KnowTech Ebook 2014

T. Arns, M. Bentele, J. Niemeier, P. Schtt, M. Weber (Hrsg.
16. Kongress fr Wissensmanagement,

Social Media und Collaboration
Zukunft der Wissensarbeit
15. bis 16. Oktober 2014
Congress Park Hanau

60 Keynotes, Vortrge und interaktive Formate
www.knowtech.net
T. Arns, M. Bentele, J. Niemeier, P. Schtt, M. Weber (Hrsg.)
Dieses E-Book enthlt die Vortrge auf dem Kongress KnowTech 2014. Alle Angaben in
diesem E-Book wurden von den Autoren mit grter Sorgfalt erarbeitet bzw. zusammengestellt.
Fehler werden nicht ausgeschlossen. Die Herausgeber und die Autoren weisen darauf hin,
dass sie weder eine Garantie noch die juristische Verantwortung oder irgendeine Haftung fr
Folgen, die auf fehlerhafte Angaben zurckgehen, bernehmen knnen.
ISBN 978-3-95545-028-1
KnowTech 2014
Veranstalter, Organisation, Marketing
Bitkom Servicegesellschaft mbH
Schirmherr
Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM)
Aussteller
[bense.com] Verlagsgesellschaft fr Digitales Publizieren mbH
CID GmbH
Comindware GmbH
IBM Deutschland GmbH
intelligent views gmbH
SAP SE
smashDOCs | smartwork solutions GmbH
Kooperationspartner
bluebee.mobi
Deutsche Gesellschaft fr Personalfhrung e.V.
Gesellschaft fr Wissensmanagement e.V. (GfWM)
Institute of Electronic Business e.V.
Social Media Excellence Circle
Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. (VDMA)
VOICE - Verband der IT Anwender e.V.
Medienpartner
Ad!Think
All about Sourcing
brand eins
CIO
Community of Knowledge
Computerwoche
digitalbusinessCLOUD
DOK.magazin
e-commerce Magazin
iBusiness
INNOVATIONSMANAGER
innovative VERWALTUNG
IT Director
IT MITTELSTAND
MOBILE BUSINESS
press1
Sales Management Review
Springer fr Professionals
Wirtschaftsinformatik & Management

Kongressband zur KnowTech 2014
16. Kongress zum Wissensmanagement und Social Media
in Unternehmen und Organisationen
Hanau, 15.-16. Oktober 2014

Congress Park Hanau
Schlossplatz 1, 63450 Hanau, Deutschland
www.knowtech.net
Premium-Partner
Advanced-Partner
Basic-Partner
Tobias Arns
Bereichsleiter Social Media & Mobile

BITKOM - Bundesverband Informationswirtschaft,
Telekommunikation und neue Medien e.V.
Albrechtstrae 10, 10117 Berlin
www.bitkom.org
E-Mail: t.arns@bitkom.org
Markus Bentele
Corporate Chief Information Officer

Corporate Chief Knowledge Officer
Rheinmetall AG
Rheinmetall Allee 1, 40033 Dsseldorf
www.rheinmetall.com
E-Mail: markus.bentele@rheinmetall.com
Prof. Dr. Joachim Niemeier
Lehrstuhl fr Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Organisation

Universitt Stuttgart, Betriebswirtschaftliches Institut,
Keplerstrae 17, 70174 Stuttgart
www.bwi.uni-stuttgart.de
E-Mail: joachim.niemeier@bwi.uni-stuttgart.de
Dr. Peter Schtt
Leader Collaboration Solutions Strategy & Knowledge Management

IBM Deutschland GmbH
Obere Brandstrae 41, 70567 Stuttgart
www.ibm.com/de
E-Mail: schu@de.ibm.com
Dr. Mathias Weber
Bereichsleiter IT Services
BITKOM - Bundesverband Informationswirtschaft,
Telekommunikation und neue Medien e.V.
Albrechtstrae 10, 10117 Berlin
www.bitkom.org
E-Mail: m.weber@bitkom.org
Programmkomitee
Das Programmkomitee wird gemeinsam geleitet von:
Markus Bentele, Rheinmetall AG, Dsseldorf
Prof. Dr. Joachim Niemeier, Universitt Stuttgart
Dr. Peter Schtt, IBM Deutschland GmbH, Stuttgart
Dem Programmkomitee gehren weiterhin an:
Claudia Baumer, intelligent views GmbH

Martin Bechtel, Standard Life Versicherung
Dr. Matthias E. Behrens, VOICE - Verband der IT-Anwender e.V.
Bernhard Biskupek, Munich Re
Stephan Bohr, PricewaterhouseCoopers AG
Wirtschaftsprfungsgesellschaft
Dr. Willms Buhse, doubleYUU GmbH & Co. KG
Olaf Bursian, real,- SB-Warenhaus GmbH
Stephan Bttner, Swisscom AG
Bjrn Decker, BASF SE
Prof. Dr. Prof. h.c. Andreas Dengel, Deutsches Forschungszentrum fr
Knstliche Intelligenz GmbH
Dirk Dobiy, SAP SE
Simon Dckert, Cogneon GmbH
Julia Endt, SMA Solar Technology AG
Claus Fesel, DATEV eG
Dr. Jasmin Franz, Deutsches Zentrum fr Luft- und Raumfahrt e.V.
(DLR)
Dr.-Ing. Josef Hofer-Alfeis, Amontis AG
Jrg Hoffmann, Fraunhofer IAIS Institut fr Intelligente Analyse- und
Informationssysteme
Stefan Holtel, brightONE GmbH
Dr. Burkhard Jacobshagen, Gesellschaft fr Wissensmanagement
Thomas Jaschke, HypoVereinsbank AG - Member of Unicredit Group
Rochus Landgraf, Ogilvy & Mather Germany GmbH
Dr. Manfred Langen, Siemens AG
Dr. Tobias Mller-Prothmann, IAV GmbH Ingenieurgesellschaft Auto
und Verkehr
Klaus Peter, Cassidian Cybersecurity GmbH
Dr. Anna Riedel, Institute of Electronic Business e.V. An-Institut der

Universitt der Knste Berlin
Thomas Riegler, VDMA Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau
e.V.
Dr. Werner Schachner, SUCCON Schachner & Partner KG
Sebastian Till Alexander Schfer, Volkswagen AG
Stefan Schatz, Telefnica Germany GmbH & Co. OHG
Dr. Claudia Schepers, Merck KGaA
Ulrich A. Schmidt, Continental AG
Hans-Georg Schnauffer, Gesellschaft fr Wissensmanagement e.V.
(GfWM)
Michael Schomisch, Detecon International GmbH
Paul Seren, Schaeffler Technologies GmbH & Co. KG
Dr. Tanja Sieber, Liebherr-Hydraulikbagger GmbH
Helmut Sins, Fraport AG
Manuela Slaby, AXA Konzern AG
Bernd Stieger, ABB AG
Dr. Hans-Jrgen Sturm, Amadeus Germany GmbH
Jrg Tho, SAP SE
Dr. Frithjof Weber, Airbus Operations GmbH
Ulrich Zuber, Bundesverwaltungsamt
Inhalt
KEYNOTES
Ist Privatsphre im digitalen Zeitalter noch ein Wert?
Prof. Dr. Petra Grimm, Institut fr Digitale Ethik,
Hochschule der Medien Stuttgart
15
PLENARVORTRGE
Radikale Automation von Wissensarbeit
durch kognitive Computer wirft unbequeme Fragen auf
Stefan Holtel, Querdenker fr Wissensarbeit, brightONE GmbH
29
FORUM 1
Transformationen im Organisations- und
Personalmanagement
Leadership in vernetzten Unternehmen
Maria Mller, Research Assistant,
Medienzentrum der Technische Universitt Dresden,
Dr. Peter Geiler, Social Collaboration Consultant,
Communardo Software GmbH
41
Arbeiten in einer innovationsgetriebenen Wirtschaft

Sabrina Schork, Externe Doktorandin am Institut fr Entrepreneurship,
Technologie-Management und Innovation (EnTechnon)
des Karlsruher Instituts fr Technologie (KIT)
51
Wissensbewahrung bei ausscheidenden Experten
Christine Erlach, Inhaberin, NARRATA Consult,
Anna Sommer, Projektmanagerin MEERcoach, SMS Meer GmbH,
Dr. Karin Thier, Inhaberin, NARRATA Consult
59
Berufsbild Interner Community Manager

Dr. Martina Ghring, Geschftsfhrerin, centrestage GmbH,
Katharina Perschke, Lead Internal Community Management,
Central Project Team Enabling Enterprise2.0 @ Bosch,
Robert Bosch GmbH
67
Community Management in wissensintensiven Clustern

Simon Dckert, Cogneon GmbH,
Jrg Trinkwalter, Medical Valley EMN e.V.
81
Arbeitsplatz der Zukunft

Ulrich Zuber, Bundesverwaltungsamt, Kln
89
Jedes Projekt findet den passenden Mitarbeiter

Prof. Dr. Heiko Beier, SDI Mnchen | moresophy GmbH,
Stefan Symanek, GULP Information Services GmbH1
111
efficientRecruiting 2.0:
Prof. Dr. Ricardo Bttner,
Director of the Institute of Management & Information
Systems (mis) at FOM University of Applied Sciences and
Professor of Information Systems,
Organizational Behavior & Human Resource Management
121
Gamification - fr alle?
Prof. Dr. Silke F. Heiss, Professur fr Wirtschaftspsychologie,
FOM Hochschule fr Oekonomie & Management gGmbH,
Ines Gottmann, Grnder, Ben Gedankenspiele GbR
131
wien mags wissen:

Die Wissensmanagement-Strategie der Stadt Wien
Isabella Mader, MSc, Vorstand, Excellence Institute,
Maximilian Biwald, BA, Leiter Stabstelle Wissensmanagement,
Magistratsdirektion der Stadt Wien
145
FORUM 2
Zukunft der Arbeit
As we might work
Dirk Dobiy, Vice President Knowledge and Enablement Solutions,
SAP SE. In Zusammenarbeit mit dem Knowledge Research
Center Dresden
153
Wissensarbeit in der Praxis

Sonja Haskins, Senior System Analyst Competence Center
Collaboration, Amadeus Germany GmbH
169
Erprobung von Use-Cases im Labormodell als Entscheidungshilfe

fr den Rollout von Collaboration- und Informations-Systemen
Klaus Greiner, Geschftsfhrer, MCCM Consulting GmbH,
Anja Franken, Referentin Online Kommunikation / Enterprise
2.0, ERGO Versicherungsgruppe AG
177
The Future of Digital Work
Dr. Ivo Blohm, Leiter Competence Center Crowdsourcing,
Institut fr Wirtschaftsinformatik, Universitt St. Gallen;
Shkodran Zogaj, Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Fachgebiet
Wirtschaftsinformatik, Universitt Kassel,
Prof. Dr. Jan Marco Leimeister, Professor und Direktor,
Institut fr Wirtschaftsinformatik, Universitt St. Gallen und
Fachgebiet Wirtschaftsinformatik, Universitt Kassel
183
FORUM 3
Sozial, kollaborativ und prozessorientiert
Schne neue Kollaborationswelt
Regina Khler, Geschftsfhrende Gesellschafterin, AviloX GmbH,
Lydia Zillmann, Referentin Unternehmenskommunikation,
CONTAS KG
191
Social Collaboration Workplace

Andreas Hiller / Vorstandsvorsitzender;
Marcus Schneider / Head of Project Delivery;
Anne Christine Wagner / Collaboration Beraterin und
Projektleiterin; GIS AG
199
Vernderung von Arbeitsweisen

Kati Snderhauf, Referentin Change Management, Axel Springer SE;
Communardo Software GmbH
207
Enterprise 2.0 unplugged
Hans-Georg Schnauffer, Prsident der Gesellschaft fr
Wissensmanagement e.V.
217
Enterprise Social Business meets Big Data

Thomas Rickert, Bereichsleiter Collaboration Solutions,
FRITZ&MACZIOL
225
Social Computing Metriken im Enterprise 2.0

Dr. Manfred Langen, Siemens AG, Corporate Technology
231
FORUM 4
Innovationen managen
Innovationsstrategie Virtuelles Unternehmen
Dr. Conny Weber, Research Director, ISN GmbH;
Dr. Reinhard Willfort, CEO, Dresscode21 GmbH;
Dr. Angelika Salmen, Research Manager HCI, SAP SE
241
FORUM 5
Informations- und Content-Management
Prventionsforum
Dr. Ursula Schies, Stabsbereich PSA und besondere DGUV-Kooperationen,
BG BAU - Berufsgenossenschaft der Bauwirtschaft;
Dr. Achim Steinacker, Presales Manager, intelligent views GmbH;
Franz Kgl, Vorstand, IntraFind Software AG
249
Wertschpfung durch Datenauslese

Dr. Alexander Duisberg, Partner, Bird & Bird LLP
257
Corporate Semantic Web Search

Hermann Bense, Geschftsfhrer; Katrin Kioscha,
Projektleiterin [bense.com];
Michael Dembach, wiss. Mitarbeiter;
Lukas Sikorski, Projektleiter;
Prof. Dr. Ulrich Schade, Forschungsgruppenleiter, Fraunhofer FKIE 265
FORUM 6
Lernen in vernetzten Unternehmen
Kollaborative Kompetenzentwicklung von Krisenmanagern
Prof. Dr. Werner Sauter, Blended Solutions GmbH Berlin
281
Just-in-Time Teaching
Ulrike Friedrich, Projektkoordinatorin HR, SOPHIST GmbH
289
FORUM 7
Social Media Management
Testerkampagne Audi Sound plus
Dr. Alexander Hahn, Projektmanager, HYVE Innovation Community;
Judith Firnks und Daria Szplit,
Marketing Audi Original Teile und Zubehr,
Dr. Maximilian Rapp,Teamleiter HYVE Innovation Community,
Giordano Koch,Geschftsfhrer HYVE Innovation Community
297
SAP Runs SAP Social Media Decathlon 2013
Social Media 101 von Scratch
Rahel Herczeg, CIO Customer Officer, SAP SE Deutschland
305
Wie Sie mit vorhandener ffentlicher Kommunikation die eigene

Wertschpfungskette aufwerten und Kommunikationsmanahmen
messbar machen.
Patrick Bunk, CEO, uberMetrics Technologies GmbH;
Anjou Mller-Pering, Marketing Manager, uberMetrics
Technologies GmbH
311
Interact
Open Innovation Lab
futureTEX
Regina Khler, Geschftsfhrende Gesellschafterin, AviloX GmbH;
Robert Mothes, Projektkoordination futureTEX,
Schsisches Textilforschungsinstitut e.V.;
Konstantin Gerlach, Projektmitarbeiter, AviloX GmbH
319
15
Ist Privatsphre im digitalen Zeitalter noch

ein Wert?
- Die Perspektive der Digitalen Ethik Prof. Dr. Petra Grimm1
Abstract. Wie sieht ein gelingendes Leben im Digitalen Zeitalter
aus? Welche Konsequenzen hat es, wenn unsere Lebensgewohnheiten
zunehmend transparent und kalkulierbar sind? Algorithmen,
Internet der Dinge und Big Data sind Schlsselworte fr
diesen gravierenden Evolutionsschritt, mit dem sich unser Denken,
Handeln und Werteverstndnis neu justiert. Aus Sicht der Digitalen
Ethik stellt sich die Frage, wie wir mit der konomisierung der
Privatsphre umgehen sollen und welche Herausforderungen damit
verbunden sind.
1. Digitalisierung der Gesellschaft

Die Vernderungen, die die Digitalisierung der Gesellschaft mit sich gebracht hat, sind tiefgreifend und unumkehrbar. Sie sind in ihren Auswirkungen vergleichbar mit den Umwlzungen der Industrialisierung im 19.
Jahrhundert oder der Erfindung des Buchdrucks im 16. Jahrhundert. Wie
Google Inc. in seiner Stellungnahme zu den Fragen der Enquete-Kommission Internet und digitale Gesellschaft (2013) berzeugend darlegt, schafft
das Internet Mglichkeiten eines bisher noch nie dagewesenen globalen
Austauschs von Informationen und verwirklicht das lange gehegte Ideal
einer ungehinderten grenzberschreitenden Kommunikation. Fr die Nutzer ermglicht das Internet eine aktive Teilhabe an der ffentlichen Kommunikation ohne Zugangsbarrieren und erfllt somit eine urdemokratische
Funktion und Wirkung. Das heit, die Partizipationsmglichkeiten und die
Souvernitt des Nutzers werden gestrkt.
Mit der Digitalisierung verndern sich unser Alltag, unsere Arbeitswelt
und unsere Beziehungen. Soziale Handlungen und Interaktionen werden
bequemer, leichter und dynamischer. Fr die Wirtschaft ergeben sich neue
Geschftsmodelle und Erlsquellen. Insbesondere das Internet der Dinge
Institut fr Digitale Ethik der Hochschule der Medien Stuttgart
16
(IoT) wird einen weiteren Schub der Digitalisierung unserer Lebenswirklichkeit mit sich bringen und das konomische System neu justieren. So
wird die digitale Durchdringung der analogen Welt durch das IoT das
heit die Vernetzung physikalischer Objekte mit dem Internet, so dass Gegenstnde selbststndig mit dem Internet kommunizieren knnen weiter
voranschreiten. Mit der Digitalisierung verknpft ist das Phnomen Big
Data, mittels dessen groe Mengen an unstrukturierten Informationen verwaltet werden knnen.
Beispielhaft gibt folgende Tabelle eine bersicht ber Datensammler in
den Rumen des Netzes, der analogen Welt und der vernetzten Umwelt
(Internet der Dinge):
Netz-Raum
Analoger Raum
Vernetzte Umwelt
Soziale Medien
Suchmaschinen
Cookies/Canvas
Fingerprinting
Online-Shopping
Handy/Tablet
Apps
Cloud-Computing
...
Staatliche Stellen
Kundenkarten
Kreditkarten
Gesundheitskarte
Video-berwachung
Navigationsgert
Flugdaten
...
Smart Home
(intelligentes Wohnen)
Self-Tracking Devices
Vernetztes
Auto
(Connected Car)
Smart Clothes
...
Tab. 1: bersicht ber Datensammler
2. Die neuen Rahmenbedingungen fr die Privatsphre

Nach zehn Jahren Web 2.0 lsst sich rckblickend erkennen, dass sich die
Rahmenbedingungen fr die Privatsphre verndert haben. Niemals zuvor
war die potenzielle Zugnglichkeit zu persnlichen bzw. privaten Informationen grer, da die Voraussetzung fr die Teilhabe im Social Web die
Preisgabe von persnlichen Informationen ist. Um Anknpfungspunkte
fr die soziale Interaktion im Netzwerk zu bieten und so die Vorteile der
Anwendung nutzen zu knnen, ist es notwendig, private Informationen zu
17
Interessen, Meinungen und Erfahrungen bereitzustellen. Zudem stt die
Darbietung privater Details auf Reaktionen von anderen Nutzern, was zustzlichen Anreiz bietet.
Anders als in der verbalen Face-to-Face-Kommunikation existieren fr die
Kommunikation im Internet bzw. im Social Web vernderte Rahmenbedingungen: Die preisgegebenen Informationen werden hier quasi verffentlicht und liegen zudem digital vor. Das bedeutet, sie sind also nicht mehr
flchtig, sondern bestndig und langfristig verfgbar; sie sind mithilfe von
Suchmaschinen auffindbar und auf diese Weise auch aggregierbar; sie lassen sich beliebig vervielfltigen und damit aus ihrem ursprnglichen Kontext lsen und in einen anderen bertragen und sie sind bspw. durch Verlinkungen potenziell fr eine groe Anzahl von Nutzern eine unsichtbare
ffentlichkeit zugnglich. (Vgl. Boyd 2008, S. 27)
Neben der freiwilligen Preisgabe privater Informationen ber soziale Medien stellt inzwischen vor allem diese unkontrollierbare Verwendung von
privaten Daten die wir ber die Nutzung digitaler Dienste und Endgerte
unablssig (meist unbewusst) hinterlassen und generieren durch kommerzielle Datensammler die weitreichendere Gefhrdung fr unser Privatsphre dar. Denn wenn insbesondere unser Verhalten im Netz permanent
verfolgt, aufgezeichnet und ausgewertet wird, verkehrt sich das Internet als
vermeintliches Instrument der Freiheit, der Teilhabe und der Transparenz in
sein Gegenteil: zum Instrument der berwachung.
3. Der Preis ist hei

Der Preis, den der Einzelne fr die Errungenschaften einer digitalisierten
Welt zahlen muss, ist die Datafizierung seiner Privatsphre. Damit verbunden ist die Einschrnkung seiner Entscheidungs- und Handlungsfreiheit.
So knnen z. B. Versicherungen, Banken, Unternehmen ihre Kunden raten,
scoren, taxieren und deren zuknftiges Verhalten bzw. Befinden prognostizieren. Wie erfolgreich solche Prognosen sein knnen, veranschaulicht
die Studie von Kluemper/Rosen/Mossholder (2012), bei der die aus Profilen von Sozialen Online-Netzwerken gewonnenen Daten bessere Ergebnisse ber die Leistungsfhigkeit von Job-Bewerbern vorhersagen konnten als
klassische Eignungs-Tests.
18
Durch Big Data werden schtzenswerte Daten erfasst, die sich in folgende
Gruppen unterscheiden lassen: (1) mentale Daten wie Einstellungen und
Gefhle, (2) Basis-Nutzerdaten wie E-Mail, Telefonkontakte, Browserverhalten, (3) Daten des privaten, huslichen Lebens, (4) Bewegungsdaten,
(5) beziehungsbezogene Daten, (6) Konsumdaten, (7) Daten zu Gesundheit
und Krper, (8) Daten ber Arbeitsleistung und (9) biometrische, mimische
und kinesische Daten.2
Menschen werden bei der Datensammlung auf der Basis von Korrelationen als Digitales Double klassifiziert mit der Folge, dass ihnen bestimmte
Angebote und Optionen unterbreitet oder ggf. auch vorenthalten werden.
Die Nutzer werden dabei nicht als Individuen erfasst, sondern als ein Daten-Puzzle, das quantifizierbar und kapitalisierbar ist. Hinzu kommt eine
Informationsasymmetrie zwischen Nutzer und Datensammler: Weder wissen die Nutzer, welche Daten in und aus welchem Kontext genutzt werden,
noch ist ihnen der Algorithmus bekannt, mittels dessen sie klassifiziert werden. Die von den Nutzern oftmals freiwillig gegebenen (oder auch von den
Anbietern geforderten) privaten Daten werden zu einem Digitalen Double
korreliert und auf der Grundlage intransparenter Formeln interpretiert.
Aus ethischer Sicht stellt sich die Frage, ob die Objektivierung und Kapitalisierung des Menschen als Digitales Double mit dem Wrdekonzept
des Menschen vereinbar ist. So steht Wrde nach Kant in Gegensatz zu
Preis. Whrend Dinge einen Preis haben und ausgetauscht werden knnen, hat der Mensch einen Wert, der ber jeden Preis erhaben ist: Im Reich
der Zwecke hat alles entweder einen Preis oder eine Wrde. Was einen
Preis hat, an dessen Stelle kann auch etwas anderes, als quivalent, gesetzt
werden; was dagegen ber allen Preis erhaben ist, mithin kein quivalent
verstattet, das hat eine Wrde. (Kant 1786/1999, S. 61).
Grundlegende ethische Fragen, die mit dem Digitalisierungsprozess verbunden sind, sind Folgende: (1) Sollten wir Privatsphre weiterhin wertschtzen und schtzen? (2) Was hat Privatsphre mit Autonomie und Freiheit zu tun? (3) Welche Folgen hat die konomisierung der privaten Daten
fr den Einzelnen und unsere demokratisch verfasste Gesellschaft? (4) Wie
hngt Big Data mit konomischer und politischer Macht zusammen? (5)
Was heit gelingendes Leben im digitalen Zeitalter?
Vgl. zu den Datengruppen (1)-(4) Seubert 2011, S. 220.
19
4. Was bedeutet privat?

Der Begriff privat leitet sich vom lateinischen privatus ab, der in der
bersetzung (der Herrschaft) beraubt, gesondert, fr sich stehend bedeutet und damit die Trennung von der ffentlichen Sphre (resp. vom Staat)
meint. Dass wir in liberal-demokratischen Gesellschaften das Verhltnis
von Privatem und ffentlichem als dualistisch bzw. gegenstzlich einstufen, kann als ideengeschichtliche Tiefenwirkung (Imhof 1998, S. 16)
begrndet werden, die seit der Aufklrung und deren Rckbezug auf das
aristotelische Politikverstndnis bis heute prsent ist und sich im alltglichen Sprachgebrauch widerspiegelt, indem privat meist in Opposition zu
ffentlich verwendet wird.
Doch so eindeutig, wie es scheint, ist diese Trennung nicht. Sofern es sich
um die Privatsphre von Personen handelt, kann sie nicht nur Rumen oder
Orten zugeschrieben werden, sondern auch Handlungen, Situationen,
(mentalen) Zustnden (...) und Gegenstnden (Rssler 2001, S. 17). In
rumlicher Hinsicht kann man sich die Verwendungsweisen von ffentlich und privat wie die Schichten einer Zwiebel vorstellen. Im Innersten
liegt der Bereich der persnlichen (krperlichen) Intimitt und Privatheit,
demgegenber alles andere ffentlich ist. Die zweite Schicht ist die des
klassischen Privatbereichs: die Familie oder andere intime Beziehungen.
Reprsentiert wird die Privatsphre hier meist durch private Rume wie die
Wohnung. Bezogen auf Handlungen oder Entscheidungen kann man aber
auch in der ffentlichkeit privat sein: Ob ich zu einer Demonstration oder
in die Kirche gehe, ist ebenso meine Privatsache wie das Gesprch, das ich
mit einem Freund im Caf fhre. Privates Wissen bzw. private Informationen knnen z. B. meine politische Einstellung, mein Gesundheitszustand
oder meine Partnerschaft sein. Das heit: Privat knnen sowohl Rume,
Handlungen und Verhaltensweisen sowie ein bestimmtes Wissen sein.
Zusammenfassend ist hinsichtlich der beschriebenen Entwicklungen und
Herausforderungen fr die Privatsphre in einer digitalen, vernetzten Welt
fr das weitere Verstndnis eine Definition von Beate Rssler (2001) hilfreich: als privat gilt etwas dann, wenn man selbst den Zugang zu diesem
etwas kontrollieren kann (S. 23). Die Kontrolle bezieht sich hierbei nicht
nur auf das Rumlich-Krperliche, sondern ist auch metaphorisch gemeint
und lsst sich daher sehr gut auf Informationen anwenden. Privatheit ist
zu verstehen in dem Sinn, dass ich Kontrolle darber habe, wer welchen
20
Wissenszugang zu mir hat, also wer welche (relevanten) Daten ber mich
wei; und in dem Sinn, dass ich Kontrolle darber habe, welche Personen
Zugang oder Zutritt in Form von Mitsprache- oder Eingriffsmglichkeiten haben bei Entscheidungen, die fr mich relevant sind. (Rssler 2001,
S. 24.) Das bedeutet, man sollte selbstbestimmt darber entscheiden knnen, wer was wann und in welchem Zusammenhang ber einen wei.
5. Der Wert der Privatsphre

5.1 Funktionen
Wenngleich es zahlreiche Indizien fr eine Krise der Privatheit gibt, besteht in den Theorien des Privaten weitgehend Konsens darber, Privatheit als Wert und kulturelle Errungenschaft einzustufen, da sie eng mit dem
Menschenbild der Moderne eines autonomen, freien und gleichberechtigten
Subjekts verschmolzen ist. So meint der Informationsethiker Kuhlen, dass
trotz vorhandener Relativierungstendenzen der Wert der Privatheit weiterhin sehr hoch eingeschtzt wird und gar als Menschenrecht gilt: Privatheit
gehrt zweifellos zu den Menschenrechten, zum kodifizierten Bestand der
grundlegenden Rechte und Freiheiten aller Menschen. (Kuhlen 2004, S.
193)
Fr Rssler (2001) und viele andere3 stellt die Privatheit einen instrumentellen Wert dar, der notwendige Voraussetzung fr und Ausdruck von Autonomie ist. Wenn es zu einer Relativierung der Privatheit kme, indem
sich das Selbstverstndnis von Personen hinsichtlich der Relevanz und
Schutzwrdigkeit der Privatheit ndere, wrde dies nach Rsslers Einschtzung auch das Fundament unserer Demokratie betreffen: Dies trifft dann
nicht nur die Idee eines gelungenen selbstbestimmten Lebens, sondern
auch die Idee der liberalen Demokratie: die nmlich auf autonome und sich
ihrer Autonomie bewusste und diese schtzende Subjekte angewiesen ist.
(Rssler 2001, S. 218)
Die Privatsphre hat nach Alan F. Westin (1967) vier zentrale Funktionen,
die auch heute noch als gltig erachtet werden knnen (vgl. Abb. 1).
Hierzu zhlen etwa Nissenbaum (2010), van den Hoven (2008, S. 302) und Nagenborg (2005,
S. 65-72).
21
Abb. 1: Funktionen der Privatheit nach Westin
5.2 Gesetzlicher Schutz der Privatsphre

Die Bedeutung der Privatsphre fr eine liberal-demokratische Gesellschaft zeigt sich auch in ihren Gesetzen. In Deutschland ist der Schutz der
Privatsphre ein Grundrecht und wird im Grundgesetz aus dem allgemeinen Persnlichkeitsrecht (Art. 2 Abs. 1 i.V.m. Art. 1 Abs. 1 GG), dem Recht
auf Achtung und freie Entfaltung der Persnlichkeit, abgeleitet. Dem Einzelnen soll dadurch ein geschtzter Bereich verbleiben, in dem er sich frei
und ungezwungen verhalten kann, ohne beobachtet oder abgehrt zu werden. Konkretisiert wird dies z. B. durch das Recht auf die Unverletzlichkeit
der Wohnung (Art. 13 GG) und das Brief- und Fernmeldegeheimnis (Art.
10 GG). Auch die anderen Individualgrundrechte schtzen immer auch die
Privatheit bzw. erfordern vice versa ein grundlegendes Recht auf eine Privatsphre: z. B. das Recht auf freie Meinungsuerung (Art. 5 GG), die
Glaubensfreiheit (Art. 4 GG), die Versammlungsfreiheit (Art. 8 GG), der
Schutz der Familie (Art. 6 GG) oder die Berufswahl nach eigenen Vorstellungen (Art. 12 GG).
Im Verlauf der Zeit hat das allgemeine Persnlichkeitsrecht in der Rechtsprechung des Bundesverfassungsgerichts eine Reihe speziellerer Ausprgungen erfahren insbesondere im Hinblick auf die modernen Informationstechniken. So hat das Gericht aus dem allgemeinen Persnlichkeitsrecht
in seinem Volkszhlungs-Urteil (1983) das sog. Recht auf informationelle
Selbstbestimmung entwickelt, in seinem Urteil zur Online-Durchsuchung
22
(2008) dann schlielich auch das Grundrecht auf Gewhrleistung der Vertraulichkeit und Integritt informationstechnischer Systeme.
Das Recht auf informationelle Selbstbestimmung ist das Recht des Einzelnen, grundstzlich selbst ber die Preisgabe und Verwendung seiner personenbezogenen Daten zu bestimmen also ein Grundrecht auf Datenschutz.
Personenbezogene Daten sind Daten, die eindeutig einer bestimmten natrlichen Person zugeordnet sind bzw. werden knnen. Das knnen sowohl
krperliche Merkmale (Augenfarbe, Gre etc.), Daten wie Geburtsdatum,
Kontonummer, Sozialversicherungsnummer, Kfz-Kennzeichen etc. als
auch Informationen sein, die einen Bezug zwischen der Person und einer
Sache, einer anderen Person, einem Ereignis oder einem Sachverhalt herstellen. Letztere knnen also Meinungen, Gefhle, Einstellungen oder Aussagen ber die Beziehungen zu anderen Menschen sein.
Begrndet wird das Recht auf informationelle Selbstbestimmung damit, dass
durch die Bedingungen der modernen Datenverarbeitung die Selbstbestimmung bei der freien Entfaltung der Persnlichkeit gefhrdet werde. Wer nicht
wisse oder beeinflussen knne, welche Informationen bezglich seines Verhaltens gespeichert und bevorratet werden, werde aus Vorsicht sein Verhalten
anpassen. Man nennt dies Chilling Effects: vorauseilendes, selbstbeschrnkendes Handeln aus Angst vor mglichen Folgen. Dies beeintrchtigt nicht
nur die individuelle Handlungsfreiheit, sondern auch das Gemeinwohl, da ein
freiheitlich demokratisches Gemeinwesen der selbstbestimmten Mitwirkung
seiner Brger bedarf. Hier zeigt sich der enge Zusammenhang zwischen Daten- bzw. Privatsphrenschutz und Demokratie.
5.3 Ethische Grnde fr Privatheit

Van den Hoven (2010) nennt vier moralische Grnde fr den Schutz persnlicher Daten:
1. die Schdigung durch Informationen (information-based harm),
2. die informationelle Ungleichheit (informational inequality),
3. die informationelle Ungerechtigkeit (informational injustice) sowie
4. die moralische Autonomie (moral autonomy) und Identifikation
(moral identification).
23
Schdigung durch Informationen
So geht er davon aus, dass in der Informationsgesellschaft ein neues Verletzungsrisiko durch die Verfgbarkeit digitaler persnlicher Daten entstanden
sei. Als Gefahren beschreibt van den Hoven nicht nur kollektive Schden
(z. B. durch Cyberkriminalitt), sondern auch individuelle, wie Identittsdiebstahl, Betrug, ernste Reputationsschden (die z. B. die Karriere behindern) sowie Chancenminimierung (z. B. bezglich eines Jobs), die durch
die Klassifizierung identittsrelevanter Daten mglich geworden seien.
Informationelle Ungleichheit
Mit der zweiten moralischen Begrndung fr Privatheit Verhinderung
von informationeller Ungleichheit meint van den Hoven (2010, S. 313),
dass das Verhltnis zwischen Konsumenten und Anbietern nicht gleichberechtigt und fair gestaltet sei, da erstere nicht die Implikationen abschtzen
knnten, wenn sie einen Vertrag zur Nutzung identittsrelevanter Daten abschlieen wrden. Deshalb fordert er Waffengleichheit, Transparenz und einen fairen Markt fr persnliche Daten. Er geht davon aus, dass die Nutzer
nicht grundstzlich gegen eine kommerzielle Verwendung ihrer Daten sind,
allerdings sollte es faire Regeln fr die Nutzung personenbezogener Daten
geben. Daraus lassen sich einfache Forderungen bspw. fr die Anbieter Sozialer Netzwerke wie Facebook ableiten: Sie mssten den Nutzern jederzeit
auf Anfrage und unkompliziert mitteilen, welche Daten erhoben, weiter
verarbeitet und an Dritte weitergegeben worden sind, sowie verstndlich
erklren, in was die Nutzer konkret einwilligen, wenn sie den AGBs der
Anbieter zustimmen. Es bedarf also einer Quid-pro-quo-Transparenz.
Informationelle Ungerechtigkeit
Die dritte Begrndung Verhinderung informationeller Ungerechtigkeit
leitet van den Hoven von Walzers Theorie der Sphren der Gerechtigkeit
(2006, i. Orig. 1983) ab, wonach soziale Gter nach gerechten Prinzipien
zu verteilen sind und Grenzen bestimmter Sphren als Blockaden fungieren sollen (z. B. die zwischen der Geldsphre und der politischen Sphre)
(ebd.: S. 157-161): Kein soziales Gut X sollte ungeachtet seiner Bedeutung an Mnner und Frauen, die im Besitz eines anderen Gutes Y sind,
einzig und allein deshalb verteilt werden, weil sie dieses Y besitzen. Fr
van den Hoven (1999: 143-144) sind Informationen als soziale Gter zu
24
verstehen. Er fordert in Anlehnung an Walzers Theorie der Gerechtigkeit,
dass der Informationsaustausch zwischen den Sphren der Gesellschaft (z.
B. medizinische, rechtliche, politische, kommerzielle, familire etc.) zu
blockieren sei und die Informationen innerhalb einer Sphre versiegelt und
nicht miteinander vermischt werden sollten. Informationelle Ungerechtigkeit entstnde demnach, wenn die Grenzen der Sphren und des Zugangs
nicht respektiert wrden.
Autonomie
Das vierte moralische Argument fr den Schutz der Privatheit moralische
Autonomie zu sichern bedeutet im Sinne van den Hovens (2010, S. 317),
selbst darber bestimmen zu knnen, wie man sich moralisch definiert und
darstellt, ohne dem Normativittsdruck der Anderen zu unterliegen. Um die
moralische Autonomie des Subjekts zu garantieren, mssten die Versuche
der Anderen (z. B. der Anbieter oder andere Netzwerknutzer), das Profil
und die Identitt des Subjekts mittels Stereotypisierung sowie Tools und
Techniken des Identittsmanagements zu definieren, eingeschrnkt werden.
Der Verlust moralischer Autonomie knne zur Beschdigung der eigenen
Identitt fhren, wenn die Fhigkeit und das Bedrfnis, Kontrolle ber die
Selbstdarstellung zu haben, durch die Verffentlichung privater Daten beeintrchtigt werde.
Des Weiteren wrde durch die Erfassung identittsrelevanter Daten eine
inadquate moralische Identifizierung (moral identification) der Nutzer
erfolgen, da die Komplexitt moralischer Einstellungen und Haltungen
nicht in statistical terms erfasst werden knne. Ebenso wrde die digitale Datenerfassung nicht die dynamische Entwicklung der eigenen moralischen Biografie bercksichtigen und dem gerecht werden, was eine Person
ausmache. (Vgl. ebd., S. 319).
Selbstbestimmtes Identittsmanagement
Zu den bisher aufgefhrten Grnden lsst sich noch ein weiterer ergnzen: das Recht auf ein selbstbestimmtes Identittsmanagement, das eng
mit Rsslers Autonomie-Konzept und van den Hovens Idee einer sich entwickelnden moralischen Biografie verbunden ist. Das Bedrfnis, selbst
bestimmen zu drfen, welche biografischen Ereignisse man Anderen zur
25
moralischen Beurteilung zugnglich machen mchte, beruht auf der Idee,
frei entscheiden zu knnen, welche Lebensentwrfe, Rollen und Werte als
die richtigen erkannt werden. Dies kann als das Recht auf Lebensexperimente (vgl. Berlin 2006/1958 und Mill 2010/1859) beschrieben werden.
Auch die in der antiken Mythologie beschriebene Funktion des Lethe
Strom des Vergessenheit, aus welchem die Seelen tranken, wenn sie in das
Elysium eintraten (Vollmer 1874) stellt eine passenden Metapher fr den
Sinn, den das Lschen der Erinnerung von berstandenem haben kann, dar.
Aufgrund der typischen Merkmale von Daten Langlebigkeit, Durchsuchbarkeit, Reproduzierbarkeit und Skalierbarkeit ist alles, was jemand in
seinem Leben zum Zeitpunkt t1 verffentlicht hat, auch noch zu einem
spteren Zeitpunkt t2 auffindbar, so dass im Grunde Vergangenes und Gegenwrtiges synchronisiert wird. Sich persnlich zu entwickeln heit, auch
Fehler zu machen und entscheiden zu drfen, inwieweit diese Anderen zur
Beurteilung offenbart oder verheimlicht werden sollen. Gerade in der Jugendphase ist es wichtig, seine Grenzen auszuloten, sich zu orientieren und
Rollen auszuprobieren. Was Jugendliche in dieser Phase uern und auf ihre
Profilseite stellen, kann mglicherweise ein paar Jahre spter (oder auch
schon frher) nicht mehr ihrer Lebensauffassung und ihrem Wertesystem
entsprechen. Nutzern das Recht auf Vergessenwerden und selbstbestimmte
Erinnerung zu nehmen, heit, sie in ihrer Rollenfindung und moralischen
Entwicklung zu behindern.
Normierung und Selbstzensur
Wie bereits im Volkszhlungsurteil erwhnt wurde, kann die Tatsache der
stndigen Datenerfassung Menschen dazu veranlassen, sich in ihrem Verhalten einzuschrnken, nicht aufzufallen bzw. sich an vermeintlich Normatives zu halten: Wer unsicher ist, ob abweichende Verhaltensweisen
jederzeit notiert und als Information dauerhaft gespeichert, verwendet oder
weitergegeben werden, wird versuchen, nicht durch solche Verhaltensweisen aufzufallen. Sich nur stromlinienfrmig zu verhalten und zu uern
bzw. die eigene Meinung zu verschweigen oder gar den Kontakt zu Menschen unterbinden, die sich politisch kritisch uern, htte fatale Folgen
fr eine auf Meinungsfreiheit und Autonomie begrndete Demokratie. Es
wrde sich damit im digitalen Zeitalter eine selbstzensorische Schweigespirale in Gang setzen.
26
6. Drei-Punkte-Programm
Um eine Balance zwischen den Errungenschaften der Digitalisierung und
dem Schutz der Privatsphre also ein gelingendes Leben im digitalen
Zeitalter zu ermglichen, wre ein Drei-Punkte-Programm ntig, das hier
als ethische Handlungsempfehlung vorgeschlagen wird:
1. Privacy Literacy
Das Verstndnis fr die Bedeutung der Privatsphre und ihre Wertschtzung ist im Bildungssystem (Schule, Hochschule etc.) und im
ffentlichen Diskurs nachhaltig zu verankern. Im Wesentlichen geht
es darum, die hufig geuerte Meinung Ich hab ja nichts zu verbergen als hoch riskant zu outen. In summa knnen folgende Fhigkeiten fr eine digitale Privatheitskompetenz (privacy literacy)
stehen: a) die Reflexionsfhigkeit, warum private Daten als schtzenswert einzustufen sind (ethische Kompetenz), b) das Wissen, wer
private Daten zu welchem Zweck erhebt, verarbeitet und weitergibt
(strukturelle Kompetenz), c) die Abschtzung der Folgen, die sich
aus der Verffentlichung privater Daten ergeben knnten (Risikokompetenz) und d) das Wissen ber Datenrichtlinien und mgliche
Schutzmanahmen (rechtliche und technische Kompetenz).
2. Big-Data-Kodex
Grundstzlich sind Datenstze weder gut noch schlecht. Angesichts
der derzeitigen Entwicklung der digitalen Vernetzungs-, Sicherheitsund berwachungstechnologien ist allerdings erkennbar, dass Big
Data vor allem Big Power und Big Money bedeutet. Unternehmen,
Staat und ffentliche Organisationen sollten sich dazu verpflichten, bei der Datenerhebung den Grundstzen Verhltnismigkeit
(Zweckbindung), Informationsgleichheit und Informationsgerechtigkeit soweit als mglich gerecht zu werden. Ebenso sollte transparent gemacht werden, welche Algorithmen und Parameter zur Anwendung kommen (Bewusstsein ber Selektivitt) und die Auswahl
und Qualitt der Dateneingabe () stndig geprft und validiert
werden (vgl. European Group on Ethics in Science and New Technologies to the European Commission (EGE) 2014, S. 158).
3. Privacy by Design
Bereits bei der Entwicklung von neuen Technologien, Produkten
und Vernetzungssystemen sollte eine wesentliche Anforderung sein,
den Umfang der verarbeiteten schtzenswerten Daten zu minimie-
27
ren (Datensparsamkeit) und transparent zu machen, welche Daten
zu welchem Zweck (und Preis) erhoben und ggf. an Dritte weitergegeben werden. Ebenso sollte den Nutzern durch Voreinstellungen
ermglicht werden, sich auch ohne einschlgige IT-Kenntnisse weitgehend schtzen zu knnen (privacy by default). Hierfr msste eine
verstrkte ethische Sensibilisierung der Entwickler erfolgen, auch
schon in der Ausbildung. Das Triple-I-Konzept Informationsgerechtigkeit, Informationsgleichheit und informationelle Autonomie
sollte als kategorischer Imperativ der Privatsphre fr Unternehmen und staatliche Einrichtungen eine Art Leitbildfunktion erhalten.
Literatur
Boyd, Danah (2008): Taken Out of Context: American Teen Sociality in
Networked Publics. Dissertation, University of California, Berkeley.
Online: www.danah.org/papers/TakenOutOf Context.pdf.
European Group on Ethics in Science and New Technologies to
the European Commission (EGE) (2014): Ethics of Security and
Surveillance Technologies. Opinion No 28, 20/05/2014.
Google Inc. (2013): Stellungnahme der Google Inc. In: Deutscher
Bundestag (Hrsg.): Dreizehnter Zwischenbericht der EnqueteKommission Internet und digitale Gesellschaft (Drucksache 17/12542
vom 19.03.2013), S. 147-161. Im Internet: http://webarchiv.bundestag.
de/cgi/show.php?fileToLoad=2944&id=1223.
Imhof, Kurt (1998): Die Verankerung der Utopie herrschaftsemanzipierten
Raisonnements im Dualismus ffentlichkeit und Privatheit. Einfhrung.
In: Ders.; Schulz, Peter (Hrsg.): Die Verffentlichung des Privaten Die
Privatisierung des ffentlichen. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher
Verlag, S. 15-24.
Kant, Immanuel (1786/1999): Grundlegung zur Metaphysik der Sitte. Mit
einer Einl. hrsg. von Bernd Kraft und Dieter Schnecker. Hamburg:
Meiner.
Kluemper, Donald H.; Rosen, Peter A.; Mossholder, Kevin W. (2012):
Social networking websites, personality ratings, and the organizational
context: More than meets the eye? Journal of Applied Social Psychology,
42, 1143-1172.
28
Kuhlen, Rainer (2004): Informationsethik. Konstanz: UVK
Verlagsgesellschaft.
Nagenborg, Michael (2005): Das Private unter den Rahmenbedingungen
der IuK-Technologie. Ein Beitrag zur Informationsethik. Studien zur
Wissensordnung, Bd. 3. Wiesbaden: VS Verlag fr Sozialwissenschaften.
Nissenbaum, Helene (2010): Privacy in Context. Technology, Policy,
and the Integration of Social Life. Stanford, California: Stanford Law
Books.
Rssler, Beate (2001): Der Wert des Privaten. Frankfurt am Main:
Suhrkamp Verlag.
Seubert, Harald (2011): Privatsphre. In: Stoecker, Ralf; Neuhauser,
Christian; Raters, Marie-Luise (Hrsg.): Handbuch Angewandte Ethik.
Stuttgart, Weimar: Verlag J. Metzler, S. 219-222.
van den Hoven, Jeroen (2010): Information Technolog y, Privacy, and
the Protection of Personal Data. In: Ders.: Weckert, John (Hrsg.):
Information Technology and Moral Philosophy. Cambridge: University
Press, S. 301-321.
Walzer, Michael (2006): Sphren der Gerechtigkeit. Ein Pldoyer fr
Pluralitt und Gleichheit. Frankfurt: Campus.
Westin, Alan F. (1967): Privacy and Freedom. New York: Atheneum.
29
Radikale Automation von Wissensarbeit

durch kognitive Computer wirft unbequeme
Fragen auf
Stefan Holtel, Querdenker fr Wissensarbeit,
brightONE GmbH1
Abstract. Computer steigern die Effizienz der Denkarbeit, sie machen
den Wissensarbeiter besser und schneller. Anfangs rackerten sie als
Rechenknechte, bald werden ihre kognitiven Fhigkeiten allerdings
die der meisten Menschen weit bersteigen. Seit dem Einzug von
Big Data in die Computerwelt prognostiziert Software zuverlssig
Brsenkurse, sagt przise Konsumverhalten voraus oder verhilft
Firmenlenkern zu plausiblen Strategien. Eine neue ra sogenannter
kognitiver Computer tritt an, die rudimentren Denkfhigkeiten
aller bis heute gebauten Maschinen zu bertrumpfen. Statt Computer
zu bedienen, werden Benutzer zunehmend menschenhnliche Dialoge
mit ihren kognitiven Assistenten fhren mssen. Damit tauchen neue
Fragen: Wie weit wollen wir diesen Maschinen vertrauen? Knnen
wir mit den Resultaten ihrer Algorithmen berhaupt umgehen?
Und wer beantwortet Fragen, die ber reine Zahlenrechnerei
hinausgehen? Kurzum: Wie verndern kognitive Systeme die
Wissensarbeit, wie wir sie heute kennen? An Beispielen zeigen wir,
dass bereits heute verfgbare Werkzeuge solche Fragen aufwerfen.
Wir sollten uns deshalb auch heute um Antworten bemhen - bevor
das die Denkmaschinen fr uns tun.
1. Einfhrung
Am 14. Februar 2011 zerplatzte eine weiterer Ballon menschlicher Hybris:
Zwei Menschen gaben sich in der TV-Quizshow Jeopardy! einer Rechenmaschine von der Gre einer Garage geschlagen (Baker 2011). Mit dem
Satz I, for one, welcome our new computer overlords verneigte sich der
Verlierer Ken Jennings vor Watson. Diese Maschine hatte der Compu Erika-Mann-Strae 21; 80636 Mnchen; E-Mail: stefan.holtel@brightone.de,
Tel.: +49 172 849 63 47
30
terpionier IBM mehrere Jahre auf diesen Triumpf hin optimiert (DNews
Editors 2011). Die Maschine hatte die beiden besten menschlichen Gegner
vernichtend geschlagen.
Sie trumpfte dafr auf mit enzyklopdischem Wissen, verstand natrliche
Sprache, erkannte subtile Anspielungen und entschlsselte sogar Wortspiele. Ihre Antworten lieferte sie in maximal drei Sekunden. War sie sich nicht
sicher, blieb sie lieber stumm (Gliozzo 2011: 48).
Drei Jahre spter schrumpft die Technik von Watson auf drei Pizzakartons
und bereitet sich auf den Ernstfall vor. Whrend das Ratespiel lediglich als
publikumswirksame Inszenierung galt, steht Watson nun vor dem Alltagsgebrauch in Versandhandel und im Kundendienst, vor Krankenbetten und
hinter Bankschaltern. IBM erfand mit Watson einen Markt, den es bisher
nicht gegeben hatte. Das Unternehmen lutete nach eigenem Bekunden die
ra sogenannter kognitiver Rechner ein (IBM 2013a), einer Klasse digitaler Maschinen, die sehr komplexe Denkaufgaben lsen, an denen die
Formeln eines Taschenrechner oder die Algorithmen in einer Tabellenkalkulation scheitern wrden.
Woran messen wir, was komplexe Denkarbeit ist? Und wie sollte dem Wissensarbeiter dabei ein kognitiver Rechner zur Seite stehen?
2. Wie erklrt man Kopfarbeit?

Ein seit Dekaden verbreitetes und akzeptiertes Modell fr das Beschreiben und Verstehen menschlicher Denkfhigkeiten liefert die sogenannte
Bloom Taxonomie (Bloom 1956). Ausgangspunkt ihrer Geburt war die
Frage, welche Lernziele Schler und Studenten auf welche Weise erreichen knnten und sollten. Bloom et al. isolierten dafr sechs abgrenzbare Denkstile, die aufeinander aufbauen und die der Reihe nach erworben
werden mssten: Wissen, Verstehen, Anwenden, Analysieren, Synthese und
Beurteilen (Derungs 2004). Eine Pyramide von niederen zu hheren
Denkstilen beschreibt diesen Zusammenhang (siehe Abb 1). Eine Revision
dieser Denkstile durch Anderson und Krathwohl ergab hnliche Begriffe,
nmlich: Erinnern, Verstehen, Anwenden, Analysieren, Evaluieren und
Gestalten (Anderson und Krathwohl 2001).
31
Abb. 1: Die Pyramide kognitiver Denkstile nach Bloom (Bloom 1956)
Im Verstndnis von Bloom wre gute Wissensarbeit also geprgt durch das
Beherrschen mglichst vieler kognitiver Denkstile (Bereiter und Scardamalia 2005), und auerdem der Fhigkeit, mhelos zwischen ihnen wechseln
zu knnen.
Damit stellt sich umgekehrt die Frage: Wenn die Bloom Taxonomie alle
Denkaktivitten eines Wissensarbeiters umfassend beschreibt, welche Stufen der Bloom Taxonomie werden dann durch welche digitalen Werkzeuge
besonders untersttzt (Holtel 2013)? Churches hat das beispielhaft fr digitale Dienste wie Wikis, Blogs oder Suchmaschinen durchdekliniert (Churches 2009a, 2009b). Penney hat hnlich versucht, eine Reihe verschiedenster Internetdienste im Bloom-Universum zu verorten (siehe Abb 2).
Abb. 2: Blooms digitale Taxonomie nach Penney (Penney 2012)
32
Es liegt also nahe, die Idee der digitalen Bloom Taxonomie auf jede Art von
Denkwerkzeugen auszudehnen, und insbesondere auf solche, die hhere
Denkstile der Bloom Taxonomie beherrschen: kognitive Computer.
3. Die Rolle kognitiver Werkzeuge fr die Kopfarbeit

Reine Wissensarbeit unterscheidet sich in verschiedenen Aspekten deutlich
von manueller Arbeit (Holtel 2013). So ist es beispielsweise schwierig, die
Leistung von Wissensarbeitern direkt zu vergleichen oder den Fortschritt
oder die Resultate ihrer Arbeit eindeutig abzugrenzen (Resch 1988).
Doch unabhngig von den Besonderheiten von Wissensarbeit gilt: wenn digitale Werkzeuge dem Wissensarbeiter typische kognitive Aktivitten wie
Notizen erinnern, Rechenformel anwenden oder Schlussfolgerung
ziehen abnehmen oder erleichtern knnen, dann sollten sie zweifelsohne
die Kopfarbeit beschleunigen und verbessern.
Und hier zeigt sich die Besonderheit kognitiver Systeme zu bisherigen digitalen Diensten: Im Gegensatz zu den in Abb. 2 aufgelisteten Werkzeugen
spielt IBM Watson auf der gesamten Klaviatur der Bloom Taxonomie
(High 2012a, 2012b). Kognitive Computer beherrschen die Kompetenzen
Wissen, Verstehen, Anwenden, Analysieren, Synthese und Beurteilen gleichermaen.
Wren aber Werkzeuge mit derartigen Fhigkeiten dasselbe wie ein Taschenrechner, ein Wiki oder eine Tabellenkalkulation? Vermutlich nicht.
Auf was sollten wir uns also vielleicht besser schon heute vorbereiten?
4. Unbequeme Fragen an kognitive Computer

Heute begegnen wir bereits den Vorboten dieser kognitiven Werkzeuge.
Subtil haben sich digitale Helfer auf dem Smartphone (Apps), dem Notebook (Widgets) und in Browsern (Extensions) eingenistet. Und wie beilufig erweitern sie unsere Denkfhigkeiten wie Erinnern (z.B. Google Alert),
Anwenden (z.B. Calculator.net) oder Analysieren (z.B. mint.com).
Auf der anderen Seite existieren bereits Software-Systeme, die auf der Klaviatur der Bloomschen Taxonomie berraschend hilfreiche Dienste komponieren oder in Kombination mit Menschen Denkaufgaben lsen, mit denen
sowohl Menschen wie auch Maschinen alleine berfordert wren (z.B. Aufgaben fr Amazon Mechanical Turk).
33
In jedem dieser Flle tritt maschinelle Intelligenz in einen kognitiven Dialog mit Menschen, und die Werkzeuge beeinflussen damit immer fter
menschliche Entscheidungen - und das oft unbemerkt. Damit stellen sich
schon heute Fragen, die wir dringend beanworten mssen, bevor uns die
Kontrolle entgleitet ber unsere digitalen Assistenten.
Im Folgenden zeigen wir, welche Herausforderungen sich vor uns auftrmen werden, sobald kognitive Rechner unseren Arbeits- und Alltag durchdringen und beherrschen.
4.1. Brauchen wir neue Denkkompetenzen?

Der Gebrauch kognitiver Systeme wird dazu fhren, dass Wissensarbeiter
hhere Stufen der Bloom Taxonomie erklimmen mssen. Sonst werden sie
den Maschinen nicht mehr Paroli bieten knnen. So werden Benutzer etwa
die Gesetze der Wahrscheinlichkeitstheorie und Statistik verinnerlichen
mssen, um die Resultate kognitiver Maschinen richtig einordnen zu knnen. Und dieses Wissen fehlt heute. Zahlreiche Experimente belegen bspw.,
dass Menschen oft nicht rational entscheiden (Kahneman 2008, 2012). So
gibt es etwa eine mathematisch exakte Lsung, um fr eine ausgeschriebene Arbeitsstelle den bestmglichen Kandidaten zu finden (Ferguson 1989),
aber sie wird nicht genutzt.
Kognitive Computer werden Resultate liefern, die Menschen mit ihren
heutigen Denkfhigkeiten nicht mehr unbedingt werden verwerten knnen.
Zwei Beispiele sollen das illustrieren:
Das Programm Mail Next ist angetreten, das Abarbeiten der EmailPost zu beschleunigen. Es empfiehlt dem Benutzer eine Reihenfolge der Abarbeitung (Nicastro 2014). Sind aber die Regeln dafr dem
Benutzer transparent? Kann der Benutzer sie verstehen, hinterfragen
und ggf. ndern? Und woher erfhrt Mail Next, wenn sich Prioritten
ndern, die sich gar nicht im Postkorb widerspiegeln?
IBM Watson Debater ist eine Software, um Argumente fr oder
gegen einen Standpunkt aufzubereiten und abzuwgen und konnte
bereits eindrucksvoll seine Fhigkeiten unter Beweis stellen (Mejias
2014). Allerdings prjudizieren Datenquellen und Algorithmen die
Resultate, auf denen dann die Schlussfolgerungen von Menschen beruhen: Wie also verndert sich Wissensarbeit, wenn Entscheidungen
der Menschen auf einer vordergrndig vollstndigen Recherche der
Maschinen fuen?
34
Auch zeigen viele Untersuchungen, dass Menschen berfordert sind, sinnvoll aus einer Vielzahl von Alternativen auszuwhlen (Schwartz 2004).
Aber genau die produziert ein kognitiver Computer unentwegt. Er agiert
wie eine Ergebnispumpe (outcome pump), die mglicherweise eine groe Anzahl von Lsungen bereithlt, von denen aber nur wenige dem Problemkontext angemessen sein werden (Muehlhauser 2013).
Wenn die Anzahl an Alternativen zu gro wird, greifen Menschen auf Daumenregeln (Heuristiken) zurck und liegen dabei in vielen Fllen richtig
(Gigerenzer und Goldstein 1996). Wie also werden Menschen mit Maschinen umgehen, die ihnen zwar eine Menge plausibler Lsungen anbieten,
aber der Intuition und den Heuristiken des Entscheiders widersprechen?
4.2. berlassen wir kognitiven Computern letzte Entscheidungen?

Kognitive Werkzeuge werden sich direkt in Klrungsprozesse einmischen,
die bisher dem direkten Austausch zwischen Menschen vorbehalten waren. In Zukunft herrscht kein Mangel mehr an rational errechenbaren Alternativen, Maschinen werden permanent weit mehr produzieren als uns
lieb sind. Und sie werden sich damit unmittelbar in Entscheidungsdiskurse
einmischen. Drei Beispiele zeigen, in welches Problemgemenge wir hineinschlittern:
Der IBM Watson Oncology Diagnosis and Treatment Advisor soll
die przise Diagnose seltener Krebsarten verbessern (IBM 2013b).
Knnte der Onkologe aber einem Therapievorschlag des vermeintlich
besseren kognitiven Rechners wirklich widersprechen, selbst wenn er
eine plausible Alternative vorzuweisen htte? Aber auch: Wer verantwortet das Wohl des Patienten, wenn die durch Algorithmen gefundene Therapie nicht anschlgt und der menschliche Experte die bessere
Wahl verworfen htte?
Krzlich berief eine Venture Capital-Firma ein Programm namens
Vital als sechstes Mitglied in den Vorstand (Wile 2014). Das Votum des Algorithmus soll zuknftig gleichberechtigt ber Investitionen entscheiden. Was genau bedeutet das aber in der Praxis? Wrden
sich die Vorstandsmitglieder im Zweifel ber die Empfehlungen von
Vital hinwegsetzen?
35
Die IBM Watson C-Suite Advisor ist ein weiterer Versuch, die Fhigkeiten der Watson-Technologie fr die Wissensarbeit zu nutzen
(Simonite 2014). Schon frher hatte IBM sich damit beschftigt, die
Effizienz und Effektivitt von Besprechungen zu verbessern (Potamianos 2006). Nun soll Watson als allgegenwrtiger Beobachter im
Hintergrund dem Diskurs der Menschen folgen und als hilfreicher
Assistent Fakten liefern, um die Qualitt von Entscheidungen zu erhhen. Welche Rolle spielt die Software dann aber in Besprechungen
und vor wichtigen Entscheidungen? Welches Gewicht haben die gelieferten Analysen?
Diese wenigen Beispiele skizzieren bereits Fragen, denen wir uns unweigerlich stellen mssen. Und es zeigt sich, dass zumindest die Anbieter derartiger Lsungen bereits ber die Konsequenzen nachdenken.
Die Bedienungsbestimmungen des von Microsoft ins Rennen geschickten
Assistenten Cortana beinhalten eine wichtige Einschrnkung. Das Unternehmen entledigt sich jeder Haftung fr Schden, die sich aus der Benutzung vonn Cortana ergeben (Orlowski 2014) (siehe Abb. 3). Warum sollten
Menschen aber Cortana einerseits die Spuren ihres digitalen Lebens anvertrauen, dann aber ihre Empfehlungen ablehnen, weil der Hersteller schlau
genug ist, keine Haftung fr Folgeschden bernehmen?
Abb. 3: Haftungsbeschrnkung bei Gebrauch von Microsoft Cortana

(Orlowski 2014)
36
An diesen wenigen Beispielen zeigt sich: Wir werden mit dem Eindringen
kognitiver Maschinen in den Arbeitsalltag der Denkarbeiter gezwungen
sein, uns zu entscheiden: ob und wie wir auf sie hren und ihnen vertrauen und ob wir die durch sie initiierten Konsequenzen tragen knnen und
wollen.
4.3. Brauchen kognitive Maschinen Nachhilfe in Ethik?

Kognitive Intelligenz reicht nicht aus, um abgewogene Entscheidungen zu
treffen. Wissensarbeiter werden durch kognitive Systeme immer fter in
ethische Dilemmata schliddern, auf die keine Denkmaschine eine plausible
Antwort liefern kann. Mehrere Beispiele machen das deutlich:
Foursquare kndigte vor kurzem an, das bisherige Angebot sogenannter Check-Ins zu einem Empfehlungsdienst fr Essen weiterentwickeln zu wollen (Hamburger 2014). Dabei soll der Dienst die frugalen
Wnsche seines Anwenders erahnen und auf dazu passende Angebote
in seiner Umgebung hinweisen. Darf aber dieser Dienst das ggf. ungesunde Essverhalten eines Benutzers verstrken oder sollte er ihn
vielmehr nach dem neuesten Stand der Wissenschaft zu einem gesnderen Verhalten animieren?
Mit dem Programm Ember konnten Forscher der Virginia Tech
University durch die Analyse sozialer Medien politische Proteste, den
Ausbruch seltener Krankheiten oder Wahlergebnisse vorhersagen. Im
April 2014 wurden fr Lateinamerika algorithmisch 658 Vorhersagen
errechnet, die nach Aussagen der Forscher zu 99% eintraten (Demmitt 2014; Ramakrishnan, Butler und Muthiah 2014). Wie verndert
sich aber z.B. der politische Diskurs, wenn die Regierung przise voraussagen kann, wann und an welchem Ort Brgerproteste abzusehen
sein werden?
Im Jahr 2012 durchleuchtete die amerikanische Supermarktkette Target ihre Kundinnen nach Indizien, aus denen sie mit 87% Sicherheit
auf eine aktuelle Schwangerschaft schlieen konnte. Erst durch die
anschlieende Coupon-Flut erfuhr der Vater eines Teenagers, dass
seine Tochter schwanger war (Duhigg 2012). Darf ein Einzelhndler
durch Marketing derartige Situationen bewusst in Kauf nehmen?
Die Voraussage von Verbrechen ist eine Utopie, die in der ffentlichkeit durch den Science Fiction-Film Minority Report bekannt
37
wurde. In der Zwischenzeit gibt es allerdings weltweit Versuche, diese Idee in die Praxis umzusetzen. So bekam etwa Robert McDaniel
Besuch von der Polizei, weil er auf einer Liste der 400 wahrscheinlichsten zuknftigen (sic!) Straftter von Chicago gelandet war. Man
warnte ihn deshalb davor, Straftaten zu begehen (Stroud 2014). Wenn
aber Algorithmen und Wahrscheinlichkeiten bestimmen, wen Sicherheitskrfte fr gefhrlich halten, was sagt das aus ber Vorurteile und
sich selbst erfllende Prophezeiungen (Biselli 2014)?
Software liefert zwar in allen Fllen korrekte Lsungen fr die gestellten
Aufgaben. Es fehlen aber Antworten, fr die ein Verstndnis von kulturellen, soziologischen oder psychologischen Zusammenhngen von Nten
wre.
5. Ausblick
Diese wenigen Beispiele zeigen beispielhaft, dass wir das Verhltnis zwischen Menschen und Rechnern mit kognitiven Fhigkeiten grundlegend
neu bewerten werden mssen. Schon vor Jahrzehnten hat sich fr derartige Fragen der Forschungszweig der Techniksoziologie etabliert (Rammert
1993, 2000). Mit der Ankunft von kognitiven Systemen hinter Ladentischen, auf Brotischen und in Konferenzrumen sollten wir uns vermehrt
mit deren Forschungskorpus beschftigen, denn: Mit IBM Watson haben
wir die Bchse der Pandora geffnet, und wir werden sie aller Erfahrung
nach nicht mehr schlieen knnen. Deshalb sollten wir zumindest einige
Fragen ausreichend beantworten - bevor uns nur noch die Hoffnung bleibt.
6. Literatur
Anderson, Lorin W. und David R. Krathwohl. 2001. A Taxonomy for
learning, teaching, and assessing. A revision of Blooms taxonomy of
educational objectives, New York, London: Longman.
Baker, Stephen. 2011. Final Jeopardy. Man vs. machine and the quest to
know everything, Boston: Houghton Mifflin Harcourt.
Bereiter, Carl und Marlene Scardamalia. 2005. Beyond Blooms
Taxonomy: Rethinking Knowledge for the Knowledge Age. Pp. 5-22
in Fundamental Change, edited by M. Fullan: Springer Netherlands.
Biselli, Anna. 2014. How-To Analyze Everyone Teil IX: Predictive
38
Policing oder wenn Vorurteile Algorithmen fttern.: NETZPOLITIK.
ORG.
Bloom, Benjamin S., editor. 1956. Taxonomy of Educational Objectives:
The Classification of Educational Goals. Handbook 1: Cognitive
Domain, New York: Longmans, Green.
Churches, Andrew. 2009a. Blooms Digital Taxonomy Activity Analysis.
------. 2009b. Blooms Digitial Taxonomy.
Demmitt, Jacob. 2014. Virginia Tech teams computer program aims to
read the future.: The Roanoke Times.
Derungs, Willi. 2004. Taxonomie von Lernzielen im kognitiven Bereich.
Zrich: Zricher Hochschule der Knste.
DNews Editors. 2011. I, For One, Welcome Our New Computer
Overlords.: DNews.
Duhigg, Charles. February 16, 2012. How Companies Learn Your
Secrets. The New York times.
Ferguson, Thomas S. 1989. Who Solved the Secretary Problem?
Statistical Science 4:282289.
Gigerenzer, Gerd und Daniel G. Goldstein. 1996. Reasoning the Fast and
Frugal Way. Models of Bounded Rationality. Psychological Review
103:650669.
Gliozzo, Alfio M. 2011. Semantic Technologies in IBM Watson, Darmstadt.
Hamburger, Ellis. 2014. Foursquare 8.0 review: the ultimate foodfinder.: The Verge.
High, Rob. 2012a. The Era of Cognitive Systems: An Inside Look at IBM
Watson and How it Works.
------. December 13, 2012b. Transforming the Way Organizations Thinkg
with Cognitive Systems.
Holtel, Stefan. 2013. Von denkenden Wissensarbeitern und Werkzeugen
des Denkens. in Wissensmanagement und Social Media - Markterfolg
im Innovationswettbewerb. 15. Kongress fr Wissensmanagement und
Social Media, edited by T. Arns, J. Bentele, J. Niemeier, P. Schtt, und
M. Weber. Berlin: GITO mbh Verlag.
39
IBM. 14 Nov 2013a. IBM Watsons Next Venture: Fueling New Era of
Cognitive Apps Built in the Cloud by Developers, Armonk, New York.
------. January 2013b. Memorial Sloan-Kettering Cancer Center. IBM
Watson helps fight cancer with evidence-based diagnosis and treatment
suggestions.
Kahneman, Daniel, editor. 2008. Judgment under uncertainty. Heuristics
and biases, Cambridge: Cambridge Univ. Press.
------. 2012. Thinking, fast and slow, London: Penguin.
Mejias, Jordan. 26.6.2014. Mssen wir Angst vor Watson haben? IBMSupercomputer. Frankfurter Allgemeine Zeitung.
Muehlhauser, Luke. 2013. Facing the Intelligence Explosion: Machine
Intelligence Research Institute.
Nicastro, Dom. 2014. IBMs Mail Next: Original in the Social Business
Enterprise? #IBMConnect.: CMS Wire.
Orlowski, Andrew. 2014. Microsoft Cortana EULA contains the Greatest
Disclaimer of ALL TIME.
Penney, Samantha. 2012. Blooms Digital Taxonomy.
Potamianos, Gerasimos. 2006. Audio-Visual Technologies for Lecture
and Meeting Analysis inside Smart Rooms. in Conferences in Research
and Practice in Information Technology (CRPIT), edited by R. Goecke,
A. Robles-Kelly, and T. Caelli.
Ramakrishnan, Naren, Patrick Butler, und Sathappan Muthiah. 2014.
Beating the news with EMBERS: Forecasting Civil Unrest using
Open Source IndicatorsCheck.
Rammert, Werner. 1993. Technik aus soziologischer Perspektive, Opladen:
Westdt. Verl.
------. 2000. Technik aus soziologischer Perspektive ko, Opladen: Westdt.
Verl.
Resch, Martin. 1988. Die Handlungsregulation geistiger Arbeit.
Schriften zur Arbeitspsychologie 45.
Schwartz, Barry. 2004. The paradox of choice. Why more is less, New
York: Ecco.
40
Simonite, Tom. August 4, 2014. A Room Where Executives Go to Get
Help from IBMs Watson. MIT Technology Review.
Stroud, Matt. 2014. The minority report: Chicagos new police computer
predicts crimes, but is it racist? Chicago police say its computers can
tell who will be a violent criminal, but critics say its nothing more than
racial profiling.: The Verge.
Wile, Rob. 2014. A Venture Capital Firm Just Named An Algorithm To
Its Board of Directors - Heres What It Actually Does.
41
Leadership in vernetzten Unternehmen

- Anforderungen und Qualifizierungsangebote Maria Mller, Research Assistant, Medienzentrum der
Technische Universitt Dresden1; Dr. Peter Geiler, Social
Collaboration Consultant, Communardo Software GmbH2
Abstract. Der Beitrag richtet sich an Konferenzteilnehmende, die
vor der Situation stehen, demnchst Social Media fr die interne
Kommunikation und Zusammenarbeit einzufhren oder sich
bereits in der Pilotierung befinden und sich die Fragen stellen, wie
Fhrungskrfte in den Prozess eingebunden werden knnen und
welche Formen der Qualifizierung fr diese angemessen sind.
1. Motivation
Ein Erfolgsfaktor auf dem Weg hin zum vernetzten Unternehmen3 besteht
darin, den Vernderungsprozess ganzheitlich anzugehen. Neben der technischen Einfhrung einer Social-Collaboration-Plattform nehmen dabei vor
allem kulturelle Fragestellungen eine zentrale Rolle ein [Gei12], [Ric10].
Insbesondere Fhrungskrfte haben in diesem Zusammenhang eine hohe
Bedeutung, weil sie strategische, kulturelle und strukturelle Vernderungsprozesse als Multiplikatoren vorleben [Sat96], und als Vorbild Werte, Einstellungen sowie Verhaltensweisen im gesamten Unternehmen beeinflussen
[Dis00], [Kot96]. Bei der Einfhrung einer Social-Collaboration-Plattform
kommt es also mageblich darauf an, wie Fhrungskrfte dem Thema der
vernetzten Zusammenarbeit gegenberstehen, wie sie den Einfhrungsund Etablierungsprozess der Plattform begleiten und untersttzen, sowie
den eigenen Fhrungsstil entsprechend des Team- und Netzwerkgedankens
Strehlener Str. 22/24; 01069 Dresden; E-Mail: maria.mueller@tu-dresden.de,
Tel.: +49 351 46332670
2
Kleiststrae 10A; 01129 Dresden; E-Mail: peter.geissler@communardo.de,
Tel.: +49 351 83382273
3
Der Begriff vernetztes Unternehmen verweist auf einen tiefgreifenden und bleibenden Wandel, der alle Fachbereiche einer Organisation betrifft sowie die interdisziplinre, vernetzte
Zusammenarbeit aller Akteure ber Team-, Projekt- Unternehmens- oder sonstige Grenzen
hinweg [Ric14], fr die auch entsprechende soziale Technologien zum Einsatz kommen.
1
42
ausrichten. Richter und Zagst [RiZ14] konstatieren einen generellen Paradigmenwandel von Fhrung, der den Vernderungen von und den Anforderungen an Fhrung in vernetzten Unternehmen weitgehend entspricht.
Fhrungskrfte leben als Facilitator Werte und Einstellungen sowie die
Zusammenarbeit auf der Plattform im Unternehmen vor. Als Primus inter
pares sind Fhrungskrfte sowohl Dienstleister fr die Mitarbeiter, als
auch Chef. Als Virtual Leader fhren sie sowohl auf der realweltlichen,
als auch auf der virtuellen Ebene [RiZ14].
Eine zentrale Voraussetzung, um die mit dem Wandel hin zu einem vernetzten
Unternehmen verbundenen Anforderungen erfolgreich bewltigen zu knnen, besteht darin, Fhrungskrfte durch Untersttzungsangebote zu befhigen, den sich durch den Strukturwandel ndernden Anforderungen gerecht
zu werden und [...] somit die Sicherung der dauerhaften Unternehmensentwicklung zu untersttzen [Mue04]. Um den Prozess des Wandels zuknftig
besser gestalten zu knnen, sind folgende zwei Fragen von Interesse:
1. Welche Anforderungen werden an Fhrungskrfte in einem vernetzten Unternehmen gestellt?
2. Wie knnen Fhrungskrfte adquat untersttzt werden, um diesen
gerecht werden zu knnen?
Zur Beantwortung dieser Fragen wurden im Rahmen einer qualitativen
Studie zehn Fhrungskrfte aus vernetzten Unternehmen und Konzernen
bzw. solchen, die sich gerade auf dem Weg dahin befinden, befragt. Die
branchenbergreifende Befragung zielte darauf ab, das Verstndnis der
Fhrungskrfte zum vernetzten Unternehmen, ihr Verstndnis von
Fhrung in einem solchen Kontext, die an sie gestellten Anforderungen,
sowie die von ihnen wahrgenommenen Untersttzungsbedarfe und bestehenden Qualifizierungsangebote zu identifizieren. Bei den Interviews
handelte es sich um 20-30mintige Telefoninterviews, die transkribiert und
anschlieend ber eine qualitative Inhaltsanalyse ausgewertet wurden.
Im Folgenden werden ausgewhlte Ergebnisse der Untersuchung hinsichtlich der Untersttzungsangebote und bedarfe (Frage 2) vorgestellt.
In einem nchsten Schritt wird die Fhrungswerkstatt der Communardo
Software GmbH als mgliches Beispielformat zur Adressierung dieses Bedarfes beleuchtet.
43
2. Ergebnisse
In den Interviews wurden Prinzipien identifiziert, die die befragten Fhrungskrfte in einem vernetzten Unternehmen leben und fr Fhrung als
wichtig erachten. Darber hinaus wurden ihre Untersttzungserfahrungen
und -bedarfe in diesem Kontext herausgearbeitet. Im Folgenden werden
lediglich allgemeine Untersuchungsergebnisse bezglich der gewnschten
und notwendigen Untersttzung dargestellt.
2.1. Untersttzung von Fhrungskrften

