REZIME:

Upravo onoliko koliko preduzetnitvo zahteva

ostvarivanje preduzetnikog menadmenta u preduzeu, to
znai usvajanje i sprovoenje odgovarajue poslovne
politike i prakse u okviru samog preduzea, ono
(preduzetnitvo) takoe zahteva sprovoenje odgovarajue
politike i prakse van preduzea, odnosno na tritu. Drugim
reima, ono zahteva postojanje preduzetnikih strategija.
Postoje etiri preduzetnike strategije:
1. Biti "prvi, ali istovremeno i najbolji",
2. "Pogoditi ih tamo gde nisu " (jaki, sigurni, i sl.),
3. Pronalaenje i osvajanje specijalizovanih "ekolokih
nia",
4. Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, trita
ili privredne grane.
Te etiri strategije uzajamno se ne iskljuuju.
Jedan isti preduzetnik esto kombinuje dve takve strategije,
ponekad ak i elemente tri takve strategije sjedinjujui ih u
jednu strategiju. One se isto tako, uvek i ne razlikuju
mnogo, ista strategija, na primer, moe da bude
klasifikovana kao "Pogoditi ih tamo gde nisu" ili kao
"Pronalaenje i osvajanje specijalizovanih ekolokih nia".
Meutim, svaka od ove etiri strategije ima svoje
preduslove. Naime, svaka odgovara, nekim vrstama
inovacija, a ne odgovara nekim drugim. Svaka zahteva
specifino ponaanje preduzetnika. Najzad, svaka od njih
ima svoja ogranienja i svoje rizike.
1.

Uvod
Strategija osvajanja ekoloke nie ima za cilj,
sticanje praktinog monopola u jednoj manjoj, uoj oblasti
trita ili proizvodnji. Prve tri pomenute strategije mogu se
nazvati i Konkurentnim strategijama, jer svoje korisnike i
praktiare, u stvari, osposobljavaju da budu konkurentski
sposobni na odgovarajuem tritu ili grani proizvodnje.
Strategija ekoloke nie ima za cilj skoro neto suprotno.
Naime, njen osnovni cilj jeste da svoje uspene praktiare,
realizatore, uini imunim na konkurenciju i bilo kakve
konkurentske izazove. Uspeni realizatori strategija "biti
prvi, ali istovremeno i najbolji", kreativne imitacije i
preduzetnikog dudoa, uglavnom postaju velike
kompanije, veoma uoljive na tritu, ako ne i ve
svakidanji pojmovi u javnosti. Uspeni realizatori
strategije ekolokih nia "uzimaju gotovinu, a kredit
ostavljaju drugima". Oni ive u svojoj anonimnosti. Zaista
se pokazuje u praksi ostvarivanje najuspenijih rezultata
strategije ekoloke nie, dok je skoro najvanije ostati i biti
neupadljiv, uprkos tome to se poseduje proizvod veoma
vaan za odreeni proces ili trite, tako da niko i ne
pokuava da vam konkurie.
Postoje tri razliite strategije ekolokih nia, svaka
sa svojim zahtevima, ogranienjima i rizicima:
- strategija "naplatne rampe",

2.

strategija specijalizovanih vetina - znanja, i

strategija specijalizovanog trita.

Strategija "naplatne rampe"

