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rea de Cooperaci
Oficina de la Xarxa Barcelona Municipis de Qualitat
E l e m e n ts de
debat t err itor ial
Nm. 13 - gener del 2001
De la planificacin
a la gestin estratgica
de las ciudades
Josep Maria Pascual Esteve
Estratgies de Qualitat Urbana
De la planificacin a la gestin
estratgica de las ciudades
Gener de 2001
nm. 13
de lestudi
Responsable
de la srie
Cap de la Unitat
Coordinaci
de ledici
Maquetaci
bibelot disseny
Impressi
Diputaci de Barcelona
Oficina de la Xarxa Barcelona Municipis de Qualitat
Rambla de Catalunya, nm. 126, 9a planta
08008 Barcelona
Telfon: 93 402 22 16
a/e: o.xarxabmq@diba.es
Presentaci
Aquest nmero de la srie Elements de debat territorial vol recollir una reflexi al
voltant de la qesti: i desprs dels plans estratgics qu? o com cal gestionar les
ciutats en el marc del paradigma teric de la "societat xarxa" plantejat per Manuel
Castells i desprs dun temps que ens permet avaluar els procesos de planificaci
estratgica desenvolupats.
Els trets principals de la gesti estratgica de les ciutats, avui, sn desenvolupar la
gesti relacional, articular-se en un sistema urb, potenciar les xarxes de ciutats,
enfortir lautonomia i el poder local i treballar per desenvolupar xarxes dinfraestructures i serveis de qualitat per aconseguir un desenvolupament sostenible del
territori tot i reforar la cohesi econmica i social.
Esperem sigui del vostre inters i ens encoratgi a tots a potenciar una gesti innovadora en les nostres ciutats.
III
De la planificacin a la gestin
estratgica de las ciudades
Aquest text s una reproducci ntegra del treball lliurat per lautor labril de 2000
ndice
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1. La evaluacin de planes estratgicos. Planes estratgicos para qu? . . . . . . . . . . . . 7
2. Las crticas a los planes estratgicos: el fin de los 100 das . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Crticas a la globalidad de la planificacin estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Las autocrticas a la planificacin estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3. Los retos de la gobernabilidad de las ciudades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Definir una estrategia urbana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Articularse en un sistema urbano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Desarrollar la gestin relacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4. Los componentes de la gestin estratgica urbana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
La estructura de una estrategia urbana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
El modelo de gestin de redes entre los actores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
El desarrollo de una poltica exterior para la ciudad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Catalizadores de la gestin estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Comentario final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Bibliografa recomendada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Introduccin
Al efectuar el trabajo, encargado por el Servicio de Cooperacin Local de la Diputacin de Barcelona, sobre la evaluacin de los planes estratgicos de la Provincia de
Barcelona, surgi con fuerza la hiptesis de que lo fundamental en los planes estratgicos que haban tenido xito no era tanto el plan en s mismo, sino la dinmica de
relacin y colaboracin entre los actores urbanos, que permita, entre otros temas,
que los ayuntamientos lideraran la gestin global de su ciudad, ms all de sus competencia y recursos, y lo que es ms importante, sin implicar a stos.
La evaluacin del Plan Estratgico de la ciudad de Valencia, en la que particip, tambin puso de relieve que su ms importante contribucin al desarrollo de la ciudad
fue transformar el disenso en consenso entre los principales actores urbanos, en la
identificacin y puesta en marcha de los principales proyectos estructurantes del
futuro de la ciudad, y en establecer una relacin continuada entre ellos.
Los seminarios tcnicos organizados por el CIDEU (Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratgico Urbano) entre los coordinadores de planes estratgicos de las principales ciudades de Iberoamrica pusieron de manifiesto que efectivamente se estaba iniciando una nueva forma de gestin urbana, que reclamaba un mayor
protagonismo poltico de los Ayuntamientos que en no pocos pases entraba en contradiccin con la estructura poltica del Estado y en especial con el papel de gestor
de competencias y recursos que se atribuye a los gobiernos locales.
El trabajo que se presenta consiste en mostrar como efectivamente un plan estratgico debe entenderse como la etapa de planificacin de una nueva gestin urbana,
y seala las principales vas para que los gobiernos locales puedan conseguir una
transicin eficaz desde el plan, a la gestin estratgica.
En la revisin crtica que se hace en este trabajo de los planes estratgicos, se aportan los criterios para poder distinguir entre la "buena" y la "mala" planificacin estratgica, y as poder contribuir a la adecuacin y mejora de la utilidad de este importante
instrumento de gestin urbana.
Demasiado a menudo, en el mbito de gestin pblica y privada se ponen de moda
conceptos, mtodos y tcnicas que aparecen como smbolos de modernidad y eficacia, que se desarrollan extensa y poco crticamente y luego caen en desuso, cuando
no vuelven a renacer aos ms adelante y todo ello sin mediar un anlisis crtico,
como es el caso de los "proyectos integrales de desarrollo de barrios", o el caso del
"presupuesto en base 0" de los 70 que ha visto revitalizados sus criterios de formulacin, en lo que se denomina la "reingeniera de procesos". El Plan Estratgico es un
instrumento lo suficientemente adecuado y til para los retos de las ciudades y de los
gobiernos locales en la era de la globalizacin y de la sociedad de la informacin para
que nos podamos permitir dejarlo en manos de la frivolidad de los creadores de
modas.
"De la planificacin a la gestin estratgica" no es, en definitiva, un ensayo de substituir un concepto por otro, sino que trata de subrayar los aspectos ms tiles de los
planes estratgicos y dotarlos de la perspectiva en la que manifiestan una mayor eficacia, que es el inicio de una nueva gestin de las ciudades que hemos denominado gestin estratgica.
Los contenidos del concepto de gestin estratgica que se desarrollan posteriormente, se inscriben en el marco del paradigma terico abierto por Manuel Castells 1
en su triloga sobre la era de la informacin y que se denomina "sociedad red".
Segn esta conceptualizacin, la estructura social, en las sociedades contemporneas, se basa en un conjunto de actores econmicos, sociales e institucionales
(nodos) interconectados, en el que nadie tiene ni la legitimidad ni la exclusividad
sobre su desarrollo, puesto que las responsabilidades son cada vez ms descentralizadas y compartidas. La sociedad basada en redes es una sociedad dinmica,
abierta, capaz de extenderse sin lmites, integrando nuevos nodos mientras puedan
comunicarse entre s; permanentemente innovadora al reconstruir de manera incesante las relaciones entre los actores sin necesidad de amenazar su equilibrio .