Die aus den Interviews herausgefilterten Aussagen der befragten Frhungskrfte zu ihren Untersttzungserfahrungen und den von ihnen wahrgenommenen Bedarfen wurden zur besseren Darstellung und Abgrenzung den Bereichen non-formale und informelle Angebote4 zugeordnet. Die Befragten
schtzten das Lernen im Rahmen von Angeboten beider Bereiche in Bezug
auf die an sie gestellten Anforderungen in einem vernetzten Unternehmen,
als untersttzend ein (Tab. 1).
Non-formale Angebote sind institutionell zur Verfgung gestellte Untersttzungsangebote mit bestimmten (Lern-)Zielen. Ensprechende Angebote,
die von den Befragten genannt und dann diesem Bereich zugeordnet wurden, sind Workshops und Trainings. Gegenstand der Angebote knnen die
Vermittlung von technischen und kulturellen Aspekten sowie das sich Ausprobieren und Experimentieren in einem geschtzten Rahmen und einer
anschlieenden Diskussion und Reflexion sein. Auch professionelles Coaching oder die Untersttzung bei der Teamentwicklung werden als hilfreich
eingeschtzt. Darber hinaus wurden Selbstlernangebote bspw. in Form
von Video-Tutorials oder Best Practice-Sammlungen genannt.
Informelle Angebote knnen zwar auch institutionell bereitgestellt oder
initiiert werden, haben aber weniger bestimmte Ziele. Entsprechende Angebote setzen vor allem auf eine Vernetzung, den Austausch untereinander
sowie die Reflexion des eigenen Handelns. Informelle Angebote lassen sich
auf einer Ebene finden, die sich am Community-Gedanken ausrichtet sowie
auf einer eher individuellen Ebene. Hinsichtlich des Community-Gedankens
gilt es, eine Vernetzung und einen Austausch zwischen Fhrungskrften zu
frdern und hierfr Plattformen zu schaffen. Dies kann ber realweltlich
stattfindende Angebote (bspw. Best Practice Platz, Early Bird Caf, Team Unterscheidung von non-formalen und informellen Lernen nach [Eur00]
44
frhstck, Pizza Connection, Learning Lunch usw.) realisiert werden, aber
auch virtuell bspw. in Form eines Community Rooms. Untersttzung, die
Individuen adressiert, kann in Form von informellen Coachingbeziehungen
unter Kollegen erfolgen. Darber hinaus kann ein Multiplikator untersttzend wirken, der speziell im Team der Fhrungskraft fr diese zur Verfgung steht, um zu beraten, Feedback zu geben und zu reflektieren. Ein Pate
oder Sparring-Partner kann nach Meinung der Befragten eine Fhrungskraft gerade zu Beginn von Vernderungsprozessen untersttzen.
Non-Formales Lernen
Informelles Lernen
Workshops & Trainings

Nutzung und Ausprobieren der
Technik
Diskussion und Reflexion von
Fhrung
Individuum
Paten, Multiplikatoren
Sparring-Partner, Coaching
Feedback
Selbstlernangebote
Professionelles
Coaching & Teamentwicklung
Community
Angebote zur Vernetzung und fr
Austausch (bspw. Best practice
Platz, Early Bird Caf, Pizza
Connection usw.)
v irtuelle Rume (bspw. Community Room)
Ganggesprche
Selbstlernangebote
Video-Tutorials
Best practice-Sammlungen
Learning by Doing
Ausprobieren im Arbeitsalltag
Feedback einholen/bekommen
Hineinwachsen in die Praxis
Tab. 1: bersicht ber die Untersttzungsangebote nach non-formaler und

informeller Ausrichtung des Lernens
Im Rahmen des informellen Lernens kommt nach den Einschtzungen der

Befragten vor allem dem Learning by Doing eine sehr groe Bedeutung
zu, da in Trainings und Workshops nur Grundlagen gelegt und Lernprozesse angestoen werden knnen: beim Training werde ich nicht pltzlich ein
anderer Mensch oder entwickle pltzlich neue Kompetenzen, das glaube
ich nicht. (I1) Deshalb mssen Fhrungskrfte sich in der Realitt auspro-
45
bieren, um so mgliche Mehrwerte der eigenen Nutzung selbst zu erfahren
[RiR13]. Weiterhin wurde von den Befragten auch eine gewisse Eingewhnungs- und Einarbeitungszeit im Sinne eines Hineinwachsens in die Kultur
sowie die Alltagspraxis als wichtig erachtet.
Darber hinaus sehen sich die befragten Fhrungskrfte auch selbst in der
Verantwortung sich die Untersttzung zu suchen, die sie bentigen, bspw.
in Form eines aktiven Einholens von Feedback.
2.2. Allgemeine Konzeption von Untersttzungsangeboten

Bei der Konzeption von Untersttzungsangeboten sind laut den befragten Fhrungskrften u. a. folgende Aspekte zu bercksichtigen:
Untersttzungsangebote mssen immer an der Kultur des Unternehmens, den Rahmenbedingungen des adressierten Bereiches und dem
Vorwissen der Individuen angepasst sein und sollten kontinuierlich an
sich ndernden Bedarfen ausgerichtet werden.
Die Untersttzung sollte Fhrungskrfte sowohl auf die neuen Anforderungen vorbereiten, als auch begleitend zum Arbeitsalltag zur
Verfgung stehen.
Es sollte ein Mix an verschiedenen Manahmen angeboten werden,
um verschiedenste Bedarfe zu adressieren.
Untersttzungsangebote fr Fhrungskrfte mssen sowohl auf technischer Ebene als auch auf kultureller Ebene ansetzen.
Die Einfhrung von neuen Tools kann schrittweise erfolgen, jedoch
wenn mglich immer gleich unternehmensweit.
3. Die Fhrungswerkstatt von Communardo

Die Erfahrungen der Communardo Software GmbH zeigen, dass das Ausprobieren und das Erleben von Vernderungen wichtige Schlsselfaktoren
fr den Erkenntnis- und Adoptionsprozess darstellen. Mit dem Format der
Fhrungswerkstatt liegen praktische Erfahrungen vor, wie Kompetenzen
fr die Arbeit in vernetzten Unternehmen bei Fhrungskrften gefrdert
werden knnen. Die Prsenzveranstaltung besteht aus den Phasen: Sensibilisieren, Verstehen, Ausprobieren [Gei14].
Sensibilisieren: Vernetzte Kommunikation und Zusammenarbeit sind komplexe Themenfelder. Es geht darum, die Vernderung auf verschiedenen
Ebenen (Technologie, Prozess, Kultur) zunchst zu skizzieren und anschlieend den konkreten Unternehmensnutzen durch Vernderungen, bspw. eine
46
Verbesserung der Innovationsfhigkeit durch den Abbau von Wissenssilos
oder die Vernetzung von Experten [BIT13], aufzuzeigen. Das in den bisher
durchgefhrten Workshops erlangte Feedback zeigt, dass durch fundiertes
Basiswissen zum vernetzten Unternehmen anfngliche Unsicherheiten sowie Skepsis oder ngste abgebaut werden knnen.
Verstehen: Im zweiten Teil der Fhrungswerkstatt liegt der Fokus darauf,
einen erfolgreichen und frderlichen Fhrungsstil fr die vernetzte Kommunikation und Zusammenarbeit zu erkennen und neue Prinzipien wirken zu lassen. Die Diskussionen in den Workshops zeigen, dass ein Entweder-Oder nicht zu empfehlen ist. Vielmehr mssen Fhrungskrfte die
Fhigkeit besitzen, in unterschiedlichen Situationen des Arbeitsprozesses
verschiedene Stile anzuwenden. Fr eine Entscheidungsfindung braucht es
bspw. einen eher demokratisch-partizipativen Ansatz, um Ideen, Reflexionen und Meinungen auf der Social-Collaboration-Plattform sichtbar werden zu lassen. Gleichzeitig besteht die Gefahr, dass in digitalen Netzwerken
Verantwortlichkeiten von Kollegen unklar sind, Diskussionen ergebnislos
bleiben oder aus dem Ruder laufen. Hier sind kooperative Entscheidungen
von Fhrungskrften gefordert, welche die bisherigen Erkenntnisse wertschtzen und getroffene Entscheidungen an das Team transparent und zgig
zurckgeben.
Ausprobieren: Wenn die persnliche Mitarbeiterfhrung, Prsenzmeetings
und das regelmige Feedbackgesprch um digitale Echtzeitkommunikation, virtuelle Meetings mit Aufgaben-Backlogs, Online-Arbeitsrume u.
. ergnzt werden, sind zwangslufig sozio-organisationale Vernderungen
erforderlich. Es zeigt sich, dass ein gemeinsames Ausprobieren der digitalen Plattform, z. B. in Form der Microblog-Kommunikation als Rollenspiel, Vertrauen und Sicherheiten schaffen und damit Kompetenzen frdern
kann. Folgende alltagsnahe Fragen knnen bspw. in der Werkstatt diskutiert
werden: Wie behalte ich den berblick?, Muss ich alles lesen?, Darf
ich meine Mitarbeiter Liken? oder Was darf ich schreiben und was
nicht?. Fhrungskrfte knnen die Plattform auf diese Weise im Kontext
ihrer Aufgaben, jedoch dennoch in einem geschtzten Rahmen kennenlernen, mit den neuen Funktionen arbeiten und diese gemeinsam mit Peers
diskutieren. Eine transparente Nachricht, die jederzeit und dauerhaft einsehbar ist, sollte deshalb vorab bewusst und angemessen formuliert sein.
47
Das Lschen von kritischem Feedback ist dabei ebenso tabu, wie ein ffentliches Blostellen von Mitarbeitern in Netzwerken.
Letztendlich beschftigt sich die Fhrungswerkstatt mit dem Sinn, der
hinter dem Ansatz eines vernetzten Unternehmens steht. Thematisierte
Aspekte sind dabei u. a. Transparenz, Offenheit, Selbstorganisation und
bereichsbergreifendes Arbeiten. Zeitgeme Fhrungsstile zur vernetzten Zusammenarbeit und konkrete praktische Empfehlungen, wie die Fhrungskraft mit den Werkzeugen umgehen kann, sind ebenfalls relevante Inhalte. So werden reale Themen und Situationen spielerisch nachgestellt und
auf diese Weise fr Fhrungskrfte praktisch erlebbar gemacht.
Die Fhrungswerkstatt ist zunchst als initiale Veranstaltung auf dem Weg
zum vernetzten Unternehmen zu verstehen. Mit dem Fokus der Veranstaltung, die Verantwortung und Vorbildrolle als Fhrungskraft anzunehmen
und Arbeitsprozesse zu verndern, sind nur die ersten Grundlagen geschaffen, um eine neue Form der vernetzten Kommunikation und Zusammenarbeit im Unternehmen zu erreichen.
4. Fazit
Aus den Ergebnissen der Befragung sowie den Erfahrungen der Communardo-Fhrungswerkstatt lassen sich folgende Erkenntnisse in Bezug auf die
Untersttzung von Fhrungskrften in vernetzten Unternehmen ableiten:
Durch die Einfhrung einer Social-Collaboration-Plattform verndert sich die Unternehmensumwelt. Damit geht eine Vernderung der
Rolle von Fhrungskrften einher sowie eine Vernderung der an sie
gestellten Anforderungen.
Fhrungskrften muss entsprechend ihrer Vorerfahrungen und ihres
Bedarfs eine Untersttzung angeboten werden, um sie zu befhigen,
die neuen Anforderungen zu bewltigen.
Untersttzung fr Fhrungskrfte kann aus einem Mix an non-formalen und informellen Angeboten bestehen.
Non-formale Angebote wie Workshops und Trainings knnen Lernund Vernderungsprozesse bei Fhrungskrften (nur) initiieren. Ein
Beispiel hierfr ist die Fhrungswerkstatt.
48
Insbesondere im Bereich des informellen Lernens kommt dem Learning By Doing eine besonders groe Bedeutung zu.
Lernen und Weiterentwicklung liegt vor allem auch in der Eigenverantwortung von Fhrungskrften.
Als anschlieende Aktivitt steht eine Auswertung der Interviews hinsichtlich des Selbstverstndnisses der befragten Fhrungskrfte im Kontext des
vernetzten Unternehmens sowie den an sie gestellten Anforderungen an.
Darber hinaus knnen auch die Ergebnisse zu den wahrgenommenen Untersttzungsbedarfen und bestehenden Angeboten noch detaillierter ausgewertet und mit dem Selbstverstndnis sowie den Anforderungen in Beziehung gesetzt werden.
Literatur
[BIT13] BITKOM: Einsatz und Potenziale von Social Business fr
ITK-Unternehmen,
http://www.bitkom.org/files/documents/Studie_
SocialBusiness_Potenziale.pdf, abgerufen am 26.07.2014.
[Dis00] Disterer, G.: Individuelle und soziale Barrieren beim Aufbau von
Wissenssammlungen. Wirtschaftsinformatik 42/6. 2000, S. 539546.
[Eur00] Kommission der Europischen Gemeinschaften: Memorandum
ber Lebenslanges Lernen. Brssel, 2000, http://www2.bibb.de/archiv/
forum/eu_memo/memorandum_lll.pdf abgerufen am 26.07.2014.
[Kot96] Kotter, J.P.: Leading Change. Harvard Business School
Publishing, Boston, 1996.
[Gei12] Geiler, P.: Wissensorientiertes Management: Ein systemischer
Ansatz zur Mobilisierung von Erfahrungswissen. Dissertationsschrift,
Technische Universitt Dresden, 2012.
[Gei14] Geiler, P.: Die Fhrungskrftewerkstatt bei Axel Springer. In.
Richter, A. (Hrsg.): Vernetzte Organisation. De Gruyter Oldenbourg
Verlag, Mnchen, 2014, S. 168175.
[Mue04] Mnchhausen, G.: Fhrung und Biografie: ein Beitrag zur
biografieorientierten Kompetenzentwicklung von Fhrungskrften in
Organisationen. Bielfeld University, 2004, http://pub.uni-bielefeld.de/
download/2304384/2304387, abgerufen am 27.07.2014
49
[Ric10] Richter, A.: Der Einsatz von Social Networking Services in
Unternehmen. Eine explorative Analyse mglicher soziotechnischer
Gestaltungsparameter und ihrer Implikationen. Gabler Verlag,
Wiesbaden, 2010.
[Ric14] Richter, A. (Hrsg.): Vernetzte Organisation. De Gruyter
Oldenbourg Verlag, Mnchen, 2014.
[RiR13] Richter, A., Riemer, K.: Nutzungsoffene Anwendungssoftware.
Wirtschaftsinformatik 55, 3, 193196 (2013)
[RiZ14] Richter, A.; Zagst, M.: Fhrung 2.0 ber das neue
Rollenrepertoire einer Fhrungskraft. In: Richter, A. (Hrsg.): Vernetzte
Organisation. De Gruyter Oldenbourg Verlag, Mnchen, 2014, S. 69-76.
[Sat96] Sattelberger, T.: Fhrungskrfteentwicklung: Eine grundstzliche
Positionierung im Rahmen der Unternehmensentwicklung. In:
ders.: Human Resources Management im Umbruch: Positionierung,
Potentiale, Perspektiven. Wiesbaden, 1996, S. 2142.
50
51
Arbeiten in einer innovationsgetriebenen

Wirtschaft
- Die Fhrungsrolle beim Erreichen nachhaltiger
Innovationsfhigkeit -
Sabrina Schork, Externe Doktorandin am Institut fr

Entrepreneurship, Technologie-Management und Innovation
(EnTechnon) des Karlsruher Instituts fr Technologie (KIT)1
Abstract. Wissensmitarbeiter in innovationsgetriebenen Staaten sind
die Quelle von marktorientierten Geschftsmodell-, Prozess- sowie
Produkt- und Dienstleistungs-Innovationen. Sie stehen damit vor
der Herausforderung ihre Organisation berlebensfhig zu machen.
Steigende Komplexitten erfordern neue Fhrungsfhigkeiten, die
Wissensmitarbeiter zu Innovationsarbeit ffnen, befhigen und
ermchtigen.
1. Trends in einer innovationsgetriebenen Wirtschaft

1.1 Die innovationsgetriebene Wirtschaft
Deutschland zhlt neben 25 weiteren Lndern zu den innovationsgetriebenen
Staaten [Amo13]. Deren wichtigste Quelle fr Wachstum und Erfolg stellen
nachhaltige Innovationen dar [OEC13]. Das Erreichen von Innovationsfhigkeit zhlt zu einer der Top-Prioritten der aktuellen Europa 2020 Strategie
[EC14]. In diesem Kontext ist die berlebensfhigkeit einer Organisation
gleichbedeutend mit der Fhigkeit Stakeholder-orientierte Innovationen zu
entwickeln. Dies knnen entweder nach innen gerichtete Prozess-Innovationen, oder nach auen gerichtete Produkt- und Dienstleistungsinnovationen
sowie strategisch fundierte Geschftsmodell-Innovationen sein [OEC05]. Innovationen sind abhngig von der makro-konomischen Stabilitt eines Landes. Diese setzt sich zusammen aus den voneinander abhngigen Faktoren
wie Governance-Qualitt, der gesellschaftlichen Fhigkeit technologische
Leistungsfhigkeit voranzutreiben, Wettbewerbsarten sowie sich entwickelnde Organisationsstrukturen. Um diese Faktoren positiv zu beeinflussen, erfordert es Investitionen der Regierung in hhere Bildung, in Forschung und
Entwicklung sowie in Kapitalmrkte und Regulierungssysteme [Por02].
E-Mail: sabrina.schork@yahoo.de, Blog: sabrinaschork.jimdo.com, Betreuender Doktorvater: Prof. Dr. Orestis Terzidis.
52
1.2 Markt- und Arbeits-Trends des 21. Jahrhunderts

Unternehmen im 21. Jahrhundert arbeiten in einem zunehmend komplexeren und dynamischeren Marktumfeld, mit dem sie in stndiger Wechselwirkung stehen. Stakeholder wie Mitarbeiter und Kunden erlangen in
diesem Kontext mehr Macht. Der anhaltende demografische Wandel forciert den Kampf um Talente. Die Digitalisierung fordert Individualisierung
und neues Kommunikationsverhalten [Vie14]. Durch lebenslanges Lernen
kann dem schnellen Veralten von Informationen begegnet werden. Rasche
Vernderungen in der Arbeitsteilung sowie Teamwork sind bei vorwiegend
kurzfristig ausgerichteter Projektarbeit gefragt. Unternehmen differenzieren sich durch einzigartigen Service, Design und Qualitt [Pap13]. Eine
fokussierte Nutzung von Netzwerken zur Erstellung von werthaltigen Innovationen wird notwendig. Um dies erreichen zu knnen, investieren Unternehmen sehr stark in das Training ihrer Arbeitskrfte und konzentrieren
sich auf den Aufbau einer wandlungsorientierten, unternehmerisch ausgerichteten Organisationskultur [Dut14].
2. Nachhaltige Innovationsfhigkeit in Organisationen

2.1 Die Notwendigkeit fr nachhaltige Innovationsfhigkeit
Unternehmen im 21. Jahrhundert stehen der Tatsache gegenber, dass aktuelle Marktdynamiken die menschlichen Kapazitten bersteigen. Organisationen mssen deshalb eine gesunde Balance zwischen nachhaltiger
Behandlung von materiellen und immateriellen Gtern sowie Leistungsfhigkeit finden [Tra11].
Abb. 1: Aktuelle Definition nachhaltiger Innovationsfhigkeit von Organisationen2
53
Nachhaltige Innovationsfhigkeit ist das Ergebnis aus dem Zusammenspiel von Ressourcen fr Innovationen, anpassungsfhigen Organisationsstrukturen, qualitativ hochwertiger Partizipation von Wissensmitarbeitern, Partnern, Kunden und Fhrung sowie der Organisationskultur.
Das Verhalten und Zusammenspiel der Mitarbeiter im Rahmen der Organisationskultur fhrt zu einem gemeinsamen Werteverstndnis und ist im
Idealfall auf das Ziel nachhaltige Innovationen zu kreieren, ausgerichtet.
Strukturen, Ressourcen und Stakeholder-Netzwerke wirken dabei untersttzend [Der10].
2.2 Der Wissensmitarbeiter von heute

Wissensarbeit basiert auf analytischen, kommunikativen und reflexiven
Handlungen [Gar10]. Das Kreieren und absorbieren von Innovationen
umfasst komplexe und kreative Denkaufgaben. Diese setzen neue Denkhaltungen, Fhigkeiten und Verhaltensweisen von Wissensmitarbeitern
voraus. Eine wandlungsorientierte Denkhaltung basiert auf der Einstellung, dass menschliche Qualitten durch dauerhafte Anstrengung entwickelt werden knnen. Wissensmitarbeiter, die eine wandlungsorientierte
Denkhaltung besitzen, tendieren eher dazu sich in kreativen Prozessen
zu engagieren und sind bereit, sich der anstrengenden, unangenehmen
und herausfordernden Auseinandersetzung mit ihrem Umfeld zu stellen
[Kar14]. Die Vermutung liegt nahe, dass eine wandlungsorientierte Denkhaltung zu Offenheit gegenber unorthodoxen Ideen fhrt. Unsicherheiten werden in diesem Kontext in Kauf genommen, um Neues zu erschaffen, was potentiell zum Unternehmenserfolg beitragen kann. Neu
kann die Verbesserung von Bestehendem oder das Schaffen von neuen
Mrkten umfassen. Zugrundeliegende Werte basieren auf Optimismus,
Neugierde, Diversitt und Originalitt. Engagement im kreativen Prozess
setzt mentale Selbstkontrolle und Gesundheit voraus [Kim14]. Dies kann
z.B. ber Yoga, Achtsamkeitstechniken oder mentales Training erreicht
werden. Mentale Selbstkontrolle verbessert Informationsverarbeitung und
Stress- sowie Unsicherheitsbewltigung [Mis12].
Das Einbringen im Innovationsprozess erfordert intellektuelle, emotionale
und spirituelle Intelligenz. Wissensmitarbeiter bentigen die Fhigkeit zu
abstrahieren. Es wird wichtiger sich im Team und Netzwerken erfolgreich
einzubringen, was Empathie, Selbstreflektion und Selbstmanagement voraussetzt. Wissensmitarbeiter sind gefordert den Zugang zu ihren Erfahrun Eigene Darstellung.
54
gen zu nutzen und diese zu verknpfen. Dieser Vorgang setzt Vertrauen in
die eigene Intuition und existierenden Fhigkeiten voraus. Eine wandlungsorientierte Denkhaltung inkl. Intelligenz befhigt einen Menschen
aktiv zuzuhren, Probleme frei zu identifizieren und ber den Austausch
mit anderen Menschen neue Ideen zu entwickeln [Sch13].
2.3 Eine innovations-untersttzende Organisationskultur

Organisationskulturen setzen sich aus sichtbarem Gruppenverhalten und
unsichtbaren, geteilten Werten zusammen. Forschungsarbeiten ber elf
Jahre besttigen den signifikanten Effekt der Organisationskultur auf die
Performance einer Organisation. Anpassungsunfhige Organisationskulturen knnen zu negativen finanziellen Entwicklungen fhren [Kot98].
Das Unsichtbare einer Organisationskultur basiert auf informellen Regeln. Eine innovations-untersttzende Organisationskultur agiert anstatt
zu reagieren. Werte wie Offenheit, Lernen, Autonomie und emotionale
Sicherheit herrschen vor. Jeder einzelne Mitarbeiter ist bemht die berlebensfhigkeit der Organisation durch Eigeninitiative zu sichern und engagiert sich im Lern- und Experimentierprozess. Dabei findet ein offener
und respektvoller Austausch mit Stakeholdern statt. Fehlertransparenz
wird geschaffen [Hil14].
3. Aktuelle Forschungserkenntnisse
3.1 Vorlufige Erkenntnisse zur Innovationsfhigkeit
von Organisationen
Organisationen in Deutschland bewegen sich in einem innovationsgetriebenen wirtschaftlichen Umfeld. In diesem Umfeld steigt der Druck
Innovationen zu produzieren. Innovationen sichern dabei die berlebensfhigkeit einer Organisation.
Die Definition und Ausrichtung von Innovationsfhigkeit sollte nach
aktuellen Erkenntnissen basierend auf dem bestehenden Mikro- und
Makrokontext einer Organisation individuell spezifiziert werden. Die
jeweilige Ausrichtung bewegt sich im Spannungsfeld von kurzfristiger
Gewinnmaximierung und dem langfristigen Aufbau von Humankapital.
Nachhaltige Innovationsfhigkeit hngt vorwiegend von der Organisationskultur und den sich darin bewegenden Wissensmitarbeitern ab.
Wissensmitarbeiter produzieren Innovationen, Fhrungsverantwortli-
55
che untersttzen jene u.a. durch Kontextgestaltung. Anpassungsfhige
Strukturen und Prozesse, ausreichend Ressourcen sowie in- und externe
Netzwerke scheinen dabei untersttzend und entlastend zu wirken.
Wissensmitarbeiter sollten aktuellen Erkenntnissen zu Folge geffnet,
bemchtigt und befhigt werden ihre Kreativitt einzusetzen, woraus Innovationen entstehen knnen. Dies beinhaltet den Glauben an die eigene
Kreativitt, sowie die Fhigkeit und Autonomie, Kreativitt anzuwenden.
Dafr ist eine wandlungsorientierte Denkhaltung (der Wille zum Lernen
und Engagement) notwendig. Die Anerkennung der Notwendigkeit von
spiritueller Intelligenz (bersetzt, Glaube an eigene Erfahrungen und Intuition) in der Praxis scheint abhngig vom fachlichen Hintergrund des
Probanden zu sein, was wiederum mit der Denkhaltung zusammenhngt.
Kommunikations- und Darstellungsfhigkeiten neuer Ideen werden
von Experten als wichtig eingestuft, damit diese auf Resonanz treffen. Ob
Resonanz erzeugt werden kann, beinhaltet eine ungewisse Komponente.
Selbstkontrolle ist psychologischen Studien zu Folge in diesem Zusammenhang eine notwendige Bedingung. Diese Fhigkeit wird von der Praxis in der Verantwortung des Individuums gesehen. Die Rollenidentitt
nimmt aufbauend auf diesen Studien auerdem Einfluss auf die intrinsische Motivation und damit auf das Verhalten von Mitarbeitern.
Klassische Fhrungsanstze scheinen im Innovationskontext ihre Bedeutung zu verlieren. Aufgrund einer erhhten Stresssituation werden neue Arbeitsmodelle gefordert, die auf individuelle Lebenssituationen ausgerichtet
sind (z.B. virtueller Arbeitsplatz, Teilzeit, flexible Arbeitszeiten oder Auszeiten). Experten fordern neue Dokumentationssysteme, die virtueller sowie ergebnisorientierter Arbeit gerecht werden.
3.2 Vorlufige Erkenntnisse zur neuen Fhrungsrolle

Fhrungskrfte, die ein innovations-untersttzendes Organisationsklima
schaffen wollen, regen nach aktuellen Erkenntnissen den Aufbau einer
innovations-freundlichen Denkhaltung bei Wissensmitarbeitern an, entwickeln innovations-frderliche Kompetenzen durch Weiterbildung on
and off the job und fordern sowie schtzen innovations-orientiertes Verhalten. Angst, Resistenz, Druck, Politik, Brokratie, Zynismus und verurteilendes Verhalten scheinen Innovationsfhigkeit zu hemmen. Weiche
Performance-Ziele sollen Expertenmeinungen zu Folge den Aspekt der
Innovation beinhalten.
56
Die neue Fhrungsrolle umfasst meinem aktuellen Forschungsstand zu
Folge vier Kernbereiche: (1) die Kontextgestaltung (KG), (2) das Empowerment zum Wandel (EzW), (3) Komplexittsmanagement (KM) sowie
(4) Beziehungs- und Erwartungsmanagement (BEM). Details hierzu siehe
Abbildung 2.
Abb. 2: Vorlufige Erkenntnisse meiner Erhebung
Die vier Kernbereiche und deren Spezifikation ergeben sich aus dem Vergleich zeitnaher interdisziplinrer Primrforschungen, die in A-D referierten Zeitschriften verffentlicht wurden sowie den Ergebnissen meiner ersten Datenerhebungs-Sequenz. Die erste Erhebungssequenz sttzt sich auf
25 interdisziplinre Experten aus 18 Organisationen. Teilnehmer waren
Fhrungskrfte aus Wissenschaft und Wirtschaft, die sich seit mindestens
fnf Jahren mit dem Thema Innovationsfhigkeit aus unterschiedlichen
Perspektiven beschftigen. Es folgen zwei weitere Erhebungsschritte: (1)
die Auswertung von drei Industrie-Fallstudien4 und (2) die Online-Verifikation meiner daraus entwickelten Theorie-Skizze.
4. Ausblick
Das bislang aufgebaute Forschungsmodell wird weiter ber Primrforschungen, Ergebnisse aus den drei bereits durchgefhrten Industrie-Fall Eigene Darstellung.
Vorstellung des aktuellen Innovationsprozess bei Adtelligence auf der KnowTech 2014 durch
Dr. Kay Bhnke, Vice President Development, E-Mail: kayboehnke@adtelligence.de, Webseite: www.adtelligence.de.
3
4
57
studien und Expertengesprchen angereichert sowie im Rahmen einer gro
angelegten Onlinebefragung industriebergreifend verifiziert. Dabei liegt
einer der Schwerpunkte auf der Fragestellung, wie Innovationsfhigkeit
nachhaltig ber Kultur- und Mitarbeiter-Entwicklung erreicht werden kann
und wie Fhrungsverantwortliche Hindernisse frhzeitig erkennen und
zeitnah verndern knnen.
Literatur
[Amo13] Amors, J., & Bosma, N.: Global entrepreneurship monitor
2013 global report - Fifteen years of assessing entrepreneurship across
the globe, 2013, S. 10.
[Dut14] Dutta, S., Lanvin, B., & Wunsch-Vincent, S.: The Global
Innovation Index The Human Factor of Innovation, Geneva, 2014,
S. V.
[Der10] Dervitsiotis, K.: A framework for the assessment of an
organizations innovation excellence. Total Quality Management &
Business Excellence, Vol. 21, Issue 9, 2010, S. 903-918.
[EC14] Europa 2020 - Prioritten der Europischen Kommission.
Retrieved from http://ec.europa.eu/europe2020/europe-2020-in-anutshell/priorities/index_de.htm, (29. June 2014).
[Gar10] Garca-Morales., V., Llorns-Montes, J., & Verd-Jover, A.
(2008): The Effects of Transformational Leadership on Organizational
Performance through Knowledge and Innovation. Bristish Journal of
Management, Vol. 19, No. 4, 2010, S. 310.
[Hil14] Hill, L., Brandeau, G., Truelove, E., & Lineback, K.: Collective
genius: no longer casting themselves as solo visionaries, smart leaders
a rewriting the rules of innovation. Harvard Business Review, Vol. 92,
Issue 6, 2014, S. 94-102.
[Kar14] Karwowski, M.: Creative Mindsets: Measurement, Correlates,
Consequences. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, Vol.
8, No. 1, 2014, S. 62-70.
[Kim14] Kim, H.-J.: Dr. Kims World of Creativity. Retrieved from http://
kkim.wmwikis.net/, (13. July 2014).
[Kot98] Kotter, J., & Heskett, J.: Corporate culture and performance, The
Free Press, New York, 1998, S. 5-7.
58
[Mis12] Mischel, W.: Self-Control Theory. In P. Van Lange, A. Kruglanski,
& E. Higgins (Ed.): Handbook of Theories of Social Psychology, SAGE
Publications Ltd., London, 2012, S. 1-42.
[OEC13] OECD: Supporting Investment in Knowledge Capital, Growth
and Innovation, Paris, 2013, S. 1.
[OEC05] OECD: Guidelines for collecting and interpreting innovation
data, 3rd edition, Oslo, 2005, S. 46.
[Pap13] Papmehl, A., & Tmmers, H.: Die Arbeitswelt im 21. Jahrhundert:
Herausforderungen, Perspektiven, Lsungsanstze, Springer Gabler
Verlag, Wiesbaden, 2013, S. 224-226.
[Por02] Porter, M., Sachs, J., Schwab, K., & McArthur, J.: The Global
Competiteveness Report 2001-2002, Oxford University Press, New
York, 2002, S. 18-19.
[Sch13] Scharmer, C.: Theorie U - Von der Zukunft her fhren, 3.
unvernderte Auflage, Carl-Auer Verlag, Heidelberg, 2013, S. 56-74.
[Tra11] Trantow, S., Hees, F., & Jeschke, S.: Innovation Capability - an
Introduction to this Volume. In S. Jeschke, I. Isenhardt, F. Hees, & S.
Trantow (Hrsg.): Enabling Innovation. Innovation Capabilitity - German
and International Views, Springer Verlag, Berlin, 2011, S. 1-8.
[Vie14] Vielmetter, G., & Sell, Y.: Leadership 2030 - The Six Megatrends
You Need to Understand to Lead Your Company into the Future, 2014,
Amacom, New York, 2014, S. 10-11.
59
Wissensbewahrung bei ausscheidenden

Experten
- zwei Fallbeispiele beim Anlagenbauer SMS Meer Christine Erlach, Inhaberin, NARRATA Consult1;
Anna Sommer, Projektmanagerin MEERcoach, SMS Meer
GmbH2; Dr. Karin Thier, Inhaberin, NARRATA Consult3
Abstract. Um Wissensverluste zu vermeiden, muss erfolgskritisches
Expertenwissen in einem moderierten Wissenstransfer-Prozess an
den Nachfolger bergeben sowie dokumentiert werden, um auch fr
sptere Zeitpunkte verfgbar zu sein.
Die Autorinnen stellen ein auf narrativ-strukturierten Methoden4
basierendes Prozessvorgehen anhand zweier Fallbeispiele aus dem
Unternehmen SMS Meer vor und zeigen, dass man Wissenstransfer
zwar mit einigen methodischen Konstanten gestalten kann, dass es
aber dennoch nicht sinnvoll ist, eine Standardmethode auszurollen.
1. Problemstellung: Erfahrungswissen geht mitsamt dem

Experten
Der Wissensverlust fr ein Unternehmen ist enorm, wenn ein ausgewiesener Experte ausscheidet denn jenseits seines Fachwissens verfgt er
ber erfolgskritisches Wissen, das in aller Regel bislang nicht systematisch erfasst wurde.
Die Berentung von Experten ist eine der hufigsten Ursachen fr Wissensabwanderung; aufgrund des nahenden Ausscheidens von in manchen Branchen bis zu 45% (!) der Fachleute, wird sich das Problem des
Wissensverlustes in den kommenden Jahren noch massiv verschrfen
[EOR13]. Naht der Ruhestand eines Fachexperten oder einer erfahrenen
Am Schlagbaum 4, 51399 Burscheid, E-Mail: christine.erlach@narrata.de, Tel.: 02174-70 96 98

Ohlerkirchweg 66, 41069 Mnchengladbach, E-Mail: Anna.Sommer@sms-meer.com,
Tel.: 02161-350-1711
3
Im Wingert 10, 76887 Bad Bergzabern, E-Mail: karin.thier@narrata.de, Tel.: 0173-6605066
4
Ein methodischer Ansatz, bei dem sowohl offene qualitative Verfahren, als auch geschlossene,
strukturiertere Vorgehensweisen zum Einsatz kommen.
1
2
60
Fhrungskraft, dann wird die Frage schnell kritisch, was dieser Experte
alles wei, was sonst (noch) keiner wei [ET08]:
Welches Wissen besitzt er zum Beispiel ber Eigenheiten der Kunden?
Welche wichtigen Informationen ber diverse Lieferanten sind nur
ihm bekannt?
Welche internen Ansprechpartner schtzt er als verlsslich und patent ein?
Welche Erfahrungen hat er im Laufe seiner Ttigkeit gesammelt, die
ihm geholfen haben, neue Problemsituationen schnell und effizient
zu bewltigen?
Dieses Erfahrungs- und Netzwerkwissen ist fr den Nachfolger des Experten von enorm groer Bedeutung, um in mglichst kurzer Einarbeitungszeit die Aufgaben des Vorgngers mglichst gut ausfhren zu knnen. Ebenso wichtig fr ihn sind die fachlichen Hinweise des Experten (in
den hier vorgestellten Fallbeispielen anhand des Berufsfeldes Maschinenbau veranschaulicht), hinsichtlich des Produktportfolios des Unternehmens und die Besonderheiten der verschiedenen Anlagentypen.
Daher muss dieses Expertenwissen in einem moderierten Wissenstransfer-Prozess an den Nachfolger bergeben sowie dokumentiert werden, um
auch fr sptere Zeitpunkte und fr dritte Personen verfgbar zu sein.
2. Wie den Wissenstransfer gestalten, um das

Erfahrungswissen zu bewahren?
Die Zeiten, in denen ein Experte Schritt fr Schritt sein Wissen an knftige Nachfolger im engen Austausch und direkt bei der zu lernenden Ttigkeit weitergibt, sind in den meisten Unternehmen lngst vorbei.
Heutzutage sind die bergabezeiten zwischen Nachfolger und Wissenstrger wesentlich krzer; darber hinaus ist es oft genug nicht mglich, den
Wissenstransfer in der authentischen Umgebung, am Arbeitsplatz selbst
also, zu organisieren. Dies wre aber die beste Art, den Experten und den
Nachfolger zusammenzubringen und das Erfahrungswissen des Experten
auszutauschen. Denn dann wird das Wissen in der Situation abgefragt, in
der es auch angewandt wird. Daher sind alle Wissenstransfer-Situationen
61
on-the-job, also etwa direkt am Steuerstand einer Anlage, einem Gesprch
in einem vom Arbeitsalltag losgelsten Setting vorzuziehen.
Doch welche Mglichkeiten gibt es, auf das Erfahrungswissen des Experten zuzugreifen, wenn der Experte sein Wissen nicht ber Jahre hinweg,
direkt an Ort und Stelle seiner Ttigkeit weitergeben kann? Sondern es
rckblickend, also retrospektiv in einem wie auch immer gearteten bergabegesprch formulieren soll?
Seit Anfang der 90er Jahre sind hierfr einige spezielle Wissenstransfer-Methoden entwickelt worden, die sich grob in zwei Gruppen aufteilen lassen [EOR13]:
S
trukturierte Wissenstransferprozesse: Sie konzentrieren sich
auf das explizit vorliegende Fachwissen des Experten. Ihr Fokus
liegt auf der Dokumentation des Wissens und dem Standardisieren
von bergabeprozessen.
O
ffene Wissenstransferprozesse: Ihnen geht es darum, an das eher
implizit vorhandene Erfahrungswissen des Experten zu gelangen.
Sie bieten dem Experten Mglichkeiten zur Reflexion wichtiger Ereignisse und Erfahrungen und ffnen Dialogrume fr die Erfassung
ber Weitergabe des Erfahrungswissens.
Diese beiden Ausprgungen sind aber nur Endpole auf einem Kontinuum und viele Wissenstransfer-Methoden sind nicht eindeutig zuzuordnen, sondern mischen methodische Schritte und Tools aus diesen beiden
grundlegenden Herangehensweisen [Erl14].
2.1 Transfer Stories: Strukturierter Wissenstransferprozess

kombiniert mit offenen Verfahren zur Reflexion
Eine dieser Mischformen sind die Transfer Stories, die den Experten in narrativen Interviews viel Raum zum Erzhlen seiner Erinnerungen, Anekdoten, positiver wie negativer Ereignisse etc. geben und Passagen aus diesen Gesprchen
auch in der Wissensdokumentation fr sptere Wissensnehmer vorhalten. Diese
offenen Elemente sind eingebettet in ein strukturiertes Prozessvorgehen. Ziel
dabei ist die Wissensbedarfe aller Stakeholder (Fhrungskraft des Experten,
der Wissenstrger selbst, sein/e Nachfolger, sowie evtl. weitere Wissensnehmer, Teammitglieder) einzuholen (siehe Abb. 1, Phase 1). Darauf aufbauend
62
werden dann halbstrukturierte Interviews eingesetzt, um die Erfahrungen des
Experten zu den genannten Wissensbereichen zu heben. Flankierend zu den
narrativ bzw. strukturiert gestalteten Gesprchsterminen, in denen der Wissenstrger, der/die Wissensnehmer und ein prozessverantwortlicher Moderator
beteiligt sind, geschieht die Steuerung des Wissenstransferprozesses mithilfe
eines Transferplanes (Phase 2), der alle Manahmen festhlt, die in Angriff
genommen werden mssen, um einen gelungenen Wissenstransfer zu gewhrleisten. Diese Manahmen werden mit Verantwortlichkeiten, Deadlines und
Prioritten versehen und gemeinsam mit der Fhrungskraft des ausscheidenden
Experten in einem abschlieenden Transfer-Workshop (Phase 3) abgestimmt,
um (zeitliche) Ressourcen fr deren Abarbeitung zu schaffen. Optional kann
die Umsetzung der Manahmen durch die prozessverantwortliche Moderation
begleitet werden (Phase 4). Am Ende des Wissenstransfer-Prozesses steht die
Evaluation des Vorgehens (Phase 5).
Abb. 1: Die Prozessschritte der Wissenstransfer-Methode Transfer Stories
Die Wissensdokumentation des Expertenwissens kombiniert ebenfalls

strukturierte Elemente mit narrativen Einheiten: eine in den Transferge-
63
sprchen und anhand der anfnglichen Wissensbedarfsanalyse abgeleitete
Wissenslandkarte bzw. Netzwerkkarte (meist eine MindMap) ermglicht
eine schnelle Orientierung ber das Erfahrungswissen des Experten. Die
weiterfhrenden Links wiederum fhren zu den Originalzitaten des Wissenstrgers und erzhlen so den Kontext, das Drumherum zur Situation, in der wichtige Erfahrungen gesammelt wurden, seine Empfehlungen,
Hinweise auf erfolgreiche Strategien und seine Lessons Learned.
Soweit der gesteckte Rahmen des Wissenstransferprozesses. Der folgende
Abschnitt wird anhand zweier kurz skizzierter Fallbeispiele zeigen, wie
wichtig ein flexibles Vorgehen ist, um den Beteiligten und deren Wissensbedarfen gerecht zu werden.
3. Zwei Experten,
zwei verschiedene Wissenstransferprozesse
Die SMS Meer ist ein Unternehmensbereich der SMS group, Weltmarktfhrer im Anlagen- und Maschinenbau fr die industrielle Verarbeitung
von Stahl, Aluminium und NE-Metallen. Zwei ausgewiesene Experten
aus der Fach- und aus der Fhrungslaufbahn standen kurz vor ihrer Rente
und blickten jeweils auf eine fundierte, ber Jahrzehnte aufgebaute Erfahrung in ihrem Fachbereich zurck.
Im Sommer 2013 begann der Wissenstransferprozess mit einem Fachexperten fr eine Kupferdrahtwalzanlage aus dem Bereich Konstruktion. Im
Frhjahr 2014 folgte ein Wissenstransfer mit einem Abteilungsleiter im
Bereich Reparatur und Modernisierung (Service).
3.1 Fokus auf das Fachwissen des Experten mit mehreren

Wissensnehmern
Im Fall des ausscheidenden Fachexperten fr eine Kupferdrahtwalzanlage
gab es einen definierten Kreis an Wissensnehmern, insgesamt 8 Personen aus den Bereichen Konstruktion und Service. Der erste Tag wurde
fr eine fundierte Wissensbedarfsanalyse aller Beteiligten genutzt. Daran anschlieend begannen die Wissenstransfergesprche, die in Form
von Workshops gestaltet wurden (systematische Sammlung von Fragen,
Clustern der Gesprchsthemen mithilfe von Metaplankarten). Der Prozess
und die einzelnen Workshops orientierten sich an der Historie des Geschftsbereiches und an der beruflichen Historie des Wissenstrgers. Da
der Fachexperte bereits in der Vorbereitung eine ausfhrliche Dokumen-
64
tation erarbeitete, diente diese als roter Faden fr die Workshops. Dieses
eher fachliche Wissen war ein groer Mehrwert fr alle Wissensnehmer
und regte zu weiterfhrenden Fragen und Diskussionen an. So entstanden
trotz des faktenorientierten Wissenstransferprozesses ein dynamisches
Miteinander und ein lebhafter Austausch.
Die aus den 5 Wissenstransfer-Workshops entstandene Wissensdokumentation basierte auf dem fachlich ausgerichteten Manuskript des Fachexperten und wurde mit Audioausschnitten (O-Ton des Fachexperten zu
bestimmten Themen) und Fotoprotokollen aus den Workshops (die Visualisierungen der Wissensthemen an den Metaplanwnden) angereichert.
Diese Kombination aus vorstrukturiertem Fachwissen des Wissenstrgers
und charakteristischen Merkmalen eines offenen Wissenstransferprozesses (offene, vertrauliche Gesprchsatmosphre, Blick auf das Erfahrungswissen) erwies sich als groer Nutzen fr die Wissensnehmer. Sie erfuhren eine Menge Hintergrundwissen, sowohl auf das Fachliche als auch auf
das Erfahrungswissen bezogen.
Die Rolle der Moderation konzentrierte sich in diesem Wissenstransferprozess auf:
die Leitung der Workshops,
das naive Nachfragen um weitere Wissensbereiche zu bergen,
die Clusterung der fachlichen Inhalte,
die Gestaltung der Wissensdokumentation und
d as Nachhalten des Status Quo der Manahmen auf dem
Transferplan.
3.2 Fokus auf das Netzwerkwissen des Experten mit einem

Wissensnehmer
Im zweiten Fallbeispiel gab ein Abteilungsleiter im Bereich Reparatur und
Modernisierung (Service) seine Erfahrungen an nur einen Wissensnehmer, seinen Nachfolger, weiter. Hier wurde in der Wissensbedarfsanalyse
beschlossen, alle fachlichen Themen in den Transferplan auszulagern: es
wurden mehrere Termine fr gezielte Fachgesprche anhand der Zeichnungen einzelner Anlagen festgelegt. In der Wissensbedarfsanalyse einigten sich die Fhrungskraft des Abteilungsleiters, der Wissenstrger selbst
und sein Nachfolger darauf, in den bevorstehenden Wissenstransferge-
65
sprchen den Fokus auf das Netzwerkwissen des Experten zu legen. Die
Transfergesprche liefen in einem sehr offenen Modus (mglichst wenige
konkrete Fragen, stattdessen aktives Zuhren whrend des Sammelns von
Erinnerungen an besondere Ereignisse und die damit verbundenen Personen anhand eines Zeitstrahles) in vertraulicher Atmosphre ab.
Die Dokumentation der fnf Wissenstransfergesprche fand in Form einer
Mindmap statt, die alle internen Ansprechpartner, alle relevanten Kunden,
Lieferanten und Mitbewerber auffhrte und jeweils mit den Erluterungen
des Experten, seinen Erinnerungen an kritische Situationen, Hinweisen zu
einzelnen Personen, Einschtzungen der Wettbewerbssituation bzw. der
Lieferantenqualitt etc. angereichert wurden.
Die Wissensdokumentation ging in diesem Wissenstransferprozess vorrangig auf die impliziten Anteile des Expertenwissens ein.
Diese Ausrichtung hngt insbesondere mit der Wahl des Hauptthemas fr
die Transfergesprche (Wissensbereich Netzwerkwissen) zusammen.
Die Bergung der impliziten Wissensschtze des Experten wurde durch die
vertrauliche Gesprchsatmosphre mit wenigen Beteiligten und die narrative Herangehensweise der Moderation erst ermglicht.
4. Fazit: Flexibler Prozess mit methodischen Konstanten

Die Erfassung und Weitergabe des relevanten Wissens ausscheidender
Fach- und Fhrungskrfte ist ein komplexes Vorhaben, das man zwar mit
einigen methodischen Konstanten gestalten kann dennoch ist es nicht
sinnvoll, eine Standardmethode auszurollen. Denn:
jeder Wissenstrger hat anderes Erfahrungs- und Netzwerkwissen,
jeder Wissenstrger und Wissensnehmer ist eine eigene Persnlichkeit mit bestimmen Vorlieben beim Zusammenarbeiten und bei
Lernprozessen
und jeder Wissensnehmer sowie jeder weitere Stakeholder (wie etwa
die Mitarbeiter im Team des Experten sowie die Fhrungskrfte)
hat andere Wissensbedarfe und Vorstellungen zu einer gelungenen
Wissensbewahrung.
66
Dennoch kann man gewisse methodische Konstanten wie etwa
eine hohe Dichte an Dialogen zwischen Wissenstrger und -nehmer,
fortlaufend aktualisierte Transferplne mit konkreten Manahmen,
Prozessbegleitung und hohe Transparenz,
e inen vielfltigen und flexibel einsetzbaren Methodenpool fr die
Wissensdokumentation
identifizieren.
Die Transfer Stories zeichnen sich durch eine Kombination von strukturierten Befragungs-Tools mit narrativen Interviews auf der Seite der Erfassung von Erfahrungswissen aus, sowie durch eine Kombination von
Struktur und offenen Formaten auf der Seite der Wissensdokumentation.
Die Wissenstransfer-Methode Transfer Stories ist daher eine flexibel
anpassbare Herangehensweise an die verschiedenen Ausgangssituationen,
Wissensbedarfe und Persnlichkeiten, die direkt oder indirekt vom Ausscheiden eines Experten betroffen sind.
Literatur
[ET08] Erlach, C. & Thiel, L.: Wissensweitergabe beim Fach- und
Fhrungskrftewechsel mit narrativen Methoden. In Clases, Chr. &
Schulze (Hrsg.), Kooperation konkret. 14. Fachtagung der Gesellschaft
fr Angewandte Wirtschaftspsychologie, Pabst Publishers, Lengerich,
2008. S. 97-108.
[EOR13] Erlach, C.; Orians, W. & Reisach, U.: Wissenstransfer bei
Fach- und Fhrungskrftewechsel Erfahrungswissen erfassen und
weitergeben. Hanser Verlag, Mnchen, 2013. ISBN 978-3-446-434585.
[Erl14] Erlach, C.: Wissenstransfer-Methoden fr Fach- und
Fhrungskrftewechsel. In: U.Cress, F.W.Hesse & K.Sassenberg (Hrsg.),
Wissenskollektion 100 Impulse fr Lernen und Wissensmanagement
in Organisationen. Springer Gabler Verlag, Wiesbaden, 2014. S. 37-38.
67
Berufsbild Interner Community Manager

- Triebkraft und Transformator im hochvernetzten
Unternehmen Dr. Martina Ghring, Geschftsfhrerin, centrestage GmbH1
Katharina Perschke, Lead Internal Community Management,
Central Project Team Enabling Enterprise2.0 @ Bosch,
Robert Bosch GmbH2
Abstract. In diesem Beitrag geht es um das zuknftige Berufsbild
des internen Community Managers und seiner damit verbundenen
Herausforderungen. Es werden sechs Bereiche beschrieben, die
relevante Anforderungen an die Gestaltung des internen Community
Managements in einem Unternehmen stellen. Dabei handelt es
sich um die Arbeitsorganisation, die IT- und Medienlandschaft, die
Geschftsprozesse, das Personalmanagement und Kompetenzmodell
sowie die Fhrungskultur. Dargestellt werden zum einen diskutierte
Hintergrnde und zum anderen bei Bosch bereits erfolgte
Realisierungsanstze.
1. Ausgangsituation
Ein Projektmanager managed Projekte, ein Prozessmanager managed
Prozesse, ein Change Manager managed den Wandel und ein Community Manager managed Communities. Aber was heit das genau? Wird ein
Community Manager die neue Fhrungskraft im Enterprise 2.0? Werden
Communities die neuen Arbeitsmodelle im vernetzten Unternehmen sein?
Wie sieht das Jobprofil eines Community Managers aus?
Viele Fragen, aber welche Rolle ein Community Manager im Enterprise
2.0 bzw. in der Arbeitswelt 2.0 letztlich spielen wird, muss sich erst noch
herausstellen. Aktuell diskutieren Unternehmen wie Bosch, Conti, Bayer,
BASF, Verbnde BVCM u.a. ber diese Rolle und entwickeln gemeinsam
Jobprofile. Auf dieser Basis sollen Community Manager qualifiziert, eingestellt, eingruppiert und entsprechend bezahlt werden. Dies zeigt zumindest
die Bedeutung, die ein Community Manager im Unternehmen zuknftig
Bergstrae 81; 73733 Esslingen; E-Mail: Martina.Goehring@centrestage.de
Postfach 30 02 20; 70442 Stuttgart; E-Mail: Katharina.Perschke@de.bosch.com
1
2
68
spielen wird. Obwohl es ihn schon einige Zeit gibt, hauptschlich fr das
Management von Social Media-Kanlen, Foren oder Kunden-Communities im Internet, wird er eine neue Figur im Arbeitsalltag von Unternehmen
spielen. Wie diese aussehen kann, soll im Folgenden skizziert werden.
2. Was ist ein Community Manager?

Ein Community Manager ist der formale Leiter einer oder mehrerer Unternehmens-interner oder -externer Communities. Er ist fr deren Planung,
Aufbau, Betrieb und Wachstum sowie den Erfolg seiner Community verantwortlich. Persnliches Engagement vorausgesetzt bentigt er dazu nicht
nur betriebswirtschaftlich-technisches Fach- und Methodenwissen sondern auch eine groe Portion sozial-kommunikativer Kompetenz. Er hat
die Aufgabe, Wertschpfung durch Co-Kreation und Kollaboration in der
Community zu schaffen. Eine Abgrenzung in externe bzw. interne Community Manager ist dann hilfreich, wenn man zwischen interner und externer
Kundeninteraktion unterscheiden muss.
3. Herausforderungen internes Community

Management
In der Diskussion um Social Business und Enterprise 2.0 wird sich die
Rolle des Community Managements in den Unternehmen zunehmend etablieren. Mit gewagtem Blick in die Glaskugel zeichnet sich dabei ein neues Berufsbild ab, ber dessen Herausforderungen man heute aber schon
nachdenken sollte (siehe Abb. 1). Eine isolierte Betrachtung des internen
Community Managements greift zu kurz, dagegen liefert die Einbindung
in die Prozesse, Funktionen und Organisation des Unternehmens erste Lsungsanstze. Auf diese soll im Folgenden nher eingegangen werden.
69
Abb. 1: Herausforderungen internes Community Management
3.1 Arbeitsorganisation
Ein interner Community Manager muss mit seiner Rolle und seinen Aufgaben im Arbeitsprozess und in der Organisation des Unternehmens verankert
sein. Hierzu bedarf es Arbeitsmodellen, die seine Position, seinen Verantwortungsbereich und seine Kompetenzen klar definieren und das Arbeiten
in und Management von Communities fr die anderen Mitarbeiter regeln.
Typischerweise mssen folgende Punkte im Arbeitsprozess geregelt werden:
Arbeitsgestaltung: Der Arbeitsplatz eines internen Community Managers ist kein 9-16 Uhr Brojob und muss im Hinblick auf Ort, Zeit und
Mittel auch mit den Interessensvertretern des Unternehmens geregelt
sein.
Stukturorganisation: Communities spielen sowohl in hierarchischen
Organisationen zur Untersttzung eher standardisierter Ablufe eine
Rolle als auch in kollaborativen Prozessen zur Untersttzung selbstorganisierter, virtueller Strukturen. Die Einbindung in die Unternehmensorganisation ist daher erforderlich.
70
Arbeitserfolg: Ein erfolgreiches internes Community Management
zeigt sich zwar in der Zunahme von Netzwerken im Unternehmen.
Aber weit wichtiger fr ein Unternehmen ist es, wenn diese Netzwerke auch produktive und innovative Arbeitsergebnisse liefern. Communities bentigen daher eine erfolgsorientierte Steuerung mit geeigneten Kriterien zur Messung des Erfolges.
Entscheidungsbefugnisse: Interne Community Manager sind verantwortlich fr Communities, in denen Mitarbeiter unterschiedlichster
Abteilungen und Bereiche vernetzt sind und zusammenarbeiten. Die
disziplinarische Personalverantwortung haben meist andere. Hier gilt
es in besonderem Mae, Verantwortlichkeiten, Befugnisse, Freirume, Informations- und Reportingprozesse zu regeln, nicht nur, damit
der interne Community Manager klare Leitplanken hat, sondern auch
fr die Sicherheit der Mitarbeiter.
Seit Mitte 2013 hat die Mehrheit der knapp 280.000 Bosch Mitarbeiter
weltweit Zugriff auf die interne Social Business Plattform Bosch Connect
(basierend auf IBM Connections). Bosch entwickelt sich zu einem Enterprise 2.0, einem hochvernetzten Unternehmen, nicht nur intern, sondern
auch extern.
Die Community-basierte Zusammenarbeit ist eines der neuen Arbeitsmodelle bei Bosch. (siehe Abb. 2) Allerdings bedarf es qualifizierter interner
Community Manager, um diese auch wertschpfend aufzusetzen und zu
betreiben.
Fr das Thema internes Community Management gibt es einen klaren Auftrag der Geschftsfhrung. Internes Community Management soll eine
Kernkompetenz werden, eine Schlsselrolle im Enterprise 2.0 Umfeld. Um
fr diese neue Rolle auch ein entsprechendes Bewusstsein im Unternehmen
zu schaffen, soll internes Community Management bei Bosch ein anerkannter Beruf mit entsprechender Bezahlung werden.
Auch wird bei Bosch daran gearbeitet, den fr Enterprise 2.0 und Community-basiertes Arbeiten bentigten organisatorischen Rahmen zu schaffen.
Weltweiter mobiler Zugriff auf das Bosch-Connect, mobiles Arbeiten, Inspiring Working Conditions, Next Generation Workplace und Initiativen wie
Bring you own device sind erste, erfolgreich umgesetzte Schritte.
71
Abb. 2: Arbeiten in Communities bei Bosch
3.2 IT und Medienlandschaft

Fr den Betrieb von Communities gibt es inzwischen eine betrchtliche
Zahl an Plattformen, die je nach Anwendungsfokus ihren funktionalen
Schwerpunkt haben wie z.B. Einkaufs-, Bewertungs-, Spiele-, Lern-, Finanzierungs-Communities u.v.a.m. Bei Unternehmens-intern genutzten
Community Plattformen kommen zunehmend Enterprise Collaboration
Suites zum Einsatz wie z.B. IBM Connections, Jive, Microsoft Sharepoint/
Yammer u.a., die auf Kooperation und Kollaboration zwischen Mitarbeitern und Kunden spezialisiert sind. Der technisch-funktionale Umgang mit
diesen Plattformen sollte fr einen Community Manager kein Problem darstellen. Bei der Nutzungsoffenheit von Social Media geht es aber nicht nur
darum, das funktionale Spektrum einer Community-Plattform zu beherrschen, sondern vor allem darum, zu wissen, welchen Kunden adressiere ich
ber welchen Kanal (z.B. Facebook, Twitter), fr welchen Inhalt nutze ich
welches Tool (z.B. Wiki, Blog), fr welche Botschaft verwende ich welche
Methode (z.B. Storytelling, Visualisierung)? Es geht dabei um Medienkompetenz, eine Schlsselkompetenz fr den Beruf Community Manager.
72
3.3 Geschftsprozesse
Community Manager mssen aufzeigen knnen, wie man durch social,
d.h. hochvernetzt und gemeinschaftlich Prozesse schlanker, transparenter,
einfacher, besser und reichhaltiger machen kann. Sie mssen dies vorleben knnen und in der Lage sein, die unterschiedlichsten Prozesse im Unternehmen zu verndern, neu und anders zu gestalten und die Mitarbeiter
darin zu befhigen. Das Arbeiten in diesen hochvernetzten Prozessen ist
eine der Hauptaufgaben des internen Community Managements. Da derartige Prozesse fr die meisten Mitarbeiter aber noch Neuland sind, kann
der interne Community Manager mageblich zum Gelingen des Wandels
beitragen.
Interne Prozesse durch Communities zu untersttzen und damit effizienter
zu gestalten, sorgen fr nachhaltigen Mehrwert. Bosch hat sogenannte Social Business Prozesse identifiziert, die im Tagesgeschft den Mehrwert
Community-basierter Zusammenarbeit aufzeigen, wie z.B. Meeting- oder
Eventorganisation, Experten finden und die Generierung von neuen Ideen.
Auch strategische interne Prozesse werden analysiert und in Communities
ausgearbeitet. Ein Beispiel sind z.B. Kundenanfragen, die bereichs- und
abteilungsbergreifend diskutiert werden mssen. Hier werden viele Informationen zusammen getragen, um dem Kunden eine valide und schnelle Antwort geben zu knnen. Im besten Fall wurde ein komplexer Entscheidungsprozess mit 7 verschiedenen Abteilungen in einer Community
von 4 Wochen auf 6 Tage reduziert. (siehe Abb. 3)
73
Abb. 3: Success Story Customer Localization Process (CLR)
3.4 Personalmanagement
Das Jobmodell interner Community Manager/in ist noch weit davon entfernt, Standard zu werden. Die ersten berlegungen dazu wurden vom BVCM
(Bundesverband Community Management e.V.) gemacht und von Bosch
erweitert. Inzwischen hat sich eine Gruppe zusammengeschlossen, aus Anwenderunternehmen wie Lufthansa, Telekom, BASF, Conti, Amadeus, DHL,
Bayer, Deutsche Bank, aus Agenturen und dem BVCM um das Jobmodell
salonfhig zu machen. Es geht dabei darum, einheitliche und damit vergleichbare Vorstellungen zu schaffen, welche Qualifikation ein interner Community
Manager haben sollte und wie er innerhalb eines Unternehmens z.B. im Vergleich zum Projektmanager einzustufen ist. Diese Standardisierungsbemhungen sind sowohl fr Stellenausschreibungen beim Recruiting als auch fr
die Vergleichbarkeit von Qualifikationen erforderlich. Ein Stellenprofil oder
Ttigkeitsbeschreibung im Unternehmen ist zwar ein Anfang, aber weit mehr
muss geklrt sein, welche Karrierepfade im internen Community Management mglich sind, welche Bewertungskriterien und Vergtungsklassen zum
Tragen kommen, damit die Anerkennung des Jobs innerhalb der Organisation
auch gewhrleistet ist.
74
Bei Bosch ist das interne Community Management bereits heute eine wichtige Rolle und Aufgabe. Daraus wird zuknftig auch ein Beruf werden, um
eine klare Abgrenzung zum Projektmanager, Kommunikationsmanager
u.a. zu gewhrleisten und eine angemessene Vergtung sicher zu stellen.
Internes Community Management als Karrierepfad (siehe Abb. 4) hat bei
Bosch drei Ausprgungsstufen: yellow, green und black belt. Ist der Junior
Community Manager (yellow belt) fast ausschlielich operativ unterwegs,
bernimmt der Senior Community Manager (green belt) auch Consultingaufgaben wie z.B. die strategische Use Case Beratung oder Community-untersttzte Prozessoptimierung.
Um diese Aufgaben bernehmen zu knnen, bentigt der interne Community Manager spezielle Kompetenzen. Besonders hervorzuheben sind hier
seine hohe Sozialkompetenz, Webaffinitt, Kommunikations- und Moderationsfhigkeiten, sein Talent zu netzwerken und zu vernetzen. Auch
gehren Bosch-Erfahrung, Projektmanagement- und Change Management
Kenntnisse u.v.m. ebenfalls dazu.
Abb. 4: Karrierepfad interner Community Manager bei Bosch
75
3.5 Kompetenzmodell
Zu Ttigkeiten und Kompetenzen eines internen Community Managers
gibt es im Internet viele Quellen und zumeist blumige Beschreibungen. Es
geht aber nicht darum, eine eierlegende Wollmilchsau zu fordern, sondern
ein Kompetenzprofil zu schaffen, das dafr sorgt, aus der Vernetzung von
Menschen und Inhalten Wertschpfung fr Menschen und Unternehmen
zu generieren. Oder anders ausgedrckt, der interne Community Manager
muss dafr sorgen, dass seine Mitglieder ber organisatorische Grenzen
hinweg, in einer Community als gemeinsamen virtuellen Platz Produkte,
Prozesse, Projekte, Ideen gemeinsam fr ihr Unternehmen austauschen und
entwickeln.
Der Erwerb von Community Management Kompetenzen ist in den Unternehmen noch lange nicht selbstverstndlich, meist fehlt das Wissen und
Verstndnis dafr. Auch gibt es bislang nur wenige Mglichkeiten, im Rahmen von Schulungen diese neuartigen Kompetenzen zu erlernen.
Bosch hat hierzu Qualifizierungskonzepte zum Erwerb der notwendigen
Kompetenzlevels fr den oben beschriebenen Karrierepfad im Einsatz:
Qualifizierungsstufe (Technisch-funktionale Kenntnisse): Webinare
fr das technisch-funktionale und administrative interne Community
Management.
Qualifizierungsstufe (Theorie- und Faktenwissen): 2-tgige Seminare zum Verstndnis des Community Lifecycle Managements, dessen
Aufgaben, Rollen und Kompetenzen.
Qualifizierungsstufe (Fertigkeiten: Kenntnisse anwenden knnen, um
Aufgaben und Probleme zu lsen): 10-Wochen Online Kurs in einer
Lerncommunity auf der Kollaborationsplattform Bosch Connect zum
Erwerb des Certified Community Manager.
3.6 Fhrungskultur
Eines der entscheidenden Elemente fr den Erfolg von Transformationsprozessen spielen die Fhrungskrfte bzw. die Fhrungskultur. Sie tragen
ganz wesentlich dazu bei, dass Mitarbeiter motiviert und engagiert sind
und Vernderungen schneller annehmen. Aufgrund seiner Qualifikation hat
ein interner Community Manager Methoden und Werkzeuge zur Hand, das
Engagement von Mitarbeitern wesentlich zu steigern. Internes Community
Management im Rahmen der Fhrungskultur geht in drei Storichtungen:
76
Eine Fhrungskraft ist gleichzeitig interner Community Manager und
verantwortlich fr die Personen, die in einem virtuellen Team und in
der Community zusammenarbeiten.

Der interne Community Manager untersttzt Fhrungskrfte, die
Sponsoren und Promotoren seiner Community sind, im Co-Creation
ihrer Mitarbeiter und Teams durch virtuelle Zusammenarbeit in der
Community. Auch untersttzt der interne Community Manager einzelne Fhrungskrfte bei der Entwicklung ihrer Mitarbeiter, indem er
ihre Potenziale hebelt (z.B. Identifizierung von Hidden Champions,
Influencer, High Potentials u.a).

Der interne Community Manager sorgt fr eine ausgeglichene
Skip-Level Kommunikation in seiner Community, d.h. er ist in einer
Fhrungsrolle ohne direkte Fhrungskraft zu sein und sorgt darber
hinaus fr eine Kommunikation auf Augenhhe unabhngig von Position und Hierarchiestufe der Mitglieder.
Interne Community Manager bei Bosch bernehmen im Rahmen ihrer
Aufgaben oftmals eine Fhrungsrolle. Sie arbeiten selbstorganisiert und
eigenverantwortlich und treiben aktiv die Themen ihrer Community voran.
Zudem leben sie die Social Business Principles (siehe Abb. 5) aktiv vor,
zeigen deren Mehrwert auf und untersttzen die Community Mitglieder,
diese ebenfalls umzusetzen.
Listen and Engage, das erste Social Business Principle, ermglicht aktives Zuhren und Dialog auf Augenhhe, unabhngig von Hierarchien, Beruf und Erfahrung. Jeder kann sich einbringen und wird gehrt, die besonderen Talente des Einzelnen werden hierdurch sichtbar und zugnglich fr
das gesamte Unternehmen. Diese neuen Mglichkeiten fr Reputation und
Wertschtzung frdern Motivation und Engagement und strken die interne
Vernetzung. Bosch erhofft sich hiervon eine Verbesserung der internen Zusammenarbeit, Kommunikation und der Generierung von innovativen neuen Ideen, um auch im digitalen Zeitalter zukunftsfhig aufgestellt zu sein.
77
Abb. 5: Social Business Principles bei Bosch
4. Warum brauchen wir die Rolle Interner Community

Manager im hochvernetzten Unternehmen?
Wie oben skizziert, werden sich interne Community Manager der unterschiedlichsten Herausforderungen annehmen und dafr sorgen, dass
das Unternehmen zu einem hochvernetzten Unternehmen werden und
damit die erforderliche Transformation zum Enterprise 2.0 gelingen
kann.
die Mitarbeiter fr die Arbeitswelt 2.0 befhigt und motiviert werden.
Kollaboration und Kooperation zum dominierenden Arbeitsprinzip
wird.
durch Co-Kreation in Communities Innovationen entstehen knnen.
Eine Organisation auf dem Weg zum Enterprise 2.0 muss sich um diese
Rolle und Kernkompetenz Internes Community Management kmmern,
78
da sie es sonst schwer hat, diese Herausforderungen zu bewltigen. Bosch
hat dies fr sich erkannt und treibt aktiv das Thema internes Community
Management als Aufgabe, Rolle, Kernkompetenz und zuknftig als Beruf
voran.
Abb. 6: Community Manager bei Bosch
Literatur
[Bos13] Bosch: EFQM Good Practice Competition 2013; New Ways of
Working: On the way to Enterprise 2.0 with Bosch Connect; https://
sites.google.com/site/efqmgpc2013/home/the-applicants/robert-bosch
und https://www.youtube.com/watch?v=N1hKVhL6pEI (Download
am 22.07.2014), 2013
[Bos14] Bosch Global: Fhrungskrftetraining mit Reverse Mentoring;
https://www.youtube.com/watch?v=gw_Zp9Qsuvc (Download am
22.07.2014), 2014
[BVC14] BVCM: Corporate Community Management; http://www.bvcm.
org/2014/03/corporate-community-management-bvcm-und-boschstellen-entwurf-des-neuen-berufsbilds-vor (Download am 22.07.2014),
2014
79
[Gh14] Ghring, M.: Online Kurs zum zertifizierten Community Manager;
http://www.centrestage.de/2014/02/10/community-managementqualifiziert-zertifiziert-los-gehts/ (Download am 22.07.2014), 2014
[MaM14] Manager Magazin: Der digitale Chef; 4. Teil Inspiration
aus dem Netzwerk; http://www.manager-magazin.de/magazin/
artikel/management-so-verschaffen-sich-unternehmer-internetkenntnisse-a-961731-4.html (Download am 22.07.2014), Ausgabe vom
28.04.2014
[Per14] Perschke, K.: Community Management bei Bosch; http://www.
bwi.uni-stuttgart.de/uploads/media/Community_Management_bei_
Bosch_Uni-Stuttgart_01.2014.pdf (Download am 22.07.2014), 2014
[PrT13] Proefrock, C.; Tempich, Ch.: Erfolgsmessung von Communities,
in: Social Business Erfolgsmessung; https://www.inovex.de/
documents/10638/24179/social_business_erfolgsmessung_christoph_
tempich_knowtech_10_2013.pdf/0792b398-a706-444f-8d7760545ecd31ec (Download am 22.07.2014), 201
80
81
Community Management in wissensintensiven

Clustern
- Fallbeispiel Medical Valley EMN e.V. Simon Dckert, Cogneon GmbH1;
Jrg Trinkwalter, Medical Valley EMN e.V.2
Abstract. Unter Clustern im Sinne der Innovationspolitik versteht
man regionale Konzentrationen von Akteuren aus Wissenschaft und
Wirtschaft, die ein gemeinsames Wissens- oder Kompetenzgebiet eint
[1]. Das wohl bekannteste Cluster ist das Silicon Valley (USA) im
Bereich der Informationstechnik mit der Universitt Standford im
Zentrum. Stdte und Regionen haben damit begonnen, sich auf strategische Wissensgebiete zu fokussieren, in dem sie in die systematische Cluster-Entwicklung eingestiegen sind. Das Medical Valley ist
eines von sieben solcher wissensintensiven Clustern in der Metropolregion Nrnberg. Dieser Beitrag skizziert den Ansatz des Projektes
Clustermanagement 2.0, stellt den Einsatz interner sozialer Medien im Cluster vor und gibt einen Erfahrungsbericht im Anwendungsfeld Community Management im Cluster.
Spitzencluster Medical Valley

Die Bundesregierung hat in einem Spitzencluster Wettbewerb [2] im Zeitraum von 2008-2012 insgesamt 15 Cluster ausgewhlt, die ber einen
Zeitraum von fnf Jahren mit jeweils 40 Millionen Euro gefrdert wurden. Dazu gehren z.B. Luftfahrtcluster Hamburg, Biotechnologie-Cluster
Rhein-Neckar, Mnchner Biotech Cluster m4 und das Medical Valley in der
Europischen Metropolregion Nrnberg. Das Medical Valley befasst sich
mit dem Wissensgebiet der Medizintechnik mit Fokus auf die technologische Leitthemen Augenheilkunde, Bildgebende Diagnostik, Intelligente
Sensorik, Therapiesysteme und Healthcare IT.
Ein Cluster wie das Medical Valley besteht i.d.R. aus einer Clustermanagement-Organisation (im Fall des Medical Valley ein Verein) und den Cluster
Bucherstr. 79a; 90419 Nrnberg; E-Mail: simon.dueckert@cogneon.de

Henkestr. 9; 91052 Erlangen; E-Mail: joerg.trinkwalter@medical-valley-emn.de
1
2
82
Mitgliedern. Die Mitglieder bestehen aus forschungs- und wissensintensiven Organisationen aus Wissenschaft und Wirtschaft. Im Medical Valley
sind ber 160 Partner wie z.B. Siemens Healthcare und die Universittsklinik Erlangen organisiert. Die Mitglieder arbeiten in mehr als 50 Forschungs- und Innovationsprojekten zusammen [3].
Abb. 1: Das Medical Valley Center in Erlangen
Diese Konstellation bringt zwei Cluster-spezifische Herausforderungen mit

sich. Die Wissensbewahrung nach Projektende gestaltet sich schwierig, da
die Projektbeteiligten aus unterschiedlichen Organisationen stammen und
nach dem Projekt auseinander gehen. Zustzlich fhrt die Verteilung auf
sehr viele Arbeitssttten dazu, dass die gemeinsame Interaktion und daraus zufllig entstehende Ideen und innovative Projekte (Serendipity) selten
sind. In klassischen Clustermanagement-Anstzen werden daher durch das
Clustermanagement Manahmen wie z.B. Mitgliederversammlungen, Mitglie-der-Besuche und Cluster-Veranstaltungen angeboten, die diese Problemati-ken angehen. Instrumente aus den Bereichen Wissensmanagement,
Web 2.0, Enterprise 2.0 und soziale Medien kommen hierbei jedoch bis
jetzt eher selten zum Einsatz.
Das Projekt Clustermanagement 2.0 im Medical Valley [4] beschftigt
sich daher damit, in Unternehmen bewhrte Methoden aus den Bereichen
Wissensmanagement und Enterprise 2.0 auf Cluster zu bertragen.
Architektur Clusterportal
Um allen Cluster-Mitgliedern eine gemeinsame virtuelle Plattform fr
Ver-netzung und Zusammenarbeit zur Verfgung zu stellen, wurde im Mai
2010 damit begonnen, ein Cluster-internes soziales Intranet aufzubauen.
Die beiden wichtigsten Anforderungen waren
83
1. ffentliche Webseite des Clusters und interner Bereich zur Vernet-zung/Zusammenarbeit in einer Anwendung
2.
Keine Kosten auf Pro-Nutzer-Basis, um keine Bremse in das
ge-wnschte Nutzerwachstum einzubauen oder die finanziellen
Mglichkeiten der Cluster-Organisation zu sprengen.
Die technische Auswahl fr das zentrale Clusterportal fiel auf die Drupal-basierte Plattform Open Atrium [5].
Abb. 2: Screenshot Medical Valley Clusterportal
Innerhalb des Clusterportals (www.medical-valley-emn.de) wurden die

drei logischen Bereiche Webseite, Soziales Netzwerk und Gruppen-Bereich
ausgebildet (Bild 3).
84
Abb. 3: Logische Bereiche des Clusterportals
Neben dem Clusterportal muss ein heterogenes kosystem weiterer

Web-Plattformen organisiert werden. Um hier nicht dem Problem des
Wild-wuchs zum Opfer zu fallen wurden unterschieden in 1.) Prototypen-Plattformen, auf denen agil spezielle Anwendungsflle ausprobiert
werden, die spter aber in das Clusterportal bernommen werden (z.B.
Newsroom, Open Innovation Plattform) und 2.) Plattformen im kosystem, die eigen-stndig bleiben, aber mit dem Clusterportal lose integriert
werden mssen (z.B. Such-Integration, Content Syndication) (Bild 4).
Abb. 4: kosystem rund um das Clusterportal
85
Anwendungsfelder
Soziale Software zeichnet sich durch die Eigenschaft der Nutzungsoffenheit aus, d.h. die Software selbst lsst die Art und Weise der spteren
Nutzung grtenteils offen und ist nicht an ein typisches Nutzungsszenario
gebunden. Das Potential der Dienste zeigt sich vielmehr erst nach der Aneignung durch den Anwender [6].
Fr die Definition von Anwendungsfeldern und -fllen wurden im Medical Valley mehrere Anforderungs-/Feedback-Runden mit den Anwendern
durchgefhrt und mit einer Vielzahl von Anwendungsfeldern/-fllen experimentiert. Im Folgenden eine Auswahl aus dem Use-Case-Katalog:
1. Cluster Weblog
2. Cluster Wiki mit Wissenslandkarte als Grundstruktur
3. Projekt-Homepages
4. Mitglieder- und Organisationsprofile
5. V
irtuelle Veranstaltungsbegleitung
6. bergreifende Suche
7. Jobbrse (der Mitgliedsunternehmen)
8. bergreifender Newsroom (medical-valley-newsroom.de)
9. Open-Innovation-Plattform (medical-valley-innovation.de)
10. Cross-Cluster-Innovation-Projekt gemeinsam mit dem Cluster MAI
Carbon [7]
11.
Frdermittelstream (abonnierbarer Aktivittenstrom mit Frdermit-tel-Angeboten und Ausschreibungen)
12. Untersttzung der Projektarbeit durch virtuelle Gruppen
13. Untersttzung von Communities of Practice in virtuellen Gruppen
Anwendungsfeld Community Management

Von besonderer Bedeutung fr Wissenstransfer, Wissensbewahrung und
Ideengenerierung ber die Projekt- und Organisationsgrenzen im Cluster
hinweg sind Communities of Practice besonders ntzlich.
Das Projekt Clustermanagement 2.0 hatte bei der Anwendung der Gruppen
im Clusterportal zunchst auf die Untersttzung der Forschungsprojekte fokussiert. Es zeigte sich jedoch, dass insbesondere die Projektbergreifenden
86
Communities Potential fr die Entwicklung des Clusters bieten. Im Wissensgebiet Intelligente Sensorik hat sich im Cluster bereits sehr frhzeitig auf
Initiative beteiligter Akteure eine Community mit regelmigen Treffen sowie internen und externen Fachvortrgen gegrndet. Diese Community hat
sich mittlerweile so weit professionalisiert, dass aus ihr neue Projekte und
Verwertungsstrategien (Grndung einer GmbH) hervorgegangen sind [8].
Motiviert durch diese Erfolgsgeschichte stimulierte das Projekt weitere
Communities of Practice im Frhjahr 2013. Dies fhrte im November 2013
zu einer Schulung fr die Community Manager mit Diskussionsrunde zur
Organisation von Communities im Cluster mit den Community Managern
von vier Communities (Intelligente Sensorik, Mehrfachmedikation, Bewegung, Zulassung) durchgefhrt. Die aus der Diskussion heraus festgelegten
nchsten Schritte waren:
Regelmige Community Manager Werkstatt zum Erfahrungsaustausch mit einem kurzen Block Funktionalitten des Clusterportals
fr Communities zur Weiterbildung.
Community-bersicht im Clusterportal, um die Communities und
ihre Arbeit sichtbar zu machen und neue Mitlieder zu gewinnen.
Positionierung der Communities als fachlich-strategisches Gremium
und Bindeglied zwischen Strategie des Clusters und operativen
Projekten.
Privilegierter Zugriff auf Informationen, was zuknftig im Cluster
geschehen soll (ber die Information im Newsletter hinaus).
Startbegleitung neuer Communities durch Schulung, Kick-off und
Coaching in den ersten Monaten.
Die bersicht im Clusterportal ist mittlerweile umgesetzt, ein Portfolio von
Community-Support-Services wurde definiert [9]. Wichtiger Erfolgsfaktor
fr Cluster und Communities of Practice sind FuE-Projektmittel, die gem
einer gemeinsamen Clusterstrategie vergeben und kontrolliert werden. Um
dies zu erreichen wurden aus einigen Communities of Practice ZIM-Kooperationsnetzwerke gebildet, die als professionelle Austausch- und Akquisitionsplattform fungieren. Auf dem Medical Valley Summit im Feb-ruar 2014
[10] kndigte Cluster-Vorstand Prof. Reinhardt in seinem Beitrag Strategieumsetzung im Medical Valley EMN die strategische Positionierung
der Communities als Bindeglied zwischen Clusterstrategie und operativen
Projekten an. Das erste Treffen zwischen Cluster Managern und Vorstand
ist fr Herbst 2014 geplant.
87
Folgende Communities of Practice sind aktuell im Medical Valley aktiv
(ein Community Demenz befindet sich in Vorbereitung):
1. Intelligente Sensorik
2. InnoPlant.NET
3. Arzneimitteltherapiesicherheit
4. Bewegung
5. Kompetenzpool Zulassung
6. Healthcare Entrepreneurs Club
7. Helthcare IT
Ausblick und Erfahrungen (Lessons Learned)

Neben dem Start neuer Communities wird der Community-Ansatz im
Me-dical Valley in zwei Richtungen weiterentwickelt: Zum einen in das
Feld des Innovationsmanagements. Auf Basis der Cluster-Community und
in Partnerschaft mit dem Cluster MAI Carbon wurde ein Open-Innovation-Wettbewerb durchgefhrt, um Ideen zum Einsatz von Carbon in der Medi-zintechnik zu generieren. ber 240 Ideen wurden eingebracht und in einem Ideenbuch dokumentiert. Auf dem Medical Valley Summit 2014 wurde
eine Carbon-Bandage aus der Sprhdose als Gewinner gekrt. Zustzlich
wurde beim letzten Review-Meeting des Clusters im Vorstand beschlossen,
dass die Communities durch regelmige Treffen der Community Manager mit dem Cluster-Vorstand nher an die Weiterentwicklung der Cluster
Strategie gebracht werden sollen. Dies soll der Identifikation unbehandelter
Themenfelder in bestehenden Communities sowie der Identifikation neuer,
notwendiger Communities dienen.
Aus der Etablierung von Communities im Cluster wurden bisher folgende
Erfahrungen gewonnen:
Communities of Practice entstehen in Clustern oftmals von alleine,
die Rolle des Clustermanagements ist, Communities zu identifizieren
und sie bei der Entwicklung zu untersttzen.
Die Rolle Community Manager im Cluster ist i.d.R. (Ausnahme:
ZIM-Netzwerk-Manager) eine ehrenamtliche. Die Positionierung
von Communities als wichtiges Element der Strategieumsetzung hilft,
der Rolle Bedeutung ansehen zu verleihen (intrinsische Motivation).
Die regelmigen Community-Aktivitten beginnen meist im physischen Raum (Austausch-Treffen, Meetings, Veranstaltungen), selten
88
virtuell. Zur Frderung der virtuellen Vernetzung sollte daher immer
an den bestehenden Face-2-Face-Aktivitten angeknpft werden.
Die Verbindung von Communities und Strategie hilft zu prfen, ob
die fr die Umsetzung der Vision und Strategie des Clusters notwendigen Wissensgebiete mit entsprechender Expertise abgedeckt sind.

