Strategija U Brzorastućim Industrijama - Case Pet Minuta

ZAGREBAKA KOLA EKONOMIJE I MANAGEMENTA
Ivan Juki
STRATEGIJA U BRZORASTUIM INDUSTRIJAMA CASE PET MINUTA
Zavrni rad
Kolegij: Strateki management

Mentor: Dr.sc. Zlatko Matea
Zagreb, 2014.
SADRAJ:
SAETAK I KLJUNE RIJEI............................................................................................ 1
SUMMARY AND KEY WORDS ........................................................................................... 2
1. UVOD .................................................................................................................................... 3
1.1. Predmet rada.................................................................................................................. 3
1.2. Svrha i ciljevi rada ......................................................................................................... 4
1.3. Istraivake hipoteze ..................................................................................................... 4
1.4. Metode istraivanja ....................................................................................................... 5
1.5. Struktura diplomskog rada .......................................................................................... 5
2. TEORIJSKI ASPEKT STRATEGIJE ........................................................................... 6
2.1.
Pojam strategija........................................................................................................ 6
2.2.
Povezanost strategije i poslovnog modela .............................................................. 9
2.2.1. Pojam poslovni model .......................................................................................... 9

2.2.2. Znaaj poslovnog modela .................................................................................. 10
2.2.3. Nastanak poslovnog modela - lanac vrijednost ............................................... 11
2.2.4. Komponente poslovnog modela ........................................................................ 13
2.3.
2.4.
Teorijski pristup rastu poduzea .......................................................................... 15

Strategije rasta poduzea................................................................................... 16
2.4.1. Koncentracija i ekspanzija ................................................................................ 18

2.4.2. Okomita integracija ........................................................................................... 19
2.4.3. Diversifikacija ..................................................................................................... 19
2.6.
Uloga menadera u provedbi strategije ............................................................... 23
2.7.
Strategije za natjecanje na brzorastuim tritima ............................................ 25
3. TEORIJSKI ASPEKT BRZORASTUIH INDUSTRIJA......................................... 28

3.1.
Pojam IT industrija ................................................................................................ 28
3.2.
Ope karakteristike ................................................................................................ 29
3.3.
Globalizacija ........................................................................................................... 29
3.4.
Stanje na IT tritu Republike Hrvatske ............................................................. 31
4. EMPIRIJSKO ISTRAIVANJE STRATEGIJA U BRZORASTUIM

INDUSTRIJAMA ................................................................................................................... 33
4.1.
Podaci o promatranom poduzeu - Pet minuta ................................................... 33
4.2.
Metodologija istraivanja ...................................................................................... 36
4.3.
Sadrajni, prostorni i vremenski obuhvat istraivanja ...................................... 36
4.4.
Instrumenti istraivanja ........................................................................................ 37
4.5.
Faze istraivanja ..................................................................................................... 37
4.6. Analiza strategije poduzea ........................................................................................ 38

4.7.
Rezultati istraivanja ............................................................................................. 40
5. ZAKLJUAK ..................................................................................................................... 42
LITERATURA ....................................................................................................................... 44
POPIS SLIKA ......................................................................................................................... 46
PRILOZI ................................................................................................................................. 47
SAETAK I KLJUNE RIJEI

U suvremenim uvjetima poslovanja, obiljeenim sve jaom konkurencijom, potrebno je
ulagati u inovativnost, daljnja istraivanja i poboljanje proizvodnih procesa. Strategija
poduzea je plan aktivnosti koji uprava koristi za porast poslovanja, zadobivanje trine
pozicije, privlaenje kupaca i ugaanje istima, uspjeno konkuriranje, voenje svojih
operacija i postizanje eljenih ciljeva. Elementi strategije su izjava o misiji, odreivanje
dometa proizvoda/trita i osnova za diferencijaciju.
Rast poduzea predstavlja dugoroni porast njegove veliine i njegovih poslovnih aktivnosti.
Osnovna razvojna usmjerenja mogu se pozicionirati prema lancu stvaranja vrijednosti.
Razlikuju se tri razvojna pravca: horizontalni, vertikalni i dijagonalni razvoj. Nakon odabira
strategije, teite se premjeta na implementaciju strategije u akcije i rezultate. Dananja
poduzea se veinom natjeu na turbulentnim, brzorastuim tritima koje karakteriziraju brze
tehnoloke promjene, kratki ivotni ciklusi proizvoda, esti konkurentski potezi te
brzopromjenjivi zahtjevi i oekivanja kupaca. Poduzea u takvim industrijama moraju
kontinuirano pratiti konkurenciju i razvijati svoje poslovanje.
Tvrtka Pet Minuta d.o.o. osnovana je 2007. godine u Zagrebu s misijom izrade mobilnih
aplikacija za sve platforme i naprednih web rjeenja. Sjedite tvrtke je u Zagrebu, dok tvrtka
ima urede u Osijeku i New Yorku. Menadment tvrtke je svjestan da su ljudi njihova najvea
vrijednost. Iz toga razloga ulau u svoje zaposlenike i trude se da razvijaju najbolje ljude u
svome poslu. Menadment poduzea je svjestan kako se konkurirati na zasienom
brzorastuem tritu sa svakodnevnim novim izazovima moe jedino stratekim djelovanjem.
U industrijama u kojima je tehnologija i nova tehnoloka rjeenja pokreta promjene nuno je
ulagati, odnosno prenositi tehnoloki razvoj u inovativne proizvode. Tvrtka Pet minuta upravo
to i radi konstantnom edukacijom zaposlenika i ulaganjem u infrastrukturu tvrtke. Na taj nain
razvijaju znanja svojih zaposlenika, savladavaju tehnologiju i tvrtka postoje trini lider.
Kljune rijei: strategija, strateko poslovanje, strategije rasta, tvrtka Pet Minuta
SUMMARY AND KEY WORDS

Under modern business conditions, marked by growing competition, it is necessary to invest
in
innovation,
further
research
and
improving
manufacturing
processes.
The company's strategy is an action plan used by cows to increase business, winning market
position, attract customers and tweaks to them, compete successfully, leads its operations and
achieve desired goals. Elements of strategy's are mission statement, determine the range of
products / markets and the basis for differentiation.
The growth of companies represents a long-term increase in its size and its business activities.
The main development directions can be positioned according to the value creation chain.
There are three development directions: horizontal, vertical and diagonal development.
After selecting a strategy, the focus shifts to implementation of the strategy in action and
results. Today's enterprises are mainly competing in turbulent, fast-growing markets
characterized by rapid technological change, short product life cycles, frequent competitive
moves and fast changing customer demands and expectations. Companies in these industries
must continually monitor the competition and grow their business.
The company Pet Minuta d.o.o. was founded in 2007 in Zagreb with a mission to create
mobile applications for all platforms and advanced web solutions. Headquartered of the
company is in Zagreb, while the company has offices in Osijek and New York. Management
of the company is aware that people are their greatest asset. For this reason, they are investing
in their workforce and strive to develop the best people in their work. The management
company is aware that competing in the fast-growing market saturated with daily new
challenges can only through the strategic act. In this way, expanding their knowledge of their
employees, overcome technology and company are a market leader.
Key words: strategy, strategic business, growth strategy, the company Pet Minuta
1. UVOD
Suvremeni su uvjeti poslovanja, uvelike obiljeeni globalizacijskim utjecajima koji proimaju
sve pore poslovanja odreenog drutva. U prolosti, poslovna aktivnost se temeljila iskljuivo
na posjedovanju fizikih dobara potrebnih za proizvodnju dok danas to vie nije sluaj. Danas
je problem proizvesti dobro uz to nie trokove proizvodnje te ga naposljetku prodati. U
suvremenim uvjetima poslovanja, obiljeenim sve jaom konkurencijom, potrebno je ulagati
u inovativnost, daljnja istraivanja, poboljanje proizvodnih procesa. U dananjoj turbulentnoj
i neizvjesnoj okolini poduzea su sve vie usmjerena na postizanje boljih rezultata i ouvanje
svoje konkurentske pozicije. Svako poduzee treba odrediti viziju, misiju i ciljeve iz ega
proizlazi formuliranje strategije to podrazumijeva poduzimanje odreenih aktivnosti poput
analize, planiranja, razmatranja mogunosti i izbora kako bi se ostvarili ciljevi poduzea.
Strategija se definira kao oblikovanje budunosti poduzea koja obuhvaa identifikaciju
dugoronih ciljeva i naina njihovog ostvarenja u funkciji izgradnje i odravanja
konkurentske prednosti kao preduvjeta opstanka poduzea u turbulentnoj okolini. Pritom, rast
i razvoj ine najei strateki izbor poduzea da postignu navedeno. Takoer, poduzea sve
vie primjenjuju strategiju diversifikacije, i povezanu i nepovezanu, kao strateku opciju rasta
poduzea. Strategija diversifikacije je vrlo popularna strateka opcija rasta poduzea, pa zato
postoje razliita miljenja o tome da li strategija diversifikacije uistinu pospjeuje rast
poduzea i da li se diversifikacijom postiu bolje poslovne performanse te da li diversifikacija
ima utjecaja na konkurentnost poduzea.
Poduzea koja ostvaruju brzi rast u svim ekonomijama ine mali dio ukupnog broja poduzea,
ali znaajno sudjeluju u stvaranju novih radnih mjesta. Takoer, poduzea koja konkuriraju u
brzorastuim industrijama moraju konstantno prilagoavati strategiju iz razloga to su za
uspjeh na navedenim tritima potrebna specijalizirana poduzetnika znanja i vjetine. Cilj
svakog poslovnog subjekta jest uspjeno, profitabilno poslovanje. Upravo zbog toga je nuna
analiza pojma strategija i stratekog poslovanja u brzorastuim industrijama.
1.1. Predmet rada

Predmet diplomskog rada je pojam strategija u suvremenom poslovanju. Cilj je analizirati
strategiju i komponente poslovnog modela, te ustvrditi vanost odreivanja i provedbe
strategije u brzorastuim industrijama. Pojam poslovni model je specifian iz razloga to ne
postoji tona formula uspjenog poslovnog modela.
3
Svaki poduzetnik razvija specifini poslovni model koji se temelji na vlastitim

kompetencijama ili na kompetencijama njegove mree poznanstava. Analizom poslovnog
modela se definira kako se poslovni subjekt natjee na tritu, kako koristi svoje resurse, kako
uspostavlja odnose s partnerima i prema kupcima. Cilj svakog poduzetnika je uspostaviti
strategiju i poslovni model kojeg nije jednostavno kopirati, te kojeg e prihvatiti krajnji kupci.
Posebnu pozornost e dobiti strategiju koje koriste poduzea koja konkuriraju u brzorastuim
industrijama.
1.2. Svrha i ciljevi rada

Ciljevi rada su definirati teorijski okvir vanosti strategije i poslovnog modela. Zatim
primijeniti definirano znanje na poduzeu - Pet minuta. Poduzee posluje u IT sektoru i
vodea je hrvatska tvrtka u razvoju mobilnih aplikacija i rjeenja za sve mobilne platforme s
uredima na ak dva kontinenta. Idealan su primjer za analizu strategije iz razloga to su jedna
od najbre rastuih IT tvrtki u Hrvatskoj. Zapoljavaju mlade ljude, ulau u njihov razvoj i
prate svjetske trendove. Specijalizirani su za izradu aplikacija koje njihovim klijentima
omoguuju doseg do novih korisnika na mobilnim platformama. 95 % svojih proizvoda
izvoza na ameriko trite i u ovom trenutku su jedni od najpoeljnijih poslodavaca.
1.3. Istraivake hipoteze

Segmenti istraivanja koje e se ispitati u diplomskom radu su:
H1:
Strategija je temelj uspjenog poslovanja svakog poduzea. Ona definira

dugoroni smjer kretanja i bez definiranja strategije poduzee je osueno na
neuspjeh.
H2:
Poduzee 5 minuta zahvaljujui definiranoj strategiji i poslovnom modelu

ostvaruje konstantni rast, razvoj poslovanja. povea svoju efikasnost i
efektivnost, te povea svoju profitabilnost.
U svrhu realizacije navedenih hipoteza i ciljeva, bit e analizirani svi dostupni podaci. Pri
izradi diplomskog rada koristit e se objektivne pretpostavke o poslovanju i trinim
uvjetima, to je preduvjet za donoenje odluka. Osim dostupnih podataka autor diplomskog
rada e intervjuirati menadere poduzea 5 minuta koji e mu predstaviti, analizirati i
objasniti strategiju poduzea koja je kljuna za poslovanje.
1.4. Metode istraivanja

U pisanju ovog diplomskog rada koriteno je nekoliko znanstvenih metoda. Koritenje vie od
jedne znanstvene metode bilo je nuno kako bi se vjerno prikazali podaci koji su provjereni i
usporedivi. Povijesna metoda se temelji na podacima iz prolosti pomou kojih se nastoji
stvoriti vjerodostojna slika stvarnosti ili strunije: Povijesna metoda je postupak kojim se na
temelju raznovrsnih dokumenata i dokaznog materijala moe egzaktno saznati ono to se u
prolosti dogodilo, i po mogunosti, kako i zato se to dogodilo.1 Zbog usporeivanja razini
koritena je i komparativna metoda. Komparativna metoda je postupak usporeivanja istih
ili srodnih injenica, pojava procesa i odnosa, odnosno usporeivanje njihove slinosti
ponaanju i intenzitetu te razlika meu njima.2 Takoer je koritena metoda analize, metoda
intervjuiranja i metoda kompilacije.
Do informacija, kako je ve navedeno u uvodu, autor je doao putem intervjua s menaderom
tvrtke 5 minuta, iz internetskih izvora, broura, prezentacijskih materijala, te financijskih
izvjetaja. Menader tvrtke izaao je u susret autoru ovog rada i obavio je dugaak intervju s
njim kako bi bio u mogunosti zorno prikazati analize i donijeti svoje zakljuke. Teorijski dio
rada se temelji na sekundarnom istraivanju, to podrazumijeva prikupljanje odgovarajue
literature, istraivanje i analiziranje strunih lanaka, knjiga i izvora s Interneta. Temelj ovog
rada je intervju.
1.5. Struktura diplomskog rada

