE
Preduzee XY se nalazi u centru Beograda, koji, kao prestonica predstavlja
najrazvijenije podruje u svakom smislu. Postoji veliki broj konkurenata, to i pored
nekoliko velikih, trite ini uglavnom slobodnim.
Prirodni uslovi ne utiu na poslovanje. Velika je dostupnost radne snage (zbog
visoke nezaposlenosti i gustine naseljenosti) i potrebne opreme (veliki broj ponuaa
opreme, tj. komponenti).
Takoe, Beograd je grad sa najvie korisnika informacionih tehnologija u Srbiji.
U periodu razvoja Srbije, privatizacije i otvaranja ka drugim dravama (samim tim
i organizacijama i njihovim proizvodima), oekuje se da e stepen korienja IT i
njegov rast biti jako veliki (vei od globalnih projekcija).
Preduzee XY je smeten u prostorijama od 85m2 koje su u vlasnitvu preduzea,
u Ulici Nikole Tesle 13, optina Novi Beograd. Prostor je ve prikljuen na sve instalacije, postoje energetski prikljuci i telefonska linija.
Lokal se nalazi na lokaciji koja je saobraajnicama povezana sa svim delovima
grada.
Proizvodni i skladini prostor, smeteni su u podrumskim prostorijama odmah ispod
lokala, tako da je celokupno poslovanje zaokrueno na jednom mestu, dovodei na
minimum trokove transporta, opremanja radnih mesta potrebnim komponentama, i
lokala gotovim proizvodima namenjenih prodaji krajnjim korisnicima.
Poslovna kancelarija se nalazi takoe u okviru istog lokala, pa je organizacija
i kontrola svih segmenata posla znatno olakana.
381
382
Preduzetnitvo
Naziv proizvoda
Varijanta Basic
Varijanta Office
Varijanta Gamer
Varijanta Deluxe
383
1.3.1. Promocija
384
Preduzetnitvo
Medij
Trokovi
(EUR)
Opis
tampa
1.000,00
TV
1.000,00
Internet
Lobiranje
200,00
1.800,00
Lobiranje e biti zastupljeno tokom itave godine, kao i napori da na proizvod i kompanija dobiju publicitet u strunoj tampi i specijalizovanim emisijama. To
planiramo da postignemo proizvodnjom kvalitetnih i sertifikovanih proizvoda koje
emo posle (redakcijama TV emisija, raunarskih asopisa i sajtova) slati na testiranje. Ostale promotivne aktivnosti naroito emo intenzivirati za vreme praznika
i krajem fiskalne godine.
1.3.2. Distribucija
1.3.3. Cena
385
Cena (EUR)
Varijanta Basic
469,50
Varijanta Office
551,50
Varijanta Gamer
636,30
Varijanta Deluxe
691,80
386
Preduzetnitvo
Com Trade
Gigatron
Nebo
Dual
Computers
15,37
16,96
16,43
15,37
33,92
37,10
34,98
38,69
42,18
44,52
43,46
44,52
57,24
56,18
54,06
56,18
31,58
34,98
31,80
31,80
55,12
54,06
53,53
55,12
73,14
73,98
74,20
72,08
3,71
3,92
3,39
4,24
15,90
18,02
15,37
15,68
25,44
28,62
26,50
30,74
23,32
25,44
25,97
24,38
11,66
12,72
13,25
11,13
21,20
25,44
23,32
24,38
5,30
4,24
4,24
4,77
33,92
37,10
36,57
34,98
45,58
47,70
43,46
44,52
tastatura
3,18
3,71
3,39
3,71
optiki mi
4,24
4,55
5,30
3,71
24,38
28,62
25,44
25,44
23,32
26,50
27,03
25,97
113,42
110,24
116,60
114,48
387
SLABOSTI
Zaposleni
Iskustvo u delatnosti
PRETNJE
Monopolisano trite
Uvozne barijere, velika fiskalna
optereenja prilikom uvoza komponenti
Trite sa visokim nivoom politikog i
ekonomskog rizika
388
Preduzetnitvo
2010. godina
2011. godina
2012-2019.
Varijanta Basic
300
360
420
Varijanta Office
500
600
700
Varijanta Gamer
200
240
280
Varijanta Deluxe
200
240
280
1.200
1.440
1.680
UKUPNO
2. PLAN NABAVKE
2.1. Karakteristike osnovnih inputa
Osnovni inputi neophodni za proizvodnju svih varijanti konfiguracija koje se nalaze u ponudi preduzea su odgovarajue raunarske komponente: kuita ploe,
kartice, memorije, diskovi, monitori, tastature i razna druga dodatna oprema.