Entscheidendes Element zur Katalysation von Communities sind
FuE-Projektmittel, welche gem einer gemeinsamen Clusterstrategie vergeben und kontrolliert werden.
Literatur
[1] Porter, M.: Clusters and the New Economics of Competition. Harvard
Business School Press. 1998.
[2] Der Spitzencluster-Wettbewerb - Mehr Innovation. Mehr Wachstum.
URL: http://www.bmbf.de/de/20741.php, abgerufen am 06.08.2014.
[3] URL: https://www.medical-valley-emn.de/mv_project_taxonomy/
term/242, abgerufen am 06.08.2014.
[4]
URL:
https://www.medical-valley-emn.de/projekt/
clustermanagement-2.0, abgerufen am 06.08.2014.
[5] URL: http://openatrium.com, abgerufen am 06.08.2014.
[6] Richter, A. et. al.: aperto Ein Rahmenwerk zur Auswahl, Einfhrung und
Optimierung von Corporate Social Software. URL: http://sns.informatik.
unibw-muenchen.de/soziotech/files/downloads/2012/05/aperto-EinRahmenwerk-zur-Auswahl-Einf%C3%BChrung-und-Optimierung-vonCorporate-Social-Software.pdf, abgerufen am 06.08..2014.
[7]
URL:
https://www.innovationskraftwerk.de/Wettbewerb/MAIMedValley/Medizintechnik, abgerufen am 06.08.2014.
[8] Interview Communities in Clustern mit Prof. Fischer. URL: https://
www.youtube.com/watch?v=R048R6QA9Gg, aberufen am 06.08.2014.
[9] URL: https://www.medical-valley-emn.de/cop, abgerufen am
06.08.2014.
[10] URL: https://www.medical-valley-emn.de/sites/default/files/event_
public/Flyer-Medical-Valley-Summit.pdf, abgerufen am 06.08.2014.
89
Arbeitsplatz der Zukunft

- Gestaltung einer wissensbasierten und
wandlungsfhigen Institution Ulrich Zuber, Bundesverwaltungsamt, Kln
Abstract. Mit Nichts ist so bestndig wie der Wandel! formulierte
bereits Heraklit von Ephesus, dass der Mensch fortlaufenden
Vernderungen gegenbersteht. Allerdings hat sich in den letzten
Jahren nicht unbemerkt, aber trotzdem ohne ernsthafte Reaktion
eine gefhrliche Komponente hinzugesellt: Geschwindigkeit!
Geschwindigkeit und stndige Beschleunigung haben den Lern- und
Vernderungsdruck auf die Menschen und das Arbeitssystem auf ein
kritisches Ma getrieben. Obwohl sich dies zu einem bedeutenden
Problem fr den unternehmerischen bzw. behrdenspezifischen
Erfolg entwickelt, wird der weiteren Beschleunigung nichts in den
Weg gestellt. Im Gegenteil: Gesundheitsmanagementaktivitten in
klassischer Form polieren das System an der Oberflche.
Dreiig Jahre digitale Revolution haben vieles verndert und in
die richtige Richtung bewegt. Sie hat aber auch den bedeutenden
Anteil an der Beschleunigung. Letztendlich mssen wir heute aber
bilanzieren: Nur mit IT kommen wir nicht weiter. Wir fallen wieder
zurck, da Werteverfall erreichte Wertschpfung verzehrt.
Wandlungs- und Vernderungsfhigkeit setzen viel tiefer, im
Nervensystem der Institutionen in der Kommunikation und
Interaktion an. Wir mssen dem Problem an der Wurzel begegnen.
Dieser Beitrag skizziert die vielfltigen und ineinander verwobenen
Aktivitten fr einen erfolgreichen Wandel.
1. Ist der Wandel angekommen?

In den Institutionen werden von den Beschftigten eine ausgeprgte sowohl
technische als auch organisatorische Vernderungsfhigkeit und ein institutionskonformer Gestaltungswille erwartet: Die Strategie der Institution
muss verstanden, deren Ziele mssen in die eigene Arbeit eingebunden,
90
die Instrumente akzeptiert sowie erfolgsgerecht eingesetzt werden. Dabei
legen drei Kernaspekte das Koordinatensystem fr die Ausgangslage im
Wandel fest: das Arbeitssystem, das Wissen der Beschftigten elaborierte
und die Fhrung.
1.1 Arbeitssystem im Wandel: lebenslang im Strudel der

Vernderung
Die Unternehmen und Behrden stehen unter einem dauerhaften, auch
globalisierten Vernderungsdruck und seit Jahrzehnten in umfassenden, sich
gegenseitig beeinflussenden Anpassungsprozessen. Das Arbeitssystem hat
trotz oder wegen der IT-Untersttzung an Themen und Komplexitt sowie
Abhngigkeiten und Vernetzung betrchtlich zugenommen. Nahezu jedes
Modernisierungsthema wurde aufgegriffen und durch das Arbeitssystem
getrieben.
Allerdings verndert sich nicht die Institution als abstrakte Konstruktion,
sondern jeder einzelne Beschftigte setzt sich tglich mit den Vernderungen, neuen Prozessen oder IT-Systemen auseinander, bercksichtigt Magaben zur Effektivitt und Effizienz und erfllt nebenbei seine Arbeit. Gerade in der Vielfalt des Wandels zeigt sich eine neue Herausforderung fr
das Management: Wenn sich alles verndert, bleibt alles gleich: Wenn man
die Orientierung verloren hat, bleibt man besser stehen! Der Wandel bentigt eine besondere Steuerung und Sensibilitt des Managements. Trotzdem
werden die Vernderungen in eindimensionaler Sicht an der Oberflche der
Institutionen betrieben; im Fokus stehen klassisch Organisation, Prozesse,
Personal, IT oder Finanzen. Dies wird aber nicht lnger tragen.
Fazit: Der Wandel des Arbeitssystems muss im Kern die zentralen Strukturen das Nervensystem der Institutionen die grundlegenden Rahmenbedingungen und das Managementdenken einbeziehen: Kommunikation,
Vernetzung, Lernsysteme, Interaktion und Kollaboration. Weitere IT-Einfhrungen ohne Anpassung der Arbeitskultur potenzieren nur das Problem.
1.2 Wissen im Wandel: informierter Beschftigter trifft auf

zustndigkeitsorientierte Institution
Institutionen der Wirtschaft und der Verwaltung verteilen ber Zustndigkeiten die Aufgaben, die Verantwortung und die Kompetenzen nach verschiedenen gebten Organisationsprinzipien, zum Beispiel tarif- und statusgerecht. ber die dezidierten und rigiden Regelungen zur Zustndigkeit
91
werden zudem die Arbeitsablufe mit ihren Arbeits- und Entscheidungsprozessen, die hierarchische Aufbauorganisation und dabei auch der Zuschnitt
und der Zugang zu Informationen und zur Kommunikation gestaltet bzw.
gezielt begrenzt. Erleichtert wird dies, da die Beschftigten bereits in der
jeweiligen Erstausbildung mit den blichen strikten Zustndigkeitsregeln
vertraut gemacht werden.
Entgegen dieser zustndigkeits- und statusorientierten Infrastruktur arbeiten in den Institutionen heute Beschftigte, die Kommunikationsinstrumente, zum Beispiel aus Netzwerken, gewohnt sind und sicher einsetzen
knn[t]en. Die technische Infrastruktur hat sich im Gegensatz zur Begrenzung durch Zustndigkeiten bereits bedeutend entwickelt und erfordert eine
umfassende Auseinandersetzung mit Zielen und Strukturen sowie der Einbindung und Wirkung der persnlichen Arbeit. Moderne Technologien und
Arbeitssysteme knnten Informationen und Prozesse jedem unbegrenzt,
berall und jederzeit verfgbar machen. Effizient wre, wenn die gebten
Beschftigten diese bedarfs- und situationsgerecht nutzen knnten. Die Autonomie in Arbeitszeit und -ort gewinnt zunehmend an Bedeutung.
Trotzdem werden die gewohnten Begrenzungen beibehalten oder sogar explizit mit den verbesserten Mglichkeiten der Organisation und der Technik
in der IT nachentwickelt. Es ist die Motivation erkennbar, die Technologie
zur Ergebnissteigerung zu nutzen und innerbetriebliches Funktions- und
Abgrenzungsdenken der Fhrungs- und Machtkonstruktion aufrechtzuerhalten. Information und Kommunikation werden im Sinne von Instruktion
auf Auftragserfllung reduziert und die IT nach dem Organisations- und
Fhrungsverstndnis von Max Weber oder Frederick W. Taylor auf ein granular-arbeitsteiliges, zustndigkeitsorientiertes und statusgerechtes Instrument ausgerichtet.
Die Beschftigten werden in der Modernisierung nur zu Betroffenen nicht
zu Beteiligten und in keiner Weise zu Gestaltern. Die Beschftigten mssen
aber von der Personalressource zu Gestaltern des Wandels werden [drfen]. Ansonsten werden sie der Arbeitsverdichtung mde und verfallen in
eine dogmatische und damit nicht gestalterische Akzeptanz des Wandels.
Solange Menschen als Personalressourcen bezeichnet und damit auch so
behandelt werden, werden sich diese auch wie eine Ressource verhalten.
Damit aus umfangreicher Information und unbegrenztem Zugang institutionsbezogenes wertschpfungs- und handlungsgerechtes Wissen wird, ms-
92
sen analytische, kritische und normative Fhigkeiten aller Beschftigten
ausgebaut, ein durchgehendes Lernsystem (siehe Schlter / Strohschneider 2009, S. 93), das den regelmigen Lernimpulsen auch entsprechende
Lerngelegenheiten im Sinne von Zeit, Ergonomie und Usability sowie Verfgbarkeit bereitstellt und aufgebaut sowie die organisatorisch-technischen
Rahmenbedingungen geschaffen werden.
Fazit: Zustndigkeitsorientierung und Informationsbeschrnkung drckt
Motivation und Identifikation. Der Zugang zu Informationen erffnet den
Beschftigten Selbstentwicklung und ist ausschlaggebend fr die Arbeitgeberwahl und auch fr den Verbleib beim jeweiligen Arbeitgeber.
1.3 Fhrung im Wandel: Fhrung von Experten

In der Vergangenheit definierte sich Fhrung berwiegend durch besonderes und vertieftes Fachwissen, eine hochwertige Qualifikation, ein geschultes Abstraktionsvermgen und Problemlsungskompetenzen berwiegend
durch ein klassisches Studium erworben. Fhrungskrfte steuerten durch
Fachkenntnisse eine hochwertige Facharbeit und sorgten fr eine fachliche
Kontinuitt durch bernahme hochqualifizierter Vorgnge. Sie gewannen
eine entsprechende qualifizierte Sichtbarkeit und prgten ein berwiegend
fachlich zentriertes Kompetenzbild von Fhrung.
Mit dem dauerhaften Vernderungsdruck auf das Arbeitssystem und den neuen sowohl fachlichen als auch informellen Kompetenzen der Beschftigten
wurde auch der Anspruch an die Fhrungskrfte (insb. durch gezielte Anstze
wie das neue Steuerungsmodell1) grundlegend verndert. Die Arbeit der Fhrungskrfte wird heute durch moderne und verzahnte Steuerungsinstrumente
geprgt: Sie verantworten das Wissensmanagement im Fachbereich, achten
im Rahmen eines Qualittsmanagements auf Ziele und Qualitt, steuern ber
Ergebnisse besser noch ber Wirkungen. Da sie ber ein Budget verfgen,
mssen sie u. a. mit der Kosten-Leistungs-Rechnung und Controlling arbeiten und auf wirtschaftliche Arbeit achten. Zudem mssen sie jederzeit Mentor
und Coach fr die Beschftigten sein. Die Fhrungsaufgaben sind vielfltiger
und anspruchsvoller geworden sowie der Umfang ist betrchtlich gestiegen.
Das Neue Steuerungsmodell (NSM) besteht im Wesentlichen aus folgenden Elementen:
strategische Steuerung der Verwaltung durch Politik und Verwaltungsfhrung, Einfhrung
moderner Instrumente des Personalmanagements, Budgetierung, dezentrale Ressourcenverantwortung, Output orientierte Steuerung auf der Grundlage von Produktbeschreibungen, Berichtswesen und Controlling, IT-Einsatz, Wettbewerb zur Erhhung von Wirtschaftlichkeit,
Produkt- und Dienstleistungsqualitt.
93
Fhrung muss zunehmend die Beschftigten als Gestalter mit im Rahmen
des informellen Lernens selbst erworbenen Fach- und Expertenkenntnissen
verstehen, diesen Kenntnissen wertschtzend vertrauen und eine neue Form
der Vernetzung und Kollaboration zulassen.
Fazit: Fhrung in und durch Kompetenzen bedeutet individuelle Fhrung
von und frderliche Beschftigung mit jeder Mitarbeiterin bzw. jedem Mitarbeiter sowie die Einstellung, diese als Experten in ihrem Fachbereich zu
begreifen und zu behandeln. Moderne Fhrungskrfte gestalten Rahmenbedingungen zugunsten einer dienstleistungsorientierten Arbeit2 auch unter
Einschrnkung der eigenen Sichtbarkeit.
2. Gestaltung einer wissensbasierten und wandlungsfhigen Institution

Die Analyse erfolgreicher Institutionen beweist, dass der wirtschaftliche
oder verwaltungsspezifische Erfolg einer Institution von Ihrer Fhigkeit zum zielgerichteten Wandel hin zu einer wissens- und lernbasierten
Organisation abhngt. Der Wandel wird urschlich von der Lerngelegenheit (Lernmglichkeit und Zugang zum Wissen) und der Lernmotivation (Bereitschaft zur Vernderung / zum Lernen) der Beschftigten
getragen.
Wirkungsvolle Instrumente im Wandel lassen sich nur finden, wenn aus
dieser Erkenntnis anerkannt wird, dass der Wandel damit grundstzlich
nicht steuerbar ist. Er wird daher zielgerichtet nur gelingen, wenn die
Betroffenen vom Objekt der Vernderung nicht nur zum Beteiligten gemacht werden, sondern weit darber hinaus zum Gestalter der Vernderung
werden [drfen dies bedeutet eine besondere Form von Gestaltung und
Loslassen durch Leitung und Fhrung]. Jede Institution bentigt ein dauerhaftes, institutionsgerechtes Modell fr Lernen und Gestaltung, um sich
in dynamischen Vernderungen entwickeln und den kurzen Innovationszyklen stellen zu knnen. Eine solche Konzeption ist bei einem Gestaltungswillen des Managements mglich.
Dienstleistungsorientierung: z. B. Blickrichtung von auen nach innen (vom Kundeninteresse zu den internen Mglichkeiten), Denkrichtung von unten nach oben (Entscheidungsfhigkeit weitreichend nach unten delegieren, abgesichert durch moderne Informations- und
Kommunikationsinstrumente, aktive Fhrungsarbeit ber Ziele sowie modernes Fehlermanagement) und Ergebnis- sowie Wirkungsorientierung.
94
Albert Einstein fasste Chancen und Risiken treffend und bemerkenswert
in einem einzigen Satz zusammen: Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lsen, durch die sie entstanden sind. Folgende Gestaltungsfelder bentigen eine vernetzte moderne Ausrichtung zur Entwicklung der erforderlichen Arbeitskultur:
Abb. 1: Gestaltungsfelder fr den Arbeitsplatz der Zukunft
2.1 Managementausrichtung der Zukunft

Produkte oder Dienstleistungen werden durch Produktionsfaktoren3 erstellt, die
schon seit der Industrialisierung bzw. der Produktivittsrevolution4 ihre Gltigkeit haben. In der digitalen Revolution verschaffte sich die Informationstechnologie (IT) mit ihren neuen Mglichkeiten (z. B. ein neues Prozessdesign) einen
eigenen Raum. Die Kernmotivation der Gestaltungsdisziplinen Organisation,
Personal oder Finanzen ist heute in vielfltiger Hinsicht (z. B. nach dem konomischen Prinzip) auf die Steigerung der Effektivitt und der Effizienz reduziert.
(betrifft Werkzeuge, Prozesse, Arbeitsmittel, Rohstoffe) Boden, Arbeit (Ttigkeiten und Handeln etc.), Kapital (Humankapital etc.)
4
(betrifft die Arbeit selbst) Nach dem US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor begrndete Prinzip einer Prozesssteuerung von Arbeitsablufen, die von einem arbeitsvorbereitenden
Management detailliert vorgeschrieben werden, und z. B. stark die scharfe Aufteilung in geistige und krperliche/ausfhrende Arbeit vorgeworfen wird.
3
95
Die Ttigkeiten der Gestaltungsdisziplinen lassen sich mathematisch in Projektplnen sowie in Bilanzen darstellen: Prozesse werden modelliert, Hardund Software eingekauft, Personal eingestellt und entwickelt, Finanzmittel
beschafft. Ihre Aktivitten entsprechen dem Management- und Fhrungsideal der Steuer- und Planbarkeit. Diese Managementrationalitt konzentriert
sich auf diese Steuer- und Planbarkeit und auf die auf Effektivitt und Effizienz ausgerichteten (bspw. im Lean Management) Gestaltungsdisziplinen.
Die Gestaltungsdisziplinen sind oft eine geschtzte Domne des Managements. Moderne Steuerungsinstrumente wie Kosten-Leistungsrechnung oder
Controlling werden hufig als rckwrtsgerichtete Methodik zum Ressourcennachweis (Rechtfertigungsinstrument) und nicht als ein Instrument und
Datensystem zur Gestaltung und Planung von neuen Anforderungen, zur Anpassung an neue Herausforderungen oder zur Steuerung in Vernderungsprozessen (Gestaltungsinstrument) aufgebaut. Die Gestaltungsdisziplinen sind
in der bisherigen Managementrationalitt berwiegend auf Hygienefaktoren
und weniger auf die Motivatoren ausgerichtet. Sie frdern so eine Sldnermentalitt und fhren zu einem Verlust an Innovationsfhigkeit.
Weitere Vernderungen und Innovationen knnen im vernderten Arbeitssystem zuknftig nur erzielt werden, wenn das Management nicht mehr auf formale Zustndigkeiten, formalen Gehorsam oder Sanktion ausgerichtet sind.
Dr. Hermann Hill, Professor an der Deutschen Universitt fr Verwaltungswissenschaften in Speyer formuliert treffend: Vernderung lsst sich in lebendigen Systemen dauerhaft durch verordnetes, rigides und streng durchgeplantes Vorgehen nicht erreichen.5
Im Wandel erhalten Erfolgsfaktoren besonderes Gewicht. Erfolgsfaktoren
sind heute das personengebundene Kapital einer Institution. Zu diesen zhlen
zum Beispiel Lernfhigkeit, Wissen und Erfahrung, Intuition, Ideen und Vernderung/Innovation sowie Kommunikation und Vernetzung. Die Erfolgsfaktoren und ihre Wirkungen lassen sich schlecht mathematisch bilanzieren
und sind fr die gebte Managementrationalitt schwer zu packen. Sie knnen und werden gegenber den vermeintlichen harten Fakten der Gestaltungsdisziplinen im klassisch geprgten Management immer verlieren. Daher
wurden sie, obwohl die Bedeutung der Erfolgsfaktoren durch das Management augenscheinlich anerkannt wird, bisher nicht nur nicht systematisch in
Managemententscheidungen integriert, sondern werden sogar regelmig
zurckgewiesen.
Hill, H. (2013): Wandel von Verwaltungskultur und Kompetenzen im digitalen Zeitalter. Verwaltung & Management 5/2013, S. 231.
96
Die Erfahrungen vielfltiger Projekte in den Themengebieten Wissens ,
Vernderungs- oder Innovationsmanagement in den letzten Jahrzehnten
beweisen, dass diese Projekte nicht nur ber straffe, optimal IT-gesttzte
Prozesse agieren knnen. Diese Aktivitten fhren immer zum Widerstreit
mit den berechtigten Optimierungsinteressen aus Organisation und Personal und damit auch Finanzen. Sie knnen nur in den Fokus des Wandels
gestellt werden, wenn diese den Gestaltungsdisziplinen als Gestaltungsmaxime durch das Management vorgegeben werden.
Der moderne Managementansatz im Wandel muss bestndig und aktiv eine
Balance zwischen Stabilitt und formaler Arbeit sowie Innovation bzw.
Kreativitt schaffen. Er setzt die vorhandenen Aktivitten und bewhrten Instrumente der Disziplinen zur Gestaltung der Rahmenbedingungen
fr die hochrangigen Motivatoren/Erfolgsfaktoren ein. Das Management
erhlt dadurch eine neue Ausrichtung, wechselt die Perspektive und unterwirft Entscheidungen zustzlichen, mhsamen und auf jeden Fall ungebten Wirkungsanalysen. Die Abkehr von der Managementrationalitt hin
zu einer modernen Steuerung in Form einer neuen Managementsozialitt6
(sozio-strategische Ebene) ist aufgrund der Rahmenbedingungen und des
bereits vollzogenen Wandels unausweichlich und zwingend.
Ausrichtung: Werden die Gestaltungsmaximen und Rahmenbedingungen
nicht zielgerichtet verndert, scheitert der Wandel nicht am Gestaltungswillen der Beschftigten, sondern trotz eines Problembewusstseins an
der Gestaltungsfhigkeit des Managements. Es wird nicht ausreichen, in
unvernderter Managementausrichtung Begriffe wie Kompetenz-, Ergebnis- oder Zielorientierung zu bemhen, da diese Methoden in der bestehenden Managementrationalitt nicht wirksam verankert werden. Wirkung
muss Ergebnisse ersetzten.
Mit der demografischen Entwicklung werden nur die Arbeitgeber in der
Wirtschaft und Verwaltung interessant sein, bei denen die Rahmenbedingungen der tglichen Arbeit auf Erfolgsfaktoren, hohe Hygiene sowie hohe
Motivatoren offensiv ausgerichtet sind und durch ein und ein modernes
Personalmanagement deutlich werden.
Sozialitt i. S. von Vernetzung, Kooperation, sozialer Steuerung, Untersttzung und Anerkennung.
97
2.2 IT ist Selbstverstndlichkeit

Die IT ist ein wichtiger Faktor fr die Modernisierung des Arbeitssystems
und prozesses. Um die Verankerung der IT mit Hochdruck voranzutreiben und ihr den ntigen Stellenwert einzurumen, entwickelte die Politik
und IT-Branche in der Phase der zurckliegenden Digitalisierung markante
Werbe- und Nutzungsstrategien. In der Wirtschaft wie in der Verwaltung7
wurden entsprechende Programme zur Reorganisation und Digitalisierung
der Arbeit aufgesetzt. Bewusst wurde die Managementrationalitt angesprochen und einfache Lsungen durch den Einsatz von IT angeboten. In
den letzten Jahrzehnten ist die IT in jeden Lebensbereich prgend und gestaltend eingezogen.
Die Erfahrungen aus den letzten Jahren zeigen jedoch, dass fehlende oder
verbesserungsbedrfte IT keine Barriere [mehr] darstellt. Heute ist IT in
vielen Bereichen insb. bei den Beschftigten eine Selbstverstndlichkeit. Es sind neue und moderne Barrieren auch fr den IT-Einsatz erkennbar geworden, auf die zunchst reagiert werden muss. Daher drfen
die Mglichkeiten der IT nicht mehr wie bisher berbetont werden. Fr die
weitere Entwicklung der Institutionen ist es erforderlich, dies auch durch
einen entsprechend deutlichen Slogan zum Ausdruck zu bringen: Verwaltung hat IT.
Ausrichtung: Ein Arbeitsplatz ist nicht durch IT modern, sondern ein moderner Arbeitsplatz hat IT. Evolution vor Revolution.
2.3 Modernisierung des Arbeitssystems: Nicht die Beschftigten,

die Arbeitspltze und Prozesse mssen flexibel werden.
Wir haben festgestellt: Die neuen Herausforderungen und auch Barrieren
liegen im Bereich der sozio-strategischen Ausrichtung des Arbeitssystems.
Diesen muss in den nchsten Konzepten und Jahren ein hnlicher Stellenwert wie der IT in der Vergangenheit eingerumt werden. Das bisherige
Vernderungsmanagement war nicht auf die Erfolgsfaktoren wie Wissensmanagement und Entwicklung des humanen Kapitals ausgerichtet. Es
hat den Lerndruck der bisherigen Reorganisation nicht ausreichend durch
Lerngelegenheit und Lernmotivation abfangen bzw. gesteuert. So konnten
sich Vernderungen und Vernderungsprozesse weder konsolidieren noch
Z. B. Initiative BundOnline 2005, Programm der Bundesregierung Vernetzte und transparente Verwaltung.
98
zur gebten und akzeptierter Rahmenbedingung werden. Die kurzen technologischen Innovationszyklen wurden in gekapselten ggf. widerstreitenden Projekten realisiert.
Die bereits bestehenden Mglichkeiten der verfgbaren IT mssen dazu wirkungsvoll ausgeschpft und die Rahmenbedingungen fr eine Nutzung geschaffen werden. Signifikant und signalgebend fr die Beschftigten belegt dies das
Ausdrucken von E-Mails und Dokumenten fr Fhrungs- und Leitungsebenen
und das erneute Einscannen der erfolgten Anweisung. Fhrungsebenen dokumentieren somit offen, dass sie die Modernisierung zwar fordern, sich selbst
aber davon ausnehmen und sich den Mglichkeiten der IT-gesttzten Effizienz- und Effektivittssteigerung entziehen. Fehlende Vorbilder, Medien- und
Systembrche erschweren den Erfolg geschlossener IT-Prozesse.
Die Geschwindigkeit des digitalen Wandels der Arbeitswelt kann nicht auf
den Abstand zwischen Digital Natives und Digital Immigrants reduziert werden. Sie ist eine Frage der Motivation, der daraufhin weiterentwickelten Arbeitsumgebung und Arbeitskultur und der Fhrungsarbeit.
Es muss ein barrierefreier und kompetenzorientierter Informationszugang
ermglicht werden.
Die Autonomie von Arbeitszeit, Arbeitsort und Arbeitswerkzeugen wird
weiterhin zielgerichtet erschwert oder nur punktuell angeboten. Ein IT-Beispiel umschreibt den erforderlichen Umdenkprozess: Geschftliche bzw.
dienstliche Hard- und Software darf im privaten Umfeld unter anderem aus
berechtigten Sicherheitsgrnden oder Kosten- und Haftungsfragen nicht
genutzt werden und vertraute private Technologien nicht im beruflichen
Umfeld. Leitung und Fhrung erwarten von Beschftigten allerdings, dass
sie sich in den modernen Welten sicher bewegen knnen. Die mglichen
Aktivitten, die diese Welten entlastend zusammenzufhren knnten (z. B.
BYOD8), verharren auf Konzeptebene. Realisiert ohne Durchgngigkeit
bringen sie aber auch nur eine geringe und isolierte Erleichterung. Hier
mssen ggf. langfristig ausgelegte Konzepte zumindest die Weichen in diesem zugegebenermaen schwierigen und anspruchsvollen Thema stellen.
Bring Your Own Device (BYOD) ist eine Organisationsrichtlinie, die regeln soll, auf welche Weise Mitarbeiter, Schler oder Studierende ihre eigenen elektronischen Brogerte
(Smartphones, Notebooks, Tablets) zu dienstlichen oder schulischen Zwecken nutzen drfen,
insbesondere fr den Zugriff auf Netzwerkdienste und das Verarbeiten und Speichern organisationsinterner Daten. BYOD soll den Nutzern eine grere Wahlfreiheit bringen und der
Organisation eine bessere Orientierung an persnlichen Bedrfnissen ermglichen.
99
Weiterhin: Das Arbeitssystem wird durch die Disziplinen Organisation,
Personal und Finanzen sowie der IT mageblich geprgt. Ohne eine moderne und kritische berarbeitung des Arbeitssystems wird jedoch die Binnenorganisation nach den Prinzipien von Weber oder Taylor nur in das IT-Zeitalter berfhrt. Diese Organisationsform zeichnet sich durch die bereits
ausgefhrte Steuer- und Planbarkeit durch die Unternehmens- und Verwaltungsspitze aus: eindeutige Kompetenzen, Regelgebundenheit, Kontrolle
sowie Dokumentation des Verfahrens oder Verhaltens, Berechenbarkeit
und Nachvollziehbarkeit der Handlungen, Vermeidung von Abweichung.
Sie entwickelt eine Entscheidungs- und Kontrollgewalt der Leitung, bei der
Herrschaftswissen zusammenluft und diese dadurch kurzfristig als einzige Entscheidungsinstanz befhigt und entzieht den Untergebenen Problemlsungsbefugnisse und Verantwortung (Hill, H. 2014)9. Diese klassische
Organisationsform wird durch die Erstausbildung flankiert und in den Institutionen durch ein entsprechendes sozialisierendes Regelwerk manifestiert.
Was sich in der Vergangenheit noch fr stabile oder berechenbare Verhltnisse und Routineaufgaben als zweckmig erwies, wird in der Moderne und im stndigen Wandel sowie in der Wissensgesellschaft zur Falle: Schnelle Entscheidungen ersticken auf formalen Wegen. Horizontale
Kommunikation und Kooperation erhalten keinen gestaltenden Spielraum.
Informationsrume werden verschlossen, Binnenorientierung verhindert
Wissenserweiterung. Rechtfertigungsdenken sowie Absicherung, formales
Denken und formalisierte Strukturen fhren zur Verkrustung. Hill bilanziert zwingend: Die berbetonung und stndige Prsenz des Standpunktes
der hierarchischen Spitzen fhrt zu eingeschrnkten Blickweisen, die der
Komplexitt und der Dynamik der heutigen Arbeits- und Entscheidungswelt
nicht mehr gerecht werden (Hill, H. 2013; Hamel, G. 2012, S. 22).
Im Wandel zeigen sich die Grundstze der klassischen Organisationsdenke
robust und widerstreitend gegen die erforderliche Vernderung. Das Zustndigkeitsdenken wird teilweise im digitalisierten Arbeitssystem verfestigt whrend sich in der Gesellschaft neue Denk- und Verfahrensweisen
in Bezug auf Wertewandel, Abbau von Hierarchien, Kommunikation, Vernetzung und Zusammenarbeit auf der Basis neuer Medien etablieren. Es
mssen Fundament und Nervensystem des Arbeitssystems neu ausgerichtet
werden.

in Deutsches Verwaltungsblatt: DVBL Vol. 129, No. 2 (2014), p. 85-93, Vgl. Bosetzy, H.;
Heinrich, P.; Schulz zur Wiesch, J. 2002,, S. 58 ff.; Kieser, A. 2006, S. 63 ff.; Vahs, D. 2009,
S. 27.
100
Die klassische Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation wird durch
die Digitalisierung und das Denken in Prozessen eigentlich berwunden.
Informationen und Instrumente knnten jederzeit sowie ortsunabhngig
durch berufliche oder private Mittel zugnglich sein. In vielen Fllen sind
im Rahmen der bestehenden Managementrationalitt die Potenziale zur
Optimierung ausgeschpft. Die Begrenzung liegt nun im System selbst.
Signifikante und zukunftsgewandte Verbesserungen werden zuknftig aber
nur mglich sein, wenn die Erfolgsfaktoren nicht nur eingebunden, sondern
zum Mastab fr die erforderlichen weiteren Manahmen werden: wenn
nicht der straffeste Prozess realisiert wird, sondern der Prozess, der den
Beschftigten Handlungs- und Entscheidungsspielrume fr Vorgehen, Methoden, Ideen oder Innovation gibt. Robert Watermann formuliert treffend:
Spitzenunternehmen sind stndig innovierende Unternehmen. Dass sie
das sind, liegt an ihrer organisatorischen Beschaffenheit.
Beschftigte werden nur motiviert und sich gestaltend einbringen, wenn sie
eben nicht einer bestndigen Verfahrens- und Verhaltenskontrolle unterliegen, sondern in einem Arbeitssystem arbeiten, das ihnen die Entscheidung
ber Ort, Zeit und Ressourcen fr das Ergebnis in abgesprochenen Rahmen
und vereinbarten Zielen berlsst. Da sich dies in diesem Beitrag nicht abschlieend vertiefen lsst, gibt die folgende Grafik einen Einblick:
Abb. 2: Arbeitssystem zukunftsfhig gestalten die Handlungsfelder
101
Ausrichtung: Das Management muss die Gestaltungsdisziplinen aktiv anhalten, das Arbeitssystem nach den Erfolgsfaktoren zu gestalten und so
steuern, dass die Rahmenbedingungen hierfr geschaffen werden. Das Arbeitssystem bentigt eine Form der Kommunikation, Transparenz und Partizipation an Entscheidungen, basierend auf Vernetzung in den Prozessen,
Kompetenz und Wirkung, die weit ber das Gewohnte oder Zugestandene
hinausgeht.
Dieses System hat nichts mit Technologien und Technikeinfhrung zu tun,
sondern ist eine neue Denkrichtung und eine Aufgabenstellung zur Reorganisation des Arbeitssystems.
2.4 Wertschtzung des informellen Lernens

Die entsprechende Ausrichtung des Managements und Arbeitssystems bildet die Grundlage fr das Thema Lernen und bringen die veralteten Lernsysteme der Institutionen in den Fokus der Modernisierung. Lernen und
Wissen in Institutionen werden von drei Sulen getragen. Die ersten beiden
Sulen, das formale und das nicht-formale Lernen, fhren in strukturierten
Fortbildungsprozessen und betrieblich organisierten Aktivitten hufig zu
gewnschten Zertifikaten (formales Lernen) bzw. Nachweisen (nicht-formales Lernen) und stehen bei einer klassischen Personalverwaltung traditionell im Fokus. Formales und nicht-formales Lernen sind durch Verschulung geprgt und folgen dem Leitgedanken einer Qualifizierung wie bei
der Erstausbildung. Diese Fortbildungsmanahmen sind wie die Produktionsfaktoren steuer- und planbar und daher fr die bisherige Managementrationalitt sympathisch. Sind diese Manahmen aber nicht eng mit langfristigen und verlsslichen Personalentwicklungskonzepten verzahnt bzw.
unmittelbar daraus abgeleitet, sind sie wertschpfend eher wirkungslos.
Als dritte Sule fgt sich das informelle Lernen schlssig und ergnzend
in das Prinzip der nicht steuerbaren Erfolgsfaktoren ein. Es spielt sich im
Alltag und am Arbeitsplatz ab, zeichnet sich durch einen tglichen Bezug
zur Arbeits- und Lebenswirklichkeit aus. Hochaktuell spiegelt es alle Facetten der vernetzten sozio-technischen Arbeitswirklichkeit wider. Lernen
und Arbeit flieen als stndiger Prozess ineinander. Es handelt sich hier
unter anderem um fachliches Expertenwissen kombiniert mit Erfahrung (in
der Praxis erprobtes Wissen) und enge individuelle und persnliche Netzwerkarbeit. Das Ergebnis des informellen Lernens ist im Gegensatz zur
ersten und zweiten Sule eine persnliche Ressource der Beschftigten
und nicht der Institution. Es ist in jedem Fall zunchst nicht dokumentiert,
102
individuell-konkret und nur bedingt steuer- oder planbar. In dynamischen
Problemsituationen und Modernisierungs- und Umbruchsprozessen befhigen aber gerade diese Erfahrungen und die schnellen Problemlsungsfhigkeiten des informellen Lernens die Beschftigten, das richtige Erfahrungswissen und die richtigen Netzwerke zu nutzen und so schneller die Lsung
zu entwickeln.
Informelles Lernen gewinnt unter den beschriebenen Rahmenbedingungen
und fr den Erfolg der Institution eine enorme Bedeutung. Das Augenmerk
fr Lern- und Wissensorientierung sowie Kompetenzentwicklung einer Institution muss das informelle Lernen einbeziehen und bedarf griffiger sowie
systematischer Konzepte im Rahmen des strategischen Wissens- und Erfahrungsmanagements.
Das Management kann weder das informelle Wissen noch die Lernprozesse an sich ziehen oder umverteilen und steht dieser Abhngigkeit daher
kritisch gegenber. In der Managementrationalitt gibt es einen Argwohn
gegenber moderner Netzwerkarbeit und deren Ergebnissen, da diese nicht
kontrollier- und einsehbar sowie nicht beliebig reproduzierbar sind. Die
Ergebnisse und Prozesse entziehen sich auch der Verfahrens- und Verhaltenskontrolle. Dies gefhrdet zudem die beliebige Austauschbarkeit der Beschftigten. Um die Steuerungsfhigkeit zu wahren, werden Ergebnisnachteile in Kauf genommen und Informationszugnge sowie chancengleicher
Zugang zu Informationen und Wissen zwar anders begrndet letztendlich nach traditioneller Fhrungskonstruktion begrenzt.
Ausrichtung: Die Institutionen bentigen neue Konzepte fr informelles
Lernen und die Entwicklung, Bewahrung sowie Wrdigung der daraus entwickelten Kompetenzen und des Erfahrungswissens der Beschftigten, zum
Beispiel in Form von Kompetenz- und Expertenkarrieren.
2.5 Lsungen fr Kompetenz- und Expertenkarrieren und

Karrierepfade fehlen
Dies fhrt uns unmittelbar zu Kompetenz- und Expertenkarrieren. Gerade
in Behrden aber auch in Unternehmen, sind der Effektivitt von Lernmodellen, die auf informelles Lernen und deren karrierefrdernde Wertschtzung ausgerichtet sind, besonders scharfe (gesetzliche, aber insb. arbeitskulturelle und tradierte) Grenzen gesetzt. Fr ein Weiterkommen oder eine
Karriere wird der Qualifikation der ersten Berufsausbildung auch wenn
diese mehrere Jahrzehnte zurckliegt mehr Gewicht und Status einge-
103
rumt als den in der Praxis erworbenen Kompetenzen und Erfahrungen.
Dies erffnet ein Spannungsfeld zwischen Qualifikation und Kompetenz.
Ein Beruf ist als Teil des Arbeitssystems ein Qualifikations- und Kompetenzbndel10. Der differenzierten Betrachtung von Qualifikation und Kompetenz kommt daher eine hohe Bedeutung zu. Sie knnen nicht gleichermaen auf Anforderungs- und Beschftigtenseite stehen. Franz Weinert11
definiert Kompetenz als die bei Individuen verfgbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fhigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lsen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und
sozialen Bereitschaften und Fhigkeiten, um die Problemlsungen in variablen Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu knnen
(Weinert, F.E. 2001, S.27 f.). Diese Definition ist um die Handlungskompetenz zu erweitern. Qualifikationen sind gegenber den Kompetenzen die
klassischen formalen und steuerbaren Arbeitsplatzbedingungen und drfen
nicht vermischt werden.
Abb. 3: Qualifikations- und Kompetenzorientierung

Es gibt vielfltige nationale und internationale Interpretationen und Definitionen der Begriffe
Qualifikation und Kompetenzen, die hier nicht ausdiskutiert werden knnen.
11
Franz Emanuel Weinert (* 9. September 1930 in Komotau; 7. Mrz 2001 in Mnchen) war
ein bedeutender deutscher Psychologe und unter anderem Vizeprsident der Max-Planck-Gesellschaft.
10
104
Die Analyse von Personalentwicklungskonzepten (PE) verdeutlicht aber,
dass eher tradierte Personalmanagementmethoden und klassische Karrieren nach Qualifikation vorgezeichnet werden. Echte Kompetenz- und
Expertenkarrieren spielen auch wenn die Konzepte heute den Begriff
Kompetenzmanagement bemhen in den Personalstrategien grerer
Verwaltungen und Unternehmen eine geringe Rolle. Die PE mssen Kompetenz- und Expertenkarrieren transparent und verlsslich bzw. verbindlich
fr den Beschftigten vorzeichnen. Sie mssen moderne Lernmodelle (insbesondere informelles Lernen) und die daraus entstehenden unzertifizierten
Kompetenzen und Experten neuer Generation bercksichtigen, zum Beispiel durch entsprechende Karrierepfade ohne Grenzen. Diese Konzepte
adressieren daher nicht die Beschftigten selbst, sondern die Fhrungsarbeit. Es ist eine Fhrungsausrichtung erforderlich, die individuelle Talente
erkennen kann, diese wertschtzt und frdert sowie auch die Mglichkeit
hat, diese bei Fhrungs- und Karriereentscheidungen zu bercksichtigen.
Viele Konzepte fr die Fhrungskrfteentwicklung und sogar Fhrungsleitlinien fordern dies nicht ein und frdern nicht diese Form individueller Fhrung. Obwohl Wissen sowie inner- und berbetriebliche Erfahrung
gerade im Rahmen der demografischen Entwicklung eine hohe Bedeutung
erhalten, wird Kompetenz- und Expertenorientierung aufgrund von tradiertem Fhrungs- und Mitarbeiterverstndnis nicht ausreichend in den Personalentwicklungs- und Managementprozessen verankert. Die Erstqualifikation ist nach wie vor ein wesentliches Bezugsmoment fr die formale und
statusgerechte Beurteilung der Karrierewege.
Dabei gibt es fr die Umsetzung Modelle, die die Institutionen bei einer
modernen Ausrichtung bertragen und in nur einem Absatz verstndlich
skizziert werden knnen: Beispielsweise werden nach Borch (Borch, H.
et al. 2000, S. 16-21) vier Kompetenz- und Qualifikationsebenen (Fachkrfte, Spezialisten, operative und strategische Professionelle) gebildet, die
ihre Legitimation und Bewertung deutlich nachrangig nach dem Grad der
Ausbildung und dem Studium ausrichten. Es ist als einfache Konstruktion
und beim Gestaltungswillen des Managements auch im Detail schlssig
realisierbar. Kompetenzorientierung und Lsungserfahrung tritt zumindest
an die Seite der formalen Qualifikation.
Ausrichtung: Der einengende Faktor ist oft nicht der Beschftigte mit seiner Lernbereitschaft und -fhigkeit. Verantwortliche in Wirtschaft und Verwaltung werden sich fragen lassen mssen, wie lange sie es sich leisten
knnen innerbetriebliche Kompetenzen und Fhigkeiten der in der Praxis
105
entwickelten Experten aus formalen Grnden zurckzuweisen. Gerade im
Rahmen der demografischen Entwicklung sind das Management und Personalverantwortliche aufgerufen, nicht nur das Fehlen von kompetenten
Beschftigten zu beklagen, sondern ihrem Gestaltungsauftrag gerecht werden und die Mglichkeiten fr Kompetenz- und Fachkarrieren zu schaffen.
Sie mssen ihre Handlungsspielrume nutzen, um Experten- und Kompetenzkarrieren neben die Qualifikations- und Hierarchiekarrieren zu stellen.
Denn der Arbeitgeber, der flexible Arbeitspltze, fachliche Weiterentwicklung und chancengleiche Kompetenz- und Expertenkarrieren sowie formale
Qualifikations- und Hierarchiekarrieren anbieten kann, wird in Zukunft die
Motivation und die Leistungsbereitschaft der Belegschaft beflgeln, die Beschftigen lnger halten und neue kluge Kpfe gewinnen knnen.
2.6 Personalmanagementmethoden modernisieren

Ohne vorgenannte Aktivitten erhlt auch das Personalmanagement nicht
die richtungsweisenden Impulse, um auf ein deutlich verndertes kommunikations- und vernetzungsorientiertes Arbeitssystem und auf die Kompetenzorientierung zu reagieren. Die Personalmanagementmethoden verwalten weiterhin nach traditionellen Denkmustern das Personal. Erkennbar
wird dies z. B. wenn Begriffe wie Personalressourcen genutzt werden.
Dieses Vokabular legt ein Managementdenken offen, dass in eine moderne
Arbeitswelt nicht nur nicht mehr passt, sondern auch falsche Instrumente
entwickeln lsst.
Bspw. lsst die Fortfhrung formaler und regelbasierter Personalrotation
erkennen, dass der Wandel nicht angekommen ist. Personalrotation war
eine sinnvolle und erforderliche Manahme in strukturierten Verwaltungen
ohne besondere Informationsinfrastruktur und mit einer geringen bergreifenden sowohl internen als auch externen Kommunikation der Beschftigten. Diese Form der Personalrotation ist aufgrund heutiger Informationsinfrastrukturen ein schwaches und falsches Instrument einer PE, die nicht
nur das beschriebene Format der heute erforderlichen Experten nicht entwickeln lsst, sondern dieses aktiv verhindert. Formalisierte Personalrotation vernichtet regelmig bedeutendes informelles Wissen und persnliche
Netzwerke und fhrt zu betrchtlichen Motivations- und Wissensverlusten
der Institution. Trotzdem hlt sich noch immer die Mr, dass hufige Arbeitsplatzwechsel die Flexibilitt des Arbeitnehmers beweisen und breite
Fachkenntnisse vermitteln.
106
Ausrichtung: Die Methoden der Personalverwaltung mssen institutionsund aufgabengerecht modernisiert werden. Die Personalverwaltung muss
die eigenen Methoden auf den Prfstand stellen und mit dem modernen
Arbeitssystem strategie- und zielgereicht verzahnen.
2.7 Fhrung denkt neu: zielen und loslassen

Die Gestaltung dieser sechs Bereiche muss durch eine moderne Fhrung
untersttzt werden. Moderne Fhrung lsst sich gut in einem Vergleich verdeutlichen: Im Bogenschlieen ist man nur erfolgreich, wenn man sorgfltig zielt, Krfte bndelt, Ruhe bewahrt und loslsst.
Zielen
Das Zielbild wird hufig in einer Strategie beschrieben und ausformuliert,
statt tatschlich im wahrsten Sinne des Wortes ein (Ziel-)Bild zu zeichnen. Eine formulierte Strategie birgt die Gefahr, dass diese gleichzeitig auf
operationalisierte Teilziele heruntergebrochen wird.
Warum ist dies eine Gefahr? Ein hufiger Fehler bei der Erarbeitung und
Kommunikation einer Strategie ist, dass diese unmittelbar in elaborierte
Arbeits- und Strategiepakete, Punkteplne und Vorgehensweisen darstellt
wird. Es ist ein typischer Fehler der Managementrationalitt, dass die rationell begrndeten Denk- und Blickrichtungen vorgegeben und die eigene exklusive Sicht sowie das eigene Vorgehen den Beschftigten verordnet wird. So werden unmittelbar in die Strategie die Erwartungen an die
Beschftigten formuliert. Dies engt Ideen und Gestaltungsfreiheit ein. Es
gehen nicht nur Gestaltungsspielrume verloren, sondern auch insgesamt
der Gestaltungswille der Beschftigten. Diese erkennen daran, dass sie nur
als Betroffene mit klarer Umsetzungsweisung also Werkzeuge und Ressourcen wahrgenommen werden.
Das Zielbild und die Kommunikation der Strategie mssen klar und plakativ, insbesondere aber immer emotional aufgeladen sein. Das Kommunikationsdesign und die Kommunikationsinstrumente mssen auf Erfolgsfaktoren wie Intuition, Wertschtzung und Lernen abzielen.
Das Ziel ist erreicht, wenn das Ziel fr die Beschftigten verstndlich, erreichbar und lohnenswert ist. Dann werden sie sich auf den Weg machen,
ihre Aktivitten, ihre Motivation und ihr Lernen auf dieses Ziel ausrichten,
ohne dass die Arbeits- und Strategiepakete beschrieben werden mssen.
In diesem Kontext wird oft Antoine de Saint-Exupery herangezogen. Sein
Bild ist von besonderer Klarheit:
107
Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Mnner zusammen
um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen,
sondern lehre die Mnner die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.
Fr das Managementsystem bersetzt knnte es lauten: Willst Du Erfolg
haben, dann steuere nicht hierarchiebezogen, zustndigkeitsorientiert und
in kleinteiligen Arbeitspaketen, sondern wecke Begeisterung, erlutere
Ziel, Sinn sowie Rahmenbedingungen und gib weiten Gestaltungsspielraum. Hill bersetzt dies treffend in Die neue Fhrungskraft schafft Sinn
dadurch, dass sie auf Aufmerksamkeitsfelder hinweist und Zielhorizonte
aufzeigt. Und ergnzt: Ein Change Manager, der sich als bloer Steuermann vollstndig geplanter Prozesse, Implementierer fertiger Plne oder
auch nur als Sanierer bzw. Effizienzsteigerer versteht, entspricht hier nicht
diesem Fhrungsleitbild (Hill, H. 2013).
Gerade in den aktuellen Informationsinfrastrukturen und im heutigen informationsund kompetenzbasierten Arbeitssystem sind die Voraussetzungen
hierfr so gut wie nie zuvor wenn die Fhrung die eigenen Mglichkeiten erkennt, mutig ausschpft und den Beschftigten die Gestaltung des
Wandels zutraut. Robert Waterman, amerikanischer Unternehmensberater,
formuliert dies treffend wie provokant: Geben Sie Ihren Mitarbeitern Arbeit, bei der sie ihre Fhigkeiten voll ausschpfen mssen. Geben Sie ihnen
alle notwendigen Informationen. Erlutern Sie ihnen klipp und klar, was
es zu erreichen gilt. Und dann - lassen Sie sie in Ruhe. Diese Fhrungskonstruktion priorisiert Ergebnisse und Wirkungen, steuert ber Leitziele,
die auf den unternehmerischen oder verwaltungsspezifischen Erfolg ausgerichtet sind. Sie setzt Ressourcen, Controlling und Kosten-Leistungs-Rechnung nicht rckwrtsgewandt im Rechtfertigungsdenken, sondern gestaltend vorwrtsgewandt ein. Sie prgt eine Lernkultur, die Verantwortung,
Spielrume fr Handlung und Entscheidung gibt und damit Arbeitspltze
hochwertig und motivierend anreichert. Dabei zieht sie sich aus den Details
zurck, fgt die Details zum Zielbild zusammen und konzentriert sich auf
das Wesentliche. Sie stellt ihre eigene Sichtbarkeit zurck und sichert eine
Fehler- und Entscheidungskultur, die auf Fehlervermeidung statt auf rckblickendes Fehlermanagement ausgerichtet ist. Es werden nicht Auftrge
oder formale Wege und Methoden, sondern vereinbarte Ziele in den Fokus
gestellt, Wege werden innerhalb vereinbarter Zeiten, Orte und Ressourcen
fr die Ergebniserstellung offen gelassen.
108
Abb. 4: Fhrungsverstndnis im Wandel
Die trennscharfen und entsprechend plakativen Zieldefinitionen belegen

die tief reichenden Gegenstze zwischen der Managementkonstruktion
und dem erforderlichen teilweise bereits gelebten Fhrungsverstndnis in
modernen Kompetenz- und Lernsystemen. Sie skizzieren den Handlungsbedarf und das Konfliktpotenzial zwischen Management- und Fhrungssystem. Fhrungsarbeit wird gestaltet und begrenzt von den Rahmenbedingungen und dem Fhrungsverstndnis, die das Management vorgibt und
vorlebt. Fhrungskrfte knnen ihre Arbeit nur innerhalb der Vorgaben und
Rahmenbedingungen des Managements im unmittelbaren Kontakt mit den
Beschftigten, den Kunden und Partnerinstitutionen gestalten. So schliet
sich auch ein Kreislauf des Wandels durch einen flieenden bergang von
der Fhrungsarbeit im Arbeitsalltag zur Managementausrichtung. Denn
jede Fhrungskraft in unmittelbarer Verantwortung fr Personal und Aufgaben, gleich welcher Ebene, ist auch ein Manager bzw. Managerin seines
Arbeitsgebietes.
109
Literaturverzeichnis
Borch , H.; Hecker, O.; Wiemann, H. (2000): IT-Weiterbildung Lehre
mit Karriere. Flexibles Weiterbildungssystem einer Branche macht
(hoffentlich) Karriere. Berufsbildung in Wissenschaft und Praxis
(BWP). BIBB, 6, S. 16-21.
Bosetzy, H.; Heinrich, P.; Schulz zur Wiesch, J. (2002): Mensch und
Organisation, 6. Aufl., Stuttgart, S. 58 ff.;
Dostal, W.; Stoo, F.; Troll, L. (1998): Beruf Auflsungstendenzen und
erneute Konsolidierung - Wechselbeziehungen des Berufs zwischen
Anforderungen und Qualifikation. Stuttgart, S. 440.
Europische Kommission (2001): Mitteilung der Europischen
Kommission zum lebenslangen Lernen. Brssel, S. 33 ff.
Hamel, G. (2012): Schafft die Manager ab! Harvard Business Manager
(24), Januar 2012, S. 22.
Hill, H. (2013): Wandel-Galerie Alte und neue Konzepte zum Change
Management, Verwaltung & Management 5/2013, S. 231.
Hill, H. (2014): Wandel von Verwaltungskultur und Kompetenzen im
digitalen Zeitalter, Deutsches Verwaltungsblatt (DVBL), Vol. 129,
Nummer 2/2014, Seite 85-93
Kieser, A.; Ebers, M. (Hrsg.): (2006): Organisationstheorien, 6. Aufl.,
Stuttgart , S. 63 ff.
Ribolits, E. (1995): Die Arbeit hoch? Berufspdagogische Streitschrift
wider die Totalverzweckung des Menschen im Post-Fordismus.
Mnchen/Wien.
Schlter, A.; Strohschneider, P. (Hrsg.) (2009): Bildung? Bildung! 26
Thesen zur Bildung als Herausforderung im 21. Jh., Bundeszentrale fr
politische Bildung, Schriftenreihe Bd. 790. Bonn, S. 93.
Vahs, D. (2009): Organisation, 7. Aufl., Stuttgart, S. 27
110
111
Jedes Projekt findet den passenden

Mitarbeiter
- Modellbasiertes Matching von Kandidaten-Profilen und
Projektausschreibungen im Online-Recruiting Prof. Dr. Heiko Beier, SDI Mnchen | moresophy GmbH1;
Stefan Symanek, GULP Information Services GmbH2
Abstract. Professionelles Recruiting erfordert groes Wissen der
jeweiligen Mrkte und relevanten Kompetenzen, aber genauso
Erfahrung und Fingerspitzengefhl, worauf es bei der Besetzung
von Positionen mit passenden Mitarbeitern und Fhrungskrften
ankommt. Die gemeinsame Fallstudie von GULP und moresophy
zeigt auf, wie mithilfe konzeptbasierter Algorithmen das Faktenund Bewertungswissen von erfahrenen Recruitern standardisiert in
Echtzeit verfgbar gemacht werden konnte. Der Beitrag beschreibt
den gewhlten Lsungsansatz und reflektiert wesentliche Kriterien
des Projekterfolgs.
1. Einfhrung
GULP Information Services GmbH, 1996 als Internet-Jobbrse fr IT-Freiberufler gestartet, ist die wichtigste Quelle fr die Besetzung von IT- und
Engineering-Projekten mit externen Spezialisten im deutschsprachigen
Raum. Mehr als 3.500 Unternehmen aus den Bereichen Personalvermittlung, Unternehmensberatung sowie Softwarehuser und IT-Dienstleister aller Grenordnungen - von kleinen mittelstndischen Unternehmen (KMU)
bis hin zum Grokonzern - rekrutieren ber die GULP Information Services
GmbH externe Mitarbeiter. Demgegenber stehen mehr als 85.000 Profile
von IT-Experten, darunter mehr als 15.000 mit Schwerpunkt Engineering
und ber 5.000 Interimsmanager in der GULP Profildatenbank. Alleine im
Jahr 2013 wurden ber 160.000 Projektanfragen an Freiberufler mit GULP
Profil zugeschickt [GUL14].
moresophy GmbH, Fraunhofer Strae 15, 82152 Martinsried b. Mnchen;
E-Mail: heiko.beier@moresophy.de, Tel.: +49 89 52304171
2
GULP Information Services GmbH, Ridlerstrae 37, 80339 Mnchen;
E-Mail: stefan.symanek@gulp.de; Tel.: +49 89 500316501
1
112
Die exakte und schnelle Zuordnung von Freiberufler-Profilen auf ausgeschriebene Projekte (und umgekehrt) ist wesentlich fr den Unternehmenserfolg des Unternehmens und fr die Zufriedenheit seiner Mitarbeiter
und Kunden. Dieser Prozess ist zeitintensiv und erfordert viel Wissen ber
die im Markt relevanten Technologien, Systeme und Produkte. Vor allem
aber liegt das entscheidende Know-How der Recruiter und Headhunter darin, die in den Projektbeschreibungen frei beschriebenen Anforderungen zu
verstehen, korrekt einzuordnen und eindeutig mit den Profilen der Kandidaten abzugleichen [1].
Im Rahmen einer Neu-Konzeption von Portal und Back-Office-IT wurde daher besonderes Augenmerk auf eine leistungsfhige Architektur fr
die Automatisierung aller Such- und Matchingprozesse gelegt. Fhrende
Zielsetzung war die Zeiten fr die Identifizierung passender Kandidaten
drastisch zu verkrzen, Projektbeschreibungen automatisiert inhaltlich auszuwerten und von einer Maschine soweit wie mglich im Sinne eines Recruiting-Experten mit Profilen abgleichen zu lassen.
2. Herausforderungen im War for Talents

1996 als Internet-Jobbrse fr freiberufliche Software-Entwickler gestartet
lsst sich das operative Geschft von GULP inzwischen in drei Segmente
unterteilen (vgl. Abb. 1):
Abb. 1: Drei Sulen des Geschfts von GULP im IT-Personalmarkt
113
1. GULP ist eine spezialisierte Personalagentur, die freiberufliche
Fachkrfte rekrutiert und vermittelt, sowie das Vertrags- & Rechnungsmanagement leistet.
2. GULP ist ein e-Commerce-Anbieter und betreibt eine Projektbrse mit integrierter Community fr selbststndige IT- und Engineering-Spezialisten.
3. Das fr den Betrieb der beiden erstgenannten Geschftssulen wesentliche Know-how wird in Form von Statistiken und Marktanalysen z.T. auch Dritten zur Verfgung gestellt.
Fr GULP stellen sich vor diesem Hintergrund mehrere besondere Herausforderungen:
Neben seiner groen Kundenbasis und seiner einzigartigen Community liegt der Hauptwettbewerbsvorteil von GULP in dem umfangreichen Erfahrungswissen seiner Recruiter. Diese wissen aus Erfahrung,
worauf es bei der Besetzung von Stellen ankommt. Sie kennen die
wesentlichen Begriffe, Technologien oder auch Produkte, die in den
Projekten gefragt sind. Sie wissen sie voneinander zu unterscheiden,
abzugrenzen und die Erfahrung, die ein Freiberufler aufweist, schnell
und korrekt einzuschtzen.
Die Recruiter selbst knnen sich auf ihrem Wissen nicht ausruhen.
Der technologiegetriebene Markt fr IT- und Engineering-Dienstleistungen ist uerst dynamisch. Neue Technologien und darauf basierende Produkte entwickeln sich schnell und mssen von den Recruitern korrekt eingeordnet werden knnen. Nur weil ein Freiberufler
in seinem Profil das Schlagwort Big Data angibt, ist keinesfalls
sichergestellt, dass er fr ein Projekt, welches das gleiche Schlagwort
verwendet, geeignet ist. Es geht also darum, zu verstehen, was hinter
einem Schlagwort steht.
Die Breite der Services, die GULP im Markt erbringt, erforderte eine
Lsung zu finden, die verschiedenen Benutzern und fr verschiedene
Einsatzzwecke eingesetzt werden kann. Idealerweise profitieren sowohl die Recruiter wie auch die registrierten Freiberufler von einem
durchgngigen Lsungsansatz.
114
Fr die Neukonzeption der eigenen IT-Architektur und den Relaunch seiner
Portal- und Community-Services ergaben sich daraus konkrete Anforderungen. Fhrend stand der Wunsch, das Wissen und die Erfahrung seiner
internen Recruiting-Experten besser multiplizierbar zu machen. Das entscheidende Kriterium fr die Auswahl von Experten ist die Relevanz eines Profils im Hinblick auf die Projektbeschreibung also der inhaltliche
Match. Diese Relevanz ist von vielen Faktoren abhngig und muss auch
in einer Software mglichst flexibel gesteuert werden knnen. Zudem muss
die Lsung mglichst einfach und schnell an Vernderungen im IT-Markt
angepasst werden knnen. Schlussendlich stand im Zeitalter von Google auch ein hoher Anspruch an die Performance einer Wissensmanagement-Lsung: alle gewnschten Ergebnisse sollen in nahezu Echtzeit zur
Verfgung stehen. Das bedeutet konkret, das neue Projektausschreibungen
unmittelbar mit ihrem Eingang ausgewertet und fr den Abgleich mit mglichen Kandidaten zur Verfgung stehen.
Neben diesen Schlsselanforderungen bestand auch der Wunsch, eine IT-gesttzte Lsung im Bereich des Portals auch fr den dritten Geschftsbereich
nutzbar zu machen. Die von GULP erstellten Inhalte wie Marktanalysen
und Fachartikel sollen zuknftig ebenfalls mglichst effektiv ausgewertet,
online vermarktet und flexibel auf den Bedarf von Unternehmenskunden
bereit gestellt werden.
3. Lsungsansatz: von der Volltextsuche zu einem

konzeptionellen Textverstndnis
Im Rahmen einer Marktanalyse wurde schnell deutlich, dass es keine Standardlsung im Markt der HR-Software gab, die diese Anforderungen durchgngig erfllt. Vielmehr bentigte GULP eine Lsung, welche ermglichte
die Vorteile einer leistungsstarken Suchmaschine auf die eigene Fachdomne und die konkreten Prozesse hin zu optimieren. GULP entschied sich fr
die Umsetzung auf Basis der L4 Suite von moresophy. Das Produkt basiert
auf den Fhigkeiten der weltweit fhrenden Suchmaschine Solr und ergnzt
diese um die Fhigkeit, semantische Konzeptmodelle zu definieren und mit
einer flexiblen, prozessbezogenen Logik auszuwerten. Zudem liefert die
Software eine integrierte morphologische Analyse, welche eine fehlertolerante Auswertung von Inhalten ermglicht. Wortvarianten von Wrtern
wie z.B. JavaScript, Java-Script, Java Skript etc. werden so automatisch als
quivalent erkannt.
115
Neben der linguistischen Analyse knnen auch fortlaufend statistische Analysen durchgefhrt werden. Dies erlaubt GULP automatisiert neue Themen
zu erkennen und dadurch neue Entwicklungen im IT-Markt systematisch
und bestndig nachzuverfolgen. Die fr den Projekterfolg entscheidende
Komponente liegt jedoch in der Fhigkeit der Software, semantische Konzeptmodelle projektspezifisch zu definieren und fr suchbasierte Anwendungen zu nutzen.
Von der Zeichenkettensuche zum Konzeptverstndnis
Eine Technologie wie JavaScript wird in der Software dabei nicht nur ber
seine Benennung und die Zeichenfolge J-a-v-a-s-c-r-i-p-t erkannt, sondern
in einem fachlichen Zusammenhang eingeordnet und bewertet. Dies ist deshalb so wertvoll, weil die Verwendung dieser Konzepte ber alle Projektbeschreibungen und auch bei den Freiberuflern sehr uneinheitlich ist. Fr
ein Projekt auf der Suche nach einem Experten fr eine Web-Entwicklung
mit HTML5 ist ein IT-Profi mit jahrelanger Erfahrung in Frameworks wie
JQuery, Zebra und HTML Kickstart also durchaus ein geeigneter Kandidat
auch ohne dass er seine Kompetenz in JavaScript explizit formuliert.
Die Software ermglicht derartige Konzepte in unstrukturierten Inhalten zu
erkennen, auch wenn diese nicht offensichtlich sind, und die Konzepte als
Meta-Daten zu den Dokumenten anzureichern. Im Ergebnis wei die Maschine also, dass CATIA eine 3D-Konstruktionssoftware ist oder dass ein
Kandidat mit jahrzehntelanger Expertise in COBOL und PL/I im Bereich
der Host-Entwicklung und nicht der Web-Entwicklung zu verorten ist.
Insgesamt ermglicht der Ansatz, sowohl die Terminologie wie auch das
Bewertungswissen der Fachdomne in Echtzeit mittels Algorithmen verfgbar zu machen und die Relevanz von Suchergebnissen flexibel zu steuern. Durch den Einsatz der Software konnte es gelingen, smtliche Anforderungen des Vorhabens mit einer zentralen Softwarelsung zu erfllen
(vgl. Abb. 2).
116
Abb. 2: Verschiedene Services fr unterschiedliche Zielgruppen und Prozesse

knnen aus einer zentralen semantischen Softwarelsung bereitgestellt werden.
4. Schritte zur Umsetzung

Das Projekt wurde mit einem verteilten Team aus Informationsarchitekten, Software-Engineers und Fachexperten (erfahrene Recruiter) umgesetzt. Aufgaben des Software-Engineerings und Arbeiten an der fachlichen
Problemlsung konnten dabei dank des gewhlten Lsungsansatzes sehr
gut parallelisiert werden. Eine zentrale Rolle kam dem Design einer konzept-basierten Informationsarchitektur zu. Die Informationsarchitektur
definiert, welche Kriterien fr das Matching von Projekten und Expertenprofilen relevant sind und wie diese automatisiert aus den bestehenden Inhalten abgeleitet werden. Gleichzeitig definiert sie die Struktur von Filtern
und Navigationselementen auf Anwendungsebene. Neben den spezifischen
IT-Kompetenzen und fachlichen Schwerpunkten sind die Verfgbarkeit,
Vergtung wie auch der Einsatzort / rumliche Verfgbarkeit wesentlich fr
einen effektiven Matching-Prozess. Smtliche Kriterien wurden in dem Design eines Fachmodells, intern auch Skill-Modell genannt, bercksichtigt.
117
Obwohl die eingesetzte Software leistungsfhige Spezialtools fr das
Design und die Pflege des semantischen Modells liefert, wurden in dem
Projekt wesentliche Arbeiten zum Aufbau des Skill-Modells zunchst mit
einfachen bekannten Tools (Excel) durchgefhrt. Dies hatte den Vorteil,
dass sich die Fachexperten vollstndig auf die Fachlichkeit konzentrieren
konnten, ohne zunchst ein neues Tool zu erlernen. Erst nach Abschluss
aller Tests wurde der Pflegeprozess auf die von der L4 Suite bereitgestellten
Tools umgestellt. Insgesamt betrug der Aufwand zur Umsetzung des auf
das operative Geschft von GULP optimierten Fachmodells rund 6 Wochen
eine Investition, die angesichts des generierten Nutzens sehr berschaubar ist.
Parallel dazu entstand das Design der Anwendungsoberflche. Die semantische Informationsarchitektur von Konzepten und relevanten Entitten
findet ihre Entsprechung in dem Design der web-basierten Benutzeroberflche. Ein Team von Softwareentwicklern arbeitete an der Umsetzung des
neuen Portals. Die gesamte Anwendungsentwicklung erfolgte nach agiler
Methodik. Erst im allerletzten Schritt erfolgte die Integration der semantischen Such- und Matchingfunktionalitt in die Anwendungsoberflchen.
5. Wesentliche Projekterfahrungen
Als in mehrerlei Hinsicht erfolgsentscheidend erwies sich das gewhlte Vorgehen, die technischen und fachlichen Zyklen von Konzeption und Implementierung so weit wie mglich zu parallelisieren. Viele Unternehmen sind
in der Vergangenheit an der Umsetzung semantischer Lsungen gescheitert,
weil komplexes Domnenwissen gemeinsam mit Regel-Logiken in Ontologien gegossen wurde, deren Wartbarkeit jedoch nicht wirtschaftlich war.
Die L4 Suite untersttzt ein systematisches Knowledge Engineering, das
parallel von Aufgaben der Anwendungsentwicklung und Systemintegration
umgesetzt werden kann. Die von dem System bereitgestellte Kernfunktion
ist eine leistungsstarke API zum Echtzeit-Matching beliebiger Objekte in
diesem Fall zwischen Projekten und Freelancer-Profilen. Die Schnittstelle ermglicht pro Abfrage eine fall-spezifische Matching-Logik anzuwenden. So knnen beispielsweise verschiedene Arten von Kompetenzen mit
unterschiedlichen Gewichten in die Abfrage eingehen, gewisse fachliche
Schwerpunkte vorausgesetzt werden oder auch Angaben zu Tagesstzen,
Verfgbarkeit oder dem Einsatzradius eines Freelancers in unterschiedlicher Gewichtung und Kombination bercksichtigt werden. Die im Pro-
118
duktdesign verankerte Trennung zwischen Ontologie und Matching-Logik
erlaubte zum Ende des Projekts schnelle Optimierungszyklen zu fahren.
So wurde mit der Validierung der ersten Ergebnisse festgestellt, dass durch
ein Fuzzy-Matching das menschliche Kalkl der Kandidatenselektion noch
besser von dem Algorithmus abgebildet werden konnte.
Der Lsungsansatz ermglicht eine groe Flexibilitt bei der anwendungsbezogenen Nutzung und Einbindung des Services in Portale oder mobile
Apps. Software-Entwickler knnen die API einfach anwenden, ohne sich
mit den fachlichen Details eines semantischen Modells auseinandersetzen
zu mssen. Der Ansatz sichert somit langfristige Wartbarkeit wie auch die
flexible Nutzung des Systems. Die Lsungsarchitektur unterscheidet also
zwischen langlebigem Wissen (u.a. ber den Markt und Abhngigkeiten
zwischen Technologien im semantischen Modell) und einer fall- und anwendungsspezifischen Logik (auf Ebene der Matching API).
6. Ausblick
In der ersten Projektphase wurden die zentralen Use Cases fr die interne
Profi-Recruitersuche sowie das Matching im Portal umgesetzt. Nachdem
GULP erste Erfahrungen mit der Mchtigkeit der semantischen Lsung
gesammelt hatte, entstanden schnell Ideen fr weitere Anwendungen. Es
zeigte sich, dass die fachliche Arbeit an einem semantischen Konzeptmodell die Qualitt der Wissensarbeit auf eine ganz neue Ebene hebt. Ein Ziel
fr die nchste Umsetzungsstufe ist es, die semantische Suchlsung auch
fr ein aktives Wissensmanagement im Vertrieb einzusetzen. Das Wissen
ber relevante Technologien und Produkte ist erstmalig standardisiert und
unabhngig von einzelnen Experten einfach verfgbar. Dies kann auch
Mitarbeitern im Vertrieb ermglichen, gezielte Nachfragen zu stellen um
sicherzustellen, dass Projektanforderungen korrekt gestellt und dank
Echtzeitmatching auch optimal bedient werden knnen. GULP entwickelt somit eine Fhigkeit Kundenanfragen sehr individuell aber dennoch
hoch-standardisiert zu bearbeiten.
Im Ergebnis befhigt die umgesetzte Lsung GULP, extrem nah an den Bedrfnissen des Marktes zu agieren. Dazu kann auch die Nutzung der semantischen Analysefhigkeiten beitragen, die klassische Data-Warehouse-Auswertungen um inhaltsbasierte Big-Data-Analysen ergnzt und ermglicht, die
Marktentwicklung rund um spezifische Technologien und Produkte exakt zu
messen eine wertvolle Quelle fr den dritten Geschftsbereich von GULP.
119
Die beschriebene Matching API ist flexibel und universell einsetzbar. Der
Lsungsansatz ist unmittelbar bertragbar auf unternehmensinterne Anwendungen des Personalmanagements, z.B. um in unternehmensinternen
Quellen (Corporate Intranet) Mitarbeiterkompetenzen zu identifizieren
und so HR-Abteilungen bei der Besetzung interner Positionen oder dem
Staffing von Projekten zu untersttzen. Auerhalb des Personalwesens findet sie auch Einsatz in Services fr die interessenbasierte Profilierung von
Usern und einer darauf basierenden Mikrosegmentierung von Zielgruppen
im e-Business.
Literatur
[GUL14] https://www.gulp.de/wiruu/mainwir.html, online 04.08.2014
[Rey09] Reynolds, D. H. / Weiner, J. A., Online Recruiting and Selection:
Innovations in Talent Acquisition, Wiley, 2009
120
121
efficientRecruiting 2.0:
- Effizientes Recruiting von Fachkrften im Web 2.0 Prof. Dr. Ricardo Bttner1, Director of the Institute of
Management & Information Systems (mis) at FOM
University of Applied Sciences and Professor of Information
Systems, Organizational Behavior & Human Resource
Management
Abstract. Der vorliegende Beitrag behandelt das Problem der
Prognose der Kandidatenpassung whrend elektronisch untersttzten
Arbeitssuch- und Rekrutierungsvorgngen. Der hier favorisierte
Lsungsansatz besteht in der persnlichkeitsbasierten Ermittlung
der Kandidatenpassung mittels der Analyse sozialer Netzwerkdaten.
Der Ansatz wird hinsichtlich seiner Datenschutzproblematik und
seiner wirtschaftlichen Potentiale beleuchtet.
1. Einleitung
Bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter ist es notwendig, eine Prognose fr
die sptere Passung der Bewerberin bzw. des Bewerbers auf die vakante
Stelle abzugeben. Eine hohe Kandidatenpassung fhrt zu hherer Arbeitsleistung, hherer Arbeitszufriedenheit, hherem Commitment und lngerer
Beschftigungsdauer. Zur Prognose der Kandidatenpassung macht sicher
der Recruiter bisher ein Bild durch den Einsatz traditioneller Personalauswahlinstrumente (Lebenslaufanalyse, persnliches Vorstellungsgesprch,
etc.). Die Kandidatenpassung setzt sich aus drei Teilbereichen zusammen:
(1.) die Persnlichkeit der Bewerberin (m/w) sollte zur Unternehmenskultur
passen (person-organization fit, P-O), (2.) die sozialen Fhigkeiten, Rollen
und Kommunikationsstile der Bewerberin sollte in die Arbeitsgruppe passen (person-group fit, P-G) und (3.) Fhigkeiten, Fertigkeiten und Wissen
der Bewerberin sollten auf die konkrete Stelle passen (person-job fit, P-J).
Existierende e-Recruiting Lsungen und Job-Empfehlungssysteme fokussieren hauptschlich lediglich auf das Matching zwischen den Stellenanfor Hopfenstrae 4; 80335 Mnchen; E-Mail: ricardo.buettner@fom.de,
Tel.: +49 89 202452-27; BMBF Frderkennzeichen 03FH055PX2
122
derungen und den Bewerberfhigkeiten (P-J fit) und decken damit leider nur
einen der insgesamt drei Passungsteilbereiche ab. Genau hier liegt jedoch
ein enormes Potential fr e-Recruiting Lsungen und Job-Empfehlungssysteme. Internetbasierte soziale Netzwerke wie LinkedIN, XING, Twitter
oder Facebook enthalten alle notwendigen Daten, die fr die Ermittlung
der vollstndigen Kandidatenpassung gebraucht werden. Eine sehr vielversprechende Entwicklung innerhalb des e-HRM (electronic Human Resource Management) ist die Einbeziehung von Onlinebasierten Sozialen
Netzwerken (OSN) [FBS+12]. Innerhalb der letzten Jahre entwickelte sich
das e-Recruiting in OSN (OSN-Recruiting) deshalb zu einem eigenen Forschungsfeld innerhalb der Wirtschaftsinformatik [Bue11]. Aus der Analyse
dieser groen und komplexen Datenmengen lassen sich Bewerberpersnlichkeit, Organisationskultur, Kommunikationsstile und Gruppenrollen ableiten [Bue14a]. Geschieht dies bei expliziter Zustimmung des Bewerbers
oder gar auf dessen Veranlassung bei der Nutzung von Job-Empfehlungssystemen, entsteht eine gesellschaftlich ntzliche, datenschutzrechtlich akzeptable und wirtschaftlich effiziente Lsung mit der der Bewerber komfortabler und schneller passende Jobs und Unternehmen schneller passende
Mitarbeiter finden. Neben den datenschutzrechtlichen Voraussetzungen
und der technischen Anbindung sozialer Netzwerke mssen Data-Mining
Verfahren implementiert werden, die beispielsweise die Persnlichkeitsausprgung Extraversion aus sozialen Netzwerkdaten wie die Anzahl der
stabilen Kontakte, die Nutzungsintensitt, die Anzahl eigener Profilfotos,
die Anzahl eigener Gruppenmitgliedschaften, die Anzahl und des Umfangs
eigener Kommentare und die eigene Profiltiefe ableitet.
Am Institute of Management & Information Systems (mis) (www.fom.de/
mis) entwickeln wir diese Data-Mining Verfahren und ein prototypisches
Gesamtsystem. Aufgrund des Innovationsgrades und der wirtschaftlichen
Bedeutung wird das zugehrige Forschungsprojekt efficientRecruiting 2.0
(www.fom.de/efficientr ecruiting) vom Bundesministerium fr Bildung und
Forschung (BMBF) unter dem Frderkennzeichen 03FH055PX2 gefrdert.
2. Extraktion von Daten zur Prognose der