Rad Strategija u brzorastuim industrijama - Case Pet minuta obuhvatit e ukupno pet
osnovnih dijelova, ukljuujui uvodno poglavlje i zakljuak. Sukladno uvrijeenoj
metodologiji izrade diplomskog rada, u uvodnom e se dijelu postaviti problematika
istraivanja, definirati svrha i cilj istraivanja, opisati metodoloki pristup (metode koje e se
koristiti pri izradi rada) i predoiti struktura rada. Drugi dio rada definirat e pojam strategija.
Naglasak e biti stavljen na povezanost strategije i poslovnog modela. U treem e dijelu
rada, biti govora o brzorastuim industrijama u koju pripada poduzee Pet minuta. etvrti dio
rada analizira poduzee Pet minuta s posebnim naglaskom na strateko poslovanje. U petom
e dijelu rada, biti izneseni zakljuni stavovi rada, temeljeni na prethodno definiranoj
problematici te postavljenim istraivakim hipotezama rada.
Zelenika, R.(2000.), Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog rada, Rijeka, Ekonomski fakultet
Sveuilita u Rijeci, str. 10
2
Ibidem
2. TEORIJSKI ASPEKT STRATEGIJE

Svako poduzee treba odrediti vlastitu viziju, misiju i ciljeve iz ega proizlazi formuliranje
strategije to podrazumijeva poduzimanje odreenih aktivnosti poput analize, planiranja,
razmatranja mogunosti i izbora kako bi se ostvarili ciljevi poduzea. Strategiju je mogue
sagledati kao oblikovanje budunosti poduzea koja obuhvaa identifikaciju dugoronih
ciljeva i naina njihovog ostvarenja u funkciji izgradnje i odravanja konkurentske prednosti
kao preduvjeta opstanka poduzea u turbulentnoj okolini. U okviru e ovog dijela diplomskog
rada biti govora o teorijskom aspektu pojma strategije, povezanosti poslovnog modela i
strategije, rastu poduzea, strategijama rasta, realizaciji strategije, ulozi menadera u provedbi
strategije i strategiji za natjecanje u brzorastuim industrijama.
2.1.
Pojam strategija
Strategija nekog poduzea je plan igra koji uprava koristi za porast poslovanja, zadobivanje
trine pozicije, privlaenje kupaca i ugaanje istima, uspjeno konkuriranje, voenje svojih
operacija i postizanje eljenih ciljeva.3 Jednostavnije reeno strategija opisuje nain na koji se
poslovni subjekt natjee na tritu u odnosu na svoju konkurenciju. Primarni elementi
strategije su izjava o misiji, odreivanje dometa proizvoda/trita i osnova za diferencijaciju.
Pojam strategija se izjednauje s pojmom taktika. Bratuljub Klai objanjava pojmove na ovaj
nain: strategija gr. ratna vjetina, nauka o voenju rata; nauka koja istrauje i izrauje u
uzajamnoj vezi politike, ekonomske i specijalne ratne elemente pripravljanja i voenja rata;
odgovarajua praktina djelatnost vrhovne komande4 i taktika 1. nain, postupak, sredstvo
za postignue nekog cilja; 2. vojn. oblici i naini djelovanja vojske u borbi; nauka o voenju
bitke s vojnim jedinicama; vjetina upravljanja trupama za vrijeme bitke 3. metoda borbe
koja se primjenjuje za postizavanje odreenog cilja; ona je dio strategije; 4. u politici: oblici i
metode borbe i organizacije u pojedinim akcijama5 Ekonomski gledano strategija je plan
razvojnih ciljeva i nain njihovih ostvarenja. Pomou strategije se odreuje dugoroni smjer
kretanja organizacije. Kako bi poslovni subjekt mogao odrediti svoju strategiju, odnosno
taktiku potrebno je definirati misiju i viziju poslovanja.
Thompson, A.A.Jr., Strickland III, A.J., Gamble, J.E.(2008.), Strateki menadment - U potrazi za
konkurentskom prednou, Zagreb, str. 3.
4
Klai, B..(1978.), Veliki rjenik stranih rijei, Zagreb, str. 1270.
5
Ibidem, str. 1321.
Misija je kratak saetak osnovne svrhe poduzea; to tono ono eli raditi, te na koji nain
eli komunicirati s vanjskim svijetom.6 To je okvir prema kojemu poduzee definira eljenu
sliku budunosti o tome to i kako eli ostvariti. Na temelju misije se oblikuje strategija,
odnosno polazna toka planiranja. Razliiti imbenici utjeu na postavljanje misije. Osnovno
pravilo je da misija ne smije biti usko definirana. Poslovni subjekt si mora ostaviti prostora za
napredovanje i irenje kruga djelovanja. Nakon definiranja misije poslovni subjekt je spreman
za izradu vizije poslovanja i prikaza operativnih ciljeva. Oni predstavljaju provoenje
prethodno utvrene misije. Prema Barringeru i Irelandu misija predstavlja osnovni razlog
postojanja poduzea, dok vizija objanjava to poduzee eli postati. Vizija predstavlja sliku
eljene budunosti poduzea i pomau poduzeu da zadri usredotoenost na ostvarenje cilja.
Odreivanje misije i vizije pomae poduzeu da odredi njegovu poziciju koju eli postii, kao
i budue performanse. Potrebno je postaviti viziju u odnosu na konkurentsku poziciju u uoj i
iroj okolini, kao i eljene rezultate koji e mu u cjelini omoguiti ostvarivanje i odravanje
dugorone konkurentske prednosti. Prilikom definiranja kljunih strategija, nakon odreivanja
misije i vizije poslovanje, poduzee mora odrediti domet proizvoda/trita poslovnog
subjekta. Ono odreuje proizvode i trita na koje se poslovni subjekt koncentrira. Izbor
proizvoda ima veliki utjecaj na poslovni model poslovnog subjekta. Prilikom ulaska u
poslovni pothvat poduzetnik mora odrediti svoje ciljno trite. Segmentacija mu omoguava
da na pravi nain zadovolji zahtjeve izabranog trita.
Domet svog proizvoda kao i sam poslovni model treba kontinuirano aurirati, te ovisno o
prilici inovirati. Poduzetnici trae prilike u okruenju kako bi ukljuili dodatne usluge u svoje
poslovanje i tako ostvarili novi priljev prihoda. Trite koje poslovni subjekt definira kao
svoje ciljno trite odreuje temeljnu strategiju poslovanja. Prilikom odreivanja dometa
trita i proizvoda potrebno je biti oprezan i ne iriti se na trita za koja se trenutno ne
posjeduju kapaciteti. Posljednji element temeljne strategije, nakon definiranje misije/vizije
poslovanja i odreivanja dometa proizvoda/trita je osnova za diferencijaciju. Vano je da se
novo poduzee razlikuje od svoje konkurencije po neemu to je vano njegovim kupcima i
to nije lako emitirati. Diferencija se temelji na spoznajama o eljama, potrebama i
preferencijama potroaa.
ugaj, M., Bri, R. (2003.), Menadment, Varadin, Varteks d. d. P. J. Varteks tiskara, str. 33.
Strategiju je takoer mogue sagledati kao oblikovanje budunosti poduzea koja obuhvaa
identifikaciju dugoronih ciljeva i naina njihovog ostvarenja u funkciji izgradnje i
odravanja konkurentske prednosti kao preduvjeta opstanka poduzea u turbulentnoj okolini.
Sadraj strategije razlikuje se ovisno o razini na kojoj se pojavljuje. Prema Darabou nunost
prilagoavanja okolini mora se provoditi na razliitim organizacijskim razinama:
strategija na razini grupe poduzea - mrena strategija,
strategija na razini poduzea koje ima nekoliko razliitih poslovnih jedinica korporativna strategija,
strategija na razini poslovne jedinice poduzea - poslovna strategija,
strategija na razini poslovne funkcije poduzea - funkcijska strategija.
Mrena strategija postoji kada vie poduzea surauje zajedno s ciljem stvaranja vrijednosti.
Moe postojati izmeu dva pa sve do tisuu poduzea koja oblikuju i razvijaju strategiju koja
je u skladu sa zahtjevima okoline, odnosno trita u kojem ona posluju. S druge strane
korporativna strategija promatra poduzee kao cjelinu te daje odgovor na pitanje kako
poduzee moe ostvariti konkurentsku prednost u razliitim industrijama te definira naine
poboljanja performansi svih djelatnosti u kojima je poduzee prisutno. Odreuje se na razini
vrhovnog menadmenta i ima dugoroan vremenski obzor. Poslovna strategija trai naine
kojima se poduzee, odnosno jedna poslovna jedinica poduzea natjee unutar pojedine
industrije ili trita. Prema Menceru funkcijska strategija se odnosi na razvoj i njegovanje
razliitih kompetencija kako bi osigurala konkurentsku prednost poslovne jedinice i
poduzea. Osnovna zadaa funkcijske strategije jest spojiti raznovrsne aktivnosti svake
funkcije kako bi se unaprijedile karakteristike poduzea. Poduzea primjenjuju sve razine
strategija simultano, na nain da se formira hijerarhija strategija po organizacijskim razinama,
pri emu funkcijske strategije podupiru poslovne, poslovne strategije podupiru korporativnu
strategiju, a korporativne mrenu tako da su jedne drugoj nadopuna i potpora. Strategija koju
poduzee bira ovisi o vlasnikoj strukturi poduzea, usklaenosti povezane i nepovezane
diversifikacije Svako poduzee ima priliku za izradu strategije koja odgovara njegovoj
osobitoj situaciji i koja se razlikuje od strategija njegovih konkurenata.7
2.2.
Povezanost strategije i poslovnog modela
Poslovni model je nain pomou kojeg se nekim poslom nastoji ostvariti prihod i dobit. U
ovom poglavlju analizirati e se pojam poslovni model i njegova povezanost sa strategijom.
2.2.1. Pojam poslovni model
Pojam poslovni model oznaava plan koji se koristi da bi se neto napravilo ili opisalo.
Definicija poslovnog modela glasi: Poslovni model je plan firme ili dijagram koji pokazuje
kako e se ona takmiiti, koristiti svoje resurse, strukturirati odnose, odnositi se prema
kupcima i stvarati vrijednosti kako bi opstala na osnovu svoga profita8. Pojam poslovni
model se poinje koristiti irom upotrebom osobnih raunala. Menaderi su poeli koristiti
razliite proraunske tablice, dijagrame, grafove i slino. esto su postavljali moebitne
probleme tipa to e se dogoditi ako Sjedali su za raunalom i modelirali ponaanje
poduzea, odnosno imbenike koji utjeu na poslovni rezultat poduzea. Danas se pojam
poslovni model koristi prilikom opisa aktivnosti koje definiraju nain na koji se poslovni
subjekt natjee na tritu.
Tona definicija, odnosno formula poslovnog modela ne postoji. Nisu donesena pravila kako
bi se odreeni poslovni subjekt u odreenoj privrednoj grani trebao natjecati. Svaki novi
poslovni subjekt prilikom izlaska na trite stvara svoj osobni poslovni model. Veliki je rizik
za poduzetnika da pretpostavi da e njegovo poduzee biti uspjeno ako bude kopiralo
poslovni model drugog poslovnog subjekta. Kopiranje poslovnog modela nije mogue i nije
dobro rjeenje iz dva razloga:
nemogue je razumjeti sve imbenike poslovnog modela drugog poslovnog subjekta i
svaki poslovni model ovisi o dostupnim resursima kojima poslovni subjekt raspolae i
posjeduje.
Sve ostale definicije se temelje na navedenoj. Poanta poslovnog modela je da on prikazuje

nain na koji poduzee posluje. Ukljuuje sve aktivnosti koje definiraju naine na koje
poduzee konkurira ostalima na tritu. Dugoroan uspjeh podrazumijeva kontinuiranu
modifikaciju poslovnog modela.
Chesbrough, H., Rosenbloom, R. S. (2002.). The role of the Business model in Capturing Value from
Innovation: Evidence from Xerox Corporation's Technology Spin-off Companies, Industrial and Corporate
Change 11, 529-55; A. J. Slywotzky, Value Migration (Boston: Harvard Business Review Press, 1996.)
Razlog je taj to konkurenti tokom vremena mogu nauiti kako da kopiraju prednosti koje
neka firma stvara pomou svog poslovnog modela.9 Uspjean poslovni model nakon
odreenog vremena konkurencija pokuava kopirati. Iz toga razloga poslovni subjekti
kontinuirano razmiljaju o novim nainima stvaranja konkurentske prednosti, te ako u tome
uspiju mijenjanju svoj poslovni model. Poduzetnici ele pronai jedinstven nain proizvodnje,
prodaje ili pruanja usluga kako bi postali najbolji u svojoj privrednoj grani. Svaki poduzetnik
nastoji pronai model koji stvara konkurentsku prednost i kojeg je nemogue analizirati, te
zatim kopirati.
Poslovni model se razvija nakon analiziranja izvedivosti pokretanja poslovnog pothvata. U
sluaju da je poslovni subjekt odluio izai na trite, odnosno siguran je da ima proizvod ili
uslugu s potencijalom, kree u razvoj poslovnog modela. Stvaranje odrivog poslovnog
modela se sastoji od spajanja u cjelinu: strategije, partnerstava, odnosa prema korisnicima,
resursa i pristupa stvaranja vrijednosti.
2.2.2. Znaaj poslovnog modela
Vano je imati efikasan poslovni model iz razloga to rezultati poslovnog subjekta ovise i od
izbora poslovnog modela i od toga koliko se poslovni model uspjeno primjenjuje. Poanta je
da se zadovolje krajnji korisnici i da se ostvari dobit kao u svakom poslu. Dobar poslovni
model nije lagano zamisliti, a jo ga je tee realizirati. Zbog toga on predstavlja veliki izazov
svim poduzetnicima. Znaajan je iz vie razloga:10
koristi se kao nastavak analize izvedivosti poslovni model kontinuirano postavlja

poduzetniku pitanje: Ima li posao smisla?,
usmjerava pozornost na injenicu kako svi elementi poslovanja surauju, te zajedno

ine uinkovitu cjelinu,
opisuje zato bi mrea svih sudionika koji su potrebni za ostvarivost poslovne ideje
meusobno suraivali i
opisuje temeljnu politiku poslovnog subjekta prema svim vlasnicima udjela u