Este concepto incorpora en una perspectiva global y propia de la sociedad de la
informacin, los anlisis sobre gobernabilidad desarrollados por Salvador Giner 2,
segn los cuales, los objetivos de eficacia y legitimidad de las polticas pblicas se
planteaban en un marco social basado en la interaccin de organizaciones que asumen la representacin de intereses colectivos y de los sectores sociales.
Por otra parte, la perspectiva aqu presentada es deudora de las formulaciones propositivas de Jordi Borja 3 sobre las ciudades entendidas como actores polticos y, en
especial, sobre el papel de los ayuntamientos como promotores de un proyecto de
gobierno de la ciudad capaz de dar respuestas globales a los retos que hoy tienen
planteadas las ciudades.
La gestin estratgica, entendida como la gestin relacional de un proyecto de ciudad, y aunque no se haya formulado de esta manera, es una realidad prctica, protagonizada por gobiernos locales innovadores, independientemente de su signo partidario. As encontramos dos referencias paradigmticas: la transformacin de la
ciudad de Barcelona protagonizada por el Alcalde Pasqual Maragall y continuada
por Joan Clos; y el proyecto de desarrollo y liderazgo de la ciudad de Valencia promovido por la Alcaldesa Rita Barber.
Quisiera agradecer, por ltimo, las ideas y argumentaciones proporcionadas por los
analistas de polticas pblicas Marta Tarragona y Juan Eduardo Santn en las largas conversaciones y discusiones habitualmente mantenidas al respecto; as como
las ayudas y comentarios crticos al primer borrador de este trabajo efectuados por
M Eugenia Andreu.
1
2
3
Ver Castells, M. La sociedad red en la era de la informacin, Vol. I, pg. 505 y siguientes.
Ver Giner, S. y Arbs, X., La gobernabilidad. Siglo XXI. Madrid, 1996.
Ver Borja, J. y Castells, M. Local y global. Taurus. Madrid, 1998.
El documento, finalizado en marzo de 1999, se elabor a partir del anlisis de 19 entrevistas en profundidad efectuadas con los coordinadores de los planes estratgicos territoriales de la Provincia de Barcelona de
ms de 20.000 habitantes, as como de los planes de las ciudades capitales provinciales de Catalunya. Los
planes estratgicos analizados fueron: Alt Peneds, Bages, Baix Llobregat, Barcelona, Bergued, Esplugues,
Granollers, Igualada i la Conca ddena, Lleida, Matar, Molins de Rei, Mollet, Osona, Rub, Sant Boi, Santa
Coloma, Tarragona, Terrassa, Viladecans.
5
El trmino planificacin estratgica territorial se refiere a la planificacin estratgica desarrollada por los
ayuntamientos y las comunidades autnomas, debido a que lo esencial de estos planes son las medidas referidas a infraestructuras, servicios, medioambiente, hbitat, calidad y bienestar social de las personas. Es
decir, aquellas medidas ms directamente relacionadas con la adecuacin y gestin del territorio.
- Definir un modelo de ciudad dada la percepcin de los cambios que se producen en el entorno
Esta es la situacin que encuentran los municipios de la Regin Metropolitana de
Barcelona, que observan la transformacin de la ciudad central a partir de la realizacin del proyecto olmpico y buscan mejorar su calidad de vida interna y su
posicionamiento en la red de municipios de la aglomeracin metropolitana.
Por otra parte, los ayuntamientos son conscientes del nuevo papel de las ciudades y reas metropolitanas en una economa cada vez ms global, y del cambio
urbano que significa la adaptacin a la denominada sociedad de la informacin y
el conocimiento. La mirada al futuro, a los cambios, es una buena ocasin para
abrir los procesos de dilogo y colaboracin en el territorio entre la Administracin
Pblica y la sociedad civil municipal.
- Dar una respuesta a una situacin de crisis, de recesin de los sectores
bsicos de la economa territorial
Esta posicin, si bien podra considerarse un subapartado de la anterior, tiene unas
caractersticas propias que aconsejan su diferenciacin. Se busca encontrar una
nueva va de desarrollo, porque las tradicionales ya no sirven. Se intenta descubrir
una nueva identidad productiva para la ciudad. Para ello, se persigue crear unas
expectativas compartidas sobre las posibilidades de futuro a partir de las cuales
crear una confianza de los actores en el desarrollo del territorio y as poder tomar
las decisiones ms adecuadas en trminos de proyectos de desarrollo.
- Se persigue una mayor cohesin e integracin territorial
Este es el caso de los planes estratgicos supramunicipales, en que se pretende
-a partir de un consenso bsico sobre el futuro del territorio- lograr una mayor
complicidad de los ayuntamientos y de los principales actores.
Los autores del informe 6 destacamos que en todos los planes estratgicos se
ponan de manifiesto dos pretensiones claras:
- El anlisis y la reflexin objetiva y rigurosa sobre el territorio, y
- La promocin de nuevos mbitos de participacin ciudadana. En este
aspecto se seala que, hasta la llegada de los planes estratgicos, la participacin ciudadana en un municipio se centraba en solicitar, asesorar o intervenir en los programas y servicios que desarrollaba o gestionaba la administracin local. Con el plan estratgico, la participacin se centra en el desarrollo de
la ciudad, y la implicacin en ella no es slo del Ayuntamiento, sino tambin de
los comerciantes, la comunidad escolar, las asociaciones de vecinos, , es
decir, atae a todos.
Los autores son Marta Tarragona i Gorgori, Ramon Sanahuja i Vlez, Magdalena Pallej Rosich y el que
suscribe este trabajo.
La organizacin del plan se ha caracterizado por dos mbitos de participacin: el de la participacin de los actores y el de la participacin ciudadana
Todos los planes estratgicos de la Provincia han dispuesto de dos niveles de participacin.
Un primer nivel, denominado indistintamente comit ejecutivo, comisin directiva,
comisin permanente, etc., del que forman parte las entidades e instituciones ms
representativas del territorio. En general tiene unos objetivos generalistas, no secto-
riales, de desarrollo econmico, social o cultural. ste ha sido el rgano que ha coordinado todo el proceso.