Kandidatenpassung aus sozialen Netzwerken
Um die Kandidatenpassung bei der Rekrutierung bestimmen zu knnen,
werden Persnlichkeit, Organisationskultur, Kommunikationsstil, Rollenverhalten, Fhigkeiten, Fertigkeiten und Wissen bentigt. Diese Informationen lassen sich aus sozialen Netzwerken extrahieren.
123
Persnlichkeitsrelevante Merkmale werden auf Basis des Five Factor Models extrahiert, welches die Persnlichkeit anhand von fnf Dimensionen
charakterisiert:
Offenheit fr neue Erfahrungen,
Gewissenhaftigkeit,
Extraversion,
Vertrglichkeit,
emotionale Stabilitt.
Zunchst einmal konnte gezeigt werden, dass die Hypothese falsch ist, dass
sich auf OSN nur manipulierte bzw. bertrieben geschnte Profile befinden.
Viele psychologische Studien zeigen eine starke Korrelation zwischen Persnlichkeitsmerkmalen und dem Nutzungsverhalten von sozialen Netzwerken, beispielsweise korreliert ein hoher Wert der Persnlichkeitsdimension
Extraversion sehr hufig mit einer berdurchschnittlich hohen Anzahl an
Kontakten in den OSN.
Eine manuelle Mglichkeit zur Bestimmung der Unternehmenskultur liegt
in der Verwendung von Fragebgen, mit denen die Mitglieder einer Organisation befragt werden. Ebenso wie die Persnlichkeit eines einzelnen
Nutzers aus den OSN abgeleitet werden kann, kann jedoch auch die Organisationskultur automatisiert aus den OSN extrahiert werden. Durch einige Vorarbeiten zeigt sich beispielsweise, dass Kulturmerkmale aus der
Text-Mining basierten Analyse von individuellen Texten (Posts, Frage- und
Antwortverhalten, etc.) in OSN ermittelt werden knnen.
Die Ableitung von Kommunikationsstilen und Rollenverhalten aus den OSN
ist ebenfalls ein vielversprechendes Forschungsfeld. Aus der Hufigkeit
der Nutzung der Facebook Wall und der Verbindung von OSN Profilen mit
Kommunikationstools wie Skype, ICQ oder Twitter knnen die Kommunikationshufigkeit und -intensitt bestimmt werden. Hierzu existieren auch
bereits erste Patente z.B. von Cisco und Yahoo. Da die Persnlichkeit eines
Gruppenmitglieds sein potentielles Rollenverhalten vorhersagt, lsst sich das
Rollenverhalten auch aus den OSN abgeleiteten Persnlichkeitseigenschaften ableiten. So zeigt sich beispielsweise, dass die Rolle des initiator-contributor mit vier der Five Factor Persnlichkeitsdimensionen assoziiert ist.
Die Rolle des information seeker kann z.B. aus der Facebook Nutzung oder
der Anzahl an Twitter-Profilen, denen ein Nutzer folgt, abgeleitet werden; die
Rolle des harmonizer aus der Nutzung der Gruppenfunktion der OSN.
124
Ein weiteres spannendes Forschungsfeld ist die Messung und Standardisierung von Fhigkeiten, Fertigkeiten und Wissen. HR-XML ist dabei ein
aktueller Standard um Fhigkeiten, Fertigkeiten und Wissen maschinenlesbar auszudrcken. Die Bundesagentur fr Arbeit hat dieses Format aufgegriffen und eine eigene Spezifizierung namens HR-BA-XML entwickelt.
Es wird nicht mehr lange dauern, bis vor allem auch die berufsbezogenen
OSN wie XING oder LinkedIn einen allgemein akzeptierten, maschinenlesbaren Standard fr Lebenslufe, Zeugnisse und Empfehlungsschreiben
entwickeln.
3. Datenschutz
In der Praxis kann natrlich nicht angenommen werden, dass alle Informationen, die die OSN beinhalten, frei zugnglich sind. Die Verfgbarkeit der Daten ist eingeschrnkt durch Nutzungseinstellungen, die AGBs
der OSN, Datenschutzrichtlinien und -gesetze. Die rechtlichen Vorschriften stammen hauptschlich aus zwei verschiedenen Rechtsgebieten, dem
Datenschutzrecht und dem Arbeitsrecht [BP11], und finden sich im Bundesdatenschutzgesetz (BDSG), dem Telemediengesetz (TMG) und in
75, 87 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG). Generell sind bei der
automatisierten Extraktion von Persnlichkeits- oder Organisationsmerkmalen alle rechtlichen und gesellschaftspolitischen Vorgaben einzuhalten.
Insbesondere sind dabei so wenig wie mglich personenbezogene Daten zu
erheben, zu verarbeiten oder zu nutzen. Nach Mglichkeit sind anonymisierte Informationen zu nutzen, andernfalls sind personenbezogene Daten
zu pseudonymisieren. Die Nutzer des e-Recruiting-Systems mssen transparent ber Art, Umfang und Zweck der Erhebung, Verarbeitung oder Nutzung unterrichtet werden und ggfs. in diese Datenerhebung, -verarbeitung
und -nutzung einwilligen. Ebenso sollte das e-Recruiting-System nicht die
alleinige Basis einer Entscheidung ber die Aufnahme eines Arbeitsverhltnisses oder die Weiterfhrung eines Bewerbungsprozesses sein. Personenbezogene Daten mssen gelscht werden, sobald ihre Kenntnis fr die
Erfllung des Zwecks der Speicherung nicht mehr erforderlich ist. Daten,
die Informationen zur ethnischen oder sonstigen Herkunft, Abstammung,
Nationalitt, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, zum Alter, zur
politischen oder gewerkschaftlichen Bettigung oder Einstellung, zum Geschlecht oder zur sexuellen Identitt beinhalten, sind in besonderem Mae
zu schtzen. Die Prognose der Kandidatenpassung bezieht sich jedoch auf
die in der Einleitung beschriebenen P-O, P-G und P-J Teilbereiche. Diese
125
sind fr die Rekrutierungsentscheidung ausschlaggebend und nicht die zuvor dargestellten Diskriminierungsmerkmale. Deshalb setzt das efficientRecruiting 2.0 (www.fom.de/efficientrecruiting) Projekt konsequent eine
solche nicht diskriminierende Lsung um.
Die bestehenden gesetzlichen Vorschriften werden sich aller Voraussicht
nach in Zukunft sogar noch verschrfen bzw. wird in diesem Bereich ein
intensiver gesellschaftspolitischer Diskurs gefhrt.
4. Geschftsmodelle
Der hier prsentierte Recruiting-Ansatz knnte in der Praxis in verschiedenen Geschftsmodellen eingesetzt werden. Ein Geschftsmodell sieht
die Verwendung der Projektergebnisse als kostenpflichtige Software-Ergnzung zur bestehenden Recruiting-IT oder als eigenstndige Recruiting-Plattform vor. Rekrutierende Unternehmen haben dadurch die Mglichkeit, bei Einwilligung der Bewerber die Kandidatenpassungsprognose
(vollautomatisch) zu verbessern und knnen im Vorfeld eines Bewerbungsgesprches besser auswhlen.
Ein weiteres Geschftsmodell bezieht sich auf die Betreiber sozialer Netzwerke wie LinkedIN oder XING mit hohem Interesse an den Kandidatenpassungsmechanismen. Durch die Integration dieser Mechanismen erhalten
die Nutzer dieser beruflichen Netzwerke besser passende Jobempfehlungen. Das steigert die Attraktivitt von LinkedIN, XING & Co. Gleiches gilt
fr Online-Jobportale. Auch hier erhht sich sie Attraktivitt der Jobportale
durch eine Integration der im Projekt efficientRecruiting 2.0 (www.fom.
de/efficientrecruiting) entwickelten Mechanismen.
Ebenso knnte die Funktionalitt als eigenstndiger Webservice angeboten werden, bei dem sich rekrutierende Unternehmen und Arbeitssuchende
registrieren knnen und Empfehlungen fr bestpassende Kandidaten bzw.
passende Unternehmen erhalten.
Alle Alternativen (Recruiting-Software fr Unternehmen, Zusatzfunktion
in beruflich orientierten sozialen Netzwerken, Zusatzfunktion fr Jobportale, eigenstndiger Webservice) sind nach interner und externer Einschtzung plausibel und tragfhig.
126
5. Wirtschaftliche Effekte
Das prsentierte Projekt besitzt weitreichende wirtschaftliche Effekte.
Laut einer Studie des Bundesministeriums fr Familie, Senioren, Frauen
belaufen sich die monatlichen Kosten einer unbesetzten Stelle der mittleren Einkommensklasse, z.B. durch Produktivittsausflle durch fehlende
Markt- und Kundenbetreuung, auf 1.600 EUR. Rechnet man das auf die
durchschnittliche Wiederbesetzungsdauer einer solchen Stelle von 2,3 Monaten hoch, so erhlt man die effektiven Kosten einer unbesetzten Stelle mit
3.600. Fr eine Stelle der oberen Einkommensklasse ist dieser Wert sogar
noch bedeutend hher bei 10.800 EUR. Knnte die Besetzung einer Stelle
aus der mittleren Einkommensklasse durch den hier prsentierten e-Recruiting Ansatz um 2 Wochen auf 1,8 Monate verkrzt werden, so ergbe sich
pro Stelle der mittleren Einkommensklasse eine Einsparung von 720 EUR.
Wrden von den 434.353 in Deutschland offenen gemeldeten Stellen im
Jahr 2013 nur 5% mithilfe des vorliegenden Recruiting Ansatzes besetzt,
ergbe sich eine Einsparung von 15,6 Mio. EUR pro Jahr. Fr Stellen der
oberen Einkommensklasse liegen die Einsparungspotentiale deutlich hher. Diese Schtzung basiert nur auf den Vorteilen einer effizienteren Rekrutierungslsung. Die sekundren Effektivittsvorteile durch eine bessere
Kandidatenpassung im Rahmen der Personalauswahl entstehen zustzlich.
6. Innovationsgrad und Praxispartner

Das hier prsentierte Projekt ist hoch-innovativ, und zwar sowohl technisch
als auch betriebswirtschaftlich. Der sehr hohe Innovationsgehalt resultiert
zusammenfassend aus der technischen Weiterentwicklung der sehr innovativen Multi-Agenten-Technologie als Teilbereich der Knstlichen Intelligenz
(siehe [BDW13, LB12a, LB12b, BL12, Bue10a, Bue10b, BK08, Bue07a,
Bue07b, Bue06a, Bue06b]), dem Persnlichkeitsmining in den OSN (als
ebenfalls sehr innovative Web 2.0 Technologie) und dessen technischer
Applizierung auf die betriebs- und volkswirtschaftlich hoch relevante Problematik der Fachkrftebeschaffung mit dem Ziel, die Personalbeschaffung
bei verbesserter Kandidatenauswahl zu beschleunigen [Bue14a].
Die Implementierung des vorgeschlagenen e-Recruiting Ansatzes wird es
den Recruitern erleichtern, nicht nur Experten fr vakante Stellen zu finden,
sondern auch zu berprfen, ob ein Kandidat in seine zuknftige Arbeitsgruppe und zur bestehenden Unternehmenskultur passt [Bue14b].
127
Folgende Wirtschaftsunternehmen sind als Praxispartner in das Projekt efficientRecruiting 2.0 (www.fom.de/efficientrecruiting) eingebunden:
advola GmbH, Mnchen
Airbus Operations GmbH, Hamburg
brainGuide AG, Pcking
Dahmen Personalservice GmbH, Dsseldorf
Deutsche Bahn AG, Frankfurt am Main
HCM4all GmbH, Mnchen
HR4you Solutions GmbH & Co. KG, Groefehn / Timmel
Leaders In Science - Die DHV-Personalberatung, Bonn
Pape Consulting Group AG, Mnchen
Philips Deutschland GmbH, Hamburg
Portalwerk AG, Pcking
SanData Solutions GmbH, Garching bei Mnchen
Taylor Wessing Deutschland Partnergesellschaft, Mnchen
Literatur
[Bue14a] Buettner, R.: A Framework for Recommender Systems in
Online Social Network Recruiting: An Interdisciplinary Call to Arms.
In HICSS 2014 Proceedings: 47th Hawaii International Conference on
System Sciences, Januar 6-9, 2014, Big Island, Hawaii, S. 1415-1424,
IEEE.
[Bue14b] Buettner, R.: Crowdsourcing of a Human Resource Management
Perspective: State of the Art, Challenges & Future Need for Research.
In VHB 2014 Proceedings: 76. Wissenschaftliche Jahrestagung des
Verbandes der Hochschullehrer fr Betriebswirtschaft (VHB), June 1113, 2014, Leipzig, Germany.
[BDW13] Buettner, R.; Daxenberger, B. and Woesle, C.: User acceptance
in different electronic negotiation systems - a comparative approach. In
ICEBE 2013: Proceedings of the 10th IEEE International Conference
on e-Business Engineering, September 11-13, Coventry, UK, 2013, S.
1-8, IEEE CS Press.
[FBS+12] Funk, D.; Buettner, R.; Sss, C.; Henning, N. and Tulzer,
A.: Vergleich von Geschftsmodellen sozialer Netzwerke. In
128
INFORMATIK 2012: Was bewegt uns in der/die Zukunft? 42.
Jahrestagung der Gesellschaft fr Informatik, September 16-21, 2012,
Braunschweig, Germany, Vol. P-208 of Lecture Notes in Informatics
(LNI) - Proceedings, S. 67-80. Gesellschaft fr Informatik (GI), 2012.
[LB12a] Landes, J. and Buettner, R.: Argumentation-Based Negotiation?
Negotiation-Based Argumentation! In EC-Web 2012: 13th International
Conference on Electronic Commerce and Web Technologies, September
3-7, 2012, Vienna, Austria, LNBIP 123, S. 149-162, Springer.
[LB12b] Landes, J. and Buettner, R.: Job Allocation in a Temporary
Employment Agency via Multi-dimensional Price VCG Auctions Using
a Multi-agent System. In MICAI 2011: 10th Mexican International
Conference on Artificial Intelligence, November 26 - December 4,
2011, Puebla, Mexico, S. 182-187, IEEE Computer Society Press.
[BL12] Buettner, R. and Landes, J.: Web Service-based Applications for
Electronic Labor Markets: A Multi-dimensional Price VCG Auction
with Individual Utilities. In ICIW 2012: 7th International Conference
on Internet and Web Applications and Services, May 27 - June 1, 2012,
Stuttgart, Germany, S. 168-177.
[Bue11] Buettner, R.: Automatisiertes Headhunting im Web 2.0: Zum
Einsatz intelligenter Softwareagenten als Headhunting-Robots. In
INFORMATIK 2011: Informatik schafft Communities, Vol. P-192
of Lecture Notes in Informatics (LNI) - Proceedings, S. 139-155.
Gesellschaft fr Informatik (GI), 2011.
[BP11] Buettner, R. and Pennartz, S.: Elektronische Arbeitsmarktplattform:
Perspektiven in der Leiharbeit, Arbeit und Arbeitsrecht, 66(5):292-293,
Mai 2011.
[Bue10a] Buettner, R.: Frderung der elektronischen Marktfhigkeit von
Dienstleistungen und hybriden Angeboten in Produkt-Service Systemen.
In INFORMATIK 2010: Service Science - Neue Perspektiven fr die
Informatik, Vol. P-175(1) of Lecture Notes in Informatics (LNI) Proceedings, S. 665-674. Gesellschaft fr Informatik (GI), 2010.
[Bue10b] Buettner, R.: Automatisierte Verhandlungen in Multi-AgentenSystemen: Entwurf eines argumentationsbasierten Mechanismus fr nur
imperfekt beschreibbare Verhandlungsgegenstnde, Gabler, 2010.
[BK08] Buettner, R. and Kirn, S.: Bargaining Power in Electronic
Negotiations: A Bilateral Negotiation Mechanism. In EC-Web 2008:
9th International Conference on Electronic Commerce and Web
129
Technologies, Turin, Italy, September 1-5, 2008, S. 92-101.
[Bue07a] Buettner, R.: Imperfect Information in Electronic Negotiations:
An Empirical Study. In Proc. of IADIS International Conference WWW/
Internet, Vol. 2, Vila Real, Portugal, October 5-8, 2007, S. 116-121.
IADIS Press, 2007.
[Bue07b] Buettner, R.: Electronic Negotiations of the Transactional
Costs Perspective. In Proc. of IADIS International Conference WWW/
Internet, Vol. 2, Vila Real, Portugal, October 5-8, 2007, S. 99-105.
IADIS Press, 2007.
[Bue06a] Buettner, R.: A Classification Structure for Automated
Negotiations. In 2006 IEEE/WIC/ACM International Conference on
Web Intelligence and Intelligent Agent Technology (WI-IAT 2006
Workshops Proceedings), Hong Kong, China, S. 523530, Los Alamitos,
CA, USA, 2006. IEEE Computer Society.
[Bue06b] Buettner, R.: The State of the Art in Automated Negotiation
Models of the Behavior and Information Perspective. International
Transactions on Systems Science and Applications (ITSSA), 1(4):351356, 2006.
130
131
Gamification - fr alle?
- Die Relevanz von Spielmechanismen im
Personalmanagement Prof. Dr. Silke F. Heiss, Professur fr Wirtschaftspsychologie,
FOM Hochschule fr Oekonomie & Management gGmbH1;
Ines Gottmann, Grnder, Ben Gedankenspiele GbR2
Abstract. In den letzten Jahren ist ein neuer Trend zu beobachten:
Gamification. Immer mehr Unternehmen nutzen Gamification, um
ihre Mitarbeiter zu motivieren. Aber: Warum spielen Menschen?
Was ist Gamification und warum greifen Unternehmen diesen Trend
auf? Der Einsatz von Spielen und Gamification erfolgt auch im
Personalmanagement. Es wird aufgezeigt, wann es passend oder
auch unpassend ist, Spielmechanismen im Personalmanagement
einzusetzen.
1. Einleitung
Der Erwerb und die Vermittlung beruflichen Wissens sind schon lange nicht
mehr auf die Phase des Berufseintritts beschrnkt. Bei sich dynamisch vernderten Wirtschafts-, Arbeits- und Technologiestrukturen und den damit
verbundenen Anforderungswandel an die Kompetenz der Mitarbeiter ist
vielmehr ein lebenslanges Lernen gefordert (Sonntag & Schaper, 2001). Im
zunehmenden Mae ist der Mitarbeiter daher mit dem Um- und Neulernen
beruflicher Anforderungen und Wissensbestnde konfrontiert. Wissensexplosion, Informationsvielfalt und Komplexitt sind heute die Themen, denen sich eine innovative Personalentwicklung stellen muss (Friedemann et.
al., 2011).
In diesem Zuge entwickelte sich in den letzten Jahren ein interessanter
Trend: Gamification. Immer mehr Unternehmen nutzen Gamificationanstze, um ihre Mitarbeiter zu schulen und zu motivieren. Gartner prophezeit
Gamification im Unternehmensumfeld eine groe Zukunft. Die Marktforscher sagen voraus, dass 50 Prozent aller mit Innovationsprozessen befassten Organisationen diese bis 2015 mit Hilfe von Gamification optimieren
Arnulfstr. 30, 80335 Mnchen; E-Mail: silke.heiss@fom.de
Bachweg 28, 82041 Oberhaching; E-Mail: ines.gottmann@sprichmitben.de
1
2
132
werden. Bis 2014 werden 70 Prozent der 2.000 grten Organisationen der
Welt zumindest eine mit Spielmechanismen versehene Anwendung im Einsatz haben (Gardner, 2011). Diese Vorhersage liegt aktuell nicht weit von der
Realitt entfernt. Verschiedenste Unternehmen setzen Gamification schon
heute ein: klassische Industriebetriebe (z.B. Bosch) ber Pharmakonzerne
oder der NSA bis zum Bildungssektor. Doch was ist Gamification? Ist es
die neueste Management-Marotte? Ist es etwas, worber wir in 2020 noch
sprechen werden? Wo und wann ist es im Personalmanagement wirklich
sinnvoll, die Potenziale von Spielmechanismen nutzen? Wieso verwenden
wir nicht einfach Spiele? Was bringt Gamification? Ist es die Revolution
des Lernens oder der Wissensvermittlung? In der Wissensgesellschaft funktioniert das Prinzip Zuckerbrot und Peitsche zur Mitarbeitermotivation
nicht mehr - es gilt andere motivierende Anstze zu finden (Meister, 2012).
2. Warum spielen Menschen?

Insbesondere die Psychologie hat sich intensiv mit der Frage beschftigt,
warum Menschen spielen. Ein Fazit ist, dass das Spiel bei uns Menschen
sowohl evolutionr als auch kulturell tief verankert ist (Oerter, 1997).
Es gibt drei wissenschaftlich umfangreich belegte Grundmotive des Menschen: das Leistungs-, Macht- und Anschlussmotiv. Das Leistungsmotiv
umfasst die Hoffnung auf Erfolg und Anerkennung. Das Machtmotiv uert sich in dem Bedrfnis, sich stark und einflussreich zu fhlen. Beim
Anschlussmotiv wird das Bedrfnis nach sozialen Beziehungen und sozialer Integration aktiviert. Es sind v.a. diese drei Motive, die in fast allen alltglichen Situationen angeregt werden knnen (vgl. Schmalt & Sokolowski, 2005). Diese Motive werden auch speziell beim Spielen aktiviert, u.a.
ber die Mechanismen beim Spiel durch Ziele (aktiviert Leistungsmotiv),
Wettbewerb (aktiviert Machtmotiv) und/oder soziale Interaktion (aktiviert
Anschlussmotiv) (vgl. Salen & Zimmermann, 2004, S. 258).
Menschen spielen aber auch aus hnlichen Grnden, aus denen sie andere
Medien (z.B. Computer) nutzen (Schweiger, 2007). Die Grnde knnen
wie folgt unterschieden werden:
Kognitive Grnde: Kognitiver Stimulation, zweckdienliche Orientierung, Besttigung bestehender Orientierung, Bildung neuer Orientierung, berblickswissen, Orientierungswissen, Faktenwissen,
Aktionswissen
133
Affektive Grnde: Stimmungsmodulation, Erheiterung (Spa), Spannung/Erregung, Entspannung/Erholung, Aktivitt, heile Welt, emotionale Stimulation, Zeitvertreib
Soziale Grnde: Interpersonale und Gruppenkommunikation, suche
nach Sozialkontakten, Anschlusskommunikation, soziale Integration
und Distinktion, Status

Identittsbildende Grnde:
Persnliche Entwicklungsaufgaben,
Identtsarbeit, sozialer Vergleich, Identifikation
P
ragmatische Grnde: Performanz, Fach-, Methoden-, Lernkompetenz
Spielt jeder Mensch (gerne)? Nicht jeder spielt jedes Spiel, aber es gibt fr
jeden ein Spiel, das ihn anspricht, d.h. seine Motive oder Grnde fr das
Spiel aktivieren kann.
3. Definition und Elemente des Spiels und Gamification

3.1 Spiele
Der niederlndischer Kulturhistoriker Johan Huizinga (1938-1991) hat vor
langer Zeit eine bis heute anerkannte Definition eines Spiels beschrieben:
Ein Spiel ist eine freiwillige Handlung oder Beschftigung, die innerhalb
gewisser fester Grenzen von Zeit und Raum nach freiwillig angenommenen,
aber unbedingt bindenden Regeln verrichtet wird, ihr Ziel in sich selber hat
und begleitet wird von einem Gefhl der Spannung und Freude und einem
Bewusstsein des Andersseins als das gewhnliche Leben. Spiele stellen
also einen symbolischen Raum auerhalb der Realitt dar3. Die Chance,
aber auch die Herausforderung, liegt im Transfer in die Realitt als auch
vom bertrag von Realitt in den symbolischen Raum (Spielkreation). Ein
Kennzeichen des Spiels ist die dabei generierte eingebildete Situationen,
ein so tun, als ob. Die Wissenschaft spricht vom Wechsel des Realittsbezuges. Spiele ermglichen damit das Erzeugen einer anderen Realitt. Es
entsteht eine Spiel-Wirklichkeit mit den dazugehrigen, eigenen Gesetzmigkeiten. Wird das Spiel mit anderen Menschen gemeinsam gespielt,
mssen sich diese auf einen bestimmten Rahmen dieser Realitt einigen.
Wesentliche Kennzeichen sind: Freiwilligkeit der Teilnahme, der Spieler
entscheidet ber den mglichen Transfer in die Realitt und das Spiel hat
einen experimentellen Charakter (Koubek, 2009).
Serious Games, Planspiele oder auch Simulationen sind Spiele mit Realittsbezug und eher
dem formalen Lernen zuzuordnen als einem Spiel (vgl. Goertz, 2011)
134
Fullerton (2008, S.26f) nennt einige Basismerkmale, die ein Spiel definieren: Spieler, Ziele, Spielverfahren (Vorschriften, Ablaufvorgabe), Regeln
(Gesetzmigkeiten), Ressourcen, Konflikte (Wettbewerb), Grenzen (gemeinsamer Rahmen), Ergebnis (Bewertung verloren/gewonnen) und optional gibt es weitere formale Elemente, z.B. spezielle Ressourcen, andere
Strukturen, Tauschprinzipien von Ressourcen, Limitationen.
Werbach und Hunter (2012, S.69f) unterscheiden drei wesentliche Spielkategorien, die fr die Konzeption eines Spiel zu beachten sind: Spieldynamiken, -mechanismen und -elemente. Spieldynamiken bilden einen grundlegenden, bergeordneten und abstrakten Rahmen fr ein Spiel. Sie muss
man in einem Spielsystem bercksichtigen und managen, aber kann sie nie
direkt in ein Spiel einbringen. Zu den Spieldynamiken gehren z.B. Emotionen (Neugier, Wettbewerb, Frustration, Glck), Geschichten (eine konsistente, fortlaufende Story), Sequenzen (Wachstum und Entwicklung),
Beziehungen (soziale Interaktionen, Status). Die Spielmechanismen bilden
den Basisprozess eines Spiels und treiben das Spiel und die Spieler an. Dies
sind z.B. Herausforderungen (Aufgaben, die Anstrengung erfordern), Wettbewerb (es gibt Gewinner und Verlierer), Ressourcen-Akquisition, Belohnungen (Vorteile fr Aktionen), Gewinnerstatus. Mit spezifischen Spielelementen wird die Struktur des Spiels festgelegt. Beispiele fr Spielelemente
sind: Leistung (Ziele), Auszeichnungen (fr erreichte Ziele), Sammlungen
(z.B. Auszeichnungen), Levels, Bestenliste oder auch spezifische Ressourcen.
Das Erfolgsrezept von Spielen liegt laut Stampfl (2013) darin, dass Spiele
der realen Welt in mancher Hinsicht weit berlegen sind, weil sie spannender und aufregender sind, besseres und unmittelbares Feedback geben,
einen strkeren sozialen Zusammenhalt schaffen und Menschen fortwhrend neugierig machen. Sie geben Menschen ein befriedigendes Tun und
vermitteln die Erfahrung, Fhigkeiten zu besitzen und etwas wirklich gut
zu knnen. Zudem geben Spiele den Spielern das Gefhl, Teil eines greren Ganzen zu sein.
3.2 Gamification4:
Kapp (2012, S.10) definiert Gamification als using game based mechanics, aesthetics and game thinking to engage people, motivate action, pro Gamification ist im deutschen Sprachgebrauch wesentlich gngiger als die bersetzung
Spielifizierung. Er wird aus diesem Grund beibehalten.
135
mote learning, and solve problems. Zudem ist Gamification durch die
Anwendung von Spieledesignprinzipien, Spieledesigndenken und Spielemechanismen auf spielfremde Anwendungen und Prozesse gekennzeichnet
(Deterding, 2011). Bei Gamification geht es nicht darum, die Basismerkmale eines Spiels gesamthaft umzusetzen, sondern einzelne Spielelemente
gezielt auszuwhlen oder sinnvoll zu kombinieren. In diesem Sinne werden Standardprozesse mit Methoden des Gamification optimiert, in dem
das gewnschte Verhalten gelenkt und verstrkt wird. Spielmechanismen
werden also in bereits realen Prozessen eingesetzt (Realittsbezug), um
diese fr die Mitarbeiter interessanter zu gestalten (Meister, 2012; Stampfl,
2012). Am bekanntesten und die am hufigsten genutzten Elemente sind:
Punkte, Auszeichnungen und Bestenlisten5. Punkte dienen dazu z.B. den
Erfolg der Spieler zu messen und ggf. fr einen Wettkampf vergleichbar
zu machen. Auszeichnungen sind sichtbare Besttigungen, dass Aufgaben
erfolgreich bewltigt wurden und dienen auch als Ausdruck des sozialen
Prestiges. Bestenlisten schaffen Transparenz z.B. ber den erfolgreichsten
Spieler. Abbildung 2 zeigt eine bersicht von weiteren Spielelementen,
die auch als Gamification-Prinzipien bezeichnet werden, da sie hufig als
einzelne Elemente eingesetzt werden.
Abb. 1: Gamification-Prinzipien (Szugat, 2012)
Auch genannt: The PBL Triad (PBL = points, badges, leaderboards)
136
Entscheidend ist im Gamification die Anwendung von einzelnen Spielprinzipien auf einen realen Kontext, um Verhalten zu ndern oder zu verstrken.
3.3 Unterschied zwischen Spiel und Gamification

Ein Unterschied zwischen Spielen und Gamification ist die geschlossene
Struktur von Regeln und Mechanismen in einem Spiel versus die Nutzung
von einzelnen Spielprinzipien bei Gamification. Der Hauptunterschied liegt
vor allem im Realittsbezug. Whrend Gamification auf reale Gegebenheiten angewandt wird, sind Spiele bewusst auerhalb der Realitt konstruiert (siehe Abbildung 2). Der Theoretiker Johan Huizinga beschreibt
den physischen und/oder konzeptionellen Raum, in der ein Spiel stattfinden
kann, als magic circle, also eine temporre Welt, wo die Spielregeln angewandt werden, denen man aber unter normalen Umstnden in der realen
Welt nicht folgen wrde (Huizinga, 2004). Der magic circle kann daher
auch als geschtzter Raum betrachtet werden, in dem das Spiel stattfindet.
Der geschtzte Raum umfasst, dass der Spieler in der Realitt nicht verantwortlich dafr ist, was im Spiel passiert (das Spiel schtzt vor der Realitt)
(Fullerton, 2008). Wird ein Spiel in der Realitt reflektiert oder Ergebnisse in die Realitt bertragen, kann das Spiel den wesentlichen Kern - den
magic circle - verlieren und wird womglich nicht mehr als Spiel wahrgenommen.
Abbildung 2 illustriert den Unterschied zwischen Spiel und Gamification
Abb. 2: Unterschied zwischen Spiel und Gamification
137
4. Spiele und Gamification im Personalmanagement

Das Personalmanagement umfasst alle gezielten Manahmen einer Organisation, die darauf ausgerichtet sind, die Qualifikationen des Personals, d.h.
der Mitarbeiter und Fhrungskrfte auf allen Hierarchieebenen, fr seine
gegenwrtigen und zuknftigen Aufgaben systematisch sicherzustellen.
Dazu gehrt insbesondere die Qualifikationen ins Unternehmen zu integrieren (Personalrecruiting), auf dem neuesten Stand zu halten, die methodischen und sozialen Kompetenzen der Mitarbeiter weiterzuentwickeln
(Personalentwicklung) und Personal frei zu setzen (Nerdinger et al., 2011).
Abbildung 3 zeigt die Passung von Spielen und Gamificationanstzen im
Personalmanagement in einer zusammenfassenden bersicht.
Abb. 3: Passung von Spielen und Gamificationanstzen im Personalmanagement
138
Im Weiteren werden in Bezug zur Abbildung 3 zwei Aspekte vertieft
dargestellt:
1. Erluterung zu allen drei Bereichen des Personalmanagements hinsichtlich dem Einsatz von Spielen oder Gamification, denen die gleiche Bewertung zugrunde liegt (passend/nicht passend)
2. Der Unterschied im Bereich Persnlichkeitsentwicklung hinsichtlich
dem Einsatz von Spielen (passend) versus Einsatz von Gamification
(unpassend)
4.1 Gleiche Bewertung sowohl passend als auch unpassend

von Spielen oder Gamification in den drei Bereichen des
Personalmanagements
Sowohl Spiele als auch Gamification sind in vielen Bereichen des Personalmanagements gleichermaen sinnvoll einsetzbar, z.B. im Personalmarketing,
in der Personalentwicklung zur Erhalt der Leistungsfhigkeit und Kompetenzentwicklung oder beim bergang in die Rente (vgl. Abbildung 3). Ein
Erleben und Experimentieren in einem symbolischen Raum kann zu einem
Lernerfolg werden, wenn das Spiel die intrinsische Motivation des Spielers
aktiviert. (Neues) Verhalten kann im Spiel ohne Konsequenz ausprobiert oder
Alternativen und Optionen im geschtzten Raum getestet werden. Verhaltensnderungen (z.B. bei Umgang mit Stress) und Kompetenzentwicklung sind
auf diesem Weg erreichbar. Allerdings nur, wenn Lern- bzw. Entwicklungsoptionen ermglicht werden und Lern- bzw. Entwicklungsziele nicht (durch
das Unternehmen) vorgegeben sind. Eine Lernzielkontrolle ist als kontraproduktiv einzuschtzen. Fr Spiele gilt, dass der Transfer aus dem symbolischen Raum in die Realitt nur eine geringe Komplexitt aufweisen darf.
Entscheidend ist, dass die intrinsische Motivation fr die nachhaltige Entwicklung von Wissen, Fhigkeiten und Fertigkeiten gegeben ist. Ist ein sehr
realittsnahes Lernen das Ziel, dann ist der Transfer aus dem symbolischen
Raum in die Realitt in der Konzeption aufwndig und mit einer deutlichen
Unsicherheit behaftet, ob die Umsetzung (im Sinne des Transfers) gelingt.
Welche der beiden Anstze (Spiel oder Gamification) gewhlt werden, sollte jeweils davon abhngen, was konkret damit erreicht werden soll. Soll
das Personal zu einem bestimmten gewnschten Verhalten motiviert (gezielt gesteuert und kontrolliert) werden, ist der Gamificationansatz zielfhrender. Um die intrinsische Motivation der Mitarbeiter anzusprechen kann
durch Spiele eine temporre Welt geschaffen werden, um Neues auszuprobieren und Erfahrungen zu ermglichen.
139
Beispiele:
Im Bereich Personalmarketing6 hat die NSA interessante Spiele umgesetzt,
die inhaltlich nah an den Aufgaben der NSA sind und doch ihre eigene
Welt aufweisen. Die NSA ist stets auf der Suche nach geeigneten Mitarbeitern. Aus diesem Grund hat sich die NSA entschlossen, einen neuen Weg fr
die Rekrutierung zu gehen - sie setzt auf Spiele. Die App NSA CryptoChallenge wurde fr junge Erwachsene entwickelt, um die besten und hellsten
Kpfe fr den IT-Sicherheitsdienst zu interessieren. Dabei setzt die NSA
weniger auf Design als auf kniffligen Rtselspa, der auch die fhigsten Gehirne noch herausfordern soll. Die schlichte App bietet chiffrierte Texte in
verschiedenen Schwierigkeitsstufen an, die die Nutzer entschlsseln mssen. Dabei kann man auch Multiplayer-Partien gegen Online-Gegner spielen oder seine Ergebnisse teilen. Besonders realittsnah ist ein Spiel, bei
dem man geflschte Ausweise erkennen muss. Geschichtsfans lernen, wie
die Skytale, die Verschlsselungsmaschine der Spartaner, funktionierte. Hat
man Interesse am Entschlsseln gefunden, gibt es bei den Zusatz-Funktionen einen Link in der App mit den NSA-Jobangeboten (Wedekind, 2014).
Officevibe7 ist ein Beispiel fr Gamification im Bereich der Personalentwicklung fr den Erhalt der Leistungsfhigkeit. Es ist allgemein bekannt,
dass gestresste Mitarbeiter keine gute Arbeit leisten (knnen). Das Tool
Officevibe setzt genau hier an und mchte mit seinem Gamificationansatz
zu einem besseren Arbeitsklima beitragen und dadurch die Produktivitt im
Unternehmen steigern. Officevibe ist eine Plattform, die in regelmigen
Abstnden Aktivitten und Herausforderungen fr Mitarbeitende verffentlicht. Dabei zielen alle Aktivitten auf die fnf Sulen des Arbeitsklimas
ab: Wohlbefinden, Produktivitt, Soziales, Umwelt und Grozgigkeit. Wer
erfolgreich eine Aktivitt abschliet, wird belohnt und sammelt Punkte
auf einer virtuellen Skala. Punkte gibt es z.B. fr ein gesundes Frhstck im
Team oder wenn man einem Kollegen ein Lob ausspricht (Berghaus, 2014).
Die Deloitte Leadership Academy setzt im Rahmen ihres Fhrungskrfteentwicklungsprogramm Gamification zur Kompetenzentwicklung ihrer
Mitarbeiter ein. Die Akademie stellt Fallstudien von den berhmtesten Business Schools weltweit zur Verfgung, die von Top Fhrungskrften via
online Portal oder Webinaren begleitet werden. Dabei knnen die Teilneh vgl. auch den Gamificationansatz der Marriott International Inc. zum Mitarbeiterrecruiting:
My Mariott Hotel (Meister, 2012)
7
Officevibe - Product Review: http://www.youtube.com/watch?v=RoJ3PVa25ng
6
140
mer u.a. Auszeichnungen oder Belohnungen erwerben, die sie ber LinkedIn und Twitter teilen knnen, um ihren personal brand bekannt zu
machen (Werbach & Hunter, 2012, S.27)
In den beiden Personalmanagementprozessen Personalauswahl und Kndigung sind sowohl Spiele als auch Gamification als unpassend einzustufen.
Ein Spiel, z.B. in einem Assessment-Center, einzusetzen widerspricht dem
wesentlichen Kern eines Spiels, dass es keinen direkten Realittsbezug aufweist - dieser ist jedoch mageblich fr Personalauswahlmethoden (z.B.
ein Konfliktgesprch fhren, Postkorb-bung). Ein mglicher Ansatz fr
ein Spiel wre gegebenenfalls, dass Teilnehmer eine Prfung im symbolischen Raum absolvieren. Das Problem dabei bleibt jedoch, dass ber die
Situation der Personalauswahl kein reiner symbolischer Raum erzeugt
werden kann, in dem sich der Teilnehmer frei und ohne Zwang bewegen
kann. Gamification hat u.a. zum Ziel, ein bestimmtes Verhalten zu verstrken. Damit steht der Gamificationansatz kontrr zur Prfungssituation in
einem Auswahlverfahren, das mglichst das persnliche Verhalten ohne
Beeinflussung zu erfassen versucht.
Bei der Personalfreisetzung im Rahmen einer Kndigung ist in der Regel
von einer Demotivation des Mitarbeiters auszugehen. Auf diese mit einem
Spiel oder einem Gamificationansatz zu reagieren, wird als unpassend eingestuft. Denkbar ist aber eine Spieleentwicklung fr Mitarbeiter die das
Unternehmen aufgrund des Rentenalters verlassen. Fr diese Mitarbeiter
knnte ein Spiel entwickelt werden, mit mglichen Zukunftsszenarien in einem symbolischen Raum zu experimentieren. Die Tatsache, dass das Spiel
nicht in der Realitt stattfindet, ist hierfr von Bedeutung. Es findet keine
automatische bertragung in die Realitt statt. Was, wann, wie bertragen
wird, liegt allein in der Entscheidung des Spielers. Es kann als Mglichkeit
zur Verfgung gestellt werden, um den Ausscheidenden bei ihren nchsten
Schritten ins Rentnerleben zu untersttzen.
4.2 Unterschied im Bereich Persnlichkeitsentwicklung

hinsichtlich dem Einsatz von Spielen (passend) versus
Gamification (unpassend)
Eine differenzierte Betrachtung zum Einsatz von Spielen oder Gamification ist bei der Persnlichkeitsentwicklung ntig. Whrend Spiele eingesetzt
werden knnen (als geschtzter Raum, realittsfern), wird der Einsatz von
Gamification als eher unpassend bewertet. Eine Motivierung ber einen
Gamificationansatz ist nicht sinnvoll, da in diesem Bereich weniger Moti-
141
vation als vielmehr Einsicht oder Bereitschaft (z.B. fr eine Verhaltensnderung) notwendig sind. Eine extrinsische Motivation durch Gamification
ist keine Basis fr eine Persnlichkeitsentwicklung. Gamification knnte
wenn dann in einem nchsten Schritt (nach der Einsicht) angewandt werden,
um den Weg zur neuen Verhaltensweise durch Belohnungen (extrinisch) zu
motivieren. Spiele dagegen knnen einen symbolischen, geschtzten Raum
bieten, um mit Verhalten, kognitiven Mustern oder Persnlichkeitsfragen
zu experimentieren. Allerdings ist die Konzeption passender symbolischer
Rume und Nutzungsmglichkeiten im Rahmen der Persnlichkeitsentwicklung sehr herausfordernd.
5. Fazit und Ausblick

Vor allem drei Faktoren sind es, die zu besseren Leistungen und persnlicher Zufriedenheit in der Arbeit fhren: Autonomie, Knnen und Sinn.
Spiele sind ein Weg, die intrinsische Motivation anzufachen. In diesem
Kontext gibt es viele Parallelen zwischen den Herausforderungen unserer
Wissensgesellschaft und den Mechanismen bei Spielen. Der Trend steht erst
am Anfang und die Potenziale sind bei Weitem noch nicht ausgeschpft.
Viele Unternehmen befinden sich erst am Beginn der ersten Umsetzung
bzw. starten erste Pilotprojekte. Man darf gespannt sein, auf die ersten bestpractice Beispiele und welche Unternehmen sich weiter als Vorreiter auf
diesem Gebiet etablieren.
Nicht in jedem Bereich des Personalmanagements knnen Gamification
oder Spiele mit dem gleichen Ziel eingesetzt werden. Es gilt die jeweiligen
Vorteile zu nutzen und die Nachteile zu beachten. Die beiden Vorgehensweisen erweisen sich je nach Umsetzung als mehr oder weniger passend.
Allgemein lsst sich sagen, dass dort wo Verhaltensvernderungen im Fokus stehen, Spiele eine grere Chance bieten als Gamificationanstze. Diese setzen stark auf extrinsische Anreize, um Mitarbeiter dazu zu bewegen,
ungeliebte Ttigkeiten zu erledigen, mhsame Aufgaben oder Lernaufgaben
zu erfllen. Zwar gilt Gamification als ein moderner Ansatz, um Spa und
Freude in den Arbeitsalltag zu bringen und dabei Ziele des Unternehmens zu
erreichen. Wie modern der Ansatz mit extrinsischen Anreizen zu arbeiten allerdings ist, darf in Frage gestellt werden. Gamification - fr alle? Nein, nicht
fr alle und nicht fr alles. Der Einsatz dieses Ansatzes sollte insbesondere im
Personalbereich intensiv geprft werden und mageschneidert auf das Unternehmen und die entsprechenden Ziele konzipiert werden.
142
Literatur
Berghaus, S. (2014). Officevibe - Gamification fr ein besseres
Arbeitsklima. URL: http://www.aback-blog.ch/newsblog/index.asp?
QString=5,50,0,2 (Zugriff: 23.05.2014)
Deterding, S., Khaled, R., Nacke. L.E. & Dixon, D. (2011). Gamification:
Toward a Definition. ACM 978-1-4503-0268-5/11/05.
URL:
http://hci.usask.ca/uploads/219-02-Deterding,-Khaled,-Nacke,Dixon.pdf ((Zugriff: 12.04.2014)
Fullerton, T. (2008). Game Design Workshop. A Playcentric Approach to
Creating Innovative Games (2nd ed.). CRC Press.
Gartner (April 2011). 2015 - More Than 50 Percent of Organizations That
Manage Innovation Processes Will Gamify Those Processes. URL:
http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1629214 (Zugriff: 25.03.2014)
Goertz, L. (2011). Einsatzmglichkeiten fr Serious Games in
Unternehmen. Personalfhrung 2/2011, S. 58-65
Huizinga, J. (2004). Homo Ludens. Vom Ursprung der Kultur im Spiel.
Rowohlt (Original 1938).
Kapp, K.M. (2012). The Gamification of Learning and Instruction: Game
based Methods and Strategies for Training and Education. John Wiley
& Sons.
Koubek, J. (2009). Lernen wie im Spiel - Kompetenzmodelle von
Unternehmen und Rollenspielen im kritischen Vergleich. http://
medienwissenschaft.uni-bayreuth.de/assets/Uploads/Koubek/
forschung/Koubek Kompetenzspiele.pdf (Zugriff: 02.03.2014)
Meister, J. (2012). Gamification: Three Ways To Use Gaming For
Recruiting, Training, and Health & Wellness. Forbes.com unter: http://
www.forbes.com/sites/jeannemeister/2012/05/21/gamification-threeways-to-use-gaming-for-recruiting-training-and-health-amp-wellness
(Zugriff: 24.07.2013)
Nerdinger, F. W., Blickle, G. & Schaper, N. (2011). Arbeits- und
Organisationspsychologie (2., berarb. Aufl.). Springer.
Oerter, R. (1997). Psychologie des Spiels (2. Aufl.). Beltz PVU.
Salen, K. & Zimmermann, E. (2004). Rule of Play. Game Design
Fundamentals. MIT Press.
143
Schmalt, H.-D. & Sokolowski, K. (2005). Motivation. In H. Spada (Hrsg.).
Allgemeine Psychologie. Huber.
Schweiger, W. (2007). Theorien der Mediennutzung: Eine Einfhrung. VS
Verlag fr Sozialwissenschaften
Sonntag, K. & Schaper, N. (2001). Wissensorientierte Verfahren
der Personalentwicklung. In H. Schuler (Hrsg.) Lehrbuch der
Personalpsychologie. Hogrefe.
Stampfl, N. (2012). Die verspielte Gesellschaft: Gamification oder Leben
im Zeitalter des Computerspiels. Heise.
Stampfl, N. (2013). Gamification - Alles wird zum Spiel (f21 Bro fr
Zukunftsfragen).
http://www.f-21.de/downloads/f21_
snapshot_
gamification.pdf (Zugriff: 21.01.2014)
Szugat, M. (2012). Gamification. Vortrag auf den Social Media Economy
Days (12.11.2012). URL: http://de.slideshare.net/Martin.Szugat/smedgamification (Zugriff: 27.06.2013)
Wedekind, K. (2014). Verspielte Webseite und Rtsel-App: Die NSA
zeigt Kindern, wie cool sie ist (erschienen 27. Januar 2014).
http://www.n-tv.de/12156536 (Zugriff: 02.02.2014)
Werbach, K. & Hunter, D. (2012). For the Win: How Game Thinking can
revolutionize your business. Wharton Digital Press.
144
145
wien mags wissen: Die WissensmanagementStrategie der Stadt Wien

- Strategisches Wissensmanagement in der ffentlichen
Verwaltung kann Begeisterung generieren Isabella Mader, MSc, Vorstand, Excellence
Institute1; Maximilian Biwald, BA, Leiter Stabstelle
Wissensmanagement, Magistratsdirektion der Stadt Wien2
Abstract. Wissensmanagement scheitert in der Praxis hufig
an mangelnder Beteiligung. Die Wissensmanagement-Strategie
der Stadt Wien wurde deshalb mit breiter Einbindung von
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erarbeitet und legt Wert auf
Nutzengenerierung und wertschtzenden Umgang. Die Strategie
umfasst eine Knowledge Governance mit Leitfaden, einen Selfcheck,
eine Tool-Selektionshilfe und eine Toolbox. Umsetzungsprojekte der
Dienststellen werden von einer Wissensmanagement-Stabstelle und
einer Community of Practice begleitet.
1. Ausgangslage, Auftrag und Motivation

Die Stadt Wien wchst in den nchsten Jahren um die Grenordnung der
Stadt Salzburg. Den Herausforderungen des Einwohnerzuwachses, aber
auch jenen stark steigender Informationsmengen soll unter anderem mit einer Wissensstrategie begegnet werden begegnet werden. Die Wiener Stadtverwaltung hat 65.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, deren konkrete
Wissensbedarfe mit dem Projekt wien mags wissen adressiert werden
sollten, um eine sprbare bzw. messbare Effizienzsteigerung durch bedarfsgerechte Wissensteilung zu ermglichen, zumal sich die Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter trotz steigender EinwohnerInnenzahlen und
Informationsmengen verstndlicherweise kaum verndern wird.
Das Projekt wien mags wissen wurde als Initiative der Magistratsdirektion gestartet. Der Projektauftrag zielte auf den sorgsamen Umgang mit Arbeitszeit der
Leonard-Bernstein-Str 8/2/2611; 1220 Wien;
E-Mail: isabella.mader@excellence-institute.at, Tel.: +43 1 2631271
2
Magistratsdirektion der Stadt Wien, Geschftsbereich Personal und Revision, Rathaus;
1082 Wien; E-Mail: maximilian.biwald@wien.gv.at, Tel.: +43 1 4000-81604
1
146
Beteiligten und konkrete Nutzenstiftung, weil nach wie vor im Management von
Wissen und Information jene Potenziale fr Effizienzsteigerung liegen, die an
anderen Stellen vergeblich gesucht werden [Mad11]. Die Projektziele waren:
Erarbeitung einer Wissensmanagement-Strategie
Bercksichtigung bestehender Erfahrungen im Magistrat
Handlungsbedarf ableiten
Werkzeuge & Methoden erarbeiten, bewerten, darstellen
Tool zur Selbsteinschtzung erarbeiten
Umsetzungsleitfaden
Als Nicht-Ziele waren formuliert:
Auswahl oder Implementierung von Software
2. Methodisches Vorgehen
Die zentrale Vision und Intention fr das Projekt war ein strategischer,
community-getriebener Ansatz.
2.1 Systematik und Bedarfsorientierung statt toolgetrieben

Immer noch hufiger Fehler im Wissensmanagement ist toolgetriebenes
Einfhren oder die Reduktion auf IT-Projekte, was hufig geringe Akzeptanz oder das Scheitern von Projekten zur Folge hat [Hel07]. Zu hufig
werden relevante Erfolgsfaktoren [Leh08] vernachlssigt.
Das Projekt umfasste davon ausgehend folgende Projektphasen:
Grundlagen und Handlungsbedarf
Diese Phase umfasste eine Grundschulung fr das Projektteam, die
Erhebung von Bedarfen und bestehender Initiativen im gesamten Magistrat sowie Best Practice vergleichbarer Organisationen.
Rahmenbedingungen
ffentliche Trger haben in Bezug auf Rahmenbedingungen oftmals
spezielle Vorgaben, auf die bei Wissensmanagement-Projekten speziell Bedacht zu nehmen ist, hier u.a. zu IKT, Datenschutz, Verschwiegenheit, Personalentwicklung, Organisationskultur sowie Projektmanagement-Standards.
Strategie-Generierung
In dieser Phase wurden die gemeinsame Vision, definierte Ziele sowie
Strategie und Governance formuliert.
147
Tools und Methoden
Hier wurden bestehende Methoden in Bezug auf die Passung fr den
Magistrat evaluiert sowie eigene Methoden erarbeitet.
Leitfaden-Erstellung
2.2 Fhrungskoalition
In Bezug auf Vernderungsmanagement wurde dem Projekt das Konzept
von John Kotter [Kot11] zugrunde gelegt. Neben dem Schaffen eines Gefhls der Dringlichkeit im Rahmen von Bedarfsfeststellung und Grundschulung wurden gezielt strategische Partnerinnen und Partner ins Projekt
geholt, um eine breite Akzeptanz und Kommunikation zu erreichen.
Das Projektteam setzte sich deshalb aus -Fhrungspersonen und Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern von Dienststellen aus allen Bereichen zusammen.
Die Strategie-Phase 2013 sowie auch die Umsetzungsphase ab 2014 werden von einem Beirat begleitet, um Top-Management Anforderungen und
Wahrnehmung in das Projekt integrierbar zu machen.
Als weitere strategische Partner wurden der Stadtrechnungshof, die Personalvertretung und die interne Revision mit deren Anforderungen und Beitrgen
einbezogen.
2.3 Wissensmanagement Strategie-Prozess

Im Folgenden wird der systematische Prozess dargestellt, der ausgehend von
einer Ausrichtung auf die Gesamtstrategie der Organisation eine Wissensmanagement-Strategie herleitet. Vorgegangen wurde im gegenstndlichen Projekt
nach dem Prozess der Strategiegenerierung des InfoMap Modells [MaH09],
mit dem der Anspruch einer strategischen Passung zur Gesamtstrategie eingelst wird [Gra07]. Eine solchermaen generierte Strategie ist naturgem nicht
auf andere Organisationen umlegbar, weil damit im Hinblick auf Wissensmanagement die Strategie einer anderen Institution auditiert wrde. Der Prozess
der Ableitung ist also fr jede Organisation erneut zu durchlaufen. Der zeitliche
Aufwand ist relativ gering und stellt somit keine relevante Ressourcenfrage dar.
Die Strategie der Stadt Wien selbst fut auf drei Sulen: KundInnen-Orientierung, Effizienzsteigerung und MitarbeiterInnenorientierung, wobei jede
Sule vier Unterpunkte zu Optimierung, Kooperation, Transparenz und
Reputation umfasst. An diesen Punkten wurden die Fragen des Selfchecks
generiert und die Wissensmanagement Strategie abgeleitet (siehe Abb. 1).
148
Abb. 1: Wissensmanagement Strategieprozess
2.4 Implementierung ab 2014

Die Umsetzung von Projekten in den Dienststellen begann mit Anfang
2014 und wird in folgenden Schritten vorgenommen: Kick-Off Workshop,
Zusammenstellung von Projektteams, Selfchecks mit Begleitung durch die
Community of Practice, Grundschulung fr AnwenderInnen, Methodenselektion, Umsetzungsprojekte und Evaluierung. Im Weiteren jhrlicher
Durchlauf dieses Prozesses, um auch auf hherem Reifegrad immer weitere
Verbesserung erreichen zu knnen.
Besonders Bedacht genommen wird im Rahmen der Umsetzungsprojekte
darauf, dass Wissensmanagement-Initiativen in den Prozessen der Dienststelle(n) verankert werden, um sicherzustellen, dass die Manahmen im
betrieblichen Alltag gelebt werden und eine angemessene Ressourcenausstattung genieen.
2.5 Metriken, Evaluierung, Wissensbericht

In Zusammenarbeit mit dem Stadtrechnungshof und der Internen Revision
wurden wirtschaftliche und kulturelle (!) Kennzahlen erarbeitet. Grundtenor dieser Kennzahlen ist das einfache Generieren aus den eingesetzten
Messwerkzeugen wie Selfcheck und Mindeststandards sowie qualitative
Betrachtungen aus der Projektbegleitung. Die Kennzahlen werden von der
Stabstelle Wissensmanagement in einem jhrlichen Wissensbericht verffentlicht (erscheint erstmals 2015).
149
Besonders Bedacht genommen wurde darauf, generierte Effizienzgewinne
nicht mit neuem Berichtswesen sofort wieder zu verschleien (ein gewissermaen traditioneller Reflex von Verwaltungsorganisationen). Der Wissensbericht wird deshalb anonymisiert aus den Selfchecks generiert und
mit qualitativen Implementierungserfahrungen gekoppelt. Daher werden
die Selfchecks nicht als Kontrolle, sondern als Untersttzung wahrgenommen werden und genieen hohe Akzeptanz.
2.6 Erweitertes Schulungsangebot der Verwaltungsakademie

Das bereits seit Jahren bestehende, umfangreiche Schulungsangebot der
Verwaltungsakademie zu Wissensmanagement wird 2014 um Spezialschulungen zu einzelnen Methoden ergnzt. Bestehende Wissensmanagement
Schulungen wurden an die neue Strategie angepasst.
3. Produkte und Ergebnisse

Im Rahmen des Projektes wurden die nachfolgenden Produkte erarbeitet.
Im Sinne der Vermeidung von Informationsflut [FrH10] wurde darauf geachtet, bei allen publizierten Arbeitsbehelfen sparsam zu texten.
3.1 Grundlagenerhebung
In teiloffenen Interviews mit Fragebogen wurde eine umfangreiche Erhebung in ausgewhlten Dienststellen durchgefhrt, um Haltung, Bedarfe und
bestehende Anwendungen festzustellen. Die Ergebnisse wurden in einem
kommentierten Tabellenband dargestellt und bildeten die Grundlage fr
alle weiteren Arbeiten im Projekt. Die Erhebung zeigte insbesondere eine
groe Breite an bereits vorhandenen Initiativen und Erfahrungen.
3.2 Wissensmanagement-Strategie
Die Wissensmanagement Strategie umfasst Vision, Governance, Mindeststandards und die strategische Vorgehensweise. Die Inhalte der Strategie
finden auf nur fnf Seiten Platz, wovon zwei mit ganzseitigen Abbildungen
zu Prozess und Roadmap belegt sind.
3.3 Wissensmanagement Governance

Die Governance ist Teil der Strategie und formuliert, wie die Stadt Wien
mit Wissen umgehen will und welche Wissenskultur angestrebt wird.
150
3.4 Wissensmanagement Mindeststandards

Die Mindeststandards sehen folgende fnf Punkte vor: Beschftigung mit
Wissensmanagement, Selfcheck, Ableitung von Wissenszielen, Ableitung
von Manahmen, Evaluierung und Weiterentwicklung der Manahmen.
3.5 Wissensmanagement Leitfaden

Der Leitfaden zeigt die Vorgehensweise bei der Einfhrung von Wissensmanagement.
3.6 Wissensmanagement Selfcheck

Der Selfcheck wurde in einer Excel Arbeitsmappe erstellt und lsst das Abspeichern von Kommentaren zu. Die Komponenten (siehe auch Abb. 2):
Schritt 1: Fragenkatalog
Fragen zum Wissensmanagement aus den 12 Bereichen des Strategie-Hauses. Bewertungsskala: von 1 (kein Handlungsbedarf) bis 4
(dringender Handlungsbedarf).
Schritt 2: Auswertung als Radargrafik
Schritt 3: Ausfhrliche Auswertung und Wissensziele-Katalog
Zu den priorisierten Handlungsfeldern werden Wissensziele vorgeschlagen, die abgendert und abgespeichert werden knnen.
Schritt 4: Tool-Selektionshilfe
Fr alle Fragen werden in einer Matrix jene Tools aus der Toolbox
(siehe 3.7.) angezeigt, die sich zur Bearbeitung der priorisierten
Punkte eignen.
Schritt 5: Erhebungsblatt Abteilungsspezifischer Kontext
Damit werden Spezialbedarfe abgebildet, die unter Umstnden von
einem Test entlang der Strategiefelder nicht erfasst werden.
151
Abb. 2: Wissensmanagement Selfcheck: Auszug Fragen (links oben), RadargrafikAuswertung (rechts oben) und Auszug Tool-Selektionshilfe (unten)
3.7 Wissensmanagement Toolbox

Die Toolbox enthlt die Beschreibung einer Auswahl von 50 Tools. Die
Toolbox dient als Nachschlagewerk, zumal die Dienststellen bei Projekten
von Stabstelle und Community of Practice betreut werden.
3.8 Stabstelle Wissensmanagement

Die Stabstelle Wissensmanagement wurde mit Beginn 2014 in der Bereichsdirektion fr Personal und Revision installiert und ist mit einer Vollzeitstelle besetzt. Sie begleitet Wissensmanagement Projekte der Dienststellen und treibt dienststellenbergreifende Projekte proaktiv.
3.9 Community of Practice

Die Community of Practice (CoP) generiert sich freiwillig aus den AnwenderInnen und begleitet WM auf einer stndig verbreiterten Basis an
Anwendungserfahrung in den Dienststellen. Die CoP identifiziert Bedarfe,
erarbeitet Lsungen und entwickelt diese weiter. Darber hinaus werden
von der Stabstelle CoPs fr Fachthemen initiiert.
152
4. Fazit und Ausblick

Projektverlauf und Ergebnisse machen deutlich, dass positive Wahrnehmung und Beteiligung keineswegs zufllig, ein besonderer Glcksfall oder
ausschlielich der besonders geschickten Projektleitung zuzurechnen wren. Konsequent systematische und kontrollierte Vorgehensweise, die den
praktischen Nutzen in der tglichen Anwendung priorisiert, wird von Fhrungskrften sowie MitarbeiterInnen und Mitarbeitern als nachvollziehbar,
sicher und transparent wahrgenommen. Ein einbeziehender Zugang ergnzt
dies zu einer Vorgehensweise, die empirisch validierte Erfolgsfaktoren
[Leh08, HeM07] konsequent bercksichtigt und deshalb auf kontrollierte
Weise Erfolg, Beteiligung und Begeisterung erreicht.
Literatur
[FrH10] Fried, J., Heinemeier Hansson, D., Rework, Crown Business,
New York, 2010, S. 62
[Gra07] Grant, R.M., Contemporary Strategy Analysis, 6th Edition,
Wiley-Blackwell, Oxford, 2007, S. 13.
[HeM07] Helm, R., Meckl, R.. Sodeik, N., Systematisierung der
Erfolgsfaktoren von Wissensmanagement auf Basis der bisherigen
empirischen Forschung. Zeitschrift fr Betriebswirtschaft: ZfB, 2007,
77 (2), S. 211-241.
[Kot11] Kotter, J.: Leading Change, Vahlen Verlag, Mnchen, 2011, S. 45.
[Leh08] Lehner, F.: Know Metrix. Ein neuer Ansatz zur Erfolgsmessung
im Wissensmanagement und erste Praxiserfahrungen, Konferenzbeitrag,
KnowTech 2008, Frankfurt/M., S. 279 ff.
[MaH09] Mader, I., Herget, J.: InfoMap Ein Meta-Instrument zur
Evaluation des Informationsmanagements, Konferenzbeitrag, DGI
Online Konferenz, Frankfurt, 2009.
[Mad11] Mader, I.: Information Overload als Produktivittsfalle,
TM 2.0 Zeitschrift fr technisch-wissenschaftliche Informationen.
[Online]:
http://www.hdt-essen.de/htd/tm/kolumne_isabella_mader_
wissensmanagement_001.html (23.7.2014)
153
As we might work
- Die Zukunft der Wissensarbeit Dirk Dobiy, Vice President Knowledge and Enablement
Solutions, SAP SE. In Zusammenarbeit mit dem
Knowledge Research Center Dresden
Abstract. Die Zukunft der Wissensarbeit wird bestimmt durch
eine Vielzahl gesellschaftlicher Entwicklungen und technischer
Innovationen. Einige Aspekte sind mittlerweile allgemein anerkannt
und mehrheitsfhig. Andere lsen noch immer Befremdung, Irritation
und Bedenken, manchmal sogar Ablehnung aus. In diesem Beitrag
geht es zunchst darum die zugrundeliegenden Entwicklungen den
Kontext zu skizzieren um darauf aufbauend die Herausforderungen
fr Wissensarbeiter und deren Organisationen darzustellen.
Auerdem werden Handlungsoptionen anhand von Beispielen aus
der Praxis im Sinne einer sich entwickelnden Zukunft dargelegt.
Bei dem hier vorliegenden Text handelt es sich um eine gekrzte
Fassung. Der vollstndige Text ist als Blogserie verfgbar auf
www.krc-dresden.de inklusive aller Details zu den Quellen und
weiterfhrender Literatur.
1. Einleitung
Wie zu allen Zeiten leben auch wir heute in bewegten Zeiten voller Herausforderungen und Mglichkeiten. Die Besonderheit unserer Zeit macht
aus, dass wir unsere Zukunft an der Schnitt- und Sollbruchstelle zwischen
Mensch und Informationstechnologie verhandeln.
Computertechnologie nimmt eine Sonderstellung ein, da sie sich zu einem allgegenwrtigen Bestandteil moderner Zivilisationen entwickelt hat.
Keine Innovation ohne Software. Jedes Unternehmen eine Softwarefirma.
Kaum eine menschliche Handlung ohne Datenverarbeitung im Hintergrund. Integrierte, intuitive und zunehmende intelligente Computersysteme
bernehmen immer umfassendere Aufgaben. Die virtuelle und reale Welt
konvergieren zu einem gigantischen Lsungsraum. Die Kernthemen der
Gegenwart: Cloud, Big Data, Cognitive Computing, Mobile und Social
154
fhren vor allem zu einer weiteren Beschleunigung von Informationsflssen. Durch die zunehmende Automatisierung auch wissensintensiver Prozesse sterben ganze Berufsbilder aus und neue Fokusbereiche entstehen.
In dem Mae wie neue, integrierte Kundenerfahrungen geschaffen werden,
steigen die Erwartungshaltungen aller Beteiligten einer Wertschpfungskette, nicht nur der Kunden. Mitarbeiter und Partner sind gleichermaen
erfolgsentscheidend und knnen nicht mehr zweitrangig betrachtet werden.
Diese Entwicklungen, die Notwendigkeit nachhaltig zu wirtschaften sowie
die Auswirkungen des demografischen Wandels stellen Organisationen vor
die Herausforderung, Strukturen, Prozesse, Fhrung und Erfolgskriterien
neu zu definieren. Wissensarbeiter sollten diesen Entwicklungen offen gegenberstehen. Fr sie wird es keine Alternative zur Nutzung der technischen Mglichkeiten am Arbeitsplatz, am oder gar im Krper geben. Die
Integritt der eigenen Daten und somit des eigenen Lebens rckt damit
noch strker in den Mittelpunkt. Gleichzeitig ist ein erweitertes Kompetenzprofil erforderlich, dass strker auf die kreativen und sozialen Aspekte
fokussiert, denn dies sind die Bereiche, in denen Menschen auf absehbare
Zeit weiterhin Maschinen berlegen sein werden.
2. Der Treibstoff der Beschleunigung

2.1 Das Ende der Menschheit?
Viele Innovationen und Entwicklungen unserer heutigen Zeit deuten darauf
hin, dass wir in einigen Jahrzehnten an dem Punkt angekommen sind, an
dem unser forschendes und konomisches Handeln dem Wirken der Natur
nahe kommt. Eine solche bislang unbekannte Situation fhrt zu groartigen
Mglichkeiten und stellt uns vor signifikante Herausforderungen. Manche
Zukunftsforscher zeichnen ein noch weitergehendes Bild. Unterschiedlichen Quellen zu folge dauert es noch ca. 40 Jahre bis zu dem Zeitpunkt,
ab dem sich Maschinen mittels knstlicher Intelligenz selbst verbessern
knnen. Das wrde den technischen Fortschritt so beschleunigen, dass die
Zukunft der Menschheit hinter diesem Ereignis nicht mehr vorhersehbar
ist. [WP1] Mit dieser durchaus extremen Zukunftshypothese im Hinterkopf knnen wir uns unter Umstnden besser dem Ausblick darauf widmen, was heute und in naher Zukunft mglich sein wird und wie es unsere
Arbeitspltze und unsere Lebenswirklichkeit beeinflussen kann oder wie
Friedrich Schiller dereinst formuliert hat: Wir gelangen nur selten anders
als durch Extreme zur Wahrheit.
155
2.2 Die dritte Welle des Computerzeitalters

Als dritte Welle des Computerzeitalters wird eine neue ra von integrierten, intuitiven Computersystemen verstanden die in unserem Zuhause, unseren Autos, Geschften, Bauernhfen und Fabriken Einzug halten werden
und die Fhigkeit besitzen, zu verstehen und auf unsere Bedrfnisse zu
reagieren. Dieser Prozess ist bereits weit fortgeschritten und wird unser
Leben in kleinen aber nachhaltigen Schritten verndern. Die intelligenten
Systeme in Fahrzeugen halten bereits heute die Spur, bremsen und beschleunigen automatisch und weichen Hindernissen wie z. B. Fugngern
aus. Haben Sie die Einnahme eines Medikamentes vergessen? Eine neue
Medikamentenverpackung von Adhere erinnert Sie automatisch per SMS.
Ein Landwirt in Nigeria verlsst sich auf Wettersensoren, die mit seinem
Mobiltelefon kommunizieren. Die Technologie ist allgegenwrtig und ein
fester Bestandteil unserer Ablufe im Alltag und unserem Vorgehen in speziellen Situationen [TF13].
Dahinter stehen die technologischen Trends der Gegenwart wie Cloud, Big
Data, Cognitive Computing, Mobile und Social. Sie sind in erster Linie
Beschleuniger von Informationsflssen und deren Rezeption, aber auch ein
gigantisches Feld der Mglichkeiten vor dem Hintergrund der Konvergenz
von physischem und virtuellem Raum. Das Virtuelle und Technische wird
zunehmend Teil unseres natrlichen Verhaltens. Bislang rein physische Erfahrungen entwickeln sich zu hybriden Formen. Geschfte und der ffentliche Raum werden interaktive Umgebungen.
2.3 Automatisierung der Wissensarbeit

Ray Kurzweil prophezeit, dass Suchmaschinen binnen der nchsten fnf
Jahre in der Lage sein werden, natrliche Sprache zu verstehen. Google
entwickelt ein System, das in der Lage sein wird jedes Dokument im Web
und jedes Buch inhaltlich zu verstehen. IBMs Supercomputer Watson, vor
allem bekannt, seitdem er bei der amerikanischen Spielshow Jeopardy besser als die beiden in diesem Spiel erfolgreichsten Menschen abgeschnitten
hat, deutet ebenfalls an, wo die Reise hingeht: Computer bentigen keine
menschliche Intervention mehr, um zu verstehen. Die Quantitt der Rechenkapazitt und die Regeln der Wahrscheinlichkeit als Alternative zur
Qualitt des menschlichen Gehirns. Zu ihrer Entstehungszeit waren Maus,
Tastatur und grafisches Interface das Ma der Dinge. Die Zukunft liegt in
Informationstechnologien, die nicht nur natrliche Sprache, viele Sprachen
156
sondern auch die Inhalte, und zwar nicht nur Text sondern auch Bilder und
Filme verstehen. In dem Mae, in dem Computer beginnen zu verstehen,
schreitet die Automatisierung der menschlichen Arbeit weiter voran. Und
wo bislang vor allem mechanische Ttigkeiten ersetzt wurden, z.B. durch
Roboter (robosourcing) in der Automobilindustrie, betrifft die Automatisierung zunehmend Servicettigkeiten und Wissensarbeit. Die Digitalisierung
und voranschreitende Automatisierung werden dazu fhren, dass die Hlfte
aller Jobs in naher Zukunft wegfllt. Roboter, Computer und Algorithmen
werden die Menschen ersetzen. Der technische Fortschritt vollzieht sich
nicht mehr in Jahrzehnten, sondern revolutioniert den Arbeitsmarkt binnen
weniger Jahre, berichten die Deutschen Wirtschaftsnachrichten. [DWN14]
So paradox es klingen mag, es knnte sein, dass der technische Fortschritt
dazu fhrt, dass unter den Wissensarbeitern dieser Welt ein grerer Gemeinschaftssinn entsteht. Denn nun ist nicht mehr der Fremde in der Nhe
(Zu- bzw. Auswanderung) oder der Fremde in der Fremde (Outsourcing)
der Grund fr das Unbehagen in Bezug auf die Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes. Vielmehr ist es die Maschine und die Grenze zwischen Wissensarbeiter und ihr die Demarkationslinie sich neu formierender Fronten
in einer global vernetzten Welt der Wissensarbeit.
2.4 Die Experience Economy

Eine unbersehbare Anzahl von Schnittstellen und Integrationspunkten
zwischen Menschen und Maschinen, Dingen und Organisationen fhrt zu
zwei gleichermaen zunehmenden Phnomenen, die fr Unternehmen eine
kontinuierliche Herausforderung darstellen: Die Erhhung der Komplexitt
sowie eine gesteigerte Erwartungshaltung der Kunden durch Angebote, die
eine bislang unbekannte Qualitt erreichen. Es ist dies die Verwirklichung
der Experience Economy, die Alvin Toffler bereits 1971 in Future Shock
angedeutet und die Pine und Gilmore in ihrem gleichnamigen Buch 1999
[PJGJ99] beschrieben haben. Die Erwartungshaltung beschrnkt sich nicht
mehr nur auf den einzelnen Service oder das einzelne Produkt, sondern
eine umfassende Erfahrung wird durch den Konsumenten vorausgesetzt.
Fr Unternehmen gengt es nicht mehr die Form und Funktion des eigenen
Produktes zu verbessern, sondern sie mssen in der Lage sein, sich einen
verknpften, sinnstiftenden Lsungs- und Erfahrungsraum vorzustellen
und diesen umzusetzen. Um dies zu erreichen, ist es entscheidend, dass
der Gedanke der Nutzererfahrung alle Belange einschliet, die den Kunden
berhren und somit auch alle internen Ablufe. Zustzlich verstrkt sich
157
die Erwartungshaltung dadurch, dass immer mehr Menschen Wert darauf
legen, dass eine Erfahrung, an der sie teilhaben nachhaltig und menschenwrdig kreiert wird.
3. Die Organisation der Zukunft

