Project Work

Sintesi
Procurement process review
(costs & efficiencies)

Milano, Febbraio, 2011

EMBA 2008/2010 - Hugues Bartnig

Tutor : Maria Caridi

Agenda

Parte 1 : Introduzione
1.a/ Overview dell'azienda
1.a1/ New Brand Soul Strategy & Modifica del Mix dell'offerta
Parte 2 : Descrizione dei problemi e del As Is
2.a/ Descrizione del problema
2.b/ Dettaglio dei costi
2.c/ Distribuzione fornitori per categoria di acquisto
2.d/ Spending per fornitori
2.e/ Lead Time performance indicators by category
Parte 3 : Road Map Strategica dei progetti svolti
3.a/ Suppliers Community elenco
3.a1/ Risultati raggiunti : evoluzione della ripartizione
3.b/ Workgroup di ottimizzazione : Modalit di svolgimento
(Request For Proposal)
3.c1/ RFP & Suppliers Lead Time management
3.d/ Presentazione ai fornitori : Modalit

3.c/ RFP

Parte 4 : Risultati raggiunti & next steps

4.a/ Misura impatti e risultati
4.b/ Next steps

Parte 1: Introduzione

1.a/ Overview delAzienda

Descrizione
La Perla S.p.A. leader mondiale nella creazione e nella produzione di lingerie di lusso con un fatturato di 135 milioni di euro nel
2009.
Owner : JH Partners (100%) (www.jhpartners.com) /
(70% by August 2007, and 100% by October 2008)
Organization :
Pdt : Jeff Hansen - AD : Alain Prost
HR Organization : Emilio Manzotti
COO: Giulio Gambarini
CFO : Stefano Giacomelli

Headcounts (2009) : 1563 HC

Stores : 60
Customers : 2600

2009

2010
Forecast

2007

2008

(Finalclosure)

187,2 M

172,2 M

135,3 M

144,5 M

Ebitda

-11 M

6,7 M

6,4 M

10 M

As % of
turnover

-5,9%

3,9%

4,7%

6,9%

In Millions

Turnover

1.a1 / New Brand Soul Strategy & Modifica del Mix

dell'offerta
Timeless seduction

Riduzione dei Brands

(279)

New
Brand
Soul
Strateg
y

Riposizionamento prezzo
(-20%)

Metropolitan Fashion

Casual Beauty

Modifica del Mix offerta

e riduzione dei CFI

Brands positioning

2010

MARKET

LP TodayTomorrow

LP

100

LP

LP

50

VT

Studio

OV

+ lofferta Timeless
- la parte Fashion
- riduzione degli nuovi CFI sviluppati,
- in allinea con lobbiettivo del piano
industriale

25
45 y <

> 45 y

Parte 2: Descrizione dei problemi e del As Is

2.a/ Descrizione del problema

Problematiche espresse dal management in relazione allavvio della ristrutturazione

New Brand
Soul Strategy

Piano
Industriale

Riposizionamento dei prezzi per

essere in linea con le aspettative del
mercato
Cambiamento dei ritmi e anticipazione
forte delle uscite
Miglioramento forte dellEBITDA posto
come obbiettivo dalla propriet
Recupero efficienza e diminuzione
spinta degli organici

Prezzi
Ritmi uscite +

Ebitda +
Organici -

Necessaria
ottimizzazione dei :
- COGS (Cost of Good
Sold)
- Recupero efficienza

Il progetto di recupero Ebitda sul 2010 per gli

acquisti materie prime e fissato con un obiettivo di
riduzione di -500K
Nota : nel 2009, era stato fatto un intervento di recupero EBITDA, ma unicamente come iniziativa one shot presso i
fornitori con richiesta forte di bonus annuale. Il discount ottenuto in globale ha avuto un risultato di -760K.

2.b/ Dettaglio dei costi

Company global suppliers situation

Company, in the analysis period 2009 (1/1/09 30/11/09),
managed about

Company suppliers are referred on several categories

1380
Suppliers
(2000 supl.
in 2008)

30
categories

Principals Spends areas for procurement (splited by accounting)

63 200 K
Turnover
Raw
Materials
Finished
Goods,
Packaging,
Transport,
Advertisem
ent,
Services,
Utilities

Raw
Materials
19,8%
12 500 K

Finished
Goods
12,8%
8 100 K

Packaging
2,2%
1 400 K

Ship/Trasp
3,8%
2 370 K

Pub/Can
0,6%
380 K

Others
60,8%
38 450 K

284 suppliers
44 K/sup

60 suppliers
135 K/sup

19 suppliers
74 K/sup

78 suppliers
30 K/sup

30 suppliers
13 K/sup

909 suppliers
42 K/sup

On each category buys,

Company is not a Key Account customer for suppliers
and is not in position to set up better prices negotiations or partnerships: consequently
suppliers reduction is a MUST for overall company efficiency
Datas : Accounting office + Buying office

