Constantin OPRAN

Sergiu STAN
Asist.univ.doct.

Prof. univ. Dr. MSc. ing.

Managementul proiectelor

Bucureti, 2005

SNSPA, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy

Strada Povernei 68, Bucureti

Cuprins

PREFA............................................................................................................................................ 7
PREFACE .......................................................................................................................................... 11
CAPITOLUL 1
Mediul strategic al proiectelor naionale i internaionale ................................................................ 14
1.1. Cooperarea i parteneriatul internaional .................................................................................... 14
1.2. Proiectele internaionale condiie de existen n cadrul sistemului economic concurenial
globalizat ..................................................................................................................................... 16
1.3. Iniierea proiectelor naionale i internaionale........................................................................... 19
1.3.1. Condiionarea proiectelor.................................................................................................. 19
1.3.2. Necesitatea previziunilor i a prevenirilor in cadrul proiectelor....................................... 20
1.3.3. Importana managementului de proiect............................................................................. 22
1.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege? ....................................................................... 23
1.5. Analiza necesitilor si stabilirea obiectivelor proiectului.......................................................... 23
1.6. Identificarea proiectelor poteniale ............................................................................................. 24
1.7. Analiza proiectelor...................................................................................................................... 25
1.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor.................................................................................... 25
1.9. Consultarea parilor interesate .................................................................................................... 25
1.10. Indicatori de success i insucces in cadrul proiectelor internaionale....................................... 26
1.11. Programe ale Uniunii Europene in Romania ............................................................................ 28
1.12. Programe comunitare ................................................................................................................ 30
CAPITOLUL 2
Managementul proiectului ................................................................................................................. 33
2.1. Proiect ........................................................................................................................................ 33
2.1.1. Conceptul de proiect ......................................................................................................... 33
2.1.2. Ciclu de via al unui proiect ............................................................................................ 34
2.1.3. Elementele componente ale ciclului de via al proiectului............................................. 35
2.1.4. Studii de caz privind ciclu de via al proiectului............................................................. 37
2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect....................................................................................... 37
2.2. Management................................................................................................................................ 48
2.2.1. Caracterizare management................................................................................................ 48
2.2.2.Caracterizarea sistemului de management......................................................................... 50

2.2.3. Relaiile de management................................................................................................... 51

2.2.4. Manager ............................................................................................................................ 52
2.3. Schimbarea, modernizarea i reproiectarea managementului .................................................... 54
2.3.1. Schimbarea managementului............................................................................................ 54
2.3.2. Modernizarea managementului ........................................................................................ 56
2.3.3. Reproiectarea managementului ........................................................................................ 57
2.4. Manangementul proiectului ........................................................................................................ 59
2.4.1. Caracterizare ..................................................................................................................... 59
2.4.2. Studiu de fezabilitate ........................................................................................................ 62
2.4.2.1. Elemente de principiu ............................................................................................. 62
2.4.2.2. Definirea i caracterizarea studiului de fezabilitate................................................ 62
2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate ........................................................................... 64
2.4.3. Planul de afaceri ............................................................................................................... 65
2.4.3.1. Elemente de principiu ............................................................................................. 65
2.4.3.2. Analiza financiar i economic ............................................................................. 68
2.4.3.3. Achiziia si prelucrarea datelor ............................................................................... 77
2.4.3.4. Formularea concluziilor.......................................................................................... 78
2.5. Managementul prin proiecte ....................................................................................................... 78
2.5.1.Caracterizare management prin proiecte ........................................................................... 78
2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiect ....................................................... 79
2.5.3. Etapele managementului prin proiecte ............................................................................. 81
2.5.4. Avantajele utilizrii managementului prin proiecte ......................................................... 82
2.5.5. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte .................................................... 82
2.6. Autoevaluarea i evaluarea proiectului ....................................................................................... 83
2.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea ................................................................... 83
2.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte................................... 84
2.6.3.Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte ...................................... 86
2.6.3.1. Criterii generale de evaluare ................................................................................... 86
2.6.3.2. Criterii specifice de evaluare .................................................................................. 86
2.6.3.3. Modul de evaluare a propunerilor de proiecte ........................................................ 87
2.7. Realizarea, controlul i monitorizarea proiectului ...................................................................... 89
2.7.1. Controlul i monitorizarea proiectului.............................................................................. 89
2.7.2. Finalizarea proiectului ...................................................................................................... 96
2.7.3. Planul de implementare tehnologic................................................................................. 98
2.7.4. Beneficii aduse partenerilor i societii......................................................................... 101
2.7.5. Avantaje ale produsului obinut n cadrul proiectului. Impactul social i ecologic........ 103
2.7.6. Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului ncheiat .................................................. 104
CAPITOLUL 3
Managementul administrrii resurselor materiale n cadrul unui proiect ........................................ 106
3.1. Resursele materiale n cadrul proiectelor. Noiuni generale .................................................... 106
3.2. Importana managementului administrrii resurselor materiale
(mangementul aprovizionrii)................................................................................................... 109
3.3 Strategii manageriale utilizate n administrarea resurselor materiale ale proiectului ................ 109
3.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale............................................... 109
3.3.1.1. Planificarea aprovizionrii.................................................................................... 110
3.3.1.2. Planificarea solicitrii ........................................................................................... 111
3.3.1.3 Solicitarea .............................................................................................................. 112

3.3.1.4 Selecia sursei ........................................................................................................ 112

3.3.1.5. Administrarea contractului ................................................................................... 113
3.3.1.6. Finalizarea contractului ........................................................................................ 114
3.4. Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor .................................................... 114
3.4.1 Intervenia din partea managerului de proiect ................................................................. 114
3.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale n proiecte ....................... 115
3.5. Proceduri de aprovizionare pentru proiecte .............................................................................. 117
CAPITOLUL 4
Managementul riscului proiectului .................................................................................................. 119
4.1. Elemente de principiu privind riscul......................................................................................... 119
4.2. Elemente de principiu privind managementul riscului ............................................................. 129
4.3. Manager de risc caracterizare ................................................................................................ 132
4.4. Psihologia riscurilor .................................................................................................................. 135
4.4.1.Elemente de principiu ...................................................................................................... 135
4.4.2. Riscuri legate de structura comportamentala a decidentilor........................................... 137
4.4.3. Riscuri legate de punerea in practica a elementelor decizionale .................................... 140
4.4.4. Riscuri legate de diferentele culturale dintre membri consoriului de proiect i n
interiorul structurilor organizatorice .............................................................................. 142
4.4.5. Percepia riscului ........................................................................................................... 144
4.5. Managementul conflictelor ....................................................................................................... 144
4.5.1. Elemente de principiu ..................................................................................................... 144
4.5.2. Caracteristicile rezolvrii conflictelor ............................................................................ 145
4.5.3. Managementul conflictelor n cadrul proiectelor ........................................................... 146
4.5.4. Analiza situaiilor de criz n cadrul consoriilor de proiect........................................... 147
4.5.5. Evoluia conflictelor i a modalitiilor de soluionare a lor n cadrul proiectelor ......... 149
4.6. Managementul riscului operaional........................................................................................... 152
4.6.1.Elemente de principiu ...................................................................................................... 152
4.6.2. Rolul personalului n managementul riscului operaional .............................................. 155
4.7. Elemente de principiu privind managementul riscului n proiecte ........................................... 156
4.8. Analiza proiectului folosind managementul riscului ................................................................ 161
4.9. Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiare ....................................... 175
4.9.1. Managementul riscurilor financiare: definiie i practici curente................................... 176
4.9.2. Posibiliti noi pentru managementul riscurilor financiare ............................................ 177
4.9.3. Noi modele ale afcerilor financiare ................................................................................ 179
4.10. Analiza riscurilor financiare.............................................................................................. ......182
CAPITOLUL 5
Managementul calitii proiectului...190
5.1.Elemente de principiu privind managementul calitii..190
5.2. Managementul calitii totale (TQM)192
5.3. Procesul de management al calitii proiectului ca fractal194
5.4. Legtura ntre managementul calitii totale i diverse standarde de calitate ISO196
5.5. Modele de management ale calitii..199
5.6. Managementul calitii proiectului202
5.6.1. Elemente de principiu.202
5.6.2. Planificarea calitii proiectului.205
5.6.3. Asigurarea calitii proiectului...207
5.6.4. Controlul calitii proiectului.207

CAPITOLUL 6
Managementul financiar al proiectului210
6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect..210
6.2. Relaia dintre metodele de management i costul global al proiectului211
6.3. Responsabilitile partenerilor proiectului213
6.4. Managementul costului proiectului...214
6.4.1. Estimarea costurilor proiectului.217
6.4.1.1. Clasificarea estimrilor dup gradul de certitudine217
6.4.1.2. Estimarea practic a costurilor ...218
6.5. Evaluarea financiar a proiectului.221
6.6. Finanaarea proiectului..223
6.6.1. Surse de finanaare ale proiectului223
6.6.1.1. Surse interne de finanaare ale proiectului..223
6.6.1.2. Surse externe de finanare a proiectului..224
6.6.1.3. Riscul financiar i sursele acestuia.225
6.6.2. Documentele financiare ale proiectului.226
6.6.2.1. Contractul de finanare226
6.6.2.2. Contractul de parteneriat.227
6.6.2.3. Bugetul proiectului, Devizul cadru..227
6.6.2.4. Alocarea resurselor de personal...231
6.6.2.5. Ealonarea plilor...232
6.6.3. Decontarea cheltuielilor..232
6.6.4. Eligibilitatea costurilor...232
6.6.5. Auditul financiar.233
Bibliografie..235
ndrumar pentru elaborarea unei propuneri de proiect...242
Lexicon managementul proiectelor..256

Contribuia autorilor
Constantin Opran
Cap. 1 total
Cap. 2 total
Cap. 3 n colaborare
Cap. 4 total
Cap. 5 n colaborare
Cap. 6 total
Sergiu STAN
Cap. 3 n colaborare
Cap. 5 n colaborare

Prefa
Managementul proiectelor a aprut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare i control al activitilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale i politice moderne.
Orice activitate modern este privit ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune
o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient a
rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic i politic concurenial al lumii
industrializate, competitivitatea dintre productori, un respect mai mare pentru valoarea, respectiv
bunstarea celor care formeaz fora de munc a proiectului i implicit pentru costul acestei fore de
munc au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizeaz ceea
ce clientul dorete este ctigtor i va supravieui n cadrul acestui sistem concurenial. Soluia este
realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant.
O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile i
planificate. n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia
previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor.
Principala caracteristic definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas n necunoscut, pndit de riscuri i incertitudini. Nu exist dou proiecte perfect identice i chiar un proiect
care se repet va fi de fiecare dat diferit ntr-unul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice. Proiectul este proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate
nou, unicat, bine definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul are drept carcteristic,
o aciune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente cu
caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv,
avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obinerea cu succes de
noi rezultate complexe, necesare pentru sadisfacerea de obiective clar definite.
n toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi eecuri grave i costisitoare. De aici a aprut
necesitatea de a nelege cum pot fi ameliorate cunotinele i practica atunci cnd este vorba de
conceperea sau dezvoltarea unui proiect.
Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care s corespund
necesitilor exprimate ntruct nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde dect ceea ce
clientul / utilizatorul dorete. Managementul proiectului este proces de planificare, organizare i
control al fazelor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine definit care are
n mod uzual restricii de timp, resurse i cost. Managementul proiectelor impune planificarea,
organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect i motivarea tuturor celor
implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i
criteriilor de performan stabilite. Conine totalitatea sarcinilor, tehnicilor i msurilor care decurg
din calitatea de leadership. Atributul de modern subliniaz extinderea conceptului la o varietate de
aspecte de interfa legate de domeniu, cost, timp, calitate, performan. Necesitile fiind definite
de utilizatori, este indispensabil de a fi nelese de realizatorul sau furnizorul produsului / serviciului,
care trebuie s in cont, totodat i de impactul pe care l va avea produsul / serviciul asupra
colectivitii. Aceast lege este valabil pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor
de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un
consoriu de proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie s gestioneze toi parametrii
tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum i
relaiile dintre acetia. Se are n vedere impactul asupra aciunilor viitoare, mai ales asupra
proceselor de producie i de utilizare a produsului / serviciului. Accentul trebuie pus pe noiunea de
serviciu ateptat de utilizator, produsul nefiind dect suportul acestuia. Astfel, satisfacia este
msurat mai mult sub raportul serviciului oferit dect asupra produsului realizat n cadrul
proiectului.
Pentru ca noiunea de calitate total n cadrul proiectului s-i pstreze sensul adevrat, trebuie
avut n vedere importana relaiilor client-utilizator, furnizor-client, furnizor-colectivitate, client7

Managementul proiectelor

colectivitate, utilizator-colectivitate i obligatoriu relaia partener partener n cadrul proiectului.

Nerespectarea acestor relaii duce la falimentul proiectului i al structurii organizatorice din care fac
parte partenerii proiectului.
Managerul de proiect trebuie s aib drept caracterisitici definitorii competena profesional i
managerial, capacitatea de a lucra n echip, pragmatismul, claritatea i simplitatea n aciuni, respectul fa de client i parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea
mai bun informaie i o utilizeaz n cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului.
Managerul de proiect este persoana care n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i competenelor
atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz aciuni ce
influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane numite executani sau
parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaz ca
cel mai bun dintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul, ocupndu-se cu
problemele de conducere a activitilor de concepie, organizatorice i general administrative ale
structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect, etc.). Managerul
trebuie s rentabilizeze activitatea celor care l pltesc.
n scopul dominrii consoriului uni proiect sau a unei structuri organizatorice, unii manageri
incompeteni creeaz n mod deliberat i ru intenionat situaii conflictuale artificiale precis
direcionate pentru dezbinarea membrilor structurii respective. Aceste aciuni conduc la stpnirea
structurii respective ntr-un mod forat, despotic, dar conduc i la falimentul dezastruos al acestei
structuri.
Proceduri tipice utilizate n acest caz de falimentare sunt:
denigrarea competenei unor persoane remarcabile profesional i recunoscute n acest sens;
supraestimarea competenei unei persoane cu rezultate i competene reale foarte slabe;
acordarea de puteri decizionale unor persoane incompetente astfel nct deciziile lor sunt
direcionate i conduse din exteriorul structurii;
instalarea n funcii de conducere a unor persoane fr experien i competen profesional n
detrimentul celor cu capaciti reale i dovedite;
antajul i corupia persoanelor / structurilor de conducere;
crearea de activiti / posturi fictive i speciale n folosul anumitor persoane, dar n dezavantajul proiectului sau structurii organizatorice;
- crearea i dezvoltarea continu a unor stri conflictuale virtuale.
Riscul este un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti avnd efecte directe i
puternice asupra rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. n
fiecare zi structura organizatoric din care facem parte este abordat direct sau indirect de diverse
riscuri. Riscul se definete drept un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul
evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd variaiile distribuirii rezultatelor posibile,
probabilitatea de apariie cu valorile subiective i obiective, avnd efecte posibil pgubitoare i
ireversibile. Managementul riscului (MR) se definete drept gestionarea evenimentelor incerte n
scopul succesului. Managementul riscului proiectului (MRP) se definete drept totalitatea
metodelor i mijloacelor prin care este gestionat riscul n cadrul unui proiect n scopul ndeplinirii
obiectivelor proiectului avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc. Ctig cel care i
asum riscuri calculate. ntr-un mediu din ce n ce mai concurenial, aa cum sunt/devin majoritatea
domeniilor, nu i permii s ntrzii unele decizii pe seama unei prudene exagerate sau s evii
inovaia produse noi, piee noi, etc., din acelai motiv. Este n natura managementului s i asumi
riscuri, mari sau mici. ns trebuie s ne asigurm c tim ce nseamn aceste riscuri, care este
costul potenial al insuiccesului i pn cnd s ateptm succesul. O afacere performant nseamn
o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile i planificate. Se are n vedere c o
structur organizatoric de succes desfoar o activitate prin proiecte, aceeasta fiind singura soluie
de existen n cadrul sistemului economic concurenial globalizat cu activiti avnd un grad nalt
de imprevizibilitate. n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile pe
o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor.

Managementul proiectelor

nainte de a ncepe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar scopul acestuia. Nu
exist proiecte fr obiective cuantificabile. Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specificaia.
Aceasta este definit ca expresie cuantificabil a caracteristicilor la care trebuie s rspund
produsul / serviciul, fiind traducerea n limbajul specialistului a necesitilor calitative i cantitative
furnizate de utilizator. n sens strict, specificaia este un document care prescrie, n termeni tehnici,
exigenele pe care produsul realizat trebuie s le satisfac. Specificaia arat o solicitare actual a
unui client sau poate fi o previziune pentru poteniali clieni cuprinznd desene, modele, planuri,
instruciuni ori o documentaie scris care descrie obiectivul proiectului.
Specificaii

1 = Calitate conform
2 = Necesitatea specificat, cerut,
dar nerealizat, arat existena
unor slbiciuni ale proiectului
(defecte ale produsului).
3 = Ceea ce a fost specificat,
realizat, dar utilizatorul nu are
nevoie, reprezint supracalitate (calitate inutil).
4 = Ceea ce n-a fost specificat, dar
realizat, i rspunde nevoilor
utilizatorului, reprezint un
plus de calitate (calitate n
exces).
5 = Ceea ce n-a fost nici cerut, nici
realizat, dar specificat,
reprezint o dubl iluzie
(calitate pretins de proiect
dar care nu este necesar
utilizatorului).

5
3

2
1
6

Necesiti

Realizri

6 = Necesitatea specificat, dar

nerealizat, provoac o
insatisfacie (cerine
nesatisfcute) dac utilizatorul
atepta mai mult de la cererea
sa, sau reprezint o surs de
inovare, pentru satisfacerea
unor cerine poteniale.
7 = Ceea ce este realizat, dar nu
este nici specificat i nici cerut,
reprezint risip de calitate.
Fig. 1.1. Raporturile dintre cerine, specificaii i realizarea unui produs / serviciu.
Aceast constatare antreneaz dou observaii:
Pentru client, cererea sa este specificaia sa adic ceea ce ateapt el de la produsul realizat.
Aceast cerere este exprimat cu vocabularul su.
Pentru furnizorul de produs / serviciu, este necesar o specificaie de substituie, care acoper
cererea clientului, dar i ansamblul constrngerilor indispensabile pentru asigurarea c va rspunde
la aceast cerere. Ea este exprimat cu vocabularul specialistului.
Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale, umane, financiare. Specificaia tehnic precizeaz termenele, costurile i metodele de realizare a produsului.

Managementul proiectelor

Raporturile ntre cerinele utilizatorului, specificaiile produsului i ceea ce pot ele efectiv oferi
sunt prezentate n Fig. 1.1. Diagrama atinge o form ideal atunci cnd cele trei cercuri se suprapun.
Zonele 1 i 2 caracterizeaz cererea de produs / serviciu, adic nevoia explicit; zona 6, cea a insatisfaciei, este zona necesitii implicite; zona 5 este cea a supraspecificaiilor. Delimitarea acestor
zone ajut partenerii implicai n realizarea proiectului s stabileasc ct mai corect cerinele
clientului i s se asigure c specificaiile rspund ateptrilor acestuia. Zonele 1 i 3 cuprind
conformitatea realizrii i a specificaiilor; zonele 2 i 5 cuprind neconformitatea realizrii fa de
specificaii; zona 6 este zona de alunecare, adic proiectul poate ctiga prin realizarea sa. Zonele 1
i 4 definesc zonele calitii reale ale produsului / serviciului realizat prin proiect. Proiectul trebuie
s dezvolte aceast intersecie a calitii reale i s controleze ct mai bine zona de risip pentru a o
transforma n inovare.
Nu este conform dect un produs / serviciu care rspunde unei necesiti a clientului / utilizatorului. Acest lucru implic:
ajutarea clientului s-i formuleze, necesitatea pentru a determina cererea sa;
stabilirea specificaiei clientului, care s se apropie ct mai mult de cererea formulat.
Este, de fapt, o negociere ntre furnizorul de produs / serviciu i client.
Cnd este vorba de specificaie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil i asupra cruia
se poate pune de acord. Se pun n eviden lucruri precise precum: cantiti, termene, aspecte financiare, caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice etc.
Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de soluii tehnice i logistice.
Pot exista diferene considerabile ntre mai multe propuneri de proiect pentru aceeai specificaie a
unui client. Singura soluie care se promoveaz este cea aleas de client sau care se presupune c va
satisface un potenial client innd cont c angajamentul proiectului nu se limiteaz doar la detalii
tehnice, ci cuprinde i ndeplinirea tuturor condiiilor sociale, politice, economice, culturale i comerciale specifice.
Realizarea i implementarea proiectului are drept scop ctigarea unei piee-int prin oferirea
unei soluii eficiente cerute de pia i de ctre clientul potrivit. Clientul care beneficiaz de
produsul proiectului trebuie s aib ncredere n produsul proiectului, consoriul proiectului i s fie
convins c cei care au realizat produsul de care beneficiaz vor fi aproape de client, indiferent de
problemele pe care le are.
O dat negociat, specificaia se respect, fiind un aspect contractual cu caracter juridic. Specificaiile au drept scop principal suprimarea insatisfaciei prin respectarea calitii i eliminarea
defectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea i diminuarea costurilor.
Integrarea unei noi caracteristici produsului / serviciului care conduce la aptitudini superioare i
fiabilitate mai mare, diminund costurile de ntreinere i de posesie va duce la creterea satisfaciei
utilizatorului, furnizndu-i acestuia prestaii mai bune. Totodat se va facilita utilizarea unui produs /
serviciu, care s confere dorina de utilizare i crete ncrederea n furnizor, fapt care va conduce la
utilizarea produselor viitoare ale acestui furnizor. Furnizorul respectiv va avea n acest caz creteri
semnificative economico-financiare, iar bunstarea angajailor furnizorului va crete.
Vor crete, de asemenea, i performanele structurii socio-economice, politice i statale din care
face parte furnizorul.
Obinerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine direcionate, cu un
management de proiect performant.
Prezenta lucrare, care are un scop declarat aplicativ, se adreseaz specialitilor din domeniul
managementului proiectelor naionale / internaionale i celor care vor s propun sau s desfoare
proiecte, cutnd s satisfac cerinele absolut obligatorii unui om modern n cadrul unei ri
moderne, cu o economie i politic capabile s fac fa concurenei tot mai dure la nivel globalizat.
Cei care vor lua n considerare tematica abordat i o vor aplica, vor avea cele mai mari anse s
fac parte dintre ctigtorii competiiei economico-industriale globalizate.

10

Preface
Project management appeared as an instrument of planning, co-coordinating, achieving and
controlling of complex activities related to industrial, commercial, social, cultural and political modern
projects. Any modern activity is regarded as a modern project, with a complex character, which
demands a new vision beginning with the analysis of the project necessities and ending with efficient
continuity of the project results. Pressures of the globalize economical and political competitive system
of the industrialized world, competition between producers, a bigger consideration for the wealth and
for the welfare of those who represent the working force of project and, naturally, for the cost of this
working force, led to the development of a new managerial technique of the projects.
The first who gives what the customer wants is a winner and he will survive in the competitive
environment system. The key to success is to accomplish performer projects with a performer project
management.
The main characteristic, which defines a project, is its novelty. A project is a step into the unknown,
surrounded by risks and uncertainties. There is no such thing as two identical projects and not aspects of
a project are identical even one or more commercial, administrative, social, political or geographical.
In all domains some projects proved to be serious and expensive failure. This is how there came into
being the necessity to understand how we can improved the knowledge and expertise when we think to
design and develop a project.
Project management has as a target the fabrication of a product/service which fulfils the expressed
necessity. You cannot produce anything for selling, because you can sell only what the customer wants.
Necessities being expressed by the customer, it is a must for the supplier of the product/service to
understand it, who also must consider the impact upon society. This rule must be related to any kind of
projects, no matter what the target type of the project is.
For reaching this target, partners of the project designing, who create a project consortium, the
manufacturers of the product/service, must administrate all the technical, economical, social, political,
cultural parameters which influence the project fulfillment and also the connection between them. It has
been taken into consideration the impact upon the future actions, even more upon the technological and
exploitation process of the product/service. You must concentrate upon the notion of customers
requests, the product being only the result of it. In this way the satisfaction is measured much more upon
the result as a whole rather then upon the manufactured product in the project environment.
In order that the total quality notion in project environment should keep the real meaning, you have
to take into consideration importance of the relations between fabricator-customer, supplier-fabricator,
supplier-community and the compulsory relation between partner-partner in the projects environment.
Ignoring these relations lead to the failure of the project and the organization structure to which the
project partners belong.
Before starting the project management its target must be pointed very clear. There is no such thing
as projects without target.
The way to establish the target is its specification.
Specification is defined as a countable expression of the characteristics that must satisfy the
product/service, being the translation in the specialized language of the qualitative and quantitative
necessities requested by the customer. Specification is strictly a document, which prescribe in technical
terms, the exacting demands that the product must fulfil. Specification shows a present request of a
client, or can be a prevision for potential clients which contains drawings, models, plans, instructions or
a written documentation which describes project target.
From there facts appear two remarks:
for the client, his request is his specification that is what he expects from the fabricated
product; this request is expressed through his vocabulary;
for the supplier of the product/service, it is necessary an intermediate specification, which cover
not only the client requests but also the assembly of the indispensable constrains necessary to guarantee
that it will fulfil these requests; this is expressed through the specialized vocabulary;
11

To achieve what is demanded, a project needs materials, human and financial support. Technical
specifications show terms, costs and methods of fabrication of the product.
The relations between customer requests, specifications of the product and what it can effectively
offer are shown in Fig.1 .The diagram is rich the ideal form when those three circles are overlapped.
Areas 1 and 2 characterize the necessary of product/service, that is explicit needs; area 6, the unfulfilled
one, it is the area of the implicit necessities; area 5 is the over specifications one. The limits between
these areas help the partners involved in accomplishing the project to better establish the clients
requirements and to be sure that the specification needs its expectation. Areas 1 and 3 contain
corresponding between specifications and achievements; areas 2 and 5 contain unconformity between
achievements and specifications.
The 1st and 4th area define the real quality areas of the product/service accomplished by the project.
The project must develop this intersection between real quality and control as well as possible the area
of waste and transform it in innovation.
It is concordant only a product/service which the answers a clients necessity.
These facts involve:

helping the client to express himself, to form the necessity in order to establish his requests;

set clients specification, which get as it is possible to the formulated request;

It is actually, a negotiation between the supplier of the product/service and the client.
When we talk about specification, we talk about all it is countable, verifiable upon which you can
make an agreement. The agreement contains elements such as: quantities, terms, financial aspects,
technical, esthetical, social, political, economical characteristics.
1=
2=

Corresponding quality.
Necessity specified, asked, but
unachieved, shows existence of
some weaknesses of the project
(products-project defects/flaws).

3=

What has been specified, achieved,

but the customer doesnt need,
represents an over quality (useless
quality).

4=

What hasnt been specified, but

achieved, and answers to the need
of the customer, represents a plus of
quality (quality in excess).

5=

What has been neither asked, nor

realized, but specified, represents a
double illusion (quality asked by
the project, but which isnt useful
for the consumer).

6=

Necessity specificity, but

unrealizable, provokes an in
satisfaction (discomfort request) if
the consumer expected something
more from its request, or represents
an innovation source for the
fulfillment of the potential
demands.
What is realized, but is neither
specified nor asked, represents
quality waste.

Specifications

3
1

Necessities

Realizations

7=

Fig.1. Relations between demands, specifications and realizations of the product/service.

12

The final product of the project can be realized trough many technical and logistical solutions.
Big differences can occur between two or more proposals of projects for the same specifications of
one client. The only way which is developed is that chosen by the client, or that which is supposed
to satisfy a potential client, taking into account that the project engagement is not limited only to the
technical details, but includes the fulfillment of all the social, political, economical, cultural and
commercial specific conditions.
When negotiation is completed, specifications must be followed, being a contractual matter with
juridical characteristics.
Specifications have as a main purpose to eliminate dissatisfaction by fulfilling the quality and
suppress the defects, respecting the terms of delivering, respecting and decreasing of the costs.
Adding to the product/service a new characteristic leads to a superior ability and bigger
reliability, decreasing maintenance and possession costs, which leads to increasing consumer
satisfaction, supplying him with better performance. At the same time it must facilitate consuming
of one product/service which grants the desire to use and increasing trust in the supplier, which
leads to the use of future products of this supplier.
In this case the supplier will have significant economical financial increasing, and the welfare of
the supplier employees. Also, social performance, economical, political and state structure will be
increased in the country where the supplier is.
Obtaining this status can be made only by accomplishing some good projects well directed with
a modern management project.
This book has a declared practical purpose, it is addressed to the specialists in management of
the national and international projects environment, searching to satisfy the absolutely compulsory
demands of a modern person in a modern country with an economy and political capable to deal
with an even harder competition on the global level.
Those who will considered the tackled themes and will accomplish there will have the biggest
chances to belong to the winners of economical-industrial globalize competition.

13

CAPITOLUL 1
Mediul strategic al proiectelor
naionale i internaionale

1.1. Cooperarea i parteneriatul internaional

Multilateralizarea relaiilor economice internaionale decurge, din necesitatea rezolvrii problemelor globale cu care se confrunt omenirea. Problemele la scar planetar precum datoriile externe,
alimentaia, mediul ambiant, dar mai ales subdezvoltarea, incumb soluii globale a cror transpunere
n practic presupune angajarea i conlucrarea tuturor statelelor lumii, coordonarea eforturilor lor n
vederea unei aciuni eficiente.
Fa de relaiile internaionale bilaterale clasice, multilateralismul ofer, n principiu, noi posibiliti de conlucrare reciproc avantajoase, introducnd mai mult stabilitate n relaiile interstatale i
mai ales, reduce considerabil riscul confruntrilor.
Care sunt raporturile dintre multilateralism i bilateralism, sunt ele fenomene antagonice sau
dimpotriv, se condiioneaz reciproc?
Practica de pn acum a relaiilor economice internaionale arat c rspunsul la aceast ntrebare depinde de msura n care n relaiile dintre state se respect principiile dreptului internaional.
Dac este bazat pe cooperare, n adevratul sens al cuvntului, pe respectarea independenei i
suveranitii naionale a statelor, multilateralismul conduce la egalitatea de tratament a partenerilor,
ofer anse egale de dezvoltare fiecrui stat. Aa stnd lucrurile, el nu poate s nsemne pierderea
identitii naionale, s determine, n mod automat, apariia unor formaiuni politice de genul
comunitii globale dup viziunea politologului francez J.F. Revel. Un multilateralism, astfel
conceput este chemat s asigure exercitarea deplin a drepturilor suverane ale fiecrui stat printre
care i acela de a subscrie la relaiile bilaterale.
De altfel, acestea din urm, axate pe acelai principiu, constituie fundamentul dezvoltrii unor
relaii multilaterale; ntr-adevr, stadiul multilateralismului presupune existena prealabil a unui
climat de ncredere reciproc n relaiile bilaterale. Se poate vorbi, deci, despre o compatibilitate
ntre multilateralism i bilateralism, despre o interdependen profitabil pentru toate statele lumii
atta timp ct principiile dreptului internaional sunt respectate cu strictee.
Cooperarea economic internaional reprezint cea mai modern i cea mai echitabil form a
schimbului reciproc de activiti dintre state. Amploarea deosebit pe care o cunoate aceasta n
perioada postbelic se explic printr-un ir de factori, printre care trebuie reinui urmtorii:
Dezvoltarea forelor de producie, a diviziunii mondiale a muncii i a specializrii internaionale n producie, n condiiile revoluiei tiinifico-tehnice. Toate acestea au determinat o cretere
considerabil a interdependenelor pe plan economic i, ca urmare, o tendin de apropiere a diverilor productori la scar internaional.
Creterea rolului organizaiilor internaionale n viaa economic i politic internaional. Se
creeaz astfel cadrul instituional adecvat pentru dezvoltarea cooperrii multilaterale.
Raportat la fluxurile economice internaionale clasice cooperarea internaional prezint o
serie de trsturi care o particularizeaz n cadrul circuitului economic mondial i anume:
1. Cooperarea i comerul internaional nu se suprapun. Prin intermediul aciunilor de cooperare,
schimbul reciproc de activiti dintre diveri ageni economici nu se mai limiteaz la sfera comer14

cial, la acte de vnzare-cumprare, ci se extind asupra unor domenii eseniale ale vieii economice.
Altfel spus, cooperarea economic internaional reprezint un complex de fluxuri (de investiii, de
cunotinte tehnice, de produse).
2. Spre deosebire de comerul internaional, care a avut i are nc, n anumite situaii, un
caracter discriminatoriu, cooperarea economic internaional, prin natura sa, exclude inechitatea n
relaiile dintre state.
3. Dac investiiile externe de capital au condus, n anumite situaii, la nclcarea independenei
i suveranitii naionale a unora dintre statele lumii, cooperarea, dimpotriv, presupune respectarea
tuturor principiilor dreptului internaional.
4. Cooperare, prin coninutul su, introduce un element de continuitate n relaiile dintre ri, de
stabilitate n relaiile economice internaionale. Se creeaz, astfel, condiii pentru limitarea influenei negative a factorilor conjuncturali, pentru creterea importanei factorului contient.
5. Bazat pe avantajul reciproc, pe un tratament nediscriminatoriu, pentru toi partenerii, indiferent de ornduirea social sau de gradul de dezvoltare economic, cooperarea internaional
contribuie la lichidarea decalajelor existente astzi n lume.
6. Pe masur ce se dezvolt, cooperarea economic internaional nu se substituie fluxurilor deja
existente, ci contribuie la dezvoltarea lor.
Cooperarea i parteneriatul internaional se bazeaz pe urmtoarele principii:
a) complementaritatea colaborrii internaionale cu programele naionale;
b) abordarea colaborrii internaionale n cadrul de cooperare internaional cu cel mai mare
impact asupra economiei naionale;
c) existena unui avantaj tiinific, tehnologic, economic sau comercial reciproc i comensurabil;
d) integrarea n reele performante naionale, pe plan european i internaional;
e) atragerea unor resurse de cercetare-dezvoltare externe i valorificarea extern a rezultatelor
naionale, inclusiv n ri n curs de dezvoltare.
Scopul principal al activitilor de cooperare i parteneriat internaional, precum i al msurilor
de sprijin, este acela de a integra comunitatea romneasc n comunitatea internaional i n primul
rnd european prin: creterea nivelului de excelen; armonizarea tendinelor naionale de dezvoltare a potenialului tiinific, tehnologic de producie i servicii cu tendinele nregistrate pe plan
internaional; creterea eficienei i eficacitii activitilor de cercetare-dezvoltare i inovare, producie i servicii prin nsuirea unor tehnici moderne n managementul proiectelor internaionale.
Principalele obiective ale cooperrilor i parteneriatelor internaionale sunt:
a) ntrirea capacitii naionale de cercetare-dezvoltare producie i servicii i creterea
eficienei utilizrii potenialului tiinific i tehnologic i a aplicabilitii rezultatelor obinute;
b) obinerea excelenei tiinifice i tehnologice pe plan naional, n contextul globalizrii;
c) realizarea unor contribuii semnificative n ndeplinirea unor obiective de politic specific, n
anumite sectoare ale economiei naionale n domeniul politicii externe;
d) stimularea participrii specialitilor strini n programele naionale de cercetare-dezvoltare,
producie i servicii;
e) creterea nivelului educaional i a nivelului de trai naional;
f) stimularea participrii specialitilor din Romnia n programe internaionale;
Principalele obiective strategice ale cooperrilor i parteneriatelor internaionale sunt:
a) promovarea cooperrii ntre ntreprinderi i organizaii n cadrul unor parteneriate realizate la
nivel european i euro-atlantic, cu scopul de a obine beneficii semnificative pentru participani;
b) formarea i desfurarea de practici n conformitate cu reglementrile n vigoare n domeniul
drepturilor de proprietate intelectual i industrial;
c) facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu i la centre de cercetare din ntreprinderi cu realizri tiinifice i tehnologice de prestigiu, n scopul obinerii unor cunotine de nivel
tiinific i tehnologic mondial sau european i utilizarea acestora n proiecte de interes naional;
d) stabilizarea i ntrirea potenialului naional la nivel internaional;
e) instituirea unor concepte moderne de organizare i management n producie, servicii,
cercetare-dezvoltare, inovare i integrarea acestora n economia de pia.

15

1.2. Proiectele internaionale, condiie de existen

n cadrul sistemului economic concurenial globalizat
Globalizarea economic este rezultatul a doi factori diferii, dar complementari:
reducerea costului transporturilor i a comunicaiilor;
liberalizarea fluxurilor de capital, bunuri, servicii i a forei de munca.
La o limit, o economie global va fi economia n care nu vor mai exista distane. La cealalt
limit, globalizarea economic nseamn renunarea la orice barier vamal. Aceste caracteristici
demonstreaz c economia mondial este nc departe de atingerea unui nivel suficient de
globalizare.
Globalizarea economic este privit de ctre unii ca o ameninare n timp ce alii vd n acest
proces o oportunitate de dezvoltare i cretere economic. Cu toate acestea, globalizarea economic
reprezint pentru orice economie o for de neoprit.
Societile economice din diverse sectoare se asociaz sub diferite forme pentru a reuni
capacitile de cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic, capacitile de producie sau desfacere
i servicii n scopul obinerii unor beneficii maximale. Ca urmare, are loc reunirea diverselor
societi care activeaz n aceleai sectoare sau sectoare adiacente, n consorii de cercetare,
producie, servicii pentru realizarea unor proiecte majore care s rezolve problematici caracteristice
de interes comun, dar care rezolv i interese locale sau naionale. Rezolvarea tematicilor
corespunztoare datorit complexitii tehnice i financiare nu poate fi realizat de fiecare companie
n parte. Numai aa se poate face fa concurenei n sistemul economic globalizat.
Beneficiile obinute contribuie la creterea economic a societilor consoriului, rilor din care
fac parte societile respective sau a uniunilor statale corespunztoare. Totodat are loc o cretere a
bunstrii oamenilor care fac parte din asocierile respective. n acest context, se contureaz faptul
c nici un stat, orict de puternic este, nu mai poate face fa singur problemelor dezvoltrii
contemporane, nu mai poate susine de unul singur competiia tehnologic. Rezult eforturile de
integrare, de constituire a unor uniuni statale din toate punctele de vedere, precum Uniunea
European, Asia-Pacific, NATO, Andean Community, CACM, Caricom, Mercosur, Nafta, Lac etc.
Accentul se pune pe elaborarea i implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, de planificare
i organizare n termeni de proiect. Are loc o dezvoltare pe proiecte bine definite prin crearea de
consorii internaionale n care managementul proiectelor transformat n managementul prin
proiecte este fundamental. Ca urmare, se pune n eviden o specializare bine definit i de
importan deosebit: Managementul proiectelor internaionale.
Pentru desfurarea activitilor de organizare i planificare a proiectelor internaionale se va ine
cont de sistemul organizaiilor guvernamentale internaionale, distribuia geografic a organizaiilor
partenere consoriului cu caracteristicile lor politice i cultural-educative ct i de structura
companiilor internaionale cu specificaiile economico-financiare respective. Trebuie avut n
vedere obinerea de eficien economic cu profituri maximale pentru membrii consoriului n
condiiile respectrii normelor i legilor naionale i internaionale. (Fig. 1.2)
Succesul economic este influenat de creterea valorii adugate, prin cercetare tiinific
utiliznd tehnologia managementului n competiia globalizat. n acest caz, succesul n mediu
economic depinde de formarea echipelor transnaionale n cadrul crora sunt depite barierele de
timp, spaiu, cele culturale sau lingvistice. Performana unei organizaii nu se mai msoar doar
dup soliditatea organizaiei, ci i dup gradul de adaptabilitate al organizaiei la proiecte. Viitorul
va aparine organizaiei centrate pe proiecte care nu mai este compus din departamente ce lucrez
pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe departamente.
Dezvoltarea produciei i susinerea produselor industriale, economice, bancare, sociale se face
printr-un grup de companii n cadrul consoriului unui proiect, fiecare dintre aceste companii fiind
performant n realizarea unor anumite sarcini alocate ei n cadrul consoriului, utiliznd sistemele
proprii. Prin concentrarea afacerii totale n cadrul consoriului, fiecare companie din cadrul
consoriului devine mai competitiv pe domeniul ei de activitate. Supravieuirea unei asemenea
16

companii depinde de capacitatea i eficiena ei de a colabora la afacerea respectiv n cadrul

consoriului. Competitivitatea consoriului industrial este dat de capacitatea acestuia de a aciona
rapid la oportunitile i schimbrile rapide impuse de economia globalizat. Scopurile de micorare
a timpului de rspuns la cerinele pieei cu un cost sczut de fabricare i cretere a beneficiului pot fi
atinse doar prin proiecte de cecetare tiinific i dezvoltare tehnologic internaionale.
MEDIUL JURIDIC
Tipul sistemului juridic
Cadrul legislativ al comerului
exterior
Regimul de arbitraj
Protecia dreptului de proprietate
industrial i de autor
Acorduri pentru evitarea dublei
impuneri

MICROMEDIUL
DE PIA AL
PROIECTULUI

MEDIUL ECONOMIC
Situaie economic de ansamblu (rata
creterii economice, inflaie, omaj)
Tendina balanei de pli
Situaia afacerilor economice
internaionale (export/import, datorie
extern, investiii directe)
Participarea la angajamente
economice de cooperare
Bariere tarifare i netarifare
Riscuri financiare
Tendine economice locale

MEDIUL TEHNIC I DE
AFACERI
Gradul de nzestrare tehnologic
Nivelul folosirii tehnologiilor
Abilitatea de a absorbi
schimbrile tehnologice
Gradul de nzestrare cu bunuri
(automobile, TV, telefoane etc.)
Rolul afacerilor n societate
Tipul i mrimea afacerilor

MEDIUL
SOCIODEMOGRAFIC
Evoluia/trendul demografic
Structura populaiei pe vrste, sexe,
mediu de via, stare familial,
proporia aduli/copii n familie,
nivelul de venituri, nivel de
instruire
Clase i pturi sociale
Grupuri de referin

MEDIUL FIZICO-GEOGRAFIC
Condiiile geografice
Condiiile climatice
Accesibilitatea resurselor locale
Bariere fizice pentru transport
Infrastructura rutier, feroviar,
fluvial
telecomunicaii

Fig. 1.2. Componentele macromediului i interaciunea lor cu micromediul de pia al proiectului.

Ca urmare, participarea la proiecte n cadrul programelor internaionale este o condiie de
existen a unei naiuni n cadrul sistemului economic concurenial globalizat. Aceast participare
trebuie s fie fcut prin dezvoltarea, adaptarea i implementarea proiectelor naionale n cadrul
programelor internaionale cu ncadrarea n tematicile corespunztoare internaionale i rezolvarea
unor probleme naionale.
La elaborarea i desfurarea proiectelor naionale i internaionale trebuie s se in cont de
mediul strategic al proiectelor naionale i internaionale, conform figurii 1.3.

17

MEDIU
Politic, juridic, demigrafic, climatic
CONCURENA

ELEMENTE NECONTROLABILE
Geografic, infrastructuri

Capital
Tehnologie

Produse

Pre

Distribuie Comunicare

Studii si Cercetri

CERERE
CLIENT

Oameni

SEGMENTE
OFERT
CLIENT

Resurse

Transformarea
resurselor

SOCIETATE COMERCIAL
MARKETING STRATEGIC

Obiective

LEGTURI N AMONTE CU MEDIUL

ELEMENTE VARIABILE
Economic, cultural, religios

PIA
Rspuns pia

Studii de potenial
Analiz, rspuns i adaptarea ofertei conform cetinelor clientului
CONSTRNGERI

Mediul naional, internaional, regional, local

Substrat socio-economico-cultural

Fig. 1.3. Mediu strategic al proiectelor internaionale.

18

OPORTUNITI

1.3. Iniierea proiectelor naionale i internaionale

1.3.1. Condiionarea proiectelor
Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstreaz c de 20 de ani s-au redus la jumtate
structurile de conducere i au mai rmas o treime din manageri. Datorit structurii lor avantajoase,
majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol. Astfel, toate cunotinele sunt
deinute de oamenii foarte bine pregtii. Restul sunt doar ajutori care n majoritatea cazurilor fac
acelai lucru sau execut ceea ce li se spune. n companiile de astzi bazate pe informaie, tiina va
fi n permanen la nivelul de baz, n miniile specialitilor care fac diferite munci i fr nici un
ajutor. [13]
Proiectele naionale au toate un puternic caracter internaional pentru c sunt puternic influenate
de mediul strategic internaional datorit sistemului economic globalizat concurenial.
Singura activitate constant este schimbarea adaptabil ntr-un mediu economic globalizat i
concurenial caracterizat prin incertitudini. Schimbarea adaptabil genereaz nevoia de proiecte.
Companiile trebuie s se adapteze pieei dezvoltnd noi produse / servicii n cadrul unor aliane cu
alte companii. Fiecare dintre elementele noi sunt aduse n cadrul noilor aliane prin crearea de noi
consorii de proiect. Ca urmare, abilitile de management de proiect transcend limitele companiilor
i corporaiilor n crearea de cariere orientate. Profesionitii n toate domeniile sunt atrai de
schimbare, iar schimbarea nseamn proiecte. Cunotinele vor fi o surs cheie a societii, iar
cunoaterea circul mai eficient dect banii. Pentru c nu toi pot fi nvingtori, viitorul va f foarte
competitiv. Angajaii care se bazeaz pe cunoatere nu vor mai fi simpli subordonai, ci specialiti,
profesioniti. Impactul asupra proiectului, consoriului i respectiv asupra companiilor va fi acela c
productivitatea structurii se va baza pe cunoatinele acestor specialiti. Acest tip nou de angajai va
ti ntr-o prim faz scopurile structurii respective pentru ca apoi s realizeze aceste scopuri prin
abiliti caracterizate de o serie de procese profesionale i personale n contrast cu angajaii de tip
vechi care vor s li se spun ce au de fcut. Cuvintele-cheie pentru aceti specialiti sunt startegia i
competena profesional. Atta timp ct companiile se vor schimba, oamenii trebuie s se adapteze,
iar cei care nu pot, pleac. Cei care rmn vor fi silii s-i restructureze activitatea datorit necesitii de a lucra n echip n cadrul unui proiet. Aceti oameni sunt n permanen responsabili de:
strngerea informaiilor necesare;
diseminarea informaiilor;
dezvoltarea mecanismelor de control n cadrul echipei, pentru a asigura atingerea obiectivelor
propuse.
Dac eti o astfel de persoan, trebuie s-i schimbi din obiceiurile vechi i s mprumui altele
noi. Pentru a fi mai specific, vei nva o serie de noi lucruri ce i vor deschide orizonturile.
Managementul proiectelor va deveni ceva imens n deceniul urmtor fiind valul viitorului.
Managementul proiectelor este o idee al crei timp a sosit, iar viitorul este unul promitor. Interesul
i accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se dezvolt n
tot mai multe sectoare industriale i de afaceri.
Managementul proiectelor s-a dezvoltat n ultimii 50 de ani datorit eforturilor academicienilor
i a practicanilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor i au dezvoltat numeroase baze empirice
ale practicilor utilizate n ziua de azi. Academicienii au realizat numeroase studii pentru a perfeciona, mbunti metodele pentru proiect. Ambele categorii au contribuit prin miile de articole i
sutele de cri la descrierea teoriei i practicii managementului de proiecte.
Managerii de proiecte precum i ali profesioniti trebuie s ndeplineasc patru cerine:
1. tiina, nelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor i a practicilor;
2. iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a obine rezultatele scontate;
3. abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere;

19

4. motivaia, capacitatea de a menine la nivelele dorite valorile, atitudinile i aspiraiile care ajut
toi participanii la proiect s lucreze mpreun pentru finalizarea proiectului.
Deci, un proiect naional sau internaional reprezint voina de a realiza o lucrare comun ntre
toi partenerii (ntreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesitilor n termeni
cuantificai, aceasta implicnd:
1. obiective;
2. posibilitati de realizare (umane, tehnice, financiare);
3. competena ntreprinderii;
4. metode de conducere;
5. actiuni precise i coordonate;
6. evaluarea rezultatelor.
n concordan cu aceasta se pot da urmtoarele caracteristici ale proiectului:
a) necesitile pot fi exprimate sau poteniale;
b) beneficiarii sunt particulari, ntreprinderi, servicii publice;
c) termenii tehnici privesc aplicaiile cunotinelor teoretice i / sau empirice n domeniul concepiei, n general;
d) termenii economici privesc costurile, cheltuielile, preul de referin, pierderile, beneficiile,
previziunile i angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor etc;
e) posibilitile tehnice pot fi industriale, agricole, dar i cele referitoare la ansamblul activitilor
umane;
f) obiectivul trebuie s corespund satisfacerii beneficiarilor, n termenii raportului calitate / pre;
acest principiu trebuie pstrat constant n minte de ctre managerul de proiect pe toat durata
proiectului, nct s asigure in permanen meninerea direciei necesare de ctre echip.
Satisfacia este dat de ceea ce se presupune a fi cunoscut nainte de cumprare: caracteristici,
performane, cost de achiziionare, primire, prezentare, estetic etc. De asemenea, este cauzat de
ceea ce se descoper dup cumprare sau n timpul utilizrii, aceste elemente participnd la formarea imaginii de marc: fiabilitate, durabilitate, meninere, securitatea folosirii, disponibilitate,
costul energiei, costurile de reparaie.

1.3.2. Necesitatea previziunilor i a prevenirilor

n cadrul proiectelor
Trebuie constatat c n orice activitate, experiena duce la apariia relaiilor de ordin spaial, n
sensul interdependenei temporale. Relaiile socio-economice i politice fiind de ordin structural,
structura respectiv se modific prin schimbarea unuia dintre elementele componente, care
antreneaz modificarea altor elemente din ansamblu, mai apropiate sau mai ndeprtate.
ntotdeauna relaiile dintre componente formeaz structura, iar dinamismul structurilor este n
primul rnd temporal.
Efectele spaiale depind de mediul nconjurtor i sunt observabile la un moment dat, o dat cu
rezervele precedente. Imediat dup observare se adaug efectul timpului, care poate avea adesea o
importan deloc neglijabil la scar uman.
Pentru obiectul zarul de jucat, efectul timpului poate fi neglijabil dac este de filde.
Dimpotriv, o lucrare de art din metal va rezista efectului timpului n natur; pentru a-l ocroti,
omul ia o serie de msuri de precauie i aa se explic faptul c Turnul Eiffel a fost vopsit de 16 ori
de la inaugurare (din 1889, o dat la 7 ani); un strat de vopsea are greutatea de 40 de tone.
naintea oricrei activiti este indispensabil evaluarea a priori a riscurilor legate de spaiu
(utilizare i mediu nconjurtor) i de timp.
Previziunea este aciunea de a considera ca fiind probabil, de a imagina un eveniment viitor,
lund n considerare posibilitile, organiznd dinainte, lund decizii pentru viitor. colile i
tehnicile noastre ne-au nvat o serie de metode referitoare la previziuni, fondate nu doar pe teorii,
20

ci mai ales pe extrapolarea trecutului n viitor, n acest sens utilizat termenul probabil; acesta este
asociat aceluia de posibil, adic, ceva care poate fi adevrat, care se poate realiza, care poate s
existe sau s nu existe. Dac desemnm ca fiind favorabil evenimentul pe care-l cutm i posibil
ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul dintre evenimentele favorabile i
cele posibile. nseamn c am inventariat toate cazurile posibile i am definit cazurile favorabile;
deci, astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este, n general, o problem a specialitilor, metodele i
uneltele utilizate fiind de ordin tiinific. Cu toate acestea, chiar i nonspecialitii sunt capabili s
fac previziuni, ns, fondate pe experiena lor anterioar, metodele utilizate fiind de ordin empiric.
Sunt tehnici statistice pentru a lua n considerare / n calcule aceste informaii nregistrate n
memoria nonspecialitilor. [74] Pentru a evita orice disput ntre tiinifici i empirici, cum se
ntmpl adesea, s reamintim c aceste dou ansambluri sunt utile i complementare, dup cum
vom arta n continuare: metodele tiinifice faciliteaz previziunile i permit printre altele,
efectuarea transferului conducerii altor beneficiari; metodele empirice permit verificarea validitii
modelelor de previziune, ameliorarea sau modificarea lor, dac este necesar, i furnizarea datelor
necesare acestor modele.
A prevedea nseamn a decide ceea ce se va putea ntmpla, dar noi nu suntem stpnii
evenimentelor n momentul lurii deciziei. Dac ceea ce ignorm poate fi determinat, definit,
cunoscut, decizia const n a ierarhiza soluiile, deci, a determina consecinele fiecreia, este o
pseudo-concluzie.
Din pcate, nu este mereu la fel de simplu n realitate, iar viitorul este ntotdeauna nesigur prin
definiie, ba chiar ostil uneori. Este dificil s relaionm din nou probabilitile cu posibilele stri
viitoare, adic rezultatele. Deciziile raionale nu permit ntotdeauna calcularea riscurilor:
gestiunea i calculul riscurilor fiind funcii ale naturii evenimentului, care poate fi din domeniul
determinist, aleatoriu.
Intrm n al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, ncepem cu prevenirea
prospectiv; trebuie depit domeniul raional pentru a ptrunde n cel al iraionalului. Orice opinie,
idee, sugestie (subiectivitate), care nu intr n previziune (obiectivitate), va fi vizat, luat n
considerare, analizat i confruntat cu realitatea. n acest stadiu putem spune c o echip
beneficiaz de o experien bogat i debordeaz de idei. Nonspecialitii, naivii i vor putea etala
bogia creativitii lor pentru a propune evenimente care, pentru specialiti, sunt a priori
improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a celor
care sunt total sau parial imprevizibile. Pe de alt parte, vom putea, mai degrab, s adaugm dect
s prevenim, adic s prevedem imprevizibilul sau s extragem din previziuni toate elementele
identificabile i care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obinuite cu raionalul, nu au nc
acest reflex, dar l pot dobndi. n economie, aceste evenimente sunt denumite efecte perverse.
Nu se ntmpl ceea ce era prevzut, ci aproape inversul: acest urub nu se poate rupe, spune
specialistul; dar dac se va rupe, ce se va ntmpla?, replic naivul. Stingtoarele de incendiu nu
sunt folosite: trebuie s le suprimm sau, dimpotriva, s le ntreinem?
n faa unui proiect, niciodat s nu fii categoric, bazndu-te doar pe previziuni, ci, din contr, s
bnuieti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. n concluzie, previziunile i
prevenirile sunt inseparabile n cadrul unui proiect.
Atunci cnd riscurile, cuantificabile sau nu, sunt readuse n conformitate cu obiectivul, este din
ce n ce mai necesar, o dat cu evoluia complexitii n toate domeniile, s simulezi a priori
deficienele, cauzele lor, s analizezi efectele n vederea eliminrii consecinelor catastrofale pe plan
tehnic, economic i uman. Este mai bine s se in seama de prerea celor zece mii de beneficiari
care au mult mai multe idei i iniiative dect cei civa specialiti care au contientizat obiectul
utilizrii lor.
Prevenirea activ este aceea care privete derularea proiectului ncepnd cu dezvoltarea lui.
Obiectul su l reprezint prevenirea deviaiilor sau a variaiilor periculoase n raport cu obiectivul.

21

1.3.3. Importana managementului de proiect

Managementul proiectelor i propune s rspund exigenelor previziunilor i prevenirilor.
Numeroase exemple vor ilustra importana acestora. De exemplu, n domeniul economic, crahul de
la 24 octombrie 1987. Dup lovitur, este posibil reconstituirea a ceea ce a permis producerea
imprevizibilului. Utiliznd metodele previziunii i ale prevenirii, ar fi fost posibil evitarea acestui
neateptat economic, care a fcut ca o aciune bursier s piard un sfert din valoarea ei n cursul
unei singure zi, peste tot n lume; acest fapt a fost valabil pentru cea mai mare parte a aciunilor
bursiere; dup principiul ineriei tehnice, cum este posibil s dispar o ntreprindere, orict de
amrt ar fi ea, ntr-un timp att de scurt?
n domeniul energetic, marea pan de curent din New York de acum civa ani.
n domeniul medico-social: pn n prezent, Frana s-a artat foarte dezinteresat de politica de
prevenire a bolii, ceea ce risc s o coste sistemul de protecie social, aflat printre cele mai
performante astfel de sisteme de pe planet. Cea mai bun metod de a reduce cheltuielile nu ar fi
reducerea cazurilor de spitalizare, de consultaie i de consumaie medicamentoas? ncep s fie tot
mai mult utilizate homeopatia, osteopatia, sofrologia, medicina chinez; acestea pun n aplicare
metode care obinuiesc organismul cu autoaprarea, acionnd asupra cauzelor rului i nu asupra
efectului su, ceea ce evit orice vtmare adus de unele medicamente i astfel scutete nite
cheltuieli, consumaia medicamentoas, cheltuieli de spitalizare, plata concediului medical, lucruri
care pot deveni de netolerat pentru societate.
Prevenirea ar trebui s-i gseasc locul alturi de alte economii posibile. Accidentele de strad
au costat colectivitatea francez aproximativ 20 de miliarde de franci, n anii 90, iar autoritile
publice reacioneaz pentru a reduce aceast cheltuial. SIDA este implicat i va fi implicat din ce
n ce mai mult n creterea deficitului. Totui, este mult mai uor s previi dect s vindeci, locul
acordat prevenirii este din ce n ce mai mult considerat ca fiind capital. Credem c este singura
soluie pentru a mbuntai viaa dinainte i, prin urmare, ca paleativ al deficitului cronic al
securitii sociale, alimentaia i medicina naturist nu vor rezolva toate problemele, iar noi nu ne
putem opune anumitor concepii medicale, care-i pot gsi locul lor. Dar noi doar credem c
prevenirea trebuie s dein primul loc ntr-o perioad n care informaia circul att de uor i din
abunden. De altfel, este singurul mod n care se poate salva un sistem perfecionat de protecie
social, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un efect nedorit.
Ca urmare, n cadrul oricrui proiect va trebui s se ia urmtoarele msuri:
previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil s se ntmple;
preveniri pentru a mpiedica producerea catastrofelor;
inventarierea evenimentelor care nu vor putea fi eliminate i s se elaboreze un plan pentru
acoperirea riscurilor, deja cunoscute, n cazul n care se vor produce evenimentele.
Din pcate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, n ciuda accidentelor care sunt n
egal masur i avertismente, sunt numeroase ntreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu asigurate
pentru impactele negative asupra mediului nconjurtor. De fapt, ele au greuti n a alege ceva bun.
Un bun manager de proiect trebuie s cunoasc i s stpneasc factorii critici care pot
transforma proiectul ntr-un succes: relaii de colaborare strns ntre membrii echipei de proiect,
clieni i management; plan al proiectului care s configureze direcia de urmat, responsabiliti
clare i indicatori specifici pentru msurarea progresului n executarea proiectului; comunicare
constant i eficient ntre toi cei implicai n proiect; controlul competenelor; suport managerial.

22

1.4. Proiecte mari sau proiecte mici?

Se poate alege?
Contrar ideii des rspndite, nu exist, pe de o parte, marile proiecte, singurele recunoscute ca
atare (racheta Ariane, un simulator de zbor, dezvoltarea unui soft, construcia unei uzine etc.) i, pe
de alt parte, micile proiecte, n general, nerecunoscute ca atare (un fier de clcat, o biciclet,
amplasarea unui utilaj de producie etc.).
A face dintr-un strat de grdina un loc nflorit, a implanta o instalaie horticol, a-i crea propria
ntreprindere, a aplica o lege prin decrete sunt exemple de proiecte. Unele sunt excepionale, dar,
pentru c funcioneaz, nimeni nu vorbete despre ele. Astfel de proiecte sunt:
o ntreprindere care produce animale pentru laboratoarele din lumea ntreag; un obolan cu o
anumit ereditate, cu un anumit patrimoniu genetic trebuie livrat la vrsta de 29 de zile, total ferit de
orice microb i orice afeciune n SUA. Aceste cazuri sunt dezbtute n fiecare zi, de sute de ori,
pentru mai multe rase de animale. Pentru aceast ntreprindere, fiecare comand reprezint un
proiect pe care-l administreaz;
salvarea celor ase platforme petroliere ale Ekofiskului, n 1987; acestea erau scufundate 4 m
n mare, cu riscul de a fi mturate de ctre valul centenar, de 24 m nalime. O ntreprindere a
reuit s le nale cu 6m, fiecare platform avnd n total 40.000 de tone de oel.
noua numerotare telefonic din Frana; schimbarea, realizat pe 25 octombrie 1985, la ora
23:00 i care privea 23 de milioane de abonai, nu a ntrerupt nici o secund serviciul telefonic.
Aceast schimbare de numerotare a vizat utilizatorii Franei metropolitane, departamentele i
teritoriile din Outre-Mer.
Exist i cazuri contrare:
punerea n circulaie, n 1986, a noii monede de 10 franci, btut n zeci de milioane de
exemplare; aceasta semna foarte mult cu cea de 50 de centime din acea vreme, astfel nct, n mai
puin de 15 zile, operaiunea a fost urgent oprit. Responsabilul acestei operaiuni nu a tiut s-i
conduc proiectul. Costul acestui eec: 500 de milioane de franci.
pierderea controlului asupra produciei de lapte la nivel european: n 1988, stocul european de
lapte praf a sczut de la 760.000 la 40.000 de tone ntr-un an, din cauza instaurrii cotelor i a programului accelerat de subvenionare. n aceste condiii, s-au realizat pierderi i mai mari pn n 1991.
Pe de o parte, dup cum am menionat mai sus, nainte de orice aciune, n cadrul unei ntreprinderi, al unei asociaii, al unei familii, remunerat sau benevol, trebuie s ne gndim ntotdeauna c
ea trebuie desfurat utiliznd managementul de proiect.
Pe de alt parte, obiectivul oricrui proiect va fi acela de a livra produsul beneficiarului; acesta
va fi mulumit doar dac produsul i serviciile asociate corespund ateptrilor sale.

1.5. Analiza necesitilor i stabilirea

obiectivelor proiectului
Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arat c proiectul trebuie s porneasc, n
principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune soluii financiare exist
diferite proceduri:
obiectivele sunt stabilite de factori externi;
adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate n termeni financiari, iar bugetul este mai degrab o
constrngere dect un obiectiv (adic se pune problema s se realizeze ct mai multe cu un buget
dat, i nu s se realizeze anumite obiective cu cheltuieli ct mai mici).

23

De regul, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii /

celelalte resurse i calitatea / specificaiile tehnice. n multe proiecte comerciale, specificaiile sunt
stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrzi, parametrii unui nou sistem computerizat
etc.), iar timpul este o constrngere (se vor plti penalizri dac autostrada nu este terminat la
termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie s fie pus n funcie nainte de nceperea noului an
fiscal etc.), deci principala problem managerial este administrarea bugetului, pentru a-l menine la
un nivel ct mai redus, respectnd n acelai timp specificaiile stabilite i constrngerea factorului
timp. De regul, bugetul nu poate fi modificat (n orice caz, nu poate fi majorat), iar timpul este o
constrngere foarte important. Prin urmare, stabilirea specificaiilor i a obiectivelor este extrem de
important, ntruct acestea sunt componenta flexibil a sistemului. Dac obiectivele nu sunt bine
stabilite, eficiena va avea de suferit.
Pentru a identifica problemele trebuie s fie limpede care sunt obiectivele globale ale proiectului.
Dac obiectivele sunt concrete i directe, o mare parte din lucrri poate fi atribuit unui consultant
colaborator, iar participarea instituiei beneficiare este neimportant. Dac, ns, obiectivele sunt
dezvoltarea instituional i autonomia, este important ca instituia beneficiar s fie implicat n
proiect de la nceput.
De regul, n aceast etap, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de ctre beneficiarii poteniali,
care vor cuta n primul rnd s-i protejeze interesele.
Este important s se cunoasc urmtoarele:
care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare i documentele conexe;
care sunt indicaiile cuprinse n documentaia finanatorului;
care sunt obiectivele cheie n acest sector;
care este politica guvernamental declarat pentru acest sector i care sunt obiectivele declarate
ale guvernului.
n cadrul acestei analize trebuie remarcat c exist diferite tipuri de obiective, avnd n vedere
c:
obiectivele cantitative difer de cele calitative;
obiectivele pe termen lung (extinse) difer de obiectivele pe termen scurt (imediate).
De regul, proiectele au o combinaie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui s fie msurate
separat. Astfel:
un obiectiv extins nseamn orientarea global ctre dezvoltare, la care trebuie s contribuie
programul;
un obiectiv imediat nseamn impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului;
efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni;
rezultatele sunt produsele concrete i / sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate n mod
direct;
o cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definit ca fiind valoarea ce se urmrete s fie
realizat ntr-o anumit perioad de timp;
o calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici.

1.6. Identificarea proiectelor poteniale

Adesea, problema cu care se confrunt o companie, un beneficiar, const n numrul mare de
proiecte poteniale, i nu n insuficiena acestora. Chiar i ntr-o astfel de situaie, merit s se
cerceteze dac trebuie luate n considerare i alte proiecte nainte de a trece la stabilirea prioritilor
i selecia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele ci de realizare ale aceluiai obiectiv s
fie considerate proiecte diferite: n aceast etap nu trebuie stabilit metoda de implementare.
Ideile i schiele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:
24

 sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul sau
beneficiarii finali?);
guvernul i ministerele (n acest caz, proiectul are o importan real sau este doar o necesitate,
pentru a crea impresia c se face ceva?);
experti strini (n acest caz, proiectul este adecvat necesitilor i situaiei din ara de origine
sau numai n contextul altor ri?);
analiza necesitilor dintr-un anumit sector, analiz care poate constitui ea nsi un ntreg
proiect.

1.7. Analiza proiectelor

Dup ce au fost identificate proiectele poteniale i a fost ctigat un anumit proiect, acesta
trebuie analizat n profunzime nainte de a fi adoptat. n continuare vom prezenta cteva sugestii
asupra modului n care se face aceast analiz.
ntruct ar fi imposibil s se ntreprind cercetri adecvate i consultri n legtur cu toate
problemele posibile i toate proiectele aprute, este necesar o stabilire a prioritilor. Aceasta se va
face innd cont de urmtoarele criterii:
msura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei;
eficiena proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici mcar nu pretind c
aduc beneficii importante relativ la costuri sau beneficii sociale trebuie lsate la urm);
mrimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.

1.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor

Trebuie aflat dac proiectul respectiv a mai fost implementat, eventual n alt ar. Ce s-a
ntreprins n alte ri / regiuni / sectoare i ce se poate afla despre experiena acestora?
Avei la dispoziie date statistice referitoare la problema pe care o abordai? Dac nu, ce aprecieri
putei face? Este important mai ales s estimai resursele necesare i mrimea rezultatelor
beneficiarilor finali. Informarea trebuie s clarifice n ce constau problemele. De exemplu, nu este
suficient s se spun Compania X are probleme financiare, deci trebuie s sprijinim deschiderea
unei linii de credit. Problema trebuie precizat mai bine (Ce fel de probleme financiare? Aceste
probleme sunt legate de alte deficiene, cum ar fi cele de marketing? Ne propunem s rezolvm o
problem temporar sau una instituional, a sistemului bancar?) i trebuie cuantificat ct mai
precis (Cte companii au planuri de afaceri viabile pe care bncile nu vor s le finaneze? Cte
dintre acestea ar apela la o schem sponsorizat de guvern?). De asemenea, trebuie analizat efectul
pozitiv ateptat (Dac se acord un mprumut nerambursabil unei companii, acest lucru ar conduce
la dezvoltarea afacerii sau la mbuntirea situaiei financiare a patronului?).

1.9. Consultarea prilor interesate

Dup ce s-a efectuat informarea general, trebuie mers la principalii beneficiari i la principalele
pri interesate n proiect pentru a determina care sunt, n opinia lor, cele mai importante probleme
i cele mai eficiente soluii.
25

Este vorba despre un proiect?

nainte de a trece la concepia detaliat i asamblarea proiectelor, este important de lmurit dac
ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o nou organizaie sau instituie.
De regul, un proiect este necesar pentru:
a testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu);
a promova ceva nou;
a rezolva o problem concret (instruirea unui anumit numr de persoane, privatizarea / restructurarea unei companii, construirea unui drum).
Pe de alt parte, o instituie este necesar pentru:
a oferi servicii regulate (a ntreine un drum);
a ntreprinde o activitate n mod continuu (o afacere, elaborarea unei politici etc.).
S ne ntoarcem la caracteristicile unui proiect i s analizm:
are o dat clar definit de nceput i, respectiv, de sfrit?
are un buget bine definit i suficient?
aciunile se vor repeta n viitor?
persoanele implicate vor avea atribuii temporare sau permanente?
proiectul are un ciclu de via propriu-zis sau are o via proprie?

1.10. Indicatorii de succes i insucces

n cadrul proiectelor
Este foarte important s avem posibilitatea de a anticipa cnd un proiect este de succes sau cnd
un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul se determin prin msurile
aplicate n urma evalurilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele succes sau insucces
asemeni cuvntului frumos sunt n ochii i urechile beneficiarului. n contextul managementului
de proiecte, cuvntul succes definete atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezultatelor proiectelor la termen conform bugetului stabilit i, nu n ultimul rnd, funcionalitatea acestuia
s se potriveasc misiunii obiectivelor i scopurilor companiei.
Cuvntul insucces descrie condiia sau strile de fapt care au condus la nerealizarea dezideratelor i rezultatelor. Insuccesul unui proiect este determinat atunci cnd rezultatele planificate nu
au fost livrate conform ateptrilor. Cu toate acestea, dac rezultatele proiectului sunt acceptate de
ctre beneficiar, atunci depirile de cost i ntrzierile n planificare trebuie s fie tolerabile.
Determinarea succesului sau a insuccesului este cerut de standardele de performan care sunt
dezvoltate n cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele pe care le au. Succesul sau
insuccesul proiectului pot fi percepute diferit de ctre participanii la proiect:
un proiect care a depit costurile precum i obiectivele planificate, dar ofer beneficiarului
rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de ctre acesta;
un membru al echipei de proiect care ctig experien prin derularea proiectului poate
considera c proiectul a fost cu succes;
un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera c proiectul a fost de
succes;
un contractor care a nregistrat o anumit pierdere lucrnd n cadrul proiectului poate considera
c acesta a fost un insucces;
datorit ambiguitii proiectului, determinarea relativitii de succes sau insucces poate fi
dificil de realizat;
determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiv a acesteia, poate
determina apariia msurilor obiective de succes sau insucces;
nuana de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinznd de perioada din
ciclul de via al proiectului n care a fost realizat determinarea.
26

Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde dup care se poate msura succesul sau
insuccesul unui proiect:
Factori determinani ai succesului unui proiect:
pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate n timp conform bugetului;
rezultatele generale ale proiectului au fost ndeplinite n timp i conform bugetului;
rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului pe care le consider a fi apropiate de misiunea, obiectivele i scopurile companiei;
acionarii proiectului sunt satisfcui de modul n care proiectul a fost desfurat i de rezultatele obinute;
membrii echipei de proiect consider c participarea n echip a fost un ctig real de experiena i o valoare adaugat n cariera lor viitoare;
munca depus n cadrul proiectului a realizat o serie de nouti tehnologice care creeaz beneficiarului premiza competitivitii pe pia n viitor;
Factori indireci care contribuie la succesul unui proiect:
supraveghere adecvat din partea factorilor de decizie;
o planificare riguroas a timpului;
proiectarea unei scheme organizaionale adecvate;
delegarea de responsabiliti i autoritate;
furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare i control n ceea ce privete utilizarea
resurselor proiectului;
implicarea tuturor membrilor care particip n proiect n realizarea i execuia deciziilor din
cadrul proiectului;
planificarea realist a obiectivelor i costurilor;
contribuia beneficiarului n implementarea proiectului prin supraveghere (supervizare) continu i adecvat;
implicarea managerului de proiect pentru atingerea obiectivelor de performan tehnic, buget,
planificare temporal i, nu n ultimul rnd, utilizarea celor mai performante concepte i procese de
management;
utilizarea unui sistem de management informaional adecvat.
Factori determinani ai insuccesului unui proiect:
proiectul a depit planificarea temporal i costurile;
proiectul nu se apropie de necesitile beneficiarului din punctul de vedere al misiunii,
obiectivelor i scopurilor companiei;
proiectul a continuat sub punctul (limita) de la care rezultatele erau cele ateptate de ctre
beneficiar;
utilizarea n cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate;
proiectarea defectuoas a standardelor de performan tehnic;
acionarii (finanatorii) proiectului sunt nesatisfcui de progresele realizate n cadrul proiectului sau de rezultatele obinute;
managementul proiectului nu a reuit s susin proiectul;
folosirea de personal necalificat n cadrul echipei de proiect;
proiectul atinge scopurile, dar nu rezolv necesitatea de afacere a beneficiarului.
Factori indireci care contribuie la insuccesul unui proiect:
rapoarte de faz i de pachet de lucru neadecvate i nerealiste;
supravegherea factorilor de decizie insuficient i / sau neadecvat;
incompetena managerului de proiect prin nenelegerea proceselor tehnologice, a abilitilor
administrative interpersonale, de comunicare, prin imposibilitatea de a lua decizii i imposibilitatea
de a se detaa i delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan);
legturi defectuoase ntre finanatori i / sau beneficiar;
implicarea defectuoas a echipei de proiect n luarea i execuia deciziilor;
lipsa spiritului de echip;
utilizarea de resurse neadecvate;
27

 utilizarea ineficient a resurselor;

planificare nerealist;
opinie public nefavorabil;
depirea duratei planificate a proiectului;
slaba susinere a factorilor de decizie;
imposibilitatea sau insuficiena n informare a factorilor de decizie;
slaba definire a autoritii i responsabilitii n cadrul echipei de proiect;
slaba implicare a membrilor echipei de proiect.
n determinarea factorilor de succes sau insucces n cadrul proiectelor apar o serie de factori
indireci al cror rezultat poate afecta n diferite moduri rezultatele finale. Acetia nu trebuie privii
ca fiind exclusiviti, deoarece fiecare proiect tinde s fie unic. Din acest motiv pot aprea i ali
factori adiionali. Este foarte important de neles faptul c determinarea succesului sau insuccesului
depinde de numeroase motive. Cunoscndu-le, ansele ca un proiect s fie de succes este mai mare
dect de a ajunge la concluzia insucces.

1.11. Programe ale Uniunii Europene n Romnia

Asistena financiar din partea Uniunii Europene oferit Romniei poate fi mprit n trei
categorii:
A. Fonduri accesul la acestea presupune urmtorii pai:
Lansarea public a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro) n
cadrul creia sunt definite: grupurile int eligibile pentru finanare (ONG, IMM, autoriti
locale etc.); termen limit i locul unde se depun propunerile de proiecte; documente necesare
(formulare, alte documente adiionale, precum: plan de afaceri pentru programele care
sprijin dezvoltarea afacerilor, statut pentru ONG etc.)
Evaluarea proiectelor depuse n funcie de criteriile publicate o dat cu lansarea apelurilor
de propuneri (expertiza organizaiei respective ntr-un domeniu anume, relevana proiectului
pentru sectorul respectiv, analiza financiar etc.)
Selecia celor mai bune proiecte
Anunarea public a proiectelor selectate
Semnarea contractelor de finanare
B. Investiii publice categorie care include, n cea mai mare parte, proiecte mari de
infrastructur pentru transport i mediul nconjurtor. Prioritile de finanare sunt stabilite mpreun
cu Guvernul Romniei, iar proiectele sunt propuse de ctre autoritile locale / centrale, regiile
autonome etc. din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentru aceste proiecte const n contractarea de servicii / lucrri necesare pentru implementarea proiectelor i implic urmtorii pai:
anunarea licitaiei publice (n presa naional i pe Internet: http://europa.eu.int/comm/scr/
tender_en.html)
evaluarea ofertelor pentru lucrri publice / servicii
selecia celei mai bune oferte, att din punct de vedere tehnic, ct i financiar
semnarea contractului pentru lucrri publice / servicii cu ctigtorul licitaiei
C. Sprijin instituional direct prioritile de finanare sunt stabilite n urma unui proces de
negociere ntre Guvernul Romniei i Comisia European. Sprijinul const de obicei n asisten
tehnic i echipamente oferite instituiilor publice beneficiare (ministere, agenii etc.), iar contractarea acestor activiti urmeaz aceiai pai menionai la punctul B.

28

Se pun n eviden urmtoarele programe:

I. PHARE
PHARE (Polonia, Ungaria Asisten pentru Reconstrucie Economic) este primul instrument
financiar nerambursabil conceput de Uniunea European pentru a sprijini Europa Central i de Est
n evoluia ctre o societate democratic i o economie de pia. nfiinat la nceputul anului 1989
pentru Polonia i Ungaria (primele dou ri n care s-a realizat trecerea de la regimul comunist la
democraie, de unde i acronimul folosit), programul s-a extins treptat, incluznd n prezent 13 ri
partenere din regiune. Zece dintre aceste ri, printre care i Romnia, au depus cererea de aderarea
la Uniunea European.
Ca urmare a acestor evoluii, sfera de activitate a programului PHARE s-a lrgit, acesta
adresndu-se n prezent dezvoltrii economice pe termen lung i investiiilor necesare procesului de
aderare. Programul se concentreaz asupra a dou aspecte:
Dezvoltare instituional, sprijinirea administraiilor rilor candidate n implementarea
legislaiei comunitare;
Investiii, sprijinirea rilor candidate n efortul de a-i alinia industria i infrastructura la
standardele UE, prin mobilizarea investiiilor solicitate. ntre 1990 i 2000, Romnia a
beneficiat de peste 1,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 20002006,
sumele alocate prin PHARE se ridic la aproximativ 250 milioane Euro anual, Romnia fiind
cel de-al doilea mare beneficiar, dup Polonia. n prezent, PHARE se concentreaz n
Romnia asupra a trei mari sectoare: dezvoltare regional, dezvoltare instituional i
sprijinirea investiiilor n vederea implementrii legislaiei comunitare.
II. ISPA
ISPA (Instrumentul Structural de Pre-Aderare) este cel de-al doilea instrument financiar
nerambursabil conceput pentru sprijinirea rilor candidate n procesul de aderare la Uniunea
European. ISPA ofer sprijin financiar pentru investiii n domeniul transporturilor i al proteciei
mediului, pentru a accelera procesul de armonizare a legislaiei rilor candidate cu normele
europene n aceste dou sectoare.
Romnia va beneficia de sume cuprinse ntre 240-270 milioane Euro pe an, fiind cel de-al doilea
mare beneficiar, dup Polonia.
n sectorul transporturilor, se acord prioritate investiiilor destinate integrrii sistemului
romnesc de transport n cel al Uniunii Europene, precum i viitoarei Reele Transeuropene. De
asemenea, se acord o importan deosebit mbuntirii legturilor cu alte state candidate n
domeniul transporturilor, precum i mbuntirii sistemului naional de transport prin eliminarea
structurilor lips.
Principala prioritate a programului ISPA n domeniul proteciei mediului este sprijinirea
Romniei n procesul de adoptare a legislaiei europene. O atenie special este acordat apei
potabile, tratrii apelor uzate i evacurii reziduurilor menajere.
III. SAPARD
SAPARD (Asisten de Pre-Aderare pentru Agricultur i Dezvoltare Rural) este cel de-al
treilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru a sprijini rile candidate n reforma
structural n sectorul agricol i al dezvoltrii rurale, precum i n implementarea legislaiei
comunitare referitor la Politica Agricol Comun i a legislaiei aferente. n perioada 2000-2006,
Romnia urmeaz s primeasc $50 milioane Euro anual, fiind cel de-al doilea mare beneficiar,
dup Polonia. La aceast sum, se va aduga contribuia de 50 milioane Euro a Guvernului
Romniei.
SAPARD finaneaz proiecte majore din domeniul agricol i al dezvoltrii rurale. Romnia a
identificat patru domenii care urmeaz s fie finanate cu prioritate n cadrul acestui program:
mbuntirea activitilor de prelucrare i comercializare a produselor agricole i piscicole;
dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale;
dezvoltarea economiei rurale (investiii n companiile cu profil agricol; diversificare
economic; silvicultur);
29

 dezvoltarea resurselor umane (mbuntirea formrii profesionale; asisten tehnic, inclusiv

studii menite s sprijine pregtirea i monitorizarea programului, campanii de informare i
publicitate).

1.12. Programe comunitare

Programele comunitare au fost concepute de Uniunea European (UE) pentru a promova
cooperarea dintre Statele Membre n diverse domenii legate de politicile comunitare, pe o perioad
bine definit, de civa ani. Aceste programe au fost extinse i asupra statelor candidate pentru a le
sprijini n procesul de pregtire pentru aderare, ca o completare adus celor trei instrumente
financiare care le sunt destinate n exclusivitate (PHARE, ISPA i SAPARD).
Aceste programe sunt caracterizate de urmtoarele principii:
aceleai condiii i criterii de selecie a proiectelor se aplic att statelor membre ct i rilor
candidate;
participarea la programele comunitare implic o contribuie financiar din partea rii
participante, precum i compatibilitate legislativ n sectorul respectiv.
Romnia particip la o serie de programe comunitare precum Programul Cadru 5 i 6 de
cercetare i dezvoltare tehnologic, LIFE pentru protecia mediului, Leonardo da Vinci, n domeniul
perfecionrii continue, Socrates-Minerva-Grundwig i Youth n domeniul educaiei i Cultura
2000, n sectorul cultural.
Fiecare ar participant pltete anual o tax de membru pentru fiecare program, tax ce poate fi
recuperat prin proiecte ctigate n competiia proiectelor la respectivul program.
a) Programul Cadru 6 pentru Cercetare i Dezvoltare Tehnologic al Uniunii Europene
2003-2006
Programul Cardu 6 (FP 6) este alctuit din activiti specifice care sunt mprite pe domenii de
proiecte de cercetare i dezvoltare tehnologic avnd drept scop creterea competitivitii rilor
membre ale UE, ct i creterea calitii vieii n general. Se pun n eviden urmtoarele tipuri de
activiti:
1. Realizarea unei structuri integrate a comunitii de cercetare, avnd urmtoarele direcii de
cercetare prioritare:
biotehnologie i genomic pentru sntate;
tehnologia societii informaionale;
nanotehnologii i nanotiine;
aeronautic i spaiu cosmic;
calitatea i sigurana alimentaiei;
dezvoltarea continu, schimbri globale i ecosisteme;
cetenii i guvernarea n societatea cunoaterii.
2. Activiti specifice pentru domeniile de cercetare care cuprind:
politici de susinere i anticipare a cerinelor tehnologice;
cercetare pentru ntreprinderi mici i mijlocii;
activiti specifice pentru cooperarea internaional.
3. Activiti caracteristice Centrelor de Cercetare Reunite (Joint Research Centre JRC) ale
Comisiei Europene.
4. Realizarea unei zone de cercetare european (European Research Area ERA) cu scopul de a
crea o structur i condiii mai bune pentru desfurarea cercetrii n Europa.
Aceast activitate este considerat drept o prioritate a Comisiei Europene, avnd urmtoarele
aspecte:

30

 crearea unei reele de centre de cercetare folosind tehnologia informaiei prin realizarea de
structuri virtuale;
apropierea de necesitile i metodele de finanare a structurilor lrgite europene;
o mai bun legtur ntre centrele de cercetare naionale, necesitile naionale, necesitile
europene i cooperarea tehnologic european;
utilizarea optim a instrumentelor de cercetare n cadrul structurii Uniunii Europene;
politici de cercetare avnd drept baz structuri comune;
utilizarea optim a resurselor umane;
coeziunea european i regional-european;
atragerea n ERA a structurilor i din alte zone ale lumii;
promovarea principiilor de conduit i etic profesional, moral i social n activitatea de
cercetare.
5. Cercetarea i perfecionarea n domeniul tehnologiei nucleare, avnd n vedere prioritile
tematice de fusiune nuclear, ecologie i siguran nuclear.
Drept instrumente prioritare pentru realizarea obiectivelor i activitilor de mai sus, se preconizeaz urmtoarele:
a) proiecte integrate, avnd 10 pn la 20 de parteneri, care s cuprind structuri de cercetare i
specialiti n domeniile de cercetare necesare UE;
b) reele de excelen, avnd 15 pn la 20 de parteneri, care s cuprind structuri de cercetare de
performan pe domeniile de cercetare prioritare ale UE.
b) SOCRATES II
Programul Socrates-Minerva-Grundwing i propune: s ntreasc sistemul educaional la toate
nivelele i s faciliteze accesul la resursele educaionale n Europa; s promoveze cooperarea i
mobilitatea prin schimburi ntre instituii, s dezvolte schimbul de informaie; s ncurajeze
nvmntul deschis i la distan, s favorizeze recunoaterea diplomelor i a duratei studiilor n
strintate.
n cadrul programului SOCRATES exist dou tipuri principale de aciuni:
centralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecie i contractare sunt
efectuate de ctre Comisie. n general, n cazul fiecrui proiect una dintre instituii are rolul de
coordonator i este responsabil pentru proiect n faa Comisiei;
descentralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecie i contractare
sunt efectuate de autoritile naionale din rile participante, asistate de Ageniile Naionale.
n general, fiecare instituie implicat are o relaie direct cu Agenia Naional din ara unde
este situat. Activitile care implic mobilitate individual (pentru profesori, elevi, studeni
etc.) sunt administrate de Agenia Naional, fie direct cu persoanele implicate, fie indirect
prin instituiile de nvmnt la care persoanele respective lucreaz / studiaz.
c) TINERET
Programul YOUTH (TINERET) promoveaz mobilitatea, iniiativa, relaiile interculturale i
solidaritatea tinerilor din Europa. Tineri pentru Europa se adreseaz tinerilor cu vrste cuprinse
ntre 15 i 25 de ani i i propune s le ofere acestora o experien concret a statutului de cetean
european, ncurajndu-i astfel s devin mai activi.
d) LEONARDO DA VINCI II
Programul promoveaz:
dezvoltarea abilitilor i competenelor tinerilor angajai n procesul de pregtire i instruire
profesional;
mbuntirea calitii i acces sporit la instruire permanent, pentru a dezvolta capacitatea de
adaptare i a face fa schimbrilor tehnologice i organizaionale;
mrirea contribuiei pe care o are instruirea profesional la inovaie, mbuntind astfel
nivelul de competitivitate i spiritul antreprenorial, n scopul crerii de noi locuri de munc;
31

cooperare ntre instituiile de instruire profesional, inclusiv universiti i companii, n

special IMM.
e) LIFE III
Obiectivul general al acestui program este sprijinirea implementrii i dezvoltrii politicilor de
mediu i legislaiei UE, n special integrarea politicii de protecie a mediului n cadrul altor politici
i dezvoltarea durabil n cadrul UE. Prin cele dou componente ale sale, LIFE-Mediu i LIFENatur, programul finaneaz msuri de protecie a mediului i de conservare a habitatelor naturale
i a faunei i florei slbatice.

32

CAPITOLUL 2
Managementul proiectului

2.1. Proiectul
2.1.1. Conceptul de proiect
Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, bine definit, n
cadrul unor organizaii specializate. Proiectul se caracterizeaz ca o aciune unic, specific,
compus dintr-o succesiune logic de activiti componente coordonate i controlate, cu caracter
inovaional de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd
constrngeri de timp, resurse i cost, destinat obinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare
pentru satisfacerea de obiective clar definite.
n anumite proiecte, obiectivele se pot perfeciona i, ca urmare, caracteristicile proiectului se
definesc i adapteaz progresiv pe parcursul desfurrii proiectului.
Un proiect individual poate face parte dintr-o structur de proiect mai ampl.
Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti dup metoda Work Breakdown Structure (WBS). Activitile (Work Elements) se grupeaz n mulimi logice Subprograme
/ Pachete de lucru (Work Package WPi) cu subdiviziunea fiecruia n Activiti / Faze (Fik)
(Task Tik).
Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale:
rol bine determinat;
consum resurse fizice i umane n timp bine determinat;
un moment de nceput i un moment de ncheiere.
Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se creaz doar pe durata existenei
proiectului. Organizaia nou creat se numete consoriu. Performana consoriului se msoar n
funcie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importan n cadrul
consoriului este viteza cu care angajaii consoriului i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi
soluiile la realizarea obiectivelor proiectului.
O dat realizat un obiectiv al proiectului, membrii consoriului formeaz noi structuri diferite
pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consoriului trebuie s aib competene profesionale n
domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la desfiinarea
consoriului proiectului respectiv i regruparea membrilor consoriului pentru noi proiecte.
Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz un consoriu, permite permanent regruparea i
recombinarea resurselor umane, fizice i informaionale n scopul realizrii obiectivelor.
Membrii consoriului fac parte din organizaii de tip societi, ntreprinderi etc. bine definite.
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul
proiectelor.
Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare,
necesitii unei piee profitabile de tip dinamic. Asfel, se poate presupune c un produs rezultat al

33

unui proiect se poate concepe n Uniunea European, se produce n Asia i se vinde n SUA prin ecommerce.
n cazul n care proiectul se desfoar ntr-o singur societate / organizaie, aceasta trebuie s
aib capacitatea de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele
sale operaionale i strategice.
Consoriul creat n cadrul proiectului este o organizaie virtual fr delimitri spaiale n care
membrii ei rezolv o problem comun, depun un efort comun, indiferent de dispunerea n spaiu a
oamenilor i a resurselor.
Se poate considera c realizarea unor obiective anumite se poate face doar n cadrul unor proiecte cu consorii n care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizaii sau organizaii diferite.
Consoriul proiectului ca organizaie virtual nu are o structur organizaional fix, aceasta fiind
nlocuit cu o reea de puncte nodale, ntre care nu exist conexiuni rigide. Organizaia virtual nu
mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, ci
proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizaiile centrate pe
proiect se pot confrunta, din aceast cauz, cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul
diferitelor proiecte, dar sunt dispuse s accepte acest neajuns n favoarea eficienei i a calitii
pentru un anumit obiectiv.

2.1.2. Ciclul de via al unui proiect

Propunerea i lansarea unui proiect necesit, nainte de orice, cunoaterea obiectivelor
proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durat de via, innd cont
de mediul extern al proiectului n care rezultatele vor putea fi situate.
Realizarea unui proiect impune n primul rnd o interaciune corect ntre parametrii tehnicoeconomici ai acestuia i o bun conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avute n vedere o bun
analiz a vitezei de lucru n cadrul proiectului i rapiditatea cu care se adopt deciziile la momentele
importante n timpul derulrii proiectului.
Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfurarea
proiectului, dup cum urmeaz: marketing, elaborare propunere de proiect, ctigarea concursului
de finanare, cercetarea pentru realizarea tematic a proiectului, proiectarea pentru realizarea
tematic a proiectului, producia cu realizarea propiu-zis a tematicii proiectului, evaluarea
rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obinerea de beneficii,
reutilizarea i reciclarea unor rezultate ale proiectului.
Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de via.
Variante de realizare ale proiectului
n cadrul realizrii proiectului trebuie evitat confuzia dintre viteza de lucru i rapiditatea cu care
se adopt deciziile. Pentru a evita aceast confuzie este important detalierea proiectului n
subprograme / pachete de lucru i activiti / faze cu studierea de la nceput, n fiecare activitate a
diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gsirea variantei optime pentru realizarea
proiectului n activitatea respectiv. Aceste variante trebuie s fie cel puin n numr de trei i
anume:
varianta normal;
varianta de risc;
varianta de retragere i relansare.
Metode i instrumente pentru conducerea corect a unui proiect
innd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i instrumente
tehnico-economice pentru conducerea corect a unui proiect:

34

a) studiul de prefezabilitate i fezabilitate al crui obiectiv este transformarea ct mai bine a

posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) n specificaii de performan (valori
calitative i cantitative);
b) concepia i dezvoltarea ce cuprind:
alocarea parametrilor de baz ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau
marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum) avnd ca obiectiv verificarea i
mprirea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componenete);
simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie;
simulri i calcule de fiabilitate;
simulri i calcule ale costului global al proiectului;
c) producia ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului conform specificaiilor stabilite;
d) comercializarea ce cuprinde vnzarea, distribuia i instalarea produsului;
e) utilizarea ale crei obiective sunt:
msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren ale tuturor parametrilor
tehnico-economici simulai i calculai n faza de concepie i dezvoltare;
msura satisfacerii nevoilor prin anchete;
Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului
Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele / pachetele de lucru, activitile / fazele i
evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dup cum urmeaz:
a) Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite ntr-o
perioad bine definit. Activitile snt / pot fi n interdependen;
b) Activitatea / Faza este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul avanseaz i
caracterizeaz evoluia n timp a proiectului. Dac o activitate / faz se oprete, proiectul se poate,
de asemenea, opri;
c) Evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar. ntreruperea de
moment nu provoac oprirea proiectului; el delimiteaz spaiul ocupat la momentul considerat.
Reprezint momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a msura distana n raport
cu obiectivul i a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund:
edinelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica
fezabilitatea proiectului, aptitudinea societii de a realiza proiectul din punct de vedere uman,
tehnic i economic;
edinelor de decizie, care reprezint momentele de decizie privind continuarea sau oprirea
proiectului, n funcie de rezultatele obinute n legtur cu:
direcia impus de proiect;
precizia fa de aceast direcie, innd cont de faza de avansare;
studiul necesar prevenirii prospective;
realizarea conform obiectivului stabilit;
studiul necesar prevenirii active;
auditului extern ce stabilete c starea proiectului este corect sau c trebuie repus n
conformitate cu manualele i procedurile luate ca referen.

2.1.3. Elementele componente ciclului de via a proiectului

Ciclul de via a unui proiect cuprinde urmtoarele etape:
1. Identificare, Analiz, Formulare;
2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare;
3. Implementare, Monitorizare, Raportare;
4. Evaluare final.

35

1. Identificare, Analiz, Formulare

Cuprinde urmtoarele:
Stabilirea obiectivelor generale;
Analiza situaiei existente;
Identificarea necesitilor;
Analiza necesitilor;
Stabilirea prioritii acestor necesiti;
Decizia n privina oportunitii proiectului;
Definirea idei proiectului;
Consultarea cu poteniarii beneficiari
2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare
Cuprinde urmtoarele:
Specificarea obiectivelor i rezultatelor;
Identificarea resurselor necesare pentru proiect;
Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
Distribuia proiectului pe activiti;
Conceperea formei finale i planificarea proiectului.
3. Implementare, Monitorizare, Raportare
Cuprinde urmtoarele:
Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i obiectiv;
Marketingul proiectului comunicarea continu cu comitetul decizional i poteniali
beneficiari (membrii echipei proiectului) privind:
ateptrile acestora legate de proiect i de evoluia acestora n timpul implementrii
proiectului;
furnizarea de informaii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfurrii
acestuia;
adaptarea conceperii i implementrii proiectului n funcie de ateptrile potenialilor
beneficiari;
Monitorizare permanent i forme de raportare (ofer informaia necesar unui management
corespunztor);
Identificarea problemelor;
Identificarea eecurilor i soluiilor care s conduc la eliminarea acestora (prin negociere,
nlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independent sau, n cazuri extreme, prin
oprirea proiectului);
Modificarea rezultatelor planificate i a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.
4. Evaluare final
Cuprinde urmtoarele:
Evaluarea ndeplinirii integrale de ctre contractor a sarcinilor ncredinate (se face de obicei
de ctre o structur de evaluare independent de contractor sau de autoritatea contractant);
Identificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare pe baza experienei ctigate;
Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea aprecierii acestora
n funcie de suficiena sau insuficiena acestora n proiectul desfurat);
Identificarea necesitilor pentru proiecte viitoare.