3.1 Jede Firma eine vernetzte Technologiefirma
Bei all diesen Entwicklungen wird deutlich, dass vor allem technologischer
Fortschritt, insbesondere in der Informationstechnologie, der magebliche
Treiber von Vernderungen in Organisationen ist. Jedes Unternehmen ist
in Zukunft eine Technologiefirma oder genauer gesagt eine Softwarefirma.
[MA14] Denn um in der Erlebniskonomie zu bestehen, ist Konvergenz
und Integration das Fundament auf dem groartige Nutzererfahrungen entstehen. Diese Integrationsleistung ist nur durch Software mglich. Unabhngig wie kritisch oder aufgeschlossen man neuen Geschftsmodellen wie
Uber oder Airbnb gegenbersteht, gilt es doch festzuhalten, dass es diesen
Unternehmen gelingt Technologie einzusetzen, um eine soziale Erfahrung
zu schaffen, in der Transparenz und beidseitige Selbstverpflichtung Vertrauen entstehen lsst. Diese Unternehmen wachsen durch ihre Vernetzung
bzw. mit dem sozialen Kapital, welches sie generieren [BG14].
3.2 Vernderungen der Arbeit in Organisationen

Die erwhnten technologischen Innovationen fr sich jeweils alleine genommen machen es nicht unbedingt erforderlich, ber eine Vernderung
der Arbeitsablufe und Strukturen in Organisationen nachzudenken die
Summe aller Entwicklungen dagegen macht es zwingend. Die meisten Organisationsformen in der Praxis leiten sich noch immer in direkter Linie
aus den Anforderungen der ersten und zweiten industriellen Revolution ab:
Massenproduktion, Prozesssteuerung von Arbeitsablufen, Trennung von
planender und ausfhrender Arbeit und Arbeitsteilung. Die Anforderungen
der softwareuntersttzten, beschleunigten Erfahrungskonomie sind jedoch
andere und leiten sich eher aus dem System- und Netzwerkgedanken ab. Integrierte Produkte und Services, die Verschmelzung von realem und digitalem erfordert eine andere, eine ganzheitliche Wahrnehmung aller Bestandteile einer Erfahrung und der Umgebung, in der diese Erfahrung eingebettet
ist [TF13]. Die Verabschiedung von den hierarchisch geprgten Mustern
zur Entscheidungsfindung hin zu Beteiligungsmodellen, die Nutzung aller
Talente im Unternehmen durch Einbindung und Dialog und die Teilhabe
158
an einem offenen kosystem von Partnerschaften und Kooperationen sind
einige kritische Erfolgsfaktoren von Ablufen und Strukturen. Dies erfordert in erster Linie eine Haltung des Vertrauens und des Teilens sowie die
Bereitschaft Entscheidungen dahin auszulagern, wo die meiste Kompetenz
ist ein Kernelement des Lean Management.
Wo das Bettigungsfeld weit ber den Tellerrand und das eigene Unternehmen hinaus geht sind, reibungslose Kommunikationsflsse im Unternehmen noch wichtiger. McKinsey hat in einem vielzitierten Dokument
aufgefhrt, dass Mitarbeiter bis zu 60 Prozent ihrer Arbeitszeit mit der
Suche nach Informationen, dem Lesen und Beantworten von Mails, und
der Zusammenarbeit mit Kollegen verbringen. Gleichzeitig knnten sie 25
Prozent produktiver werden, wenn soziale Technologien konsequent zum
Einsatz kommen [McK13]. Hierbei geht es jedoch nicht alleine um medienwirksame Ankndigungen wie die von Atos, als das Unternehmen verkndet hat, eine Zero E-Mail-Firma zu werden und knftig auf Social
Media zu setzen. Denn die Anwesenheit des Schlechten ist kein Argument
fr das Gute, wie Spinoza gesagt hat. Die effektive Anwendung von sozialen Medien in der Organisation ist vor allem dann gut, wenn sie dazu
fhrt, dass sich die Informationsflsse verbessern, die Transparenz erhht
und die Qualitt von Entscheidungen, Arbeitsergebnissen und persnlichen
Beziehungen verbessert. Hierfr ist auch eine neue Haltung, ein verndertes Wertesystem, in Organisationen notwendig: Fragen und antworten, Informationen genauso konsumieren und kommentieren wie erstellen, lernen
und lehren. Kurzum: teilen und herrschen.
Ohnehin beschreibt der Begriff Organisation unzureichend die erfolgreichen Gebilde der Zukunft, handelt es sich doch bei Unternehmen um sich
stndig verndernde Systeme, die sich kontinuierlich neu erfinden mssen
und offen den ueren Einflssen gegenberstehen. Dies ist schon lange so,
aber nun ist aufgrund der Beschleunigung die Zeit, der Erkenntnis auch Taten folgen zu lassen. Denn mittlerweile behindern die klassischen Organisationsmodelle wahrnehmbar die Innovationskraft vieler, vor allem groer
Unternehmen. Ein guter Grund mehr, ber die nicht ganz so groen Firmen
und deren Erfolge beim Begehen neuer Wege zu berichten.
Der Organisationsbegriff entwickelt sich weg vom in sich geschlossenen
Gebilde, hin zu einem Netzwerk welches es erst ermglicht, technologische
Mglichkeiten zu nutzen und integrierte Kundenerfahrungen anzubieten.
159
Einzelne Unternehmen sind dazu zuknftig nicht mehr in der Lage. Organisationen werden somit durchlssiger, sie sind in der Lage traditionelle Silos
(Hierarchie, Region, Organisationseinheit) zu berwinden und Teams mit
dem jeweils erforderlichen Wissen schnell und unkompliziert einer anstehenden Aufgabe zuzuordnen. Dies hat auch Vorteile fr die Mitarbeiter, die
von einer greren Aufgabenvielfalt, einem greren Netzwerk und einem
schnelleren Kompetenzzuwachs profitieren. Und selbstverstndlich lohnt
es sich fr die Unternehmen, indem Produktentwicklungszyklen verkrzt,
Kundenprobleme schneller gelst oder und dies wird ebenfalls zunehmend wichtiger - die Mitarbeiterzufriedenheit erhht werden.
Obwohl die Verbindungen im Netzwerk immer wichtiger werden ist und
bleibt das wichtigste Element der Mensch. Heute schon ist es schwierig fr
viele nicht ganz so bekannte Unternehmen, gute und kompetente Mitarbeiter zu finden und zu halten. Daher berrascht es nicht, dass mittlerweile
nicht mehr nur Start-ups ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen ein Versprechen bieten. Das Versprechen lautet Sinnhaftigkeit, Selbstbestimmung
und Freude. Schnell abgetan als Gutmenschentum (die lernen das auch
noch) lsst sich doch kaum von der Hand weisen, dass es auch betriebswirtschaftlich sinnvoll ist, wenn vor dem Hintergrund konstanter Vernderung und kontinuierlicher Beschleunigung Menschen wissen, wieso sie
etwas tun, Initiative ergreifen um dem Grund Taten folgen zu lassen und
sogar Spa dabei haben. Diese These wurde erst krzlich wieder wissenschaftlich und mit der Kraft der Zahlen besttigt: Tony Schwartz, CEO des
Beratungsunternehmen The Energy Project, und Christine Porath, Dozent
an der Georgetown Universitys McDonough School of Business, die bei
einer Umfrage mit 19.000 Teilnehmern auf vier Kernbedrfnisse stieen,
die eine positive Auswirkung auf auerordentliche Mitarbeiterleistungen
haben und den Geschftserfolg um bis zu 22 Prozent verbessern knnen.
Sie fanden heraus das Menschen sich besser fhlen und dadurch besser
arbeiten, wenn einer oder mehrere der folgenden Grundbedrfnisse abgedeckt werden [TSCP14]:
(Physische) Erneuerung durch die Mglichkeit zur Entspannung
auch whrend der Arbeitszeit
(Emotionaler) Nutzen durch Wertschtzung der Arbeit und Schaffung
von Vertrauen und Sicherheit
(Mentaler) Fokus durch die Arbeitsumgebung und Arbeitsablufe
(Spirituelles) Ziel um heraus zu stellen warum unser Handeln Sinn
ergibt und wie es zum greren Ganzen beitrgt
160
4. Der Wert der Wissensarbeit

Wenn Maschinen viele Arbeiten bernehmen mssen wir dann Dinge anders und andere Dinge tun? Knnen wir berhaupt noch mithalten? Und
falls ja, wie eignen wir uns die notwendigen Kompetenzen an? Dies sind
wichtige Fragen vor dem Hintergrund eines globalisierten Arbeitsmarktes
und signifikanter demografischer Vernderungen. Arbeitsinhalt, Arbeitsort,
Arbeitszeiten, Arbeitgeber haben sich bereits verndert und werden sich
weiter verndern.
4.1 Beschleunigung und Balance: Arbeit ist Leben

Zunchst einmal stellt sich bei der Vielfalt der Entwicklungen und Innovationen die Frage, wie der Einzelne Schritt halten kann. Noch immer sind
wir an unseren Krper gebunden, mit seinen physischen Fhigkeiten und
Bedrfnissen. Der Tag hat noch immer 24 Stunden. Wir bentigen Ruhe
und Schlaf. Und unsere Rechenleistung hat sich in letzter Zeit nicht merklich erhht. Hinzu kommt: Die letzte Reihe technischer Innovationen hat
die Lebenswirklichkeit vieler Menschen nicht verbessert. Zwar bentigen
wir fr einzelne Ttigkeiten weniger Zeit, im Gegenzug versuchen wir von
immer mehr Mglichkeiten Gebrauch zu machen. Die Geschwindigkeit des
Lebens nimmt weiter zu und fhrt immer fter zu Depression und Burn
Out. Eine groe Herausforderung ist deswegen die individuelle Balance aller Ttigkeiten im Alltag. Steve Ballmer, Ex-Chef von Microsoft, empfiehlt
zu Recht Studenten der Universitt Washington in einer Ansprache, nicht
alles auf eine Karte zu setzen und die persnlichen und privaten Mglichkeiten genauso zu ergreifen wie die professionellen [SB].
Die Work-Life-Balance-Diskussion wird hufig einseitig gefhrt: Die Unternehmen mssen etwas tun, damit ihre Mitarbeiter nicht ausbrennen. Die
Mitarbeiter sollten insgesamt weniger arbeiten und zum Ausgleich mehr
andere Dinge tun. In einem Artikel in der Sddeutschen Zeitung schreibt
Alexandra Borchardt daher: Mehr Work-Life-Balance, die Forderung impliziert fr die meisten, dass die Zeit fr das Leben wieder mehr Gewicht
bekommen soll, jene fr den Job weniger. Aber in diesem Modell ist es wie
bei einer Waage: Die Waagschalen werden niemals zusammenfinden. Was
aber, wenn sich Arbeit und Leben verschrnken? Wenn der Mensch die Arbeit als Leben begreift, die Lebensaufgabe in der Arbeit sieht? Das betrifft
nicht nur Knstler oder Unternehmer, die mit Leidenschaft ihre Geschfte
verfolgen. [AB11] Wenn aber die Rckkehr zu einer integrierten Perspek-
161
tive auf das eine Leben die Konsequenz ist, mssen Wissensarbeiter auch
ber die Freiheit zur Gestaltung dieses einen Lebens verfgen. Wie wre
es also, wenn Arbeitnehmer nicht mehr ihre Zeit verkaufen, sondern ihre
Leistung, Ergebnisse statt Stunden? Es ist bereits in vielen Unternehmen
gelebte Praxis, dass der individuelle Beitrag im Sinne von Leistungsumfang, Qualitt und Reputation weit hher eingeschtzt wird als das Absitzen
von Lebenszeit.
Zur zeitlichen Komponente muss sich auch die rumliche fgen. Schon
heute lassen sich viele Ttigkeiten auerhalb des Bros, z.B. daheim erledigen. Bei SAP hat ein Groteil der US-amerikanischen und kanadischen
Belegschaft keinen Arbeitsplatz mehr im Unternehmen. Der Blick ins digitale Adressbuch verdeutlicht dies: No office in SAP building. Den festen
Arbeitsplatz wird es bald nicht mehr geben. Schon heute arbeiten viele mobil, schlagen ihr Bro dank Laptop und Blackberry mal hier und mal dort
auf, schreibt Sybille Haas ebenfalls in der Sddeutschen Zeitung. [SH11]
All diese Entwicklungen geben allerdings noch keine Antworten auf die
Kernfrage fr Unternehmen: Wie arbeiten wir erfolgreich zusammen, wenn
eine noch unberschaubarere Anzahl von Individuen mit unterschiedlichen
Lebensmodellen in unterschiedlichen Lokationen gemeinsam groes erreichen soll? Vergangenes Jahr erst hat Yahoo CEO Marissa Mayer Anwesenheitspflicht fr alle Mitarbeiter verordnet [KS14]. Ob dieser Weg
zukunftsweisend ist, zumal fr ein Technologieunternehmen bleibt abzuwarten. Wahrscheinlicher ist, dass es zwei Antworten auf unsere Kernfrage gibt: Erstens werden sich die Mglichkeiten zur effizienten virtuellen
Kollaboration weiter verbessern und die Unternehmen werden auch ein
strkeres Augenmerk auf die disziplinierte Nutzung dieser Technologien
legen (als wre man gemeinsam in einem Raum). Zweitens werden die
Unternehmenszentrale und die Niederlassungen zu Multifunktionsumgebungen die einerseits Identitt stiften und andererseits fr unterschiedliche
Interaktionsformen (Event, Konferenz, Weiterbildung, Workshop, Bibliothek und vieles mehr) genutzt werden. Das klassische Headquarter wird
zum Mutterschiff, mit dem die Mitarbeiter in konstanter Verbindung stehen
und an das sie von Zeit zu Zeit andocken. Solch ein Firmensitz folgt anderen architektonischen Anforderungen als dies bislang fr Broarbeitspltze
gefordert wurde. Arbeitspltze werden Erfahrungs- und Interaktionsrume,
in denen experimentiert, pilotiert, diskutiert und Probleme gelst werden.
Dies Rume passen sich an neue Situationen an und verfgen weniger ber
162
starres Mobiliar sondern ber flexible Facilities, die fr konzentrierte
Analyse genauso genutzt werden knnen wie fr die Feier zum Abschluss
eines erfolgreichen Projektes. Es mssen dies Orte sein, die man gerne besucht, weil es Mehrwert stiftet dort zu sein. Schaffen es Organisationen
den virtuellen und physischen Kollaborationsraum integriert zu gestalten,
dann kann lnder-, organisations- und generationsbergreifend erfolgreich
miteinander gearbeitet und voneinander gelernt werden.
4.2 Alle Talente nutzen

Auf der einen Seite steht eine zunehmende Automatisierung der Wissensarbeit. Auf der anderen Seite nehmen viele an, dass es einen signifikanten Fach- und Fhrungskrftemangel aufgrund des Ausscheidens der geburtenstarken Jahrgnge aus dem Berufsleben gibt. Ersteres mag die Not
der Unternehmen lindern, da sie nicht ganz so viel qualifiziertes Personal
bentigen, letzteres erfordert dennoch ein Umdenken in Wirtschaft und
Gesellschaft, damit alle Talente zum Einsatz kommen. Aktuell verlassen
in Deutschland etwa 50.000 Schler jedes Jahr das Bildungssystem ohne
Abschluss und dem Arbeitsmarkt entgeht so ein wertvolles Potenzial.
Wren Job und Familie besser vereinbar, knnten 1,2 Mio. Frauen ins Erwerbsleben eintreten [SZ11]. Heimarbeit bietet lteren Arbeitnehmern die
Mglichkeit, Teilzeit zu arbeiten, ohne zu viel Zeit auf der Autobahn zu
verbringen. Durch den technologischen Fortschritt knnen Menschen mit
Einschrnkungen irgendeiner Art mehr als zuvor am Arbeitsleben in Organisationen teilnehmen. So wie Unternehmen all ihre Talente nutzen mssen
gilt dies auch fr die Gesellschaft insgesamt.
4.3 Neue Arbeitsinhalte, besserer Mensch

Blickt man auf die vielen Vernderungen der Arbeitswelt, stellt sich die
Frage nach zuknftigen Arbeitsinhalten. Einer Antwort kann man sich auf
verschiedenen Wegen nhern:
1. Der Bedarf fr manche Ttigkeiten wird steigen oder es entstehen
neue Berufsbilder. Aber welche sind dies?
2. Fr die verbleibenden Ttigkeiten sind bestimmte Kompetenzen erforderlich. Welche sind wichtig?
3. Geht es noch schneller? Wie werden wir uns optimieren, um mithalten zu knnen, wenn wir das wollen?
163
a. Neue Berufsbilder
Abgesehen von den generischen Kompetenzen stellen sich viele Menschen
die Frage, welche neuen Berufsbilder entstehen knnten. Vor allem seit
dem klar wird, dass viele Berufe verschwinden werden. Diese Erfahrung
ist nicht ganz neu. Oder wer erinnert sich noch aus dem eigenen Erleben
an Berufe wie den Radmacher, Rohrpostbeamten oder Lithographen? Dennoch, die Geschwindigkeit, mit der ganze Berufsgruppen dezimiert werden,
ist vermutlich so noch nicht da gewesen. Vor allem Jobs mittlerer Qualifikations- und Gehaltsniveaus sind akut von Digitalisierung und Automatisierung bedroht. Gleichzeitig wird der Bedarf an bestimmten Spezialisten
steigen. Z. B. bedarf es in Zukunft neuartiger Formen von Projekt- bzw. Arbeitskraftmanagern, die die Fhigkeiten der Smart Workers und Crowd
Sources gewinnbringend auswhlen und verbinden. Auf interorganisationaler Ebene knnten Business Colony Manager hnliche Aufgaben
bernehmen. Bei der Wissensaufbereitung und -weitergabe untersttzen
uns Social Education Specialists, Book-to-App-Designer, Augmented Reality Architects oder Avatar-Designer. Fr die nchsten Jahre ist es sehr
wahrscheinlich, dass der Bedarf in den Bereichen Datenanalyse und -visualisierung genauso ansteigt wie in anderen Feldern des Daten- und Informationsmanagement. Zusammengefasst bedeutet dies, es sind insbesondere
diejenigen Profile im Kommen die in der Lage sind, aus Daten Mehrwert zu
schaffen oder Menschen miteinander zu verbinden.
b. Relevante Kompetenzen
Wenn man erfahrene Manager nach ihrer Meinung zu den relevanten Kompetenzen der Zukunft befragt, erhlt man ein differenziertes Bild. Michael
D. Rhodin, Senior Vice President der IBM Watson Group schlgt nicht
wenig berraschend jungen Menschen vor, Kompetenzen in den Feldern
Mathematik, Analyse und Statistik aufzubauen. Er sagt aber auch, dass die
Fhigkeit, Geschichten zu erzhlen (Storytelling) in Zukunft wichtiger
sei. Sein Kollege bei IBM Jon C. Iwata, Senior Vice President, Marketing
and Communications empfiehlt den angstfreien Umgang mit den umfassenden, neuen Technologien, sieht einen Kernfokus aber auerdem darin,
herauszufinden was Menschen dazu bringt, etwas zu glauben oder zu tun,
also im breiten Feld der Verhaltensforschung und Verhaltenskonomie.
[MRJI13]
164
Diese beiden Beispiele deuten eine generelle Richtung bei der Entwicklung
relevanter Kompetenzen fr Wissensarbeiter an: die T-Ausprgung (T-Shape). Dieses Konzept steht fr ein ausbalanciertes Kompetenzprofil, welches
aus Spezialistenwissen dargestellt durch die vertikale Linie des T und
aus generischem Wissen besteht, welches ermglicht, effektiv mit anderen
Kompetenzfeldern zusammenzuarbeiten bzw. Expertise im eigenen Wirkungsbereich anzuwenden, die nicht zur eigentlichen Kernkompetenz gehrt. Dieses Wissen wird durch die horizontale Linie des T beschrieben.
Bezeichnenderweise war die erstmalige Nennung des Begriffs durch David
Guest in The Independent 1991 berschrieben mit The hunt is on for the
Renaissance Man of computing, also Die Jagd auf den Renaissance-Menschen des Computerzeitalters ist erffnet. Guest forderte die Wiederbelebung der Universalgelehrsamkeit der Renaissance, jedoch zugeschnitten
auf unsere heutigen Mglichkeiten und Anforderungen. Nicht ohne einen
humorvollen Unterton befand er, dass diese Menschen gleichermaen
komfortabel im Umgang mit Informationstechnologie, modernen Managementmethoden und der Zwlftontechnik sein mssten. In der Bildung geht
es darum, Experten in einer Vielzahl von Fachbereichen auszubilden und
gleichzeitig dafr zu sorgen, dass sie Generalisten sind, die weit ber den
Tellerrand hinaus schauen, und zwar dauerhaft.
John Maeda, Designer, Informatiker und Autor hat hierzu ein prgnantes
Wortspiel geprgt: Von STEM zu STEAM lautet sein Mantra, wobei er den
gegenwrtigen Fokusbereichen der Bildung: Wissenschaft, Technologie,
Technik und Mathematik (science, technology, engineering, mathematics
= STEM) die Kunst (Art) hinzufgt (und so der Begriff STEAM entsteht).
Bei einem Blick auf die Kompetenzen, die Unternehmen von ihren Mitarbeitern fordern, wird klar, dass unabhngig vom Fachwissen knstlerisches
Denken und Handeln tatschlich einer der fehlenden Bausteine und Antwort
auf viele Fragen sein kann. Die Age of Artists Bewegung [AoA14] geht
diesem Thema nach und ist berzeugt davon, dass knstlerisches Denken
und Handeln eine Antwort in Bezug auf die Chancen und Risiken der heutigen Zeit geben kann. Fhigkeiten, Kompetenzen, Methoden, Denkweisen und Gefhlswelten, wie wir sie aus der knstlerischen Arbeit kennen,
werden dazu beitragen, die weitreichenden Vernderungen unserer Zeit fr
Menschen und Organisationen zu bewltigen und zu gestalten. Der knstlerische Mensch wird in allen Lebensbereichen zum Gegenstck und Ausgleich knstlicher Intelligenz. Bei der Frage nach den zuknftig relevanten Kompetenzen geht es also auch darum festzuhalten, welche Fhigkeiten
165
und Ttigkeiten nur schwer durch Maschinen zu ersetzen sind, zumindest in
den nchsten Dekaden. Eine andere Perspektive liefert das Institute for the
Future (IFTF) und zhlt unter anderem die folgenden Kompetenzfelder auf,
hier im englischen Original um die Kernidee nicht zu verflschen:
Sensemaking
Social Intelligence
Novel and adaptive Thinking
Cross Cultural Competency
New media literacy
Transdisciplinarity
Design Mindset
Computational Thinking
Cognitive Load Management
Virtual Collaboration
Neben solchen Haltungs- und Handlungskompetenzen sind fr Wissensarbeiter weitere mentale und geistige Fhigkeiten, die in Zukunft strker gefordert werden, wichtig. Eine Fhigkeit, die dabei immer hufiger genannt
wird, ist die sogenannte Resilienz (oder vereinfacht: Widerstandsfhigkeit).
Sie wird mageblich von anderen Fhigkeiten und Gegebenheiten beeinflusst, zu denen u. a. Selbstverantwortung, vorausschauendes Denken, vernetztes Denken, Flexibilitt, Belastbarkeit, Vitalitt zhlen. Rollen, Verantwortlichkeiten, Zeitplne und Arbeitskontexte werden zuknftig weniger
langlebig oder statisch sein. Resilienz ist daher ebenfalls nichts Statisches,
sondern entsteht und entwickelt sich durch einen regen Austausch zwischen den Menschen, am besten ber alle Hierarchien hinweg. [WG14]
All das fhrt uns die Notwendigkeit vor Augen, ein erweitertes Verstndnisses von Bildung und Ausbildung zu entwickeln. Hinzu kommt die Entwicklung hin zu einer Experience Economy, getrieben durch Unternehmen
und Konsumenten, die auf integrierte Nutzererfahrungen, einfache Bedienung und positive Kundenerfahrungen setzen, die es ebenfalls wahrscheinlich macht, dass technologische Komplexitt weiter in den Hintergrund
gedrngt wird und kreative Fhigkeiten von hoher konomischer Relevanz
werden. Dies ist umso wichtiger, wenn die Art und Weise wie Ergebnisse in
Organisationen erarbeitet werden, sich strker an knstlerischen Prozessen
166
und Methoden orientiert. Zwei hervorragende Beispiele in diesem Zusammenhang sind Design Thinking aber auch die agile Softwareentwicklung.
Beides sind andere Formen von Arbeitsablufen, die in sich knstlerisches
Denken und Handeln tragen, z.B. Fhigkeiten oder Eigenschaften wie Neugier, Empathie, Iteration, Fehlertoleranz, Kooperation, Feedback und Kritikfhigkeit und viele mehr nutzen.
c. Gehirnoptimierung und erweiterte Realitt
Bei den oben genannten generischen Kompetenzfeldern handelt es sich nur
begrenzt um Fhigkeiten, die klassisch gelehrt werden knnen. Das meiste
muss selbst durchlebt und erfahren werden. Dies geschieht beim Ausprobieren und im Austausch mit anderen. Daten und Fakten hingegen knnen
auch weiterhin klassisch gelernt werden. Wo jedoch reale und virtuelle Welt
zusammen wachsen und Computer in der Lage sind manche Dinge besser
zu erledigen als der Mensch, liegt es nahe den Menschen mit Hilfe des
Computers zu optimieren. Bislang waren die Mglichkeiten zur persnlichen Vernderung auf uerlichkeiten beschrnkt, aber mittlerweile gibt
es viele Belege dafr, dass z.B. Hirnimplantate nicht nur Schwchen ausgleichen, sondern auch grundstzliche Verbesserungen mglich machen.
Die Motivation fr diesen Innovationsbereich kommt aus der Medizin, die
bereits bemerkenswerte Erfolge erzielt hat, blinden Menschen das Sehen zu
ermglichen oder motorische Strungen zu beheben. Heute erfordern diese
Verfahren den Umweg ber die Zunge oder eine kontinuierliche ffnung
des Schdels. Der Berkeley Professor Michel M. Maharbiz und andere jedoch arbeiten an winzigen Micro-Chips, die nicht nur entwickelt werden
um in das menschliche Gehirn implantiert zu werden, sondern auch ber
ein lange Lebensspanne verfgen und keine kabelgebundene Verbindung
in die uere Welt erforderlich machen. Chips dieser Art werden als brain
drops oder neural dust bezeichnet. [CLC14] In erster Linie sind sie dazu
gedacht, Menschen mit groen Einschrnkungen dabei zu untersttzen,
diese zu mindern oder ganz zu eliminieren. Absehbar ist aber auch, dass
Menschen ohne Einschrnkungen Vorteile daraus ziehen werden, sobald es
mglich sein wird. Den Begriff dafr gibt es bereits: Neuroenhancement
Gehirnoptimierung. Der Drang, sich von den anderen abzuheben, ist ein
anerkanntes Alleinstellungsmerkmal der Menschheit. Um nicht zurck zu
bleiben, mssen alle mitziehen. Bis es soweit ist, hilft uns die erweiterte Realitt (Augmented Reality), also die computergesttzte Erweiterung
der Realittswahrnehmung. Mit Google Glass trgt der Nutzer die Reali-
167
ttserweiterung bereits kontinuierlich auf der Nase. hnlich wie bei den
ersten Mobiltelefonen, als der Nutzer noch einen Safe-artigen Koffer herumschleppen musste, um zu telefonieren, ist es abzusehen, dass derartige
Innovationen bergangstechnologien sind, die zunchst kleiner und kleiner
werden und dann ganz verschwinden.
5. Zusammenfassung
Erstens kommt es anders und zweitens als man denkt lautet ein beliebtes
Bonmot. Es bringt auf den Punkt, was wir alle wissen: Die Zukunft lsst
sich nicht bestimmt vorhersagen. Dennoch wir erleben eine Zeit groer
Innovationen und stehen vor noch greren Herausforderungen. Als Wissensarbeiter dieser Welt ist es unsere Aufgabe nachhaltiger zu wirtschaften, sozial verantwortlich zu handeln und mglichst vielen Menschen ein
Leben in relativem Wohlstand, Freiheit und Sicherheit zu ermglichen.
Technologie spielt eine wichtige Rolle aber entscheidender wird sein, wie
Gesellschaften und Organisationen in Zukunft funktionieren und wie die
Menschen darin leben und arbeiten. Gerade die gegenwrtig, vor allem in
Deutschland, zum Teil heftig gefhrten Debatten beispielsweise um den
Mindestlohn, Datensicherheit, die Unzulnglichkeiten des Finanzsystems
und andere sind wichtig und von globaler Bedeutung. Wie zu allen Zeiten
wird es vor allem darauf ankommen, Ma zu halten und eine Balance herzustellen. Eine Gaststtte ohne Gste kann nicht bestehen und eine Wirtschaft ohne Kunden ebenfalls nicht. Wir mssen vor allem daran arbeiten,
dass Jaron Lanier, Trger des Preises des deutschen Buchhandels in diesem
Jahr mit seiner Aussage Were setting up a situation where better technology in the long term just means more unemployment, or an eventual socialist
backlash. nicht recht behlt.
Literatur | Quellen
[WP1] Wikipedia; Artikel ber die Technologische Singularitt, Juli 2014
[TF13] Theodore Forbath; The Third Wave of Computing, October 3,
2013
[McK13] Michael Chui et al; The social economy: Unlocking value and
productivity through social technologies, Mc Kinsey, July 2012
[TSCP14] Tony Schwartz and Christine Porath; The Power of Meeting
Your Employees Needs, June 30, 2014
168
[DWN14] Technologie: Jeder zweite Job wird durch Automatisierung
wegfallen, Deutsche Wirtschafts Nachrichten, 30.Januar.2014
[PJGJ99] Pine, J. and Gilmore, J.; The Experience Economy, Harvard
Business School Press, Boston, 1999.
[BG14] Barbara Gray; Social Capital: The Secret Behind Airbnb and
Uber, 14. Juni 2014
[MA14] Matt Asay; Why Uber, Not HP, Is The Future Of Technology,
27. Mai 2014
[SB] Laura Montini; Steve Ballmer to New Grads: I, Too, Dont Know
What Im Doing, 16. Juni 2014
[AB11] Alexandra Borchardt, Arbeit als Lebensaufgabe, Sddeutsche
Zeitung, 5. Juli 2011
[KS 14] Kara Swisher;Physically Together: Heres the Internal Yahoo
No-Work-From-Home Memo for Remote Workers and Maybe More,
22. Februar 2013
[SH11] Sybille Haas, Wie wir morgen arbeiten, 29. November 2011,
Sddeutsche Zeitung
[SZ11] Thomas chsner; Schlummerndes Potential, Sddeutsche
Zeitung, 9. August 2011
[MRJI13] Northwestern University; Content Strategy for Professionals:
Engaging Audiences for Your Organization, Massive Open Online
Course auf Coursera, 2013/2014
[AoA14] www.ageofartists.org
[WG14]Wellensiek & Galuska; Resilienz Kompetenz der Zukunft.
Weinheim: Beltz Verlag, 2014
[CLC14] Christine Lagorio-Chafkin, 7 Predictions for Your Brain in
2050, Juni 2014
169
Wissensarbeit in der Praxis

- Der Weg vom Site Owner zum Community Manager Sonja Haskins, Senior System Analyst Competence Center
Collaboration, Amadeus Germany GmbH
Abstract. Das Intranet der Amadeus IT group - basierend auf
SharePoint - hat einen interaktiven Arbeitsbereich, der Amadeus
Communities genannt wird. Jeder interne Mitarbeiter ist in der
Lage, solch eine Community zu beantragen. Neben Inhalten fr
organisatorische Teams werden auch bestimmte Themen, Produkte
und Projekte untersttzt.
Zu Beginn des Einsatzes der Communities bestand das
Ttigkeitsprofil eines Community Managers aus rein administrativen
Aufgaben, wie Zugriffsberechtigungen vergeben und Dokumente in
Ordnerstrukturen zur Verfgung stellen. Doch mit der wachsenden
Anzahl der Communities und der Verbesserung der Technologie
erweiterten sich die Aufgaben dieser Rolle im Unternehmen.
Eine besondere Weiterentwicklung sehen wir in den Fhigkeiten der
Kommunikation ber unterschiedliche Kanle (Newsletter, Trainings,
Broschren, Videos, Web), Kenntnisse ber gutes Webdesign und
Integrierung von Social Features in den zu betreuenden Communities.
Diese Bereiche wurden im Laufe des Einsatzes immer notwendiger
und wichtiger.
1. Die Amadeus IT group und ihr Intranet

Amadeus ist ein weltweit organisiertes Unternehmen, das IT Lsungen fr
die Touristik anbietet und das Rechenzentrum fr Buchungen und andere
Daten zur Verfgung stellt. Alle Mitarbeiter (ca. 10.000 weltweit) verfgen
ber einen PC Arbeitsplatz und sind in unterschiedlich groen Bros weltweit verteilt. Neben Vertrieb, Marketing und Produktmanagement stellt ein
groer Teil der Mitarbeiter Programmierer dar.
170
Als technische Collaborationsplattform fr Communities und Teamsites
wird seit 2007 SharePoint eingesetzt, derzeit in der Version 2010. Seit 2013
basiert auch das gesamte Intranet auf dieser Lsung. Das Konstrukt des
Amadeus Intranets besteht aus drei Hauptsulen. Die Grundlage sind Site
Collections, also abgegrenzte Bereiche, die zu unterschiedlichen Themenbereichen aufgesetzt werden.
Die drei Sulen des Intranets (Opera)
1. Die erste Sule reprsentiert die finalen Informationen der Organisation.
Derzeit gibt es hier ca. 40 Sitecollections. Neben kleineren lokalen Intranets anderer Standorte gibt es hier die sogenannten Knowledge Center,
die von Community Managern betreut werden. Mitarbeiter knnen ein
Knowledge Center beantragen. Dieses wird durch die Interne Kommunikation und Wissensmanagement freigegeben.
2. Die zweite Sule stellt die Communities dar.
Sie sind der Arbeitsbereich der Mitarbeiter. Derzeit haben wir ca. 900
Communities zu unterschiedlichen Themen im Einsatz (zu Produkten,
Projekten und organisatorische Team- Communities). Sie beherbergen
ca. 2 Millionen Dokumente.
Jeder Mitarbeiter hat die Mglichkeit eine Community ins Leben zu rufen. Der Besitzer einer Site - der Site Owner - ist verantwortlich fr die
Inhalte und die Administration. Site Member haben editierenden, Site
Visitors nur lesenden Zugriff. Jede Community ist mit einer Lifetime
versehen.
3. Die dritte Sule ist die MySite, die Social Komponente des Intranets.
Seit Anfang 2014 haben wir die MySite von SharePoint 2010 im Einsatz. Dieser Bereich stellt den Social layer unseres Intranets dar. Neben
Kontaktinformationen und Organigrammen knnen die Mitarbeiter ihre
Kollegen abonnieren, Tags & Notes verwalten und Ihr Profil inklusive
Bild pflegen. Dieser Bereich wird zentral verwaltet.
171
Abb. 1: Opera, das Amadeus Intranet
2. Woher wir kamen

In 2007 starteten wir bei Amadeus mit einem konkreten Use Case fr eine
Community, der erfolgreich im Unternehmen kommuniziert wurde. Interne
IT, Wissensmanagement und Marketing Abteilung arbeiteten hier von Anfang an zusammen, diese Community aufzubauen und bekannt zu machen.
Im Laufe der Zeit bekamen wir immer mehr Communities hinzu. Neben
kleinen organisatorischen Teams wurden auch Communities gegrndet, die
die Kernthemen bei Amadeus abbildeten.
Zu Beginn des Einsatzes von Communities und Teamsites bei Amadeus bestand die Hauptaufgabe eines Site Owners darin, den Mitgliedern Zugriffe
zu geben und die Inhalte auf der Seite zur Verfgung zu stellen.
Dokumente wurden dabei in Ordnerstrukturen zur Verfgung gestellt. Arbeitsprozesse orientierten sich eng an dem Arbeiten, wie die User es auf
172
File Servern gewohnt waren. Berechtigungen von Inhalten wurden auch
genauso gemanagt: Detailliert bis hinunter auf die Ebene von Dokumenten.
Die Mglichkeiten, die eine webbasierte Lsung zur Verfgung stellt wurden von den Site Ownern meist nur gering eingesetzt. Die Interaktivitt
beschrnkte sich auf das Bearbeiten von Dokumenten.
Das Intranet war zu diesem Zeitpunkt noch auf Lotus Notes basierend und
von den Communities losgelst. Die Flexibilitt und der verbesserte Zugriff auf die Communities fhrten jedoch dazu, dass wichtige Themen und
Produktinformationen aus dem Intranet in den Bereich der Communities
abwanderten.
Die damaligen Site Owner kamen schnell an die Grenzen der Nutzbarkeit
ihrer Seiten und brauchten ergnzende Fhigkeiten, um folgende Aufgabe
bewltigen zu knnen:
Wie kann ich die Informationsstruktur meiner Seiten verbessern, damit meine User die bentigten Inhalte schnell finden?
Site Owner setzten sich zu diesem Zeitpunkt mit folgenden Themen auseinander:
Sie lernten die Bedeutung von Metadaten Management in Listen und
Dokumentenbibliotheken in Form von Spalten und Views.
Sie eliminierten Orderstrukturen und vereinfachten Zugriffsberechtigungen.
optimierten ihre Seitennavigation anhand von Best Practices aus dem
Webdesign. Im Idealfall mit Beantwortung folgender Fragen:
1. Was will mein User auf meiner Seite?
2. Wie und was sucht er?
3. Was sind seine Kernbedrfnisse?
4. Welche Fragen will er beantwortet haben?
5. Was sind die Kernprozesse, die er auf meiner Seite erledigen will?
Diese Fragestellungen vernderten den Umfang einer Community. Nicht
mehr das Dokument lag im Fokus, wie es auf Fileservern der Fall ist, sondern der Mensch, der diese Information braucht und sucht.
Die Communities bei Amadeus erreichten einen neuen Entwicklungsstand.
Die Site Owner begannen, sich mit gutem Webdesign auseinander zu set-
173
zen und auf ihren Sites anzuwenden. Die Auffindbarkeit von Informationen, die einfache Menfhrung und eine ansprechende Optik standen hier
im Mittelpunkt, denn die User der Communities erwarteten eine Aufbereitung und Dialogfhrung wie sie es aus dem Internet gewohnt sind.
Neben Dokumenten wurden nun auch interaktive Listen, Blogs und Wikis
genutzt. Der Fokus lag nun mehr auf der Untersttzung von Arbeitsprozessen.
Folgende Fhigkeiten wurden nun von einem Site Owner gefordert:
SharePoint Know How wie Dokumente mit Hilfe von Metadaten
strukturiert werden knnen
Zugriffsmanagement
Kenntnisse ber Web-Menfhrung und Webdesign
HTML- und Javascript-Kentnisse, um Inhalte ansprechender darzustellen.
Grafikbearbeitung zur Herstellung von Bannern und Bildern
Einsatz und Unterschied von Blogs und WIKIs
Kenntnisse der wichtigsten Arbeitsprozesse der Community Mitglieder
Fhigkeit gute Webtexte zu schreiben
Fhigkeit Menschen zusammen zu bringen und zu motivieren, auf den
Communities zu partizipieren
Marketing in eigener Sache zu betreiben, um den Fokus einer Community in der Organisation bekannt zu machen

Erstellen von Videos zur Eigenvermarktung und Darstellung von
wichtigen Inhalten fr die Community
Wissensmanagement-Kenntnisse zur verbesserten Auffindbarkeit von
Informationen und zur verbesserten Transfer von Wissen
Die Community der Community Manager
Die Abteilung Knowledge Management war bei der Einfhrung der ersten
Community bei Amadeus zusammen mit der Fachabteilung und der Internen IT involviert und grndete 2010 zur Untersttzung der steigenden Anzahl von Site Ownern und ihren Aufgaben eine Champions Community.
174
Diese User trafen sich regelmig in Meetings und tauschten sich zu den
breit gefcherten Aufgaben einen Community Managers aus den Bereichen
Webdesign und Wissensmanagement aus.
Eine eigens erstelle Hilfeseite auf den Communities wurde ebenfalls ins
Leben gerufen und hilft den Community Managern zu allen diesen Themen
Anwendungsbeispiele und Lsungen zu finden. Auch ein Diskussionsforum hilft hier Fragen und Antworten schnell zusammen zu bringen.
3. Wo wir heute sind

Mit der Migration auf SharePoint 2010 erweiterte sich das Repertoire an
Funktionen, welches die Site Owner zur Lsung ihrer Probleme einsetzen
konnten. Dazu zhlten:
Vielfltigere Editiermglichkeiten von Pages ohne HTML Kenntnisse
Einfachere Integration von Bildern
Engere Verzahnung von Office (Sichtbarkeit von Metadaten in Office)
Erweitertes Repertoire an Webparts zur Darstellung von Inhalten
Verbesserung der Interaktionsmglichkeiten mit den Community Mitgliedern durch Comments und Tags
Verbesserung der Auffindbarkeit von Inhalten durch den Einsatz von
Managed Metadata
Tracking von Nutzungsverhalten in Form von Statistiken
Einsatz der MySite
Doch nicht nur die SharePoint Technik wurde vermehrt eingesetzt sondern
auch Wissensmanagement Praktiken verbessert. Dies besonders in Form
von Nutzung zustzlicher Kommunikationskanle: Newsletter, Poster und
Broschren, Videos, Meetings, Webcafs, Verstrkte Werbung fr die Ziele
der Community im Unternehmen.
In 2013 wurde das bestehende Intranet bei Amadeus modernisiert und
eng mit dem Collaboration Bereich verbunden (ebenfalls auf SharePoint
2010 realisiert). Dadurch entstand eine engere Verzahnung mit der internen
Kommunikation, Wissensmanagement und interner IT im Unternehmen.
Die wichtigsten Communities wurden bei dieser Modernisierung in der
Intranetstruktur integriert und beherbergen nun die wichtigsten finalen
Informationen in der Organisation. Diese Wissenscontainer werden nun
Knowledge Center genannt.
175
Ein Publikationsprozess in den Communities soll hierbei helfen den Transfer von Arbeitsdokumenten aus den Communities zu den finalen Informationen in den Knowledge Center zu ermglichen.
Durch diese Emporhebung der Knowledge Center haben die Manager
dieser Communities folgende Aufgaben hinzubekommen:
Freigabe der zur Verfgung gestellten finalen Information aus den
Communities
Koordinator der Communities, die mit einem Knowledge Center thematisch verbunden sind.
Engerer Austausch mit dem Top Management zur Untersttzung der
Unternehmensstrategie

Engerer Austausch mit Interner Kommunikation und Wissensmanagement
Delegation von Webdesign Aufgaben und Zugriffsmanagement
Die Rolle der Amadeus Champions wurde durch die Verzahnung
mit dem Intranet wichtiger und als solche im Unternehmen anerkannt.
Diese Champions werden als wichtigste Kunden und Multiplikatoren des Intranets und Communities wahrgenommen und sind ein fester Bestandteil des Teams bei der Weiterentwicklung der Plattform.
Sie werden von Anfang an in der Strategieentwicklung involviert und
regelmig ber Aktivitten informiert.
4. Fazit
Mit steigender Zahl an Communities und dem Anstieg des Nutzungsgrades
wurden die Anforderungen an einen Site Owner grer und facettenreicher.
Treiber sind dabei technische Mglichkeiten, aber vor allem die wachsenden Anforderungen der Nutzer.
Eine besondere Weiterentwicklung sehen wir in den Fhigkeiten der Kommunikation ber unterschiedliche Kanle, Kenntnisse ber gutes Webdesign und
Integrierung von Social Features in den zu betreuenden Communities. Diese
Bereiche wurden im Laufe des Einsatzes immer notwendiger und wichtiger.
Ebenso wichtig ist die verbesserte Verzahnung mit dem Management und
der Unternehmensstrategie, denn die dargebotenen Inhalte und Arbeitsprozesse knnen sehr gut die Ziele und Strategie einer Organisation untersttzen und realisieren.
176
Ich sehe mich selbst als eine Art Cheer-Leader, als Motivator meiner
Community. Ich motiviere die Mitglieder meiner Community, ihre Informationen besser aufzubereiten und die interaktiven Mglichkeiten unserer
Plattform besser zu nutzen. Ich zeige Ihnen Wege auf, wie sie Arbeitsprozesse vielleicht anders gestalten knnen, ohne Excel Listen und Word Dokumente. Ich bringe sie mit den Mitgliedern aus der Community zusammen
und helfe dem Management die Unternehmensziele zu untersttzen. Denn
nur mit der Verknpfung zur Strategie ist der Sinn meiner Community gegeben. (Jeanette Cefre-Dolphin, Community Managerin Amadeus Germany)
177
Erprobung von Use-Cases im Labormodell

als Entscheidungshilfe fr den Rollout von
Collaboration- und Informations-Systemen
Klaus Greiner, Geschftsfhrer, MCCM Consulting GmbH1,
Anja Franken, Referentin Online Kommunikation / Enterprise
2.0, ERGO Versicherungsgruppe AG2
Abstract. Schon lange befassen sich Unternehmen mit Fragen
rund um eine effiziente Arbeitsplatzentwicklung. Immer strker
rckt der Wissensarbeiter in das Zentrum aller berlegungen. Der
Austausch von Wissen und Informationen geht Hand in Hand mit den
Mglichkeiten der Kommunikation, des kollaborativen Arbeitens
und des Netzwerkens.
Die ERGO hat mit MCCM einen temporren Arbeitsraum
in Form eines Labors geschaffen und testete die Microsoft
Systeme SharePoint2013 und Lync. Als Basis fr das Labor mit
verschiedenen Szenarien zur sinnvollen Nutzung von Enterprise 2.0
dienten verschiedene Use-Cases. Sie definieren die Anforderungen
und knnen je nach Unternehmen unterschiedlich stark gewichtet
werden.
Wie ein Labor zur Entscheidungshilfe wird - ein Anwenderbeitrag
der ERGO Versicherungsgruppe und der MCCM Consulting GmbH.
1. Ausgangssituation
In vielen Unternehmen ist der erste Schritt getan, man ist sich bewusst,
dass der Arbeitsplatz, die Arbeitsprozesse reformiert werden sollen, um
wettbewerbsfhig zu bleiben und keinen Wildwuchs an Parallelsystemen
im Unternehmen zu erleben. Teilweise ist das sicher auch schon geschehen:
es wurden Plattformen zusammengelegt, Social Media Bausteine integriert,
die Kommunikation vernetzter oder die Wissensbereitstellung einfacher.
Klaus Greiner, MCCM Consulting GmbH: E-Mail: k.greiner@mc-cm.de
Anja Franken, ERGO Versicherungsgruppe AG: E-Mail: anja.franken@ergo.de
1
2
178
Aber oft fehlt es Entscheidern wie Mitarbeitern am globalen Konzept,
sie knnen nicht einschtzen, welche Vernderungen wirklich sinnvoll sind
und vor allem fllt es schwer umfangreiche und evtl. auch kostspielige Umgestaltungen zu veranlassen, wenn man nicht genau wei, welche Optionen
vorhanden sind.
Im ersten Schritt steht oft die technische Machbarkeit im Vordergrund. Es
werden nicht die tglichen Use Cases abgefragt, die notwendigen Anforderungen formuliert, die Mitarbeiter gehrt. Daher sind wir heute an dem
Punkt, dass Unternehmen von Enterprise 2.0 Gebrauch machen, schon teilweise auf Collaborations-Plattformen zusammen arbeiten, ihr Wissen besser managen, aber es an vielen Stellen noch durchaus Optimierungsbedarf gibt bzw. es fr die Unternehmen nicht klar ist, welche Verbesserungen
die Komplettlsung bringen kann.
2. Das Labormodell
Aus diesem Grund haben wir das so genannte Labormodell entwickelt.
Das Labor verstehen wir als kontinuierliches Analyse- und Optimierungssystem:
Erhebung der IST-Situation und Check der Arbeitsweisen und konkreten Anforderungen aus der Aufgabenbearbeitung von Mitarbeitern und Fachabteilungen.
Durchfhrung von Laborsessions mit der Zielgruppe als Vorstudie um
die Use Cases zu konkretisieren.
Unter Labor verstehen wir einen echten Raum mit der Mglichkeit das
zuknftige Zielsystem inkl. mobilen Devices und Kommunikationstools
erproben zu knnen.
Fr den Kunden werden die Interaktionen und Funktionen der digitalen
Zusammenarbeit sichtbar, im Nutzen erfahrbar und damit auch diskutierbar. Aus einer rein theoretischen Errterung wird eine praktische Auseinandersetzung auf Basis eines inhaltlichen und ersten technischen Proof
of Concept. Es werden Themen der abteilungsinternen Organisation, der
Projektarbeit, des Wissensarchives und der inhaltlichen Aufgaben- und
Themenbewltigung einer Fachabteilung behandelt. Dazu kommen die
neuen Formen der kommunikativen Interaktion wie Microblogging, Aktivittenstream und Austauschformen zu Fachthemen.
179
3. Fallbeispiel ERGO
Dieses generelle Vorgehen wird mit der ERGO in sechs Modulen konkretisiert. Neben einer konzeptionellen Phase der Inhalte und Interaktionen
gilt es die temporre Arbeitsumgebung aufzubauen. Die Beobachtung der
Teilnehmer hatte den Fokus auf Zusammenarbeit, Kommunikation und
mobiles Arbeiten.
Abb.1: mehrstufiges Vorgehensmodell
Ein Workshop mit den Projektverantwortlichen brachte folgende generelle

Zielsetzungen fr den Arbeitsplatz der Zukunft in einem spteren Pilotprojekt:
Schnellere und effiziente Bereitstellung von Wissen und Informationen durch digitale Vernetzung und Kooperation von Mitarbeitern,
Partnern und Kunden.
Direkte Kommunikation und Kollaboration ber Unternehmensbereiche, Einheiten und Hierarchien hinweg. Die Produktivitt und Kommunikation (Vernetzung, Interaktion, Zusammenarbeit) wird erhht.
Kultur der Offenheit und des Vertrauens. Die Zufriedenheit, sowie das
Engagement der Mitarbeiter erhhen sich.

Technische Infrastruktur, die die Werkzeuge zur Erfllung eines
Enterprise 2.0 zur Verfgung stellt. Diese sollte fr jeden zugnglich,
nachvollziehbar und einfach nutzbar sein.
Die zu untersuchenden Use-Cases wurden aus den Zielen und der Strategie
des Labormodells abgeleitet. Zunchst wurden vier Bereiche festgelegt und
innerhalb derer, die fr die Mitarbeiter relevanten Use-Cases, gesammelt
und mit feststehenden Anforderungen ergnzt.
180
Die Bereiche waren:
Informations- und Wissensmanagement (u.a. Expertensuche, Usability der Arbeitsoberflchen, etc.)
Identitts- und Netzwerksmanagement (u.a. Anmeldungsprozess, Statistiken, Metadaten-Untersttzung, etc.)

Kollaborations- und Kooperationsmanagement (u.a. Geschlossene
Gruppen (Zugriffsvergabe), Zusammenarbeit mit Externen, Aufgaben- und Kalenderfunktion mit Externen, etc.)
Kommunikationsmanagement (u.a. Microblogging, Chatmglichkeiten, Bewertungen, etc.)
Die erarbeiteten Use-Cases wurden kategorisiert, priorisiert und fr die Adaption in die SharePoint-Umsetzung vorbereitet.
4. Laborumsetzung und Fokusgruppen

Die Realisierung erfolgte auf Microsoft SharePoint 2013 Server und OneNote mit Funktionen zur Team-Zusammenarbeit sowie Dialog Funktionen
wie Newsfeed und Lync.
Die Durchfhrung des Labors fand mit unterschiedlichen Fokusgruppen
in unterschiedlichen Rumlichkeiten und via NetMeeting statt. Gearbeitet
wurde mit Desktop PCs gleichermaen wie mit Tablet PCs. Die Sessions
mit den Fokusgruppen (max. fnf Teilnehmer) begannen mit einer kurzen
Einfhrung. Anschlieend konnte jeder Teilnehmer mit seinem Device die
Interaktionsmglichkeiten und Use Cases ausprobieren und hinsichtlich
Relevanz fr seine Alltagsarbeit bewerten. Abschlieend wurden die Potenziale fr die zuknftige Zusammenarbeit im Unternehmen besprochen.
Die Erfahrungen und das Feedback der Teilnehmer zeigt, dass
sie positiv berrascht waren, die Dinge live ausprobieren zu knnen
es keine Prsentation von Features war, sondern konkrete Anwendungsflle des Unternehmens bzw. sogar der eigenen tglichen Arbeitsaufgaben
das Verstndnis fr die Mglichkeiten der Tools anstieg, aber auch
die Notwendigkeit von Prozessnderungen deutlich wurde
181
die Kernfragen der digitalen Zusammenarbeit (zentrale Aufgabenlisten, interaktive Informationsmedien, direkte Dialogfunktionen,
kooperatives Dokumentenmanagement, etc.) im konkreten Verfahren
bei Einfhrung eingebt werden mssen.
5. Fazit
Das Labor schafft eine Mglichkeit fr Mitarbeiter und Entscheider live zu
sehen, wie eine effizientere Wissensbereitstellung, eine Vernetzung intern
und mit Kunden sowie eine schnellere Kommunikation funktionieren kann.
Und das nicht in Form von Konzeptpapieren, sondern durch ein konkretes
Versuchslabor, das individuell pro Unternehmen anpassbar ist. Es wird direkt mit praxisbezogenen Use Cases gestartet und das direkte Feedback der
Anwender erhoben. Es wird vom ersten Tag an mit der Zielgruppe zusammen das inhaltliche Soll-Konzept verfeinert und die Anforderungen an die
Usability erhoben.
Die ERGO nutzt die Laborsessions, um Erfahrungen zu bndeln, um die
User-Bedrfnisse genauer zu verstehen und um fr eine anstehende Pilotierung die erfolgskritischen Faktoren besser einschtzen zu knnen. Es geht
um die Frage, welche verfgbaren Mglichkeiten nutzbringend fr das Unternehmen und nicht nur technisch machbar sind was wird wirklich in der
Arbeitsrealitt gebraucht und was ist eher nice to have.
182
183
The Future of Digital Work1

- Crowdsourcing in der IT- und Anwendungsentwicklung Dr. Ivo Blohm, Leiter Competence Center Crowdsourcing,
Institut fr Wirtschaftsinformatik, Universitt St. Gallen2;
Shkodran Zogaj, Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Fachgebiet
Wirtschaftsinformatik, Universitt Kassel3
Prof. Dr. Jan Marco Leimeister, Professor und Direktor,
Institut fr Wirtschaftsinformatik, Universitt St. Gallen und
Fachgebiet Wirtschaftsinformatik, Universitt Kassel4
Abstract. Crowdsourcing ist besitzt fr die IT- und
Anwendungsentwicklung ein groes Potenzial. So ermglicht es z.B.
dem Vorbeugen von Ressourcenengpssen durch einen skalierbaren
und flexiblen Einsatz von zustzlichen Mitarbeitern aus der Crowd
und das Erschliessen deren kollektiven Intelligenz, Arbeitskraft
und Kreativitt. In diesem Beitrag wird Crowdsourcing als neue
Form der Arbeitsorganisation vorgestellt sowie Einsatzbereiche,
Ausprgungen, Potenziale und Risiken diskutiert.
1. Crowdsourcing
Die voranschreitende Digitalisierung prgt und verndert alle Bereiche der
Gesellschaft. Dies gilt insbesondere auch fr die Art, wie Unternehmen
ihre Wertschpfungsprozesse organisieren. Die immer weiter zunehmende
Vernetzung ermglicht, Arbeit nach anderen Arbeitsorganisationsprinzipien orts- und zeitunabhngig zu verteilen. Speerspitze dieser neuen Arbeitsorganisationsformen sind insbesondere die Internet-, Software- und
IT-Dienstleistungsindustrie. ber das Internet kann schnell und gezielt auf
ein groes Reservoir an Arbeitskrften zugegriffen werden, so dass einzel Dieser Beitrag basiert in Teilen auf [BLZ14]
Mller-Friedberg-Strasse 8, 9000 St. Gallen (CH), ivo.blohm@unisg.ch,
http://crowdsourcing.iwi.unisg.ch, Tel.: +41 71 224 3321,
3
Pfannkuchstrae 1, 34121 Kassel (D), zogaj@uni-kassel.de, Tel.: +49 561 804 6637
4
Mller-Friedberg-Strasse 8, 9000 St. Gallen (CH), janmarco.leimeister@unisg.ch,
Tel.: +41 71 224 3330 und Pfannkuchstrae 1, 34121 Kassel (D), leimeister@uni-kassel.de,
Tel.: +49 561 804 6068
1
2
184
ne Aufgaben, die ursprnglich von Unternehmen selbst erledigt wurden, an
eine groe Menge von Internetnutzern die so genannte Crowd verteilt
werden knnen.
Crowdsourcing ist in den letzten Jahren fr viele Unternehmen im Bereich der Anwendungsentwicklung zu einer ernstzunehmenden Alternative
bei der Aufgabenbearbeitung geworden. Von der Finanzierung von Projekten (z.B. Fund-A-Feature), das Erheben von Anforderungen, das Design
von User Interfaces, Code Produktion bis zum Testen von Software ist
Crowdsourcing bereits weit verbreitet [BZL14].
Bereits heute verlagern fhrende Unternehmen wie IBM systematisch Arbeitsschritte in die Crowd, um Effizienz und Effektivitt ihrer IT-Entwicklungsprozesse zu steigern. Die Wertschpfung verlagert sich dabei von
klassischen Make-or-Buy-Entscheidungen zu Management und Integration
global verteilter Ressourcen. Das Internet und die fortschreitende Digitalisierung ermglichen es Unternehmen, Kunden, Softwareanwender und
Internetnutzer in ihre Wertschpfungsprozesse zu integrieren. Beispielsweise ffnete das Bergbauunternehmen ColdCorp 2001 seine geografischen Datenbanken fr die ffentlichkeit. Es bot allen Internetnutzern, die
Hinweise auf bisher unbekannte Goldvorkommen identifizieren konnten,
ein Preisgeld. Auf Basis der Zuschriften konnte Goldcorp seine Goldproduktion von knapp 50.000 auf ber 500.000 Feinunzen steigern, whrend
die Produktionskosten von 360 auf 59 USD pro Feinunze fielen. Der Wert
des Unternehmens steigerte sich dabei von 100 Millionen auf ber 9 Milliarden USD [BLK13]. Das amerikanische Unternehmen InnoCentive unterhlt eine Internetcommunity von Hobbyforschern, in der Unternehmen
ingenieurwissenschaftliche Probleme posten knnen, die sie inhouse nicht
lsen konnten. Im Schnitt werden 30 % dieser Probleme gelst [JeLa10].
IBM aktivierte mit dem InnovationJam 150 000 Individuen, die zusammen
46 000 Ideen generierten, aus denen zehn neue Geschftsfelder entsprangen. Diese erzielten bis dato einen Umsatz von mehr als 500 Mio. USD
[MCB09].
185
2. Einsatzmglichkeiten von Crowdsourcing in der ITund Anwendungsentwicklung

Crowdsourcing basiert auf Internetplattformen, die es Unternehmen ermglichen, mit einer Vielzahl von Internetnutzern in Kontakt zu treten. Basis
des Interaktionsprozesses sind dabei oftmals Social-Media-Technologien
[MCB09]. Diese Crowdsourcing-Plattformen knnen dabei entweder direkt
von Unternehmen selbst oder spezialisierten Crowdsourcing-Intermediren
betrieben werden. Fr die Software- und Anwendungsentwicklung besitzt
Crowdsourcing eine Vielzahl von Potenzialen entlang des gesamten Entwicklungsprozesses. Mittels Crowdsourcing-Plattformen knnen IT-Unternehmen auf effiziente Art und Weise Anforderungen erheben und Bedrfnisse der Nutzer analysieren. Als Beispiel kann hier z. B. das Telefonica
O2 Ideenlabor angefhrt werden, mit dem das Mobilfunkunternehmen die
Akzeptanz von Ideen fr neue Produkte einfach und schnell testen kann,
ohne auf teure Marktforschung zurckgreifen zu mssen. Alternativ kann
die Crowd aber auch fr die Generation neuer Ideen und Produktkonzepte
herangezogen werden. Im Rahmen der Implementierung von IT-Lsungen
knnen Unternehmen bspw. auf Programmierwettbewerbe (z. B. auf TopCoder.com) oder Crowdsourcing-Marktpltze zurckgreifen. Bei solchen
Marktpltzen knnen Unternehmen, z. B. Programmieraufgaben ausschreiben, auf die sich selbststndige Programmierer bewerben knnen. Diese
Marktpltze haben bereits eine betrchtliche Grsse erreicht. Die Plattform
oDesk.com besteht beispielsweise aus 3 Millionen Freelancern, auf die
Unternehmen usserst flexibel zugreifen knnen. IBM setzt solche Marktpltze bereits systematisch ein, um Programmierttigkeiten zu parallelisieren und Entwicklungskosten zu reduzieren. Aber auch im Rahmen des
Software-Testens kann Crowdsourcing erfolgreich eingesetzt werden. Auf
Plattformen wie testCloud.de, werden Mitglieder der Crowd fr das Auffinden von Bugs entlohnt.
186
Abb. 1. Crowdsourcing in der IT- und Softwareentwicklung [BZL14]
3. Ausprgungen von Crowdsourcing

Moderne Informations- und Kommunikationssysteme, allen voran das
Internet, schaffen die technischen Voraussetzungen fr eine unternehmensbergreifende Zusammenarbeit mit der Crowd [LMV08]. In diesem
Kontext stellt Crowdsourcing eine neue Form der Arbeitsorganisation dar.
Diese ermglicht es, auf eine Vielzahl von Arbeitskrften (Crowd Worker),
die durch unterschiedliche Fhigkeiten, Erfahrungen und Hintergrnde gekennzeichnet sind, zur Erstellung einer Leistung zurckzugreifen.
Beim Crowdsourcing initiiert der Crowdsourcer, also das Crowdsourcing
einsetzende Unternehmen, den Crowdsourcing-Prozess, definiert und konkretisiert die zu bearbeitenden Aufgaben, bestimmt die Anreizstrukturen
(wie z.B. Preisgelder oder nicht-monetre Incentives) und verwertet die Lsungen, whrend die Crowd Worker die bereitgestellten Aufgaben auswhlen und bearbeiten. Bei der Bearbeitung der Aufgaben durch Crowd Worker
erfolgt stellt sich jedoch die Frage, wie genau die Arbeit auf Crowdsourcing-Plattformen erfolgt, da sich Arbeitsprozesse in Online-Umgebungen
187
mit einer groen Zahl an Akteuren von klassischen unternehmensinternen
Arbeitsprozessen strukturell unterscheiden.
Grundstzlich knnen mit einem wettbewerbsbasierten und einem zusammenarbeitsbasierten Ansatz zwei unterschiedliche Arbeitsformen unterschieden werden [BLK13]: Im ersteren Fall stehen die Crowd Worker entweder in einem zeitlichen (der Crowd Worker, der die Aufgabe als Erster
erfolgreich erfllt, wird ent- bzw. belohnt) oder ergebnisorientierten (nur
der oder die Crowd Worker mit der besten Lsung wird/werden be- bzw.
entlohnt) Wettbewerb zueinander. In diesem Kontext arbeiten die Crowd
Worker unabhngig voneinander, so dass jeder Crowd Worker eine eigene
Lsung fr die gepostete Aufgabe erstellt. Beim zusammenarbeitsbasierten
Ansatz hingegen erarbeiten mehrere Crowd Worker gemeinsam eine Lsung zu einer bestimmten Aufgabe. Hierbei reicht ein Crowd Worker einen
Beitrag ein und andere Crowd Worker, die mitwirken wollen, haben auf der
Plattform die Mglichkeit, den eingereichten Beitrag zu berarbeiten und
auch zu erweitern (vgl. Abbildung 2).
Abb. 2. Arbeitsformen im Crowdsourcing [BZL14]
Im Vergleich zu klassischen Arbeitsvorgngen, im Rahmen derer Arbeitsaufgaben zumeist vorgegeben bzw. von Vorgesetzten delegiert oder
zugeordnet werden, bestimmen beim Crowdsourcing die Crowd Worker
selbst, welche und auch wie viele, der auf einer Crowdsourcing Plattform
ausgeschriebenen Aufgaben, sie entgegennehmen bzw. erledigen.
188
4. Potentiale und Risiken von Crowdsourcing

Crowdsourcing ist ber die letzten Jahre hinweg fr viele Unternehmen
eine ernstzunehmende Alternative zur Leistungserstellung geworden. Wissenschaft und Praxis messen der ffnung interner Unternehmensprozesse
fr die Crowd ein hohes Potenzial fr Unternehmen bei. Manche beziehen sich in diesem Zusammenhang auf das enorme Wissenspotenzial der
Crowd, whrend andere auf das berwinden von tradierten Denkmustern
innerhalb von Unternehmen eingehen [AfTu12]. Auf der anderen Seite ergeben sich auch fr Crowd Worker unterschiedliche Mglichkeiten und
Chancen, die im Rahmen klassischer Arbeitsformen nur eingeschrnkt
realisierbar sind.
Im Gegensatz dazu werden in vielen Berichten auch insbesondere die Risiken, die mit Crowd Work sowohl fr Crowd Worker (internes Crowdsourcing) als auch fr Unternehmen einhergehen kritisch diskutiert. So wird in
einzelnen Beitrgen vor der Entstehung von digitalen Ausbeuterbetrieben
(engl. digital sweatshops) gewarnt, da die Entlohnung fr die Crowd
Worker zum Teil sehr gering ausfallen kann und zudem nicht sicher ist.
Fr Unternehmen besteht vor allem die Gefahr, dass unternehmensinternes
Wissen durch Crowdsourcing nach auen fliet oder dass Schwierigkeiten
in Bezug auf die Kontrolle der Arbeitsprozesse entstehen. Nachfolgend sind
die wesentlichen Chancen und auch Risiken, die sowohl fr Crowdsourcing
betreibende Unternehmen als auch fr Crowd Worker mit Crowdsourcing
einhergehen, tabellarisch aufgefhrt (Abbildung 3).
189
Abb. 3. Chancen und Risiken fr Crowdsourcer und Crowdworker [BZL14]]
5. Zusammenfassung
Crowdsourcing besitzt fr Unternehmen eine Vielzahl von Potentialen in
der IT- und Anwendungsentwicklung. Zahlreiche Erfolgsbeispiele veranschaulichen, wie Crowdsouricing das Erschliessen der kollektiven Intelligenz, Kreativitt und Arbeitskraft einer nahezu beliebig grossen Anzahl
von Internetnutzern zu meist geringen Kosten und durch entsprechende
Management-Mechanismen kontrollierbare Risiken ermglicht
Literatur
[Aftu12] Afuah, A.; Tucci, C. (2012): Crowdsourcing as a Solution to
Distant Search, Academy of Management Review, Band 37/3, S. 355375.
[BLK13] Blohm, I.; Leimeister, J.M.; Krcmar, H. (2013): Crowdsourcing:
How to Benefit from (Too) Many Great Ideas, MIS Quarterly Executive,
Band 12/5, S. 199-211.
190
[BZL14] Blohm, I.; Leimeister, J.M.; Zogaj, S. (2014):Crowdsourcing
und Crowd Work Ein Zukunftsmodell der IT-Gesttzten
Arbeitsorganisation?, in: Wirtschaftsinformatik in Wissenschaft Und
Praxis. Festschrift Fr Hubert sterle, B. Walter and T.J. Hess (Hrsg.).
Berlin Heidelberg: Springer, S. 51-64.
[JeLa10] Jeppesen, L.B.; Lakhani, K.R. (2010): Marginality and ProblemSolving Effectiveness in Broadcast Search, Organization Science, Band
21/5, S. 1016-1033.
[MCB09] Majchrzak, A.; Cherbakov, L.; Blake, I. (2009): Harnessing the
Power of the Crowds with Corporate Social Networking Tools: How
IBM does It, MIS Quarterly Executive, Band 8/2.
[MLV08] Martin, N.; Lessmann, S.; Vo, S. (2008):Crowdsourcing:
Systematisierung Praktischer Ausprgungen und Verwandter Konzepte,
Multikonferenz Wirtschaftsinformatik, Mnchen, S. 1251-1263.
191
Schne neue Kollaborationswelt

- Kritische Zwischenbilanz 4 Jahre nach der Einfhrung
von Social Software Regina Khler, Geschftsfhrende Gesellschafterin,
AviloX GmbH1
Lydia Zillmann, Referentin Unternehmenskommunikation,
CONTAS KG2
Abstract. Stellen Sie sich vor, Sie knnen einen Groteil
interner E-Mails sowie die Hlfte der Meetings einsparen und
Arbeitsstunden endlich viel effizienter nutzen. Diesen Erfolg kann
die mittelstndische Unternehmensberatung CONTAS KG fast vier
Jahre nach der Einfhrung von Social Software vorweisen. Schne
neue Kollaborationswelt also? Nicht ganz. Gemeinsam mit CONTAS
ziehen wir kritisch Zwischenbilanz zum Einfhrungsprozess von IBM
Connections und Quickr, zum Stand der Zielerreichung sowie zum
heutigen produktiven Umgang mit der vernetzten Zusammenarbeit
und dem Wissensmanagement im Unternehmen.
1. Rckblick Einfhrung von Social Software als

kultureller Vernderungsprozess
Neue Technologien allein lassen ein Unternehmen nicht abheben. Entscheidend ist, wie man Mitarbeiter fr die neue Art der Kommunikation und
Zusammenarbeit gewinnen kann. Das ist ebenso eine strategische Frage
wie auch eine von Werten, Einstellungen und Gewohnheiten. Mit diesem
Wissen wurde bei CONTAS die Einfhrung von Social Collaboration und
Wissensmanagement von Anfang an als strategischer und kultureller Vernderungsprozess begriffen und im Sinne des LeadGreen3 Ansatzes fr
nachhaltige Vernderung als integrierter Strategie- und Kulturwandel umgesetzt.
Hans-Poeche-Strae 2; 04103 Leipzig; E-Mail: regina.koehler@AviloX.de, Tel.: +49 163
6505819
2
Goethestrae 1; 04109 Leipzig; E-Mail: zillmann@contas-kg.de, Tel: +49 341 913690
3
LeadGreen ist der von der CONTAS KG entwickelte Ansatz fr nachhaltig gelingende Vernderungsprozesse; www.contas-kg.de/leadgreen
1
192
1.1 Die ersten Schritte

Mit dem Ziel, alle an dem Vernderungsvorhaben von Beginn an zu beteiligen, startete das Projekt mit einer Befragung der Mitarbeiter zu den wichtigsten Verbesserungsfeldern in der Kommunikation und Zusammenarbeit.
Im Rahmen eines interaktiven Workshops wurden die Befragungsergebnisse reflektiert und die jeweiligen Verbesserungspotenziale in den Geschftsprozessen aufgezeigt. Anschlieend erarbeiteten die Mitarbeiter im Dialog,
welche konkreten Vorteile hierbei kollaborative Technologien generieren
und wie diese ihnen zudem dabei helfen knnen, die zuvor neu gesetzten
strategischen Ziele besser und mit einer hheren Lebensqualitt zu erreichen. Dank dieser ersten Manahme entwickelte sich die Nachfrage nach
einer Kollaborationssoftware aus den Mitarbeiterreihen heraus und wurde
nicht top down von der Geschftsleitung vorgegeben. Auf der Grundlage
eines besseren Verstndnisses zu den Kernprozessen des Unternehmens
sowie der erarbeiteten Anforderungen an eine Web 2.0-Technologie entwickelten Mitarbeiter, Geschftsfhrung und das Projektteam gemeinsam
konkrete Ziele zur Einfhrung von Social Software, die von allen getragen
wurden.
Folgende Ziele wurden definiert:
1. Jeder kann jederzeit und von jedem Ort auf das Know-how der Kollegen und Mitarbeiter zugreifen.
2. Die Arbeitszeit wird wertschpfend genutzt und von Routineprozessen mglichst frei gehalten.
3. Transparenz, Teilen von Wissen und gemeinsames Lernen sind fester
Bestandteil der Unternehmenskultur.
Anschlieend folgte die Auswahl der geeigneten Software , deren technische Integration mit Hilfe eines externen IT-Partners , sowie die erste
Test-Anwendung durch ein Pilotteam, bevor der schrittweise Rollout ins
Unternehmen startete.
1.2 Kulturwandel mit Social Collaboration durch den

LeadGreen Vernderungsprozess
Nur wenn es gelingt, im Rahmen der Integration von Social Software eine
Dialog- und vernetzte Lernkultur (weiter) zu entwickeln, knnen mit der
Investition in die Technologie strategische Unternehmensziele wirksam
und nachhaltig erreicht werden [Sch09].
193
Den angestrebten Kulturwandel mit der Einfhrung der Social Software
gestaltete die CONTAS KG mit dem LeadGreen Vernderungsprozess.
Demnach ist der Erfolg von Vernderungsinitiativen unter anderem davon
abhngig, wie man den strategischen Inhalt mit dem kulturellen Prozess
der Vernderung verzahnt. Der Einfhrungsprozess umfasste vor diesem
Hintergrund folgende Bausteine:
Abb. 1: Technologieeinfhrung als kultureller Vernderungsprozess
Anbindung an die strategischen Unternehmensziele

Die Einfhrung der neuen Kollaborationstechnologie wurde mit den strategischen Unternehmenszielen verknpft. Das betraf neben der Technologieauswahl vor allem die Art ihrer Anwendung durch die Mitarbeiter, welche
hierfr geschult wurden. Denn ohne strategischen Bezug fehlt die Sinndimension, warum es sich lohnt, sich auf eine neue Arbeitsweise einzustellen.
Das eigentliche Potenzial kollaborativer Technologien zeigt sich erst mit
eben dieser Verknpfung: Strategie + Kultur + Technologie.
194
Partizipation
Die Beteiligung der Mitarbeiter von Beginn an mobilisierte das Team. Die
aktive Einbindung frderte zudem die Identifikation mit dem Vernderungsvorhaben und sorgte fr die notwendige Offenheit fr einen wirklichen Wandel der Zusammenarbeit.
Befhigung zur Verantwortungsbernahme
Die Einfhrung verantwortete ein Pilotteam, welches sich hierber zum
Hter des Systems entwickelte und im Rahmen des Einfhrungsprozesses
kontinuierlich fr die richtige Nutzung der neuen Kommunikationstechnologie sorgte. Gleichzeitig erhielt jeder Mitarbeiter in Mitarbeitergesprchen
klare Aufgaben und Verantwortungen im Zusammenhang mit der neuen
Software (zum Beispiel: Verantwortung zur Moderation bestimmter Communities) und damit ganz konkrete Hilfestellung fr die Vernderung.
Fhrungs- und Talententwicklung
Um Verantwortung im Rahmen der Vernderung zur vernetzten Zusammenarbeit bernehmen zu knnen, war die Befhigung zur digitalen Medienkompetenz bei Fhrungskrften und Mitarbeitern ebenfalls Teil des
Einfhrungsprozesses. Dies beinhaltete insbesondere die Entwicklung eines 2.0 Handbuches, welches online als Wiki aber auch als Ausdruck zur
Verfgung gestellt wurde. Zustzlich sollten analoge Lernsessions und Online-Foren mit Fragen zum Umgang mit der neuen Technologie aber auch
zu Themen wie Leadership 2.0, digitales Lernen etc. den Befhigungsprozess untersttzen.
Kontinuierliche Verbesserung durch Dialog und Vernetzung
Online ebenso wie offline wurden Dialogplattformen geschaffen, um regelmig die ersten Erfahrungen mit der neuen Technologie gemeinsam zu
reflektieren. Dadurch wurde nach und nach die Qualitt im Umgang mit der
Technologie optimiert. Die Mglichkeit, mit anderen ber Schwierigkeiten
oder Fragen, aber auch ngste und rger zu sprechen, half insbesondere
in den ersten Wochen, Widerstand zu reduzieren (Ich bin nicht alleine mit
meinem Problem) [MHM08].
Den eigentlichen Durchbruch brachte die Entscheidung fr die E-Mailfreie Woche. In einem begrenzten Zeitraum durften die Mitarbeiter ausschlielich ber das Social Intranet intern kommunizieren. Die bis dahin
vielgenutzte E-Mail war tabu. Durch diese Manahme wurde die kritische
195
Masse an Teilnehmern erreicht, sodass erstmals alle Mitarbeiter die Vorteile
der Social Software entdecken konnten. Der Eindruck war so bleibend, dass
auch nach dieser Testphase der E-Mail-Verkehr deutlich zurck ging und
das Social Intranet endgltig intern breite Akzeptanz und Nutzung fand.
1.3 Zwischenevaluation zum Einfhrungsprozess nach zwei

Jahren
Bereits zwei Jahre nach der Einfhrung der Social Software zog CONTAS
erste Schlsse zum Umgang mit kollaborativer Technologie in einer Zwischenevaluation, welche im Rahmen einer Masteranden-Studie umgesetzt
wurde [Hut12]. Die wesentlichen Erkenntnisse waren hierbei:
Wenn virtuelle und analoge Arbeit gut miteinander verknpft werden, wird das Unternehmen insgesamt lernund anpassungsfhiger
(virtuell: berblick, Lernen, vernetztes Denken // analog: kommunikationsintensive Prozesse wie Teamlernen und Entwicklung gemeinsamer Ziele/Visionen)
Mitarbeiter sind sehr nutzengetrieben. Wenn Social Software die Arbeit nicht direkt erleichtert, erfolgt der Rckgriff auf alternative Kommunikationswege (starkes persnliches Effizienzdenken)
Reflektierte Mitarbeiter ziehen einen hheren Nutzen aus Social Software.
Erfahrene Mitarbeiter sind als Power User entscheidende Zugpferde
(Fragen, Feedback, Informationsweitergabe, Vorbildwirkung). Davon
profitiert die Wissensentwicklung des gesamten Teams.
Die Nutzung von Social Software muss kontinuierlich reflektiert und
verbessert werden. Die Kommunikation ber Social Collaboration
sollte aufrechterhalten werden, um eine immer hhere Wertschpfung
daraus zu ziehen (Nachhaltigkeit).
2. Zwischenbilanz Stand der strategischen