Kvalitet inputa ima presudan uticaj na kvalitet finalnog proizvoda, pa se preduzee prilikom izbora dobavljaa vodilo strategijom da je kvalitet vaniji od cene.
Kvalitet inputa je garancija pouzdanosti raunara koje preduzee prodaje, to u
velikoj meri utie na smanjeni broj reklamacija i obaveznih otklanjanja nedostataka
u garantnom roku.
389
U narednoj tabeli navedeni su dobavljai pojedinih komponenti za svaku konfiguraciju raunara koja se nalazi u ponudi preduzea XY:
BASIC raunar koji
je cenom namenjen
poetnicima
Dobavlja
OFFICE - raunar
namenjen radu u
kancelariji
SINTEH
PAKOM
DIRECT LINK
DIRECT LINK
PAKOM
SINTEH
DIRECT LINK
PAKOM
CT
COMPUTERS
CT
COMPUTERS
ELITEGROUP
PAKOM
SINTEH
MEINON
CT
COMPUTERS
CT
COMPUTERS
tastatura
PRINCO
PRINCO
optiki mi
PRINCO
tastatura
PRINCO
MEINON
optiki mi
ELITEGROUP
GAMER raunar
namenjen naprednijim
korisnicima
Dobavlja
DELUXE - raunar
namenjen zahtevnijim
korisnicima
SINTEH
PAKOM
DIRECT LINK
390
Dobavlja
Preduzetnitvo
SINTEH
DIRECT LINK
PAKOM
TRUST
INTERNACIONAL
DIRECT LINK
MEINON
PRINCO
ELITEGROUP
MEINON
MEINON
Dobavlja
CT COMPUTERS
CT COMPUTERS
DIRECT LINK
SINTEH
DIRECT LINK
TRUST
INTERNACIONAL
TRUST
INTERNACIONAL
DIRECT LINK
MEINON
tastatura
ELITEGROUP
optiki mi
17 CRT -LG, PHILIPS
ELITEGROUP
MEINON
391
IV - FINANSIJSKI PLAN
1. Ulaganja u stalnu imovinu
Dodatna ulaganja u stalnu imovinu nisu potrebna, jer preduzee ve raspolae
svim neophodnim sredstvima.
Stalna sredstva e biti uzeta u obzir u analizi u obimu u kome utiu na poveanje
ukupnih rashoda, preko obrauna amortizacije, a njihova vrednost data je u narednoj tabeli.
Vrsta stalne
imovine
Objekat
Vrednost
u EUR
165.000,00
Tehnoloka oprema
5.500,00
Elektro oprema
7.000,00
Transportna sredstva
UKUPNO
11.400,00
188.900,00
392
Preduzetnitvo
Obrtna
sredstva
Potrebe u
2010.
u EUR
Potrebe u
2011.
u EUR
Potrebe u
2012-2019.
u EUR
I Poslovanjem
uslovljena trajna
obrtna sredstva
Zalihe komponenti
379.033
454.839,60
530.646,20
36
10.528,69
12.634,43
14.740,17
579.240,35
655.748,41
360
1.396,47
1.609,00
1.821,52
16.090,00
18.215,23
Zalihe gotovih
proizvoda
502.732,29
579.240,35
655.748,41
36
13.964,78
Potraivanje od
kupaca
682.259,40
818.711,28
955.163,16
Gotovina
682.259,40
818.711,28
955.163,16
180
3.790,33
4.548,39
5.306,46
II Izvori trajnih
obrtnih sredstava
55.155,12
64.630,95
74.106,77
Dobavljai komponenti
379.033,00
454.839,60
530.646,20
47.379,12
56.854,95
66.330,77
Obaveze po
osnovu plata
93.312,00
93.312,00
93.312,00
12
7.776,00
7.776,00
7.776,00
Iznos trajnih
obrtnih sredstava
(I - II)
88.235,06
Razlika trajnih
obrtnih sredstava
u odnosu na prethodnu godinu
106.702,77 125.170,47
18.467,70
18.467,70
Iznos u EUR
88.235,06
18.467,70
18.467,70
3. Izvori finansiranja
Preduzee u svom vlasnitvu ima odgovarajua osnovna sredstva (objekat,
tehnoloku i elektro opremu i transportna sredstva), dok e se sredstva za trajna
obrtna sredstva finansirati iz kredita. Iznos kreditnog zaduenja bi, prema tome, bilo
u visini 39,85% vrednosti ukupnog ulaganja (oko 125.000,00 EUR). Za rok vraanja
kredita uzeto je 5 godina, bez grejs perioda i kamatnom stopom na pozajmljena