Poziciju "naplatne rampe" tokom mnogo godina
drala je jedna kompanija srednje veliine, koje je, pre
pedeset ili ezdeset godina, razvila model zatitnika protiv
eksplozije za naftne buotine. Trokovi pravljenja jedne
buotine mogu da iznose vie miliona dolara. Meutim,
samo jedna jedina eksplozija moe da uniti itavu buotinu
i sve ono to je u nju bilo investirano. Iz tog razloga,
zatitnik od eksplozije, koji titi buotinu dok je u radu,
predstavlja zaista jeftino osiguranje, bez obzira na njegovu
cenu. Opet se ponavlja pria, odnosno situacija, u kojoj se,
zbog ukupnog veoma ogranienog trita, nijednom
potencijalnom konkurentu ne isplati da krene u proizvodnju
nekog alternativnog proizvoda. Samo sniavanje cene
zatitnika od eksplozije na buotini, koja ini moda negde
oko 1 procenat ukupne cene jedne buotine, verovarno
nikoga nebi stimulisalo da kopa vie buotina.
Konkurencija bi mogla samo da degradira cenu, bez
odgovarajueg rasta tranje.
Dilazimo do zakljuka, da je pozicija "naplatne
rampe" na vie naina istovremeno i najpoeljnija pozicija,
koju moe da ostvari jedna kompanija. Meutim, ona ima
svoje veoma striktne zahteve. Pre svega, proizvod mora da
bude bitan za itav proces. Rizik da se proizvod ne koristi rizik gubitka oka, gubitka jedne naftne buotine, ili rizik
kvarenja limene konzerve - mora da bude neuporedivo vei
od samih trokova dobijanja tog proizvoda. Drugo, trite
mora da bude u toj meri ogranieno, da onaj, koji ga prvi
osvoji, automatski dolazi u poziciju da ga i definitivno
prizvoji. To mora da bude istinski "ekoloka nia", koju
jedna vrsta specijaliteta, proizvoda, moe sama da popuni u
potpunosti, i koja je istovremeno mala i diskretna, dovoljno
da ne privlai panju konkurencije.
Strategija osvajanja pozicije "naplatne rampe"
takoe ima ozbiljna ogranienja i ozbiljne rizike. To je u
osnovi statina pozicija. Kada se jednom osvoji jedna
"ekoloka nia" na tritu, ona ne daje mnogo ansi za rast.
Ne postoji nita to bi kompanija, koja je osetila jednu
ekoloku niu, mogla da uini da bi poveala obim svojih
poslova, ili da bi kontrolisala te poslove. Bez obzira na to
koliko je njen proizvod zaista dobar ili koliko je jevtin,
tranja za njim zavisi od tranje za procesom ili
proizvodom, iji je on samo sastavni deo, sastojak.
Ono to je takoe veoma vano pomenuti, jeste da
strategija "naplatne rampe" nikada ne sme da koristi svoju
monopolsku poziciju. On ne sme nikada da postane ono to
Nemci nazivaju "raubritter", odnosno onaj koji napada,
pljaka i siluje nesrene putnike, dok prolaze kroz
planinske klance i rene klisure, iznad kojih vreba njegov
zamak. On ne sme da koristi svoj monopol u cilju

eksploatisanja, iznuivanja, ili maltretiranja svojih

muterija. Ukoliko se on tako ponaa, korisnici e uvesti u
posao drugog dobavljaa, ili e se prebaciti na neki manje
efikasan substitut za njegov proizvod, ali takav koji e moi
sami da kontroliu.
Strategija specijalizovanih vetina i znanja
Svi poznaju nazive vanih automobila, odnosno
njihovih proizvoaa. Meutim, veoma malo ljudi zna
imena kompanija koje isporuuju elektrine i svetlosne
sisteme za te automobile, pa ipak, ima mnogo manje takvih
sistema, nego poznatih proizvoaa automobila: U
Sjedinjenim Dravama to je grupa "Delko" u okviru
"Deneral Motorsa" u Nemakoj to je "Robert Bo", u
Velikoj Britaniji to je "Lukas", i tako dalje. Praktino niko
van same automobilske industrije ne zna da jedna firma,
"A.O. Smit" iz Milivokija, ve decenijama proizvodi svaku
pojedinanu asiju za svaki ameriki putniki automobil,
niti da, takoe ve decenijama, jedna druga firma,
"Bendiks" pravi svaku pojedinanu konicu ugraenu u
proizvodnji svih amerikih automobila.
To su sve sada ve stare i dobro etablirane
kompanije, naravno zbog toga to je i sama automobilska
industrija ve jedna stara industrija. Meutim, te
kopmpanije su osvojile svoje kontrolne pozicije, jo u
periodu poetnog razvoja auromobilske industrije, znatno
pre I svetskog rata. Takoe, je na primer, Robert Bo bio
savremenik i prijatelj dvojice Nemaca - pionira
automobilske industrije, Karla Benca i Gotfrida Dajmlera,
dok je njegova firma poela da radi tokom 1880 - ih godina.
Meutim, kada su jednom ove kompanije uspele
da osvoje kontrolne pozicije u odgovarajuim niama
specijalizovanih vetina i znanja, one su ih i zadrale. Za
razliku od nia koje su osvojile kompanije na pozicijama
"naplatnih rampi" ove nie su bile dosta velike, pa ipak su
bile istovremeno i jedinstvene. One su stvorene, odnosno
razvijane, putem razvoja visoke specijalizacije u samom
poetku vremenskog perioda od kojeg poinje i razvoj
itave industrije.
Da bi se osvojila neka nia na bazi specijalnosti, to
uvek zahteva neto novo, neto dodatno, neto to
predstavlja istinsku inovaciju.
Nia osvojena pomou neke specijalnosti retko se
moe nai sluajno. U svakom pojedinanom sluaju, ona
dolazi kao rezultat sistematskog pregleda i analize
inovativnih mogunosti. U svakom pojedinanom sluaju,
preduzetnik trai mesto na kojem se moe razviti specijalna
strunost, koja moe sa svoje strane da omogui novom
preduzeu jedinstvenu kontrolu nad tom trinom niom.
Prva stvar je, dakle, da u ranim fazama razvoja
jedne nove industrije, jednog novog trita, ili novog trenda
na tritu, postoji mogunost da se sistematski istrauje
mogunost za specijalnost (specijalna znanja, strunost,
vetine) - posle ega, obino ima dovoljno vremena da se
razvije jedinstvena strunost i odgovarajua specijalnost,
koja e obezbediti i odreenu niu na tritu.
3.