Zielerreichung vier Jahre nach der Einfhrung
Vier Jahre nach der Einfhrung werden IBM Connections und Quickr rege
von den Mitarbeitern genutzt. Projektbezogen erhalten externe Partner
Zugang zu bestimmten Communities, wobei Connections als zentrale Arbeitsplattform dient. Als wichtigste Tools haben sich Blogs und Quickr fr
196
die Dokumentenverwaltung erwiesen. Whrend Wikis noch relativ wichtig
sind, werden Foren und Aktivitten kaum genutzt.
Dank der transparenten Kommunikation in den Communities und Blogs
ist der Informationsgrad zum aktuellen Tagesgeschft deutlich gestiegen,
sodass beispielsweise Jourfixe nicht mehr ntig sind. Knapp die Hlfte
der Meetings wird heute eingespart, da sich ein Teil der operativen Fragen
und Diskussionen sehr gut digital lsen lsst. Dies ergab eine Mitarbeiterbefragung im Rahmen der Analysen zur Zwischenbilanzierung. Zudem
kann insbesondere der ursprnglich uerst aufwendige und zeitintensive
Angebotserstellungsprozess durch eine virtuell-analog verknpfte Arbeitsweise deutlich effizienter umgesetzt werden. Da die Geschftsleitung alle
Blogs und Communities verfolgen kann, ist es auch fr die Fhrung leichter, mit strategischer Zielperspektive frhzeitig zu intervenieren. Im Rahmen der Befragung schtzten die Mitarbeiter weiterhin ein, dass sie dank
der Kollaborationssoftware einen Groteil der internen E-Mails einsparen
knnen. Die vernetzten Geschftsprozesse frdern zudem unternehmerisches Denken ber die eigenen Bereichsgrenzen hinweg und erleichtern
die Einarbeitung neuer Mitarbeiter ebenso wie bergaben bei Ausstieg und
Wiedereingliederung (zum Beispiel nach Elternzeit, Krankheit) von Kollegen. Auffllig ist zudem die eingeschtzte Zeitersparnis von zwei Stunden
pro Woche und Person durch die schnellere Auffindbarkeit von Informationen. Die deutlich erleichterte und damit hufiger genutzte Mglichkeit
des Home Offices ist ebenfalls ein positiver Nebeneffekt der kollaborativen
Zusammenarbeit.
Wurden mit den Manahmen auch die ursprnglichen Ziele erreicht? Dazu
lassen sich folgende Aussagen treffen:
Erstes Ziel: Jeder kann jederzeit und von jedem Ort auf das Know-how
der Mitarbeiter und Kollegen zugreifen. Das erste Ziel wurde weitgehend
erreicht. Connections ist mittlerweile fester Bestandteil der Arbeitsprozesse. Jedoch wird die Suchfunktion noch nicht optimal genutzt. Oft werden
Informationen zwar eingestellt, dann aber nicht in Connections gesucht.
Die Aufbereitung der Inhalte muss demnach noch optimiert werden. Ein
weiteres Manko stellt der mobile Zugriff dar, der noch nicht funktioniert.
Zweites Ziel: Die Arbeitszeit wird wertschpfend genutzt und von Routineprozessen mglichst frei gehalten. Auch das zweite Ziel wurde weitge-
197
hend erreicht. Meetings sind wesentlich produktiver geworden, da bereits
virtuell viele Abstimmungen erfolgen. Routineprozesse sind inzwischen
umfangreich in Wikis dokumentiert und knnen somit schneller und auch
personenunabhngig durchgefhrt werden. Verbesserungspotenzial hat der
Prozess der Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Dieser knnte durch eine optimierte Begleitung und User-Fhrung noch schlanker und effektiver erfolgen.
Drittes Ziel: Transparenz, Teilen von Wissen und gemeinsames Lernen sind
fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Tatschlich herrscht im Unternehmen eine wesentlich hhere Transparenz und Bereitschaft, Wissen zu
teilen. Auch teambergreifender Informationsfluss sowie gegenseitige Untersttzung laufen wie gewnscht. Nach wie vor ist jedoch festzustellen,
dass das Lernen i.d.R. offline geschieht. Der Versuch, neben den Klarfakten
zu Kundenprojekten auch implizite Lernerfahrungen mittels Blogs zu dokumentieren, scheiterte am hohen Zeitaufwand seitens der reflektierenden
Schreiber einerseits, aber auch der mit einer noch greren Informationsflle konfrontierten Leser andererseits. Das Einspeisen von Learnings und
Erfahrungswerten aus Kundenprojekten mit dem Ziel, dass daraus auch fr
knftige, hnliche Situationen personenunabhngig ein Nutzen gezogen
werden kann, bleibt eine zu lsende Herausforderung.
3. Next Level: Wie gelangen wir auf die nchste

Qualittsstufe
Um auf die nchste Qualittsstufe zu gelangen, ist der Fhrungswandel bewusst zu gestalten und beizubehalten: Wenn wesentliche Teile der Arbeit
ber Web 2.0 durchgefhrt werden, entwickelt sich auch die Fhrung immer strker in Richtung Leadership 2.0. Die Vorbildwirkung der Fhrungskrfte ist entscheidend fr die aktive und dauerhafte Umsetzung der neuen vernetzten Zusammenarbeit ber den Einfhrungsprozess hinaus. Dies
wiederum ist ein Entwicklungsprozess fr die Fhrungskrfte, der bewusst
gestaltet und untersttzt werden sollte. Hierbei spielen viele verschiedene
Fragen eine Rolle, beispielsweise: Wie kann ich Anerkennung und Wertschtzung ber Social Intranet leisten? Wie gebe ich Orientierung und woran wird meine Vorbildrolle im Intranet sichtbar? Wie gehe ich mit Fehlern
um und mit der Zunahme an Eigenverantwortung? Weitere Ansatzpunkte
fr die nchste Qualittsstufe sind:
198
Grne Wiese mit allen Usern: Wenn wir uns neu grnden wrden,
was wrden wir anders machen?
Aufmerksamkeit erhhen durch Initiierung eines Prozesses Social
Collaboration Next Level inkl. kritischer Bestandsaufnahme mit allen Mitarbeitern
Strategische Einbettung und Hinterlegung mit konkreten messbaren
Zielen dies erhht die Attraktivitt fr die Fhrungskrfte, dem
Thema neue Aufmerksamkeit zu schenken
Anpassungsbedarf vereinbaren und umsetzen (System, Prozesse, Rollen, Routinen)
Auf dieser Basis Rollenschrfung und -verankerung, Routinen glattziehen, regelmiges Messen
Auf Basis des revitalisierten Systems dieses fr neue Zielgruppen ffnen (Partnerplattform, Talentpool, Kundenprojekte)
Literatur
[RaBi08] Rank, S.; Bidjanbeg, B.; Change Management in der Praxis.
Beispiele, Methoden, Instrumente. Berlin, 2008.
[Sch09] Schnefeld, F. (2009): Praxisleitfaden Enterprise 2.0.
Wettbewerbsfhig durch neue Formen der Zusammenarbeit,
Kundenbindung und Innovation, Carl Hanser Fachbuchverlag,
Mnchen, 2009.
[MHM08] Mandl, C.; Hauser, M.; Mandl, H.; Die schpferische
Besprechung. Kunst und Praxis des Dia-logs in Organisationen, EHP,
Bergisch Gladbach, 2008.
[Hut12] Huth, J.: Die Wechselwirkung zwischen Organisationaler
Intelligenz und Social Software im Unternehmen Eine Fallstudie
am Beispiel von IBM Lotus Connections bei der CONTAS KG,
Masterarbeit, HTWK Leipzig, 2012.
[Scha09] Scharmer, O.: Theorie U: Von der Zukunft her fhren, CarlAuer-Systeme Verlag, Heidelberg, 2009.
199
Social Collaboration Workplace

- Best Practices bei der Einfhrung des neuen Intranets Andreas Hiller / Vorstandsvorsitzender;
Marcus Schneider / Head of Project Delivery;
Anne Christine Wagner / Collaboration Beraterin und
Projektleiterin; GIS AG1
1. Motivation / Hintergrund
Social Collaboration ist in den Unternehmen angekommen. Mit Social-Collaboration-Initiativen wollen Unternehmen den Arbeitsplatz des Wissensarbeiters neu gestalten und dort fr mehr Effizienz und Effektivitt sorgen.
Insbesondere die berbrckung rumlicher Distanzen sowie die Bereitstellung von Austausch-Werkzeugen fr verteilt arbeitende Teams werden als
wichtig erachtet.
Obwohl sich nun viele Unternehmen mit Social Collaboration beschftigen, herrscht immer noch viel Unklarheit darber, wie diese Werkzeuge
richtig eingesetzt und viel mehr noch eingefhrt werden knnen. Im Zweifel versucht jedes Unternehmen erst einmal, die bekannten Wege zu gehen,
und den Social Collaboration Workplace genauso einzufhren wie andere
IT-Systeme auch. Dieser Weg fhrt aber selten zum Erfolg, denn Social
Collaboration ist anders: Social Collaboration ist nutzungsoffen und lsst
sich daher vorab nicht in detaillierten Prozessen und Funktionen beschreiben und einfhren. Darber hinaus erfordert Social Collaboration einen kulturellen Wandel, um die positiven Effekte dieser Art der Zusammenarbeit
nutzen zu knnen. Dieser Wandel muss gestaltet und begleitet werden. Wir
sehen die Verteilung der Aufwnde bei 30% fr die technische Realisierung
und bei 70% fr die organisatorische Einfhrung eines Social Collaboration
Workplace. Zur erfolgreichen Einfhrung haben wir deshalb eine Methodik
entwickelt, die wir im Folgenden kurz vorstellen.
GIS Gesellschaft fr InformationsSysteme AG Expo Plaza 11; 30539 Hannover;

Tel.: +49 511 786430; E-Mail: andreas.hiller@gis-ag.com, marcus.schneider@gis-ag.com,
tine.wagner@gis-ag.com
200
2. Die Collaboration Agenda als Katalysator fr den

Wandel
Der Harvard-Professor John P. Kotter hat basierend auf einer Analyse
vieler erfolgreicher und nicht erfolgreicher Vernderungsprozesse in Unternehmen einen Aktionsplan vorgestellt, nach dem erfolgreiche Vernderungs-Projekte in der Regel ablaufen (vgl. [Kot96]). Dieser Aktionsplan ist
Basis fr unsere Methodik, die Collaboration Agenda. Die Collaboration
Agenda bildet die ersten Stufen des Kotterschen Modelles (Gefhl der
Dringlichkeit herstellen, Fhrungsteam bilden, Vision und Strategie
entwickeln und diese kommunizieren) ab. Mit ihrer Durchfhrung werden das Verstndnis fr die Organisation, ihre aktuelle Standortbestimmung
sowie Erwartungen und Notwendigkeiten an die Vernderung der Arbeitsweise erarbeitet und dokumentiert. Die Collaboration Agenda besteht dafr
aus zwei Teilen:
1. Im ersten Teil geht es um die Identifikation der Kollaborations-Bedrfnisse eines Unternehmens, sowie darum, die bestehenden Prozesse und Arbeitsweisen zu verstehen und mgliche Anwendungsflle und Verbesserungspotenziale darstellen zu knnen.
2. Im zweiten Teil geht es darum, fr den jeweiligen Anwendungsfall
ein Sollkonzept und eine Umsetzungs-Roadmap zu entwickeln.
Die Collaboration Agenda bezieht sich entweder auf einen oder eine kleine Anzahl Anwendungsflle (Pilotprojekt) oder auf einen greren Gesamt-Unternehmens-Scope (unternehmensweiter Rollout). Die Ablsung
des klassischen Intranets fllt oft mit dem unternehmensweiten Rollout des
Social Collaboration Workplace zusammen.
Fr Teil 1 hat sich am tragfhigsten erwiesen, die Kollaborations-Bedrfnisse durch Interviews in Fachbereichen und Workshops zur System- und
Prozesslandschaft zu erheben. Bei der Auswahl der Abteilungen, die an Interviews teilnehmen sollen, haben folgende Punkte Relevanz:
die Abteilung hat eine gewisse Bedeutung im Gesamtunternehmen
(hufiger Fehler ist die Auswahl der IT-Abteilung als Pilotgruppe)
bei einem greren Pilotprojekt oder dem Rollout sollte ein reprsentativer Querschnitt des Unternehmens bercksichtigt werden
externe Standorte sollten idealerweise in Pilot oder Gesamtrollout bercksichtigt werden
201
Fr die Interview-Teilnehmer aus den Abteilungen gilt:
die Teilnehmer mssen keine Experten sein
ein guter Mix aus traditionell arbeitenden Mitarbeitern und Mitarbeitern, die offen fr Neues sind, scheint optimal
kritische Mitarbeiter knnen in gewisse Anzahl oft durch konstruktive
Kritik sehr wertvolle Einblicke geben
In den Interviews iterieren wir i.d.R. durch vier Bereiche:
Hintergrund und Aufgabengebiet des Interviewteilnehmers
Ist-Prozesse mit ihren Strken und Schwchen
Mgliche Verbesserungspotenziale unter Einbezug von Social-Collaboration-Prinzipien
Out-Of-The-Box-Thinking hinsichtlich der idealen Arbeitsweise
Im Nachgang nehmen die Interviewer zeitnah eine Analyse der einzelnen
Gesprche vor und reduzieren dabei auf wesentliche Anwendungsflle.
Nachfolgend eine Liste typischer Anwendungsflle:
Informationen verteilen
Meetings vor- und nachbereiten
Dokumente gemeinsam erstellen und austauschen
Unternehmens-Telefonbuch / Experten finden
Neue Mitarbeiter integrieren
Austauschen mit Kunden und Lieferanten
Prozess- oder Branchenspezifische Anwendungsflle
Projektarbeit untersttzen
Vertriebskommunikation organisieren
Komplexe Vorgnge im Einkauf untersttzen
Key-Account-Management in groen Konzernen
Im zweiten Teil der Collaboration Agenda werden fr die priorisierten Anwendungsflle nun konkrete Anforderungen an die Soll-Vorgehensweise beschrieben. Auf dieser Basis erfolgt die Medienauswahl, schlielich werden
mithilfe des ermittelten Medien-Bedarfs geeignete Produkte ausgewhlt.
Wesentliche Punkte sind zudem die Darstellung des Vernderungsbedarfes
202
und die Entwicklung einer Roadmap fr die Umsetzung der nderungen.
Teil der Roadmap ist dabei in der Regel eine Soll-Informationsarchitektur.
Die durchgefhrte Collaboration Agenda ist eine fundierte Basis fr die nun
folgende iterative, Anwendungsfall-getriebene Einfhrung des Social Collaboration Workplace. Dabei wird zunchst ein (oder mehrere) Pilotprojekt umgesetzt. Mit den Erfahrungen und dem Erfolg dieses Projektes im Rcken, geht es
an die Realisierung einer ersten Welle von Anwendungsfllen. Diese wiederum
bringen genug Rckenwind, um eine nchste, grere Welle von Anwendungsfllen umzusetzen. Dabei gilt es jeweils wieder, Multiplikatoren zu schaffen
und das System im Schneeballprinzip weiter einzufhren. Ziel ist es, dabei die
Medienkompetenz innerhalb des Unternehmens so weit zu steigern, dass neue
Anwendungsflle dezentral erkannt und umgesetzt werden knnen.
Ein besonderer Anwendungsfall ist die Ablsung des Intranets. Hier besteht
eine gute Chance, Informationspflege zu dezentralisieren und diese in den Arbeitsalltag zu integrieren. Freigabeprozesse werden reduziert und Inhalte aktueller und lebensnaher geteilt somit entsteht ein Mitmach-Intranet. Da
dieser Anwendungsfall unternehmensweite Relevanz hat, eignet er sich nicht
fr das Pilotprojekt, sondern sollte in einer spteren Welle angegangen werden.
3. Bercksichtigung technischer Herausforderungen

Obwohl wir betonen, dass ein Social-Collaboration-Workplace-Projekt
insbesondere ein Change-Management-Projekt ist, sind technische Komponenten das Fundament fr die Akzeptanz der neuen Arbeitsweise. Nachfolgend sind berblicksartig die wesentlichen Fragestellungen zusammengefasst, die frhzeitig bercksichtigt werden mssen:

Wird auf unternehmenseigener Hardware installiert oder soll ein
Cloud-Angebot (ggf. als Hybrid-Ansatz) genutzt werden?
Wer betreibt die Installation?
Wie skalierbar mssen die Systeme sein? Dabei sind die Stufen / Wellen der Einfhrung zu betrachten und auch entfernte Standorte zu bercksichtigen.
Wie ist die Strategie fr mobile Clients?
Gibt es verschiedene Rollen fr die Nutzung des Systems (z.B. Produktions- vs. Wissensmitarbeiter)?
Sollen auch Kunden, Lieferanten oder Partner auf dem Social Colla-
203
boration Workplace mitarbeiten?
Welche Anforderungen gibt es an die Suche?
Gibt es Inhalte und Dokumente, die in den neuen Workplace bernommen werden sollen, wie sieht eine Migration dieser Daten aus?
Zusammengefasst ist der Aufbau eines Social Collaboration Workplace also
auch technisch eine Herausforderung. Hinzu kommt, dass durch die Nutzungsoffenheit des Systems zu Projektbeginn nicht klar ist, wie die Anwender berhaupt mit dem System arbeiten werden. Dies bedeutet, dass sich
der technische Aufbau der Plattform nicht vollstndig vorab planen lsst.
Daher bietet sich eine agile Vorgehensweise bei der Implementierung an.
4. Das Pilotprojekt als Test fr den Ernstfall

Das Pilotprojekt ist aus folgenden Grnden ein wichtiger Erfolgsfaktor auf
dem Weg zum Social Collaboration Workplace:
Ein erfolgreiches Pilotprojekt ist notwendig, um in dem Vernderungsprozess als leuchtendes Beispiel zu dienen.
Die Arbeit im Rahmen des Pilotprojekts hilft, die Anforderungen an
das Software-Produkt genauer zu definieren.
Das Gesamtprojektteam gewinnt erste Hinweise ber die Auswirkungen auf die Firmenkultur.
Um den Erfolgsfaktor des Pilotprojektes optimal nutzen zu knnen, gilt
es nun, aus den Ergebnissen der Collaboration Agenda einen geeigneten
Anwendungsfall auszuwhlen. Dafr sind folgende Kriterien anzuwenden:
mglicher Geschftsnutzen durch Optimierung des Prozesses vs. Aufwand fr die Umstellung des Geschftsprozesses
Leuchtturmwirkung des Anwendungsfalles
Wie motiviert steht das Team hinter dem Anwendungsfall?
Erfolg und Misserfolg des Pilotprojektes hngen zum groen Teil von der
Begeisterung und Mitarbeit des Projektteams ab die sich nur begrenzt von
auen beeinflussen lsst (die intrinsische Motivation ist wesentlich wertvoller als die extrinsische Motivation). Daher fllt die Wahl fr das richtige
Pilotteam meist aufgrund der Motivation der Projektteilnehmer und hier
insbesondere der involvierten Fhrungskrfte. Motivation und Vorkennt-
204
nisse in Social Media sind allerdings nicht zu verwechseln. Sofern die Motivation stimmt, knnen unbedarfte Anwender sehr hilfreiches Feedback fr
das weitere Vorgehen liefern.
5. Den Social Collaboration Workplace ausrollen

Mit dem Erfolg aus dem Pilotprojekt gewappnet, knnen nun weitere Abteilungen vom Nutzen des Social-Collaboration-Ansatzes berzeugt werden.
Ziel ist, weitere Anwendungsflle und Nutzenpotenziale fr den Social Collaboration Workplace zu erschlieen. Sofern sich vielversprechende Kandidaten finden, wird jeweils ein Soll-Prozess unter Verwendung von Social-Collaboration-Werkzeugen definiert und in die bestehende Vision und Roadmap
eingearbeitet. Auf dieser Basis kann nun der Projektplan fr die nchsten
Wellen der Einfhrung des Social Collaboration Workplace erstellt werden.
Bei der Zusammensetzung des Teams fr den Rollout, ist zwischen dem Team
fr den Gesamt-Rollout (gem gngiger Projektmanagement-Methodik das
Programm-Management) und den Teams, die jeweils einen Anwendungsfall umsetzen (ein Projekt-Team) zu unterscheiden. Hierbei finden sich verschiedene Rollen wieder, die im Folgenden kurz vorgestellt werden:
Ein Social-Collaboration-Experte wird als Ansprechpartner Teil jedes
Projektteams. Dieser Experte manchmal Guide, Ambassador oder
Evangelist genannt hilft bei der Konzeption und bei der Umsetzung
des Geschftsprozesses. Zu Beginn des Programms stammt der Guide ggf.
aus dem Programm-Management oder aus einem externen Beratungsunternehmen. Ziel sollte aber sein, dass das Unternehmen nach den ersten
Projekten eigene Guides ausgebildet hat, die nur noch gelegentlich externe
Untersttzung bentigen.
Guides sind nicht zu verwechseln mit Key Usern. Diese kennen ihre Prozesse und auch die Werkzeuge sehr gut und knnen so unerfahreneren Anwendern in ihrer Abteilung als Ansprechpartner helfen.
Daneben bestehen Community Owner (oder Wiki Owner, Blog Owner etc.). Community Owner tragen die Verantwortung fr das, was in
einer Social Collaboration Community passiert. Abteilungsleiter oder Projektmanager werden z.B. zu Community Ownern fr die Communities ihrer
Abteilung oder ihres Projektes. In anderen Communities knnen Fachexperten Community Owner sein. Die Aufgaben des Community Owners
sind u.a.:
205
Monitoring und Management der Community
Content Management: Redigieren von Beitrgen anderer Mitglieder,
ggf. Verschiebung von Beitrgen in andere Threads
Motivation von Mitgliedern: positive Besttigung fr gute Beitrge
bieten insbesondere fr Mitarbeiter, die sich selten beteiligen
Einbeziehen von Mitgliedern, die nicht so selbststndig auf der Plattform arbeiten, ggf. Untersttzung bei Bedienungsproblemen
Konflikt-Handling und ggf. Mediation.
Um den Vernderungsprozess bei der Einfhrung des Workplace optimal zu
begleiten, sind ein Rollenverstndnis und eine abgestimmte Kommunikation je Rolle notwendig. Je Rolle wird daher individuelles Schulungsmaterial
erstellt. Dazu knnen gehren:
Vision, Roadmap und Ziele des Social Collaboration Workplace in
Form einer Prsentation fr Sponsoren eines Projektes
Ein Guidebook als Referenz fr Key User
Erklrvideos oder Screencasts, die oft verwendete Funktionen beschreiben
Eine Frage-und-Antwort-Community
Ein Community-Owner-Training
Marketing-Material: Plakate, Aufsteller etc.
Bei den ersten Projekten mag man noch in der Lage sein, Teams auszuwhlen, die der Einfhrung der neuen Software positiv gegenber stehen und
damit eine hohe intrinsische Motivation mitbringen. Bei einer unternehmensweit genutzten Anwendung werden frher oder spter auch Mitarbeiter mit der Anwendung arbeiten, die zustzlich motiviert werden mssen.
Aus unserer Erfahrung hat sich dafr ein differenzierter Ansatz je Kompetenzstufe in der sich der Mitarbeiter befindet (vgl. [Sha10]) bewhrt:
In Stufe 1 (unerfahrene Nutzer) motivieren die richtigen Schulungen.
In Stufe 2 (Aufnehmen von Informationen) und 3 (erste aktive Teilnahme) sollten Mitarbeiter insbesondere durch Fhrungskrfte positiv in der Arbeit mit der Plattform besttigt werden
In Stufe 4 haben Mitarbeiter den Nutzen der Plattform erkannt und
knnen sie optimal nutzen.
Will man Mitarbeiter auf Stufe 5 (Anerkennung als Experte) entwickeln, muss ihnen Gelegenheit gegeben werden, ihr Thema auf der
Plattform zu prsentieren.
206
Positioniert dann auch das Management diese Experten als solche, so
knnen sie Stufe 6 (Expert Leaders) erreichen.
Der Erfolg des eingefhrten Social Collaboration Workplace stellt sich in
drei Stufen dar:
3. Wird die Anwendung genutzt?
4. Spren die Anwender etwas?
5. Entsteht Nutzen fr das Unternehmen?
Social-Collaboration-Produkte bieten Mglichkeiten, die Nutzungsintensitt
der Plattform zu messen. Eine fundierte Aussage zum Nutzen der Plattform
wird mglich, wenn man diese Zahlen mit Ergebnissen von Befragungen bezglich der Erreichung von Geschftszielen kombiniert. Erfolge knnen dann
in Form von Success Stories beschrieben und verffentlicht werden. Getreu dem Motto Tue Gutes und rede darber! kann so weiteres Momentum
fr die Adaption des Social Collaboration Workplace erzeugt werden.
6. Fazit
Der Erfolg eines Social Collaboration Workplace hngt von der Nutzungsintensitt durch die Mitarbeiter ab, die man aufgrund der Nutzungsoffenheit der Systeme nicht erzwingen kann. Fr die Einfhrung eines unternehmensweiten Social Collaboration Workplace ist die Akzeptanz dieses
Systems also entscheidend. Um diese Akzeptanz zu erreichen hat man oft
nur einen Versuch, es richtig zu machen. Glcklicherweise gibt es mittlerweile viele Praxiserfahrungen die man sich fr die Einfhrung zu Nutze
machen kann. Einige davon wurden hier andiskutiert. Fr eine vertiefende
Diskussion siehe: [Hil14].
Literatur
[Hil14] Hiller, A., Schneider, M., Wagner, A.: Social Collaboration
Worplace Das neue Intranet erfolgreich einfhren, vwh, Boizenburg
2014
[Kot96] Kotter, J. (1996): Leading Change, Harvard Business Review
Press, Boston 1996
[Sha10] Shah, R.: Social Networking for Business Choosing the Right
Tools and Ressources to Fit Your Needs, Wharton School Publishing,
Upper Saddle River 2010, S. 105 ff.
207
Vernderung von Arbeitsweisen

- Auf den Mitarbeiter kommt es an! Kati Snderhauf, Referentin Change Management,
Axel Springer SE1;
Communardo Software GmbH2
Abstract.
Die
erfolgreiche
Implementierung
von
Kollaborationsplattformen kann durch das Umsetzen einer
begleitenden Change Management-Strategie gelingen. Diese
rckt die Mitarbeiter ins Zentrum des Geschehens und bezieht sie
von Beginn an mit ein. Das bedeutet aber auch vom klassischen
Projektvorgehen abzuweichen, um schnell, flexibel und kundennah
auf neue Anforderungen zu reagieren. Im Folgenden teilen wir unser
sechsstufiges Einfhrungsmodell, das auf unseren Erfahrungen
basiert und ber das wir uns ebenso gern auf der Praxisebene
austauschen.
1. Problemstellung
Social Collaboration-Initiativen haben heute nach wie vor ihre technischen
Wurzeln nicht verloren. Nicht selten werden Wikis, Blogs und Social Network Services (SNS) funktional diskutiert, verglichen und eingefhrt. Dies
ist vor dem Hintergrund, dass der Web 2.0- bzw. der Enterprise 2.0-Begriff
einen technologischen Ursprung hat, sicherlich nicht unverstndlich.3
Wenn wir jedoch potenzielle Anwender dieser Plattformen fr vernetzte Zusammenarbeit fragen, nennen diese technischen Anforderungen an die einzusetzenden Systeme nicht an erster Stelle. Immer wieder sind es Design- und
Usability-Aspekte, Sinnfragen Wozu brauche ich ein weiteres Werkzeug?,
Axel-Springer-Strae 65; 10888 Berlin; E-Mail: kati.suenderhauf@axelspringer.de,
Tel.: +49 30 2591 77 304
2
Kleiststrae 10a; 01129 Dresden; E-Mail: peter.geissler@communardo.de,
Tel.: +49 351 833 82 273
3
vgl. Definition von Web 2.0, u.a.
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/web-2-0.html oder
http://www.itwissen.info/definition/lexikon/Web-2-0-web-2-0.html
1
208
Wie gestaltet dies meine Arbeit effektiver und agiler? oder konkrete Anwendungssituationen, die der Mitarbeiter erklrt bekommen mchte, bevor er
sich auf das Abenteuer der vernetzten, transparenten Arbeit einlsst.
Wissensmanagement hatte bereits in den spten 1990er Jahren mit der Kodifizierungs- und Personalisierungsstrategie [HNT99] die Diskussion eingelutet, dass der betriebliche Wissensaustausch nur gelingen kann, wenn
wir es schaffen, Mitarbeiter zu begeistern, den Nutzen hinter dem Wissenstransfer zu vermitteln und Wissensarbeiter zu motivieren. Letztlich zhlt
der Nutzenaspekt fr jeden Einzelnen, damit es langfristig zur Vernderung
von (Arbeits-) Verhaltensweisen kommt4. Dies kann uns durch moderne
Kollaborationswerkzeuge nur gelingen, wenn diese im Arbeitsalltag sinnvoll integriert werden.
2. Phasen der Vernderung

Der vorliegende Beitrag zielt darauf ab, das Planungs- und Einfhrungsvorhaben von Social Collaboration vorzustellen. Hierbei betonen wir verstrkt
den Change Management-Ansatz, welcher in den oftmals IT-definierten
Projekten bisher zu kurz kommt. Das Vorgehen ist ein Erfahrungsbericht
der verantwortlichen Projektleiter fr Einfhrung und Change Management
bei Axel Springer SE.
Zwei markante Eigenschaften von Social Software stellen Unternehmen
vor die Herausforderungen in der Einfhrungsphase [RiR13]:
Erstens: Social Software ist nutzungsoffen. hnlich wie ein Notizblock ist der Einsatz so vielfltig, dass Unternehmen vor lauter Flexibilitt den Einsatzzweck nicht mehr erkennen oder abgrenzen knnen. Das Einfhrungsvorgehen mit den spezifischen Formaten soll
Anwendern vor der Werkzeugschulung den Sinn und die Einsatzmglichkeiten vermitteln, um mit diesem Wissen die eigene Anwendbarkeit zu erleichtern. Diese Einstiegshrde erweist sich nach wie vor als
die schwierigste.
Zweitens: Der Nutzen von Social Software kommt von Nutzung. Der
Teamgedanke und die damit verbundenen Netzwerkeffekte knnen
sich nur entfalten, wenn die Begleitung der Anwender genau dieses
Verstndnis vermittelt.
vgl. http://blog.cogneon.de/2014/03/25/audi-kolloquium-enterprise-2-0-schaffung-undnutzung-von-freiraumen-fur-mitarbeitern/
209
Der Bericht zielt darauf ab, den Zweck und Nutzen verschiedener, mehrfach erprobter Veranstaltungsformate vorzustellen, um Mitarbeiter zu begeistern und ngste zu berwinden. Wir haben deshalb sechs konkrete
Schritte identifiziert, welche im Folgenden einzeln vorgestellt werden.
Abb. 1: 6 Phasen zur Vernderung von Arbeitsweisen
2.1 Aufbruch
Die Erfahrung zeigt, dass bereits mit der Initialisierung eines Projekts Change Management notwendig ist. Wir haben diese Phase Aufbruch genannt,
da zu diesem Zeitpunkt eine Vielzahl von Erwartungen und Anforderungen
an die zuknftige Lsung sichtbar wird. Es ist daher von entscheidender
Bedeutung, dass neben IT-Verantwortlichen auch Personal-, Kommunikation und der Betriebsrat gemeinsam an einem Tisch sitzen und in den
Zielfindungsprozess und Konzeptionsberlegungen eingebunden werden.
Hufig sind es nmlich nicht nur IT-Anforderungen, die aufkommen, sondern vor allem sozio-technische Fragestellungen zum Datenschutz, zu
Trainings oder wie Geschftsfhrung und Fhrungskrfte eingebunden
werden sollten. Ein interdisziplinres Projektteam, das alle Anforderun-
210
gen aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet, ist erfolgskritisch fr
die Beantwortung dieser Fragen. Zuknftige Pilotanwender sollten ebenso
fr die Frhphase des Projekts gewonnen und an der Zielfindung beteiligt
sein. Dies kommt spter der Akzeptanz und Nutzung der Kollaborationsplattform zu Gute. In sogenannten Schulterblick-Veranstaltungen werden
aktuelle Herausforderungen der Zusammenarbeit diskutiert, Anwendungsflle priorisiert und ein Einblick in den Fortschritt der Lsungskonzeption
gegeben. Es hat sich zudem als wirkungsvoll herausgestellt, dass zuknftige Arbeitsablufe in der frhen Phase bereits prototypisch durchgespielt
werden, um Ergonomieanforderungen, Funktionsbezeichnungen oder Navigationspfade abzustimmen.
2.2 Fahrplan
Die zweite Phase der Vernderungen bezeichnen wir als Fahrplan. Um den
erfolgreichen Start einer Kollaborationsplattform zu gewhrleisten ist eine
Vielzahl von unterschiedlichen Rollen in Betracht zu ziehen. Der Nielsen-Regel5 folgend knnen wir davon ausgehen, dass wir im partizipativen Umfeld nicht mit einer einzelnen, homogenen Nutzergruppe zu rechnen haben.
Untersuchungen im Umfeld der Organisationsentwicklung verstrken diese
Aussage und besttigen eine Vielzahl von Mitarbeiterverhalten und Grundtypen, wie Visionre, Opportunisten, offene Skeptiker, Gegner, u.v.m. Folglich mssen wir daraus ableiten, dass wir neben hochmotivierten Autoren
hufig weit auseinander gehende Einstellungen und Beteiligungsgrade zu erwarten haben [Vah99]. Das Einfhrungsvorgehen einer Social Collaboration
Plattform sollte deshalb nicht vom Anwender im Allgemeinen ausgehen
und auf diese abgestimmt sein, sondern sollte differenzieren nach:
Fachpaten, als eine Gruppe begeisterter Fachanwender diverser technischer Dienstanwendungen, die u.a. bereits in der Konzeptionsphase
mit involviert werden,
Multiplikatoren, die in der Pilotierung und im Rollout mit ihrem
Wissen Empfehlungen in Teams und Abteilungen aus erster Hand geben knnen,
Fhrungskrften, die eine besondere Vorbildwirkung, aber auch
starken Kultureinfluss ausben und
Evangelisten, die der Vernderung ein Gesicht geben. Im Unternehmen stehen sie in Persona dafr, den partizipativen und vernetzenden
Gedanken zu leben und fordern diesen bei Bedarf auch ein.
vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Ein-Prozent-Regel_%28Internet%29
211
Verschiedene Zielgruppen bentigen unterschiedliche Schulungs-ausrichtungen. Neben Anwendertrainings, mit der Systemnutzung im Fokus, ist
es notwendig, spezielle Lernformate und Workshops fr Multiplikatoren
und Fhrungskrfte, aus den jeweiligen Rollen-Blickwinkeln heraus anzubieten.
In der Phase Fahrplan stellen wir ein weiteres, erfolgreiches Format, den
Review-Workshop, vor. Komplexe Social Collaboration-Projekte sollten
nicht klassisch-linear nach dem Wasserfall-Modell geplant werden, da eine
Vielzahl von Anforderungen aufgrund der Nutzungsoffenheit von Social
Software [RiR13] nicht zu Beginn erhoben werden kann und diese Vorgehensweise somit wenig flexibel auf Vernderungen ausgelegt ist. Agile Methoden eignen sich hier besonders, um bereits bestehende und neue
Anforderungen in den Entwicklungsprozess explorativ aufzunehmen. Aus
Change Management-Gesichtspunkten helfen Review-Workshops, bereits
umgesetzte Anforderungen in der Lsung zu begutachten und Implikationen fr den nchsten Sprint abzuleiten. Entscheidend ist, dass neben dem
Projekt-Kernteam auch zuknftige Anwender an diesen meist virtuellen
Veranstaltung teilnehmen. Bereits zu Beginn wird somit ein gemeinsames
Verstndnis von Plattform und zuknftigen Arbeitsweisen aufgebaut. Aus
dem Feedback der Workshops gehen wertvolle Anregungen hervor. Einerseits knnen Schlussfolgerungen zu den Einfhrungs- und Trainingsformaten abgeleitet werden, insbesondere welche zuknftige Anwender
idealerweise bentigen. Andererseits kristallisieren sich technische sowie
Design- und Usability-bezogene Anforderungen heraus. Die Mitarbeiter
gestalten also ihren Arbeitsplatz der Zukunft von Beginn an mit. Das wiederum wirkt sich positiv auf die Adoption aus.
2.3 Sinn
Im nchsten Schritt der Vernderung widmen wir uns der Sinnfrage. Wenn
wir die Zusammenarbeit und Kommunikation verbessern wollen, mssen
wir immer den Mitarbeiter als Individuum ins Zentrum rcken. Deshalb
ist es notwendig, einzelne Anwendungsflle und ganze Anwendungsszenarien der zuknftigen Zusammenarbeit zu betrachten. Wie lassen sich gelebte, tradierte Arbeitsweisen in der neuen Arbeitsumgebung effektiv und
einfach umsetzen. Das Werkzeug und dessen Funktionen treten vorerst in
den Hintergrund. Ein Beispiel: Dokumente im Browser in ein Verzeichnis
hochzuladen, ist eine Funktion, jedoch noch kein Anwendungsfall aus Mitarbeitersicht. Das gleichzeitige Arbeiten an einem Dokument, um einen Re-
212
view vorzunehmen und sich mit Kollegen verteilt darber abzustimmen, ist
ein Anwendungsszenario, welches hufig in Unternehmen vorkommt. Erst
wenn diese Aufbereitungsebene erreicht ist, knnen wir ein Verstndnis bei
Mitarbeitern schaffen und den Sinn des vernetzten Arbeitens vermitteln.
Als erfolgswirksam hat sich zudem gezeigt, wenn die Einfhrung eines
neuen IT-Systems mit einer eigenen Bildsprache begleitet wird. Darunter
fllt nicht nur der Name der Plattform, sondern auch ein ansprechendes
Logo, ein konsequentes Farbkonzept in Prsentationen und in der Lsung
selbst, wiederkehrende Bildmotive auf Flyer, Buttons und sonstigen Give-aways. Mit einer durchdachten Vermarktung des Vorhabens wird eine
Marke geschaffen, mit der sich Mitarbeiter wesentlich strker identifizieren und welche eher zur Nutzung motiviert, als wenn nur die IT-Lsung selbst mit deren Namen an den Start geht. Im Vordergrund steht
also immer das Nutzungserlebnis bei der vernetzten und transparenten
Zusammenarbeit danach die Technologie, welche die Voraussetzungen
dafr schafft.
2.4 Impulse
Wir haben die vierte Phase des Roll-Outs, ob nun im Pilotbetrieb oder beim
Produktivgang Impulse genannt. Wir sind davon berzeugt, dass der erste
Eindruck zhlt und hierber eine gewisse Grundhaltung erzeugt werden
kann. Onboarding-Veranstaltungen stehen im Fokus, um einen greren
Kreis von Anwendern mitzunehmen, anstehende Vernderung der Zusammenarbeit, die Notwendigkeit strkerer Vernetzung und die Chancen und
Risiken von Transparenz zu diskutieren. Auch in diesem Schritt kommt
dem Sinn eine grere Bedeutung zu als dem eigentlichen Werkzeug.
Eine Kurzvorstellung der Lsung frdert eine gewisse Griffigkeit und
Anwendbarkeit des Themas. Wir wissen, dass das Potenzial von Social
Software sich nicht ohne Kulturvernderungen entfalten kann. Onboarding-Veranstaltungen knnen dazu beitragen, den Prozess der Kulturvernderung anzustoen.
Neben dem Auftaktformat verwenden wir sogenannte Prozesswerksttten. Diese legen den Grundstein fr den erfolgreichen Start der Lsung
bei Projektgruppen, Fachabteilungen, z. B. das Controlling-Team oder
bergreifende Arbeitsgruppen. Die Kollaborationslsung wird gemeinsam
im Team so eingerichtet, dass operative Barrieren der Zusammenarbeit abgebaut und ein unmittelbar produktives Arbeiten gleich am nchsten Tag
213
mglich werden. Damit erreichen wir gezielt, den inneren Schweinehund
bei den Anwendern zu berwinden und mit der Nutzung zu starten. Ein
entscheidendes Ziel dieser Werksttten ist, dass sich das jeweilige Einfhrungs-Team ein gemeinsam definiertes Commitment gibt, mit dem in der
neuen Arbeitsumgebung zusammen gearbeitet wird. Werden die wirklichen
relevanten Arbeitsthemen und Informationen zuknftig ausschlielich auf
der Plattform ausgetauscht, steigert dies die Adoptionsrate.
2.5 Motivation
Aus unseren Erkenntnissen und den Erfahrungen von anderen IT-Projekten
wird ersichtlich, dass die anfngliche Begeisterung mit der Zeit abflacht.
Grundstzlich ist dies ein normales, soziologisch begrndbares Phnomen, da Neugierde Stck fr Stck nachlsst. Die Besonderheit bei Social
Collaboration manifestiert sich jedoch in der Devise, Nutzen kommt von
Nutzung. In der Literatur wird dies auch als Todesspirale6 bezeichnet,
welche das Zusammenspiel zwischen Nutzung und Informationsqualitt als
Abhngigkeit beschreibt.
Nicht nur in Social Collaboration-Projekten, aber im Besonderen hier ist
Authentizitt ausschlaggebend. Erreicht werden kann dies am ehesten,
wenn das Kernteam selbst das Vorhaben in der einzufhrenden Kollaborationslsung durchfhrt und berzeugt ist von der Lsung. So knnen ganz
individuell Erfahrungen mit der Lsung gemacht werden und sptere Fragen von Anwendern gesichert beantwortet werden.
Speziell trainierte Multiplikatoren in den jeweiligen Pilotteams untersttzen zudem, Tipps und Tricks zur Plattform aber auch das Nutzenversprechen an Kollegen weiterzugeben. Dies erfolgt virtuell in der Lsung oder
als Prsenzformat. Es hat sich zum Vorteil erwiesen, physische Multiplikatoren-Stammtische durchzufhren, um persnlich ber die Erfahrungen in den Pilotgruppen zu berichten, Unsicherheiten anzusprechen und
Erfolgsgeschichten auszutauschen. Zur Steigerung von Motivation und
Spa an der Rolle des Multiplikators knnen Gamifikation-Anstze zum
Einsatz kommen. Durch spielerische Wettbewerbe und Vergleiche knnen
Multiplikatoren verschiedene Kompetenzstufen erreichen, wenn sie unterschiedliche Betreuungsaktivitten in ihren Pilotgruppen durchgefhrt
haben [Tsc13], S. 42ff.
vgl. https://ai.wu.ac.at/~kaiser/seiw/Probst-Artikel.pdf
214
Abb. 2: Buttons fr Multiplikatoren
Zustzliches Anreichern mit aktuellen, saisonalen oder persnlichen Aktionen verstrkt die Identifikation mit der Rolle. Als Beispiel nennen wir hier
gern die Foto-Aktion. Einen Aufruf an alle Multiplikatoren, ihr schnstes
Urlaubsfoto mit ihrem Multiplikatoren-Brand (Logo) mit der Multiplikatoren-Community zu teilen und somit Gleichgesinnte daran teilhaben zu
lassen.
Fhrungskrften bieten wir mit dem Prsenzformat Leadership Lunch ihren regelmigen Stammtisch neben dem virtuellen Austausch. Hier laden
wir zustzlich externe Impulsgeber aus der Praxis oder Beratung ein, die
die unterschiedlichen Facetten der sich verndernden Fhrungsrolle im
digitalen (Arbeits-) Zeitalter mit den Fhrungskrften zu diskutieren. Es
werden die Erfahrungen von Fhrungskrften anderer Abteilungen und
Unternehmen ausgetauscht und von deren Lsungsanstzen profitiert. Fr
uns war es wichtig, den Team- und Bereichsleitern ergnzend zu den Fhrungswerksttten [Gei14] ein Forum zu ermglichen, in dem fhrungsrelevante Themen, Fragestellungen und Praxistipps ihren Raum haben. Eine
Vorbildrolle auszuben, bedarf insbesondere im Social Collaboration-Umfeld Untersttzung und ist letztlich mageblich erfolgsentscheidend fr die
Mitarbeiterakzeptanz.
2.6 Sicherheit
Am Ende unserer Vernderungskurve steht die Phase Sicherheit. Wenn alles im Fluss ist, sich Technologien, Arbeitsablufe und das Verhalten von
Organisationen beginnen zu verndern, braucht es einen Ort der Stabilitt
und Orientierung. Wir haben dies in der Kollaborationsplattform in Form
einer offenen Online-Community umgesetzt, wo Anwender einen Anlaufpunkt haben, Trainingsmaterial abrufen und FAQ-Eintrge nachlesen knnen oder wo Mitarbeiter sich untereinander ber Anregungen und Fragen
215
austauschen knnen. Analog zu einem sozialen Netzwerk steht dabei im
Vordergrund, Mitarbeiter miteinander zu vernetzen. Nicht zuletzt entstehen
hierber starke und schwache Beziehungsnetze [Gra73], die mageblich
darauf Einfluss haben, dass Erfahrungswissen oder innovative, neue Ideen
ausgetauscht werden.
Um Multiplikatoren ebenfalls einen Ort zu geben, an dem sie sich schnell
und einfach austauschen knnen, wo sie Material fr ihre Kollegen erstellen und ablegen knnen oder wo sie fachliche oder technische Anforderungen besprechen knnen, ist der Aufbau einer Multipliktoren-Community
hilfreich. Die gewonnene Sicherheit und Orientierung der Multiplikatoren
bertrgt sich schlielich auf die zu betreuenden Anwendergruppen und
frdert somit die Akzeptanz. Durch das ergnzende Coaching-Modell stehen die Coaches persnlich, schnell und unkompliziert zur Verfgung, um
Hilfestellung zu geben.
3. Beitrag und Schlussfolgerungen

Mit diesem Beitrag mchten die Autoren einen Beitrag leisten, die oftmals
zu einseitig betrachteten Einfhrungen von IT-Systemen strker in einen
sozio-technischen Gesamtrahmen zu rcken und konkrete Hilfestellungen
fr diejenigen zu geben, die in der Projektanfangsphase stehen oder bereits
ein Werkzeug eingefhrt haben, nun aber die Akzeptanz erhhen wollen.
Wir mchten mit den Change Management-Phasen und den konkreten Einfhrungsformaten vom Onboarding ber Workshops bis hin zu regelmig
stattfindenden Best Practice-Veranstaltungen und Community-Stammtischen zeigen, wie Mitarbeiter optimal vorbreitet werden, wie Anwendungsszenarien erlernt werden und wie mit Unsicherheiten von Mitarbeitern umgegangen werden sollte.
Im Ergebnis schafft dieser Beitrag ein Verstndnis dafr, was Change Management in IT-Projekten leisten kann und warum es notwendig ist, dass
die IT zusammen mit anderen Kompetenzfeldern in Unternehmen nur gemeinsam die Herausforderung meistern knnen, wenn es darum geht Wissen zu teilen, Zusammenarbeit zu reorganisieren und den Arbeitsplatz der
Zukunft zu gestalten.
216
Literatur
[Gei14] Geiler, P.: Die Fhrungskrftewerkstatt bei Axel Springer. In.
Richter, A. Vernetzte Organisation. De Gruyter Oldenbourg Verlag:
Mnchen, 2014.
[Gra73] Granovetter, M.S.: The Strength of Weak Ties, American Journal
of Sociology, 78(6), 1973, S. 1360-1380.
[HNT99] Hansen, Morten T.; Nohria, Nitin; Tierney,Thomas: Whats
Your Strategy for Managing Knowledge?, Harvard Business Review,
77. Jg. 1999, Nr. 2, S. 106-116
[RiR13] Richter A.; Riemer K.: Nutzungsoffene Anwendungssoftware.
WIRTSCHAFTINFORMATIK 3/2013.
[Tsc13] Tschorn, J.: Gamification als Motivationsinstrument in der
Arbeitswelt. Masterarbeit, Hochschule fr Technik und Wirtschaft
Berlin, 2013.
[Vah99] Vahs, D.:Organisation Einfhrung in die Organisationstheorie
und praxis. Schffer-Poeschel Verlag Stuttgart, 1999, S. 275.
217
Enterprise 2.0 unplugged

- Gestaltungsmglichkeiten und herausforderungen des
Wissensmanagements auf dem Weg zum Social Enterprise
jenseits des Bildschirms Hans-Georg Schnauffer,
Prsident der Gesellschaft fr Wissensmanagement e.V.1
Abstract. Unter dem Begriff Enterprise 2.0 werden oft stark ITlastige Aktivitten mit Projektcharakter subsummiert. Tatschlich
induzieren diese Aktivitten jedoch einen deutlich tiefer liegenden
Wandel bei nichts Geringerem, als der Genetik der Wissensarbeit
mit weitreichenden Implikationen fr die etablierten Strukturen der
Wertschpfung. Viele Unternehmen stehen trotz teilweise fundierter
Fortschritte im Bereich der technischen Infrastrukturen im Hinblick
auf die bergeordneten Vernderungen erst am Anfang.2
1. Ein erweitertes Begriffsverstndnis des Enterprise

2.0 zeichnet sich ab
Der Enterprise 2.0-Begriff wird nicht einheitlich definiert. Was sich aber
abzeichnet, ist das ein Enterprise 2.0 mehr ist als ein Unternehmen, das
entsprechende IT-Anwendungen im Einsatz hat [MCA06]. Letztlich geht
im Enterprise 2.0 um neue Fhigkeiten als Organisation insgesamt, die im
Wettbewerb Relevanz haben. Man knnte diese Fhigkeit wie folgt beschreiben:
Eine Organisation ist dann ein Enterprise 2.0, wenn es ihr gelingt, in ihr
Entscheiden und Handeln das jeweils situativ relevante Wissen ihrer Mitarbeiter systematisch einzubeziehen als Ergnzung (nicht in Konkurrenz!)
zum Wissen und den Kompetenzen der formalen Organisation. [SCH14]
Kontakt: hans-georg.schnauffer@gfwm.de
Dieser Beitrag basiert auf einer langjhrigen Beobachtung vieler konkreter Vernderungsprojekte im Kontext der Enterprise 2.0-Werdung von ca. 30 bis 40 Unternehmen durch den
Autor. Quellen sind insbesondere auf Konferenzen vorgestellte Good Practice-Beispiele in
Verbindung mit vielen persnlichen Gesprchen des Autors mit den Verantwortlichen. Es
handelt sich also um geronnenes Erfahrungswissen nicht nur aus der eigenen Ttigkeit in
einem Dax-Konzern, sondern eine persnliche Mustererkennung in der Quersicht vieler unterschiedlicher Entwicklungspfade.
1
2
218
Daraus leitet sich ab, dass der Einsatz entsprechender IT Plattformen zwar
als Enabler wichtig ist, aber lngst nicht hinreichend im Sinne dieser Fhigkeiten auf organisationaler Ebene. Genau darum geht es jedoch letztlich:
Die Fhigkeit, als Organisation systematisch situativ relevantes Wissen
und Knowhow-Trger zu identifizieren und einzubinden und zwar aus
der Perspektive desjenigen, der den jeweiligen Bedarf hat, theoretisch also
jeder Mitarbeiter der Organisation.
2. Ausgangssituation: Der Weg zum Enterprise 2.0

entsteht beim Gehen
Viele Unternehmen tasten sich an Elemente des Enterprise Social Network-Themas in mehreren Schritten heran. Viele haben mit Insellsungen
begonnen, die erste Erfahrungen brachten und von dort aus weitere Entwicklungen nach sich zogen. Dion Hinchcliffe konstatiert entlang seines
Reifegradmodells fr viele Unternehmen eine mittlere Position [HCF12].
Heit: Die ersten Schritte sind getan, ein Groteil des Transformationsweges liegt jedoch noch vor den Organisationen.
Dieses Muster der Iteration vieler Entwicklungspfade hat zahlreiche Implikationen fr die Herangehensweisen:
Globale Langfrist-Programme sind nicht die Regel, sondern die Ausnahme.
In Bezug auf die langfristigen Implikationen wird in der Regel zu
kurz gedacht.
In der Rckschau offenbaren sich viele Entwicklungen nicht als Umsetzung einer Strategie, sondern als Entstehung einer Strategie im
Prozess der Umsetzung.
Diese Liste knnte beliebig erweitert werden. Entscheidend ist, dass infolge der Divergenz von langfristigen Gestaltungsanforderungen und der
limitierten Erkenntnis infolge des iterativ ausgerichteten Herangehens oft
wichtige Gestaltungsbereiche insbesondere im Hinblick auf die strukturelle
Weiterentwicklung der Organisation zu kurz kommen.
219
3. Organisationsentwicklung kommt oft zu kurz

Hinter dem Wettbewerb auf Produktebene konkurrieren Unternehmen langfristig mit der Art und Weise, wie ihre Produkte zustande kommen sprich
wie sie sich strukturell und prozessual organisieren. Die Entwicklung der
eigenen Organisation ist daher langfristig ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Technische Entwicklungen waren schon immer ein wichtiger Treiber der Organisationsentwicklung: Sei es das Flieband, die Einfhrung
des Computers oder eben nun die Entgrenzung der Kommunikation und
Zusammenarbeit aufgrund interner sozialer Medien.
Dirk Baecker konstatiert, dass die gesellschaftliche Entwicklung des Computerzeitalters erst am Anfang steht [BAE07]. Tim Bruysten geht noch weiter und spricht davon, dass die Digitalisierung der Gesellschaft bei 1 % dessen ist, was gemessen am Horizont mehrerer Jahrzehnte realisiert werden
wird [BRU14]. Beide Aussagen weisen in die gleiche Richtung: Die Art
und Weise, wie heute in Unternehmen insbesondere die Wissenswertschpfung organisiert ist, reflektiert bestenfalls den Stand und die Mglichkeiten
der letzten Dekade. Dass aber die technisch-kommunikativen Mglichkeiten im Enterprise 2.0 ganz andere Vernetzungs- und Austauschpotenziale
bieten und damit wichtige Eckpfeiler etablierter Organisation verndern,
ist bisher kaum wahrgenommen worden. Das betrifft insbesondere Wege
und Regeln der Entscheidungsfindung und damit der Fhrung bzw. des Managements also Kernelemente der Organisationsentwicklung.
Es gilt daher, Hierarchie als das tragende strukturelle Konstrukt jeder Organisation derart weiterzuentwickeln, dass sich die Potenziale der neuen
Mglichkeiten produktiv entfalten knnen. Nichtstun ist keine Option und
fhrt zu vielen kleinen und groen Verwerfungen zwischen etablierten hierarchischen Strukturen und dem Erkenntnisdruck der internen Crowd, die
sich als solche global etablieren kann.
Defizite auf der Organisationsebene geben sich meist in der Form zu erkennen, dass z.B. Implementierungen von Enterprise Social Networks
aufgrund der fehlenden Organisationsentwicklung absehbar scheitern. Oft
wird dann zur Erklrung auf die falsche Unternehmenskultur verwiesen
ein Argument, dass den weitreichenden Gestaltungsraum und -bedarf auf
Organisationsebene ignoriert.
220
Als Organisationsentwicklung wird in der Regel die zielgerichtete Verhaltensvernderung unter der Perspektive des sozialen Systems Unternehmen verstanden. Eng verwandt damit ist der Begriff des Change Managements. Methodisch-instrumentell umfasst die Organisationsentwicklung
ein Set an Interventionsmanahmen, das in der Regel folgendes leistet:
Vermittlung von Wissen ber Sinn und Zweck eines Vernderungsprozesses
Einbindung der Beteiligten (Betroffene zu Beteiligten machen)
Widerstnde und Feedback erkennen, aufgreifen sowie in Adjustierungen des Vorgehens berfhren (bei gleichzeitiger Sicherstellung
der bergeordneten Zielstellung)
Vernachhaltigung der Umsetzung durch Sicherstellung entsprechender organisatorischer Manahmen und Einbindung in operative Prozesse
Viele Effekte, die im Rahmen von Enterprise 2.0-Projekten als Fehlschlag
interpretiert werden, beispielsweise mangelnde Adoption der Mitarbeiter
oder Ablehnung durch Fhrungskrfte, sind durch die expliziten und impliziten Rahmenbedingungen der Organisation logisch erklrbar. Vermutlich
wren viele dieser Effekte sogar vorhersehbar, wrde man ex ante diese
Perspektive der Organisationsentwicklung mitsamt dem dahinter stehenden
Instrumentarium bercksichtigt haben.
Umgekehrt kann aus dieser Betrachtung induktiv ein Erfolgsfaktor fr die
Entwicklung zum Enterprise 2.0 abgeleitet werden. Wenn nmlich das Instrumentarium der Organisationsentwicklung auf die grundlegende Intention
der Enterprise 2.0-Werdung im Sinne des o.a. Verstndnisses als organisationale Befhigung zur ganzheitlichen Integration des Wissens im Unternehmen angewendet wird, dann erffnen sich jenseits der IT-Manahmen
diverse Gestaltungskorridore, die davon entkoppelt angegangen werden
knnen und idealerweise den Boden bereiten fr die produktive Nutzung
der IT-Infrastruktur.
221
4. Der Weg zum Enterprise 2.0 beginnt schon weit vor

dem Launch entsprechender Plattformen
Dieses erweiterte Verstndnis von Gestaltungsmanahmen im Sinne der
Enterprise 2.0-Werdung von Unternehmen bietet viele Vorteile sowohl im
Hinblick auf die Steigerung der Erfolgswahrscheinlichkeit als auch im Hinblick auf die Herstellung von Anschlussfhigkeit an bisherige Entwicklungen im Unternehmen und auch an etablierte Formate der Organisationsentwicklung selbst.
Solche etablierten Formate gibt es in der Regel in jedem Unternehmen. Das
knnen Methoden des Qualittsmanagements, des Lean Managements oder
auch der Personalentwicklung sein. In jedem Fall ist eine entscheidende
Fhigkeit der Organisation, ob und wie sie in der Lage ist, bereichsbergreifende Vernetzungsprozesse zu ermglichen und zum festen Bestandteil
der tglichen Arbeit zu machen.
Im Enterprise 2.0 sind hierfr natrlich entsprechende Enterprise Social
Network-Plattformen extrem hilfreich, insbesondere dann, wenn in einem
Unternehmen entsprechende Formate der Wissensarbeit bereits etabliert
und habitualisiert sind. Schwer tun sich Organisationen besonders dann,
wenn mit der Einfhrung von Enterprise Social Network-Plattformen die
Nutzung der technischen Mglichkeiten auf der Ebene der sozial etablierten Verhaltens- und Zusammenarbeitsgewohnheiten ein Vakuum vorfindet.
Das fhrt in der Regel zu einer Huckepack-Situation, bei der das IT-Projekt mit der zustzlichen Herausforderung konfrontiert wird, auch noch die
erforderliche Organisationsentwicklung mit zu leisten. Meist wird dann zu
Manahmen der Mitarbeiterkommunikation gegriffen, beispielsweise Preisausschreiben oder sonstige Mitmachaktionen. Solche Manahmen sind
jedoch nicht in etablierte Ablufe integriert und stellen damit zwangslufig eher einen Strohfeuereffekt dar, als eine nachhaltige Integration in die
Vorgnge, die fr die o.a. besagte organisationale Fhigkeit des kontinuierlichen internen Crowdsourcings ausschlaggebend ist. Letzteres wre zum
Beispiel der Fall, wenn es im Vertrieb um die Erstellung eines mglichst
guten Angebots geht oder im FuE-Bereich um die Identifikation der vielversprechendsten Entwicklungskorridore. Genau das sind aber gestalterische Herausforderungen, die sich nicht im Huckepack-Verfahren umsetzen
lassen. Wenn dann die gewnschten Effekte nicht eintreten, wird schnell
auf die fehlenden kulturellen Voraussetzungen verwiesen.
222
Die Implikation daraus ist die folgende: Unabhngig von den Aktivitten
auf der Ebene der IT-Infrastrukturen kann jedes Unternehmen und jeder
Bereich im Unternehmen daran arbeiten, die Einbindung von bereichsbergreifendem Wissen voranzutreiben. Die Mglichkeiten und Mittel, auf ganz
pragmatische Art und Weise potenzielle Know-how Trger zu identifizieren
und bei Bedarf einzubinden, sind vielfltig, einfach und billig. Viele dieser
Anstze lassen sich dem klassischen Aufbau von fachlichen Communities
zuordnen.
5. Communitiy-Aufbau als robuster und universeller

Schritt in Richtung Enterprise 2.0
Communities of Experts oder Communities of Practice sind seit 10 bis 15
Jahren bekannte und etablierte Wissensmanagement-Anstze [WDS07].
Viele bekannte Beispiele grerer Unternehmen, die lange vor dem Aufkommen des Enterprise 2.0-Themas initiiert wurden, haben bewiesen, dass
auch ohne moderne Enterprise Social Network-Infrastrukturen von derartigen Netzwerken wichtige Impulse ausgegangen sind. Dies gilt fr vor allem
fr die interdisziplinre Arbeit an komplexen Problemen aber auch fr die
Etablierung einer realen Zusammenarbeitskultur, die ber Bereichsgrenzen
hinweg reicht.
Communities und das macht sie im Enterprise 2.0-Kontext so interessant
bedienen also eine doppelte Rolle. Jenseits der operativen Effekte, die
sich im interdisziplinren Setting in aller Regel schnell und konkret zutage
frdern lassen, bereiten sie den Boden fr ein Format der Zusammenarbeit, das im Enterprise 2.0 in besonderem Mae zum Tragen kommt: Offen,
sachbezogen, hierarchiearm (nicht -frei), oft auf Freiwilligkeit basierend
mit der Motivation etwas zu bewegen.
Mit Communities etablieren Unternehmen eine zustzliche Dimension der
Organisation, die in aller Regel ansonsten im Verborgenen bleibt. Diese
Strukturen informeller Netzwerke bestehen in jeder Organisation. Derartige Netzwerke an die Oberflche zu bringen, in der Organisation als Community sichtbar, in Ablufe und Prozesse zu integrieren und damit nutzbar
zu machen, ist ein relevanter Mehrwert, wenn es darum geht, Herausforderungen zu bewltigen, die nicht den Silo-Strukturen der Organisation ent-
223
sprechen [MDA10]. Da genau diese komplexen Herausforderungen angesichts der Dynamik der Mrkte zunehmen, stellen Communities im Sinne
der Organisationsentwicklung einen robusten Schritt dar und im Sinne des
Enterprise 2.0 fast schon einen zwangslufigen Schritt.
Erste wichtige Impulse in dieser Richtung gingen bereits von Nonaka/Ta
Takeuchi in den 90er Jahren aus [NOT96]: Sie postulierten mit dem Ansatz
der Hypertext-Organisation neben der Geschftssystem-Dimension und der
Projekt-Dimension in Organisationen die Wissensbasis-Schicht eine
Differenzierung, die weiterentwickelt wurde in Richtung einer generellen Anerkennung der Tertir-Organisation als Dimension und damit auch
Gestaltungsbereich jeder Organisation [SPSL04]. Sie stellt im Enterprise
2.0-Kontext eine zentrale Herausforderung der Organisationsentwicklung
dar, zumal es hierbei gilt, nicht nur die Rahmenbedingungen fr das Zustandekommen und Produktivwerden von Netzwerkstrukturen zu sorgen, sondern auch fr die Kompatibilitt mit den etablierten hierarchischen Strukturen. Gerade letzteres erfordert Mut. Denn der spontan plausible Ansatz, die
Strken von Hierarchie mit den Strken von Netzwerken zu kombinieren,
impliziert seitens der Hierarchie in vielerlei Hinsicht, die Themen loszulassen, die inhaltlich das Wissen der Peripherie der Organisation erfordern
auch auf der Ebene der Netzwerke besser adressiert werden knnen.
Beim Thema Erschlieung von Vernetzungspotenzialen durch Communities flieen der reichhaltige Erfahrungsschatz des Community-Buildings
und Managements mit den grundlegenden Entwicklungen hin zum Enterprise 2.0 zusammen. Diese beiden Themen mssen daher in Zusammenhang gesetzt werden und koevolutiv vorangetrieben werden. Sicherlich
sind im Hinblick auf das Community-Management im virtuellen Kontext
des Enterprise 2.0 klassische Anstze nur bedingt bertragbar. Gleichwohl
gelten die sozialen Naturgesetzte, die ber Mitmachen oder Ablehnung
der Mitarbeiter entscheiden, in jedem Fall. Aus diesem Grunde gilt es,
die Mehrwerte der Organisationsentwicklung im Kontext der Enterprise
2.0-Werdung zu erkennen und die Enterprise 2.0-Werdung als einen solchen Prozess zu verstehen.
224
Literatur
[BAE07] Baecker, D. (2007): Studien zur nchsten Gesellschaft. Siehe
auch online bei Youtube http://www.youtube.com/watch?v=Wep6RIOW-E
[BRU14] Bruysten, T. (2014): 1% Digitalisierung Strategische
Positionierung von Unternehmen in der Digitalisierung. online unter
http://bruysten.com/vortrage-workshops/
[HCF12] Hinchcliffe, D. (2012): Social Business by Design:
Transformative Social Media Strategies for the Connected Company.
online unter http://www.cebitsocialbusiness.de/videos/p/vid/28707QsMxn3liczA.html
[NOT96] Nonaka, I., Takeuchi, H.: The Knowledge-Creating Company
how Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford
University Press, New York, 1995.
[MCA06] McAfee, Andrew P. (2006): Enterprise 2.0: The Dawn of
Emergent Collaboration. MIT Sloan Management Review. Spring 2006,
S.21-28. online unter http://andrewmcafee.org/2006/05/enterprise_20_
version_20/
[MDA10] McDermott, R., Archibald, D. (2010): Harnessing Your Staffs
Informal Networks. Harvard Businnes Review March 2010.
[SCH14] Schnauffer, H.-G. (2014): Enterprise 2.0 werden und sein Herausforderungen fr Human Resource Management. Erscheint in:
HR Today, Heft 4, 2014.
[SN10] Schnauffer, H.-G.; Nitschke, M., (2010): Mit Communities of
Experts Potenziale der Wissensvernetzung erschlieen. In: Bentele, M.;
Gronau, N.; Schtt, P.; Weber, M. (Hrsg.): Mit Wissensmanagement
Innovationen vorantreiben Kongressband zur 12. KnowTech 2010. S.
345-358.
[SPSL04] Schnauffer, H.-G.; Peters, S.; Stieler-Lorenz, B. (Hrsg.): Wissen
vernetzen Wissensmanagement in der Produktentwicklung. Springer
Verlag Berlin, Heidelberg, New York 2004.
[WDS07] Wenger, E., McDermott, R., Snyder, W. (2007): Cultivating
Communities of Practice: A Guide to Managing Knowledge. Harvard
Business School Press, Boston, MA.
225
Enterprise Social Business meets Big Data

- Was Ihre interne Social Business Plattform ber Ihr
Unternehmen wei Thomas Rickert, Bereichsleiter Collaboration Solutions,
FRITZ&MACZIOL
Abstract. In unserem Fachvortrag werden wir die Kombination
aus Enterprise Social Network (ESN) und Big Data beleuchten.
Wir werden demonstrieren, wie man die im ESN generierten
Informationen durch eine Big Data Analyse visualisieren kann
und damit die Trends und Topics im eigenen Unternehmen besser
erkennen und verstehen kann.
1. Big Data vs. Great Data

Stellt man die Frage, was ist Big Data kommen z.B. folgende Antworten1:
18% Grere Bandbreite an Informationen
16% Neue Arten von Daten und Analysen
15% Echtzeitinformationen
13% Moderne Medienarten
13% Zustrom von Daten aus neuen Technologien
10% Groe Datenmengen
8% Das neueste Modewort
7% Daten aus sozialen Medien
Bei Big Data geht es nicht nur um riesige Datenvolumeneigentlich sollte man ber Great Data sprechen. Es geht vielmehr um den Wert, den
Informationsgehalt der Daten und um das damit verbundene Potenzial. Informationen die genau in der richtigen Form, zur richtigen Zeit und mit
dem passenden Inhalt, dem Arbeitsprozess bereitgestellt werden. Es geht
um Wissen dass allen Ebenen des Unternehmens bereitgestellt wird, um
Wertschpfung zu betreiben.
Quelle: Big Data in der Praxis SAID BUSINESS SCHOOL, Universitt Oxford
226
2. Social Media Analyse

Eine Ausprgung der Auswirkungen von der Big Data Entwicklung zeigt
sich vermehrt im Internet. Konsumenten unterhalten sich im Internet ber
Produkte, Marken, Hndler und Hersteller und beeinflussen dadurch deren
Ansehen. Zufriedene wie Unzufriedene tauschen Informationen und Erfahrungen auf den unterschiedlichsten Plattformen aus: auf Facebook, Twitter,
YouTube & Co werden Meinungen einem breiten Massenpublikum mitgeteilt.
Doch wie lassen sich diese riesigen unstrukturierten Datenmengen auswerten, um Stimmungen und Trends zu erkennen, zu nutzen und zu begegnen?
Mithilfe von Social Media Monitoring Tools knnen Unternehmen soziale Medien nutzen, um tiefe Einblick in die Meinung von Verbrauchern zu
erhalten und Trends in Bezug auf Produkte und Marken aufzuspren. So
erhlt man die Chance, mit der Zielgruppe unmittelbar in Kontakt zu treten
und zu erfahren, was Verbraucher ber Ihr Unternehmen hren und sagen.
3. Wie verhlt es sich mit der internen Social Business

Plattform?
Die Vorteile des Einsatzes einer internen Social Business Plattform zeigen
sich in vielfltiger Form, verbesserte Kommunikation und Collaboration
sind hier nur viel zitierte Teilaspekte. Eine solche Plattform wird zu einer
echten Schatztruhe fr Informationen und Daten rund um das Unternehmen, die dann z.B. in Diskussionen, Ideengenerierung und -management,
Meinungen und Fragen viele Insights zum Unternehmen birgt. Das Hervorbringen dieser Inhalte kann bei der Beantwortung u.a. folgender zentraler
Fragestellungen helfen:
Welche Themen sind relevant generell, in einem Unternehmensbereich, in einer Niederlassung?
Was denken die eigenen Mitarbeiter ber die eigenen Produkte, die
mglichen Services, die gelieferte Qualitt und die Reputation des
Unternehmens?
Welche Ideen werden intern diskutiert, die zur Verbesserung der Organisation, der Produkte, des Marketing, des Vertriebes etc. fhren
knnen?
227
ber welche internen Probleme & Schwierigkeiten wird diskutiert
und in welcher Tiefe?
Wer sind die Treiber dieser Diskussionen? Wer kann hier bei der Lsung untersttzen?
Zu welchem Zweck wird die Enterprise Social Plattform primr und
auch sekundr genutzt?
Gibt es Mglichkeiten, negative Trends rechtzeitig zu erkennen und
zu stoppen?
Diese und weitere Fragestellungen werden wir in dem Vortrag zunchst allgemein beleuchten und deren Beantwortung dann ganz praktisch demonstrieren.
Wir werden hierbei zeigen, dass es bei Big Data nicht nur um riesige Datenvolumen geht - eigentlich sollte man ber Great Data sprechen. Es
geht vielmehr um den Wert, den Informationsgehalt der Daten und um das
damit verbundene Potenzial: Daten, die genau in der richtigen Form, zur
richtigen Zeit und mit dem passenden Inhalt fr den Arbeitsprozess bereitgestellt werden. Es geht um Wissen, das allen Ebenen des Unternehmens
bereitgestellt wird, um Wertschpfung zu betreiben.
Mglichkeiten, die wir aufzeigen werden, sind beispielsweise eine Sentimentanalyse, mit der auch negierte Phrasen analysiert werden knnen (z.B.
nicht schlecht = positiv) oder die Analyse mehrerer Schnipsel innerhalb
eines Dokumentes. Alle Schnipsel knnen dabei weiter verarbeitet werden.
Der Output wird in Form von Grafiken und auswertbaren Formaten aufbereitet. Es lassen sich damit auch klassische Messungen in Social Business
Plattformen, wie Vitalitt der Plattform, kombinieren. Ein Ziel der Analyse
kann daher auch die Nachverfolgung der gesetzten KPIs fr die Plattform
sein. Die klassischen Metriken liefern typischerweise nur die Nutzungshufigkeit und Contributer/Consumer Statistiken, die aber keine Aussagekraft
ber die Qualitt der Daten bieten. Dies kann als kurzfristige Bemessung
herangezogen werden, um gerade die Start- und RampUp Phase bei der
Einfhrung des internen Enterprise Social Netzwerks zu begleiten und zu
vermessen.
228
4. Der mySocialytics Ansatz

Unter dem Begriff mySocialytics bieten wir ein Vorgehensmodell, mit dem
sich die Daten in Mehrwert verwandeln lassen. Diese interne (& externe)
Social Media Analyse hilft dabei, Themen aufzufinden nach denen bislang
nicht gefragt wurde und auch tiefgrndige Trends zu erkennen. Diese sogenannten Evolving Topics sollten als Frhwarnsystem im Unternehmen
genutzt werden.
Abb. 1: Beispiel fr Evolving Topics im Enterprise Social Netzwerk
Die Praxisbespiele und demo basieren auf Inhalten, die im Enterprise Social Netzwerk (in unserem Beispiel IBM Connections) erzeugt werden in
typischen Anwendungsszenarien und -modellen wie
Activity Streams
Foren
Blogs
Wikis
Team Communities
Dateien
Aktivitten/Projekten
All diese Informationen und Daten werden in diese Analyse einbezogen und
in Trends, Relevanz, qualitative und quantitative Aussagen umgewandelt.
229
Abb. 2: Beispiel fr eine Hotwords Analyse im Enterprise Social Netzwerk
5. Resmee
Ein hoch interessantes Thema fr Organisationen, die bereits in ein Enterprise Social Netzwerk eingestiegen sind und nun die Mehrwerte genauer
betrachten und erkennbar machen mchten. Auch fr Neueinsteiger in Social Business interessant, da wir auch den mglichen Nutzen einer solchen
Plattform praktisch darstellen knnen und werden. Damit kann der vielzitierte ROI der Lsung detaillierter betrachtet und bewertet werden.
230
231
Social Computing Metriken im Enterprise 2.0

Dr. Manfred Langen, Siemens AG, Corporate Technology1
Abstract. Nachdem die Nutzung von Social Media im Unternehmen
eine weite Verbreitung gefunden hat, wird der generelle Nutzen
nur noch selten in Frage gestellt. Der Hinweis auf eine bessere
Kommunikation und Vernetzung der Mitarbeiter reicht jedoch vielen
Firmen auf Dauer nicht aus. Wo heute mit Metriken ber registrierte
Benutzer, Anzahl von Visits oder benutzergenerierten Inhalten
argumentiert wird, soll in Zukunft ein Bezug zum tatschlichen
Business Impact hergestellt werden. Hierfr wurde in der Corporate
Technology das ICUP-Modell (Impact, Connectedness, User
engagement, Platform adoption) entwickelt.
Keywords: soziale Netzwerke, social computing, Enterprise 2.0,
Social Media Metriken, Reifegradmodelle, KPI
1. Einleitung
Als vor fast zehn Jahren Social Software bei den ersten Pionieren im Unternehmensumfeld eingesetzt wurde, lag der Schwerpunkt darauf, erst einmal Erfahrung mit nutzungsoffenen Applikationen wie blogs oder wikis zu
sammeln [LaEh2006].
Nachdem in der Zwischenzeit Social Media im Unternehmen weit verbreitet sind [Bitk2013], wird der Experimentalcharakter nur noch selten akzeptiert. Die Frage nach dem Business Impact und der konkrete Nachweis
durch Kennzahlen rckt strker in den Mittelpunkt. Damit findet sich nun
das Thema Social Media in einer hnlichen Situation wieder wie die Wissensmanagement Initiativen zur Jahrtausendwende. Die berlegungen in
Bezug auf Metriken im Wissensmanagement vor allem fr Communities
of Practice (CoP) waren den heutigen Diskussionen sehr hnlich. Da die
Breite der Anwendungsflle ebenso gro war wie die Kluft zwischen qualitativen und quantitativen Mazahlen, waren es am ehesten noch Reifegradmodelle [EhLa2000] oder Wissensbilanzen [Schm2011], die eine gewisse
Aufmerksamkeit erreichen konnten.
81730 Mnchen; E-Mail: manfred.langen@siemens.com
232
2. Qualitt versus Quantitt