sredstva od 8% na godinjem nivou. Otplata kredita bi se vrila kvartalno
Prilog: Praktini primer izrade biznis plana
393
Vrsta ulaganja
Iznos u EUR
Izvor finansiranja
165.000,00
sopstvena sredstva
Tehnoloka oprema
5.500,00
sopstvena sredstva
Elektro oprema
7.000,00
sopstvena sredstva
Transportna sredstva
11.400,00
sopstvena sredstva
Obrtna sredstva
125.170,48
kredit
Ukupna ulaganja
314.070,48
Objekat
% od ukupnih ulaganja
188.900,00
60,15%
Ukupno kredit
125.170,48
39,85%
UKUPNA ULAGANJA
314.070,48
100%
5 godina
Dinamika plaanja
tromesena
8%
jednakih anuiteta
394
Preduzetnitvo
Glavnica
(ostatak duga)
Anuitet
Otplata
Kamata
125.170,47
119.989,38
114.707,64
109.323,30
103.834,36
98.238,78
92.534,50
86.719,41
80.791,35
74.748,13
68.587,51
62.307,21
7.612,71
7.612,71
7.612,71
7.612,71
7.612,71
7.612,71
7.612,71
7.612,71
7.612,71
7.612,71
7.612,71
7.612,71
5.181,08
5.281,73
5.384,34
5.488,94
5.595,57
5.704,27
5.815,09
5.928,05
6.043,22
6.160,62
6.280,29
6.402,30
24.316
23.309
22.283
21.237
20.171
19.084
17.976
16.846
15.694
14.520
13.324
12.104
Period
31.mar.13
30.jun.13
30.sep.13
31.dec.13
31.mar.14
30.jun.14
30.sep.14
31.dec.14
UKUPNO
Glavnica
(ostatak duga)
55.904,91
49.378,23
42.724,76
35.942,03
29.027,54
21.978,73
14.792,98
7.467,64
Anuitet
Otplata
Kamata
7.612,71
7.612,71
7.612,71
7.612,71
7.612,71
7.612,71
7.612,71
7.612,71
152.254,36
6.526,67
6.653,46
6.782,72
6.914,48
7.048,81
7.185,74
7.325,34
7.467,64
125.170,47
1.086,03
959,24
829,99
698,22
563,90
426,97
287,37
145,07
27.083,88
4. Ukupan prihod
Polazei od projektovanog obima proizvodnje i planiranih cena (iz plana prodaje) po kojima e se raunari plasirati, moe se projektovati ukupan prihod. Projekcija
ukupnog prihoda po godinama prikazana je u sledeoj tabeli:
2010. godina
Jedinica
Prodaja u jedinicama
Cena po jedinici
u EUR
Varijanta Basic
kom
300
469,53
140.859,00
Varijanta Office
kom
500
551,55
275.778,00
Varijanta Gamer
kom
200
636,33
127.267,20
Varijanta Deluxe
kom
200
691,77
138.355,20
1.200
682.259,40
Asortiman
UKUPNO
2011. godina
Varijanta Basic
Varijanta Office
kom
kom
Prodaja u jedinicama
360
600
Varijanta Gamer
Varijanta Deluxe
UKUPNO
kom
kom
240
240
1.440
Asortiman
Jedinica
Cena po jedinici
u EUR
469,53
551,55
Ukupan prihod
u EUR
169.030,80
330.933,60
636,33
691,77
152.720,64
166.026,24
818.711,28
2012-2019. godina
Jedinica
Prodaja u jedinicama
Cena po jedinici
u EUR
Ukupan prihod
u EUR
Varijanta Basic
kom
420
469,53
197.202,60
Varijanta Office
kom
700
551,55
386.089,20
Varijanta Gamer
kom
280
636,33
178.174,08
Varijanta Deluxe
kom
280
691,77
193.697,28
1.680
955.163,16
Asortiman
UKUPNO
395
5. Rashodi
Polazei od karakteristika tehnolokog procesa, projektovanog obima proizvodnje, kao i ostalih relevantnih aspekata vezanih za nesmetano odvijanje procesa
proizvodnje (navedenih u operativnom i marketing planu), mogu se projektovati
rashodi preduzea koji obuhvataju:
trokove sirovina,
trokove plata,
amortizacija,
trokove energenata,
trokove investicionog odravanja,
trokove platnog prometa i
ostale trokove poslovanja.