2.c/ Distribuzione Fornitori per categoria di acquisto

Suppliers by seasons SS10+FW09
Fornitori 255

BOR
CHS
DEC
ELA
ETI
FER
FIL
FOD
IMB
MOD
PIZ
PUB
RIC
TSF

Complessit e frazionamento delle referenze :

Fusione delle 3 societ DAL/WMN/MB
non completata , i reparti portano in
parallele ciascun le loro proprie abitudine di
sourcing sia come fornitori che come
referenze/articoli.
Stile e modelliste non sotto controllo per
le scelte dei materiali, con mancanza di
visione di trasversalit nelle loro scelte.

Bordature
Chiusure
Decorazioni
Elastici
etichette
Ferri
Filati
Fodere
Imballi
Modellatori
Pizzi
Pubblicit
Ricami
Tessuto finito

Total suppliers

SS10
9
20
14
17
5
4
7
13
17
11
8
5
5
48

191

FW09
12
15
7
16
5
2
8
10
13
7
7
7
5
44

165

Total
SS10+FW09
21
24
19
21
6
5
9
15
18
13
13
7
6
65

255

Lofferta di cartella colori, ampia che

moltiplica la frammentazione /complessit
(cartella colori tra 5 a 8)

total
Raw Materials
Finished Products
Fonte : AS 400 / suppliers orders (mid nov 2008/mid nov 2009)

Pub/IMBalli/Cancelleria

Num references
num ref/colors
2009
2008
2009
2008
4
4
13
14
253
671
510
349
2
2
7
8
032
662
286
965
1
1
4
3
262
258
359
796
1
1
959
751
865
588

2.d/ Spending per Fornitori

Are we important for our suppliers ? for most of them, just the cherry not the business

284 fornitori
2009 spend :13 928 K

80% / 11 044 K
suppliers
20% / 2 884 K /
suppliers

/ 46
238

DELAGO SRL

1 154 345

9,0%

supplier total
turnover
%
11 000
10,5%
1 000

ZANOTEX SRL

1 064 995

8,3%

Raw materials suppliers

(most important suppliers)

Perla non e per nessun fornitore un

conto chiave.

Dipendenza del
fornitore ad
acquisti Perla

turnover with
la Perla

Relazione basata sulla buona volont

dei fornitori, (che cercano un biglietto
da visita da poter spendere presso loro
altri clienti)

ETS LUCIEN NOYON & CIE

879 419

6,9%

PIAVE MAITEX SPA

514 114

4,0%

RITEX SPA

489 143

3,8%

Relazione contrattuale non basata su

un approccio di business (basato su un
modo subbiettivo o di relazione con le
stiliste)

PIZVAL SRL

358 693

2,8%

NS
16 000
3 000
28 500
4 000
17 000
5 000
5 000
6 000

SAKAE LACE (HK) LTD

346 186

2,7%

RICAMIFICIO PAOLO ITALY

344 301

2,7%

8 000

CHEYNET & FILS SA

326 625

2,6%

9 000

BISCHOFF TEXTIL AG

310 684

2,4%

10 000

5,5%
1,8%
2,9%
7,2%

6 000
5,7%

27 500
1,2%

18 000
1,7%
6 000
TESEO TESSITURA SERICA O

288 961

2,3%

11 000

EUROSPAL.GROUP SRL

287 866

2,3%

12

18 400

4,8%

10

2.e/ Lead Time performance indicators by category

Measureme
Measureme
nt
nt

Confirmed Lead Time

Final Lead Time
Delta Requested /
Confirmed

Requested Lead Time

OTD Performance

Processo approvvigionamento
Requ
ested

Order

Recei
ved

Confir
med

disallineamento
dei dati di LT tra
il
LT richiesto,
LT confermato,
LT realizzato
mancanza di
visibilit sui LT e
complessit

Moyenne de
LT requested

Moyenne
de LT
confirmed

Moyenne de
Moyenne de
Moyenne
Moyenne de
delta tra
Moyenne
Tempo
de LT
Tempo
Request/con de OTD attraversame
realized
Magazzino
fermed
nto