Quantitative Messgren bezglich der Nutzung einer Plattform sind relativ leicht zu erfassen. Damit erfhrt man, ob auf einer Plattform etwas
los ist, aber nicht was und ob es den Unternehmenszielen dient. Kritiker
sprechen daher bei dieser Art quantitativer Daten von Eitelkeits-Metriken.
The only metrics that entrepreneurs should invest energy in collecting are
those that help them make decisions. Unfortunately, the majority of data
available in off-the-shelf analytics packages are what I call Vanity Metrics.
Vanity Metrics are bogus. [Ries2011]
Stattdessen sollen Metriken bei einer Entscheidung untersttzen knnen,
z.B. wie eine Plattform verbessert werden kann. Darber hinaus sind diejenigen Metriken relevant, die einer definierten Zielsetzung von social software dienen, z.B. Antwort auf die Frage geben, ob der Mitarbeiterdialog
quer ber organisatorische und geographische Grenzen hinweg gefhrt
wird.
Bei qualitativen Wertungen von Inhalten wie Postings gibt es Feedbackmechanismen (z.B. likes), die man auswerten kann. Letztlich ist es aber
immer vom jeweiligen Kontext abhngig, ob etwas fr jemanden ntzlich
ist. Hier gibt es wie auch beim Wissensmanagement kein allgemeingltiges Bewertungsverfahren. Bei der Messung immaterieller Werte besteht generell das Problem, dass auf dem Weg der Materialisierung in der
Geschftsbilanz keine eineindeutigen Wirkungszusammenhnge bestehen.
Der Nachweis von Ursache und Wirkung kann nicht erbracht werden und
bestenfalls ber Wirkketten plausibel gemacht werden.
Bei Aussagen zur Geschftsrelevanz wurde in der Vergangenheit gerne auf
die Aufarbeitung einzelner Erfolgsgeschichten zurckgegriffen. Diese verdeutlichen zwar i.d.R. einen Business Impact, erfllen wegen ihrer Einzelfallcharakteristik jedoch nicht den Anspruch an das Wesen einer Metrik.
233
3. Metriken Modell ICUP

Nicht nur fr das Intranet sondern auch fr Anwendungsflle im Internet
wird der Frage nachgegangen, welcher ROI der Einsatz von social media
bringt [Zieg2013]. Anders als im Enterprise 2.0 sind die Ziele vor allem
mit Marketing-orientierten Metriken verbunden. Ausgangsgren wie user
generated content und user engagement sind jedoch sowohl fr das Internet
als auch das Intranet relevant.
Unter Bercksichtigung existierender Modelle sowie der eigenen Erfahrungen mit mehreren Siemens-internen Social Software Plattformen ist das
nachfolgend beschriebene ICUP Modell entstanden.
Das Modell ICUP (Impact, Connectedness, User engagement, Platform adoption, siehe Abbildung 1) integriert Aspekte von qualitativem und quantitativem Messen und kann gleichzeitig als Reifegradmodell verstanden
werden.
Zu Beginn einer Social Software Initiative steht im Vordergrund, die Mitarbieter auf die Platform aufmerksam zu machen und zu motivieren, sie
auszuprobieren (platform adoption). Danach wird Wert auf Umfang und
Qualitt der nutzergenerierten Inhalte gelegt (user engagement). Darauf
aufbauend soll eine Vernetzung der Mitarbeiter realisiert werden (connectedness), die z.B. fr Innovation oder Problemlsung genutzt werden kann.
An der Spitze steht die Messung eines konkreten business impact, der monetr ausgedrckt werden kann.
Damit entspricht dieses Modell auch der Ansicht, dass erst ber das Finden geeigneter use cases die monetre Messung von ROI sinnvoll wird
[McKi2013]:
At start, companies are unsure of what to measure. After a initiative took off
appropriate metrics can be developed. This is the best approach to metrics;
while its [] not always possible to have robust metrics from the start, its
critical to put rigorous ones in place once you find that something clearly
adds value.
234
Abb. 1: Ebenen des ICUP Modell
berzeugende use cases mssen also in jeder Anwendungsumgebung individuell gefunden werden. Anhand eines Beispiels aus dem Siemens
TechnoWeb wird in Kapitel 4 erlutert, wie ein monetrer Wert (business
impact) fr den use case Urgent Request erhoben werden kann.
3.1 Platform adoption

Hierzu gehren Megren ber die Zahl der registrierten Benutzer und
deren zeitliche Vernderung (Wachstumsrate). Ebenfalls sollte erfasst werden, ob Nutzer innerhalb eines bestimmten Zeitraums auch wiederkommen. Sonst kann in der Begeisterung ber stetig zahlreich neue Nutzer
bersehen werden, dass viele die Plattform nur kurze Zeit nutzen und dann
fernbleiben.
Abb. 2: ICUP Modell mit Beispielen zu Megren
235
3.2 User engagement

Social media leben von der Interaktion, die rund um nutzergenerierte Inhalte stattfindet. Diese Interaktionen, seien es postings, Kommentare oder
likes, knnen erfasst und in ihrem zeitlichen Verlauf analysiert werden.
3.3 Connectedness
Der IQ eines Menschen hngt u.a. davon ab, wie stark seine Neuronen vernetzt sind. Die Vernetzung der Mitarbeiter einer Firma fhrt zu einem effektiven Wissensaustausch und kann so Doppelarbeit verhindern oder komplexe Problemlsung und Innovation untersttzen.
Der Grad der Vernetzung kann abgeleitet werden aus Zugehrigkeit zu Expertennetzwerken/Communities, expliziten Following Beziehungen, die
Lnge oder Zusammensetzung von Dialogen/Diskussionen bzw. die Anzahl
an Kommentaren.
3.4 Business Impact

Hierfr werden plausible Schtzungen aufgestellt, die sich auf einen bestimmten use case beziehen. Kostenersparnisse durch Wiederverwendung
von Good Practices oder die Beantwortung von Urgent Requests sind nur
zwei Beispiele auf dieser Ebene.
4. TechnoWeb 2.0
TechnoWeb ist eine Vernetzungs- und Kollaborationsplattform fr ca. 35.000
Technologieexperten aus allen Sektoren der Siemens AG [KHe2009]. Ein
Schlsselelement ist das Publizieren von sog. Urgent Requests, die context-sensitiv an eine entsprechende Zielgruppe weitergeleitet werden. Im
Durchschnitt werden monatlich ca. 30-50 Anfragen in der Plattform eingestellt, wobei durchschnittlich jeweils acht qualifizierte Rckmeldungen
kommen die ersten in der Regel schon nach einer halben Stunde.
4.1 TechnoWeb Connectedness

Eine explizite Zielsetzung von TechnoWeb ist der Wissensaustausch von
Experten ber geographische und organisatorische Grenzen hinweg. Infolgedessen ist es naheliegend zu berprfen, ob dies auch bei der Beantwor-
236
tung von Urgent Requests zutrifft. Ein Urgent Request macht gerade dann
Sinn, wenn die Kompetenzen aus dem eigenen organisatorischen Umfeld
bereits ausgeschpft sind.
Ein KPI betrachtet daher, wie sich die Herkunft von Antworten auf die verschiedenen geschftlichen Sektoren verteilt. Diese sektor-bergreifende
Zusammenarbeit ist in Abbildung 3 dargestellt. Die Verteilung bercksichtigt die vier Sektoren, wie sie bis 30.9.2014 existierten, und als fnften
quasi-Sektor Corporate Functions wie die Corporate Technology.
In der zeitlichen Entwicklung erkennt man, dass zu Beginn der Durchschnitt bei zwei Sektoren lag und mit der Zeit auf drei Sektoren, die bei der
Beantwortung beteiligt sind, gesteigert werden konnte.
Abb. 3: Sektorbeteiligung an der Beantwortung von Urgent Requests
4.2 TechnoWeb Business impact

Der Autor eines Urgent Request muss einen Wert zwischen 1000 und
1 Mio. zuordnen, je nachdem welchen Business Impact er seiner Anfrage
zuordnet. Etwa 90% der gestellten Urgent Requests werden beantwortet.
237
Abb. 4: Monatliche Wertbeitrge durch Urgent Requests
Der durchschnittlich durch beantwortete Urgent Request angenommene

Geschftswertbeitrag liegt bei ca. 3,5 Mio. monatlich. Der Urgent Request mit Zuordnung eines Business Impact wird seit Oktober 2011 operativ eingesetzt und ausgewertet. Kumuliert hat die Plattform alleine mit
dieser Funktionalitt in 3 Jahren weit ber 100 Mio. an Wert erzeugt.
Natrlich kann man kritisch hinterfragen, ob die Autoren jeweils einen realistischen Business Impact geschtzt haben. Es findet keine offizielle berprfung im Einzelfall statt, jedoch wirkt das Feedback der Community zu
gelegentlichen Ausreiern als soziales Korrektiv. Auerdem entstehen bei
jedem Urgent Request Aufwnde fr alle diejenigen, die sich mehr oder
weniger intensiv mit der Fragestellung beschftigen. Auch dieser Wert kann
nur grob geschtzt werden, ist aber im Vergleich zu den 100 Mio. gering.
5. Zusammenfassung und Ausblick

Der beschriebene Ansatz zeigt, wie sich mit Hilfe eines Modells die Schar
mglicher Messgren sinnvoll strukturieren lsst und erlutert im Fall von
TechnoWeb wie dies angewendet werden kann.
Der geschftliche Nutzen kann auch in diesem Fall nur retrospektiv geschtzt werden. Als 2009 die Entscheidung zum globalen Roll-out in der
Siemens AG getroffen wurde, gab es darber keine Prognosen. Fr andere
Firmen ist es nun hilfreich, fr ihre Strategie und Planung eine Referenz
wie diese case study verwenden zu knnen.
238
Andere Messgren aus dem Bereich sozialer Medien wie z.B. Digital Influence sind Gegenstand weiterer Forschungsarbeiten [Alti2012].
Auch das Messen erzeugt Aufwnde, die gerechtfertigt werden mssen. Es
sei daher davor gewarnt, mglichst viel zu messen, oder alles das zu messen, was besonders einfach messbar ist. Ohne konkrete Zielsetzung knnen
Metriken ziemlich sinnarm sein. Es ist auch zu beachten, dass durch das
Verffentlichen von Metriken mglicherweise die Nutzung eines Systems
verndert wird auch in eine nicht geplante Richtung.
Literatur
[Alti2012] The Rise of Digital Influence, Brian Solis Altimeter Group,
2012.
[Bitk2013] Einsatz und Potenziale von Social Business fr ITKUnternehmen, Bitkom-Report 2013
[EhLa2000] Ehms, K., Langen, M.: Ganzheitliche Entwicklung von
Wissensmanagement mit KMMM, in: KnowTech 2000, Knowledge
Engineering, Management, Consulting & Training
[KHe2009] Kfer, G., Heiss, M.: Wissensnetze als Basis fr
Enterprise 2.0 Ein Erfahrungsbericht der Siemens AG aus 10 Jahren
Wissensvernetzung als Basis fr die Einfhrung von Enterprise 2.0. In:
Geteiltes Wissen ist doppeltes Wissen! M. Bentele, R. Hochreiter, H.
Krcmar, M. Weber (Hrsg.), KnowTech 2009, 201-205
[LaEh2006] Langen, M. & Ehms, K. (2006). Mitarbeiter-Weblogs als
Ansatz fr unternehmensinternes Wissensmanagement. In: Mit
Wissensmanagement besser im Wettbewerb, Gronau et al. (Hrsg.),
Tagungsband Knowtech 2006. Mnchen: CMP-WEKA Verlag
[LaKa2011] Manfred Langen, Walter C. Kammergruber, Karsten Ehms:
Kontextspezifische Informationsversorgung im Web 3L
Soziale,
semantische Netze im Unternehmenseinsatz. In KnowTech 2011:
Unternehmenswissen als Erfolgsfaktor mobilisieren! M. Bentele, N.
Gronau, P. Schtt, M. Weber (Hrsg.)
[McKi2013] McKinsey: Building the social enterprise, November 2013
[Ries2011] Ries, Eric, techcrunch interview 24.9.2011 http://techcrunch.
com/2011/09/24/founder-stories-eric-ries-vanity-metrics/
239
[Schm2011] Ulrich Schmidt, Maximilian Schmitt, WissensmanagementControlling - Lsungsansatz der EnBW fr die Steuerung
von Wissensmanagement-Manahmen. In KnowTech 2011:
Unternehmenswissen als Erfolgsfaktor mobilisieren! M. Bentele, N.
Gronau, P. Schtt, M. Weber (Hrsg.)
[Zieg2013] Cai-Nicolas Ziegler, Julian Lambertin, Social Media und der
ROI: Erfolgsplanung und -kontrolle, OReilly 2013
240
241
Innovationsstrategie Virtuelles
Unternehmen
- mit Open Innovation und mobilen Technologien in die
Industrie 4.0 Dr. Conny Weber, Research Director, ISN GmbH1
Dr. Reinhard Willfort, CEO, Dresscode21 GmbH2;
Dr. Angelika Salmen, Research Manager HCI, SAP SE3;
Abstract. Um sich in einer globalen Welt im Wettbewerb behaupten
zu knnen, sind Innovationsstrategien gefragt, die auf neuartigen
Geschftsmodellen, offener Kollaboration und vernetzten Daten
basieren. In diesem Beitrag wird entlang des Fallbeispiels eines
dezentralen Produktionsnetzwerks in der Textilbranche das EU
Projekt ComVantage vorgestellt. Ziel des ComVantage Projektes ist
es eine Kollaborationsplattform zu entwickeln, die den Austausch von
Informationen, User generiertem Inhalten und ffentlichen Daten
aus dem Netz einfach und sicher ber mobile Endgerte ermglicht.
Dadurch knnen sich viele KMUs zu einem sogenannten virtuellen
Unternehmen zusammenschlieen und ihre Wettbewerbsfhigkeit
steigern.
1. Einleitung
Das rasante Fortschreiten technologischer Innovationen und sozialer Vernderungen hat einen groen Einfluss auf die Fertigungs- und Dienstleistungsindustrie und stellt einen wichtigen Treiber fr die Wettbewerbsfhigkeit dieser dar [Sal13]. Kennzeichnend im Bereich der Industrieproduktion
ist die starke Individualisierung der Produkte unter den Bedingungen einer
hoch flexibilisierten (Groserien-)Produktion (Mass Customization). Die
Bezeichnung Industrie 4.0 soll die vierte industrielle Revolution zum
Ausdruck bringen. Das Ziel ist die intelligente Fabrik (Smart Factory), die
ISN Innovation Service Network GmbH, Ilmmnsterstr. 61; 80686 Mnchen;
E-Mail: conny.weber@innovation.at, Tel.: +49 1523 4191016
2
Dresscode21 GmbH, Hugo-Wolf-Gasse 6a; A-8010 Graz;
E-Mail: reinhard.willfort@innovation.at, Tel.: +43 664 22 20 468
3
SAP SE, Vincenz-Priessnitz-Str. 1, 76131 Karlsruhe
1
242
sich durch Wandlungsfhigkeit, Ressourceneffizienz und Ergonomie sowie
die Integration von Kunden und Geschftspartnern in Geschfts- und Wertschpfungsprozesse auszeichnet [Wik14]. Gerade Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) sind wichtige Innovationstreiber in Europa, da sie einen
Groteil der europischen Wirtschaft reprsentieren.
Daher erarbeitet das Forschungsprojekt ComVantage, welches im Rahmen des 7. Forschungsrahmenprogramms [Com14] von der EU gefrdert
wird, eine Referenzarchitektur und prototypische Implementierung fr eine
verteilte Infrastruktur eines virtuellen Unternehmens, das sich aus KMUs
zusammensetzt, wie auch die Kollaboration mit groen Unternehmen ermglicht. In diesem Beitrag, wird am Beispiel eines dezentralen Produktionsnetzwerks in der Textilbranche in sterreich, die Innovationsstrategie
Virtuelles Unternehmen, die im Rahmen dieses Projektes entwickelt wurde, vorgestellt, angewendet und erste Ergebnisse des Prototypen demonstriert.
2. Trends und Hintergrnde virtuelle Unternehmen,

Open Innovation und mobile Kollaboration
Ein virtuelles Unternehmen definiert sich nach Barnet et. al. [Bar94] als
eine zeitlich begrenzte Allianz verschiedener Partner um einen bestimmten, auch kurzfristig entstehenden Markt zu befriedigen. Schwindet dieser
Markt, lst sich auch das virtuelle Unternehmen wieder auf. Das virtuelle Unternehmen besitzt selbst keine nennenswerten Ressourcen sondern
besteht aus den Ressourcen und Kernkompetenzen, welche die einzelnen
Partnerunternehmen mit einbringen.
Wer von Open Innovation spricht, meint in erster Linie die Einbindung
von Wissen einer groen Masse von Menschen. Bezogen auf das Ideen- und
Innovationsmanagement, geht es vor allem darum Ideen einer Crowd als
Innovationsquelle zu nutzen. Durch die Einbeziehung von Ideen in einem
sehr frhen Abschnitt eines Innovationsprozesses kann auch das Innovationsrisiko stark gesenkt werden. Das Wissen der Masse liefert in dieser frhen Phase interessante Erkenntnisse ber Stimmungsbilder und damit ber
die Resonanzfhigkeit einer Idee und zwar zu einem Zeitpunkt, an dem
noch kein Wissen materialisiert wurde und damit wenig Kosten entstanden
sind. Open Innovation und besondere Ausprgungen wie Crowdsourcing
[Wil12], Crowdfunding oder Crowdselling [Wil13] ermglichen neue Di-
243
mensionen des Produktlebenszyklus-Management von Innovationen und
liefern enorme Potentiale fr Kleine und Mittlere Unternehmen ber alle
Phasen des Innovationsprozesses hinweg, d.h. von der Ideenfindung, ber
die (finanzielle) Untersttzung bei der Ideenrealisierung bis hin zum Vertrieb und die Vermarktung neuer Produkte und Ideen.
Um den Zusammenschluss verschiedener KMUs oder Kleinstunternehmen zu virtuellen Unternehmen zu ermglichen, mssen gemeinsame Geschftsprozesse wertschpfend genutzt werden. Zentrale Aspekte hierfr
sind einerseits die Bereitstellung der fr den Produktionsprozess relevanten
Daten durch die beteiligten Partner, andererseits mssen diese Daten auch
fr den Endkunden verfgbar gemacht werden, um dem Konzept von Open
Innovation und kundenorientierter Produktion gerecht zu werden. Da gerade kleinere Unternehmen oft nicht ber die entsprechenden IT-Infrastrukturen verfgen, baut der ComVantage Ansatz auf mobile Applikationen auf,
um die Informationsversorgung bzw. den Zugriff auf relevante Daten zu
jeder Zeit an jedem Ort zu ermglichen.
3. Virtuelle Fabrik am Beispiel eines dezentralen KMU

Produktionsnetzwerks
In dem ausgewhlten Anwendungsfall des ComVantage Projektes (vgl.
auch [Web13]) geht es darum, eine Innovationsstrategie fr ein dezentrales Produktionsnetzwerk aus Kleinen und Mittleren Unternehmen (KMU)
sowie Kleinstunternehmen in der Textilbranche zu entwickeln. Die Idee
dahinter ist, dass sich viele KMUs zu einem Netzwerk in Form eines virtuellen Unternehmens zusammenschlieen und damit genauso erfolgreich
sind wie groe vertikal ausgerichtete Unternehmen.
Die Textilbranche unterliegt seit Jahren massiven Vernderungen. Die
Mrkte sind gesttigt, Kunden bevorzugen eher gnstige Preise, sofern es
sich nicht um individuelle, hochqualitative und fair hergestellte Produkte
handelt. Die Verlagerung der Produktionssttten in andere Lnder nimmt
durch den Preiskampf stetig zu - zusammen mit fehlenden innovativen Impulsen aus der Branche fhrt dies dazu, dass traditionelle Betriebsformen
in der Textilindustrie, von der Produktion bis hin zum Handel deutliche
Verluste verzeichnen. Gleichzeitig gibt es jedoch in der Textilbranche Unternehmen, die steige Umsatzzuwchse verzeichnen; die sogenannten vertikalen Anbieter. Der Erfolg vertikal ausgerichteter Unternehmen wie z.B.
244
Zara scheint in der Kontrolle ber die gesamte Wertschpfungskette vom
Design, ber die Produktion bis hin zum Handel zu liegen. Die Textilbranche in sterreich ist vor allem durch Kleine und Mittlere Unternehmen
(KMU) geprgt. Derzeit gibt es nur vereinzelt innovative Initiativen zur
Verbesserung des Informationsaustausches oder zur Frderung der Zusammenarbeit.
Der Ansatz, der im Rahmen des EU Projektes ComVantage verfolgt wird,
ist, dass durch intelligente und einfach zu nutzende, mobile Informationsund Kommunikationstechnologien die Zusammenarbeit ber verschiedene
Standorte und Unternehmen verbessert werden kann. Warum sollen sich
nicht viele KMU zu einem vertikal ausgerichteten Netzwerk in Form eines
virtuellen Unternehmens zusammenschlieen und damit genauso erfolgreich wie vertikale Unternehmen sein?
Das hier vorgestellte Beispiel kann anhand der folgenden Abbildung (Abb.
1) veranschaulicht werden.
Abb. 1: Vision des Virtuellen Unternehmens
Designer, Produzenten, Lieferanten und Kunden knnen in einem gemeinsamen Kollaborationsnetzwerk Informationen austauschen und damit ohne
groe Kommunikationswege den gesamten Wertschpfungsprozess steuern. Die ComVantage Idee geht sogar noch einen Schritt weiter und bercksichtigt auch den aufkommenden Trend der Personalisierung, individueller
Produktion und Emissionsreduzierung. Durch die Vernetzung, werden im
245
Sinne der Industrie 4.0 Produktionsprozesse transparent und Kundenwnsche knnen vom magefertigten Design, ber die lokale und nchstgelegenen Produktion, in die Produktionsprozesse integriert werden.
Das Ergebnis des Projektes sind zwei prototypische mobile Applikationen:
(1) Eine Kundenapplikation ermglicht durch die Integration von Open
Innovation Anstzen die Einbindung von Kunden in die Produktionsprozesse und die personalisierte Bestellung von Produkten. Zum Beispiel erhalten
Kunden zu ihren Produkten passende Empfehlungen, knnen Designs ber
Crowdsourcing vorschlagen, Feedback zu Produktionsprozessen liefern
und Produzenten und Produktionsstandorte selbst auswhlen (Abb. 2).
Abb. 2: Screenshot der Kundenapplikation
(2) Sobald ein Kunde eine Bestellung aufgibt, kann die Produzentenapplikation die entsprechenden Stakeholder einbinden. Durch Verwendung des
W3C Standard Linked Data knnen die involvierten Stakeholder, z.B. ein
Textilproduzent, eine Schneiderei und eine Stickerei im Produktionsnetzwerk den Auftrag gemeinsam ausfhren. Durch Transformierung der relevanten Daten zu Linked Data werden hoch personalisierte und flexible Produktionsprozesse ermglicht, und auch kleine Unternehmen knnen Teil
des virtuellen Unternehmens bzw. eines flexiblen Kollaborationsnetzwerks
werden. Die Hauptvorteile dieser Anwendungen sind, dass einerseits der
246
Trend nach personalisierten Produkten adressiert werden kann, andererseits
durch Einbindung kleiner Unternehmen lokal und ohne groe Transportwege produziert werden kann.
Abb. 3: Screenshot der Produzentenapplikation
4. Virtuelle Fabrik von der innovativen Strategie zum

neuen Geschftsmodell
Ausgehend von einer Analyse der sterreichischen Textilindustrie sowie
Experteninterviews mit relevanten Stakeholdern knnen Kernanforderungen abgeleitet werden, die sich generalisiert unter diesen 6 Aspekten zusammenfassen lassen:
Virtualitt (im Sinne der Verteilung von Daten und Prozessen auf verschiedene Kollaborationspartner und der Vermeidung einer zentralen
Verwaltung)
Mobilitt (im Sinne von Adaption an handelsbliche mobile Gerte)
Gebrauchstauglichkeit (im Sinne von intuitiven Benutzerschnittstellen und handlicher Werkzeuguntersttzung)
Flexibilitt (im Sinne von Flexibilitt der Plattform-Konfiguration
und einfache Adaption generischer Komponenten an konkrete Anwendungsszenarien)
247
Kollaboration (im Sinne der unternehmensbergreifenden Bearbeitung komplexer Arbeitsablufe)
Sicherheit (im Sinne der Absicherung lokaler Datenstze gegenber
unberechtigten Zugriffen von Kollaborations-Partnern)
5. Zusammenfassung
Um sich in einer globalen Welt im Wettbewerb behaupten zu knnen, sind
Innovationsstrategien gefragt, die auf neuartigen Geschftsmodellen, offener Kollaboration und sich selbst-organisierenden Einheiten basieren. Fr
Unternehmen heit das, dass sie die Potentiale innovativer Technologien
ausschpfen mssen, um besser miteinander vernetzt zu sein. Open Innovation Aspekte wie personalisierte Produktion und Kundeneinbindung sind
neben unternehmensbergreifenden Geschftsprozessen und der Integration von Datenbestnden der Kollaborationspartner entscheidende Erfolgsfaktoren und leiten die Transformation von isolierten Einzelunternehmen
hin zum integrierten virtuellen Unternehmen ein.
Ziel des ComVantage Projektes ist es eine Kollaborationsplattform zu entwickeln, die den Austausch von Informationen, User generiertem Inhalten
und ffentlichen Daten aus dem Netz einfach und sicher ber mobile Endgerte ermglicht. Dadurch knnen viele KMUs sich zu einem sogenannten virtuellen Unternehmen zusammenschlieen, Synergien auf dem Weg
in die Industrie 4.0 gemeinsam nutzen und ihre Wettbewerbsfhigkeit durch
die vertikale Ausrichtung steigern.
Durch den Einsatz mobiler Endgerte und Applikationen sind die Kosten
fr die technische Infrastruktur vergleichsweise sehr gering
KMUs knnen nichts verlieren, sondern durch die Zusammenarbeit im
Netzwerk nur gewinnen und sich international ausrichten
Danksagung
Diese Arbeit wurde vom Seventh Framework Programme der Europischen
Union, Grant Agreement Nummer FP7-294928 ComVantage gefrdert.
248
Literatur
[Bar94] Barnett, W., Presley, A., Johnson, M. & Liles, D. (1994). An
Architecture for the Virtual Enterprise. In the proceedings of the IEEE
International Conference on Systems, Man, and Cybernetics, San
Antonio.
[Com14] http://www.comvantage.eu
[Sal13] Salmen, A., et al. (2013): ComVantage: Mobile Enterprise
Collaboration Reference Framework and Enablers for Future Internet
Information Interoperability. FIA Book.
[Web13] Weber, C., Hladik, J., Graube, M., Willfort, R., Urbas, L. (2013):
Using mobile technology for inter-organisational collaboration and endcustomer integration. Proceedings of I-KNOW 2013. ACM ICPS.
[Wil12] Willfort, R., Volleritsch, J., Weber, C.: Vom Crowdsourcing zum
Crowdforcing. Know-Tech 2012.
[Wil13] Willfort, R., Hoch, W., Hirschfeld, P., Weber, C. (2013):
Crowdselling mit innovativen Strategien zum Markterfolg. Fallbeispiel
KMU - Interaktionen mit der Masse ermglichen eine neue Dimension
der Entwicklung und des Vertriebs von Innovationen. Know Tech 2013.
[Wik14] Wikipedia, Industrie 4.0. http://de.wikipedia.org/wiki/
Industrie_4.0 (20.07.2014)
249
Prventionsforum
- Wissensplattform zum Arbeits- und Gesundheitsschutz Dr. Ursula Schies, Stabsbereich PSA und besondere DGUVKooperationen, BG BAU - Berufsgenossenschaft der
Bauwirtschaft1;
Dr. Achim Steinacker, Presales Manager,
intelligent views GmbH2;
Franz Kgl, Vorstand, IntraFind Software AG3
Abstract. Prventionsforum+ ist das Ergebnis eines gemeinsamen
Projektes europischer Unfallversicherungen zur verbesserten
Bereitstellung qualittsgesicherter Fachinformationen fr externe
Zielgruppen (z.B. Beschftigte des Bauwesens). Projektziel war die
Schaffung eines webbasierten, frei zugnglichen mehrsprachigen
Wissensportals, das einen zentralen, schnellen und komfortablen
Einstieg zur gewnschten Information bietet. Durch die Kombination
der iFinder Suchmaschine der IntraFind Software AG mit der
Wissensmodellierungssoftware K-Infinity der Firma intelligent views
GmbH knnen wichtige Informationen effizient, benutzerfreundlich
und mageschneidert auf die Bedrfnisse und Interessen der
Anwender bereitgestellt werden.
1. Problemstellung
Fachinformationen der Unfallversicherungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz sind auf unterschiedliche nationale und internationale Internetseiten verteilt. Fr Vorschriften und Regeln werden hufig Fachbegriffe
verwendet, die einem Nutzer unbekannt oder nicht gelufig sind.
Notwendige qualittsgesicherte Informationen der Unfallversicherungen
werden so teilweise nur schwer oder gar nicht gefunden. Die Anwender
weichen deshalb meist auf Internetsuchmaschinen aus und erhalten somit
Landsberger Strae 309; 80687 Mnchen; E-Mail: ursula.schies@bgbau.de,
Tel.: +49 89 889777-0
2
Julius-Reiber-Strae 17; 64293 Darmstadt; E-Mail: a.steinacker@iviews.de,
Tel.: +49 6151 50060
3
Landsberger Strae 368; 80687 Mnchen; E-Mail: franz.koegl@intrafind.de,
Tel.: +49 89 3090446-0
1
250
auch Informationen aus nicht kontrollierten und kontrollierbaren Quellen,
die nicht den Qualittskriterien der Unfallversicherungen entsprechen.
In Rahmen einer multinationalen Kooperation der Deutschen Gesetzlichen
Unfallversicherung (DGUV), der Allgemeinen Unfallversicherungsanstalt
(AUVA) aus sterreich, der Schweizerischen Unfallversicherungsanstalt
(SUVA) sowie des Parittischen Komitees im Bauwesen (PKB) aus Sdtirol/Italien wurde deshalb ein Projekt initiiert, das diese Mngel der Informationsbereitstellung durch eine einheitliche Wissensplattform beheben
soll.
Die Projektumsetzung erfolgte unter der Federfhrung der Berufsgenossenschaft der Bauwirtschaft (BG BAU) in enger Absprache mit den genannten
Kooperationspartnern.
2. Ziel
Ziel des Projektes ist die Zusammenfassung und anwenderfreundliche Bereitstellung der fragmentiert vorliegenden Informationen aus von den Unfallversicherungen als kompetent eingestuften Quellen in Deutsch, Italienisch, Franzsisch und Englisch durch Schaffung eines frei zugnglichen
internationalen Wissensportals (Prventionsforum+). Das Herzstck des
Portals stellt die iFinder Suchmaschine mit einer hochwertigen Linguistik
und einer semantischen Suche dar, die ausgewhlte Webseiten und spezielle
Datenbanken (eine Literaturdatenbank und die Gefahrstoffdatenbank GESTIS) intelligent durchsuchbar macht.
Besondere Herausforderungen ergaben sich durch die verschiedenen Sprachen, die unterschiedlichen Begriffswelten sowie den teils unterschiedlichen Inhaltsbezug. So kann derselbe Begriff in zwei verschiedenen Lndern eine unterschiedliche Bedeutung haben oder sich je nach Land auf
vllig unterschiedliche gesetzliche Regelungen beziehen.
Eine wichtige Anforderung der Auftraggeber war es folglich, dem Anwender die Suchergebnisse lnderspezifisch differenziert darzustellen.
Besonderer Wert wurde auf die einfache Bedienbarkeit und Lauffhigkeit
des Wissensportals auf allen mobilen Endgerten gelegt: Responsive Design sowie eine zertifizierte barrierefreie Nutzungsmglichkeit sind entscheidende Usability-Faktoren.
251
3. Vorgehen
Mit der Durchfhrung einer EU-weiten Ausschreibung zur Erstellung einer
international einsetzbaren Portallsung beauftragte die Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (DGUV), deutscher Spitzenverband der gewerblichen Berufsgenossenschaften und Unfallversicherungstrger der ffentlichen Hand, die Berufsgenossenschaft der Bauwirtschaft (BG BAU).
Der Einsatz leicht anpassbarer Standardsoftwarekomponenten, eine Suchmaschine mit semantischer Komponente, ein Softwarewerkzeug zur Wissensmodellierung sowie eine individuelle Oberflchengestaltung waren
dabei die wesentlichen Anforderungen. Die neue, browserbasierte Lsung
sollte auf den unterschiedlichsten stationren und mobilen Endgerten lauffhig sein. Nicht nur die Erstellung der Lsung, sondern auch der sptere
Betrieb im Rahmen eines externen Hostings waren Grundvoraussetzungen
fr die Teilnahme an der Ausschreibung.
Die grobe Vorauswahl potentieller Anbieter fand im Frhsommer 2013
statt, der Zuschlag wurde im Herbst 2013 an die Projektpartner IntraFind
Software AG und intelligent views GmbH erteilt.
Fr die ab dem vierten Quartal 2013 beginnende Umsetzung wurden feste Zeitvorgaben vereinbart, die - begleitet durch ein iteratives Vorgehen
- durchgngig eingehalten wurden. Die Umsetzung erfolgte in sehr enger
Kooperation mit den Fachabteilungen der beteiligten Unfallversicherungen, auch aus sterreich, der Schweiz und Italien (SUVA, AUVA, PKB).
Die Lsung wurde termingerecht fertig gestellt und auf dem Weltkongress
der Unfallversicherungen4 im August 2014 erstmals einem internationalen
Fachpublikum prsentiert.
4. Lsung
Die Anwender erhalten qualittsgesichert die gewnschten Informationen
sowohl unter Bercksichtigung nationaler Regelungen als auch bergreifend unter Bercksichtigung ihrer Herkunft und Interessenslagen.
XX. Weltkongress fr Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit 2014: Globales Forum
Prvention (Frankfurt, 24. bis 27. August 2014)
252
Abb. 1: Lnderspezifische Unterschiede bei der Suche nach Arbeitsplatz

Lrmverordnung
Das Portal ist rein webbasiert, es muss keine Software installiert werden.
Der Zugriff kann also von jedem browserbasierten System erfolgen. Zustzlich steht das System auch als mobile Version zur Verfgung.
Die Benutzeroberflche ist maximal einfach gehalten, um dem Anwender
ein intuitives Verstndnis fr die Nutzung der Lsung zu ermglichen. Weiterhin werden die Kriterien der Barrierefreiheit beachtet.
Die Suchergebnisse sind ihren Lndern und Rechtsgebieten zugeordnet.
Durch einfach zu bedienende Filter kann der Nutzer des Portals die Treffer
nach seinen lnderspezifischen Rechtsgebieten filtern. So kann sich beispielsweise ein Unternehmen aus Deutschland, das in der Schweiz einen
Auftrag erhalten hat, gezielt ber die fr die Schweiz geltenden Bestimmungen und Verordnungen informieren oder umgekehrt.
Die jeweilige Sprache im Portal ist abhngig von der Herkunft des Anwenders und wird automatisch durch das System gewhlt.
Durch die Nutzung eines Wissensnetzens werden die national und international fragmentiert vorliegenden Informationen zusammenhngend und
leicht verstndlich dargestellt und verknpft. So werden von ausgewhlten
Redakteuren Themen und Unterthemen gepflegt und ein lnderspezifisches
Begriffssystem mit Synonymen gepflegt. Einen Ausschnitt aus dem seman-
253
tischen Modell, das fr die Anwendung entwickelt wurde, zeigt die folgende Abbildung.
Abb. 2: Ausschnitt aus dem semantischen Modell des Prventionsforum+
Das Modell ist dabei so einfach wie mglich gehalten und besteht zum
Start nur aus den Typen Thema, Rechtsgebiet, Organisationen und Inhaltsquellen, wobei die Themen von den Redakteuren ber ein webbasiertes
Pflege-Frontend erzeugt, in hierarchische Beziehungen zueinander gesetzt
sowie mit den Organisationen, Quellen und Rechtsgebieten in Beziehung
gesetzt werden knnen. Verwendet werden die Themen in der Anwendung
fr die folgenden Punkte:
Verwaltung und Anzeige von Synonymen, Definitionen, Begriffsbeschreibungen und lnderspezifischen Erluterungen zu einzelnen
Themen sowie deren Relationen zueinander (Ober- oder Unterthema,
verwandte Begriffe).
Erweiterung des Suchbegriffs des Benutzers:
- Besteht der Suchbegriff aus einem bekannten Thema, fr das Synonyme hinterlegt sind, wird die Sucheingabe automatisch mit den
Synonymen der Treffer ergnzt.
254
Beeinflussung des Rankings der Suchtreffer nach den folgenden Kriterien
- Besteht der Suchbegriff aus einem Thema, das mit einer oder mehreren Quellen verbunden ist, so werden die Treffer aus diese(r/n)
Quelle(n) hher gerankt (hchste Aufwertung)
- Besteht der Suchbegriff aus einem Thema und ein Oberbegriff
dieses Thema ist mit einer oder mehreren Quellen verbunden, so
werden die Treffer aus diese(r/n) Quelle(n) hher gerankt (mittlere Aufwertung; exakte Aufwertung) abhngig von der Entfernung
zum Thema mit dem entsprechenden Oberbegriff
- Besteht der Suchbegriff aus einem Thema, das mit einer Organisation verbunden ist, so werden Treffer aus Seiten/Datenbanken, die
von dieser Organisation betrieben werden, hher gerankt (niedrige
Aufwertung)
Auf diese Weise werden auch Dokumente gefunden, die zwar nicht die
exakten Suchbegriffe enthalten, aber dennoch das Recherchebedrfnis der
Anwender erfllen. Klassische Suchmaschinenfunktionalitten wie z. B.
die Nutzung von Filtern (Facettierte Suche) werden ergnzt durch Semantik, um sprach- und lnderbergreifend die richtigen Informationen finden
zu knnen.
Hierbei ist zu beachten, dass die Semantik auch schwierige Zusammenhnge und Ungleichheit in den Begriffen sowie die Rolle des Anfragenden mit
in die Ergebnisdarstellung einbezieht. Diese hochwertige und vollstndige
Suche ist nur durch die Einbeziehung der Linguistik und durch das semantische Netz mglich. Beobachtungen eines bestimmten Themenfeldes ber
definierte Zeitrume hinweg werden ohne zustzlichen administrativen
Aufwand ermglicht.
Das neue Wissensportal stellt ber die eingebundenen Inhalte aus Webseiten und Datenbanken redaktionell gepflegte Inhalte zur Verfgung, die
einfach von internen Redakteuren der jeweiligen Partnerunfallversicherung
gepflegt werden knnen.
Neben diesen redaktionell pflegbaren Seiten mit statischem Inhalt werden
fr definierte Redakteure administrative Prozesse abgebildet, um weitere
zu durchsuchende Seiten und Unterseiten einfach in die Suche einzubinden
und damit durchsuchbar zu machen.
255
Weitere Suchquellen knnen jederzeit einfach in das Portal integriert werden. Dies ermglicht es, auch zuknftig flexibel auf nderungen wie z.B.
neue Webseiten zu reagieren.
Die Semantik wird von den jeweiligen fachlichen Administratoren performant aufgebaut und erweitert. Dynamische Inhalte werden mit dem semantischen Netz verknpft. Auch multimediale Inhalte (vor allen Dingen
Video- und Audiodaten) werden ber eine Speech-to-Text-Lsung automatisch transkribiert, dann indiziert und so suchbar gemacht. Die Indizierung erfolgt mit entsprechenden Sprungmarken, um aus der Trefferliste in
die passende Videosequenz springen zu knnen. Im Unterschied zu den
anderen Funktionalitten steht die Speech-to-Text-Lsung bisher nur fr
deutschsprachige Inhalte zur Verfgung. Die Generierung einer Voransicht
(Preview) der gefundenen Dokumente (PDF-Dokumente, Microsoft Office-Dokumente etc.) ermglicht es, das Dokument im Originallayout zu
betrachten oder ausdrucken zu knnen, ohne die entsprechende Anwendungssoftware installiert haben zu mssen.
Fazit
Ein zentrales Wissensportal fr Fachinformationen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz, das den Anforderungen der verschiedenen Lnder entspricht, existierte bisher nicht. Mit dem neuen Wissensportal Prventionsforum+ steht erstmals ein frei zugnglicher und zentraler Einstieg zur
schnellen Gewinnung gesuchter Informationen zur Verfgung. Die Anwender knnen sich auf vollstndige, sachverstndige und qualittsgesicherte
Ergebnisse verlassen, die schnell und komfortabel gefunden und bereitgestellt werden.
Aufgrund der zahlreichen Filtermglichkeiten der Trefferliste kann der Anwender die Suchergebnisse stets exakt nach seinen Bedrfnissen auswhlen. Der Einsatz von Semantik und Linguistik gewhrleistet darber hinaus
eine hohe Trefferqualitt - weit ber reine Volltextsuche hinaus.
Das Projekt konnte aufgrund der hohen Kompetenz und hervorragenden
Zusammenarbeit aller Beteiligten termingerecht umgesetzt werden und
wurde erstmals auf dem Weltkongress der Unfallversicherungen im August
2014 der ffentlichkeit prsentiert.
256
257
Wertschpfung durch Datenauslese

- Rechtliche Lsungsanstze fr Analytics
und Social Media Monitoring Dr. Alexander Duisberg, Partner, Bird & Bird LLP
Abstract. Die uferlose Verfgbarkeit von Daten aus homogenen
und heterogenen Datenquellen weist den Weg in das Zeitalter der
Datenkonomie. Entsprechend beruht eine Vielzahl innovativer
Geschftsmodelle auf der Wertschpfung durch Datenauslese.
Neu zu stellende Rechtsfragen rcken in den Vordergrund:
Wem gehren die Daten? Gibt es proprietre Rechte an offen
zugnglichen Datensammlungen im Internet? Welche Rolle spielen
die Nutzungsbedingungen sozialer Netzwerke? Wie steht es um die
Anonymisierung von Daten angesichts von Big Data? Der folgende
Beitrag zeigt Lsungsanstze zur rechtlichen Bewertung innovativer
Geschftsmodelle im Bereich Analytics und Social Media Monitoring
insbesondere mit Blick auf die Transaktionsfhigkeit von Daten,
das Recht des Datenbankherstellers, AGB der Betreiber sozialer
Netzwerke und das Thema Anonymisierung.
1. Wem gehren die Daten?

So hufig diese Schlsselfrage gestellt wird, so schnell kommt man bei
zivilrechtlicher Betrachtung zur knappen Antwort: Es gibt kein Eigentum
an Daten! Unser Zivilrecht wie auch praktisch alle anderen Rechtsordnungen ist historisch nicht darauf ausgelegt, ein Sacheigentum an Daten
anzuerkennen.1
Folgt daraus, dass die Auslese von Daten aus offen zugnglichen Quellen
rechtlich uneingeschrnkt zulssig ist? Diese Frage stellen, heit sie zu verneinen.
Siehe dazu Duisberg, Wem gehren die Daten und wer hat auerdem Rechte daran?, in:
Eberspcher/Wohlmuth, Big Data wird neues Wissen, Mnchner Kreis e.V., S. 36 ff., S. 38 f.;
Hoeren, Dateneigentum Versuch einer Anwendung von 303a StGB im Zivilrecht, MMR
2013, 486 ff.
258
Wie entwickelt man aber Wertschpfungsketten, wenn der Kern der Datenauslese juristisch gar nicht oder nur schwer zu fassen ist? Geht es nur um
den Einsatz einer Technologie, die bestimmte Ergebnisse produziert und
aufbereitet? Anders gefragt: Knnen an den Ergebnissen der Datenauslese
proprietre Rechte etwa aus dem Urheberrecht oder aufgrund des Rechts
des Datenbankherstellers ( 87a Urhebergesetz) entstehen, die die Grundlage einer weitergehenden Wertschpfungskette darstellen und was sind die
vertraglichen Vehikel, um die Transaktionsfhigkeit von Daten abzubilden?
Wir durchleben eine Zeit epochalen Wandels, in der viele Rechtsfragen offen sind. Gleichwohl kann man bereits einige Lsungsanstze benennen
und aufzeigen.
2. Rechtseingriff durch Datenauslese?

Wenn die Daten als solche keinen zivilrechtlichen Eigentumsschutz genieen, befinden sie sich aber nicht im rechtsfreien Raum. Urheberrechte an
Datenstzen mit urheberrechtlicher Werkqualitt (Beispiel: Musikdateien),
Persnlichkeitsschutzrechte (Beispiel: das Recht am eigenen Bild sowie
das Datenschutzrecht), der wettbewerbs- und strafrechtliche Schutz von
Geschfts- und Betriebsgeheimnissen (17 Gesetz gegen den unlauteren
Wettbewerb), der Schutz des unternehmerischen Goodwill an Unternehmensdaten und -informationen (als Schutzgut im Sinne des Deliktsrechts
nach 823 BGB sowie der Eigentumsgarantie aus Artikel 14 Grundgesetz),
der strafrechtliche Schutz vor dem Aussphen, Abfangen und Verndern
von Daten sowie die Computersabotagedelikte ( 202 a, 202 b, 303 a, 303
b Strafgesetzbuch) verdeutlichen: Es gibt eine Vielzahl von Rechtsnormen,
die den Bestand und die Integritt von Daten vor unerlaubten Zugriffen
schtzen.
Was ist dann aber erlaubt bzw. wen muss man um Erlaubnis fragen, wenn es
doch im Kern kein zivilrechtliches Eigentum an Daten gibt? Wenn man den
Anspruch an eine ohnehin nicht einforderbare Homogenitt der Rechtsordnung zur Seite stellt, kommt man zu zielfhrenden Anstzen.
3. Beispiel: Social Media Monitoring

Am Beispiel des Social Media Monitoring, also der Datenauslese aus sozialen Netzwerken, lassen sich zwei grundstzliche Gruppen von Schutzinteressenten unterscheiden: die User, die Inhalte auf soziale Netzwerke
259
einstellen und deren Urheber- und Persnlichkeitsschutzrechte berhrt sein
knnen, und zum anderen die Betreiber, die ihre Geschftsmodelle mageblich auf Datenauslese und Hintergrundanalysen des Nutzerverhaltens
zur Vermarktung entsprechend zielfhrender Werbeflchen ausrichten.
3.1 Schutzinteressen der User

Urheberrechte der User knnen dann berhrt sein, wenn einzelne Inhalte
Schpfungshhe im Sinne des Werkbegriffs erreichen (literarische Texte,
Musikstcke, Softwarecodes, etc.). Dabei gilt der Grundsatz der sog. kleine Mnze, so das im Zweifel eine sehr niedrige Schwelle anzusetzen ist.
Alltgliche Fotographien (Familienfotos, Urlaubsbilder, Bilder von allgemeinen Sehenswrdigkeiten, etc.), welche die Werkqualitt ( 2 Abs. 2 Urhebergesetz) nicht erreichen, sind als Lichtbilder ber 72 Urhebergesetz
geschtzt. Gleichwohl wird man fr die weitaus grte Zahl von User-Beitrgen davon ausgehen knnen, dass das Urheberrecht als solches einer Datenauslese nicht entgegensteht (Beispiel: Snippets, Kurznachrichten, etc.).
Wie bei den etwaigen Urheberrechten stellt sich die Frage, ob der User
durch Registrierung und Akzeptieren der AGB in einem sozialen Netzwerk
seine Rechte auf die Betreiber der sozialen Netzwerke wirksam bertragen2
bzw. dem Betreiber entsprechende Verfgungsrechte wirksam eingerumt
hat. Erhebliche Zweifel sind angebracht, wie etwa eine Entscheidung des
Landgerichts Berlin von 2012 zeigt3 - mit dem Ergebnis, dass die unmittelbare bernahme von urheberrechtlich geschtzten Werken im Rahmen
einer Datenauslese problematisch ist.
Weitere Schutzaspekte ergeben sich aus dem Recht am eigenen Bild ( 22,
23 Kunsturhebergesetz) und natrlich aus dem Datenschutzrecht.
Beim Recht am eigenen Bild ( 22 Kunsturhebergesetz) greifen hnliche
berlegungen, wobei der User seine Einwilligung auch stillschweigend,
beispielsweise durch Hochladen von Profilbildern oder sonstigen Bildern
in soziale Netzwerke, erteilen kann.4
Datenschutzrechtlich erteilt der User dem Betreiber der sozialen Netzwerke
eine weitreichende Einwilligung, die allerdings im Einzelnen zunehmend
Das Urheberrecht ist als solches nach deutschem Recht ohnehin nicht auf Dritte bertragbar,
vgl. 29 Abs. 1 Urhebergesetz.
3
Siehe LG Berlin vom 6.3.2012 16 O 551/10.
4
Siehe OLG Kln vom 9.2.2010 15 U 107/09.
2
260
Gegenstand aufsichtsbehrdlicher Kritik,5 wie neuerdings auch entsprechender Individualklagen werden.6
Bei der Datenauslese aus sozialen Netzwerken hat damit jenseits der in
der Praxis vergleichsweise weniger bedeutsamen Urheberrechtsthematik
vor allem das Thema der anonymisierten Datenauslese hohe praktische
Bedeutung (siehe unten bei Ziffer 4.).
3.2 AGB der Betreiber sozialer Netzwerke

Weniger bekannt sind im einzelnen die allgemeinen Geschftsbedingungen (AGB) der Betreiber sozialer Netzwerke. Nahezu alle AGB verbieten ausdrcklich und weitreichend technische Formen der Datenauslese
zu gewerblichen und nicht gewerblichen Zwecken, insbesondere in Form
des Screen-Scraping, Spiderns oder anderer automatisierter Mechanismen.7 Offen und fraglich ist dabei, in welchem Umfang entsprechende
AGB-Klauseln wirksam in ein Vertragsverhltnis mit dem ggf. auch nur
angelegentlichen Besucher einer Website einbezogen und durchsetzbar
sind. Whrend der registrierte User durch ausdrckliche Besttigung der
AGB ein Vertragsverhltnis ber den Bezug von sozialen Netzwerkdiensten eingeht, gilt dies fr den angelegentlichen Besucher einer Website, auf
der sich mglicherweise auslesefhige Daten und Informationen befinden,
grundstzlich nicht.8
Siehe insbesondere die Klage des Unabhngigen Landeszentrums fr Datenschutz (ULD)
von Schleswig-Holstein, die jedoch vor dem VG Schleswig (VG Schleswig vom 14.2.2013
8 B 60/12) scheiterte, gegen Facebook die Anwendbarkeit deutschen Datenschutzrechts zu
begrnden. Das VG Schleswig erkannte auf die (ausschlieliche) Anwendung des irischen
Datenschutzrechts, wo Facebook seinen europischen Geschftssitz hat (siehe 1 Abs. 5
BDSG).
6
Bemerkenswert ist die Klage des sterreichischen Jurastudenten Maximilian Schrems, der
am 01.08.2014 eine Massenklage vor dem Handelsgericht in Wien initiiert hat und binnen
kurzer Zeit, ca. 25.000 Anschlussklagen ber die virale Verbreitung seiner Klage initiiert
hat; vgl. http://www.europe-v-facebook.org/sk/pa_de.pdf; Teilfragen einer weiteren Klage
des sterreichers gegen die irische Datenschutzbehrde, die nichts gegen die vermeintlichen
Verstrickungen Facebooks im Zusammenhang mit dem Prism-Programm unternommen habe
und unttig geblieben sei, hat der irische High Court dem EuGH zur Klrung vorgelegt; vgl.
http://www.europe-v-facebook.org/Order_ADJ.pdf.
7
Siehe z.B. Ziffer 3.2 der Nutzungsbedingungen von Facebook: https://de-de.facebook.com/
legal/terms?locale=de_DE; Ziffer 8 der Nutzungsbedingungen von Twitter: https://twitter.
com/tos.
8
Der freie Webseiten-Besuch gilt insoweit als reiner Realakt ohne Rechtsfolgen; auch eine
Verkehrsblichkeit kann nicht zur Begrndung eines Vertragsverhltnisses angenommen
werden; siehe OLG Hamburg vom 24.10.2012 5 U 38/10.
5
261
Sind die AGB wirksam einbezogen, greift die Inhaltskontrolle der
305ff. BGB, die zur Unwirksamkeit von berraschender, intransparente
oder unangemessen benachteiligender Klauseln fhren kann. Die Unwirksamkeit von Screen-Scraping-Verboten lsst sich nach derzeitigem Stand
allerdings nicht ohne Weiteres aus dem AGB-Recht selbst herleiten.
3.3 Meta-Angebote BGH und EuGH im Widerstreit

In jngster Zeit zeichnet sich ein bemerkenswerter Widerstreit zwischen
dem Bundesgerichtshof (BGH)9 und dem Europischen Gerichtshof
(EuGH)10 zum Thema Meta-Angebote ab, das erhebliche Auswirkung auf
Geschftsmodelle hat, die auf Screen-Scraping und hnlichen Formen
automatisierter Datenauslese aufbauen.
Abb. 1: Auszug PPT-Folie aus Prsentation fr Mnchner Kreis DialogVeranstaltung The Future of Social Media Monitoring vom 10. Juli 2014.
BGH vom 22.06.2011 I ZR 159/10; vgl. dazu auch Czychowski, Meta-Suchmaschinen knnen urheber- und wettbewerbsrechtlich zulssig sein Automobil-Onlinebrse, GRURPrax 2011, 455; BGH vom 30.4.2014 I ZR 224/12; vgl. dazu auch Hermes, Kein Schleichbezug durch Vermittlungsleistung per Screen Scraping, GRUR-Prax 2014, 312.
10
EuGH vom 19.12.2013 C-202/12; vgl. dazu auch Dietrich, Weiterverwendung einer geschtzten Datenbank durch spezialisierte Metasuchmaschine Innoweb / Wegener, GRUR
Int. 2014, 279 ff., 284 f.
9
262
Ohne die Einzelheiten der Entscheidungen hier diskutieren zu knnen, wird
daraus klar, dass Meta-Angebote also Website-Dienste, die Web-Angebote
anderer Web-Dienste zusammenfassen und aufbereiten11 nach Auffasung des
BGH zulssig sind. Der BGH argumentiert dabei mit Blick auf das Recht des
Datenbankherstellers (87a Urhebergesetz) an, dass keine qualitative / quantitativ wesentliche Datenentnahme vorliege und als normale Auswertung einer
Datenbank keine unzumutbare Beeintrchtigung der Rechte des Datenbankherstellers darstelle. Der EuGH stellt dagegen darauf ab, dass ein vergleichbares Suchformular, Echtzeit-bersetzung und vergleichbaren Kriterien der
Ergebnisdarstellung die Rechte des Datenbankherstellers beeintrchtigen (also
des Betreibers der Ausgangs-Website) komme und das Meta-Angebot damit
unzulssig sei.
Diese Konstellationen lassen sich zumindest teilweise auch auf andere automatisierte Verfahren zur Sichtung und Auslese von Daten und Inhalten anderer
Websites eingesetzt werden. Die Wertung des BGH zu Screen Scraping als
auch zu Meta-Angeboten spricht fr eine freie Datenauslese im Internet. Sie
stehen vor dem Hintergrund einer gewnschten Strkung der Verbraucherrechte, Frderung von Preistransparenz und erleichtertem Kundenzugriff auf das
gnstigste Angebot.12
Diese Aspekte greifen aber naturgem nicht fr alle oder auch nur einen berwiegenden Teil denkbarer Geschftsmodelle, die auf Social Media Monitoring
aufbauen. Entsprechend kann man nur vor Verallgemeinerungen warnen. Es
kommt letztlich auf eine sorgfltige berprfung des Einzelfalls an. Darber
hinaus bleibt natrlich abzuwarten, ob sich der BGH ber Zeit auf die Rechtsprechung des EuGH zubewegen wird.
Mit anderen Worten: Unternehmen mssen die rechtlichen Risiken ihrer auf automatisierter Datenauslese basierenden Geschftsmodelle gewissermaen wie
zwischen Skylla und Charybdis im einzelnen bewerten mit Blick auf (i) etwaig
entgegenstehende AGB von sozialen Netzwerkdiensten, (ii) die Eingriffsqualitt in das Recht des Datenbankherstellers des Betreibers der Ziel-Website sowie
(iii) Regeln des unlauteren Wettbewerbs und die technische Ausgestaltung der
Datenauslese entsprechend gestalten. Die Erfahrung lehrt hier, dass der quickwin in der Start-up Phase mit Abmahnrisiken des Wettbewerbs und negativen
Bewertungen im Rahmen von Finanzierungsrunden zu Buche schlagen.
Konkret ging es in den BGH Entscheidungen um die Dienste http://www.bingooo.com/ und
http://www.cheaptickets.de/, beim EuGH ging es um www.autotrack.nl.
12
Siehe BGH vom 30.4.2014 I ZR 224/12, GRUR 2014, 785 ff., 789.
11
263
4. Datenschutz und Anonymisierung

Herausforderung im Zeitalter von Big Data
Neben den oben aufgezeigten Schutzaspekten steht naturgem im Bereich
Social Media Monitoring aber auch in ganz anderen Konstellationen automatisierter Datenauslese, wie zum Beispiel der Auswertung von Fahrzeugbewegungsdaten13 immer im Fokus. Dazu muss man sich gerade
mit Blick auf denkbare Lsungsanstze mehrere Aspekte vor Augen fhren, von denen nur ein ganz wesentlicher hier angesprochen wird.
4.1 Personenbezogene und Anonymisierte Daten

Der Datenschutz als Ausdruck des Rechts der informationellen Selbstbestimmung sichert nur den Schutz von Einzelangaben ber persnliche
oder sachliche Verhltnisse einer bestimmten oder bestimmbaren natrlichen Person (Betroffener) (3Abs.1 Bundesdatenschutzgesetz). Reine
Unternehmensinformationen oder Daten, bei denen der Personenbezug
nicht mehr oder nur mit einem unverhltnismig groen Aufwand an
Zeit, Kosten und Arbeitskraft hergestellt werden kann und sie damit anonymisiert sind (3Abs.6 BDSG), unterliegen nicht dem Datenschutz.
Daraus folgt, dass in einer Vielzahl von Konstellationen der Datenschutz
im Ergebnis normalerweise auer Betracht bleibt (z.B. Sensordaten, Fahrzeugbewegungsdaten, etc.).
Gleichwohl darf man zum einen nicht vergessen, dass ein weiter Begriff
personenbezogener Daten gilt14. Zum anderen stellt sich in Zeiten von Big
Data die Frage, ob die Anonymitt von Einzeldaten ber Zeit aufgrund zunehmend gnstigerer Suchmethoden und/oder durch Kombination mit anderen Datenquellen entfllt.
Im Ergebnis ist festzuhalten, dass es dringend verlsslicher Kriterien bedarf, um die Anonymitt von Daten und damit die Transaktionsfhigkeit
bzw. Auslesbarkeit von (nicht personenbezogenen) Daten zu gewhrleisten.
Siehe dazu Duisberg, Industrie 4.0 & Recht vieles ist offen, Lsungen sind gefragt!, in
VierNull Magazin fr phygitalen Fortschritt, www.viernull-magazin.de 2/2014.
14
Auch IP Adressen knnen Personenbezug aufweisen, siehe Art. 29 Datenschutzgruppe,
Working Paper 136 vom 20.06.2007, Stellungnahme 4/2007 zum Begriff personenbezogene
Daten, S. 4; abrufbar unter http://ec.europa.eu/justice/policies/privacy/docs/wpdocs/2007/
wp136_de.pdf
13
264
Die Artikel 29 Gruppe hat die Problematik im Grundsatz erkannt, allerdings auch einen sehr weiten Anwendungsrahmen gezogen.15
4.2 Pseudonyme
Auch bei Pseudonymen stellt sich die Frage, ob bzw. ab wann und fr wen
sich hier ein Personenbezug herstellen lsst. Whrend der Screen-Scraper die genutzten Pseudonyme mglicherweise nicht entschlsseln kann,
ist dies fr den Betreiber des sozialen Netzwerkes, der den User registriert
und mit Klarnamen kennt, ggf. mglich.16
Im Ergebnis wird man damit festhalten mssen: Es wird in vielen Fllen
zum Gebot der Stunde, in einer Ende zu Ende Betrachtung einer Wertschpfungskette sich die Mglichkeiten der Anonymisierung bzw. an anonymisierten Datenauslese zu Nutze zu machen und auch in konkreter Abstimmung mit den Datenschutzbehrden die Mglichkeiten und
Risiken auszuloten, um die betreffenden Geschftsmodelle umzusetzen
sowie das Thema Datenschutz als moving target fortlaufend im Blick
zu halten.

Siehe Art. 29 Datenschutzgruppe Opinion 05/2014 on Anonymisation Techniques
vom 10.04.2014, abrufbar unter http://ec.europa.eu/justice/data-protection/article-29/
documentation/opinion-recommendation/files/2014/wp216_en.pdf.
16
Zum juristischen Schattendasein der Pseudonymisierung siehe auch Duisberg, Datenschutz
im Internet der Energie, in Peters/Kersten/Wolfenstetter, Innovativer Datenschutz, S. 243 ff.,
S. 256 f.
15
265
Corporate Semantic Web Search

- Die wissensbasierte Methode zur Verbesserung der
Suchfunktionen in Unternehmensnetzen Hermann Bense, Geschftsfhrer; Katrin Kioscha,
Projektleiterin [bense.com]1;
Michael Dembach, wiss. Mitarbeiter; Lukas
Sikorski, Projektleiter; Prof. Dr. Ulrich Schade,
Forschungsgruppenleiter, Fraunhofer FKIE2
Abstract. Die Internetseiten von Unternehmen (Unternehmens
netze) bieten in aller Regel eine Suchfunktion fr interne und
externe Nutzer an (CWS = Corporate Web Search). Suchen
mit dieser Funktion liefern jedoch hufig keine oder zu wenige
Treffer. Ein Nutzer kann auf diese Weise abgeschreckt werden.
Wir werden in diesem Beitrag erklren, wie man diesem Problem
entgegenwirken kann. Grundlage der Lsung ist die so genannte
Semantische Suche (CSWS).
1. berblick
Die Internetseiten von Unternehmen (Unternehmensnetze) bieten in aller Regel eine Suchfunktion fr interne und externe Nutzer an (CWS =
Corporate Web Search). Suchen mit dieser Funktion liefern jedoch hufig keine oder zu wenige Treffer, weil lediglich auf den exakten Suchbegriff oder Teilstring hin berprft wird. Ein Nutzer kann auf diese Weise
abgeschreckt werden, zumal, wenn dem Nutzer bewusst oder unbewusst
klar ist, dass eine Standardsuche mit Google im gesamten Netz offenbar
schneller bessere Ergebnisse liefert. Wir werden in diesem Beitrag erklren, worauf dieser Unterschied beruht und wie sich die Suchfunktion
fr Unternehmensnetze verbessern lsst. Grundlage der Lsung ist ein
Ansatz, der fr ein hnliches Problem, der Suche nach staatlich gefrderten Vorhaben der Energieforschung in den offiziellen Datenbanken, im so
Schwarze-Brder-Strae 1; 44137 Dortmund; E-Mail: {hb|kk}@bense.com,
Tel.: +49 231 476 435-{12|22}
2
Fraunhoferstrae 20; 53343 Wachtberg; E-Mail: {michael.dembach | lukas.sikroski |
ulrich.schade}@fkie.fraunhofer.de; +49 228 9435-{436|436|376}
1
266
genannten Projekt EnArgus3 [EnArgus] entwickelt und getestet wurde.
Dieser Lsungsansatz kann als Semantische Suche bezeichnet werden.
Angewendet auf Unternehmensnetzen ergibt sich daraus die Semantische
Suche in Unternehmensnetzen bzw. Corporate Semantic Web Search
(CSWS).
2. Aufbau des Beitrags

In diesem Beitrag soll zunchst das Problem erlutert und mit Beispielen
hinterlegt werden (Abschnitt 3). Danach gehen wir auf das Projekt EnArgus ein, um aufzuzeigen, woher unser Lsungsansatz kommt und wie
eine erfolgreiche Behandlung des Problems aussieht (Abschnitt 4). Danach
skizzieren wir unterschiedliche Mglichkeiten, eine Semantische Suche
in Unternehmensnetzen zu installieren, sowie die Aufwnde, die von den
Unternehmen dafr zu leisten wren (Abschnitt 5). Abschnitt 6 geht genauer auf die Schritte ein, die zu leisten sind, wenn ein Unternehmen seine
Suchfunktion in diesem Sinne erweitern mchte. Dies wird mit einem Beispiel aus der Praxis illustriert. Im Fazit (Abschnitt 7) fassen wir die Ergebnisse dieses Beitrags zusammen.
3. Die Suche in Unternehmensnetzen und die damit

verbundenen Probleme
Insbesondere grere Unternehmen bieten auf ihren Internetseiten in aller
Regel eine Suchfunktion (CWS) an, wobei man hnlich wie bei den Suchen mittels Suchmaschinen wie Google, BING, YAHOO o.. Suchbegriffe eingeben kann. Gesucht wird dann meist nur auf der eingeschrnkten
Domne der Seiten des jeweiligen Unternehmens, mglicherweise sogar
nur auf einem statischen Teilbereich des Internetangebotes oder gar nur
im FAQ-Bereich oder im Glossar. Ggf. werden auch Subdomnen oder
Domnen, die fr die Internetseiten des Unternehmens in anderen Lndern
stehen, mit in die Suche einbezogen. Bei Eingabe mehrerer Suchbegriffe (Keywords) werden die Suchbegriffe standardmig logisch UND-verknpft. Das Suchergebnis enthlt dann Internetseiten oder Dokumente, die
alle abgefragten Suchbegriffe enthalten. Die Reihenfolge der Suchergebnisse hngt in der Regel von der Relevanz der gefundenen Ergebnisse in
Das Projekt EnArgus wurde bzw. wird in zwei Phasen gefrdert durch das Bundesministerium fr Wirtschaft und Energie unter dem Frderkennzeichen 03ET1064A (Phase 1: Juli
2011 bis Juni 2013) bzw. unter dem Frderkennzeichen 03ET4010A (Phase 2: Juli 2013 bis
Juni 2016 als EnArgus2.0).
267
Bezug auf die eingegebenen Suchbegriffe ab. Ergebnisseiten, in denen die
abgefragten Suchergebnisse hufiger vorkommen oder in denen die Suchbegriffe nher zusammenstehen, werden meist weiter vorne in den Ergebnislisten angezeigt. Es kann aber auch vorkommen, dass die Ergebnisse
nach Aktualitt, also nach absteigendem Alter, angezeigt werden.
In der Regel bietet die CWS hnlich der Suchfunktion von Google auch einen erweiterten Suchmodus an, in dem es mglich ist, Suchbegriffe logisch
anders als mit UND zu verknpfen. Dazu zhlt zum einen die Ausschlussfunktion (der Suchbegriff soll nicht in den Ergebnissen vorkommen) und
zum anderen die Einschlussfunktion (es gengt, wenn einer der Suchbegriffe im Ergebnis vorkommt). Die Ausschlussfunktion entspricht dem logischen NICHT und die Einschlussfunktion dem logischen ODER. Wie im
Folgenden noch diskutiert wird, ist die Einschlussfunktion eine wesentliche
Voraussetzung dafr, dass die bereits eingesetzte CWS technisch einfach in
Richtung einer CSWS erweitert werden kann.
Viele Suchfunktionen untersttzen den Benutzer bereits im Vorfeld der
Suchabfrage bei der Eingabe der Suchbegriffe mit Hilfe einer so genannten
Suggest-Funktion (SF). Nach dem Tippen weniger Zeichen werden bereits
Vorschlge fr Suchbegriffe oder Suchbegriffskombinationen gemacht,
die vom Benutzer durch Anklicken in das Eingabefeld fr die Suchanfrage
bernommen werden knnen. Die Vorschlge knnen auf unterschiedliche
Weisen ermittelt werden. Google fhrt zum Beispiel eine Statistik ber die
Hufigkeit der abgefragten Suchbegriffe und grndet darauf im Wesentlichen die Vorschlge. Zustzlich knnen diejenigen Suchbegriffe mit in die
Vorschlagsliste aufgenommen werden, die der Benutzer bereits zuvor einmal abgefragt hat. Diese werden dann z.B. aus den so genannten Cookies
gewonnen, die auf dem Computer des Benutzers abgelegt werden.
Wir denken, dass es sich lohnt, wenn fr die Suche Begriffe vorgeschlagen
bzw. in die Suche einbezogen werden, die mit dem eingegebenen Begriff
semantisch verwandt sind, bei Dividende etwa Gewinnausschttung.
Eine solche Semantische Suche verhindert, dass ein Nutzer (Kunde) bei
der Suche erfolglos ist, wenn er nicht den Begriff fr die Suche verwendet,
der auf den Firmenseiten genutzt wird, sondern stattdessen einen verwandten Begriff nutzt.
268
Tab. 1: Ergebnisse des Tests zur Corporate Web Search-Funktionalitt
269
Um der Frage nachzugehen, welche Ergebnisse bei Suchen in Unternehmensnetzwerken tatschlich zu erwarten sind bzw. inwieweit bereits semantische Suchuntersttzung zu finden ist, wurde von uns bei 31 groen
deutschen Unternehmen bzw. global ttigen Konzernen die CWS getestet,
vgl. dazu Tabelle 1.
Beim Test wurde nach den semantisch verwandten Begriffen Dividende
und Gewinnausschttung gesucht. In Tabelle 1 sind die Ergebnisse dazu
wie folgt zusammengestellt. In Spalte 1 finden sich die Domain-Namen der
getesteten Websites. In Spalte 2 findet sich die Anzahl der Suchtreffer, die
das Google-Site-Kommando (GSK) fr den Suchbegriff Dividende liefert
(etwa https://www.google.de/search?q=site:allianz.de+dividende&filter=0
). Der Parameter (&filter=0) wurde gesetzt, um auch inhaltlich hnliche
Suchergebnisseiten in die Suchergebnisliste mit einzubeziehen. Die Zahlen aus Spalte 2 dienen als Referenz im Vergleich zu den Ergebnissen der
Abfrage der Corporate Web Search (CWS) mit dem gleichen Suchbegriff
Dividende in Spalte 3. In Spalte 4 sind die Anzahlen der Treffer gelistet,
die analog mit dem Suchbegriff Gewinnausschttung gewonnen wurden.
Spalte 5 dokumentiert mit einem + eine Suggest-Funktion (SF) und mit
einem , dass das Suchformular keine Vorschlagsfunktion fr Suchbegriffe
besitzt. Ob die SF tatschlich auch richtige Ergebnisse liefert, zeigt sich
mit einem + in Spalte 6. In Spalte 7 wird die Ladezeit der Suchergebnisseite
nach Ausfhren der Suchabfrage aufgefhrt. Dabei ist es irrelevant, ob die
Suche zu einem Treffer gefhrt hat oder keine Resultate gefunden wurden.
Die Spalten 8 bis 13 entsprechen den Spalten 2 bis 7 und enthalten Angabe
zu den Suchbegriffen Jobs und Stellenangebote.
Als Ergebnis des Tests (Stand: 03.07.2014, Browser: Mozilla/Firefox mit
Firebug-Plugin fr die Messung der Antwortzeiten ber eine 100 Mbit Internetanbindung) ergab sich Folgendes: Die Suche fr das Suchwort Dividende fhrte zu 14.140 Treffern. Dies lsst zunchst ein gutes Ergebnis
vermuten, wenn nicht die GSK-Kontroll-Abfrage mit 80.205 Treffern das
mehr als Fnffache an Resultaten erzielt htte. Die Besucher finden bei
Google also wesentlich mehr Treffer. Letzteres kann zum Teil damit erklrt
werden, dass Google in seinem Suchindex Ergebnislisten ber ca. 5 bis
6 Monate vorhlt. Auerdem bezieht Google alle Seiten einer Unternehmenswebsite ein, die vom Google Bot whrend des Crawlings nicht explizit ausgeschlossen werden. Dazu gehren auch Seiten unter verschiedenen
270
Sub-Domains oder in anderen Sprachen. Ein weiterer Teil des Unterschiedes bei der CWS gegenber der Google-Suche ist mglicherweise dadurch
zu erklren, dass die CWS nur aus einem statischen Suchindex gespeist
wird und nicht direkt an das Content Management System des Unternehmens angeschlossen ist.
Bei der Betrachtung des Suchbegriffs Gewinnausschttung stellen sich
zwei Sachverhalte klar heraus. Die CWS liefert mit insgesamt 113 Ergebnissen ber alle Unternehmen deutlich weniger Treffer als die Suche nach
Dividende. Die getesteten CWS verfgen also nicht ber eine Semantische Suche. Dies ergibt auch der Vergleich der Ergebnisse zu den Suchbegriffen Jobs und Stellenangebote (Spalten 8 10), wobei Jobs fast
immer zu deutlich mehr Treffern fhrt. Positive Ausnahmen bilden die
CSW der Deutschen Bank und der Deutschen Brse.
Ergnzend wurde untersucht, ob die getesteten CWS eine Suggest-Funktion
bei der Eingabe der Suchbegriffe anbieten (Spalten 5 und 11) und wie hoch
die Antwortzeiten liegen (Spalten 7 und 13). Von 31 Unternehmen bieten
21 keine Suggest-Funktion an. Als Vergleichsgre bei den Antwortzeiten
kann die Antwort auf eine Google-Suche dienen, die innerhalb von 0,2 bis
0,3 Sekunden erfolgt. Die im Test gefundenen krzesten Antwortzeiten
liegen bei 0,7 Sek. (Commerzbank und Deutsche Bank fr Dividende
und k-plus-s fr Jobs). Die lngste Antwortzeit, 29,3 Sekunden, erreichte
Munich Re fr Dividende. Alles, was in dem Bereich der Antwortzeiten
wesentlich ber 1 bis 3 Sekunden liegt, drfte Besucher dazu verleiten, zur
Google-Suche zu wechseln.
Insgesamt lsst sich festhalten, dass Nutzer der getesteten CWS in manchen
Fllen den Eindruck gewinnen knnen, dass Google bei der Suche die bessere
Wahl ist. Dazu muss aber gesagt werden, dass sich CWS durchaus auszahlen
kann, wenn es gelingt, die Besucher, also die Kunden, zu den Seiten zu fhren, auf denen sie Antworten zu ihren Fragen und Problemen finden. Dieses
Ziel kann erreicht werden, weil in den Unternehmen unternehmensspezifisches
Wissen, etwa Wissen ber die im Unternehmen gebruchliche Fachterminologie, vorhanden ist, welches genutzt werden kann, um die CWS entscheidend
zu verbessern und zu einer Semantischen Suche weiterzuentwickeln. Im Folgenden werden wir zunchst am Beispiel des Projekts EnArgus aufzeigen, wie
eine solche Semantische Suche funktioniert, um dann zu erlutern, wie und mit
welchem Aufwand diese von Unternehmen implementiert werden kann.
271
4. Das Projekt EnArgus