36

2.1.4. Studii de caz privind ciclul de via al proiectului

Studiu de caz 1
Planificarea
i definirea
bugetului
estimativ

Stabilirea
bugetului

Redefinire

Planificare

Execuie

Terminarea
Proiectului

Ciclul de via al proiectului cu ase etape necesar pentru a da suficiente informaii privind
procesele anuale de stabilire a bugetelor. Adeseori, proiecte planificate sunt modificate n mod
radical, astfel nct ele trebuie redefinite i replanificate.
Studiu de caz 2
Definire

Planificare

Echip de
lucru i
conducere

Execuie

Terminarea proiectului

Ciclul de via al proiectului cu cinci etape care reflect eforturile ce se cer pentru a desemna o
echip de lucru i conducere special pentru proiect. Etapa de personal include validarea estimrilor
i aprobarea de modificri la nivel de buget i de organizare.
Studiu de caz 3
Iniiere

Execuie

Terminarea proiectului

Ciclul de via al proiectului atunci cnd definirea i planificarea pot fi fcute n mod rapid, iar
aprobrile la un singur nivel pot fi suficiente.

2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect

Se consider un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru
elaborarea i predarea ctre contractor a unei propuneri de proiect, consoriul fiind constituit,
urmeaz atribuirea rolului participanilor n consoriu: coordonator, contractor principal, contractor
secundar, subcontractant.
Pentru nceperea proiectului este de importan deosebit managementul elaborrii preliminare a
propunerii de proiect care impune urmtoarele etape:
A. Elaborarea rezumatului proiectului
Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie s fie prezentat pe maxim o singur pagin i s
cuprind urmtoarele capitole importante:
A.1) titlul proiectulu (maxim 150 de caractere)i;
A.2) acronim proiect (maxim 10 de caractere);
37

A.3) cuvinte cheie; maxim cinci;

A.4) durata proiectului (exprimat n luni);
A.5) programul / domeniul n care se nscrie proiectul;
A.6) scop proiect;
A.7) justificarea necesitii proiectului;
A.8) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naional i internaional;
A.9) obiectivele proiectului; de obicei se prezint trei obiective principale care pot avea la rndul
lor alte sub-obiective secundar; funcie de tipul programului i proiectului se pot evidenia obiective
generale / specifice i obiective pe termen scurt / lung ;
A.10) activitile principale de desfurat n cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea
obiectivelor proiectului;
A.11) rezultate evaluabile pe termen scurt / lung care se ateapt s fie obinute ca urmare a
realizrii proiectului;
A.12) posibilii utilizatori i / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului;
A.13) impactul i eficiena economic estimat pe termen scurt / lung ca urmare a realizrii
proiectului i aplicrii rezultatelor proiectului;
A.14) impactul social estimat pe termen scurt / lung ca urmare a realizrii proiectului i aplicrii
rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munc, creterea calitii vieii);
A.15) impactul ecologic estimat pe termen scurt / lung (nu se accept proiecte care conduc la
deteriorare ecologic);
A.16) costuri estimate: totale, posibiliti de finanare, contribue finanator, autofinanare;
B. Organigrama proiectului
Organigrama proiectului trebuie s defineasc ntr-un mod concis i sintetic, sub form grafic,
principalele obiective ale proiectului i legtura interdependent dintre ele pe o singur pagin.
C. Membrii consoriului preliminar fiecare partener cu posibile poziii n cadrul consoriului
i cu elemente de identificare: adres, telefon, fax, e-mail, URL, persoan de contact etc.; o singur
pagin.
D. ntrunirile de lucru n cadrul etapei de elaborare a proiectului i n timpul desfurrii
proiectului
Reprezentanii partenerilor din consoriul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie
s desfoare de principiu ntlniri sptmnale sau ori de cte ori este nevoie pentru elaborarea
proiectului. Aceste ntlniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri)
sau virtuale folosind comunicarea electronic (e-mail sau chat). n cadrul acestor ntlniri se vor
distribui sarcinile de lucru ale fiecrui partener, analiza ndeplinirii sarcinilor respective,
repartizarea de noi sarcini pn la ntrunirea viitoare i / sau pentru toat activitatea de elaborare a
propunerii de proiect.
E. Alte elemente de analizat
Coordonatorul proiectului trebuie s fie un specialist recunoscut i cu experien n tematica pe
care o abordeaz proiectul ct i n management de proiect.
Finanarea proiectului se va face att cu fonduri externe din partea finanatorului ct i cu fonduri
din autofinanare.
Proiectul trebuie s fie ctigtor n cadrul competiiei la care particip, pentru acordarea
finanrii externe corespunztoare.
Rolurile participanilor n consoriul de parteneri:
COORDONATOR (CO) realizeaz coordonarea proiectului (tiinific, financiar, administrativ, management), supervizarea proiectului, menine legtura cu Finanatorul i nainteaz
rapoartele periodice, este beneficiarul iniial al fondurilor de la Finanator, informeaz Finanatorul
38

asupra transferurilor ntre diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta
coordonarea (fonduri pentru coordonare 8-10%);
CONTRACTOR PRINCIPAL (CR) (pot fi mai muli contractori principali) are dreptul de
semntur, are responsabilitate fa de Finanator privind realizarea proiectului pe ntreaga perioad
de desfurare, are drepturi complete asupra deinerii i utilizrii rezultatelor proprii, are drepturi
depline de acces, n cele mai bune condiii, la rezultatele proiectului;
CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semnturii, asigur legtura din
punct de vedere tehnic cu contractorul principal, rspunde numai de partea de proiect care i-a fost
repartizat n mod specific n anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor
proprii, are drepturi pariale de acces la rezultatele proiectului;
SUBCONTRACTANT (dac solicit mai puin de 5%-10% din buget nu se menioneaz) nu
este considerat participant direct la contract (nu semneaz contractul), ndeplinete doar o sarcin
precis pe o durat determinat.
Elaborarea propunerii de proiect se face pe formulare tipizate dup cum urmeaz:
a) Formularele A se completeaz de ctre coordonator i de ctre fiecare partener pe baza
ghidului pentru completarea formularelor A i anexelor. Aceste formulare conin:
A0 informaii asupra propunerii, acronim, identificator de apel;
A1 informaii administrative privind coordonatorul proiectului;
A2 rezumatul propunerii obiectivele propunerii (max. 1.000 caractere), descrierea propunerii
(max. 2.000 caractere), rezultate ateptate i repere n contextul obiectivelor programului de
lucru (max. 500 caractere);
A3 profilul fiecrui participant 1 formular pentru fiecare participant, inclusiv cod
participant, se accept semnturi n copie fax;
A4 scurt prezentare a costurilor pe elemente de cheltuieli i pentru fiecare partener.
b) Formularele B se completeaz de ctre coordonator, nu au un format impus i conin
descrierea tehnico-tiinific a proiectului. Partea B este anonim nici o referin privind numele
participanilor , se folosesc numai codurile participanilor date n A3. Aceast parte este specific
fiecrui program tematic. Conin urmtoarele:
B1 pagina titlu;
B2 pagina de coninut a formularului B;
B3 rezumat prezentare clar i succint a propunerii innd cont de criteriile de evaluare,
similar cu A3, dar anonim maxim 2 pagini / 4.000 caractere;
B4 obiectivele tehnico-tiinifice i inovare max. 4 pag.;
B5 planul de lucru max. 5 pag. plus tabele i diagrame cerute n anexe
distribuia pachetelor de lucru n cadrul proiectului
organigrama de dependen a proiectului (grafic PERT)
programarea activitilor la desfurarea proiectului (grafic GANT)
structura de management a proiectului
analiza subprogramelor / pachetelor de lucru, prezentate fiecare pe 1 pagin.
analiza subprogramului / pachetului de lucru Managementul Proiectului, prezentat pe 1 pagin
Fiecare Subprogram / Pachet de lucru (WP) din cadrul proiectului are urmtoarele
caracteristici:
n. Subprogram / Pachet de lucru Nr. n (WPn)
1. Definirea
2. Conductorul subprogramului / pachetului de lucru
3. Obiective
4. Descrierea Activitilor / Fazelor
n.1. Activitate / Faza Nr.n1
n.1.1. Intrri n activitatea / faza respectiv
n.1.2. Obiective i metode tehnice de rezolvare a lor
39

n.1.3. Activiti desfurate n activitatea / faza respectiv

n.1.4. Caracterizarea i urmrirea activitii / fazei
a. Perioada de derulare: de la luna Ki la luna Kj
b. Durata: (j-i) luni
c. Efortul total: P Om / Lun
d. Parteneri inclui n activitate
e. Activiti caracteristice partenerilor
f. Efortul caracteristic de om / lun
g. Raportrile R.n.1.
Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scris etc.)
Nivelul de rspndire: Confidenial; Restrictiv; Public
Timpul necesar T luni
Titlul
Coninutul
Responsabil
n.1.5. Ieirile ctre Activitatea / Faza nij; Activitatea / Faza ml; WPni+1;; WPni+2
Coninutul subprogramului / pachetului de lucru (WP) Managementul Proiectului este
urmtorul;
1. Capacitatea de management a Coordonatorului
2. Organizarea i structura de management a proiectului
3. Metodologia folosit
4. Estimrile contribuiilor tehnice
5. Comitetul de decizie
6. Rezolvarea conflictelor
7. Conductorii de subprograme / pachete de lucru
8. Urmrirea activitilor
9. Evaluarea activitilor
Strategia de evaluare
Criterii pentru evaluarea succesului proiectului
Strategia de diseminare
Descrierea produsului de diseminat
Beneficii pentru economia structurii din care face parte consoriul i finanatorul
Avantajele produsului obinut
Exploatarea rezultatelor
Utilizarea rezultatelor de ctre partenerii consoriului
Utilizarea rezultatelor de ctre teri parteneri
10. Metode de monitorizare i raportare
11. Activitile / Fazele componente ale subproiectului / pachetului de lucru Managementul
Proiectului care se desfoar pe toat durata proiectului ca o structur de sine stttoare dar
integrat perfect n proiect
c) Partea C este specific fiecrui program tematic i nu este anonim.
Partea C conine:
C1 pagina titlu;
C2 pagina de coninut a formularului C;
C3 contribuia la obiectivele programului / apelului, max. 1 pag.;
C4 valoarea adugat european i contribuia la politica structurii din care face parte consoriul
i finanatorul;
C5 contribuia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consoriul i finanatorul 23 pag.;
C6 dezvoltarea economic i perspectivele tehnico-tiinifice, 3 pag.;
C7 consoriu;
40

C8 management;
C9 proiecte corelate, participarea propunerii n alte programe, 1 pag.
Aspectele financiare ale proiectului se trateaz pentru fiecare caz n parte.
De obicei se face o finanare parial, fiind o co-finanare din partea partenerilor consoriului.
Costuri eligibile pentru proiecte:
Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare i diurn,
subcontractare, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protecia intelectual, alte cheltuieli
specifice proiectului.
Costuri indirecte (regie): amortizri ale cldirilor, nchirieri, ap, energie electric, asigurarea
securitii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de
asisten etc.), cheltuieli cu pota, telefon, fax.
Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere,
marketing, vnzare, reclame, dobnzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costuri
legate de alte proiecte.
Ca urmare, se poate prezenta n Fig. 2.1. o schem de principiu privind planificarea proiectului.
n cadrul fiecrui proiect se gsete n mod obligatoriu un tabel care d distribuia subproiectelor
/ activitilor aa cum este dat n Fig. 2.2.
Programarea i urmrirea activitilor proiectului se face cu graficele GANT de planificare a activitilor proiectului (Fig. 2.3.) i PERT de dependen dintre activitile proiectului (Fig. 2.4.) care pot fi
realizate utiliznd unul din softurile de management de proiect precum Microsoft Project Management
sau PRIMAVERA Project Management obinnd schemele GANT (Fig. 2.5.) i PERT (Fig. 2.6).

41

Definirea
PLANIFICARE

Reguli de proiect

Scop i rezultate

Etapa 1
Dezvoltarea unei diviziuni a muncii

Preplanificare
Managementul riscului
Managementul riscului
Metode de realizare

Toate fazele proiectului

Etapa 2
Urmrirea fazelor
Diagrama fazelor
Estimri de durat a
activitilor

Etapa 3
Estimarea pachetelor de lucru

Costuri fixe

Etapa 4
Planificare preliminar
Necesar de echipamente
i pregtire profesional

Obiective
intermediare
Elemente critice

Etapa 6
Dezvoltarea bugetului

Etapa 5
Acordarea i ierarhizarea resurselor

Constrngeri
cauzate de resurse

Program de lucru
realist
Previziuni ale
resureslor

Costuri materiale
conform specificaiilor de produs

Planul de Proiect
Program de lucru
Responsabilitati
Buget
Previziuni ale resurselor
Tintele proiectului

Fig. 2.1. Planificarea proiectului model detaliat.

42

Responsabiliti
/ Participani

Necesar
om / lun

De lapn la

Raportare
Data

10

Activitate 1.2

Analiza stadiului
actual
.

Conductor
Partener 1
Partener 1Cond.
Partener 2

luna1luna 5
luna 1luna 3
.

R-1
luna 5
R. 1.1
luna 3

Activitate 1.3

..

Partener 3

Activitate 1.4

..

Partener 2

Confidenial

Subproiect 2
Activitate 2.1

Definirea
sistemului nou
.

Conductor
Partener 3
Partener 3

Activitate 2.2

Partener 2

Activitate 2.3

Partener 4

Activitate 2.4

..

Partener 5

Activitate 2.5

Partener 1

Subproiect 3
Activitate 3.1

Proiectarea
sistemului nou
.

Conductor
Partener 6
Partener 4

Activitate 3.2

Partener 6

Activitate 3.3

Partener 6

Activitate 3.4

Partener 5

Subproiect 4
Activitate 4.1

Realizarea
sistemului nou

Conductor
Partener 4
Partener 4

Activitate 4.2

Partener 6

Activitate 4.3

Partener 5

Subproiect 5

Implementarea
sistemului nou
..

Conductor
Partener 6
Partener 5

Testarea sistemului
nou
Diseminarea
sistemului realizat
Management
proiect

Partener 4

..

..

toat durata
proiectului

Subproiect /
Pachet de lucru/
Activitate
Subproiect 1

Denumire
subproiect / Pachet
de lucru/ Activitate
Stadiu actual

Activitate 1.1

Activitate 5.1
Activitate 5.2
Activitate 5.3
Subproiect 6

Nivel
diseminare
Public
Public
Restrictiv

Partener 2
Coordonator
proiect

Confidenial

Fig. 2.2. Distribuia subproiectelor i activitilor n cadrul unui proiect (model demonstrativ).

43

SP / ACT
0

PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT

AN I
AN II
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

24

SP 1
Act. 1.1
Act. 1.2
Act. 1.3
Act. 1.4
SP 2
Act. 2.1
Act. 2.2
Act. 2.3
Act. 2.4
Act. 2.5
Act. 2.6
Act. 2.7
SP 3
Act. 3.1
Act. 3.2
Act. 3.3
Act. 3.4
Act. 3.5
Act. 3.6
Act. 3.7
Act. 3.8
SP 4
Act. 4.1
Act. 4.2
Act. 4.3
Act. 4.4
SP 5
Act. 5.1
Act. 5.2
Act. 5.3
Act. 5.4
Act. 5.5
Act. 5.6
Act. 5.7
SP 6

Fig. 2.3. Grafic GANT de planificare a activitilor proiectului (model demonstrativ).

(luna 0 se consider de pregtire a activitilor proiectului care va ncepe efectiv cu luna 1)

44

Act. 1.1

SP 1

Act. 2.1

Act. 2.2

SP 2

Act. 1.2
Act. 2.4
Act. 1.3

Act. 1.4

SP 3
Act. 3.3

Act. 2.3

Act. 2.6

Act. 2.5

Act. 2.7

Act. 3.4

Act. 3.1

Act. 3.5

Act. 3.2

Act. 3.6

Act. 4.1

Act. 3.7

SP 4
Act. 4.3

Act. 4.2

Act. 3.8
Act. 4.4

SP 5
Act. 5.1

Act. 5.2

Act. 5.6
Act. 5.5
Act. 5.7

Act. 5.3

Act. 5.4

SP 6
Not: model demonstrativ
SP 1-5 = subproiecte de lucru pentru realizarea obiectivelor tehnice ale proiectului
SP 6 = subproiect privind managementul proiectului
Fig. 2.4. Organigram de dependen a proiectelor, grafic PERT (model demonstrativ).

45

ID
1

Task Name
Scope

n 2, '00
Duration
M T W T F
3.5 days
Management
4 hrs

Determine project scope

Secure project sponsorship

1 day

Define preliminary resources

1 day

Secure core resources

1 day

Scope complete

Conduct needs analysis

5 days

Draft preliminary software specif

3 days

10

Develop preliminary budget

2 days

11

Review software specifications/b

4 hrs

12

Incorporate feedback on softwar

1 day

13

Develop delivery timeline

1 day

14

Obtain approvals to proceed (co

4 hrs

15

Secure required resources

1 day

16

Analysis complete
Design

Jan 16, '00

S S M T W T

Jan 23, '00

S S M T W T

Jan 30, '00

S S M T W T

Feb 6, '00
S M T W T

Project Manager
Project Manager
1/6
Analyst
Analyst
Project Manager
Project Manager,Analyst
Analyst
Project Manager
Management,Project Manager
Project Manager
1/26

0 days
14.5 days

18

Review preliminary software spe

2 days

19

Develop functional specifications

5 days

20

Develop prototype based on fun

4 days

21

Review functional specifications

2 days

22

Incorporate feedback into functio

1 day

23

Obtain approval to proceed

24

Design complete

25

14 days

17

Jan 9, '00
S M T W T

Management

0 days

Analysis/Software Requirements

Development

Analyst
Analyst
Ana

4 hrs
0 days
21.75 days

26

Review functional specifications

1 day

27

Identify modular/tiered design pa

1 day

28

Assign development staff

29

Develop code

1 day
15 days

Fig. 2.5. Grafic GANT realizat cu Microsoft Project Management sau

PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ).

Training

Develop training spec

Develop training mate

Conduct training usa

Start: 2/16/ ID: 48

Finish: 4/19/ Dur: 45.75 d

Start: 2/16/ ID: 49

Finish: 2/18/ Dur: 3 days

Start: 3/16/ ID: 52

Finish: 4/6/0 Dur: 3 wks

Start: 4/6/0 ID: 53

Finish: 4/12/ Dur: 4 days

Comp: 0%

Res:

Res:

Res:

Trainers

Trainers

Trainers

Develop training spec

Start: 2/16/ ID: 50
Finish: 2/18/ Dur: 3 days
Res:

Trainers

Identify training deliv

Start: 2/16/ ID: 51
Finish: 2/17/ Dur: 2 days
Res:

Trainers

Documentation

Develop Help specific

Develop Help system

Review Help docume

Start: 2/16/ ID: 57

Start: 2/16/ ID: 58

Start: 3/1/0 ID: 59

Start: 3/22/ ID: 60

Finish: 3/29/ Dur: 30.5 da

Finish: 2/16/ Dur: 1 day

Finish: 3/22/ Dur: 3 wks

Finish: 3/27/ Dur: 3 days

Comp: 0%

Res:

Res:

Res:

Technical Commun

Technical Commun

Technical Commun

Develop user manual

Develop user manual

Review all user docu

Start: 2/16/ ID: 62

Finish: 2/17/ Dur: 2 days

Start: 3/1/0 ID: 63

Finish: 3/22/ Dur: 3 wks

Start: 3/22/ ID: 64

Finish: 3/24/ Dur: 2 days

Res:

Res:

Res:

Technical Commun

Technical Commun

Technical Commun

Fig. 2.6. Grafic PERT realizat cu Microsoft Project Management sau

PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ).

46

n cadrul proiectului se va gsi exemplificarea structurii de management conform Fig. 2.7.

FINANATOR
PROIECT
Rezultate privind
competitivitatea

Rapoarte tehnice; Rapoarte

financiare Invitaii la ntruniri;
Raportrile ntrunirilor

Deparamentul
Managementul
Riscului

Manager Proiect
Administrator Proiect

Departamentul
Financiar

(activiti tehnice i
administrative)

Manager cu exploatarea rezultatelor

Contribuie
Finanator

Raport Faz / Raport privind desfurarea proiect / Nouti

Raportri periodice financiare

Informri
privind decizile
luate

Organizarea
ntrunirilor,

PARTENERI

Comitetul
Decizional

COORDONATOR (P1)
P2
P3
P4
P5
P6
P7
.
Pn

Responsabil SP/PL

Informaii
privind rezultate, progrese
etc.

Fig. 2.7. Structura de management a proiectului (model demonstrativ)

Analiza proiectului din punct de vedere al obiectivelor, scopului, rezultatelor i activitii este
dat conform matricei logice a proiectului ca n Fig. 2.8.
Operaia logic

Obiective
generale

Care este obiectivul

general la care va
contribui proiectul?

Scopul
proiectului

Care sunt obiectivele

specifice pe care le va
realiza proiectul?

Indicatori de
performan
verificabili n mod
obiectiv
Care sunt indicatorii
cheie pentru obiectivul
general?

Care sunt indicatorii

cantitativi i calitativi
care s indice dac i n
ce msur obiectivele
specifice ale proiectului
sunt realizate?

47

Surse i mijloace
de verificare
Care sunt sursele
de informare
pentru aceti
indicatori?
Care sunt sursele
de informare
existente sau care
pot fi adunate?
Care sunt metodele
necesare pentru
obinerea acestor
informaii?

Ipoteze

Care este poziia

obiectivelor proiectului
fa de mediu strategic al
proiectului? Consoriul
proiectului poate realiza
obiectivele propuse?
Care sunt factorii i
condiiile care nu sunt
direct controlate de
proiect, dar care sunt
necesare pentru realizarea
acestor obiective? Care
sunt riscurile care trebuie
luate n considerare?

Operaia logic

Rezultate
preconizate

Activiti

Care sunt rezultatele

concrete prin care se
vizeaz atingerea
obiectivelor
specifice? Care sunt
efectele i beneficiile
preconizate ale
proiectului? Ce
mbuntiri i
modificri va produce
proiectul?
Care sunt activitile
cheie care vor fi
derulate i n ce
succesiune pentru a
produce rezultatele
preconizate?

Indicatori de
performan
verificabili n mod
obiectiv
Care sunt indicatorii
care msoar dac i n
ce msur proiectul
atinge rezultatele i
efectele preconizate?

Care sunt mijloacele

necesare pentru
implementarea acestor
activiti (ex. personal,
echipament,
perfecionare, studii,
aprovizionri, faciliti
operaionale etc.)

Surse i mijloace
de verificare

Ipoteze

Care sunt sursele

de informare
pentru aceti
indicatori?

Care sunt factorii externi

i ce condiii trebuie
ndeplinite pentru a obine
rezultatele preconizate
conform planificrii
proiectului?

Care sunt sursele

de informare cu
privire la derularea
proiectului?

Care sunt condiiile

solicitate nainte de
nceperea proiectului?
Ce condiii, aflate n afara
controlului direct al
proiectului, trebuie
ndeplinite pentru
implementarea
activitilor planificate?

Fig. 2.8. Matricea logic a proiectului.

2.2. Management
2.2.1. Caracterizare management
Managementul se definete ca tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau organizaii.
Managementul are drept caracteristic constituirea sa din ansamblul unor activiti de previziune,
organizare, direcionare, coordonare i control n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i
reglarea proceselor economice i politico-sociale.
Managementul are drept scop realizarea planului i obiectivelor de performan a unei structuri
organizatorice sau proiect prin modificarea i punerea tuturor resurselor umane, intelectuale i
fizice, ct i a celor materiale n serviciul structurii specifice sau proiectului respectiv.
Managementul studiaz procesele de management i relaiile de management n vederea descoperirii de principii i legiti care le guverneaz i a conceperii de instrumente manageriale care s
permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien.
Funciile managementului
Activitatea de management determin starea viitoare a sistemului (activitate / organizaie) i are
urmtoarele funcii / caracteristici:
1) Previziune determin starea viitoare a sistemului
Componente:
a) prognoz studiu cantitativ i calitativ asupra viitorului
b) strategie ansamblu de reguli care determin drumul ce va fi urmat
48

c) planificare elaborarea unui plan de aciune

2) Organizare conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului
Componente:
a) structur un sistem de elemente
b) proces succesiune de activiti
3) Direcionare reprezint utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea
personalului
Componente:
a) antrenarea nsuirea unor operaii specifice
b) motivare crearea dorinei de aciune
c) comand ordinul ce declaneaz aciunea
4) Coordonare reprezint introducerea unor comenzi suplimentare
Componente:
a) armonizare eliminarea contradiciilor
b) sincronizare pstrarea ritmului
c) echilibrare gsirea unor noi proporii
5) Control reprezint stadiul realizrii obiectivelor
Componente:
a) preventiv identificarea unor simptome n cadrul procesului
b) operativ realizarea obiectivelor
c) audit un control indirect asupra obiectivelor societii
6) Evaluare a activitilor desfurate n raport cu obiectivele stabilite iniial
Componente:
a) msurarea realizrilor
b) compararea realizrilor cu obietivele iniiale
c) determinarea cauzelor perturbatoare
d) efectuarea corecturilor pentru ndeprtarea cauzelor negative
Funcia trebuie s aib un caracter corectiv, dar cu o msur ct mai mare un caracter preventiv
cu o adaptabilitate crescut.
Managementul unei organizaii
Avnd n vedere c societile / organizaiile de succes sunt structurate pe proiecte, activitile
desfurate n timpul derulrii unui proiect n cadrul unei societi / organizaii se pot caracteriza ca
procese de munc.
Procesele de munc se realizeaz n orice societate / organizaie n care sunt angajai factori de
producie, materiali i nemateriali. n funcie de finalitatea i de natura factorilor implicai,
procesele de munc sunt:
a. procese de execuie
b. procese de management
a. Procesele de execuie snt caracterizate prin aciunea factorului uman asupra factorilor
materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obinerea de bunuri economice produse,
servicii, informaii, lucrri etc., ce dau consisten obiectului de activitate al societii / organizaiei
respective. Din punct de vedere cantitativ, sunt determinante n economia unei societi comerciale
sau regiei autonome.
b. Procesele de management snt cele mai importante ntruct orienteaz i fac derularea
proceselor de execuie. Constau n aciunea unei pri a unei structuri de factor uman asupra altor
structuri de factor uman n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i
controlul, evaluarea activitilor.
Acestea mpreun cu relaiile de management pe care le genereaz, constituie obiectul de studiu
al managementului.
Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de poziia
ierarhic pe care acesta o ocup n configuraia structural a societii / organizaiei.
49

2.2.2. Caracterizarea sistemului de management

Sistemul de management al unei societi este partea vizibil a managementului, fiind alctuit
din elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, psihosociologic,
motivaional etc. i din relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea obiectivelor n condiii de eficien.
Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate n special de managerii
individuali i de grup situai la nivelele superioare ale structurii organizatorice ale societii.
Modernizarea managementului societii se concretizeaz n principal prin modificarea
parametrilor constructivi i funcionali ai sistemului de management i ai componentelor sale, astfel
nct valorificarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional s se situeze la
cote indicate, iar atitudinea fa de mediu s fie una constructiv i agresiv n sens pozitiv.
Ca urmare a dezvoltrii activitilor unei societi i datorit competitivitii globalizate, n
cadrul unei societi mari se pot pune n vedere sisteme specifice de management componente ale
sistemului de management global dup cum urmeaz:
sistem de management al calitii
sistem de management de mediu
sistem de management al riscului
sistem de management al sntii i securitii etc.
Pentru desfurarea unor activiti cu caracter integrat n cadrul unor sisteme integrate se pot
pune n eviden sisteme de management integrate, incluznd cel mai adesea managementul calitii
i managementul de mediu.
Sistemul de management al mediului este componenta sistemului de management global care
include structura organizatoric, activitile de planificare, responsabilitile, practicile, procedurile,
procedeele i resursele pentru elaborarea, punerea n practic, realizarea, monitorizarea i
meninerea politicii de mediu.
Calitatea i eficacitatea managementului unei societi sunt asigurate de perfecionrile aduse
sistemului de management i componentelor acestuia.
Modernizarea managementului trebuie c constituie o preocupare major a managerilor la
diverse nivele. Aceasta trebuie corelat cu perfecionrile economice, tehnice i tehnologice ale
societii la deverse nivele organizatorice. O dat efectuate aceste perfecionri este necesar
ntreinerea funcionrii sistemului de management la cote ridicate de performan i competitivitate
astfel nct managementul societii organizate pe proiecte s fie un element principal al eficienei
economico-sociale.
Componentele sistemului de management
Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente
manageriale:
a) subsistemul metodologic
b) subsistemul decizional
c) subsistemul informaional
d) subsistemul organizatoric
Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai multe
elemente i relaii specifice ntre ele.
a) Subsistemul metodologic
Soluioneaz problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat n
exercitarea proceselor de management i prin elementele metodologice la care se apeleaz pentru
funcionarea i modernizarea celorlalte subsisteme manageriale.
b) Subsistemul decizional
Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice i mecanismelor de fundamentare i adaptare
ale acestora. Acestea asigur orientarea dezvoltrii de ansamblu a societii i a subsistemelor sale
precum i suportul aciunilor iniiate pentru realizarea obiectivelor.

50

c) Subsistemul informaional
Asigur materialul informaional necesar fundamentrii i adoptrii de decizii i iniierii de
aciuni pentru operaionalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informaional contribuie decisiv
la mbogirea i mprosptarea continu a bazei de date i informaii existent la nivelul societii.
d) Subsistemul organizatoric
Constituie suportul funcionrii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formal, dat de acte normative, reglementri cu caracter intern, stabilite prin regulamentul de
organizare i funcionare, fie de post etc. i organizarea informaional, regsit n constituirea i
funcionarea grupurilor de lucru i a relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese
ale societii n cadrul unor anumite proiecte.

2.2.3. Relaiile de management

Desfurarea proceselor de management genereaz ntre componenii unui consoriu, angajaii
unei societi sau angajaii diferitelor societi relaii de management. Acestea reprezint raporturile
dintre componenii unui consoriu, ale unei societi sau dintre acetia i componenii altor sisteme
socio-economice n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controleducarea.
Caracteristicile relaiilor de management
Particularitile constructiv-fucionale ale societii comerciale i ale managementului caracteristic le imprim relaiilor de management trei caracteristici de baz:
a) dimensiunea socio-economic dat de natura proprietii i de natura relaiilor economice;
au particulariti specifice societilor comerciale, regiilor autonome, societilor comerciale, fiind
determinate de statutul juridic;
b) dimensiunea tehnico-economic asigurat de natura proceselor tehnologice, a
echipamentelor de producie, de particularitile unor factori materiali de producie (materii prime,
materiale etc.); au particulariti specifice societilor din sectorul primar, secundar sau teriar sau al
societilor din acelai sector;
c) dimensiunea uman evideniat de competena profesional i managerial a personalului
societii, de cultura organizaional a acestuia; de cele mai multe ori, aceast determinare este
decisiv n diferenierea societilor din punctul de vedere al profitabilitii i competitivitii.
Relaiile de management au drept scop obinerea unui succes economic deosebit pentru
consoriul / societatea care le utilizeaz.
Activitatea de succes impune n mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informaiei ntr-un sistem
integrat de management. Succesul economic se obine doar ntr-un sistem managerial integrat cu
tehnologia informaiei.
Se pun n eviden urmtoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei informaiei
n realizarea obiectivelor consoriului / societii n cadrul unui proiect:
1. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune n mod obligatoriu
realizarea nainte a unei activiti de succes pentru cercetare i proiectare n domeniul respectiv.
2. Succesul economic este influenat de succesul n cercetarea tiinific care la rndul lui
creeaz succesul tehnologic, existnd o relaie exact de interdependen ntre acestea.
3. Tehnologia modeleaz cultura afacerii.
4. Investiia n tehnologia informaiei trebuie s integreze obiectivele afacerilor i tehnologiile
avansate de fabricare.
5. Un prim obiectiv al tehnologiei informaiei este integrarea structurilor puternic fragmentate n
cadrul societii / consoriului, din punctul de vedere al unei culturi tehnologice ca domenii de
activitate, interese i definiri.
Pentru asigurarea succesului n integrarea tehnologiei informaiei cu relaiile de management se
pun n eviden urmtoarele elemente decizionale:
51

1. Crearea i dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba i adopta elementele
care dau direcia afacerii i obiectivele tehnice.
2. Tratarea schimbrii din punct de vedere tehnic, organizatoric i uman ca factori intrinseci ce
necesit o conducere unitar.
3. Stabilirea de obiective clare n cazul factorilor uman i organizatoric ai dezvoltrii tehnologiei
informaiei, incluznd oportuniti pentru perfecionare i inovaii continue.
4. Evaluarea n mod constant a progresului.
5. Implicarea utilizatorilor n toate etapele de dezvoltare a sistemului, de implementare i folosire.
6. Luarea n considerare a factorilor uman i organizatoric, folosind implementarea detaliat a
sistemului i planuri de beneficii.
7. Evaluarea n mod curent a modului n care este gndit i organizat activitatea, aceasta fiind
ntr-o continu schimbare, pentru a garanta o cretere continu a productivitii.
8. Gruparea i antrenarea tuturor celor afectai de schimbrile tehnice i organizaionale astfel
nct acetia s beneficieze la maximum de noul sistem.
9. Alocarea de resurse pentru ndeplinirea tuturor activitilor de mai sus.
Ca urmare a celor de mai sus, se pune n eviden conform Fig. 2.9 analiza managementului unei
societi / organizaii sub aspectul resuselor de care dispune.
PIAA MUNCII
CALIFICARE

RESURSELE UMANE

CARIER
STABILITATE
PROPRIU

RESURSE

EXTERN

CAPITAL

AUTOFINANARE
NCASRI/PLI
INTERN - DISPONIBIL
EXTERN - CUMPRABIL
EXTERN DIN DOCUMENTARE
COMPETENE MANAGERIALE

TEHNOLOGIE

COMPETENE PROFESIONALE
CALITATEA I CANTITATEA
INFORMAIILOR
MIJLOACE TEHNICE

Fig. 2.9. Managementul unei societi / organizaii n funcie de resurse.

2.2.4. Manager
Managerul se definete ca persoana care, n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i
competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz
aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane numite executani
sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte.
Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate / profesiune
managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie, organizatorice
i general administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu
de proiect etc.).
52

Managerul de proiect este apreciat n egal msur att dup succesul din punct de vedere tehnic
al proiectului ct i dup contribuia pe care o aduce la realizarea scopurilor financiare ale
companiei din care face parte. Managerul de proiect trebuie s dispun de cunotinele economice i
de afaceri necesare pentru a lua decizii legate de proiectul respectiv care s conduc la succesul
companiei. Astfel el trebuie s posede pregtire n domeniul conceptelor de baz n afaceri precum:
crearea de valoare nou; contabilitate; strategie; marketing. Acete concepte snt puse n strns
legtur cu decizilepe care managerul de proiect le ia n fiecare zi n aa fel nct soluiile propuse s
fie uor aplicabile n cadrul proiectului. Managerul trbuie s neleag evoluia i funcionarea
mediului extern i problemele cu care se confrunt structurile organizatorice fiind un bun
administrator de criz cu iniiativ n conducerea procesului de schimbare continu adaptabil.
Managerul trebuie s rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat i de care este pltit.
Calitile i atribuiile managerului de proiect sunt urmtoarele:
1. Previziunea unei structuri de proiect
2. Calitatea realist i pragmatic a previziunilor
3. Atitudinea netimorat n faa riscurilor i a erorilor
4. Capacitatea de a asculta nainte de a trece la aciune
5. Disponibilitatea i adaptabilitatea pentru nou
6. Atitudinea de a trezi interesul i entuziastmul partenerilor / subalternilor
7. Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri / subalterni nct acetia s fie
convini de importana rezolvrii sarcinilor ce le revin
8. Recunoaterea performanelor consoriului / proiectului ct i a concurenei
9. Dovedete stim partenerilor / subalternilor
10. Alocarea de timp raporturilor umane cu nelegerea sentimentelor partenerilor / subalternilor
11. Capacitatea de a formula clar mesajele i exprimarea lor n mod convingtor.
12. ncurajarea schimbrii continue adaptabile capacitatea de a lucra n echip cu oamenii i
motivarea lor, promovarea lucrului n echip, rezolvarea conflictelor, ncurajarea celor care merit,
capacitatea de nvare din eecuri, capacitatea de asumare a riscurilor cu rezolvarea lor i
responsabilitate.
13. Construirea capacitii de a aciona rapid i eficient la schimbrile de mediu, deschiderea,
creativitatea, abordarea pozitiv a procesului de nvare.
14. nbuntirea gndirii globale i preuirea concurenei.
15. nsuirea responsabilitii sociale.
16. Activitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei echipe cu distribuia corespunztoare a
sarcinilor pentru fiecare partener / subaltern
17. Informeaz structura intern i extern a proiectului de activitile desfurate n cadrul
proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectual
Rolul managerului n cadrul unui consoriu / echipe de proiect poate fi caracterizat conform Fig. 2.10.
Activitile managerului n cadrul proiectului sunt conform Fig. 2.11.
VREA S FAC
FORMEAZ

COORDONEAZ / DELEAG
TIE S FAC

NU TIE S FAC
?
FALIMENT
sau
TREBUIE S FAC

MOTIVEAZ
NU VREA S FAC

Fig. 2.10. Rolul managerului n cadrul unui consoriu / echipe de proiect

53

ORGANIZEAZ
ACTIVITATEA
REALIZEAZ
INFORMRI I
INFORMEAZ

APLANEAZ
CONFLICTELE

MPRTETE
CUNOTINELE,
EXPERIENA

MANAGER
MOTIVEAZ
SUBALTERNII

DEZVOLT
RELAII INTERNE
I EXTERNE

DESFOAR ACTIVITI
SPECIFICE PROIECTULUI

Fig. 2.11. Activitile managerului n cadrul proiectului

2.3. Schimbarea, modernizarea

i reproiectarea managementului
2.3.1. Schimbarea managementului
I. Definirea schimbrii
Schimbarea reprezint orice modificare, transformare sau transpunere n form i / sau coninut a unui
obiect, proces, activitate, aciune, sistem etc. avnd ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele.
Schimbarea managementului poate fi definit ca adaptarea managementului unei societi, organizaii sau proiect la schimbrile intervenite n structura socio-economic a respectivei structuri, ca
urmare a unor factori interni sau externi structurii.
II. Factorii care genereaz schimbarea
Modificrile economice, sociale, politice i climatice produse n structura mediul ambiant global
fac ca atitudinea acestuia fa de societi i organizaii s se realizeze prin intermediul unor
oportuniti ce se cer valorificate i al unor restricii (respectiv elemente vulnerabile) ce se cer
atenuate sau eliminate.
Factorii principali care genereaz schimbarea managementului n cadrul unei societi sau
organizaii sunt urmtorii: [39]
a) dezvoltarea cunotinelor, generat de:
creterea numrului de informaii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare;
formarea i perfecionarea permanent a personalului;
investiiile crescnde n fonduri fixe care s permit creterea competitivitii;
b) progresul tehnic i economic, concretizat prin:
apariia i dezvoltarea de noi tehnologii n toate domeniile de activitate;
dezvoltarea tehnologiei informaiilor;
transformrile rapide calitative i cantitative la nivel de produse i servicii;
schimbrile de principiu produse n domeniul managementului i economiei societii sau
organizaiei folosind managementul prin proiecte;
54

c) apariia de noi valori, concretizat prin:

dezvoltarea condiiilor de munc n aa fel nct salariaii au mai mult libertate decizional i
operaional;
dezvoltarea i diversificarea ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM) acestea avnd un rol tot
mai mare n structura economic a unei ri sau a uniunilor statale;
apariia i dezvoltarea unor zone autonome de producie, parcuri tehnologice, centre de afaceri,
centre de excelen, zone libere vamale;
manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fa de unele valori, respectiv fa de locul de
munc astfel nct mobilitatea este tot mai mult nlocuit cu stabilitatea locului de munc; aceasta
necesit o competen crescut ntr-un mediu concurenial.
apariia i consolidarea unor noi valori precum egalitatea social, protecia consumatorului,
protecia mediului.
d) globalizarea sistemului economic, manifestat prin diverse forme precum:
creterea competitivitii produselor la nivel internaional;
creterea gradului de colaborare productiv i comercial a sistemelor economice naionale;
apariia i dezvoltarea societilor multinaionale;
apariia i dezvoltarea de noi factori economici importani la scar mondial precum: Coreea
de Sud, Singapore, Taiwan, Hong-Kong, China, India, Argentina, Brazilia;
dezvoltarea de grupri regionale puternice la nivel internaional;
valorificarea acestor factori este posibil prin elaborarea i aplicarea de strategii manageriale
utiliznd managementul prin proiecte al societii sau organizaiei care s anticipeze schimbarea i
s asigure raporturi optime ntre adaptarea la mediul ambiant i eficacitatea organizaional.
III. Factori care susin schimbarea
Se pun n eviden urmtorii factori care susin schimbarea:
atitudinea fa de nou a managerilor i executanilor;
capacitatea creativ-inovativ a personalului angajat;
influenele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori specifici
precum concuren, competen, calitate;
nivelul superior al cunotinelor manageriale pe care le posed cei care conduc activitatea n
cadrul societii sau organizaiei.
IV. Factori de rezisten la schimbare
Se pun n eviden urmtorii factori de rezisten la schimbare:
frica fa de necunoscut;
teama de a pierde ceea ce posezi;
reconsiderarea competenei profesionale i manageriale, cu prioritate a cunotinelor;
preferin pentru stabilitate;
bunstarea i sigurana economic a individului;
organizarea necorespunztoare a schimbrii;
V. Aspecte ale rezistenei la schimbare
Rezistena la schimbare se manifest prin cinci caracteristici principale care pot fi explicitate
dup cum urmeaz: [55]
a) caracteristica direct Suntem prea mici pentru a realiza aa ceva
Conducerea noastr nu va fi de acord cu schimbarea
b) caracteristica de amnare S formm o comisie de studiu
S punem dosarul la Probleme
c) caracteristica de exagerare Este o schimbare prea radical pentru noi
Nu avem timpul necesar pentru aceasta
d) caracteristica de automulumire Ne-am descurcat foarte bine i fr aceasta
De ce s schimbm dac merge bine i aa
e) caracteristica de pruden A ncercat cineva pn acum?
Unde este prevzut schimbarea n legislaie?

55

2.3.2. Modernizarea managementului

Modernizarea managementului reprezint o activitate de schimbare absolut necesar prin
introducerea unor noi metode administrative i de conducere la nivelul unei societi n scopul
asigurrii unor parametri calitativi superiori sistemelor micro- i macroeconomice de management
care au drept rezultat o cretere a competitivitii societii respective. [39]
Demersul strategic de amploare ce rspunde unei asemenea necesiti l reprezint reproiectarea
managementului societii.
Astfel, nu exist societi eficiente i ineficiente, ci societi bine conduse sau prost conduse,
modernizarea managerial devenind un leitmotiv al demersurilor iniiate i derulate la nivel de
societate pentru atingerea unor cote nalte de performan, ntr-un mediu ambiant complex i instabil.
Elementele care susin modernizarea managementului pot fi rezumate la urmtoarele:
a) manifestarea a numeroase disfuncionaliti n activitatea managementului i a componentelor sale.
n categoria acestora mai semnificative sunt:
lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate defalcate pe componente procesuale i
structurale n obiective fundamentale (specifice i individuale); acest neajuns se manifest pe fondul
inexistenei unei strategii i politici realiste, centrate pe studii de pia, studii de diagnosticare i studii
de prognoz;
insuficienta delimitare i dimensionare a unor componente procesuale (funciuni, activiti,
atribuii i sarcini), extrem de importante n realizarea obiectivelor.
Concomitent componentele structural-organizatorice (posturi, funcii, compartimente, relaii
organizatorice etc.) sunt definite ambiguu, situaie ce genereaz paralelisme n exercitarea de atribuii
i sarcini, micorarea responsabilitii i alte neajunsuri n funcionarea structurii organizatorice;
existena unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice i eficiente, care s
permit i s incite la un comportament agresiv n sens pozitiv, al societii fa de mediul ambiant,
naional i internaional;
utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative
regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, fiele de post;
insuficienta structurare a autoritii pe niveluri ierarhice;
derularea proceselor decizionale de o manier predominant empiric, pe de o parte, datorit
nelurii n considerare a multitudinii de informaii ce caracterizeaz o anumit problem decizional,
i pe de alt parte, datorit adoptrii deciziilor pe baza experienei, intuiiei, talentului managerului,
neglijndu-se instrumentarul decizional recomandat de tiin; calitatea deciziilor va avea de suferit
din acest punct de vedere;
caracterul predominant curent al activitilor managerilor la nivel superior, generat de multiplele
presiuni la care sunt supui acetia n prezent. Astfel, ei se implic n rezolvarea unor probleme de
rutin, datorit unor relaii economice deficitare ntre societi. Ca urmare sunt neglijate probleme
strategice, de amploare, cu efect major asupra funcionalitii i eficacitii pe termen lung ale firmei.
lipsa unei concepii clare, a unei viziuni sistemice n ceea ce privete conceperea i funcionarea
sistemului informaional;
necorelri vizibile ntre volumul i structura informaiilor vehiculate pe verticala sistemului de
management i poziia ierarhic a beneficiarilor acestora manageri i executani situaie ce
provoac adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel superior cu informaii inutile avnd un
grad sczut calitativ;
numrul redus al metodelor i tehnicilor de management utilizate respectiv edina, delegarea,
elemente ale diagnosticrii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective, managementul prin
bugete i managementul prin proiecte;
insuficiena elementelor metodologice, absolut obligatorii n utilizarea acestor metode i
tehnici manageriale, situaie ce alimenteaz i amplific empirismul n exercitarea proceselor de
management.

56

b) multiplicarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional

schimbri n structura economic,politic i social naional;
creterea rolului globalizrii economice
c) multiplicarea i diversificarea problemelor cu care se confrunt societile care necesit
un management performant, generator de avantaje competitive pe pia.
caracteristicile unei piee instabile foarte sensibile la variaile economice, politice i sociale
internaionale;
necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe pia;

2.3.3. Reproiectarea managementului

O prim etap a reproiectri managementului, respectiv a sistemelor de management economice, o
reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a firmei ce urmrete
evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte, iar pe aceast baz, formularea
de recomandri axat pe cauzele generatoare de abateri pozitive i negative. [37]
O practic obinuit o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economico-financiar,
studii de evaluare i restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefaeaz modificri constructive i
funcionale de amploare la nivelul societii i componenetelor sale procesuale ori structuralorganizatorice. Scopul este punerea n eviden n mod cauzal a disfuncionalitii i punctelor forte,
consecin fireasc a investigrii i analizei detaliate a societii i subsistemelor sale, cu ajutorul unor
metode i tehnici adecvate precum:
chestionarul, interviul i analiza unor situaii informaionale cu caracter sintetic i analitic
(bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de verificare,
organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrame de flux etc.);
analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale, descompunerii
rezultatelor, comparaiilor, metodelor de separare a influenei factorilor .a.
Diagnosticarea este succedat n scenariul de remodelare managerial de proiecia viitorului
societii, respectiv elaborarea i fundamentarea strategiei acesteia.
Cteva aspecte sunt relevante pentru aceast a doua etap.
Primul aspect vizeaz volumul i structura informaiilor utilizate pentru fundamentarea strategiei,
ce provin din cel puin trei surse informaionale: a) studiile de diagnosticare prin disfuncionalitile
i oportunitile abordate cauzal i prin recomandrile formulate pe baza acestora; b) studiile de pia,
ce evideniaz o serie de necesiti i oportuniti ale mediului ambiant, naional i internaional, ce
urmeaz a fi valorificate prin proieciile strategice; c) studiile de prognoz, elaborate la nivel de
economie naional, ramuri i subramuri ce furnizeaz principalele opiuni economice la care
dinamica activitilor trebuie s rspund.
Cel de-al doilea aspect are n vedere precizarea tipului de strategie pe care societatea i-l alege n
funcie de anumite criterii i de potenialul economico-financiar de care dispune (de exemplu, este
recomandabil s se opteze pentru o strategie global sau parial, care s in cont de sfera de
cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare dac se pleac de la
dinamica obiectivelor .a.m.d.).
n final, este necesar elaborarea strategiei dup o metod adecvat, din care s nu lipseasc:
precizarea locului i a rolului societii n sistemul economic analizat, stabilirea obiectivelor
strategice, precizarea modalitilor de realizare a acestora (a opiunilor strategice), dimensionarea
resurselor ce urmeaz a fi angajate pentru realizarea obiectivelor i stabilirea termenelor intermediare
i finale.
Pentru elaborarea strategiei este necesar s se porneasc de la ipoteza c societatea este un sistem
economico-social deschis, c acioneaz ntr-un mediu concurenial puternic i diversificat i c
adaptarea la acest mediu aflat ntr-o continu schimbare, precum i influenarea sa reclam existena i
valorificarea unei game variate de informaii. Crete, aadar, rolul specialitilor, al agenilor
manageriali, dar i al consultanilor n management n derularea unor procese strategice ample, pe
57

fondul imprimrii unei dimensiuni pronunat anticipative, previzionale managementului de ansamblu

al firmei.
Etapa cea mai consistent, dar i cea mai dificil a remodelrii managementului economic o
constituie reproiectarea propriu-zis a acestuia, ce se recomand a fi realizat ntr-o anumit ordine,
dictat de rolul i locul fiecrei componente manageriale i de legturile dintre acestea n cadrul
sistemului de management.
Debutul reproiectrii are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit din
instrumentul managerial utilizabil n exercitarea proceselor de management i a funciilor sale,
precum i din elementele metodologice i de remodelare a celorlalte componente ale managementului
conform schemei de mai jos.
Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fr apelarea la serviciile acestora,
dup cum modernizarea subsistemelor manageriale i a managementului n ansamblul su solicit
scenarii metodologice specifice, fr de care succesul este compromis.
De aici rezult locul i rolul aparte pe care subsistemul metodologic l ndeplinete n economia
societii i a managementului ei.
n primul rnd, ofer un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componenete manageriale,
pentru a funciona n condiii de eficacitate i eficien. O serie de metode i tehnici de management
au ptruns att de adnc n perimetrul organizrii structural-informaionale ori n cel al proceselor
decizionale, nct au o utilizare exclusiv la nivelul i n cadrul acestora.
n al doilea rnd, pune n valoare cunotinele, calitile i aptitudinile, personale i mai ales
manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de poziia lor ierarhic n cadrul societii.
Rspunsul la ntrebarea cum conducem? este dat, ntr-o proporie apreciabil, de modul de utilizare
a instrumentului managerial.
n al treilea rnd nu trebuie omis faptul c reproiectarea subsistemului metodologic reprezint
punctul de pornire, elementul declanator al remodelrii propriu-zise a managementului
microeconomic.
Plecnd de la aceste aspecte, rezult c modernizarea instrumentarului managerial, concomitent cu
mbogirea acestuia cu noi metode reprezint un demers pe ct de complex, pe att de dificil de
realizat, n condiiile actuale.
Coninutul reproiectrii sistemului metodologico-managerial cu aplicabilitate la managementul
proiectelor este n Fig. 2.12.
Reproiectarea
subsitemului
metodologic
experimental

Promovareade noi
sisteme i tehnici
de management

Modernizarea
instrumentarului
managerial utilizat

Concepereai utilizarea de
metodologiispecifice de
raionalizare/perfecionare a
componentelormanageriale

Fig. 2.12. Coninutul reproiectrii sistemului metodologico-managerial.

58

2.4. Managementul proiectului

2.4.1. Caracterizare
Managementul proiectului se definete ca un proces de planificare, organizare i conducere a
activitilor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini obiective bine definite care au n mod
uzual restricii de timp, resurse i cost.
Activitatea se definete ca o aciune caracterizat prin parametrii de nceput i de sfrit. ndeplinirea
activitilor este important pentru ndeplinirea proiectului. Proiectul este compus din mai multe
activiti ordonate.
Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele i materialele utilizate pentru realizarea
activitilor proiectului i, respectiv, a proiectului.
Obiectivele se caracterizeaz drept criterii cuantificabile care trebuie luate n considerare i ndeplinite ca un proiect s aib succes. Obiectivele trebuie s includ cel puin urmtorele elemente msurabile: cost, calitate, termen. Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfacia clientului
sau creterea clitii vieii cresc riscul ca proiectul s nu le poat satisface.
Restriciile reprezint factori care limiteaz opiunile echipei de management a proiectului. Cel
mai adesea, un buget predefinit este o restricie care limiteaz scopurile echipei de management,
structura echipei de management i opiunile de urmrire a proiectului. Cele mai multe proiecte au
caracterisitic comune precum descompunerea proiectului n activiti uor de condus, urmrirea
activitilor, comunicarea n cadrul echipei de proiect i desfurarea activitilor n scopul realizrii
progresive a proiectului.
Toate proiectele au de obicei trei etape majore:
1) concepia planului proiectului;
2) desfurarea i managementul proiectului;
3) finalizare proiectului.
Cu ct aceste trei etape sunt de succes, cu att crete ansa ca proiectul s fie de succes.
Managementul proiectului are rolul de a dirija desfurarea acestuia de o asemenea manier nct s
menin, n orice moment, echilibrul dintre exigenele (specificaiile), de regul contradictorii, legate de
cei trei factori caracterisitici ai proiectului: calitate, buget i termen de realizare (Fig. 2.13) innd cont
de resurse, de performanele cu tehnologia necesar n cadrul unor relaii foarte bune cu clienii sau
beneficiarii proiectului. Asigurarea succesului proiectului nseamn realizarea unui produs / serviciu
performant, n condiii de eficien (costuri reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp
(termen scurt de rspuns).

Calitate

Proiect echilibrat

Buget

Termen

Fig. 2.13. Elementele de baz ale activitii de management al proiectului.

59

Apropierea de unul dintre poli conduce la ndeprtarea obligatorie de ceilali, la resurse egale.
Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode i tehnici care permit managerului s
ndeplinesc misiunea realizrii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultan a celor trei
condiii. Sgeile de pe fiecare ax indic sensul de aciune a msurilor de mbuntire a gestiunii
proiectului.
Termenul reprezint perioada de timp necesar pentru realizarea proiectului, reflectat n programarea proiectului. Programarea i, respectiv, urmrirea proiectului sunt date de perioada de timp i
de succesiunea activitilor n cadrul proiectului (grafic GANTT), dependena activitilor (grafic
PERT), informaii privind orientarea ctre termen a proiectului.
Bugetul reprezint costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificrii de baz a proiectului, lund n considerare costul resurselor umane, echipamentele, materialele necesare pentru
ndeplinirea activitilor proiectului i, respectiv, a ntregului proiect.
Orice proiect este caracterizat printr-un scop bine definit, aceste reprezentnd obiectivele i
activitile proiectului, ct i cantitatea de munc necesar pentru ndeplinirea lor.
Cantitatea de munc este msurat de obicei pentru resurse umane n om/or necesar pentru
ndeplinirea uneia sau a mai multor activiti. Pentru resurse fizice se consider ca numrul de ore
atribuite resursei drespective pentru ndeplinirea unei a sau a mai multor activiti. Cantitatea de
munc atribuit unei resurse difer de durata unei activiti.
Relaia dintre cele trei elemente este diferit pentru fiecare proiect i determin tipul de probleme
i soluiile care trebuie luate n considerare la realizarea proiectului.
tiind care sunt elementele de restricie sau elementele flexibile ale proiectului, devine mai
uoar planificare i conducerea proiectului.
Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificulti antreneaz, cel
mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al
costurilor, al termenelor, deci a calitii.
Aceste dificulti sunt cu att mai frecvente i mai importante, cu ct proiectul este mai mare, cu
ct iese mai mult din domeniul obinuit de activitate al responsabililor de proiect i cu ct numrul
participanilor la proiect este mai mare.
Foarte frecvent se constat c:
produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor;
costurile i termenele cresc incontrolabil pe durata de via a proiectului i intr n domeniul
aleatoriului;
apar conflicte n cursul realizrii proiectului. Aceste conflicte pot fi:
ntre specificaiile tehnice,
generate de gestiunea proast a nivelului de calitate propus,
nenelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri,
ntre membrii echipei de proiect, pentru c nu a fost realizat coeziunea echipei nainte de
nceperea proiectului.
Mai mult, aceste dificulti sunt asociate:
unui mare numr de reuniuni introductive
unor aciuni dezordonate i contradictorii
confuziei legate de misiunea i responsabilitile fiecrui partener
absenei motivaiei i responsabilitii participanilor.
Managementul proiectului se face de obicei n cadrul unei structuri de management, cu un
comitet de conducere a proiectului.
Funciile comitetului de conducere a proiectului sunt urmtoarele:
A. PREVIZIUNEA
Definirea obiectivelor proiectului
Alegerea politicii de urmat n cadrul proiectului
Decizii privind activitile viitoare n cadrul proiectului

60

B. ORGANIZAREA
Alegerea partenerilor consoriului
Alegerea personalului care activeaz n cadrul proiectului
Organizarea structurii consoriului legtura de interconexiune
C. COMANDA
Decizii privind activitile din cadrul proiectului
D. COORDONAREA
Stabilirea i delegarea sarcinilor
Coordonarea activitilor
S se informeze i s informeze
E. CONTROLUL
Monitorizarea intern a proiectului
Controlul continuu al activitilor
Legtura cu structurile organizatorice externe de evaluare i monitorizare a proiectului
Autoevaluarea activitilor
Aciuni de remediere i decizii ca urmare a controlului, evalurii i monitorizrii
Pentru ca un proiect s devin un succes, managerul de proiect i comitetul decizional al proiectului, respectiv structura de conducere a proiectului trebuie s aplice urmtoarele principii privind
managementul proiectului:
1) adaptarea dup o analiz corespunztoare a unei metodologii privind managementul
proiectului i utilizarea ei cu consecven;
2) implementarea unei filozofii de proiect care s conduc consoriul proiectului ctre un
management de proiect performant i comunicarea ei ctre toi cei care au acest drept;
3) elaborarea unui plan de proiect corespunztor, la nceputul fiecrui proiect;
4) minimizarea modificrilor scopului proiectului n timpul desfurrii lui, prin adoptarea de
obiective realiste;
5) recunoaterea faptului c programarea i urmrirea proiectului sunt strns legate de bugetul
proiectului, acestea fiind elemente inseparabile;
6) alegerea persoanei corespunztoare drept manager de proiect care s aib competene profesionale n domeniul proiectului, competene manageriale, ct i capacitatea de a lucra n echip;
7) diseminarea de informaii restrictive privind proiectul i nu informaii detaliate referitoare la
proiect sau la managementul de proiect;
8) susinerea i implicarea total a managementului de proiect adoptat;
9) direcionarea ateniei n mod predominant ctre realizarea activitilor i a rapoartelor de
activitate programate n raport cu resursele alocate care trebuie s fie adapatabile cerinelor;
10) adoptarea comunicrii efective, a cooperrii i a ncrederii reciproce n cadrul proiectului cu
scopul de a atinge un management de proiect performant;
11) recunoaterea faptului c succesul unui proiect se datoreaz contribuiei ntregului colectiv
de proiect i managementului de proiect adoptat;
12) eliminarea activitilor i ntrunirilor care nu sunt eficiente;
13) direcionarea ateniei ctre identificarea i rezolvarea problememlor ct mai devreme cu
putin, rapid i cu un cost efectiv minim;
14) msurarea periodic a progresului realizat n cadrul proiectului;
15) utilizarea programelor de calculator privind conducerea proiectului ca instrumente de lucru i
nu pentru nlocuirea planificrii i urmririi efective a activitilor sau substituirea capacitilor personale de management;
16) realizarea unei perfecionri continue a ntregului personal anagajat n proiect prin activiti
periodice de pregtire bazate pe nsuirea de noi caliti profesionale i manageriale n cadrul unor
cursuri i aplicaii privind noutile din domeniu.
Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt elaborarea studiului de
prefezabilitate, a studiului de fezabilitate i a planului de afaceri pentru proiectul propus pentru
finanare sau n curs de realizare. n cele ce urmeaz, se vor prezenta pe larg aceste elemente. [11]
61

2.4.2. Studiu de fezabilitate

2.4.2.1. Elemente de principiu
Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanent contrapunere ntre dorinele
materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese i nivelul limitat al resurselor existente.
Condiiile existenei unei piee concureniale globalizate n corelare cu creterea economic
impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect n diverse domenii de
activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune n mod obligatoriu realizarea unui studiu de
fezabilitate i a unui plan de afaceri pentru proiectul respectiv. n acest scop se definesc urmtoarele
elemente caracteristice:
a) resursele se consider ca intrri n activitile generatoare de bunuri sau de servicii i pot fi
structurate sub form de teren, capital, for de munc.
b) terenul include ca noiune sau sens economic rezultatele exploatrii de suprafa i subterane,
ca daruri ale naturii stimulate de eforturile umane, dar i suportul pe care se construiete i pe care
se desfoar celelalte activiti umane.
c) capitalul se refer la cldirile, echipamentele i materialele utilizate n procesele productive,
fiind urmare a unei activiti umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct nevoile umane,
ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum.
d) capitalul financiar se refer la active de tipul aciuni, titluri, depozite bancare, numerar, din care
nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante n acumularea capitalului propriu-zis.
e) fora de munc se refer la talentele fizice i mentale ale omului, utilizate n producia de
bunuri i servicii; o component important o constituie abilitatea antreprenorial ce poate fi
descris prin capacitatea de a organiza producerea de bunuri i servicii, asumarea deciziei economice, asumarea riscurilor, nnoirea cunotinelor i proceselor tehnologice (inovare).
f) creterea economic, principala surs de satisfacere a dorinelor i necesitilor tot mai mari i
sofisticate ale omenirii, poate fi asigurat pe trei ci principale, i anume: mbuntirea
tehnologic, creterea acumulrii de bunuri de material, creterea forei de munc (cantitativ i
calitativ). Oricare dintre aceste direcii utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste direcii se
suprapun sau se succed, astfel nct creterea economic trebuie, n condiiile resurselor limitate,
descris, evaluat, optimizat i administrat corespunztor.
Pornind de la aceste principii generale, n realizarea oricrei activiti destinate creterii
economice este necesar a se realiza estimarea eficienei cheltuirii resurselor att fa de necesarul de
alocat iniial, ct i comparativ cu alte activiti ce s-ar putea realiza cu aceleai resurse.
La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le deine, se face pe
baza unor documentaii (prognoze, studii, evaluri, planuri) destinate convingerii deintorilor de
resurse s nu le consume imediat, ci s le aloce pentru o promisiune de multiplicare ulterioar.
2.4.2.2. Definirea i caracterizarea studiului de fezabilitate
Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi.
Studiu de fezabilitate trebuie s ofere o baz tehnic, economic i financiar pentru o astfel de
decizie. ntr-un astfel de studiu, se definesc i se analizeaz elementele critice legate de realizarea
unui produs dat, mpreun cu variante de abordare ale acestuia.
Studiul de fezabilitate trebuie s se concretizeze ntr-un proiect privind o capacitate de producie
dat, pe un amplasament deja ales, folosind o anumit tehnologie sau tehnologii create cu anumite
materiale indigene sau de import, cu costuri de investiie i producie determinate i cu venituri care
s asigure o rentabilitate corespunztoare a investiiei.
Ideea care st la baza proiectului poate proveni din mai multe surse; dintre cele mai uzuale se pot
meniona:
un proces inovativ care are la baz un proiect de cercetare tiinific i / sau de dezvoltare
tehnologic, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulat anterior sau care precede
62

lansarea proiectului, fiind parte a acestuia i ca urmare, propus pentru finanare n cadrul
proiectului;
prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendine generale sau particulare, n domenii
cum ar fi: tiina i tehnologia, piaa i comercializarea, legislaia, nivelul de trai etc.;
o cerere de pia, exprimat clar i pe termen lung, urmare a unei tendine credibile i cu
certitudine ridicat n materializare.
Un studiu de fezabilitate trebuie s ajung la concluzii definitive privind toate rezultatele de baz
ale proiectului, dup luarea n considerare a mai multor variante.
Necesitatea elaborrii unui studiu de fezabilitate apare n urmtoarele cazuri:
implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologie / serviciu nou sau modernizat; n
general, acest caz este rezultatul activitii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau ce urmeaz
a se finaliza n cadrul proiectului, dup cum s-a artat anterior;
extinderea unei ntreprinderi, ca urmare fie a diversitii produciei generate de un proces de
tipul celui descris anterior, fie a creterii cererii pe pia a produselor curente; i n acest caz,
componenta de dezvoltare tehnologic este esenial n crearea unor capaciti de producie de nivel
tehnologic competitiv;
nfiinarea de noi uniti de producie sau sevicii; este un proces complex ce implic multiple
activiti, incluznd cercetarea i dezvoltarea;
extinderea pieei unui / unor produse n interiorul / nafara rii de origine, fapt care reprezint
un proiect mai degrab comercial, dect tehnologic.
Pornind de la ipoteza c orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate fi
tratat ca o extindere a activitii unei societi comerciale i, ca urmare, implic o component de
dezvoltare tehnologic i de cercetare tiinific orientat, principalele aciuni specifice destinate
extinderii unei societi comerciale pot fi considerate urmtoarele:
modernizarea: asigur creterea valorii de ntrebuinare a mijloacelor fixe prin modificri
constructive sau / i adugiri de noi echipamente care asigur diminuarea uzurii morale;
reutilarea (renoirea): nlocuirea parial sau total a unor echipamente din liniile tehnologice
sau a unei pri din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii;
reconstrucia: refacerea parial sau total a fondurilor fixe;
dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe prin dotarea suplimentar a spaiilor construite i
prin construirea de noi secii i ateliere n aceeai incint;
re-ingineria: ansamblu de procedee i aciuni care genereaz o schimbare complet a modului
de concepere a unei afaceri.
Toate aceste aciuni au la baz, aa cum s-a mai precizat, impulsul iniial oferit de progresul
tehnic i tehnologic, de studiul pieei i al fenomenelor sociale, de evoluia economiilor naionale,
internaionale i a mediului strategic al economiei internaionale.
Poziia studiului de fezabilitate n ciclul unui proiect de dezvoltare este dat de urmtoarele faze:
I) Faza preinvestiional
Identificarea oportunitii investiiei (ideile proiectului)
Selecia preliminar (studiu de prefezabilitate)
Formularea proiectului (studiu de fezabilitate)
Luarea deciziei de investiie (raportul de evaluare)
II) Faza investiional
Negocierea i contractarea
Proiectarea
Construirea
Punerea n funciune
III) Faza operaional

63

2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate

Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel i cea a planului de afaceri, trebuie conceput n
scopul de a reflecta ct mai favorabil punctele tari ale proiectului i de a indica msurile cele mai
potrivite pentru evitarea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fix, aceasta
necesitnd adaptri care s in cont de preponderena unor factori speciali. Este evident c structura
unui studiu care are la baz implementarea unui proiect inovativ va fi diferit de a unui proiect de
investiii sau c structura unui proiect de investiii n infrastructura naional va diferi de un proiect
de tip comercial. Totui, nu trebuie omis c aceste proiecte vor fi prezentate unor finaniti i c,
pentru a permite o selectare corect, se cuvine a se prezenta ntr-o structur ce poate fi recunoscut
cu uurin.
Pentru a rezolva aceast contradicie aparent, este util a cunoate forma cea mai complex de
prezentare, urmnd ca, n limitele acesteia, elaboratorul studiului s-i aleag structura cea mai
potrivit.
Forma cea mai complex identificat n lucrrile de specialitate, prezentat n continuare, se
refer la investiii complexe de infrastructur.
A. Introducere
A.1. Evoluia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercetrii tiinifice i dezvoltrii
tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperire
sectorial)
A.2. Iniiatorul proiectului
A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaii, concluzii)
A.4. Autori, participani la proiect
A.5. Costul studiilor pregtitoare i al investigaiilor, incluznd, dup caz, i costurile de
cercetare dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului.
B. Capacitatea pieei i a productorului
B.1. Studiul cererii i ofertei
B.2. Previzionarea vnzrii i marketingul produselor principale i secundare
B.3. Programul de producie
B.4. Capacitatea productorului
C. Resursele materiale
C. 1. Caracteristicile resurselor materiale
C. 2. Programul de aprovizionare
D. Localizare i amplasare
D.1. Localizare (date i variante, selectarea localizrii, descrierea, principii de alegere a
localizrii, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, condiii locale,
infrastructur, mediul socio-economic)
D.2. Amplasarea (date i variante, descrierea amplasrii, consideraii costul terenului,
infrastructura, pregtirea terenului, particulariti, costuri de investiie i de ntreinere)
D.3. Condiii locale (uniti, for de munc, legislaie, faciliti, condiii de locuire
D.4. Influene asupra mediului (populaie, infrastructur, aspecte ecologice)
E. Aspecte tehnice ale proiectului
E.1. Planul general al proiectului (programul de producie, programul de aprovizionare,
tehnologia, echipamentul, lucrrile de construcii, condiii locale variante)
E.2. Scopul proiectului
E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobndire, variante, costuri de achiziie i de
exploatare, capacitatea de renoire a produselor i tehnologiilor pe durata de via a proiectului)
E.4. Echipamentul (date i variante, selectare, costuri investiie, producie, auxiliare, servicii,
stocuri de piese de schimb)
E.5. Lucrrile de construcii (date i variante, selectare, costuri de investiie i de exploatare)
F. Organizarea productorului i costurile indirecte
F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de producie i capacitate,
tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri)

64

F.2. Costuri indirecte (selectarea i gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere i

costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri)
G. Fora de munc
G.1. Fora de munc (organigrama, strategii i obiective manageriale, cerine de calificare i de
instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for de munc, criterii de selectare, costuri cu fora
de munc productiv i neproductiv)
G.2. Personalul de conducere (structur, strategii i obiective, cerine de calificare, disponibilul
de personal de conducere)
H. Graficul de realizare a proiectului
H.1. Date i activiti (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea
aprovizionrii-furnizrii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrrilor de construcii,
reglementarea finanrii, perioada de realizare, succesiunea logic, constituirea administraiei,
asigurarea forei de munc, reglementarea aprovizionrii, obinerea avizelor, cheltuieli preliminare)
H. 2. Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp (descrierea detaliat, argumentarea)
H. 3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului
I. Analiza financiar i economic
J. Concluzii i recomandri
Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face n cadrul unor etape dup cum urmeaz:
Organizarea ideilor proiectului
Culegerea informaiilor tehnice i financiare necesare
Plasarea lor ntr-un cadru analitic
Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfura numai ntr-o echip
multidisciplinar, n care informaiile solicitate n coninut s fie orientate de specialiti.
Alturi de organizare, foarte importante sunt ns i structurarea informaiei, procesarea adecvat
a datelor i modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregtite pentru a
desfura activiti de analiz economic i de imagine, studiul de fezabilitate fiind considerat, de
cele mai multe ori, un proiect n sine.
Responsabilitatea revine managerului / conductorului de proiect sau consoriu / echip multidisciplinar, care trebuie s dein o minim experien n aceste activiti.

2.4.3. Planul de afaceri

2.4.3.1. Elemente de principiu
Avnd ca obiect de lucru un proiect concret, definit i pregtit pentru implementare, Planul de
afaceri are de obicei, o structur simplificat, necesitnd un volum mai redus de date i de analize.
Minimal, urmtoarele aspecte trebuie precizate:
CONINUT (orientativ)
1. Rezumatul
2. Istoricul i prezentul companiei
3. Produsele i serviciile
4. Analiza pieei
5. Strategia i planul de marketing
6. Planul de cercetare-dezvoltare
7. Management i organizare
8. Planul de lucru
9. Echipamente i uniti tehnologice
10. Planul de finanare

65

ANEXE (uzual)
CurriculumVitae pentru manager i principalele persoane implicate
Planul tehnologic
Planul privind piaa
Tabele de calcul
n continuare, sunt prezentate, n detaliu, referirile care trebuie fcute la fiecare capitol.
1. Rezumatul
Denumit uneori Rezumat i concluzii (unele organizaii financiare l denumesc prospect,
deoarece nu trebuie s conin mai mult de 3-4 pagini i trebuie s prezinte un coninut unitar, fiind
prezentat, de obicei, independent) include, pe scurt, punctele cele mai importante ale planului de
afaceri, cu accent pe urmtoarele aspecte:
a) Descrierea afacerii (pe venit)
activiti principale
data nfiinrii
proprietarii / autorii afacerii
poziionarea pe pia
obiective
b) Produse i servicii
produse, tehnologii, servicii
avantaje fa de competitori
c) Oportuniti de pia i de afaceri
piaa int
mrimea i structura pieei
semnalarea oportunitilor
d) Aspecte financiare semnificative (proiecii)
vnzri
profit
flux de numerar
principalii indicatori financiari
valoarea cheltuielilor legate de investiie i sursele de asigurare
alte oportuniti financiare
2. Istoricul i prezentul companiei
Atunci cnd n proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate independent de
cercetare-dezvoltare i un aplicator industrial, n centrul prezentrii va fi situat compania care
primete finanarea, deoarece aceasta este aceea care va rspunde de utilizarea banilor, respectiv,
restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori, i prezentarea celuilalt partener este
la fel de important.
n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
a) Prezentarea societii
Istoricul afacerii i acum s-a reuit
Situaia prezent
Cine / ce a asigurat realizarea afacerii
Alte afaceri ale companiei
Proprietarii companiei / acestei afaceri
Poziia financiar
inta afacerilor
b) Afacerea curent
descriere
obiective
produse
piee int
66

 consumatori importani
poziia pe pia
procent de pia
alte avantaje
c) Proprietari
activitate trecut i actualiti
d) Poziie actual
veniturile pe ultimii 3-5 ani
profitul pe ultimii 3-5 ani
activele pe ultimii 3-5 ani
pasivele pe ultimii 3-5 ani
indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani
e) Obiectivele afacerii (msurabile) inte:
nivelul vnzrilor
rata de cretere
profitabiliti
cota de pia
3. Produsele i serviciile
n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
produse, tehnologii, servicii oferite
cum rspund nevoilor pieei (cererea pieei, avantajele ofertei)
descriere i specificaii (descriere general, trsturi principale, specificaii, utilizare)
cost de producie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli)
produse concurente (lista produselor concurente n prezent i n viitor, grupate dup diveri
parametri: pre, mod de utilizare, mrime, greutate, perioad de garanie, timp de intervenie)
4. Analiza pieei
n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
principalele caracteristici ale pieei interne (descriere general, oportuniti, segmentare,
mrime i tendine, competiie, consumatori, mediul de afaceri)
principalele caracteristici ale pieei externe (descriere general, oportuniti, segmentare,
mrime i tendine, competiie, consumatori, mediul de afaceri)
5. Strategia i planul de marketing
n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
a) Planul de punere pe pia, preul / costul, volumul vnzrilor
b) Strategia
pieele int i segmentele vizate
strategia de desfacere
politica de pre
promovare i reclam
aliane strategice
poziia de adoptat fa de competitori
organizarea activitii de marketing
c) Puncte tari i puncte sabe
Tehnologie: Performan, Calitate, Unicitate
Marketing: Cota de pia, Distribuia, Preul, Imaginea
Financiar: Resurse, Stabilitate, Riscuri
Politica de firm: Mrime, Angajai, Aliane posibile
6. Planul de cercetare-dezvoltare
n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
Scop i obiective
Descriere sumar
Principalele activiti i agenda de lucru
67

 Riscuri i planuri de rezerv

Cheltuielile de Cercetare Dezvoltare
7. Management i organizare
n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
a) Scurt prezentare a echipei
poziie
responsabiliti
experien
educaie
b) Organizaia
structur
compartimente
linii de producie
comunicare i relaii
c) Organigram a consoriului / echipei proiectului
8. Planul de lucru
n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
a) Producie
structurarea
procesarea
necesar de echipamente i consumuri de utiliti
principalele colaborri
furnizori
b) Servicii
structura organizatoric
servicii i activiti
utiliti i echipamente
furnizori
9. Utiliti i echipamente
n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
echipamente, alte dotri i investiii
costurile de achiziie i exploatare
graficul de asigurare cu investiiile / dotrile necesare
10. Planul de finanare
n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
valoarea total a investiiei i a altor resurse necesare proiectului
sursa financiar
momentul alocrii resurselor
modalitatea de rambursare a resurselor
remunerarea corespunztoare a riscului asumat de resurse
Pentru realizarea Studiului de prefezabilitate, a Studiului de fezabilitate sau a Planului de
afaceri este necesar efectuarea unei analize financiare i economice care impune o achiziie i
prelucrare a datelor respective, iar, la sfrit, formularea concluziilor.
n cele ce urmeaz snt prezentate modalitile de rezolvare a celor de mai sus.
2.4.3.2. Analiza financiar i economic
A. Setul de indicatori
Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este s furnizeze factorilor de
decizie informaiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc s-l
finaneze. Pentru un iniiator care dorete s-i investeasc capitalul de risc n proiectul propus,
68

obiectivul de baz al analizei financiare este s determine dac investiia i va genera un canal de
venit pe viitor, care s egaleze sau s depeasc costul de substituie al capitalului (gradul de
valorificare n cea mai bun alternativ).
Obiectivele analizei financiare sunt urmtoarele:
determinarea celei mai atrgtoare variante, dup evaluarea tuturor variantelor poteniale
privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune;
ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecrei
etape de execuie a proiectului;
ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul desfurrii
operaiunilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor, serviciilor i satisfacerea
tuturor obligaiilor financiare (serviciul datoriei, n special);
s verifice dac vor rezulta niveluri corespunztoare de profit i de recopensare a investitorilor
pentru riscul asumat.
Aprecierea viabilitii unui proiect se poate face pe mai multe planuri i anume:
pe baza ratei interne de rentabilitate financiar;
pe baz de indicatori financiari;
pe baza analizei pragului de rentabilitate;
pe baza analizei impactului economic general;
alte metode de analiz a riscului.
De obicei, anumii indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate.
B. Raportul venituri cheltuieli actualizate; rata intern de rentabilitate
a) Definiie, mod de calcul
Viabilitatea financiar a unui proiect poate fi apreciat prin calculul urmtorilor parametri:
1. venitului net actualizat (VNA)
2. rata intern de rentabilitate financiar (RIRF)
1. Venitul net actualizat
Venitul net actualizat = VNA al unui proiect este dat de suma veniturilor (beneficiilor) nete
actualizate. Un exemplu este prezentat n tabelul de mai jos.
Se definesc urmtoarele:
Rata de actualizare folosit este costul de substituie al capitalului, exprimat n procente din
valoarea capitalului.
Costul de substituie al capitalului reprezint rentabilitatea potenial a investiiei la care s-a
renunat, prin angajarea capitalului n proiectul prezent. Se mai numete i productivitatea
marginal a capitalului. Se folosete ca o rat limit n luarea deciziei de investiie.
Rata limit este rata de rentabilitate sub nivelul creia proiectele nu sunt acceptate.
Banca Mondial recomand o rat limit de 10%.
Formula de calcul a VNA este:
D

VNA =

t =1

Vt

(1 + i )

It + Ct

t =1

(1 + i ) t

unde:
Vt = venitul net n anul t
It = costul de investiie
Ct = cheltuielile de exploatare
i = rata de actualizare (uzual, ntre 9 i 15%, putnd avea valori pn la 20-22%)
D = durata (ani) pentru care se face actualizarea, format din anii t = 1, 2, , D
Interpretare: Dac VNA > 0, se estimeaz c proiectul poate fi acceptat.

69

Limite:
VNA reflect rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investiiei necesare. De
aceea, pot exista situaii cnd dou proiecte cu acelai VNA pot necesita sume de investiii diferite.
Depinznd de rata de actualizare (i) aleas exogen, clasificarea proiectelor n ordinea
rentabilitii lor se poate modifica.
Aplicaie exemplu de calcul al VNA:
Unitate de msur: milioane uniti valorice (ROL, EURO, USD etc.), preuri constante
Anul
Cost de
Cheltuieli
Total
Total
Flux de
Venit net
investiie
de
venituri
venituri
actualizat
exploatare
nete
(VNA)
i=20%
0
1
2
3
4
5
6
1
3662
3662
-3662
-3052
2
3516
3515
4539
+1023
+710
3
3516
3516
4667
+1151
+666
4
3516
3516
4795
+1279
+617
5
3516
3516
4795
+1279
+514
6
3516
3516
4795
+1279
+428
7
3516
3516
4795
+1279
+357
Total
3662
21096
24758
28386
3628
+240
VNA = 240 > 0, deci proiectul se poate accepta.
2. Rata intern de rentabilitate financiar
Cea mai folosit metod pentru aprecierea viabilitii financiare a unui proiect este calcularea
ratei interne de rentabilitate financiar (RIRF).
Definiie: RIRF reprezint acea rat de actualizare pentru care VNA = 0
Rezolvarea ecuaiei urmtoare, avnd necunoscut factorul de actualizare i, ne ofer valoarea
RIRF. Rezolvarea ecuaiei se poate face fie analitic, asistat de calculator, fie prin ncercri.
D

t =1

Vt

(1 + i )

It + Ct

t =1

(I + 1)t

=0

Un proiect este acceptat din punct de vedere financiar dac: RIRF cu costul de substituie al
capitalului (rentabilitatea marginal).
Mecanismul actualizrii fluxului de venituri nete:
se alege o rat de actualizare arbitrar (ex: 10%), care se aplic tuturor valorilor cuprinse n
fluxul de venituri nete;
dac suma valorilor actualizate este pozitiv, se alege o rat de actualizare mai mare i se
repet operaiunea pn cnd VNA devine negativ;
dup 4-5 ncercri se poate obine acea rat de actualizare pentru care VNA = 0 (sau este cel
mai aproape de zero).
Observaii:
exist tabele cu factori de actualizare care uureaz mult calculele de actualizare;
de asemenea, se pot elabora programe pe calculator pentru calculul RIRF;
pot exista cazuri cnd VNA = 0 pentru mai multe valori ale lui i; n aceste situaii se ia n
considerare valoarea cea mai mic a lui i pentru care VNA este cel mai aproape de zero.
O aplicaie n acest sens este dat mai jos:
70

Unitate de msur: milioane uniti valorice (ROL, EURO, USD etc.), preuri constante
Anul
Flux de
VN actualizat VN actualizat VN actualizat
VN
venituri nete
cu i = 10%
cu i = 20%
cu i = 23%
actualizat
cu i = 24%
0
1
2
3
4
5
1
-3662
-3329
-3052
-2977
-2953
2
+1023
+845
+710
+677
+664
3
+1151
+865
+666
+619
+603
4
+1279
+874
+617
+559
+542
5
+1279
+794
+514
+454
+437
6
+1279
+722
+428
+370
+351
7
+1279
+657
+357
+300
+284
Total
+1428
+240
+2
-72
Mod de calcul:
3,662
1

10

1 +

100

1023
20

1 +

100

3,662
= 3329
1,10

=+

1023
= +710
1,44

Comentariu:
RIRF se situeaz ntre 23% i 24%, deci proiectul poate fi acceptat dac costul de substituie al
capitalului pentru proiecte din aceeai categorie de risc este egal sau mai mic dect aceast valoare.
Dup calcularea RIRF, de obicei se aplic un test / o analiz de sensibilitate majoritii
variabilelor. Obiectul acestui test este determinarea influenelor pe care modificarea ipotezelor
privind variabilele cheie (costuri, beneficii, curba de nvare, variabile de timp) le exercit asupra
RIRF a proiectului, deci cum este afectat viabilitatea proiectului de diferite scenarii.
Pe baza acestui test, analistul va putea s determine gradul de risc al proiectului pe baza unor
ipoteze diferite. El va putea s determine destul de exact punctele tari i slabe ale unui proiect de
investiie, testnd cele mai importante variabile, pe baza unor ipoteze posibile.
C. Analiza pe baz de indicatori financiari
Indicatorii financiari sunt frecvent folosii, fiind calculai la nceputul analizei financiare, n
scopul facilitrii acesteia. Ei se calculeaz pe baza Bilanului, Bugetului de venituri i cheltuieli i a
Fluxului de fonduri.
Indicatorii financiari se mpart n 4 categorii, conform recomandrilor Bncii Mondiale:
I indicatori de lichiditate
II indicatori de solvabilitate
III indicatori de gestiune
IV indicatori de rentabilitate
Formule de calcul, interpretare:
I. Indicatori de lichiditate:
1) Rata lichiditii generale (Current Ratio) (RL)

RL =

Active curente / circulante

Pasive curente
71

unde: Active curente / circulante cuprind:

numerar (disponibiliti bneti);
sume debitoare (creane);
stocuri
Pasive curente cuprind:
sume creditoare (conturi de pltit)
mprumuturi pe termen scurt
Lichiditatea exprim capacitatea unei organizaii de a face fa datoriilor pe termen scurt din
activele curente.
Interpretare: Pentru funcionarul bancar, rata lichiditii generale indic marja pe care o are firma
pentru activele sale curente, pn n momentul n care apar dificulti n respectarea obligaiilor
curente.
Regula empiric: RL = 2:1
2) Testul acid (Rata lichiditii reduse Quick Ratio) (RTA)
R
TA
= Active curente Stocuri
RTA

Pasive curente

Interpretare:
Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizri (nu pot fi
transformate rapid n numerar); numrtorul reprezint disponibiliti bneti; numitorul reprezint
disponibiliti pe termen scurt.
Aceast rat este folosit de bncile comerciale. Dac este prea mic, este un semn de
nesiguran pentru bncile care confer creditul.
Regula empiric: RTA 1. Totui 1:1 este prea conservator ntr-un mediu afectat de inflaie. Se
agreaz, de obicei, o valoare de 1.5.
II. Indicatori de solvabilitate
3) Rata datoriilor (Debt Ratio) (RD)

Total datorii
RRD
D =
Total active
unde:
Total datorii = pasive curente + ipoteci
Total active = active curente + active fixe + active regularizoare
Solvabilitatea exprim capacitatea unei organizaii de a-i onora obligaiile fa de teri din
activele sale.
Interpretare: RD < 1
4) Rata de solvabilitate (Long Debt to Equity) (RS)
R =
S

imprumut pe termen lung

100
Capital social

unde: Capital social = Capital subscris + Profit reinut

72

Interpretare:
Cnd se exprim sub form de coeficient, indic ponderea datoriei pe termen lung n capital
total.
5) Rata de acoperire a activelor fixe (Fixed Charge Coverage) (RAA)
RAA indic de cte ori valoarea activelor fixe nete acoper suma mprumuturilor la termen.

RAA
RAA =

Active fixe nete

imprumutur i pe termen lung

unde: Active fixe nete = Valoarea activelor fixe Amortizare

6) Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage) (RDA)
Este singurul indicator care trateaz solvabilitatea proiectelor. Indic de cte ori ncasrile din
operaiunile firmei, nainte de plata dobnzilor, acoper serviciul datoriei (ratele anuale ale
mprumuturilor + plata dobnzilor aferente).
RDA poate fi calculat:
a) nainte de impozitare
b) dup impozitare
Venit net din funcionare nainte de plata impozitelor i a dobnzii
a) RDA =

Dobnzi + Rata de rambursare a mprumuturilor pe termen lung

Venit net din funcionare dup plata impozitelor i a dobnzii

b) RDA =

Dobnzi + Rata de rambursare a mprumuturilor pe termen lung

Interpretare:
O tendin descresctoare a RDA poate indica: o conducere ineficient sau previziuni prea
optimiste.
III. Indicatori de gestiune
7) Viteza vnzrilor (Average Collection Period) (Vv)
Vv se exprim n zile i se calculeaz cu formul ade mai jos, dup cum urmeaz:
Sume debitoare / creane
VV =

Vnzri medii zilnice / cifr de afaceri

Acest indicator reflect:

eficiena conducerii din punct de vedere al plii i ncasrii datoriilor;
politica de creditare a companiei fa de clieni innd cont de durata medie de ncasri a
creanelor
Interpretare
Dac VV > 2 luni, activitatea de plat a datoriilor de ctre societate este critic, deci s-ar putea ca
societatea s fie nevoit s apeleze la mprumuturi suplimentare.

73

8) Viteza de rotaie a stocurilor (Inventory Tournover) (RS)

RS exprim viteza cu care o societate i rotete stocurile necesare, pentru a susine un nivel dat
de eficien:
Exist 2 formule de calcul:
Vnzri
a) RS =

Stocuri
Valoarea mrfurilor vndute

b) RS =

Stocul la sfritul anului

9) Durata medie de stocare (Sz)

Indic numrul mediu de zile de stocare
Stocuri
Sz =

Vnzri medii zilnice (VMZ)

unde:
Valoarea mrfurilor vndute anual
VMZ =
360
10) Viteza de rotaie a activelor totale (Total Assets Turnover) (RA)
Vnzri
RA =

Total active

11) Controlul cheltuielilor administrative (CCA)

Total cheltuieli administrative de vnzare i generale
CCA =

Valoarea vnzrilor

Interpretare:
Cheltuielile administrative, de vnzare i generale, pot fi considerate ca fixe sau aproximativ
fixe. Pentru un spor de vnzri de 10%, cheltuielile administrative trebuie s creasc, de regul,
doar cu 4%.
IV. Indicatori de rentabilitate
12) Marja de profit (Rentabilitatea vnzrilor) (MP) (Profit Margin on Sales)

MP =

Profit net
100
Vanzari

13) Rentabiliatea capitalului social (sau a capitalului total) (Return on Equity / Net Worth) (RCS).
74

Este unul din cei mai importani indicatori folosii de proprietarii unei firme la luarea unei decizii
de investiie.
Profit net
x 100
RCS =
Capital social (sau capital total)
14) Rentabilitatea activelor totale (RAT Return on Total Assets):
R AT =

Profit nainte de impozitare i plata dobnzilor

100
Total active

Exemplu:
Pe baza cifrelor din bilan, bugetul de venituri i cheltuieli, fluxul de fonduri ale unei societi, se
calculeaz indicatorii financiari prezentai anterior.

Exemplu de calcul al indicatorilor

Indicatori financiari:
I. Indicatori de lichiditate
1) Rata lichiditii

RL =

420
= 2,1 ori
200

RL =

546
= 3,2 ori
172

generale
2) Test acid

R TA =

420 180
= 1,2 ori
200

R TA =

546 226
= 1,9 ori
172

II. Indicatori de solvabilitate

3) Rata datoriilor

RD =

200 + 360
= 0,44 ori
1260

RD =

172 + 300
= 0,36 ori
1316

4) Rata de solvabilitate

RS =

360
100 = 51,4%
700

RS =

300
100 = 35,5%
844

5) Rata de acoperire
a activelor fixe nete

R AA =

840
= 2,3 ori
360

R AA =

770
= 2,6 ori
300

6) Rata de acoperire a serviciului datoriei

a) nainte de impozitare

RDA =

280
= 2,5 ori
50 + 60

RDA =

414
= 3,6 ori
54 + 60

b) dup impozitare

RDA =

140 + 60 + 50
= 2,3 ori
50 + 60

RDA =

194 + 70 + 54
= 2,8 ori
54 + 60

III. Indicatori de gestiune

7) Viteza vnzrilor

VV =

130.000
= 67 zile
700.000
360 zile

75

VV =

150.000
= 60 zile
900.000
360 zile

8) Viteza de rotaie a
320
= 1,8 ori
160

RS =

320
= 1,6 ori
226

180.000
= 202 zile
320.000
360 zile

SZ =

226.000
= 222 zile
366.000
360 zile

stocurilor

RS =

9) Durata medie de stocare

SZ =

10) Rotaia activelor totale

RA =

700
= 0,6 ori
1260

RA =

900
= 0,7 ori
1316

100
= 14%
700

C CA =

11) Controlul cheltuielilor

administrative

C CA =

120
= 13%
900

IV. Indicatori de rentabilitate

12) Marja de profit

Mp =

140
100 = 20%
700

Mp =

194
100 = 22%
900

13) Rentabilitatea
capitalului social

R CS =

140
= 20%
500 + 200

R CS =

194
= 23%
500 + 344

R AT =

220
= 17%
1260

R AT =

344
= 20%
1316

14) Rentabilitatea activelor

totale

D. Analiza economic
Analiza economic reprezint evaluarea proiectelor din perspectiva economiei naionale, spre
deosebire de analiza financiar, care este n fapt tot o analiz economic, dar din punct de vedere al
iniiatorului proiectului.
Rezultatele analizei economice trebuie s ofere rspunsuri la trei ntrebri:
Proiectul se afl ntr-un sector prioritar al economiei?
Contribuie proiectul la dezvoltarea sectorului respectiv?
Proiectul ofer avantaje economice suficiente care s justifice alocarea unor resurse financiare
deosebite ale finanatorului, respectiv ale economiei?
Pentru a fi acceptat din punct de vedere economic, proiectul trebuie s contribuie, per ansamblu,
la creterea venitului net actualizat, contribuie msurat cel mai frecvent pe baza indicatorului rata
intern de rentabilitate economic (RIRE). Condiia acceptrii proiectului este ca RIRE s fie mai
mare dect costul de substituie al capitalului din sectorul economic respectiv.
n unele cazuri, indicatorii eficienei economice pot fi abordai prin comparaie cu indicatorii
macroeconomici, ca de exemplu:
gradul de utilizare a mijloacelor fixe
cifra de afaceri raportat la investiie
productivitatea medie per angajat
venitul net per angajat
consumul mediu de materii prime sau de utiliti pe unitatea de produs sau pe cifr de afaceri
emisia de factori poluani pe unitatea de produs sau pe cifr de afaceri

76

E. Stabilitatea proiectului la variaia factorilor de mediu

Analiza stabilitii (sensibilitii) proiectului se poate realiza prin nlocuirea valorilor unor
indicatori n formulele de calcul cu alte valori, dezavantajoase i innd cont de profitul obinut ca
rezultat net al exerciiului financiar. Uzual, analiza de sensibilitate se realizeaz n ipoteza
urmtoarelor variaii:
scderea ncasrilor;
reducerea comenzilor;
creterea costurilor de operare;
creterea costurilor de investiie;
efecte combinate.
2.4.3.3. Achiziia i prelucrarea datelor
1. Date i surse
Datele i sursele de baz care pregtesc i fundamenteaz studiul de fezabilitate / planul de
afaceri pot fi considerate urmtoarele:
factor de actualizare, inflaie, preuri din publicaiile de statistic, pres, publicaii de
specialitate;
capacitatea pieei, analiza cererii, previzionarea cererii, concurena din publicaiile de statistic,
pres, publicaii de specialitate, studii de ramur, studii specializate, rapoarte de societate, cotaii
bursiere, materiale promoionale de societate, firm etc.;
programe de producie, capacitatea productorului
diagrame i planuri ale proiectului n funcie de complexitate din proiecte de specialitate
(plan general, diagrame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame transport, consumuri tehnologice,
organigrame, desene, machete);
costuri de producie i pentru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare, costuri de
comercializare, costuri de administrare;
costuri de investiie (oferte ale furnizorilor, comparaii, asimilri, devize);
durata de via a proiectului estimri, diagrame etc.;
bilanul, situaia veniturilor i cheltuielilor, fluxul de venituri nete (n forme diferite de cele din
Legea contabilitii n vigoare).