Trokovi sirovina odreene su na osnovu podataka iz plana nabavke i to
mnoenjem projektovanih koliina i projektovanih cena.
Trokovi sirovina
Vrsta troka
Jed.
kom
Varijanta Basic
kom
Varijanta Office
Varijanta Gamer kom
Varijanta Deluxe kom
UKUPNO
u EUR
Cena u EUR po
jedinici
260,85
306,42
353,52
384,32
Godinji troak
2010. u EUR
Godinji troak
2011. u EUR
Proseni godinji
troak
2012-2019. u EUR
78.255,00
93.906,00
109.557,00
153.210,00
183.852,00
214.494,00
70.704,00
84.844,80
98.985,60
76.864,00
92.236,80
107.609,60
379.033,00
454.839,60
530.646,20
Prosena mesena
neto plata po radniku
u EUR
Generalni direktor
800,00
15.552,00
Komercijalista
600,00
23.328,00
Menader finansija
600,00
11.664,00
400,00
7.776,00
Raunarski tehniar
600,00
34.992,00
UKUPNO
Radno mesto
396
u EUR
Preduzetnitvo
93.312,00
Amortizacija
u EUR
Nabavna
vrednost u EUR
Amortizaciona stopa
Godinja amortizacija
u EUR
165.000,00
2,50%
4.125,00
Tehnoloka oprema
5.500,00
25%
1.375,00
Elektro oprema
7.000,00
20%
1.400,00
Transportna sredstva
11.400,00
10%
1.140,00
Ukupno
188.900,00
Stalna imovina
Objekat
8.040,00
Trokovi energenata
u EUR
Vrsta troka
Jedinica
Cena u EUR
po jedinici
Godinji
troak
2010. u
EUR
Godinji
troak
2011. u
EUR
Godinji
troak
2012-2019.
u EUR
Elektrina energija
(vezana za tehnoloku
opremu)
Elektrina energija
(fiksni deo)
Kwh
0,04
96,00
115,20
134,40
Kwh
0,04
900,00
900,00
900,00
litar
0,90
4.500,00
4.500,00
4.500,00
996,00
1.015,20
1.034,40
UKUPNO
Investiciono odravanje
u EUR
Vrsta troka
Parametar
Godinji troak po
parametru
Godinji troak
2010-2019. u EUR
Objekat
stvarna ualganja
0,50%
825,00
Tehnoloka oprema
stvarna ualganja
1%
55,00
Elektro oprema
stvarna ualganja
1%
70,00
Transportna sredstva
stvarna ualganja
3%
342,00
UKUPNO
1.292,00
Trokovi osiguranja
u EUR
Parametar
Godinji troak po
parametru
Godinji troak
2010-2019. u EUR
Objekat
stvarna ulaganja
0,20%
330,00
Tehnoloka oprema
stvarna ulaganja
0,40%
22,00
Elektro oprema
stvarna ulaganja
0,20%
14,00
Transportna sredstva
stvarna ulaganja
3%
342,00
broj radnika
12.000
960,00
Vrsta troka
Radnici
UKUPNO
1.668,00
397
Trokovi marketinga
u EUR
Vrsta troka
Reklama i propaganda
4000,00
Reprezentacija
800,00
UKUPNO
4.800,00
u EUR
Vrsta troka
Parametar
Godinji
troak po
parametru
Godinji troak
2010. u EUR
Godinji troak
2011. u EUR
Godinji troak
2012-2019. u
EUR
Provizija
ukupan
prihod
0,50%
3.411,29
4.093,55
4.775,81
3.411,29
4.093,55
4.775,81
UKUPNO
Trokovi poreza
U EUR
Parametar
Godinji troak po
parametru
Godinji troak
2010-2019. u EUR
stvarno ulaganje
u objekat
0,40%
660,00
Naknada za korienje
gradjevinskog zemljita
150,00
250,00
Vrsta troka
Porez na imovinu
UKUPNO
1.060,00
Ostali trokovi
Vrsta troka
398
u EUR
Godinji troak 2010-2019. u EUR
PTT
2.280,00
Slubena putovanja
1.140,00
Lini rashodi
2.850,00
Komunalne usluge
1.140,00
Ostalo
1.710,00
UKUPNO
9.120,00
Preduzetnitvo
2011.