Un segundo nivel organizativo, denominado consejo general, asamblea del plan,
consejo de participacin, etc., y formado por todas las entidades y personalidades
del territorio que desean participar en la elaboracin o en el impulso del plan. Este
nivel organizativo tiene como finalidad canalizar la participacin ciudadana, as como
lograr la legitimacin del plan.
A partir de esta estructura permanente de participacin, la mayora de los planes, en
base a las entidades y empresas del consejo general o plenario, han creado una
estructura variable. As, se han formado comisiones o grupos de trabajo para el
debate del Diagnstico o la elaboracin de propuestas de objetivos y medidas para
el plan. Estos grupos acostumbran a ser variables porque se forman y disuelven en
las distintas fases del proceso de planificacin.
En la estructura organizativa de los planes se han diferenciado dos modos de participacin. Uno para las entidades ms representativas y con mayor capacidad de
actuacin, que son las que coordinan el proceso de planificacin por su incidencia
en los procesos de cambio urbano, y las entidades y empresas que colaboran en su
elaboracin pero tienen un bajo nivel de impacto en la transformacin econmica y
social del territorio. Es decir, en el primer nivel nos encontramos a los actores urbanos, y el segundo es el mbito de participacin ciudadana de generacin de ideas y
proyectos e identificacin de intereses.
No es de extraar que en municipios en que no existen actores propiamente dichos,
es decir, con capacidad de transformacin del territorio -ya sea por sus recursos
econmicos o por su liderazgo social o intelectual- distintos del Ayuntamiento, sea
ste el que asuma directamente el protagonismo en la etapa de impulso y seguimiento de los proyectos del plan.
10
Se ha creado una nueva cultura sobre el entorno territorial y una nueva imagen de la ciudad y la comarca
El trabajo de evaluacin de los planes estratgicos municipales ha descartado uno
de los peligros que "a priori" se sealaban en el proceso de planeacin estratgica:
Su localismo.
El plan no ha servido para cerrar el municipio en s mismo, ni para incrementar la
competencia intermunicipal, sino para descubrirle las posibilidades del entorno.
Las personas entrevistadas han considerado que la exigencia metodolgica para
analizar en entorno, y as deducir las oportunidades y peligros que se le plantean, ha
servido para "ser ms conscientes de los entornos que le rodean y de la complementariedad de nuestros intereses con los municipios vecinos".
Un anlisis objetivo pone de manifiesto que las relaciones de complementariedad
son ms importantes, desde el punto de vista estructural, y beneficiosas que las relaciones de competencia que se circunscriben en no pocas veces a temas secundarios, que son magnificados en el imaginario colectivo.
El anlisis de evaluacin tambin ha puesto de relieve que "la imagen que la ciudad
o la comarca tena sobre s misma, ha mejorado".
11
Este es un hecho muy positivo, pues tiene el efecto de crear una ilusin colectiva
sobre las posibilidades de la ciudad. El que el proceso de planificacin estratgica
produzca este hecho se debe a que la mayora de los agentes sociales comparan la
situacin de su municipio o comarca con un "ideal", con lo que resulta un juicio
negativo. Los elementos comparativos que introduce la metodologa del plan, en
especial el anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), sin
duda mejoran la percepcin sobre la realidad del municipio.
12
El Plan Estratgico fue uno de los proyectos que naci del lema del Alcalde de la
ciudad, Sr. Pasqual Maragall, de "hacer unos juegos para la ciudad y no una ciudad
para los juegos". Su xito radic en hacer partcipe a las principales entidades cvicas y empresas de la estrategia de la ciudad, en generar consenso y colaboracin
en el proceso de cambio urbano, de "cambio de escala" de la ciudad, y crear la
consciencia entre los actores de la ciudad de que haba que prepararse para que
Barcelona continuara modernizndose y proyectndose internacionalmente ms
all del 92.
La utilizacin por buena parte de los planes estratgicos del "mtodo Barcelona"
sirvi para profundizar los temas de participacin y colaboracin ciudadana, pero
ayud poco a definir una estrategia a los municipios y en concreto a los ayuntamientos que no la posean. A juicio de las publicacin de no pocos planes estratgicos (pero no de todos y ni siquiera la mayora de ellos), su objetivo central o, incluso, su modelo de ciudad consiste slo en unos criterios generales de calidad de
vida urbana.
La gestin estratgica de una ciudad es la que promueve y canaliza la cooperacin entre los actores urbanos, es decir, de los que tienen capacidad de transformar
la ciudad, para definir una estrategia compartida y sobre todo sinrgica, de la ciudad;
impulsar la realizacin de los principales proyectos motores o estructurantes de la
estrategia urbana; y lo que es ms importante, que se compartan unos criterios de
actuacin y el conocimiento sobre sus principales oportunidades.
13
A mi juicio, la conclusin que debe subrayarse del anlisis de los planes estratgicos
promovidos por la Administracin Local es que, de una manera no del todo consciente, era un instrumento para que los gobiernos desarrollaran un nuevo tipo de
gestin pblica, un nuevo enfoque a las polticas urbanas, que ha sido definida
como gestin relacional o gestin de redes y que, al iniciarse en el marco de un
Plan Estratgico tiene la oportunidad de desarrollarse en la gestin estratgica.
Los planes estratgicos han sido -y continan siendo, puesto que su prctica se est
extendiendo a todos los niveles de la Administracin local, no slo a nivel territorial
sino tambin sectorial (educacin, servicios sociales, cultura, etc.)- expresin de la
necesidad de los gobiernos locales de establecer unas relaciones adecuadas y sinrgicas entre los agentes pblicos, sociales, empresariales y vecinales para dinamizar
econmica y socialmente el territorio.
La creacin de una cultura de confianza y cooperacin entre los actores urbanos es
hoy una condicin necesaria; en unas economas basadas en la especializacin flexible
y en una poltica social basada en las redes de solidaridad social; para conseguir el
desarrollo econmico y social de las ciudades.
14
En este captulo, a parte de los debates entre urbanistas en los que ha participado el autor, se tiene especial consideracin el debate organizado en la Conferencia Anual del CIDEU (Centro Iberoamericano de
Desarrollo Estratgico Urbano) en marzo de 1999, en que bajo el ttulo "Plan Estratgico es til?" reuni
en una mesa redonda a Jos A. Acebillo, Flix Arias, Jordi Borja, Rafael Ludauro, Eduardo Mangada y
Jorge Wilheim. Agradezco a Josep Centelles, asesor del CIDEU, la sntesis del debate que me proporcion,
por su gran utilidad.