Deosebit de important pentru realizarea unui studiu de fezabilitate / plan de afaceri de bun
calitate este existena unor studii preliminare cum ar fi: studiu de pia, studii de impact, studiu de
mediu, evaluri ale activelor existente etc.
Obinerea finanrii depinde ntr-o mare msur i de asigurarea unor elemente de protejare a
finanatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, sigurana contractelor comerciale.
Aceste elemente, chiar dac nu apar distinct n lucrare, constituie elemente ale dosarului de
finanare. n cazul finanrii publice nerambursabile, msurile de preluare a riscului sunt specifice
ca de exemplu: cofinanarea, competiie public deschis, o monitorizare mai strns, controale
post-finanare.
2. Procesare
Utilizarea eficient a datelor impune procesarea n sensul concentrrii informaiilor coninute,
dar i a facilitrii prezentrii i analizei. n acest scop, pentru realizarea analizei financiare,
urmtoarele tabele de prezentare vor fi incluse n studiu:
costul de investiie, structurat pe categorii de cheltuieli i pe perioada angajrii acestora
cheltuielile de exploatare, pe structur i evoluie
structura capitalului circulant
planul de finanare
bilanul (simplificat)
bugetul de venituri i cheltuieli (simplificat)

77

 fluxul de fonduri (simplificat)

3.Interpretare
Interpretarea va trebui fcut n sensul evidenierii avantajelor identificate, cu precizarea
factorilor ce pot afecta irurile de valori pe care sunt construite raionamentele. Termenii de
comparaie alei vor fi, pe ct posibil, din sfera informaiilor publice, verificabile.
2.4.3.4. Formularea concluziilor

Formularea concluziilor se va face ntr-o form concis, dar suficient acoperit informaional. Se
recomand ca structura capitolului n care se formuleaz concluziile s permit citirea independent. n acest sens, coninutul minimal poate fi urmtorul:
natura proiectului de afaceri
locul unde se aplic i n folosul cui
cine l aplic i cu ce resurse
condiiile tehnice i tehnologice favorizante
aspecte eseniale privind piaa i comercializarea
estimri ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri, profit, dividende,
investiii etc.)
evaluarea riscurilor i principalele msuri de prevenire
propunerea privind valorificarea proiectului, incluznd prezentarea riscurilor principale i
recuperarea de ctre finanator a investiiilor.

2.5. Managementul prin proiecte

2.5.1. Caracterizarea managementului prin proiecte
Creterea rolului produselor, tehnologiilor i serviciilor noi n asigurarea unor activiti economice
profitabile, reflectat n amplificarea activitilor de cercetare-dezvoltare din societi comerciale i alte
structuri organizatorice, impune o serie de cerine noi n faa managementului acestora. Ca urmare, n
conceperea i realizarea procesului de management intervin modificri menite s asigure conceperea i
asimilarea rapid de noi produse, tehnologii, servicii etc. ntre elementele nou aprute se detaeaz
sistemul managementului prin proiecte, modalitate specific de adaptare a conducerii la amploarea i
ritmul actual de manifestare a progresului tehnico-tiinific i competiiei globalizate. [38]
Managementul prin proiecte se definete ca un sistem de management cu o durat de aciune
limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe precis
definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri
specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiai structuri organizatorice, integrai
temporar ntr-o reea organizatoric autonom, paralel cu structura organizatoric formal.
Proiecte de succes conduc la companii de succes structurate pe proiecte cu un management prin
proiecte adecvat.
Caracteristicile eseniale ale unui proiect n cazul n care ntr-o structur organizatoric se
utilizeaz managementul prin proiect sunt urmtoarele:
rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu
producia de mas sau de serie mare caracterizat prin cantiti apreciabile din fiecare produs al
gamei sortimentale. Folosind rezultatul unui proiect, se poate trece la producie de mas sau serie
mare cu anumite adaptri specifice;
n general, nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a crui
realizare se urmrete prin proiect, situaie radical deosebit de cea existent n cadrul produciei de
78

mas, serie mare, mijlocie sau mic; ulterior produsul rezultat al proiectului poate cpta o
dezvoltare la scar larg cu adaptrile cuvenite.
materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult necesitatea ca,
frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative ale cror rezultate s se
integreze n ansamblul proiectului n curs de realizare;
diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr de cadre de diferite
specialiti care, n mod obinuit, i desfoar munca n mai multe compartimente ale structurii
organizatorice respective;
spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un obiectiv
major reprezentndu-l nsi reducerea la maximum a duratei de realizare i implementare ct mai
rapid pe pia a produsului sau serviciului care rezult din proiect;
dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare implicate n realizarea proiectului este necesar stabilirea ct mai detaliat, n avans, a operaiunilor i termenelor de executare;
noutatea i diversitatea problemelor, evoluia dinamic i intens a pieei, dificultile i restriciile
temporale fac extrem de dificil ntocmirea de planuri i programe realiste detaliate pe termen lung,
ceea ce se reflect i n necesitatea adaptrii lor n funcie de evoluia realizrii proiectului;
proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz paralel
cu structura organizatoric de baz a ntreprinderii.

2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiecte

Variantele organizatorice cu care lucreaz managementul prin proiect depind de o serie de
parametri, dup cum urmeaz:
amploarea proiectului;
noutatea proiectului;
perioada de realizare a proiectului;
numrul i potenialul personalului societii sau structurii organizatorice;
distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice;
caracteristicile climatului de munc;
personalitatea managerului de proiect.
Reflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin proiecte o reprezint
variatele modaliti organizatorice adaptabile. n funcie de caracteristicile organizaionale
principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice:
managementul prin proiecte cu responsabilitate individual;
managementul prin proiecte cu stat major;
managementul prin proiecte cu structur mixt.
Oricare din aceste variante organizatorice implic existena i funcionarea unei structuri organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii respective, situaie ce d consisten
organizrii de tip matriceal. Aceast structur organizatoric paralel are o durat de via limitat,
ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului.
a. Management prin proiecte cu responsabilitate individual
Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin
atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur
ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe
responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii.
Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la
minimum a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i specialitilor societii.
Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are i dezavantaje
majore. Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este ntotdeauna de calitate corespun-

79

ztoare, cunoscut fiind tendina ca persoanele de conducere s se dispenseze cu prioritate de

cadrele mai puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n nedegrevarea
corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente,
de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind
aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit ntr-o
proporie mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n ntreprindere, care a mai
participat i la realizarea altor proiecte.
b. Management prin proiecte cu stat major
n cazul acestei modaliti organizatorice, dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea
proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n
exclusivitate de aceast problem, denumit colectiv de decizie-conducere. De reinut c membrii
colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru efectuarea
celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele societii, desemnai n
prealabil de conducerea acesteia.
Calitatea rezultatelor obinute depinde ntr-o msur apreciabil de competena colectivului
special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca n colectiv s fie atrase cadre att
din societate, ct i din afara ei. Specialitii din structura organizatoric cunosc mai bine problemele
i potenialul unitii, ns este posibil s fie mai subiectivi n munca depus, mai dispui pentru
latura de rutin a activitii i mai puin pentru latura inovaional. Specialitii din afara unitii
prezint avantajele unei abordri obiective, posedrii altor experiene, sensibilitii sporite pentru
inovaie, dat fiind noul context n care acioneaz.
c. Management prin proiecte cu structur mixt
Aceast variant organizatoric const n existena conductorului de proiect i a colectivului de
proiect, precum i ntr-o reea organizatoric specific.
Reprezint o mbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd ntr-o
anumit msur att avantajele, ct i dezavantajele acestora. La fel ca i precedenta modalitate
organizatoric, managementul prin proiecte cu structur mixt este utilizat cu o frecven ridicat.

Pentru a realiza structura organizatoric a managementului prin proiecte se recomand urmtoarele:

colectivul de proiect conlucreaz cu specialitii din compartimentele funcionale i operaionale ale societii;
conductorul de proiect conlucreaz cu conductorii compartimentelor funcionale i operaionale crora le sunt subordonai nemijlocit specialitii implicai n realizarea proiectului;
definirea general a proiectului, ceea ce include n principal, precizarea obiectivelor urmrite,
stabilirea amplorii proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate n realizarea sa,
evidenierea zonelor delicate unde trebuie acionat cu pruden i formarea criteriilor pentru
aprecierea rezultatelor finale;
definirea organizatoric a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de organizare utilizat,
ntocmirea listei principalelor sarcini, competene i responsabiliti pentru managerul proiectului i componenii echipei de proiect, stabilirea mrimii i componenei statului major etc.;
desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor componente i a
celorlalte persoane care vor participa le realizarea proiectului;
pregtirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea
noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor compartimentelor implicate; o atenie
major se acord discutrii cu efii subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii n vederea
convingerii lor de utilitatea proiectului i de necesitatea realizrii lui;
implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevzute
i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor participanilor la proiect;

80

 stabilirea modalitilor de control ce urmeaz a fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului

difereniat, pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a rezultatelor pariale i
finale.

2.5.3. Etapele managementului prin proiecte

Avnd n vedere particularitile prezentate mai sus, se pun n eviden urmtoarele etape de
desfurare a managementului prin proiecte:
I. Definirea proiectului
Proiectul foarte complex, de natur inovaional, se definete din mai multe puncte de vedere:
precizarea principalelor obiective
determinarea amplorii proiectului
precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi, compartimente funcionale i operaionale etc.);
stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
II. Desemnarea conductorului de proiect
Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat de
realizarea proiectului. De aceea el trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i
managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine, caliti
i aptitudini manageriale corespunztoare.
III. Stabilirea colectivului de proiect
Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele
societii i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde necesitatea
implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa.
Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i aptitudini profesionale
deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economiti, sociologi, alte tipuri de specialiti necesari, n funcie
de tipul proiectului, tehnicieni, maitri i muncitori, insistndu-se la nceputul proiectului pe aportul
specialitilor n cercetare-proiectare i, spre finalizarea acestuia, pe contribuia practicienilor.
IV. Alegerea variantei organizatorice
Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se realizeaz
n funcie de:
amploarea proiectului;
intensitatea inovaional a acestuia;
durata de realizare;
volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate;
volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate;
competena profesional i managerial a personalului societii;
V. Precizarea modalitilor de control
Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la urmtoarele modaliti de control:
controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare;
controlul economic (ncadrarea n costuri);
controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv).
VI. Realizarea proiectului
Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii
proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii de management.
Sunt derulate lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudinile managerului de proiect, ct i ale specialitilor colectivului de proiect.
VII. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect
n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, iar managerul de
proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau sancionrii celor
81

implicai nemijlocit n derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desfurarea unor activiti
viitoare n cadrul societii i n cadrul altor proiecte.
Dup aceasta, colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundu-i locul n structura
organizatoric a societii.

2.5.4. Avantajele utilizrii managementului prin proiecte

Sistemul de management pe baz de proiecte prezint multiple avantaje, n special raportate la
problemele cu un tot mai pronunat caracter complex i inovaional cu care organizaiile contemporane se confrunt.
Experiena a demonstrat c managementul pe baz de proiecte reprezint cel mai adecvat cadru
pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordrilor de management
de tip clasic. Nu ntmpltor, acest sistem a fost conceput i utilizat pentru prima oar de NASA n
realizarea rachetei spaiale pentru misiunea APOLO.
Se pun n eviden urmtoarele avantaje:
posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse
comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare;
promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbrii i eficienei
organizaionale;
facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii
echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai societii respective i ale altor
societi;
crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioniti.
Managementul prin proiecte reprezint un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea i
formarea de manageri dinamici, competeni i adaptabili cerinelor unei piee concureniale
dinamice i globalizate.

2.5.5. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte

Se pun n eviden urmtoarele:
dificultatea seleciei managerilor de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile
impuse de proiect, ct i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune;
apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea
proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal;
apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte;
apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i
componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii conflictuale se
manifest n legtur cu calitatea specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia colectivului
de proiect, precum i cu raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului ntre structura
organizatoric formal i structura organizatoric a societii virtuale care utilizeaz managementul prin proiecte.

82

2.6. Autoevaluarea i evaluarea proiectului

2.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea
propunerii de proiect
Autoevaluarea propunerii de proiect are drept scop o verificare preliminar de ctre consoriul
proiectului a ndeplinirii unor condiii minimale pentru ca proiectul aflat n stare de propunere s fie
eligibil i s s ndeplineasc condiiile pentru a fi analizat de ctre structura finanatoare. Se
prezint mai jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Dac la o singur ntrebare este un
rspuns negativ, propunerea de proiect nu ndeplinete condiiile minimale i trebuie refcut la
domeniul respectiv.
a) Obiective

Sunt prezentate elementele cantitative pentru atingerea

progresului estimat n proiect (obiective, rezultate anuale)?
b) Planul de lucru

Sunt pachetele de lucru i fazele clar definite; sunt metodele de

lucru clar prezentate?

Exist o distribuie clar a responsabilitilor pentru pachetele

de lucru i faze?

Sunt raportrile prezentate n concordan cu planul de lucru al

proiectului?

Sunt raportrile prevzute n concordan cu efortul implicat n

cadrul proiectului (cel puin un raport pentru fiecare faz)?

Sunt elementele de referin identificate i permit identificarea

clar a rezultatelor de obinut?

Sunt luate n considerare n mod suficient rezultatele altor

proiecte naionale / internaionale n curs de derulare sau
terminate?

Activitile prevzute sunt n conformitate cu normativele

europene i internaionale existente sau care sunt prevzute a se
dezvolta?

Dac activitile prevzute n cadrul proiectului vor afecta

puternic condiiile de munc, mediul social i ecologic, sunt
aceste probleme luate destul n considerare?

Sunt prezentate organigramele PERT i GANNT?

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

Este prezentat matricea logic a proiectului?

DA

NU

Este prezentat matricea riscurilor proiectului?

DA

NU

c) Managementul Proiectului

Este adecvat i eficient schema de management propus

pentru proiect?

Sunt prevzui conductori pentru pachetele de lucru i au

responsabiliti bine definite?

Exist suficient justificare din punct de vedere al

competenelor persoanelor implicate n managementul
proiectului?

Sunt costurile pachetului de lucru pentru managementul

proiectului distribuite n mod realist (max. 8%) ?

83

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

Sunt analizate aspecte de etic profesional, managerial i social?

Este prezentat managementul riscului proiectului ?

d) Exploatarea rezultatelor

Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adugate fa

de produsele existente, obiectivele produsului de realizat n
proiect cu identificarea posibililor utilizatori finali ai
produsului proiectului i ansele lor de succes pe pieele int?

Exist o cunoatere explicit a pieelor poteniale i a

concurenilor (scheme statistice, analiz de pia etc.)?

Sunt descrise macanismele necesare pentru a asigura

exploatarea rezultatelor proiectului sunt de un produs pe
canalele de distribuie ale partenerilor?

Expliciteaz clar planul de exploatare modul de implementare

al rezultatelor proiectului n cadrul strategiei companiilor
consoriului utiliznd un plan tehnologic de implementare?

Sunt luate n considerare n mod adecvat drepturile de

proprietate intelectual asupra rezultatelor proiectului?

e) Diseminarea informatiilor

Exist o descriere clar a activitilor de diseminare a informaiilor (metode folosite, ci de diseminare, evenimente tiinifice, publicaii, tehnologia informaiei, transfer tehnologic etc.)?

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

DA

NU

2.6.2. Elemente de principiu privind

evaluarea propunerilor de proiecte
Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de important, ntruct de ea depinde
existena proiectului i trecerea lui din faza de propunere de proiect n faza de proiect ctigat, deci
care se va derula. n decursul etapei de evaluare se studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului.
Se pun n eviden urmtoarele etape ale evalurii unui proiect:
a) autoevaluarea nainte de nceperea propunerii de proiect dac proiectul abordeaz n mod
structural o tem care poate fi ctigtoare (consoriul proiectului)
b) autoevaluarea dup ntocmirea propunerii de proiect (consoriul proiectului)
c) evaluarea prepropunerii proiectului (finanator)
d) evaluarea eligibilitii proiectului; condiii minimale de admitere (finanator, experi independeni)
e) evaluarea tehnic a propunerilor de proiect eligibile (finanator, experi independeni)
f) rapoarte de evaluare (finanator, experi independeni)
g) evaluarea financiar a propunerilor de proiect eligibile (finanator, experi independeni)
h) rapoarte de evaluare (finanator, experi independeni)
i) selectarea propunerilor de proiect ctigtoare (finanator)
j) negocierea i contractarea proiectelor (finanator consoriu proiect)
Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asisten de specialitate (bnci, instituii de consultan, evaluatori recunoscui etc.). Propunerile de proiecte se evalueaz de ctre 3 experi independeni selectai din baza de date a finanatorului pe baza unor criterii specifice programului.
Criteriile i procedura de evaluare sunt detaliate de obicei n documentele prezentate pe pagina
web a finanatorului.
Rezultatele evalurii vor fi comunicate de ctre finanator dup aproximativ 3 luni de la termenul
limit de depunere a proiectelor.
La evaluarea proiectelor sunt luate n considerare urmtoarele 5 criterii de principiu:
84

1. Calitatea tiinific i tehnic i inovarea.

2. Valoarea adugat i contribuia la politicile structurii finanatoare.
3. Contribuia la obiectivele sociale.
4. Dezvoltarea economic i perspectivele tiinifico-tehnice.
5. Resurse, parteneriat i management.
n manualul de evaluare a programului i subprogramului exist o gril de evaluare specific
pentru fiecare subprogram n parte i pentru tipul de proiect propus.
Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram.
Evaluarea trebuie s acopere de obicei ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,
financiar, gestionar i organizatoric.
n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile analizate i propuse de utilizat au
fcut obiectul unui studiu aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate.
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza
raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea
relaiei optime a proiectului cu programul global (naional, al Comunitii Europene etc.) de
dezvoltare, mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate
ridicat n dezvoltarea economic a rii sau a structurii interstatale respective.
Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se
studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare-cumprare, cererea pentru produsul
ce se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime, fora de
munc etc.
Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: localizarea pieei de desfacere,
competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau strini,
veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii, costurile anuale estimate din
promovarea vnzrilor i din comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi
distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu
mprumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru
finanator, dac se obine profit.
Evaluarea financiar se face n dou etape:
Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu ocazia
identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor necesare.
Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii variantelor
concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte de a se
introduce obligaiile financiare i fiscale.
A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu ocazia
elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva
rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate.
De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit,
taxele vamale etc.
n analiza gestiunii se au n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior
gestiunea, precum i competena societii n structura creia se afl echipa de proiect.
n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie pentru
administrarea afacerii.
Dup terminarea evalurii, comisia de evaluare ntocmete raportul de evaluare.
Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoan cu o bun reputaie care:
a) A obinut o calificare corespunztoare de la o instituie de nvmnt / instruire recunoscut
sau o calificare universitar echivalent;
b) Are o experien corespunztoare i este competent s evalueze proiectul n domeniul su de
activitate.
n afara acestor condiii care asigur intrarea liber n cadrul profesiei, evaluator poate fi:
85

 o persoan care este membru deplin al unei asociaii profesionale recunoscute, ce se ocup cu
evaluarea proiectelor;
o persoan nominalizat de o autoritate cu statut echivalent.
Standardele profesionale recunosc urmtoarele poziii ale evaluatorului, n raport cu consoriul
unui proiect:
consultant este cea mai ntlnit situaie i anume cnd un partener angajat ntr-un proiect
solicit o opinie calificat din partea unei societi sau a unei persoane specializate cu privire la
valoarea proiectului care s constituie baza de negociere. n acest caz, rezultatul poate fi o evaluare subiectiv ntruct evaluatorul ar putea s in cont de interesele consoriului / clientului su.
arbitru atunci cnd evaluatorul este solicitat simultan, pe aceast poziie, de toi participanii la proiect. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare obiectiv, n sensul c evaluatorul va
ine cont de interesele tuturor partenerilor, chiar dac acestea sunt contradictorii.
expert neutru (independent) atunci cnd evaluatorul este solicitat de o instan judectoreasc sau alt instituie cu statut echivalent (autoritate financiar finanatoare, o structur
organizatoric de direcionare a cecetrii i dezvoltrii, autoritate fiscal) s evalueze un
proiect ce constituie obiectul unei cauze legale, fiscale sau de cercetare-dezvoltare. n acest
caz, rezultatul va fi o evaluare independent, n sensul c evaluatorul nu va ine cont de interesele niciuneia din pri.

2.6.3. Criterii, mod de evaluare i selectare

a propunerilor de proiecte
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt:
criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte;
criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.
2.6.3.1. Criterii generale de evaluare

1. Conformitatea cu coninutul tematic / obiectivele scoase la competiie

2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului:
Calitatea managementului de proiect:
experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnic, managerial;
organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i resursele necesare;
claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea ntre parteneri;
metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea rezultatelor;
Competena echipei de lucru:
nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului;
Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului:
partenerii s aib dotarea (baz material) necesar i suficient pentru realizarea proiectului;
partenerii s aib posibilitatea utilizrii i altor baze materiale la alte organizaii economice i
/ sau instituii;
credibilitatea financiar a unitilor participante.
3. Analiza i evaluarea costurilor
Nivelul costurilor totale, de etap, pe activiti etc.
Eficiena costurilor / rezultate.
2.6.3.2. Criterii specifice de evaluare
1) Calitatea tiinific / tehnic a propunerii
gradul de noutate / modernitate a soluiei propuse;

86

 caracterul de originalitate a propunerii i raportarea la proiecte naionale / europene conexe

(corelarea / excluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin finanare din
fonduri publice naionale / europene);
contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate;
caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect;
gradul de noutate / originalitate a soluiilor, metodelor i instrumentelor de lucru propuse;
nivelul parametrilor de performan i calitate ai soluiei propuse;
gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor corespunztoare de nivel
european sau internaoinal (calitate, mediu, risc etc.);
planul de exploatare i / sau difuzare a rezultatelor.
2) Beneficii economice directe estimate pentru agenii economici participani (potenialii
productori / utilizatori):
contribuia previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor economice participante;
contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii unitilor economice
participante;
creterea cifrei de afaceri i a profitului;
creterea capacitii proprii de proiectare-dezvoltare de produs;
dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii;
dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor i creterea competenei tehnice a personalului;
modernizarea / perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de alocare i
utilizare a resurselor umane i materiale;
atingerea standardelor internaionale de calitate i de mediu.
3) Impactul economic, social i asupra mediului
4) Criterii privind activitile structurale (dac este cazul, opional n funcie de finanator)
proiect de mare complexitate;
valorificarea direct a unor soluii existente, dezvoltate i testate anterior;
realizarea proiectului n termen ct mai scurt;
participarea n asociere a colectivelor de cercetare din institute i universiti;
atragerea n proiect a tinerilor cercettori i specialiti;
existena i promovarea colaborrilor internaionale n sprijinul realizrii obiectivelor proiectului.
5) Contribuia la eficientizarea utilizrii resurselor umane i materiale n scopul realizrii
obiectivelor proiectelor:
optimizarea schimbului de observaii ntre participanii la program;
identificarea i alocarea optim a resurselor umane i materiale;
corelarea i sincronizarea activitilor desfurate n program.
6) Impactul asupra mediilor tiinific, tehnologic, economic
stimularea formrii de nuclee / reele de competen tiinific i tehnologic;
perspectiva de dezvoltare n continuare a cercetrii n domeniu;
creterea capacitii de absorbie a mediului economic: perspectiva de valorificare a rezultatelor.
7) Perspectiva formrii de noi parteneriate
8) Calitatea facilitilor i serviciilor oferite
9) Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la realizarea obiectivelor programului
10) Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului / domeniilor de
cercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan internaional)
2.6.3.3. Modul de evaluare a propunerilor de proiecte

Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale i specifice

stabilite.
Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fiei de evaluare specific
fiecrui tip de proiect, dat ca model demonstrativ n Tabelul 2.1.
Selectarea propunerilor se face n ordinea punctajului obinut pe baza criteriilor de evaluare.
87

1. Conformitatea cu coninutul tematic / obiectivele scoase la competiie

2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului
Calitatea managementului de proiect
experiena i competena conductorului de proiect:
tiinific, tehnic, managerial
organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i
resursele necesare
organizarea parteneriatelor: claritatea responsabilitilor, coordonarea
i corelarea ntre parteneri
metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i
evaluarea rezultatelor
Competena echipei de lucru
nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii
proiectului

Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului:

dotare (baz material) necesar pentru realizarea proiectului;
acces la alte baze materiale, la alte organizaii economice i / sau instituii
credibilitatea financiar a unitilor participante: bonitate, resurse
financiare pentru proiect
3. Analiza i evaluarea costurilor
Nivelul costurilor totale, de etap, pe activiti etc.
Eficiena costuri / rezultate
4. Calitatea tiinific / tehnic a propunerii
gradul de noutate / modernitate a soluiei propuse
caracterul de originalitate a propunerii i raportarea la proiecte naionale /
europene conexe (corelare / excluderea relurilor sau suprapunerilor cu
proiecte similare, realizate prin finanare din fonduri publice naionale /
europene
contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate
caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect
gradul de noutate / originalitate al soluiilor, metodelor, instrumentelor de
lucru propuse
nivelul parametrilor de performan i calitate ai soluiei propuse
gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor
corespunztoare de nivel european sau internaional (calitate, mediu, risc etc.)
planul de exploatare i / sau difuzare a rezultatelor
5. Beneficii directe estimate pentru participani
contribuia previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor
economice participante
contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii
unitilor economice participante
creterea cifrei de afaceri i a profitului
dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii
dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor i creterea competenei
tehnice a personalului
modernizarea / perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a
celor de alocare i utilizare a resurselor umane i materiale
atingerea standardelor inernaionale de calitate i de mediu
6. Impactul economic, social i asupra mediului
efecte n acord cu politicile guvernamentale de dezvoltare economic i
social
susinerea politicilor de mediu
Total

Punctaj maxim
5
20

8
2
2
2
2
6
6
2
2
2
5
2
3
30
3
5

3
3
3
5
5
3
30
10
20
2
4
4
3
3
10
5
5
100

Tabelul 2.1. Fia de evaluare a proiectelor; structura-cadru (model demonstrativ).

88

2.7. Realizarea, controlul i monitorizarea proiectului

2.7.1. Controlul i monitorizarea proiectului
Din punct de vedere al managementului proiectului, informaia este acea dat care aduce un plus
de cunoatere i servete pentru luarea unei decizii sau pentru realizarea obiectivelor proiectului
prin aciunile care urmeaz a fi realizate.
Informaia de control are capacitatea:
de a contribui la reducerea incertitudinii n viitor. Strategia aleas pentru realizarea
proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caut s adune, s prelucreze, s opreasc informaia
din trecutul ndeprtat, apropiat sau imediat. Informaia tratat va crea cunotinele care vor sta la
baza noilor scenarii;
de a influena decizia i consecinele ei;
de a asigura evidena consumurilor i costurilor ocazionate de desfurarea activitilor.
Pentru a asigura adaptarea i perfecionarea continu a metodelor i procedeelor de management
este necesar ca informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor s se ntoarc la organul
emitent, cu alte cuvinte, s se asigure o bucl cu circuit nchis a fiecrei activiti a proiectului. Nu
trebuie s se ntreprind nici o aciune fr posibilitate de control. Mai mult, criteriile dup care se
efectueaz controlul trebuie s fie stabilite nc de la nceputul proiectului. Informaiile de control
trebuie s ajung direct la persoanele responsabile pentru ca acestea s poat aprecia eficacitatea
metodelor utilizate i s propun msurile menite s duc la mbuntirea lor.
Lansarea informaiei trebuie fcut pe baza unei strategii coerente care trebuie s aib n vedere
cel puin urmtoarele elemente:
a. De ce se cer informaii i cu cine se obin?
ntr-o succesiune de etape ale proiectului, ieirea unei etape devine intrare pentru etapa
urmtoare, setul de resurse i activiti aflate n interaciune transform intrrile n rezultate.
Gestiunea necorespunztoare a informaiei provoac pierderi de timp i de bani, precum i
incidene negative asupra productivitii proiectului. Prin stabilirea parametrilor de proces adecvai
i includerea lor n planificarea obiectivelor proiectului, se pot identifica i corecta abaterile, n
acest fel punndu-se bazele perfecionrii permanente a proiectului.
Exist numeroase surse de costuri inutile i unul din obiective este de a le gestiona astfel nct
ele s fie eliminate. Printre cauzele cele mai frecvente generatoare de costuri sunt:
lipsa de informaii relativ la preurile pieselor, materialelor, serviciilor;
proasta exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabilii activitilor
tind s aplice prima soluie valabil, indiferent care i este preul. Spiritul creativ nu este pus n
totalitate la contribuie pentru a cuta soluii care s-ar putea dovedi de calitate mai bun la un pre
mai mic;
elaborarea de soluii grbite (precipitate) pentru a remedia o problem de moment sau o
dificultate particular i nerevenirea asupra corectrii soluiei;
erorile specialitilor. Specializarea prea accentuat duce la alegerea de soluii irealizabile din
punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale scumpe i dificil de achiziionat).
b. n ct timp?
Pentru ca proiectul s avanseze, minimiznd riscurile care pot aprea pe parcursul derulrii lui,
este necesar identificarea clar a costurilor angajate n proiect. Unul din instrumentele de asigurare
a controlului fiecrei activiti este reprezentat de regula buclajelor, aa cum arat Fig. 2.14.
Managerul proiectului trebuie:
s fac analize, plecnd de la rezultatele obinute pe fiecare activitate din cadrul etapei i s

le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferene i pentru eliminarea

cauzelor lor; n

89

Aceste aciuni intr in categoria msurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se nelege:
aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti posibile (situaii nedorite), n
scopul prevenirii producerii acestora.
Msurile preventive pot fi privite sub dou aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea posibilelor
neconformiti, deci independent de defectele depistate deja, pe de alt perte, ele sunt generalizarea
modului de abordare pentru nlturarea cauzelor neconformitilor deja produse. Msurile
preventive nu se refer numai la produse / servicii, ci i la proceduri, procese, management.
s decid ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a reduce diferenele, n vederea eliminrii
riscurilor ce ar mpiedica realizarea obiectivelor; o
Aceste aciuni intr n categoria msurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se nelege: aciuni
ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti produse (situaii nedorite), n scopul
prevenirii repetrii acestora.
s evalueze pentru activitile restante performanele ateptate, riscurile reziduale,
termenele, costurile; o
s verifice dac toate documentele sunt la zi; p
s verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni i s determine noi modele. p
De exemplu, informaiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizez o
important banc de date, pe baza creia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate
pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, n special pentru nregistrrile privitoare la numrul de
ore/om.
La nceputul proiectului (Fig. 2.15) nu exist dect previziuni preveniri prospective i la
sfritul proiectului nu sunt dect observaii: ntre cele dou, cuplul previziune prevenire
prospectiv dispare progresiv pentru a lsa din ce n ce mai mult locul observaiei i prevenirii
active n vederea tratrii i completrii informaiilor.
n aceast figur:
Previziunea permite s te asiguri c proiectul avanseaz pe drumul cel bun pentru a atinge
obiectivul; este momentul estimrii costurilor.
Prevenirea prospectiv permite simularea a ceea ce se va ntmpla dac un accident sau o
eroare, prevzut sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare.
Realizarea permite s te asiguri c produsul este conform cu previziunile i, n consecin, cu
obiectivul stabilit;
Prevenirea activ permite s controlezi pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria zero) ce
se va ntmpla n cazul unui defect sau slbiciune n perioada de producie i comercializare.
n ameliorarea permanent a proiectului, vom avea astfel logica urmtoare:
Prevenire = a impiedica fenomenul s se produc;
Protecie = pentru cazul n care nu l putem mpiedica s se produc;
Intervenie = n cazul n care fenomenul se produce;
Reparaie = repunerea n funciune dup accident.
Indiferent dac e vorba de adoptarea msurilor corective sau a celor preventive, se impune
ntocmirea unui plan de msuri. Acesta trebuie s includ cel puin urmtoarele puncte:
problema real sau potenial
msura corectiv sau preventiv (ce)
responsabilitatea (cine)
termenul (pn cnd)
monitorizarea (cine, cum)
stabilirea eficacitii (cine, cum)

90

PLANIFICARE

stabilirea
obiectivelor
planificarea
resurselor

*OBV

REALIZARE

*OBV
*RESS
optimizate

ARHIVARE

stabilirea
obiectivelor
planificarea
resurselor

*REZ

peviziune
msurare

justificarea optimizrii
obiectivelor i resurselor

o
n

BUCLAJ PREVENTIV
(previziune prevenire prospectiv)

justificarea decalajului
dintre obiective i resurse

BUCLAJ CORECTIV
(realizare prevenire corectiv)

OBV = obiectivele activitii (performan, cost, termen);

RESS = resursele activitii (umane, materiale, financiare, metode, instrumente);
REZ = rezultatele activitii (produse, informaii, servicii performan, cost, termen).
Fig. 2.14. Realizarea activitilor: regula buclajelor.

91

conservarea unor
informaii

experien acumulat
pentru activiti
viitoare

justificarea final a
activitii

BUCLAJ ISTORIC
(observaii)

Previziune
Prevenire

OBIECTIVUL PROIECTULUI

Observaie

Direcia aleas pentru atingerea obiectivului

Previziune
Prevenire prospectiv
Realizare
Prevenire activ
t

Utilizare
Retur de informaie
Memorizarea informaiei pentru proiecte viitoare
Fig. 2.15. Schema general de gestiune a proiectului

Se are n vedere urmtorul principiu filozofic:

Cine comite o eroare fr a nltura apoi cauzele ei, a comis deja i o a doua eroare. (Confucius)
Dintre tehnicile de analiz i control ale gestiunii proiectului, enumerm conform Tab. 2.2:
Tehnici corective
Analiza liniei vizibilitii

Tehnici preventive
Analiza liniei vizibilitii

Analiza frecven-relevan

Analiza apariiei i efectelor erorilor

Diagrama cauz-efect (Ishikawa)

Diagrama cauz-efect (Ishikawa)

Analiza Pareto

Cumprri test (Silent Shopper)

Managementul propunerilor

Managementul propunerilor

Audit intern

Audit intern

Tabel. 2.2. Tehnici de analiz i control al gestiunii proiectului.

c. Cu ce precizie?
La realizarea proiectului trebuie controlai permanent urmtorii indicatori economici:
de pertinen corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate (operaionale) cu mijloacele
angajate i, pe de alt parte, a restriciilor interne ale proiectului cu cele externe.
Exemplu:
Mijloacele financiare n raport cu nivelul resurselor
Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen scurt
Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen lung.
de eficacitate corelarea obiectivelor avute n vedere cu rezultatele obinute.

92

Exemplu:
Realizrile propriu-zise n uniti de msur fizice
Duratele, n uniti de timp de realizare
Costurile, n uniti monetare stabile
de eficien modul de cheltuire a resurselor cerute de realizarea proiectului.
Exemplu:
Mijloacele financiare n raport cu termenul de realizare
Resursele umane n raport cu termenul de realizare
Mijloacele financiare n raport cu rezultatele realizate
d. Remarci preliminare
trebuie stabilite tipurile de informaii pe care vrem s le tratm i n ce ordine;
trebuie comparate fenomenele comparabile. Nu trebuie amestecat mare cu mic, tare cu
slab;
trebuie eliminate mijloacele care pot crea influene false;
trebuie normalizate anumite reprezentri grafice;
trebuie reinventate metode de analiz i control.
e. Cele 7 principii pentru informarea vizual asupra proiectului
Elementul cheie al transferului de informaie l reprezint suportul pe care se transmite
informaia. De aceea trebuie avute n vedere 7 principii de baz n transmiterea informaiei cu
privire la activitile proiectului:
A ti s asociezi faptele de naturi diferite, n raport cu stilul destinatarului informrii;
A te asigura de coerena scrii variabilelor pentru a evita deviaiile de interpretare vizual;
Trebuie s fii prudent n interpretarea unei medii. Aceasta este adesea un factor care
mascheaz fenomene importante;
O vizualizare eficace arat clar oportunitile de sesizat i vulnerabilitile de depit;
O vizualizare destinat unei luri de decizii trebuie s fie incitativ. Ea trebuie s influeneze
receptorul mesajului;
O bun vizualizare poate ajuta la luarea unei decizii i la o incomplet vizualizare
informativ asupra unui fenomen. Prin definiie, informaia trebuie s fie neutr. Ea nu trebuie s
ncerce s orienteze ntr-un sens sau n altul gndirea receptorului;
Important nu este corectitudinea datelor vizualizate, ci precizia lor. Raionamentul strategic
ntr-un proiect se fondeaz, n principal, pe valori relative i nu absolute.
f. Cine vrea s tie i ce vrea s tie?
Toate categoriile de participani la implementarea proiectului doresc s asiste, conform
intereselor particulare, la derularea i controlul activitilor.
Principalii parteneri sunt:
A Finanatorul (guvern sau organisme care dezvolt programe de cercetare-dezvoltare sau de
alt natur).
- poate stabili norme legislative specifice dup care se va desfura proiectul.
- Poate cere un grad mare de control n implementarea proiectului pentru a se asigura c el se
realizeaz la timp i n standardele prevzute.
- Pentru c poate oferi faciliti prin concesionri, dezvoltri ulterioare, dup terminarea
proiectului, poate cere control monetar i de mediu pe termen lung.
B Conductorul de proiect
- El este responsabil de securitatea financiar a proiectului, precum i de implementarea
acestuia. Trebuie s confere cele mai mari garanii pentru acoperirea riscurilor proiectului.
C Sponsor
- Sunt acionarii pe termen scurt (numai pe perioada implementrii proiectului). Ei pot
participa numai la anumite etape de realizare.

93

D Acionar (partener)
- Sunt direct interesai n strategia proiectului pentru c din veniturile realizate de proiect i
acoper cheltuielile de investiie i obin propriul profit. Ei i asum roluri i n managementul
proiectului.
E Banca
- Acord mprumuturi conductorului de proiect. Veniturile realizate de proiect vor constitui
sursa rambursrii mprumutului. Controleaz termenele de realizare a etapelor proiectului precum i
modalitile de rambursare a mprumutului.
- Sunt susceptibili la riscurile politice i economice, la fluctuaiile pieei naionale, la condiiile
de securitate i de mediu oferite de proiect.
F Consultant
- Reprezint interesele unuia sau a mai multor parteneri ai proiectului.
- Pot fi specialiti tehnici, financiari, economici, sociali, politici care au experien n domeniul
de activitate a proiectului, cunosc bine piaa de capital, precum i instituiile financiare din ara sau
structura statal n care se implementeaz acesta.
G Subcontractant (furnizor)
- Se prefer ca subcontractani sponsori sau acionari pentru reducerea riscurilor proiectului.
H Utilizator (client)
- Sunt companii care vor ncheia contracte ulterioare finalizrii proiectului sau vor fi
beneficiarii direci ai rezultatelor acestuia.
Diferenierea beneficiarilor informaiei este util pentru a doza cantitatea i, mai ales, calitatea
informaiei, astfel nct impactul estimat asupra sursei de receptare s fie optim.
Matricea din Fig. 2.16 reprezint o metod practic de clasificare a tipurilor de asisten la
realizarea proiectului n vederea stabilirii strategiei de implementare i de control ale activitilor
proiectului. Este un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci cnd mai muli parteneri
(A, B, C, D, E, F) intervin simultan ntr-o activitate, cine particip, cine este consultat, cine este
informat, cine rspunde de luarea deciziilor. Pentru fiecare decizie nu poate rspunde dect un
singur decident, dar pot fi mai muli consultai, informai sau participani.
g. n ce msur rezultatele analizei informaiilor sunt comunicabile (utilizatorilor, finanatorilor, partenerilor)?
Pornind de la premisa c sistemul informaional este o component a managementului
proiectului, el se definete ca fiind totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor
informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiei existente ntr-un proiect, avnd
drept scop asigurarea prelucrrii informaiilor existente n vederea asumrii i ndeplinirii
obiectivelor programate. Experiena a dovedit c reglarea tuturor problemelor dintre parteneri se
face n timp real, folosind schimbul de date informatizat.

94

Tip de asisten
Etape management
de proiect

Iniiere
proiect

Informare

Consultare

Control

G
A

Planificare

Execuie
(implementare)

C
D

F
Control
(monitorizare
i evaluare)

Finalizare
proiect
H

Fig. 2.16. Matricea tipurilor de asistare a proiectului (modul demonstrativ).

Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare
comunicare i control, i are rolul s uureze trecerea de la informatica simpl la societatea
informaional global. El nu nlocuiete mijloacele existente de comunicare, ci completeaz
arsenalul de utiliti legate de ndeplinirea obiectivelor proiectelor internaionale i de comunicare
intern i extern.
95

Acesta trebuie astfel conceput nct s creeze fiecrui partener al proiectului posibilitatea de
dialog, pstrndu-i n acelai timp datele, confidenialitatea acestora i independena.
Pentru ca schimbul de date informatizat s devin funcional este necesar ca partenerii s se
neleag asupra codificrii utilizate i asupra semanticii datelor transmise. Aceast nelegere
cuprinde dou etape:
- punerea de acord cu codurile internaionale i ncheierea de protocoale de comunicri, de
schimburi de date, de fiiere i de mesagerie electronic;
- stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii n cadrul proiectului.
Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomand n urmtoarele situaii:
- cnd schimbul de date este repetitiv;
- cnd se pot face previziuni privind evoluia proiectului i cnd acestea au o tendin
favorabil folosirii lui.

2.7.2. Finalizarea proiectului

a. Raportul final
Raportul final de activitate are aceeai structur ca i rapoartele intermediare (de etap,
trimestrial, anual) i este nsoit de urmtoarele:
- prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetrilor din domeniu la data iniierii proiectului i
necesitatea temei;
- analiza modului de desfurare a activitilor, comparativ cu etapele planificate (tematic,
realizri, termene etc.);
- analiza financiar a contractului, comparativ cu valorile prevzute prin buget (ncadrarea n
valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, ncadrarea n valorile propuse pentru etape etc.);
- obiectivele realizate susinute cu documente (fie de produs, prezentarea tehnologiilor sau
serviciilor etc.), materiale grafice;
- planul de implementare al proiectului (etape, ani);
- un acord de finalizare a proiectului, semnat i nregistrat de toi partenerii din proiect care va
cuprinde:
produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului;
responsabilitile tehnice i administrative ale partenerilor;
contribuia fiecrui participant, ca efort de realizare i ca resurse umane, materiale i
financiare, n fiecare etap de realizare a proiectului;
modul de atribuire i exploatare a drepturilor de proprietate (intelectual, de producie,
difuzare, comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului;
efectele economice (profit, dezvoltarea capacitilor de producie, perfecionarea metodelor de organizare, creterea competenei personalului) ale implementrii rezultatelor obinute,
ntocmite n acord cu obligaiile contractuale asumate.
b. Stabilirea drepturilor de proprietate intelectual ale consoriului i partenerilor.
- Conceptul de proprietate intelectual
Proprietatea intelectual cuprinde dou mari domenii de activitate i anume:
- proprietatea literar, artistic i tiinific:
- proprietatea industrial.
Noiunea de proprietate intelectual indic proprietatea asupra operei, indiferent de caracterul
acesteia: opere tehnice (invenii etc.), opere tiinifice (descoperiri tiinifice etc.), ori opere literare
i artistice, de ctre cel care a creat-o efectiv, de autorul (autorii) ei, indiferent cui i-a fost transmis,
pe o cale sau alta, dreptul de exploatare sau de valorificare a acestei opere.
Prin proprietate intelectual se neleg drepturile referitoare la:
- opere literare, artistice i tiinifice;

96

- interpretrile artitilor interprei, execuiile artitilor executani, fonograme i emisiuni de

radiodifuziune i televiziune, inveniile din toate domeniile activitii umane;
- descoperiri tiinifice;
- desene i modele industriale;
- mrci de fabric, de comer i de serviciu, precum i numele comerciale i denumirile
comerciale;
- protecia contra concurenei neloiale.
Esena dreptului de proprietate intelectual const n prerogativele titularului acordate pe un
teritoriu i un timp limitat, de a realiza, produce i valorifica obiectul de proprietate intelectual,
precum i de a interzice terilor reproducerea, fabricarea i valorificarea neautorizat a obiectului
respectiv. Cu alte cuvinte, este vorba de conferirea prin lege a unui drept de monopol de exploatare
a obiectului de proprietate intelectual n favoarea titularului (persoan fizic sau juridic), drept
limitat n timp i spaiu.
Singura posibilitate de a transforma produsele i tehnologiile elaborate n mrfuri, nc din faza
de documentaii tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete n ar i n alte state, n
funcie de interesele economice.
Brevetul de invenie genereaz efecte:
juridice
drept de monopol de exploatare
tehnice
suportul transferului de tehnic i tehnologii
economice
transform obiectul brevetului (produs sau tehnologie) n marf nc
din faza de documentaie tehnic
informaionale
cea mai proaspt, mai urgent i mai complet informaie tehnic cu
referire la un nou produs sau tehnologie.
Brevetul instituie un monopol de exploatare i constituie o protecie dinamic i de lung durat.
Dac se vinde un brevet, odat cu el se vnd i toate drepturile ce decurg din el. De aceea, asemenea
vnzri apar destul de rar ntre companii. Mult mai curent se practic dreptul de a exploata o
tehnologie, acordul de licen. O licen vizeaz aspectele brevetabile i nebrevetabile, uneori
dreptul de a uza de o marc de firm etc. Un accord de licen poate fi profitabil pentru toate prile
dac ele este bine fcut de la nceput. Fluxurile de bani care revin fiecrei pri sunt importante i se
ntind pe o perioad lung de timp. Cel ce primete licena pltete iniial o sum fix de bani (lump
sum) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului i o cot-parte din cheltuielile de
elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o redeven care reprezint o
cot-parte din beneficiile obinute pe seama exploatrii produsului sau tehnologiei preluate. Cel ce
ofer licena i pstreaz de regul dreptul de a o vinde i altcuiva, dar i obligaia de a o proteja
(prin meninerea validitii brevetelor, prin acionare contra celor ce ncearc s fure etc.). Din
contr, cel ce primete licena nu are voie s o vnd unui ter.
O problem delicat apare atunci cnd licena se acord asupra unui domeniu tehnologic sau
asupra unui brevet. Diferena const n aceea c, dac licena se atribuie asupra domeniului,
utilizatorului nu i este permis s aduc mbuntiri sau modificri tehnologiei iniiale fr acordul
furnizorului i cu att mai puin s ias de sub licen prin intermediul acestor modificri. n
general, cel ce primete licena ar dori s poat beneficia de drept de perfecionrile pe care
autorul iniial le aduce brevetului, dar, pe de alt parte, ca propriile sale mbuntiri s i aparin,
ba mai mult, s le i poat vinde la rndul su sub form de licene.
De asemenea, n contractul de atribuire a licenei trebuie bine precizat care este durata de timp pe
care se acord licena i eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului.
Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licen trebuie s fie:
drepturile de proprietate intelectual la care se d acces:
lista brevetelor;
elementele de cunotine n domeniu;
obligaii ale furnizorului de licen:
97

 furnizarea de materii prime, materiale i echipamente;

specificaii i metode de recepie i testare;
lista persoanelor care vor da asisten tehnic la transferul de tehnologie sau produs;
coninutul asistenei oferite;
obligaia (sau nu) de a pune la dispoziia beneficiarului mbuntirile ulterioare ale
produsului sau tehnologiei;
acceptul (sau nu) ca beneficiarul s amelioreze tehnologia;
obligaii ale beneficiarului de licen;
precizarea capacitii de producie i de distribuie;
clauze de calitate (pentru a nu pune n pericol renumele furnizorului licenei);
clauze privind volumul de producie;
obligaii comune de lupt mpotriva ncercrilor de copiere, furt;
clauze privind pstrarea secretului de fabricaie;
durata de valabiltate a contractului;
condiii financiare;
motive de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligaiile ce revin prilor n
aceste condiii.
c. Regulile referitoare la drepturile de proprietate industrial i intelectual, de publicitate
i confidenialitate
Drepturile de proprietate intelectual:
sunt proprietatea contractorilor care le-au obinut i le-au coordonat;
atunci cnd unii contractori au realizat brevete, vor decide ei nii asupra parteneriatului din
cadrul contractului a acestora;
dac un subcontractor reclam drepturi de proprietate, partenerii vor ncheia contracte de
stabilire i utilizare a acestor drepturi;
atunci cnd un contractor transfer dreptul de proprietate, va ncheia un contract prin care
obligaiile rezultate sunt n concordan cu interesele i obligaiile din contractul principal.
Contractorul are obligaia s informeze ceilali parteneri asupra deciziei sale nainte de transferarea
dreptului de proprietate;
atunci cnd un contractor nu intenioneaz s-i protejeze brevetul n ara specificat de
finanator sau renun la protecie, finanatorul poate introduce n contractul principal msuri de
protecie pe care contractorul nu le poate refuza fr un motiv ntemeiat. n acest caz, finanatorul
i asum obligaia de protecie n locul contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate
beneficia de drepturile de proprietate.

2.7.3. Planul de implementare tehnologic

a rezultatelor proiectului de cercetare
Diseminarea i exploatarea cu succes a rezultatelor proiectului de cercetare sunt n interesul
tuturor participanilor la proiect i servesc la obinerea de beneficii economice, tehnologice i
sociale ale consoriului proiectului i structurii socio-politice din care fac parte partenerii
proiectului. Realizarea cu succes a unui proiect de cercetare reprezint primul pas spre o posibil
comercializare, drept pentru care este necesar o planificare detaliat a posibilitilor de exploatare
a rezultatelor. De aceea, structurile finanatoare oblig partenerii proiectului de cercetare s
ntocmeasc Planul de Implementare Tehnologic (Technological Implementation Plan) la
nceputul i la sfritul proiectului.
Acesta reprezint specificaia de exploatare a rezultatelor proiectului, aa cum propunerea de
proiect i contractul de finanare au reprezentat specificaia pentru activitatea de cercetaredezvoltare. El nu se refer doar la aspectele tehnice ale rezultatelor, ci i la potenialul de exploatare
a rezultatelor (deliverables*, project outputs*) generate de proiect i modalitile de exploatare a
98

acestui potenial (dezvoltare industrial, standarde, norme i reglementri, implicaii asupra mediului, sntii, condiiilor de munc, omajului, beneficii economice prin proiecte noi, contracte
de licen, contracte de producie, contracte de marketing, de franciz, joint venture).
Un Plan de Implementare Tehnologic bine ntocmit este cea mai bun cale de a demonstra
finanatorului i partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezint un instrument standard
care descrie i detaliaz activitile planificate i rezultatele ateptate, precum i legturile dintre
acestea i obiectivele selectate.
Dac o alt organizaie, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este un
factor cheie n diseminarea acestora (ofert tehnologic multi-media, publicaii scrise).
Planul de Implementare Tehnologic nu este un raport static, el este un document activ, care
trebuie completat nc de la iniierea proiectului i actualizat permanent.
Crearea condiiilor pentru o dezvoltare socio-economic durabil i pentru mbuntirea
permanent a calitii vieii reprezint adevrata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatarea
acestora, fie direct de ctre partenerii proiectului, fie de ctre alte organizaii, prin diseminare i
publicare, este cea mai important obligaie a contractorilor. Planul de Implementare Tehnologic,
ntr-o form clar, permite contractorilor s arate cum i onoreaz aceast obligaie i permite
finanatorului (Autoritii Contractante) s obin informaiile necesare pentru a realiza evalurile i
comparaiile interne.
Planul de Implementare Tehnologic conine patru pri:
Partea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat ntocmit de ctre conductorul de
proiect;
Partea 2: un rezumat confidenial, ntocmit de fiecare partener, n care sunt descrise modalitile
de exploatare a rezultatelor proiectului n interiorul organizaiei lor (planuri de afaceri, patente,
proiecte tehnice). Rezumatul este pstrat de ctre finanator.
Partea 3: o descriere publicabil, ntocmit de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectului
disponibile terilor (rezultate ce pot fi vzute, atinse, utilizate, experimentate, nelese).
Informaiile sunt diseminate de ctre finanator.
Partea 4: un rezumat al efectelor obinute (valoarea adugat) prin proiect, ca ntreg, ntocmit de
conductorul de proiect (contribuiile proiectului la rezolvarea problemelor impuse de finanator, la
dezvoltarea cooperrii internaionale, la utilizarea resurselor disponibile ale colectivitii).
Prile 1 i 4 sunt ntocmite i centralizate de ctre conductorul de proiect. Partea 3 este
ntocmit, individual, de ctre fiecare partener i centralizat de ctre conductorul de proiect.
Partea 2 este, de asemenea, ntocmit de fiecare partener, dar, fiind confidenial, este centralizat
de conductorul de proiect sau trimis direct de fiecare partener finanatorului.
Prile 1 i 4 reprezint, imperativ, rezumatul proiectului. Prile 2 i 3 sunt n concordan cu
rezultatele exploatabile generate de proiect i cu modalitile de exploatare ale acestora de ctre toi
partenerii implicai n exploatarea acestor rezultate.
Toate proiectele sunt obligate, prin contract, fie s exploateze rezultatele proiectului
(deliverables*, RTD results*), fie s publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului de
proprietate intelectual pentru a fi exploatate de alii.
Pentru prile 2 i 3, pentru publicarea fiecrui rezultat, trebuie ncheiat o minim form
contractual.
Momentul n care se ntocmete Planul de Implementare Tehnologic este determinat de fiecare
Autoritate Contractant care finaneaz proiectul. Unii finanatori pot cere ntocmirea planului chiar
de la nceputul proiectului i, apoi, o revizuire la jumtatea derulrii lui i la finalizarea acestuia sau
conform obligaiilor contractuale, la 2 luni de la finalizarea proiectului.
Se pun n eviden urmtoarele precizri privind noiunile utilizate n cadrul Planul de
Implementare Tehnologic conform Tabel 2.3.

99

Coordonator (Principal
contractor)
Contractor asistent
(Assistant contractor)
Protocol de colaborare
(Consortium agreement)
Contract principal
Parteneri
(Partners)
Exploatarea rezultatelor
(Exploitation)
Diseminare
(Dissemination)
Raportri (Deliverable)
Cunotine (Knowledge)
Informaii cunoscute
(Pre-existening knowhow)
Drept de utilizare
(Access rights)

Persoana juridic care semneaz contractul cu Autoritatea contractant i care are

responsabilitatea de conducere a proiectului.
Persoana juridic, alta dect principal contractor care particip la realizarea proiectului,
care are aceleai drepturi ca i principal contractor, mai puin responsabilitatea de
conducere a proiectului i drepturile de acces la rezultatele acestuia.
Convenie, protocol, contract ncheiat ntre partenerii proiectului, cu scopul de a preciza
sau completa ntre ei dispoziiile din contractul principal.
Contractul ncheiat ntre Principal contractor i Autoritatea contractant.
n mod uzual, reprezint partenerii implicai n realizarea proiectului. Este utilizat i
noiunea de parteneri interni pentru a-i distinge de partenerii externi, uneori
participani la diseminarea informaiilor referitoare la rezultatele proiectului sau la
utilizarea acestora.
Utilizarea rezultatelor disponibile de ctre parteneri sau teri pentru a crea o pia a
produsului sau a serviciului.
Rspndirea cunotinelor acumulate prin proiect (altele dect cele publicabile), rezultate
din patente, n vederea promovarii progresului tiinific i tehnic.
Tot ceea ce se produce pe parcursul executrii proiectului (pot fi: rapoarte, documente de
plat, instruciuni, programe software, prototipuri, materiale certificate, standarde).
Reprezint ieirile de la o etap finalizat i intrrile de la etapa urmtoare.
Rezultate, informaii, drepturi de autor, desene, modele, ce au rezultat din realizarea
ntregului proiect.
Informaii, altele dect cunotinele deinute de parteneri nainte de ncheierea
contractului, necesare realizrii proiectului.
Licene sau drepturi de utilizare n ceea ce privete informaiile sau informaii cunoscute.

Rezultate ale proiectului

de cercetare-dezvoltare
(RTD result)

Produse, procedee, servicii, know-how, metodologii i software rezultate din execuia

proiectului i care reprezint sinteza tuturor produselor intermediare (deliverables).
Acestea pot fi confideniale sau neconfideniale, planificate pentru diseminare i
utilizare.

Ieiri ale proiectului

(Project outputs)

Beneficiile generate de proiect: rezultatele RTD, patente, publicaii, standarde.

Consecine (Impacts)
Categorii de rezultate
(Categories)
Categorie A rezultate
cu utilizare restrictiv
(Category A externally
usable results)
Rezultate cu utilizare
exclusiv intern
Confideniale (Category
B: internally usable
results)
Categoria C rezultate
cu utilizare public
(Category C nonusable results)

Consecinele directe sau indirecte tiinifice, tehnice i socio-economice, datorate

rezultatelor proiectului (outputs). Aceste impacturi vor fi msurate la sfritul proiectului
i pe o perioad de 3-5 ani de la finalizarea acestuia.
Rezultate care pot fi comercializate, transferate n producie. Exist patru categorii de
rezultate, n funcie de intenia de diseminare i utilizare:
Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care participanii la proiect nu
intenioneaz s le utilizeze n exclusivitate, sau pe care consoriul nu are resurse
suficiente s le utilizeze.
Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care participanii la proiect le
vor utiliza n exclusivitate. Planul de implementare al proiectului i va ajuta pe parteneri
s clarifice, n detaliu, strategia de utilizare a rezultatelor proiectului. Finanatorul va
avea astfel posibilitatea s controleze, pe parcurs, modul de implementare a rezultatelor
proiectului.
Informaii ce pot interesa cercettorii pentru identificarea cilor nefructificabile.

Tabel 2.3. Principalele noiuni utilizate n cadrul Planului de Implementare Tehnologic.

100

2.7.4. Beneficii aduse participanilor i societii

Conceptul de proiect internaional reflect o orientare managerial spre gruparea unor societi
dintr-un domeniu de activitate, dup anumite criterii, societi dispuse s lucreze n comun. Motivaia
pentru realizarea de parteneriate (consorii) pentru realizarea unui proiect se bazeaz, n principal, pe:
- ameliorarea politicii concureniale;
- echilibrarea portofoliului de activiti;
- ntrirea competenelor proprii sau reciproce;
- atracia ctre aceleai surse de profit;
- adeziunea la un proiect comun;
- nevoia de a elabora politici pe baza unor traiectorii strategice comune;
- necesitatea de a reconsidera oportunitatea meninerii vechilor tehnologii;
- gruparea informaiilor privind piaa mondial.
Aceste proiecte internaionale au organizat, n timp, reconversia sectoarelor n declin,
diversificarea produciilor, inovaia, ajutorarea firmelor noi.
Principiul gruprii n parteneriate de proiect subliniaz puterea concurenei organizate, negociate,
n care judecile industriale, financiare sau politice se unesc, n loc s rivalizeze i s se exclud.
Aceleai firme partenere pot fi angajate n mai multe proiecte de cooperare i de alian cu parteneri
diferii.
Parteneriatele n cadrul proiectelor se dezvolt n mod frecvent la nivel european i internaional.
Tendina exprim o necesitate evident impus de construcia european, adic o nou organizare a
pieelor, deschis la concurena redus la scar comunitar, precum i o lupt competitiv ntre
S.U.A., Japonia, noile ri industrializate i Uniunea European.
Beneficiile aduse de proiectele realizate n parteneriate internaionale vizeaz toate planurile
competitivitii:
reducerea de costuri;
posibilitatea mai mare de schimbare a furnizorului sau a clientului;
inovaie i creativitate;
calitatea produselor;
posibiliti de utlizare a barierelor de intrare i ieire pe pia;
diferenierea produselor;
flexibilitate;
repartiia valorii adugate asupra mai multor parteneri (concentrarea acesteia de ctre un
singur partener ridic nivelul de risc);
eficacitate organizatoric ce permite o mprire a riscurilor, o limitare a incertitudinii i
reducerea timpului.
ntrirea de ctre fiecare partener a capacitii sale de ripost n faa concurenei;
Aceast provocare puternic la nivelul Uniunii Europene este prezentat n Fig. 2.17.
Proiectele internaionale asociaz diferii productori, productori i distribuitori sau productori
i utilizatori, stimuleaz exigena privind calitatea crend legturi strnse ntre toi cei care particip
la crearea bogiei sociale. Altfel spus, managementul proiectelor internaionale, exploatnd facilitile de comunicaie i de stabilire a acordurilor, permite s se realizeze mai mult i mai bine cu
mai muli i nu singur.

101

Piaa Uniunii
Europene

Exigene impuse de
cerere

Elemente
cantitative:
Lrgirea
pieelor

Exigene impuse de
ofert

ntrirea
concurenei

Elemente
calitative: Mai
muli
consumatori i
utilizatori

Creterea
capacitilor
productive

Creterea
creativitii
i a
varietii
de bunuri
i servicii

Investiii
cu dominant
de capacitate

Investiii
cu dominant
de cercetaredezvoltare

Reducerea
costurilor
i preurilor

Calitate
i
promovare

Investiii
cu dominant
de raionalizare

Accentuarea
unor
competene
distinctive

Specializare,
recentrare
pe
competene

Investiii
cu dominant
de inovaie

Efort impus de raionalizarea

i mprirea riscurilor
Fig. 2.17. Piaa Uniunii Europene i logica proiectelor internaionale pentru realizarea de
beneficii ale participanilor i statelor componente.

102

2.7.5. Avantajele produsului obinut n cadrul proiectului.

Impactul social i ecologic
ntre avantajele care se obin n urma realizrii proiectului se pot reine urmtoarele aspecte:
Dezvoltarea sau mcar pstrarea poziiei pe pia a beneficiarului proiectului.
Diversificarea produciei, impus de cererea pieei; majoritatea companiilor se preocup de
diversificare n domeniul pe care l stpnesc i doar arareori este vorba de o schimbare a profilului.
n general, companiile par tentate mai degrab s i diversifice produsele dect s i diversifice
tehnologiile de realizare a acestora.
Alinierea la normativele impuse de guvern, legislaie, cerine sociale; normele cele mai
frecvent modificate sunt cele referitoare la protecia mediului. Totodat, apar restricii determinate
de standardizare sau, mai frecvent, de noile msuri de protecie a cumprtorului, care merg mult
mai departe dect la stabilirea mai strict a unor termene de garanie.
Stabilitate n faa unei scderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este vorba n primul
rnd de scumpirea energiei, care oblig companiile s i schimbe att tehnologiile, ct i s i
reproiecteze produsele.
Creterea calitii vieii.
Crearea de noi locuri de munc.
Realizarea suportului pentru dezvoltare durabil, inclusiv conservarea resurselor.
Impactul asupra mediului este evideniat prin analiza produsului / serviciului realizat prin
proiect, n fiecare dintre etapele ciclului su de via, i anume din momentul concepiei
proiectrii, trecnd prin aprovizionare cu materii prime i energie i, n continuare, prin etapele
produciei, distribuiei, utilizrii i post-utilizrii, etap n care trebuie asigurate reutilizarea sau
reintegrarea lui n natur.
Cu prilejul analizei ciclului de via pot fi luate n considerare urmtoarele elemente, n fiecare
din etapele acestui ciclu:
Contribuia la efectul de ser;
Impactul asupra stratului de ozon;
Contribuia la ploile acide (prin emisii de SO2);
Utilizarea apei, poluarea apei din pnzele freatice, ape reziduale, impactul asupra canalizrii,
sisteme de tratare, apa de rcire;
Consumul de energie (electric, gaze, petrol etc.);
Poluarea aerului, gaze toxice;
Degradarea peisajului, eroziunea solului, degradarea pdurilor;
Zgomot, vibraii;
Praf i particule;
Explozii, deversri, deeuri solide, deeuri periculoase.
Marcarea ecologic a produselor i a serviciilor
Marcarea ecologic i propune s ofere o modalitate recunoscut internaional de evaluare a
caracteristicilor ecologice ale produselor i de informare a consumatorului privind caracteristicile
respective. La baza marcrii ecologice st standardul ISO 14000, care definete trei tipuri de
marcare ecologic:
Marcare tip I, de ctre o ter parte (organism guvernamental sau neguvernamental), care
stabilete criteriile de evaluare;
Marcare tip II, pe baza declaraiei pe propria rspundere a productorilor, importatorilor,
distribuitorilor sau altor pri interesate;
Marcare tip II, care include informaii cuantificabile despre produs, bazate pe indici
predeterminai.
Este necesar ca n elaborarea proiectului s se in seama de urmtoarele cerine, care s reflecte
angajamentul participanilor la proiect privind prevenirea polurii:

103

 Obiectivele referitoare la mediu nu trebuie s reprezinte o constrngere sau o piedic n

realizarea obiectivelor fundamentale, ca i a celor specifice diferitelor domenii ale proiectului. Ele
trebuie, de aceea, definite lund n consideraie opiunile tehnologice, cerinele financiare,
operaionale, comerciale ale proiectului.
Obiectivele referitoare la mediu trebuie s in seama de punctul de vedere al tuturor prilor
interesate, respectiv al persoanelor sau colectivitilor care ar putea fi afectate de impactul de mediu
al produselor / serviciilor proiectului.
Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de toi
partenerii i de prile interesate.
Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie cuantificabile, astfel nct s existe posibilitatea
msurrii lor (de ex: ponderea deeurilor reciclate, cantitatea de deeuri rezultate pe tona de produs
finit, ponderea ambalajelor reciclate).

2.7.6. Propunerea de noi proiecte pe baza proiectului ncheiat

Noile servicii se dezvolt din serviciile oferite de proiect, care se maturizeaz i se concretizeaz
n noi proiecte de dezvoltare.
O dezvoltare i o inovare permanent sunt obligaii i nu capricii. Aceast dezvoltare poate fi
continu sau n salturi.
Nu trebuie s ne limitm numai la dezvoltarea de servicii complet noi, ci i la adaptarea,
modificarea sau completarea ofertei actuale de servicii.
Se pune n eviden conform celor de mai jos urmtoarea metodologie analitic de cercetare i
selecie a activitilor noi pe baza proiectelor ncheiate:
1.

2.

3.

4.

Din punct de vedere al dezvoltrii

Unicitatea produsului
Coeficientul de cerere-ofert
Gradul evoluiei tehnice
Posibiliti de export
Oportunitatea crerii unui serviciu de consultan tehnic
Vnzri complementare
Incidene asupra politicii de personal
Incidene asupra politicii companiei
Din punct de vedere al cercetrii-dezvoltrii
Utilizarea cunotinelor actuale
Relaii cu programe de dezvoltare
Utlizarea echipamentului de laborator i de ncercri
Disponibilitatea personalului de cercetare
Din punct de vedere al produciei
Utilizarea materialelor i tehnicilor familiare
Securitate
Disponibilitatea forei de munc specializate
Servicii de ntreinere specializate
Reciclarea deeurilor i rebuturilor
Utilizarea de subproduse
Din punct de vedere comercial
Relaii cu pieele existente
Notorietate n domenii nvecinate
Posibiliti de extindere a pieei
Concuren previzibil
Diversificarea modelelor
104

5.

Dezvoltarea de noi aplicaii

Din punct de vedere al stabilitii
Stabilitatea pieei
Extinderea pieei
Efect asupra gamei de produse
Posibiliti de a ctiga piee complementare
Dificulti pentru concuren de a copia produsul
Stabilitatea produsului n caz de recesiune economic sau criz.

Ca urmare a celor prezentate se pune n eviden o schem de aplicaie de proiectare de noi

servicii pe baza unui proiect ncheiat conform Tabel 2.4.
Realizatorul
proiectului
Universitate
Spital
Consultan de
afaceri

Oferta de produs

Proiectarea unui nou serviciu

Organizare de cursuri, semsinarii

Consultaii, operaii, tratament,
terapie

O nou specializare

Organizare, consultan n resurse

umane, colarizare

Credite, depozite, pli, hrtii de

valoare, afaceri de comer exterior,
Banc
administrarea patrimoniului,
intermediere imobiliar
ncercri de protecia mediului,
Laborator de
controlul alimentelor, etalonarea
ncercare
mijloacelor de ncercare
Serviciu de
Protecia personal, protecia unui
protecie i paz
obiectiv
Hotel
Cazare, organizare de festiviti
Consultan juridic, reprezentare
juridic (de exemplu n dreptul
Avocat
familiei, dreptul muncii, legislaia
patentelor, legislaia circulaiei etc.)
Vnzare de produse materiale i
acordare de consultan la
Comer
cumprare (de exemplu n sntate,
igien, construcii)
Transport greu, de mobil, de
Firme de transport
materiale periculoase, cruie
i expediere
naval / aerian
Plasarea forei de munc, centru de
calcul, aprovizionare cu ap, gaz,
Servicii publice
energie electric, transport de
persoane
Productori de
programe de
Software standard, software dedicat,
calculator
service pentru software
(software)

Noi metode de consultaii

Noi servicii de consultan, de
exemplu implementarea unui sistem
de management al calitii / sistem de
management al mediului nconjurtor
Activiti bancare folosind Internetul
Servicii de consultan, seminarii,
colarizri
Transport de valori
Congrese
Extinderea domeniilor n care se
acord consultan, de exemplu n
legislaia chiriilor
Extinderea sortimentului cu produse
electrice, seminarii pentru clieni din
ciclul servete-te singur
Extinderea domeniului de transport /
noi rute
Recalificare / Programe de calificare
pentru reintegrarea omerilor,
instituirea unei linii telefonice pentru
ceteni
Un nou software

Tabel 2.4. Aplicaie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat.

105

CAPITOLUL 3
Managementul administrrii resurselor materiale
n cadrul unui proiect

3.1. Resursele materiale n cadrul proiectelor.

Noiuni generale
Unul dintre cele mai importante capitole n cadrul unui proiect (indiferent de tipul acestuia), l
reprezint prin nsi structura lor resursele materiale. Datorit multitudinii acestora, precum i a
cerinelor complexe pe care trebuie s le ndeplineasc acestea, trebuie adoptat o strategie managerial coerent, ce va constitui obiectul de studiu al acestui capitol.
Managementul administrrii resurselor materiale nu reprezint doar o nsumare mecanic a diferitelor etape prin care se realizeaz un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o mbinare fructuoas a activitilor realizate de departamentul de aprovizionare. [15] Privit ca un mini-proiect,
achiziionarea include o serie de activiti principale, aa cum rezult i din diagrama urmtoare:
Utilizator
(cerere)
Recepia la
magazie

Inspecie
intern a
produselor

Selectare
Furnizor
(pre, calitate)

Departament
Aprovizionare

Pregtire
comand

Recepie
la
furnizor

Livrare i
facturare

Expediere
Fig. 3.1. Ciclul de aprovizionare n cadrul unui proiect.

106

Se pun n eviden urmtoarele elemente componente ale activitii de aprovizionare n cadrul unui
proiect:
a) Cererea de aprovizionare, formulat de ctre utilizator pe baza necesarului acestuia de materii
prime sau componente. Iniierea unei astfel de cereri are la origine un control al stocurilor, al magaziilor
sau spaiilor de depozitare, o analiz a proiectelor tehnologice sau a controlului produciei, n funcie de
tipul produselor i organizarea firmei. O dat identificat necesarul de materiale, se purcede la ntocmirea
unei cereri adresate departamentului de aprovizionare prin care se solicit rennoirea stocurilor,
folosindu-se anumite documente, cum ar fi: formularul de solicitare de aprovizionare, o list complet a
necesarului de materiale, care s cuprind detalii referitoare la produsele ce vor fi achiziionate,
cantitile necesare, precum i o cerere de rennoire a stocului.
O atenie deosebit trebuie s acorde achizitorul acelor produse care necesit un timp mai ndelungat
de achiziie i s ia toate msurile necesare ca instruciunile de comandare s fie predate
departamentului de achiziii ct mai repede posibil.
b) Selectarea furnizorului privete cea de-a doua etap a procesului de aprovizionare i presupune o
alegere a sursei de achiziie bazat pe cotaii de preuri, condiii de livrare, reputaia privind standardele
de calitate, performanele la livrare i situaia comercial. Sursa de aprovizionare poate consta ntr-un
singur furnizor sau mai muli, n funcie de necesarul de materiale solicitat. O mare amploare a luat n
ultima perioad un sistem japonez de aprovizionare i producie, constnd n reducerea stocurilor la
zero, bazndu-se pe furnizori care s livreze mrfurile direct la locul de munc i exact la timpul
potrivit.
c) Emiterea comenzii de achiziie este partea cea mai rutinant a unui proces de achiziie, constnd
ori n dactilografierea comenzii, semnarea i expedierea ei prin pot, ori n schimb electronic de date.
Problemele ce se pot ivi n aceast etap privesc consumul de timp, n sensul c aceast activitate, dei
simpl i obinuit, poate dura cteva zile sau sptmni, ceea ce poate duce la o mrire a timpului
alocat proiectului. Se mai are n vedere i faptul c orice comand de achiziie definete condiii
comerciale, de regul standardizate i tiprite pe spatele formularelor de comand, care l oblig pe
achizitor s accepte toate costurile necesare i implicaiile legale. Obligaiile comerciale prevzute de
comanda de achiziie sunt n fapt obligaii contractuale referitoare la condiiile de plat, la pre, fixat pe
durata contractului, nefiind supus creterii din nici un motiv, dac nu s-a dispus altfel, termenul de
livrare, calitatea i descrierea produselor ce urmeaz a fi livrate, la modul de despgubire n cazul mrfii
necorespunztoare din punct de vedere al proiectrii sau al execuiei, proprietate intelectual, pierdere
sau deteriorare. O dat contractat produsul, vnztorul nu mai are nici un drept n a-l modifica sau a-l
adugi, dect printr-o autorizare explicit dat de companie pe un formular oficial de modificare.
n situaia n care sunt impuse anumite schimbri n orice aspect al comenzii de aprovizionare, se
poate emite un amendament la comanda iniial, cu acordul prealabil al furnizorului, determinnd
efectele asupra preului i livrrii. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale, avnd parte de aceeai
circulaie ca i comanda iniial creia i corespunde. Dac ns amendamentul pericliteaz ncheierea
corespunztoare a aprovizionrii oricrui alt articol din comand pn la data de livrare stabilit, se
recomand emiterea unei noi comenzi de achiziie.
Vnztorul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori), cu condiia ca acetia s fie
cunoscui de ctre cumprtor oricnd dorete, i cu asigurarea accesului personalului care se ocup de
urgentarea aprovizionrii din cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt aspect legat de
condiiile comerciale se refer la dreptul cumprtorului de a refuza produsele livrate invocnd faptul c
acestea sunt necorespunztoare sau dac vnztorul comite o nclcare a comenzii. Orice disput
referitoare la contract se va soluiona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul prilor, sau dac nu, n
instan.
d) Confirmarea comenzii reprezint rspunsul furnizorului la comanda de achiziie, n cazul n care
el este pozitiv, nregistrndu-se un contract legal, supus legilor n vigoare. n aceast etap, revine
furnizorului obligaia de a returna o confirmare a acceptrii condiiilor sau cel puin confirmarea
detaliilor privind cantitatea, specificaiile, preul i condiiile de livrare.
e) Urgentarea aprovizionrii este o msur preventiv prin care se ncearc prentmpinarea
ntrzierii livrrii, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie, solicitnd informarea din timp despre
orice dificulti pe care le-ar putea ntmpina furnizorul.

107

Dei n unele organizaii mai mici achizitorul ndeplinete i rolul celui ce urgenteaz aprovizionarea,
regula este ca acest rol s revin unei persoane special nsrcinate din cadrul departamentului de
aprovizionare. O dat plasate toate comenzile, achiziionarea la timp a mrfurilor devine o problem
primordial. Urgentarea aprovizionrii nu reprezint doar un proces de urmrire a mrfurilor ntrziate,
ci mai degrab ncearc s prevad problemele ce apar pe parcursul produciei i livrrii,
prentmpinnd ntrzierea livrrii.
Dac ns acest proces de rutin nu pare s i ating scopul, persoana nsrcinat cu urgentarea
aprovizionrii poate apela la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a colecta mrfurile
chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin care sunt explicate pe larg motivele urgentrii, sau orice
alte metode licite ce duc la atingerea scopului.
f) Expedierea naintea prsirii locului de producie al furnizorului trebuie avut n vedere faptul ca
transportul s fie marcat corespunztor, prin aplicarea unei tampile uor de recunoscut a furnizorului pe
lzile de ambalaj, astfel nct fiecare articol s poat fi identificat n toate etapele cltoriei, precum i la
destinaie.
g) Livrare i facturare facturile nsoesc actele de trimitere a mrfurilor i se deconteaz de ctre
solicitantul mrfii n momentul recepionrii acesteia.
h) Inspecie intern a produselor realizat de ctre factorii de control abilitai din interiorul
organizaiei.
i) Recepia produselor, este ultima etap a ciclului aprovizionrii i const ntr-o examinare
amnunit pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului, greeli
referitoare la natura mrfurilor sau cantitatea solicitat. Dac mrfurile corespund, acestea sunt trimise la
magazie, unde se procedeaz i la o eviden a stocurilor.Apoi, dup un timp, se pregtete un nou ciclu
de aprovizionare.
n cazul n care transportul nu este recepionat n condiii satisfctoare, se poate cere respingerea
acestuia, fiind returnat mpreun cu o not de respingere, solicitantul fiind exonerat de plata facturilor.
(Exemplu demonstrativ)

Compania:
Adresa:
Tel:
Fax:

COMAND DE
ACHIZIIE

MENIONAI ACEST
NUMR DE COMAND
N TOAT
CORESPONDENA

Furnizor:
Data comenzii:

Data de livrare: Ref. cotaia dvs:

Adresa de livrare
(dac este diferit)

V rugm furnizai urmtoarele, n conformitate cu condiiile generale de achiziie

TVA, unde se aplic, nu este inclus n nici unul din preurile prezentate mai sus
Articole

Sarcin /
Proiect i
alocare

Semntur autorizat

ntocmit de
Aprobat de:

Fig. 3.2. Exemplu de borderou de comand de achiziie.

108

3.2. Importana managementului administrrii

resurselor materiale
Conceptualizarea noiunii de management al administrrii resurselor materiale ale unui proiect,
ca teorie i practic a conducerii, vizeaz n primul rnd o eficien n aprovizionare, n ordinea
evitrii ntrzierilor, a achiziionrii bunurilor potrivite scopului urmrit, ca i ncadrarea ntr-un
anumit buget.
Sporirea caracterului anticipativ al conducerii, reflectat de accentuarea importanei managementului aprovizionrii, datorat n principal presiunii exercitate de progresul tehnic i tehnologic,
cruia trebuie s-i fac fa n mod corespunztor, determin profesionalizarea funciei de manager
al aprovizionrii, determinat att de aptitudinile i calitile pe care le impune o asemenea funcie,
ct i de valoarea cunotinelor i deprinderilor pe care le reclam aplicarea ei cu rezultate de
succes. Funcia de management al aprovizionrii privete capacitatea de a conduce, de a adopta
decizii corecte, juste i performante, care se concretizeaz n practic n emiterea comenzilor de
achiziie, asigurarea transportului, a depozitrii, ca i a tuturor aspectelor legate de formaliti
comerciale, portuare i vamale n condiiile operaiunilor la nivel internaional.
n adoptarea deciziilor, considerentele de ordin economic au avut ntotdeauna un rol
preponderent, aa nct managerul unui proiect de aprovizionare trebuie s aib n vedere costurile
bunurilor i serviciilor achiziionate, lund n considerare faptul c acestea reprezint peste jumtate
din costurile totale ale unui proiect de aprovizionare. Prin urmare, aprovizionarea competitiv
determin succesul financiar al unui proiect.
Demersurile ntreprinse de managerul unui proiect de administrare a resurselor constau, ntr-o
analiz a condiiilor concrete, interne i internaionale, legate de problema plasamentelor
capitalului, de fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui obiectiv al proiectului i
urmrirea sistematic a ncdrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor.
Importana plasrii eficiente a capitalului rezid n faptul c o gestionare adecvat a resurselor
poate determina gradul de rentabilitate al unui proiect de achiziie.
Astfel, fondurile blocate prin achiziionri premature de materiale nu mai aduc profit, ba mai
mult, dac aceste fonduri provin din capital mprumutat, aduc o pierdere ce echivaleaz cu o
dobnd, sau cu nite cheltuieli fr acoperire. Pe de alt parte ns, ntrzierile cauzate cu
achiziionarea pot avea consecine dezastruoase, provenind din faptul c lipsa materialelor poate
duce la ntreruperea lucrului, determinnd o depire a numrului de ore estimat, n condiiile n
care proiectul continu s nregistreze salarii i costuri fr acoperire. Per ansamblu, ntregul proiect
are de suferit, punnd n pericol profitabilitatea lui.

3.3. Strategii manageriale utilizate n administrarea

resurselor materiale ale proiectului
3.3.1. Etapele procesului de administrare
a resurselor materiale
Managementul aprovizionrii n cadrul proiectelor include procedeele necesare n vederea
achiziionrii de bunuri i servicii n vederea atingerii scopului proiectului, dintre care cele mai
importante sunt: [63]
planificarea aprovizionrii include produsele ce vor fi procurate, precum i data la care vor
intra n posesia solicitantului

109

 planificarea solicitrii documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se doresc

achiziionate i identificarea potenialilor furnizori
solicitarea analiza ofertelor furnizorilor pe baz de pre, condiii de livrare, reputaie
selecia sursei selectarea furnizorului dintre ofertani
administrarea contractului condiiile contractuale survenite ntre solicitant i furnizorul de
bunuri i servicii
ncheierea contractului finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolvarea posibilelor
diferende aprute pe parcursul derulrii contractului
Toate aceste procedee interacioneaz ntre ele, crend un tot unitar, aprovizionarea funcionnd
ca un serviciu centralizat.
De reinut este faptul c relaia vnztor-cumprtor poate exista la mai multe niveluri n cadrul
unui proiect.
Planificarea
aprovizionrii

Selecia sursei

Planificarea
solicitrii

Administrarea
contractului

Solicitarea

Finalizarea
contractului

Fig. 3.3. Schema de principiu a managementului administrrii resurselor materiale.

Toate aceste etape descrise succint n cadrul graficului precedent prezint o desfsurare
complex n cadrul unui proiect, fiecare dintre acestea coninnd: date de intrare, metode i tehnici
particulare de abordare a fiecrui proces precum i rezultatele etapei ce sunt prezentate sub forma
unor date de ieire.
n continuare, prezentm n detaliu fiecare etap n parte, analizate la nivelul componentelor
constituente.
3.3.1.1. Planificarea aprovizionrii
Este un proces al identificrii primelor date referitoare la genul de produse ce trebuie procurate,
cantitatea necesar, timpul de achiziie, precum i descoperirea primelor informaii vizavi de
posibilii furnizori.
n aceast etap, echipa managerial poate intra n contact cu specialiti n contracte i
aprovizionare, incluzndu-i apoi n echipa proiectului.
Date de intrare:
Scopul proiectului vizeaz o descriere a limitelor proiectului i furnizeaz o serie de
informaii importante despre necesitile proiectului i strategiile care trebuie aplicate pe parcursul
derulrii lui.
Descrierea produsului cuprinde detalierea din punct de vedere tehnic (caracteristicile) a
tuturor bunurilor ce urmeaz a fi achiziionate
Resursele achiziionrii, ca i expertiza, trebuie susinute de ctre echipa proiectului
Condiiile de pia se refer la o analiz a bunurilor i serviciilor existente pe pia n acel
moment, care sunt produsele cele mai cutate, de unde se procur acestea i n ce condiii
110

 Analiza proiectului privete unele costuri preliminare, planuri manageriale de calitate, fluxul
bnesc n cadrul proiectului, identificarea riscurilor sau a personalului planificat
Constrngerile sunt factorii ce limiteaz opiunile cumprtorului, una dintre cele mai
cunoscute constrngeri pentru proiecte fiind disponibilitile financiare.
Presupunerile sunt factorii care n viziunea scopurilor planificate sunt considerai a fi
adevrai, reali i siguri.
Metode i tehnici pentru planul aprovizionrii
Analiza producerii sau cumprrii este o tehnic managerial prin care se definesc o serie de
condiii financiare (att costuri directe, ct i costuri indirecte) n vederea deciderii dac un anumit
bun renteaz a fi produs sau cumprat.
Prerea expertului va fi adesea necesar n cadrul unui proiect, fie c este asigurat de un
singur individ sau de un grup de persoane specializate, fie c provine din surse diferite, cum ar fi:
alte uniti din cadrul organizaiei, consultani, asociai profesionali sau tehnici, grupuri industriale
Alegerea tipului de contract se face n funcie de nevoile proiectului, selectnd pe acela care
ndeplinete scopurile urmrite. Principalele categorii de contracte sunt:
contractul avnd preuri fixe sau de tip lump sum aceast categorie vizeaz fixarea unui
pre total pentru un produs bine definit. Nendeplinirea acestei condiii duce la riscuri att
pentru cumprtor, care nu primete produsul dorit, ct i pentru vnztor, care suport
cheltuieli mai mari cu procurarea lui.
contractul cu costuri rambursabile include pe lng costurile de producie ale unui bun i
un profit al vnztorului. Se are n vedere i faptul c de obicei costurile sunt clasificate n
costuri directe, ca de exemplu cele necesare pentru profitul exclusiv al unui proiect, i
costuri indirecte, calculate ca un procent din costurile directe, viznd salariile executivilor,
lrgirea obiectivelor proiectului, denumite pe scurt costurile de a ncheia afaceri.
contractul de tip timp i materiale este un gen de contract care reunete preurile fixe cu
costurile rambursabile
Rezultate (date de ieire)
Planul managerial de aprovizionare privete modul n care vor fi gestionate celelalte procese
de aprovizionare rmase, cum ar fi: alegerea tipului de contract, pregtirea estimrilor independente, procurarea documentelor oficiale standardizate, relaiile cu furnizorii, coordonarea altor
aspecte ale proiectului.
Declaraia de lucru descrie n detaliu bunurile ce se doresc achiziionate, n vederea stabilirii
furnizorilor care sunt capabili a le procura n condiiile cele mai avantajoase. Numrul sau
caracteristicile detaliilor pot varia n funcie de natura produselor, nevoile cumprtorului sau de
forma contractului utilizat sau pot fi redefinite, revzute pe parcursul procesului de aprovizionare.
n vederea recepionrii de ctre furnizori, o asemenea declaraie ar trebui s fie ct se poate de
clar, complet sau concis, cuprinznd i o descriere a serviciilor colaterale, cum ar fi raportul
performanelor sau suportul operaional postproiect pentru produsul procurat.
3.3.1.2. Planificarea solicitrii
Este procesul care implic o pregtire minuioas a documentelor necesare pentru a susine
solicitarea.
Date de intrare
Planul managerial de aprovizionare descris anterior
Declaraia de lucru descris anterior
Alte date de ieire planificate cuprinde o revizuire a riscurilor, a costurilor preliminare, stabilite n planificarea aprovizionrii, care s-au modificat de la o etap la alta, luate acum n considerare ca parte a solicitrii.
Metode i tehnici
Formele standard se refer la contractele standard, descrierile standard ale bunurilor ce fac obiectul
proiectului sau la versiunile standardizate ale unei pri sau a ntregului set de documente necesare.
111

 Prerea expertului este necesar i n aceast etap a proiectului.

Date de ieire
Documentele aprovizionrii sunt folosite n vederea solicitrii propunerilor posibililor furnizori, selectai mai trziu potrivit criteriilor cunoscute. Aceste documente trebuie structurate n
asemenea manier nct s faciliteze acurateea rspunsurilor din partea eventualilor furnizori,
incluznd descrierea formei dorite de rspuns sau orice alte previziuni contractuale, copii ale
modelului de contract
Criteriile de evaluare pot fi obiective sau subiective, bazate pe talentul sau experiena managerului de proiect, i fac adesea parte din documentele de achiziionare. n condiiile unor produse
similare, unul dintre cele mai cunoscute criterii de evaluare este preul la performane echivalente,
ns nu i cel mai concludent. Alte criterii importante vizeaz nelegerea nevoilor, aa cum reiese
din propunerea vnztorului, costul per total, capabilitile tehnice i cunotinele, abordarea
managerial, capacitile financiare.
Revizuirea unor declaraii de munc survine i pe parcursul planului de solicitare.
3.3.1.3. Solicitarea
Solicitarea implic un proces de obinere a ofertelor din partea furnizorilor ce vor fi analizate,
concluziile rezultate pe baza criteriilor de evaluare fiind concretizate n alegerea celui sau celor mai
buni furnizori, n conformitate cu obiectivele proiectului.
Date de intrare
Documentele aprovizionrii sunt trimise potenialilor furnizori
Lista furnizorilor calificai conine informaii despre fiecare furnizor n parte, respectiv despre
experiena acestuia, despre reputaia privind standardele de calitate, performane sau alte
caracteristici specifice.
Metode i tehnici pentru solicitare
Conferina vnzrii const ntr-o serie de ntlniri la care particip toi potenialii furnizori n
vederea stabilirii exacte a ofertelor, a condiiilor contractuale, a cerinelor tehnice etc.
Publicitatea este un mod n care lista furnizorilor poate fi completat prin atragerea altora noi
prin intermediul mass-media. Pentru unele produse, publicitatea este necesar, cum ar fi subcontractarea unor proiecte guvernamentale.
Date de ieire
Propunerile reprezint rspunsurile scrise ale furnizorilor la documentele aprovizionrii, prin
care acetia descriu abilitile i condiiile de procurare pentru bunurile vizate. Asemenea propuneri
scrise pot fi secondate i de prezentri orale.
3.3.1.4. Selecia sursei
Alegerea sursei implic receptarea propunerilor furnizorilor, aplicarea criteriilor de evaluare, i
n final decizia de a contracta cu cel mai n msur s asigure necesitile prevzute n proiect. Chiar
dac preul este un determinant de prim ordin, asta nu nseamn c este i singurul temei al alegerii
furnizorului, un exemplu concludent n acest sens fiind dat i de faptul c cel mai mic pre propus sar putea s nu fie i cel mai mic cost dac furnizorul se dovedete a fi pus n situaia de a nu putea
livra bunurile la timpul stabilit n contract, ceea ce duce la o ntrziere a ntregului proiect,
provocnd creterea costurilor totale. Se are n vedere i natura bunurilor cerute, n funcie de
aceasta, putnd fi selectai unul sau mai muli furnizori, semnnd un contract standard sau unul
negociat.
Date de intrare
Propunerile realizate n cadrul fazei anterioare
Criterii de evaluare prezentrile scrise i orale ale ofertei furnizorilor pot fi secondate i de
unele monstre ale produselor fabricate anterior, n vederea unei mai bune evaluri a calitii i
capabilitilor
112

 Politici organizaionale practicate de ctre conducerea organizaiei investigate

Metode i tehnici
Negocierea contractului reprezint metoda care implic clarificarea clauzelor contractuale i a
acordurilor tacite, structura contractului, drepturile i obligaiile prilor acoperind n general responsabilitile i autoritatea, finanarea contractului, preul etc.
Sistemul de ncrcare ce se determin n funcie de caracteristicile produsului
Sistemul scanrii presupune cerinele minimale de performan pentru unul sau mai multe
criterii de evaluare
Estimri independente pentru cele mai multe produse se cere ca echipa de achiziie s ntocmeasc o evaluare independent fa de cea propus de potenialii furnizori, ca un mijloc de verificare
Date de ieire
Contractul este un acord de voin, o nelegere legal care oblig furnizorul la procurarea
produselor specificate n schimbul unui pre. Un asemenea contract poate fi simplu sau complex, n
funcie sau nu de natura produselor ce constituie obiectul lui.
3.3.1.5. Administrarea contractului
Administrarea contractului semnific procesul prin care este asigurat concordana dintre performanele furnizorului i nelegerea contractual. Avnd n vedere caracterul legal al relaiei contractuale, echipa managerial trebuie s cunoasc implicaiile asumate n administrarea unui contract.
Administrarea contractului presupune i o aplicare a proceselor manageriale la relaia contractual,
cum ar fi: execuia planului proiectului, raportarea performanei, controlul calitii, controlul schimbrilor i integrarea acestora n managementul proiectului. Modalitatea i condiiile de plat trebuie
de asemenea bine definite n cadrul unui contract, crend o balan ntre progresul realizat de
vnztor i ratele de plat.
Date de intrare
Contract descris anterior
Rezultatele muncii fac parte din planul proiectului de execuie
Modificri solicitate pe parcursul derulrii contractului pot surveni diferite modificri legate
de termenii contractuali ori de produsele sau serviciile ce trebuie procurate. O alt modificare se
refer la cazul n care se produce rezilierea contractului din culpa furnizorului, acesta
nerespectndu-i obligaiile contractuale, munca acestuia fiind etichetat ca necorespunztoare.
Facturile vnztorului furnizorul are dreptul i totodat obligaia ca din cnd n cnd s
emit facturi n vederea remunerrii muncii prestate pn la acel moment.
Metode i tehnici manageriale
Controlul sistemului de modificare a contractului definete procesul prin care contractul
poate fi modificat, incluznd birocraia, procedurile de rezolvare a disputelor, aprobrile necesare
pentru autorizarea modificrii.
Raportarea performanelor privete modul n care furnizorul i respect clauzele
contractuale.
Sistemul de plat de regul, se utilizeaz sistemul plii prin conturi, ns la proiectele de mai
mare anvergur se poate crea un nou sistem.
Date de ieire
Corespondena termenii contractuali adesea solicit documentaie scris asupra unor aspecte
ale comunicrii dintre cumprtor i furnizor, ca de exemplu avertismente legate de calitatea
nesatisfctoare a produselor livrate, clarificri sau modificri ale contractului.
Modificrile contractului descris anterior
Plata se va face n conformitate cu prevederile contractului

113

3.3.1.6. Finalizarea contractului

Recepia produselor cerute, verificarea lor, ncasarea preului, rezolvarea diferendelor, toate
acestea duc la finalizarea contractului.
Date de intrare
Documentaia contractului include, dar nu se limiteaz la aceasta, nsui contractul, secondat
de toate anexele sau notele explicative la modificrile fcute contractului, documentaia tehnic
realizat de ctre furnizor, documentele financiare, tatele de plat, facturile.
Metode i tehnici pentru ncheierea contractului
Auditul aprovizionrii const ntr-o revizuire a procesului de achiziie ncepnd cu etapa
planificrii solicitrii pn la administrarea contractului, n vederea identificrii succeselor, ca i a
greelilor aprute pe parcurs.
Date de ieire
Dosarul contractului nainte de ndosariere, toate documentele trebuie nseriate i
numerotate, aranjate ntr-o succesiune logic i uor de reinut, dup numrul specificaiilor ori dup
numerele de cod ale proiectului.
Acceptarea formal i nchiderea la ncheierea unui ciclu de aprovizionare, administratorul
are obligaia de a notifica n scris furnizorul despre terminarea contractului. Acceptarea formal din
partea furnizorului se face n modalitatea stipulat n contract.