2012.
Ukupan prihod
682.259,40
818.711,28
955.163,16
682.259,40
818.711,28
955.163,16
UKUPNI RASHODI
511.847,05
586.648,22
661.312,84
Trokovi sirovina
379.033,00
454.839,60
530.646,20
Trokovi plata
93.312,00
93.312,00
93.312,00
Amortizacija
8.040,00
8.040,00
8.040,00
996,00
1.015,20
1.034,40
Investiciono odravanje
1.292,00
1.292,00
1.292,00
Trokovi osiguranja
1.668,00
1.668,00
1.668,00
Trokovi marketinga
4800,00
4.800,00
4.800,00
3.411,29
4.093,55
4.775,81
Trokovi poreza
1.060,00
1.060,00
1.060,00
Ostali trokovi
9.120,00
9.120,00
9.120,00
Kamata
9.114,75
7.407,86
5.564,42
BRUTO DOBITAK
170.412,34
232.063,05
293.850,31
Porez na dobitak
17.041,23
23.206,30
29.385,03
NETO DOBITAK
153.371,11
208.856,74
264.465,28
153.371,11
362.227,86
626.693,14
Trokovi energenata
399
2011.
2012.
UKUPNI PRILIVI
682.259,40
818.711,28
955.163,16
682.259,40
818.711,28
955.163,16
UKUPNI ODLIVI
542.184,40
624.857,53
707.544,32
Trokovi sirovina
379.033,00
454.839,60
530.646,20
93.312,00
93.312,00
93.312,00
996,00
1.015,20
1.034,40
Investiciono odravanje
1.292,00
1.292,00
1.292,00
Trokovi osiguranja
1.668,00
1.668,00
1.668,00
Trokovi marketinga
4.800,00
4.800,00
4.800,00
3.411,29
4.093,55
4.775,81
Trokovi poreza
1.060,00
1.060,00
1.060,00
Ostali trokovi
9.120,00
9.120,00
9.120,00
Kamata
9.114,75
7.407,86
5.564,42
Otplata kredita
21.336,11
23.043,00
24.886,44
Porez na dobitak
17.041,23
23.206,30
29.385,03
NETO PRILIV
140.074,99
193.853,74
247.618,83
140.074,99
333.928,74
581.547,57
Trokovi plata
Trokovi energenata
400
Preduzetnitvo
AKTIVA (A+B)
464.325,18
678.082,46
945.604,83
A Stalna imovina
180.860,00
172.820,00
164.780,00
Objekat
160.875,00
156.750,00
52.625,00
Tehnoloka oprema
4.125,00
2.750,00
1.375,00
Elektro oprema
5.600,00
4.200,00
2.800,00
10.260,00
9.120,00
7.980,00
283.465,18
505.262,46
780.824,83
25.889,95
30.333,44
3.4776,92
113.709,90
136.451,88
159.193,86
3.790,33
4.548,39
5.306,46
140.074,99
333.928,74
581.547,57
PASIVA (C + D + E)
464.325,18
678.082,46
945.604,83
C Kapital
305.335,69
532.660,15
815.593,14
D Kratkorone obaveze
78.198,12
89.517,39
100.984,13
Dobavljai
47.379,12
56.854,95
66.330,77
7.776,00
7.776,00
7.776,00
23.043,00
24.886,44
26.877,36
80.791,35
55.904,91
29.027,54
Transportna sredstva
B Obrtna imovina
Zalihe
Potraivanja
Gotovina u trajnim obrtnih sredstvima
401
2011.
2012.
UKUPNI PRILIVI
31.12.2005.
682.259,40
818711,28
955163,16
682.259,40
818.711,28
955.163,16
520.848,28
601.814,53
682.657,87
Trokovi sirovina
379.033,00
454.839,60
530.646,20
93.312,00
93.312,00
9.3312,00
996,00
1.015,20
1.034,40
Investiciono odravanje
1.292,00
1.292,00
1.292,00
Trokovi osiguranja
1.668,00
1.668,00
1.668,00
Trokovi marketinga
4.800,00
4.800,00
4.800,00
3.411,29
4.093,55
4.775,81
Trokovi poreza
1.060,00
1.060,00
1.060,00
Ostali trokovi
9.120,00
9.120,00
9.120,00
Kamata
9.114,75
7.407,86
5.564,42
17.041,23
23.206,30
29.385,03
161.411,11
216.896,74
272.505,28
-27.488,88
189.407,86
461.913,14
1,10
1,21
1,33
146.737,37
179.253,51
204.737,25
-42.162,62
137.090,88
341.828,13
161411,11
216896,74
272505,28
Trokovi plata
Trokovi energenata
Porez na dobitak
NETO PRILIV
Investiciona ulaganja (apsolutni
iznos)
KUMULATIVNI NETO PRILIV
(188.900,00)
188.900,00
(188.900,00)
188.900,00
(188.900,00)
1.449.131,61
(188900,00)
INDEKS RENTABILNOSTI
402
(188.900,00)
Preduzetnitvo
106,72%
767,14%
2011.