Strong unalignement between requested LT and confirmed LT

Indicates that Production suppliers LT information is not enough
managed

2009
PIZ

44

71

64

-27

78

14

TSF

35

52

47

-17

58

11

RIC
ELA
CHS
DEC
FOD
BOR
FER
IMB
ETI
FIL
Total gnral

42
33
35
34
26
36
23
34
20
25
32

59
49
50
49
37
45
32
41
23
25
42

55
42
45
42
35
41
20
39
23
17
36

-17
-16
-16
-15
-11
-10
-9
-8
-3
-1
-9

4
6
5
7
2
5
12
3
0
8
6

69
62
62
60
43
58
46
43
35
33
49

14
20
17
18
8
17
26
4
13
15
13

Lead Times expressed in Days

1st / : not enough negotiation with suppliers to obtain confirmation

aligned on our request
2nd /: unalignment between our request and Perla real needs
3rd / : orders placed late, and we need short LT, then start the
negotiation with supplier to anticipate his confirmedLT
OTD : indicates that, often, suppliers makes better than they confirm,

11

3./ Road Map Strategica dei progetti svolti

12

3.a/ Suppliers Community - elenco

Obbiettivo : Definire i fornitori IN o OUT e di conseguenza ridurle fortemente
Tenere sotto controllo la scelta dei fornitori selezionati,
Vincolare lo stile e le modelliste nella scelta di referenze a linterno di un perimetro definito e identificato
Coinvolgere i fornitori in accompagnamento del progetto aziendale di cambiamento e miglioramento
Introdurre lapproccio di Suppliers Community

1/ Target Suppliers
-39% vs. As Is

2/ Suppliers Map

Uffici coinvolti :
Uff Style,
Uff Acquisti,
Uff Prodotto,
Uff Products Manager,
Uff Qualit,
UFF Tecnico

Raw
materials
PUB / IMB
CANcelleri
a

As Is

To Be

dif

230
25

132
13

-43%
-48%

40

34

-15%

Total

295

179

-39%

La Perla Suppliers
Community

Targe
t

10

11

13

3/ Final SupMap

La Perla
Suppliers Community
1 core
business
supplier focus in
priority
2 Supplier
for specific
fabric
3 Occasional
supplier (if
we dont find
in 1st or 2nd
category

13

3.a1/ Risultati raggiunti : evoluzione della ripartizione

Num Suppliers per area di spending

Numero di referenze
SS10
32
101
64
105
153
9
10
24
179

Numero di referenze
BOR Bordature
CHS
Chiusure
DEC
Decorazioni
ELA
Elastici
ETI
etichette
FER
Ferri
FIL
Filati
FOD
Fodere
IMB
Imballi

SS11
18
42
9
56
213
2
11
22
114

300

5
37

200

28

150
100

PIZ

Pizzi

16

30

RIC

Ricami

24

50

126

TSF

Tessuto finito

1165

65
741

-36,4%

effetto congiunto di diverse leve :

riduzione del numero di CFI,
scelte di articoli mirati pi trasversali,
compattazione degli articoli tecnici

100K<<500K

250

23

Total references

>500K

30K<<100K

<30K

9
36
31

190
133

2009

2010

concentrazione del portafoglio spending in atto

minore numero di fornitori (262209)
pi fornitori >500K)
eliminazione dei piccoli <30K

14

3.b/ Workgroup di ottimizzazione : Modalit di

svolgimento
Obbiettivo :
Fare leva sui responsabili (No top down)
Coinvolgimento e Appropriazione del progetto di ottimizzazione
analisi dun modo condiviso,
Condividere la fattibilit operativa, le responsabilit di esecuzione delle decisione prese
Uffici coinvolti : reparto modellistica, reparto Taglio, Uff tecnico, uff qualit
Numero di persone : 3 gruppi trasversali (6-7 persone)
Consumi / Altezze /
Taglio

Tec Book e Articoli

tecnici

Imballi ottimizzazione

Metodologia
Meetings di un ora max. settimanali; durata 2-3 mesi
Identificazione del processo per raggiungere lobbiettivo
Stima degli impatti ipotizzabili e verifica su piccoli lotti della fattibilit
Validazione delle proposte di ottimizzazione condivise con il management
Controllo condiviso dellavanzamento dei processi di change

TSF (tessuti)

PIZzi

RICami

ELAstici

BORdature

Quantitativi

1 068 000 Mt

436 000 Mt

352 000 Mt

2 800 000 Mt

500 000 Mt

Turnover

6 500 K

1 780 K

1 418 K

765 K

196 K

allineamento dati sui consumi conferma

un impatto medio da -3% a -6% sul
consumo
290 / 580
K

impatto medio - 5% di
consumo
+- 50 K

15

3.c/ RFP (Request For Proposal)

Obbiettivo :
migliorare il processo di trattativa su prezzi e
Lead time
coinvolgere i fornitori sul concetto : Articolo, Prezzo,
Tempo
orientare i team di NPD verso processo
sistematico
avere un offerta chiara, riassuntiva della trattativa
mettere sotto controllo il dato di Lead Time per
articolo
Uffici coinvolti : Uff Prodotto e Uff Acquisti
Metodologia
Creazione della scheda RFP
meeting di descrizione dell'uso di RFP con i teams
utilizzo sistematico (obbligo) e comunicarla a
tutti fornitori
Finora, il planning/acquisti considerava :
tempo medio storico di Lead Time al fornitore <> non
a larticolo (ritardi regolari)