15
Ver, a este respecto, las intervenciones de Jos A. Acebillo y Eduardo Mangada en la transcripcin del
debate organizado en la Conferencia del CIDEU de Marzo de 1999, con el ttulo "Plan Estratgico, es
til?". (www.cideu.org).
Ver, por ejemplo, Otilia B., Fiori Arantes A cultura nas novas estrategias. Sao Paulo, 1998.
16
ciudad y la sociedad. Para ellos, una participacin ciudadana como la que en su opinin se produce en los planes estratgicos, no puede cambiar la direccin del proceso por las grandes instituciones, nunca ser capaz de transformar el territorio.
Para demostrar que los planes estratgicos son un instrumento de dominacin de los
grupos en el poder, sealan la prioridad, en los planes estratgicos, de la generacin
de valor aadido en la ciudad, la proyeccin internacional, el city marketing, Todos
estos temas, en su opinin, son expresin de la ideologa del nuevo liberalismo propio de la etapa de la mundializacin de la economa.
Para ellos, los procesos de cambio urbano slo pueden llevarse a cabo a travs de
un amplio proceso de participacin ciudadana en el que se cree una fuerte vinculacin de los urbanistas con los movimientos sociales.
Es obvio que estos criterios, al referirse a un proceso de transformacin urbana, tienen como referencia un cambio revolucionario, capaz de transformar los procesos de
globalizacin, la economa informacional y las relaciones internacionales no slo
entre ciudades, sino entre pases. Desde este punto de vista, el que la organizacin
de cooperacin y participacin ciudadana aparezcan como conservadoras es lo ms
evidente.
Ahora bien, existen importantes procesos de cambio en una ciudad que pueden considerarse, a parte del cambio revolucionario. Es ms, la situacin de cualquier ciudad est sometida a importantes influencias del entorno: globalizacin econmica,
mundializacin cultural y social, sociedad de la informacin, posibilidades energticas, conservacin del medioambiente y su evolucin o desarrollo no est predeterminado, sino que siempre tiene una pluralidad de alternativas.
El resultado de las polticas pblicas depende de las interacciones que se produzcan
entre los agentes del territorio, los cambios que se produzcan en las relaciones entre
ellos y, en especial, la intensidad y la calidad de las redes de colaboracin pblicas
y privadas son en s mismas un factor de transformacin urbana, porque la ciudad
es una organizacin territorial de relaciones sociales.
Las crticas a la globalidad de la planificacin estratgica resaltan sus relaciones con
los actores urbanos. Las crticas globales, que hasta hoy han efectuado a la planificacin estratgica, son muy contradictorias entre s, pero en ambas existe un componente comn: entienden la planificacin estratgica efectivamente como una relacin social entre los agentes urbanos.
17
necesario superar determinadas deficiencias detectadas en los procesos de planificacin estratgica, para constituirse en un eficaz instrumento de transformacin
urbana 10 - las principales crticas consideradas son:
a) El consenso como encubridor de conflictos.
b) La debilidad en las formulaciones de las estrategias.
c) La similitud de objetivos en los planes estratgicos.
El consenso como encubridor del conflicto: la confusin entre el inicio
y el final del plan
Una de las crticas de J. Borja, que ha asesorado diferentes planes estratgicos en
ciudades de Amrica Latina, es que encuentra que no pocos planes estratgicos, en
su bsqueda del consenso entre los actores, buscan en sus formulaciones "el promedio del promedio del promedio", con lo que se llega a formulaciones generalistas, huecas, que carecen de sentido estratgico o transformador. Es ms, este
defecto observado lleva a que el mismo plan estratgico no sirva como instrumento
de gestin relacional, puesto que de este modo no servir para regular el conflicto
sino para esconderlo.
En el mismo sentido me pronunciaba crticamente con respecto a los planes estratgicos que no contienen un anlisis de los actores en presencia 11. Sin l no podemos fijar los objetivos concretos para avanzar hacia un mayor acuerdo y colaboracin entre los actores urbanos y una ms eficiente gestin de las redes sociales. Con
lo que aparece el peligro de que el resultado del proceso sea el mismo del que se
dispona antes de iniciarse.
La planificacin estratgica, entendida como gestin relacional en la ciudad, no debe
intentar, como se hace en algunas ocasiones, "pasar de puntillas" por los intereses
de los actores urbanos en un momento dado. Al contrario, debe identificar con la
mayor claridad posible no slo los intereses de cada uno de los actores, sino la percepcin de los intereses de los otros. As, como afirmaba J. M. Keynes, a partir de
los intereses de unos y otros se puede llegar a acuerdos substanciales. Los intereses no siempre son contradictorios, sino que pueden ser complementarios e incluso
sinrgicos. Incluso en los contradictorios hay que especificar con claridad las circunstancias en que efectivamente son contradictorios para estudiar la posibilidad de
encontrar una situacin o un proyecto con las dimensiones adecuadas para adecuar
los diferentes intereses.
10
Destacamos las efectuadas por J. Borja en el mismo Seminario del CIDEU: las insuficiencias detectadas
por los coordinadores de planes estratgicos en el estudio de evaluacin encargado por el Servicio de
Cooperacin Local de la Diputacin y las crticas formuladas por el autor de estas pginas en el libro La
estrategia de las ciudades (Barcelona, Diputacin de Barcelona, 1999).
11
18
Es cierto que en situaciones conflictivas es necesario encontrar frmulas para sentar a los diferentes actores. De nada nos sirve encontrar proyectos audaces si no es
posible un acuerdo para implantarlos. Por ello, es lgico que en las primeras fases
de los planes encontremos declaraciones de principios y formulaciones generales
para lograr iniciar un dilogo sereno entre los actores. Pero lo fundamentar es que
esto se considere el inicio del proceso de planificacin para poder avanzar en los
proyectos concretos sin cuya realizacin no existe estrategia urbana que valga.
Un ejemplo extrado del Plan Estratgico de Valencia nos ayudar a entender lo que
estamos diciendo. En Valencia era histrico el desencuentro entre la Feria de Valencia y el gobierno regional con respecto al acceso a la Feria en transporte colectivo.