2012.
3,62
5,64
7,73
3,29
5,31
7,39
205.267,05
415.745,06
679.840,69
60
60
60
45
45
45
34,24%
21,45%
13,75%
83,16%
86,80%
89,32%
19,70
32,33
53,81
4) Pokazatelji rentabilnosti
26,31%
29,25%
31,35%
22,48%
25,51%
27,69%
Koeficijent efikasnosti
133,29%
139,56%
144,43%
39,41%
36,56%
32,58%
62,06%
49,85%
39,23%
1) Pokazatelji likvidnosti
403
Likvidnost. Opti racio pokazuje koliko dinara obrtne aktive pokriva jedan dinar
kratkoronih obaveza. Budui da je svaki opti racio iznad 2 povoljan, moemo smatrati da ne postoji opasnost od ulaska u krizu likvidnosti. Rigorozni racio je takoe
na visokom nivou. Takoe postoji i pozitivna tendencija rasta ovog pokazatelja.
Pokazatelji finansijske strukture. Odnos pozajmljenih i ukupnih izvora opada sa
34,24% u 2010. godini na 13,75% u 2012. godini. Udeo dugoronih izvora u ukupnim izvorima je na visokom nivou to ukazuje na finansijsku sigurnost.
Pokazatelji aktivnosti oslikavaju osnovne karakteristike nabavnog i prodajnog procesa, kao i efikasnost korienja sredstava preduzea. U posmatranom preduzea,
moe se zakljuiti da postoji usklaenost nabavnog i prodajnog procesa.
Pokazatelji rentabilnosti. Moe se zakljuiti da su svi pokazatelji rentabilnosti
na dosta visokom nivou i da pokazuju tendenciju rasta, to govori u prilog visoke
rentabilnosti projekta.
6.6. Z test
Z test analizira sve znaajne aspekte finansijske situacije preduzea, tako da
omoguava ocenu kako sadanjeg tako i budueg finansijskog stanja preduzea.
Rezultati u poslednjem redu tabele se porede sa utvrenim standardom koji iznosi
2,99.
u EUR
2010.
2011.
2012.
205.267,05
415.745,06
679.840,69
b. Ukupna sredstva
464.325,18
678.082,46
945.604,83
0,31
0,44
0,51
c. Neto dobit
153.371,11
208.856,74
264.465,28
d. Ukupna sredstva
464.325,18
678.082,46
945.604,83
0,28
0,26
0,23
e. Poslovni rezultat
179.527,10
239.470,92
299.414,74
f. Ukupna sredstva
464.325,18
678.082,46
945.604,83
1,20
1,09
0,98
g. Kapital
305.335,69
532.660,15
815.593,14
h. Ukupne obaveze
158.989,48
145.422,30
130.011,68
0,81
1,54
2,63
i. Ukupan prihod
682.259,40
818.711,28
955.163,16
j. Ukupna sredstva
464.325,18
678.082,46
945.604,83
V=i/jx1
1,47
1,21
1,01
Z TEST
4,07
4,53
5,37
I = a / b x 0,71
II = c / d x 0,84
III = e / f x 3,10
IV = g / h x 0,42
404
Preduzetnitvo
405
u EUR
2012.
Trokovi sirovina
530.646,20
Varijabilni trokovi
530.646,20
Trokovi plata
93.312,00
Amortizacija
8.040,00
Trokovi energenata
1.034,40
Investiciono odravanje
1.292,00
Trokovi osiguranja
1.668,00
Trokovi marketinga
4.800,00
4.775,81
Trokovi poreza
1.060,00
Ostali trokovi
9.120,00
Kamata
5.564,42
Fiksni trokovi
130.666,64
Ukupni rashodi
661.312,84
Ukupan prihod
955.163,16
Varijabilni trokovi
530.646,20
Kontribuciona dobit
424.516,96
Fiksni trokovi
130.666,64
Bruto dobitak
293.850,31
55,56%
44,44%
406
PT vrednost =
293.999,95
EUR
PT koliina =
517,11
Kom
PT kapacitet =
30,78%
129
Kom
86
Kom
325,08
EUR
478,95
EUR
Preduzetnitvo
Na bazi analize prelomne take moe se zakljuiti da se prelomna taka ostvaruje na nivou od 30,78% korienja kapaciteta to predstavlja ohrabrujui podatak
budui da umanjuje osetljivost projekta na nagle padove u prodaji.