poduzeu, ukljuujui i zaposlenike.
Barringer, B. R., Ireland, R. D. (2010.), Poduzetnitvo Uspjeno pokretanje novih poduhvata, Tuzla, str. 179.
Ibidem, str. 182.
10
10
Ne postoji standardni poslovni model za odreenu privrednu granu ili za ciljno trite unutar
privredno grane. Svaki poslovni subjekt mora izgraditi vlastiti poslovni model koji se temelji
na vlastitim konkurentskim prednostima. Vremenom se pokazalo da su najuspjeniji poslovni
modeli u privrednoj grani oni koji kontinuirano nadograuju svoj poslovni model. Potrebno je
neprestano uvoditi inovacije uspjenog poslovnog modela kako bi se konstantno stvarala
dodatna vrijednost za krajnjeg potroaa i na taj nain jaao poslovni model .
2.2.3. Nastanak poslovnog modela - lanac vrijednost
Lanac vrijednosti slui kao izvor za nastanak i razvoj poslovnog modela. Meutim, razliiti
autori ga esto poistovjeuju s poslovnim modelom iz razloga to poduzetnici koriste lanac
vrijednosti kako bi identificirali prilike i poboljali svoje konkurentske strategije. Lanac
vrijednosti prikazuje ukupnu vrijednost koju stvara poduzee. Koncept lanca vrijednosti se
zasniva na promatranju poduzea kao skupa odvojenih, ali povezanih aktivnosti kojima se
stvara vrijednost za kupce. Promatraju se aktivnosti kojima se oblikuju, proizvode, promiu,
prodaju i distribuiraju proizvodi ili usluge. Lanac predstavlja sustavan nain prouavanja svih
aktivnosti koje poduzee obavlja i oblika njihove interakcije u svrhu analize izvora
konkurentske prednosti.
Sastoji se od primarnih i pomonih aktivnosti ukljuenih u stvaranje vrijednosti i ostvarene
mare. Primarne aktivnosti su: unutarnja logistika (primitak, uskladitenje, rukovanje i
distribucija proizvodnih inputa), operacije (djelatnosti transformacije inputa u konaan oblik
proizvoda: proizvodnja, pakiranje, odravanje, testiranje), vanjska logistika (prikupljanje,
skladitenje, naruivanje i fizika distribucija proizvoda do kupaca), marketing i prodaja
(promocija, prodajna sila, izbor kanala, politika cijena) i usluge (djelatnosti odravanja i
poveanja vrijednosti proizvoda kao to su instaliranje, popravci, obuka, rezervni dijelovi i
prilagodba proizvoda). Pomone aktivnosti mogu se podijeliti u etiri vee skupine: nabavka
inputa potrebnih za proizvode i usluge, razvoj tehnologije, upravljanje ljudskim potencijalima
i infrastrukturne aktivnosti (menedment, planiranje, financije, raunovodstvo, opi i pravni
poslovi, upravljanje kvalitetom...). Slika 1. prikazuje vizualni prikaz lanca vrijednosti i
njegovih aktivnosti. Mara na kraju lanca vrijednosti predstavlja razliku izmeu kreirane
ukupne vrijednosti i ukupnih trokova obavljanja osnovnih i potpornih aktivnosti.11
11
Muller, J., Singh, J. (2006.), Category management Efikasan odgovor na potrebe kupca u maloprodaji,
Zagreb, Internacionalni centar za poslovnu edukaciju d.o.o., str. 129.
11
Slika 1 - Lanac vrijednosti
Izvor: Kotler, P.(2004.), Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, 9.

izd., Zagreb, Mate, str. 44., modificirano Izrada autora
Poduzetnici prouavaju lanac vrijednosti, zatim identificiraju naine da stvore dodatnu
vrijednost i ocijene da li posjeduju sredstva da ostvare dodatnu vrijednost. Zakljuno,
osnivaju se novi poslovni subjekti s namjerom da unaprijede odreeni lanac vrijednosti,
odnosno da postanu veza koja nedostaje u potencijalno unosnom lancu vrijednosti. Pojam
lanac vrijednosti prvi je identificirao Michael Porter. Prema njemu lanac vrijednosti je
instrument za identificiranje naina kreiranja vie vrijednosti za kupce. Uspjeh tvrtke ne ovisi
samo o tome koliko dobro pojedini odjeli posluju, ve ovisi i o tome koliko je dobra
koordinacija izmeu razliitih odjela.12 Uspjene tvrtke analiziraju svoj lanac vrijednosti s
ciljem kako bi ustanovili gdje bi lanac mogao postati jo efikasniji ili gdje bi se mogla
ostvariti znaajna dodatna vrijednost. Cilj analize lanca vrijednosti i izgradnje efikasnog
poslovnog modela je stvaranje konkurentske prednosti.
12
Kotler, P.(2004.), Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, 9. izd., Zagreb, Mate, str.
45.
12
2.2.4. Komponente poslovnog modela

Poslovni model se sastoji od slijedeih komponenata:13
temeljne strategije (nain na koji se poslovni subjekt natjee),
stratekih resursa (nain kako poslovni subjekt nabavlja i koristi svoje resurse),
mree partnerstava (nain kako poslovni subjekt strukturira i odrava svoja

partnerstva) i
odnosa prema kupcima (nain kako se poslovni subjekt odnosi prema svojim
kupcima).
Svaka od ovih komponenti ima nekoliko elemenata koji e se predstaviti i objasniti. Saetak
svih komponenti i elemenata je prikazan na slici 2.
Slika 2 Komponente efikasnog poslovnog modela
Izvor: Barringer, B. R., Ireland, R. D. (2010.) Poduzetnitvo Uspjeno pokretanje novih

poduhvata, Tuzla, str. 188., Izrada autora
13
13
Ukoliko jedna od ove etiri komponente u poslovnom modelu poetnike (start-up) firme nije
dobro oblikovana, cijeli poslovni model bi mogao propasti.14 Zbog toga je potrebno analizirati
svaku stavku koja utjee na poslovni model. Pogreke su skupe i poduzetnik si ih ne smije
dozvoliti. Prema slici 2. se vidi vanost strategije poduzee. Bez odreivanja strategije
poduzee ne moe uspjeno poslovati, odnosno ne moe uspostaviti efikasan poslovni model
koji je temelj uspjenog poslovanja. Strategija je prva i najvanija komponenta poslovnog
modela. Kao to je ve navedeno opisuje nain na koji se poslovni subjekt natjee na tritu u
odnosu na svoju konkurenciju.
Poslovni subjekt ne moe primijeniti strategiju ako nema odgovarajue resurse. O njima ovisi
koritenje poslovnog modela. Ako poduzee posjeduje resurse koji su vrijedni, rijetki, skupi
za imitiranje i ako je poduzee organizirano na nain da efikasno koristi resurse, poduzee
moe oekivati da e imati odrivu konkurentsku prednost. Poduzee se prema svojim
kljunim sposobnostima i resursima mora odnositi proaktivno, odnosno mora odravati balans
izmeu postojeih konkurentskih prednosti i razvijanja novih.
Mrea partnerstava je trea komponenta efikasnog poslovnog modela. Poduzetnici nemaju
resurse za samostalno obavljanje svih zadataka neophodnih za funkcioniranje njihovog
poduzea, pa se oslanjaju na partnere da odigraju kljune uloge. Kako bi efikasnije i
efektivnije izvrili proces do konanog proizvoda ili usluge poduzetnici trae i ire svoju
mreu partnera. Na poetku poslovanja problem je pronai druge poslovne subjekte koji ele
suraivati s novim poslovnim subjektom zbog toga to je partnerstvo s poduzeem u poetnoj
fazi riskantno.
U vremenu svjetske gospodarske krize i estih turbulencija svaki posao zlata vrijedi. Upravo
je zbog toga velika potreba izgraivati vjernost kupca koji e se vraati u odreeni poslovni
subjekt. Nakon uspostavljanje prvog kontakta s potencijalnim kupcem i realizacije posla,
poduzetnik mora svu svoju energiju usmjeriti na zadravanje kupca. Razlog tome je to se
uspjeno poslovanje temelji na vjernim kupcima. Potrebno je naglasiti kako je zadravanje
postojeih kupaca daleko jeftinije nego stjecanje novih. Upravo zbog toga, poduzetnik
prilikom pokretanja poslovnog pothvata mora odluiti na koji nain e komunicirati s
krajnjim kupcem.
14
14
2.3.
Teorijski pristup rastu poduzea
Rast poduzea predstavlja dugoroni porast njegove veliine i njegovih poslovnih aktivnosti.
Poveanje veliine poduzea moe se promatrati kroz poveanje njegovih fizikih ili pak
financijskih performansi meu kojima je nuno pretpostaviti povezanost jer je rast fizikih
performansi poduzea popraen i s rastom njegovih financijskih performansi. Fiziki
promatrano rast poduzea se ogleda u poveanju ukupne imovine koju upoljava poduzee
odnosno njegove ukupne kapitalizacije, predstavljene ukupnosti (dugoronih) dugova i
vlasnike glavnice poduzea. U financijskom smislu moe se govoriti o rastu poduzea kroz
poveanje vrijednosti realizirane prodaje poduzea, a zatim poveanju njegovih profita,
dividendi ili slinih financijskih veliina. Kad se govori o rastu bitno je razluiti povremene
oscilacija indikatora rasta od stvarnih poveanja njihove veliine.
Naime, kod poduzea u poslovanju kontinuirano dolazi do povremenog rasta i pada njegovih
poslovnih aktivnosti te je zbog toga za rast poduzea bitno da se ostvaruje u dugom
vremenskom razdoblju. Pojam rasta potrebno je razluiti od pojma razvoja poduzea. Prema
Menceru razvoj poduzea podrazumijeva proirenje poslovanja uvoenjem novih poslovnih
aktivnosti, a rast podrazumijeva poveanje poslovnih rezultata u okviru postojeih tehniko tehnolokih karakteristika poduzea. Razvoj karakteriziraju kvalitativne promjene, a rast
kvantitativne promjene. Strateki izbor poduzea je razvoj prirodnim putem. Poduzee moe
opstati samo ako se razvija i odrava konkurentski poloaj. Rast poduzea predstavlja
njegovu temeljnu ekonomsku nunost. Ona je uvjetovana samim rastom i razvojem drutva u
cjelini. Svi dionici poslovnog procesa prieljkuju odreeni rast poduzea.
Vlasnici poduzea prieljkuju porast profita, radniki sindikati prieljkuju postojan porast
zaposlenosti uz porast plaa, drava kroz rast poduzea oekuje vee poreze, dobavljai
oekuju porast narudbi. Menadment poduzea kroz njegov rast oekuje svoju promociju i
poveanje osobnih povlastica. S druge strane, nunost rasta i razvoja poduzea uvjetovana je i
nunou njegova opstanka u konkurentskoj utakmici na tritu. Tako je izostanak rasta
pretpostavka zaostajanja u konkurentskoj utakmici na tritu, a time i postepenog smanjenja
ekonomskih i financijskih performansi poduzea. Rastua trita i rastua konkurencija ne
ostavljaju prostora poduzeu koje se ne razvija i koje ne raste. Za postizanje odrivog rasta
poduzea koriste razliite strategije. Neka poduzea se odluuju na provoenje konsolidacije i
reinvestiranje u postojee trite, druga poduzea se odluuju iriti na nova trita dok se
ostala poduzea odluuju na investiranje u nekoliko razliitih podruja.
15
Kroz brojne teorije poduzea koje su se razvijale tijekom godina nastoje se dati teorijska
objanjenja za egzistenciju i djelovanje poduzea. Teorije su se razvijale tijekom godina i
postoje razlike meu njima koje proizlaze iz razliitih spoznajnih stajalita, ali i zbog
promjena povijesne realnosti (institucionalno okruenje, struktura i ponaanje poduzea)
unutar koje funkcionira poduzee. Promjene koje su se dogaale tijekom godina dovele su do
razvoja novih teorija s obzirom da je bilo potrebno dati odgovore na sve sloenija pitanja. Sve
teorije navode rast kao cilj poduzea. Iz svih teorija se moe zakljuiti kako u poduzeu
najee dolazi do konflikta izmeu vlasnika i profesionalnog menadmenta. Naime, vlasnici
ele maksimiziranje vlastite dobiti, to znai maksimalizacija profita, dok menadment
poduzea esto radije maksimizira fiziku veliinu poduzea nego profite ili bogatstvo
njegovih vlasnika. Forsiranjem fizikog rasta poduzea profesionalni menaderi poveavat e
svoje zarade i druga osobna primanja, ostvarivati i poveavati razne povlastice, opcije na
kupnju dionica poduzea kao i druge pogodnosti. A poveanjem veliine poduzea menaderi
uvruju i osobni poloaj u hijerarhijskoj strukturi poduzea koje vode. Ono to proizlazi iz
ovih teorija jest da one imaju veliki utjecaj na odabir, stvaranje i implementiranje strategije
poduzea.
2.4.
Strategije rasta poduzea
Osnovna razvojna usmjerenja mogu se pozicionirati prema lancu stvaranja vrijednosti.