Para Feria de Valencia era necesario un metro, al igual que disponen no pocas ferias
internacionales en ciudades europeas. Para el gobierno regional la organizacin de
autobuses lanzaderas en los certmenes ms concurridos era la mejor frmula para
no comprometer inversiones en transporte pblico ms necesarias en otras zonas de
la ciudad. El plan opt por un objetivo: "Acceso en transporte pblico a la Feria". Era
lo suficientemente general para que las dos partes pudieran sentarse a dialogar en
una mesa de trabajo del plan. En el clima de dilogo de la mesa, los responsables
de la Feria conocieron con exactitud las inversiones del metro, as como las condiciones de su rentabilidad y las necesidades de transporte de la ciudad. Por otra
parte, el gobierno regional conoci el impacto econmico, turstico y de proyeccin
para la ciudad de Feria Valencia, as como la competencia de otras ferias europeas.
Pronto se lleg a un acuerdo: "Metro ligero o tranva", con compromisos inversores
por ambas partes. En menos de un ao el proyecto se ejecut en su totalidad. Si el
plan estratgico se hubiera dado por satisfecho con el objetivo de acceso en transporte pblico por el consenso logrado no hubiera servido de nada. Si hubiera formulado un proyecto concreto, habra sido rechazado por una de las partes, o por las
dos. La formulacin general debe siempre entenderse como el inicio, en situaciones
conflictivas, de la elaboracin de un proyecto concreto.
Un plan estratgico, como veremos ms adelante, no puede compararse ni con un
plan de urbanismo ni con un plan econmico. Es el inicio de una nueva forma de gestin urbana, por tanto, los parmetros de la evaluacin deben configurarse a partir
de indicadores sobre el avance de este nuevo tipo de gestin que denominamos
gestin estratgica.
La debilidad en la formulacin de la estrategia urbana
El defecto sealado con anterioridad lleva sin duda a la incapacidad de definir una
estrategia urbana en un horizonte temporal preciso. Este hecho ha sido destacado
por los coordinadores de los planes estratgicos elaborados en la provincia de Barcelona, cuando sealan que se ha priorizado el consenso a la elaboracin de una
estrategia basada en proyectos motores compartidos.
19
Asimismo, los coordinadores de los planes han sealado otro elemento que explica,
a mi juicio, otra de las razones de la insuficiente identificacin de la estrategia urbana en algunos planes: la prioridad dada a la participacin ciudadana por encima de
la cooperacin entre los actores territoriales.
Hay planes estratgicos que han querido basar todo su proceso en la participacin
ciudadana, con lo que la definicin estratgica ha sido dbil. Digmoslo con claridad,
una estrategia urbana, en la actualidad, debe cumplir los siguientes requisitos:
1. Respecto al contenido, debe ser consistente y coherente con un buen anlisis
DAFO de la ciudad (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). Debe
identificar los principales proyectos motores o estructurantes del cambio urbano.
2. Respecto a la viabilidad, sta debe ser asumida por los principales actores urbanos, tanto pblicos como privados. Es decir, los que tienen capacidad para incidir
en los procesos de cambio. Por lo que es necesario un consenso o un amplio
acuerdo entre ellos para que la estrategia sea posible.
3. Respecto a la legitimidad, es preciso promover un amplio proceso de participacin
ciudadana con tres finalidades:
- Incorporar a la estrategia las principales aspiraciones de la sociedad civil,
- Ilusionar y poner en marcha a la ciudad hacia los objetivos estratgicos, y
- Legitimar social y democrticamente la estrategia urbana.
As como el desarrollo estratgico urbano necesita del acuerdo entre los actores
urbanos implicados, no es necesario obtener el consenso social de todas las organizaciones sociales; intentar lograrlo significara llevar al plan estratgico a la inocuidad.
Los tres aspectos deben asegurarse al mximo a partir de su autonoma, pero sin
perder de vista su interrelacin. Los profesionales, las vanguardias intelectuales y
culturales, deben interactuar con los actores urbanos para llevar a cabo una estrategia transformadora viable, y stos con las organizaciones ciudadanas puesto que los
procesos de cambio slo son posibles si tienen un apoyo mayoritario y se asientan
en una amplia base ciudadana. Por ello, los procesos de planificacin que basan
toda la elaboracin estratgica slo en la participacin ciudadana y en los que los
profesionales y los actores urbanos slo tienen un papel de acompaamiento, y no
aseguran los contenidos estratgicos, suelen caer en propuestas generalistas y en la
incapacidad de identificar los proyectos motores o estructurantes.
La similitud entre planes estratgicos
Es cierto que hay una coincidencia entre redactados en algunos planes estratgicos.
Ello es debido a los errores sealados anteriormente de consenso prematuro y de
ausencia de contenidos especficos.
20
Si bien los factores de desarrollo econmico y cohesin social son comunes a las
ciudades, stos se concretan en situaciones muy diferentes dependiendo de la dinmica de cada ciudad. De ah que sea un motivo de preocupacin la similitud entre
los redactados de planes estratgicos. Dicha similitud es, sin duda, fruto de los errores anteriormente sealados de consenso prematuro y de ausencia de contenidos
especficos. Pero debemos aadir dos ms: Una mala comunicacin de los planes
estratgicos y la adopcin de modelos de planificacin inadecuados.
Con respecto al primero, los planes estratgicos acostumbran a divulgar masivamente un libro del plan. Este acostumbra a ser un resumen de los anlisis y conclusiones.
Este resumen, si bien acostumbra a estar basado en importantes anlisis que no se
publican, difcilmente expresa los contenidos concretos en los que se basa y apenas
si desarrolla sus proposiciones. Con lo que aparece una similitud ficticia entre planes.
Pero existe otro motivo, tambin puesto de manifiesto por los coordinadores de planes estratgicos, la adopcin del modelo de planificacin estratgica del Plan Estratgico de Barcelona. El adoptar como modelo propio un mtodo originado en situaciones econmicas, sociales e institucionales tan diferentes como es el caso de las
ciudades de Amrica Latina, ha ayudado poco a definir una estrategia propia. Por
ello, la planificacin estratgica debe entenderse no como un modelo a seguir, sino
como un conjunto de mtodos y teoras, cuya aplicabilidad depender de las condiciones urbanas especficas de cada ciudad para alcanzar los objetivos de dotarse de
una estrategia urbana basada en la cooperacin pblica y privada, y legitimada en
base a la participacin ciudadana.