Interna stopa
rentabilnosti
30,09%
Neto sadanja
vrednost u EUR
873,08
Diskontovani period
povraaja
1 godina i 219 dana
Prodajne cene
-5%
90,64%
1.200.625,16
Parametar
Bazna vrednost
Prodajne cene
-10%
59,84%
728.462,91
2 godina i 93 dana
Prodajne cene
+5%
122,74%
1.697.638,06
1 godina i 25 dana
Prodajne cene
+10%
138,72%
1.946.144,51
342 dana
Cene sirovina
-5%
115,74%
1.587.239,86
1 godina i 49 dana
Cene sirovina
-10%
124,75%
1.725.348,11
1 godina i 19 dana
Cene sirovina
+5%
97,68%
1.311.023,36
Cene sirovina
+10%
88,63%
1.172.915,11
Prodajne cene i
cene sirovina
-5% i
-3%
96,08%
1.283.490,11
Prodajne cene i
cene sirovina
-10% i
-6%
85,40%
1.117.848,61
407
408
Preduzetnitvo
literatura
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
Chell et al: The entrepreneurial Personality concepts, cases and categories; Routledge, London & New York,
1991.
Hebert R. & Link A.: Entrepreneur; Preager Publishers, New York, 1982.
Bygrave W.D. : The portable MBA in
Entrepreneurship; John Wiley & Sons,
New York, Chichester, Brisbane, Torinto, Singapore, 1994.
Ondrej J., Petrovi D., Leksikon pojmova za pripremu prijemnog ispita za
master studije, FON, Beograd, 2009.
Milievi V., Ili B., Ekonomika preduzea Fokus na savremeno poslovanje, FON, Beograd, 2005.
Ronstadt. R. C., Entrepreneurship, Lord
publishing Co., Dover, 1984.
Vuli V., Osnove menadmenta, Ekonomski fakultet, Podgorica, 2009.
Paunovi S., Preduzetnitvo, Od biznis
ideje do realizacije, Tree izdanje, Beograd, 2003.
Timmons J.A., The entrepreneurial
Mind; Brick House Publishing Company, Andover, Massachusetts,1989.
Literatura
409
Preduzetnitvo
[32]
[33]
[34]
[35]
[36]
[37]
[38]
[39]
[40]
[41]
[42]
[43]
[44]
[59]
[60]
[61]
[62]
[63]
[64]
[65]
[66]
[67]
[68]
[69]
[70]
[71]
[72]
[73]
[74]
www.knowledge.com
www.mpcholding.com
www.mercator.rs
www.panasonic.net
Filipovi V., Kosti M., Marketing menadment, FON, Beograd, 2005.
Andrews K., The Concept of Corporate
Strategy, Richard D. Irwin, Homewood,
1980.
Young A., The Management Handbook, The Practical Guide to Successful
Management, Sphere Reference, London, Sydney, 1989.
Beejski Vujaklija D., Milievi V., Specifinosti projektovanja sistema za
podrku poslovnom odluivanju u kriznim situiacijama, Meunarodni simpozijum, SymOrg 95, zbornik, FON,
Zlatibor, 1995.
Fawn J., Cox B., Corporate Planning in
Practice, Kogan Page, London, 1987.
Jackson J., Corporate Information Management, Prentice Hall, Englewood
Cliffs, New York, 1986.
Rockart J., Chief Executives Deefine
Their Own Data Needs, Harvard Business Review, 1977.
Hussey D., Corporate Planning, Theory
and Practice, Pergamon Press, Oxford,
1982.
Grayson L., Who and How in Planning For Large Companies, Macmillan
Press, London, 1987.
Johnson G., Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Text and Cases, Prentice-Hall, New York, London, Toronto,
Sydney, Tokio, Singapore, 1989.
Hax A., Studies in Operations Management, North Holland Publishing
Company, Amsterdam New York,
Oxford, 1987.
Kerin P., Mahajan V., Varadarajan P.,
Contemporary Perspectives on Strategic Market Planning, Allyn and Bacon, Boston, London, Sydney, Toronto,
1990.