Razlikujemo tri razvojna pravca: horizontalni, vertikalni i dijagonalni razvoj.15
Horizontalni razvoj je odreen istom fazom lanca stvaranja vrijednosti. Zasniva se na

razvojnim aktivnostima na postojeoj djelatnosti i asortimanu, uz uporabu postojeih
organizacijskih znanja. Koncentracija i ekspanzija nameu se kao logini izbori ako su
mogua poboljanja u industrijskom poloaju poduzea.
Vertikalni razvoj usmjerava poduzee prema razliitim stadijima postojeeg lanca

vrijednosti. Poduzee se iri prema djelatnostima svojih kupaca i dobavljaa te na taj
nain pokuava poboljati konkurentsku prednost. Vertikalni razvoj ukljuuje silaznu
okomitu integraciju u lancu vrijednosti (prema kupcima) i uzlaznu okomitu integraciju
u lancu vrijednosti (prema dobavljaima).
15
Buble, M.(2006.)Osnove menadmenta, Sinergija-nakladnitvo d.o.o. Zagreb, Zagreb, str. 79.
16
Dijagonalni razvoj je razvoj poduzea u djelatnosti drugaijoj od njegove osnovne. Tu

se radi o strategiji koja nije orijentirana na postojei lanac stvaranja vrijednosti i
ukljuuje strategije povezane i nepovezane diversifikacije. Razvoj u potpuno drugaije
djelatnosti moe biti motiviran razliitim stratekim ciljevima od stjecanja novih
kljunih kompetencija, ili pak, stvaranja posve novih industrija ili trita, do
iskoritavanja financijskih, menaderskih i trinih sinergija.
Slika 3 Razvojna usmjerenja ovisno o lancu vrijednosti
Izvor: Buble, M.(2006.) Osnove menadmenta, Sinergija-nakladnitvo d.o.o. Zagreb,

Zagreb, str. 79.
Postoji nebrojeno varijacija konkurentskih strategija, vjerojatno stoga to svako poduzee ima
vlastiti strateki pristup ije su akcije prilagoene vlastitim okolnostima i vlastitom
industrijskom okruenju.16 U nastavku rada e se definirati najee strategije rasta poduzea.
16
17
2.4.1. Koncentracija i ekspanzija

Prva strategija rasta koja e se definirati je strategija koncentracije. Oznaava strategiju u
kojoj se poduzee koncentrira na svoju primarnu djelatnost i trai naine za postizanje svojih
ciljeva rasta kroz irenje svojih aktivnosti i operacija u osnovnoj djelatnosti. Podrazumijeva
razvoj poduzea s postojeim proizvodima na postojeim tritima, na nain da nastoji
poveati svoj trini udio i time ostvariti bolji konkurentski poloaj. Najee se koristi u
industrijama u kojima je trini udio kljuno mjerilo uspjenosti, te nema velikih mogunosti
razvoja novih trita i proizvoda.
S druge strane, ekspanzija je strateka opcija za poduzee koje eli dodatno ojaati svoj
poloaj u postojeoj djelatnosti. Poduzee produbljuje proizvodne linije i iri nastup na druga
zemljopisna trita, elei uporabom akumuliranog iskustva i strunosti u poznatoj djelatnosti
ostvariti sinergijske uinke. Temelji se na stvaranju novih pristupa u proizvodnoj tehnologiji,
novom nainu zadovoljavanja potroakih potreba, inovacijama proizvoda i dosezanjem
novih, jo uvijek nedostupnih trita. Prema Darabou strategije koncentracije i ekspanzije
logini su izbori za poduzee ako postoji:
nedostatak pune linije proizvoda na bitnim tritima (jaz asortimana),
nedostatak ili neadekvatan sustav distribucije na bitnim tritima (jaz distribucije),
neiskoriten trini potencijal (jaz iskoritenosti),
velike relativne prodaje suparnika bez konkurentske prednosti (jaz konkurentnosti).
Prema navedenim definicijama postoje etiri opcije koncentracije i ekspanzije koje

reflektiraju razliite kombinacije postojeih i novih proizvoda i trita. Koncentracija opisuje
pokuaj poduzea da povea prodaju postojeih proizvoda na postojeem tritu. Proizvodna
ekspanzija znai da poduzee stvara nove proizvode za njihovo postojee trite, odnosno za
postojee kupce. Suprotno od toga, trina ekspanzija opisuje situaciju kada poduzee prodaje
svoje postojee proizvode na novom tritu na kojem do tada nije poslovalo. Kombinirana
ekspanzija ukljuuje i nove proizvode i nova trita. Jednom kada je poduzee koje posluje
unutar jedne djelatnosti koncentrirano na tu djelatnost, te ono odlui proiriti osnovnu
djelatnost sa novim proizvodima i na nova trita, ono postaje poduzee koje posluje u vie
djelatnosti.
18
2.4.2. Okomita integracija

Okomita integracija je strategija rasta usmjerena na ostvarivanje potpune ili djelomine
kontrole u ukupnom lancu vrijednosti. Cilj odabira ove strategije je ulazak u djelatnosti
dobavljaa i kupaca zbog dodatnog jaanja trinog poloaja poduzea te ostvarivanja ili
dodatnog jaanja mogue konkurentne prednosti. Prema Tipuriu postoje dvije vrste okomite
integracije: uzlazna (prema djelatnostima dobavljaa) i silazna (prema djelatnostima kupaca).
Strategija uzlazne okomite integracija je usmjerena na integraciju dobavljaa osnovnih inputa
ili samostalnog ulaska u njihovu djelatnost. Omoguava poduzeu vie kontrole nad ulaznim
trokovima, raspoloivosti i kvaliteti kljunih inputa koji ulaze u sadanji proizvod/uslugu te
uklanja ovisnost poduzea o kljunim dobavljaima. U sluaju kad dobavljai imaju velike
profitne mare, uzlazna integracija pomae poduzeu u izravnoj pretvorbi trokova u profite.
Strategija silazne okomite integracije je usmjerena na integraciju posrednika i kupaca u
realizaciji osnovnih outputa poduzea ili ulazak u njihovu djelatnost. Omoguuje poduzeu
kontrolu nad prodajom i distribucijom, to moe pomoi u eliminaciji prevelikih zaliha i
usporavanja proizvodnje te uklanjanju ovisnosti o kljunim kupcima. Poduzee moe
poveati svoje profite silaznom integracijom u sluaju kada posrednici imaju velike zarade od
proizvoda poduzea.
Navedene strategije mogu ciljati na potpunu integraciju (kad poduzee sudjeluje u svim
fazama industrijskog lanca vrijednosti) ili na djelominu integraciju (kad poduzee izgrauje
pozicije u odabranim fazama cjelokupnog industrijskog lanca vrijednosti). Poduzee moe
ostvarivati okomitu integraciju na dva naina:
da pokree svoje operacije u nekim drugim fazama lanca vrijednosti ili
preuzimajui drugo poduzee koje posluje u aktivnosti koju poduzee eli uvesti.
2.4.3. Diversifikacija
Trea strategija rasta je diversifikacijski rast. On se primjenjuje kad poduzee pronae
povoljnije mogunosti rasta izvan svog poslovanja. Strategija diversifikacije je korporativna
strategija rasta u kojoj poduzee iri svoje aktivnosti i poslovanje ulaskom u novu djelatnost.
Postoje dvije osnovne vrste diversifikacije: povezana ili koncentrirana i nepovezana ili
konglomeratska diversifikacija.
19
Povezana diversifikacija predstavlja diversificiranje u drugu industriju, odnosno drugu

djelatnost, koja je na neki nain povezana sa postojeim poslovanjem poduzea. Nepovezana
diversifikacija pred stavlja ulazak u potpuno razliitu industriju, odnosno djelatnost od one u
kojoj poduzee posluje. To je razvojna strategija kojom poduzee dodaje nove proizvode ili
usluge koje su znatno razliite od njegovih postojeih. Odluka o diversifikaciji donosi se na
najvioj korporativnoj razini i utjee na cjelokupno poslovanje poduzea, na njegov smjer
kretanja. Mnoga poduzea postignu uspjeh diversificirajui, a mnoga poduzea zauvijek
nestanu. Ipak. veina poduzea se odluuje na ovu strategiju zbog mogunosti ostvarenja rasta
i novih prilika.
Pojam diversifikacija predstavlja strategiju ulaska poduzea u nove djelatnosti. Poduzee
moe:
proiriti dosadanju liniju proizvoda,
uvesti potpuno nove proizvode ili
se moe proiriti na sasvim nova trita.
Strategija diversifikacije omoguava poduzeu da ostvari eljeni rast, ali prije odluke o
diversifikaciji poduzee mora dobro razmotriti prednosti i nedostatke koje ima diversifikacija.
Sve dok se poduzee ne uspijeva pozicionirati u sadanjoj industriji, nema potrebe za
diversifikacijom. etiri sluaja kad poduzee postaje izvrstan kandidat za diversifikaciju:
kad se moe proiriti na industrije ije tehnologije i proizvodi komplementiraju

njegovu sadanju djelatnost,
kad moe poveati postojee strunosti i sposobnosti irenjem na djelatnosti u kojima

te iste resursne snage ine vrijednu konkurentsku aktivu,
kada diverzifikacija na usko vezane djelatnosti otvara nove mogunosti za redukciju

trokova,
kad ima snano i poznato ime robne marke koje se moe prenijeti na proizvode drugih
djelatnosti.17
17
20
Ipak, koncentriranje na jednu liniju proizvoda, bez ili uz malu dozu diversifikacije, nosi velike
prednosti. Tako poduzea s jednom djelatnou imaju manje nedoumica o tome to ono jest,
to ini te kamo smjera, a to je poduzee s jednom djelatnou uspjenije, to e ono svoj
akumulirani know-how, konkurentske sposobnosti i ugled moi uspjenije razviti u odrivu
poziciju vodee tvrtke u industriji. Ovakva poduzea nose rizik zato to ovise o jednoj
industriji. Ukoliko trite stagnira zbog pojave novih tehnologija, novih proizvoda ili
promjene kupevih preferencija, izgledi se mogu ubrzano pogorati.
Jednostavno reeno, diversifikacija je rast poduzea kroz ulazak poduzea u djelatnost
proizvodnje proizvoda ili usluga razliitih od njegova temeljnoga asortimana. Moe se
definirati i kao ulazak poduzea u nove djelatnosti kroz proces unutarnjeg razvoja, kroz
proces spajanja i preuzimanja ili pak kroz proces stratekog partnerstva. esto upotrijebljena
strategija kod poduzea koja se bave s jednom djelatnou te se nakon nekog vremena suoe
sa sve tanjim trinim prilikama i stagnacijom prodaje u svojim glavnim djelatnostima. Kad
se poduzee odlui na diversifikaciju, ono mora izabrati hoe li diversificirati na povezane
djelatnosti, na nepovezane djelatnosti ili na kombinaciju tih dviju vrsta.18 Za djelatnosti se
kae da su povezane kad njihovi vrijednosni lanci posjeduju konkurentski vrijedne
usklaenosti meu vrijednosnim lancima ili strateke usklaenosti. Cilj je povezane
diversifikacije iskoritavanje tih usklaenosti radi ostvarivanja sinergije koja e stvoriti novu
vrijednost za dioniare. Djelatnosti su nepovezane kada su aktivnosti koje sainjavaju
vrijednosne lance toliko razliite da nema konkurentski vrijednih odnosa izmeu djelatnosti.
Naravno, veina poduzea, zbog mogunosti poveanja uinka sinergija meu djelatnostima,
preferira strategije povezane diversifikacije.
Ipak, zbog nesigurnosti industrija i velike konkurencije veliki broj poduzetnika diversificira
svoje poduzee na nepovezane djelatnosti kako bi izbjeglo mogunost poslovnog neuspjeha.
Takva poduzea koja koriste strategiju nepovezane diversifikacije u veini su sluajeva
spremna diversificirati na bilo koju industriju u kojoj postoji mogunost da e poduzee
dosljedno ostvarivati dobre financijske rezultate. Pozitivne strane su to je poslovni rizik
disperziran na niz razliitih industrija i to se financijski resursi mogu koristiti u onoj
industriji koja ima najbolje izglede za profitabilnost. Ova strategija zahtjeva kvalitetan
menaderski tim koji e moi ispunjavati zahtjeve razliitih industrija.
18
21
2.5.
Uvjeti realizacije strategije
Nakon odabira strategije, teite se premjeta na implementaciju strategije u akcije i rezultate.

Provedba strategije je zadatak usmjeren prema akciji i realizaciji koji testira menadersku
sposobnost upravljanja organizacijskom promjenom, ostvarivanjem stalnog poboljanja u
operacijama i poslovnim procesima, kreiranja i njegovanja na strategiji temeljne
korporacijske kulture, te dosljednog dosezanja i premaivanja ciljeva rada.19 Uspjena
implementacija je ona u kojoj sudjeluju svi dionici poslovnog procesa. Nain na koji
poduzee provodi implementaciju strategije osnova je za razlikovanje uspjenih od
neuspjenih poduzea. Implementacija je proces koji moe trajati nekoliko godina i u taj
proces je ukljuen velik broj zaposlenika poduzea o kojima ovisi uspjenost cjelokupnog
procesa. Kako bi poduzee to bezbolnije prolo kroz proces implementacije, potrebno je
razviti sustavni pristup prilagodbe novim uvjetima obavljanja poslovnih aktivnosti. etiri
kljune toke implementacije:20
Sadraj strategije obuhvaa proces oblikovanja strategije (a) konzistentnosti nove

strategije s misijom poduzea, (b) jednostavnom i jasnom definiranju ciljeva, (c)
znanje i iskustvo osoba zaduenih za oblikovanje strategije u procesu upravljanja
promjenama od iznimne je vanosti, (d) poeljno je aktivno sudjelovanje svih razina
menadmenta u procesu oblikovanja strategije, (e) procjeni utjecaja nove strategije na
postojee i planirane strateke projekte.
Okruenje strategije obuhvaa internu i eksternu okolinu procesa, pri emu se

interno okruenje odnosi na organizacijsku strukturu i kulturu te upravljanje
poduzeem, doim se eksterno okruenje odnosi na faktore industrijskog i
makrookruenja poduzea.
Operativni proces - ukljuuje aktivnosti operativnog planiranja, alokacije resursa,

ljudske potencijale, proces komunikacije i kontrolu poslovnih aktivnosti.
Rezultat vrednovanje procesa implementacije.
19
20
Implementacija strategije - etiri koraka do ideje do provedbe, dostupno na:

http://www.profitiraj.hr/poduzetnici/implementacija-strategije-cetiri-koraka-do-ideje-do-provedbe/ , preuzeto:
18.06.2014.
22
2.6.
Uloga menadera u provedbi strategije
Menadment bi se mogao definirati kao aktivnost usmjerena na postizanje odreenih,

unaprijed zacrtanih ciljeva, ali i aktivnosti drugih ljudi.21 Osnovne aktivnosti funkcije procesa
menadmenta su:
planiranje
organiziranje,
voenje,
kontrola i
upravljanje ljudskim resursima.
Menadment je proces usmjeravanja ponaanja drugih prema izvrenju odreene zadae.