En conclusin, las crticas a la planificacin estratgica tienen su base en debilidades detectadas en algunos planes estratgicos, pero una alternativa viable est en
mejorar la conceptualizacin y renovar los instrumentos de planificacin, porque el
plan incide en tres aspectos cruciales de la gobernabilidad de las ciudades:
1. la elaboracin de una estrategia especfica,
2. la gestin relacional entre los actores urbanos,
3. y el establecimiento de alianzas entre las ciudades a nivel nacional e internacional para fortalecer los sistemas urbanos.
21
22
Este nuevo modelo de desarrollo implica al conjunto de la ciudad, puesto que este
mismo desarrollo debe regirse por criterios de sostenibilidad. La educacin y la cultura se convierten en los principales factores de competitividad de la ciudad y de calidad de vida de los ciudadanos. La poltica social no slo debe hacer frente a nuevas
formas de desigualdad y pobreza, para las que no es suficiente garantizar prestaciones y servicios, sino que debe promover una accin social capaz de organizar la comunidad hacia fines solidarios y reducir las desigualdades en el acceso al capital cultural.
Las polticas pblicas deben gestionarse con calidad y ser capaces de articular la cooperacin de todos los actores implicados, y encontrar las frmulas para organizarse en
funcin de los intereses y demandas de las ciudadanas y los ciudadanos.
Las ciudades deben observar permanentemente los cambios en el entorno urbano
que comporta la revolucin tecnolgica y la globalizacin son continuos y las variaciones de su posicin en el sistema de ciudades, para poder identificar los procesos
ms adecuados de adaptacin y ajuste de la estrategia urbana.
En conclusin, la identificacin de una estrategia de desarrollo urbano no slo es del
todo necesaria, sino que debe ser revisada de manera continuada.
23
Estas etapas han sido elaboradas a partir de la informacin sobre "20 aos de Ayuntamientos democrticos", contenida en el Informe Espaa 1997 de la Fundacin Encuentro (1999).
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24
Perspectiva clsica
Perspectiva de redes
Forma organizativa
Finalidad
Tareas de gestin
Fuente: Walter J.M. Kickert, Erik-Hans Klijn y Joop F.M. Koppenjan, Managing Complex Networks (London, Sage, 1997)
Gestionar una estrategia territorial significa, sin ninguna duda, sobrepasar la capacidad de la Administracin como gestora de competencias y de recursos.
Hoy, lo fundamental de un gobierno democrtico, representante de los intereses generales, es encontrar su papel especfico como catalizador de las relaciones de cooperacin pblicas, privadas e interinstitucionales, en funcin de objetivos y proyectos
que respondan a los intereses generales y a las necesidades ms sentidas de los ciu-
13
Metcalfe, L. "Public Management: From Imitation to Innovation" in Modern Governance (Londres, Sage,1993).
25
dadanos y ciudadanas. La tarea principal para una administracin es asumir las responsabilidades pblicas para el buen funcionamiento de las relaciones interorganizativas en el territorio. El resultado de las polticas pblicas depende de la intensidad, la
calidad y la estabilidad de las interacciones que se produzcan entre los actores.
La accin de gobernar de las administraciones pblicas, en definitiva debe entenderse como poltica de construccin y gestin de redes.
La gestin de redes entre los actores es la mejor manera de conectar las polticas
pblicas con su contexto institucional y estratgico.
Enfoques de la gestin pblica
Teora de la Organizacin racional (1900-;
Fayol; Taylor; Weber)
Actores
Procesos
Racional, estructurada
desde arriba y orientada
hacia objetivos de maximizacin de produccin.
Planificacin, organizacin y control.
Decisiones
Son el resultados de
las interacciones entre
los subsistemas. Tienen que ser las ms
adecuadas a la estructura de la organizacin
y el entorno.
Poder
Estructura de autoridad
centralizadas claramente definida (en el
vrtice de la organizacin).
Estructura de autoridad
ambigua (depende de
la configuracin del
subsistema).
Ausencia de estructura
centralizada. El poder se
entiende como capacidad de influenciar en la
red interorganizacional.
Informacin/
valores
Recopilacin cientfica
de la informacin disponible. Objetivos y
valores claros.
Perspectivas:
Dimensiones:
Fuente: Walter J.M. Kickert, Erik-Hans Klijn y Joop F.M. Koppenjan, Managing Complex Networks (op.cit.).
26
La gestin relacional, si bien es una realidad que deben asumir todas las administraciones, para los gobiernos locales constituye su mbito especfico de gestin. Dado
que la gestin de redes es ms eficaz desde la proximidad a los actores que garantiza los gobiernos locales.
La articulacin entre sociedad y economa, tecnologa y cultura, en la nueva era de
la globalizacin y de la sociedad de la informacin, se realiza con mayor eficacia y
tambin con mayor equidad, a partir de la gestin relacional, lo que significa una
emergencia de lo local y de las instituciones que lo sustentan: los ayuntamientos.
Esta emergencia se basa en:
- El desarrollo del nuevo modelo de produccin, que recibe la denominacin
de especializacin flexible.
Las empresas, ante los cambios tecnolgicos constantes y las exigencias cambiantes de los consumidores, se especializan en lo que les es propio, en lo que
mejor saben hacer, para poder innovar y ser competitivos. En este proceso de
especializacin flexible, las empresas externalizan muchas de sus actividades y
servicios, de tal modo que pierden su autonoma y se hacen ms dependientes del
entorno productivo. Lo fundamental para las empresas es constituir, a nivel local,
redes de proveedores y compradores a nivel local competitivos.
- Las nuevas relaciones entre estado y sociedad propias de la reconversin de
las polticas sociales del estado del bienestar.
Las redes de empresas, que son una de las principales caractersticas de la economa contempornea, tienen un gran reto que es la coordinacin, por ello demandan una gestin relacional y de proximidad para poder actuar competitivamente;
con la flexibilidad y capacidad de adaptacin que les es propia; en su entorno productivo. Por ello, no es extrao que una variable obligada para identificar el atractivo de una ciudad por parte de los asesores en inversiones sea el "clima de colaboracin empresarial creado por las autoridades locales". La gestin de proximidad
es bsica para generar las relaciones de confianza e intercomplementariedad que
se necesitan para crear redes productivas.