3.4. Managementul stocurilor de materiale

n cadrul proiectelor
3.4.1. Intervenia din partea managerului de proiect
n vederea urgentrii aprovizionrii, un rol determinant l poate avea managerul de proiect, care
intervine n acest proces prin naintarea de note explicative furnizorilor sau prin luarea unor msuri
de urgen, dac acestea par justificate.
O alt problem ntlnit n cadrul unui proiect se refer la crizele de materiale, aprute din
cauza ntrzierilor, erorilor de aprovizionare, deteriorrii, furturilor, nivelurilor inadecvate ale
stocurilor generale, soluia gsindu-se n emiterea unor liste de materiale deficitare. Cerinele
ntocmirii unei asemenea liste privesc descrierea materialelor, tipul i cantitatea, furnizarea de
informaii clare i precise persoanei responsabile de achiziie, indicarea gradului de urgen,
permiterea feed-back-ului informaiei. O dat completat lista, ea este trimis de urgen
achizitorului prin cel mai rapid mijloc posibil.
Un astfel de borderou pentru identificarea materialelor deficitare, este prezentat n cadrul
tabelului urmtor:

114

(Exemplu demonstrativ)
n atenia managerului de
aprovizionare
LIPSA
MATERIALELOR
DEFICITARE

Data emiterii:

Departament:

Emis de:

Articolele sunt critice

pentru desfurarea
produciei
Rugm expediai i
raportai de urgen

Numrul comenzii de
aprovizionare

Proiect:

Descrierea materialelor sau

echipamentelor

Cantitatea
necesar

Cnd este
nevoie de ele

Rspunsul
managerului
de
aprovizionare

Fig. 3.4. Exemplu de borderou pentru identificarea materialelor deficitare.

Acest tabel ofer o trecere n revist a principalelor materiale deficitare implicat ntr-un proces
de aprovizionare, fiind un exemplu complet aplicativ pentru managementul prin exceptare.

3.4.2. Metode moderne de management al stocurilor

de materiale n proiecte
1. Principiul Pareto i managementul stocurilor
Vilfredo Pareto (1848-1923), sociolog i economist de origine italian, a elaborat celebra teorie a
distribuirii bogiei n cadrul populaiei generale, care nainteaz ideea c 80% din bogia total
este distribuit de regul la numai 20% din populaie. Concluziile sale au dus la acceptarea i
folosirea general a principiului Pareto, cunoscut i sub numele de legea lui Pareto sau regula
80 / 20. De aici reiese i ipoteza c dintr-un ansamblu de articole, 80% din valoarea sau efectul
lor aparin doar la 20% din articole, denumite puine, dar semnificative.
Aplicnd aceast teorie la controlul stocurilor, rezult c 80% din articolele achiziionate sau
inute n stoc reprezint probabil doar 20% din valoarea inventarului.
2. Varianta ABC
Varianta cea mai utilizat n practica controlului managerial asupra stocurilor, denumit varianta
ABC, privete mprirea stocului n trei pri, denumind fiecare grup de articole A, B i C, n care
acestea se ncadreaz astfel: n grupa A, cele mai valoroase 10% din articole, n grupa B, 20% dintre
articolele de valoare moderat, n grupa C produse cu valoare minor 70% dintre articole.
Datorit faptului c articolele din grupa A sunt i cele mai valoroase, eliberarea lor din stoc
trebuie autorizat n mod corespunztor, fiecare nou comand de achiziie fiind vizat de un
manager superior. n ceea ce privete articolele din categoria B, comenzile de rennoire a stocului se
declaneaz n momentul n care nregistrrile arat c stocul a sczut sub un nivel predeterminat,
iar cantitatea care se comand din nou este calculat pentru a restabili nivelul stocului la un maxim
115

predeterminat. Cum articolele din categoria C sunt articole minore, consumabile, eliberarea lor din
stoc este mai puin riguros controlat, rennoindu-se comanda de achiziie la epuizarea unei anumite
pri, de exemplu, jumtate.
Exist situaii n care pentru derularea unui proiect se folosesc integral materiale din stoc, fr a
fi nevoie de un proiect special de achiziionare. Acest lucru se ntlnete la companiile mari,
capabile s pstreze stocuri ample din toate materialele, dat fiind faptul c un asemenea mod de
aprovizionare din stoc atrage dup sine costuri ridicate pentru companie pentru pstrarea lor n
magazie, dar ofer avantaje locale de costuri din punctul de vedere al managerului de proiect.
Avantaje decurg i din faptul c materialele se pot achiziiona n loturi economice, astfel nct
costurile standard ale materialelor folosite n cadrul proiectului pot prea sczute. De asemenea,
depozitarea materialelor nu mai constituie o problem.
Cea mai mare parte a proiectelor vizeaz companii ce nu pstreaz stocuri de materiale n
magazie, drept pentru care trebuie comandat fiecare articol necesar. Un asemenea mod de lucru
prezint o serie de avantaje incontestabile, ns i dezavantaje, aa cum ar fi situaia n care
compania desfoar mai multe proiecte n acelai timp i n aceleai ateliere, cnd pentru
procurarea comenzilor nu se mai fac reduceri de preuri datorit cantitilor relativ mici
achiziionate. Unele achiziii pot duce la creterea inventarului total al companiei, i implicit al
costurilor acestuia. Aprovizionarea pe proiecte permite o mai bun analiz a costurilor i a
bugetului.
De exemplu, prealocarea materialelor ce urmeaz a fi folosite ntr-un proiect, realizat prin
retragerea acestora din stocul general i plasarea ntr-un stoc separat, destinat proiectului, reprezint
unul dintre avantajele nete ale aprovizionrii pe proiect.
Proiectele care implic sigurana naional impun achiziionarea tuturor articolelor numai cu
condiia certificrii conformitii pentru utilizare, aplicabile att materiilor prime, ct i produselor
finite. n acest sens, se desemneaz un organism extern de inspecie care s aprobe procedurile de
calitate, att la sediul antreprenorului, ct i la sediile furnizorilor. Bunurile inspectate se
nmagazineaz n locuri special amenajate, numai pe baza unui certificat de autorizare specific
lotului respectiv, eliberat de ctre comisia de inspecie. Stocurile astfel nfiinate sunt stocuri
rezervate n care sunt pstrate doar materialele destinate unui anume proiect separat de cele
pentru utilizri generale, constituind o metod eficient de prealocare.
Pe lng faptul menionat mai sus, furnizorii bunurilor implicate n asemenea proiecte trebuie s
asigure i posibilitatea de urmrire a acestora, care const n identificarea sursei i a lotului din
care provine un anume produs. Analiznd aceste condiii, se ajunge la concluzia c alegerea unuia
dintre cele dou sisteme de aprovizionare pe proiect sau din stoc nu este la latitudinea
antreprenorului, ci achiziiile pe proiect devin n fapt o condiie contractual.
Managementul stocurilor presupune rezolvarea problemelor ridicate de depozitarea fizic a
mrfurilor, care pot fi mprite n cteva categorii bine definite:
spaiul vizeaz locul exact n care sunt depozitate materialele, fiind o resurs n proiect, n
aceeai msur ca i fora de munc;
etichetarea este o condiie esenial a depozitrii, n ordinea evitrii confuziilor. Se
recomand ca produsele depozitate s primeasc numere sau coduri, respectiv coduri de culoare
pentru materialele folosite frecvent;
localizarea este o problem proporional cu mrimea depozitului i cu modul de amplasare
a materialelor. Procedura uzual n orice depozit bine administrat cere ca fiecare raft sau lad s
poarte o adres de identificare, un simplu cod alfanumeric;
conservarea se refer la anumite condiii de depozitare a materialelor predispuse n mod
deosebit deteriorrii din cauza ocurilor mecanice, cldurii, frigului, umiditii, contaminrii
reciproce.
metodele i echipamentul de manipulare datorit fragilitii, se recomand ca unele
materiale s fie transportate cu ajutorul echipamentelor speciale de manipulare
asigurarea sntii i siguranei realizate prin intermediul politicilor practicate de ctre
organizaia promotoare i managerul de proiect.
116

 proceduri de birou de rutin vizeaz procedurile manuale sau pe cele informatizate

securitatea se impune ca, n ordinea prevenirii furturilor i a reducerii la minim a ieirilor
neregulamentare sau nenregistrate, accesul la depozitele de materiale s fie permis doar
personalului autorizat. De asemenea, este necesar o asigurare a pazei n afara orelor de program
sisteme de nregistrare a stocurilor i sisteme informaionale cuprind intrrile i ieirile
materialelor, controlul stocurilor, contabilitatea costurilor. Intrrile de materiale n depozit trebuie
nsoite de documente adecvate, iar ieirile, autorizate i nsoite de comenzi de mrfuri, liste de
materiale, scheme de ieire din magazie sau liste de piese.

3.5. Proceduri de aprovizionare pentru proiecte

Sistemul aprovizionrii pentru proiectele, dei respect structura general, se deosebete de
aceasta printr-o serie de elementele organizatorice. Astfel, agentul de aprovizionare poate fi o
organizaie independent, departamentul de aprovizionare al contractorului, departamentul de
aprovizionare al clientului, sau o combinaie a acestor variante. n cadrul unui proiect internaional,
eful serviciului de aprovizionare al contractorului are posibilitatea contractrii cu antreprenori
locali, ori, dac condiiile pieei o cer, cu furnizori din orice parte a lumii, n funcie de rentabilitate,
de amplasarea lor, de calitate etc.
Materialele i echipamentele necesare derulrii proiectului sunt controlate de ctre inginerul de
proiect n cadrul unui borderou de urmrire a achiziiilor, n vederea codificrii seriale a acestora.
Unele dintre aceste borderouri sunt realizate electronic, cuprinznd i informaii referitoare la
costuri i planificare. Pentru a simplifica controlul achiziiei fiecrui articol, borderoul ar trebui s
menioneze fiecare etap important i termenele la care se desfoar ea. Din timp n timp se cere o
reunire a borderourilor de control prin intermediul unui program global de control al aprovizionrii
pentru ntregul proiect. La ncheierea proiectului, borderourile se arhiveaz, ele fiind o parte
integrant a documentaiei proiectului.
Un manager competent cunoate c una dintre cheile succesului unui proiect este pregtirea
documentaiei care s cuprind caracteristicile bunurilor ce se doresc achiziionate. n acest sens, n
pregtirea specificaiilor de achiziie, se contureaz dou etape:
- etapa cererii de ofert specificaia pentru cererea de ofert este depus de ctre posibilii
furnizori
- etapa de comand de achiziie specificaiile pentru cererea de ofert sunt nlocuite cu
specificaiile de achiziie dup discuiile cu furnizorul ales.
Companiile cu experien n managementul de proiect tiu s evite eforturile repetate i riscurile
greelilor prin dezvoltarea unei baze de date pentru specificaii ori prin pstrarea documentelor sub
form de fiiere n calculator, ce pot fi folosite ca atare sau modificate ori de cte ori este nevoie s
se ntocmeasc o nou specificaie.
Producerea oricrui echipament care intr n componena unui proiect reprezint ea nsi un
proiect de producie, impunnd aceleai tehnici manageriale ca i proiectul cadru, chiar dac la o
scar mai mic.
n ceea ce-l privete pe agentul de achiziionare, perioada care urmeaz dup emiterea unei
comenzi de achiziie nseamn ateptare i trebuie s conteze foarte mult pe faptul c furnizorul i
va respecta obligaia. De aceea poate organiza vizite la locul de producie al furnizorului pentru a
urmri stadiul i evoluia lucrrii. Agentul de aprovizionare are de regul obligaia de a-l ine la
curent pe managerul de proiect cu stadiul tuturor detaliilor referitoare la acest proces.
Dup finalizarea acestei etape, totul decurge conform sistemului general, respectiv se procedeaz
la transportul bunurilor achiziionate la depozitele cumprtorului i se face recepia mrfii,
ncheindu-se astfel i proiectul.

117

Ceea ce au n comun toate proiectele i n domeniul administrrii resurselor materiale este

aceeai caracteristic: proiectarea ideilor i activitilor i transformarea lor n noi realizri.
Elementul de risc i de incertitudine mereu prezent arat c evenimentele i sarcinile necesare
pentru realizarea proiectului, deci i a administrrii resurselor materiale nu pot fi niciodat
prevzute cu o acuratee absolut.
Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice ct mai multe dintre pericolele i
problemele ce apar i de a planifica, organiza i controla activitile, astfel nct proiectul s poat fi
finalizat ct mai bine posibil, n pofida tuturor riscurilor existente.

118

CAPITOLUL 4
Managementul riscului proiectului

4.1. Elemente de principiu privind riscul

Riscul este un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti avnd efecte directe i
puternice asupra rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. n
fiecare zi structura organizatoric din care facem parte este abordat direct sau indirect de diverse
riscuri. Totodat i noi ca persoane fizice, sntem supui la diverse riscuri. Trim ntr-o lume a
riscurilor. Aceste riscuri se refer la bunurile care snt la dispoziia noastr, la partenerii cu care
lucrm, la mediul n care lucrm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine prin
urmare un important obiectiv pentru orice structur organizatoric ct i pentru o persoan fizic.
Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatoare care apar fie ca
vrem sau nu, fie c ne place sau nu? Probabil c nu n ntrgime, dar cu siguran le putem atenua.
Managementul riscului i managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de succes n
afaceri i mai ales n cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv a managementului
prin proiecte. O activitate necorespunztoare de management al riscului conduce la importante
pierderi financiare, politice i chiar umane.Multitudunea i complexitatea instrumentelor dezvoltate
de economia de pia permite acoperirea oricrui tip de risc. Managementul riscului nu este o
activitate uoar si ieftin aceti doi parametri fiind la cote maximale. Activitatea de management
al riscului s-a dezvoltat coceptual, teoretic i practic, devenind o puternic industrie. Orice structur
organizatoric de performan are un departament de risc, o strategie de risc i obligaia de raporta
operaiunile de acoperire a riscurilor pe care le desfoar. Un mediu nconjurtor cu un risc
complex n cretere avnd un grad nalt de imprevizibilitate, o pia a asigurrilor complex cu
interdependene ntre diverse structuri organizatorice contribuie la dificultatea gsirii de soluii
corecte de management al riscului corespunzatoare cerinelor noastre de succes. Aici putem include
i n ultimul timp crearea, respectiv dezvoltarea unei culturi i educaii coflictuale care dac nu este
cotrolat duce la falimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte
care apoi scap de sub control avnd urmri catastrofale. Utilizarea tot mai intens a tehnologiei
informaiei n managementul riscului a condus la realizarea de sisteme inteligente integrate adaptive
n managementul riscului care au capacitatea de a lua decizii n timp real conducnd la minimizarea
efectelor negative ale riscului i monitorizarea riscurilor reziduale cu optimizarea efectelor pozitive.
Avnd n vedere cele de mai sus se poate spune c Cel mai mare risc este s nu fie nici un
risc. Dac este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar dac nu e nici
un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse care vor fi mai greu controlate. Riscul nu trebuie neles
ca fiind un element distrugtor. Riscul poate conduce la oportuniti extraordinare pentru cei care
tiu cum s l foloseasc. Scopul este de a cunoate riscul i al folosi pentru succesul nostru. Soluia
nu este evitarea complet a riscului, care de altfel este imposibil, ci evitarea riscurilor care nu pot fi
nelese respectiv cotrolate i monitorizarea respectiv utilizarea riscurilor riscurilor rmase n scopul
succesului. Existena riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocup cu managementul
riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dac riscul ar fi fost evitat. Realizrile de
performan au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea riscurilor este o cale sigur ctre
eec. Un risc mai mare poate conduce la un ctig mai mare. Afacerile de valoare se concentreaz
pe un ctig de calitate prin evaluarea corect i tot mai sofisticat a raportului dintre risc i ctig
119

utiliznd tehnologia informaiei. Riscul se poate cuantifica fiind luate decizii cotrolate privind ct de
mult risc i ce fel de risc se acept a fi asumat avnd n vedere incertitudinea i logica n luarea
deciziilor. Cu ct se utilizeaz proceduri mai sofisticate n managementul riscului cu att se risc
mai mult iar greelile au o influen catastrofic.
Riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea
mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, modul de manifestare i mrimea acestora.
Msurarea riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii relevate de analiza
financiar, sau prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru
fiecare alegere specific unei situaii particulare.
Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare i ca urmare
se face o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de realizare.
Managementul financiar al riscului este n mod tradiional domeniul bncilor i al instituiilor
financiare. Datorit specificului acestei activitii, instituiile sunt expuse n procente diferite
riscului de pia, de credit, de lichiditate i operaional, care, dac este gestionat corect, poate aduce
profituri substaniale sau, din contr, n cazul unui management slab poate conduce la falimentul
bncii sau instituiei financiare respective. Posibilitatea unui eec major combinat cu cerinele
foarte ridicate ale regulatorilor pieelor respective au fcut ca aceste instituii s cheltuiasc sume
importante pentru a achiziiona sisteme sofisticate prin care s controleze riscul. Totul sau aproape
totul depinde de cunoaterea la timp a strilor de fapt, proceselor i tendinelor economiei. Pentru o
instituie financiar managementul riscului este procesul de identificare, msurare (cuantificare) i
de management a diferitelor tipuri de riscuri care rezult din activitatea curent a instituiei
respective. Aceste riscuri se refer la riscul de pia, riscul de credit, riscul de lichiditate i cel
operaional precum i orice combinaie a riscurilor menionate. Pentru a realiza managementul
acestor riscuri, aceste instituii au nevoie de sisteme informatice sofisticate care s fie capabile s
ofere soluii n timp real i s evalueze situaia ntregului portofoliu deinut. Aceste sisteme sunt
capabile s fac fa aproape oricror situaii, de la riscul valutar (de rata de schimb) la cel rezultat
din deinerea unui portofoliu de derivative. De asemenea aceste sisteme evalueaz situaia
portofoliului bncii sau instituiei financiare pentru o anumit zon geografic i semnalizez
potenialul unei pierderi dac anumite praguri de referin au fost depite. Pentru o banc sau
instituie financiar este extrem de important s primeasc o evaluare n timp real a pierderii
maxime poteniale sau a ctigului maxim potenial care poate rezulta ca urmare a evoluiei
imprevizibile pozitive sau negative a unei piee economice. Dintre procedurie de gestionarea
financiar a riscului se menioneaz: procedurile hedging-eliminarea expunerii la risc prin luarea
unei poziii de compensare; utilizarea instrumentelor bursiere- contractele forward, contractele
futures, contractele cu opiuni; diversificarea reducerea riscului prin denerea unui portofoliu ct
mai larg de active diferite i independente; asigurarea transferul riscurilor pentru protecia
mpotriva unor posibile situaii provocatoare de pierderi folosind un contract de asigurare prin plata
unei prime de asigurare.
O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile
i planificate. Se are n vedere c o structur organizatoric de succes desfoar o activitate prin
proiecte, aceeasta fiind singura soluie de existen n cadrul sistemului economic concurenial
globalizat cu activiti avnd un grad nalt de imprevizibilitate. n acest caz, investiia trebuie fcut
cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor.
Riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea
mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, modul de manifestare i mrimea acestora. O
clasificare general a riscurilor pe categorii se face conform Fig.4.1.

120

Mai mult sau mai puin grave

RISCURI
Mai mult sau mai puin cunoscute

Mai uor sau mai greu de evitat

Fig. 4.1. Clasificare general a riscurilor funcie de mrime, grad de cunotere i inerena lor.

O structurare pe tipuri de riscuri, se refer la identificare tipul riscurilor n funcie de modul

lor de producere conform Fig.4.2.
PURE consecine ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevzute
(uragane, cutremure, incendii, inundaii, rzboaie, atentate etc.)
RISCURI

SPECULATIVE ce sunt legate de deciziile ce se iau n cadrul unei

companii, sau n cadrul unui proiect de investiii, fiind evenimente cu o
mare probabilitate de apariie, depinznd n mare msur i de o serie de
factori externi ce influeneaz aceste procese

Fig.4.2. Clasificarea riscurilor n funcie de modul lor de producere

n afar de categoriile majore prezentate n cadrul figurilor de mai sus se identific i o alt
sfer distinct a tipologiei a riscurilor, alctuit n funcie de mrimea i evoluia acestora dup cum
urmeaz:
Macroriscuri ce sunt rezultatul evoluiei sau conducerii ntr-un anumit sens a unei instituii,
structuri organizatorice sau al unui proiect.
Microriscuri care sunt determinate de ctre factori specifici sectorului de activitate a
instituiei, structuri organizatorice sau a proiectului i/sau de insuficienta corelare ntre
particularitile activitii instituiei, structuri organizatorice sau a proiectului i limitele impuse de
cadrul general al proiectului.
n accepiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert dar
posibil ce apare permanent n procesul activitilor socio-umane ale crui efecte sunt pagubitoare
i ireversibile. Dac n accepia dat de Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Acdemiei,
se definete riscul drept expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei, societile de asigurri
consider acest element drept hazardul sau posibilitatea de a pierde.
n cadrul teoriilor statistice avansate n evaluarea riscurilor, este prezentat o definire mult
mai elaborata a riscurilor: riscul reflect variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea
i valorile lor subiective. Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizeaz n continuare c:
msurarea riscului se realizeaz fie prin analiza non-liniaritilor utilitii relevate de bani, fie
prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile pentru fiecare alegere
particular .
Alte modaiti de a defini riscul sunt:
121

 ansa de a pierde
Posibilitatea de a pierde
Incertitudinea care afecteaz rezultatul
Dispersia actuala a rezultatelor ateptate
Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifr.
Avnd n vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul ca definiiile generate de
literatura de specialitate pentru risc difera foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel foarte
pertinent) ca decideni diferii vor avea o concepie diferit pentru aceeai situaie. Cum putem
avea, totusi, n acest context, o imagine unitar asupra riscului, dac exista att de multe abordri
diferite asupra aceluiasi concept?
Soluia survine tocmai n identificarea riguroasa a elementelor comune ce stau la baza tuturor
acestor definiii, acestea fiind: incertitudine (nedeterminare) i pierdere.
n acest sens, putem preciza ca noiunea de incertitudine este prezent n toate definiiile
riscului, deoarece validarea existenei acesteia va conduce n permanen ctre existena a dou
rezultate posibile distincte. Vom considera, astfel, c un eveniment nu este afectat de risc, dac se
cunoate cu certitudine c indiferent de context se va produce o pierdere. Realitatea imediat ne
relev practic faptul c pentru nici un proces contient asumat ce se desfaoar n orice domeniu de
activitate, incertitudinea nu poata fi eliminat. n acest context se poate concluziona c riscul i
incertitudinea se ntlnesc practic oriunde, combinate ns n propori diferite. n situaii deosebite,
evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile s modifice fundamental configuraia
datelor problemei, incertitudinea devenind ea nsi un potenial factor de risc.
Dei prezente n diverse combinaii, riscul si incertitudinea nu se pot confunda, ntre aceste
dou noiuni existnd o serie de diferene semnificative dintre care cea mai important stipuleaz
c: n timp ce pentru risc se pot face anumite anticipari ale evenimentelor ce se pot produce ct i
asupra probabilitilor asociate producerii lor, n cadrul incertitudinii, decidentul nu poate identifica
toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce i cu att mai puin s estimeze
probabilitatea producerii lor. Ca urmare a celor de mai sus se face urmtoare definire a riscului:
Riscul se definete drept un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul
evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd variaiile distribuirii rezultatelor
posibile, probabilitatea de apariie cu valorile subiective i obiective avnd efecte posibil
pgubitoare i ireversibile.
Msurarea riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii relevate de analiza
financiar, sau prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru
fiecare alegere specific unei situaii particulare.
Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare i ca urmare
se face o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de realizare ca evenimente.
(Fig.4.3.)
Foarte riscante cnd probabilitatea de realizare a
acestora este foarte mare

Evenimente

De risc mediu cnd probabilitatea de realizare a

acestora este foarte moderat

De risc sczut cnd probabilitatea de realizare a

acestora este foarte sczut

Fig. 4.3. Clasificarea evenimentelor n funcie de gravitatea pe care o implic realizarea lor

122

O clasificare a riscurilor este realizat n mod particular de ctre managerii de risc ai

companiilor, structurilor organizatorice sau a proiectelor. Acetia, n general i dezvolt
procedurile interne de evaluarea riscului, dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc,
monitorizarea i controlul riscurilor, din perspectiva riscurilor ce pot proveni din interiorul sau
exteriorul organizaiei.
Astfel o clasificare realizat de ctre manageri este de tipul : riscuri interne i riscuri externe
companiei, structuri organizatorice, proiectului dintre care se pot identifica urmtoarele:
A. RISCURI INTERNE:
Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a prioritilor.
Riscuri datorate incoerenei caietelor de sarcini.
Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabiliti/activiti concrete n cadrul
companiei, structuri organizatorice, proiectului.
Riscul tehnologic, de producie, inovaie-modernizre, tehnic: incompatibilitatea ntre
tehnologiile vechi i noi, aplicarea greit a rezultatelor inovatoare de modelaresimulare
folosind tehnologia informaiei.
Riscul tehnologic apare apare ca urmare a nendeplinirii modernizrilor, inovaiilor scontate
n domeniul produciei. Vizeaz aspecte ca: fiabilitatea i estetica produselor sau tehnologiilor de
fabricaie, eficacitatea sistemului informatic n producie. ntr-o anchet realizat de Mercury
Interactive Corporation, [20] n SUA i Europa, 30% din ntreprinderi estimeaz c reuesc s
testeze convenabil calculatoarele nainte de folosire, iar 16% amelioreaz calitatea unei aplicaii i a
serviciului cruia i este ataat n timpul utilizrii sale. Principala prioritate este de a scdea costul
general al infrastructurii cu 50% prevznd transformarea sistemului informatic aplicndu-i un
model bazat pe servicii sau centrndu-l pe activitile ntreprinderii. Din declaraia a 83% dintre
persoanele interogate reiese c vor investi n versiuni noi ale aplicaiilor lor n urmtorii doi ani, iar
54% prevd cumprarea de noi aplicaii. n loc s i procure utiliti care corespund exact nevoilor
activitilor pe care le are, managerii aleg ceea ce este mai performant pe pia.
Riscul de producie are dept componente riscurile asociate utilizrii sau dezvoltrii de noi
tehnologii. Riscul de producie vizeaz aspecte care concur la nerealizarea proiectului n termenii
prevzui n contracte, fiind transferat companiei care asigur contra cost prin contracte de service
asisten tehnic sau la alte companii prin asigurri suplimentare.
Riscul de inovaie-modernizare poate aprea n urma transferului de tehnologii, prin inovaii
brevetate, sau aplicaii astfel nct consoriul s nu reueasc s ofere serviciile i produsele
realizate sub licen, programele web, la parametri proiectai, la nivelul rilor dezvoltate.
Riscul tehnic este foarte pregnant n domeniul tehnologiei informaiei unde reeaua internet poate da
semne de risc tehnic: mpuinarea adreselor disponibile, ci de rulare- cutare saturate, dificulti de
instalare i de configuraie. Pentru securitatea comunicrii pe internet se poate ncredina unui
operator de reea responsabilitatea securitii sau consoriul i protejeaz el nsui informaiile.
Riscuri n gestionarea resurselor umane - incompeten; depirea competenei; exces de
putere; mentalitatea, cultura, educaia persoanelor implicate n proiect. Factorul general de
educaie este cel mai puternic n ceea ce privete expunerea la mesaje despre evenimentele
politice, publice, culturale i sociale. Expunerea la informaie variaz n funcie de vrst: crete
atingnd un maxim ntre 30 i 40 de ani, pentru a descrete apoi. Doar persoanele cu un nalt
nivel de educaie urmresc voluntar emisiunile informative. Oamenii percep ceea ce sunt
pregtii s perceap. Stereotipurile desemneaz acele structuri mentale care selecteaz i
stocheaz informaia, tiparele care prefigureaz rspunsul selectnd ceea ce cultura noastr a
defint pentru noi i percepem ceea ce cultura noastr, ntr-o form stereotip, a ales pentru noi.
Educaia formeaz deprinderea de a examina sursele de la care se obin informaii conducnd la
selectarea lor cu evidenierea erorilor i a provenienei lor. Un alt aspect al acestui factor de risc
provine din fenomenul de calificare i descalificare a salariailor. Fenomenul de descalificare
const n pierderea experienei de lucru care se produce odat cu informatizarea tuturor

123

meseriilor. Se substituie procesul de adunare de informaii cu un proces de scanare a unei baze

de date i se nlocuiete judecata i experiena cu proceduri de nvare sau cu modele i
calcule. Scade capacitatea de expertiz a unei situaii i a cunoaterii provenite din experien.
Sistemele tradiionale trebuie combinate cu calculatorul, acest lucru nsemnnd management
tiinific. Cunoaterea practicilor manageriale este mai important dect cunoaterea detaliat a
fiecrui proces n parte. Responsabilitatea profesional este o problem de educaie social i
ea trebuie format n procesul de instruire i desvrit n primii ani de munc. Procesul de
perfecionare i nvmnt urmrete formarea unor specialiti cu o nalt inut etic i
moral.
Riscul documentaiei documentaie de organizaie sau proiect cu erori sau omisiuni, semnat
de oameni care nu aveau competena s o avizeze sau care nu respect jurisdicia, legile rii
sau ale rilor dac sunt documentaii n proiecte ce se desfoar ntre parteneri din mai multe
ri. n domeniul tehnologiei informaiei toate paginile web trebuie s respecte legile rii n
care este format pagina respectiv de web. Controlul pagini web este de resortul justiiei,
sesizat de particulari sau de puterile publice. Contractele avnd msuri legale de protejarea
dreptului intelectual i industrial.trebuie ncheiate cu asistena unui consilier juridic.
Riscuri n gestionarea resurselor materiale, aprovizionare i desfacere.
Riscuri de logistic- comunicaii interne i externe companiei.
Riscuri financiare care conduc la adaptarea greoaie la competitivitate. Aici se pot evidenia
urmtoarele: riscul de pre, riscul valutar, riscul de transfer valutar, risc de aplicare TVA, risc de
impozit.
Riscul de pre
Riscul de pre apare datorit neconcordanei preului n timp, ntre momentul ncheierii
contractului i momentul ncasrii sau al plii. De exemplu preul stabilit n momentul ncheierii
contractului de cumprare de calculatoare de ctre consoriu de la un furnizor, de exemplu, poate s
ajung mai mare dect preul la nivel mondial al calculatoarelor n momentul plii. Preul extern
poate rmane constant sau poate scdea n timp ce preul intern crete datorit ridicrii preului
energiei electrice sau a materiilor prime sau al manoperei. Acest risc se resimte mai ales n cazul
ncheierii unor contracte pe termen lung sau cu livrare ealonat pe mai muli ani, dac preul este
fix. Consoriul de proiect poate catiga dac preul extern crete n raport cu cel stabilit n contract.
Riscul valutar
Riscul valutar const n posibilitatea nregistrrii unei pierderi n cadrul unei tranzacii
fianciare ca urmare a modificrii cursului valutar (apreciere, depreciere) a valutei de contract, n
intervalul dintre momentul ncheiem contractului i data efecturii plii n valut. Riscul valutar
apare, de exemplu, n momentul n care moneda de plat EURO are o putere de cumprare mai
mare, iar partenerii consoriului vor avea de procurat o valut mai scump n momentul plii dect
n momentul ncheierii contractului de cumprare de echipament IT. Riscul valutar apare frecvent n
condiiile actuale ale economiei de pia n care cursurile monetare fluctueaz sub imperiul legii
cererii i ofertei.
Crete riscul valutar, vulnerabilitatea rii n faa ocurilor exteme dac populaia va ine banii
n bnci, n valut. Acest lucru este posibil n urma schimbrii comportamentului de economisire al
populaiei. Un alt comportament poate fi cel de a ine banii, tot n valut, acas. Fondurile care nu
mai sunt atrase de bnci pot influena consumul, avnd efect asupra creterii preurilor.
Riscul de transfer valutar
Riscul de transfer valutar apare datorit unor condiii cu caracter economic, financiar, valutar
sau politic care ar putea mpiedica transferul valutei de ctre partenerii consoriului. Acest risc
apare frecvent cnd sunt introduse restricii pentru efectuarea transferului valutar sau cnd taxele de
transfer sunt majorate excesiv. ntre riscurile de pre i cele valutare exist intercondiionare.
Pierderile datorate fluctuaiei monetare se reflect n deteriorarea preului real, iar schimbarea
preurilor produselor i serviciilor influeneaz fluctuaiile cursurilor monetare. Dezvoltarea reelei
globale de comunicaii ntre calculatoare a permis introducerea i folosirea pe scar tot mai larg a

124

sistemelor electronice de pli. Acest gen de aplicaii pot fi vzute ca o latur a utilizrii
calculatoarelor i reelelor n activiti financiare i comerciale la mare distan.
Risc de aplicare TVA
Modul de aplicare al TVA-ului activitilor de comer i n special la cele de comer
electronic este de natur s creeze distorsiuni n concurena economic. TVA-ul comunitar nu
trebuie dat dac beneficiarul serviciilor a contractat cu o ntreprindere stabilit n afara Uniunii
Europene. Dac un beneficiar belgian sau francez apeleaz la o societate american pentru
concepia unui site Web, TVA-ul nu trebuie dat, n timp ce dac este un contract cu o societate
german, ea va primi o factur menionnd TVA-ul german, care nu va putea fi recuperat dect cu
respectarea procedurii de rambursare (lung i greoi). Legile i reglementrile actuale favorizeaz
ntreprinderile americane n detrimentul societilor stabilite n Uniunea European prejudiciind n
consecin bugetul statelor membre ca i resursele comunitare care sunt constituite n mare parte
din ncasri TVA. n timpul fazei initiale a investiiei, consoriu de proiect poate fi pus n situaia de
a nregistra TVA deductibil n exces, acesta putnd solicita rambursarea TVA. Experiene diferite
referitoare la rambursarile de TVA au demonstrat c sunt posibile ntrzieri substaniale n
rambursare, aceasta ducnd la pierderi monetare (afecteaz fluxurile de trezorerie) exacerbate de
devalorizarea monedei naionale. E posibil teoretic a se solicita penaliti de la autoritatile
fiscale pentru ntrzierile n rambursarea de TVA. Se recomand pruden la estimarea impactului
TVA asupra fluxurilor de trezorerie. Se au n vedere reducerea pierderilor monetare prin folosirea
prevederilor legii privind investiiile directe respectiv a amnrii de TVA ca in cazul contractelor
de construcie.
Risc de impozit
Impozitul reprezint unul din principalele elemente de cost i risc intr-un contract de
parteneriat public privat (PPP). La aceste tipuri de proiecte este important s nelegem costurile i
riscurile aferente impozitelor, s controlm costurile i riscurile aferente impozitelor, s alocm
costurile i riscurile aferente impozitelor.
Referitor la sistemul de impozitare i evoluia acestuia n proiecte- public- privat se au n
vedere:
-cota de impozit pe profit (16%)
-pierderea fiscal e deductibil pentru urmtorii 5 ani
-tendina e de scdere a impozitului pe profit i de cretere a impozitului pe dividende
-impozitul cu reinere la surs (10%) la dobnd ce se pltete nerezidenilor care acord
mprumut, dar acest impozit este subiect al conveniilor pentru evitarea dublei impuneri i al altor
posibile reduceri sau scutiri.
-conform contabilitii romneti, modificrile valorilor n LEI rezultate din reevaluarea
mprumuturilor n EUR sau USD, conduc la pierderi sau ctiguri din curs valutar
-pierderile din curs valutar aferente mprumuturilor n EUR/USD sunt deductibile (dar
limitate de restricitiile thin capitalization)
-ctigurile din diferene de curs valutar la mprumuturile in EUR/USD sunt impozabile
Modaliti de evitare a riscurilor de impozit n PPP:
-thin capitalization lobby pentru schimbri in lege sau negociere de scutiri aplicabile
companiilor cu un scop special.
-costurile fiscale aferente difererentelor de curs valutar punct de negociere pentru
eventualele modificari ale impozitelor care ar influenta si costurile sectorului public.
-recunoasterea activelor in cadrul PPP (Active Fixe vs. Active financiare)
-investiia n activul ce face obiectul contractului poate fi inregistrat ca activ fix intangibil,
supus amortizrii fiscale conform drepturilor companiei de proiect din contractul PPP
-dac prin contractul PPP se acord dreptul de a primi sume fixe viitoare, activul PPP poate fi
recunoscut ca i un activ financiar, pentru considerente contabile i fiscale (similar unui contract de
leasing financiar sau unui contract de vanzare cu plat n rate)
-diferene semnificative i tratamente potenial complexe referitoare la TVA i impozitul pe
profit apar n funcie de tipul de activ recunoscut.
125

Este important a obine nti clarificri din partea consultanilor i a autoritilor fiscale.
Riscul de firm/companie
Riscul operaional, concurenial, de implantare, risc conjunctural se combin producnd
riscul de firm/companie. Exist o contradicie aparent ntre nevoia de comunicaii i conectivitate,
pe de o parte i necesitatea asigurrii confidenialitii i autentificrii datelor la calculatoare i
reele, pe de alt parte. Viteza i eficiena pe care o aduc comunicaiile instantanee de documente i
mesaje (pot electronic, mesagerie electronic, transfer electronic de fonduri, etc) actului
decizional al managerilor care acioneaz ntr-o economie puternic concurenial, conduc la un fel
de euforie a utilizrii reelelor, bazat pe un sentiment fals de securitate a comunicaiilor, care poate
transforma potenialele ctiguri generate de accesul la informaii, n pierderi majore cauzate de
furtul de date sau de inserarea de date false sau denaturate.
Riscul operaional
Studierea riscului operaional se afl ntr-un stadiu de evoluie. Au fost, identificate trei
abordri diferite cu grade de sofisticare cresctoare (indicatorul de baz, standardizat i intern).
Abordarea indicatorului de baz utilizeaz un singur indicator al riscului operaional pentru ntreaga
activitate a instituiei financiare sau bncii. Abordarea standardizat specific indicatori diferii
pentru diferite linii de afaceri. Metodele interne de msurare cer bncilor s utilizeze informaiile
interne privitoare la posibile pierderi pentru a estima valoarea capitalului la risc. Exist cerine de
capital doar n termeni de risc de credit (principalul risc pentru bnci), cu toate c cerinele de
ansamblu privind capitalul (rata minim de 8%) are scopul s acopere riscul cumulat. Din 1996,
expunerile la riscul de pia au fost eliminate, atribuinduli-se cote separate n capitalul de risc.
ncercnd s creasc sensibilitatea la risc, structurile financiare i bancare a colaborat cu
reprezentanii agenilor economici n scopul dezvoltri unei formuli convenabile pentru
determinarea riscului operaional (de exemplu, riscul blocrii sistemului informaional, al depistrii
de fraude etc.). Multe bnci mari aloc acum aproximativ 20% din capitalul intern pentru
diminuarea riscului operaional.
Riscul operaional poate fi dat de:
-suprapreciere,
-abundena de informaii i viteza lor,
-timpul pentru a interpreta imaginea este prea scurt,
-supravegherea continu,
-dependena de sisteme automate,
-dependena de specialitii n calculatoare care schimbat cultura locului de munc; sistemele
de control computerizate nu dau oamenilor posibilitate a de a nva cum s se descurce n situaii
critice.
Volumul crescut al tranzaciilor comerciale prin calculator poate marginaliza sau nlocui
experiena de pia, defeciunile sistemelor tehnice, senzaia inutilitii, iluzia comenzii fr a avea
autoritatea necesar, lipsa unei generaii de tranziie n domeniul finanelor.
Riscul concurenial
Avnd n vedere c frontierele naionale nu au bariere pentru c activitatea pe internet are
caracter transfrontalier, tehnologia se dezvolt impetuos i alianele strategice se pot schimba.
Astfel este incert prevederea competiiei cu concurena ca urmare a prezentrilor date utiliznd
tehnologia informaiei. Pot apare oricnd noi structuri concureniale ca urmare a noi aliane i
dezvoltri tehnologice n parteneriate informatice.
Riscul de implantare
Dei ntreprinderile sunt preocupate de nevoia de securitate nu contientizeaz amploarea
riscului. Un studiu recent [20] arat c: 81 % din ntreprinderile europene interogate sunt contiente
de importana unei reele de securitate pentru ntreprindere; 19% din ele se- gndesc la importana
datelor; 14% au n vedere confidenialitatea informaiilor; 14% au n vedere riscurile intruziunii
unui ter neautorizat (hacker, virus); 32% din ntreprinderile europene apeleaz pentru politica lor
de securitate la un susintor exterior.

126

n Europa, o ntreprindere din cinci estimeaz ca minim impactul unei bree n sistemul
informatic asupra activitii organizaiei. Nu este suficient s cumpere echipamentul necesar pentru
a fi protejate, pentru c aceasta nseamn doar nceputul punerii n practic a politicii de securitate.
Lipsite de mijloace certe dar mai ales avnd deficit de informaii un numr mare de ntreprinderi
minimizeaz riscurile tiind care sunt problemele.
Riscul conjunctural
Riscul conjunctural apare n condiiile pieei utiliznd n special tehnologia informaiei i
proceduri juridice, n afara sferei de control a partenerilor consoriului.
Tipuri de probleme:
- nivelul costurilor, al crizelor, al materialelor neprelucrate sunt probleme care influeneaz
aprovizionarea i constituie riscuri n gestionarea resurselor materiale ale proiectului, ce pot
conduce la contracte neonorate sau ntrziate.
- grupuri de presiune neoneste pot afecta n mod negativ imaginea public a partenerilor
consoriului sau a activitii lui.
Riscuri datorate contractelor ncheiate i ntrziate sau neonorate.
B. RISCURI EXTERNE
Riscuri politice schimbri frecvente ale regimului politic i ale structurii guvernului fapt care
duce la nesiguran n afaceri; nendeplinirea strategiei propuse de guvern; deficit de formare
profesional, de cultur tehnologic la nivelul celor care iau decizii politice; apariia unor
puternici factori de risc n momentul n care decalajul dintre "imaginea ghid" i efectul n plan
imediat devine incontrolabil. Optimismul politic se lovete de inerii de mentalitate sau de
aciune, de diferena dintre dorina oamenilor de afaceri de a pune n practic politica i
legislaia privind dezvoltarea afacerilor i societatea real.
Riscuri comerciale - nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor neprelucrate,
embargouri, blocade economice
Riscuri comunitare ntreruperea serviciilor eseniale ap, electricitate
Riscuri de reglementare interdicii la transferuri valutare, anulri de autorizaii de import
Riscuri de mediu condiii climatice grave: canicul, valuri de frig, furtuni, cutremure.
Riscuri legate de relaiile cu subcontractani i parteneri
Riscuri sociale conflicte sociale n ar; incertitudinea mbuntirii semnificative a educaiei
populaiei privind combaterea criminalitii economice; reticena de a anuna organele abilitate
s efectueze cercetarea, pentru c numai o informaie din partea victimei permite investigarea
faptei comise, urmrirea i arestarea infractorului. Elementul esenial este contientizarea
schimbrilor care se impun la adaptarea sistemului economic concurenial globalizat, urmat de
schimbarea mentalitilor. Tendinele sunt influenate de mrirea sentimentului de nesiguran al
oamenilor, care se ndreapt ctre servicii, produse i cumportamente care s le ofere o anumit
siguran cumprnd produse de aprare i prevenire, de la arme profesionale pn la aparatele
de filtrare a apei.
Riscuri juridice legislaie nercorespunztoare care permite dezvoltarea ascuns a
infracionalitii globale. Riscul juridic n tehnologia informaiei este dat de absena legilor
pentru criminalitatea informatic sau adoptarea unora abuzive. Justificarea pentru adoptarea
acestor legi este, n general, aceea c vin n sprijinul organelor de anchet, al aparatului judiciar
sau al organizaiilor pentru combaterea terorismului n sensul de a scurta timpul de acces la
informaii i, implicit, de a grbi rezolvarea situaiilor critice. nclcarea msurilor de securitate a
informaiilor de ctre un angajat este infraciune ce poate fi ncadrat n dispoziiile penale ale
legii privind comerul electronic. Dac un angajatul fur informaiile firmei la care lucreaz
poate fi pedepsit pentru furt intelectual privind drepturile de autor. n acelai timp tehnologiile
informaionale i de comunicaii au favorizat apariia unor noi moduri de munc, telewok, sau ework, o activitate flexibil n timp i la distan fa de o organizaie pentru care lucreaz
salariatul. Problemele legislative care trebuie soluionate sunt cele legate de asigurarea securitii
127

muncii i partajarea costurilor.

Riscul penal (criminal risk) cuprinde:
- daunele penale, cum ar fi de exemplu incendierea cu intenie,
- furtul de piese, de secrete de serviciu,
- cheltuirea peste bugetul planificat,
- spionajul industrial; de exemplu un angajat ce este demis poate copia informaii de serviciu
pe un sistem electronic i le poate utiliza la noul loc de munc,
- nerespectarea aspectului confidenial al negocierilor, al actelor,
- ascultarea convorbirilor fr mandatul procuraturii,
- mesaje potale mincinoase referitoare la numele domeniului n internet,
- corupia angajailor, a poliitilor, a judectorilor,
- controlul penal al afacerilor, fraudele, inclusiv cele rezultate n urma aciunii angajailor
consoriului,
- falsificarea semnturii, actelor, planurilor, facturilor fiscale.
Riscul privind terorismul de nalt tehnicitate a devenit un factor de risc extrem de
important. n condiiile n care terorismul internaional utilizeaz ageni chimici i
bacteriologici precum gazele paralizante sau agenii patogeni. Bioterorismul este nlesnit de
accesul uor, prin internet, la formulele chimice importante i de sprijinul unor specialiti n
substane toxice. Terorismul este considerat act criminal pe timp de pace, de crize, de rzboi.
Terorismul vizeaz producerea angoasei, fricii i obinerea unui tip de control politic, economic
sau de alt natur. Contra terorismului sunt prevzute reglementri juridice la nivel de stat i de
organizaii internaionale. Nici un stat nu poate controla singur criminalitatea informatic
(cybercrime). Statele aplic msuri preventive prin care serviciile speciale statale au n vedere
urmrirea i distrugerea celulelor teroriste internaionale.
Riscul economic influenat de riscul financiar, inflaie si de transfer financiar.
Riscurile economice contractuale apar la nerealizarea obligaiilor asumate prin contract de ctre
parteneri i furnizori sau beneficiarii serviciilor consoriului de proiect dac beneficiarii nu ar
mai fi n msur s i respecte obligaiile contractuale, sau dac furnizorii nu ar mai avea
interes economic real pentru beneficiar respectiv consoriu de proiect. Schimbrile n economia
internaional influeneaz frecvena riscurilor economice. Fenomenul dominant este
mondializarea. Economicul se impune n fata politicului.
Se pot pune n eviden urmtorii factori de risc economic:
conflicte ntre ntreprinderi din ri diferite.
subminarea relaiilor de cooperare:.
- folosirea unor organizaii destabilizatoare,
- ocuparea unor poziii monetare dominante.
raporturi de schimb inechitabile:
- protecionism nsoit de discurs liberal,
- expansiune comercial obinut prin mijloace ilegale.
aciuni desfurate de firme strine care vor s acapareze piaa intern prin eliminarea
produselor romneti. vor s preia controlul unor domenii cu caracter strategic.
spionaj economic. tehnico-tiintific.
lipsa fondurilor necesare investiiilor.
subvenii uneori nedeclarate, preuri de dumping.
lipsa unor piee de desfacere.
Este foarte dificil de a distinge clar ntre rzboiul economic i militar ascuns utiliznd tehnologia
informaiei pentru c este aceeai ambiie hegemonic de a face interactive schimburile comerciale
i militare. Gradul de interconectare dintre problemele economice i cele militare este determinant
n asigurarea unui nivel ridicat de securitate naional. Una din cele apte forme de baz ale
desfurrii rzboiului informaional este rzboiul informaiilor economice n cadrul cruia se

128

utilizeaz blocajul sau centralizarea informaiilor, embargoul, izolarea cu scopul de a obine

dominaia economic i de a fora luarea anumitor decizii politice. Rzboiul economic este
permanent se desfoar i n condiii de pace. Prin intermediul prghiei economico-financiare
externe se pot influena deciziile politice interne ale unei ri, evoluia vieii sale economico-sociale.

Riscul n utilizarea tehnologiei informaiei un risc sistemic global va fi strategia viitoare a

rzboiului informaiei, un rzboi electronico-economic declarat la nivelul concurenei
economice globale. Riscul sistemic al unei reacii n lan de falimente pe piaa financiar arat
c acest risc major poate fi utilizat pentru a face presiune asupra naiunilor reticente la liberul
schimb generalizat.
Riscul de ar riscurile adiionale inerente n tranzaciile cu un stat; riscul de suveranitate al
statului sau alte afaceri n strintate; risc dat de instabilitatea legislaiei; regimul neclar al
investiiilor, modificri frecvente ale structurilor statale i condiiilor social politice n care se
desfoar activitile unui proiect.
Pentru fiecare ar se iau n considerare:
- riscul politic incluznd schimbarea controlului i restriciile privind repatrierea sau remiterea
profitului capitalului sau al altor pli,
- stabilitatea social i economic,
- practici comerciale, taxe vamale, impozite, convenii internaionale la care statul respectiv
este parte, obiceiuri i reguli de etic,
- lipsa aplicrii efective a legilor comerciale,
- ntrzieri n trimiterea, plata banilor,
-restricii asupra dreptului de proprietate sau managementului practicat de strini.
Riscul psihosocial i acceptarea lui de ctre populaie care depinde de:
-de cine este controlat riscul, publicul expunndu-se riscului pe care crede c-l controleaz.
(exemplu conducerea autovehicolului)
-dac este voluntar sau impus, cel voluntar fiind mai uor acceptat,
-dac riscul este natural sau industrial, riscurile artificiale fiind mai greu de suportat,
-dac riscul este obinuit sau exotic. oamenii temndu-se de necunoscu de tehnologiile noi,
-dac riscul este memorabil sau nu, populaia vrnd s uite crizele,
-dac riscul este cronic sau iminent catastrofal, publicul fiind mai interesat de riscuri
catastrofale dect de cele cronice ca fumatul,
-dac riscul poate fi cunoscut sau nu, lumea fiind mai calm dac se convinge singur de
prezena pericolului, ferindu-se de incertitudine,
-dac riscul este moral sau imoral. nivelul de acceptare putnd fi zero de exemplu pentru
omoruri, copii molestai.
Riscul de rzboi
n mod evident, n funcie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera
drept baz de clasificare, se pot genera un numr semnificativ mai mare de exemple de
sistematizare a tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentri fiind numai acela de a le identifica i
trece n revist pe cele majore, detalierea urmnd a se face funcie de fiecare caz n parte.
Structura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentat mai sus, este una
complex, fiind uneori mai greu de aplicat n cadrul unor organizaii mai mici datorit acestui
considerent dar obligatorie de luat n seam pentru obinerea de succese.

4.2. Elemente de principiu privind managementul riscului

Managementul riscului (MR) se definete drept gestionarea evenimentelor incerte n
scopul succesului.
Managementul riscului are drept caracteristic totalitatea metodelor si mijloacelor prin care
este gestionat riscul n scopul ndeplinirii obiectivelor descrise n cadrul evenimentului tehnic,
social, uman sau politic de analizat, avnd incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc.
129

Cuvntul cheie al managementului riscului este sistematic, deoarece numai o abordare extrem
de riguroas i constant la toate nivelurile de desfurare ale evenimentului de analizat, poate
conduce la un control eficient asupra activitilor evenimentului i la reducerea factorior de risc.
Managementul riscului necesit utilizarea i sintetizarea informaiilor din mai multe domenii
precum: economic, tehnic, juridic, politic, psiho- social.
Managementul riscului utilizeaz urmtoarele trei componente fundamentale: evaluarea
riscului, planificarea rspunsului la factorii de risc, monitorizarea i controlul riscurilor.
Evaluarea riscurilor Cutarea sistematic a factorilor de risc n interiorul evenimentului
de realizat.
Planificarea rspunsului la factorii de risc Identificarea fiecrui risc n funcie de tipul i
gradul su de gravitate pentru evenimentul analizat i gsirea unei strategi adecvate de rspuns
pentru fiecare caz n parte. Strategiile de rspuns conin schimbri n ceea ce privete
responsabilitile n cadrul evenimentului, a cilor de comunicare ntre elementele componente, a
modificrii scopurilor evenimentului sau a specificaiilor ce intervin asupra rezultelor finale
stabilite.
Monitorizarea i controlul riscurilor Implementarea strategiilor de rspuns i
monitorizarea efectelor pe care aceste schimbri le pot aduce n cadrul evenimentului analizat.
Strategiile de control ale riscului trebuiesc ns ajustate n funcie de efectele pe care le produc,
avnd grij ca toate prile implicate n derularea evenimentului s fie de acord cu aceste
modificri.
Evenimentul care urmeaz s se analizeze se trateaz ca un proiect separat innd cont
de faptul c orice activitate modern de succes ca un element component al unui proiect se
abordeaz ca un proiect separat cu metodologia de management de proiect avnd
rigurozitatea i flexibilitatea necesar obinerii unui succes. Se are n vedere urmrirea pas cu
pas a fiecrui eveniment component a proiectului, respectiv a subproiectului, activitii,
aciunii, ncepnd cu utilizarea elementelor de baz i abordnd elemente sofisticate att ct
este necesar pentru fiecate proiect specific.
Managementul riscului i managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de
succes n afaceri i mai ales n cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv a
managementului prin proiecte. O activitate necorespunztoare de management al riscului conduce
la importante pierderi financiare, politice i chiar umane. Multitudunea i complexitatea
instrumentelor dezvoltate de economia de pia permite acoperirea oricrui tip de risc.
Managementul riscului nu este o activitate uoar si ieftin aceti doi parametri fiind la cote
maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat coceptual, teoretic i practic,
devenind o puternic industrie. Orice structur organizatoric de performan are un departament de
risc, o strategie de risc i obligaia de raporta operaiunile de acoperire a riscurilor pe care le
desfoar. Un mediu nconjurtor cu un risc complex n cretere avnd un grad nalt de
imprevizibilitate, o pia a asigurrilor complex cu interdependene ntre diverse structuri
organizatorice contribuie la dificultatea gsirii de soluii corecte de management al riscului
corespunzatoare cerinelor noastre de succes. Aici putem include i n ultimul timp crearea,
respectiv dezvoltarea unei culturi i educaii coflictuale care dac nu este cotrolat duce la
falimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte care apoi scap de
sub control avnd urmri catastrofale. Utilizarea tot mai intens a tehnologiei informaiei n
managementul riscului a condus la realizarea de sisteme inteligente integrate adaptive n
managementul riscului care au capacitatea de a lua decizii n timp real conducnd la minimizarea
efectelor negative ale riscului i monitorizarea riscurilor reziduale cu optimizarea efectelor pozitive.
Avnd n vedere cele de mai sus se poate spune c Cel mai mare risc este s nu fie nici un
risc. Dac este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar dac nu e nici
un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse care vor fi mai greu controlate. Riscul nu trebuie neles
ca fiind un element distrugtor. Riscul poate conduce la oportuniti extraordinare pentru cei care
tiu cum s l foloseasc. Scopul este de a cunoate riscul i al folosi pentru succesul nostru. Soluia

130

nu este evitarea complet a riscului, care de altfel este imposibil, ci evitarea riscurilor care nu pot fi
nelese respectiv cotrolate i monitorizarea respectiv utilizarea riscurilor riscurilor rmase n scopul
succesului. Existena riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocup cu managementul
riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dac riscul ar fi fost evitat. Realizrile de
performan au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea riscurilor este o cale sigur ctre
eec. Un risc mai mare poate conduce la un ctig mai mare. Afacerile de valoare se concentreaz
pe un ctig de calitate prin evaluarea corect i tot mai sofisticat a raportului dintre risc i ctig
utiliznd tehnologia informaiei. Riscul se poate cuantifica fiind luate decizii cotrolate privind ct de
mult risc i ce fel de risc se acept a fi asumat avnd n vedere incertitudinea i logica n luarea
deciziilor. Cu ct se utilizeaz proceduri mai sofisticate n managementul riscului cu att se risc
mai mult iar greelile au o influen catastrofic. Dintre procedurie de gestionare a riscului se
menioneaz: procedurile hedging-eliminarea expunerii la risc prin luarea unei poziii de
compensare;
utilizarea instrumentelor bursiere- contractele forward, contractele futures,
contractele cu opiuni; diversificarea reducerea riscului prin denerea unui portofoliu ct mai larg
de active diferite i independente; asigurarea transferul riscurilor pentru protecia mpotriva unor
posibile situaii provocatoare de pierderi folosind un contract de asigurare prin plata unei prime de
asigurare.
Strategiile i procedurile de management al riscului se aplic funcie de fiecare caz n parte i
de fiecare structur organizatoric funcie de profilul ei i evenimentele de realizat.
In cadrul actualei lucrri se vor dezvolta n capitolul 2 strategiile i procedurile de
management al riscului pentru structuri organizatorice ce desfoar activiti prin proiecte.
Primul pas n dezvoltarea celei mai bune strategii este evaluarea mediului de afaceri curent.
Utiliznd metode cantitative i calitative, evaluarea include att examinarea riscurilor financiare ct
i a celor operaionale.[20, 40, 59, 104] Riscurile financiare sunt riscurile de credit, de rat a
dobnzii, de schimb valutar, de lichiditate i de re-investiie. Riscurile operaionale includ riscul de
personal, tehnologic, de distribuie, politic i de reglementare.
Riscurile ar trebui descrise ct mai amnunit posibil, lund n considerare aspecte precum:
Factori cauzali i consecine
Fixarea intervalului de timp pe care se desfoar strategia
Corelarea cu alte riscuri, cu atenie particular asupra metodelor de influenare reciproc a
acestora i, foarte important, observarea corelrilor negative ntre anumite riscuri care
reprezint astfel hedging-uri naturale unul pentru altul
Strategiile curente de diminuare a riscului i gradul lor curent de eficacitate
Date statistice sau evaluri ale impactului riscului asupra performanei financiare, ntocmite
de experi
Procesul implic o combinaie de colectare de date istorice, revizuire a unor documente,
analizare a informaiilor despre structurile organizatorice, tehnologice i culturale care intr n
constituia afacerii. Exist cteva metode de formalizare a rezultatelor procesului de identificare a
riscului. O metod simpl este crearea unor tabele n care fiecare linie s reprezinte un anumit risc,
iar informaiile referitore la risc s fie organizate pe coloane. O metod alternativ este s se
ntocmeasc anumite hri ale riscului care s ilustreze grafic cauzele i consecinele fiecrui risc.
n urma unor clasificri ulterioare (riscuri gestionabile i strategice), managerii pot
decide care riscuri necesit cea mai mare atenie. [59, 104]
Riscurile gestionabile sunt acele riscuri pe care organizaia le poate aborda fcnd uz de
propriile mijloace. In aceast categorie poate fi inclus planificarea deficitar a accesibilitii
mijloacelor critice de funcionare. Rspunsul adecvat la riscurile gestionabile este simpla utilizare a
capacitilor organizaionale existente la diferite nivele nsrcinate pentru cu diminuarea acestora.
Factorii de risc strategic, pe de alt parte, sunt aceia care trebui tratai prin efectuarea de cheltuieli
substaniale i/sau schimbare n direcia strategic. Aceast situaie poate surveni, de exemplu, cnd
o companie efectueaz schimbri majore n structura sa n urma unei achiziii, a intrrii unui nou
concurent important pe pia sau a schimbrii preferinelor consumatorilor.

131

Riscurile strategice necesit un model de analiz mai detaliat. Modelele reprezint

incertitudinea asociat cu fiecare factor strategic de risc care indic cum i care este gradul de
influen ponderat. Aceste modele pot fi integral cantitative, bazndu-se strict pe date numerice,
sau integral calitative, bazdu-se aproape integral pe experiena cumulat. n fiecare din cele dou
cazuri, obiectivul este evaluarea probabilitii de distribuie pentru fiecare factor. Modelele care
folosesc att imput-uri cantitative ct i calitative ofer cel mai mare potenial de modelare a
riscurilor la care structura organizatoric/compania ar putea fi expus cel puin pn cnd
abilitatea mediului economico-social de a produce noi date se concretizeaz.

4.3. Manager de risc caracterizare

Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea general de
aversiune fa de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiina uman optnd prin
structura sa spre obinerea cu certitudine a unui rezultat,n dauna unei opiuni fr o certitudine
sigur ce ar putea conduce ctre aceeai finalitate. De asemeni, studiile de specialitate precizeaz c
atitudinea n raport cu factorii de risc, este o caracteristic stabil a fiecrui individ , legat de
dezvoltarea personalitii , precum i de cultura acestuia. Datorit ns complexitii fenomenului,
precum i a multitudinii de teorii vehiculate n domeniul riscului, opiniile cercettorilor nu sunt n
permenen n corelaie n privina diferitelor aspecte caracteristice implicate n acest proces.
Astfel, dac pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialitii au czut de acord c
acesta este asociat de cele mai multe ori cu anumite trsturi particulare ale personalitii
individului decident, n ceea ce privete diferenierea pe baze tiinifice a amatorilor de risc de
ceilali membrii ai aceleiai culturi sau profesii ,opiniile celor ce investigheaz acest domeniu devin
divergente. Aceste neconcordane ntre teroriile oamenilor de tiin sunt ns n mare parte pe
deplin fundamentate, deoarece dac gustul riscului este considerat de ctre specialiti un element
stabil al personalitii, atitudinea fa de risc precum i percepia acestuia de ctre indivizi, este
dependent de elemente variabile cum ar fi: sentimente, modul de prezentare al realitii, umor etc.
Dac aceaste caracteristici le ntlnim la nivel decizonal general, o not particulrar o
reprezint situaia managerilor sau a persoanelor implicate n conducerea unor societi comerciale,
companii etc.
n concordan cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate precum i al
complexitii acestora, societatea respectiv posed sau nu un departament specializat n domeniul
prognozelor pentru identificarea, monitorizarea i minimizarea factorilor de risc,structur condus
de ctre un manager de risc. Acesta trebuie s posede o nalt calificare n domeniu, fiind n
permanent contact cu ultimele nouti i descoperiri tiinifice referitoare la strategiile de
combatere sau/i de diminuare a riscurilor.
Pentru societile sau companaiile mai mici, care nu posed astfel de departamente
specializate, activitile de management de risc sunt preluate de ctre managerul general al firmei,
care va include n mod obligatoriu n cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri de activiti.
Indiferent ns de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate arat c
asumarea riscului este n acelai timp o necesitate i o plcere n cadrul funciilor de conducere,
reliefnd totodat faptul c aceast msur are mai de grab o motivaie personal dect una
incitativ.
De asemeni teoriile moderne, aprecieaz existena a trei motivaii eseniale n asumarea
factorilor de risc calculai:
Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri
Factorii de risc reprezint pentru manageri elemente obligatorii de luat n consideraie,
asumarea acestora innd mai mult de natura profesional dect de nclinaia personal a
individului spre acest capitol
Asumarea factorilor de risc de ctre manageri, implic un coninut emoional deosebit, datorit
anxietii, fricii, excitrii i bucuriei, dar i a pericolului pe care l resimte persoana decident
132

Alturi de aceste trei motivaii eseniale, trebuie inut cont n mod evident de variaiile
nregistrate datorit diferenelor de context, atitudinea managerilor fa de risc depinznd n ultim
instan de relaia dintre poziia nregistrat la un anumit moment dat de anumite elemente
considerate drept referin: niveul profitului, mrimea lichiditilor i a vnzrilor la un anumit
nivel n urma implementrii proiectului, poziia actual a organizaiei precum i evoluia ei
ulterioar.
Studiile de baz demonstraez c indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea,
managerii sunt mai degrab tentai de a respinge riscul dect a-l accepta, aceasta deoarece ei
reacioneaz n general rapid la informaii pe care le primesc de asemeni pe termen scurt, n loc de a
anticipa evenimentele viitoare. n acest optic, principala form de evitare al riscurilor o constituie
pentru manageri negocierea contractelor, care conform clauzelor stipulate ar amortiza nesigurana
generat de instabilitatea Pieei i a mediului economic.
Studiind comportamentul managerial Mac Crimmon i Wehrung, au observat c una dintre
modalitile practicate de ctre conductorii unor instituii n raport cu adoptarea riscurilor, o
constituie evitarea asumrii acestora i ntrzierea adoptrii deciziilor, prin delegarea altor persoane
de a efectua activitile specifice manageriale.Alte preri n acest domeniu, arat c managerii evit
s nfrunte riscul deoarece l consider un element controlabil, neacceptnd ideea de incertitudine a
acestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. n acest sens Keyes arat cum oamenii cu spirit
antreprenorial i gustul riscului caut s stpnesc mai degrab incertitudinile destinului, n loc s
accepte asumarea riscurilor.
Pornind cu cercetrile pe o alt direcie de studiu, Adler stabilete o distincie clar ntre
managerii care evit riscurile, ntre cei care i le asum i cei care le domin, preciznd c acetia
din urm nu se mulumesc doar cu asumarea lor, ncercnd n permanen s le stpnesc i s le
modifice.
Acelai grup de specialiti sunt ns de acord asupra concluziilor referitoare la atitudinea
managerilor n raport cu elementele de prognoz. Studiile arat c analiznd o opiune ce reprezint
un randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect de investiii, dar care prezint
ns un grad de pericol inacceptabil, poziia managerilor este n general de gsi metode de a reduce
pericolul i de pstra n acelai timp beneficiul.De cele mai multe ori ei ncearc s modifice acest
situaie, n special prin refacerea estimrilor. Una din cele mai frecvente greeli manageriale
ntlnite la acest nivel este de a considera c de fapt se poate realiza totul mai bine, chiar i dup
refacerea estimrilor, conductorii de instituii sau proiecte considernd c experiena pe care o
posed le confer sufieciente motive spre a simi mai bine situaia n ciuda tuturor calculelor
efectuate.
n completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bun nelegere a procesului de asumare
a deciziei de ctre conductorii de instituii sau proiecte de finanare, trebuie s evideniem
existena a trei categorii de atitudini manageriale, distincte fa de concepiile clasice aplicate n
teoria riscului: credibilitatea redus n estimrile probabilistice, importana preferinelor
manageriale n asumarea riscului i asumarea difereniat a riscului de ctre manageri.
1) Credibilitatea redus n estimrile probabilistice are la baz nencrederea managerilor n
estimrile probabilistice, pe care nu le neleg sau pe care practic nu le utilizeaz. n general
aceast categorie de manageri se prevaleaz de caracterul statistic al previziunilor i de
determinare grosier a probabilitilor, ca pretext n favoarea excluderii acestora din structura
teoriei decizionale.Greala fundamental care apare n cadrul acestei abordri, const tocmai n
ignorarea rezultatelor posibile a cror probabilitate de realizare este foarte slab, fr a se ine
cont de evoluia ulterioar a acestora. Astfel cnd o probabilitate slab iniial se combin cu
evenimente ce prezint consecine importante, se poate ajunge n situaii de criz pentru
instituii sau proiectele care se deruleaz, de multe ori cu consecine catrastofale.La polul opus
se afl supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment statistic. Baznduse pe propria experien sau observaiile personale asupra evoluiei Pieei de profil, cei mai
muli dintre manageri utilizeaz noiunea de risc maxim, ca fiind o ocazie pe care o simi n
cel mai bun sau n cel mai ru dintre cazuri. n afara faptului c noiunea de a simi difer de
133

la un manager la altul, asumarea unei astfel de estimri grosiere poate conduce la maximizarea
noiunii de risc i implicit la respingerea asumrii unei decizii ce implic o politic sau o
investiie pe termen lung, datorit temerii nregistrate n ceea ce privete gradul ridicat de
pericol al acestei opiuni.
2) Importana preferinelor manageriale n asumarea riscurilor rezult din studiile de
specialitate efectuate n domeniu, prin care se evideniaz n mod evident c preferinele n
materie de asumare a riscului variaz n funcie de context, alegerea unei opiuni riscante de
ctre decident depinznd de relaia dintre pericolele i oportunitile pe care le prezint opiunea
pe de-o parte i obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat pe de alt parte.
n cadrul acestei abordri manageriale se consider c decidentul i concentreaz atenia n
mod exclusiv pe o valoare critic, de exemplu pe pragul care separ reuita subiectiv de eecul
subiectiv. Termenii cei mai des utilizai de ctre managerii de risc n aceste situaii sunt:
obiectiv prag de rezultat (de exemplu punctul mort) i un nivel de supravieuire, fiecare
dintre aceste puncte de referin cuprinznd trei stri posibile: reuit, eec i dispariie. Esena
acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atenia fiind concentrat n aceast
situaie doar asupra pericolului iminent, oportunitile de ctig trecnd pe cel de-al doilea plan.
n acest situaie dorina de a ajunge deasupra pragului i impinge deseori pe manageri n
acceptarea factorilor de risc tocmai pentru c aceast limit este privit prin prisma uneia de
supravieuire pentru societatea respectiv. Deoarece nsui acest prag este perceput i stabilit n
mod arbitrar de ctre fiecare manager de risc, poate rezulta n mod implict i relativa utilizare a
acestei teorii n activitile decizionale.
3) Asumarea difereniat a riscului de ctre manageri este unul dintre cele mai sensibile aspecte
ale atitudinii manageriale datori permanentei preocupri a persoanelor din conducere de a-i
pstra reputaia netirbit n domeniu. n fond, asumarea unor decizii de ctre manageri prezint
conotaii i interpretri diferite n funcie de personalitatea i experiena n doemniu a fiecruia
dintre decideni. Este bine cunoscut faptul c un bun manager este cel care i asum riscuri n
mod contient i nu joac la ruleta norocului.n fond managerii competeni sunt capabili s
aleag riscurile bune (a cror adoptare conduce ctre succesul proiectului) i s evite riscurile
rele (ce conduc ctre eec al investiiei) n condiii de incertitudine, putnd astfel s rezolve n
mod anumita incoeren a normelor sociale care cer n paralel asumarea riscurilor i reuit
asigurat.
Abordarea de pe poziii diferite a acestor realiti, poate conduce la o atitudine mangerial
difereniat n ceea ce privete politica de acceptare a riscurilor. Personalitatea individului decident
i nu n ultimul rnd cultura sa managerial (cu precdere n domeniul gestionrii riscurilor), l va
conduce pe acesta n ipostaza de a accepta ntr-o mai mic sau semnificativ msur ideea c este
posibil ca n momentul decizional s fac foarte bine diferena ntre ricurile cu rezolvare favorabil
i cele a cror rezolvare va fi nefavorabil. ntr-un anumit sens se poate spune c ntlnim o
atitudine uor vanitoas, n care managerii cred c pot stpni cu succes riscurile i c pot crete cu
certitudine sansele de reuit ale proiectului lor.Ideea pe care o acrediteaz n general acest tip de
manageri, este c deciziile pe care le adopt datorit experienei sau flerului personal vor conduce
n mod categoric ctre un rezultat pozitiv pentru societate sau proiectul n care este implicat o
astfel de persoan.
Toate aceste teze mai sus acreditate asupra atitudinii manageriale n faa factorilor de risc, ne
reliefeaz dificultatea asumrii actului decizional de ctre persoanele aflate n funcii de conducere.
Arta asumrii unor decizii manageriale corecte se sprijin pe combinarea ntr-un mod fericit a
unor multitudini de aspecte ce trebuie luate simultan n calcul:
personalitatea proprie individului care trebuie s se subsidieze numai politicii de dezvoltare
a firmei i nu pentru satisfacerea vanitii personale
ncrederea n importana estimrilor probabilistice i adoptarea lor n cadrul deciziei
manageriale

134

evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect cu orice pre
peste un prag de rezultat (de altfel subiectiv ales), contnd n acest sens doar obiectivul
final i nu riscurile la care expune aceast abordare

asumarea n mod contient a riscurilor i selectarea lor n funcie de efectele pe care le-ar
putea produce (abordarea pe ct posibil a riscurilor bune n dauna celor rele ce prezint
demulte ori efecte devastatoare pentru proiect)

Analiznd toate aceste aspecte, putem concluziona asupra importanei asumrii riscurilor n
mod raional i utilizarea unor teorii decizionale moderne asupra actului managerial, ce constituie
practic cheia reuitei unui proiect de investiii, social, tehnic, sau chiar politic ct i a planului de
dezvoltare a unei societi sau structuri organizatorice.

4.4. Psihologia riscurilor

4.4.1. Elemente de principiu
Abordarea psihologic a riscului demonstreaz c acesta se manifest printr-un comportament
decizional, subiectul decident trebuind s aleag ntre dou sau mai multe alternative, cu grade
diferite de periculozitate, de nesiguran sau elemente de aleatoriu. Deoarece n cadrul activitii
manageriale i n special n mangementul de risc elementul decizional este prezent ntr-o proporie
determinant, este foarte important studiul psihologiei riscurilor.
Atitudinea individului n raport cu factorii de risc a fost studiat din cele mai vechi timpuri,
mrturie a acestora fiind pildele tradiionale referitoare la risc i lucrul n echip:
Uit-te bine nainte de a sri DAR cel care ezit este pierdut.
Mai bine n siguran dect s-i par ru DAR cine nu risc nu ctig.
Absena face inima mai iubitoare DAR ochii care nu se vd se uit.
Mai multe mini fac munca mai uoar DAR prea muli buctari dau ciorba n foc.
Dou mini judec mai bine dect una singur DAR dac vrei s faci ceva, f-o singur.
Analiznd aceste proverbe rezult c un manager de risc trebuie s decid corect cnd va
aplica unele dintre proverbe i cnd pe altele n cadrul unui colectiv de lucru sau respectiv n cadrul
echipei de proiect
a. Ce determin opiniile incorecte?
Motivele provin din natura i calitatea experienelor directe i indirecte asupra structurilor
organizatorice. Acestea se structureaz astfel:
Supergeneralizarea
Practica organizaional
Atenia mediilor de informare
Judecile de valoare
b. Proceduri de perfecionare pentru comportament decizional
Cercetarea este o cale de a nva despre lume prin colectarea obiectiv i sistematic de
informaii. n acest caz cuvintele cheie sunt obiectiv i sistematic .
Autoconducerea Este utilizat pentru a determina modul n care organizaiile sau managerii,
pot utiliza principiile nvate pentru a dirija comportamentul membrilor organizaiei.
Procesul de baz n autoconducere implic observarea comportamentului cuiva, compararea
comportamentului cu un standard i autocompensarea n situaia n care comportamentul atinge
standardul.
Un exemplu n acest sens ar pute fi situaia unui manager care constat c i ia prea mult de
lucru acas n weekend, din acest motiv nregistrnd probleme mari cu propria familie.

135

Soluiile care s-ar putea oferi n rezolvarea unui astfel de caz, sunt de fapt un set de sugestii
care se adreseaz n mod direct unui astfel de manager. Astfel posibilitile pe soluionare a
problemei mai sus evideniate, sugereaz managerului:
S colecteze date prin observaie proprie: s in o eviden asupra ntreruperilor de program i
s identifice cauzele care le genereaz pe acestea (vorbete mult la telefon, etc.)
S observe modele s-i examineze colegii i abilitile acestora legate de managementul
timpului i s utilizeze drept model cazurile de succes.
S-i stabileasc clar obiectivele managerul ar putea s stabileasc obiectivele specifice pe
termen scurt, pentru a ntrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive, etc. Obiectivele pe
termen lung ar viza patru seri libere pe sptmn i nu mai mult de jumtate de zi n weekend
alocate lucrului pentru servici.
S fac repetiii managerul ar putea s-i anune colegii n legtur cu disponibilitatea sa mai
redus. Astfel pentru a nu-i ofensa va trebui s fac repeii de explicare asupra motivelor ce au
condus asupra acestei decizii.
S se autoconsolideze managerul i-ar putea permite un week-end la mare tocmai pentru a
reui s-i atig obiectivele legate de reducerea suprancrcrii cu teme n week-end acas.
c. Personalitatea
Actul decizional al unui individ n general i a unui manager n particular, depinde ntr-o mare
msur de personalitatea acestuia, acest fapt implicnd abordarea psihologic a acestei probleme.
Personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influeneaz
modul n care individul interacioneaz cu mediul su.
Teoriile moderne arat c personalitatea prezint cinci mari dimensiuni distincte :
1.Extroversiunea reprezint gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cineva care
este timid. Extrovertiii se simt bine n situaii sociale n timp ce introvertiii le evit.
2.Stabilitatea emoional este msura n care o persoan are un nivel corespunztor de
control emoional. Oamenii cu stabilitate emoional bun sunt puternic ncreztori n forele proprii
i au o puternic consideraie n raport cu ei nii. Cei cu o stabilitate emoional redus tind spre
ndoiala de sine sau spre deprimare. n situaiile de criz i mai ales n managementul riscului o
bun stabilitate emoional este esenial.
3.Gradul de agreare - msura n care o persoan este prietenoas i aborabil. Oamenii mai
abordabili sunt calzi i grijulii. Oamenii mai puin agreabili tind s fie mai reci si distani.
4. Conticiozitatea gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre realizri.
Sunt oameni de nedjde i motivai pozitiv . Oamenii mai puin contiincioi sunt mai puin
deschii i nu sunt de ncredere.
5. Deschiderea la nou msura n care o persoan gndete flexiibil i este receptiv la idei
noi. Oamenii mai deschii tind spre creativitate i inovare
d. Percepia persoanei i aprecierea rezultatelor
Datorit dificultilor pe care le prezint indicatorii de performan obiectivi, companiile
trebuie adesa s se bazaze pe etaloane subiective ale eficacitii, de obicei concepute de ctre
manageri.
Ca urmare apar o serie de erori ale evaluatorului :
Blndee -Tendina de a percepe activitatea celor apreciai, ca fiind n mod special bun.
Asprime Tendina de a percepe activitatea celor apreciai ca fiind n mod special
necorespunztoare.
Tendina de nivelare tendina de a include majoritatea celor apreciai n categorii de
performan de nivel mediu.
Fiecare dintre aceste trei tipuri de tendine de apreciere, este n parte dependent de tendina
de experiena personal a evaluatorului. n cadrul diagramei prezentate n figura 4.4. sunt artate
erorile evaluatorului privind blndeea, asprimea i tendina de nivelare.
136

Grad de apreciere
Asprime

Tendina de nivelare
Blndee

Adevrata
performan

Necorespunztoare

Medie

Activitate
Bun

Fig.4.4. Percepia performanelor de ctre evaluatori

O alt eroare perceptual comis de ctre manageri n calitate de evaluatori ai calitii
performanei angajailor este aceea a efectului de hallo.
Efectul de hallo apare atunci cnd observatorul permite evaluarea unui individ din punctul
de vedere al unei caracteristici sau trsturi, tinznd s denatureze evalurile pentru alte trsturi sau
caracteristici. Astfel dac simpatia mangerului n raport cu caracteristicile unui angajat poate
supraaprecia performanele lui la locul de munc, n mod contrar ntrzierea sistematic a unui
salariat la locul de muinc poate fi apeciat drept o msur a neseriozitii i dezinteresului su fa
de acel loc de munc i n principiu poate conduce n mod frecvent la subevaluarea performanelor
sale.
n cadrul primului angajat se contureaz ideea c a fi plcut este o calitate suficient de
important, iar n al doilea caz managerul pune accent deosebit pe punctualitate.
Copierea personalitii proprii este o alt eroare a evalurii manageriale avnd drept principiu
efectul la fel ca mine, prin care un evaluator tinde s fac aprecieri favorabile despre oamenii
care sunt similari cu el, din punctul de vedere al pregtirii sau atitudinilor.
4.4.2. Riscurile legate de structura comportamental a decidenilor
Asumarea unei decizii manageriale n condiii de risc din punctul de vedere al structurii
comportamentale a decidenilor, a constituit obiectul de studiu al mai multor cercettori de
prestigiu, precum H.A Simon, promotorul conceptului de raionalitate limitat i L. Festinger,
promotorul teoriilor legate de comportamentul organizaional.
Avnd n vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional n condiii de risc, se
evideniaz n continuare cteva riscuri rezultate din maniera n care elementele decidente, fie c
sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri n cadrul Consoriului,etc., i
asum deciziile de aciune sau de implicare n proiect.
n acest sens, printre cele mai ntlnite riscuri se menioneaz:
Absena lurii deciziei sau de ntrziere a comunicrii deciziei adoptate - apare atunci cnd
persoana implicat n actul decizional contientizeaz uneori n mod excesiv importana luarii
unei hotrri, n acest sens amnd pe ct este de mult posibil asumarea unei responsabiliti.
Acest tip de comportament se explic din perspectiva psihologic i sociologic, printr-un
137

complex de factori ce acioneaz de cele mai multe ori sub forma unei structuri compuse. Dintre
cei mai importani astfel de factori, se menioneaz: insuficienta ncredere n sine a persoanei ce
i asum decizia, experien profesional redus n domeniu, nivelul de exigene foarte crescut
al evaluatorilor, valori proprii sau motivaii personale deosebite, obligativitatea justificrii n
mod sistematic a deciziilor adoptate fa de conducerea societii sau a organizaiei. Se
consider faptul c este mai grav de a nu lua o decizie dect a lua o decizie greit, sau parial
greit care ulterior se pot corecta sau adpta.
Analiza incomplet a situaiilor decizionale se manifest cu precdere atunci cnd elementele
decizionale nu cunosc ndeajuns de bine detaliile problemei, au informaii insuficiente sau
eronate, sau nu au la dispoziie timpul efectiv necesar efecturii unei analize riguroase. n aceste
situaii persoana decident nu poate avea la ndemn ntreaga descriere a situaiei propuse, de
cele mai multe ori adoptnd decizii eronate sau pariale cu un posibil impact negativ n
derularea ulterioar a proiectului.
Necontientizarea consecinelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului se cunoate
faptul c deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar presupune abordarea
acestora, deciziile fiind de cele mai multe ori luate n condiii de neglijare a circumstanelor pe
care acestea le-ar putea avea pentru fiecare dintre obiectivele proiectului.

Practica arat n fapt c nu exist o decizie managerial care s nu implice ntr-un mod mai
mult sau mai puin direct, modificri asupra costurilor, ntrzierilor n derularea activitilor sau
asupra specificaiilor de ordin tehnic.Spre exemplu ntrzierea n realizarea unor pachete de lucru n
cadrul unui proiect se datoreaz unui decizii luate de ctre managerul de proiect de a disponibiliza o
parte din personal. Analiza unor astfel de tipuri de situaii ne conduce cu gndul spre abordarea
unor soluii pertinente, capabile s ofere o coeren global pe parcursul ntregii derulri a
proiectului.
Cutarea de soluii la nivel local acest tip de situaie apare atunci cnd persoana decident
(managerul de proiect, responsabilul de faz sau de pachet de lucru,etc.) are tendina de a
aciona n spiritul unei logici locale , fr a ine cont de consecinele ce pot aprea n cadrul
unor alte direcii implicate n cadrul proiectului, sau la nivelul coerenei cu strategia global a
instituiei din care acesta face parte. Astfel de situaii sunt ntlnite de obicei n cadrul deciziilor
luate de ctre experii tehnici, care consider de obicei c soluia gsit de ctre ei este optim,
minimizndu-i pe ct este este posibil aspectele negative ale aplicrii acesteia din punct de
vedere al costurilor i alsituaiei sociale. Ceea ce rezult de obicei n final n urma abordrii unei
astfel de strategii, este un amalgam de soluii pariale, care risc de a se crete gradul
incoerenei decizionale la nivel global al proiectului.
Lipsa de concentrare i de cutare a consensului cu toate c n majoritatea situaiilor
managerii de proiect afieaz imaginea unei conlucrri perfecte i a unei coerene de idei ntre
factorii decizionali implicai n derularea unui proiect, exist i situaii particulare (aa cum este
situaia ntlnit n cadrul acestei categorii de riscuri), cnd aceste afirmaii sunt prezente doar
la nivel declamativ. n aceste situaii majoritatea deciziilor sunt luate n general n urma unor
alegeri personale ale managerilor de proiect, fr a ncerca de a obine o convergen de idei cu
toi factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei este aproape de stilul dictatorial n
care o persoan decident acioneaz fr a consulta voina majoritii, conducnd n general n
rndul participanilor la proiect un sentiment de frustrare, de ne-adeziune la deciziile adoptate,
putnd direciona la apariia de situaii tensionate, ce vor face mai dificil implementarea celor
stabilite prin obiectivele proiectului.
Limitarea numrului de soluii vizate n general majoritatea decidenilor nu iau n calcul toate
variantele de scenarii posibile ce pot aprea n derularea unei activiti sau la nivelul global al
ntregului proiect. Chiar dac n cadrul acestei categorii de situaii se ine cont de convergena
ideilor sau de consens, se poate ntmpla ca judecata s fie realizat ntr-un mod prematur, sau
sub presiunea factorilor de timp, sau de realizare a unor obiective, obindu-se n final o soluie

138

care pare la prima vedere satisfctoare. Aceasta ns nu a fost obinut pe baza comparrii cu
alte scenarii, pentru a putea discerne n urma unei profunde analize care dintre variante ar putea
fi considerat optim n aceast situaie. De cele mai multe ori cnd este prezentat ulterior o
alt posib cale, sau scenariu posibil care ar conduce ctre rezultate superioare, acest variant
fiind privit cu mult suspiciozitate, urmndu-se de obicei calea adoptat n prim faz. O astfel
de abordare a problemelor bazat pe o adoptare a unor strategii iniiale imuabile, conduce de
cele mai multe ori ctre probleme deosebite n derularea ulterioar a proiectului, deoarece
greelile sau inexactitile se vor amplifica pe principiul bulgrului de zpad nsumnd n
dezvoltarea lor i toate aspectele colaterale cu potenial negativ pentru proiect, ce nu au fost
luate n calcul n faza iniial.
Lipsa de solidaritate n raport cu deciziile adoptate Apare n general atunci cnd nu este
obinut consensul sau convergena de opinii a majoritii factorilor decideni n abordarea unor
probleme legate de derularea proiectului
De obicei reacia factorilor de decizie ce nu au fost consultai apriori n rezolvarea unor
anumite probleme, este de dezacord sau chiar de nerecunoatere a celor adoptate. O astfel de
categorie de situaii n care exist o lips de solidaritate n raport cu deciziile adoptate, va conduce
aproape n mod inevitabil la euarea implementrii deciziilor unilaterale adoptate.
Conflictul de interese se regsete preponderent n organizaiile n cadrul crora principalii
factori de decizie au obiective sau orientri diferite, puncte de vedere incompatibile, interese n
alte structuri organizatorice concurente, ceea ce conduce de cele mai multe ori la apariia unor
stri i situaii tensionate n cadrul proiectului.
Punerea sub semnul ntrebrii n mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate gestionarea
unui proiect impune de cele mai multe ori adoptarea unor decizii succesive, mai mult sau mai
puin legate ntre ele prin relaii de cauzalitate, n funcie de tipul pe care acestea l ocup n
cadrul proiectului. De aici poate aprea suspiciunea unor factori decizionali sau a personalului
implicat n derularea proiectului, asupra validitii unor decizii anterioare, ce pot permite prin
relaiile de condiionare cu alte decizii, posibilitatea de propagare n lan a unor categorii de
erori sistematice. O astfel de suspiciune asupra posibilelor greeli anterioare, este n anumite
limite fireasc i chiar benefic procesului decizional. n faze acute ns poate aprea punere la
ndoial a ntregului algoritm decizional ce poate conduce n mod inevitabil la blocarea
proiectului, prin imposibilitatea implementrii activitilor.
Slaba implicare a Conducerii - n rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizional sau n ceea
ce privete politica de arbitraj. O astfel de situaie este n general ntlnit n cadrul situaiilor n
care persoane cu nalte responsabiliti n cadrul proiectului neglijeaz sau amn luarea unor
decizii, lsnd totul spre rezolvare subordonailor. Gravitatea unor astfel de scenarii const n
faptul c n derularea unui proiect apar diferite situaii particulare, n care elementul decident nu
poate fi dect managerul de proiect, sau o persoan cu rang ierarhic superior n cadrul instituiei
sau organizaiei respective. Pentru evitarea unor astfel de situaii se recomand cutivarea unei
culturi ale organizaiei, n cadrul creia se va pune accent pe descentralizare i responsabilitate
decizional adecvat la toate nivelele de conducere.
Slaba capacitate de conducere lidership- elementele cu putere decizional au o personalitate
firav, fiind incapabili de a motiva pe ceilali subordonai n cadrul implementrii proiectului.
Lipsa unui lider puternic capabil s gestioneza eficient situaiile de criz ce pot aprea n cadrul
proiectului, pot conduce adesea ctre accente de insubordonare din partea celorlai participani
n cadrul proiectului, ce se pot transforma n funcie de gravitatea lor n conflicte deschise ce
afecteaz derularea activitilor propuse.
Scurtcircuitarea sau nerespectarea procesului decizional apare de obicei n cadrul structurilor
ce beneficiez n general de o organizare precar, att la nivel ierarhic, ct i la cel al definirii
atribuiilor individuale. n astfel de situaii fiecare responsabil din cadrul proiectului va aciona
conform bunului plac, stabilind propriile principii i obiective ceea ce va conduce n mod
evident la scurt-circuitarea procesului decizional

139

Recurgerea la trafic de influen sau corupia din partea persoanelor din structura ierarhic
superioar a proiectului n sensul abordrii a ntregului proiect sau a unei pri a acestuia n
interes personal. n aceast situaie obiectivele convenite n faz iniial sau mai avansat n
cadrul derulrii proiectului sunt viciate de influena i jocul de interese dictat de persoana
decident ce organizeaz un astfel de tip de activitate.
Pentru un astfel de scenariu, este clar c obiectivele individuale sau de grup nu se mai pot
suprapune peste cele ale organizaiei promotoare, rezultnd un conflict de interese major ale cror
efecte pot avea un efect distructiv att pentru proiect ct i pentru organizaie. n concluzie putem
preciza c riscurile legate de structura comportamental a decidenilor prezint o multitudine de
forme i moduri de manifestare avnd evident efecte sau consecine diferite asupra proiectului.
Este important de menionat faptul c dei riscurile legate de structura comportamental a
decidenilor prezint o abordare individual, acestea sunt puternic interdependente prin relaii de
intercondiionare de riscurile privind punerea n practic a elementelor decizionale.
4.4.3. Riscurile legate de punerea n practic a elementelor decizionale
Managementul unui proiect impune pe lng identificarea principalelor riscuri legate de
comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea n eviden a categoriilor de riscuri ce
intervin atunci cnd sunt puse n practic elementele decizionale. Datorit complexitii proceselor
decizionale, acestea sunt supuse diferitelor categorii de riscuri, legate n special de suprancrcarea
reelelor decizionale, adoptarea unor soluii eronate, ambigue, sau imposibil de introdus n timp util
n practic, etc. Aceste riscuri sunt strns legate de:
Absena standardizrii proceselor n cadrul actului decizional i a mecanismelor de luare a
deciziei datorit absenei documentaiei sau a cadrului coerent care s poat oferi o descriere
precis a succesiunii tuturor etapelor implicate n actul decizional, acesta va nregistra diferite
impedimente cu repercursiuni evidente n derularea ulterioar a proiectului. De obicei nsi
regulile de procedur decizional privind punerea n practic a unor activiti nu sunt
ntotdeauna clar definite. Totui cnd acestea exist, se omite ades precizarea unei ierarhii
decizionale ce trebuie adoptate (decizii strategice, tactice, operaionale), precum i evidenierea
diferitelor nivele de responsabilitate solicitate.
Segmentarea prea mare a procesului decizional procesul decizional rspunde de cele mai
multe ori unei logici secveniale ale diferitelor decizii ce trebuiesc adoptate, acest fapt limitnd
n final posibilitatea de rspuns a decidentului. Folosirea mai multor secvene pentru fiecare
proces poate conduce la o suprancrcare cu informaii a factorului decizional, care n acest tip
de situaii cade prad efectelor abordrii mult prea n detaliu a unui scenariu.
Lipsa de coordonare ntre centrele decizionale- apare de obicei atunci cnd ntr-un proiect exist
mai multe centre decizionale, n cadrul crora sunt adoptate un numr important de decizii, fr
ca acestea s fi fost nainte corelate. n astfel de situaii lipsa de coordonare conduce ctre
incoeren i eficacitate sczut n implementarea activitilor.
Numrul prea mare de nivele ierarhice este frecvant ntlnit n cazul structurilor
organizatorice supradimensionate sau a proiectelor care au fost n mod detaliat constituite din
punct de vedere ierarhic. Un astfel de sistem prezint inerie mare, datorit numeroaselor verigi
ce trebuiesc implicate n derularea efectiv a unei activiti, ducnd n general la ntrzierea
activitilor n cadrul termenelor limit alocate iniial.
Multitudinea de persoane implicate n procesul de luare a deciziei sunt strns legate de
organizaiile supradimensionate din punct de vedere al nivelelor ierarhice. Numrul foarte mare
de decideni la toate nivelele, se comport ntocmai ca un lan de intermediari n derularea unui
proiect, fiind pus n principiu nu numai problema eficienei uni astfel de sistem, ct i a
justificrii costurilor mari din punct de vedere al resurselor utilizate ntr-un sistem
supradimensionat.