Definiranje menedmenta kao procesa koordiniranja faktora poslovanja, radi postizanja
odreenih ciljeva, jedna je od njegovih najeih definicija.22 Odnosi se na proces kojim se
slui vie osoba da bi koordinirale aktivnosti drugih radi postizanja to boljih rezultata.
Posrijedi je proces kojim se oblikuje i odrava okolina kako bi se, s gledita djelotvornosti,
postigli odabrani ciljevi. Sredinja je toka tog procesa uinkovitost postizanja zadanog cilja
te uinkovitost uporabe ogranienih resursa rada. Rad i njegovo organiziranje, ljudski resursi,
proizvodnja i njezine operacije tri su osnovne zadae menadmenta kao znanstvene i
praktine discipline.
Koristei se tim znanjima i postavkama, menaderi imaju zadau osigurati dovoljne koliine
potrebnih proizvoda. Drugim rijeima, uz rast produktivnosti i kvalitete proizvoda postii
povoljan odnos outputa i inputa. Sustavan pristup menadmentu znai prihvaanje
odgovarajuih inputa iz vanjske okoline, njihovo mijenjanje, da bi se nakon toga vratili u
konanu potronju. Problem posebno oteava to to menaderi moraju djelovati u sklopu vrlo
sloenoga vanjskog okruenja. Nuno je da menaderi pri voenju poduzea, odnosno
prilikom donoenja odluka, imaju na umu injenice to proistjeu iz vanjskog ekonomskog
okruenja, koje se odnose na kapital, ljudske resurse, cijene, dravnu fiskalnu i poreznu
politiku te potrebe potroaa.
21
Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., PolokoVoki, N.(2008.) Temelji menadmenta, kolska knjiga, Zagreb,,
str. 10.
22
Lessem, R.(1989.)Global Management Principles; Prentice Hall, New York, str. 252.
23
Uvjeti konkurencije na svjetskom tritu, velika kompleksnost i dinaminost poduzea i

njegova okruenja zahtijeva uinkovito upravljanje i djelotvorno odluivanje. Pravovremeno
dobivanje kvalitetnih informacija postaje glavno sredstvo za ostvarenje prednosti pred
konkurencijom. Menaderi su odgovorni za upravljanje znanjem, odnosno za upravljanje
informacijama, kvalitetom i ljudskim kapitalom. Zakljuno, menadment vodi organizaciju u
smjeru kojem ona eli biti i upravo je zbog toga menadment poslovanja temelj uspjeha ili
neuspjeha. Pristupe provedbe strategije treba uskladiti sa situacijom promatranog poduzea,
odreene menaderske aktivnosti treba ostvarivati u svim industrijama.
Menaderski zadaci prilikom provedbe strategije:23
Izgraditi organizaciju strunostima, sposobnostima i sredstvima pomou kojih e se

uspjeno provoditi strategija.
Raspodijeliti sredstva s ciljem uspjene provedbe strategije i operativne izvrsnosti.
Uvesti politike i postupke koji e olakati provedbu strategije.
Usvojiti najbolje prakse i kontinuirano poboljavati nain izvravanja aktivnosti

vrijednosnoga lanca.
Uvesti informacijske i operativne sustave koji e zaposlenima omoguiti uspjeno

izvoenje njihovih stratekih uloga.
Izravno povezivati nagrade i kazne s ostvarenjem stratekih i financijskih ciljeva te s

uspjenom provedbom strategije.
Radno okruenje i organizacijsku kulturu uskladiti sa strategijom.
Postii predanost vodstva poduzea procesu implementacije i poboljanja provedbe

strategije.
Izvrenje navedenih menaderskih zadataka ima odluujui utjecaj na to hoe li ishod biti
uspjean, neuspjean ili izmeu.
U osmiljavanju izvedbenoga plana za implementaciju i provedbu. to je organizacija vea, to
uspjena provedba strategije vie ovisi o vjetinama menadera.
23
24
2.7.
Strategije za natjecanje na brzorastuim tritima
Sve se vie poduzea natjee u turbulentnim, brzorastuim tritima koje karakteriziraju brza
tehnoloka promjena, kratki ivotni ciklusi proizvoda (uzrokovani ulaskom velikih novih
konkurenata na trite), esti konkurentski potezi te brzopromjenjivi zahtjevi i oekivanja
kupaca, a sve se to dogaa istovremeno. Poduzea u takvim industrijama moraju kontinuirano
pratiti konkurenciju i razvoj industrije u kojoj posluju. Navedene karakteristike su
prevladavajue u industriji hardvera i softvera osobnih raunala, videoigara, umreavanja,
beine telekomunikacije, medicinske opreme, biotehnologije, lijekova prema receptu te u
gotovo svim internetskim industrijama.
Najvei izazov stvaranja strategije u turbulentnom trinom okruenju jest upravljanje
promjenom.24 U dananjoj globalnoj ekonomiji gdje su najvaniji poslovni ciljevi brzina,
kvaliteta, fleksibilnost i niska cijena, provedba odnosno kvalitetno upravljanje promjenama
moe dovesti do znaajnih rezultata. Ako se usporede tradicionalni poslovni sistemi i dananji
poslovni ciljevi, jasno je da se tradicionalnim nainom poslovanja takvi ciljevi ne mogu
ostvariti. Upravo je zato vaan potpuno novi nain poslovanja do kojeg dovodi provedba
dogovorenih promjena. Vrijeme u kojem posluju poduzea nije konstantno niti predvidljivo,
promjene su stalne na svjetskim, globalnim tritima, a stupanj tehnolokih promjena dovodi
do novih ciljeva i strategija u poslovnim organizacijama. Novi ciljevi i strategije zahtijevaju
promjene na svim organizacijskim razinama. Meutim, tradicionalni poslovni sustavi su
nesposobni za postizanje ovih ciljeva jer su stvoreni u doba kada je industrijska proizvodnja
bila dominantna. Danas su poslovni procesi orijentirani globalno (globalni marketing,
globalni proizvodi), poduzea se spajaju, otvorena su prema okolini i svijetu, a temelj nove
ekonomije postale su moderne i globalne kompanije koje posluju irom svijeta - world wide.
Proui li se bilo koja gospodarska djelatnost primjeuje se da se ona razlikuje u 1990-im u
odnosu na danas. Takoer, one se u odnosu na 1980. znatno razlikuju. Sve industrije i
djelatnosti od poljoprivredne, prehrambene, automobilske do bankarstva, farmacije, elektrike,
telekomunikacije itd. u odreenim vremenskim periodima prolaze kroz velike promjene.
injenica je da se kompletne gospodarske grane drastino mijenjaju, kao posljedica toga je da
se i tvrtke unutar tih grana iz dana u dan suoavaju s promjenama.
24
25
Teko je predvidjeti vrste, vrijeme i mjesto promjena one su neto na to poduzee i

menaderi moraju raunati. Menaderi moraju gledati promjene kao prigodu za preobrazbu
kompanije, a ne kao prijetnju. Poduzea se odluuju na promjene kada odgovaraju na izazove
novih tehnologija, novih trita, novih konkurenata i zahtjeva za boljim rezultatima. U tim
situacijama poduzea razvijaju nove programe osmiljene za svladavanje prepreka i
popravljanje poslovnih rezultata. Veina tih programa moe se svrstati u neku od sljedeih
kategorija:25
Strukturne promjene takvi programi imaju pogled na poduzee kao na skup

funkcionalnih dijela. Ovu vrstu promjene vri rukovodstvo uz pomo savjetnika.
Pokuavaju
preslagivanjem
organizacijske
strukture
postii
bolji
rezultat.
Karakteristini primjeri strukturnih promjena su spajanje, akvizicija, konsolidacija i

ukidanje operativnih jedinica.
Rezanje trokova Prva aktivnost koju svaki menadment provodi u nepovoljnoj

financijskoj i poslovnoj situaciji. Takav program je usmjeren na uklanjanje onih
aktivnosti koje nisu od kljune vanosti za poduzee. U izrazito nepovoljnim
vremenima panju rezaa trokova privlae one aktivnosti i operacije koje su u
profitabilnim godinama bile slabo kontrolirane.
Procesne promjene Tim programima se eli mijenjati nain obavljanja odreenog

posla. Kompletna promjena naina poslovanja se naziva reinenjering te u je u
nastavku rada detaljnije analizirati.
Kulturalne promjene Programi koji su okrenuti ljudskoj stani poduzea. Na primjer

odnosima izmeu zaposlenika ili odnosu rukovodstva i zaposlenika. Primjer kulturalne
promjene je prelazak sa zapovjedno kontrolnog menadmenta na participativno
odluivanje.
Nijedna od promjena nije jednostavna ni jedinstvena. Svaka promjena u poduzee unosi veliki
broj meusobno povezanih elemenata koji se mogu svrstati u razliite programe promjena.
Promjene su dio ivota organizacije i kao takve su neophodne za razvoj. Uinkovito voenje
promjena uzima u obzir sve imbenike koji uzrokuju promjenu. Poduzea zbog navedenih
razloga moraju konstantno mijenjati strategiju i pratiti promjene na tritu.
25
Luecke, R., Upravljanje promjenama i tranzicijom, Zgombi i partneri, Zagreb, 2003., str. 8-9
26
Prilikom suoavanja s brzom promjenom, poduzee moe zauzeti jedan od tri strateka
stava:26
Reagirati na promjenu - Poduzee moe odgovoriti na suparnikov novi proizvod

boljim proizvodom. Moe se suprotstaviti neoekivanoj promjeni u kupevim ukusima
i potranji novim dizajnom proizvoda ili novom ambalaom, ili prebacivanjem svojeg
oglaivakog teita na druga proizvodna svojstva. Reagiranje je defenzivna strategija,
ne otvara nove prilike, no ipak je nuna komponenta u arsenalu opcija jednoga
poduzea.
Anticipirati promjenu, praviti planove za suoavanje s oekivanim promjenama te

primijeniti planove kad se promjene dogode (korigirajui ih po potrebi). Anticipirati
znai gledati unaprijed radi analize onoga to se moe dogoditi, a zatim se pripremiti i
pozicionirati za budunost. To podrazumijeva prouavanje kupeva ponaanja,
kupevih potreba i kupevih oekivanja kako bi se dobio uvid u razvoj trita u
budunosti, te pravovremeno prikupljanje potrebnih proizvodnih i distribucijskih
sposobnosti. Kao i reagiranje na promjenu, predvianje promjene takoer je u osnovi
defenzivno, budui da se sile izvan poduzea nalaze na vozaevu sjedalu. Meutim,
anticipacija moe otvoriti nove prilike, pa se moe rei da je ona bolji nain
upravljanja promjenom od iste reakcije.
Povesti promjenu. Voenje promjene zahtijeva pokretanje trinih i konkurentskih sila

na koje su ostali prisiljeni odgovoriti - to je ofenzivna strategija ija je namjera
posjesti poduzee na sjedalo vozaa. Voditi promjenu znai biti prvi koji e plasirati
vaan novi proizvod ili uslugu. To znai biti tehnoloki voa, plasirati proizvode
sljedeih generacija na trite prije konkurenata te imati proizvode ije karakteristike i
svojstva oblikuju kupeve preferencije i oekivanja. To znai proaktivno nastojati
postaviti pravila igre.
Zakljuno, strategija poduzea na brzorastuim tritima bi trebala obuhvaati sva tri stava
Najuspjenija poduzea na brzim tritima neprestance provode promjene ovisno o tome kako
se trite razvija
26
konkurentskom prednou, Zagreb, str. 206.-208.
27
3. TEORIJSKI ASPEKT BRZORASTUIH INDUSTRIJA

U ovom poglavlju definirati e se pojam informatika tehnologija i informatika industrija u
koju pripada promatrano poduzee Pet minuta. Analizirati e se pojam, karakteristike, utjecaj
globalizacije i stanje na tritu Republike Hrvatske.
3.1.
Pojam IT industrija
Informatika tehnologija, odnosno informatika industrije obiljeava ljudski ivot. U 21.

stoljeu informacijska tehnologija (IT) mijenja nain na koji ljudi rade i ive, te mijenja ustroj
i nain poslovanja suvremenih tvrtki.27 Pojam informatika tehnologija (IT) se odnosi na
razvoj, istraivanje, provedbu, dizajn i upravljanje informatikim sustavima, programskom
opremom (softver) i raunalnom sklopovnom podrkom (hardver). Ona se koristi raunalima
za prenoenje, obradu, uvanje i zatitu podataka. Pojam IT tehnologija se koristi kao naziv za
svaku tehnologiju, koja pomae u radu s informacijama. IT strunjaci izvode irok raspon
radnji od instaliranja sustava do dizajniranja sloenih raunalnih mrea i informatikih baza
podataka. Njihovo podruje djelovanja obuhvaa:
izradu raunalnih sklopova/umreavanje,
dizajniranje programske opreme,
izradu sustava baza podataka,
upravljanje i odravanje cijeloga sustava.
Spoj je raunala i informacija, odnosno upravljanje informacijama putem raunala.