Nuestra sociedad es cada vez ms una sociedad de la informacin, en la que lo fundamental es la conversin de la informacin en conocimiento; en la que la formacin
permanente y durante toda la vida se convierte en el factor fundamental de innovacin y creatividad en todos los mbitos sociales. De tal modo que las responsabilidades educativas deben ser asumidas colectivamente y desde todos los sectores
sociales, y no slo por los profesionales de la educacin y los centros de enseanza. Unos de los principales retos que se nos plantean es dar una intencionalidad
tica y formativa al conjunto de los procesos de socializacin (familiares, laborales,
deportivos, culturales, asociativos, administrativos, etc.). Esta implicacin de todo
con todos slo puede ser llevada a cabo con xito desde la gestin relacional y de
proximidad que ya estn desarrollando no pocos gobiernos locales, que estn
haciendo de sus ciudades unas ciudades educadoras.
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Es una realidad plenamente compartida por todos los analistas que el objetivo de
justicia social no puede asociarse con niveles cada vez ms altos de gasto pblico.
Es preciso poner el acento en la eficacia de estos recursos pblicos y lograr la creacin de slidas redes de solidaridad entre la gente. Los gobiernos locales, por su
proximidad, son los que identifican con mayor claridad las necesidades sociales y
adecuan con ms eficiencia los recursos a dichas necesidades. Por otro lado, las
corporaciones locales son las que pueden establecer una mejor colaboracin entre
las entidades pblicas y sociales, promover el voluntariado e implicar a que las personas y grupos sociales sean capaces de ayudarse a s mismos.
Una decidida promocin de la participacin ciudadana desde el mbito local, permitir fortalecer el espritu comunitario, la responsabilidad solidaria de los ciudadanos
y generar una cultura del dilogo y la convivencia.
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29
de manera realista, su especificidad y su notoriedad con respecto a las tendencias de desarrollo actual, en relacin a los entornos y sistemas urbanos en los
que se ubique. Para ello es imprescindible la justificacin del posicionamiento
en base al anlisis DAFO.
Un integrante del posicionamiento de la ciudad en su entorno territorial es la
definicin de los criterios de actuacin en materia de accesibilidad externa,
tanto en lo que se refiere al acceso a nuevos mercados, como a la ordenacin
del despliegue del sistema de comunicaciones con el exterior.
- Una definicin de la estructura y la dinmica urbana interna del territorio.
Se trata de establecer, como mnimo, su opcin sobre el crecimiento urbano o
no; el carcter unicntrico o policntrico de su territorio; los criterios para la creacin y utilizacin del espacio pblico y zonas verdes; la ordenacin de densidades urbanas; la vertebracin entre barrios y centro(s) de ciudad; la funcin del
centro histrico: patrimonio e identidad, centro direccional, atractivo turstico,
espacio pblico
Un aspecto fundamental de los criterios de ordenacin interna es la movilidad
interna. Los criterios sobre la intermodalidad en el transporte, los nodos de
acceso al centro, la conexin entre barrios y municipios metropolitanos, la poltica de aparcamientos. Este es un tema fundamental tanto para garantizar el
derecho a la movilidad, como desde el punto de vista del desarrollo sostenible.
- Una opcin por el desarrollo econmico.
Este es un aspecto bsico de un plan estratgico, pero no, sin lugar a dudas, el
nico. Los temas de sostenibilidad y cohesin social forman el trpode principal
en el que se asienta una estrategia urbana. Con respecto al desarrollo econmico, una estrategia debe pronunciarse sobre: los sectores a potenciar para
crear un mayor valor aadido en el futuro; los sectores que proporcionan una
mayor competitividad externa; los criterios de una poltica de innovacin y difusin tecnolgica y productiva; la formacin de los recursos humanos; la relacin
ciencia-tecnologa-empresas en la ciudad; los criterios diferenciales de competitividad urbana.
- Un posicionamiento sobre el desarrollo social.
En este aspecto es indudable que una estrategia debe tener claro una opcin
sobre la estructura social de la ciudad con respecto a los entornos prximos, y
en especial el rea metropolitana; la estructuracin social y cultural del espacio
urbano; los principales criterios de actuacin de las polticas educativas, culturales, deportivas y de servicios sociales -en especial con respecto a las ofertas
de servicios y las polticas de desarrollo de la comunidad. La definicin de los
criterios de una poltica de seguridad urbana, en particular con respecto a los
temas de prevencin, proteccin y promocin o integracin social.
30
15
La formulacin de estas reas se debe a los consultores Mara Garca y Ramon Sanahuja.
31
Las reas de actuacin, que son susceptibles de ser agrupadas en lneas estratgicas, se concretan en un conjunto de medidas y proyectos.
reas estratgicas de accin
Territorio
Gobierno de la ciudad
Actividades econmicas
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16
Ver al respecto, Mendoza, X. "Las transformaciones del sector pblico en las sociedades avanzadas:
Del Estado del Bienestar al Estado Relacional". Papeles de Formacin de la Diputacin de Barcelona
(1996) y Vernis, A. "La relacin pblico-privada en la provisin de servicios sociales". Papeles de Formacin ob. cit. (1995).
33
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A efectos de exposicin he adoptado la descripcin del modelo propuesto por el equipo de anlisis
poltico de la Universitat Autnoma de Barcelona en Governar en un entorn complex: relacions, xarxes i
contractes, publicado por la Diputacin de Barcelona en su coleccin Elements de debat territorial, Barcelona, Noviembre 1999.
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- Activar la red.
La red se activa a partir de que el ayuntamiento, como representante de los ciudadanos y ciudadanas, convoca a los principales actores de la ciudad, y los
convoca a elaborar conjuntamente la estrategia urbana. En esta fase, precedida
en no pocos casos por el desconocimiento mutuo, comienza un ritual que se inicia con la aprobacin de formulaciones generales y buenos deseos sobre el
desarrollo urbano.
- Promocin de la interaccin.
En esta fase de diseo variable y diferenciado para cada ciudad se desarrollarn las distintas fases de la elaboracin de una estrategia que debe servir de
catalizador para la intensificacin, consolidacin y mejora de las interacciones
entre los actores. En esta fase es bsica la figura del gestor de redes, que es un
intermediario en base a los objetivos sealados del proceso, que utiliza las ideas
y tcnicas, y gestiona las percepciones para facilitar la comunicacin, el consenso y la cooperacin.
- Asumir la corresponsabilidad.
Esta es la fase decisiva de la gestin de redes entre organizaciones de la ciudad. En ella se establece el compromiso mutuo para impulsar la estrategia
general de la ciudad, se impulsan colectivamente, en funcin de competencias,
recursos y capacidad de influencia, los proyectos clave para el desarrollo urbano. La corresponsabilidad es imposible sin una estrategia clara y unos proyectos concretos. A partir de la corresponsabilidad, la red de actores puede plantearse nuevos objetivos o bien movilizar nuevas coaliciones o redes.