140

Ambiguitatea asupra centrelor de decizie apare datorit faptului c n general structurile

ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe (ceea ce reprezint n fapt o multitudine de
decideni) i prezint o identificare clar i riguroas a rolului centrelor de decizie n procesul
decizional. De obicei n cadul unor astfel de structuri nu este precizat n mod concret nivelul de
responsabilitate, precum i gradul de libertate lsat la discreia fiecrui responsabil de centru. n
astfel de situaii o multitudine de sarcini nu sunt precis direcionate, ele fiind de multe ori
atribuite unor persoane fr atribuii particulare n acest domeniu.
Inexistena structurilor sau a procedurilor de arbitraj desfurarea unui proiect impune datorit
complexitii sale crearea unor instane de arbitraj ce au drept principali participani conducerea
proiectului, membrii consoriului, responsabilii de subproiecte sau activiti, pentru a facilita
punerea n practic a deciziilor adoptate. Existena unei astfel de structuri de arbitraj permite
reducerea nivelului de apriie a conflictelor i minimizarea riscurilor, lipsa lor conducnd la
ngreunarea implementrii deciziilor respectiv blocarea ntregului proiect. n cadrul unei
structuri organizatorice respectiv a unui consoriu de proiect un astfel de departament exist
intitulat ca departament de arbitraj sau curtea de arbitraj uneori denumit sub diverse alte
forme : comitet stratetegic , comitet director , comitet de pilotaj ,etc.
Absena sau slaba capitalizare a know how ului nainte de adoptarea unei decizii, toate
persoanele cu putere decizional trebuie s-i nsueasc informaiile i competenele necesare
derulrii cu succes a activitilor preconizate, deoarece know how ul este un factor esenial n
toate procesele decizionale. Exist anumite situaii i conjuncturi cnd tehnicile de know how
nu pot fi receptate din cadrul organizaiei, ele trebuind s se regseasc n experiena
managerial a persoanelor responsabile. Rezult c absena sau slaba capitalizare a know how
ului, va conduce n mod inevitabil ctre atribuirea unor decizii manageriale eronate i la
falimentul structurii organizatorice sau proiectului.
Ineficiena comunicrii i slabul schimb de informaii un aspect esenial de luat n calcul dup
luarea unei decizii l constituie comunicarea acesteia ctre partenerii din cadrul consoriului sau
ctre responsabili de subproiecte sau activiti. Dac fluxul informaional nu este corect
canalizat, informaiile nu pot ajunge n timp util la nivelul adecvat, n consecin neputnd fi
realizate i interpretate la parametrii stabilii iniial. De regul n cadrul unor astfel de sisteme n
care exist un slab nivel de informare, mecanismele de punere n practic a diferitelor activiti
nu permit schimbul de puncte de vedere, nepermind persoanelor minoritare de a-i putea face
cunoscut punctul de vedere.
Ineficiena sau lipsa diponibilitii asupra unor informaii complexe de cele mai multe ori n
cadrul organizaiilor n care exist un slab flux informaional, deciziile manageriale nu sunt
urmate de instruciuni detaliate de punere a acestora n practic mai ales din punct de vedere
tehnic, fiind incomplete, contradictorii sau imprecise. n aceste condiii decidenii din
ealoanele ierarhice inferioare beneficiaz de informaii pariale, incomplete sau trunchiate,
fiind n acest context necesar o analiz individual asupra abordrii acestora, precum i a
modului de implementare a activitilor ce decurg din respectivele directive. Interpretarea ntr-o
manier personal a unor decizii de ctre elementele decidente din ealoanele inferioare, va
conduce ctre ndeprtarea catastrofal n raport cu condiiile i obiectivele iniiale ale
proiectului, genernd mari ntrziri sau chiar blocarea ntregului proiect.
Lipsa descentralizrii n cadrul procesului decizional poate conduce ctre aplicarea n mod
eronat a deciziilor adoptate tocmai datorit lipsei unui sitem flexibil i coerent de conducere,
ceea ce va crea situaii tensionate n cadrul echipei de proiect, nenelegeri asupra executrii
ordinelor dispuse, sau euarea proiectului.
Dificultile legate de mecanismele de pregtire ale deciziilor realitatea demonstreaz n mod
practic existena unor rezultate slabe n ceea ce privete utilizarea mecanismelor specifice de
pregtire a deciziilor precum utilizarea analizelor sintetice sub forme tabelare i grafice, matrice
structurale decizionale, constituirea grupurilor de conducere, etc. Studiile statistice efectuate pe
un eantion reprezentativ format din manageri de proiect i persoane de pe diferite nivele
141

ierarhice, cu responsabiliti n cadrul unui proiect, arart utilizarea analizelor sintetice i

matricelor n principal ca instrumente retrospective de evaluare a deciziilor i nu n sensul lor
propriu de instrumente de prospecie. Pe de alt parte grupurile de lucru, nsrcinate cu analiza
decizional i propunerea de soluii constructive, sunt privite n general prin prisma unor
structuri greoaie, cu inerie mare.
Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect este un factor foarte important implicat n
realizarea obiectivelor i a reuitei globale a unui proiect. Probleme mari apar n cazul cnd
managerul de proiect nu posed o larg deschidere decizional, caracteristic poziiei ierarhice
pe care acesta o posed, rolul su limitndu-se n astfel de condiii la controlul i monitorizarea
deciziilor luate.n aceste situaii, magerul de proiect nu dispune de totala ncredere a ealoanelor
superioare de conducere din cadrul organizaiei, dar i a celor ierarhic subordonate n cadrul
proiectului, vorbind n aceast situaie de o diminuare a autoritii de conducere.
Dup acest analiz succint asupra riscurilor implicate de structura comportamental a elementelor
decidente, precum i a riscurilor legate de punerea n practic a elementelor decizionale, urmeaz
evidenierea unei alte categorii de riscuri foarte importante i anume acelea legate de diferenele
culturale nregistrate att ntre membrii Consoriului de proiect ct i n interiorul organizaiilor.
4.4.4. Riscuri legate de diferenele culturale dintre membrii consoriului de proiect i n
interiorul structurilor organizatorice
A. Aspecte generale
Una dintre cele mai sensibile probleme, legate de colaborarea n cadrul proiectelor
internaionale, o reprezint abordare diferit a rolului i percepiei culturale de ctre diverse grupuri
de indivizi sau extrapolnd de ctre naiuni.
n funcie de tipul diferenelor culturale, acestea pot fi difereniate pe mai multe dimensiuni :
A1. Diferena de putere- gradul n care membrii societii accept o distribuie inegal a
puterii, incluzndu-i pe cei care dein o putere mai mare ca i pe cei care dein una mai
mic.n culturile cu diferena mic fa de putere, inegalitatea este minimizat, superiorii
sunt accesibili i diferenelor de putere nu li se atribuie o importan prea mare. n
societile cu diferen mare de putere, inegalitatea este acceptat ca fiind natural,
superiorii sunt inaccesibili i diferenele de putere sunt subliniate.
Printre societile cu diferen mic de putere, gsim Danemarca, Noua Zeeland, Israel i
Austria. Grupa societilor su diferene mari de putere cuprinde Filipine, Venezuela i
Mexic. Dintr-un grup de 40 de societi, Canada i Statele Unite se claseaz pe locurile 14,
respectiv 15, rmnd la mic diferen de putere n timp ce media este de 20.
A2. Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se simt neconfortabil n
situaiile ambigu i nesigure. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii sunt mai puin
preocupate de reguli, conformitate i securitate, iar munca din greu nu este privit ca o
virtute (Sigapore, Danemarca i Suedia).
La polul opus, culturile cu o evitare puternic a incertitudinii cuprind: Japonia, Grecia i
Portugalia.
A3.) Cultura i sexele Culturile predominant masculine, difereniaz clar rolul sexelor,
sprijin dominaia brbailor i subliniaz performana economic. Culturile predominant
femninine apreciaz rolurile mai adaptabile ale persoanelor din punct de vedere masculin i
femenin, sublinieaz egalitatea persoanelor femenine i masculine accentund calitatea
vieii. Conform unui studiu extrem de interesant efectuat de omul de tiin danez Greet
Hofstende, studiu efectuat pe un eantion format din 116000 de angajai ai IBM, localizai n
40 de ri ale lumii, a rezultat c Japonia este cea mai masculin societate, urmat de
Austria, Mexic i Venezuela. rile scandinave sunt cele mai feminine. Canada se claseaz
aproape la mijloc, n timp ce Statele Unite sunt ntr-o oarecare msur masculine, aflndu-se
la jumtatea distanei dintre Japonia i Canada.

142

A4. Individualism/Colectivism sunt societi care tind s sublinieze independena,

iniiativa individual i intimitatea. Societile mai colectiviste favorizeaz interdependena
i loialitatea fa de familie sau echip. Statele Unite, Australia, Marea Britanie i Canada
sunt privite drept cele mai individualiste societi, n timp ce Venezuea, Columbia i
Pakistan sunt printre cele mai colectiviste, Japonia situndu-se la mijloc.
B. Ciocnirea culturilor perceput n cadrul proiectelor internaionale
n afara celor prezentate mai sus, care evideniaz diferenele culturale nregistrate la nivel general
pe plan mondial, la nivelul proiectelor de investiii exist particulariti distincte ale ciocnirilor
culturale. Este foarte important pentru un promotor de proiecte de cunoate cteva elemente de baz
ale culturii managerilor de proiecte, evaluatorilor, monitorilor i responsabililor de monitorizarea
proiectelor (ofieri de proiecte ai Comisiei Europene - CE).
B1. Elemente ale culturii managerilor de proiecte
1. Cum i apreciaz succesul managerii de proiecte :
Managementul superior practicat n cadrul proiectelor conduse
Recunoaterea i aprecierea activitii lor de ctre : beneficiarii direci ai rezultatelor
proiectului, responsabili CE, oameni de tiin (n proiectele de cercetare
dezvoltare)
Executarea lucrrilor planificate n cadrul termenelor stabilite
Respectarea termenelor limit pentru rezultate finale i finalizarea proiectului
2. Ce nu apreciaz managerii de proiecte :
Lipsa informaiilor aferente despre proiect ce pot conduce la activiti manageriale defectuoase
Haosul administrativ
Suprizele ce pot aprea n ultima clip n cadrul derulrii proiectului
Neaprecierea muncii lor de ctre echipa de proiect, beneficiari, responsabili CE etc.
3. De ce le este team managerilor de proiecte :
Tensiuni i nenelegeri contractuale n interiorul Consoriului proiectului
nclcarea normelor i prevederilor de confideniale convenite contractual ntre
partenerii
proiectului
Dac acestea au fost, prezentate schematizat, principalele trsturi ale culturii promotorilor de
proiecte, considerm n continuare interesant de a prezenta trsturile definitorii ale responsabililor
de monitorizarea proiectelor (ofierii de proiecte), tocmai n sensul de a identifica ciocnirea culturii
acestor dou categorii.
B2. Elemente ale culturii responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofierilor de proiecte)
1. Cum i apreciaz succesul responsabililor de monitorizarea proiectelor:
Lipsa problemelor contractuale n cadrul proiectelor pe care le gestioneaz
Proiecte i rapoarte executate de managerii de proiect aa cum sunt solicitate
nregistrarea de succese reale n cadrul proiectelor: nregistratea de progrese tiinifice
remarcabile, acordarea unor premii internaionale (n general oamenilor de tiin
participani n cadrul proiectelor de cercetare - dezvoltare), publicarea de ci i tratate
de referin pe baza rezultatelor proiectelor ncheiate
nelegerea sistemului de evaluare al acestora de ctre managerii de proiect (ierarhie,
formaliti necesare depunerii proiectelor, termene limit, etc)
2.Ce nu apreciaz responsabililor de monitorizarea proiectelor:

Problemele dificile sau fr soluionare ce pot interveni n cadrul derulrii i/sau

implementrii proiectului

Surprizele neprevzute n derularea proiectelor

Neclariti n derularea proiectelor

3.De ce le este team responsabililor de monitorizarea proiectelor:

Probleme contractuale dificile sau insurmontabile

ntrzieri n cadrul activitilor preconizate sau a finalizrii proiectelor

143

nelegnd aceste elemente culturale definitorii att ale managerilor de proiecte, ct i ale
responsabililor de monitorizarea proiectelor, un posibil promotor al unui proiect de investiii, poate
s i organizeze aciunile ntr-o astfel de msur nct s fie capabil s minimizeze ntr-un mod
semnificativ efectele ciocnirilor culturale prezentate mai sus.
4.4.5. Percepia riscului
Percepia riscului de ctre public este influenat de ctre emoii. Percepia social se bazeaz
pe date observate i pe cunotinele pe care le avem despre persoanele ce aparin acelui grup. Exist
patru imagini ale riscului care apar n percepia publicului. [7, 20, 16]
A.. PERICOLUL IMINENT ("SABIA LUI DAMOCLES )
Riscul este considerat o ameninare care poate lovi n orice moment i poate determina un
dezastru, sursa de risc fiind artificial. Pericolul const n imposibilitatea de a prevedea momentul
accidentului.
Exemplu: percepia publicului c centralele nucleare pot provoca n orice clip catastrofe.
B. RISC INVIZIBIL ("CUTIA PANDOREI - SLOW KILLERS" )
Riscul este o ameninare invizibil la sntatea sau bunstarea publicului . Efectele apar cu
ntrziere i nu sunt de natur catastrofal. Publicul nu are acces direct la informaia, depinde de
surse exteme
Credibilitatea sursei de informare este crucial. Risc minor, dar tendina de nvinovire a
celor implicai este puternic.
Exemplu: conservani, aditivi alimentari, legume supuse ingineri ei genetice
C. RAPORTUL COSTURI-BENEFICII ("BALANA ATENEI")
Publicul percepe riscul ca diferena dintre ceea ce ctig i ceea ce pierde . Percepia a
riscului este limitat la ctiguri sau pierderi financiare. n aceste situaii funcioneaz gndirea
probabilistic.
Exemplu: jocuri de noroc
D. RISC VOLUNTAR ( "RISCUL DE DRAGUL RISCULUI MITUL LUI HERCULE)
Riscul este dorit i exploatat n mod activ, expunerea la risc fiind voluntar. Exist percepia
c subiectul poate controla riscul cu ajutorul ndemnrii. Consecinele nu sunt catastrofale
Exemplu: sporturi mai mult sau mai puin extreme.

4.5. Managementul conflictelor

4.5.1. Elemente de principiu
Conflictul este o situaie de for major care apare ntre dou sau mai multe pri,
respectiv n cazul proiectelor parteneri de proiect, n cursul cruia, fiecare partener caut s
impun celuilalt n mod impulsiv punctul su de vedere i voina sa ntr-un anumit domeniu.
Conflictul poate deveni un element de risc major n elaborarea, realizarea i finalizarea
proiectului. Nu toate situaiile negative sunt conflicte i nu toate conflictele sunt, neaprat negative.
Relaiile dintre membrii unei echipe se consolideaz din conflictele pozitiv direcionate, depite i
lichidate. [7, 9, 16].
Contextul profesional conduce la apariia de situaii n care raportul de fore, relaii de putere,
de autoritate i de dependen ierarhic creeaz dezechilibre n interiorul echipei de proiect. Aceste
fenomene apar fie datorit opoziiei comportamentale a interlocutorului n momentul transmiterii
mesajului, fie mesajului ilogic transmis. Ele produc dificulti n comunicarea proprie a
partenerilor, sau a membrilor echipei rezultnd o disfuncionalitate a consoriului sau a echipei
proiectului. Conflictul poate duce la blocarea proiectului. Conflictul este legat fundamental de
schimbul de idei informaii care se efectueaz simbolic ntre cele dou pri, ori de perceperea n
mod diferit a acestui schimb. Aceast diferen de reprezentare a relaiei de schimb (care este
144

reprezentat n fond prin munc), conduce la conflict. Se poate evita escaladarea conflictului i
lichidarea amplificrii acestuia, convingndu-l pe interlocutor c a fost ascultat i c punctul lui de
vedere a fost neles.
Managementul unui conflict n cadrul unui proiect impune urmtoarele:
Aducerea interlocutorului n situaia de a-i defini pozoia.
Acceptarea poziiei lui i confirmarea acesteia.
Reformularea aspectului negativ sub o form constructiv, cutnd punctele de consens.
ntotdeauna managerul unui proiect trebuie s reinterpreteze favorabil tot ceea ce apare
negativ, folosind acelai limbaj ca i interlocutorul su cu condiia respectrii unui limbaj decent i
al respectului reciproc.
ntr-un conflict latent n cadrul unui proiect, managerul prefer ateptarea i tcerea,
temporizarea n vederea scderii tensiunilor. Dac este implicat, trebuie s adopte o atitudine
pozitiv pentru rezolvarea conflictului. n situaia n care nu este implicat trebuie s adopte o poziie
neutr.
Negocierea conflictului este un eveniment important n cadrul managementului riscului n
desfurarea unui proiect. Negocierea permite amelioarea conflictelor, dar nu este vorba de un
demers care rezolv n totalitate conflictul: este imposibil de negociat i de rezolvat, n mod durabil
un conflict, dac cele dou pri n opziie nu doresc acest lucru i nu sunt decise s adopte concesii
pentru rezolvarea conflictelor. Negocierea trebuie s fie fcut de ctre o persoan neimplicat
direct.
Etapele de negociere a conflictelor sunt urmtoarele: [7, 9, 16]
Calmarea conflictului i detensionarea lui
Definirea cadrului de discutare a conflictului
Rediscutarea problemelor, obiectiv, fr judecat definitiv sau opinie preconceput
Cutarea i sublinierea punctelor comune
Cutarea intereselor comune
Reformularea n scris a revendicrilor fiecreia dintre pri
Cutarea mpreun de ctre prile implicate a unor soluii amiabile
Reformularea soluiilor i evaluarea importanei lor
Concluzionare prin alegerea unei soluii, eventual declarat provizorie
Este foarte important ca adversarii s ias din conflict cu sentimentul c nu au pierdiut. Pentru
acesta se pot aplica cu succes tacticile care evit declararea unui ctigtor sau a unui perdant,
primul temndu-se tot timpul de frustrrile celui de-al doilea. Cea mai bun soluie const n
respectarea adversarului sau adversarilor, cutnd cu adevrat soluii profitabile pentru toi, care s
conduc la realizarea optim a proiectului.
4.5.2. Caracteristicile rezolvrii conflictelor
n funcie de tipul de existen al conflictelor caracteristicile rezolvrii conflictelor snt:
I) Conflicte ntre superior i subordonat
a) Autoritar: Nu exist conflict posibil, altfel nseamn excluderea subordonatului.
b) Paternalist: Conflictul este de negndit. Este de ordinul atacului moralei.
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat, convingnd subordonatul c nu are dreptate. Exist
totui o discuie.
d) Participativ: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute ca atare.
e) ngduitor: Conflictele sunt frecvente dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute ca atare.
f) Pervers: Conflictul este negat. Cel mai des, adevratele conflicte sunt deplasate spre
probleme afective sau probleme secundare. De altfel, nu exist nici un sistem de rezolvare a
conflictelor i acestea persist.
II) Conflicte ntre subordonai
n cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant ntlnite sunt:

145

a)
b)
c)
d)
e)
f)

Autoritar: Se mparte vina ntre subordonai i este pedepsit toat lumea

Paternalist: Cel mai mare are ntotdeauna dreptate
Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de ctre subordonai ntre ei
Participativ: Superiorul arbitreaz conflictele i faciliteaz negocierile
ngduitor: Subordonaii se descurc singuri
Pervers: Conflictele sunt ntreinute cu grij

4.5.3. Managementul conflictelor n cadrul proiectelor

Participarea instituiilor publice sau private n cadrul proiectelor internaionale se face prin
alctuirea unui consoriu de proiect format din parteneri cu personalitate juridic, avnd drepturi i
obligaii foarte bine definite n cadrul derulrii i implementrii proiectului. Numrul de parteneri n
cadrul consoriului este n general corelat cu posibilitatea realizrii optime a obiectivelor descrise n
structura pachetelor de lucru (subproiectelor) din cadrul proiectului.
Datorit multitudinii de tipuri de programe europene i de colaborare internaional, finanate
din surse diferite ( PHARE, UE, BERD, FMI, etc.), regulile de participare ale instituiilor
promotoare n cadrul unor astfel de programe, difer structural n funcie de cerinele specifice de
aplicare ale fiecrui program.
Astfel, dac n cadrul unor tipuri de programe de finanare, n general pentru cele ce au
aplicabilitate n domeniul educaional i social, este posibil n anumite situaii s nu fie necesar
constituirea de consorii n cadrul proiectelor propuse, instituia promotoare a proiectului fiind unica
participant n cadrul proiectului, eventual subcontractnd o parte din activitile sale ctre teri,
pentru alte sfere de activitateprecum proiecte implicate n activiti de cercetare & dezvoltare,
infrastructur, nfiinarea de reele de colaborare transfrontaliere, etc. este practic imposibil
relizarea activitilor prognozate de ctre o singur societate.
Pentru a ntri semnificaia parteneriatului n cadrul Consoriilor, multe programe de finanare
impun prin condiiile de eligibilitate adresate propuntorilor de proiecte i numrul minim de
parteneri constituieni ai Consoriului de proiect.
Exemplu
n cadrul programului de finanare X, condiiile de eligibiltate stipuleaz c numrul minim
de parteneri participani n cadrul consoriului este de 3, primul partener fiind considerat instituia
promotoare a proiectului, pentru ceilali doi stipulndu-se n mod expres c cel puin unul dintre
acetia trebuie s fac parte dintr-o ar membr a U.E
Nendeplinirea acestor condiii de eligibilitate expres prevzute n cadrul programului
respectiv de finanare va conduce automat ctre respingerea proiectului de investiii propus. Acesta
este primul risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului ce rezult tocmai din
nerespectarea fidel a condiiilor exprese stipulate n cadrul acestui program. ntr-o prim apreciere
putem aprecia acest condiie drept una cantitativ, fiind referitoare strict la numrul de componei
ai consoriului.
Cel de-al doilea risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului n
demersurile ntreprinse pentru a realiza un proiect de investiii ctigtor, l reprezint calitatea
instituiilor constituente ale consoriului.
Este extrem de important ca toi constituenii consoriului s fie eligibili din punctul de vedere
al participrii n cadrul proiectului, referitor la tipul structurii organizatorice (S.A, S.R.L, O.N.G,
etc.) ct i al domeniului de activitate al acesteia care trebuie s fie perfect compatibil att cu
domeniile expres prevzute n cadrul programului de investiii, acolo unde este cazul, precum i cu
activitile pe care aceasta ar trebui s le realizeze n cadrul pachetelor de lucru stabilite n proiect.
Un alt aspect semnificativ, care dei nu reprezint o condiie obligatorie, este deosebit de
apreciat de ctre evaluatori i evaluatorii de proiect, avnd alocate n acest sens i n structura
proiectului ntrebri specifice, iar n cadrul grilei de evaluare un punctaj special, l reprezint
experiena relevant a partenerilor membrii ai consoriului n derularea unor proiecte
internaionale similare aprobate.
146

Se apreciaz astfel pozitiv, experiena relevant a membrilor consoriului n domeniu

implemntrii proiectelor internaionale, acest aspect putnd reprezenta i unul din criteriile de
selecie a instituiilor partenere pentru managerul de proiect.
Pentru a nelege mai profund semnificaia aspecvtelor mai sus semnalate v propunem spre
analiz urmtoarele aspecte:
Exemplu:
Un manager de proiect a fost desemnat de ctre directorul general al structurii
organizatorice n care lucreaz s participe la elaborarea unei propuneri de proiect pentru
atragerea de fonduri de investiii pentru modernizarea unui sector al respectivei organizaii. n
calitate de manager al proiectului a pornit la alctuirea consoriului, focalizndu-se pe experiena
relevant a partenerilor n scopul executrii activitilor din cadrul subproiectelor alocate pentru
fiecare dintre acetia. Proiectul a fost depus n termen cu toate anexe necesare completate conform
cerinelor programului de finanare. Totui n urma evalurii de ctre experi acesta a fost respins.
Motivul? Dei activitile proiectului erau descrise n mod detaliat i corect, totui managerul de
proiect nu a inut cont de faptul c unul dintre partenerii consoriului era un ONG i nu avea drept
de participare n cadrul proiectului respectiv.
n acest caz neeligibilitatea unui partener din cadrul consoriului conduce la anularea muncii
pentru ntreaga propunere de proiect.
Toate aceste situaii conduc la crearea unor stri conflictuale n cadrul colectivelor de proiect
i la blocarea unor colaborri viitoare.
Analiznd toate aceste aspecte se dau urmtoarele sugestii viitorilor promotori de proiecte n
scopul evitrii riscurilor majore i conflictelor la alctuirea unui consoriu de proiect:
Creai un parteneriat stabil n cadrul consoriului cu o structur echilibrat, capabil s rspund
att dezvoltrii tehnologice dar i cerinelor pieei. n acest mod vei evita riscul de a fi
neperformani sau neprofitabili.
Asigurai pe ct posibil complementaritatea activitilor ndeplinite de ctre partenerii
dumneavoastr n cadrul unui proiect i evitai suprapunerea sarcinilor i obligaiilor acestora,
ce pot conduce la blocarea proiectului.
Stabilii pe baz de acord consensual obiective proiectului, precum i implicarea fiecruia
dintre parteneri n cadrul activitilor stabilite. Asigurai-v de fiecare dat c partenerii
dumneavoastr au neles perfect ce au de fcut n cadrul proiectului i verificai de fiecare dat
calitatea lucrrilor i serviciilor executate de ctre acetia.
Interesai-v foarte bine nainte de a stabili o relaie de parteneriat n cadrul consoriului de
reputaia fiecrui instituii participante n cadrul proiectului ct i de a a reprezentanilor
acesteia care vor participa la elaborarea propunerii de proiect i a proiectului. Numai astfel
putei evita riscul de a ajunge n situaia managerului dat n exemplul de mai sus i de a v fi
respins proiectul. Totodat se evit i alte situaii conflictuale ulterioare.
4.5.4. Analiza situaiilor de criz n cadrul consoriilor de proiect
Este evident c elementele conflictuale n cadrul consoriilor mbrac diferite forme i
prezint diferite intensiti de manifestare n funcie de condiiile particulare ce pot fi ndeplinite la
un anumit moment dat. Se prezint principali factori ce conduc la apariia situaiilor de criz n
cadrul Consoriilor de proiect:
Prsirea Consoriului de ctre unul dintre participanii n cadrul proiectului
Soluii manageriale:
- contactarea imediat a Finanatorului i a instituiilor responsabile de implementarea
proiectului n scopul aducerii la cunotin a acestei situaii
- informarea restului de parteneri din cadrul consoriului i stabilirea unor msuri
adecvate de comun acord

147

nlocuirea partenerului i redistribuirea sarcinilor n cadrul pachetelor de lucru

ajustarea n mod corespunztor a contractelor i eventual a bugetului, acolo unde
este cazul.
Schimbri n cadrul conducerii unei organizaii partenere din consoriu.
Soluii manageriale:
- contactarea imediat a Finanatorului.
- informarea consoriului i stabilirea unor msuri adecvate de comun acord
- construirea de rapoarte n scopul explicrii i prognozrii posibilelor ntrzieri ale
executrii activitilor sau apariiei rezultatelor proiectului
- pstrarea unor contacte permanente cu partenerii de proiect
ncetarea respectrii obligaiilor contractuale de ctre unul sau mai muli parteneri din
consoriu
Soluii manageriale:
- informarea imediat a Finanatorului.
- gsirea unor soluii acceptabile pe bza acordului consensual al partenerilor din
consoriu
- derularea procedurilor referitoare la situaiile de nerespectare a clauzelor
contrectuale de cel puin unul dintre parteneri . Eventuala estimare a prejudiciului i
plata daunelor datorate de ctre partea responsabil
ntrzieri n derularea activitilor de ctre unul sau mai muli parteneri din consoriu
Soluii manageriale:
- notificarea ctre Finanator i intocmirea unui raport explicativ
- gsirea unei soluii consensuale ntre parteneri de soluionare a problemei
- negocierea cu Finanator a majorrii temenelor de finalizare a lucrrilor
- eventuala penalizare a partenerului responsabil, conform celor stabilite contractual
n afar de evidenierea principalilor factori ce pot conduce la apariia unor stri conflictuale
n cadrul unui consoriu, este deopotriv important de realizat o analiz introspectiv asupra
principalelor motive ce stau la baza dezvoltrii acestor tipuri de factori.
Aceste tipuri de stri conflictuale consoriului au la baz diferenele semnificative de ordin:
cultural (ciocnirea culturilor n cadrul membrilor consoriului)
diferene valorice n domeniul competenelor profesionale
interese proprii divergente
percepia diferit a unor probleme stabilite
afiniti diferite n cadrul proiectului
Aceste diferene semnificative ce au ca baz motivele mai sus enumerate, pot conduce ctre
instalarea germenilor strilor conflictuele, ce se vor manifesta n faz incipient prin:
lupte pentru putere sau de afirmare a legitimitii de putere n cadrul Consoriilor
conflicte asupra mpririi rolurilor i responsabilitilor n cadrul proiectului
conflicte generate de acuzarea de incompeten profesional sau decizional a unor participani
n cadrul proiectului
conflicte generate de neparticiparea n cadrul actelor decizionale
conflicte generate de diferenele de obiective a membrilor consoriului
Avnd n vedere cele mai sus prezentate se concluzioneaz c apariia a diferite surse de
conflicte de intensiti diferite n cadrul unui proiect, depind deopotriv de personalul responsabil
de faze/pachete de lucru, personalul intern de execuie al proiectului, de managerul general i
structura de conducere a proiectului, dar i de ctre membrii consoriului, sau personalul auxiliar.
n acest sens vom prezenta n urmtorul grafic relaia dintre principalele surse de
conflicte/risc ce apar n cadrul unui proeict i nivelul de intensitate a surselor de conflict n funcie
de prile implicate. (Tab.4.1).[9, 15, 36]

148

Dup cum se poate observa conflictele de magnitudine mare n cadrul Consoriilor apar
asupra prioritilor i obiectivelor proiectului, exigenelor de ordin tehnic i n special n domeniul
conflictelor individuale i interpersonale.
Este lesne de neles c atribuia detensionrii acestor stri conflictuale n cadrul consoriului
revin managerului de proiect, care prin experiena acumulat dar i prin tehnicile de know how
abordate s poate conduce ctre rezolvarea eficient din stadiu incipient a unor astfel de probleme.
Studiile arat c reuita global a unui proiect se bazeaz n mare msur pe conlucrarea
armonioas a tuturor factorilor decizionali implicai n derularea sau implementarea unor activiti
i stabilirea unei relaii de parteriat solide i eficiente ntre membrii consoriului.
Datorit evoluiei continue a managementului riscului ca tiin dar i a diversificrii tipurilor
de relaii interumane, sursele de conflict n cadrul proiectelor au nregistrat o puternic evoluie i
continu diversificare, fiind necesar n acest sens o analiz specific.

Surse
conflicte/risc
proiecte

de
n

Pri implicate n conflict

Responsabili
Personal
de
pachete/ de excuie
faze de lucru
pachete/
faze
de
lucru

Planificare
Prioriti
i
obiective
Alocarea
de
resurse umane
Exigene

tehnice
Proceduri

administrative
Conflicte

individuale i
interpersonale
Respectarea

costurilor i a
bugetului

Membrii ai
consoriului Manager
sau
ai General
echipei
de
proiect

Person
al
auxilia
r

Tab.4.1. Nivelul de intensitate a surselor de conflict

4.5.5. Evoluia conflictelor i a modalitilor de soluionare a lor n cadrul proiectelor
Fiind considerat drept una dintre cele mai importante teme de studiu de ctre ctre
specialitii implicai n analiza domeniului managerial, gestionarea conflictelor n cadrul proiectelor
a cunoscut mai multe abordri acela mai remarcabile dintre acestea fiind deschise de ctre H.J
Thamhain i D.L Wilemon n 1975, culminnd cu studiul ntreprins de ctre D.S Keszbom n 1992,
asupra principalelor surse de riscuri de conflict n proiecte. [15, 20, 36]
Astfel n studiul ntreprins n 1975 de ctre H.J Thamhain i D.L Wilemon asupra unui eantion reprezentativ format din 100 de manageri de proiect nord americani, au reieit drept principale surse de risc major de conflict n proiecte, n ordinea importanei de producere a acestora:
riscurile asupra planificrii
149

riscurile asupra prioritilor i obiectivelor

riscurile asupra alocrii de resurse umane
riscurile asupra exigenelor de ordin tehnic
riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ
riscurile asupra conflictelor individuale i interpersonale
riscurile asupra costurilor i bugetului
Toate acestea erau poziionate pe o scal de magnitudine a riscurilor de la risc slab (cruia i
era atribuit valoarea 0) la risc ridicat(cruia i era atribuit valoarea 3).
Pentru fiecare dintre sursele de risc menionate, fiecare manager de risc sau persoan
decident cu responsabiliti similare, trebuia s determine importana relativ a factorilor de risc
raportndu-le n cadrul a cinci categorii distincte dup cum urmeaz:
conflicte referitoare la funcionarea departamentelor
conflicte cu persoanele delegate
conflicte ntre membrii echipei de proiect
conflicte cu ealoanele ierarhice superioare
conflicte cu subordonaii
Faza urmtoare se referea la atribuirea de note de la 0 la 3, pentru fiecare dintre capitolele mai
sus menionate.
n acest sens intensitatea medie era calculat, fcnd media celor cinci note atribuite.
Acest clasificare avea drept fundament rezultatele studiului efectuat ce prezenta urmtoarele
aspecte, ca poteniale surse de conflict:
Majoritatea atribuiilor n cadrul proiectului sunt ambigue
Prea marea diversificare a competenelor pentru fiecare dintre persoanele implicate n activiti
nelegearea deplin a ordinelor ierarhice superioare de ctre subordonai, genereaz riscuri
sczute
Autoritate ierarhic excesiv, ndreptat spre aspecte punitive nejustificate asupra
responsabililor de activiti n cadrul proiectelor, constituie o surs sigur de risc.
nelegerea parial sau nenelegerea obiectivelor specifice ale proiectului de ctre diferite
persoane cu responsabiliti diferite n cadrul proiectului, conduc ctre surse de conflicte majore
n interiorul organizaiei.
Analiznd modelul propus de ctre H.J. Thamhain i D.L. Wilemon n 1975 i innd cont de
continua diversificare a surselor de conflict n interiorul unui proiect, D.S. Kezbom ntreprindea un
studiu extrem de complex asupra a 500 de companii nord-americane, oprindu-se asupra unui
eantion reprezentativ format din 285 de manageri de proiect sau persoane decizionale din ealoane
ierarhice superioare, ce erau chestionate asupra principalilor factori de risc, dar i asupra
magnitudinii de manifestare a acestora.
Scopul declarat al acestui studiu era de a reactualiza tipologia factorilor de risc majori ce
intervin n derularea unui proiect, valoriznd n premier ns i examinarea poziiei ierarhice a
responsabilului de proiect, structura organizatoric de implementare, nivelul de complexitate
tehnologic, mrimea i durata proiectului.
n urma centralizrii datelor i a analizei rezultatelor nregistrate, a rezultat nu numai
realizarea unui clasament diferit de cel realizat n 1975, dar i introducerea a ase noi factori de
conflict:
Conflicte anterioare nesoluionate
Inadaptarea sistemelor de motivaie a personalului
Conflictele legate de structura de comunicare i sistemul de informare
Ambiguitatea rolurilor n raport cu structura organizaional
Conflicte legate de lidership ne-performant
Conflicte legate de jocuri de influen

150

Realiznd o clasificare n funcie de magnitudinea acestora, precum i a importanei jucate n

cadrul structurii de proiect, D.S. Kezbom propunea urmtoarea clasificare: [15, 20, 36]

Tip de conflict
Conflicte anterioare nesolutionate
Exigente tehnice
Inadaptarea sistemelor motivationale
Respectarea costurilor si a bugetului
Roluri ambigue/Structura organizationala
Lidership
Planificare
Alocarea de resurse umane
Proceduri adminstrative
Jocuri de influenta
Comunicatii/ sisteme informationale
Conflicte individuale si interpersonale
Prioritati si obiective

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

Intensitatea conflictului

Fig.4.5. Analiza surselor de conflict n proiecte

n urma identificrii acestor noi tipuri de factori de risc a fost modificat i modalitatea de
determinare a intensitii medii a conflictului pentru fiecare dintre sursele de conflict:
1. Fiecare dintre persoanele intervievate va enumera n ordine descresctoare principalele 7
surse de conflict
2. Pentru fiecare dintre aceste surse de conflict se vor atribui note de la 1 la 7 (nota 7 se va
atribui pentru o surs de rangul 1, 6 pentru o surs de rangul 2, ..)
3. Pentru fiecare dintre sursele de conflict se vor identifica frecvenele de apariie ale acestora n
funcie de rangul care le-a fost atribuit
4. Pentru fiecare dintre surse ct i pentru fiecare dintre cele 7 ranguri, se va calcula un scor ce
va fi egal cu frecvena x, nota corespunztoare fiecrui rang
5. n final, pentru fiecare dintre scorurile calculate se va determnia intensatea sa medie, prin
adunarea scorurilor obinute i raportarea lor la fiecare dintre cele 7 ranguri.
Analiznd toate aceste aspecte se concluzioneaz asupra dinamismului evoluiei factorilor de
risc, precum i a continuei lor diversificri i adaptri la evoluia societii moderne la nivel general
dar i n particular asupra creterii deosebite a importanei managementului de proiect
Tendinele viitoare ale societii n paralel cu mbuntirea continua a tehnicilor manageriale,
vor conduce ctre noi studii ce vor avea drept rol adaptarea continu a factorilor de risc la noile
cerine ce se vor impune.

151

4.6. Managementul riscului operaional

4.6.1. Elemente de principiu
Riscul operaional este definit ca fiind riscul de nregistrare a unor pierderi rezultate n urma
inadecvanei sau inoperativitii unor procese, membri ai personalului sau tehnologii interne sau ca
urmare a aciunii unor factori externi (Figura 1.6). [40, 59, 104, 106]
- Riscuri de proces: acestea cuprind ineficienele diferitelor procese de afaceri n cadrul
organizaiei procese care au ca reper valoarea produselor (vnzri, marketing, proiectare), precum
i procese ce sprijin valoarea (IT, resurse umane).
- Riscuri de personal: n aceast categorie intr erorile angajailor, indisponibilitatea acestora,
recrutarea i evoluia inadecvat.
- Riscuri de tehnologie: cuprind disfuncionaliti ale sistemelor tehnologice operative sau
managementul deficitar al acestora.
- Riscuri externe: aici sunt incluse riscurile de pierderi cauzate de aciunea unor factori externi
precum aciunea competitorilor, frauda extern, schimbarea cadrului de reglementri, evenimentele
macro- i socio-economice.

Fig.4.6. Factorii care intr n structura riscului operaional

Structurile organizatorice de performan i n special societile bancare i financiare
necessit n mod obligatoriu implantarea unor sisteme robuste de management al riscului
operaional. Aceast abordare sistematic a managementului operaional necesit o structur de
control desemnat s cuprind spectrul complet al riscurilor din cadrul unei firme. Nivelul crescut
de interes n managementul riscului operaional a fost stimulat de anumii factori:
o Creterea complexitii produselor financiare i mecanismelor de tranzacionare, n special a
dezvoltrii produselor derivate;
o Introducerea unor noi cerine de ctre organele de reglementare, cu atenie particular
asupra metodelor de calcul a volumului de capital de rezerv;
o Recunoaterea limitelor sistemelor anterioare de management al riscului operaional i a
faptului c un nivel ridicat al eficienei acestora poate fi atins doar prin mbuntirea
semnificativ a proceselor i aplicarea tehnologiilor moderne; i
o Creterea experienei n aplicaiile practice ale tehnicilor statistice care s rspund
provocrilor managementului riscului
Componentele cheie ale managementului riscului operaional sunt reprezentate de conceperea
unor soluii care s prentmpine factori componeni ai riscului operaional: riscuri de proces,
riscuri de tehnologie, riscuri externe. Etapele unui proces eficient de management al riscului
operaional, se indic n figura 1.7.

152

Fig.4.7. Procesul de management al riscului operaional

Etapa 1 - Stabilirea politicii:
Politicile care definesc un management eficient al riscului operaional trebuie s fie urmate
ndeaproape de organizaie. Acestea contribuie la toate aspectele mbuntirii continue n
performana afacerilor. Responsabilitile asumate n faa comunitii de afaceri trebuiesc
ndeplinite n spiritul i litera legii. Ateptrile acionarilor, angajailor, clienilor i societii n
general trebuie satisfcute. Exist abordri care permit evoluia activelor intangibile care au rolul de
a reduce pierderile financiare.
Etapa 2 - Organizarea:
Pentru a pune n aplicare politicile mai sus definite, este necesar motivarea i stabilirea
atribuiilor managementului n vederea protejrii succesului pe termen lung al firmei prin:
- stimularea participrii eficiente din partea angajailor
- susinerea comunicrii eficiente i a promovrii competenei care s permit tuturor
angajailor s contribuie la eforturile de implementare a managementului riscului
operaional.
Leaderii companiei trebuie s cultive o percepie pozitiv a riscului, s sintetizeze viziunea i
valorile legate de risc.
Etapa 3 Implementarea:
Un plan sistematic de implementare a managementului riscului operaional este necesar
pentru a definitiva un sistem eficient. Scopul este minimizarea riscului. Metodele de evaluare a
riscului sunt utilizate pentru a se decide asupra prioritilor i a stabili obiectivele de eliminare a
hazardului i reduce a riscurilor. Dac riscurile nu pot fi controlate din interior, atunci sunt luate n
considerare diferite metode de transfer al acestora, prin apelul la instrumentele pieei financiare sau
prin asigurri.
Elementele cheie ale procesului de implementare sunt: ( Fig.1.8.)
o difinirea/revizuirea categoriilor de risc: Primul pas este stabilirea definiiilor comune a
categoriilor de risc, a riscurilor ca evenimente i a interdependenelor dintre acestea.
Aceasta este o abordare de sus n jos, n care riscurile sunt legate de pierderi. n scopul
cagorisirii i izolrii conflictelor i ineficienelor se poate realiza o schem comprehensiv a
procesului.
o Evaluarea riscurilor: sunt necesare unele forme de evaluare iniial a tuturor riscurilor
bazate pe impactul i probabilitatea acestora n scopul conturrii unei imagini comune
asupra celor mai semnificative riscuri
o Definirea strategiei de risc: bazat pe acordul privind nivelurile acceptabile pentru fiecare
risc
o Indicatorii cheie pentru risc: sunt folosii pentru a depista riscurile care intr n intervalele
de atenie. n aceste cazuri, se face apelul la msuri i proceduri speciale pentru diminuarea
riscurilor i atenuarea efectelor negative
153

o Definirea aciunilor strategice i diminuarea riscului: Pentru a asigura normalizarea valorilor

indicatorilor mai sus menionai, este necesar definirea unor aciuni strategice.
o Monitorizarea riscului i a mediului de afaceri: Efectuarea unor rapoarte privind evoluia
indicatorilor de risc evideniaz ariile critice n care este necesar aplicarea unor msuri
speciale.
Abordarea strategic este sprijinit de activiti tactice. Pentru asigurarea consecvenei
politicilor ntreprinse de manageri i a participrii active n activitatea de management al riscului, ar
trebui ndeplinite urmtoarele msuri:
o Stabilirea unor valori int petru indicatorii de risc
o Monitorizarea indicatorilor de risc
o Iniierea unor operaiuni: prin impunerea unor intervale mai mici de frecven pentru
monitorizare, un manager trebuie s ia msuri de prevenire a escaladrii valorilor
indicatorilor de risc. Prin urmare, top managementul va avea o viziune de ansamblu a
operaiunilor riscante conectate cu activitatea sa.
o Identificarea noilor surse de risc

Fig.4.8. Elementele cheie n procesul de implementare

Etapa 4 Msurarea performanei
Performana sistemului de management al riscului operaional este msurat prin utilizarea
unor standarde care scoate n eviden ariile care necesit mbuntiri. Monitorizarea proactiv
reflect eficiena funcionrii sistemului. n acest caz, se au n vedere att factorii interni ct i cei
externi. Obiectivele monitorizrii active i proactive sunt:
o Determinarea rapid a cauzelor performanelor inferioare standardelor
o Identificarea implicaiilor structurii sistemului de management al riscului
Etapa 5 Audit: Organizaia nva din toate experienele relevante i aplic cunotinele
dobndite. Exist rapoarte sistematice asupra performanelor bazate pe activitile de monitorizare
i din consultrile individuale din ntreg sistemul de management al riscului. Toate acestea
constituie bazele auto-reglementrii n compatibilitii cu diferite standarde naionale i
internaionale. Evoluia constant a politicilor, sistemelor, tehnicilor de msurare a riscului i a
controlului presupune implicarea activ i continua mbuntire. Performane deosebite se
realizeaz prin:
154

urmrirea indicatorilor de performan

comparaie cu cei mai buni competitori n ramura de activitate

n cele din urm, feedback-ul de ansamblu este un aspect esenial al procesului de

management al riscului. Activitatea de management al riscului nu este una liniar, ci reprezint un
ciclu de activiti continuu mbuntit, a crui eficien este critic pentru succesul de ansamblu al
sistemului.
4.6.2. Rolul personalului n managementul riscului operaional
Evenimentele care cauzeaz pierderi sunt aleatorii. n general, aceste pierderi survin ca
urmare a eecurilor activitii de control i implic aciunea unor factori multipli. Cauza imediat ar
putea fi un eec al personalului sau al echipamentelor tehnice, dar, n general, sunt urmri ale
nendeplinirii corespunztoare ale sarcinilor managementului. Scopul este minimizarea
contribuiilor limitrilor umane prin examinarea structurii organizaionale i a modului n care sunt
atribuite responsabilitile.
Firmele care implementeaz un sistem eficient de management al riscului reuesc s creeze un
cadru propice maximizrii contribuiei individuale sau grupate a angajailor. Obiectivele riscului
operaional sunt privite n acelai mod precum celelalte obiective ale afacerii. Acestea devin parte a
culturii organizaionale i sunt recunoscute explicit prin transformarea riscului operaional ntr-o
component permanent inclus pe lista responsabilitilor directorilor executivi. Abordarea trebuie
s nceap de la structurile superioare ale organizaiei. Sprijinul activ, vizibil, spiritul de conducere
i implicarea directorilor este fundamental pentru succesul managementului riscului operaional.
Prin intermediul propriului comportament, directorii generali trebuie s transmit liniile directoare
care guverneaz politicile de risc. Riscul operaional este o problem care intr n responsabilitile
directe ale board-ului executiv, eforturile conectate cu acest domeniu fiind coordonate la acest nivel
al organizaiei.
Factorii organizaionali: au o influen major asupra comportamentului individual sau de
grup, cu toate c, deseori, n atribuirea sarcinilor i investigarea evenimentelor provocatoare de
pierderi, acestora nu li se acord atenia cuvenit.
Factorii legai de poziia n cadrul companiei: influeneaz direct performanele individuale
i controlul riscului. Responsabilitile ar trebui mprite conform unor principii financiare i
operaionale bine definite, capabile s ia n calcul limitrile performanelor umane. Nepotrivirile
ntre cerinele poziiei i capacitile angajatului cresc probabilitatea unor erori viitoare.
Compatibilitatea poziiei cu profilul angajatului contribuie decisiv la asigurarea unor performane
consistente. Acest lucru implic luarea n calcul a cerinelor informaionale individuale precum i a
percepiei atribuiilor.
Factorii personali: Atributele pe care angajaii le aduc poziiilor deinute n cadrul companiei
pot fi punctele forte sau slbiciunile relaionate la cerinele unei anumite sarcini. Aceste atribute pot
include obiceiuri, atitudini, abiliti i personalitate, care poate influena comportamentul n diferite
moduri. Efectele negative ale performaelor relaionate cu un anumit proiect nu pot fi ntotdeauna
diminuate prin noi soluii de stabilire a atribuiilor unei anumite poziii. Anumite caracteristici,
precum aptitudinile i atitudinea, pot fi modificate prin training-uri i experien; altele, precum
personalitatea, sunt relativ permanente i nu pot fi modificate n contextul activitilor interne. Prin
urmare, compatibilitatea angajailor cu sarcinile atribuite trebuie s asigurat prin utilizarea unor
tehnici de selecionare adecvate.

155

4.7. Elemente de principiu privind managementul riscului n proiecte

Mangementul riscului nu trebuie privit doar prin perspectiva singular a unui element sau
proces component al managementului de proiect. Datorit complexitii sale se situeaz n
categoria select a tiinelor de grani ce necesit n general conlucrarea de informaii din mai
multe domenii: economic,tehnic, juridic, statistic i psihologic.
Managementul efectiv al riscului necesit o balan ntre obiectivitate i subiectivitate. Este n
mod clar o zon care nu poate fi delimitat i delegat. Managementul la nivel superior de proiect
trebuie s se implice el nsui n mod direct i personal. Efortul de a dezvolta n cadrul consoriului
de proiect un spirit de management al riscului necesit o cantitate mare de eneregie i timp. Aceast
activitate aduce o contribuie pozitiv enorm pentru succesul proiectului i al afacerii. n figura
4.8. sunt date elemente componente ale riscului n proiectele.
Tehnic ideea s nu
fie corect

Referitoare la
cost resurse
insuficiente

Prognoza financiar
Elemente componente ale
riscului n proiectele
internaionale

Colectivul de cercetare
insuficienta calificare a
acestuia, sau lucru defectuos
n echip

Referitoare la
beneficiu
beneficii pe
termen lung
greu de evaluat
iniial

Implementarea defectuas
a tehnologiei la beneficiar
procese de reorganizare
mari ce impun riscuri pe
msur.
Management defectuos
activiti greite sau
incompetente ale
managerului de proiect

Risc de incompeten datorat

corupiei

Fig.4.8. Elemente componente ale riscului n proiectele

Datorit acestei remarcabile diversiti de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect
prezint anumite particulariti distincte n raport, cu orice alte forme de risc ntlnite n diverse
domenii de activitate.
Managementul riscului proiectului se definete drept totalitatea metodelor i mijloacelor
prin care este gestionat riscul n cadrul unui proiect n scopul ndeplinirii obiectivelor
proiectului avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc.

156

Analiznd principial aspectele prezentate n diagrama de mai sus, putem remarca tocmai
omniprezena factorilor de risc n toate sectoarele prezentate drept componente ale activitii
manageriale de profil.
Astfel, prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a Riscurilor de ordin
tehnic ce conduc ctre invalidarea proiectului datorit fundamentrii acestuia pe nite baze de
pornire eronate, mbrac o multitudine de aspecte distincte.
Pentru obinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat doar cteva exemple de
motive generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor idei de pornire eronate: .
Obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se realizeaz
cerea de finanare.
Grupurile in descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regsesc
printre cele formulate n mod expres ca fiind eligibile n programul de finanar .
Tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde standardelor
internaionale n vigoare.
Activitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare dect
cea prevzut n mod expres de finanator pentru tipul respectiv de proiecte
Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul Prognoza financiar, din
multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanare, se menioneaz:
Construcia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect ( prea mare sau prea mic)
fa de plafonul maxim admis de ctre instituia finanatoare.
Distribuia neechilibrat a fondurilor alocate n cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea
conduce la compromiterea ntregului buget
Prognoza financiar defectuoas asupra proiectului (estimri subevaluate asupra
activitilor ce urmeaz a se desfura n cadrul proiectului), ce conduc chiar n situaia
aprobrii proiectului, la imposibilitatea derulrii sale datorit resurselor insuficiente
Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt ns greu de prevzut sau evaluat,
genernd astfel o imagine incert asupra finalitii sale.
Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de ctre
managerul de proiect, n ceea ce privete Colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele
frecvent ntlnite putem evidenia:
Imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru fiecare dintre parteneri,
datorit insuficientei calificri a acestuia (dac implicarea este la nivel individual) sau a
instituiei partenere n executarea obiectivelor prevzute (dac implicarea este la nivel colectiv).
Nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de proiect pentru fiecare din instituiile
partenere n cadrul Consoriului.
Colectivul de cercetare prezint un nalt grad de neomogenitate, genernd situaii conflictuale
frecvente, fiind n generat greu de gestionat.
n ceea ce privete cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la Implementarea
defectuoas a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive generatoare de probleme n cadrul
proiectului, se evideniaz:
Nerespectarea condiiilor de ordin tehnic asupra achiziiei de materiale sau echipamente
(acolo unde este cazul n cadrul unui proiect de finanare), n general acreditarea ideii nu
asta am dori s cumpr eu
Introducerea noii tehnologii n fluxul de fabricaie ar impune costuri enorme,
sau ar conduce ctre reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provocnd dezechilibrarea
economic a structurii organizatorice.
Calitatea produselor finale, obinute cu sprijinul tehnologiei achiziionate nu este aceeai cu
cea prognozat n cadrul proiectului

157

Factorul de risc Managementului defectuos n cadrul proiectului, care n condiiile aprobrii

acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importani i n acelai timp periculoi factori de
risc. Principale motive ntlnite n derularea proiectelor n cadrul acestui capitol ar fi legate de:
Managerul de proiect nu are competene profesionale suficiente pentru a gestiona n optime
condiii ntreaga desfurare a etapelor proiectului.
Managerul de proiect nu respect ntru totul obiectivele proiectului sau activitile preconizate
n cererea de finanare.
Managerul de proiect este incapabil s gestioneze n mod eficient situaiile conflictuale n
cadrul Consoriului de parteneri sau a situaiilor de criz survenite n cadrul derulrii
proiectului.
Managerul de proiect i asum nite riscuri inacceptabile n derularea proiectului ce pot
conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.
Factorul de riscRisc de incompeten datorat corupiei conduce la incapacitatea
decizional managerial i tehnic n cadrul proiectului ca urmare a impunerii prin corupie n
funcii de decizie a unor persoane incompetente. Acest factor conduce sigur la falimentul
proiectului. Corupia, mita, nelciunea ar putea crea la nceput un avantaj pe termen scurt. Pe
termen lung, nu exist nici o companie sau structur organizatoric care s fi reuit altfel dect prin
respectarea unor nalte standarde de etic profesional, social i de management.
Se subnelege cu siguran, c motivele care pot conduce ctre nise situaii de risc major
sunt n mod semnificativ mai multe, att din punct de vedere numeric, ct i al diversitii lor,
exemplele generate avnd ns rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implic
abordarea riscurilor n cadrul proiectelor internaionale.
O concluzie fireasc pe care o putem desprinde n urma scurtei analize efectuate mai sus, ne
poate conduce cu uurin ctre ideea c factorii de risc se ntlnesc cu siguran n absolut toate
activitile incluse n cadrul unui proiect.
Astfel pentru abordarea cu succes a oricrui tip de cereri de finanare, trebuiesc privite toate
activitile preconizate a se desfura n cadrul proiectului prin prisma unei strategii de
management de risc, dezvoltate de ctre managerul de proiect.
Modalitile prin care acesta poate introduce managementul riscului n definirea, organizarea
proiectului i dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt urmtoarele:
Din definirea proiectului de ctre managerul nsrcinat cu acest activitate, trebuie s rezulte n
mod evident att obiectivele ( deopotriv cele generale ct i cele particulare ale proiectului),
ct i constrngerile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse ntr-un sistem elaborat de
reguli ale proiectului, al crui grad de respectare va conduce ctre succesul proiectului.
Analiza reuzultatelor finale estimate, a mediului i a activitilor proiectului din perspectiva
critic a managementului de risc, n scopul identificrii
punctelor slabe ale proiectului. Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile
din punctul de vedere al bugetului i al planificrii activitilor proiectului.
Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului precum
i a planului de acine n ceea ce privete implementarea activitilor, matricea de
responsabiliti n cadrul proiectului,a planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini
introduse n cadrul derulrii activitilor componente ale pachetelor de lucru.
Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetat n mod sistematic la
toate nivelurile proiectului de ctre managerul de proiect.n cadrul acestei ultime faze (care de
fapt este i cea mai important etap), managerul de proiect va identifica de la nceput riscurile
majore, urmnd apoi ca prin aplicarea i metodei iteraiilor s poat determina riscurile majore
ce vor aprea mai trziu n cadrul derulrii proiectului
Reprezentnd la nivel sintetic toate aceste aspecte mai sus prezentate sub forma unei
diagrame de proces se prezint influena managementului riscului asupra planificrii proiectului ct
i a schimbrilor intervenite n desfurarea proiectului. (Fig.4.9.)
158

Plan de comunicare
Matricea
responsabilitilor
Stabilirea activtilor

Scopurile proiectului
Modaliti de obinere a rezultatelor
Responsabiliti
Monitorizarea riscului

PLANIFICARE
DEFINIRE
Finanator/Beneficiar
Autorizeaz parametrii
proiectului

Managementul
riscului

Schimbri de : scop,
raportri,
responsabiliti,
costuri, planificare
activiti, plan de
comunicare

Dezvolatrea
bugetului i a
activitilor

Riscuri noi

Fig.4.9. Diagrama de planificare a proiectului innd cont de influena managementului riscului

asupra planificrii proiectului ct i a schimbrilor intervenite n desfurarea proiectului
Practic aceasta este structura de baz a planificrii unui proiect, indiferent de tipul investiiei,
valorii ei sau domeniului de aplicabilitate al acesteia.
Planificarea unui proiect vzut din perspectiva managementului riscului, presupune o
abordare complex, ce va ine cont deopotriv de strategiile utilizate, precum i de
modalitile de implementare ale acesteia.
Structura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentat mai sus, este considerat
de ctre majoritatea specialitilor n domeniu, drept una complex, fiind uneori mai greu de aplicat
datorit acestor considerente, n cadrul unor organizaii mai mici.
Acestea, n general i dezvolt strategia de identificare, rspuns i gestionare a riscurilor, din
perspectiva riscurilor ce pot proveni din interiorul sau exteriorul organizaiei. Astfel singura
clasificare realizat de ctre manageri este de tipul : riscuri interne i riscuri externe
companiei/organizaiei.
Din categoria riscurilor interne putem identifica:
Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabiliti/activiti concrete n cadrul
proiectului
Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a prioritilor
Riscuri datorate incoerenei caietelor de sarcini
Riscuri tehnice i tehnologice
Principalele categori de riscuri externe, sunt:
Riscuri politice
Riscuri externe de ordin comercial
Riscuri de reglementare
Riscuri legate de relaiile cu subcontractani i parteneri
Evaluarea acestor tipuri de riscuri se face folosind fie de verificare i evaluare conform modelelor
de mai jos:

159

a) Fi de verificare a RISCURILOR INTERNE

Nu este cazul
Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabiliti/activiti concrete n cadrul
proiectului:
Nu este cazul
Coninutul responsabilitilor/activitilor prezente este condiionat de existena
unor rezultate anterioare
Dificulti generate de suprapunerea a mai multor responsabiliti/activiti
Dificulti datorate absenei unei experiene anterioare pentru diferite tipuri de
responsabiliti /activiti
Incompleta definire a resurselor implicate n proiect
Altele
Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a prioritilor:
Nu este cazul
Analiza necesitilor realizat la nivel precar
Imprecizii legate de definirea obiectivelor i proiritilor
Incompatibiliti cu strategia propus de ctre companie
Neparticiparea tuturor membrilor Consoriului proiecetului la definirea obiectivelor
i prioritilor
Altele
Riscuri datorate incoerenei caietelor de sarcini
Nu este cazul
Prognoze pentru proiect prea optimiste sau irealiste
Bugetul afectat este insuficient sau prea puin detaliat
Resursele alocate sunt insuficiente sau prost repartizate n timp
Specificaii tehnologice prea ambiioase
Altele
Riscuri tehnice i tehnologice
Nu este cazul
Tehnici, tehnologii sau proceduri indisponibile
Lipsa de validitate a tehnologiilor selecionate
Dificulti n transferarea soluiilor deja aprobate
Altele
Altele: .
Comentarii:
b) Fi de verificare a RISCURILOR EXTERNE
Nu este cazul
Riscuri politice:
Nu este cazul
Datorate schimbrii guvernelor
Dificulti financiare (contrcatare de datorii externe, inflaie galopant)
Fixarea cotelor de import
Altele
Riscuri externe de ordin comercial:
Nu este cazul
Eroarea de apreciere asupra evoluiei Pieei
Modificri rapide ale evoluiei Pieei
160

 Nerespectarea cerinelor i condiiilor de producie

Altele
Riscuri de reglementare
Nu este cazul
Incertitudini datorate punerii n practic a noilor norme externe adoptate
Cunoaterea superficial a coninutului direciilor de dezvoltare viitoare
Altele
Riscuri legate de relaiile cu subcontractani i parteneri
Nu este cazul
Fragilitatea financiar a partenerilor sau subcontractanilor
Nerespectarea obligaiilor i a angajamentelor privind rezultatele furnizorilor
Nenelegeri ntre partenerii de proiect
Lipsa de coordonare ntre organizaia contractoare i subcontractori
Altele: .
Comentarii:

4.8. Analiza proiectului folosind managementul riscului

A controla riscul nseamn a-l nelege, a-l putea cuantifica i a-i contientiza consecinele.
Avnd n vedere aceste trei aspecte majore de-a lungul timpului s-au format i diversificat teorii din
ce n ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, msurarea lor i elemente de teorie ale
deciziei.
Interesant de observat este i faptul c, indiferent de complexitatea teroriei sau a modelului
matematic abordat n calculul elementelor de prognoz, ntrebrile la care trebuie s rspund
ntotdeauna un manager de risc sunt urmtoarele: [20, 36, 35]
Care sunt riscurile pentru prezentul proiect ?
Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate n proiect ?
Ct de mari sunt pierderile n proiect raportate la totalul de costuri de investiii ?
Ct de grave ar putea fi pierderile n situaia n care s-ar adeveri prognozele cele mai
pesimiste ?
Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaiei de criz ?
Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile ?
Alternativele decizionale cere vor fi acceptate vor conduce ctre asumarea unor riscuri mai
mari ?
Dup cum se poate observa, ntrebrile la care trebuie s rspund n general orice conductor
de proiecte care se ocup de capitolul managementului riscului, nu depind de domeniul de
domeniul de activitate al derulrii acestuia i nici de tipul de tehnologie utilizat.
n urma rspunsurilor nregistrate la aceste ntrebrii,sunt identificate ntr-o prim form
pincipalele riscuri ce port conduce ctre eec sau situaii critice, astfel realiznd o analiz global
managerii i pot defini ntr-o form primar strategie de aciune n cadrul proiectului respectiv.
Practic schema actului decizional de asumare a riscurilor, poate prezenta la nivel general
urmtoarea form, descris n diagrama de mai jos

161

Riscuri identificate
majore asumate de ctre
managerul de proiect

Managerul de proiect i va
asuma numai acele riscuri
majore, capabile s conduc la
nerealizarea punctual a
obiectivelor proiectului

Riscuri identificate
excluse n mod voluntar
de ctre managerul de
proiect

Riscuri identificate
ale unui proiect.

Riscuri
nesemnificative
pentru proiect

Fig.4.10. Tipuri de riscuri i asumarea lor de ctre managerul de proiect

Aspectul fundamental ce se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate, sugereaz n
mod evident faptul c indiferent de aptitudinile sau cunotinele profesionale ale unui manager,
acesta nu va putea identifica absolut toi facorii de risc existeni pentru un proiect, cu att mai mult
de aici rezultnd imosibilitatea de a-i gestiona. Este ns imperios necesar de a cunoate i gestiona
principalii factori de risc capabili s conduc ntr-un final la nerealizarea obiectivelor proiectului,
deci la eecul su.
Pentru a putea decide ns (chiar i la nivel principial) care sunt factorii de risc major i care
sunt cei a cror acceptare intr n sfera normalului, ar trebui o cunoatere apriori a acestora i a
gravitii consecinelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor.
Studiind n detaliu acest problem, firma Standish Group elabora n anul 1995 un studiu
asupra a mai mult de 1000 de manageri, asupra motivelor i n special a principalelor riscuri ce pot
conduce la eecul unui proiect. [20, 36, 35]
Analiznd cu ajutorul computerului datele prelevate de la subiecii investigai, a reieit
urmtorul top al principalelor 10 riscuri majore n proiecte:
1. Cerine incomplete asupra proiectului
2. Insuficienta implicare a partenerilor n cadrul derulrii proiectului
3. Resurse insuficiente
4. Estimri nerealiste aupra rezultatelor proiectului
5. Insuficiena suportului executiv
6. Schimbarea cerinelor i specificaiilor n timpul derulrii proiectului
7. Insuficienta planificare a activitilor
8. Eliminarea elementelor eseniale pentru proiect
9. Management defectuos
10. Suport tehnologic precar, pentru optima desfurare a proiectului
Dac din punct de vedere formal, este important identificarea elementelor de risc major ce
pot interveni n derularea unui proiect de investiii, la nivel practic de o importan similar trebuie
acordat de ctre managerul de risc identificrii unor soluii concrete de reducere sau eradicare a
acestor factori.
Astfel, principalul set de msuri ntreprinse de ctre managerul de proiect trebuie s se
focalizeze pe urmtoarele aspecte: [15, 16, 20, 35, 36]
1. Identificarea zonelor de risc i a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zon
2. Structurarea factorilor de risc identificai i definirea probabilitii de apariie a unui pericol
potenial
3. Gestionarea optim a resurselor proprii n scopul reducerii factorilor de risc
4. Identificarea i analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc
162

5. Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc

6. Implementarea n cadrul unui plan de acine a alternativelor selectate pentru fiecare
categorie de factori.
7. Obinerea unui feedback n scopul identificrii aciunilor de succes de reducere a riscului
pentru fiecare factor de risc
Dup cum am putut observa i n cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele mai
importante aspecte pentru managerii de proiect l constituie, delimitarea foarte bun a zonelor de
risc n elaborarea unui proiect de investiii, n scopul de a msura, controla i prevedea consecinele
riscurilor asumate n scopul realizrii optime a tuturor obiectivelor proiectului de investiii.
Urmtoarea diagram prezint identificare zonelor de risc, din punctul de vedere al gradului de
acceptabilitii ale acestora de ctre manageri. (Fig.2.4)

RISC INACCETABIL
Nivel foarte ridicat al riscului
Succesul unui proiect depinde n mare msur de opiunile
pe care un manager le face la momentul adoptrii unor decizii
cu privire la riscurile pe care acesta este dispus s le accepte
NIVEL DE ACIUNE

Nivel ridicat al riscului

Alternative strategice de diminuare
Nu exist un nivel unic de acceptare al factorilor de risc
acesta depinznd de condiiile concrete ale proiectului,
precum i de atitudinea fa de risc a managerului de proiecte
NIVEL DE INACIUNE

Nivel normal al riscului -Acceptabil

Se refer la riscul maxim pe care i-l poate asuma un manager de proiecte,
spre a fi cert obinerea unei rentabiliti a proiectului

G
R
A
D
U
L
D
E
A
C
C
E
P
T
A
B
I
L
I
T
A
T
E
A
L
R
I
S
C
U
R
I
L
O

Fig.4.11. Scala de magnitudine a riscurilor i evoluia gradului de acceptabilitate al acestora n

proiecte
Sintetiznd ideile prezentate n structura acestei diagrame, putem conchide asupra flexibilii
zonei de demarcare ce separ nivelul de aciune de cel de inaciune n funcie de trsturile
intrinseci de personalitate ale managerului precum i pentru gustul acestuia de a adopta o atitudine
neutr, risofil sau riscofob.
Cei mai muli dintre manageri, prefer concluziile furnizate de analiza de scenarii ( de
exemplu prin metoda Monte Carlo), sau de statisticile ce ofer informaii asupra probabilitilor de
producere i efectele aferente acestora.

163

n acest sens se prezint un tabel referitor la aprecierea riscurilor n funcie de valoarea

probabilistic de apariie a respectivului eveniment.

I. Valoare

0%

< 0,5%

0,5 10%

> 10%

Sczut

Mare

Foarte mare

probabilistic
Probabilitate
de Foarte sczut
apariie a riscului

Tab.4.2. Aprecierea riscurilor funcie de valoarea propbabilistic a evenimentului

n scopul realizrii n condiii optime a obiectivelor proiectului se face o analiz detaliat a
fiecrui eveniment component al proiectului, respectiv, subproiect/pachet de lucru, activitate/faz,
aciune, folosind procedurile de management al riscului.
Organigrama structural privind managementul riscului n proiecte se prezint n Fig.4.12.
A. Evaluarea riscurilor
Reprezint prima etap n cadrul managementului riscului n proiecte, fiind elementul de baz al
ntregului proces. Evaluarea riscurilor reprezint rezultatul unui complex de factori funcie de
experiena relevant n domeniul evenimentelor de analizat i utilizarea cu succes a tehnicilor
specifice de management.
n cadrul evalurii riscurilor n proiecte se folosesc urmtoarele categorii distincte:
1. Planificarea preliminar a procedurilor de identificarea a riscurilor i a activitilor de
management a riscurilor pentru evenimentele proiectului.
2. Identificarea riscurilor posbile care pot apare n desfurarea proiectului i care afecteaz
rezultatele proiectului. Realizarea unei liste a riscurilor identificate cu elaborarea profilului de risc
care s pun n eviden caracteristicile acestora.
3. Evidenierea riscurilor pe baza experienelor precedente.
4. Compararea riscurilor selectate cu cele survenite n cadrul evenimentelor similare.
5. Analiza calitativ a riscurilor prin evidenierea preliminar a unei analize calitative a
riscurilor i a condiiilor care conduc la o stabilire a prioritilor efectelor riscurilor asupra
obiectivelor proiectului.
6. Analiza cantitativ a riscurilor prin msurarea probabilitii apariiei riscurilor i
consecinelor riscurilor cu estimarea implicaiei riscurilor asupra obiectivelor proiectului.
7. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n proiect ca urmare a desfurarea activitilor i a
bugetului evenimentelor componente proiectului.

164

Evaluarea riscurilor

Analiza evenimentelor n scopul

identificrii surselor de risc
Riscuri cunoscute

Riscuri noi
Planificarea rspunsului la factorii de risc

Riscuri noi

Definirea riscurilor, inclusiv definirea impactului potenial

negativ
Atribuirea probabiliti de apariie a riscurilor
Reducerea i anularea unor riscuri
Crearea i dezvoltarea de strategii pentru reducerea
posibilelor efecte negative a riscurilor rmase
Crearea de strategii pentru dezvoltarea oportunitilor i
creterea efectelor pozitive
Planul privind managementul riscului

Monitorizarea i controlul riscurilor

Implementarea strategiei de risc

Monitorizarea evenimentelor pentru riscurile reziduale
rmase
Identificarea de noi riscuri
Evaluarea efectelor negative a riscurilor asupra proiectului

Fig.4.12. Organigrama structural privind managementul riscului n proiecte

A.1.Tehnici de evaluare a riscurilor
n cele ce urmeaz vor fi identificate modalitile prin care categoriile evideniate contribuie la
procesul de evaluare al riscurilor:

Realizarea unei liste a riscurilor identificate, are la baz principiu consultrii tuturor
persoanelor implicate n derularea unui proiect respectiv a evenimentului de analizat i influena
asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod direct sau indirect la direcionarea negativ a
activitilor sau rezultatelor. Modalitile principale prin care se pun n eviden posibilele riscuri ce
pot aprea sunt: sesiunile de brainstorming i interviurile.
a. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generatoare de idei noi) sunt prin structura
lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenialelor riscuri ce pot interveni
pentru un proiect, utiliznd n acest scop dou tehnici distincte complementare. Prima tehnic se
refer la generarea de ctre membrii consoriului de analiz a unei liste care s conin idei ct mai
semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni n proiect. A doua tehnic abordeaz combinarea
riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudine cu probabilitatea de apariie. Urmeaz apoi
eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de apariie i influeneaz n mod nesemnificativ
derularea proiectului.
b. Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului, necesit o structur
mult mai elaborat dect sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici sunt n
165

general utilizate seturi de ntrebri speciale menite s vin n ajutorul cristalizrii unei opinii a
persoanei intervievate.
Foarte important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor de ctre
managerii de proiect este clasificarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct n cadrul
proiectului i evidenierea faptului dac s-au nregistrat experiene similare de acest tip. n acest
sens vor fi invitate s participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul implicat n
conducerea operativ a proiectului, partenerii din cadrul Consoriului, subcontractorii, beneficiarii
direci ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor proiecte
similare, n scopul obinerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra acestei probleme.
A.2.Elaborarea profilului de risc
Procedura este util i obligatorie atunci cnd managerii de proiect folosesc experiena acumulat n
cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regsesc i n
structura proiectului actual n care sunt sunt implicai.
Un profil de risc bun urmrete evoluia urmtoarelor criterii :
Specificitatea industrial
Specificitatea organizatoric
Profilurile de risc se adreseaz deopotriv att produciei ct i activitii de management a
riscurilor
Profilurile de risc pot fi utilizate n predicia fiecrui risc individual chiar i simpla
identificare subiectiv a indicatorilor de risc ridicat, mediu sau sczut contribuie n mod
evident la identificarea factorilor de risc specifici.
Utilizarea n mod tiinific a profilurilor de risc precum i continua lor actualizare, constituie un
factor de prognoz foarte important de luat n calcul de ctre managerii implicai n activitile de
gestionare a riscurilor.
Profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar care se adreseaz principalelor zone
de incertitudine existente n cadrul respectivului proiect: echipa de proiect, clienii i tehnologia
utilizat. Un model de chestionar este prezentat mai jos.
A. Colectivul proiectului
Pentru a putea face fa n mod obiectiv acestei situaii, trebuie s rspundem n mod obiectiv la
urmtoarele ntrebri:
a) Cte persoane sunt n cadrul colectivului proiectului?
b) Ce procent din colectivul proiectului desfoar activiti doar n cadrul proiectului?
c) Ci din membrii colectivului utilizeaz mai puin de 20% din timpul lor de lucru, pentru
activiti n cadrul proiectului?
d) Care este nivelul de competen al colectivului de proiect, pe tema proiectului?
e) Au lucrat membrii colectivului proiectului mpreun n alte activiti sau proiecte nainte de
respectivul proiect?
f) Colectivul proiectului are o distribuie geografic larg ?
B. Benficiarul produsului proiectului
a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui s schimbe procesul de fabricaie curent pentru
a utiliza produsul respectiv? (Cu opiunile de rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbri mari)
b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului?
(Cu opiunile de rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbri mari)
c) Beneficiarul produsului proiectului se gsete n compartimente diferite ale aceleiai
companii sau n companii diferite?
C. Tehnologie
a) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru colectivul proiectului?
b) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru utilizatorii din cadrul
Consoriului proiectului sau pentru beneficiari?
c) n cadrul proiectului se dezvolt o tehnologie nou sau o tehnologie de avangard?
D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului i tehnologiilor proiectului
a) Categoriile de riscuri ce intervin n cadrul proiectului i evidenierea ntrebrilor cheie
166

caracteristice pentru fiecare categorie.

b) Fiecare ntrebare cheie va pune n eviden posibilele puncte slabe ale proiectului.
c) Adugarea la lista de mai sus prezentat a noi categorii de risc i ntrebri cheie.
Structura detaliat i direcionata acestor ntrebri va fi realizat dup analizarea principalilor
factori de risc ce au intervenit n cadrul unor proiecte similare derulate.
ntocmirea unui profil de risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea oricrui proiect,
structura veche se reconfigureaz prin adoptarea elementelor noi.
Alte exemple de profiluri de risc utilizate de ctre manageri sunt aplicate pentru nceperea unui
proiect, respectiv pentru implementarea activitilor proiectului respectiv sunt date n continuare.
[15, 36, 37]
1. Profil de risc iniial pentru nceperea unui proiect.
Element de analizt
Notare
a. Propunerea de proiect este :
Nou
3
Combinaie cu una veche
2
Continuarea unei propuneri mai vechi
1
b. Managerul de proiect este
Fr experien n domeniu
3
Cu 2-4 ani experien
2
Experien ndelungat n domeniu
1
c. Durata proiectului este :
Mai mare de 12 luni
3
Mai mare de 6 luni
2
Mai mic de 6 luni
1
d. Numrul de departamente implicate n derularea proiectului :
Mai mult de 3
3
2-3 departamente
2
Unul singur
1
e. Domeniul de aplicabilitate al proiectului, este :
Nou pentru echipa de proiect
3
Nou pentru unii membrii ai echipei de proiect
2
Este cunoscut pentru toi membrii proiectului
1
f. Echipa de proiect este :
Nou n totalitate
3
Unii dintre membrii au mai colaborat
2
Este o echip veche sudat
1
g. Bugetul proiectului a fost construit :
Independent (de ctre membrii echipei de proiect)
3
Autoritatea contractant (sponsorul proiectului)
2
Autoritatea contractant i managerul de proiect
1
h. Desfurarea temporal a activitilor, a fost stabilit
Independent (de ctre membrii echipei de proiect)
3
Autoritatea contractant (sponsorul proiectului)
2
1
Autoritatea contractant i managerul de proiect
i. Suportul acordat managerului de proiect de ctre echipa de proiect, este :
Sczut (lsat n seama sponsorului)
3
Mediu (numai dac se traseaz directive n mod expres)
2
Mare (implicare total)
1
j. Proiectul prezint n final o interfa ctre :
Exterior (alte proiecte similare)
3
167

Interior (proiecte interne ale firmei)

De sine stttor

2
1

Modul de evaluare al profilului de risc:

1. Rspundeni la fiecare ntrebare a profilului de risc atribuind fiecreia o notare
cuprins ntre 1 i 3
2. Utilizai pentru calcul Scorului urmtoarea formul cu ponderi:
5a +5b+3c+5d+4e+3f+5g+5h+5i+4j
3. Interpretai rezultatele Scorului conform grilei:
44 66 risc sczut
67 112 risc mediu
113 132 risc ridicat

2. Profil de risc pentru implementarea proiectului (PROJECT)

a. Planul proiectului (P)

Exist un plan detaliat ce cuprinde pachetele de lucru precum i fazele proiectului cu rapoartele
ce le implic acestea ?
Exit un plan detaliat al costurilor pentru fiecare pachet de activiti i faze precum i un plan
sumar de ansamblu al proiectului ?
Sunt definite clar responsabilitile personalului n cadrul planului proiectului (cine i ce face ?)
Sunt cunoscute activitile ce conin rezerve de timp i ce resurse pot fi utilizate n alte zone ale
proiectului n situaii de criz ?
Exist un plan de contingen n situaia n care proiectul i depete planificarea iniial,
bugetul, sau nu sunt realizate n condiiile stabilite rezultatele proiectului ?
Scor P = total/10

b. Resursele proiectului ( R)

Exist suficiente resurse umane pentru desfurarea proiectului ?

Este utilizat o tehnologie familiar membrilor echipei de proiect
pe ntreg ciclul de via al proiectului ?
Tehnologia folosit ca support pentru activitile proiectului este utilizabil i acoperit integral
de costurile proiectului (inclusiv autofinanare) ?
Sarcinile specifice n cadrul proiectului sunt bine distribuite i gestionate ?
Personalul proiectului cunosc n detaliu rolul atribuit n cadrul proiectului ?
Scor R = total/10

c. Oportunitile i atribuiile personalului n cadrul proiectului ( O)

Personalul proiectului i membrii Consoriului au posibilitatea de a se implica n cadrul
proiectului nc de la nceputul acestuia.
Personalul proiectului i membrii Consoriului accept drepturile de proprietate asupra
activitilor i rezultatelor proiectului
Indicatorii de succes ai proiectului sunt definii de comun accord cu toi membrii Consoriului,
iar acetia sunt bine nelei de ctre ntreg personalul proiectului.
Personalul proiectului i membrii Consoriului neleg limitrile
168

proiectului (n special ceea ce proiectul nu i propune s realizeze)

Personalul proiectului i membrii Consoriului neleg care sunt

cerinele din cadrul proiectului
Scor O = total/10

d. Justificarea costurilor i beneficiilor proiectului ( J)

Bugetul i costurile proiectului au fost construite de comun acord cu membrii Consoriului i

prevederile programului de finanare ?
Au fost estimate beneficiile financiare i comerciale ale proiectului ?
Proiectul asigur un beneficiu net companiei promotoare i o amortizare a investiiei realizate
pe parte de cofinanare ?
Au fost cuantificate condiiile de satisfacere pentru msurile de implementare ale activitilor
proiectului ?
Finanarea este acoperit integral pe durat de derulare a proiectului ?
Scor J = total/10

e. Expertiza personalului proiectului, membrilor Consoriului precum i a beneficiarilor (E)

Toi membrii proiectului au nivele similare de experien profesional n domeniu?

Personalul proiectului, membrii Consoriului precum i beneficiarii
contientizeaz rezultatele proiectului i sunt capabili s le utilizeze ?
Personalul proiectului contientizeaz modul n care le vor fi evaluate
performanele?
Rolul fiecrui membru din cadrul proiectului este clar delimitat i neles
de ctre fiecare dintre acetia?
Au fost preconizate activiti de trening (incluznd perioada de timp,
componena modulelor de formare profesional, locul i modul de evaluare) pentru membrii
proiectului?
Scor E = total/10

f. Claritatea cerinelor proiectului (C)

Obiectivele proiectului sunt clare pentru personalul proiectului i membrii Consoriului?

Obiectivele proiectului se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se
solicit
finanare, sau ale organizaiei promotoare?
Sunt entuziasmat de ansele de reuit ale proiectului ?
Exist o documentaie adecvat pentru cerinele proiectului ?
A fost fcut o prezentare detaliat asupra scopului, obiectivelor i rezultatelor proiectului
tuturor membrilor echipei de proiect, precum i membrilor Consoriului?
Scor C = total/10

g. Tehnici manageriale adecvate proiectului (T)

n cadrul proiectului sunt utilizate tehnici manageriale la cel mai nalt nivel (exp: monitorizare
de proiect cu ajutorul programelor expert, utilizarea graficelor de resuse, diagrame Gant, Pert,
etc.) ?

169

Strategia de management de proiect poate rspunde cerinelor noi aprute n cadrul proiectului
(exp: alocarea de resurse suplimentare n alte zone ale proiectului) ?
Termenii de refrin ai proiectului, nivelele de autoritate i responsabilitate n cadrul proiectului
sunt cunoscute i acceptate ?
Managerul de proiect are deplina disponibilitate de a rezolva situaiile de
criz sau cele ce solict intervenia acestuia?
Autoritatea contractant este de accord cu planul de implementare stabilit?
Scor T = total/10
Modul de evaluare al profilului de risc:
1. Rspundeni la fiecare ntrebare a profilului de risc atribuind fiecreia o notare cuprins
ntre 4 i +4.
Scalare:
-4 = puternic dezacord sau nu se cunoate rspunsul
-2 = dezacord
0 = neutru
2 = acord
4 = acord puternic
2. nsumai toate rezultatele Scorului parial (P, R, O, E, C, T) pentru fiecare categorie
distinct n parte.
3. Calculai Scorul total al profilului PROJECT.
4. Atribuii proiectului un grad de risc dup urmtoarea scal a Scorului total:
+14 la +7 = grad de risc sczut
+7 la 0 = grad de risc mediu
0 la 7 = grad de risc mare
-7 la -14 = grad de risc inacceptabil
Astfel dup calcularea Scorului aferent, managerul de risc va ti ce strategie trebuie adoptat pentru
bunul mers al proiectului n funcie de gradul de risc identificat ce poate varia de la sczut pn la
inacceptabil.
A.3. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente. Compararea riscurilor cu cele
survenite n cadrul proiectelor similare
Unul dintre cei mai importani factori de predicie pentru activitile viitoare este utilizarea
experienelor dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc evideniind
concluzii importante dup analiza factorilor de risc ce au survenit n derularea acestora.
n cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienelor precedente
nregistrate n proiecte, managerul trebuie s acorde un interes special evoluiei urmtorilor factori:
Analiza performanelor nregistrate n paralel cu cele previzionate n cadrul proiectului.
Identificarea elementelor ce au condus la schimbri n cadrul proiectului i evidenierea
modului n care au fost soluionate aceste probleme.
Analiza global a activitilor dup derularea fiecrui proiect sau a subproiectelor
componente proiectului. Evitarea unei astfel de sinteze conduce la repetarea situaiilor de
criz datorit insuficienei cunoateri a factorilor de risc, sau a repetrii acelorai greeli.
Analiza rezultatelor finale ale proiectului i acolo unde este cazul nregistrarea prerilor
beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau serviciilor, rezultate din implementarea
activitilor preconizate.
Analiza detaliat a tuturor acestor aspecte constituie pentru managerul de risc un foarte
important element de evaluare asupra activitilor i deciziiilor pe care acesta le ia n cadrul
desfurrii unui nou proiect. Metodologia acumulrii de informaii utile n domeniul
managementul riscului din experienele nregistrate n cadrul proiectelor anterioare, impune
managerului de risc de a-i organiza documentaia de specialitate de aa natur, astfel nct
aceasta s i poat servi drept referin mult timp dup finalizarea proiectului.

170

A.4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n proiect ca urmare a desfurrii activitilor i a

bugetului evenimentelor componente proiectului.
Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activitilor planificate,
funcionnd ns i reciproca acestei situaii, adic detalierea activitilor reprezint o oportunitate
de a identifica riscurile n scopul realizrii unei analize n detaliu pentru fiecare activitate
component a unui pachet de lucru, este necesar realizarea unei planificri i estimri a bugetului,
de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorit existenei factorilor de incertitudine.
Diminuarea riscurilor pe ntregul proiect este de fapt o sum de reduceri ale riscurilor pentru
fiecare activitate independent cuprins n cadrul unui subproiect/pachet de lucru, prin identificarea
unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfurare al proiectului. Riscurile identificate la
nivelul activitilor i prognozei bugetare, afecteaz pri mici ale proiectului de investiii, acesta
neconstituind ns un motiv pentru a nu acorda o importan deosebit acestui capitol, deoarece
riscurile mici n condiii speciale devin critice conducnd ctre efecte catrastofale.
B. Planificarea rspunsului la factorii de risc
n funcie de tipul riscurilor, precum i a intensitii de manifestare a acestora, riscurile pot
conduce ctre efecte devastatoare n cadrul unui proiect (n general n cazul omiterii lor sau datorit
abordrii unei strategii manageriale inadecvate), sau a cror prezen poate fi pur i simplu
neglijat. Identificarea tipului precum i a magnitudinii unui risc, n scopul evidenierii celor dou
tipuri de categorii mai sus prezentate, cade n sarcina managerilor de proiect. Acetia trebuie s
gseseasc n funcie de situaie i o strategie de gestionare a riscurilor, numit n terminologia de
specialitate dezvoltarea unei strategii de rspuns, care indiferent de structura acesteia conine trei
componente distincte:
Definirea riscurilor, inclusiv definirea impactului potenial negativ.
Atribuirea probabilitii de apariie a riscurilor
Reducerea i anularea unor riscuri
Crearea i dezvoltarea de strategii pentru reducerea posibilelor efecte negative a riscurilor
rmase
Crearea de strategii pentru dezvoltarea oportunitilor i creterea efectelor pozitive.
Definirea riscurilor Experiena n derularea activitilor manageriale demonstreaz c
descrierea n mod riguros a unor factori de risc impune o nelegere foarte bun a naturii acestora.
Practic aceast nelegere ine n ultim msur de identificarea condiiilor de producere i stabilirea
consecinelor riscurilor.
Condiii de producere identificare situaiilor care pot conduce ctre incertitudine n cadrul
desfurrii unui proiect.
Consecine ale riscurilor identificarea posibilelor rezultate negative care ar putea fi cauzate de
ctre condiiile de producere.
Este util de menionat c o politic managerial de succes prevede dup procesul de definire al
riscurilor, nregistrarea consecinelor acestora sub form de cost, plan de activiti i estimarea
eventualelor pagube care ar putea surveni n derularea proiectului.
B.1.Strategii de reducere a riscurilor
Dup definirea riscurilor i estimarea lor probabilistic, principala problem a managerilor este
gsire strategiile optime de rspuns pentru reducerea riscurilor n cadrul proiectelor.
n funcie de situaiile caracteristice n care pot fi aplicate, sunt cinci categorii de strategii
distincte de reducere a riscurilor, conform celor de mai jos i Fig.2.6.
1. Acceptarea riscurilor se refer la modul n care managerul unui proiect nelege riscul i
probabilitatea sa de realizare, deopotriv mpreun cu consecinele estimate ce decurg de aici i ia
decizia de a nu aciona pentru ndeprtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizat de obicei
atunci cnd probabilitatea de apariie a unei categorii de riscuri este foarte mic i / sau consecinele
acestora pentru derularea ulterioar a proiectului sunt nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor reprezint cea de-a doua strategie utilizat n anumite condiii n cadrul
171

minimizrii riscurilor. Este important de menionat n cadrul acestui paragraf c minimizarea

riscurilor nu nseamn evitarea asumrii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din
cadrul proiectului.
Aceast strategie este utilizat n general n situaia schimbarii scopului, sau anularii unei pri a
unui proiect, situaii ce pot produce mari perturbaii att n cadrul activitilor estimate ct i a
rezultatelor finale ateptate, n aceste situaii considerndu-se un act de nelepciune din partea
managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modificri ce pot conduce ctre
probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile
Aceast proces are la baz alegerea unui set de indicatori i urmrirea evoluiei acestora pe
ntreaga durat de desfurare a unui proiect.
Planurile pentru situaiile imprevizibile au aprut ca o alternativ la situaiile de risc, prin
pregtirea unei strategeii de rspuns nainte de manifestarea acestora.
n general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de rspuns n situaii de risc
financiar (depirea bugetului, costuri neprevzute) sau de risc tehnologic (avarii neprvzute ale
instalaiilor sau echipamentelor, inadvertene de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor
planuri pentru situaii imprevizibile, este ca n cazul realizrii unor situaii de risc major, echipa
managerial s dispun deja de o alternativ viabil de rspuns capabil s evite blocarea sau chiar
falimentul ntregului proiect. n acest sens aceast categorie de planuri pot fi asimilate ntr-o
oarecare msur cu modaliti de asigurare ale unor societi sau companii, atunci cnd sunt
implicate n derularea unor proiecte.
4. Transferul i distribuia riscurilor
n cadrul activitilor care implic riscuri deosebite sau utilizeaz tehnologii foarte costisitoare,
este preferabil asigurarea acestora la instituii de profil specializate n asigurri. Acest proces este
practic un transfer al riscurilor ctre o alt instituie specializat n asigurri, ce posed n mod
evident competene superioare n monitorizarea i controlul riscurilor. n tab 1 se d un asemenea
exemplu. Deoarece n cadrul unor contracte foarte importante, ce implic sume de asigurare
consistente, nici o societate de asigurri nu poate face fa cu uurin onorrii sumei de asigurare
stipulat contractual, n cadrul unor dezastre sau a unor situaii de criz prelungit, nsi societile
de asigurri trebuie s se reasigure att n cadrul unor uniti de profil similar sau prin distribuirea
riscurilor la mai multe societi, apelnd de multe ori la ajutorul mediului bancar. Exist deci i un
transfer al riscului de asigurare chiar n rndul unitilor de asigurri.
Acceptarea riscurilor

Evitarea riscurilor
Strategii de
reducere a
riscurilor

Monitorizarea riscului i
pregtirea planului pentru
situaii imprevizibile
Transferul i distribuia
riscurilor
Reducerea sistematic a
riscurilor

Fig.4.13. Strategii de reducere a riscurilor

172

Aceste exemple identific modalitile directe de transfer ale riscurilor n cadrul unor proiecte sau
chiar ntre instituiile de asigurri mpotriva acestor factori.
Exist ns i modaliti de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert n cadrul
unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitor activiti, reprezentnd tot o form de
transfer a riscurilor, de data acesta ns din partea managerului de proiect ctre o alt persoan
considerat competent n domeniu.
O alt form cunoscut de transfer al riscurilor o reprezint utilizarea n cadrul proiectelor a
contractelor de service (n special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate i / sau
costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigur contra cost servicii pentru
buna funcionare a ntregului sistem.
Un capitol important n cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finanare, l
constituie costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor lucrri subcontractate ctre alte
societi comerciale sau companii n ceea ce privete fora de munc, echipamentele sau materialele
utilizate n cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseamn mult
cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitnd: o direcie clar pentru desfurarea
activitilor, fixarea unor rezultate tangibile i, n special, monitorizarea fiecrei faze din cadrul unui
pachet de lucru ce a fost supus subcontractrii.
5). Reducerea sistematic a riscurilor reprezint practic un complex de metode i strategii menite
s diminueze n mod sistematic riscurile pn la stabilirea acestora n cadrul unui prag acceptabil pentru
managerii de proiect. Aceast strategie se bazeaz pe ntocmirea unui plan de proiect capabil s
diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfurare ale proiectului, pe baza opiunilor manageriale
rezultate n urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.
Putem precizia c, dei au fost abordate n mod distinct, aceste strategii de diminuare a riscurilor
sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitat form, fiind aceea de combinare a lor n scopul
utilizrii unei strategii complexe, capabile s furnizeze n timp util un rspuns adecvat.
Un exemplu concret de utilizare n mod combinat a acestor strategii este prezentat n exemplului
urmtor:
Un proiect de cercetare-dezvoltare ce se desfoar pe o perioad de 3 ani implic n derularea
activitilor sale utilizarea unor echipamnete performante din domeniul tehnologiilor avansate cu
preuri cuprinse ntre 500.000 $ 2.500.000 $ fiecare.
n contextul n care aceste echipamente nu sunt achiziionate noi (astfel nct s fie asigurate pe
ntreaga perioad de desfurare a proiectului), datorit preurilor foarte ridicate pe care le implic o
strategie managerial adecvat de reducere a riscurilor pornind de la situaia dat dac se dorete
evitarea neutilizrii echipamentelor la parametrii prevzui, ar putea conduce la blocarea sau chiar la
nereuita proiectului.
n general, astfel de exemple supuse soluionrii managerilor de proiecte fac parte din categoria
problemelor delicate care necesit o analiz a deciziilor ce trebuie adoptate, datorit costurilor
ridicate pe care le implic asumarea riscurilor ntr-un astfel de context.
Pentru soluionarea unei astfel de probleme este util folosirea unei analize de risc care, pentru o
abordare abordare cu succes, necesit combinarea subtil a mai multor strategii, aa cum este
prezentat i n cadrul tabelului 2.2.
Elemente de fundamentare a calculelor:
a) Probabilitatea de uzur a echipamentelor a fost calculat n virtutea experienei acumulate de
ctre companie n domeniul de derulare al proiectului, pe baza calculelor furnizate managerului de
proiect de ctre specialitii de profil din departamentul tehnic al companiei
b) Costul probabil al avarierii i reparrii echipamentelor a fost calculat pe baza formulei:
Cost probabil reparaii = (50.000 $ x 20%) + (250.000 $ x 20%)
Fundamentarea soluiei manageriale: dei ntr-o prim instan abordarea unei astfel de soluii
ar ncrca bugetul proiectului cu nc 10.000 $, reducerea riscurilor de avarie cu 5% i a costurilor
de reparaie cu 90% arat utilitatea unei astfel de decizii. n situaia n care managerul de proiect nu
ar fi optat pentru aceast alternativ, era foarte probabil s aloce o mare parte din banii proiectului

173

(n medie 50.000 $) numai pe reparaii, nemaiinnd cont de efectele nregistrate n perioada n care
producia stagneaz.

Definirea
riscurilor

Probabiliti

Soluie
managerial

Condiii: Proiectul de investiii necesit utilizarea unor echipamente

performante pe o perioad ndelungat (3 ani), existnd posibilitatea de
apariie a unor probleme de ordin tehnic n funcionarea acestora (avarii).
Consecine: Nefuncionarea echipamentelor la parametrii convenii n
cadrul proiectului, poate conduce la blocarea sau nereuita ntregului proiect.
n condiiile nregistrrii de probleme de ordin tehnologic, pagubele sunt
estimate ntre 50.000 i 250.000 $ pentru fiecare echipament, perioada de
reparaii fiind cuprins ntre 2-4 sptmni, n funcie de situaie.
Probabilitatea de a nregistra defecte de funcionare (avarie) pentru
echipamente a cror reparaie cost 50.000 $ 20%
Probabilitatea de a nregistra defecte de funcionare (avarie) pentru
echipamente a cror reparaie cost 250.000 $ 20%
Probabilitatea de nenregistrare a unor defecte de funcionare a
echipamentelor 60%
Costul probabil al reparrii echipamentelor 50.000 $
Managerul de proiect va avea n vedere s asigure prin contract cu
furnizorul acestor echipamente ori apelnd la serviciile de consultan
tehnic ale unei firme de profil similare partea de ntreinere i service a
echipamentelor pentru ntreaga durat de derulare a proiectului, pentru o
sum fix n valoare total de 10.000 $. Folosirea unei astfel de strategii va
conduce la reducerea probabilitii de avarie a echipamentelor cu 5% i o
reducere de 90% a costurilor de reparaii n eventualitatea producerii, unor
astfel de evenimente nedorite.