Informatika tehnologija sve vie obiljeava ljudski ivot. Zahvaljujui njoj proiruje se
koliina javnog dostupnih informacija, ali i broj ljudi koriste te informacije. Informatika
tehnologija predstavlja spoj mikroelektronike, raunala, telekomunikacija i softvera, koja
omoguuje unos, obradu i distribuciju informacija. IT industrija je kljuna iz razloga to
prodire u sve sfere gospodarstva, znanosti, drutvenog i privatnog ivota i u njih unosi
radikalne promjene. Kupci i korisnici usluga IT industrije sve vie zahtijevaju da njihovi
pruatelji IT usluga, bilo unutarnji ili vanjski, demonstriraju mjerljive vrijednosti za iznos
resursa investiranih u IT. Ova industrije se susree se velikim zahtjevima trita koja se
mijenjaju iz dana u dan.
27
Upravljanje informacijskom tehnologijom u suvremenim tvrtkama te hrvatska poslovna praksa koritenje

informacijskih tehnologija, dostupno na: hrcak.srce.hr/file/45067 , preuzeto: 25.06.2014.
28
3.2.
Ope karakteristike
IT industrija prua iroku lepezu tehnologija i rjeenja koja te tehnologije omoguuju. Ona je
svojim razvojem posljednjih nekoliko desetljea utjecala na drutvo i ostvarila bitan utjecaj na
sva podruja rada i ivota razvijenih drutava. Konstantna istraivanja i razvoj rezultiraju
brojnim inovativnim postupcima, metodama, ureajima i primjenama. Najvaniji trendovi
razvoja IT industrije su:
raunala (hardver),
raunalne mree,
softver i
mobilne aplikacije.28
Poslovni informacijski sustavi imaju vrlo znaajan utjecaj na poslovanje i bez njih poslovanje
ne bi bilo mogue. Globalizacija i razvoj tehnologije znaajno utjeu na poslovne
informacijske sustave, njihovu uinkovitost i doprinos poslovanju. Organizacije koje ele
opstati na tritu moraju kontinuirano razvijati i usavravati poslovne informacijske sustave,
ulagati u novu informatiku opremu i prilagoavati se novoj informatikoj tehnologiji. Zbog
navedenih injenica i sve veih zahtjeva dolazi do razvoja i kontinuiranog rasta IT trita i
industrije. Ope karakteristike IT industrije su brzina, promjene i nevezanost za lokaciju.
Fizike udaljenosti zahvaljujui razvoju tehnologije su smanjene, odnosno danas se pomou
Interneta i telekomunikacija moe biti bilo kada, bilo gdje. IT tehnologija je pridonijela
brzini i kvaliteti ivota i poslovanja.
3.3.
Globalizacija
Informatizacija drutva je jedan od najznaajnijih procesa dananjice, a informacijsku

revoluciju neki smatraju znaajnijom od industrijske. Ona je znatno utjecala na irenje
procesa globalizacije, jer da bi protonost kapitala i informacija bila mogua potrebna je i
odgovarajua tehnologija. (Ali i nadirua globalizacija stvara potrebe za novom tehnologijom,
to znai da su ta dva procesa zapravo meusobno uvjetovana.) Informatizacija je tako
uvjetovala i sve vee irenje slobodne trgovine, mijeanje kultura, ali i irenje
28
Modificirano prema: Informacijska tehnologija i poslovanje, dostupno na: http://element.hr/artikli/file/1377 ,

preuzeto: 25.06.2014.
29
antiglobalistikih pokreta i organiziranog kriminala. Sve ove promjene su se morale odraziti

na procese unutar pojedinih nacija-drava i na nacionalne identitete njihovih graana.
Globalizacija se moe definirati kao proces porasta meuovisnosti svijeta u kljunim
domenama ivota. Posljedice su globalizacije prevladavanje postojeih granica meu
dravama, opadanje suvereniteta drava-nacija i nastanak globalnih i nadnacionalnih
asocijacija koje preuzimaju regulativne i druge funkcije u svjetskoj ekonomiji i drutvu.
Globalizacija je proces koji se dogaa ve 5000 godina, ali se znaajno ubrzao od smrti
Sovjetskog Saveza 1991. Elementi globalizacije ukljuuju prekogranini kapital, rad,
management, novosti, image i tokove podataka. Glavni su motori globalizacije
transnacionalne
korporacije,
transnacionalne
medijske
organizacije,
meuvladine
organizacije, nevladine organizacije i alternativne vladine organizacije. Iz humanistike

perspektive globalizacija ukljuuje i pozitivne i negativne posljedice. Ona i iri i suava
razlike u prihodima izmeu i unutar nacija, intenzivira i umanjuje politiku dominaciju,
homogenizira i umnoava kulturne identitete.
Globalizacija se moe definirati kao proces porasta meuovisnosti svijeta u kljunim
domenama ivota. Posljedice su globalizacije prevladavanje postojeih granica meu
dravama, opadanje suvereniteta drava-nacija i nastanak globalnih i nadnacionalnih
asocijacija koje preuzimaju regulativne i druge funkcije u svjetskoj ekonomiji i drutvu. To je
najvea ekonomska i drutvena promjena jo od industrijske revolucije. Proces porasta veza
izmeu drutava i problema, pokretanje snaga svjetskog trita i ekonomsko slabljenje drava.
Proces kojim se intenzivira konkurentnost na tritu. Oznaava ekonomski, politiki i kulturni
proces koji je omoguen brzim razvojem na poljima transporta i komunikacija, a koji je esto
voen eljom velikih korporacija za osvajanjem novih trita.
Globalizacija se u najirem smislu rijei odnosi na ekspanziju globalnih veza i obuhvaa vie
velikih procesa. Definicije globalizacije se stoga razlikuju zavisno od toga to im je u fokusu.
Globalizacija je povijesno sloena pojava. I samo znaenje ovog termina je tema ope
rasprave. Moe se odnositi na stvarne procese, ideje koje ih opravdavaju i na naine
njihovog promiljanja. Takoer se moe definirati kao skup ekonomskih, drutvenih,
tehnolokih, politikih i kulturnih struktura procesa koji nastaju promjenom karaktera
proizvodnje, potronje i trgovine robom, dobara i dobiti koji tvore bazu meunarodne
politike ekonomije.
30
3.4.
Stanje na IT tritu Republike Hrvatske
Rast potranje za informatikom tehnologijom gledano geografsko i tehnoloki vrlo je

neujednaen. Prema analizi trita najbri rast IT-trita, ak po dvoznamenkastim stopama,
biljee BRIC29 zemlje uz jo neke brzo rastue ekonomije, odnosno regije iz kojih dolaze. Na
slici 4 je prikazan geografski pregled porasta globalnog IT trita.
Slika 4 - Geografski pregled porasta globalnog IT trita
Izvor: http://www.infotrend.hr/files/pdf/casopis/2014/194/InfoTrend-194.pdf , preuzeto:

21.06.2014.
Najvei rast biljee zemlje s najdinaminijim stopama ekonomskog rasta, ali manje
informatiki zrele u odnosu na razvijene zapadne zemlje. Razvijene zemlje poput SAD i
zapadne europe biljee stope nie od globalnog prosjeka. Glavna odrednica IT-potranje je
aktualna tehnoloka revolucija. Informatika je u razvojnoj fazi tree IT-platforme koju
karakterizira: mobilnost komunikacija, IT-usluge iz oblaka, big-data & analytics, drutvene
mree i datacentri kao temeljna infrastruktura.30
29
30
Brazil, Rusija, Indija i Kina

Info trend, sijeanj, 2014., str. 8.
31
Nova tehnoloka paradigma ne prodire preko noi jer paralelno postoje stari, tradicionalni i
novi IT. Razlika je u tome to stari IT stagnira dok potranja za proizvodima i uslugama
novog IT-stila raste po dvoznamenkastim stopama. Trenutna situacija na hrvatskoj
informatikoj je u silaznoj putanji. Trite pada ve petu godinu zaredom to znai da je u
2013. godini oko 30 posto manje nego to je bilo 2008. godine. Razlozi tome: dugotrajna
recesija, pad BDP-a i investicija. IT-tvrtke su shvatile da je prolo vrijeme dinaminog rasta
IT-potronje te da se treba prilagoditi realnosti. Karakteristike trita su:
pad potranje velikih kupaca,
kupci su sve zahtjevniji i oprezniji,
trai se rezanje cijena (vie za isto) i
produavanje prodajnog ciklusa.
Zbog navedenih razloga tvrtke se moraju prilagoditi kroz restrukturiranje i inovacije, mijenjanje produktnog portfelja uz uvaavanje novih tehnolokih silnica (virtualizacija servera i
sustava za pohranu podataka, konvergirana infrastruktura, in-memory computing, datacentri,
cloud-usluge, big-data, mobilno poslovanje, drutvene mree) stjecanje dodatnih ekspertiza,
promjenu marketing miksa i traenje novih mogunosti za rast prihoda na inozemnom
tritu.31 Rjeenje za njihove probleme je kvaliteta i oslonac na inozemna trita. U 2013.
godini je zabiljeen rast izvoza IT-usluga iz Republike Hrvatske od 18 posto. Naalost u
posljednjih pet godina Hrvatska je izgubila oko 30% IT-trita. Razlozi tome su smanjenje
potreba za radnim mjestima u IT industriji i odljev mozgova. Mladi informatiari naputaju
Hrvatsku i odlaze na zapad zbog boljih prilika za razvoj i napredovanje.
31
Info trend, sijeanj, 2014., str. 12.
32
4. EMPIRIJSKO ISTRAIVANJE STRATEGIJA U BRZORASTUIM

INDUSTRIJAMA
U ovom poglavlju predstaviti e se rezultati istraivanja poduzee Pet minuta. Analizirati e
se openite informacije o analiziranom poduzeu, metodologija istraivanja, sadrajni,
prostorni i vremenski obuhvat istraivanja, instrumenti i faze istraivanja, strategija poduzea
i rezultati istraivanja. Provedeno istraivanje se napravilo s ciljem odgovaranja na
postavljenu hipotezu na poetku rada: Poduzee 5 minuta zahvaljujui definiranoj strategiji i
poslovnom modelu ostvaruje konstantni rast, razvoj poslovanja. povea svoju efikasnost i
efektivnost, te povea svoju profitabilnost. U svrhu realizacije navedene hipoteze, analizirani
su svi dostupni podaci.
4.1.
Podaci o promatranom poduzeu - Pet minuta
Tvrtka Pet Minuta d.o.o. osnovana je 2007. godine u Zagrebu s misijom izrade mobilnih
aplikacija za sve platforme i naprednih web rjeenja. Tvrtka trenutno ima 60 zaposlenih, te
nekoliko partnera i suradnika.32 Sjedite tvrtke je u Zagrebu, dok tvrtka ima urede u Osijeku i
New Yorku. Osim na razvoj mobilnih aplikacija, Pet Minuta se fokusira na razvoj serverskih
rjeenja, provjeru i testiranje kvalitete, te dizajn i korisnika iskustva softverskih rjeenja.33
Veina njihovih klijenata dolazi iz trita u SAD-u i Europe:
Real Networks (http://www.realnetworks.com),
Apsmart,
AVL (https://www.avl.com/home),
Core Media(http://www.coremedia.com/),
i OLX (http://www.olx.com/).
Na regionalnom tritu tvrtka Pet minuta surauje s najveim tvrtkama kao to je Agrokor
(Konzum), Europapress holding (Jutarnji list), T-Mobile i Hrvatska turistika zajednica.
Njihov razvojni tim se sastoji od hardcore C ++ programera koji rade sve vrste mobilnih
platformi, Java strunjaka koji pokrivaju server-side programiranje i nekoliko mobilnih
32
33
Modificirano prema: About us, dostupno na: http://www.fiveminutes.eu/company/ , preuzeto: 01.07.2014.

Pet minuta, dostupno na: http://www.cisex.org/Clanovi/Pet-minuta , preuzeto: 01.07.2014.
33
platformi i specijaliziranih mobilnih programera. Tim za osiguranje kvalitete se nalazi u

Osijeku i ukljuen je u sve to rade od poetka projekta do konanog testiranja, validacije
proizvoda i osiguranja kvalitete. Pokrivaju sve vrste tehnologija:
HTML5,
JavaScript,
jQuery,
Objective-C,
Java,
NET,
C ++,
Oracle,
SQL Server34
Menadment tvrtke je svjestan da su ljudi njihova najvea vrijednost. Iz toga razloga ulau u
svoje zaposlenike i trude se da razvijaju najbolje ljude u svome poslu. ive za izazovne i
zahtjevne projekte, bez obzira da li oni ukljuuju jednog programera za nekoliko tjedana, ili
tim od 8 ljudi za est mjeseci. Rado prihvaaju izazove i to je razlog zato uspjeno
funkcioniraju. Tvrtka je izgraena oko nove tehnologije, mobilne platforme i gadgeta.
Trude se biti svojim klijentima ne samo tehnoloka podrka, nego ele i ponuditi strategiju na
temelju bogatog iskustva. ele biti partner za dizajniranje korisnikih suelja i korisniko
iskustvo za mobilne i web imovine. Njihove ideje esto su se razvile iz malih kunih
projekata u velike web portale i aplikacije. Nude usluge osiguranja kvalitete i razvoja
softvera. Specijalizirani su za razvoj aplikacija. Uspjeno su isporuili projekte za iPhone,
iPad, Android smartphone i tablete, BlackBerry, Nokia (WRT, QT, Java, MeeGo), Windows
Phone 7, Palm OS, Samsung Bada, pa ak i Brew MP. Njihovi programeri stalno ue, rade
prototipove i koriste nove platforme. Ipak, usredotoeni su na razvoj mobilnih aplikacija u
veim platformama - iOS, Android, Windows Phone i RT, i HTML5.
34
34
Slika 5 - Logo tvrtke Pet minuta
Izvor:
https://www.facebook.com/151026981607172/photos/a.151027048273832.25776.151026981
607172/159850634058140/?type=3&theater , preuzeto: 01.07.2014.
Od 2008, Tvrtka Pet minuta nudi pomo pri razvoju softvera proizvoaima softvera. Iskusni
su u radu kroz razliite vremenske zone (uglavnom SAD - Europa) u multikulturalnim
virtualnih timova. Tim za razvoj softvera konstantno raste i trenutno zapoljava 5 timova koji
rade na razliitim projektima za vie dobavljaa. Izrauju dvije vrste web stranica:
1. jednostavne posluitelje za mobilna rjeenja i
2. sloene multimedijske projekte koji ukljuuju video, streaming i komponente
drutvenih medija.35
Pet minuta je vodea hrvatska tvrtka u razvoju mobilnih aplikacija i rjeenja za sve mobilne
platforme. Jedna su od najbre rastuih IT tvrtki u Hrvatskoj i nemaju u planu stati na tome.
35
35
4.2.
Metodologija istraivanja
Kao to je navedeno u uvodu rada prilikom pisanja ovog diplomskog rada koriteno je
nekoliko znanstvenih metoda. Koritenje vie od jedne znanstvene metode bilo je nuno kako
bi se vjerno prikazali podaci koji su provjereni i usporedivi. Do informacija o tvrtki Pet
minuta autor je doao putem intervjua s menaderom tvrtke, iz internetskih izvora, broura,
prezentacijskih materijala, te financijskih izvjetaja. Menader tvrtke izaao je u susret autoru
ovog rada i obavio je dugaak intervju s njim kako bi bio u mogunosti zorno prikazati
analize i donijeti svoje zakljuke. Osim intervjua istraivanje se temelji na sekundarnom
istraivanju, to podrazumijeva prikupljanje odgovarajue literature, istraivanje i analiziranje
strunih lanaka, knjiga i izvora s Interneta. Ipak, temelj ovog rada je intervju.
4.3.
Sadrajni, prostorni i vremenski obuhvat istraivanja
Ovim radom istrauje se strategija u brzorastuim industrijama na poduzeu Pet minuta.