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19
Ver, por ejemplo, Font, N. Democracia y participacin ciudadana. Editorial Mediterrnea. Barcelona, 1998.
36
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Comentario final
Una vez analizados los componentes de la nueva gestin urbana, aparece con mayor
claridad la tesis anunciada al principio de este trabajo:
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20
Eullia Vintr, en su etapa de Teniente de Alcalde del Ayuntamiento de Barcelona, capt las potencialidades
de la metodologa de la planificacin estratgica y fue pionera en el inicio de la gestin estratgica de los servicios personales, en concreto en el sector de los servicios sociales (Plan Integral de Servicios Sociales) y la
educacin (Proyecto Educativo de Ciudad).
39
21
Dror, Y. La capacidad de gobernar. Informe al Club de Roma. (Barcelona, Crculo de Lectores, 1994).
22
Ver Brugu, J. Y Goma, R. Gobiernos locales y polticas pblicas. Ed. Ariel. Barcelona, 1998.
23
Ver Equip dAnlisi Poltica Poltiques pbliques locals. Diputaci de Barcelona. Barcelona, 2000.
40
En el caso de Espaa, los ayuntamientos disponen de una alta capacidad de incidencia poltica para definir prioridades y desarrollar polticas pblicas, pero disponen
de un bajo nivel de recursos econmicos y de unas haciendas locales poco estables.
Conseguir la autonoma poltica de los ayuntamientos espaoles y la capacidad ejecutiva de los gobiernos locales britnicos es la va que sin duda deben emprender
los gobiernos locales a nivel mundial.
En definitiva, para capacitar polticamente a la administracin local para que pueda
asumir con eficacia la gestin estratgica se requiere:
- Fortalecer la autonoma local, es decir, conseguir el reconocimiento constitucional de la Administracin local como pilar bsico de la organizacin territorial
del Estado, y con las mismas garantas jurdicas que los otros niveles de administracin para acceder al poder judicial en defensa de sus derechos y responsabilidades. De este modo, ser posible su autonoma en la definicin de polticas urbanas y en la organizacin poltica administrativa del territorio municipal.
La Constitucin Espaola de 1978 y el Pacto Local de 1998 consolidan esta
autonoma local, pero este no es el caso de buena parte de los Estados europeos y de Amrica Latina.
- Fortalecer el gobierno local. Es decir, dotar de mayores poderes ejecutivos a
los gobiernos locales y ampliar sus niveles competenciales y su incidencia en el
gasto pblico total.
De todos modos, hay que subrayar que, desde el punto de vista de la gestin estratgica, es mucho ms importante la capacidad de gestin poltica que el disponer de
mayores recursos econmico-financieros, puesto que de lo que se trata es de catalizar la accin concertada de los agentes econmicos y sociales de la ciudad. En
este sentido, resulta especialmente clara la tesis de Michel Crozier 24, para quien la
administracin contempornea es una administracin modesta y "lo ms importante para el xito colectivo es, cada vez ms, la interiorizacin del inters general por
parte de los actores privados, de objetivos y medios, y no la obediencia a una idea
de racionalidad externa definida por una autoridad superior".
La gestin relacional se distingue claramente, no slo de la gestin pblica centralizada, sino tambin de la descentralizada, de la que constituye un eslabn superior.
24
Crozier, M. La posicin del Estado ante los otros actores, en Gestin y Anlisis de Polticas Pblicas, n 2.
1995.
41
Perspectivas:
Dimensiones:
Perspectiva del
Estado del Bienestar
(central)
1
Perspectiva de la
gestin
descentralizada
2
Perspectiva de la
gestin relacional
3
Objeto de los
anlisis
Red de actores.
Perspectiva
Autoridad central.
Actores locales.
Interacciones entre
actores.
Caracterizacinde las
relaciones
Autoritario.
Interdependiente.
Caracterizacin de los
procesos
polticos
Implantacin reglada
para las polticas formuladas ex ante.
Procesos polticos de
representacin de intereses y uso poco reglado de directrices y
recursos.
Criterio de
xito
Adecuacin de los
objetivos a la poltica
formulada.
Causas de
fracaso
Objetivos ambiguos;
demasiados actores;
falta de informacin y
control.
Recomendaciones para
la gobernabilidad
Coordinacin y centralizacin.
Mejora de condiciones
bajo las que interactan los actores a travs
de la gestin de redes.
25
Cuadro elaborado bajo responsabilidad del autor en base a la tabla realizada por J.M. Kickert y otros
(ob.cit.)
42
43
El caso CIDEU
El CIDEU (Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratgico Urbano) es una red o
asociacin de 52 ciudades de Amrica Latina y Espaa, cuya finalidad es "impulsar
los planes estratgicos urbanos para clarificar el futuro de las ciudades".
En la actualidad esta red se est reorganizando 26 para conseguir unos nuevos objetivos, que se adecuan, de manera vanguardista, al papel de las redes definidas en
estas pginas. Los objetivos son:
- Ofrecer la legitimidad del movimiento de ciudades y de las experiencias concretas en su caso, como apoyo al protagonismo poltico de los gobiernos locales adheridos.
- Proporcionar los instrumentos tcnicos y metodolgicos y las buenas prcticas
para que los gobiernos locales puedan asumir las tareas de gestin estratgica,
en la que los planes estratgicos objeto originario de la red seran un instrumento ms, el principal o catalizador, pero uno ms.
- Crear un muestrario de buenas prcticas sobre proyectos urbanos susceptible
de facilitar el progreso de las ciudades miembro.
- Proporcionar la confianza, la colaboracin y los anlisis del entorno mundial
para consolidar el sistema de ciudades Amrica Latina y Espaa y contribuir a
que sea uno de los principales ejes de la economa y la cohesin social mundia.
26
Este proceso es impulsado por Tona Mascareas, Secretaria General del CIDEU, bajo la Presidencia de
Alberto Andrade, Alcalde de Lima (Per).
44
Bibliografa recomendada
Borja, J. y Castells, M.
Local y global
(Madrid, Taurus, 1997)
Fundacin Encuentro
Brugu, J. y Gom, R.
Clarke, S. (ed.)
Metcalfe, L.
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