Druga stvar je u tome, to nia specijalnosti ne

zahteva strunost, vetinu, koja je istovremeno i jedinstvena
i razliita. Prvi pioniri razvoja automobilske industrije bili
su, bez izuzetaka mehaniari. Oni su znali veoma mnogo o
metalima i motorima. Meutim, elektrika im je strana. Ona
je zahtevala posedovanje teorijskih znanja, koja oni nisu
imali, niti su znali kako do njih da dou.
Tree, poslovi ili preduzea, koja se uvrste u niu
specijalnosti, moraju stalno da rade na usavravanju i
poboljavanju svoje strunosti, odnosno specijalnosti. Oni
moraju uvek da prednjae u svojoj poziciji i sektoru. U
stvari, oni sebe moraju redovno da ine zastarelim,
prevazienim. U ranim danima te industrije, automobilske
kompanije su se obino alile na firmu "Delko" u Dejtonu, i
firmi "Bo" u tutgartu, da ih stalno "guraju napred". Oni
su, naime, proizvodili sisteme za osvetljavanje, koji su bili
daleko ispred potreba obinih automobila, daleko ispred
onoga to su proizvoai automobila mislili da treba
muterijama, onoga to muterije ele ili mogu da plate, ak
daleko ispred onoga to su proizvoai automobila uopte
znali da urade, kako da montiraju te sisteme.
Nia osvojena specijalnou ima svoje jedinstvene
prednosti, ona takoe ima svoja ozbiljna ogranienja. Jedno
od tih ogranienja sastoji se u tome to ona svojim
posednicima donosi sueni vidokrug u odnosu na trite.
Drugo, ozbiljno ogranienje sastoji se u tome to
posednik nie specijalnosti obino zavisi od nekog drugog,
koji moe njegov proizvod ili uslugu da iznese na trite.
On na taj nain postaje komponenta, sastavni deo lanca
proizvodnje i prometa.
Najzad, najvea opasnost za proizvoaa koji
poseduje niu specijalnosti, sastoji se u tome to ta
specijalnost prestaje da bude specijalnost, odnosno postaje
opte poznato, univerzalno znanje ili strunost.
Specijalno trite
Glavna razlika izmeu nie specijalnosti i nie
specijalnog trita u tome je to je prva nastala i razvila se
oko jednog proizvoda ili jedne usluge, a druga oko
specijalnog znanja, poznavanja trita. Inae, one su dosta
sline. Dve kompanije srednje veliine, jedna u severnoj
Engleskoj, a druga u Danskoj, isporuuju veinu
automatizovanih pekarskih pei za kolaie i tanak dvopek,
koji se danas plasiraju u zapadnim zemljama. Tokom
mnogo decenija, dve kompanije - dve najstarije putnike
agencije, "Tomas Kuk" u Evropi i "Ameriken Ekspres" u
Sjedinjenim Dravama - praktino su imale monopol na
putnike - treveler, ekove.
Rekli su da zaista nema nita to bi bilo izuzetno
teko ili tehniki komplikovano kod pekarskih pei. Postoji
bukvalno, tuce kompanija svuda oko nas, koje bi mogle da
prave kolaie i kekse isto tako uspeno i dobro kao to
rade dve pomenute firme, iz Engleske i Danske. Meutim,
te dve firme poznaju trite: znaju svakog pekara, a svaki
pekar, opet, poznaje njih. Trite nije ni dovoljno veliko ni
dovoljno atraktivno da bi neko trei imao inters da pokua
4.