Price offer by quantity

Lead Time offer for production

16

3.c1/ RFP & Suppliers Lead Time management

Affidability indicator
OTD indicator

RFP
Lead Time
Offer
Offerta LT per
Articolo

Orders

Retro planning e
ordini basati su
offerta LT della
RFP
(non pi stima
media storica al
fornitore)

NPD Process / RM selection

RFP
Lead Time
by article

Suppliers
confirmati
on
Fornitore DEVE
confermare in
linea con la sua
offerta in RFP

Delivery

Right In Time (non

prima, non dopo)

Processo approvvigionamento

Requested Lead Time

Performance

Order

OTD Performance
Supplier LT
Affidability
performanc
e

Request
ed
Confirme
d
Received

Lead
Time
Perfor
mance

3.d/ Presentazione ai fornitori : Modalit

Obbiettivo
Coinvolgere i fornitori a torno del progetto aziendale di evoluzione prodotti e marchi e recupero efficienza
Informare meglio i fornitori sui requisiti e il bisogno dell'azienda
Renderle con-partecipe dell'evoluzione
Per ch

Come
Rimessa dei documenti, con un approccio di trasparenza
Target
Ottenere la loro partecipazione attiva nell'obiettivo di miglioramento e recupero efficienza
avviare le trattative su 5 punti :
Prezzi
Lead Time & RFP
Fido aziendale e perimetro credito (allargare il perimetro di fido concesso)
Termini di Pagamenti (da 60/90g medio a 120g)
Bonus (su fatturato basato su crescita)

18

Parte 4: Risultati raggiunti & next steps

4.a/ Misura impatti e risultati

Project
ELA & BOR technical references
Alignment of consumptions rules table
TSF & FOD (1st step = 80% of references / quantities)
Update & alignment of cuttable width
Optimization of cuttable width

Consumption
s

Expected impact

-5/8% on consumption = yearly (-75K)

-3/6% on consumption on 60% of references

= yearly (-80/150K)
3/6% on consumption of 70% of references
= yearly (-90/170K)

TSF & FOD (2st step = 12% of references / quantities)

Update & alignment of cuttable width
Optimization of cuttable width

Packaging
costs

TSF & FOD : timeless collections, crossing launches by

collection/serie, improve consumption fabric

Beachwear packaging : alignment on Corsetry packaging

Timeless corsetry packaging : alignment on Seasonal
Corsetry packaging

-3/6% on consumption on 60% of references

= yearly (-10/30K)
-3/6% on consumption of 70% of references
= yearly (-15/45K)
For 50% of timeless fabrics references, -15/20% in
consumption = yearly (-110/150 K)

Yearly impact (-60K)

Yearly impact (-50K)

Total yearly impact on costs : - 490 K / -730

K

TecBook

Precosts
Prices & Lead
Time (NPD
area)

Technical references : one unique book for all

technical references,

Put under control complexity of Tecrefs

Reduction/concentration of TecsRefs number

Technical articles : BOR/CHS/ELA/FER/FOD

Check of costs inserted in AS400, alignment on
ponderated annual medium cost y-1 vs. higher
cost of smaller order

More accurate and realistic precost for

collection freeze

RFP Implementation (Request For Proposal)

Focus on manage Prices by quantities offer and lead
Time offer

Improve internal process to manage LT in SCM

Improve price & LT negotiation focus in NPD
area

20

4.b/ Next steps

To Be Start
Anagraf
fabrics
references

eSupplyChain
Execution

Routine for
Diba

Direct
Delivery

Project

Expected impact

All RM references, simplify article codes ,

elimination of ambient code (DAL/MBI/WMN), all
with one unique LPD

Reduce global complexity, eliminate loss time,

Quicker all daily operating activities
Eliminate old 3 companies spirit , = push on 1
unique LP spirit

Focus on 100 more important suppliers, implement

automatic data's exchange for
orders/confirmations/modifications

Reduce procurement timing and data entry activity

Impact on global RM procurement Lead Time (1week)
Direct impact on H.C. needs for procurement
activities (expected -1/2)

Automate the switch of reference/article = automatic

change code in all DIBA

Quicker activity of switch reference and

change Diba
Doing in this way, a supplier/reference is more
easily switchable, so, LP is not any more linked
with old/out refs/suppliers

Delivery form Suppliers direct to CMT/Workshop

Quicker the global Lead Time, gain on global

LT is +- 10 days

21