Tab.4.3. Aplicaie folosind transferul riscurilor

C. Monitorizarea i controlul riscului
Controlul riscurilor reprezint o component important distinct a procesului de management a
riscului n cadrul unui proiect, ocupndu-se att de monitorizarea ct i de identificarea unor noi
riscuri ale proiectului.
Practica managerial demonstreaz c activitile de monitorizare i control a riscurilor se
desfoar n paralel cu monitorizarea proiectului.
Strategiile de monitorizare i control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere
a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, nregistrarea acestora i inspectarea periodic a
evoluiei lor pe baza controalelor de rutin.
n construcia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie inut cont de urmtoarele aspecte:
Managerul de proiect trebuie s se asigure c exist o persoan responsabil pentru fiecare
categorie de risc asumat.
Alctuirea sistemului de nregistrare a riscurilor trebuie s aib la baz nregistrarea acestora
n funcie de severitatea i probabilitatea lor de apariie. Totodat trebuie evideniat
importana realizrii unei clasificri a riscurilor n scopul identificrii n mod util, de strategii
de rspuns pentru acestea.
Dezvoltarea unui sistem de permanent reactualizare a datelor incluse n structura sistemului
de gestionare, pe baza controalelor de rutin, n scopul observrii evoluiei factorilor de risc n
diferite faze de derulare ale proiectului.

174

Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare, conduce n cadrul unui proiect la evitarea
ntrzierilor n cadrul activitilor prognozate, a nedepirii bugetului alocat i a obinerii de
rezultate finale de calitate superioar.
O alt component a activitii manageriale n cadrul controlului riscului o reprezint elaborarea
unei strategii de permanent identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni n cadrul
derulrii proiectului, n scopul prevenirii sau minizrii lor. Monitorizarea ndeplinirii obiectivelor
fixate pentru pachetele de lucru i a fiecrei activiti individuale derulate n cadrul acestor pachete,
reprezint puncte de referin pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs.
Procedurile moderne ncurajeaz identificarea riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura
rigoarea corespunztoare prognozelor statistice i de a identifica factorii de risc nainte ca acetia s
poat ajunge n faz critic.
n practic nu exist o schem clasic pentru realizarea unui profil de risc util n activitatea de
control i previziune asupra unor noi factori de risc, aceast structur fiind particularizat n funcie
de domeniul de activitate al proiectului.
Se prezint n continuare un model de chestionar utilizat de ctre managerii unei companii de
profil tehnic n separarea riscurilor poteniale n cadrul unor categorii distincte, sistem ce a fost
conceput pe trei nivele: clas, element i atribut. (Tab.2.3.)
Evalund rspunsurile nregistrate la nivelul claselor, elementelor i atributelor, managerii
responsabili de activitatea de monitorizare, control i previziune a unor noi riscuri, pot alctui
profilele de risc pentru fiecare categorie distinct. Aplicnd aceleai chestionare la intervale de timp
stabilite(n funcie de particularitile procesului de producie), managerii pot obine prin analiza
datelor nregistrate, informaii foarte importante asupra evoluiei factorilor de risc, precum i a
identificrii de noi surse i factori de risc, pe care vor trebui s i includ n strategia managerial de
rspuns.

Clas
Elemente
caracteristice
claselor
Atribute
caracteristice
elementelor

Producie
Inginerie
Cerine
Proiectare
Codificare i uniti de
testare
Integrare i testare
Atribute
multiple
pentru fiecare element

Dezvoltare
Mediu
Procese dezvoltate
Sisteme dezvoltate
Mangementul de proces
Metode de management
Mediul de lucru
Atribute multiple pentru
fiecare element

Program
Constrngeri
Resurse
Contracte
Interfee de program
Atribute multiple pentru
fiecare element

Tab. 4.4. Chestionar evideniere risc (model).

4.9. Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiare

Managementul riscurilor financiare este n mod tradiional domeniul bncilor i al
instituiilor financiare. Datorit specificului acestei activitii, instituiile sunt expuse n procente
diferite riscului de pia, de credit, de lichiditate i operaional, care, dac este gestionat corect,
poate aduce profituri substaniale sau, din contr, n cazul unui management slab poate conduce la
falimentul bncii sau instituiei financiare respective. Posibilitatea unui eec major combinat cu
cerinele foarte ridicate ale regulatorilor pieelor respective au fcut ca aceste instituii s
cheltuiasc sume importante pentru a achiziiona sisteme sofisticate prin care s controleze riscul.

175

Toutul sau aproape totul depinde de cunoaterea la timp a strilor de fapt, proceselor i tendielor
economiei.
Astzi Internetul este folosit extensiv i intensiv n sfera serviciilor comerciale, astfel nct
privind la viitorul managementului financiar al riscului se pune ntrebarea dac i cum aceast
extraordinar facilitate de comunicare va influena un domeniul att de specific. De fapt mai clar
aceast ntrebare se refer la impactul pe care soluiile world wide web l vor avea asupra
managementului financiar al riscului. Care ar fi posibilele modele pe care le va folosi aceast
industrie aflat la nceputul carierei sale i cum vor fi afectate practicile curente ale bncilor
comerciale? Tehnologia folosit de Internet este suficient de coapt pentru a ndeplini funciile
unui sistem att de complicat n timp real? i avnd n vedere explozia tranzacionrii on-line,
traderii care vor tranzaciona practic din propria cas vor avea nevoie de instrumente i mai
sofisticate dect cele folosite pn n prezent?
4.9.1. Managementul riscurilor financiare: definiie i practici curente
Pentru o instituie financiar managementul riscului este procesul de identificare, msurare
(cuantificare) i de management a diferitelor tipuri de riscuri care rezult din activitatea curent a
instituiei respective. Aceste riscuri se refer la riscul de pia, riscul de credit, riscul de lichiditate
i cel operaional precum i orice combinaie a riscurilor menionate. Pentru a realiza managementul
acestor riscuri, aceste instituii au nevoie de sisteme informatice sofisticate care s fie capabile s
ofere soluii n timp real i s evalueze situaia ntregului portofoliu deinut.
Aceste sisteme sunt capabile la acest moment s fac fa aproape oricror situaii, de la
riscul valutar (de rata de schimb) la cel rezultat din deinerea unui portofoliu de derivative. De
asemenea acestor sisteme li se cere s evalueze situaia portofoliului bncii pentru o anumit zon
geografic i semnaleze potenialul unei pierderi dac anumite praguri de referin au fost stabilite.
Pentru o banc este extrem de important s primeasc o evaluare n timp real a pierderii maxime
poteniale pe care o poate avea ca rezultat a micrii adverse a piee. Aceast pierdere potenial
maxim, calculat pentru o perioad de timp, de regul 10 zile, poart denumirea de value-at-risk,
Var. Aceste calcule au nevoie de sisteme informatice puternice i chiar n aceste condiii poate dura
ore pn la obinerea evalurii finale.
Implementarea n mod tradiional a unui sistem informatic ntr-o instituie bancar este un
proces lung i complex. Pe de o parte este necesar instalarea sistemului nsui iar pe de alt parte
sistemul trebuie integrat cu toate celelalte sisteme care deservesc banca respectiv: back-office,
regularizare i clearing, de reconciliere i n final de validare a tranzaciilor. Modul de conectare
este de obicei intranet, dar sunt situaii cnd sunt folosite reele vaste n acest scop (wide-area
networks) pentru consolidarea global a poziiilor.
Funciile pe care trebuie s le ndeplineasc un sistem de management financiar al riscului
sunt urmtoarele (ntr-o prezentare succint):
Evaluarea, dat de preul pieei;
Verificarea tranzaciei i autorizarea acesteia;
Analiza tranzaciei;
Managementul poziiei respective;
Managementul riscului:
Managementului riscului de pia i de credit;
Analize (scenarii posibile, analiz profit / pierdere);
Acceptarea tranzaciei;
Confirmarea;
Management al fluxului de ncasri i pli;
Pli i regularizri;
nregistrarea n contabilitate.
n mod curent instituiile financiare cumpr sau nchiriaz elementele necesare
managementului financiar al riscului, software sau hardware, de la productori sau vnztori
176

specifici. Preurile pentru licena software sunt stabilite funcie de modulele oferite, precum i de
numrul posibililor utilizatori. Acest costuri nu sunt deloc neglijabile, intervalul n care variaz
fiind de la 50.000 la 3.000.000 USD. Aceast practic presupune faptul c utilizatorii finali dein
controlul total asupra acestor componente n ceea ce privete utilizarea lor. Deoarece instituiile
financiare depind n mod vital de sistemele informatice n organigrama acestora exist ntotdeauna
o echip de specialiti care s realizeze managementul acestora.
n prima faz a implementrii sistemelor se realizeaz configurarea i setarea parametrilor.
Urmeaz apoi momentul cnd acest sistem este integrat cu sistemele deja existente. Aceste dou
faze se pot derula n o perioad de timp ntre 3 luni u doi ani i prezint un grad de risc ridicat. Mai
mult anumite instituii nu sunt complet mulumite cu rezultatul implementrii iar unele chiar
renun la un asemenea proiect pentru a se folosi de ceea ce deja dein.
La intervale regulate sistemele trebuie actualizate, fie printr-o nou versiune sau prin noi
module. Fiecare actualizare este laborioas i necesit o perioad de timp relativ lung.
Avantajele acestui model sunt urmtoarele:
utilizatorii finali beneficiaz de un control total asupra sistemului;
soluiile pot fi adaptate fiecrui utilizator particular;
sistemul poate fi integrat n cadrul instituiei respective;
baza de date astfel generat este meninut n condiii de securitate la nivelul firmei.
Cele mai importante dezavantaje se refer la:
costuri ridicate ale implementrii i managementului;
noi componente pot fi adugate numai n condiii de cost ridicate;
costurile integrrii pot fi prohibitive;
trebuie meninut permanent o echip de specialiti IT.
4.9.2. Posibiliti noi pentru managementul riscurilor financiare
ntr-o analiz recent Meridien Research a estimat c n 2004 doar aplicaiile n risc
management valorau 4,1 miliarde USD la nivel internaional. Un factor deosebit de important n
aceast cretere este reprezentat de cerinele autoritilor de reglementare ale pieei de capital
pentru fiecare ar n parte. Practic, fr acest gen de aplicaii nu se poate imagina o societate de
brokeraj sau o banc comercial.
Dat fiind faptul c Internetul este folosit peste tot n sfera comerului, fuziunea dintre
practicile curente n risc management i aplicaiile world wide web este inevitabil. La acest
moment exist o mulime de site-uri implicate n managementul financiar al riscului dar care
folosesc doar dou modele de comunicare cu utilizatorii finali: fie este vorba de o educaie i
informare a publicului, fie, pe baza unui abonament, se poate obine acces la diferite baze de date.
Pe lng acestea exist puine site-uri care s ofere instrumente i aplicaii n managementul
financiar al riscului precum i analize mai aprofundate. Avnd n vedere dezvoltarea recent a
Internet-ului, acesta este folosit ntr-o mic msur n managementul financiar al riscului. Se poate
spune c acetia sunt anii copilriei.
Pentru viitorul apropiat este de ateptat ca soluiile bazate pe Internet s fie mai nti folosite
de ctre instituiile mici precum dect de ctre marile instituii financiare. Aceasta n primul rnd
deoarece Internetul nu este considerat a fi suficient de sigur.
n prezent furnizorii de soluii bazate pe Internet ofer o gam larg de produse. Anumii
vnztori, cum ar fi SunGard, asigur un set de programe integrate care se refer la toate activitile
instituiei financiare respective, n timp ce alii ofer module de programe pentru anumite probleme
specifice. Spre exemplu KMV Corporation ofer pachete de programe n domeniul riscului de
credit. Exist i furnizori care ofer spre vnzare doar baze de date.
n final pachetele de programe care ofer soluii bazate pe Internet sunt acceptate mai mult
sau mai puin de ctre instituiile financiare. Utilizatorii finali pot fi mprii n urmtoarele
categorii:

177

Instituii financiare mari i medii

n aceast categorie sunt incluse bnci mari i medii, instituii financiare, i probabil un numr
restrns de corporaii foarte mari care realizeaz operaiuni importante pe piaa monetar i valutar
i deci trebuie s fac fa unor riscuri crescute.
n mod frecvent aceste instituii au deja un sistem informatic integrat, care cuprinde frontoffice, back-office i chiar linkuri ctre burse electronice i societi de brokeraj. Pentru a susine o
asemenea arhitectur aceste instituii aloc sume importante din bugetele proprii. Dintre potenialii
noi utilizatori ai soluiilor oferite de Internet, aceste instituii sunt primele care vor putea face loc
noilor abordri, n funcie ns de securitatea pe care o poate aduce acest nou sistem.
Securitatea tranzaciilor de orice fel este o problem crucial deoarece orice instituie
financiar rspunde n faa clienilor si. Instituiile de vrf n domeniu au chiar condiii foarte dure
din acest punct de vedre i nu i pot permite s dezamgeasc. Performanele tehnice ale sistemului
nu sunt deloc de neglijat. Orice ntrziere n transmiterea ordinelor sau n procesarea datelor pentru
aflarea rezultatului virtual pentru o anumit strategie nseamn pierderea unor importante sume de
bani. Problemele legate de integrarea sistemelor informatice noi i mularea acestora pe cele deja
existente sunt la fel de importante.
Aceste sisteme vor trebui s asigure n mod automat toate etapele de realizat de la
transmiterea unui ordin, acceptarea sau a acestuia, transmiterea confirmrii ctre client, clearing,
regularizri financiare, n condiiile n care n tot acest timp clienii folosesc un software performant
pentru a stabili diverse strategii de portofoliu care folosete mult resurse i date n timp real i care
evident necesit un suport tehnic de ultim or.
Cele mai mari ctiguri pentru instituiile financiare sunt scderea semnificativ a costurilor
cu fora de munc i creterea important a productivitii.
Instituii financiare de dimensiuni mici i mijlocii
n aceast categorie sunt incluse bncile comerciale de mici dimensiuni, companiile de
asigurri, societile de brokeraj, administratorii de fonduri, precum i societile comerciale mari
cu frecvente i importante operaiuni de trezorerie. Chiar dac aceste instituii nu desfoar
activiti financiare la un nivel ridicat, ele sunt forate de ctre regulatorii pieelor pe care
acioneaz (spre exemplu Comitetul de la Basle) s i alinieze sistemele operaionale la anumite
standarde. Unele dintre acestea, cum ar fi administratorii de fonduri i companiile mari, nu sunt att
de presate n adoptarea unor noi cerine. De aceea pentru aceste instituii vor fi mult mai importante
costurile de implementare i de meninere ale acestor sisteme, bazate pe Internet. n mod tradiional
aceste tip de companii se bazeaz pe departamentul de IT care va oferi soluiile adecvate de
software, dat fiind faptul c tranzaciile pe care la iniiaz nu sunt foarte multe iar clienii n cele
mai multe cazuri nu au nevoie de o asemenea facilitate.
Pentru aceste grup de utilizatori o soluie bazat pe Internet i n acelai timp puin
costisitoare va fi binevenit. De asemenea aceast soluie este interesant pentru instituiile
financiare de pe pieele emergente, care n acest fel pot ptrunde pe piee noi i se pot face
cunoscute.
Traderii i investitorii on-line
Tranzacionarea electronic, on-line, cunoate n prezent o cretere deloc neglijabil i acest
tip de investitori nu mai poate fi ignorat. Influena lor nu a influenat doar anumite pri ale pieei
aciunilor ci chiar i-a dat o nou form. Din 2000 i pn n prezent numrul de emiteni de pe piaa
NASDAQ a sczut cu 50%, ajungnd la doar 600. Volatilitatea pieei a crescut iar vechile strategii
de tip buy and hold nu mai sunt aplicabile n noile condiii. n timpul unor edine de
tranzacionare s-a ntmplat ca Tradescape, unul dintre cei mai importani provideri, s totalizeze
3% din volumul total de tranzacionare al Nasdaq.
178

Aceti utilizatori au acces la instrumente relativ rudimentare pentru gestiunea de portofoliu i

contabilitatea poziiilor deinute, servicii oferite gratuit sau pentru o tax foarte mic de ctre
anumii furnizori de servicii on-line. Pe msur ce Internet-ul va deveni din ce n ce mai accesibil
se va crea o ni prin care chiar i aceti utilizatori cu o putere financiar mai redus s aib acces
la mijloace moderne de gestiune financiar.
Privind soluia bazat pe Internet n ansamblul su sunt cteva argumente demne de luat n
seam pentru care att potenialii utilizatori ct i furnizorii acestor servicii speciale se vor muta n
aceast direcie.
Internet-ul este o reea accesibil pentru publicul larg aproape fr restricii geografice;
Folosirea Internet-ului poate reduce costurile de comunicaie cu pn la 50%;
Aplicaiile curente n domeniul managementului riscului pot fi completate sau nlocuite prin
soluiile oferite de Internet;
Aplicaiile oferite de Internet, motoare de cutare i browser-ele, sunt ceea ce se numete
user-friendly i ca atare pot fi folosite foarte uor de ctre utilizatori;
4.9.3. Noile modele ale afacerilor financiare
Lund n considerare ceea ce se ntmpl n celelalte industrii se poate face o clasificare a
noilor modele pe care probabil le vom ntlni n urmtorii ani ca urmarea folosirii intensive i
extensive a Internet-ului:
a) Modele de tip businees-to-business (B2B)
Model bazat pe un centru de date i informaii
Acest model folosete Internet-ul ca un vehicul de transmitere a informaiilor. Pentru
managementul financiar al riscului un interes deosebit l reprezint posibilitatea actualizrii datelor
i informaiilor financiare zilnic. Un exemplu n acest sens sunt bazele de date puse la dispoziia
utilizatorilor de ctre JP Morgan (RiskMetrics i CreditMetrics). Utilizatori descarc de pe aceste
site-uri la anumite intervale prestabilite (zilnic sau sptmnal) date pe care apoi le nglobeaz n
propriul lor sistem de management al riscurilor financiare i i calculeaz noile expuneri.
Aceste sistem ofer posibilitatea realizrii analizelor financiare i a meninerii n stare de
funcionare a propriului sistem de management financiar al riscului. Furnizorii livreaz datele
pentru fiecare client la un cost care reprezint o fracie din costul total pentru crearea acestei
arhitecturii i acest fel acestea sunt amortizate. Aceti furnizori folosesc Internet-ul pur i simplu ca
o baz de interaciune cu clienii lor.
Modele AF (Aplicaii de la Furnizori)
n aceste caz aplicaiile se afl pe serverul furnizorului (providerului de servicii) iar clienii
trebuie s se conecteze la Internet pentru a putea iniia tranzacii. Clientul care poate fi i o banc
comercial pltete o tax pentru fiecare tranzacie iniiat. Furnizorul este cel care i asum
responsabilitile legate de meninerea n bun stare de funcionare a software-ului precum i de
actualizarea i integrarea acestuia.
Multe companii ncep s observe avantajele unei aplicaii furnizate de o ter parte care poart
i rspunderea aferent. n aceste fel ele se pot asupra obiectului principal de activitate i mai puin
asupra activitilor departamentului de IT. n final aceasta duce la o urmrire mai coerent a
activitilor curente, concentrarea asupra unor noi iniiative n afaceri i n final firma respectiv
beneficiaz ntr-adevr de avantajele folosirii Internet-ului.
Cele mai importante avantaje ale acestui sistem de lucru sunt urmtoarele:
soluiile oferite de furnizori sunt la preuri accesibile iar cerinele clienilor sunt cuprinse n
oferta general;
reduce impactul asupra costurilor generate de IT i mrete viteza cu care este recuperat
investiia iniial;
179

 utilizatorii finali beneficiaz de o platform de lucru la dispoziia lor 24 de ore din 24, 7 zile
din 7;
preurile pe care trebuie s le plteasc utilizatorii finali se refer exclusiv la aplicaiile pe
care le-au folosit i nu la toate posibilitile oferite de pachetul de programe respectiv;
modelul este orientat spre viitor, n sensul c noile soluii pot fi ncorporate uor i rapid.
Dintre dezavantajele modelului cele mai importante sunt:
n anumite situaii de criz este posibil ca instituia financiar s aib probleme n controlul
direct al operaiunilor respective;
ntreruperea serviciilor sau chiar falimentului furnizorului poate cauza pierderi financiare
mari pentru clieni;
n cazul n care numrul de utilizatori crete forte mult este posibil ca arhitectura sistemului
s fie depit de situaie.
Modele bazate pe portaluri
Acest model seamn destul de mult cu cel precedent. Ceea ce aduce n plus este faptul c n
acest caz furnizorii se asociaz sub diferite forme, crend ceea ce se numete o corporaie virtual,
fie temporar, fie permanent. n acest fel att furnizorii ct i clienii se pot ntlni pentru acrea
aplicaii dezvoltate dar i pentru a mpri costurile i deci pentru a le face mai accesibile pentru
fiecare parte.
Idea este atractiv. Furnizorii pot folosi aceast oportunitate pentru a-i promova produsele i
deci pentru a atrage clieni. Practic fiecare furnizor va veni cu propriul pachet de programe, frontoffice, back-office, analiz financiar, managementul financiar al riscului, analiz tehnic,
gestiunea poziiilor, ordinelor i a portofoliului astfel rezultat, astfel nct rezultatul final este un
conglomerat care ofer toate serviciile n acelai loc.
b) Model de tip furnizor-client (business-to-consumer)
Tranzacionarea on-line a adus ctiguri substaniale societilor de brokeraj n ultima
perioad i aceast modalitatea de a vinde i cumpra aciuni a ctigat mai mult teren dect era,
teoretic, de ateptat. Marile instituii financiare au vzut cum mai micii lor concureni obin venituri
financiare considerabile folosind acest sistem i a trebuit s se adapteze la noile cerine. Pentru
Charles Schwab, una dintre cele mai mari societi de brokeraj pentru tranzacionarea on-line, acest
nou mod de abordare a nsemnat n final o poziie dominant pe pia.
Competiia n acest domeniu se anun aprig dat fiind faptul c vor putea supravieui doar cei
care se adapteaz cel mai repede i ofer noi posibiliti clienilor. Investitorii, mai ales traderii de o
zi, se vor orienta cu precdere ctre acele sisteme acre ofer posibiliti dec realizare a
managementului de portofoliu.
Dar aceste noi servicii vor trebui s fie cu siguran mai sofisticate dect cele oferite la acest
moment. Obstacolele pentru realizarea acestora sunt relativ mici iar impactul primilor venii n pia
va fi probabil substanial. Pe de alt parte extinderea acestor modele se va lovi de faptul c
investitorii tranzacioneaz aciuni i obligaiuni n monede diferite i n caz consolidarea riscurilor
este foarte dificil de realizat. Deja Instinet (http://www.instinet.com) are n vedere realizarea
tranzacionrii on-line pentru 40 de piee din ntreaga lume. Desigur c principala problem este
legat de faptul c n acest managementul riscului practic nu se va putea realiza eficient la nivelul
fiecrui investitor. De aceea la acest moment att administratorii pieelor organizate, ct i bursele
din ntreaga lume nu ncurajeaz tranzacionarea on-line care las fr punct de orientareo mulime
de investitori.
Bncile comerciale care vor s i pstreze clienii n noile condiii vor trebui s le pun la
dispoziie instrumente pentru managementul riscului. Warburg Dillon Read va oferi n viitorul
180

apropiat CreditDelta, instrument de analiz a portofoliului tuturor clienilor importani fr a

percepe nici un fel de comision. Bncile sper ca n acest mod s genereze business pentru ambele
pri i devin n acelai timp furnizori indireci de instrumente necesare n managementul financiar
al riscului.
Este important ca n tot acest tablou s existe nite observaii practice cu privire la condiiile
tehnice i operaionale pentru aceste sisteme informatice integrate.
Caracteristici
Pe pieele financiare viteza de realizare a tranzaciilor este de maxim important. Procesarea
n timp real a diferitelor funcii, cum ar fi executarea tranzaciilor, contabilitatea poziiilor i
consolidarea acestora ntre diferite entiti i centre, marcarea la pia, transmiterea mesajelor este
absolut necesar. Aceast tehnologie exist deja i reprezint punctul de plecare pentru noile
aplicaii sofisticate n domeniul managementului financiar al riscului. Probabil c bncile
comerciale vor fi primele care vor oferi clienilor lor posibilitatea dea vizualiza mai multe piee n
acelai timp precum i instrumentele necesare gestiunii portofoliului.
Securitatea tranzaciilor
Tehnologiile de criptare i codare a datelor au creat mediul necesar transmiterii de date cu
ajutorul Internet-ului. Mai mult structurile cu mai multe nivele fac ca accesul utilizatorilor s poat
fi limitat foarte uor. Totui acest aspect este nc sensibil pentru c orice greeal poate genera
pierderi financiare considerabile.
Aplicaiile B2B se folosesc de:
identificare, respectiv fiecare client are un nume i o parol;
autorizare, prin care se definesc grupurile de utilizatori i nivelele la care acetia au acces;
secretul datelor, respectiv un protocol standard care asigur comunicarea n condiii de
siguran pe Internet.
Procesarea tranzaciilor pentru mai multe produse bursiere
Sistemele informatice la aceste moment trebuie s foloseasc diferite instrumente financiare
precum i s fie capabile s realizeze i s proceseze tranzacii. Aceasta nseamn n fapt abilitatea
de a transmite ordinele corect, de a realiza back-up n cazul n care sufer o cdere i de a echilibra
ncrcarea sistemului la un anumit moment.
Integrarea Internet-ului n aplicaiile locale
n fapt aceast reprezint provocare n cazul implementrii unui sistem informatic dedicat
managementului financiar al riscului i care folosete Internet-ul. Pn n prezent soluia oferit era
cea a unui sistem de mijloc care reprezenta interfaa ntre sistemul local i aplicaiile interne.
Acest model crete costurile cu IT pentru c este puin adaptabil i greu de ntreinut. Soluia ncepe
s fie oferit de XML (eXtensbile Markup Language) i de derivatele acestuia FpML i FinXML.
Att FpML ct i FinXML sunt protocoale XML care pun n legtur un numr foarte mare de
brokeri, investitori, instituii financiare. FpML se refer exclusiv la tranzaciile cu derivative
financiare.
Avantaje oferite de XML
n mod tradiional instituiile financiare funcioneaz dup acelai sistem: informaiile sunt
pstrate sub diferite forme n bazele de date i sunt transmise intra i extra net folosind diferite
programe informatice. XML este un ceea ce se cheam metadata limbaj care definete o structur
universal pentru organizarea datelor. Prin intermediul XML integrarea modelelor devine facil i
face informaiile accesibile browserelor de Internet, clienilor tip B2B, precum i ctre alt gen de
181

aplicaii prin intermediul unui sistem sigur de transmitere a datelor. XML este un standard agreat i
independent ca tehnologie, platform, aplicare i sistem.
Privind spre viitor probabil c n urmtorii trei ani cei mai muli furnizori de sisteme
informatice vor oferi soluii bazate pe Internet pentru managementul riscului. Fa de realitatea
cotidian aceste noi soluii vor oferi mai multe servicii i opiuni dect cele valabile la aceste
moment.
Este de presupus c primele care vor activa cu curaj pe acest nou teren vor fi instituiile
financiare de mrimi medii i mijlocii i nu marile concerne financiare. Modelul bazat pe portaluri
va fi probabil cel mai folosit i n acest furnizorii de aplicaii informatice vor trebui s realizeze
parteneriate pentru a oferi toate pachetele de programe necesare. Pentru bnci acesta va fi o
modalitate de reducere a costurilor precum i o posibilitate de cretere a productivitii.
Pentru furnizorii de aplicaii aceste mutaii nseamn o realitate caracterizat de inovare
continu. De asemenea acest mariaj ntre Internet i managementul financiar al riscului va descoperi
noi oportuniti. Tehnologia WAP va fi folosit probabil att de extensiv i intensiv astfel nct dac
un client depete limitele aceste va fi imediat informat. Dac este necesar o autorizare a
tranzaciilor telefonul mobil va fi putea fi folosit pentru autentificarea consimmntului brokerului
respectiv.
Traderii nu vor folosi telefoane WAP doar pentru a primi tiri i informaii dar i pentru a-i
vizualiza poziiile deschise i pentru a tranzaciona cu bursele. Preedintele unei bnci oarecare va
primi raportul zilnic chiar dac cltorete.

4.10. Analiza riscurilor financiare

4.10.1. Introducere
Riscurile financiare au existat nc de la nceputurile relaiilor comerciale. n timp ns,
nivelul pn la care au fost identificate, msurate i controlate a variat foarte mult. Pierderile
financiare suportate de companii renumite pe plan internaional, datorate activitii defectuoase de
management al riscului i mai ales puternic mediatizate au condus la contientizarea de ctre
manageri a importantei majore a gestiunii riscurilor. Acest lucru a fcut ca multe companii s-i
reconsidere poziia fa de compartimentul trezorerie, absolut obligatoriu in structura organizatoric
a unei companii, indiferent de obiectul ei de activitate. Astfel, compartimentul trezorerie are un rol
foarte important n succesul ntregii companii ntr-un mod bine controlat. De asemenea, activitatea
de management al riscului a cunoscut o dezvoltare puternic, modalitile de identificare,
cuantificare i control al riscurilor financiare fiind n prezent accesibile oricrei societi comerciale
care dorete s-i mbunteasc practica de gestionare a riscurilor financiare.
O gam complex de instrumente a fost dezvoltat, iar altele sunt aduse zilnic la lumin de
ingineria financiar, ceea ce face posibil ca aproape orice risc s poat fi acoperit. Se poate spune ca
firmele nu mai au nici o scuz pentru neaplicarea eficient a acestei activiti. Trebuie spus c
neaplicarea unei strategii de hedging este o decizie n sine dar nu neaprat cea mai potrivit. O
astfel de decizie trebuie bine justificat.
Managementul riscurilor financiare implic urmtoarele activiti: (Fig.4.14.)

182

nelegerea fiecrui tip de risc

Identificarea tuturor tipurilor de risc

Definirea politicii de management al riscului

Evaluarea riscurilor

Determinarea limitelor de risc

Stabilirea i implementarea procedurilor de management al

riscului

Controlul riscurilor

Fig.4.14.. Principalele activiti n managementul riscurilor financiare

Trebuie spus, de asemenea, c in timp ce instrumentele de management al riscului faciliteaz
reducerea riscurilor, in acelai timp se constituie in mijloace de creare a riscurilor. Pentru ca
activitatea de management al riscului unei companii s se deruleze eficient, instrumentele i
tehnicile utilizate trebuie foarte bine nelese, iar circumstanele n care sunt folosite trebuie
controlate foarte strict. Controlul intern este absolut esenial pentru a ne asigura ca activitatea de
trezorerie a firmei funcioneaz corect i n spiritul strategiei generale a firmei.
In Romnia, activitatea de management al riscului este relativ puin dezvoltat. Pentru
majoritatea firmelor, riscurile avute in vedere sunt in principal riscul determinat de deprecierea
leului fa de dolar i riscurile operaionale (incendiu, furt, cutremur, etc). Mai grav este c multe
dintre instrumentele de acoperire a riscurilor nu sunt cunoscute i dezvoltate pe piaa financiar
romneasc. Cursul de fa i propune s aduc argumente n favoarea dezvoltrii activitii de
management al riscului n orice companie, indiferent de mrimea sau obiectul ei de activitate i s
prezinte cteva dintre tehnicile i instrumentele ce pot fi folosite n aceast activitate.
4.10.2. Tipuri de riscuri financiare
Riscul financiar este definit ca fiind expunerea la o anumit schimbare sau ca posibilitatea unei
deviaii adverse de le ceea ce este prevzut.
Exemplu:
Esti proprietarul unei vile in valoare de 100.000 dolari.
In medie, te astepti sa platesti cca 5000 dolari pentru reparaii
Totui, casa poate fi distrus de un incendiu.
Costuri prevzute: 5000 USD
Deviaie advers posibil: 200.000 5.000 = 195.000 USD,
deci exist un risc.
Riscul face parte din viaa noastr, a tuturor. Suntem obinuii s facem aprecieri zilnice
privitoare la risc sau s luam decizii n funcie de risc. S traversez acum sau s atept s treac
autoturismul care se vede n deprtare? S cumpr biletul la loto? De cele mai multe ori, posibilele
183

rspunsuri sunt clare i riscurile calculabile. Dar n alte cazuri, probabilitatile sunt nesigure,
posibilitile de rspuns sunt neclare, iar percepia noastr este afectat de o serie de factori
subiectivi. In exemplul primei ntrebri, decizia poate fi influenat de un recent accident de main,
ncrederea n abilitatea de a conduce, starea de spirit actual, etc. Percepia riscului este un proces
complex si subiectiv.
Riscul este o component a oricrei activiti, regsindu-se n activitatea zilnic a
companiilor. Modificri neprevzute n evoluia ratei dobnzii, ale cursului de schimb sau ale
preului unui produs nu numai c afecteaz rezultatele financiare ale unei firme dar pot chiar
determina falimentul acesteia. De fapt, natura deciziilor financiare implic incertitudine. Deciziile
financiare sunt luate in funcie de cash-flow-urile prevzute de contractele viitoare, care sunt prin
excelen incerte. Riscul este deci o component inerent a deciziilor financiare. Nu este deloc
surprinztor c o funcie important a sistemului financiar este alocarea riscului legat de evoluia
ratei dobnzii, preurile aciunilor, ratele de schimb sau preul anumitor mrfuri. Piaa de capital
ofer numeroase instrumente att pentru diversificarea riscurilor (eliminarea anumitor riscuri pentru
o societate comercial) ct i pentru realocarea acelor riscuri ce nu pot fi diversificate in cadrul unei
societi prin mprirea acestora ntre mai multe companii. (Fig.3.2.)

Tipuri de
Riscuri Financiare

Riscul de credit

Riscul de pia

Riscul de lichiditate

Riscul operaional

Alte riscuri

Fig.4.15. Tipuri de riscuri financiare

I. Riscul de credit (contrapartid)
Riscul de contrapartid este riscul provenit din incertitudinea capacitii sau dorinei partenerilor de
afaceri de a-i ndeplini obligaiile contractuale.
Exemple:

O banc d un mprumut unei societi comerciale. Deoarece este posibil ca societatea

comercial s nu i plteasc datoria, banca este supus riscului de contrapartid.
O firm de investiii are un contract forward s schimbe euro pentru dolari americani cu o banc
strin. La scadena contractului, firma de investiii face plata n euro, dar din cauza diferenelor
de fus orar, este o diferen de timp pn ce banca face plata dolarilor. Deoarece exist
posibilitatea ca banca s nu poat face plata, firma de investiii este supus unui risc de
contrapartid.
Firma A face un swap pe rata dobnzii cu o firma B. Dac rata dobnzii evolueaz in favoarea
firmei A, firma B i datoreaz acesteia o obligaie net. Deoarece exist posibilitatea ca firma B
s nu i poat duce la ndeplinire obligaia, firma a se confrunt cu un risc de contrapartid.

184

Managementul superior al oricrei firme trebuie s impun metodele de msurare ale riscului
de contrapartid. De cele mai multe ori, riscul de contrapartid n cazul derivativelor este msurat
ca fiind suma cheltuielilor cu nlocuirea poziiilor actuale la care se adaug o estimare a potenialei
expuneri viitoare a firmei datorat micrilor pieei. Managementul superior al firmei va stabili
modul de calcul al costului de nlocuire fie preul actual de pia, fie valoarea actual a viitoarelor
pli calculat in condiiile de pia prezente precum i metodele de msurare a expunerii
poteniale la risc. Limitele riscului de contrapartid fac parte dintr-un sistem bine pus la punct de
management al riscului. Acestea trebuie stabilite pentru toi partenerii cu care firma are relaii de
afaceri, i nici un contract nu se va derula fr ca riscul de contrapartid al acestuia s fie msurat.
Limitele de risc pentru toi partenerii vor fi calculate global astfel nct firma s fie contient de
expunerea sa total a riscului de contrapartid.
Exemplu
General Electric folosete criteriile de mai jos de cte ori intr intr-un swap valutar sau pe rata
dobnzii. Dac partenerul depete limita de expunere la risc din tabelul de mai jos, nici un alt
contrat nu este semnat pn cnd riscul acestuia nu se reduce la un nivel corespunztor, stabilit prin
tabelul de mai jos. Contractele care sunt deja semnate rmn in vigoare. (Tab.3.1.)
Rating
Moodys

Standard & Poors

Termenul tranzaciei
Intre 1-5 ani
Aa3
Peste 5 ani
Aaa
Limitele expunerii
Pana la 50 mil USD
Aa3
Pana la 75 mil USD
Aaa
Sursa: General Electric Annual Report 1995
Tab.4.5.

AAAAA
AAAAA

Riscul ca un partener de afaceri s nu i ndeplineasc obligaiile contractuale la timp sau

deloc este un risc acre afecteaz toate aspectele unei firme. Printre riscurile cu care se confrunt o
companie, riscul de contrapartid este foarte familiar. Este de asemenea riscul cruia instituiile
financiare i organismele reglementatoare acord cea mai mare atenie deoarece s-a dovedit riscul
cu cele mai mari anse s conduc la falimentul unei bnci sau unei alte instituii financiare.
Dac avem de-a face cu instrumente obinuite ca mprumuturi, obligaiuni sau valute, suma
pe care partenerul este obligat s o plteasc este suma principalului. Pentru acestea, valoarea
expunerii este egal cu valoarea principalului. Derivativele sunt diferite deoarece valoarea
acestora depinde de un activ de baz, expunerea aferent acestora nu este egal cu valoarea
expunerii activului de baz. De obicei este egal cu costul nlocuirii contractului n cazul n care
contrapartida nu-i ndeplinete obligaiile.
II. Riscul de pia
Riscul de pia este riscul rezultat din evoluia advers a preului sau volatilitii activelor
care fac parte din portofoliul unei firmei. Este diferit de marcarea la pia a unei firme care
reprezint valoarea prezent a instrumentelor financiare ale firmei. Riscul de pia reprezint ceea
ce poate firma s piard dac preurile sau volatilitatea activelor se modific. O firm trebuie s-i
msoare riscurile de pia care deriv din portofoliul deinut, iar managementul superior trebuie s
decid cu privire la frecvena acestor msurtori. Firmele care au un portofoliu foarte activ trebuie
s msoare zilnic expunerea pieei, iar cele cu portofolii mai mici si nu foarte active pot s o fac
mai rar.

185

Riscul de pia include in abordarea de fa riscul ratei dobnzii i riscul valutar.

Riscul ratei dobnzii este expunerea ce decurge din scderea veniturilor din cauza evoluiei
ratei dobnzii. Riscul valutar este cuantificat prin pierderile suferite de societile comerciale ca
urmare a evoluiei nefavorabile a schimburilor valutare. Expunerile datorate acestui risc sunt:
expunerea contractual, expunerea contabil (sau de tranzlaie) i expunerea economic. Expunerea
contractual se refer la o ncasare/plat n valut menionat ntr-un contract ferm viitor sau care se
afl in curs de desfurare. Aceasta apare n momentul ncheierii unei relaii contractuale care
conine plat sau ncasare valutar, sau plata se face n lei dar preul produsului este exprimat n
valut.
Expunerea economic se refer la modificarea poziiei unui produs/firme pe pia datorit
modificrilor la nivelul ratelor de schimb intre valute.
Expunerea contabil este dat de influena nregistrrii operaiunilor valutare n evidenele
contabile ale unei firme sau de plile sau ncasrile n valut ealonate pe o perioad de timp. Orice
firm care deine, pe o perioad de timp, valut n cont este afectat de modificarea valorii acesteia.
Riscul de pia poate fi msurat ca fiind ctigul sau pierderea potenial aferent unei poziii
sau ntregului portofoliu asociat cu o modificare de pre sau o probabilitate dat ntr-un anumit
orizont de timp. Aceast abordare se numete VAR (value at risk). Modalitatea de calcul este o
decizie important care este luat n general de comitetul director al unei firme. De asemenea,
managementul superior trebuie s decid cu privire la parametrii cheie care vor fi folosii in
aplicarea calculrii VaR. Acetia pot orizontul de timp sau intervalul de ncredere (confidence
interval) procentul din portofoliu care este luat in considerare de calculul VaR. Parametrii
menionai mai sus trebuie s fac parte din orice raport referitor la riscul de piaa deoarece ei sunt
indispensabili interpretrii rezultatelor calculelor.
De exemplu, o cifr zilnic VaR de 10 milioane USD la un interval de incredere de 95%
poate fi interpretat astfel: firma poate s piard/ctige pn la 10 milioane USD in 19 din 20 zile
de tranzacionare. O cifr zilnic VaR de 10 milioane dolari la 99% interval de ncredere nseamn
c firma poate s piard/ctige pn la 10 milioane USD in 99 din 100 de zile. Intuitiv, firma cu
VaR zilnic de 10 mil dolari la 99% are un portofoliu mai puin riscant dect cea cu VaR 10 mil
dolari al 95% interval de ncredere. Pentru a aduce aceast explicaie intuitiv la stadiul de
certitudine se folosesc cifrele VaR care vor fi abordate in Cap.3.8.
III. Riscul de lichiditate
Cele mai multe instituii se confrunt cu 2 tipuri de risc de lichiditate. Primul se refer la
adncimea pieei pentru produsele tranzacionate specifice, iar cel de al doilea la activitatea de
finanare a activitilor de tranzacionare ale firmei. La stabilirea limitelor pentru variatele tipuri de
riscuri aferente produselor tranzacionate, managementul superior trebuie s ia n calcul mrimea,
adncimea i lichiditatea pieei respective deoarece lichiditatea pieei produsului respectiv poate
afecta capacitatea firmei de a schimba profilul su de risc rapid i la un pre rezonabil.
Riscul de lichiditate intervine atunci cnd o firm nu poate s deruleze o tranzacie mare la un
anumit moment de timp sau atunci cnd firma respectiv nu este capabil s obin fonduri pentru
a-i achita obligaiile impuse de cashflow.

186

Cazul
BARINGS

Lipsa lichiditilor a jucat rolul principal in colapsul bncii

Barings, unul din eecurile mult mediatizate de presa
internaional. Banca britanic cu o vechime de 200 ani nu
avut lichiditi s plteasc marjele aferente poziiilor
deschise pe piaa futures la Bursa Monetara Internationala
din Singapore i La bursa de valori din Osaka. Fondurile
necesare pentru a acoperi nevoile de pli la acest moment
erau enorme. La sfritul anului 1994, fondurile cerute de
Barings Futures cu sediul in Singapore de la Barings
Londra si Barings Tokyo se ridicau la 354 mil USD. In
primele 2 luni ale lui 1995, aceast cifr a crescut la 1,2
miliarde USD. Faptul c Barings Londra a transferat in
numai 2 luni 835 mil. USD ctre Tokyo fr s-i pun nici
un semn de ntrebare este de necrezut, dar acest lucru iat
ca s-a ntmplat i a dus la sfritul acestei instituii att de
binevazute la acea vreme. Cazul Barings este mai mult
dect gritor pentru a dovedi cum lipsa lichiditilor i mai
ales lipsa unei politici de acoperire a riscului de lichiditate
poate duce pn la ruinarea unei firme foarte solide

IV. Riscul operaional

Riscul operaional poate fi reprezentat de deficienele aprute in sistemul informatic sau n
activitatea de control intern al firmei. Poate fi asociat cu eroarea uman, cderea unui sistem sau
aplicarea incorect a unor proceduri. Prin natura lui, acest risc este dificil de cuantificat. In timpul
anilor 90, instituiile financiare au nceput s-i ndrepte atenia asupra riscurilor asociate
operaiunilor lor de back office ceea ce urma s se numeasc riscuri operaionale. Fiind deja
preocupai de riscul de pia i riscul de contrapartid, multe instituii au ncadrat in riscul
operaional toate celelalte riscuri cu excepia primelor. Alii au definit riscul operaional mult mia
restrns, asociindu-l cu eroarea uman sau cderea sistemelor tehnologice.
Pentru a fi mai explicii, iat cteva exemple de risc operaional:
Activitatea de back office a unei bnci nu observ o discrepan ntre o raportare a unei
tranzacii i confirmarea ei de ctre partener. In acest caz, tranzacia poate face obiectul unei
dispute, ceea ce poate cauza chiar o pierdere financiar.
Un ring de tranzacionare este cuprins de incendiu. (cum a fost cazul Credit Lyonnais in 1996).
Un trader realizeaz o operaiune de hedging perdant, pierderea fiind de 10 mil. USD. Dect s
anune operaiunea fcut, traderul intr in sistemul informatic al instituiei i acoper
operaiunea de hedging eronat. Apoi, intr pe o poziie speculativ, spernd s recupereze din
pierderea suferit.
V. Alte riscuri
Diversitatea activitilor unei companii implic o multitudine de alte riscuri, n afara celor
expuse anterior i anume riscul juridic, riscul de ar, riscul de reglementare, riscul de tranzlaie
contabil, riscul de model, riscul sistemic, etc.
Riscul juridic se refer n principal la riscul ca un anumit contract (de ex. un swap) s nu fie
recunoscut de partea contractant i, n consecin obligaiile contractuale s nu fie ndeplinite.
Riscul de reglementare se refer la posibilitatea ca reglementrile privind piaa financiar s
sufere o schimbare imprevizibil. Astfel anumite tipuri de tranzacii pot deveni ilegale.

187

Riscul de impozitare se refer la interpretarea legislaiei cu privire la impozitarea

operaiunilor de hedging sau la lipsa reglementrilor cu privire la impozitarea hedgingului, cum este
cazul Romniei.
Riscul contabil este deseori ntlnit i este determinat de diferenele de reglementri contabile
din diferite ri, mai ales n cazul unei companii multinaionale.
Riscul sistemic are un impact negativ asupra unui lan economic. Un exemplu gritor este
crahul financiar din octombrie 1987 in SUA, cnd piaa de capital a cunoscut scderi foarte mari i
participanii au fost cuprini de panic. Falimentul unei instituii financiare poate duce la cderea
multor alte instituii financiare conducnd astfel la un crah financiar. Riscul sistemic este acea
situaie gen crah financiar care se propag n toate sectoarele economice i afecteaz negativ
ntreaga economie.
VI. Riscurile asociate cu instrumentele derivate
Riscurile menionate mai sus pot fi parial sau total acoperite i gestionate prin utilizarea
instrumentelor financiare derivate (contracte forward, contracte futures, contracte cu opiuni, swapuri, etc), instrumente ce vor fi pe larg descrise in capitolele urmtoare ale acestui curs. Dar nsi
utilizarea acestor instrumente induce riscuri suplimentare la nivelul firmelor. In ultimii ani,
preocuparea bncilor, a forurilor reglementatoare si a altor institutii ale pieei s-a ndreptat n
special asupra identificrii i msurrii calitative a acestor riscuri. Mai specific, se observ o relaie
foarte strns ntre instabilitatea indicatorilor economici i creterea constant a volumului de
tranzacionare a derivativelor determinat de inovaia financiar si expansiunea produselor ct i de
dezvoltarea pieei OTC.
Vom ridica nite semne de ntrebare care vor conduce la analiza urmtoare:
1. n primul rnd, piaa derivativelor i activitatea de tranzacionare a acestora sunt noi surse de
risc?
2. Tranzacionarea contractelor derivate afecteaz preul activelor de baz ale acestora?
3. Putem face mai mult dect s identificm i s calificm sursele de risc i originile acestuia
pentru a folosi metodele de msurare cantitativ pentru monitorizarea lor?
4. Sunt sistemele interne de monitorizare a riscurilor suficiente i eficiente sau avem nevoie de
mecanisme suplimentare care s menin expunerea la risc ntr-o limit acceptabil?
5. Ce rol ar trebui s joace regulamentele interne si cele externe pentru a monitoriza nivelurile de
risc acceptate de participanii pieei?
Pentru a ncerca rspundem ntrebrilor de mai sus, mai nti vom analiza lanul care leag
produsele derivate de utilizatorii finali prin prisma funciilor acestora n cadrul unei economii.
Riscuri ale derivativelor

Riscuri
explicite

Riscuri de
percepere

Riscuri
implicite

Fig.4.16. Riscuri ale derivatelor

Categoria riscurilor explicite conine expunerile la riscurile normale ale pieei, att ale pieei
derivatelor ct i ale pieei activului de baz (activului suport).
188

Categoria riscurilor implicite include riscurile referitoare la folosirea derivativelor intr-un

anume mediu economic i intr-o situaie definit a pieei. Riscul de contrapartid aferent unei
tranzacii cu derivative este un exemplu clasic al unui astfel de risc. De exemplu, un contract cu
opiuni tranzacionat pe piaa OTC prezint un risc de contrapartid superior fa de un contract
similar tranzacionat pe piaa CBOE (Chicago Board Options Exchange). Acest risc va fi inclus n
valoarea primei opiunii, care va fi mai mic pentru piaa OTC i mai mare pentru piaa bursier.
In afara riscului de contrapartid, alte tipuri de riscuri sunt: riscul de lichiditate, riscul
operaional, riscul juridic. Ceea ce trebuie menionat la acest moment este c nu produsele derivate
n sine creeaz aceste riscuri ci forma/structura pieei in care sunt acestea tranzacionate. Ceea ce
mai devreme am denumit riscuri de percepere sunt acele riscuri datorate nenelegerii sau nelegerii
greite a noiunilor privitoare la instrumentele financiare derivate, la imperfeciunile pieei n ceea
ce privete cadrul legislativ i cel al autoreglementarii. Trei factori pot genera sau crete aceste
riscuri, i anume: lipsa transparenei pieei din punct de vedere al informaiilor, lipsa educaiei i
cunotinelor cu privire la instrumentele financiare derivate a utilizatorilor finali ai acestora,
folosirea inadecvat a acestor instrumente datorit msurrii incorecte a riscurilor n cadrul unei
companii. Ceea ce vrem s subliniem prin enumerarea acestor riscuri este c gradul de informare i
educare referitor la instrumentele financiare derivate determin ntr-o msur important gradul de
expunere la riscurile asociate utilizrii lor.
Revenind la ntrebrile de la care am pornit aceast prezentare, putem ncerca s dm nite
rspunsuri. Pentru prima ntrebare, este clar c riscurile explicite asociate utilizrii derivativelor nu
sunt noi, din moment ce rezult din redistribuirea riscurilor de pia inerente pieei activelor suport,
conform unui joc cu sum nul.
In ceea ce privete a doua ntrebare, am artat de asemenea, c celelalte surse de risc ce
aparin categoriei riscurilor implicite i a riscurilor de percepere i gsesc originile n structura
pieei de tranzacionare i n nivelul de transparen a acesteia. Se poate afirma de asemenea, c, de
exemplu, riscul de contrapartid, riscul educaional sau riscul contabil nu sunt nici create de
instrumentele financiare derivate i nici specifice acestora. n ceea ce privete relaia dintre
produsul derivat i activul suport, exist numeroase preri divergente. Totui, prerea majoritar
confirm c apariia derivativelor nu a avut o influen major asupra riscurilor de pia aferente
activelor suport. Bineneles aceast afirmaie este valabil n condiii obiective de percepere a
pieei i nu n lipsa transparenei informaionale a acesteia sau in cazul in care gradul de nelegere a
noiunilor este redus.

189

CAPITOLUL 5
Managementul calitii proiectului

5.1. Elemente de principiu

privind managementul calitii
n cadrul sistemului de management al unei organizaii, o deosebit importan este acordat
sistemului de management al calitii, care conine structurile organizatorice, procedurile, procesele i
resursele necesare pentru managementul calitii. Organizaiile de succes fiind structurate pe proiecte,
sistemul de management al calitii se aplic n mod necesar i implicit proiectelor.
Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management al unei
organizaii care determin n domeniul calitii obiectivele i responsabilitile i care le implementeaz
n cadrul sistemului calitii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea i mbuntirea
calitii.
Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, responsabilitile, procedurile, procesele i
resursele necesare pentru implementarea managementului calitii, innd cont de tipul specific de
afaceri al organizaiei i de conformitatea acestor elemente cu normele internaionale.
Calitatea reprezint ansamblul de proprieti i caracteristici ale uinui produs sau serviciu care i
confer acestuia aptitudinea de a satisface cerinele exprimate sau implicite ale utilizatorului.
Principiile managementului calitii, care constituie baza standardului de management al calitii din
cadrul familiei de standarde internaionale ISO 9000 i care trebuie s fie utilizate de managementul la
cel mai nalt nivel pentru a conduce organizaia spre mbuntirea performanei, sunt urmtoarele:
1) Orientarea ctre client organizaiile depind de clienii lor i trebuie s neleag necesitile
curente i viitoare ale clienilor, satisfacerea necesitilor clientului, s aib preocupri pentru depirea
ateptrilor clienilor;
2) Capacitate managerial la cel mai nalt nivel al managerului organizaiei managerul
organizaiei trebuie s fie un lider cu capaciti deosebite privind viziunea i direcia de urmat,
construirea echipei, creativitate i comunicare n echip, implementarea de strategii privind realizarea
obiectivelor de performan. Liderul stabilete unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei crend i
meninnd mediul intern n care personalul devine deplin implicat n realizarea obiectivelor organizaiei.
3) Implicarea personalului personalul la toate nivelurile este esena organizaiei i implicarea lui
total permite ca abilitile sale s fie utilizate n beneficiul organizaiei.
4) Abordarea bazat pe proces rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd activitile i
resursele aferente sunt conduse ca un proces.
5) Abordarea managementului ca sistem identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate
ca un sistem contribuie la eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor sale.
6) mbuntirea continu mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei trebuie s
fie un obiectiv permanent al organizaiei.
7) Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor deciziile eficace se bazeaz pe analiza datelor i
infrmaiilor.
8) Relaiile reciproc avantajoase cu furnizorul o organizaie i furnizorii si sunt interdependeni i
o relaie reciproc avantajoas crete abilitatea ambilor de a avea valoare.
190

Principial, o abordare a problemei calitii sub forma unui proces, poate fi descris n cadrul unei
structuri de management al calitii, sub forma unor succesiuni de etape:
1. Cunoaterea i identificarea necesitilor n domeniu
2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adugate
3. nregistrarea de rezultate performante n cadrul unui proces eficient
4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza mbuntirii continue a proceselor
Pornind de la aceste referine, se poate desemna schema de principiu a unui sistem bazat pe proces,
referitor la mbuntirea continu a sistemului de management al calitii, dup cum urmeaz n Fig.
5.1.
Aa cum se poate observa din graficul mai sus descris, n cadrul unui sistem de management al calitii bazat pe proces, este esenial rolul clienilor asupra definirii cerinelor sub form de date de intrare.
Esena procesului const n evidenierea faptului c percepia pe care clienii o au asupra unei
organizaii sau companii, este strns legat de satisfacerea cerinelor acestora asupra produselor sau
serviciilor specifice oferite.
Responsabilitatea
managementului

Clieni

Clieni
Manage mentul
resurselor

Cerine

Msurare, analiz
i mbuntire

Realizarea
produsului

Produs

Date de
intrare

Satisfacie

Date de
ieire

Fig. 5.1. Schema de mbuntire continu a sistemului de management al calitii.

n construcia graficului de proces, au fost utilizate urmtoarele simboluri:
Activiti ce adaug valoare
Flux de informaii
n scopul unei riguroase abordri, este ataat alturi de schema de principiu a sistemului de
mbuntire continu a calitii produselor, metodologia de tip PDCA (Plan Do Check-Act).
Aceast tehnic ce se aplic tuturor proceselor prezint n principiu urmtoarele etape:
Planificarea etap pe parcursul creia se stabilesc obiectivele i modalitile de aciune a
organizaiei, n sensul obinerii de rezultate i produse performante capabile s satisfac
cererea clienilor i politicilor organizaiei;
Efectuarea reprezint etapa n care sunt implementate procesele planificate;
Verificarea cuprinde sistemul de monitorizare (evaluare i raportare a proceselor, rezultatelor, obiectivelor i cerinelor asupra produsului), msurare a proceselor produsului fa de
politicile, obiectivele i cerinele pentru produsul respectiv i raporteaz rezultatele;
Acionarea este etapa n care se elaboreaz i se implementeaz strategii pentru mbunirea
continu a performanelor procesului.
Eficacitatea unui activiti pe baz de proces ce primete datele de intrare i le convertete n
date de ieire const n identificarea i gestionarea proceselor interconectate.
n acest sens, abordarea bazat pe proces trebuie s cuprind identificarea i mai ales managementul interaciunii dintre procese.
191

Importana stabilirii politicii i obiectivelor n domeniul calitii

n orice organizaie, politicile i obiectivele sunt n msur de a constitui o busol pentru
orientarea pe piaa de profil, datorit rolului jucat n gestionarea resurselor i n obinerea de
rezultate performante.
Aa cum se poate deduce, relaia dintre politic i obiective este una direct i biunivoc. Dac
politica de calitate n cadrul unei organizaii asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea
obiectivelor, acestea din urm trebuie s urmeze n mod consecvent politica stabilit, avnd ns i
impus condiia de mbuntire continu.
Un aspect deosebit de important n desemnarea politicilor de calitate ale unei organizaii l
constituie cuantificarea n mod direct a obiectivelor propuse. Aceast concretizare efectiv a
obiectivelor, prezint un puternic impact asupra calitii produsului, eficacitii operaionale i
performanelor financiare.
mbuntirea managementului unei companii, respectiv mbuntirea managementului calitii
companiei respective se face ca urmare a mbuntirii managementului proiectelor companiei, respectiv managementul calitii proiectelor respective. Astfel, interfaa dintre funciile, departamentele i compartimentele companiei devine flexibil i, n acelai timp, mai solid cu adaptabilitate la
cerinele pieii.
Se pun n eviden dou aspecte la managementul calitii unui proiect: calitatea proceselor
proiectului (subproiecte, activiti etc.) i calitatea produsului proiectului. [74] [75] Falimentul
oricrui aspect de mai sus are implicaii majore negative asupra produsului proiectului, organizrii
priectului i a partenerilor consoriului proiectului.
Realizarea calitii proiectului este responsabilitatea managementului proiectului, impunndu-se
implementarea calitii la toate nivelele consoriului i partanerilor proiectului, fiecare asumndu-i
responsabiliti pentru procesele i produsele n care sunt implicai. Crearea i meninerea calitii
proceselor i produselor unui proiect impun o supraveghere sistematic. Aceast supraveghere are
drept scop asigurarea c cerinele clientului i a pieei poteniale a proiectului sunt luate n
considerare i c politica de calitate a companiilor implicate n proiect este luat n considerare
pentru implementarea n managementul proiectului.
Managementul la cel mai nalt nivel i sistemul calitii
Aplicarea unei politici performante n domeniul calitii, precum i obinerea de rezultate bazate
pe obiective cuantificabile, este indisolubil legat de aplicarea unui sistem de management la cel
mai nalt nivel.
Un astfel de sistem managerial are drept rol:
1. elaborarea strategiilor politice de aciune i a obiectivelor n domeniul calitii
2. focalizarea asupra cerinelor pieei i ale clienilor
3. implementarea proceselor optime n scopul ndeplinirii cerinelor i realizrii obiectivelor
4. meninerea eficacitii n procesul managerial
5. furnizarea de resurse
6. analizarea rezultatelor obinute pe baza datelor furnizate n rapoarte
7. derularea de aciuni n vederea mbuntirii politicilor i obiectivelor n domeniul calitii
Toate aceste etape i procese analizate sunt nglobate n cadrul unui sistem complex, optim
pentru gestionarea calitii managementul calitii totale.

5.2. Managementul calitii totale (TQM)

Managementul calitii totale este modul de management al unie organizaii concentrat asupra
calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung
prin satisfacerea clientului precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate.

192

Managementul calitii totale (TQM) este una dintre cele mai cunoscute modaliti de gestionare
la nivel global a calitii, reglementat conform standardelor internaionale prin normative recunoscute i aplicate n mod unitar de ctre organizaii.
Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de vast, avnd particulariti i manifestri distincte n funcie de modul de aplicabilitate, ns principiile care stau la baza managementului calitii totale sunt imuabile i prezint urmtoarele direcii:
Orientare spre client
cunoaterea i ndeplinirea cerinelor clientului (intern / extern)
aplicarea unei concepii totale (rspundere individual pentru relaia individual client
furnizor)
Comportament de management
practicarea unui comportament managerial exemplar, capabil s constituie exemplu, s
conving i s motiveze n interior i exterior
Comportament preventiv
evitarea deficienelor la fiecare prestaie (adgarea de valoare)
adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea obiectivelor, realizarea obiectivelor
revizuite)
Orientare spre proces
mbuntirea continu a proceselor i activitilor
realizarea de rezultate mai bune prin implicarea tuturor angajailor n mbuntirea continu a
proceselor
Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaz managementul calitii totale poate fi descris, n principiu, utiliznd cele trei elemente de referin ale unui proces: sistem management calitate.

Sistem de management al calitii

Sistem de
management

Management la cel
mai nalt nivel

Obiectiv n
domeniul calitii

Politica n domeniul
calitii

Managementul
calitii
Planificarea calitii

Calitate

Management

Sistem

Controlul calitii

Asigurarea calitii

Eficacitate

mbuntirea
calitii

Eficien

Figura 5.2. Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaz managementul calitii totale.
Dup cum se poate observa, managementul calitii totale se bazeaz pe conlucrarea fructuoas
dintre politicile din domeniul calitii (ce sunt n relaie direct cu obiectivele calitii), planificarea,
controlul i mbuntirea calitii produselor i / sau serviciilor.
193

Eficacitatea metodelor adoptate (din punctul de vedere al calitii) rezult din msura n care
activitile planificate sunt realizate, fiind obinute rezultatele scontate. Datorit complexitii
sistemului de management al calitii totale, exist o multitudine de criterii i moduri de evaluare a
performanelor calitative ale unor produse i / sau servicii. Din multitudinea acestora au fost
selectate n cadrul tabelului de mai jos principalele criterii i modul lor de evaluare, conform
standardelor internaionale:
CRITERII

EVALUARE

Satisfacia clientului
Impresiile directe i indirecte ale clienilor
despre ntreprindere, produsele i serviciile ei.
Oameni
Conducerea personalului din ntreprindere i
sentimentele angajailor fa de ntreprindere

Demonstrarea satisfacerii cu succes de ctre ntreprindere a

nevoilor i ateptrilor clienilor.

Rezultate n afaceri
Obiectivele realizate de ntreprindere n
comparaie cu rezultatele planificate
Influena asupra societii
Impresiile globale ale societii despre
ntreprindere, evaluarea poziiei ntreprinderii
cu privire la calitatea vieii, mediului
nconjurtor i necesitatea economisirii
resurselor
Procese
Managementul tuturor activitilor cu adgare
de valoare din interiorul ntreprinderii
Conducere
Contribuia tuturor cadrelor de conducere
pentru realizarea unei caliti totale n
ntreprindere
Politic i strategie
Fixarea valorilor ntreprinderii, viziuni i
strategii, precum i cile prin care
ntreprinderea le realizeaz, respectiv le aplic
Resurse
Managementul, utilizarea i meninerea:
Finanelor,
Informaiilor,
Tehnologiei.

Dovedirea eficienei angajailor cu privire la mbuntirea

continu a calitii activitilor ntreprinderii i pentru nelegerea
instrumentelor i tehnicilor de asigurare a calitii precum i
utilizarea lor n mod consecvent; demonstrarea faptului c
ntreprinderea satisface nevoile i ateptrile ntreprinderii.
Demonstrarea succesului ntreprinderii n atingerea obiectivelor
financiare i ale altor obiective referitoare la afaceri precum i
ndeplinirea ateptrilor acionarilor i a altor proprietari de pri
sociale i interesai.
Demonstrarea faptului c ntreprinderea ndeplinete n mod
general ateptrile i cerinele societii.

Demonstrarea faptului c toate procesele sunt stpnite,

supravegheate i mbuntite continuu, pentru a li se asigura
satisfacerea eficient a cerinelor clienilor fa de produse i
servicii, cu luarea n considerare a gradului n care sunt stimulate
i onorate inovaiilor i creativitatea pentru mbuntiri
Demonstrarea faptului c toate procesele sunt stpnite,
supravegheate i mbuntite continuu, pentru a se asigura
satisfacerea eficient a cerinelor clienilor, acionarilor,
creditorilor, furnizorilor i a angajailor ntreprinderii; se cere
demonstrarea faptului c fixarea valorilor i filosofia ntreprinderii
referitoare la managementul calitii se aplic.
Demonstrarea implementrii i utilizrii de filosofii i strategii
clare, pentru realizarea calitii totale precum i a mijloacelor
pentru asigurarea eficienei.
Demonstrarea eficacitii planificrii, achiziiei i evalurii.
Demonstrarea rapiditii, exactitii i actualitii fluxului de
informaii dintre management, anagajai, clieni, acionari i ali
implicai.
Demonstrarea utilizrii eficiente i eficace a tehnologiilor.

Tab. 5.1. Criterii i evaluarea managementului calitii totale (TQM).

5.3. Procesul de management al caliti ca fractal

n scopul stpnirii i mbuntirii permanente a sistemului de management al calitii, este
necesar n anumite condiii o abordare a ntregului proces, ct i a prilor componente din
perspectiva unei abordri fractale.
194

n esen, structura fractal se definete prin reflectarea tuturor constituentelor acesteia n cadrul
structurii generale.
Importana deosebit a abordrii unei structuri fractale n cadrul unor sisteme cu structuri
complexe, rezult din transparena pe care acest structur o va conferi sistemului.
Schema de principiu a unei structuri fractale este prezentat n figura 5.3.

PROCES
Date de intrare

Date de ieire

Factura
Program de calcul
Combustibil
Serviciu bancar

Date
Prescripii
Cerine
Materiale componente

Fig. 5.3. Reprezentarea unui proces sub form de fractal.

Condiii principale de aplicare a unei structuri fractal:
Structura fractal trebuie aplicat pentru fiecare proces sau etap
Trebuie s conin cerinele (nivelul impus)
Trebuie s conin abaterile impuse de timp, pentru a putea iniia corecturi
Trebuie s conduc ceea ce este corect
Funcionarea structurii fractale, se bazeaz pe efectul de bucl nchis cu dou circuite:
Bucla 1 rspunde ntrebrii
Se execut activitatea corect, n spiritul clientului?
Bucla 2 trebuie s rspund ntrebrii
Se execut corect activitatea?
n ambele cazuri, rezultatul trebuie s corespund prescripiei, n situaie contrar acesta trebuind
modificat n acest sens.
Descrierea procesului ca fractal, folosind o structur cu bucle nchise, este prezentat n diagrama de
mai jos:

195

Dorine personale

Model al calitii pentru

prestarea de servicii

Experiene
anterioare

Prestaia ateptat
Bucla 5

Prestaia perceput

Client

Execuia prestaiei (inclusiv contractele dinainte i dup vnzare)

Ofertant de
servicii
Bucla 1

Bucla 3

Comunicarea
adresat clientului
Bucla 4

Specificarea standardului de calitate,

conform concepiei ntreprinderii
Bucla 2

Concepia ntreprinderii privind

ateptrile clientului

Fig. 5.4. Procesul de calitate ca fractal i analiza cauzelor deficienelor de calitate.

Se poate observa descompunerea procesului pe o structur fractal, precum i buclele ce
genereaz reacia de bucl nchis n funcie de poziionare i tipul buclei aferente.
Obiectivul TQM este s elimine aceste bucle i pierderile datorate acestora. Timpul necesar
buclelor trebuie micorat n acest domeniu, fiind un potenial considerabil de mbuntiri. Trebuie
s fie diferene ct mai mici ntre prestaia ateptat de client i percepia ofertantului despre
ateptrile clientului.

5.4. Legtura dintre managementul calitii totale i

standardele de calitate ISO 9000
Organizaia Internaional de Standardizare (ISO), care este o federaie mondial format din
organisme naionale cu atribuii n domeniul standardizrii, a generat o serie de standarde, ce
reglementeaz criteriile de calitate unanim acceptate la nivel mondial. Astfel, pentru managementul
calitii a fost elaborat familia de standarde ISO 9000 n sensul sprijinirii organizaiilor sau
companiilor n a organiza, implementa sau a conduce eficient afaceri din punctul de vedere al
managementului calitii.
Familia de standarde ISO 9000, conine factori eseniali n analiza i mbuntirea capabilitii
unei organizaii, mbrcnd forme ce se regsesc n totalitate n managementul calitii totale
(TQM):
orientarea procesului ca structur fractal
adugarea valorii prin prevenire

196

 relaia client-furnizor orientat spre satisfacerea cerinelor clienilor innd cont c fiecare
participant n cadrul unei companii sau proiect este n acelai timp i furnizor i client.
Familia de standarde ISO 9000, are urmtoarea componen:
ISO 9000 descrie noiunile fundamentale ale sistemelor de management al calitii i
specific terminologia pentru sistemele de management al calitii;
ISO 9001 specific cerinele pentru sistemul de management al calitii care se va utiliza
acolo unde este necesar s se demonstreze capabilitatea unei organizaii de a furniza produse
care ndeplinesc cerinele de reglementare ale clienilor, precum i cerinele de regelementare
avnd drept scop creterea satisfaciei clienilor;
ISO 9004 furnizeaz pe baza celor opt principii de management al calitii ndrumri pentru
mbuntirea performanei organizaiei cu cretera satisfaciei clienilor i a celorlalte pri
interesate. O relaie ntre aceste standarde este prezentat n figura urmtoare:

ISO 9000-1
ISO 9004-1
ISO 9001 ISO 9004-2

Managementul
calitii totale TQM

ISO 9002 ISO 9004-3

ISO 9003 ISO 9004-4

Fig. 5.5. Legtura dintre familia de standarde ISO 9000 i managementul calitii totale.
Studiile de specialitate, precum i prerea unanim a specialitilor n domeniu, consider c n
dezvoltarea ulterioar a acestor standarde se ntrevd cinci direcii distincte:
1. Managementul executiv cuprinde:
Realizarea managementului calitii
Politica n domeniul calitii
Obiective i planificarea n vederea succesului n afaceri
Sistem de management pentru control
Managementul proceselor
Revizuirea sistemului de mangement
2. Managementul resurselor cuprinde:
Resurse umane
Infrastructur, ntreprindere i echipament
Informaii, date, cunotine, know-how
Materiale, inclusiv energie
Mediul nconjurtor, intern i extern
Capital
3. Managementul relaiilor cu clienii cuprinde:
Necesitile i ateptrile clientului
Interfaa n timpul livrrii i post livrare
4. Managementul resurselor, realizarea produsului cuprinde:
Managementul produselor
Revizuirea aptitudinii de a produce i / sau de a aproviziona
Proiectare i dezvoltare
Producere i / sau aprovizionare
197

 Activiti postlivrare
5. Activiti postlivrare
Msurare
Evaluare
Colectarea i prelucrarea datelor
mbuntire
Toate aceste cinci direcii distincte de dezvoltare au drept scop obinerea de succese pe termen
lung, att pentru organizaie (prin mbuntirea culturii de conducere i management), ct i pentru
societate (datorit beneficiilor directe aduse de calitatea produselor finale rezultate).
Standardele moderne din familia ISO 9000 sunt orientate spre mbuntirea continu a calitii,
prin utilizarea optim a reelei de procese i a intefeelor, prin:
Reducerea cheltuielilor, adoptnd o atitudine preventiv prin adugarea de valoare
Continuarea permanent a dezvoltrii, prin mbuntirea continu a procesului de adugare
de valoare.
Sistemului de management al calitii ISO 9001:2000 prin abordarea bazat pe proces, este
descris n figura 5.6.
Sistemul de
management al calitii

Responsabilitatea managementului
Angajamentul
managementului

Focalizare
client

Politica
privind
calitatea

Planificarea
calitii

Planificare

Resursele
umane

Mediul de
lucru nou

Faciliti
noi

Analiza
efectuat de
management

Msurare, analize i mbuntire

Managementul resurselor
Asigurarea
resurselor

Administrare

Msurare/
monitorizare

Controlul
neconformitilor

Analiza
datelor

mbuntire

Realizarea proiectului (i/sau serviciului)

Planificarea
i realizarea
proceselor

Procese de
legtur cu
clienii

Proiectare i
Dezvoltare

Aprovizionare

Producie
i garanie

Controlul
dispozitivelor
de msurare

Fig. 5.6. Modelul de proces al sistemului de management al calitii ISO / DIS 9001:2000.
198

Schema de proces a calitii conform standardului ISO 9001:2000, impune o relaie dinamic de
legtur ntre principalele componente prezentate. Astfel, realizarea produsului i / sau serviciului,
impune (n special prin procesele de legtur cu clienii) mbuntirea continu a calitii, prin
condiionarea viitoarelor prognoze, politici sau obiective, n funcie de cerinele pieei i de gradul
de satisfacie al clienilor.

5.5. Modele de management al calitii

Datorit complexitii factorilor ce sunt implicai n dezvoltarea unei afaceri, teoriile moderne
sugereaz abordarea modelului de management al calitii prin prisma a dou direcii distincte:
managementul continuu al calitii i managementul calitii procesului afacerii. [62]
Modelul de management continuu al calitii (prezentat n cadrul figurii 5.7.) este aplicabil n
mod special n organizaii direcionate ctre beneficiar / client.
Acest model este caracterizat prin bucle de reacie invers ca rspuns la impulsurile date de
client. Ca urmare, are loc o schimbare a relaiilor dintre identificarea factorilor critici de succes
(FCS) i identificarea structurii afacerii (SA), cu modificarea ntregului proces relaional.
Modelul de managent continuu al calitii este utilizat cu precdere n cadrul organizaiilor pe
proiecte i orientate exclusiv ctre cerinele consumatorilor. Exemple de aplicare cu succes ale acestei
tehnicii sunt nregistrate la nivel mondial, de ctre mari corporaii precum: Xerox, Motorola, Levi
Strauss etc.
2. Modelul de management al calitii procesului afacerii (prezentat n figurile 5.8 i 5.9) arat
modelul demonstrativ al unei matrici a procesului de management al calitii aplicabil la
managementul proiectelor care are impus o cretere a programului calitii n cadrul proiectului.
Modelul este bazat pe faptul c consoriul proiectului are deja puse n eviden scopurile, viziunea i
factorii de succes ai proiectului. Structura fiecrei afaceri este caracterizat prin grade de
comparaie a calitii, n ordine descresctoare, dup cum urmeaz: gradul A caracterizeaz o faz
excelent, iar gradul E o faz de nceput.
Se marcheaz ce structuri ale afacerii afecteaz factorii critici de succes i se pun n eviden n
coloana de punctaj. Se pune n eviden n coloana de calitate valoarea acestora cuantificat cu o
liter evideniind 3 zone de necesiti.
Realiznd o contorizare a punctajului nregistrat pe baza chestionarului de investigare (ce
constituie structura de baz a matricii procesului de calitate), au fost identificate structurile afacerii
ce afecteaz factorii critici de success ai proiectului.
Astfel, ntregul proces este descompus pentru analiz:
Zona 1: P4, P12, P6, P2, P16
Zona 2: P10, P5, P8, P14, P7, P11
Zona 3: P3, P17, P8, P18, P1, P13, P15, P9
Zona 1 se identific cu structura afacerii care prezint o necesitate stringent de a fi dezvoltat,
n aceast zon trebuind direcionat activitatea de management a proiectului.
Zona median (zona 2) identific o legtur moderat ntre procesele afacerii i factorii critici de
succes ai proiectului.
Zona 3 apreciaz cele mai semnificative legturi cu factorii critici de succes, fiind practic dezideratul ce trebuie atins de ctre fiecare manager de proiect, maximul fiind dat de caracteristica A7.

199

Dezvoltarea unei previziuni

privind strategia proiectului

Identificarea factorilor
critici de succes (FCS)
Identificarea structurii
afacerii (SA)
Realizarea legturii ntre
FCS i SA
Analiza lipsurilor

Selectarea structurii optime

pentru afacere
Identificarea oportunitilor
de dezvoltare
Analiza oportunitilor de
dezvoltare
Definirea scopului
proiectului

Stabilirea planului de
activiti
Planificarea activitilor

Monitorizarea proiectului

Verificarea
rezultatelor

Fig. 5.7. Modelul clasic al procesului de management continuu al calitii unei organizaii
structurate pe proiecte.

200

Factori critici de succes

al proiectului
F1. Cel mai bun produs
calitativ
F2. Noi produse ce satisfac
cerinele pieei
F3. Excelent deservire
F4. Angajai motivai i
calificai
F5. Excelent satisfacere a
clienilor
F6. Noi oprtuniti de
afaceri
F7. Costuri mici la livrare
F8. Punctaj
F9. Calitate
Structurarea afacerii
proiectului
P1. Investigarea pieei
P2. Msurarea satisfaciei
clienilor
P3. Produse competitoare
P4. Monitorizarea concurenei
P5. Msurarea calitii produselor
P6. Educarea vnztorilor
P7. Perfecionare pentru angajai
P8. Definirea noilor cerine
pentru produs
P9. Analiza cerinelor clienilor
P10. Dezvoltarea de noi produse
P11. Monitorizarea reclamaiilor
clienilor
P12. Negocierea proiectului
produselor
P13. Definirea viitoarelor cerine
i necesiti
P14. Selectarea i certificarea
vnztorilor
P15. Promovarea companiei
P16. Sprijin pentru
implementarea produselor
P17. Monitorizarea clienilor i
prospectarea afacerii
P18. Anunarea de noi produse

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

3
4

C
D

3
6
5
4
5
4

B
D
D
E
C
C

2
6
3

B
D
D

3
3

C
E

Fig. 5.8. Matricea procesului de management al calitii

pentru managementul proiectelor (model orientativ).

201

Zona 1

1
1

2
1
1
1

3
1
4

2
1

Zona 2
Zona 3

6
5
4
3
2
1
0
#

Fig. 5.9. Analiza procesului de management continuu al calitii pentru managementul

proiectelor (model demonstartiv)
Managerul ce investigheaz acest matrice a procesului de calitate, are drept obiectiv
identificarea structurilor afacerii ce prezint cele mai precare forme de corelare cu factorii critici de
succes afereni afacerii.
n prezentul exemplu atenia managerului de calitate trebuie s se ndrepte ctre procesele
implicate n zona 1 (P4, P12, P6, P2, P16), ce vor necesita o puternic dezvoltare.
Aceste strategii moderne de management al calitii, trebuiesc aplicate n funcie de necesitile
i caracteristicile mediului de afaceri al organizaiei beneficiare, armonizarea cu alte tehnici i
strategii de dezvoltare fiind o condiie asupra performanelor ulterioare ale societii.

5.6. Managementul calitii proiectului

5.6.1. Elemente de principiu
Managementul calitii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea c proiectul va
satisface cerinele pentru care a fost lansat. Managementul calitii proiectului include toate
funciile de management care determin politica de calitate, obiectivele i responsabilitile aferente
proiectului i se realizeaz prin planificarea calitii, asigurarea calitii, controlul calitii,
creterea calitii, cuprinse n sistemul calitii. Procesele majore ale managementului calitii
proiectului sunt puse n eviden n figura 5.10. [63]
Managementul calitii
proiectului

Planificarea calitii

Asigurarea calitii

Controlul calitii

Fig. 5.10. Vedere general asupra proceselor majore ale managementului calitii proiectului.
202

Aa cum rezult i din figura mai sus, managementul calitii proiectului, prezint trei componente disticte, fiecare dintre acestea fiind structurate pe: date de intrare, instrumente i tehnici de
realizare a etapei calitative respective precum i pe rezultatele finale ce sunt prezentate sub forma
unor date de ieire.
Fiecare dintre aceste etape prezint urmtoarea structur:
1. Planificarea calitii proiectului identific standardele de calitate relevante (de referin)
pentru proiect i determin modalitile de satisfacere a acestora i cuprinde:
A. Intrri
1. Politica de calitate
2 Obiectivele stabilite
3 Descrierea produsului
4 Standarde i reglementri
5 Ieirile altor procese
B. Instrumente i tehnici
1 Analize beneficiu / cost
2. Analiza comparativ i adaptiv a pieei
3. Diagrame de flux
4. Simulri
5. Costul calitii
C. Ieiri
1. Planul de management al calitii
2. Definirea specificaiilor de calitate
3. Liste de control
4. Intrri pentru alte procese
2. Asigurarea calitii proiectului evalueaz performanele generale ale proiectului pentru
asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin i cuprinde:
A. Intrri
1 Planul de management al calitii
2 Rezultatele controlului calitii
3 Definirea specificaiilor de calitate
B. Instrumente i tehnici
1 Instrumente i tehnici de planificare a calitii
2 Audituri ale calitii
C. Ieiri
1 Creterea calitii
3. Controlul calitii proiectului monitorizeaz rezultatele specifice ale proiectului pentru
asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin.
A. Intrri
1.Rezultatele activitilor
2.Planul de management al calitii
3.Definirea specificaiilor de calitate
4.Liste de control
B. Instrumente i tehnici
1.Inspecii
2.Diagrame de control
3.Diagrame Pareto
4.Eantionare statistic
5.Diagrame de flux
6.Analize privind politica de vitor

203

C. Ieiri
1.Creterea calitii
2.Elaborarea deciziilor
3.Corecii
4.Completarea listelor de control
5.Procese de ajustare
Aceste trei procese interacioneaz att ntre ele, ct i cu celelalte procese ale managementului
proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai echipei, sau
a altor structuri organizaionale, n funcie de necesitile proiectului.
Fiecare proces se regsete cel puin o dat n fiecare faz (etap) a proiectului. Dei procesele
sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfee clar definite, n practic ele pot interaciona unele
cu altele.
Structura de baz a managementului calitii proiectului este astfel realizat, nct asigur
compatibilitatea cu seria de standarde internaionale ISO 9000 i ISO 10000, cu recomandrile
iniiatorilor proceselor de management al calitii (Deming, Juran, Crosby i alii) precum i cu
dezvoltrile ulterioare (TQM managementul calitii totale, creterea continu a calitii).
Managementul calitii proiectului se adreseaz att managementului proiectului propriu-zis, ct
i produsului / serviciului rezultat din proiect. Termenul de produs este generic utilizat n
literatura referitoare la calitate, el referindu-se att la produse, ct i la servicii.
Absena cerinelor de calitate n fiecare faz a proiectului poate avea consecine negative asupra
partenerilor implicai n proiect. De exemplu:
Modificrile cerinelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul execuiei
proiectului, n reuniunile (edinele) de faz, pot avea consecine negative n sensul creterii
sarcinilor echipei de proiect.
Devansarea inspeciilor de calitate planificate, stabilite n cadrul reuniunilor de modificare a
duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecine negative prin apariia
unor erori neprevzute.
Un aspect critic n managementul calitii proiectului l reprezint necesitatea ca obiectivele
stabilite ale proiectului, prezentate n scopului proiectului, s rspund necesitilor implicite i
explicite ale clientului / utilizatorului.
Echipa de proiect nu trebuie s confunde calitatea cu clasa. Clasa reprezint o treapt sau un
grad dat unor entiti care au funcionaliti (utilizri) comune dar au caracteristici tehnice diferite.
Calitatea slab este ntotdeauna o problem. Clasa inferioar poate s nu fie. De exemplu, un
produs software poate fi de calitate superioar (fr defecte evidente) dar de clas inferioar (cu
numr limitat de caracteristici) sau poate fi de slab calitate (defecte evidente numeroase, utilizare
greoaie) i de clas superioar (multiple caracteristici). Determinarea i stabilirea nivelelor cerute
att de calitate ct i de clas reprezint responsabilitatea att a managerului de proiect ct i a
echipei pe care acesta o coordoneaz.
Echipa de proiect trebuie, de asemenea, s contientizeze faptul c un management modern al
calitii completeaz managementul proiectului. De exemplu, ambele discipline recunosc importana:
satisfaciei clientului / utilizatorului nelegerea, specificarea i influenarea necesitilor
astfel nct ele s rspund ateptrilor acestuia. Acest lucru reprezint conformitatea produsului cu
cerinele proiectului care trebuie s realizeze ceea ce a stabilit s realizeze i s satisfac necesitile
reale ale clientului / utilizatorului).
aciunilor de prevenire, mai mult dect de corecie costul aciunilor de prevenire a unor
greeli este ntotdeauna mai mic dect costul corectrii lor.
managementul responsabilitii realizarea fazelor proiectului presupune participarea
ntregii echipe, dar managementul responsabilitii presupune planificarea i estimarea resurselor
necesare pentru realizarea fazelor.
similaritudinea proceselor proiectului cu fazele acestuia ciclul repetabil Plan-Do-CheckAct, deschis de Deming i dezvoltat ulterior, este similar att pentru faze, ct i pentru procese.

204

n plus, calitatea duce att la creterea calitii managementului proiectului, ct i la creterea

calitii produsului rezultat.
Totui, exist o limitare n abordarea managementului calitii, de care echipa de proiect trebuie
s in seama. Durata limitat de realizare a proiectului presupune limitarea investiiilor n creterea
calitatii produsului, mai ales n prevenirea apariiei defectelor i n evaluarea lor.

5.6.2. Planificarea calitii proiectului

Planificarea calitii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect. i
determinarea modalitilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajuttoare
planificrilor proiectului. Poate fi realizat n mod regulat sau n paralel cu alte procese de
planificare. De exemplu, schimbrile cerute asupra produsului necesit stabilirea standardelor de
calitate aferente i poate necesita ajustri de costuri pe parcursul fazelor proiectului sau calitatea
dorit a produsului poate necesita o analiz de risc pentru identificarea problemelor ce pot aprea la
realizarea proiectului.
Realizarea activitilor care dezvolt cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate n
procesul de asigurare a calitii.
Tehnicile de planificare a calitii sunt, n cea mai mare parte, cele utilizate n planificarea
proiectului.
Echipa de proiect trebuie s respecte una din axiomele fundamentale ale managementului
modern al calitii calitatea se planific, nu se controleaz.
A. Intrri ale procesului de planificare a calitii
1. Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale organizaiei n ceea ce
privete calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptat de proiect poate fi
cea a organizaiei pentru c aceasta este. n cazul realizrii proiectului prin participarea mai
multor organizaii, echipa de proiect i definete propria politic de calitate. Echipa de proiect este
responsabil de asigurarea c partenerii implicai n proiect sunt contieni de politica de calitate
adoptat.
2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n procesul de
planificare a calitii. Obiectivele stabilite nc de la iniierea proiectului trebuie s serveasc
definirii necesitilor partenerilor implicai.
3. Descrierea produsului. Descrierea produsului conine detalii i caracteristici tehnice care ajut
la stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii.
4. Standarde i reglementri. Echipa de proiect trebuie s ia n considerare standardele i
reglementrile relevante pentru proiect pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia.
5. Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului i de descrierea produsului i ieirile
altor procese pot fi integrate n planificarea calitii. De exmplu, planificarea aprovizionrii poate
identifica cerinele de calitate impuse furnizorului, cerine ce sunt reflectate n planificarea calitii.
B. Instrumente i tehnici ale procesului de planificare a calitii
1. Analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estimrile costurilor i beneficiilor
tangibile i intangibile ale diferitelor variante de proiect, utiliznd instrumente financiare cum ar fi:
durata de recuperare a investiiei, valoarea net actualizat a investiiei, rata intern de rentabilitate.
Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului i identificarea alternativelor. Cel mai
important beneficiu al stabilirii cerinelor de calitate l reprezint efortul corectiv mai mic,
productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacie din partea
partenerilor. Cel mai important cost se refer la cheltuielile asociate activitilor de management al
calitii. Managementul calitii nu se obine fr costuri.

205

2. Analiza comparativ i adaptiv a pieei. Este o metod de management care presupune

compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaie sau
din afara ei, avnd ca scop gsirea de soluii i stabilirea standardelor de msur a performanelor.
3. Diagrame de flux. Diagrama de flux prezint grafic cum variaz n timp sistemul de resurse
analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate n managementul calitii pentru reprezentarea
grafic a fluxurilor includ:
Diagrama cauz-efect, numit i diagrama Ishikawa. Aceasta tehnic permite identificarea
cauzelor succesive ale apariiei unei probleme. Un exemplu generic de diagram este
prezentat n fig. 5.11.
Diagramele de fluxuri ajut echipa de proiect pentru a prevedea ce i unde pot aprea
probleme de calitate n evoluia proiectului i ajut la gsirea de soluii pentru anularea lor.
Timp

Main

Metod

Material
Defect major

Energie

Precizie

Personal

Mediu exterior

Cauze poteniale

Efect

Fig. 5.11. Diagrama cauz-efect.

4. Simulri. Simularea este o metod statistic care ajut la identificarea factorilor care pot
influena variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicat cel mai mult asupra produsului
proiectului.
5. Costul calitii. Costul calitii se refer la costul total al eforturilor pentru realizarea calitii
produsului i include toate activitile care asigur att conformitatea, ct i neconformitatea
produsului. Costul calitii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de evaluare,
costuri datorate omisiunilor.
C. Ieiri ale procesului de planificare a calitii
1. Planul de management al calitii. Echipa de proiect trebuie s prezinte, prin planul de
management al calitii, modalitile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calitii
proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: structura organizatoric, responsabiliti, proceduri,
procese i resurse necesare pentru implementarea managementului calitii.
Planul de management al calitii are ca intrri rezultatele (ieirile) tuturor proceselor de
planificare i este orientat spre controlul calitii, asigurarea calitii i creterea calitii proiectului.
Planul de management al calitii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, n
funcie de cerinele proiectului.
2. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu, n termeni specifici, domeniile
i limitele procesului de control al calitii. De exemplu, planificarea duratei unei activiti nu este suficient din punct de vedere al managementului calitii. Echipa de proiect trebuie s indice data de nceput
i de sfrit a acesteia, dac activitatea va fi msurat sau doar anumite rezultate ale ei i care anume.
3. Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea i controlul realizrii
activitilor. Poate fi simpl sau complex, n funcie de specificul proiectului. Ea realizeaz
legtura dintre rezultatele trecute i rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere i corecie a
performanelor proiectului.
4. Intrri pentru alte procese. Procesul de management al calitii poate identifica necesitile
pentru realizarea altor activiti cuprinse n celelalte procese de management.

206

5.6.3. Asigurarea calitii proiectului

Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate activitile planificate i realizate
n sistemul calitii satisfac standardele i reglementrile de calitate ale proiectului. Toate activitile
incluse n planul de management al calitii fac parte integrant din sistemul de asigurare a calitii.
Asigurarea calitii este deseori realizat de un compartiment specializat al organizaiei dar nu
este obligatoriu. Poate fi realizat de echipa de proiect n interiorul organizaiei din care face parte
(asigurare intern a calitii) sau de ctre clieni sau colaboratori neimplicai n proiect (asigurare
extern a calitii).
A. Intrri ale procesului de asigurare a calitii
1 Planul de management al calitii. Planul de management al calitii este descris n cadrul
capitolului anterior, la seciune 5.6.2 C.1.
2. Rezultatele controlului calitii. Rezultatele controlului calitii reprezint nregistrrile
ncercrilor, verificrilor i msurtorilor realizate, n format comparabil (valori comparabile)
pentru realizarea evaluarrilor.
3. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate sunt descrise n capitolul 5.6.2,
seciune C.2.
B. Instrumente i tehnici pentru asigurarea calitii
1. Instrumente i tehnici de planificare a calitii. Instrumentele i tehnicile de planificare a
calitii descrise anterior pot fi utilizate i pentru asigurarea calitii.
2. Audituri ale calitii. Auditul calitii este o evaluare fcut asupra activitilor de management al calitii realizate (fie n acelai proiect fie n altele) n vederea mbuntirii performanelor
proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de cte ori este necesar. Poate fi realizat de
auditori interni sau externi ai organizaiei.
C. Ieiri ale procesului de asigurare a calitii
1. Creterea calitii. Creterea sau mbuntirea continu a calitii include aciuni de cretere a
eficacitii i eficienei proiectului n vederea obinerii de beneficii pentru parteneri i satisfacie
pentru utilizator. Implementarea creterii calitii necesit aciuni preventive i corective, conform
procedurilor de control stabilite n planul de execuie a proiectului.

5.6.4. Controlul calitii proiectului

Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n vederea msurrii
conformitii lor cu standardele i reglementrile de calitate de referin i identificarea cilor de
eliminare a cauzelor de neconformitate.
Controlul calitii se realizez pe ntreg parcursul execuiei proiectului. Rezultatele monitorizate
se refer att la performanele produsului, ct i la rezultatele managementului proiectului. Poate fi
coordonat de un compartiment specializat al organizaiei din care face parte echipa de proiect sau
chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie s posede cunotine de control statistic al calitii, s fie
capabil s utilizeze noiuni ca:
Prevenire (mpiedicarea apariiei erorilor n execuia proiectului) i inspecie (mpiedicarea
detectrii erorilor de ctre client).
Caracteristici de referin (rezultate statice fa de care se compar conformitatea) sau variabile de
referin (rezultate ce evolueaz continuu i fa de care se msoar gradul de conformitate).
Evenimente aleatorii (evenimente neobinuite) i evenimente previzionate (variaii normale
ale proceselor proiectului).
Tolerane (intervale limit de conformitate).