Literatura
411
[75] Naylor T., The Corporate Strategy Matrix, Basic Book, New York, 1986.
[76] Anderson D., Sweeney D., Williams T.,
An Introduction to Management Science Quantitative Approaches to Decision Making, West Publishing Company, St Paul New York. Los Angeles, San
Francisko, 1988.
[77] Bridge J., Dodds J., Planning and the
Growth of the Firm, Croom Helm, London, 1978.
[78] Rajkov M., Teorija dinamike ekonomskih i organizacionih sistema, Kultura,
Beograd, 1988.
[79] Kmar R., Vrat P., Using Computer
Models in Corporate Planning, No.2,
1989.
[80] Steiner G., Top Management Planning, The Macmillan Company, London,
1969.
[81] Drucker P., The Practice of Management, Pan Books Ltd. London, 1968.
[82] Odiorne G., Management by Objectives, a System of Managerial Leadership, Pitman Publishing, London 1970.
[83] Cohen G., The Nature of Management,
Graham and Trotman, London, 1988.
[84] Paunovi B., Zipovski D., Poslovni plan,
vodi za izradu, etvrto izdanje, Beograd, 2010.
[85] www.slideshare.net
[86] www.plark.net
[87] Jovanovi P., Upravljanje razvojem
preduzea, Beograd, 1992.
[88] Drucker P. F., Management: Tasks, Responsibilities, Practices; Harper & Row,
New York, 1974., str.63.
[89] www.scribd.com
[90] Dixen M., Project Management Body
of Knowledge, Association for Project
Management, Fourth
[91] Jovanovi P., Menadment- teorija i
praksa, FON, Beograd, 2005.
[92] Shane and Eckhardt further observe
that other reasons involve the preference for autonomy and self-direction;
still others involve differential access to
412
Preduzetnitvo
[122] www.ef.unts.ba
[123] www.link-eleaning.com
[124] Grinberg D., Baron R., Ponaanje u
organizacijama, Beograd, 1998.
[125] Stephen P. Robbins, Marry Colulter,
Menadment, Beograd, 2005.
[126] www.prijateljkodkuce.co.rs
[127] Penzi N., Upravljanje razvojem malih
preduzea, Zadubina Andijevi, Beograd 1998.
[128] uri Z., Menadment malih i srednjih
preduzea, Ekonomski fakultet, Pritina, 2004.
[129] Lovreta S., Trgovinski menadment,
Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.
[130] Drakuli M., Osnovi poslovnog prava,
FON, Beograd.
[131] Pedamon M., Droit commercial, Commercants et founds de commerce, Concurrence et contracts du commerce,
Daloz, Paris, 1994.
[132] Souster P., Tilly B., Directors Your
Responsibillities and Liabillities, Accountancy Books, London, 2003.
[133] Suboti Konstantivi N., Balon B.,
Homen J., Uloga direktora u menadmentu malih porodinih biznisa,
Meunarodni simpozijum SymOrg,
FON, Zlatibor, 2004.
[134] Bogojevi Arsi V., Trite hartija od
vrednosti, FON, Beograd, 2004.
[135] Burns P., Entrepreneurship and Small
business, Palgrave, New York, 2001.
[136] Sharma P., Chrisman J. J., Chua J. H.,
Strategic Management of the Family Business: Past Research and Future
Challenges, Family Business Review,
1997.
[137] Harvey D., Keeping it in the Family,
ACCA, London, 2004.
[138] www.etfbl.net
[139] Ondrej J., Dulanovi ., Organizaciona
struktura i promene, FON, Beograd,
2008.
[140] Turban E., McLean E, Wetherbe J.,
Informaciona tehnologija za menadment transformisanje poslovanja u
Literatura
413
Preduzetnitvo
Literatura
415
Preduzetnitvo
Literatura
417
CIP -
,
005.5
, , 1952Preduzetnitvo / Radoslav Avlija. Beograd : Univerzitet Singidunum, 2010
(Loznica : Mladost grup). - X, 417 str. :
ilustr. ; 25 cm
Tira 400. - Bibliografija: str. 409-417.
ISBN 978-86-7912-271-1
a)
COBISS.SR-ID 176748556
2010.
Sva prava zadrana. Ni jedan deo ove publikacije ne moe biti reprodukovan u bilo
kom vidu i putem bilo kog medija, u delovima ili celini bez prethodne pismene
saglasnosti izdavaa.