Poduzee posluje u IT sektoru i vodea je hrvatska tvrtka u razvoju mobilnih aplikacija i
rjeenja za sve mobilne platforme. Idealan su primjer za analizu strategije iz razloga to su
jedna su od najbre rastuih IT tvrtki u Hrvatskoj. Zapoljavaju mlade ljude, ulau u njihov
razvoj i prate svjetske trendove. Cilj je nakon istraivanja testirati hipoteze:
H1:

neuspjeh.
H2:

U svrhu realizacije navedenih hipoteza, bili su analizirani svi dostupni podaci. Pri izradi
diplomskog rada koritene su objektivne pretpostavke o poslovanju i trinim uvjetima, to je
preduvjet za donoenje odluka. Osim dostupnih podataka autor diplomskog rada je
intervjuirao menadere poduzea 5 minuta koji e mu predstaviti, analizirati i objasniti
strategiju poduzea koja je kljuna za poslovanje. Istraivanje poduzea je analizirano od
vremena kada je poduzee osnovano do danas. Vremensko trajanje istraivanja je tri mjeseca
zbog godinjih odmora i obaveza menadmenta Pet minuta.
36
4.4.
Instrumenti istraivanja
Pri izboru tehnika i instrumenata kojima e prikupljati podaci potrebni za uspjenu realizaciju
istraivanju, autor rada se rukovodio specifinosti teme prouavanja i geografskom
mogunosti. Specifinost teme (analize strategije poduzea Pet minuta) je uvjetovala
koritenje instrumenata istraivanja. Temelj rada je intervju s Viktorom Marohniem. On je
suosniva tvrtke Pet minuta koji je razvio platformu za jednostavnu izradu mobilnih
aplikacija. Najvei problem istraivanju je to Viktor Marohni ivi i radi u New Yorku, pa se
autor rada zbog njegovih obaveza nije mogao obaviti onoliko intervjua koliko je elio kako bi
istraivanje bilo vie nego reprezentativno. Instrument istraivanje je bio intervju/video chat
preko kojega su zajedno proli kroz strateka pitanja tvrtke Pet minuta. U prilogu rada se
nalazi priprema intervjua s pripremljenim pitanjima za vlasnika i menadera tvrtke.
Slika 6 - Vlasnici i menaderi tvrtke Pet minuta - Viktor Marohni i Luka Abrus
Izvor: http://www.netokracija.com/realnetworks-pet-minuta-72788 , preuzeto: 05.07.2014.
4.5.
Faze istraivanja
Proces istraivanja se sastoji od tri osnovne faze:
Konceptualizacija istraivanja - odreivanje to se istraivanje namjerava otkriti i

zato se provodi istraivanje (izbor i definiranje predmeta istraivanja, pregled
literature, formuliranje hipoteza),
37
Planiranje i priprema istraivanja - odreivanje na koji nain se planirano istraivanje

moe realizirati (planiranje postupaka realizacije i izrada izvedbenog nacrta
istraivanja, izbor metoda i tehnika istraivanja),
Realizacija istraivanja faza provedbe istraivanja odnosno realizacije onoga to je

zamiljeno u prvoj i drugoj fazi istraivakog rada (prikupljanje podataka , obrada i
analiza podataka, formuliranje zakljuka).
4.6. Analiza strategije poduzea

Temelj analiza strategije i istraivanja poduzea Pet minuta je
intervju s Viktorom
Marohniem, suosnivaem i menaderom tvrtke. Kao to je definirano strategija poduzea je

plan igra koji uprava koristi za porast poslovanja, zadobivanje trine pozicije, privlaenje
kupaca i ugaanje istima, uspjeno konkuriranje, voenje svojih operacija i postizanje
eljenih ciljeva. Ona opisuje nain na koji se poslovni subjekt natjee na tritu u odnosu na
svoju konkurenciju. Vizija tvrtke Pet minuta je:
Postati jedna od vodeih svjetskih agencija za razvoj mobilnih aplikacija. Stvoriti

svjetski brend i biti prepoznati kao jedno od najpoeljnijih mjesta za rad.
Menadment poduzea je svjestan kako se konkurirati na zasienom brzorastuem tritu sa

svakodnevnim novim izazovima moe jedino stratekim djelovanjem. Iz toga razloga
menadment poduzea zajedno s voditeljima projekta svaka dva tjedna odrava sastanak na
kojem se analizira, planira, razmatra mogunost i odluuje kako e se ostvariti dugoroni
ciljevi poduzea. Osim sastanaka svaka dva tjedna, jedanput do dvaput godinje menadment
odrava sastanak na kojem se definira dugorona strategija i pravac djelovanja tvrtke Pet
minuta.
U ovom trenutku tvrtka koristi dvije strategije. Razvijaju tvrtku Pet minuta kao agenciju, dok
sestrinsku tvrtku Shoutem kao skalabilni proizvod koji targetira ire trite. Strategija rasta
poduzea se provodila i planirala iz godine u godinu. Najvei izazov menadmentu su ljudski
resursi. U trenutku kada bi uspjeli privui kvalitetne ljude u tvrtku nakon toga bi ostvarili i
rast. Dobri ljudi direktno utjeu na kvalitetu proizvoda, zadovoljstvo klijenta i motivaciju
zaposlenika. Iz toga razloga Viktor navodi kako ih prvenstveno zanimaju ljudi koji se dobro
uklapaju u postojeu ekipu i kulturu firme, dobro raspoloeni, vrijedni, spremni konstantno
ulagati u svoje znanje, bili to programeri, dizajneri, testeri ili voditelji projekata.
38
U sluaju da se radi o programeru, njihov idealan zaposlenik mora biti meu najboljima u
struci, analitian i znatieljan. Trebaju ga zanimati nove tehnologije, treba imati elju za
prouavanjem i biti spreman konstantno uiti. Sama specifina tehnoloka znanja nisu bitna
zato to se tehnologije mijenjaju svakih par godina. Radni uvjeti koji vladaju u tvrtki Pet
minuta su za mnoge nezamislivi: klizno radno vrijeme i rad od kue zasigurno uvelike utjeu
na zadovoljstvo njihovih zaposlenika. Menadment se trudi programerima dati razlog da
ostanu u Hrvatskoj i omoguiti im da ''od doma'' rade na tehnoloki izazovnim projektima
namijenjenima milijunima korisnika diljem svijeta. Vano im je da su ljudi zadovoljni i
entuzijastini oko onoga to rade, da imaju slobodu u izboru tehnologija koje koriste te da
svaki dan mogu nauiti neto novo.
Na strategiju poslovanja ne utjee udaljenost ureda (New York - Zagreb - Osijek) iz razloga
to je danas komunikacija pojednostavljena preko suvremenih tehnologija. Veina posla oko
razvoja projekata se obavlja u Zagrebu. Na tvrtku nije utjecala globalna kriza. Naprotiv, Pet
minuta ostvaruje konstantni rast od svog osnivanja. Menadment tvrtke se odluio na
osnivanje sestrinske tvrtke ShoutEm koja se bavi razvojem vlastitog proizvoda u podruju
mobilnih aplikacija iz razloga to su htjeli tim koji se bavi razvojem proizvoda potpuno
odvojiti od tima u agencijskom dijelu koji se bavi projektima po narudbi. Vrlo je razliita
kultura zaposlenika i nain rada u te dvije tvrtke. Drugi razlog je taj sto je Shoutem dobio
vanjsku investiciju i samim tim u suvlasnike u firmi, a Pet minuta je i dalje u 100% vlasnitvu
osnivaa.
Strategiju tvrtke Pet minuta provodi menadment koji se sastoji od 7-10 ljudi su odgovorni za
sve odluke. Pozitivno je to se natjeu u brzorastuoj industriji koja konstantno raste tako da
ima posla za sve. Svjesni su da je potrebno biti kvalitetan i da e samo tako uspjeti ostvariti
svoj cilj. Pet minuta se na samom poetku orijentirao na strano trite te zbog toga raste i ne
osjea probleme malog Hrvatskog trita gdje se veliki broj firmi natjee za mali broj
projekata. Menadment je prepoznao da je kvaliteta i motivacija ljudi koji rade za njih temelj
uspjeha. Oni im odreuju da svaki projekt mora nadmaiti oekivanja klijenta. Tijekom
godina poslovanja nauili da su prije svakog projekta moraju dobro istraiti trite i potrebe
ljudi, razgovarati sa to vie potencijalnih klijenata, pokazati im ideju prije nego to je ponu
razvijati, mijenjati je da dok ne budu sigurni da e taj projekt nakon to se razvije moi
ostvariti profit.
39
4.7.
Rezultati istraivanja
Temeljem provedenih istraivanja zakljuuje se kako tvrtka Pet minuta posluje strateki. Za
natjecanje u IT industriji ono mora kontinuirano pratiti konkurenciju i razvoj industrije u
kojoj posluje. Uspjeh na brzopromjenjivim tritima u veini sluajeva ovisi o sposobnosti
poduzea da improvizira, eksperimentira, prilagoava se, preoblikuje se i regenerira
usporedno o s brzom, a ponekad i nepredvidivom promjenom konkurentskih uvjeta. Temelj
stratekog poslovanja u brzorastuim industrijama je stalno preinaavanje strategije to tvrtka
Pet minuta radi na svojim sastancima koje odrava jedan do dva puta mjeseno.
Nakon analize poduzea Pat minuta i intervjua s osnivaem i menaderom tvrtke Viktorom
Marohniem autor rada prihvaa hipotezu broj dva: "Poduzee 5 minuta zahvaljujui
definiranoj strategiji i poslovnom modelu ostvaruje konstantni rast, razvoj poslovanja. povea
svoju efikasnost i efektivnost, te povea svoju profitabilnost". Pet minuta ima zacrtanu
strategiju koju svakodnevno prilagoava zahtjevima trita. U industrijama u kojima je
tehnologija i nova tehnoloka rjeenja pokreta promjene nuno je ulagati, odnosno prenositi
tehnoloki razvoj u inovativne proizvode. Tvrtka Pet minuta upravo to i radi konstantnom
edukacijom zaposlenika i ulaganjem u infrastrukturu tvrtke. Na taj nain razvijaju znanja
svojih zaposlenika koji produbljuju znanja, savladavaju tehnologiju i tvrtka postoje trini
lider. Osim ulaganja u infrastrukturu, znanje svojih zaposlenika i preinaavanje strategije Pet
minuta se ponosi svojom sposobnosti odgovaranja na sve zahtjeve svojih klijenata. Navedena
injenica je ponovno dokaz ulaganja u znanje svojih zaposlenika koje menadment istie kao
najveu vrijednost tvrtke.
ShoutEm kao sestrinska tvrtka je takoer dokaz stratekog poslovanja. Projekt ShoutEm je
donedavno bio dio matine tvrtke Pet minuta iz Zagreba, no zadnjom su se investicijom od
ak 1,2 milijuna dolara odvojili u zasebnu tvrtku s uredima u New Yorku i Londonu. Projekt
omoguuje kreiranje vlastite drutvene mree nalik Twitteru, no promijenili su smjer prema
mobilnim aplikacijama. Danas ShoutEm omoguava brzu i jednostavnu izradu mobilnih
aplikacija kojima je druenje i povezivanje tek jedna od mogunosti. Ovaj projekt je bio
velika investicija za tvrtku Pet minuta. Iz toga razloga su potpisali partnerstvo s RSG
Capitalom koji je unio kapital, dok je tvrtka Pet minuta unijela znanje. Na ovaj nain tvrtka
izgrauje svoju konkurentsku poziciju ne samo jaanjem vlastitih resursa nego i sklapanjem
partnerstava s onim tvrtkama s kojima e zajedno jaati trinu poziciju.
40
Jo jedan od dokaza stratekog poslovanja je injenica to tvrtka Pet minuta konstantno nudi
nove proizvode i usluge, te na taj nain odreuju industrijske trendove. Tvrtka se sastoji od
vie specijaliziranih odjela koji razvijaju nove proizvode. Menadment tvrtke pazi da tvrtkini
proizvodi budi inovativni i usklaeni s promjenama na tritu. Najvei izazov s kojom se
tvrtka susree su brojne promjene i pronalazak strunih djelatnika. Industrija u kojoj tvrtka
posluje nije konstantna niti predvidiva, promjene su stalne a stupanj tehnolokih promjena
dovodi do novih ciljeva i strategija. Tvrtka Pet minuta uspjeno odgovara na sve izazove.
Njihovi poslovni procesi su orijentirani globalno (globalni marketing, globalni proizvodi),
otvoreni su prema svijetu.
Zakljuno, tvrtka Pet minuta prati sve trendove poslovanja u industriji brzorastuih poduzea.
Prepoznali su vrijednost svakog zaposlenika, ulaganja u razvoj i znanje. Razvili su svoja
trita i nema nikakvog razloga da ne nastave ostvarivati kontinuirani rast.
41
5. ZAKLJUAK
Sukladno svemu navedenom, omogueno je izvoenje zakljunih stavova samog rada.
Problematika rada je promatrana u okviru pet poglavlja. Tako su u uvodnom dijelu rada
iznesene uvodne odrednice koje se odnosne na predmet istraivanja, svrhu i cilj istraivanja,
metode koritene prilikom izrade rada te struktura samog rada. U drugom je dijelu rada bilo
govora o opim odrednicama pojma strategija u okviru ega je naglasak stavljen na pojmovno
definiranje, povezanost strategije i poslovnog modela, znaaj poslovnog modela, lanac
vrijednosti, komponente poslovnog modela, rastu poduzea, strategijama rasta poduzea,
uvjetima realizacije strategije, ulozi menadera u provedbi strategije i strategije za natjecanje
u brzorastuim tritima.
U treem je dijelu rada bilo govora o IT industriji i njezinim karakteristikama. Informatika
tehnologija, odnosno informatika industrija obiljeava ljudski ivot. U 21. stoljeu IT
industrija mijenja nain na koji ljudi rade i ive, te mijenja ustroj i nain poslovanja
suvremenih tvrtki. Poglavlje definira ope karakteristike industrije, utjecaj globalizacije i
stanje na IT tritu Republike Hrvatske. U etvrtom je poglavlju rada, naglasak stavljen na
definiranje i analizu poduzea Pet minuta. Poduzee je osnovano 2007. godine u Zagrebu s
misijom izrade mobilnih aplikacija za sve platforme i naprednih web rjeenja. Tvrtka trenutno
ima 60 zaposlenih. Sjedite tvrtke je u Zagrebu, dok tvrtka ima urede u Osijeku i New Yorku.
U okviru poglavlja analizira se poslovanje poduzea, podaci o istraivanju, analiza strategije
poduzea i rezultati istraivanja. U petom dijelu rada se iznose zakljuni stavovi temeljeni na
prethodno obraenoj problematici.
Strategija opisuje nain na koji se poslovni subjekt natjee na tritu u odnosu na svoju
konkurenciju. Primarni elementi strategije su izjava o misiji, odreivanje dometa
proizvoda/trita i osnova za diferencijaciju. Pomou strategije se odreuje dugoroni smjer
kretanja organizacije. Moe se gledati kao oblikovanje budunosti poduzea koja obuhvaa
identifikaciju dugoronih ciljeva i naina njihovog ostvarenja u funkciji izgradnje i
odravanja konkurentske prednosti kao preduvjeta opstanka poduzea u turbulentnoj okolini.
Analizirano poduzee se natjee na turbulentnim, brzorastuim tritima koje karakteriziraju
brza tehnoloka promjena, kratki ivotni ciklusi proizvoda (uzrokovani ulaskom velikih novih
konkurenata na trite), esti konkurentski potezi te brzopromjenjivi zahtjevi i oekivanja
kupaca. Poduzea u takvim industrijama moraju kontinuirano pratiti konkurenciju i razvoj
industrije.
42
Navedene karakteristike su prevladavajue u industriji hardvera i softvera osobnih raunala,