207

A. Intrri ale controlului calitii

1. Rezultatele activitilor. Rezultatele activitilor incluse n planul de execuie a proiectului
cuprind att performanele produsului, ct i rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie s fie disponibile pe tot parcursul execuiei proiectului
pentru compararea cu rezultatele obinute sau n curs de realizare.
2. Planul de management al calitii. Planul de management al calitii este descris la seciunea
5.6.2 C.1.
3. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate sunt descrise la seciunea 5.6. C.2
4. Liste de control. Listele de control sunt descrise la seciunea 5.6.2 C.3.
B. Instrumente i tehnici pentru controlul calitii
1. Inspecii. Inspeciile includ activiti precum msurarea, examinarea i testarea n vederea
stabilirii conformitii rezultatelor proiectului cu cerinele acestuia. Inspeciile pot fi realizate la
orice nivel (rezultatele unei singure activiti sau rezultatele produsului final).
2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezint vizualizarea grafic, n timp, a rezultatelor
produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului n care procesul este n control
(apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci cnd procesul este n control el nu trebuie adaptat. El poate
fi schimbat n vederea mbuntirii calitii lui, dar nu trebuie adaptat n timpul procesului de control.
Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieire. Cel mai
frecvent sunt utilizate pentru activiti repetitive, costuri sau variane de termene, erori n documentaii.
Figura 5.12 prezint o diagram de control pentru o caracteristic programat.
Limit superioar

Limit inferioar

Axa reprezint axa timpului. Exist trei linii ale diagramei de control:
I.
Linia X, central, reprezint media performanelor nregistrate;
II.
Linia superioar reprezint limita maxim de abatere admis,
fa de care se poate msura variana;
III.
Linia inferioar reprezint limita minim de abatere admis,
sub care caracteristica este neconform sau procesul este
instabil.
Fig. 5.12. Diagrama de control pentru o caracteristic programat.
3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici const n izolarea a 20% din parametrii unei
activiti care explic 80% din problemele (Pi) acesteia (Fig. 5.13). Este o metod de decizie i
control care permite utilizarea prioritilor dup diferite criterii, folosind statistici descriptive i
analizarea lor. Ea ajut la conducerea interveniilor n mod metodic abordnd succesiv punctele cele
mai importante. Ea permite, deci, s se stabileasc un plan de aciune eficient.
4. Eantionare statistic. Eantionarea statistic presupune alegerea unor categorii de activiti
sau procese reprezentative din lista complet pentru inspecie. Acest tip de selecie reduce costurile
controlului calitii.
208

5. Diagrame de flux. Diagramele de fluxuri sunt prezentate n seciunea 5.6.2 B.3. n cadrul
acestui proces ajut la analizarea cauzelor apariiei disfuncionalitilor.
6. Analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice i vizeaz evoluiile strict
cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaz pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt
utilizate pentru monitorizarea:
Performanelor tehnice cte erori sau defecte au fost identificate i cte au rmas necorectate.
Costului i programrii activitilor cte dintre activitile dintr-o anumit perioad au fost
realizate cu abateri semnificative.
40

100

Procent cumulat

30

75

Numr de
defecte

Procent
de
defecte
20

50

Frecvena problemei

10

25

0
P1

P2

P3

P4

P5

P6

Categoriile de probleme P1P6

Fig. 5.13. Diagrama Pareto (model demonstrativ).
C. Ieiri ale controlului calitii
1. Creterea calitii. Creterea calitii.este prezentat n seciunea 5.6.3 C.1.
2. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activitilor sau proceselor, identificate
n timpul inspeciilor pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de
activiti corective (descrise n seciunea 5.6.4 C.3).
3. Corecii. Coreciile sunt aciuni de eliminare a neconformitilor. Ele intr n categoria activitilor neprevzute i reprezint una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor
proiectului. Echipa de proiect trebuie s depun eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de
activiti.
4. Completarea listelor de control. Listele de control prezentate n seciunea 5.6.2 C.3 o dat
completate devin baz de nregistrri i de informaii pentru proiect.
5. Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun aciuni preventive i corective imediate,
ca urmare a rezultatelor controlului calitii. n unele cazuri, aceste procese se desfoar o dat cu
procesele de control integrat al proiectului.

209

CAPITOLUL 6
Managementul financiar al proiectului

6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect

Managementul financiar al proiectului ca element component al managementului proiectului,
innd cont de relaiile din interiorul proiectului, servete ca ghid pentru satisfacerea ct mai bine a
obiectivelor de performan, costuri i termene, de la prima faz / activitate a acestuia i pn la
sfritul proiectului.
Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul ntregii duratei
sale de via (ciclului su de via). El exprim valoarea actualizat a costurilor iniiale de investiii
i a costurilor ulterioare de exploatare i de ntreinere, pe perioada de via economic a proiectului
sau pe o durat convenit de timp.
Acestea sunt, de regul:
Costurile de cercetare-dezvoltare: numai 5% din costurile ciclului de via a produsului sunt
utilizate n aceast faz, dar 80% din costurile ciclului de via a produsului sunt fixate n
aceast faz.
Costurile de producie: exist modaliti de estimare a costurilor de producie n funcie de
ramura economic i de costul materiilor prime.
Costurile de utilizare:
Sub garanie
Pentru a acoperi eventualele disfuncionaliti gestionate nc insuficient n etapele de dezvoltare
i de producie, furnizorul vinde produsul cu unul sau mai muli ani de garanie. n aceast perioad,
toate slbiciunile proiectului din fazele de dezvoltare i de producie sunt suportate de ctre
productor. Dac exist relaii bune ntre furnizor i client, informaiile primite de furnizor n
aceast perioad permit ameliorarea performanelor produsului i a procedeelor de fabricaie i,
deci, reducerea costului produsului.
n afara garaniei
Eliminarea la timp a slbiciunilor de concepie i producie creeaz posibilitatea de a vinde
produsul mai ieftin. Acest cost este suportat de client i intr n costul de achiziie al produsului.
pot fi calculate, de ex. costurile energetice / unitatea de timp de utilizare, pentru un frigider
de clas A, comparativ cu un frigider de clas B.
Costurile de distrugere:
Atunci cnd produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitat distrugerea sa n condiii
improprii pentru a nu vtma (afecta) colectivitatea actual sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul
de produs trebuie s se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deeurilor.
sunt costurile de distrugere final a produsului sau de reciclare i reprezint costul acestor
procese minus ctigurile obinute din valorificarea materialelor sau echipamentelor de producie.
Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via a produsului au fost identificate, se poate
face repartizarea costurilor ntre parteneri, aa cum arat Fig. 6.1.

210

Costuri pentru productor

Costuri de
dezvoltare

Costuri pentru utilizator

Costuri de
producie

Costuri de
utilizare

Costuri de
distrugere

RECALCULAREA COSTURILOR

RESPONSABILITATEA PENTRU PRODUS

Fig. 6.1. Costul global al proiectului.

Aceast metod de optimizare tehnico-economic a proiectului are ca obiective:
optimizarea (modelarea) legturii dintre prima i ultima faz din ciclul de via a unui produs
pe baza standardelor europene;
nregistrarea know-how-ului tehnologic din ciclul de via al produsului;
controlul calitii datelor i informaiilor;
dezvoltarea i armonizarea sistemului de management n vederea lurii de decizii strategice
pentru dezvoltarea economic eficient a produselor.
Prezint urmtoarele avantaje:
combin investigarea aspectelor ecologice i economice ale produselor, nc din faza de
proiectare;
orienteaz segmentele de pia precum i managementul costurilor reziduale;
reprezint o msur a inovrii produselor ecologice.
Pentru obinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza n cadrul proiectului cu
caracteristici de performan, termene i costuri pentru parteneri, clieni, utilizatori i colectivitate
este bine s se determine, de la nceput, ct mai precis costul global al proiectului.
Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via a produsului au fost identificate, se poate
face repartizarea costurilor ntre parteneri:
costul total pentru furnizorul de produs (costul complet, costul distrugerii produsului,
costuri excepionale)
costul total pentru client (cost de achiziie, cost de stocaj)
costul total pentru utilizator (cost de achiziie, cost de exploatare, cost de susinere, cost de
distrugere)
costul total pentru colectivitate (cost de distrugere)

6.2. Relaia dintre metodele de management

i costul global al proiectului
Succesul unui proiect nu const doar n aplicarea metodelor i instrumentelor generale
(independente de natura proiectului) i specifice (particulare fiecrui tip de proiect) de management,
ci i de cunoaterea legturilor spaio-temporale i socio-economice ntre parametrii tehnicotiinifici ce caracterizeaz proiectul (pentru atingerea obiectivelor) i costul global al acestuia,
innd cont de riscurile ce nsoesc realizarea obiectivului.
Numai cunoscnd aceste legturi se poate determina corect bugetul proiectului, buget ce include toi
partenerii proiectului (consoriu, client, utilizator, colectivitate). Legturile spaiale, precum i mecanis211

mele asociate ce se stabilesc pentru realizarea unui proiect sunt redate n Fig. 6.2. Pentru a atinge
obiectivul care a fost fixat, proiectul trebuie realizat; acesta va trebui gestionat n termeni tehnicoeconomici, spaiali (gestionarea legturilor ntre toi parametrii la un moment dat) i temporali (evoluia
proiectului i a parametrilor si). Pentru ca proiectul s devin realitate, managerul de proiect va trebui s
identifice etapele, s prevad simulri, calcule i verificri ale costului global (incluznd performanele i
termenele pentru toi partenerii i pentru colectivitate), s identifice riscurile care ar putea mpiedica
atingerea obiectivului, s constituie echipa de proiect, s prevad investiiile financiare (inclusiv problemele financiare care ar putea aprea), s identifice relaiile dintre costuri i metodele de calcul utilizate, s
verifice dac metodele i instrumentele de management utilizate sunt disponibile i nelese de echip, s
informeze permanent partenerii implicai n proiect (inclusiv colectivitatea).
Asigurarea posiibilitilor de
finanare de ctre toi partenerii

MECANISME

METODE I INSTRUMENTE
UTILIZATE

E
F

Gestiunea tehnicilor de
realizare a proiectului

G
Gestiunea riscurilor tehnice,
economice, financiare, de
personal

H
Costul total pentru
consoriu

Costul total pentru client

+
Q

Costul total pentru utilizator

Costul total pentru

colectivitate

Verificarea c utilizatorul
poate cumpra produsul i
c proiectul poate aduce
beneficii consoriului

COMPARAREA REALITII CU PREVIZIUNILE

Fig. 6.2. Legtura dintre gestiunea proiectului, performanele produsului i bugetul proiectului.
212

n aceast figur simbolurile reprezint:

A = costul total previzionat pentru consoriu;
B = costul total previzionat pentru client;
C = costul total previzionat pentru utilizator;
D = costul total previzionat pentru colectivitate;
E = costurile pentru specificaiile performanelor produsului / serviciului;
F = costurile pentru proiectarea produsului / serviciului;
G = costurile pentru experimentarea produsului / serviciului;
H = costurile pentru serviciile asociate produsului;
I = costul complet al proiectului;
Pentru consoriu
J = costurile de garanie i post vnzare;
K = costurile comerciale;
L = costul de achiziie;
Pentru client
M = costul de stocare;
N = costul de achiziie;
O = costul de indisponibilitate, n caz de defectare;
Pentru utilizator
P = costul de funcionare;
Q = costul de revnzare sau de distrugere pentru consoriu, client i / sau utilizator.
n aceeai figur, sgeile continue reprezint intrrile absolut necesare pentru determinarea
specificaiilor produsului / serviciului pentru managementul proiectului, pentru utilizator, trecnd
prin costurile clientului i innd cont de nevoile i cerinele colectivitii. Sgeile punctate
corespund generaiilor de costuri tehnice care apar nc de la nceputul realizrii proiectului, fie
direct, fie prin intermediul acoperirii riscurilor legate de realizarea produsului. Sgeile duble
corespund defectelor i slbiciunilor produsului, de la concepie i pn la fabricare, precum i
eforturilor de nlturare a acestora.
Costul total pentru furnizorul de produs (Costul complet) corespunde costurilor de cercetaredezvoltare i de producie;
Costul total pentru client (Costul de achiziie) corespunde costului de cumprare (costul complet
i marja de beneficiu a productorului), la care se poate aduga i costul creditului necesar pentru
achiziionarea produsului / serviciului;
Costul de indisponibilitate este n funcie de numrul de piese de schimb i de mrimea
echipamentului necesar pentru repunerea n funciune a produsului n caz de defeciune, precum i
pierderile de mediu sau de ctig pe perioada nefuncionrii lui;
Costul de utilizare ine cont de costurile de funcionare ale produsului (energie, materiale,
consumabile), asigurri, amortizri, mbtrnire;

6.3. Responsabilitile partenerilor proiectului

Pentru a conduce corect un proiect trebuie tiut, n primul rnd de ctre managerul de proiect,
procentul de responsabilitate a tuturor participanilor (partenerilor), pe ntreaga perioad de realizare
a proiectului, cu schimbrile progresive care se impun, n scopul evitrii unor schimbri brute ale
obiectivului global al proiectului (utilizator, client, colectivitate). Figura 6.3 ilustreaz evoluia
procentajului de responsabilitate pe parcursul avansrii proiectului.

213

MARKETING
AMONTE

100

CERCETAREDEZVOLTARE

75
PRODUCIE

MARKETING
AVAL

50

25
STUDIU DE
PIA

STUDIU DE
FEZABILITATE

CONCEPIE

DEZVOLTARE

FAZA 2

FAZA 3

PRODUCIE

UTILIZARE

Timp

0
FAZA 0

FAZA 1

FAZA 4

FAZA 5

Fig. 6.3. Procentul de responsabilitate pe parcursul avansrii proiectului.

n aceast figur procentele sunt doar valori indicative; fiecare manager de proiect trebuie s
evalueze el nsui procentajul de responsabilitate aproximativ, n funcie de tipul de proiect. De
exemplu, n perioada de producie, responsabilul de producie este asistat de responsabilul de
dezvoltare, de responsabilul de vnzri i de responsabilul serviciului postvnzare, pentru asigurarea c produsul este conform produsului conceput, pe de o parte i, conform nevoilor clientului /
utilizatorului, pe de alt parte. Responsabilitatea managerului de proiect este, treptat, transferat
ctre responsabilul de vnzri, care se va ocupa de produs pn la sfritul vieii acestuia.
Atunci cnd echipa de proiect lucreaz n aceste condiii, managementul proiectului se face
coerent, trecerea de la o etap la alta se face lin, ntre diferiii responsabili participani la proiect.
Trecerea brutal de la o etap la alta favorizeaz apariia riscului de optimizare individual
(maximizarea sau minimizarea unor parametri ai unor funcii individuale, conform scopului urmrit
pe moment), ceea ce este nefast pentru optimizarea global necesar satisfacerii cerinelor
utilizatorului pe termen mediu. Atunci cnd echipa nu lucreaz n astfel de condiii, riscul apariiei
evenimentelor nedorite i aleatorii este destul de mare.

6.4. Managementul costului proiectului

Managenemtul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea activitilor
proiectului, n vederea atingerii obiectivelor stabilite. El include urmtoarele mari procese descrise
n cadrul figurii 6.4. [63] [69]

214

PLANIFICAREA
RESURSELOR

ESTIMAREA
COSTURILOR

MANAGEMENTUL
COSTULUI PROIECTULUI
ELABORAREA
BUGETULUI

CONTROLUL
COSTURILOR

Fig. 6.4. Structura de management a costurilor pentru proiecte.

1. PLANIFICAREA RESURSELOR determinarea tipurilor i volumului de resurse (umane,
echipamente, materiale) necesare pentru realizarea activitilor planificate i cuprinde:
A. Intrri
1. Structura pachetelor de lucru
2. Informaii istorice
3. Scopul exprimat
4. Resurse poteniale deosebite
5. Politici organizaionale
6. Durata estimat a activitilor
B. Instrumente i tehnici
7. Consultarea experilor
8. Identificarea alternativelor
9. Softuri pentru management proiect
C. Ieiri
1. Resursele necesare
2. ESTIMAREA COSTURILOR estimarea costurilor resurselor planificate, cuprinde:
A. Intrri
1. Structura pachetelor de lucru / subproiectelor
2. Necesarul de resurse
3. Ratele unitare ale resurselor
4. Estimarea duratei activitilor
5. Disponibilitatea informaiilor financiare
6. Informaii istorice
7. Contabilizarea costurilor
8. Riscuri
B. Instrumente i tehnici
1. Estimri comparative
2. Modelarea parametrilor
3. Estimarea costurilor activitilor
4. Software pentru simulare i statistici
215

5. Alte metode de estimare a costurilor

C. Ieiri
1. Costuri estimate
2. Fundamentarea estimrilor
3. Planul de management al costului proiectului
3. ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI alocarea costurilor totale estimate pe
proiect, cuprinde:
A. Intrri:
1. Cost estimat
2. Structura pachetelor de lucru
3. Planificarea proiectului ca termen de nceput i de sfrit
4. Planul de management al riscului pentru proiect
B. Instrumente i tehnici
1. Instrumente i tehnici de elaborarea bugetului
C. Ieiri
1. Cost de baz
4. CONTROLUL COSTURILOR controlul modificrilor bugetului proiectului, cuprinde:
A. Intrri:
1. Cost estimat cumulat
2. Rapoarte de performan
3. Realocri necesare
4. Planul de management al costului proiectului
B. Instrumente i tehnici
1. Sistemul de control al realocrii de resurse
2. Tehnici de control al costurilor
3. Bilanul activitilor realizate
4. Planul de estimare adiional
5. Softuri pentru management proiect
C. Ieiri
1. Cost estimat revizuit
2. Buget revizuit
3. Aciuni corective
4. Estimarea final a costurilor proiectului
5. Finalizarea proiectului
6. Baza de date privind desfurarea proiectului
Managementul costului proiectului se refer, n primul rnd, la costul resurselor necesare pentru realizarea activitilor proiectului. El reprezint efectul deciziilor cu privire la rezultatele proiectului. De
exemplu, limitarea numrului i duratei reviziilor fazelor de proiectare are ca efect scderea costului
total al proiectului (reduce cheltuielile fcute de utilizator), dar aceasta impune calitate i performan,
precum i optimizarea deciziilor. n multe aplicaii, previziunile i prognozele financiare asupra
rezultatelor proiectului sunt realizate n afara acestuia. n altele, proiectul include i aceste costuri.
Managementul costului proiectului trebuie s furnizeze informaii financiare asupra stadiului
proiectului n orice moment (comand, livrare, nregistrare) i pentru orice partener implicat.
n proiectele mici, planificarea resurselor, estimarea costurilor i bugetul sunt considerate ca un
singur proces. n cele ce urmeaz ele sunt prezentate ca procese distincte pentru c instrumentele i
tehnicile utilizate sunt diferite pentru fiecare.

216

6.4.1. Estimarea costurilor proiectului

Estimarea costurilor se face pornind de la specificaiile proiectului. ansele de a face greeli de
estimare sunt cu att mai mici cu ct este mai bine definit proiectul de la nceput. Probabilitatea
erorilor nu poate fi ns redus la zero i niciodat estimrile iniiale de costuri ale unui proiect
ntreg nu sunt lipsite de erori i perfect corecte. Estimarea presupune ntotdeauna un element de
apreciere personal. Proiectul conine ntotdeauna surprize.
Se poate ncerca eliminarea unor surse posibile de erori de estimare i s se instituie sisteme
eficiente pentru msurarea costurilor care ar urma s apar.
Estimrile fcute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile atunci cnd se urmrete obinerea
unor preuri competitive. Estimrile precise sporesc eficiena bugetelor i planificrii resurselor.
6.4.1.1. Clasificarea estimrilor dup gradul de certitudine
Clasificarea estimrilor costurilor depinde de calitatea de informaii de care dispun realizatorii
proiectului precum i de timpul alocat preparrii estimrilor.
Cazurile tipice de estimri sunt:
A. Estimrile aproximative
Sunt cele fcute nainte s nceap proiectul, cnd nu exist dect informaii foarte vagi i trebuie
formulate practic toate detaliile activitilor viitoare. Estimrile aproximative se fac i n cazurile de
urgen, cnd exist destule informaii pentru a face o estimare mai exact, dar nu i timpul necesar.
Estimrile aproximative sunt deosebit de utile pentru efectuarea verificrilor preliminare privind
necesarul posibil de resurse i pentru alte decizii de planificare. O estimare aproximativ bine
argumentat poate atinge o acuratee de 25%.
B. Estimrile comparative
Se fac prin compararea muncii care trebuie facut pentru un proiect nou cu munca din alte
proiecte similare din trecut. Ele pot fi fcute nainte s nceap proiectarea detaliat, cnd nu exist
liste de materiale sau calendare de activiti precise. Estimrile de acest tip depind de o bun
definire generic a proiectului, care s permit identificarea tuturor elementelor principale i
aprecierea dimensiunilor i complexitii lor. Pe lng riscurile comerciale ce nu pot fi controlate
(fluctuaiile ratei valutare de schimb), acurateea acestei estimri depinde de gradul de ncredere
insuflat de soluia propus prin proiect, de metodele de lucru alese pn la sfrit i de asemnarea
dintre proiectul nou i cele anterioare. Este posibil s nu se ating o acuratee mai bun de 15%.
Se folosesc pentru proiectele industriale i tehnologice n general. Estimrile trebuie s lase loc liber
pentru situaiile neprevzute.
C. Estimri de fezabilitate
Pot fi fcute numai dup efectuarea unor activiti semnificative de concepie preliminar a
proiectului. Trebuie obinute de la furnizorii poteniali ai principalelor echipamente din proiect sau
de la subcontractori cotaiile necesare, precum i listele de achiziii de materiale i celelalte
planificri care ajut la estimarea costurilor materialelor. Factorul de ncredere n acurateea acestor
estimri este de 10%.
D. Estimrile definitive
Nu pot fi efectuate dect spre sfritul proiectului, atunci cnd acesta este deja ntr-o faz destul
de avansat. Estimrile definitive pot fi fcute plecnd de la zero, dar cea mai bun metod este s
se actualizeze estimrile comparative sau de fezabilitate fcute anterior, din cnd n cnd sau n mod
continuu, ca parte a procedurilor de raportare sau de control al costurilor. Acurateea estimrii se
mbuntete pe msur ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor estimate. Estimrile sunt
definitive atunci cnd acurateea lor declarat este de 5% sau mai bun. La sfritul proiectului,
dac sistemele de contabilitate i de control al costurilor nu au greeli, cifrele costurilor reale de
proiect i estimrile definitive trebuie s convearg spre aceleai valori.

217

6.4.1.2. Estimarea practic a costurilor

A. Compilarea listei de sarcini
Prima faz a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei cu toate elementele care vor
presupune cheltuieli. Acest lucru este dificil, dar orice element care, din greeal, nu este inclus n
estimrile de cost, duce negreit la subestimarea proiectului n ansamblu, ceea ce poate pune n pericol
planificarea i calendarul de lucru.
B. Defalcarea activitilor
Pregtirea tabelului de defalcare a activitilor care s cuprind i costurile este o cale logic de
abordare a proiectului i o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva. ns la nceputul proiectului
este foarte probabil ca schema de activiti s nu poat fi fcut dect n termeni destul de generali,
deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute dect dup ce proiectul intr suficient de mult n faza de
realizare (cu mult dup ce contractul este semnat i toate obligaiile contractuale sunt ferm stabilite).
Lista de activiti trebuie s includ nu numai componentele fizice evidente ale proiectului, dar i
toate activitile de tip software asociate. Software este un termen foarte obinuit n contextul
proiectelor legate de tehnologia informaiei, dar majoritatea proiectelor, orict de departe ar fi de
domeniul calculatoarelor, au un coninut software propriu. De pild, poate fi vorba de scrierea
calendarelor de inspecie a produciei i de testri, a manualelor de instruciuni, a listelor de piese de
schimb i a consumabilelor recomandate. Acestea, alturi de toate formele de documentaie
specificate n contract, sunt activiti de software care trebuie incluse n costurile estimate.
C. Colectarea estimrilor pentru timpii de lucru
Se refer n special la duratele activitilor (timpul total necesar), exprimate n ore / om, om x lun,
om x zi.
Durata unei activiti este timpul scurs pentru realizarea ei, n zile lucrtoare. Nu se includ
duminicile, vacanele sau alte zile nelucrtoare. Ea este diferit de efortul de munc.
Efortul de munc reprezint munca cerut pentru realizarea unei activiti. Aceast munc poate fi
consecutiv sau ntrerupt.
n estimarea costurilor este utilizat efortul de munc.
Durata unei activiti este influenat de:
Numrul de personal alocat (creterea numrului de personal utilizat minimizeaz durata unei
activiti;
Nivelul de calificare al personalului;
Eficiena timpului de lucru;
Evenimente neprevzute (ntrzieri, defeciuni);
Nenelegeri n descrierea activitilor.
La sfritul fiecrei activiti se fac reestimri i replanificri pentru activitile urmtoare.
Se redau mai jos 6 tehnici de estimare a duratei unei activiti:
Similaritatea cu alte activiti
Unele dintre activitile incluse n pachetele de lucru sunt similare altor proiecte. Informaiile cu
privire la tipurile de activiti i duratele lor pot fi utilizate n estimarea duratei activitii prezente. n
cele mai multe cazuri aceste tipuri de estimri sunt suficiente.
Date istorice
Fiecare metodologie de management al proiectului conine nregistrri cu privire la duratele
activitilor. Aceste nregistrri reprezint baza pentru estimrile activitilor prezente. Difer de prima
tehnic prin faptul c folosete nregistrri i nu depinde exclusiv de memoria uman.
Estimrile consultanilor externi
Atunci cnd un proiect presupune tehnologii noi trebuie apelat la experii n domeniu. Acetia au
calitile i experiena necesar. Clienii sau utilizatorii pot fi surse bune de estimare.
Tehnica Delphi
Aceast tehnic realizeaz estimri bune i n absena consultanilor externi. Se constituie un grup
tehnic format din 5-6 specialiti. Dup ce grupul este informat cu privire la proiect i la natura
activitii, fiecare trebuie s-i spun, independent, punctul de vedere cu privire la durata activitii.
Rezultatele sunt centralizate ca Pasul I, aa cum arat Fig. 6.4 de mai jos:
218

Pasul III

Pasul II

Pasul I
Fig. 6.4. Tehnica Delphi.
Graficul conine pe abscis numrul de specialiti consultai, iar n ordonat caracteristica
rspunsului. Se calculeaz valoarea care corespunde mediei. Cei ale cror estimri sunt n afara
grupului explic motivul alegerii lor. Dup ascultarea argumentelor se trece la o nou estimare.
Rezultatele sunt prezentate n Pasul II i iari cel care are o opinie extrem o argumenteaz.
Media celei de-a treia estimri reprezint estimarea activitii.
Chiar dac metoda pare simplist, ea s-a dovedit util n absena consultanilor externi.
Tehnica celor trei puncte
Chiar dac unele activiti se repet n circumstane identice, durata lor poate varia. Variaia
poate fi concentrat n jurul unei valori centrale sau poate fi destul de dispers. Nu se tie dinainte
n ce direcie extrem poate varia o activitate, dar se pot face aprecieri probabilistice asupra
vecintii acestei variaii.
Pentru a utiliza acest metod, este nevoie de trei tipuri de estimri ale duratei activitii: cea mai
favorabil, cea mai defavorabil, optim. Durata cea mai favorabil este definit ca durata cea mai
scurt care se estimeaz astfel nct activitatea s se realizeze aa cum se ateapt. Durata cea mai
defavorabil este definit ca durata cea mai lung care se estimeaz astfel nct activitatea s se
realizeze aa cum se ateapt, n cazul n care lucrurile ar putea merge ru. Durata optim este, de
regul, cea experimentat uzual.
Pentru aplicarea acestei metode se utilizeaz un colectiv de specialiti care lucreaz n activiti
similare. Fig. 6.5 de mai jos reprezint grafic metoda celor trei puncte:

F
O
E
F = durata cea mai favorabil;
D = durata cea mai defavorabil;
O = durata optimist;
E = durata estimat;
E = (F + 4O + D) / 6

Fig. 6.5. Metoda celor trei puncte.

219

 Tehnica Delphi lrgit

Combinnd tehnica celor trei puncte cu tehnica Delphi, rezult tehnica Delphi lrgit. Se
apeleaz la o echip de specialiti, ca la tehnica Delphi. n loc de o singur estimare, panelului i se
cere, la fiecare iteraie, s prezinte i variantele favorabile, defavorabile i optimiste ale activitilor
alese. Rezultatele sunt compilate. Media se calculeaz pentru fiecare variant, media final
calculndu-se dup metoda celor trei puncte.
Pentru a defini activitatea proiectat dup criterii complete trebuie alocate resursele de personal.
Este cel mai dificil tip de resurse de estimat pentru c planificarea presupune specificarea calitilor
i calificrilor necesare i n ce cantitate. Resursele identificate nu sunt specificate prin nume.
Fiecare activitate trebuie s descrie tipul de calificare necesar (dintr-o list de calificri
standardizate).
Exist patru metode de estimare a activitii n funcie de resursele de personal disponibile.
Elementele care se iau n calcul sunt durata activitii, efortul total de munc i efortul procentual /
zi de munc. n oricare dintre metodele aplicate se specific dou dintre elemente i se determin al
treilea.
Metodele sunt:
Estimarea activitii ca efort total de munc i procent / zi constant:
Dac se tie, de exmplu, c o activitate dureaz 40 ore i resursele de personal sunt disponibile n
procent de 50% pentru aceast activitate, rezult c activitatea dureaz 40 ore / 0.5 = 80 ore.
Estimarea activitii ca durat i efort total de munc:
Dac se tie din experien, de exemplu, c 5 persoane trebuie s realizeze activitatea n 10 zile,
se calculeaz procentul / zi constant astfel: 5 persoane / 10 zile = 0.5. Se presupune c estimarea se
face pentru 8 ore / zi.
Estimarea activitii ca durat i procent / zi constant:
Dac se tie, de exemplu, c o activitate dureaz 10 zile i resursele de personal sunt disponibile
n procent de 50% pentru aceast activitate, se calculeaz numrul de personal disponibil astfel: 10
zile x 0.5 = 5 persoane. Se presupune c estimarea se face pentru 8 ore / zi. Este cea mai puin
folosit metod.
Estimarea activitii ca profil:
n metodele precedente s-a considerat c procentul de efort este constant pentru fiecare zi. Deci
persoana este ncrcat cu o rat constant. Exist situaii n care persoanele nu lucreaz cu o rat
constant. Durata este estimat n funcie de diferitele procente de ncrcare. De exemplu, din cele
40 ore alocate activitii, procentul de ncrcare este de 75% pentru 20 ore i de 50% pentru
celelalte 20 ore. Rezult c durata activitii este de: 20 / 0.75 + 20 / 0.5 = 67 ore.
D. Estimarea costurilor de materiale i echipamente
Materialele necesit dou tipuri de estimri. Pentru fiecare activitate se determin:
costul total estimat, inclusiv taxele de livrare i alte taxe (costurile materialelor reprezint de
multe ori mai mult de jumtate din costul proiectului);
timpul total de livrare, adic timpul care se presupune c va trece de la nceputul procesului
de lansare a comenzilor de achiziie pn la primirea ultimului articol necesar pentru terminarea
activitii.
Nici o estimare nu este complet, dac la ntocmirea ei nu s-a inut cont de costurile de ambalare,
de transport, asigurare, taxele portuare, impozite.
Un avertisment este legat de perioada de valabilitate a cotaiilor primite de la furnizorii
poteniali. Cotaiile furnizorilor sunt valabile, de obicei, 90 zile sau mai puin, aa c pot aprea
probleme cu bugetul pentru materiale sau cu disponibilitatea acestora atunci cnd vine vremea s se
plaseze comanda.
E. Rezerve de urgen
O surs obinuit de erori de estimare este incapacitatea de a lua n calcul faptul c este imposibil
s nu apar costuri adiionale din cauza erorilor de proiectare, a greelilor de execuie, a defectelor
de materiale. Pentru un proiect simplu, care nu presupune un grad deosebit de risc, poate fi
suficient o rezerv de 5% din costurile normale.
220

Anual salariile cresc, materiile prime i componentele achiziionate din import tind s coste mai
mult, transportul se scumpete, iar utilajele i cldirile absorb mai muli bani. Toate aceste creteri
corespund scderii valorii reale a banilor, adic inflaiei. Aceast devalorizare este aparent
inevitabil i rata ei este, de obicei, previzibil pe termen scurt. Din nefericire, ratele inflaiei
costurilor nu pot fi prezise uor pe termen lung, deoarece ele sunt influenate de o diversitate de
factori politici, de mediu i economici. Cu toate acestea, n orice proiect care se presupune c va
dura mai mult de un an, trebuie alocat o rezerv pentru escaladarea costurilor, calculat pe baza
celei mai bune estimri posibile. Condiiile contractuale pot permite contractorului s cear o
cretere a preului n eventualitatea c apar escaladri ale costurilor dincolo de puterea sa de control
(de exemplu o cretere a salariilor la nivelul industriei naionale), dar aceasta este o situaie diferit
de includerea creterilor n cotaiile de preuri sub form de rezerv de urgen.
Proiectele internaionale implic tranzacii n alte monede dect cea naional. Acest lucru poate
genera riscuri legate de variaia ratei de schimb.
Practica obinuit n estimrile de costuri de proiect este de a alege o valut de referin pentru
proiectul respectiv, iar apoi de a se converti toate costurile estimative n acea valut, folosind o rat
de schimb aleas cu grij. Indiferent dac contractorul dorete sau nu s fac publice ratele de
schimb pe care le-a folosit ca s ajung la estimrile sale finale, el este obligat s le indice n
formularele de estimare.
F. Revizuirea estimrilor de costuri
Dup ce se colecteaz toate estimrile de detaliu, teoretic devine posibil nsumarea lor i
elaborarea bugetului proiectului.
Estimrile de costuri sunt extrem de importante pentru proiecte. Orice eroare major poate fi
dezastruoas pentru contractor i pentru client, dac proiectul are dificulti financiare. Estimrile
trebuie, de aceea, s fie efectuate ct mai temeinic posibil de o persoan competent, alta dect cel
care ntocmete lista activitilor.

6.5. Evaluarea financiar a proiectului

Evaluarea financiar a proiectului are drept scop:
determinarea celei mai atrgtoare variante dup evaluarea tuturor variantelor poteniale
privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune;
ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei de
execuie a proiectului;
ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul desfurrii
activitilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor i serviciilor i satisfacerea tuturor
obligaiilor financiare.
Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de important, ntruct n decursul ei se studiaz
aprofundat fiecare aspect al proiectului.
Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asisten de specialitate (bnci,
instituii de consultan, evaluatori recunoscui).
Evaluarea trebuie s acopere pn la ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,
financiar, gestionar i organizatoric.
n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile au fcut obiectul unui studiu
aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate.
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza
raportului costuri-beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea relaiei
optime a proiectului cu programul global (naional) de dezvoltare, mai exact, se observ dac
sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n dezvoltarea economic a rii.
221

Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se

studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare-cumprare, cererea pentru produsul ce
se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime, a forei de
munc etc.
Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze:
localizarea pieei de desfacere;
competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau strini;
veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii;
costurile anuale estimate cu promovarea vnzrilor i comercializarea.
Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi
distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu
mprumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru finanator, dac se obine profit.
Evaluarea financiar se face n dou etape:
Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu ocazia
identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor necesare.
Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii variantelor
concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte de a se introduce
obligaiile financiare i fiscale.
A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu ocazia
elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea
capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate. De data aceasta
se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc.
n analiza gestiunii, se are n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior
gestiunea, precum i competena companiei n structura creia se afl echipa de proiect.
n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie pentru
administrarea afacerii.
Evaluarea proiectelor i a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale cofinanatorilor
reprezint o necesitate. Tehnicile folosite n stabilirea viabilitii proiectelor iau n considerare trei
variabile: lichiditile, factorul timp i riscul.
Exist cinci tehnici importante de evaluare:
a. Perioada de recuperare a investiiei;
b. Calculul ratei profitului;
c. Fluxul de numerar scontat (FNS);
d. valoarea net actual (VNA), n u.v.
e. rata intern de rentabilitate, n procente.
Multe organisme de finanare clasific proiectele dup gradul lor de risc financiar i ncorporeaz
acest risc n rata previzionat a profitului (Tabelul 6.1), dup o list de control.
Lista de control a factorilor de risc care se iau n considerare n evaluarea financiar a proiectelor
este urmtoarea:
- Previziuni de pia
- Tehnologie
- Produse ale concurenei
- Impactul asupra activitilor curente ale consoriului
- Aptitudini de baz i competenele consoriului n cadrul afacerii
- Riscuri financiare
- Impactul legislaiei
- Riscul specific al rii respective
- Riscul politic
- Riscul specific mediului nconjurtor

222

6.6. Finanarea proiectului

Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener s neleag bine
suma pe care va trebui s o investeasc pentru finanarea corect a proiectului, n particular, pentru
a evita surprizele de la sfritul proiectului.
Una din deciziile fundamentale i, fr ndoial, una din primele decizii manageriale strategice
este cea referitoare la finanarea proiectului. Finanrile n proiecte de cercetare-dezvoltare sunt
recunoscute ca fiind cele mai riscante, deoarece nu exist suficiente date privind trecutul produselor
sau serviciilor oferite care s susin o eventual investiie, sau un mprumut pe termen lung.
Principiul fundamental care st la baza lurii deciziei de finanare este gsirea unei combinaii
fericite ntre sursa de finanare i modul de utilizare a banilor.
Gradul de risc
Sczut

Mediu

Mare

Tipul proiectului
- O expansiune de scar
- Produse puternic asociate
- Aceeai clientel
- Cunotine n ceea ce privete tehnologia existent
- Expansiune de scar
- Canal de distribuie diferit
- Clientel diferit
- Tehnologie verificat, dar nici un fel de experien
sau cunoatere n tehnologia respectiv
- Proiect de cercetare-dezvoltare
- Dependena de tehnologie neverificat n practic

Acelai produs i
aceeai pia
Produs nou sau
pia nou

Produs nou sau

pia nou

Tabelul 6.1. Clasificarea proiectelor n funcie de gradul de risc financiar.

6.6.1. Surse de finanare a proiectului

Sursele din care pot fi finanate proiectele sunt: fondurile proprii ale companiilor, credite bancare
pe termen mediu sau lung, alocaii de la bugetul de stat, sponsorizri, iar, din exterior, pot fi
imprumuturile bancare, investiiile directe de capital etc.
6.6.1.1. Surse interne de finanare ale proiectului
a) Sursele proprii ale companiilor
Fondurile proprii ale companiilor (ceea ce reprezint n esen autofinanarea lor) exprim
capacitatea lor de a produce resurse de finanare din activitatea de exploatare i din alte activiti.
Compania se autofinaneaz atunci cnd obine un profit care poate servi, n acelai timp, ca
remunerare a capitalurilor angajate i ca surs de investiii care s contribuie la mrirea sau
meninerea competitivitii lui pe pia.
Amortismentul acumulat servete companiei pentru finanarea nnoirii activelor fixe (imobilizarilor)
ajunse la limita duratei lor de funcionare, precum i pentru nevoile de dezvoltare-modernizare.
ncasrile din vnzarea echipamentelor scoase din funciune servesc drept capitaluri pentru noi
investiii.
b) Alocaiile de la bugetul de stat
Au ca destinii realizarea unor proiecte de anvergur, n ramuri vitale ale economiei naionale, a
cror existen este necesar n dezvoltarea economico-social a rii.
De la bugetul de stat se aloc fonduri, pentru programe, de regul n volume ct mai mici posibil,
asigurnd resurse doar pentru domenii care nu pot face fa pieei i concurenei, deci nu prezint
223

interese pentru investitorii particulari. n general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile ce
trebuie inute sub controlul statului. Se au n vedere domenii de interes naional (mbuntiri
funciare, sntate, protecia mediului etc.). Lista obiectivelor finanate de la bugetul de stat este
restrns, cuprinznd obiective cum sunt: centrale nuclearo-electrice, lucrri din domeniul mineritului, petrolului, energei electrice, aciuni de anvergur naional n domeniul agriculturii,
sntii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural.
n unele cazuri, cu totul particulare, finanrile de la stat servesc unor scopuri economice, atunci
cnd sunt ndreptate n domenii unde utilizarea lor poate duce la o cretere a eficienei economice
pe termen lung, mai mare dect cea care ar rezulta natural, din funcionarea nealterat a mecanismelor economice (cazul investiiilor care genereaz efecte de antrenare, de regul cele din
cercetare-dezvoltare sau infrastructur).
6.6.1.2. Surse externe de finanare a proiectului
Atragerea capitalului strin are loc prin credite, adic mprumuturi.
Creditele externe sunt de mai multe categorii i anume:
credite guvernamentale sau cu garanie guvernamental, cu garania statului, chiar dac
vehicolul prin care se acord mprumutul sunt bncile;
credite bancare, unde riscul este exclusiv al bncilor;
credite acordate de instituii internaionale, precum Fondul Monetar Internaional, Banca Internaional de Reconstrucie i Dezvoltare, Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare.
Creditele guvernamentale se ntemeiaz pe convenia ncheiat ntre guvernul rii care va acorda
credite i guvernul celei care va primi credite, stabilindu-se, totodat, i plafoane de garanii ale
mprumuturilor. Guvernul Romniei este autorizat s contracteze i s garanteze, mpreun cu
Banca Naional a Romniei, credite financiare externe, necesare finanrii unor proiecte
Societi
Medii
Mari

Cu capital
privat

Societti pe aciuni
cotate la burs pe plan
naional
Cotate la burs pe plan
internaional

Surse de finanare
Capital propriu
Capital mprumutat
Se limiteaz la bonitatea
Se limiteaz la cofinanatori
personal a coordonatorului
individuali
de proiect i garanii pe care
le pot aduce cofinanatorii;
Capital de risc
Disponibil n cantiti relativ
limitate.
Audien mare, participarea
Practic nelimitat
unor instituii publice
Companii mari cotate la
Practic nelimitat
bursele mai multor ri

Tabelul 6.2. Surse de finanare n funcie de mrimea companiei.

Creditele externe pe termen lung sunt acordate condiionat de ctre instituiile i organismele
internaionale de specialitate, n vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul Monetar Internaional, de exemplu, nu cere dect garanii generale, de politic economic. La fel, Banca Mondial
i Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare acord credite condiionat, adic numai
mprumuturi pe proiect. Toate celelalte bnci pretind o garanie material, s se lege finanarea de
un flux comercial i s se garanteze cu produsele rezultate din proiect. Acestea acord creditul pe
baza unor studii de fezabilitate i n condiiile unor puternice garanii de solvabilitate.
Investiiile directe de capital strin (cofinanrile parteneriale) sunt una din cile cele mai
eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antreneaz schimbri substaniale pentru c astfel sunt
atrase tehnici i tehnologii moderne, se aplic managementul adecvat. Compania strin poate
asigura comenzi si piee, chiar o pregtire mai eficient a forei de munc.
224

Disponibilitatea respectivelor surse de finanare este legat direct de mrimea companiei care
coordoneaz proiectul (tabelul 6.2.), iar acordarea de mprumuturi este legat de activitatea
anterioar a acesteia.
6.6.1.3. Riscul financiar si sursele acestuia
Aa cum inflaia este umbra banului i riscul este umbra ctigului. Orice relaie de investire ntr-un
proiect presupune un compromis ntre risc i ctig. Acest lucru este subliniat i de butada cine nu risc
nu ctig. Ceea ce trebuie s tie partenerii de proiect este natura riscului, dimensiunile posibile ale
acestuia, factorii principali care-l alimenteaz. Riscul induce posibilitatea apariiei unor consecine
defavorabile proiectului, materializate n obinerea unor performane inferioare celor estimate.
Principalele surse ale riscului financiar sunt fluctuaia ratei dobnzii i a pieei, riscul de
lichiditate i inflaia.
Principalele rsicuri ce trebuie luate n consideraie la finanarea unui proiect sunt de dou tipuri:
n primul rnd, exist nite riscuri generale generate de pia, situaia social-economic i
politic a momentului lansrii proiectului i de reformele care pot apare n sfera economicului. n
aceast clas de riscuri sunt cuprinse urmtoarele:
Riscul pieei. Datorit necunoaterii strategiilor de aciune ale proiectului apare incertitudinea
evoluiei proiectului n timp;
Riscul momentului. El este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce ctigul propriu
prin plasarea fondurilor n proiect ntr-un moment ales neinspirat;
Rsicul schimbrii cadrului legislativ. Acest risc este generat de perspectiva introducerii unor
mecanisme noi n economie care s diminueze valoarea de pia a proiectului;
Riscul inflaiei const n reducerea puterii de cumprare a banilor i a profitului n cazul
proiectelor cu venituri fixe.
n afara riscurilor generale apar riscurile particulare, specifice proiectului care a generat sursa de
finanare. n aceast categorie pot fi mentionate urmtoarele:
Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau servicii oferite de
proiect, dup investire;
Riscul opional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, aprnd
posibilitatea alegerii celui mai putin important;
Riscul vandabilitii se refer la viteza de vnzare a produselor sau a serviciilor rezultate din
proiect fr o schimbare semnificativ a preului.
Responsabilitatea deciziei de a investi ntr-un proiect revine integral finanatorului, iar regula de
aur este c marimea profitului trebuie s fie pe msura riscului asumat.

225

n Fig. 6.6 sunt prezentai, schematic, factorii care influenteaz decizia de a acorda mprumuturi
pentru proiecte.
Generarea lichiditilor
Pe termen scurt: -gestiunea debitorilor
-gestiunea creditorilor
-gestiunea stocurilor
Pe termen lung: -fondurile financiare necesare
-recompensele oferite finanatorului
-repartizarea rezultatelor proiectului

Managemnetul proiectului
-compatibilitate cu mrimea companiei
-realizarile trecute
-experiena funcional
-flexibilitatea aptitudinilor manageriale
-eficiena sistemului informaional managerial

Strategia
proiectului
-capacitatea de
implementare
Ramura
-potenialul de
cretere
-ciclicitatea
-mediul legislativ
-riscul

DECIZIA PRIVIND
ACORDAREA
MPRUMUTULUI
PENTRU PROIECT

Profitabilitatea
proiectului
-marje
-randamentul
investiiei

Activitatea
companiei
-costuri
-eficien

Piaa proiectului
-date obinute din cercetarea
pieei
-tipul clientilor i gradul lor de
satisfacie
-stabilitatea cererii

Pregtirea
forei
de munc
-disponibilitate
-grad de specializare

Fig. 6.6. Caietul de sarcini al celui ce acord mprumutul.

6.6.2. Documentele financiare ale proiectului

Toate documentele dintre contractor si client, precum i cele dintre contractor i furnizorii i
subcontractorii si sunt documente oficiale n form scris. Aceste documente sunt de mai multe tipuri:
6.6.2.1. Contractul de finanare (contract)
Contractul de finanare (de servicii i bunuri) este ncheiat de ctre finanator sau autoritatea
contractant (beneficiar), n scopul elaborrii i implementrii proiectului, finanat integral sau parial de
la bugetul de stat, din bugetele locale, din credite externe garantate sau contractate de Guvernul
Romniei, de ctre o perosn juridic de drept privat i contractor (furnizorul de produs / serviciu).
Poate fi un document special ntocmit sau un formular tipizat.
Contractul de finanare stabilete:
prile contractante (contracting parties). Acestea sunt: client (beneficiarul contractului), principal
contractors (contractorii principali, perosane juridice) i assistant contractors (partenerii implicai n
proiect, persoane juridice, care au aceleai drepturi ca i contractorii principali). Contractorii trebuie s
fac dovada viabilitii lor financiare (prin copii dup documentele contabile din ultimii trei ani i dup
documentele de nregistrare fiscal). Unul dintre contractorii principali este coordonatorul proiectului
(coordinator) i este mandatat de parteneri s i reprezinte n relaiile cu finanatorul.
valoarea contractului de finanare (total estimated eligible costs). Valoarea contractului este suma
maxim prevzut prin contract, la plata creia este ndreptit contractorul (conductorul proiectului)
pentru executarea tuturor activitilor prevzute prin contract.. Plile efectuate nu pot depi sumele prevzute n specificaia financiar, nici n total i nici pe capitole de cheltuieli. Pe parcursul derulrii contractului, dac situaia o impune, se pot face realocri ntre capitolele din bugetul proiectului, astfel nct
suma tuturor realocrilor s nu depaeasc 15% din capitol, procent ce poate fi negociat cu finanatorul.
226

 termenele limt de decontare a etapelor proiectului (intermediate and final milestones). Termenele
limit se stabilesc fie prin indicarea unei date fixe, fie prin indicarea duratei de la o dat de referin.
Exprimarea termenelor prin durat se face n numr de zile sau n numr de luni. Termenele limit ce se
stabilesc prin durat ncep s curg de la nceputul zilei urmtoare datei de referin (data semnrii i
nregistrrii contractului), n raport cu care se determin aceste termene limit. Contractorul este obligat
s nceap execuia serviciilor prevzute n contract nu mai trziu de 30 zile de la data de referin.
subcontractarea (subcontracts). Contractorul poate subcontracta numai o parte din contract i
numai subcontractorilor mentionai n contractul de finanare i numai dupa ce obinut aprobare, n scris,
n acest sens, din partea autoritii contractante. Aprobarea autoritii contractante privind cesionarea
contractului unor tere pri nu-l exonereaz pe contractor de obligaiile sale din contract. Este interzis
cesionarea contractului pentru garantarea creditelor bancare sau altor creane.
obligaii generale ale contractorului (management of the project and role of the coordinator)
audit (auditing). Cuprinde auditul financiar i tehnologic, verificarea tehnic a proiectului
documente de raportare (deliverables)
legea aplicabil (applicable low and jurisdiction). Curtea European de Justiie are sub jurisdicia
sa arbitrarea litigiilor ntre finanator, pe de o parte i contractori, pe de alt parte, n ceea ce privete
validitatea, aplicarea sau interpretarea contractului de finanare.
proprietate industrial i intelectual, publicitate i confidenialitate (protection of knowledge,
publicity and communication, confidentiality)
planul de implementare tehnologic (technological implementation plan). Acesta reprezint
specificaia de exploatare (exploatation*) a rezultatelor proiectului. El nu se refer doar la aspectele
tehnice ale rezultatelor ci i la potenialul de exploatare a rezultatelor (deliverables*, project outputs*)
generate de proiect i modalitile de exploatare a acestui potenial (dezvoltare industrial, standarde,
norme i reglementri, implicaii asupra mediului, sntii, condiiilor de munc, omaj, beneficii
economice prin proiecte noi, contracte de licen, contracte de producie, contracte de marketing, de
franciz, joint venture).
responsabiliti (liability). Stabilete responsabilitile prilor contractante n ceea ce privete
pierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada execuiei contractului.
rezilierea contractului sau a unui partener (termination of the contract or of the participation of a
contractor). Pentru motive tehnice sau economice majore care afecteaz proiectul ntr-o manier
substanial i cnd nu poate fi aplicat fora major.
condiii de de plat (reimbursement of costs)
semnturile i limba n care s-a redactat contractul (signature and language of the contract)
6.6.2.2. Contractul de parteneriat (consortium agreement)
Reprezint acordul ferm scris, ntre parteneri, care cuprinde condiiile referitoare la parteneri i planul
de realizare a proiectului (dupa metoda Work Break Structure WBS). El reprezint, din punct de
vedere juridic, un contract economic i conine o detaliere a contribuiei efective a fiecrui partener, ca
eforturi financiare, materiale i resurse umane, n fiecare etap de realizare a proiectului, fiind rezultatul
deciziei manageriale a partenerilor la contract.
Conductorul de proiect, mpreun cu partenerii de contract, n funcie de situaiile reale aprute pe
parcursul realizrii proiectului, pot modifica, justificat, repartizarea bugetului pe etape, dar fr
depirea valorilor prevzute anual i valorii totale finanate. n cazul modificrii, participarea valoric a
partenerilor trebuie s fie cel puin egal cu cota de participare minim admis de finanator, pentru tipul
de activiti realizate n cadrul etapei.
6.6.2.3. Bugetul proiectului sau Devizul cadru (financial contribution)
Bugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor financiare prevzute pentru realizarea obiectivelor
acestuia, provenite din finanare de la autoritatea contractant (finanator) i de la partenerii de contract.
(Tab.6.3) Bugetul poate fi sub forma unui deviz cadru antecalcul sau postcalcul. El se repartizeaz pe
227

etapele de realizare ale proiectului, prezentate nprotocolul de colaborare. Defalcarea finanrii se face
pe dou surse: cota finanat de autoritatea contractant i cofinanare parteneri (alte surse) pe fiecare an
calendaristic de realizare a proiectului, informaie insuficient din punct de vedere a urmririi i
controlului utilizrii eficiente a resurselor financiare ale proiectului.
(Model demonstrativ)
Denumire Proiect:
ncadrare proiect:

DEVIZ CADRU
Contractul de finanare Nr.pentru perioada An I, An II
Total
(An I+AnII)
Planificat (mii lei)

An I
Planificat
(mii lei)

An II
Planificat
(mii lei)

A. Cheltuieli directe total

A.1. Cheltuieli de personal
A.1.1. Salarii personal permanent
a) Salariu brut
b) CAS (%a)
c) Somaj (%a)
d) CASS (%a)
e) Fond pentru nvatamnt (%a)
f) Fond de risc(%a)
A.1.2. Salarii colaboratori
a) Salariu brut
b) CASS (%a)
A.1.3. Alte cheltuieli de personal (deplasari)
a) Cazare
b) Diurna
c) Transport
d) Alte cheltuieli
A.2. Cheltuieli materiale si servicii
A.2.1. Materiale
a) Materii prime
b) Materiale consumabile
c) Combustibil
d) Piese de schimb
e) Obiecte de inventar
A.2.2. Lucrari si servicii executate de terti
a) Colaboratori persoane juridice
b) Tiparire, disminare
c) Amenajare spaiu interior
d) Teste, masuratori,analize
e) Omologari
f) Studii, anchete statistice
e) Asistenta tehnica, consultanta
I. 2..3. Alte cheltuieli specifice programului
B. Cheltuieli indirecte total
II.1. Regia (25% manopera)
C. Dotari independente si studii pentru obiecte de investitii
III.1. Echipamente pentru suport activitati cercetare dezvoltare
III.2. Mobilier, aparatura, birotica
III.3. Calculatoare electronice si echipamente periferice
III.4. Mijloace de transport
III.5. Studii pentru obiective de investitii
III.6. Proiecte tehnologice inovative
TOTAL (A+B+C)
DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR DE PROIECT

DIRECTOR ECONOMIC

CONTABIL EF

Tabel. 6.3. Bugetul proiectului Deviz cadru (model consultativ).

228

Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli:

A cheltuieli directe (A1+A2)
A1 cheltuieli de personal;
A2 cheltuieli materiale i servicii;
B cheltuieli indirecte (regie);
C dotri independente i studii pentru obiective i investiii
A CHELTUIELI DIRECTE
n categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse:
A.1 Cheltuieli de personal
Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigur
suportul tiinific i tehnic pentru realizarea proiectului.
Contractorul este dator s in o eviden suficient de clar i detaliat a achiziiilor derulate n
cadrul contractului, numr om-zile / om-lun efectuate; se consider 22 zile lucrtoare ntr-o lun
calendaristic.
Conductorul de proiect este cel care avizeaz la sfritul lunii timpul om / ore / lun lucrate.
Contractorul poate propune nlocuirea unor membri ai personalului.
Exist dou tipuri de sisteme de nregistrare a cheltuielilor de personal:
pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheluieli complete de personal (full costs system),
cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele pentru asigurri sociale
i alte costuri aferente remunerrii) sau costurile medii salariale care corespund practicilor
contractantului, cu condiia ca acestea s nu se ndeprteze prea mult de costurile reale. Salariile
directe reprezint salariul brut realizat cu toate sporurile i obligaiile incluse.
pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheltuieli adiionale de personal (additional
costs system), costurile sunt limitate costurile reale ale personalului angajat temporar (salariile
actuale plus taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii). Pentru
personalul angajat temporar pe baz de convenii civile pe durata realizrii proiectului, se ia
ca referin salariul mediu brut actual realizat de personalul permanent echivalent al
contractorului. Salariile personalului angajat temporar sunt considerate salarii directe.
Obligaiile prevzute prin lege privind costurile salariale ale personalului fa de finanator sunt
n sarcina contractorului. Aceste cheltuieli se justific cu statul de plat semnat de cei n cauz i
ordinele de plat cu tampila bncii cu ziua n care s-au pltit drepturile salariale.
Cheltuielile cu deplasrile, transportul, cazarea sunt fcute numai pentru realizarea serviciilor
prevzute n contract. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare i alte
documente pentru transport i cazare.
A.2 Cheltuieli materiale i servicii
A.2.1. Cheltuieli materiale
Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare ce particip direct la realizarea proiectului i
sunt urmtoarele:
Materii prime
Materiale consumabile
Combustibil
Piese de schimb
Obiecte de inventar
Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezult achiziia i a
bonului de consum din care rezult consumul.
Materiile prime sunt specifice fiecrui proiect i consumul lor trebuie s rezulte din memoriul
tehnic. Materialele consumabile sunt materiale auxiliare necesare n derularea proiectului, rechizite
i alte consumuri.
Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt consumuri specifice care apar n cursul realizrii etapei i nu se regsesc n regie deoarece se poate justifica valoarea n cadrul proiectului cu documente justificative. Nu sunt combustibilii de la transportul personalului, aceia care apar la cheltuieli de personal. Finanatorul deconteaz, pe baza documentelor
229

justificative prezentate de contractor, toate cheltuielile contractorului ocazionate de plata obligaiilor

din contract.
A.2.2. Cheltuieli cu lucrri i servicii executate de teri (subcontractarea)
Pentru activiti care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la teri, alii dect
partenerii de proiect, de regul, n limta valorii de 10% din costurile eligibile estimate.
Aceste cheltuieli sunt executate de persoane juridice. La cererea finanatorului, contractorul
trebuie s anexeze statutul societii care realizeaz aceste servicii, sau alte documente necesare.
Decontarea cheltuielilor efectuate cu terii se face pe baz de facturi sau contracte economice,
justificnd necesitatea acestei forme de colaborare (detalii cu privire la serviciul executat pentru
proiect).
Terii (subcontractanii) sunt prestatorii externi de servicii sau fabricanii de produse materiale a
cror achiziionare este necesar pentru a putea realiza produsul / serviciul planificat. Pentru a
evita aparitia problemelor sau defectelor n procesul crerii proiectului cauzate de componente sau
servicii externe, trebuie selectai subcontractanii / prestatorii externi dup anumite criterii.
Criteriile de alegere a furnizorului de produse sau servicii ce nu pot fi realizate de parteneri sunt
diverse, i uneori, contradictorii. Intr-un fel este bine c lucrurile stau aa deoarece este astfel
posibil, n funcie de tipul de produs sau serviciu solicitat, s se realizeze o mprire natural a
pieei serviciilor. Pe de alt parte, furnizorul de produs sau serviciu este interesat s-i lrgeasc
baza ofertei, n scopul de a atrage i a pstra ct mai muli clieni.
Aadar, stabilirea furnizorului de produse sau servicii depinde de puterea de negociere a
managerului proiectului. Factorii ce trebuie avui n vedere n alegerea furnizorului, sunt:
costul de cumprare al produsului sau al serviciului. Dac costul de cumparare are o pondere
mic n cheltuielile proiectului, managerul va acorda o atenie mai mic preului, orientndu-i
atenia asupra produselor cu pondere mare n cheltuielile proiectului.
pierderile datorate unui serviciu necorespunztor (dac sunt mai mari dect diferena de pre). In
acest caz, se pune accent mai mare pe calitatea i disponibilitatea serviciului cumprat dect pe pre.
numele de marc al furnizorului.
gradul de personalizare al serviciului (sporete cheltuielile de livrare).
costul de livrare:
mod de desfacere (direct mai ieftin, printr-o reea de desfacere mai scump)
timpul necesar livrrii
costul de transport (dac este suportat de client)
oferirea de asisten tehnic (service specializat).
B CHELTUIELI INDIRECTE
Un capitol important al bugetului, att ca valoare ct i ca indice al eficienei organizatorice a
contractorului l reprezint cheltuielile indirecte, denumite curent regie de proiect.
Din punct de vedere financiar, regia efectiv a proiectului este diferit de regia general a contractorului. Ea reprezint suma cheltuielilor indirecte efectuate strict pentru susinerea activitilor
desfurate pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare etap de realizare
a proiectului i const n suma cheltuielilor indirecte efectuate pentru susinerea activitilor care sau efectuat n etapa respectiv.
Cheltuielile indirecte reprezint costurile generale indirecte calculate conform destinaiei acestor
cheltuieli astfel: energie, ap, servicii telefonice, administratie, management, amortizare cldiri
(echipamente), impozit cldiri i teren, ntreinere, taxe potale, instruire personal.
Nu fac parte din acestea cheltuielile excepionale i financiare.
Contractorul care utilizeaz full costs system i poate calcula cheltuielile generale astfel:
pe baz real, cu condiia ca sistemul contabil s i permit. Aceste cheltuieli generale pot
include cheltuielile de administraie, de gestiune, amortizarea construciilor i echipamentelor, ap,
electricitate, telecomunicaii, cheltuieli potale, consumabile de birou, atunci cnd nu sunt
nregistrate drept cheltuieli directe.
Pe baz forfetar. n acest caz se aplic un procent, de exemplu 80% din cheltuielile directe
de personal. Acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finanatorului.

230

Pentru contractorul care utilizeaz additional costs system cheltuielile indirecte reprezint, de
regul 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile subcontractate.
Metoda de calculaie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul evidenei i calculaiei
costurilor efective l constituie comanda lansat pe contract. Aceasta permite colectarea i
repartizarea cheltuielilor.
C. CHELTUIELI CU DOTRI INDEPENDENTE I STUDII PENTRU OBIECTE DE
INVESTIII
Aceste dotri sunt cele care au fost prevzute n lista echipamentelor care urmeaz s fie
achiziionate n cadrul contractului. Ele vor fi procurate i fabricate numai dup data intrrii n
vigoare a contractului de finanare al proiectului.
Procurarea echipamentelor, aparaturii, dotrii informaionale (inclusiv software necesare
derulrii proiectului) se face conform prevederilor legale privind achiziiile publice de bunuri.
n cazul nchirierii unui echipament (LEASING) cu condiia cumprrii lui la sfritul
contractului de leasing, costul total al nchirierii acestuia nu trebuie s fie mai mare dect costul
echipamentului n cazul cumprrii lui. Costul echipamentului nchiriat pentru proiect se calculeaz
cu formula urmtoare:
(A / B) x C x D,
unde:
A = perioada (n luni), n care echipamentul este utilizat pentru proiect, dup facturare;
B = perioada de amortizare a echipamentului: 36 luni pentru echipamente informatice care cost
mai puin de 25.000 EUR sau 60 luni pentru celelalte echipamente;
C = costul de cumprare al echipamentului;
D = gradul de utilizare al echipamentului.
Echipamentul nu poate fi achiziionat dect cu max. 2 luni nainte de nceperea contractului.
Justificarea acestor cheltuieli se face pe baza facturii fiscale i a procesului verbal de recepie.
Contractorul va alctui o eviden strict a dotrilor / echipamentelor achiziionate pe parcursul
derulrii contractului.
6.6.2.4. Alocarea resurselor de personal (personnel costs)
n tabelul 6.4. este prezentat un model de diagram de alocare a resurselor de personal necesare
n vederea derulrii proiectului:
Descrierea etapelor / activitilor


1.3
Total etap
2.1
2.2
Total etap
n.1
n.2.
n.
n.n
Total etap
Total proiect om x ore
Total din bugetul proiectului (u.v.)
Total din surse de la finantator (u.v.)

Responsabil
de activitate
P2
P1
Pn
P1
P2
P1
Pn
P2
P1

Partener
(P1)
0.2
0.5
0.1
0.8
0.1
0.2
0.3
0
0.3
0.2
1.1
1.6
2.7
80
40

Necesarul om-lun
Partener
Partener
2 (P2)
n (Pn)
0.3
0.1
0.4
0.1
0
0.3
0.7
0.5
0.3
0.1
0.3
0.2
0.6
0.3
0
0.8
0.1
0.6
0.5
1.2
1
1.4
1.6
4
2.9
4.8
120
60
0
60

unde u.v. = uniti valiroce (ROL, USD, EURO etc.)

Tabelul 6.4. Alocarea resurselor de personal (model demonstrativ).

231

Total
0.6
1
0.4
2
0.5
0.7
1.2
0.8
1
1.9
3.5
6.4
9.6
260
100

6.6.2.5. Ealonarea plilor (intermediate and final milestones)

Pentru urmrirea operativ a aspectelor financiare ale proiectului se utilizeaz documentul
denumit ealonarea plilor, n care sunt cuprinse toate datele pentru fiecare pachet de lucru al
proiectului, att pentru recuperarea avansului ct i pentru restul de plat din tran. Acest document
este strns corelat cu planul de realizare a proiectului ct i cu protocolul de colaborare n care sunt
menionate contribuiile partenerilor.
Modificrile care apar pe parcursul realizrii proiectului i care afecteaz ealonarea plilor
trebuie anunate de ctre directorul de proiect printr-o not, adresat finanatorului, n care se
solicit, justificat, modificarea valorii tranelor i / sau a termenelor de plat.

6.6.3. Decontarea cheltuielilor

Data intrrii n vigoare a contractului de finanare este data semnrii contractului ntre cele dou
pri, finanator i contractor.
De regul, finanatorul i rezerv dreptul de a modifica valoarea contractului de finanare, n
funcie de valoarea sumelor alocate programului.
Contractorul este obligat s nceap execuia serviciilor prevzute n contract, nu mai trziu de
30 zile de la data intrrii n vigoare.
Contractorul este cel care justific decontarea cheltuielilor n cadrul grupului de parteneri, n
cazul n care aceti parteneri au dreptul la finanare de la autoritatea contractant.
Documentele justificative, anexate devizului postcalcul, trebuie s fie nregistrate n
contabilitatea contractorului n mod cronologic i sistematic.
Contractorul i partenerii sunt cei care rspund de nregistrarea cheltuielilor n contabilitatea
proprie.
Documentele justificative care stau la baza nregistrrilor n contabilitate angajeaz rspunderea
persoanelor care le-au intocmit, vizat, aprobat i nregistrat n contabilitate.
Contractorul poate fi finanat de ctre autoritatea contractant n dou moduri:
- Drept avans. Se acord o singur dat la cererea contractorului, indiferent de perioada de
derulare a contractului. Valoarea sumei este stabilit de finanator.Recuperarea avansului se face
prin deducerea din plile intermediare (trane).
- Drept plat pentru etapa de lucru, cnd serviciile efectuate sunt acceptate la plat. Plile se
fac conform facturii fiscale corect ntocmite.
Conform protocolului de colaborare a proiectului, contractorul justific valoarea etapei realizate
dar deconteaz numai valoarea tranei acordat de finanator. Principalul document pentru
decontare este devizul cadru postcalcul

6.6.4. Eligibilitatea costurilor

Doar costurile eligibile pot fi luate n considerare pentru a fi finanate. n consecin, bugetul
reprezint att o estimare a costurilor ct i un plafon maxim al costurilor eligibile. Trebuie s se
acorde o mare atenie faptului c aceste costuri eligibile trebuie s fie costuri reale i nu pot lua
forma unor sume globale.
Vor fi finanate acele propuneri care la procesul de verificare care precede semnarea contractului
nu apar probleme ce necesit schimbri ale bugetului. n urma acestei verificri se pot cere
clarificri i, unde este cazul, pot conduce la propunerea reducerii bugetului de ctre finanator.
Pentru a fi considerate eligibile n contextul proiectului, costurile trebuie:
S fie necesare pentru derularea proiectului, s fie incluse n contract i sa fie n concordan
cu principiile unui managemnet financiar sntos, n particular valoare pentru bani i eficiena
costurilor;
232

 S fie efectuate n timpul duratei executiei proiectului i dup semnarea contractului;

n cazul n care au fost efectuate, s fie nregistrate n registrul contabil, s fie identificabile i
verificabile i s poat fi susinute cu documente originale;
Costurile indirecte sunt eligibile numai dac nu includ costuri alocate altor capitole de buget
prevzute n contract.
Costurile de personal angajat pentru proiect trebuie s corespund salariilor actuale plus
taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii; salariile i costurile nu
trebuie s depeasc pe cele practicate n mod obinuit de contractant, iar taxele pe cele
acceptate n ar.
Transportul i cheltuielile de subzisten pentru personalul implicat n proiect trebuie s
corespund celor aplicate pe pia i nu depesc suma acceptat de finanator (inclusiv
biletele de avion la clasa economic).
Costurile pentru achiziiile de echipamente (noi sau uzate) i pentru servicii (transport, chirie
etc.) trebuie s corespund preurilor pieei.
Urmtoarele costuri nu sunt eligibile:
Rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viiitoare;
Dobnzi datorate;
Cumprarea de terenuri sau cldiri, cu exceptia cazului n care acestea sunt necesare pentru
implementarea direct a proiectului;
Pierderi datorate ratei de schimb valutar.

6.6.5. Auditul financiar

Auditul financiar (monitorizarea financiar) se nscrie n analiza financiar a proiectului ca fiind un
instrument managerial care const n evaluarea sistematic, documentat, periodic i obiectiv a
modului n care se desfoar proiectul (din punct de vedere al eficienei utilizrii resurselor financiare),
n scopul de a ajuta evoluia acestuia.
Verificarea activitilor desfurate n cadrul proiectului reprezint o activitate cu caracter permanent
i au ca scop avizarea etapelor realizate n vederea decontrii pariale.
Prin verificare trebuie neles procesul analizrii rezultatelor activitilor n scopul stabilirii dac
acestea corespund cerinelor formulate. n plus, trebuie gsite soluii alternative pentru realizarea
scopului proiectului.
Prin avizare se nelege procesul analizei etapelor proiectului, n care se stabilete dac i n ce
msur exigenele clientului (finanatorului) sunt satisfcute (obiectivele pariale sunt satisfcute. Acum
se verific i se evalueaz de ctre finanator, prin reprezentantul su autorizat, adecvarea produsului /
serviciului realizat. Aceste avizri trebuie efectuate pentru asigurarea c rezultatele proiectului sunt
realizabile n condiii reale. i aceste rezultate trebuie documentate. Dac se dovedesc necesare adoptri
sau modificri ale produsului / serviciului realizat dup avizare, demersurile de modificare trebuie fcute
avnd la baz un proces reglementat.
Analiza i controlul respectrii obiectivelor i termenelor prevzute se face avnd ca documente de
referin contractul de finanare, protocolul de colaborare a proiectului i ealonarea plilor.
Auditul financiar presupune:
realizarea comparaiei ntre rezultatele obinute i cele prevzute;
analiza stadiului de realizare a obiectivelor;
analiza eficienei utilizrii fondurilor.
Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfaurarea lui n bune condiii necesit
participarea unui numr mare de persoane, cu responsabiliti bine stabilite:
Conductorul de proiect efectueaz urmtoarele operaii n cadrul unui audit:
verific existena tuturor documentelor i satisfacerea condiiilor precizate pentru decontarea
etapelor;
verific concordana dintre suma decontat i suma planificat (suma decontat poate fi mai mic
sau cel mult egal cu suma planificat);
233

 certific prin semntur toate documentele;

n cazul aprobrii decontrii, transmite i direciei financiar-contabile o copie dup devizul
postcalcul pentru ntocmirea formelor de plat.
Expertul financiar, ca reprezentant al finanatorului, analizeaz documentele prezentate de
conductorul de proiect, efectund urmtoarele operaii:
verific corectitudinea ntocmirii documentelor financiare i concordana cu actele prezentate;
verific concordana dintre suma solicitat i suma cheltuit, determinat pe baza documentelor
prezentate i celor din documentaia de contractare.
Reprezentantul finanatorului poate cere, cu condiia respectrii confidenialitii informaiilor,
documente i nregistrri contabile ale contractorului cu privire la cheltuielile de personal efectuate n
cadrul proiectului, a echipamenteleor achiziionate, n vederea verificrii eligibilitii costurilor.
n evidena contabil, fiecare proiect este urmrit pe un cont analitic separat, astfel nct s se poat
ti nivelul resurselor n orice moment. Aceasta este o condiie de baz pentru luarea unor decizii corecte
de ctre managerul de proiect, n funcie de situaiile reale ce pot modifica nivelul diverselor
componente ale bugetului.
n baza constatrilor auditului se ntocmete, n termen de max. o lun, un raport de evaluare.
Dac exist abateri n ceea ce privete realizarea proiectului, expertul financiar poate propune o revizuire a planificrii alocrilor, a bugetului alocat pe perioada urmtoare, precum i a planificrii plilor.
n cazul proiectelor cu deficiene sau cu incertitudini privind posibilitile de finalizare a temei se
numete o comisie de ctre autoritatea contractant care evalueaz la contractor documentele
financiar-contabile. Comisia d rezoluia privind acceptarea / neacceptarea decontrii etapei sau
chiar de reziliere a contractului.

234

Bibliografie

1.

ABAZA Bogdan; OPRAN Constantin; 2003; Microsoft Project; Editura comunicare.ro;

Bucuresti, Romania;
2. ALEXANDER Carol; 2003; Operational Risk, Regulation, Analysis and Management;
Prentice Hall, Finanacial Times, Pearson Education Limited; London, UK
3. ALUPEI Ovidiu; OPRAN Constantin; 2004; Primavera Project; Editura comunicare.ro;
Bucuresti, Romania;
4. BELLI Pedro; ANDERSON Jock; BARNUM Howard; DIXON John; TAN Jee-Peng;
1998; Handbook on economic analysis of investment operations; Operational Core Services
Network, Learning and Leadership Center; World Bank organization; New York, USA
5. BESSIS Joel; 1999; Risk Management in Banking; John Wiley &Sons; New York
6. BESTERFIELD H.Dale; BESTERFIELD Carol Michna; BESTERFIELD H. Glen;
BESTERFIELD Mary Sacre; 2004; Total Quality Management; third edition; Pearson
Education International; USA
7. BREALEY A. Richard; MEYERS C. Stewart; MARCUS J. Alan; 2001; Fundamentals of
Corporate Finance; Third Edition; McGraw-Hill Primis, Custom Publishing
8. BRUNER Robert; EAKER Mark; FREEMAN Edward; SPEKMAN Robert; TEISBERG
Elizabet; 2004; Portable MBA; fourt edition; The Darden School; USA
9. BURLTON T. Roger ; 2001; BusinessProcess Management, Profiting from Process; SAMS,
201 West 103rd St., Indianapolis, Indiana,46290, USA
10. BUTLER Cormac; 2001; Mastering Value at Risc; A step-by-step guide to understanding and
applying VaR; Financial Times, Prentice Hall; London, United Kingdom
11. BYRNES F. Cristian; KUTNICK Dale; 2003; Securing Business Information, Strategiesc to
protect the enterprise and its network; Financial Times, Prentice Hall; London, United
Kingdom
12. CARROLL Tery; WEBB Mark; 2001; The risk factor; How to make risk management work
for you in strategic planning and enterprise; Take That Ltd., England
13. CHAIGNEAU M. Yves; 1997; Du management du project a la qualite totale; Collection
management 2000, Groupe I.G.S.; Paris, France
14. CHAPMAN Chris; WARD Stephen; 2003; Project Risk Management. Processes, Techniques
and Insight; John Wiley & Sons, Ltd
15. CHATFIELD Carl; JOHNSON Timothy; 2002; Microsoft Project, Version 2002, Step by step;
Microsoft Press; A Divission of Microsoft Corporation, One Microsoft Way, Redmond,
Washington 98052-6399, USA
16. CHORAFAS Dimitris; 1999; Managing Risk in the New Economy; New York Institute of
Finance; New York
17. COHEN J.Denis; GRAHAM J. Robert; 2001; Project manager's MBA, How to translate
project decisions into business success; Jossey-Bass, a Wiley Company; San Francisco, USA
18. CONWAY Kieron; 2001; Software project management; From concept to development;
CORIOLIS Technology Press; USA
235

19. COVA Bernard; SALLE Robert; 2002; Project marketing: Beyond competitive bidding;
John Wiley &Sons, Inc.; New York; USA
20. COVRIG Mircea; OPRAN Constantin; 2002; Managementul proiectelor ; Agenia
Managerial pentru Cercetare tiinific Inovare i Transfer Tehnologic - POLITEHNICA;
Editura Pritech 2000; Bucureti
21. COYRTOT Herve; 2001; La gestion de risques dans les projets; Collection Gestion,
Economica, rue Hericart, 75015, Paris; France
22. CREANG Camelia; DARABON Doru; IONESCU Dan; KOVACS tefan; 2001;
Metodologii pentru aprecierea riscului la locul de munc ARLM; Oficiul de informare
documentar pentru industrie, cercetare, management ICTCM; Bucureti; Romnia
23. CULP L. Criitopher ; 2001; The Risk Management Process, Business Strategy and Tactics;
John Wiley &Sons; New York
24. DAMELIO Robert; 1995; The basic of Benchmarking; Productivity Press
25. DEEPROSE Donna; 2001; Smart things to know about Managing Projects; Capstone
Publishing Limited (Awiley Company), United Kingdom
26. DOWD Kevin; 2003; An introduction to market risk measurement; John Wiley & Sons, Ltd
ENSWORTH Patricia ; 2001; The Accidental Project Manager; Surviving Transition from Techie
to Manager; John Wiley &Sons; New York
27. ELVIN Mike; 2004; Financial Risk Taking, An introduction to the Psychology of Trading and
Behavioural Finance; John Wiley &Sons, Inc.; New York; USA
28. FRIDSON Martin; ALVAREZ Fernando; 2002; Financial statement analysis; John Wiley
&Sons, Inc.; New York; USA
29. FRIEDLEIN Ashley; 2001; Web project management; Delivering successful commercial web
sites; Morgan Kafmann Publishers; USA
30. GLANTZ Morton; 2003; Managing Bank Risk; An introduction to Broad-Base credit
engineering; Academic Press
31. GOLEMAN Daniel; 2001; Inteligena emoional; Editura Curtea Veche, Bucureti, Romnia;
traducere de Irina-Margareta Nistor
32. GREUNING van Hannie; KOEN Marius; 2003; Standarde internaionale de contabilitate,
Ghid practic; Institutul IRECSON; Bucureti
33. HEAD, L. George; HORN, Stephen; 1997; Essential Risk Management; Insurance Institute of
America; Pennsylvania, USA
HEALEY F.Joseph; 1984; Statistics, a tool for social research; Wadsworth Publishing Company,
Belmont, California; USA
34. HELLER Robert; HINDLE Tim; 2001; Essential manager's manual; Dorling Kindersley
Publishing house; London; United Kingdom
35. HIGGINS C. Robert; 2004; Analysis for Financial Management; Mc Graw Hill; New York,
USA
36. HIGHSMITH A. James; 2004; Agile project management; creating innovative products;
Pearson Education Inc., USA
37. HOLLENSEN, Svend; 2001; Global marketing; A market-responsive approach; Prentice Hall
Europe; United Kingdom
38. HOLTSNIDER Bill; BRIAN D. Jaffed; 2001; IT Manager's Handbook, Getting your new job
done; John Wiley &Sons; New York
39. HOLLIWELL John; 2003; The financial risk manual; Asistematic guide to identifying and
managing financial risk; Pearson Education Limited;
40. HORNGREN, C.T.; Bhimani, A.; Datar, S.M.; Foster, G. ; 2002; Management and cost
accouting; Financial Times, Prentice Hall, 2nd Edition
41. HUNTER M. D. John; 2001; An information security handbook; Springer Verlag
42. JAEGER Lars; 2003; Managing Risk in Alternative Investment Strategies; Successful
Investing In Hedge Funds and Managed Futures; Financial Times; Prentice Hall
43. JEYNES Jaqueline; 2002; 10 PS of Risk Management; Butterworth Heinemann
236

44. KERZNER Harold; 2001; Project management, a system approach to planing, scheduling and
controling; John Willey & Sons Inc; New York;USA
45. KNUTSON Joan; 2001; Project Management for Business professionals, A comprehensive
guide; John Wiley &Sons; New York
46. KOCH Richard; 2001; Dicionar de management i finane, Financial Times; Traducere din
limba englez, Oganovici Lucian i Doina Oganovici; Editura Teora, Bucureti, Romania
47. KOTLER Philip; 2000; Managementul marketingului; Editura TEORA, Bucureti; Romania
48. KRAJEWSKI J. Lee; RITZMAN P.Larry; 2001; Operation management, Strategy and
analysis; Sixt edition; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA
49. LAM James; 2003; Enterprise Risk Management, From Incentives to Controls; John Wiley
&Sons; New York , USA
50. LIMBIDIS Silvia; 2004; Accesul la informare i faciliti financiare pentru ntreprinderile
mici i mijlocii;Editura Fines Consulting; Bucureti
51. LIVINGSTONE John Leslie; GROSMAN Theodore; The portable MBA in Finance
Accouting; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA
52. LOOK Dennis; 1997; Project Management; (sixth edition); A Gover, University Press,
Cambridge, Great Britain
53. LOWENTHAL N. Jeffrey; 2002; Six sigma project management, Apocket guide; ASQ Quality
Press;
54. MAXWELL D.Katrina; 2003; Applied statistics for software managers ; Prentice Hall, Upper
Saddle, NJ 07458; USA
55. McCARTY Sean; 2000; How to negotiate, administer, manage and finish an EU R&D
contract; Course EARMA -European Association of Research Manager and Administrators;
Brussels, Belgium.
56. McCARTY Sean; 2000; How to write a competitive proposal for the fifth framework
programme; Course EARMA -European Association of Research Manager and
Administrators; Brussels, Belgium.
57. McKIE Stewwart ; 2001; E-business, Best Practices, Leveraging Technology for Business
Advantage; John Wiley &Sons; New York
58. Michel CROUHY; Dan GALAI; Robert MARK; 1999; Risk Management; Irwin Publishers,
New York
59. MITONNEAU Herri; 2000; Iniiere n auditul calitii; Traducere de Maria Ciobanu; Editura
NICULESCU; Bucureti, Romania
60. MOCKLER L.Robert; 2001; Management strategic multinaional, un proces integrativ bazat
pe contexte; Editura Economic; Bucureti, Romania
61. MORVAN Piere; DETOLLENAERE Norma; LUCAS Michel; MEINADIER Jean-Pierre;
2000; Dicionar de informatic; Traducere de Cristiana Chiculescu, Lucian Nicolae, Elena
Biu; Editura NICULESCU; Bucureti, Romania
62. NSTASE Stelua; OPRAN Constantin; Managementul financiar; 2003; Editura
comunicare.ro; Bucuresti, Romania
63. NICHOLAS M.John; 2001; Project Management for Business and Technology, Principles and
practice; 2nd edition; Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey 07458
64. NICOLESCU Ovidiu ; 2000; Sistemem metode i tehnici manageriale ale organizaiei;
Editura Economic, Bucureti, Romania
64. NIU Ion; 2000; Managementul riscului bancar ; Editura Expert; Bucureti, Romania
66. OGDEN P.Joseph; JEN C. Frank; OConnor F. Philip; 2003; Advanced Corporate Finance,
Policies and Strategies; Prentice Hall, USA
676. OBRIEN Virginia; 1998; The Fast Forward in Business; John Willey & Sons Inc; New
York;USA;
68. OPRAN Constantin; PARAIPAN Lilian; STAN Sergiu; 2004; Managementul riscului ;
Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania

237

69. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2003; Planificarea, elaborarea i implementarea

proioectelor; coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare
i Relaii Publice David Ogilvy, Departamentul ID, editura comunicare.ro
70. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2003; Planificarea, elaborarea i implementarea
proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania
71. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2004; Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro;
Bucuresti, Romania
72. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; ABAZA Bogdan; NASTASA Steluta; 2002;
Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania
73. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; ABAZA Bogdan; NASTASA Steluta; 2002;
Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania
74. PARAIPAN Liliana; Stanciu Corina; 2002; Managementul financiar al riscului ; Bursa
Romn de Mrfuri; Editura Adevrul S.A.; Bucureti; Romania
75. PARAIPAN Liliana; Stanciu Corina; 2002; Managementul financiar al riscului ; Bursa
Romn de Mrfuri; Editura Adevrul S.A.; Bucureti; Romania
76. PERIGORD Michel; 1996; Reusir la qualite totale; Collection management 2000, Groupe
I.G.S.; Paris, France
77. PERIGORD Michel; 1996; Reusir la qualite totale; Collection management 2000, Groupe
I.G.S.; Paris, France.
78. PETROZZO Daniel J. ; 1999; The Fast Forward MBA in Technology Management; John
Willey & Sons Inc; New York;USA
79. PITINO Rick; REYNOLDS Bill; 2003; Profil de lider, Atitudinile care dedermin o
conducere eficient; traducere IVAN Paul ;Editura Business tech international press
80. POROJAN Dumitru; BISA Cristian; 2002; Planul de afaceri, Concepte metodologii tehnici
proceduri, Credite, Investitii, Grant-uri, Profit; Casa de editura IRECSON
81. PROSTEAN Gabriela: 2001; Management prin proiecte, Metode clasice i moderne,
Instrumente software; Editura Orizonturi Universitare, Timioara, Romania
82. PURBA Sanjiv, SHAH Bharat; 2000; How to Manage a Succesful Software Project; Second
Edition ,With Microsoft Project 2000; John Willey & Sons Inc; New York; USA
83. PURCARU Ioan; PURCARU Oana Gabriela ; 2000; Matematici financiare, Teorie i
aplicaii; Editura Economic, Bucureti, Romania
84. RAJEWSKI J. Lee; RITZMAN P.Larry; 2001; Operation management, Strategy and
analysis; Sixt edition; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA
85. RAYNAL Serge; 2001; Le management par projet, Approche strategique du changement;
Edition dOrganisation, Paris, France
86. REGESTER Michel; LARKIN Judy; 2003; Managementul crizelor i a situaiilor de risc;
Editura comunicare.ro; traducere de Andreea Matei
87. RUJAN Ovidiu; 1994; Teorii i modele privind relaiile economice internaionale; Editura
ALL; Bucureti, Romania
88. SASU Constantin; 2003; Iniierea i dezvoltarea afacerilor; Ediia a II-a; Editura POLIROM;
Iai; Romnia
89. SCHUYLER John; 2001; Risk and Decision Analysis in Projects, Second edition; Project
Management Institute, Upper Dardy, PA, USA
90. SMITH C.Roy; WALTER Ingo; 2003; Global Banking; second edition; Oxford University
Press.
91. STANCIU tefan; 2001; Managementul resurselor umane; Ministerul Educaiei i Cercetrii,
coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii
Publice " David Ogilvy"; Bucureti; Romania
92. STEVEN J. Stein; Howard E. Book; 2003; Fora inteligenei emotionale; Inteligena
emoional i succesul vostru; Editura ALLFA, Bucureti; Romania
93. STOEHR Thomas; 2003; Managing e-business projects; John Willey & Sons Inc; New York;
USA
238

94. STRAUSS Roy; 1997; Managing Multimedia Projects;Focal Press, Butterworth-Heinemann;

Newton, USA
95. TIWANA Amrit; 2001; The Essential Guide to Knowledge Management, E-Business and CRM
Applications; Mc Graw Hill; New York, USA
96. TIWANA Amrit; 2001; The Essential Guide to Knowledge Management, E-Business and CRM
Applications; Mc Graw Hill; New York, USA.
97. TOMITA Tiberiu; PARAIPAN Liliana; GURMAZESCU Alina; VANGHELESCU
Alexandru; 2004; Dictionar de Managementul riscului; BRM Business Consulting
98. TRAN Vasile; STNCIUGELU Irina; 2001; Teoria comunicrii; Ministerul Educaiei i
Cercetrii, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i
Relaii Publice " David Ogilvy"; Bucureti; Romania
99. TURNER J. Rodney; 2001; The Handbook of Project -Based management, Improwing the
processes for achieving strategic objectives; Mc Graw Hill; New York, USA
100. TURNER J.Rodney; SIMISTER J.Stephen; 2004; Manual Gower de management de proiect;
Editura CODECS
101. VERZUH Eric ; 1999; The fast forward MBA in project management; John Willey & Sons
Inc; New York;USA
102. VERZUH Eric; 2003; The portable MBA in project management; JohnWiley & Sons, Inc
103. VLSCEANU Mihaela; 2002; Managementul carierei; S nvm sa construim o carier;
Editura comunicare.ro
104. VOINEAGU Virgil; ISAIC Maniu Alexandru; MITRU Constantin; ANDREI Tudorel;
COSTEA Adrian; 2002; Statistic; Editura CISON; Bucureti; Romania
105. WEBB Alan; 2003; The project managers guide to handling Risk; GROVER Publishing Ltd,
United Kingdom
106. WESTWOOD John; 1999; Planul de marketing pas cu pas; Grupul de Editur i consultan
RENTROP & STRATON; Bucureti, Romania
107. WYSOCKI Robert K. , BECK Robert Jr., CRANE David B. 2000; Effective Project
Management, Second Edition; John Willey & Sons Inc; New York;USA
108. Yescombe E.R.; 2002; Principles of project finance; Academic Press, Elsevier Science ;
London UK.
109. ***; 1997; CREDIT RISK+, A Credit Risk Management Framework; Credit Suisse First
Boston International; Boston, USA
110. ***; 2000; Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide;
Publishers Project Management Institute; Pennsylvania, USA
111. ***, 2001; Dicionar de managementul proiectelor; AFITEP, Asociaia Francez de
Managementul Proiectelor; traducere din limba francez, Ion Nftnil; Editura Tehnic,
Bucureti, Romania; ISBN 973-31-1525-8
112. ***; 1999; Planificarea i urmrirea proiectelor cu "PRIMAVERA PROJECT PLANNER (P3)
" pentru Windows, vers. 3.0, Manual de pregtire; Primavera System, Inc, USA; TotalSoft,
Bucuresti, Romania.
113. ***; 1998; Leonardo da Vinci - Il monitoragio. Approcci, metodi e strumenti; ISFOL-Istanza
Nazionale di Coordinamento Programma Leonardo da Vinci; Roma, Italia.
***; 1998; Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul Romniei, Departamentul pentru
Integrare European; Bucureti, Romania.
114. ***; 2001; Mastering Finance, The complete finance companion, your single-source guide to
becoming a master of finance; Financial Times, Prentice Hall, Pearson Education Limited;
Edinburhg Gate, Harlow; England
114. ***; 2004; Aid Delivery Methods, Volume 1, Project Cycle Management Guidelines; European
Commission, EuropeAid Cooperation Office; Brussels
115. ***; 2004; Consilier - Management financiar; Editura RENTRO & STRATON, Grup de
Editur i Consultan n Afaceri

239

116. ***; 2004; Consilier - Contabilitate; Editura RENTRO & STRATON, Grup de Editur i
Consultan n Afaceri
117. ***; 2001; Manual CIPE de management financiar; Centrul Internaional pentru ntreprindere
privat (CIPE); Agenia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaional Romania; traducere
Carmern STNIL; Bucureti
118. ***; 2004; Guide to Financial Issues relating to Indirect Actions of the Sixth Framework
Programmes; European Commission; European Research Area FP6; Brussels.
119. ***; 1997; Manual Financial and Economic Analysis of Development Projects, Methods and
instrumentsfor project cycle management; European Commission; Brussels.
120. ***; 2003; Standarde internaionale de evaluare, Ediia a asea; International Valuation
Standards Committee IVSC; Londra, Great Britain; traducere n limba romn Asociaia
Naional a Evaluatorilor din Romnia ANEVAR, Bucureti;
121. ***; 1997; ISO 10006; Quality management Gudelines to quality in project management;
International standard; International Organization for Standardization; Switzerland.
122. ***; 1995; ISO 10007; Quality management Guidelines for configuration management;
International standard; Internationl organization.
123. ***; 1994; ISO 8402; Quality management and quality assurance Vocabulary; International
organization.
124. ***; 1994; ISO 90004-1; Quality management and quality system elements Part 1;
Guidelines; International standard; International Organization for Standardization; Switzerland.
125. ***; 2004; SR ISO/ CEI 17799; Tehnologia informaiei; Cod de practic pentru
managementul securitii informaiei;ASRO, Asociaia de standardizare din Romnia
126. ***; 2001; SR EN ISO 9001; Sisteme de management al calitii; Cerine; ASRO, Asociaia
de standardizare din Romnia
127. ***; International Journal of Project Management; Published by Elsevier Science Ltd &
IPMA; Printed in Great Britain
128. ***; Journal of Applied Behavioral Science; Published by Elsevier Science Ltd & IPMA;
Printed in Great Britain
129. ***; Management Industrial; Editor Institutul de Cercetare pentru Electrotehnic, Oficiul de
Informare Documentar, ICPE-OID; Bucureti, Romania.
130. ***; Waters, Financial Technology Intelligence; Journal; Published by "Risk Waters Group
Ltd"; www.watersonline.com; Haymarket House, 28-29 Haymarket, LondonSW 1Y 4RX,
United Kingdom
131. ***; Energy Power Risk Management; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd";
www.eprm.com; Haymarket House, 28-29 Haymarket, LondonSW 1Y 4RX, United Kingdom
132. ***; Credit; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd"; www.creditmag.com;
Haymarket House, 28-29 Haymarket, LondonSW 1Y 4RX, United Kingdom
133. ***; Piaa financiar; Revista lunar financiar-bancar; ISSN 1224-4368; Bucuresti,
Romania. www.piatafinanciara.ro
134. ***; e-Fin@nce; Supliment lunar revista Piaa Financiar; ISSN 1224-4368; Bucuresti,
Romania. www.piatafinanciara.ro
135. ***; International Risk & Payment Review; db Dun & Bradstreet; Bucks, United Kingdom;
136. www.irmi.com
137. www.riskmanagement.ro
138. www.marsh.ro
139. www.sas.com
140. www.gantthead.com
141. www.pmforum.org
142. www.wu-wien.ac.at/project/pmg
143. www.pmi.org
144. www.fdcenter.org
145. www.resource.regionalnet.org
240

146. www.europa.eu.int
147. www.gantthead.com
148. www.infoeuropa.ro
149. www.projectmanagement.ro
150. www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitor
151. www.gdnet.org
152. www.pmboulevard.com
153. www.finantare.ro
153. www.echoinggreen.org
154. www.hyperion.ie
155. www.fdsc.ro
156. www.reuters.com
157. www.capital.ro
158. www.cariereonline.ro
159. www.brm.ro
160. www.ccir.ro
161. www.cbol.com
162. www.riskmetrics.com
163. www.bis.org
164. www.garp.com
165. www.riskwatwrs.com
166. www.prmia.org
167. www.ismacentre.rdg.ac.uk
168. www.dnbcountryrisk.com
169. www.pwc.com
170. www.londonbrokers.ro

241

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

ndrumar
pentru elaborarea unei propuneri de proiect

1.INFORMAII DESPRE CONSORIUL PROIECTULUI

1.1. Date despre organizaia promotoare
Numele organizaiei
Acronim (dac este cazul)
Tipul organizaiei
Domeniul de activitate; Competena n
domeniul proiectului; Contribuia in cadrul
proiectului

Adresa
Strada

Numr

Codul Potal

Sectorul/Judeul

ara

Persoana de Contact
Domnul

Doamna

Nume:

Prenume:

Funcia:
Strada:

Numr

Codul Potal

Sectorul/Judeul

Telefon

++

ara

Fax

++

E-mail
Web site

http://

1.2. Date despre organizaiile partener in cadrul proiectului - partener 1

Numele organizaiei
Acronim (dac este cazul)
Tipul organizaiei
Domeniul de activitate; Competena n
domeniul proiectului
Rolul partenerului i contribuia in cadrul
proiectului
Rulul organizaiei n cadrul proiectului
(Contractor Principal, Contractor Secundar)

Adresa
Strada

Numr

Codul Potal

Sectorul/Judeul

ara

Persoana de Contact
Domnul

Doamna

Nume:

Prenume:

Funcia:
Strada:

Numr

Codul Potal
Telefon

Sectorul/Judeul
++

ara

Fax

E-mail
Web site

http://

1.3. Date despre organizaiile partener in cadrul proiectului - partener 2

Numele organizaiei

243

++

Acronim (dac este cazul)

Tipul organizaiei
Domeniul de activitate; Competena n
domeniul proiectului
Rolul partenerului i contribuia in cadrul
proiectului
Rulul organizaiei n cadrul proiectului
(Contractor Principal, Contractor Secundar)

Adresa
Strada

Numr

Codul Potal

Sectorul/Judeul

ara

Persoana de Contact
Domnul

Doamna

Nume:

Prenume:

Funcia:
Strada:

Numr

Codul Potal

Sectorul/Judeul

Telefon

++

ara

Fax

++

E-mail
Web site

http://

1.4. Date despre organizaiile partener in cadrul proiectului - partener 3

Numele organizaiei
Acronim (dac este cazul)
Tipul organizaiei
Domeniul de activitate; Competena n
domeniul proiectului
Rolul i contribuia partenerului in cadrul
proiectului
Rulul organizaiei n cadrul proiectului
(Contractor Principal, Contractor Secundar)

Adresa
Strada

Numr

Codul Potal

Sectorul/Judeul

ara

Persoana de Contact
Domnul

Doamna

Nume:

Prenume:

Funcia:
Strada:

Numr

Codul Potal
Telefon

Sectorul/Judeul
++

ara

Fax

E-mail
Web site

http://

244

++

2.. REZUMATUL PROIECTULUI

Realizai rezumatul proiectului dup urmtoarea structur:
2.1.Titlul proiectului:

2.2.Acronimul proiectului:

2.3.Cuvinte cheie (maximum cinci cuvinte):

2.4.Durata proiectului (exprimat n luni):

2.5.Programul/ domeniul n care se nscrie proiectul:

2.6.Scop proiect; Justificarea necesitii proiectului:

2.7.Stadiul actual al problematicii proiectului la nivel naional i internaional:

2.8.Obiective principale ale proiectului:

2.9.Activiti principale desfurate n cadrul proiectului:

2.10.Rezultatele evaluabile ateptate ca urmare a realizrii proiectului :

2.11.Posibilii utilizatori i /sau beneficiari ai rezultatelor proiectului:

2.12.Impactul i eficiena economic a proiectului:

2.13.Impactul social estimat :

2.14.Impactul ecologic al proiectului:

2.15.Costuri estimate proiect (cost total, finanare, cofinanare):

245

3. PRE- PROPUNEREA PROIECTULUI

3.1.Obiectivele proiectului
Descriei n detaliu obiectivele principale ale proiectului (maxim 1000 caractere)

3.2.Rezultatele estimate ale proiectului:

Evideniai rezultatele i impactul estimate n cadrul proiectului (maxim 500 de caractere)-

3.3.Descrierea activitilor proiectului

Punei n eviden principalele activiti propuse pentru realizarea proiectului (maxim 2000 de
caractere)

246

4. ELABORAREA PROPUNERII DE PROIECT

4.1. Elaborai urmtorul tabel de distribuia activitilor n proiect
Sub-proiect /
Pachet de
lucru /
Activitate

Denumire
Sub-proiect /
Pachet de
lucru /
Activitate

Responsabiliti
/ Participani

Necesar
om/luna

Durata
De la
Pn la

Activitate 1.2

Activitate 1.3

Activitate 1.4

..