da im konkurie sve dok one zadovoljavaju sve potrebe

muterija. Slino tome, putniki ekovi bili su "ustajala
voda", sve do perioda masovnih turistikih putovanja posle
II svetskog rata. Oni su bili visoko profitabilni, poto je
izdava bilo "Kuk" ili "Ameriken Ekspres", mogao da
slobodno koristi novac i zadri kamatu na njemu ostvarenu,
sve dok dralac ne zatrai gotovinu za ek - to se ponekad
deava i nekoliko meseci posle izdavanja eka. Meutim,
trite opet nije bilo dovoljno veliko da bi izazvalo
konkurenciju treih firmi. Pored toga, putniki ekovi su
zahtevali postojanje organizacije sa mreom u celom svetu,
koje su "Kuk" i "Ameriken Ekspres" morali da odravaju,
kako su znali i umeli, da bi u svakom trenutku mogli da
uslue svoje putujue muterije, to sve zajedno zaista niko
drugi tih dana nije imao rauna da izgradi i odrava.
Specijalno trite se nalazi posmatranjem i
analiziranjem pojave i razvoja novih proizvoda i usluga,
postavljajui pri tom pitanje: "Kakve mogunosti tu
postoje, koje bi nam dale ansu za posedovanje jedinstvene
nie, i ta treba da uradimo, da bismo tu niu popunili pre
svih drugih"?
Nia specijalnog trita ima iste zahteve kao i nia
specijalizovanih znanja: sistemsku analizu novog trenda,
industrije ili trita, specifian inovativni doprinos, ukoliko
se radi samo o neemu slinom "tvistu", odnosno nekome
koji pretvara tradicionalno kreditno pismo u moderne
putnike ekove, kao i kontinuirani rad na poboljanju
proizvoda i naroito usluge, tako da se, jednom osvojena,
vodea pozicija moe i ubudue zadrati.
Isto tako, ona ima i ista ogranienja. Najvea
pretnja osvojene nie na osnovu specijalnosti, jeste sam
uspeh na tritu. Najvea pretnja postoji onda, kada
specijalno trite postane masovno trite, odnosno, kada
ono izgubi svoju ekskluzivnost.
Putniki ekovi sada su postali obina roba i
proizvod kod kojeg vlada velika konkurencija, poto je i
samo putovanje postalo masovno trite.

LITERATURA
1.
2.

3.
4.
5.
6.
7.

Prof.dr B.orevic, Menadment i kreativnost,

Ekonomika, Ni, 2003.
Kotler,P.
Marketing
Management:Analysis,
Planning and Control, Prientice Hall, Inc, New
Jersy, 1967.
Kovaev, Psihologija stvaralatva, Zavod za
udbenike i nastavna sredstva, Beograd,1981.
Wissema, Morphological Analysis, Futures, Vol.8,
1986.
Galbraith, American Capitalism, Houghton
Mifflin, Boston, 1966.
Grifialco, Dynamics of Tehnological Change,
Economic Impact, 1983.
Grupa autora, Upravljanje tehnolokim razvojem,
CUTJ, Beograd, 1988.

8.
9.

Grupa autora, O startegiji tehnolokog razvoja,

CUTJ, Beograd, 1989.
Grupa autora, Inovacije i tehnoloka strategija,
JIP, Beograd, 2003.