videoigara, umreavanja, beine telekomunikacije, medicinske opreme, biotehnologije,
lijekova prema receptu te u gotovo svim internetskim industrijama. IT industrija je kljuna
industrija 21. stoljea iz razloga to prodire u sve sfere gospodarstva, znanosti, drutvenog i
privatnog ivota i u njih unosi radikalne promjene. Prua iroku lepezu tehnologija i rjeenja.
Svojim je razvojem posljednjih nekoliko desetljea utjecala na drutvo i ostvarila bitan utjecaj
na sva podruja rada i ivota razvijenih drutava. Tvrtka Pet Minuta d.o.o. osnovana je 2007.
godine u Zagrebu. Osim na razvoj mobilnih aplikacija, Pet Minuta se fokusira na razvoj
softverskih rjeenja, provjeru i testiranje kvalitete, te dizajn i korisnika iskustva softverskih
rjeenja. Temelj analiza strategije i istraivanja poduzea Pet minuta je intervju s Viktorom
Marohniem, suosnivaem i menaderom tvrtke.
Temeljem istraivakog rada prihvaaju se postavljene hipoteze s poetka istraivanja:
1. H1:

neuspjeh.
2. H2:

Temeljem provedenih istraivanja dokazano je kako tvrtka Pet minuta posluje strateki. Ona
kontinuirano prati konkurenciju i razvoj industrije u kojoj posluje. Vlasnik tvrtke Viktor
Marohni istie kako poduzee Pet minuta zahvaljujui definiranoj strategiji i provoenju iste
ostvaruje konstantan poslovni rast. Tvrtka ulae u infrastrukturu i znanja svojih zaposlenika
to im generira rast.
43
LITERATURA
Knjige:
1. Thompson A. A. Jr., Strickland III A. J., Gamble J. E. (2008.), Strateki menadment,
- U potrazi za konkurentskom prednou, 14. izd., Mate d.o.o. Zagreb
2. Barringer, B. R., Ireland, R. D. (2010.), Poduzetnitvo Uspjeno pokretanje novih
poduhvata, Tuzla
3. Buble, M.(2006.). Osnove menadmenta, Sinergija-nakladnitvo d.o.o. Zagreb, Zagreb
4. Chesbrough, H., Rosenbloom, R. S. (2002.). The role of the Business model in
Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation's Technology
Spin-off Companies, Industrial and Corporate Change 11, 529-55; A. J. Slywotzky,
Value Migration (Boston: Harvard Business Review Press, 1996.)
5. Klai, B..(1978.), Veliki rjenik stranih rijei, Zagreb
6. Kotler, P.(2004.), Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola,
9. izd., Zagreb, Mate d.o.o.
7. Lessem, R.(1989.)Global Management Principles; Prentice Hall, New York
8. Luecke, R., Upravljanje promjenama i tranzicijom, Zgombi i partneri, Zagreb, 2003.
9. Muller, J., Singh, J. (2006.), Category management Efikasan odgovor na potrebe
kupca u maloprodaji, Zagreb, Internacionalni centar za poslovnu edukaciju d.o.o.
10. Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., PolokoVoki, N.(2008.) Temelji menadmenta,
kolska knjiga, Zagreb
11. Zelenika, R.(2000.), Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog rada, Rijeka,
Ekonomski fakultet Sveuilita u Rijeci
12. ugaj, M., Bri, R. (2003.), Menadment, Varadin, Varteks d. d. P. J. Varteks
tiskara
asopis:
1. Info trend, sijeanj, 2014.
44
Internet:
1. Implementacija strategije - etiri koraka do ideje do provedbe, dostupno na:
http://www.profitiraj.hr/poduzetnici/implementacija-strategije-cetiri-koraka-do-idejedo-provedbe/ , preuzeto: 18.06.2014.
2. Upravljanje informacijskom tehnologijom u suvremenim tvrtkama te hrvatska
poslovna
praksa
koritenje
informacijskih
tehnologija,
dostupno
na:
hrcak.srce.hr/file/45067 , preuzeto: 25.06.2014.

3. Informacijska tehnologija i poslovanje, dostupno na: http://element.hr/artikli/file/1377
, preuzeto: 25.06.2014.
4. About us, dostupno na: http://www.fiveminutes.eu/company/ , preuzeto: 01.07.2014.
5. Pet minuta, dostupno na: http://www.cisex.org/Clanovi/Pet-minuta , preuzeto:
01.07.2014.
6. http://www.infotrend.hr/files/pdf/casopis/2014/194/InfoTrend-194.pdf , preuzeto:
21.06.2014.
7. http://www.realnetworks.com , preuzeto: 21.06.2014.
8. https://www.avl.com/home, preuzeto: 21.06.2014.
9. http://www.coremedia.com/ , preuzeto: 21.06.2014.
10. http://www.olx.com/, preuzeto: 21.06.2014.
11. https://www.facebook.com/151026981607172/photos/a.151027048273832.25776.151
026981607172/159850634058140/?type=3&theater , preuzeto: 01.07.2014.
12. http://www.netokracija.com/realnetworks-pet-minuta-72788 , preuzeto: 05.07.2014.
13. http://www.efos.unios.hr/konzultantstvo-za-mala-i-srednja-poduzeca/wpcontent/uploads/sites/158/2013/04/Viktor-Marohnic_intervju.pdf , preuzeto:
05.07.2014.
45
POPIS SLIKA
Slika 1 - Lanac vrijednosti ....................................................................................................... 12
Slika 2 Komponente efikasnog poslovnog modela ............................................................... 13
Slika 3 Razvojna usmjerenja ovisno o lancu vrijednosti....................................................... 17
Slika 4 - Geografski pregled porasta globalnog IT trita ....................................................... 31
Slika 5 - Logo tvrtke Pet minuta .............................................................................................. 35
Slika 6 - Vlasnici i menaderi tvrtke Pet minuta - Viktor Marohni i Luka Abrus ................. 37
46
PRILOZI
Priprema pitanja za intervju s menadmentom tvrtke Pet minuta
1. Osnovni podaci:
godina osnivanja,
temeljne djelatnosti,
kretanje broja zaposlenih kroz godine rada,
najuspjeniji projekti,
najuspjenija mobilna aplikacija,
profili zaposlenika)
2. Vizija, misija i ciljevi poduzea

3. Strategija poduzea:
(analiza, planiranje, razmatranje mogunosti i izbora kako bi se ostvarili ciljevi

poduzea)
koliko vrsta strategija koristite (strategija na razini grupe poduzea - mrena

strategija, strategija na razini poslovne jedinice poduzea - poslovna strategija,
strategija na razini poslovne funkcije poduzea - funkcijska strategija)
4. Poslovni model poduzea:
organizacijska struktura,
temeljna strategija,
resursi,
mree partnerstava,
odnos prema kupcima
5. Kako je proao proces rasta poduzea? Na koji ste se nain nosili s promjenama koje
je donio rast? Prednosti/nedostatci?
47
6. Strategije rasta? Nain na koji ste planirali i provodili rast poduzea

7. Prema dostupnim podacima imate urede u New Yorku, Zagrebu i Osijeku, na koji
nain usklaujete poslovanje i s kojim se problemima susreete?
8. Utjecaj ekonomske krize na poslovanje.
9. Razlog osnivanja tvrtke ShoutEm koja se bavi razvojem vlastitog proizvoda takoer u
podruju mobilnih aplikacija.
10. Tko je odgovoran za implementaciju strategije? Na koji nain se provjerava uspjenost
implementacije?
11. Menadment poduzea - koja je uloga menadmenta u provedbi strategije?
12. Konkurencija - koga smatrate konkurencijom? Kako se natjeete s konkurencijom? Na
koji nain pronalazite klijente?
13. S kojim ste se promjenama susreli u poslovanju? Tko je uvjetovao promjene? Koje
promjene donosi industrija u kojoj poslujete? Na koji nain pratiti kontinuirane
promjene?
14. Koje su vae konkurentske prednosti?
15. Znaaj strategije na poslovanje poduzea? Koliko esto predstavljate strateke ciljeve
zaposlenicima?
16. Utjecaj preuzimanja RealNetworksa na strategiju i pravac djelovanja tvrtke?
17. Na koji nain nalazite kadrove? Kako se borite sa estim odlaskom programera u
druge drave, tvrtke, projekte? Kako izgleda natjeaj za posao u Vaem poduzeu?
18. Koliko na poslovanje utjee strategija i planiranje aktivnosti?
19. Gdje vidite Pet minuta za 5 i 10 godina?
48

Strategija U Brzorastućim Industrijama - Case Pet Minuta

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Strategija U Brzorastućim Industrijama - Case Pet Minuta

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Strategija U Brzorastućim Industrijama - Case Pet Minuta

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ZAGREBAKA KOLA EKONOMIJE I MANAGEMENTA

STRATEGIJA U BRZORASTUIM INDUSTRIJAMA CASE PET MINUTA

Kolegij: Strateki management

Povezanost strategije i poslovnog modela .............................................................. 9

2.2.1. Pojam poslovni model .......................................................................................... 9

Teorijski pristup rastu poduzea .......................................................................... 15

2.4.1. Koncentracija i ekspanzija ................................................................................ 18

Uloga menadera u provedbi strategije ............................................................... 23

Strategije za natjecanje na brzorastuim tritima ............................................ 25

3. TEORIJSKI ASPEKT BRZORASTUIH INDUSTRIJA......................................... 28

Pojam IT industrija ................................................................................................ 28

Ope karakteristike ................................................................................................ 29

Stanje na IT tritu Republike Hrvatske ............................................................. 31

4. EMPIRIJSKO ISTRAIVANJE STRATEGIJA U BRZORASTUIM

Podaci o promatranom poduzeu - Pet minuta ................................................... 33

Metodologija istraivanja ...................................................................................... 36

Sadrajni, prostorni i vremenski obuhvat istraivanja ...................................... 36

Instrumenti istraivanja ........................................................................................ 37

Faze istraivanja ..................................................................................................... 37

4.6. Analiza strategije poduzea ........................................................................................ 38

Rezultati istraivanja ............................................................................................. 40

SAETAK I KLJUNE RIJEI

SUMMARY AND KEY WORDS

1.1. Predmet rada

Svaki poduzetnik razvija specifini poslovni model koji se temelji na vlastitim

1.2. Svrha i ciljevi rada

1.3. Istraivake hipoteze

Strategija je temelj uspjenog poslovanja svakog poduzea. Ona definira

Poduzee 5 minuta zahvaljujui definiranoj strategiji i poslovnom modelu

1.4. Metode istraivanja

1.5. Struktura diplomskog rada

2. TEORIJSKI ASPEKT STRATEGIJE

strategija na razini grupe poduzea - mrena strategija,

strategija na razini poslovne jedinice poduzea - poslovna strategija,

strategija na razini poslovne funkcije poduzea - funkcijska strategija.

Povezanost strategije i poslovnog modela

nemogue je razumjeti sve imbenike poslovnog modela drugog poslovnog subjekta i

Sve ostale definicije se temelje na navedenoj. Poanta poslovnog modela je da on prikazuje

koristi se kao nastavak analize izvedivosti poslovni model kontinuirano postavlja

usmjerava pozornost na injenicu kako svi elementi poslovanja surauju, te zajedno

opisuje temeljnu politiku poslovnog subjekta prema svim vlasnicima udjela u

Slika 1 - Lanac vrijednosti

Izvor: Kotler, P.(2004.), Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, 9.

2.2.4. Komponente poslovnog modela

temeljne strategije (nain na koji se poslovni subjekt natjee),

mree partnerstava (nain kako poslovni subjekt strukturira i odrava svoja

Izvor: Barringer, B. R., Ireland, R. D. (2010.) Poduzetnitvo Uspjeno pokretanje novih

Teorijski pristup rastu poduzea

Strategije rasta poduzea

Osnovna razvojna usmjerenja mogu se pozicionirati prema lancu stvaranja vrijednosti.

Horizontalni razvoj je odreen istom fazom lanca stvaranja vrijednosti. Zasniva se na

Vertikalni razvoj usmjerava poduzee prema razliitim stadijima postojeeg lanca

Buble, M.(2006.)Osnove menadmenta, Sinergija-nakladnitvo d.o.o. Zagreb, Zagreb, str. 79.

Dijagonalni razvoj je razvoj poduzea u djelatnosti drugaijoj od njegove osnovne. Tu

Izvor: Buble, M.(2006.) Osnove menadmenta, Sinergija-nakladnitvo d.o.o. Zagreb,

2.4.1. Koncentracija i ekspanzija

nedostatak pune linije proizvoda na bitnim tritima (jaz asortimana),

nedostatak ili neadekvatan sustav distribucije na bitnim tritima (jaz distribucije),