Subproiect 1

Activitate 1.1

Subproiect 2
Activitate 2.1
Activitate 2.2
Activitate 2.3
Activitate 2.4
Activitate 2.5
Subproiect 3

.
.
.
..
.

Activitate 3.1
Activitate 3.2
Activitate 3.3
Activitate 3.4
Subproiect 4

.
.

..

..

..

Activitate 4.1
Activitate 4.2
Activitate 4.3
Subproiect 5
Activitate 5.1
Activitate 5.2

Activitate 5.3
Subproiect 6

Management
proiect

247

Raportare

Nivel de
diseminare

4.2.Detaliai propunerea de proiect pe sub-proiecte / pachete de lucru i activiti dup

urmtorul model:
Subproiect/Pachet de lucru Nr. n (WPn)
1. Definirea
2. Conductorul sub-proiectului/pachetului de lucru
3. Obiective
4. Descrierea Activitilor/Fazelor
n.1. Activitate/Faza Nr.n1
n.1.1. Intrri n activitatea/faza respectiv
n.1.2. Obiective i metode tehnice de rezolvare a lor
n.1.3. Activiti desfurate n activitatea/faza respectiv
n.1.4. Caracterizarea i urmrirea activitii/fazei
a. Perioada de derulare : de la Luna "Ki" la Luna "Kj"
b. Durata: (j-i) luni
c. Efortul total : "P" Om Lun
d. Partneri inclui n activitate
e. Activiti caracteristice partnerilor
f. Efortul caracteristic de om lun
g. Raportrile "R.n.1.
- Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scris)
- Nivelul de rspndire: Confidenial; Restrictiv; Public
- Titlul
- Coninutul
- Responsabil
n.1.5. Ieirile ctre Activitatea/Faza nij; Activitatea/Faza ml; WPni+1; ; WPni+2

248

4.3.Dezvoltai sub-proiectul/pachetul de lucru Managementul proiectului dup

urmtoarea structur:

1. Capacitatea de management a Coordonatorului

2. Organizarea i structura de management a proiectului
3. Metodologia folosit
4. Estimrile contribuiilor tehnice
5. Comitetul de decizie
6. Rezolvarea conflictelor
7. Conductorii de sub-proiecte/pachete de lucru
8. Urmrirea activitilor
9. Evaluarea activitilor
Strategia de evaluare
Criterii pentru evaluarea succesului proiectului
Strategia de diseminare
Descrierea produsului de diseminat
Beneficii pentru economia structurii din care face parte consoriu i finanatorul
Avantajele produsului obinut
Exploatarea rezultatelor
Utilizarea rezultatelor de ctre partnerii consoriului
Utilizarea rezultatelor de ctre teri partneri
10. Metode de monitorizare i raportare
11. Activitile/Fazele componente ale subproiectului/pachetului de lucru "Managementul
Proiectului" care se desfoar pe toat durata proiectului ca o structur de sine stttoare dar
integrat perfect n proiect
12. Evaluarea rezultatelor dup terminarea proiectului
13.Proceduri de respectare a drepturilor de proprietate intelectual

5. ANALIZA UTILIZATORILOR / BENEFICIARILOR

249

5.1. Descriei ce activiti sunt prevazute pentru informarea i motivarea utilizatorilor /

beneficiarilor proiectului.

5.2. Descriei criteriile i procedurile utilizate pentru atragerea de noi utilizatori /

beneficiari ai proiectului.

250

6. DISEMINAREA REZULTATELOR PROIECTULUI

Precizai ce strategie vei aplica pentru diseminarea rezultatelor la nivel regional,

naional i internaional? Precizai strategiile de diseminare pe durata proiectului.

7. IMAPCTUL PROIECTULUI
7.1. Impactul asupra consoriului, partenerilor i societii

7.2. Proceduri cantitative i calitative de msurare a impactului

8. BUGETUL PROIECTULUI
251

Contractul de finanare Nr.pentru perioada An I, An II

Total
(An I+AnII )
Planificat
(mii lei)

A. Cheltuieli directe - total

A.1. Cheltuieli de personal
A.1.1. Salarii personal permanent
A.1.2. Salarii colaboratori
A.1.3. Alte cheltuieli de personal (deplasri)
a) Cazare
b) Diurn
c) Transport
d) Alte cheltuieli
A.2. Cheltuieli materiale i servicii
A.2.1. Materiale
a) Materii prime
b) Materiale consumabile
c) Combustibil
d) Piese de schimb
e) Obiecte de inventar
A.2.2. Lucrri i servicii executate de teri
a) Colaboratori persoane juridice
b) Tiprire, diseminare
c) Amenajare spaiu interior
d) Teste, msurtori ,analize
e) Omologri
f) Studii, anchete statistice
e)Asisten tehnic, consultan
A.2.3. Alte cheltuieli specifice proiectului
B. Cheltuieli indirecte - total
B.1. Regia (--% manoper)
C. Dotri independente i studii pentru obiecte
de investiii
C.1. Echipamente pentru suport activiti cercetare dezvoltare
C.2. Mobilier, aparatur, birotic
C.3. Calculatoare electronice si echipamente
periferice
C.4. Mijloace de transport
C.5. Studii pentru obiective de investiii
C.6. Proiecte tehnologice inovative
TOTAL ( A+B+C)

9. MANAGEMENTUL RISCULUI
252

An I
Planificat
(mii lei)

An II
Planificat
(mii lei)

9.1. Evaluarea riscurilor / surse de risc n proiect

Nr. Risc /
Surs
de
risc

Coeficient de Distribuia Impact Probabilitate Strategie

importan riscurilor potenial de apariie de
al riscului n ntre
negativ
reducere
proiect
parteneri
efecte
proiect
negative

Perioada Risc
de
acoperit
apariie n contactual
cadrul
proiectului Da/Nu

1
..
n

9.2. Planificarea rspunsului la factorii de risc

Se vor evidenia strategiile pentru reducerea posibilelor efecte negative a riscurilor reziduale
rmase ct i strategiile pentru dezvoltarea oportunitilor i creterea efectelor pozitive. Se
prezint n final planul privind managementul riscului n cadrul proiectului.
9.3. Monitorizarea i controlul riscurilor
Se vor prezenta strategii de monitorizare a evenimentelor pentru riscurile reziduale rmase cu
evaluarea efectelor negative ale acestora asupra proiectului. Se vor evidenia noi riscuri.
9.4. Analiza profilului de risc al proiectului

Element de analizat
a. Propunerea de proiect este :
Nou
Combinaie cu una veche
Continuarea unei propuneri mai vechi

Notare
3
2
1

b. Managerul de proiect este

Fr experien n domeniu
Cu 2-4 ani experien
Experien ndelungat n domeniu

3
2
1

c. Durata proiectului este :

Mai mare de 12 luni
Mai mare de 6 luni
Mai mic de 6 luni

3
2
1

d. Numrul de parteneri implicai n desfurarea proiectului :

Mai mult de 3
2-3 departamente
Unul singur

3
2
1

e. Domeniul de aplicabilitate al proiectului, este :

Nou pentru echipa de proiect
Nou pentru unii membrii ai echipei de proiect
Este cunoscut pentru toi membrii proiectului

3
2
1

f. Echipa de proiect este :

253

Nou n totalitate
Unii dintre membrii au mai colaborat
Este o echip care a mai colaborat n alte proiecte

g. Bugetul proiectului a fost construit :

Independent (de ctre membrii echipei de proiect)
Autoritatea contractant (sponsorul proiectului)
Autoritatea contractant i managerul de proiect
h. Desfurarea temporal a activitilor, a fost stabilit
Independent (de ctre membrii echipei de proiect)
Autoritatea contractant (sponsorul proiectului)
Autoritatea contractant i managerul de proiect

3
2
1
3
2
1
3
2
1

i. Suportul acordat managerului de proiect de ctre echipa de proiect, este :

Sczut (lsat n seama finanatorului)
3
Mediu (numai dac se traseaz directive n mod expres)
2
Mare (implicare total)
1

j. Proiectul prezint n final o interfa ctre :

Exterior (alte proiecte similare)
Interior (proiecte interne ale partenerilor proiectului)
De sine stttor

3
2
1

Modul de evaluare al profilului de risc:

1. Rspundeni la fiecare ntrebare a profilului de risc atribuind fiecreia o notare
cuprins ntre 1 i 3 conform grilei de mai sus
2. Utilizai pentru calcul urmtoarea formul cu ponderi:
5a +5b+3c+5d+4e+3f+5g+5h+5i+4j
3. Interpretai rezultatele conform grilei:
44 66 risc sczut
67 112 risc mediu
113 132 risc ridicat

254

10. MATRICEA LOGIC A PROIECTULUI

Operaia logic

Indicatori de performan
verificabili n mod obiectiv
Care sunt indicatorii cheie
pentru obiectivul general?

Surse i mijloace de
verificare
Care sunt sursele de
informare pentru aceti
indicatori?

Ipoteze

Care sunt sursele de

informare existente sau
care pot fi adunate?
Care sunt metodele
necesare pentru
obinerea acestor
informaii?
Care sunt sursele de
informare pentru aceti
indicatori?

Care sunt factorii i condiiile care nu sunt direct

controlate de proiect, dar care sunt necesare pentru
realizarea acestor obiective? Care sunt riscurile
care trebuie luate n considerare?

Care sunt sursele de

informare cu privire la
derularea proiectului?

Care sunt condiiile solicitate nainte de nceperea

proiectului?
Ce condiii, aflate n afara controlului direct al
proiectului, trebuie ndeplinite pentru
implementarea activitilor planificate?

Obiective generale

Care este obiectivul

general la care va
contribui proiectul?

Scopul proiectului

Care sunt obiectivele

specifice pe care le va
realiza proiectul?

Care sunt indicatorii

cantitativi i calitativi care s
indice dac i n ce msur
obiectivele specifice ale
proiectului sunt realizate?

Rezultate preconizate

Care sunt rezultatele

concrete prin care se
vizeaz atingerea
obiectivelor specifice?
Care sunt efectele i
beneficiile preconizate
ale proiectului? Ce
mbuntiri i
modificri va produce
proiectul?
Care sunt activitile
cheie care vor fi
derulate i n ce
succesiune pentru a
produce rezultatele
preconizate?

Care sunt indicatorii care

msoar dac i n ce msur
proiectul atinge rezultatele i
efectele preconizate?

Activiti

Care sunt mijloacele

necesare pentru
implementarea acestor
activiti (ex. personal,
echipament, perfecionare,
studii, aprovizionri,
faciliti operaionale etc.)

255

Care este poziia obiectivelor proiectului fa de

mediu strategic al proiectului? Consoriul
proiectului poate realiza obiectivele propuse?

Care sunt factorii externi i ce condiii trebuie

ndeplinite pentru a obine rezultatele preconizate
conform planificrii proiectului?

LEXICON

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
A
Abordare inovativ
Abordare orientat pe
proiecte
Abordare sistemic n
proiecte

Accelerarea proiectului

Acceptare
Aciune

Activitate

Activiti
Afacere
Alocare
Alocarea resurselor
Amendament
Amendament, clauz
adiional

- originalitate singular prin crearea, introducerea i folosirea de

noi idei, sisteme, comportamente i lucruri.
- aplicarea metodelor, instrumentelor si tehnicilor de
managementul proiectelor n procesele de afaceri, n special cele
cu grad ridicat de unicitate, n vederea mbuntirii lor.
- abordarea proiectului ca sistem, respectiv ca ansamblu de
elemente interdependente si corelate funcional, avnd un
obiectiv comun. Presupune o abordare interdisciplinara si
holistica asupra circumstanelor globale si interaciunilor
complexe. Permite modelarea realitii n scopul simplificrii
situaiei de lucru, n procesele de analiza, sinteza si previzionare.
- reducerea duratei de execuie a proiectului. Cele mai cunoscute
metode de accelerare sunt: scurtarea duratei activitilor (metoda
crashing) i suprapunerea unor activiti care n mod normal s-ar
desfura nlnuit, precum proiectarea i punerea n opera
(metoda fast tracking). Se utilizeaz si termenul urgentarea
proiectului.
- act prin care semnatarul consider acceptabile lucrrile sau
serviciile care i sunt remise sunt satisfctoare .
- termen generic ce desemneaz ceea ce provoac dezvoltarea
unei realiti, adic trecerea acestei realiti dintr-un stadiu iniial
n care ea este suportul pasiv al unei modificri, la un stadiu final
n care ea este produsul aceste modificri; acest lucru nu are loc
dect prin intermediul unui mijloc activ aplicat de la nceputul i
pn la sfritul dezvoltrii cu o intensitate oarecare, constant
sau variabil, dar nentrerupt pe timpul duratei sale
- aciunea, lucrarea sau procesul desfurate n cadrul unui
proiect, consumatoare de timp si posibil alte resurse, care se
repartizeaz pentru execuie unuia sau mai multor membrii ai
echipei. Reprezint unitatea de baza n planificarea si controlul
proiectului.
- aciunile/sarcinile specifice (i mijloacele) care trebuie
ntreprinse pentru a produce rezultate. Ele sumarizeaz ceea ce
se va face n proiect.
- ansamblul de angajamente sau intenii de angajamente
contractuale ntre o ntreprindere i un client, surs a cifrei de
afacerii a ntreprinderii.
- acord formalizat pentru utilizarea resurselor pentru o sarcin
definit, pn la realizarea sa
- procesul de repartizare a resurselor pentru activitile din
cadrul proiectului
- evoluie minor care nu afecteaz nici una din caracteristicile
care definesc necesitatea i fr nici o repercusiune asupra
utilizrii lucrrii.
- este o convenie care completeaz i/sau modific una sau mai
mute obligaii precizate n: contract, comand, ordin intern de
256

cedare, program de realizare deja existent i/sau n vigoare.

Condiiile de semnare a clauzei adiionale sunt identice cu cele
ale contractului; clauzele adiionale devin parte integrant a
contractului.
- sunt instrumente folosite pentru a evalua dac costurile unei
Analiza cost beneficiu/
activiti sunt justificate sau nu de rezultate i impact. Analiza
cost eficacitate
cost beneficiu msoar att intrrile ct i ieirile cu mijloace
monetare (n bani). Analiza cost eficacitate estimeaz intrrile n
bani, iar ieirile n mijloace cantitative nemonetare, (de ex.
mbuntirea punctajelor la testele de performan).
- metod inductiv de prevenire care permite, printr-o simulare
Analiza critic a eecului
cantitativ, identificarea efectului unui mod de slbiciune asupra
rezultatului nainte de a realiza produsul.
- evaluarea modului de realizare a activitilor i a rezultatelor
Analiza de stadiu
obinute pn la un anumit moment, ce corespunde, de regula, cu
terminarea unei faze. Analiza de stadiu presupune, de asemenea,
luarea unor decizii ce pot afecta desfurarea ulterioara a
proiectului
- metoda de analiza a unei reele de activiti prin care se
Analiza drumului critic determina durata minima a proiectului, activitile critice,
ADC
rezervele totale etc.
- evaluarea interdependentelor dintre proiect i elementele
Analiza mediului
relevante ale mediului proiectului. Interaciunile pot genera
proiectului
conflicte sau, din contra, sinergii, motiv pentru care evaluarea i
raportarea adecvata la aceste interdependente prezint o
importanta deosebita pentru succesul proiectului.
Analiza reelei de activiti - identificarea termenelor minime si maxime de ncepere si de
terminare, precum si a rezervelor de timp asociate activitatilor
proiectului.
- analiza care se bazeaz pe identificarea punctelor tari
Analiza SWOT
(Strengths), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitilor
(Opportunities) i a ameninrilor (Threats).
- aprobare scris. Implic o adeziune personal a semnatarului i
Andosament
acceptarea asumrii responsabilitii corespunztoare. Din partea
unei persoane avnd puterea corespunztoare, el constituie o
autorizaie.
- acord formalizat pentru utilizarea resurselor unei sarcini
Angajament
definite, pn la realizarea sa .
- analiza unui proiect propus pentru a-i determina meritele i
Apreciere/Evaluare
acceptabilitatea n concordan cu criteriile stabilite. Aceasta este
pasul final nainte ca proiectul s fie selectat pentru finanare.
Verific dac proiectul este fezabil fa de situaia din teren, c
obiectivele stabilite rmn corespunztoare i costurile sunt
rezonabile.
- o reprezentare a situaiei viitoare, odat ce problemele au fost
Arborele obiectivelor
remediate, bazat pe analiza problemelor i artnd relaia dintre
mijloace i efecte.
- desemnarea codat a unui obiect care permite identificarea sa;
Articol
obiectul desemneaz unul sau mai multe echipamente sau una
sau mai multe prestaii.
- proces sistematic, independent i documentat n scopul
Audit
obinerii de dovezi de audit i evaluarea lor cu obiectivitate
pentru a determina msura n care sunt ndeplinite criteriile de
257

audit; pot fi urmtoarele tipuri de audit: intern, extern, de

secund, de ter parte, audit combinat, audit comun.
Auditor
Auditul proiectului
Autoritate contractant
Autorizaie

-persoan care are competena de a efectua un audit.

- examinarea sistematica i independenta a ntregului proiect sau
doar a unei pri din proiect n scopul msurrii conformitii cu
standardele i reglementrile de specialitate.
- Comisia, Statul sau entitatea legal public sau privat care
ncheie contractul de finanare corespunztor prevederilor
Acordului de Finanare.
- act prin care un semnatar calificat certific faptul c nu se
opune demarrii unei sarcini

B
- persoan care primete o finanare nerambursabil/grant.
- beneficiarii sunt cei n al cror beneficiu este implementat
proiectul, oricare ar fi modul de implementare:
- Partenerii de proiect/Beneficiari direci cei care sunt
sprijinii pin fondurile Comisiei Europene, pentru a
concepe i implementa proiectul de obicei: ministerele
i agenii de implementare.
- Beneficiarii intermediari cei care sunt sprijinii prin
proiect, pentru a furniza mai bine servicii grupului int.
- Grupuri int grupuri/entiti care vor fi afectare
pozitiv de atingerea Scopului Proiectului, cu i pentru
care se va lucra n proiect.
- Beneficiarii finali cei care, dincolo de nivelul grupului
int, vor beneficia pe termen lung ca urmare a
implementrii proiectului la nivelul mai cuprinztor al
societii sau sectorului.
Brand/Product Marketing - creeaz i propune strategia de marketing pentru o anumit
marc de produs sau linie de produse. Planific produsul pentru
Manager
anumit segmente de pia, n funcie de zon i condiii. Asigur
continuitatea i profitabilitatea.
- responsabil pentru organizarea activitilor de vnzri pentru o
Brand/Product Sales
marc de produs sau o lini de produse n concordan cu politica
Manager
firmei.
- costul total planificat al proiectului.
Buget pentru terminare
- 1. Costul planificat al proiectului.2. Planul sau situaia
Bugetul proiectului
estimativa privind veniturile si cheltuielile prevzute n proiect
pentru o perioada de timp specificata, din viitor, care consta ntro declaraie financiara sau cantitativa ntocmita si aprobata n
scopul atingerii unui anumit scop.3. Valoarea totala a unui
contract de finanare pe care conductorul de program/proiect l-a
ncheiat pentru atribuirea conducerii respectivului proiect /
subproiect (n Sistemul descentralizat de finanare, elaborare i
implementare a programelor / proiectelor de cercetare-dezvoltare
i de stimulare a inovrii).
C
- document care reunete obligaiile i elementele necesare
Caiet de sarcini
pentru a defini o nevoie
- duratele de timp n care resursele sunt disponibile i urmeaz a
Calendarul resurselor
fi folosite pentru realizarea activitilor proiectului.
- set de competene profesionale care permit unei persoane s
Calificare
Beneficiar de grant
Beneficiari

258

Calitate
Caracteristic

Car Fleet Manager

Carta proiectului
Cutare activ de locuri
de munc
Centru de cost

Cerere de oferta

Cerin
Certificare
Certificarea personalului

Cheltuieli neprevzute
Ciclu de viata al
proiectului
Circuit n reea
Client

desfoare activiti specifice unei ocupaii sau profesii. O

nregistrare oficial care recunoate finalizarea cu succes a
educaiei sau instruirii dau performana satisfctoare la un test
sau examinare.
- msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci
ndeplinete cerinele; termenul calitate poate fi utilizat cu
adjectivele cum ar fi salb, bun, excelent.
- trstur distinctiv; o caracteristic poate fi: intrinsec,
atributiv, calitativ, cantitativ; exist diferite clase de
carcteristici precum: fizice, senzoriale, comportamentale,
temporare, ergonomice, funcionale.
- este absolvent al facultii de transporturi, responsabil de
ntreinerea parcului de maini.
- documentul folosit de managementul executiv pentru a conferi
autoritatea necesara alocrii resurselor organizaionale la
activitile proiectului.
- o nou abordare recomandat celor aflai n cutarea unui loc
de munc, folosind diferite metode proactive de cutare i
survolnd simultan mai multe opiuni de angajare.
- poziia din evidentele contabile ale unei organizaii care
desemneaz o activitate, precum si executantul acesteia
mpreuna cu care suporta cheltuielile de realizare a activitii.
Reprezint elementul de integrare a domeniului, costurilor i
planificrii calendaristice.
- obinerea, dup caz, a unor estimri, oferte sau propuneri.
Poate avea forma unei cereri de oferta tehnica (solicitarea ofertei
unui posibil furnizor de produse sau servicii) sau cereri de oferta
comercial.
- nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau
obligatorie
- act prin care o persoan fizic sau moral (certificatorul)
recunoate c o alta (certificatul) a satisfcut un anumit numr de
criterii definite
- aciunea unui organism de certificare prin care se recunoate ca
o persoana satisface criteriile de competenta profesionala
definite ntr-un anumit standard ocupaional sau ntr-un alt
document normativ.
- 1. Cheltuielile dificil de calculat n mod individual, dar a cror
apariie este statistic probabila. Mrimea acestor cheltuieli este,
de obicei, plafonata.2. Costul situaiilor neprevzute n proiect.
- succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la concepie
la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie
confundat cu ciclul de viata al sistemului (produsului) realizat n
cadrul proiectului.
- drumul n reea n care nodul iniial coincide cu nodul final.
Circuitele nu pot fi analizate folosind tehnicile clasice de analiza
CPM si PERT, dar sunt permise n GERT.
- organizaie sau persoan care primete un produs; poate fi
consumator, cumprtor, utilizator final, beneficiar, achizitor,
comerciant; clientul poate fi din interiorul sau exteriorul
organizaiei; ntr-un contract, clientul este una din cele dou
pri care primete o lucrare, un obiect sau o prestaie pe care
trebuie s o plteasc n condiiile convenite.
259

Cod de comportament
profesional

Compensation and
Benefits Manager
Competen
Conducere

Conflict de interese

Consiliu de conducere a
proiectului
Consiliu de coordonare

Contextul proiectului

Contract

- comunitile profesionale cer membrilor lor sa adere la un cod

sau set de standarde si reguli de comportament. Codul este un
mod de formulare a eticii unei profesiuni; scopul sau este de a
defini responsabilitile care sunt impuse membrilor, lund n
considerare integritatea personala, interesul public si statutul
profesional. Anumite elemente ale codului sunt derivate din
conceptul general de profesionalism si sunt comune celor mai
multe coduri de comportament, de exemplu grija pentru
conflictele de interese i interdicia de a realiza activiti n
beneficiul personal. Alte aspecte apar din cadrul legislativ al
profesiunii sau n raport de condiiile specifice n care individul
poate beneficia de ndrumri. Una dintre preocuprile de baza
ale unei asociaii pentru managementul proiectelor este aceea de
a ntocmi codul de comportament pentru profesia de manager de
proiect.
- planific, proiecteaz i coordoneaz toate elementele
pachetelor de remunerare ale firmei. Dezvolt politicile de
compensare care sunt n acord cu strategia firmei, pentru toi
angajaii.
- abilitatea unei persoane de a face fa cerinelor unui loc de
munc, la nivelul calitativ cerut de standardul ocupaional i
rolului specific postului respectiv.
- ansamblul sarcinilor direct legate de comandament: definirea
strategiei i a obiectivelor generale i intermediare ale
proiectului, luarea deciziei i arbitrarea, negocierile interne i
externe, antrenarea i motivarea intervinienilor, controlul bunei
funcionri a procedurilor de utilizare, coordonarea activitilor
principale, optimizarea global a resurselor etc. aceste sarcini
sunt n responsabilitatea personal a efului de proiect.
- orice eveniment care influeneaz capacitatea unui candidat,
ofertant sau contractor de a-i exprima o opinie profesional
imparial, sau care l mpiedic n orice moment s dea
prioritate intereselor autoritii contractate. Orice luare n
consideraie a unor posibile contracte viitoare sau conflicte cu
angajamente prezente sau trecute ale candidatului, ofertantului
dau contractorului. Acestea restricii se aplic i oricrui
subcontractor i angajailor candidatului, ofertantului sau
contractorului.
- grupul de persoane desemnate sa coordoneze activitile
desfurate n proiect.
- grupul de persoane, desemnate de ctre client, cu rolul de a
asigura coordonarea proiectului. La unele dintre reuniunile sale
particip i reprezentani ai executantului (managerul
proiectului, experi etc.) pentru a prezenta evoluia proiectului.
- mediul n care se executa proiectul, cu evidenierea tuturor
factorilor de influenta posibili, precum: standardele, problemele,
tendinele i forele. Fiecare dintre aceste influente au un impact
asupra modului n care proiectul este conceput si dezvoltat. Ca
exemple de influente externe se pot aminti: aspectele geo-fizice,
ecologice, sociale, psihologice, culturale, politice, economice,
financiare, legale, contractuale, organizaionale, tehnologice si
estetice.
- acordul legal ntre doua pri, prin care una din pri se oblig
260

Control

Controlor principal
proiectului
Controlul proiectului

al

Corpul cunotinelor de
managementul proiectelor

Cost
Cost planificat
Costul
efectiv
al
activitilor realizate
Costul estimat de referina
Costul estimat
terminare

pentru

Costul
planificat
al
activitilor programate
Credit Controller
Criterii de audit
Customer
Service
Manager
D
Data de ncepere

Data de terminare

s ofere celeilalte anumite bunuri sau servicii, pe o perioada de

timp specificat. Contractul poate fi nsoit de o serie de condiii
(clauze contractuale).
- are dou sensuri: pe de o parate cunoaterea unei discipline
(care acoper total sau parial un proiect ), iar pe de alt parte
utilizarea mijloacelor de aciune asupra parametrilor de control
etc., pentru atingerea obiectivelor urmrite.
- autoritatea care realizeaz controlul proiectului. Se utilizeaz i
termenul: ofier de control al proiectului.
- procesele de msurare a performantelor actuale ale proiectului,
de comparare a acestora cu cele planificate i de luare a
msurilor de corectare a deficientelor. Realizarea controlului
presupune combinarea funciilor de analiza, planificare, luare a
deciziilor i supraveghere a tuturor activitilor, n ceea ce
privete timpul i costurile. Prin aceasta se asigur c munca
desfurat n diferite organizaii i locuri corespunde efectiv n
timp, coninut i cost pentru a atinge efectiv obiectivele
proiectului.
- termenul prin care este desemnat ansamblul cunotinelor
asociate profesiei de manager de proiect. Ca i n alte profesii,
precum: dreptul, medicina sau contabilitatea, dezvoltarea
corpului de cunotine se realizeaz de ctre practicieni i
teoreticieni. Corpul cunotinelor de managementul proiectelor
include practicile tradiionale verificate, aplicate pe scara larg,
precum i cele inovative, avansate care sunt mai puin folosite.
- costurile reprezint traducerea n termeni financiari a tuturor
resurselor identificate (mijloace).
- costul calculat la demararea unui proiect sau la revizuirea
planurilor proiectului.
- costurile totale (directe si indirecte) ocazionate de realizarea
unor activiti pe parcursul unei perioade date de timp.
- costul estimat al unui produs sau serviciu, folosit la evaluarea
corectitudinii preului propus de un posibil contractor.
- costul adiional la costul curent preconizat a fi necesar pentru
finalizarea unei activiti, grup de activiti sau a unui proiect.
Cele mai multe tehnici pentru realizarea acestei estimri includ
ajustri ale estimrii iniiale a costului pe baza nivelului de
execuie a proiectului la momentul respectiv.
- suma estimrilor de cost aprobate, pentru activitile sau prile
de activitate planificate a fi realizate ntr-o perioad dat. Se
utilizeaz i denumirea de cost conform bugetului pentru
activitile programate.
- urmrete i face analiza ru platnicilor
- ansamblu de politici, proceduri sau cerine utilizate ca referin.
- asigur creterea satisfaciei clienilor. Realizeaz meninerea
unei permanente comunicri cu clienii prin furnizarea de
informaii, soluionarea reclamaiilor, redactarea contactelor.
- data calendaristic asociata nceperii unei activiti / unui
proiect. Poate fi data efectiva, planificata, estimata, minima (cel
mai devreme), maxima (cel mai trziu), de referin, impus sau
curent.
- data calendaristic asociat terminrii unei activiti / unui
261

proiect. Poate fi data efectiv, planificat, estimata, minim (cel

mai devreme), maxim (cel mai trziu), de referin, impus sau
curent.
proprie - declaraie referitoare la existena sau adevrul prind un subiect.

Declaraie pe
rspundere
Definirea activitilor

- identificarea activitilor specifice ce trebuie realizate pentru

obinerea rezultatelor proiectului.
- 1. Descrierea sarcinilor i condiiilor de baza ale proiectului. 2.
Definirea proiectului
Raportul prin care este definit un proiect i care precizeaz: de
ce este necesar proiectul, care sunt standardele i procedurile ce
vor fi urmate.
- puterea acordat unui delegat de ctre un mputernicit, oficial
Delegare
nsrcinat pentru a ndeplini, n numele su, proprii misiuni
definite i limitate. Delegarea implic deci controlul.
- prima faz a unui proiect n care sunt formulate criteriile de
Demararea proiectului
succes i se pun bazele execuiei proiectului. Aceasta faz se
caracterizeaz prin cerine nedefinite, incertitudine mare i
presiunea timpului.
Departament
pentru - elementul structurii funcionale a unei organizaii care are drept
managementul proiectelor scop sprijinirea i promovarea activitii de managementul
proiectelor, precum i controlul proiectelor realizate de ctre
organizaie.
- relaia logica ntre dou activiti ale proiectului sau ntre o
Dependena
activitate i un jalon. Sunt patru tipuri posibile de dependenta i
anume: sfrsit-nceput, sfrsit-sfrsit, nceput-nceput i nceputsfrsit. Se utilizeaz i termenul: relaie logic.
- operaiune care const n descompunerea lucrrii (n ambele
Descompunere
sale sensuri: de aciune i respectiv de efect al aciunii) n
elemente mai uor de estimat sau de controlat.
- operaiune asupra unei lucrri deja realizate, cu scopul de a
Destrangulare
crete capacitatea sa prin transformri limitate asupra punctelor
particulare ale procesului su operator, care formeaz locuri
nguste.
- reprezentarea grafic a informaiilor despre un proiect, n care
Diagrama GANTT
activitile sau alte elemente sunt listate n partea stng, iar
datele calendaristice/termenele sunt reprezentate n partea de sus.
Duratele activitilor sunt reprezentate sub forma unor bare
orizontale, desfurate ntre datele calendaristice/termene. Se
utilizeaz i termenul graf GANTT.
- reea de activiti utilizat n cadrul tehnicii PERT. Se
Diagrama PERT
utilizeaz i termenul graf PERT.
Director
de
proiect, - titlul care corespunde nivelului A al sistemul IPMA de
certificare a personalului, prin care se indic existena ncrederii
certificat
adecvate ca persoana ce deine acest titlu este capabil s
coordoneze toate proiectele unei organizaii sau toate proiectele
din cadrul unui program.
- nregistrri, declaraii ale faptelor sau alte informaii care
Dovezi de audit
relevante n raport cu criteriile de audit i verificabile.
- secven de activiti critice care determin timpul minim de
Drum critic
terminare a proiectului. Drumul critic se poate modific pe
msur ce activitile sunt terminate mai devreme sau mai trziu
dect era planificat. Dei uzual se calculeaz la nivelul ntregului
proiect, drumul critic se poate determina i pentru un subproiect.
262

Durata

- mrimea perioadei de activitate (neincluznd vacanele sau alte

perioade n care nu se lucreaz) necesar pentru terminarea unei
activiti sau grup de activiti din proiect. De obicei, se exprim
n zile sau sptmni.
- timpul necesar finalizrii unei activiti.

Durata rmas
E
Echipa de management a - persoanele direct implicate n activiti de managementul
proiectelor. n proiectele mai mici, echipa de management a
proiectului
proiectului poate s includ toi membrii echipei proiectului.
- grupul de persoane care lucreaz mpreun pentru realizarea
Echipa proiectului
obiectivelor proiectului i raporteaz managerului proiectului.
- capacitatea rezultatelor proiectului de a fi multiplicate i
Efecte multiplicatoare
extinse dup ce sprijinul financiar extern se ncheie.
- o apreciere a contribuiei rezultatelor la atingerea scopului
Eficacitate
proiectului i cum au afectata ipotezele realizarea proiectului.
- faptul c rezultatele au fost obinute la costuri rezonabile; de
Eficien
ex: ct de bine Mijloacele i Activitile au fost convertite n
Rezultate i calitatea rezultatelor obinute.
- promovarea egalitii ntre femei i brbai n legtur cu
Egalitatea sexelor
accesul lor la infrastructura economic i social, servicii i
beneficii ale dezvoltrii este vital. Obiectivul este reducerea
disparitilor ntre femei i brbai, incluznd sntatea i
educaia, ocuparea i activitile economice i luarea deciziilor la
toate nivelurile.
- producere a unui document, la un indice de revizuire dat
Emitere
- o apreciere periodic a eficienei i eficacitii, impactului,
Evaluare
sustenabilitii i relevanei proiectului n contextul dat de
obiective. Ele realizat de obicei ca o examinare independent a
codrului, obiectivelor, rezultatelor, activitilor i mijloacelor
desfurate, viznd concluzii utile pentru luarea deciziilor
viitoare.
- evaluarea proiectului dup ncheierea sa, prin care se stabilete
Evaluare post-proiect
gradul ndeplinirii obiectivelor proiectului (controlul succesului),
se finalizeaz documentaia proiectului (raport final) i se
realizeaz documentarea experienei proiectului.
- calculul viabilitii i profitabilitii proiectului. Alturi de
Evaluarea proiectului
evalurile economice i financiare include i probleme ca
evaluarea mediului, sntate i sigurana i certitudinea atingerii
performantei. Drept metode de evaluare a proiectelor se
folosesc: analiza rentabilitii, analiza beneficiilor proiectului,
analiza fezabilitii, prin utilizarea indicatorilor valoarea
actualizata net, fluxurile de capital actualizate, rata intern a
rentabilitii, profitul, analiza impactului asupra mediului.
- punctul de nceput sau de sfrit al unei activiti, identificat
Eveniment
drept nodul I sau J.
- metoda de reprezentare prin noduri a evenimentelor. Nodurile
Eveniment pe-nod
sunt conectate prin arce, indicndu-se astfel succesiunea
evenimentelor.
- persoan care posed i furnizeaz cunotine sau experien
Expert
profesional specific de nalt nivel n legtur cu subiectul de
auditat sau ntr-un anumit domeniu; numit de o organizaie, o
structur organizatoric sau pri implicate pentru a face o
expertiz.
263

Expertiz

F
Faza a proiectului

Faza post-proiect
Faza pre-proiect
Financial Controller

Financial Reporting
Finanarea proiectului

Fond de resurse

Furnizor
Furnizor de servicii
G
Gestiune

Ghid Internaional
Competente

- cunotine, abiliti i aptitudini ntr-o arie specific de

activitate obinute prin educaie, instruire i practic, care permit
unei persoane s acioneze la cel mai nalt nivel de performan;
cercetare cu carcter specific tehnic fcut de un expert la cererea
unei organizaii, unor structuri organizatorice sau a prilor
implicate asupra unor situaii, probleme etc. a crei lmurire
intereseaz soluionarea cauzei.
- perioada de timp din durata proiectului raional delimitat de
alte perioade i care include activiti coerente i rezultate
specifice, semnificative pentru atingerea obiectivelor proiectului.
Reprezint o subdiviziune a proiectului, format din activiti
intercorelate logic care se finalizeaz cel mai adesea cu obinerea
unui produs (rezultat).
- ansamblul aciunilor ntreprinse dup ncheierea proiectului, ca
o consecina a derulrii proiectului.
- ansamblul aciunilor i deciziilor luate naintea demarrii
proiectului, dar care influeneaz derularea proiectului.
- supervizeaz i analizeaz toate problemele financiare. Este
responsabil, de asemenea, cu efectuarea bugetelor, previziunilor
financiare pe termen scurt i mediu. Face recomandri pentru
mbuntirea chas flow-ului firmei
- asigur raportarea financiar n sistemele IAS/US GAAP ctre
sediul central al firmei
- procesele de mobilizare a fondurilor necesare proiectului n
modul cel mai prudent i favorabil. Principalele sarcini sunt:
mobilizarea fondurilor, analiza consecinelor contractuale asupra
finanrii proiectului, alocarea bugetului elementelor din
structura detaliat orientat pe activiti, calculul fluxurilor
monetare, obinerea autorizaiei de plat, validarea i gestionarea
bugetelor, acoperirea taxelor, considerarea modificrilor
bugetului de-a lungul ciclului de viat al proiectului.
- 1. Noiunea utilizat n cadrul organizaiilor orientate pe
proiecte, pentru a desemna o grupare de resurse. 2. Concentrare
de surse de finanare sau sindicat de finanare n cazul resurselor
financiare.
- organizaie sau persoan care furnizeaz un produs; furnizorul
poate fi din interiorul sau exteriorul organizaiei; n situaii
contractuale furnizorul este denumit uneori contractant.
Organizaie sau individ care ofer /furnizeaz servicii.
- ansamblul sarcinilor de pregtire a referinelor, de control a
respectrii acestor, de analiz a abaterilor si de raportare, cu
privire la una sau mai multe discipline care contribuie la
realizarea proiectului. Gestiunea informeaz i consiliaz
conducerea, ns nu decide n locul acesteia. Gestiunea nu are
caracter exclusiv economic, ci trebuie s se refere la toate
aspectele disciplinei respective. Adesea, termenul gestiune este
nsoit de un calificativ care n precizeaz.
de - referenialul pentru sistemul IPMA de certificare a
personalului. Consta din 42 elemente pentru cunotine i
experien (28 elemente de baza si 14 elemente adiionale) n
managementul proiectelor, precum i 8 aspecte referitoare la
264

Ghid
Naional
Competente

Ghidul solicitantului

Graniele proiectului
Grant/finanare
nerambursabil

Grupuri int

comportament personal i 10 aspecte pentru impresia general.

de - referenialul pentru sistemul de certificare a personalului
definit de ctre o asociaie naionala de managementul
proiectelor, cu referire i n conformitate cu Ghidul Internaional
de Competente, dar si cu specificul naional. Responsabilitatea
definirii Ghidului Naional de Competente revine asociaiei
naionale de managementul proiectelor. n Romnia, Ghidul
Naional de Competente este reprezentat de standardul SR 13465
: 2002.
- document care explic scopul licitaiei de proiecte pentru
finanri rambursabile sau nerambursabile. Acesta stabilete
regulile privind cine poate s solicite, tipurile de operaii i
costuri care se pot finana i criteriile de evaluare. De asemenea
furnizeaz informaii practice despere cum trebuie complectat
cererea de finanare, ce documente trebuie anexate, regulile i
procedurile pentru a solicita finanarea.
- noiunea cu ajutorul creia se poate defini ceea ce aparine i
respectiv nu aparine proiectului.
- o plat direct de natur necomercial fcut de Autoritatea
Contractant unei organizaii, pentru implementarea unei
operaii (sau n unele cazuri pentru finanarea unei pri a
bugetului su) pentru promovarea unei politici a Comisiei
Europene.
- grup/entitate care va fi n mod pozitiv afectat de proiect, la
nivelul scopului proiectului, pentru i cu care se lucreaz
ndeaproape n cadru proiectului.

I
Ierarhia obiectivelor

- o reprezentare sub forma unei diagrame a interveniilor

proiectului propus, planificate logic, pe baza unei analize a
problemelor, artnd o relaie dintre mijloace i efecte. Sinonim:
arborele obiectivelor.
- efectul proiectului n mediul s mai larg, contribuia la
Impact
obiectivele sectoriale, sumarizate n Obiectivul General al
proiectului, i mplinirea obiectivelor politicii Comisiei
Europene.
- introducerea metodelor i tehnicilor de management al
Implementarea
proiectelor ntr-o organizaie, avnd drept rezultat
managementului
contientizarea, sistematizarea i mbuntirea practicilor
proiectelor
cunoscute sau introducerea unor practici cu totul noi, odat cu
reorganizarea spre o organizaie orientat pe proiecte.
- cuvntul implicit are nelesul c acesta reprezint o practic
Implicit
intern sau obinuit pentru structura organizatoric respectiv.
- ca opus la atribut reprezint prezena n ceva a unei
Intrinsec
caracteristici n special permanent.
ncheierea administrativ - generarea, culegerea i diseminarea de informaii pentru
formalizarea procesului de ncheiere a proiectului.
a proiectului
- procesul de finalizare formal a unui proiect, care marcheaz
ncheierea proiectului
ncheierea muncii n cadrul proiectului, odat ce rezultatele
acestuia au fost realizate. Combin doua procese, respectiv:
punerea n funciune a rezultatelor (produselor) proiectului, cu
acceptarea lor de ctre sponsor, i documentarea i diseminarea
experienei acumulate prin execuia proiectului. Este ultima faz
a ciclului de viata a proiectului, nainte de demararea procesului
265

Indicatorii
verificabili
obiectivi (IVO)
Indice de performanta a
costului
Indice de performanta a
planului
Industrii
cu
valoare
adugat ridicat

Institutul
pentru
Managementul Proiectelor
ntrziere

ntrziere negativa

nvare activ
nvare de-a lungul vieii

J
Jalon

K
Key Account Manager

de dare n funciune (trecerea n exploatare) a rezultatelor

(produselor) proiectului.
- indicatorii msurabili care arat dac obiectivele au fost atinse
sau nu la fiecare nivel ierarhic al cadrului logic. IVO asigur
baza pentru proiectarea unui sistem de monitorizare potrivit.
- raportul dintre costul planificat i costul efectiv. Exprim
mrimea relativa a depirii costurilor.
- raportul dintre costul planificat al activitilor realizate i costul
planificat al activitilor programate.
- industrii capabile s creeze valoare adugat semnificativ.
Valoarea adugat reprezint bogia creat prin utilizarea
resurselor umane, tehnice i financiare ale companiei/
organizaiei/ sectorului. Aceasta rezult ca diferen ntre
veniturile realizat i costul achiziiilor de la teri i reflect
capacitatea organizaiei/industriei de a valorifica factorii de
producie.
- prima i cea mai reprezentativ organizaie mondial non-profit
n managementul proiectelor. A fost fondat n 1969, n
Philadelphia, USA.
- modificarea unei relaii logice care conduce la o ntrziere a
activitii succesoare. De exemplu, n cazul unei dependente de
tip sfrsit-nceput cu un decalaj de 10 zile, activitatea succesoare
nu poate ncepe dect la 10 zile dup terminarea activitii
predecesoare.
- modificarea unei relaii logice care permite accelerarea
activitii succesoare. De exemplu, n cazul unei dependene
sfrsit-nceput, o ntrziere negativ de 10 zile, face ca
activitatea succesoare s poat ncepe cu 10 zile nainte de
terminarea activitii predecesoare.
- proces de nvare bazat pe implicarea celui care nva n
stabilirea obiectivelor i metodelor de nvare, n derularea
procesului de evaluarea rezultatelor.
- nvare formal, non-formal i informal fie c este
intenionat sau neanticipat care poate s apar oricnd de-a
lungul vieii. Politic ce recunoate faptul c oamenii nva
dup anii de educaie i formare iniial, att n cadrul formal al
sistemului de educaie i instruire ct i n afara sa. n sens
restrns se refer la formarea continu adresndu-se nevoilor
de actualizare i mbuntire a cunotinelor si abilitilor
necesare pentru a rspunde nevoilor n evoluie a pieei forei de
munc.
- elementul semnificativ, n evoluia unui proiect asociat, de
regul, cu obinerea unui rezultat important sau cu o analiza de
stadiu critic. Cel mai adesea, indic momentul de schimbare a
unei faze, fie datorit relurii uneia sau mai multor faze
precedente, fie ca urmare a demarrii unei noi faze sau a
ncheierii proiectului.
- dezvolt vnzrile ctre clienii cheie la nivel de zon i
realizeaz obiectivele de volum al vnzrilor i de distribuie.
Dezvolt i menine relaii cu clienii desemnai i identific
potenialii noi clieni.
266

L
Leadership

Licitaie de proiecte
Lider
Localizarea proiectului

Logica interveniei

Logica reelei
Logistica

Logistics Manager

Lucrare
M
Maintenance Mnager

Management

Managementul calitii
Management funcional
Management multiproiect

Management prin proiecte

- capacitatea managerului proiectului de a-i determina pe

membrii echipei de proiect s l urmeze n realizarea
obiectivelor, pe baza unei puternice implicri afective i
operaionale.
- invitaie public adresat de Autoritatea Contractant unei
categorii clar identificate de solicitani pentru a propune aciuni
n cadrul specific determinat de programul de finanare.
- persoana care posed calitile i pregtirea necesare pentru
realizarea leadership.
- aria geografic unde proiectul va produce efectele. n contextul
prezenei licitaii de proiecte, localizarea este aria geografic n
care se gsesc grupurile int crora se adreseaz proiectul i
unde se desfoar activitile proiectului.
- strategia care st la baza proiectului. Este o descriere narativ a
proiectului la fiecare din cele patru niveluri din ierarhia
obiectivelor, folosite n matricea cadrul logic (activiti,
rezultate, scopul proiectului, obiectivul general).
- ansamblul de dependene dintre activitile care alctuiesc
reeaua de activiti a unui proiect.
- ansamblul de servicii care asigura satisfacerea nevoilor, altele
dect cele care privesc direct obiectul de activitate al unei
organizaii. Termenul i are originea n vocabularul militar,
unde logistica reprezint arta de a organiza deplasarea trupelor
pe teren i de a le asigura cazarea.
- conduce ntreaga logistic a companiei. Asigur ca activiti
precum transportul, procurarea de piese de schimb,
aprovizionarea etc. s se desfoare n condiii optime pentru
acoperirea nevoilor de producie.
- 1. Ansamblul aciunilor de realizat, n vederea atingerii
obiectivelor. 2. Munca, efortul de realizare a unui produs n
cadrul proiectului. 3.Realizare, nfptuire n cadrul unui proiect.
- responsabil pentru activitile de ntreinere i reparaii ale
echipamentului productiv i neproductiv necesar pentru a asigura
continuitatea produciei, productivitate nalt i maxim calitate,
n concordan cu regulile de securitate i costuri minime.
- acest termen se definete ca tiina i arta organizrii i
conducerii unei activiti sau organizaii; managementul are
drept caracteristic constituirea sa din ansamblul unor activiti
de previziune, organizare, direcionare, coordonare i control n
scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i reglarea
proceselor economice i politicosociale pentru realizarea
planului i obiectivelor de eficien propuse
- activiti coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie
n ceea ce privete calitatea.
- activitatea realizat de ctre managerul care rspunde efectiv
de producia bunurilor sau serviciilor n cadrul unei organizaii.
- arta i tiina de a conduce mai multe proiecte, interconectate
prin conexiuni logice sau, mai probabil, prin folosirea unor
resurse comune; nu trebuie sa fie confundat cu managementul
programelor.
- aplicarea metodelor i tehnicilor de managementul proiectelor
267

pentru conducerea unor procese care n mod uzual nu sunt

considerate drept proiecte. Reprezint un concept central pentru
managementul unei organizaii permanente, n special al unei
organizaii orientate pe proiecte, deoarece aceasta i
ndeplinete misiunea prin proiecte. Multe proiecte diferite sunt
ncepute, conduse i terminate n mod concurent. Aceasta
asigur dezvoltarea continu i supravieuirea organizaiei.
- proces de planificare, organizare i control al fazelor i
Managementul
resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine
proiectelor
definit care are n mod uzual restricii de timp, resurse i cost;
managementul proiectelor impune planificarea, organizarea,
monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect i
motivarea tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran
obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor
de performan stabilite. Conine totalitatea sarcinilor, tehnicilor
i msurilor care decurg din calitatea de leadership. Atributul de
modern subliniaz extinderea conceptului la o varietate de
aspecte aspecte de interfa legate de domeniu, cost, timp,
calitate, performan.
- ansamblul proceselor prin care mbuntesc rezultatele
Managementul
portofoliului de proiecte.
portofoliului de proiecte
- ansamblul proceselor prin care se asigura iniierea,
Managementul
coordonarea, controlul i ncheierea programelor.
programelor
-persoana care n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i
Manager
competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de
management, adopt decizii i iniiaz aciuni ce influeneaz
comportamentul decizional i acional al altor persoane numite
executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii
din care face parte; managerul se caracterizeaz ca cel mai bun
dintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul,
ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de
concepie, organizatorice i general administrative ale structurii
din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de
proiect, etc.); managerul trebuie s rentabilizeze activitatea celor
care l pltesc.
- persoana responsabil pentru realizarea i monitorizarea
Manager de proiect
implementrii unui proiect n numele Autoritii Contractante.
Manager
de
proiect, - titlul care corespunde nivelului B al sistemul IPMA de
certificare a personalului, prin care se indic existena ncrederii
certificat
adecvate ca persoana ce deine acest titlu este capabil s
conduc proiecte complexe.
- managerul responsabil de activitile asociate unei funcii sau
Manager funcional
departament specializat (de exemplu, producie, marketing
s.a.m.d.).
-gestionarea evenimentelor incerte n scopul succesului;
Managementul riscului
Managementul riscului se caracterizeaz drept totalitatea
metodelor si mijloacelor prin care este gestionat riscul n scopul
ndeplinirii obiectivelor descrise n cadrul evenimentului tehnic,
social, uman sau politic de analizat, avnd incertitudinea ca baza
majora a factorilor de risc.
Cuvntul cheie al managementului riscului este sistematic,
deoarece numai o abordare extrem de riguroasa si constanta la
toate nivelurile de desfasurare ale evenimentului de analizat,
268

poate conduce la un control eficient asupra activitatilor

evenimentului si la reducerea factorior de risc. Managementul
riscului utilizeaza urmatoarele trei componente fundamentale:
evaluarea riscului, dezvoltarea unei strategii de raspuns la
factorii de risc si controlul riscurilor.
riscului - totalitatea metodelor si mijloacelor prin care este gestionat
riscul n cadrul unui proiect n scopul ndeplinirii obiectivelor
proiectului avnd incertitudinea ca baza majora a factorilor de
risc.
- procesul de identificare, anticipare i satisfacere profitabil a
Marketingul proiectului
cerinelor consumatorilor cu ajutorul activitilor desfurate n
proiect. Obiectivele marketingului proiectului constau n
comunicarea si promovarea strategiei proiectului i a rezultatelor
planificate ale proiectului n mediile relevante. Acesta contribuie
la o mai bun acceptare a rezultatelor proiectului.
- aciuni stabilite pentru implementarea politicilor de ocupare,
Msuri active de ocupare
pentru a mbuntii accesul i pe integrarea omerilor pe piaa
forei de munc, bazndu-se pe implicarea lor direct n
derularea procesului.
- tipul de organizaie la care n cadrul echipei proiectului exist
Matrice funcional
cte un responsabil n fiecare departament funcional, iar
produsele trec de la o departament la altul
- prezentarea sub forma unei matrice a interveniei logice a
Matricea cadru logic
proiectului, a indicatorilor obiectivi de verificare, a surselor de
verificare i a ipotezelor.
- matricea prin care se asociaz elemente din structura
Matricea
organizaionala a proiectului cu elemente din structura detaliat
responsabilitilor
orientat pe activiti a acestuia pentru a garanta faptul ca exist
o persoana responsabil pentru fiecare element al sferei de
cuprindere a proiectului. Se utilizeaz i termenul matrice de
atribuire a responsabilitilor.
- contextul n care este formulat, evaluat i realizat proiectul.
Mediul proiectului
Include totalitatea factorilor interni i externi proiectului care au
impact asupra acestuia
Membru
al
echipei - persoana care raporteaz direct sau indirect managerului de
proiect, fiind responsabil pentru anumite aspecte ale
proiectului
activitilor proiectului.
- sprijin distribuia n reeaua proprie de magazine sau la
Merchandiser
angrositi, pin asigurarea stocurilor optime a produselor
companiei, preuri, vizibilitatea acestora i aezarea produselor
pe rafturi, lansarea de noi produse.
Metoda diagramelor AoA - tehnica de reprezentare grafic n care activitile sunt
reprezentate prin arce. Vrful arcului reprezint sfritul
activitii, celalalt capt reprezentnd nceputul activitii.
Lungimea arcului nu reprezint durata activitii. Activitile
sunt conectate prin puncte, denumite noduri, figurate, de obicei
prin cercuri, pentru a ilustra succesiunea n care se ateapt sa fie
realizate activitile. Se utilizeaz i termenul metoda
diagramelor prin arce.
Metoda diagramelor AoN - tehnica de reprezentare cu ajutorul unei reele n care
activitile sunt reprezentate prin ptrate sau noduri. Activitile
sunt legate prin relaii de precedent pentru a arata ordinea n
Managementul
proiectului

269

Metoda drumului critic

Metoda matricei logice

Metoda potenialelor
Mijloace
Monitorizare
Monitorizarea proiectului

Netezirea resurselor

Nivel de referina
Nivelarea resurselor

Nod
O
Obiective
Obiective generale

Obiectivul proiectului

care trebuie realizate activitile. Se utilizeaz i termenul

metoda diagramelor de precedenta PDM.
- tehnica utilizat pentru previzionarea duratei proiectului pe
baza analizei secvenei de activiti cu cea mai sczut
flexibilitate n planificarea calendaristic (cea mai redusa
rezerva) i determinarea activitilor ce formeaz drumul critic.
- metoda de management al proiectelor orientat pe obiective,
definit la sfritul anilor aizeci i adoptat n prezent de
majoritatea organismelor internaionale ce ofer asisten pentru
dezvoltare. Se utilizeaz i termenul: metoda sistemului logic.
- o form de reprezentare grafica pe baza unei reele ce
reprezint activitile prin noduri folosind doar relaii logice de
tip nceput-nceput.
- resurse (intrri) necesare pentru a desfura activitile (cum ar
fi: personal, echipament i materiale).
- colectare, analiz i utilizare sistematic i continu a
informaiilor pentru controlul i luarea deciziilor la nivelul
managementului proiectului.
- activitatea de urmrire, observare, msurare i verificare
sistematic a proceselor din cadrul unui proiect, precum i de
concepere a msurilor adecvate pentru a menine pe o cale
predefinit o operaiune, un proces sau altele asemenea.
- metod de analiz n reea n care decizia de planificare
calendaristic a unei activiti (stabilirea datei de nceput sau de
sfrit) se ia n corelaie cu procesul de gestiune a resurselor, fr
a exista posibilitatea de prelungire a duratei proiectului.
- nivelul planificat iniial, plus sau minus schimbrile aprobate,
pentru un proiect, activitate sau sarcina de lucru.
- metoda de analiz n reea n care decizia de planificare
calendaristic a unei activiti (stabilirea datei de nceput sau de
sfrit) se ia n corelaie cu procesul de gestiune a resurselor, cu
posibilitatea de prelungire a duratei proiectului.
- momentul n care se termin i/sau ncepe una sau mai multe
activiti ntr-o diagrama AoA. Activitatea dintr-o diagrama
AoN.
- descrierea intelor unui proiect sau problem. n sens generic se
refer la activiti, rezultate, scopul proiectului, obiective
generale.
- obiectivele generale explic de ce este proiectul important
pentru societate, n termeni de beneficii pe peren lung pentru
beneficiarii finali i mai larg beneficii pentru alte grupuri.
Obiectivele generale de asemenea ajut s arate cum se
ncadreaz proiectul n politicile regionale/sectoriale, ale
guvernului/organizaiilor implicate i ale CE, ca i n obiectivele
mai largi ale politicii cooperrii Comisiei Europene. Proiectul nu
poate ele singur i asigure atingerea obiectivelor generale (el va
contribui doar la atingerea lor) i va necesita contribuia altor
programe i proiecte.
- ceea ce trebuie obinut astfel nct proiectul s poat fi
considerat drept un succes. Se exprim, de regul, prin valorile
planificate ale indicatorilor de rezultate. Vizeaz toate aspectele
majore ale proiectului, respectiv cele tehnice, financiare,
270

organizaionale, de timp i calitate, ca i cele de sigurana,

resurse umane, logistica, sisteme informaionale.
- ntreruperea proiectului indiferent daca au fost atinse sau nu
obiectivele acestuia.
- organism de ter parte (independent de prile n cauza) care
Organism de certificare
aplic regulile unui sistem de certificare n scopul evalurii,
certificrii i supravegherii conformitii.
- proiectarea celor mai adecvate structuri organizaionale
Organizarea proiectului
temporare pentru un proiect. Aceasta include: identificarea
tuturor elementelor de structura organizaionala, definirea
rolurilor, interfeelor, responsabilitilor i autoritilor,
atribuirea acestora elementelor de structura organizaionala,
reglementri privind structura i procedurile.
- grup de persoane i faciliti cu un ansmblu de responsabiliti,
Organizaie
autoriti i relaii determinate.
Organizaie executant a - organizaia ai crei angajai sunt direct implicai n realizarea
proiectului
proiectului
- organizaia care ofer proiectului suport logistic i
Organizaie gazd
administrativ. n general, coincide cu organizaia client.
- organizaia n care managerul de proiect mparte
Organizaie matriceal
responsabilitatea cu managerii funcionali pentru atribuirea de
prioriti i pentru conducerea activitilor proiectului.
Organizaie orientat pe - organizaia a crei principal activitate o constituie executarea
proiectelor i n care managerul de proiect deine autoritate
proiecte
deplin n stabilirea prioritilor i conducerea activitii
persoanelor care realizeaz activiti n proiect.
P
- grupul de activiti, situat pe unul dintre nivelurile structurii
Pachet de activiti
detaliate orientate pe activiti a proiectului. Definete coninutul
activitilor, obiectivele, rezultatele, persoanele responsabile,
datele calendaristice i duratele, resursele, ipotezele i costurile.
Parte interesat n proiect - persoana sau grupul de persoane implicate direct n realizarea
activitilor din cadrul unui proiect sau care urmeaz s fie
influenate (pozitiv sau negativ) de aceste activiti i manifest,
de aceea, un interes personal fa de succesul/eecul proiectului.
- o grupare de persoane fizice sau juridice eligibile, care depun o
Parteneriate/Consorii
ofert sau o cerere de finanare n cadrul unei licitaii sau ca
rspuns la un apel de propuneri. Poate fi o grupare permanent,
legal constituit sau o grupare informal constituit pentru o
procedur de ofertare sau licitaie. Toi membrii unui consoriu
(lideri i ceilali parteneri) rspund colectiv i individual fa de
Autoritatea Contractant.
- evoluia proiectului n raport de cost, timp si calitate.
Performana proiectului
Msurarea continu a performanei proiectului este vital pentru
asigurarea succesului.
Personnel
Development - rspunde de evaluarea personalului i de efectuarea
programelor speciale de instruire pentru specialitii foarte cutai
Manager
pe piaa forei de munc.
- termenul este folosit pentru activitile decizionale indirecte i
Pilotaj
discontinue, ca de exemplu atunci cnd un comitet de pilotaj
(sau un superior ierarhic) d instruciuni generale unui ef de
proiect, transpuse de acesta n decizii efective.
Oprirea proiectului

271

Plan de aciune /Grafic de - o diagram Gantt, o reprezentare grafic similar diagramelor

cu bare, care stabilete momentul, durata i succesiunea
activiti
activitilor. Aceasta poate s identifice i repere pentru
monitorizarea progresului nregistrat n implementare i
responsabiliti pentru realizri intermediare.
- elaborarea i actualizarea planurilor proiectului.
Planificarea proiectului
- documentele formale utilizate pentru a ghida att execuia ct i
Planul proiectului
controlul proiectului. Cuprinde ansamblul planurilor, elaborate
pentru diferitele aspecte/procese din proiect. Principalele
utilizri ale planului sunt: documentarea deciziilor, facilitarea
comunicrii ntre prile interesate, documentarea nivelurilor de
referin aprobate pentru sfera de cuprindere, costul i planul
calendaristic. Planul unui proiect poate fi sumar sau detaliat.
- linii directoare care guverneaz aciunile ntr-un sector de
Politic
activitate/organizaie (politici la nivel de organizaie, ex: politici
de recrutarea i selecie, oportuniti egale sau politici regionale/
naionale, ex: politica de reform n educaie, politica de formare
continu, etc).
- ansamblul proiectelor executate la un moment dat de ctre o
Portofoliu de proiecte
organizaie.
Practician certificat n - titlul care corespunde nivelului D al sistemul IPMA de
managementul proiectelor certificare a personalului, prin care se indic existena ncrederii
adecvate c persoana ce deine acest titlu are cunotine de
managementul proiectelor referitoare la toate elementele i
aspectele importante ale proiectelor. Practicianul certificat n
managementul proiectelor poate fi un expert recunoscut ntr-un
anumit domeniu, altul dect managementul proiectelor.
- condiii care trebuie ndeplinite nainte ca proiectul s
Precondiii
nceap. Precondiiile (dac exist) n situaia sprijinului
financiar trebuie s fie ndeplinite nainte ca proiectul s poat s
nceap.
- mod specificat de efectuare a unei activiti sau a unui proces.
Procedur
- ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care
Proces
transform elementele de intrare n elemente de ieire.
Proces de management al - procesul care vizeaz organizarea, planificarea, coordonarea
sau controlul proiectelor; poate fi: proces de iniiere, de
proiectelor
planificare, de execuie, de control sau de ncheiere.
- reyultat al unui proces.
Produs
- rezultatul obinut pe parcursul derulrii proiectului (noiunea de
Produs al proiectului
produs, n sens larg). Frecvent, termenul este folosit cu sens mai
restrns, pentru a se meniona un rezultat final extern, adic
rezultatul care este supus aprobrii proprietarului sau
sponsorului proiectului.
Profesionalism n proiecte - realizarea cu profesionalism a proceselor de managementul
proiectelor. Profesionalismul determin evitarea greelilor tipice
i a lipsurilor n atingerea obiectivelor proiectului.
- 1. O serie de sarcini specifice intercorelate (proiecte i activiti
Program
adiionale), conduse n mod coordonat, ce permit realizarea unor
obiective n cadrul unei strategii cuprinztoare i obinerea unor
beneficii suplimentare celor care s-ar putea obine prin
conducerea lor separat. 2. Un portofoliu de proiecte selectate i
planificate n mod coordonat, astfel nct sa se realizeze un
ansamblu de obiective definite, cu efect asupra diferitelor
272

iniiative i/sau implementnd o strategie. 3. Un proiect

complex, eventual foarte amplu sau un set de proiecte necorelate
legate de un ciclu de afaceri. 4. Organizaie temporar care
realizeaz procese de complexitate medie i ridicat, aflate n
interdependen prin existenta unor obiective generale comune.
Program
de
granturi - un program care determin obiectivele i mrimea asistenei
(finanri nerambursabile) acordate sub forma de granturi pentru operaiuni care
promoveaz obiectivele politicii Comisiei Europene.
- proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine
Proiect
definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul are
drept carcteristic, o aciune unic, specific i nou, compus
dintr-o succesiune logic de activiti componente cu caracter
inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat
metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de
finalizare bine definite, destinate pentru obinerea cu succes de
noi rezultate complexe, necesare pentru sadisfacerea de obiective
clar definite.
- proiectul care vizeaz mai multe laturi sau elemente diferite,
Proiect complex
prezentnd un caracter pluridisciplinar, solicitnd direcii de
abordare distincte i un nivel ridicat de competene.
- persoana care realizeaz promovarea proiectul.
Promotorul proiectului
- procesul de susinere a proiectului n mediu.
Promovarea proiectului
- Organizaia responsabil cu fixarea obiectivelor proiectului,
Proprietarul proiectului
asigurarea bugetului pentru realizarea proiectului i cu
planificarea i implementarea proiectului. Uneori este denumit
client al proiectului. De cele mai multe ori este beneficiarul
rezultatelor proiectului.
- rezultatele i beneficiile proiectului sunt recunoscute i nsuite
Proprietate (Local)
de ctre prile interesate i/sau comunitatea local, care se simt
implicate n proces i beneficiaz de aceste rezultate.
- este responsabil de planificarea i dezvoltarea programului de
Public Relations Officer
promovare a imaginii firmei n pia. Se ocup de meninerea n
pia a profitului firmei. Se ocup cu publicitatea firmei, a
documentelor ce pot fi fcute publice i reprezint compania n
diverse evenimente. Implementeaz politica de promovare i
dezvoltare a imaginii firmei n pia. Organizeaz evenimente
speciale, conferine de pres etc.
R
- procedur care permite trecerea de la o serie de indici veche la
Racordare
una nou, de exemplu dac dispar indici elementari sau exist
modificri ale coului. n particular, dac un obiect dispare de pe
pia ca urmare a mbuntirii tehnicii, se va efectua racordarea
la o dat la care obiectului vechi i nlocuitorul su simultan, iar
indicele obiectului vechi la acea dat se va aduga la preul
substituentului.
- 1. Raportul post-implementare, cu caracter retrospectiv,
Raport final
elaborat n procesul de ncheiere administrativ a proiectului. n
cadrul raportului, este acordat o atenie deosebit experienei
acumulate care poate fi valorificata n proiectele viitoare. 2.
Instrumentul de monitorizare a implementrii elaborat de ctre
conductorul de program/proiect, pe baza comparrii stadiului
final nregistrat cu cel prevzut n instrumentele de planificare i
programare.
273

Recalificare

Regresie liniar

Relaie de precedenta

Relevan

Repere/jaloane

Researcher Human
Resources
Resursa a proiectului

Reea de activiti

Reuniune de lansare a
proiectului
Rezerva de timp

Rezerv pentru riscuri

Rezultat al proiectului
Rezultate

Risc

- calificri suplimentare obinute prin instruire, care permit

indivizilor s-i mbunteasc cunotinele i abilitile
existente sau s obin altele noi, fie pentru locurile de munc
sau ocupaiile prezente fie pentru altele noi.
- caz particular n care ecuaia de regresie este de gradul nti.
Numele de regresie liniar este, n general, rezervat cazului n
care coeficienii ecuaiei de regresie liniar sunt obinui prin
metoda celor mai mici ptrate.
- relaia logic n cadrul metodei diagramelor de precedent.
Termenii de relaie de precedent, relaie logic i dependent
sunt tratai frecvent ca sinonimi, indiferent de tipul diagramelor
utilizate.
- msura n care obiectivele proiectului corespund problemelor
reale, nevoilor i prioritilor grupurilor int i a beneficiarilor
crora proiectul li se adreseaz, precum, i mediului fizic i al
politicilor n care opereaz.
- o categorie de indicatori verificabili n mod obiectiv viznd
obiective pe termen scurt i mediu (de obicei la nivelul
activitilor), care faciliteaz msurarea realizrilor proiectului
de-a lungul implementrii sale, mai degrab dect doar la
sfritul su. Acetia indic de asemenea momentul cnd trebuie
luat decizii sau trebuie finalizate aciuni.
- este de obicei angajat n cadru ageniilor de recrutare i este
responsabil cu gsirea candidailor.
- resursa de care poate dispune un proiect. Principalele tipuri de
resurse sunt: personalul proiectului, echipamentele, materialele,
facilitile i resursele financiare necesare pentru realizarea
activitilor, pachetelor de activiti i proiectului n ansamblu.
- reprezentarea grafic a datelor proiectului sub forma unei
reele. Reprezint viziunea asupra proiectului, n care amplasarea
activitilor este determinat strict de logica proiectului. Se
utilizeaz i termenii: diagrama de activiti i diagrama logic a
proiectului.
- reuniunea care are loc la nceperea proiectului, n care se
realizeaz prezentarea membrilor echipei, se discut obiectivele
proiectului i diferite probleme administrative.
- perioada de timp cu care poate fi ntrziat o activitate de la
termenul minim de ncepere fr a se modifica termenul de
terminare a proiectului. Se poate schimba pe msura ce proiectul
este executat i sunt efectuate modificri ale planului. Se
utilizeaz i termenul marj.
- timp pe care conducerea proiectului l rezerv pentru a se
asigura mpotriva incidentelor neateptate care ar putea s
compromit termenul global prevzut.
- ceea ce se obine prin executarea proiectului i este util (aduce
avantaje, foloase, ctiguri) beneficiarului proiectului.
- realizrile (produsele) obinute ca urmare a implementrii
activitilor, a cror combinaie duce la atingerea scopului
proiectului, cu alte cuvinte un nceput al beneficiilor sustenabile
pentru grupurile int.
- un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul
evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd
variatiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de
274

Riscuri/constrngeri
ipoteze
Rol n proiect

aparitie cu valorile subiective si obiective, avnd efecte posibil

pagubitoare si ireversibile. Riscul poate avea impact negativ
(ameninri) sau pozitiv (oportuniti) asupra succesului
ntregului proiect sau asupra unui singur rezultat (produs) al
proiectului. Acestea se caracterizeaz prin probabilitatea de
apariie i amploarea impactului potenial. Riscurile sunt
prezente n toate proiectele, oricare ar fi mrimea i
complexitatea acestora i oricare ar fi sectorul, economic sau
industrial.
i - factori externi care pot afecta progresul sau succesului
proiectului dar asupra crora managementul proiectului nu are
control direct.
- poziie n proiect care exprima ceea ce trebuie s execute, s
realizeze persoana/persoanele care dein(e) rolul respectiv. Pot fi
roluri individuale (proprietarul proiectului, managerul
proiectului, membru al echipei) i roluri de grup (proprietarul
proiectului, echipa de baz/nucleul echipei proiectului,
subechipe etc.)

S
Satisfacia clientului

- percepie a clientului despre msura n care cerinele clientului

au fost ndeplinite.
- aciunea cu o amploare limitat care corespunde, n general
Sarcina de lucru
unei subdiviziuni a activitii.
- elul, finalitatea proiectului.
Scopul proiectului
- obiectivul central al unui proiect. Scopul trebuie s fie
Scopul proiectului
rezolvarea unei probleme centrale i trebuie definit n termeni de
(Obiectiv specific)
beneficii sustenabile pentru grupurile int. Scopul trebuie
deasemenea s exprime beneficii echitabile pentru femei i
brbai n cadru grupurilor int. Trebuie s existe un singur scop
(obiectiv specific) al proiectului.
- produse economice intangibile. Ele nu pot fi depozitate i nu
Servicii
au prezen fizic. Acestea pot s includ elemente sub form de
bunuri (de exemplu cnd este furnizat un serviciu de instruire,
materialul de instruire este tangibil, dar pregtirea i prezentarea
sa cursanilor reprezint servicii, intangibile).
- activitile ce trebuie efectuate pentru atingerea obiectivelor
Sfera de cuprindere a
proiectului. Se utilizeaz i termenul anvergura proiectului.
proiectului
- ansamblu de elemente corelate sau n interaciune.
Sistem
- sistem prin care se stabilesc politica i obiectivele i prin care
Sistem de management
se realizeaz acele obiective.
Sistem de managemnt al - sistem de management prin care se orienteaz i se controleaz
o organizatoric n ceea ce privete calitatea.
calitii
- ansamblul proceselor, regulilor i al mijloacelor necesare
Sistem de gestiune a
pentru asigurarea prelucrrii datelor de gestiune, a interpretrii
proiectului
lor, a elaborrii deciziilor i a executrii actelor de gestiune.
Sistemul de gestiune este instrumentul gestionarului. Un sistem
de gestiune poate funciona sau nu cu mijloace informatice.
- ansamblul valorilor culturale, mpreun cu prioritatea explicit
Sistem de valori al
sau implicit acordat fiecrei valori n parte, cu care se
proiectului
identific echipa proiectului i n virtutea crora acioneaz n
mod solidar.
- sistemul care asigur colectarea, partajarea i depozitarea
Sistem informaional al
informaiilor referitoare la proiect. Satisface cerinele de
proiectului
275

Sistemul de certificare
PMP
Sistemul IPMA de
certificare a personalului
Site Facilities Manager
Software pentru
managementul proiectelor
Solicitant /Aplicant/
Candidat
Specialist certificat n
managementul proiectelor

Specificaia pachetului de
activiti
Specificaie de lucru
Spirit de echip

Sponsorul proiectului

Strategia proiectului

Structura detaliat a
produsului
Structura detaliat
orientat pe activiti

informare ale personalului proiectului, ca i cele ale prilor

interesate.
- sistemul de certificare al Institutului de managementul
proiectelor i care are la baz standardul Ghidul privind corpul
cunotinelor de managementul proiectelor.
- sistemul de certificare al Asociaiei Internaionale de
Managementul Proiectelor care are la baz standardul Ghidul
internaional de competente.
- de obicei, este o persoan cu pregtire tehnic, responsabil de
ntreinerea, repararea, modernizarea i optimizarea funcionrii
echipamentelor adiacente (a celor indirect productive).
- sistemul software realizat n scopul de a sprijini activitatea de
planificare i control a resurselor, a costurilor i planurilor
calendaristice ale unui proiect.(Microsoft Project, Primavera
Project Planer )
- orice persoan fizic/ juridic sau grup care i declar
conform procedurii participarea la licitaia de proiecte.
- titlul care corespunde nivelului C al sistemul IPMA de
certificare a personalului, prin care se indic existena ncrederii
adecvate ca persoana ce deine acest titlu este capabil s conduc
proiecte de mai mica complexitate i s asiste managerul unui
proiect complex n toate elementele i aspectele managementului
acelui proiect.
- descrierea componenelor i a rezultatelor pachetului de
activiti.
- descrierea detaliata a produsului sau serviciului care trebuie
procurat, pentru a permite potenialilor vnztori s determine
dac pot oferi sau nu produsul.
- starea care reflect dorina personalului proiectului de a gndi,
simi i de a aciona armonizat n vederea realizrii obiectivelor
proiectului. Este rezultatul integrrii urmtoarelor procese:
construirea ncrederii ntre membrii echipei proiectului,
stabilirea unor obiective clare, procese decizionale participative
i motivarea personalului din proiect.
- persoana/organizaia responsabil pentru planificarea i
implementarea proiectului. Poate fi: persoana/instituia pentru
care se desfoar proiectul i care i asum riscul primar sau
persoana/instituia care asigur fondurile necesare proiectului.
- ansamblul obiectivelor specifice referitoare la procesele i
produsele proiectului. Reprezint masurile cantitative i
calitative dup care se va judeca proiectul la ncheierea sa. n
cazul fazei, presupune stabilirea sarcinilor fundamentale pentru
atingerea obiectivelor de faz.
- ansamblul componentelor produsului proiectului, care permit
estimarea costurilor de realizare.
- structura bazat pe o grupare a activitilor pe pachete de
activiti care sa permit organizarea i definirea complet a
sferei de cuprindere a proiectului i care are o reprezentare
grafic. Constituie instrumentul central de ordonare i
comunicare n cadrul proiectului. Se pot defini mai multe
structuri detaliate orientate pe activiti, obinute prin
descompunerea proiectului pe produs/obiect, funciune,
responsabilitate, orientare geografica, sau orice alta metoda.
276

Structura detaliat
orientat pe resurse
Structur organizatoric
Studiul activitii
economice
Studiul de fezabilitate a
proiectului
Subcontract
Subproiect
Suport logistic

Surse de verificare
Sustenabilitate

T
Termen de ncepere
Termen de terminare
Termen limit

- structura bazat pe repartizarea pe activiti a resurselor alocate

proiectului.
- ansamblu de responsabiliti, autoriti i relaii dintre
persoane.
- fundamentarea deciziilor de angajare a resurselor ntr-un
proiect sau program pe baza consecinelor economice ale
activitilor din proiect.
- faza n care se urmrete demonstrarea faptului c cerinele
clientului pot fi satisfcute prin proiect, realizndu-se
identificarea i evaluarea opiunilor de realizare a proiectului.
- un contract prin care se atribuie uni alte pri (numit subcontractor) o parte din obligaiile contractului principal.
- subsistem al unui proiect.
- serviciile oferite n exploatarea, dezvoltarea i ntreinerea
sistemelor. n cazul unui proiect informatic serviciile tipice
includ: instalarea, ntreinere, instruirea personalului,
consultant, asisten tehnic s.a.m.d.
- mijloace prin care indicatorii sau reperele
intermediare/jaloanele vor fi nregistrai i vor fi disponibili
managementului proiectului i celor care vor evalua proiectul.
- probabilitatea de a continua beneficiile unui proiect dup
terminarea sprijinului financiar. n timp ce un proiect este limitat
ca durat, beneficiile trebuie s continue i activitile trebuie s
se desfoare mult dup terminarea proiectului, fr s mai fie
necesare resurse externe.
- momentul la care pot ncepe activitile proiectului.
- momentul la care se ncheie toate activitile proiectului.
- momentul la care trebuie finalizat o activitate i obinute o
serie de rezultate (scadenta).

U
Unitate de Implementare a - forma organizatoric funcional creat n scopul de a executa,
coordona i controla realizarea unui program. Deine atribuii
Programelor UIP
mai reduse fa de o unitate de management a programelor, dei
n practic cei doi termeni sunt utilizai frecvent ca sinonimi.
Unitate de Management a - forma organizatoric funcional creat n scopul de a elabora,
executa, implementa i valorifica rezultatele obinute n cadrul
Programelor UMP
programului, prin coordonarea i controlul acestuia.
- beneficiarul rezultatelor (produse sau servicii) create prin
Utilizatorul proiectului
proiect.
V
Valoare actualizata neta - - suma rezultat atunci cnd valoarea actualizat a costurilor
anticipate ale unei investiii se scade din valoarea actualizat a
VAN
ncasrilor anticipate. Valorile actualizate se calculeaz lund n
considerare valorile estimative ale ratei de scont i ale gradului
de risc implicat de plata respectiva.

Dicionar Englez Romn de Managementul Proiectelor

Acceptance

Acceptare
277

Action
Activity
Activity definition
Activity network
Actual Cost of Work Performed - ACWP
Additional clause; amendament
Administrative closure
Amendment
Arrow Diagramming Method - ADM
Authorization
Base line
Break-down
Budget at completion - BAC
Budget cost
Budget Cost of Work Scheduled BCWS
Business case
Central project controller
Central project office
Certificated project director
Certificated project management
practitioner
Certificated project management
professional
Certificated project manager
Certification
Certification body
Code of professional conduct
Commitment
Commitment
Complex project
Contingencies
Contract
Cost Performance Index - CPI
Cost unit
Cost-benefit analysis
Critical path
Critical Path Analysis - CPA
Critical Path Method - CPM
Customer
Deadline
Debottlenecking
Dependency
Duration DU
Endorsement
Estimate To Complete ETC
Event
Event-on-node
Failure mode effect criticallz analysis
Feasibility of the project
Final report
Finish date
Finish time

Aciune
Activitate
Definirea activitilor
Reea de activiti
Costul efectiv al activitilor realizate
Amendament, clauz adiional
ncheierea administrativa a proiectului
Amendament
Metoda diagramelor AoA
Autorizaie
Nivel de referina
Descompunere
Buget pentru terminare
Cost planificat
Costul planificat al activitilor programate
Studiul activitii economice
Controlor principal al proiectului
Departament pentru managementul proiectelor
Director de proiect, certificat
Practician certificat n managementul
proiectelor
Specialist certificat n managementul
proiectelor
Manager de proiect, certificat
Certificare
Organism de certificare
Cod de comportament profesional
Alocare
Angajament
Proiect complex
Cheltuieli neprevzute
Contract
Indice de performanta a costului
Centru de cost
Analiza cost-beneficiu
Drum critic
Analiza drumului critic ADC
Metoda drumului critic
Client
Termen limita
Destrangulare
Dependenta
Durata
Andosament
Costul estimat pentru terminare
Eveniment
Eveniment-pe-nod
Analiza critic a eecului
Studiul de fezabilitate a proiectului
Raport final
Data de terminare
Termen de terminare
278

Float, Slack
Functional manager
Functional matrix
GANTT chart
Host Organization
International Competence Baseline - ICB
Issue
Item
Job instructions
Kick-off meeting
Lag
Lead
Leader
Leadership
Line management
Linear regression
Linking procedure
Logical Framework Approach LFA,
Logframe
Logistics
Logistics support
Loop
Management by projects
Management reserve
Matrix organization
Method of Potentials - MoP
Milestone
Modern Project Management PM
Multiproject management
National Competence Baseline - NCB
Net Present Value NPV
Network analysis
Network logic
Node
Performing organization
PERT chart
Post-project appraisal
Post-project phase
Precedence Diagramming Method - PDM
Precedence relationship
Pre-project phase
Product Breakdown Structure - PBS
Professional project work
Program management
Programme, Program
Project
Project appraisal
Project audit
Project board
Project boundaries
Project budget
Project champion

Rezerva de timp
Manager funcional
Matrice funcional
Diagrama GANTT
Organizaie gazda
Ghid Internaional de Competente
Emitere
Articol
Caiet de sarcini
Reuniune de lansare a proiectului
ntrziere
ntrziere negativa
Lider
Leadership
Management funcional
Regresie linear
Racordare
Metoda matricei logice
Logistica
Suport logistic
Circuit n reea
Management prin proiecte
Rezerv pentru riscuri
Organizaie matriceala
Metoda potenialelor
Jalon
Managementul (modern) al proiectelor
Management multiproiect
Ghid Naional de Competente
Valoare actualizata neta - VAN
Analiza reelei de activiti
Logica reelei
Nod
Organizaie executanta a proiectului
Diagrama PERT
Evaluare post-proiect
Faza post-proiect
Metoda diagramelor AoN
Relaie de precedenta
Faza pre-proiect
Structura detaliat a produsului
Profesionalism n proiecte
Managementul programelor
Program
Proiect
Evaluarea proiectului
Auditul proiectului
Consiliu de conducere a proiectului
Graniele proiectului
Bugetul proiectului
Promotorul proiectului
279

Project charter
Project close-down
Project context
Project control
Project control system
Project crashing, project fast tracking
Project definition
Project environment
Project environment analysis
Project financing
Project goal
Project information system
Project life cycle
Project management body of knowledge
Project management implementation
Project Management Institute - PMI
Project management process
Project Management Professional - PMP
Project management software
Project management team
Project Manager PM
Project marketing
Project monitoring
Project objective
Project organization
Project outcome
Project owner
Project performance
Project phase
Project plan
Project planning
Project portfolio
Project portfolio management
Project product
Project promotion
Project resource
Project role
Project scope
Project sponsor, Sponsoring organization
Project start-up
Project strategy
Project team
Project team member
Project user
Project values
Projectized organization, project-oriented
organization
Project-oriented approach
Registered Project Management
Remaining DUration - RDU
Request For Proposal RFP, Request For

Carta proiectului
ncheierea proiectului
Contextul proiectului
Controlul proiectului
Sistem de gestiune a proiectului
Accelerarea proiectului
Definirea proiectului
Mediul proiectului
Analiza mediului proiectului
Finanarea proiectului
Scopul proiectului
Sistem informaional al proiectului
Ciclu de viata al proiectului
Corpul cunotinelor de managementul
proiectelor
Implementarea managementului proiectelor
Institutul pentru Managementul Proiectelor
Proces de management al proiectelor
Sistemul de certificare PMP
Software pentru managementul proiectelor
Echipa de management a proiectului
Manager de proiect
Marketingul proiectului
Monitorizarea proiectului
Obiectivul proiectului
Organizarea proiectului
Rezultat al proiectului
Proprietarul proiectului
Performana proiectului
Faza a proiectului
Planul proiectului
Planificarea proiectului
Portofoliu de proiecte
Managementul portofoliului de proiecte
Produs al proiectului
Promovarea proiectului
Resursa a proiectului
Rol n proiect
Sfera de cuprindere a proiectului
Sponsorul proiectului
Demararea proiectului
Strategia proiectului
Echipa proiectului
Membru al echipei proiectului
Utilizatorul proiectului
Sistem de valori al proiectului
Organizaie orientata pe proiecte
Abordare orientata pe proiecte
Sistemul de certificare RegPM
Durata rmasa
Cerere de oferta
280

Quotation RFQ
Resource allocation
Resource Breakdown Structure - RBS
Resource calendar
Resource leveling
Resource pool
Resource smoothing
Responsibility chart/matrix,
Responsibility Assignment Matrix RAM
Risk event
Schedule Performance Index - SPI
Should-cost estimate
Span of control
Stage analysis
Stakeholder
Start date
Start time
Statement Of Work SOW
Steering committee
Stopping the project
Subproject
SWOT analysis
System approach in projects
Task
Team spirit
Work
Work Breakdown Structure - WBS
Work package
Work package specification

Alocarea resurselor
Structura detaliata orientata pe resurse
Calendarul resurselor
Nivelarea resurselor
Fond de resurse
Netezirea resurselor
Matricea responsabilitilor
Risc
Indice de performanta a planului
Costul estimat de referin
Amploarea controlului
Analiza de stadiu
Parte interesat n proiect
Data de ncepere
Termen de ncepere
Specificaie de lucru
Consiliu de coordonare
Oprirea proiectului
Subproiect
Analiza SWOT
Abordare sistemica n proiecte
Sarcina de lucru
Spirit de echipa
Lucrare
Structura detaliat orientat pe activiti
Pachet de activiti
Specificaia pachetului de activiti

Dicionar Romn Englez de Managementul Proiectelor

Acceptare
Abordare orientata pe proiecte
Abordare sistemica n proiecte
Accelerarea proiectului
Aciune
Activitate
Alocare
Alocarea resurselor
Amendament
Amendament, clauz adiional
Amploarea controlului
Analiza cost-beneficiu
Analiza de stadiu
Analiza drumului critic ADC
Analiza mediului proiectului
Analiza reelei de activiti
Analiza SWOT
Andosament
Angajament

Acceptance
Project-oriented approach
System approach in projects
Project crashing, project fast tracking
Action
Activity
Commitment
Resource allocation
Amendment
Additional clause; amendament
Span of control
Cost-benefit analysis
Stage analysis
Critical Path Analysis - CPA
Project environment analysis
Network analysis
SWOT analysis
Endorsement
Commitment
281

Articol
Auditul proiectului
Autorizaie
Buget pentru terminare
Bugetul proiectului
Caiet de sarcini
Calendarul resurselor
Carta proiectului
Centru de cost
Cerere de oferta
Certificare
Cheltuieli neprevzute
Ciclu de viata al proiectului
Circuit n reea
Client
Cod de comportament profesional
Consiliu de conducere a proiectului
Consiliu de coordonare
Contextul proiectului
Contract
Controlor principal al proiectului
Controlul proiectului
Corpul cunotinelor de managementul
proiectelor
Cost planificat
Costul efectiv al activitilor realizate
Costul estimat de referin
Costul estimat pentru terminare
Costul planificat al activitilor programate
Data de ncepere
Data de terminare
Definirea activitilor
Definirea proiectului
Demararea proiectului
Departament pentru managementul
proiectelor
Dependenta
Descompunere
Destrangulare
Diagrama GANTT
Diagrama PERT
Director de proiect, certificat
Drum critic
Durata
Durata rmasa
Echipa de management a proiectului
Echipa proiectului
Emitere
Evaluare post-proiect
Evaluarea proiectului
Eveniment

Item
Project audit
Authorization
Budget at completion - BAC
Project budget
Job instructions
Resource calendar
Project charter
Cost unit
Request For Proposal RFP, Request For
Quotation RFQ
Certification
Contingencies
Project life cycle
Loop
Customer
Code of professional conduct
Project board
Steering committee
Project context
Contract
Central project controller
Project control
Project management body of knowledge
Budget cost
Actual Cost of Work Performed - ACWP
Should-cost estimate
Estimate To Complete ETC
Budget Cost of Work Scheduled BCWS
Start date
Finish date
Activity definition
Project definition
Project start-up
Central project office
Dependency
Debottlenecking
GANTT chart
PERT chart
Certificated project director
Critical path
Duration DU
Remaining DUration - RDU
Project management team
Project team
Issue
Post-project appraisal
Project appraisal
Event
282

Eveniment-pe-nod
Faza a proiectului
Faza post-proiect
Faza pre-proiect
Finanarea proiectului
Fond de resurse
Ghid Internaional de Competente
Ghid Naional de Competente
Graniele proiectului
Implementarea managementului proiectelor
ncheierea administrativa a proiectului
ncheierea proiectului
Indice de performanta a costului
Indice de performanta a planului
Institutul pentru Managementul Proiectelor
ntrziere
ntrziere negativa
Jalon
Leadership
Lider
Logica reelei
Logistica
Lucrare
Management funcional
Management multiproiect
Management prin proiecte
Managementul (modern) al proiectelor
Managementul portofoliului de proiecte
Managementul programelor
Manager de proiect

Event-on-node
Project phase
Post-project phase
Pre-project phase
Project financing
Resource pool
International Competence Baseline - ICB
National Competence Baseline - NCB
Project boundaries
Project management implementation
Administrative closure
Project close-down
Cost Performance Index - CPI
Schedule Performance Index - SPI
Project Management Institute - PMI
Lag
Lead
Milestone
Leadership
Leader
Network logic
Logistics
Work
Line management
Multiproject management
Management by projects
Modern Project Management PM
Project portfolio management
Program management
Project Manager PM

Manager de proiect, certificat

Manager funcional
Marketingul proiectului
Matrice funcional
Matricea responsabilitilor

Certificated project manager

Functional manager
Project marketing
Functional matrix
Responsibility chart/matrix, Responsibility
Assignment Matrix RAM
Project environment
Project team member
Arrow Diagramming Method - ADM
Precedence Diagramming Method - PDM
Critical Path Method - CPM
Logical Framework Approach LFA,
Logframe
Method of Potentials - MoP
Project monitoring
Resource smoothing
Base line
Resource leveling
Node
Project objective
Stopping the project

Mediul proiectului
Membru al echipei proiectului
Metoda diagramelor AoA
Metoda diagramelor AoN
Metoda drumului critic
Metoda matricei logice
Metoda potenialelor
Monitorizarea proiectului
Netezirea resurselor
Nivel de referina
Nivelarea resurselor
Nod
Obiectivul proiectului
Oprirea proiectului

283

Organism de certificare
Organizarea proiectului
Organizaie executanta a proiectului
Organizaie gazda
Organizaie matriceala
Organizaie orientata pe proiecte
Pachet de activiti
Parte interesat n proiect
Performana proiectului
Planificarea proiectului
Planul proiectului
Portofoliu de proiecte
Practician certificat n managementul
proiectelor
Proces de management al proiectelor
Produs al proiectului
Profesionalism n proiecte
Program
Proiect
Proiect complex
Promotorul proiectului
Promovarea proiectului
Proprietarul proiectului
Racordare
Raport final
Regresie liniar
Relaie de precedenta
Resursa a proiectului
Reea de activiti
Reuniune de lansare a proiectului
Rezerva de timp
Rezultat al proiectului
Risc
Rol n proiect
Sarcina de lucru
Scopul proiectului
Sfera de cuprindere a proiectului
Sistem de gestiune a proiectului
Sistem de valori al proiectului
Sistem informaional al proiectului
Sistemul de certificare PMP
Sistemul de certificare RegPM
Software pentru managementul proiectelor
Specialist certificat n managementul
proiectelor
Specificaia pachetului de activiti
Specificaie de lucru
Spirit de echipa
Sponsorul proiectului
Strategia proiectului
Structura detaliat a produsului

Certification body
Project organization
Performing organization
Host Organization
Matrix organization
Projectized organization, project-oriented
organization
Work package
Stakeholder
Project performance
Project planning
Project plan
Project portfolio
Certificated project management
practitioner
Project management process
Project product
Professional project work
Programme, Program
Project
Complex project
Project champion
Project promotion
Project owner
Linking procedure
Final report
Linear regression
Precedence relationship
Project resource
Activity network
Kick-off meeting
Float, Slack
Project outcome
Risk event
Project role
Task
Project goal
Project scope
Project control system
Project values
Project information system
Project Management Professional - PMP
Registered Project Management
Project management software
Certificated project management
professional
Work package specification
Statement Of Work SOW
Team spirit
Project sponsor, Sponsoring organization
Project strategy
Product Breakdown Structure - PBS
284

Structura detaliat orientat pe activiti

Structura detaliata orientata pe resurse
Studiul activitii economice
Studiul de fezabilitate a proiectului
Subproiect
Suport logistic
Termen de ncepere
Termen de terminare
Termen limita
Utilizatorul proiectului
Valoare actualizata neta - VAN

Work Breakdown Structure - WBS

Resource Breakdown Structure - RBS
Business case
Feasibility of the project
Subproject
Logistics support
Start time
Finish time
Deadline
Project user
Net Present Value NPV

285