Das Projekt EnArgus wird vom Bundesministerium fr Wirtschaft und
Energie aufgrund eines Beschlusses des deutschen Bundestags gefrdert.
Mit dem Projekt wird das Ziel verfolgt, staatliche Frderpolitik im Bereich der Energieforschung transparenter zu gestalten und die Bewertung
von Technologieentwicklungen zu erleichtern (vgl. hierzu das 6. Energieforschungsprogramm der Bundesregierung von 2011 [EFP11] bzw.
[WAD10]). Um dieses Ziel zu erreichen, kooperieren bei EnArgus Partner
aus den Bereichen Energieforschung und Informatik. In der ersten Phase
des Projektes (Juli 2011 bis Juni 2013) waren dies das Fraunhofer-Institut fr Angewandte Informationstechnik (FIT), das Fraunhofer-Institut fr
Kommunikation, Informationsverarbeitung und Ergonomie (FKIE), das
Fraunhofer-Institut fr System- und Innovationsforschung (ISI), das Fraunhofer-Institut fr Umwelt-, Sicherheits- und Energietechnik (UMSICHT),
der Lehrstuhl Energiesysteme und Energiewirtschaft (LEE) der Ruhr-Universitt Bochum, das Institut fr Energie- und Klimaforschung, Abteilung
Systemforschung und Technologische Entwicklung (IEK-STE), des Forschungszentrums Jlich und die OrbiTeam Software GmbH (Bonn). An der
zweiten, aktuellen Projektphase (bis Juni 2016) sind nach Ausscheiden des
IEK-STE zustzlich das IWAR der TU Darmstadt, die Materialprfungsanstalt (MPA) der Universitt Stuttgart, das Zentrum fr Beratungssysteme
in der Technik Dortmund e.V. (ZEDO) und die bense.com - Verlagsgesellschaft fr digitales Publizieren mbH, Dortmund beteiligt. Die Gesamtkoordination hat auf der Seite der Projektpartner das Fraunhofer FIT unter Begleitung des Projekttrgers Jlich.
Das Ziel, staatliche Frderpolitik im Bereich der Energieforschung transparenter zu gestalten, wird bei EnArgus ber die Erstellung eines zentralen
Informationssystems angegangen. Dieses Informationssystem steht dann
Fachleuten als EnArgus(Master), mit leichten Einschrnkungen, die sich
aufgrund von Datenschutzbestimmungen beim Zugriff ergeben, als EnArgus (public) aber auch der ffentlichkeit zur Verfgung. Das System baut
auf den offiziellen Datenbanken zur Energieforschung auf, wobei der entscheidende Unterschied darin liegt, dass diese Datenbanken nicht einfach
auf die herkmmliche Weise durchsucht werden, sondern dass eine Semantische Suche genutzt wird, die auf einer Ontologie beruht. Eine Ontologie
ist eine formale Reprsentation von Wissen und Wissenszusammenhngen,
die informationstechnologisch genutzt werden kann. Informationen zur
272
Wissensreprsentationsform Ontologie knnen in [StSt04] nachgeschlagen werden. Fr das Verstndnis der Semantischen Suche unter Rckgriff
auf Ontologien gengt es zu wissen, dass in einer Ontologie Begriffe nicht
einfach nur als isolierte Eintrge vorliegen. Stattdessen sind die Begriffe
untereinander ber verschiedene semantische Relationen verknpft. Zu
diesen semantischen Relationen gehren die Synonymie (zwei Begriffe
bezeichnen dasselbe Objekt bzw. Konzept z.B.: Sonnabend fr Samstag)
und die Hyponymie. Mit der Hyponymie wird eine Ordnung (Taxonomie) von Ober- und Unterbegriffen (Hyponyme bzw. Hyperonyme) definiert. Weitere semantische Relationen (etwa Teil-Ganzes) werden je
nach Anwendungsbereich hinzugefgt und ebenfalls genutzt. Bei einem
Suchvorgang knnen sodann alle Begriffe, die mit dem Eingabebegriff in
einer semantischen Relation stehen, angezeigt werden, so dass der Nutzer
diejenigen angezeigten Begriffe, die er in Bezug auf seine Anfrage fr relevant hlt, mit in die Suche einbeziehen kann. Dadurch werden deutlich
mehr und relevantere Ergebnisse geliefert. Auerdem gewinnt der Nutzer
einen Eindruck, in welchen Zusammenhngen der von ihm genutzte Suchbegriff zu sehen ist.
Der Aufbau einer Ontologie ist allerdings nicht einfach. Eine Ontologie
zu erstellen, die wissenschaftlichen Standards auch formal gengt, erfordert die Einarbeitung in teilweise uerst diffizile Wissenszusammenhnge, weswegen bei EnArgus Experten aus der Energieforschung eng mit
Experten fr Informationstechnik, die zudem auf Wissensreprsentation spezialisiert sind, zusammenarbeiten: whrend erstere das bentigte
Fachwissen liefern, indem sie kleine Wiki-Texte zu bestimmten Begriffen
verfassen, fgen letztere das so explizierte Wissen in die Ontologie ein.
Um zu prfen, ob das Wissen richtig eingefgt oder berhaupt korrekt zur
Verfgung gestellt wurde, kontrollieren die Energieexperten schlielich
die entwickelte Ontologie. Diese Evaluation der Ontologie ist ein besonders wichtiger Arbeitsschritt, da hier letztlich auch geprft wird, ob die
Zusammenarbeit funktioniert hat. In EnArgus hat sich nicht nur gezeigt,
dass fr diesen Schritt eine Visualisierung der Ontologie notwendig ist,
sondern auch, dass diese Visualisierung am besten mittels Hyperbolischer
Bume (Hypertrees) (Abbildung 1) gelingt, vgl. dazu [SBDS15].
273
Abb. 1: Screenshot eines Hyperbolischen Baums Gezeigt werden Begriffe, die

mit dem Begriff Aktie verknpft sind.
Hyperbolische Bume sind eine Form der Darstellung, die es ermglicht

von einem Begriff (der Wurzel) ausgehend die mit ihm verbundenen Begriffe durch Verstelungen darzustellen. Der Vorteil liegt zunchst in der
Platznutzung. Knnen bei einer herkmmlichen taxonomischen Darstellung die Begriffe einer Ebene nur bereinander dargestellt werden, erlauben die Hyperbolischen Bume eine weitaus effizientere Platznutzung. Ein
weiterer Vorteil besteht darin, dass die Wurzel immer wieder neu gewhlt
werden kann, wodurch sich das Geflecht aus Verstelungen neu anordnet.
Schlielich ergibt sich die variable Suchtiefe als weiterer Vorteil: Man kann
sich nicht nur die Begriffe anzeigen lassen, die direkt mit dem gesuchten
Begriff verbunden sind, sondern auch weit entfernte Verbindungen, wobei
die Verstelungen immer komplexer werden. Mit der Navigation in dem
Hyperbolischen Baum, der die Ontologie reprsentiert, also mit einer immer wieder neuen Auswahl von Begriffen als Wurzel und mit wiederholten
nderungen in der Suchtiefe, steht ein Werkzeug zur Verfgung, mit dem
die Ontologie in intuitiver Weise auf ihre formale Korrektheit hin berprft
werden kann.
Der Unterschied zwischen einer Volltextsuche und einer Semantischen Suche, also einer Suche, bei der die Ontologie genutzt wird, soll kurz anhand
eines Beispiels verdeutlicht werden.
274
Abb. 2: Screenshot des EnArgus-Systems (public). Angezeigt wird das Ergebnis

zum Stichwort Solarkraftwerk, wie es sich ergibt, wenn die Ontologie nicht in
die Suche einbezogen wird. ber Facetten (linke Seite) lsst sich das Suchergebnis
einschrnken bzw. fr eine Analyse aufbereiten.
Wir nehmen an, dass ein Nutzer der Frage nachgehen will, welche Vorhaben
in den letzten 20 Jahren in Bezug auf Solarkraftwerke gefrdert wurden,
um letztlich die Gesamtfrdersummen auf die einzelnen Bundeslnder verteilt zu ermitteln. Abbildung 2 zeigt das Ergebnis einer typischen Volltextsuche mit dem EnArgus-System. Als Suchbegriff wurde Solarkraftwerk
eingetragen. Wenn also nur nach diesem einfachen Wort, dem schlichten
String Solarkraftwerk, gesucht wird, findet das System 38 Vorhaben. Deren Verteilung kann dann ber die im System integrierten Facetten (linke
Spalte im Snapshot der Abbildung 2) ermittelt werden.
Wenn fr die Suche auf die Ontologie zurckgegriffen wird, wird nach Eingabe des Suchbegriffs zunchst ermittelt, welche Begriffe in der Ontologie
mit dem Suchbegriff verbunden sind. Diese Begriffe kann der Nutzer in die
Suche miteinbinden. Ermittelt werden dann alle Vorhaben, in deren Pro-
275
jektbezeichnung bzw. Projektbeschreibung der ursprngliche Suchbegriff
oder einer der ausgewhlten Begriffe gefunden wird. Abbildung 3 zeigt erneut die Suche nach den Vorhaben zu den Solarkraftwerken. Diesmal wird
der Suchvorgang von der Ontologie wie folgt untersttzt: Zu dem Begriff
Solarkraftwerk werden das Synonym Solaranlage und der englische
Begriff solar power plant hinzugenommen. Der auf diese Weise erweiterte Suchvorgang liefert 219 Vorhaben, so dass die nachfolgende Auswertung
eine deutliche bessere statistische Grundlage besitzt.
Abb. 3: Screenshot des EnArgus-Systems (public). Angezeigt wird das Ergebnis

zum Stichwort Solarkraftwerk diesmal unter Einbeziehung des Synonyms
Solaranlage und dem englischen Begriff solar power plant, die ber die
Ontologie als zustzliche Suchbegriffe vorgeschlagen wurden.
5. Semantische Suche in Unternehmensnetzwerken

Die im Projekt EnArgus genutzte Strategie fr die Semantische Suche, also
die Einbeziehung und damit auch die Entwicklung einer eigenen Ontologie, ist vergleichsweise aufwndig. Dies liegt zum Teil daran, dass die fr
EnArgus entwickelte Ontologie eine Ontologie im Sinne von [SBF98] sein
276
sollte. Eine solche Ontologie verortet insbesondere alle reprsentierten Begriffe formal in einer Taxonomie, also in einem Baum von Ober- und Unterbegriffen. Ein solcher Baum erlaubt die Vererbung von Attributen, von
deren Werten und von Relationen und lsst daher auch bestimmte Schlsse
innerhalb der reprsentierten Begriffswelt zu.
Lassila und McGuiness [LaMG01] diskutieren dagegen eine Klassifikation von
Ontologien, in der auch schwchere Formen von Wissensreprsentationen aufgenommen sind. Die beiden Autoren unterscheiden insbesondere zwischen so
genannten Lightweight Ontologies und Heavyweight Ontologies. Dabei
sind Heavyweight Ontologies diejenigen, die (minimal) eine Taxonomie,
also einen formalen Regeln folgenden Baum von Ober- und Unterbegriffen,
beinhalten. Fr die Entwicklung einer Ontologie, die die Suche in Unternehmensnetzwerken untersttzt, ist Wissen zu wesentlichen Produkten des Unternehmens zu reprsentieren. Hoppe [Hop15] schlgt vor, sich dabei auf einen
Unternehmensthesaurus zu beschrnken. Ein solcher Thesaurus, der im einfachsten Fall aus einer so genannten Mindmap [BuBu02] erzeugt werden
kann, ist nach [LaMG01] eine Lightweight Ontology, deren Erzeugung weniger aufwndig ist. Nach [Hop15] ergeben sich bei einer Modellierung von
4.000 Begriffen und einer Modellierungsrate von 20-30 Begriffen pro Stunde
Gesamtkosten von etwa 8.000 Euro fr einen solchen Unternehmensthesaurus.
Dieser Thesaurus gengt aber, um die Suche im Unternehmensnetz semantisch
zu untersttzen und damit bereits deutlich zu verbessern.
Ein wesentlicher Vorteil des in EnArgus genutzten Verfahrens, den man
aber leicht in einen Thesaurus bertragen und nutzen kann, ist die Reprsentation von alternativen Bezeichnungen fr die Begriffe. In EnArgus
wird dafr das Reprsentationskonzept der Label des Ontologie-Editors
Protg [Protg] verwendet. Ein weiterer Vorteil, dessen Umsetzung jedoch mehr Arbeit erfordert, ist die Reprsentation morphologischer Relationen. EnArgus arbeitet mit den Stammformen der reprsentierten Begriffe.
Beispielsweise werden Singularform und Pluralform eines Suchbegriffs
(etwa Fahrstuhl und Fahrsthle) auf denselben in der Ontologie reprsentierten Begriff abgebildet. Bei der Suche muss dann der Suchbegriff
auf seine morphologische Stammform reduziert. Diese wird fr die Suche
verwendet. Damit dann aber auch alle morphologischen Formen, die zu
der Stammform gehren, gefunden werden, mssen die zu durchsuchenden
Texte lemmatisiert werden, wodurch im Text smtliche Wrter auf ihre
Stammform abgebildet werden. Dies lsst sich dadurch erreichen, dass die
277
Texte zuvor oder jeweils whrend der Suche mit einem so genannten Partof-Speech-Tagger (vgl. [JuMa09], Kapitel 5) analysiert werden, was sich
sowohl in der Geschwindigkeit, mit der Anfragen beantwortet werden, als
auch in den Kosten fr das Suchsystem niederschlgt.
6. Praktische Schritte zur Erweiterung der Suchfunktion

Viele Vorteile der Semantischen Suche lassen sich auf einfache Weise in
eine Suchfunktion fr Unternehmensnetze (CWS) integrieren. Die wichtigste Voraussetzung ist, dass die CWS eine ODER-Verknpfung der Suchbegriffe untersttzt. Dies kann in der Regel vorausgesetzt werden. Die
Mglichkeit, eine semantische Ergnzung in die Suggest-Funktion (SF)
einzubauen, kann im Allgemeinen ebenfalls als gegeben vorausgesetzt
werden, denn dazu ist lediglich das Eingabeformular fr die Suchbegriffe
entsprechend zu erweitern. Wenn der Zugriff auf semantisch verwandte Begriffe ber eine Fachontologie bzw. einen Thesaurus zustzlich untersttzt
wird, lassen sich die CWS und die SF also relativ einfach semantisch erweitern. Fr die Suggest-Funktion erfolgt die technische Realisierung ber
eine so genannte Ajax-Funktion (Wiki Ajax: bezeichnet ein Konzept der
asynchronen Datenbertragung zwischen einem Browser und dem Server).
Bereits nach Eingabe z.B. der ersten 4 Buchstaben von Wertpapier nmlich Wert knnten ber die Ontologie sowohl alle Suchbegriffe, die mit
Wert beginnen, als auch die semantisch verwandten Begriffe vorgeschlagen werden. Ein entsprechender Vorschlag wre u.a. etwa Aktie. Um die
Suchfunktion der Unternehmenswebsite selbst gleichermaen semantisch
anzureichern, sind die semantisch verwandten Suchbegriffe, hier also die
Paare Wertpapier und Aktie bzw. Dividende und Gewinnausschttung einfach in das Eingabefeld der erweiterten Suche zu bertragen, woraufhin dann mittels einer ODER-Suche gesucht wird.
Bei der Einbindung der Ontologie verfahren wir wie folgt: Die erstellte Ontologie wird zunchst durch Import in das KB-CMS (Knowledge Based Content Management System) Ontology4 [Ontology4] berfhrt. Dabei wird die
komplette Ontologie in nur eine einzige zustzliche SQL-Datenbanktabelle
konvertiert. Damit wird es mglich, die Funktionen zur Erweiterung der Suggest-Funktion (SF) und der Corporate Semantic Web Search (CSWS) ber
vordefinierte SQL-Abfragen zu integrieren. Nach bernahme der Ontologie
in die SQL-Tabelle dauert die eigentliche technische Anbindung der SF- und
CSWS-Funktion, wie EnArgus gezeigt hat, nur wenige Stunden.
278
Abb. 4: Semantische Suchuntersttzung

fr den Suchbegriff Niederlassung bei fam.de
Bei dem mittelstndischen Unternehmen Frderanlagen Magdeburg (fam.

de)4 wurde die Untersttzung der semantischen Suchfunktion mit dem in Abschnitt 5 beschriebenen Lightweight-Ontologie-Ansatz realisiert. Die CSWS
bietet sowohl eine Untersttzung durch die Suggest-Funktion bei der Eingabe
als auch eine semantische Suchuntersttzung bei der Ausfhrung der Suche
an. So wird bei Eingabe des Suchbegriffs Niederlassung (vgl. Abbildung 4)
auch der synonyme Begriff Standort mit in die Suche einbezogen. Zudem
erscheint noch zustzlich ein Suchvorschlag fr den Suchbegriff Niederlande, weil nicht nur semantisch hnliche, sondern mit dem Soundex-Verfahren
auch hnlich klingende Begriffe mit in die Suche einbezogen werden.
7. Fazit
Die Suchen, die durch Kunden auf den Internetseiten von Unternehmen
durchgefhrt werden, verwenden oft nur eine einfache Volltextsuche. Das
aber fhrt dazu, dass Besucher oft nicht auf die Seite verwiesen werden, die
Wir danken dem Unternehmen Frderanlagen Magdeburg dafr, dass wir dessen Suchfunktion als Positivbeispiel samt Snapshot anfhren drfen.
279
fr die Beantwortung ihrer Fragen und die Lsung ihrer Probleme adquate
Antworten bereitstellt. Diese Situation ist fr Anfragende, aber auch fr das
jeweilige Unternehmen selbst nicht befriedigend. Mechanismen und Algorithmen, wie sie etwa Google nutzt, um die Gte der Antworten bzw. Antwortlisten bei Suchanfragen zu verbessern, beruhen oft auf der statistischen
Auswertung sehr groer Mengen von Anfragen, so dass die Anwendung dieser Algorithmen fr die Suche auf Unternehmenswebseiten keinen Erfolg
verspricht.
Die in diesem Beitrag aufgezeigte Lsung des Problems beruht auf der Methode der Semantischen Suche (CSWS = Corporate Semantic Web Search).
Die Semantische Suche nutzt Wissenszusammenhnge, um Besuchern zu
einem Eingabesuchbegriff Alternativen vorzuschlagen, die in die Suche mit
eingebunden werden und so die Rckgabe relevanter Suchergebnisse erheblich wahrscheinlicher machen. Das Projekt EnArgus bietet ein Beispiel fr
den erfolgreichen Einsatz der Semantischen Suche. In EnArgus ist das notwendige semantische Wissen in einer Ontologie hinterlegt. Die Erstellung
einer solchen Ontologie kann recht aufwndig sein. Entsprechend enthlt
dieser Beitrag mit Verweis auf [Hop15] auch Vorschlge zu einer weniger
aufwndigen Wissensreprsentation in Form von Thesauri sowie Vorschlge
zur Erweiterung solcher Thesauri, wodurch sich Reprsentationen zwischen
Thesaurus und formaler Ontologie ergeben, die jeweils aufwndiger, dafr
aber auch leistungsstrker sind. Insgesamt zeigt damit dieser Beitrag denjenigen Unternehmen, die an einer besseren Suche auf ihren Webseiten interessiert sind, ein Spektrum von Mglichkeiten der Verbesserung der CWS zur
Semantischen Suche (CSWS) auf. Mit Bezug auf eine entsprechende Lsung
fr das Unternehmen Frderanlagen Magdeburg (http://www.fam.de) wurde
aufgezeigt, wie die technischen Schritte dafr aussehen. Die Umformung des
zu hinterlegenden Wissens in eine einzige SQL-Tabelle erlaubt die Verwendung einfachster Abfrageschnittstellen und sichert schnelle Antwortzeiten bei
vergleichsweise geringen Integrationskosten.
Die Semantische Suche bildet im Bereich der Suchen in Unternehmensnetzen eine qualitativ bedenkenswerte Alternative auch im Vergleich zur
Google-Suche, die derzeit noch keine derartigen Funktionen untersttzt.
280
Literatur
[BuBu02] Buzan, T.; Buzan, B.: Das Mind-Map-Buch. Die beste Methode zur
Steigerung Ihres geistigen Potentials, MVG, Landsberg, 5. Auflage 2002.
[EnArgus] https://enargus.fit.fraunhofer.de/ (zuletzt besucht am 08.07.2014).
[EFP11]
http://www.bmwi.de/DE/Themen/Energie/Energieforschungund-Innovationen/6-energieforschungsprogramm.html (zuletzt besucht
am 08.07.2014).
[Hop15] Hoppe, T.: Modellierung des Sprachraums von Unternehmen
Was man nicht beschreiben kann, das kann man auch nicht finden. In:
Humm, B., Reibold, A. & Ege, B. (Hrsg.), Corporate Semantic Web,
Springer, Berlin, 2015.
[BuBu02] Buzan, T.; Buzan, B.: Das Mind-Map-Buch. Die beste Methode zur
Steigerung Ihres geistigen Potentials, MVG, Landsberg, 5. Auflage 2002.
[JuMa09] Jurafsky, D.; Martin, J.H.: Speech and Language Processing.
An Introduction to Natural Language Processing, Computational
Linguistics, and Speech Recognition. Pearson Education, Upper Saddle
River, NJ, 2. Auflage 2009.
[LaMG01] Lassila, O.; McGuiness, D.L.: The Role of Frame-Based
Representation on the Semantic Web. Knowledge Systems Laboratory
Report KSL-01-02. Palo Alto, CA: Stanford University Press.
[Ontology4] http://www.ontology4.com (zuletzt besucht am 08.07.2014).
[Protg] http://protege.stanford.edu (zuletzt besucht am 08.07.2014).
[SBDS15] Schade, U.; Bense, H.; Dembach, M.; Sikorski, L.: Semantische
Suche im Bereich der Energieforschungsfrderung. In: Humm, B.,
Reibold, A. & Ege, B. (Hrsg.), Corporate Semantic Web, Springer,
Berlin, 2015.
[StSt04] Staab, S.; Studer, R.: Handbook on Ontologies in Information
Systems. Springer, Berlin, 2004.
[SBF98] Studer, R.; Benjamins, R.; Fensel, D.: Knowledge Engineering:
Principles and Methods. Data & Knowledge Engineering, Band 25,
1998, S.161-198.
[WAD10] Wietschel, M; Arens, M; Dtsch, C.; Herkel, S.; Markewitz, P.;
Mst, D.; Scheufen, M.: Energietechnologie 2050 Schwerpunkte fr
Forschung und Entwicklung. ISI-Schriftenreihe Innovationspotenziale,
Fraunhofer ISI, Karlsruhe, 2010.
281
Kollaborative Kompetenzentwicklung von

Krisenmanagern
Prof. Dr. Werner Sauter, Blended Solutions GmbH Berlin
Abstract. Im Rahmen eines EU-Projektes1 unter Leitung der LMU
Mnchen mit internationalen Teilnehmern aus dem Krisenmanagement
haben wir eine Kompetenzentwicklungskonzeption fr Mitarbeiter
in Hochleistungssystemen entwickelt. Hierzu gehren insbesondere
Helfer in Krisensituationen, wie z.B. bei Flugzeugabstrzen, Hoch
wasser- und Lawinenkatastrophen, Terroranschlgen oder Amok
lufen in Schulen. Diese Lernkonzeption ermglicht die Kompetenz
entwicklung in Krisensituationen (Workplace Learning) in
Verbindung mit dem Lernen im Netz (Social Learning). Eine
zentrale Rolle spielt dabei der Austausch und die gemeinsame
Weiterverarbeitung von Erfahrungswissen.
Die Bilder des Flugzeugabsturzes in der Ukraine, des Lawinenunglcks in

Galtr, der vielfltigen Hochwasserkatastrophen oder der Terroranschlge wie in Madrid und London sind uns prsent. In allen Fllen wird ein
professionelles Krisenmanagement mit hoher Kompetenz bentigt. Diese
kann nicht allein in Seminaren oder Trainings aufgebaut werden, es werden
vielmehr kompetenzorientierte Entwicklungssysteme bentigt, die das informelle Lernen in der Praxis systematisch mit einbeziehen. In einem internationalen EU-Projekt unter Leitung der Ludwigs-Maximilian-Universitt
Mnchen entwickeln und realisieren wir eine innovative Lernkonzeption
mit dem Ziel, die Fhigkeit der Krisenmanager zur selbstorganisierten und
kreativen Bewltigung von Krisensituationen aufzubauen. Hierbei verknpfen wir Elemente des Workplace und Social Learning mit Blended Learning zu einem Ermglichungsrahmen. Das Pilotprojekt wird im Sommer
2014 durchgefhrt.
FP7-SEC-2012: PsyCris Psycho-social support in Crisis Management in Europe, Workpackage 7 Integration PsyCris Tool Kit, Testing and Iteration, http://www.psy.lmu.de/psycris/
282
1. Anforderungen an die Kompetenzentwicklung der

Krisenmanager
Die Anforderungen an die Kompetenzen von Krisenmanagern sind vielfltiger Art. Hervorzuheben sind insbesondere:
Komplexe Herausforderungen mit vielen verschiedenen Faktoren auf
einmal selbstorganisiert und kreativ bewltigen,

mit vllig unklaren Situationen, meist verbunden mit chaotischen
Verhltnissen, Zeitdruck, Hektik sowie physischem und psychischem
Stress, zielgerichtet und kompetent umgehen,
schnelle Entscheidungen bedarfsgerecht treffen obwohl wesentliche
Informationen oder Erfahrungen fehlen.
Erinnert dies nicht an die Herausforderungen, mit denen beispielsweise Fhrungskrfte konfrontiert sind? Es geht in beiden Fllen darum, die
Handlungsfhigkeit in unbekannten Herausforderungen zu optimieren.
Kompetentes Handeln basiert auf langfristigen Lernprozessen Diese werden insbesondere durch folgende Erkenntnisse geprgt:
Kompetenzen bestimmen die Handlungsweisen der Menschen. Dieses zielgerichtete und bewusste Handeln unterscheidet sich deutlich
vom Verhalten, das ohne eine kritische Reflexion erfolgt.2 Kompetenzentwicklungsprozesse erfordern deshalb Lernprozesse, die
durch regelmige Rckbesinnung auf die eigenen Lernerfahrungen
geprgt sind.
Handeln wird mageblich durch Emotionen bestimmt. Deshalb ist es
fr Kompetenzentwicklungsprozesse notwendig, kognitive und emotionale Strukturen und Prozesse aktiv und nachhaltig zu verndern.
Die Menschen haben ber ihr ganzes Leben hinweg fr bestimmte
wiederkehrende Problemstellungen Handlungsroutinen aufgebaut,
die Sie bei Bedarf, auch unter Druck, abrufen knnen.
Grundstzlich knnen drei Lernrahmen fr die selbstorganisierte Entwicklung der Kompetenzen genutzt werden, die miteinander verknpft werden
knnen:3
Kompetenzlernen auf der Praxisstufe nutzt die Wirklichkeit, indem
Wahl, D. (3. erw. Aufl. 2013), S. 17
Sauter, S.; Sauter, W. (2014), S. 138 ff.
2
3
283
Sie diese als Ermglichungsrahmen gestaltet. Dabei werden vor allem
Erfahrungslernen durch subjektivierendes Handeln und Expertiselernen, d.h. Lernen von Knnern, genutzt.
Kompetenzentwicklung auf der Coachingstufe erfolgt bei der Bewltigung von realen Herausforderungen. Der Gecoachte wird dabei befhigt, seine Praxisaufgaben effizienter zu bewltigen.
Kompetenzentwicklung auf der Trainingsstufe: Diese erfolgt in herausfordernden Praxisprojekten und realistischen bungen.
2. Kompetenzentwicklung in realen Herausforderungen

In unserer Lernkonzeption kombinieren wir diese drei Lernanstze:
Kompetenzziele: Die Optimierung der Handlungsfhigkeit der Krisenmanager in der Praxis ist das Richtziel. Dies erfordert individuelle, selbst definierte Kompetenzziele, die sich konsequent an den
Kompetenzentwicklungs-Mglichkeiten jedes Lerners orientieren.
K
ompetenzorientiertes Lernen: Die Kompetenzentwicklung wird regelmig aus verschiedenen Blickwinkeln, der des Lerners, seines
Lernpartners, des Lernbegleiters oder der Fhrungskraft, gemessen,
analysiert und ausgewertet. Im Abgleich dieser individuellen Kompetenzen mit den Rahmenbedingungen und den Mglichkeiten des
Lernsystems definiert jeder Krisenmanager seine persnlichen Kompetenzentwicklungsziele und seine Lernstrategie in einem Diskussionsprozess mit dem Lernpartner und evtl. der Fhrungskraft.
S elbstorganisiertes Lernen: Die Krisenmanager organisieren ihre
Lernprozesse in Abstimmung mit ihren Lernpartnern und der Fhrungskraft selbst. Ihr E-Portfolio untersttzt sie dabei, ihre persnlichen Lernprozesse zu planen und zu dokumentieren.
I ndividueller Wissensaufbau und Qualifizierung: Mit modularisierten Web Based Trainings und Lernvideos (Micro-Learning) wird das
erforderliche systematische und aktuelle Fachwissen fr Krisenmanager on-demand zur Verfgung gestellt. Die Lerner bearbeiten in ihren WBT problembezogene Aufgabenstellungen aus der Krisenpraxis
zum Wissensaufbau, aber auch Reflexionen und Fallstudien. Hierbei
knnen die Krisenmanager auch Mobile-Learning Systeme nutzen, so
dass sie rumlich ungebunden sind.
284
Orientierung und Reflexion in Workshops: Die Krisenmanager knnen ihre Erfahrungen regelmig in Workshops reflektieren, anwenden und mit Experten und oberen Fhrungskrften bearbeiten. Es
wird weiterfhrendes Wissen ausgetauscht, vor allem zu aktuellen Inhalten oder aus der Praxis des Krisenmanagements. In realittsnahen
bungen werden Methoden und Managementtechniken im Labor
trainiert. Schlielich werden jeweils verbindliche Vereinbarungen fr
die jeweils nchste Selbstlernphase getroffen.
Kompetenzaufbau ber Transferaufgaben: Neben dem Wissensaufbau und der Qualifizierung bernehmen die Lernprogramme auch die
Aufgabe, ber offene Transferaufgaben, die sich an realen Problemstellungen aus der Praxis des Krisenmanagements orientieren, erste
Kompetenzentwicklungsprozesse zu initiieren.
Kollaborative Kompetenzentwicklung im Prozess des Krisenmanagements und in realen, herausfordernden Projektauftrgen: Nicht
mehr Seminartermine oder E-Learning-Angebote, sondern die aktuellen, herausfordernden Aufgaben in der Praxis, wenn beispielsweise
schwierige Planungsaufgaben, Auswahlentscheidungen oder problematische Mitarbeitergesprche zu bewltigen sind, initiieren und bestimmen die selbstorganisierten Lernprozesse.
Kompetenzentwicklung mit herausfordernden Praxisprojekten: Insbesondere bei jungen Krisenmanagern knnen Projekte mit realen Aufgabenstellungen, die aufgrund ihrer Komplexitt eine lngerfristige
Projektbearbeitung erfordern, die Kompetenzentwicklungsprozesse
gezielt initiieren.
Kompetenzorientiertes Wissensmanagement: Das Erfahrungswissen,
das die Krisenmanager in ihren Lernprozessen aufbauen, tauschen
sie mit ihren Lernpartnern ber Lerntagebcher (Blogs) aus und entwickeln es im Rahmen der Community of Practice zu gemeinsamem
Wissen weiter. Die Gruppenmitglieder verpflichten sich, diese Lerntagebcher zu lesen und zu kommentieren, bei Bedarf Hilfestellung
zu Anregungen zu geben. Dadurch entsteht ein netzbasierter Entwicklungsprozess, der alle Gruppenmitglieder an dem gewonnen Erfahrungswissen teilhaben lsst. Gleichzeitig wird Lernen im Netz initiiert, gebt und systematisch optimiert (Social Learning).
Strukturierungshilfen fr individuelles Lernen: Das Lernsystem bietet
Tools zur selbstorganisierten Planung der individuellen Lernprozesse.
285
Die lerner optimieren damit gemeinsam mit ihren Lernpartnern und
evtl. Lernbegleitern laufend ihre individuellen Lernprozesse.
Feedback: Selbst organisiertes Lernen erfordert zwingend regelmige Rckmeldungen. Die Krisenmanager werden dadurch in die Lage
versetzt, ihre Lernstrategien laufend zu optimieren, Kompetenzentwicklungsmglichkeiten zu erkennen und diese Lcken gezielt zu
schlieen. Deshalb kommt dem Austausch und der Diskussion von
Erfahrungswissen mit Lernpartnern, Experten und Fhrungskrften
eine zentrale Bedeutung zu. Im formellen Lernbereich spielen Rckmeldungen aus standardisierten Aufgaben der Lernprogramme durch
den Computer, verbunden mit einem Scoringsystem, eine Rolle.
Vergleichsmastbe: Selbst organisiertes Lernen erfordert Vergleichsmastbe. Deshalb werden Arbeitsergebnisse aus der Praxis
des Krisenmanagements und Projektergebnisse in der Community of
Practice, Ausarbeitungen zu bungen und Transferaufgaben in der
Learning Community prsentiert und diskutiert.
Lernwegflankierung durch Co-Coaching: Lerntandems untersttzen
sich emotional, motivational und lernstrategisch. Jedes Tandem bringt
seine Arbeitsergebnisse in die jeweilige Lerngruppe sowie evtl. den
Kurs ein. Zu den Ergebnissen gibt es wieder Rckmeldungen durch
die Lernpartner oder die Lerngruppe.
Lernen im Netz mit Social Software: Soziales Lernen setzt eine qualitativ hhere Vernetzung von Lern- und Kooperationspartnern voraus,
ber Kanle, ber die nicht nur Sachwissen, sondern auch emotional-motivationale Bewertungen kommuniziert werden. Hierfr wird
eine Soziale Lernplattform bentigt, die kollaboratives Arbeiten und
Lernen ermglicht. Diese ermglicht den Aufbau von E-Portfolios,
untersttzt sowohl formelles und informelles Lernen und synchrone
und asynchrone Kommunikation mit Web 1.0 und Web 2.0 Instrumenten.
Communities of Practice: Die Lerner bauen ihr Netzwerk systematisch auf, indem sie eine Community of Practice bilden. Regelmig
treffen sich die neuen und die schon bisher in dieser Gruppe ttigen
Mitarbeiter selbstorganisiert in virtuellen Workshops. Das Ziel ist vor
allem, das gemeinsame Wertesystem weiter zu entwickeln, das Lernen in Netzwerken zu ermglichen und die Motivation fr die selbstorganisierten Kompetenzentwicklungsprozesse zu frdern.
286
3. Kompetenzentwicklung in realen Herausforderungen

Die Konzeption zur Entwicklung der Kompetenzen der Krisenmanager
verknpft formelle und informelle Lernprozesse systematisch. Diese werden in Anlehnung an die Struktur von cMOOC4 gestaltet, indem folgender
Lernraum geschaffen wird.
Abb. 1: Ermglichungsrahmen fr Krisenmanager
Die einzelnen Phasen sind durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

Einstimmung: Zentraler Blog zur Initiierung und Begleitung der
Lernprozesse, zur Erhebung von Erwartungen, Befrchtungen, Meinungen oder Stimmungen und Ideen sowie Kompetenzmessung.
Start: Kickoff, um sich gegenseitig kennen zu lernen, die wesentlichen Herausforderungen in der Praxis oder in Projekten vorzustellen,
ber die aktuelle, persnliche Situation zu reflektieren, offene Fragen
zur Lernkonzeption zu klren, Lern-Tandems und -Gruppen zu bilden
sowie Vereinbarungen fr die selbstorganisierte Lernphase zu treffen.
Orientierung: Die Krisenmanager finden in ihrem Ermglichungs connectivist Massive Open Online Courses sind offene, im Netz angebotene Kurse mit meist
vielen Teilnehmern, die jedem Lerner offen stehen und im Sinne virtueller Workshops oder
Barcamps gestaltet sind, in denen die Lerner aktiv gemeinsam Wissen erarbeiten.
287
rahmen alle Instrumente und Informationen, die sie zur Planung ihrer
selbstorganisierten Lernprozesse bentigen. ber die Soziale Lernplattform werden alle wesentlichen Prozesse der Qualifizierung und
Kompetenzentwicklung mit Blended Learning und Social Learning
untersttzt. Regelmige Workshops zur gemeinsamen Reflektion
der Praxiserfahrungen, zum Austausch mit Lernpartnern, Lernbegleitern, Experten und oberen Mitarbeitern, bei Bedarf auch Trainings
mit Fallstudien, Rollenspielen oder Planspielen, ermglichen es den
Krisenmanagern, ihre Erfahrungen zu verarbeiten und die notwendige Qualifikation zu sichern. Das Erfahrungswissen der Lerner wird
dokumentiert und in einem gemeinsamen Kommunikationsprozess
weiter verarbeitet. Die Krisenmanager knnen wichtige Problemstellungen in das Netzwerk einbringen, Fragen formulieren, mgliche
Lsungen zur Diskussion stellen, grundlegende Problemstellungen
identifizieren und ihre Konsequenzen errtern.
Struktur: In der Community of Practice werden Problemstellungen,
Themenbereiche und Erfahrungswissen strukturiert und gewichtet sowie weitere Quellen identifiziert. Projekt- und Lerntagebcher
(Blogs) dienen um Austausch von Lernerfahrungen und in Wikis wird
Praxiswissen zusammengetragen und kollaborativ erweitert.
Problemlsungen in der Praxis und in Projekten: Die Lerner lsen ihre Herausforderungen im Krisenmanagement, halten ihre wesentlichen Beobachtungen in ihrem Lerntagebuch fest, reflektieren
diese und besprechen sie mit ihrem Lernpartner (Co-Coaching), in
der Community of Practice bzw. in der Lerngruppe (Kollegiale Beratung). Die Krisenmanager werden durch ihre Lernpartner in der
Praxis beobachtet und erhalten im Rahmen des Co-Coaching eine
Rckmeldung. Gleichzeitig bekommen die Beobachter eine klare
Vorstellung davon, welche Handlungsweisen sinnvoll sind. In einem
virtuellen Arbeits- und Lernraum wird kollaboratives Arbeiten und
Lernen ermglicht.
Dokumentation: Im E-Portfolio, einer persnlichen, digitalen
Sammlung von Dokumenten und Arbeiten eines Lerners, werden die
Lernergebnisse (Produkt) und der Lernweg (Prozess) der individuellen Kompetenzentwicklung in einer bestimmten Zeitspanne und fr
bestimmte Zwecke dokumentiert und veranschaulicht.
288
Die individuellen Lernprozesse der Krisenmanager haben damit folgenden
grundlegenden Ablauf:
Abb. 2: Ablauf des Workplace Learning fr Krisenmanager
Die Kommunikation der Krisenmanager untereinander, aber auch in ihrem Netzwerk, sowie die Dokumentation der Lernergebnisse aus formellen und informellen Lernprozessen bilden die zentrale Klammer dieser Lernkonzeption.
4. Bewertung
Mit diesem innovativen Ansatz der Kompetenzentwicklung wird eine Konzeption umgesetzt, die die Zielgruppe auf die heutigen und zuknftigen
Anforderungen vorbereitet.5 Dies verlangt von ihnen ein hohes Engagement und eine starke Teamorientierung. Der Paradigmenwechsel, der sich
insbesondere in den grundlegend vernderten Rollen der Beteiligten zeigt,
erfordert ein zielgerichtetes Vernderungsmanagement.
Literatur
Erpenbeck, J.; Sauter, W.: So werden wir lernen!. Kompetenzentwicklung in einer
Welt fhlender Computer, kluger Wolken und sinnsuchender Netze, 2013
Sauter, S.; Sauter,W.: Workplace Learning. Integrierte Kompetenzentwicklung
mit kooperativen und kollaborativen Lernsystemen, 2014
Wahl, D.: Lernumgebungen erfolgreich gestalten. Vom trgen Wissen
zum kompetenten Handeln, 3. Aufl. 2013 Bad Heilbrunn
vgl. Erpenbeck, J.; Sauter, W. (2013), S. 5 ff.
289
Just-in-Time Teaching
- Interne Ausbildung 2.0 Ulrike Friedrich, Projektkoordinatorin HR, SOPHIST GmbH
Abstract. Als Wissensvermittler aus dem Bereich Requirements
Engineering arbeiten wir SOPHISTen stetig daran, die Vermittlung
von Fachwissen zu verbessern. Dabei entstanden Trainings nach dem
Blended Learning Ansatz, bei denen in einer Onlinephase deklaratives
Wissen selbst erarbeitet, und in einem abschlieenden Workshop auf
die Praxis bertragen wird so wird das sogenannte prozedurale
Wissen geschult. Um die interne Ausbildung bei SOPHIST noch
effizienter zu gestalten und eine bestmgliche Vorbereitung auf die
Praxis sicherzustellen haben wir dieses Konzept weiter verfeinert
das Ergebnis ist Just-in-Time Teaching.
1. Die SOPHIST GmbH

Die SOPHIST GmbH ist Anbieter von Beratung und Trainings aus dem
Bereich Requirements Engineering (kurz: RE) unter der fachlichen Leitung von Chris Rupp. Derzeit bieten wir 10 verschiedene Trainings zu 82
festen Terminen 2014 mit unterschiedlichen Schwerpunkten aus dem RE
an. Neben der Zertifizierung nach IREB e.V. bieten wir Trainings zu Requirements Engineering in der Praxis, Requirements Management, Modellierung nach der UML 2 sowie Trainings zu Requirements Engineering in
agilen Prozessen an. Darber hinaus untersttzen wir mittelstndische bis
groe Unternehmen aus verschiedensten Branchen beim Einsatz von Requirements Engineering projektbegleitend und durch Coachings.
Um diese Aufgabenbereiche effektiv und fr unsere Kunden zufriedenstellend gestalten zu knnen, bentigen wir fachlich und methodisch bestmglich geschulte Berater und Trainer. Dies erfordert eine gute interne Ausbzw. Weiterbildung unserer Mitarbeiter, und als optimales Vorgehen hat
sich dabei fr uns Just-in-Time Teaching (kurz: JiTT) herauskristallisiert.
290
2. Der Weg zu Just-in-Time Teaching

In den letzten Jahren hat sich die interne Aus- und Weiterbildung in vielen
Unternehmen stark verndert. So sind sinnvolle Weiterbildungsangebote
nicht mehr nur ein notwendiges bel das Ressourcen eines Unternehmens verschlingt, sondern ein gewichtiger Faktor einerseits beim Akquirieren neuer Mitarbeiter, andererseits aber auch zur Steigerung der Motivation
und Zufriedenheit unter den Kollegen. Wenn es dabei auch noch gelingt,
fachlich hervorragend ausgebildete Mitarbeiter zu generieren, entsteht eine
Win-Win-Situation denn fachlich und persnlich gestrkte Mitarbeiter
verstrken die gesamte Organisation. Wir haben uns deshalb fr JiTT, eine
Sonderform des Blended Learning, entschieden.
2.1 Blended Learning

Blended Learning ist ein Lernkonzept, das die Vorteile klassischer Lernmethoden und medien mit den heute verfgbaren Mglichkeiten der Vernetzung ber das Internet kombiniert um ein effektives, erfolgreiches und fr
die Wissensempfnger motivierendes Lernen zu ermglichen. [Sauter2004]
Die Umsetzung der Wissensvermittlung zeichnet sich durch zwei Phasen
aus. So werden in einer Online-Phase Inhalte durch Selbststudium erarbeitet. In einer anschlieenden Prsenz-Phase werden diese Inhalte angewendet und vertieft.
Blended Learning wird bereits seit Ende des 20. Jahrhunderts praktiziert.
Unser Blended Learning Konzept basiert auf den Erkenntnissen von Hagel,
dessen Vorgehen wir adaptiert, weiterentwickelt und auf unsere Bedrfnisse, also Trainings im Bereich Requirements Engineering, zugeschnitten
haben. [Hagel2013]
2.2 Das didaktische Konzept

Effektive Wissensvermittlung setzt ein sinnvolles didaktisches Konzept
voraus. Ein Grundpfeiler unseres Trainings bildet die konstruktivistische
Didaktik, die einen Wechsel vom Lehren zum Lernen anstrebt. Um die
Selbststeuerung des Lernprozesses zu gewhrleisten, ist es die Aufgabe des
Lehrenden, optimale Lernbedingungen zu schaffen statt Wissen zu bertragen. [Mottok2009]
291
Der zweite wesentliche Aspekt, den es bei der Vermittlung von Wissen zu
beachten gilt, ist die Unterscheidung zwischen deklarativem und prozeduralem Wissen. Deklaratives Wissen bezeichnet das theoretische Wissen,
also Faktenwissen. Diese Art des Wissens ist verhltnismig leicht zu vermitteln. Im Gegensatz dazu gibt es das prozedurale Wissen, das beschreibt
wie man Wissen in der Praxis anwendet. Dieses prozedurale Wissen zu vermitteln ist die grte Schwierigkeit, denn zwischen Verstehen und Anwenden knnen liegt viel Arbeit.
Gerade im Requirements Engineering ist es essentiell, zunchst einmal den
theoretischen Hintergrund, beispielsweise aus den Bereichen der Ermittlung und Dokumentation von Anforderung zu verstehen, bevor das Hauptziel, Techniken aus dem RE in der Praxis einzusetzen, angegangen werden
kann.
Blended Learning stellt sich dabei als der optimale Ansatz heraus, da die
grundlegenden Theorien in der Online-Phase erarbeitet, und im Anschluss
daran in einer Prsenzveranstaltung, unter Anleitung erfahrener Trainer,
angewendet werden knnen. Durch den Einsatz einer Lernplattform, auch
Learn Management System, und dem damit verbundenen Aufbereiten und
Bereitstellen von Lerninhalten sowie Selbsttests zur berprfung des Lernfortschritts wird darber hinaus eine Lehre nach der konstruktivistischen
Didaktik whrend der Online-Phase angewendet.
Blended Learning erlaubt das Vermitteln von prozeduralem Wissen indem
der Erwerb von deklarativem Wissen in eine Online-Phase ausgelagert
wird. Dadurch kann die bentigte Zeit zum Anwenden von Wissen geschaffen werden Zeit, die bei konventionellem Vorgehen sonst leider oftmals
auf der Strecke bleibt.
Der Blended Learning Ansatz lsst viele Spielrume, wie Online- und Prsenz-Phasen angeordnet werden. Im Rahmen unserer Blended Learning
Trainings haben wir uns dazu entschieden, zunchst mit einer Online-Phase
zu starten. Jeder Teilnehmer muss zu jedem relevanten Themenbereich einen Test bearbeiten und diesen auch, mit mindestens 60% aller erreichbaren
Punkte, bestehen. Nur so kann ein Grundniveau an deklarativem Wissen bei
allen Teilnehmern zu Beginn der Prsenzveranstaltung gesichert werden
denn dieses Vorwissen ist zwingend notwendig um bei allen bungen erfolgreich teilnehmen, und so prozedurales Wissen erlernen zu knnen.
292
2.3 Just-in-Time Teaching

Just-in-Time Teaching als Sonderform des Blended Learning zeichnet sich
durch ein iteratives Vorgehen aus, das auf einer kurzfristigen Vorbereitung
der Prsenzphase anhand der Ergebnisse aus der Online-Phase beruht. Die
Prsenzphase wird also just in time vorbereitet.
2.3.1 Der Ablauf
Im wchentlichen Rhythmus bereiten sich die Teilnehmer unseres Just-inTime Teaching Programms zunchst selbststndig vor. Sie bekommen dazu
Lerninhalte zu einem abgegrenzten Themengebiet aufbereitet und auf dem
SOPHIST Learn Management System zur Verfgung gestellt. Zu jedem
Themengebiet gibt es auch hier einen automatisiert auswertbaren Test.
Die Teilnehmer eignen sich die Lerninhalte an und beantworten im Anschluss den Selbsttest. Durch die automatisiert auswertbaren Antworten
erhalten sie ein unmittelbares Feedback ber den Lernerfolg und knnen
so bei Bedarf gezielt Teilgebiete wiederholen und vertiefen. So kann deklaratives Wissen effektiv gelernt werden. Darber hinaus fertigt jeder Teilnehmer jede Woche einen Learning Log an.
2.3.2 Der Learning Log
Ein Learning Log, auch Lerntagebuch, untersttzt den Lernerfolg indem
Leitfragen beantwortet werden, die zum Reflektieren der Lerninhalte anregen. Folgende Leitfragen verwendet SOPHIST zur internen Ausbildung:
Welche Aspekte des Gelernten fand ich interessant, ntzlich, berzeugend, und welche nicht? Warum?
Welche weiter fhrenden Fragen wirft das Gelernte auf? Regt es mich
zu Gedanken an, die ber den Stoff im engeren Sinne hinausfhren?
Welche Aspekte des Gelernten kann ich bei gegenwrtigen oder zuknftigen Ttigkeiten selber nutzen? Wie knnte eine solche Nutzung
aussehen? Habe ich bereits Aspekte des Gelernten, bewusst oder unbewusst, genutzt?
Welche Fragen blieben offen? Was erschien mir unklar oder auch
falsch?
Welche Aspekte sollten noch detaillierter behandelt werden? Welche
Aspekte sollen anhand eines Beispiels aus der Praxis erlutert werden?
293
Beim Erstellen eines Learning Logs orientieren sich die Teilnehmer an diesen Leitfragen. Dies regt zum Reflektieren des Gelernten an und wirft Fragen auf. Diese Fragen und weiterfhrende Gedankengnge werden notiert.
So entsteht jede Woche ein Learning Log mit einem Umfang von maximal
zwei Seiten. Der verfasste Text wird auf das SOPHIST Learn Management
System geladen und dient dem Trainer, neben den Antworten aus den Testfragen, als Grundlage fr das Konzept der Prsenzveranstaltung.
2.3.3 Die Prsenz-Veranstaltung
Fr die Vorbereitung der Prsenz-Veranstaltung wertet der zustndige Trainer die Ergebnisse aus den Online-Tests sowie den Learning Log aus. Je
nach Testergebnissen und aufgeworfenen Fragen wird das Konzept der
Prsenzveranstaltung erstellt. Diese besteht in der Regel aus zwei Teilen.
So werden zunchst offene Fragen aus den Learning Logs diskutiert und
beantwortet, sowie schwierige Fragen aus den Selbsttests erneut aufgegriffen und besprochen. Anschlieend wird das prozedurale Wissen geschult
indem speziell auf die Themenbereiche zugeschnittene bungen durchgefhrt werden. In diesen bungen ist eine hohe Aktivitt der Beteiligten
notwendig, denn nur durch das eigenstndige, wenn auch angeleitete, Anwenden von Wissen kann prozedurales Wissen erlangt werden.
3. Best Practices
Nach zwei sehr erfolgreichen internen Weiterbildungsrunden mit JiTT bei
SOPHIST haben sich einige Aspekte herauskristallisiert, die einen besonderen Mehrwert fr den Lernerfolg mit sich bringen.
3.1 Erfahrungen aus der Praxis

Deklaratives Wissen, auch wenn es gut aufbereitet ist, besteht zumeist aus
abstrakten, theoretischen Inhalten. Diese zu verstehen ist nicht immer einfach. Daher hat es sich bewhrt, zu vielen Lerninhalten Beispiele aus der
Praxis zu schildern. In welchem Umfeld konnte der Trainer das Wissen
bereits anwenden, und was musste dabei beachtet werden? Kann das deklarative Wissen eins zu eins in die Praxis bertragen werden, oder ist der
theoretische Hintergrund zwar wissenschaftlich fundiert, aber nicht in die
Praxis bertragbar? Welche Rahmenbedingungen nehmen Einfluss auf das
vermittelte Wissen? Solche Erfahrungsberichte, gern auch von den Teilnehmern selbst, untersttzen das Verstndnis der Theorie immens und helfen
dabei, das Wissen bei anschlieenden bungen in einen anderen Kontext
zu transferieren.
294
3.2 Motivation steigern

Um die Motivation der Teilnehmer zu steigern empfiehlt es sich, sowohl
in der Online-, als auch in der Prsenz-Phase mit Lernspielen zu arbeiten.
Durch einen spielerischen Aspekt, beispielsweise bei Kreuzwortrtseln,
Quizrunden, oder aber auch beim Erstellen von Lernslogans, wird die Motivation gesteigert, whrend gleichzeitig eine Wiederholung von Lerninhalten stattfindet. [Figas2013]
3.3 Poster-Session
Da sich eine JiTT Weiterbildungsrunde bei SOPHIST ber mindestens zehn
Termine erstreckt, besteht die Gefahr, dass wichtige Inhalte zum Ende hin
nicht mehr detailliert im Gedchtnis sind. Daher empfiehlt es sich, am Ende
von JiTT eine Wiederholungsstunde durchzufhren. Dafr bereitet jeder
der Teilnehmer ein Lernposter mit den wichtigsten Inhalten eines Themengebietes vor und prsentiert es in der Poster-Session. Dadurch kann
das deklarative Wissen zu allen Themengebieten aufgefrischt werden. Wir
empfehlen, dazu erneut die Fragen aus den Learning Logs aufzugreifen und
von den Teilnehmern selbst beantworten zu lassen.
4. Fazit
Die Vermittlung von Wissen ist ein breites Feld, auf dem noch groer Forschungsbedarf besteht. Es gibt kein Allheilmittel fr die bestmgliche Wissensvermittlung, doch es ist immer sinnvoll, ein didaktisches Konzept als
Grundlage zu verwenden. Durch das Verschmelzen unserer langjhrigen
Praxiserfahrung mit neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen aus der
Kooperation mit Hochschulen schaffen wir stetig neue Anstze zur Vermittlung von Wissen und beschftigen uns intensiv mit neuen Vermittlungsmethoden.
Unsere Erfahrungen haben gezeigt, dass Just-in-Time Teaching als Sonderform des Blended Learning ein hervorragendes Vorgehen fr die interne
Weiterbildung darstellt, da so gengend Zeit fr das Anwenden von Wissen
in einer Prsenz-Veranstaltung geschaffen werden kann. Darber hinaus
bietet JiTT die Mglichkeit, den Lernprozess individuell auf die Bedrfnisse der Lernenden zuzuschneiden und dadurch ein bestmgliches Ergebnis
bei der Wissensvermittlung zu erzielen.
295
Literatur
[Figas2013]
P. Figas, G. Hagel, A.Bartel, The Furtherance of Motivation in the Context of Teaching Software Engineering. In: Institute of
Electrical and Electronics Engineers (Hg.) Global Engineering Education
Conference EDUCON, Berlin, S.12991304, 2013.
[Hagel2013]
G. Hagel, J. Mottok, M. Mller-Amthor, Drei Feedback-Zyklen in der Software Engineering-Ausbildung durch erweitertes
Just-in-Time-Teaching, In: Software Engineering im Unterricht der
Hochschulen, SEUH 2013.
[Mottok2009] J.Mottok, G. Hagel, M. Utesch, and F. Waldherr. Konstruktivistische Didaktik -ein Rezept fr eine bessere Software Engineering
Ausbildung? In: Proceedings of the 2nd Embedded Software Engineering
Conference, ISBN 978-3-8343-2402-3 , S. 601-610, December 2009.
[Sauter2004] Sauter, Annette M.; Sauter, Werner; Bender, Harald:
Blended Learning: Effiziente Integration von E-Learning und Prsenztraining, 2. Auflage, 2004, Neuwied: Hermann Luchterhand.
296
297
Testerkampagne Audi Sound plus

- Einsatz von Online Communities im Kontext B2C
Marketing / Identifikation und Einbeziehung von
Produktbotschaftern Dr. Alexander Hahn, Projektmanager, HYVE Innovation
Community1; Judith Firnks2 und Daria Szplit, Marketing
Audi Original Teile und Zubehr3, Dr. Maximilian Rapp4,
Teamleiter HYVE Innovation Community, Giordano Koch5,
Geschftsfhrer HYVE Innovation Community
Abstract. Die AUDI AG fhrte mit Untersttzung der HYVE
Innovation Community GmbH im Jahr 2013 eine auf einer OnlineCommunity basierende Produkttester-Kampagne fr Audi Sound
plus (Upgrade der bereits im Fahrzeug bestehenden Soundanlage)
durch. Marketingbezogene Kernziele des Projekts waren, das
Produkt mittels einer Testerkampagne bekannter zu machen
(Steigerung Brand Awareness), der Interaktion zwischen Kunden
untereinander sowie mit Produkt- und Technikexperten einen Kanal
zu geben (WOM und Social Collaboration) sowie durch Testberichte
hochwertigen und authentischen User Generated Content fr
weitere Kommunikationsmanahmen zu generieren. Ein besonderes
Augenmerk lag auf der Verzahnung von Online und Offline
Manahmen. Das Projekt war sowohl in quantitativer als auch in
qualitativer Hinsicht erfolgreich.
1. Projekthintergrund
Kunden tauschen sich in hohem Mae und mit weiter zunehmender Intensitt proaktiv und kollaborativ ber Produkte und Services online aus. Der
dadurch erzeugte User Generated Content [UGC] kann dabei sowohl positiv als auch negativ sein. Die bedeutendsten Kanle dieser Kunde-zu-Kunde
Schellingstr. 45, 80799 Mnchen, E-Mail: alexander.hahn@hyve.net, Tel.: +49 89 189 081 470.
AUDI AG, Ettinger Strae, 85057 Ingolstadt, E-Mail: judith.firnkaes@audi.de.
3
AUDI AG, Ettinger Strae, 85057 Ingolstadt, E-Mail: daria.szplit@audi.de.
4
Schellingstr. 45, 80799 Mnchen, E-Mail: maximilian.rapp@hyve.net , Tel.: +49 89 189 081 446.
5
Schellingstr. 45, 80799 Mnchen, E-Mail: giordano.koch@hyve.net, Tel.: +49 89 189 081 452.
1
2
298
Interaktion sind Online Foren und soziale Netzwerke. Im Internet existiert
nahezu fr jedes Special Interest Thema eine eigene Online Community.
Vor diesem Hintergrund stellen sich fr Unternehmen vielfltige Fragen:
Wo unterhalten sich Kunden ber mein Produkt im Speziellen und ber
die Produktkategorie im Allgemeinen? Wie kann ich diesen UGC erfassen,
auswerten und messen? Kann ich die Diskussionen ber meine Angebote
beeinflussen? Wie kann ich UGC fr meine eigene Kommunikation nutzen?
Wie kann ich potenzielle Markenbotschafter, d.h. Kunden, die sich aktiv
und positiv off- und / oder online ber meine Angebote uern, identifizieren, motivieren und nachhaltig binden?
Gerade die letzten beiden Fragen sind fr Marketingmanager sehr relevant
seit geraumer Zeit bilden Empfehlungen und Online Kundenmeinungen zwei der drei vertrauenswrdigsten Informationsquellen fr Kunden
(Nielsen 2013). Whrend manche Marketingmanager diese Entwicklungen
mit Gefhlen des Kontrollverlusts und wachsendem Unbehagen begegnen,
nehmen andere die resultierenden Herausforderungen proaktiv auf und sehen Customer Engagement, also das aktive Engagement von Kunden, als
Chance fr die Generierung von glaubwrdigem und qualitativ hochwertigem User Generated Content an. Social Media Kampagnen werden insbesondere bei der Einfhrung von Produktinnovationen immer fter und
intensiver eingesetzt (Baum et al. 2013; Kaplan and Haenlein 2010). Im
Folgenden stellen wir ein Beispiel vor, wie die AUDI AG Customer Engagement durch eine Produkttester-Kampagne aktiv frderte.
2. Projekt und Ziele AUDI AG

Vor diesem Hintergrund fhrte die AUDI AG mit Untersttzung der HYVE
Innovation Community GmbH im Jahr 2013 eine auf einer Online-Community basierende Produkttester-Kampagne fr Audi Sound plus (Upgrade
der bereits im Fahrzeug bestehenden Soundanlage) durch. Im Gegensatz zu
zahlreichen Community-Kampagnen im deutschen Raum, die primr innovationsbezogen sind, hatte diese Kampagne vor allem marketingbezogene
Ziele. Sie kann somit als Referenzprojekt fr die bertragung einer Methode (Crowdsourcing), welche vornehmlich im Bereich Open Innovation
eingesetzt wird, in Marketing-Anwendungsflle gelten. hnliche Projekte
299
wurden bereits mit Swarosvki Optik, Flx und Spar durchgefhrt. Im Folgenden werden die Projektziele der AUDI Testerkampagne, das Projektvorgehen sowie die Erfolgskennzahlen und Konsequenzen erlutert.
Online Customer Engagement Kampagnen knnen im Allgemeinen auf
drei Bereiche abzielen (Fller et al. 2013). Primre Ziele sind Marketingziele (z.B. Steigerung Brand Awareness, Brand Image, Generierung UGC),
sekundre Ziele oftmals nachgelagerte Sales (z.B. Steigerung Umsatz) und
Customer Relations (z.B. Steigerung Kundenbindung) Ziele. Zentrales Vehikel zum Erreichen dieser Ziele stellen die Kunden selbst dar potenzielle
Markenbotschafter in der Online Community. Wesentlicher Erfolgsfaktor
bei Customer Engagement Kampagnen ist es, potenzielle Markenbotschafter zu charakterisieren, zu identifizieren, zu motivieren, zu binden und zusammen mit Ihnen im Dialog die marketing-, vertriebs-, und kundenbeziehungsrelevanten Ziele zu erreichen. Anhand des Fallbeispiels Audi Sound
plus Produkttester soll vor allem das Marketingziel beleuchtet werden,
wie durch eine Produkttester-Kampagne glaubwrdiges und authentisches
Kundenfeedback generiert werden kann.
Marketingbezogene Kernziele des Projekts waren, das Produkt Audi Sound
plus mittels einer produktspezifischen Testerkampagne innerhalb einer Online Community bekannter zu machen (Steigerung Brand Awareness), der
Interaktion zwischen Kunden untereinander sowie mit Produkt- und Technikexperten einen Kanal zu geben (WOM und Social Collaboration) sowie
durch Testberichte hochwertigen und authentischen User Generated Content fr weitere Kommunikationsmanahmen zu generieren. Ein besonderes
Augenmerk lag auf der Verzahnung von Online und Offline Manahmen.
3. Projektvorgehen
Nach einer vorausgehenden Konzeptions- und technischen Implementierungsphase bestand die Kampagne aus zwei groen Phasen: einer Bewerbungsphase sowie die Testphase. Abbildung 1 zeigt das Key Visual der
Kampagne. Die Website www.audi-sound-plus.de kann noch aufgerufen
werden.
300
Abb. 1: Key Visual
Im Vorfeld der Bewerbungsphase wurden anhand relevanter Segmentierungskriterien Mitglieder der Zielgruppe (Audi-affin, Sound-affin,)
identifiziert und mit einem Call to Action ber vielfltige Kanle (Social Media, Foren, Blogs,) angesprochen. Dieser Call to Action forderte
zur Bewerbung als Audi Sound plus Tester auf. Der Test erfolgte durch
die Produkttester mit einem von Audi fr ein Wochenende bereitgestelltem Audi TT ausgestattet mit Audi Sound plus. Auswahlkriterien an die
Produkttester waren u.a. die Qualitt der Bewerbung (z.B. Routenplanung,
kreative Testideen, Einbezug von Offline Events,) und die Quantitt der
virtuellen Untersttzung in der Community. Laufzeit der Bewerbungsphase
waren sechs Wochen. Abbildung 2 zeigt das Beispiel einer (aufbereiteten)
Bewerbung.
301
Abb. 2: Abbildung einer aufbereiteten Bewerbung
Die ausgewhlten Tester erhielten dann fr den Produkttest einen Audi TT,
testeten Audi Sound plus, diskutierten Ihre Eindrcke und Meinungen online und offline und luden Testberichte in die Online Community hoch. Die
Tester wurden dabei angehalten, Offline Events (Konzerte, zwei Testwochenenden im Rahmen der IAA 2013,) mit dem Audi TT zu besuchen
und die Testberichte mit vielfltigem medialen Content (Bilder, Videos,
Zitate,) anzureichern. Des Weiteren wurden die Tester motiviert, Audi
Sound plus anderen Personen zu zeigen, um die Reichweite von Offline
Word-of-Mouth zu erhhen.
Weitere Community Mitglieder diskutierten und bewerteten die Testberichte. Abschlieend wurden die Gewinner unter den Produkttestern anhand
von Kriterien wie Anzahl der Testberichte, Anzahl Likes, Ausma von Social Media Sharing auf anderen Kanlen und Quantitt und Qualitt der
Kommentare gewhlt. Eine projektspezifische Jury entschied ber die Gewinner. Die drei Gewinner erhielten Gutscheine fr die Audi Driving Experience. Die Laufzeit der Testphase betrug zwlf Wochen.
302
4. Resultate
Die quantitativen Erfolgskennzahlen der Kampagne knnen als Erfolg
angesehen werden: 199.767 Besucher, 25.712 Unique Visitors, 1126
Community Mitglieder, 307 Bewerbungen, 19 Testberichte, 704 qualitative Kommentare und 2111 Bewertungen. Dies zeigt, dass die Online
Community nicht nur kompetitiven Charakter (hohe Anzahl an Bewerbungen), sondern auch starken kollaborativen Charakter (hohe Anzahl
an qualitativen Kommentaren) hatte. Darber hinaus zeigt die Vielzahl
an Besuchern sowie das hohe Verhltnis Besucher zu Unique Visitors,
dass die Online Community stark und wiederholt/mehrfach besucht
wurde
Der qualitative Erfolg lsst sich anhand der hohen fachlichen und sozialen Qualitt der Interaktion auf der Plattform untermauern. Die Online-Plattform sprach produkt-affine Interessenten an, die sich durch
das Projekt intensiv mit dem Produkt Audi Sound plus und der Marke
Audi auseinandergesetzt haben und proaktiv positiven User Generated
Content erzeugten. Die Tester uerten sich ausnahmslos positiv ber
das Produkt sowie ber die Kampagne geuert. Diese Kundenentwicklung zu aktivem Word-of-Mouth trgt deutlich die Zge eines positiven
Customer Engagements.
Abschlieend kann die Testerkampagne Audi Sound plus als innovativer
Transfer von Methoden des Crowdsourcing in den Marketingkontext zur
Steigerung von Brand Awareness, Untersttzung von Produktdiffusion
und Erzeugung von positivem Customer Engagement angesehen werden.
Dieses Fallbeispiel zeigt, dass obwohl die Methoden des Crowdsourcing
vor allem in Bereichen wie Innovation und Design weit verbreitet sind,
Crowdsourcing auch fr Marketingmanager wertvolle Resultate liefern
kann.
Literatur
Baum, Daniela; Spann, Martin; Fller, Johann; and Pedit, Torsten (2013):
Social Media Campaigns For New Product Introductions. ECIS 2013
Completed Research. Paper 119.
303
Fller, Johann; Bilgram, Volker; Koch, Giordano; Rapp, Maximilian
(2013): The Potential of Crowdsourcing for Co-Marketing: How
Consumers may be turned into Brand Ambassadors. transfer.
Werbeforschung und Praxis. 59. Jahrgang, Dezember 2013, S. 42-48
Kaplan, A. M. and Haenlein, M. (2010): Users of the world, unite! The
challenges and opportunities of social media. Business Horizons, 53
(1), 59-68.
Nielsen (2013): Global Trust in Advertising and Brand Messages,
abgerufen am 29.02.2014 von http://hk.nielsen.com/site/documents/
NielsenGlobalTrustinAdvertisingReportSeptember2013.pdf
304
305
SAP Runs SAP Social Media Decathlon 2013

Social Media 101 von Scratch
- Best Practice ohne Marketing Budget Rahel Herczeg1, CIO Customer Officer, SAP SE Deutschland
Abstract. Wie gewinnt man Millionen von Social Media Impressionen
und ein strkeres Netzwerk innerhalb von 4 Tagen ohne ein
bestimmtes Marketing Budget? Das SAP Runs SAP Team hat es
geschafft und teilt die Erfahrungen gerne.
Das offizielle SAP Runs SAP Programm luft seit 3 Jahren und
zielt auf die Einfhrung und Kommunikation eigener strategischer
Innovationen in den Bereichen Mobilty, Cloud, In-Memory in
Zusammenarbeit mit verschiedenen Entwicklungs-, Vertriebsund Marketing-Einheiten ab. Als Front Runner treibt SAP eigene
Innovationen voran, somit stellt SAP Runs SAP den ersten und
zugleich besten Referenzkunden des eigenen Unternehmens dar. Hrt
sich das gut an? Genau deswegen wollten wir es unseren internen
und externen Kunden ber Social Media mitteilen.
1. berblick
Warum war diese Kampagne etwas Besonderes? Wir hatten keine Social Media Spezialisten, kein genaues Budget fr Marketing/Media, keine
vorherigen Social Kampagnen als Basis fr unsere Programme und keinen eigenen Brand Channel. Keine guten Voraussetzungen, nicht wahr?
Und doch, im Rahmen dieses Programms ist der SAP Runs SAP Social
Decathlon 2013 unser erstes komprimiertes und erfolgreiches Social Media
Event, das an 4 Tagen und in 3 Regionen stattfand und 1,6 Millionen Twitter Impressions hervorbrachte. Dadurch konnten die eigenen Innovationen
einem breiten Publikum sichtbarer gemacht und zugleich die Community
fr knftige Aktivitten erweitert werden.
Wie schafften wir das?
SAP SE, Dietmar-Hopp-Allee 16, 69190 Walldorf; E-Mail: r.herczeg@sap.com,

Tel: +49 6227 7-50728, Mobile: +4915167834216
306
2. Planung: Working Model Roadmap KPIs

Wir hatten unsere festen Ziele, aber wie erreicht man solche KPIs, wenn es
vorher keine Social Kampagne fr dieses Programm gab? Wir sollten neue
Baselines identifizieren und realistische Best Practice-Bespiele/ Lsungen
einbringen, damit unsere Kampagnen besser zu verstehen und zu messen
sind. Los gehts!
2.1 Follow the sun

Unser Team arbeitet in drei verschiedenen Zeitzonen (Europa, Asien, Amerika), deshalb mussten wir unser Working Model nach genau diesen Bedingungen erstellen. Natrlich bringt ein solcher Zeitunterschied einige
Nachteile mit sich, aber nur wenige denken auch an die Vorteile, die damit
einhergehen. Mit Hilfe des follow-the-sun-Prinzips war es einfacher, eine
deutlich bessere Berichterstattung in 3 Regionen zu erreichen.
Die Zusammenarbeit lief ber die Kollaborationtools von SAP, Videokonferenzen, Internettelefon und E-mails. Seamless Handover war immer
(jeden Tag) mglich, denn whrend wir Europer den Feierabend einluteten, haben unsere Kollegen in Amerika gerade erst ihre Arbeit begonnen.
Falsch: Unser Programm luft in mehreren Regionen, wir knnen keine
homogenen Kampagnen durchfhren.
Richtig: Nur wenige denken auch an die Vorteile, die einhergehen. Arbeiten in 3 Regionen bedeutet bessere Berichterstattung, da man so ein greres Publikum erreicht.
2.2 Setzen auf Boosters und achten auf die Grenzen

Es ist nie einfach, den richtigen Zeitraum zu definieren: es gibt immer Ferientage in den verschiedenen Regionen, Urlaubszeiten und Schulanfang.
Die meisten sind mit ihrer tglichen Arbeit oft bereits genug ausgelastet
und haben keine extra Zeit fr Social Media. Wir mssen verstehen, dass
Sozial Media on the top des Tages kommt, und nicht als Prioritt am
Arbeitsplatz, deswegen haben wir verschiedene Szenarien geprft. Wir
wollten unsere Kampagnen im Herbst/Winter durchfhren, dann kmen
die Urlaubszeiten in den Regionen (z.B. Urlaubszeiten im September bis
Schulanfang (DE), Halloween und Allerheiligen (US & DE), Thanksgiving
(US)).
307
Wir haben erfolgreiche Veranstaltungen mit ber 9000 Teilnehmern, wo es
vor den Veranstaltungen ein Blackout gibt, wenn man keine andere Marketing Kampagne einfhren lassen kann.
Diese Events fanden im Oktober und November mit 2 Wochen Abstand
statt.
Unsere Lsung: Sozial Media ist schon in Buzz wegen der Events, warum bauen wir nicht darauf auf? Mitarbeiter checken ihre internen und externen Kanle fter und sie haben 2 Wochen frei zwischen den Events.
Falsch: Je mehr Tage, desto grer ist automatisch der Erfolg/Output.
Richtig: Ein gut gewhlter Zeitraum ist wichtiger fr den Erfolg als die
Gesamtdauer.
2.3 Die neue Welle und die aktuellen Trends reiten

Nach der Identifizierung des Zeitraums mussten wir unserer Audienz etwas mehr bieten. Google Hangouts waren am Anfang der Welle in dieser
Zeit eine gnstige und relativ spontane Mglichkeit, online-Konferenzen
zu organisieren. Google Hangout war unsere Plattform, um die Experten
zusammenzubringen und ein bestimmtes Hot Topic zu diskutieren. Nach
Forschung bei den Analysten und respektiv Media (online, offline) haben
wir 2 Themen gewhlt: Cloud und CIO/CMO-Debatte.
Falsch: Die gewnschten Experten haben keine Zeit fr uns, sie sind zu
beschftigt.
Richtig: Experten haben nicht zu viel Zeit. Aber wenn man im Voraus sinnvoll plant und 1-2 Monate frher den Executive Kalender bucht, sind sie
ganz begeistert und offen, an einem Hangout teilzunehmen.
2.4 KPIs
Wir hatten unsere bestimmten Ziele, aber wie kommt man zu den KPIs,
wenn es vorher keine Social Kampagne fr dieses Programm gab? Wir sollten neue Baselines identifizieren und realistische Best Practice-Bespiele/
Lsungen einbringen, damit unsere Kampagne besser zu verstehen und zu
messen ist.
308
KPIs am Anfang
Best Practices von der Firma
Social Expert Kollegen in verschiedenen Bereichen
KPIs am Ende
Wir bauten auf unsere Basis (z.B. wie viele Mitglieder haben wir in
unserer Gruppe)
Neue Kanle und Tools testen (z.B. Google Hangout, Reporting Systeme)
1 M Social Media Impressionen auf Twitter
Anerkennung von professionellen Marketing Bereichen und Thought
Leaders
3. Implementierung
Nach den KPIs sollten wir unsere Kampagnen von der Theorie in die Praxis
umsetzen. Unsere Content Strategie war simpel:
Selektion von unserem besten Material zusammenstellen (Videos,
Case Studies, PPTs, Interviews)
Hiervon Kategorien und Themen fr die einzelnen Tage erstellen
Material ber gezielte Kanle mitteilen
Neumaterial mit der Hilfe von Twitter und Google Hangouts erstellen
Fr die Selektion kontaktierten wir Contact Leads, welches Package wir
fr die verschiedenen Themen zusammenfassen sollten.
Falsch: Gutes Material und viele Kanle sind genug fr eine erfolgreiche
Kampagne.
Richtig: Es ist essentiell, den Content an die Kanle anzupassen. Prsentationen gehen ber die Social Media Plattform der Firma, Screenshots und
1-Pagers werde ber Twitter geteilt, Videos auf YouTube.
Man sollte auch wissen, wo seine Zielgruppe Zeit verbringt. Obwohl Facebook 1 Milliarde Benutzer hat, geht die Nachricht nicht immer durch.
309
4. Ergebnisse, Erfolgsfaktoren, Lessons learned

Wir haben viel geschafft, und das spiegelt sich qualitativ und quantitativ in
den Ergebnissen wider:
Verdoppelte Anzahl an Mitgliedern in sozialer Kollaborationsgruppe
1,6 M Twitter Impressionen
Erweitertes Netzwerk (intern/extern) innerhalb des IT- und Marketing-Bereichs
Anerkennung von Marketing und C-Level Executives
Erfahrung und Basis fr die nchsten Kampagnen
Neue Content mit offiziellen YouTube Videos, die wir als Referenz
weiter nutzen knnen.
5. Key takeaways
Man kann ohne ein bestimmtes Marketing Budget eine richtig tolle
und erfolgreiche Social Media Kampagne durchfhren;
Neben den Nachteilen gibt es auch immer Vorteile - man sollte die
Synergien entdecken und nutzen;
Dem Zielpublikum zuhren, nur danach reden;
Sei neugierig und habe keine Angst, Fehler zu machen: Bei Social
Media geht es in vielen Fllen darum, neue Tools und Anstze zu
erleben und der Trial and Error Methode zu folgen;
Man sollte auf jeden Fall auf das geistige Eigentum achten und vorsichtig damit umgehen (bspw. auf welchen Kanlen man dieses mitteilt)!
310
311
Wie Sie mit vorhandener ffentlicher

Kommunikation die eigene
Wertschpfungskette aufwerten und
Kommunikationsmanahmen messbar
machen.
- Social Media Monitoring als modernes Werkzeug zur
Messung externer Informationen Patrick Bunk, CEO, uberMetrics Technologies GmbH1;
Anjou Mller-Pering, Marketing Manager, uberMetrics
Technologies GmbH2
Abstract. Online-Kommunikation entwickelt sich rasant und
enthlt fr Unternehmen hochrelevante Informationen. In diesem
Artikel wird Social Media Monitoring als Werkzeug vorgestellt,
um ffentliche Kommunikationsstrme dauerhaft nach relevanten
Informationen, Meinungen und Entwicklungen zu berwachen.
Es wird auf die technologischen Anforderungen eingegangen,
Herausforderungen auf Anwender- sowie Anbieterseite werden
aufgezeigt und Bewertungsfaktoren fr die Evaluation dieser
Technologie hergeleitet.
1. Warum ist ffentliche Kommunikation wertvoll?

Whrend jedes Unternehmen heute Geld fr Buchhaltungs- und Business
Intelligence-Software ausgibt, die regelmig interne Informationen zum
Umsatz und Ausgaben zusammentrgt, liegen die Informationen auerhalb
des Unternehmens noch brach. Was SAP fr die im Unternehmen vorhandenen Daten geschaffen hat, ist im externen Bereich fr PR, Competitive
Intelligence und im Einkauf noch nicht verfgbar.

Anna-Louisa-Karsch-Str. 5; 10178 Berlin; E-Mail: patrick.bunk@ubermetrics.com
Tel.: +49 (0)30 609857500
2
Anna-Louisa-Karsch-Str. 5; 10178 Berlin; E-Mail: anjou.mueller-pering@ubermetrics.com
Tel.: +49 (0)30 609857501
1
312
Die Potenziale, die mit der Entwicklung des Social Webs einhergehen,
schlummern gut versteckt im Kommunikationsvolumen von rund 880 Mio.
Tweets, 120 Mio Blogposts und ber 3 Mrd. Facebook Posts am Tag sowie
unzhligen Foren-Posts und News-Artikeln.
In dieser Flut von Informationen, Nachrichten und Konsumenten-Aussagen, liegt ein Wissensvorsprung fr jene Unternehmen, die sich diese ffentliche Kommunikation zu Nutzen machen knnen.
Millionen von Menschen diskutieren jeden Tag, welche Produkte, Dienstleistungen oder Marken Sie schtzen, aber auch, wo der Anspruch der
Kunden nicht erreicht wird. Heute wird ber fast jede Firma und ber jede
Branche online kommuniziert. Die unternehmensrelevante, ffentliche
Kommunikation zu nutzen, wird in Zukunft ein Faktor sein, der ber Aufstieg und Fall im Wettbewerb entscheidet.
Das Social Web entwickelt sich rasant und damit auch der wirtschaftliche Einfluss. Eine kategorische Ablehnung dessen wird langfristig nicht haltbar sein.
Um optimal zu agieren, mssen Unternehmen jederzeit wissen, was ihre
Kunden offen zu den eigenen Produkten und zur eigenen Marke und dem
Wettbewerb kommunizieren, da diese uerungen Kaufentscheidungen
beeinflussen und zudem lngerfristige Reputationsfolgen haben.
Um die Nachrichtenflut messbar zu machen und sie auf unternehmensrelevante Inhalte zu reduzieren bedarf es technologischen Hilfsmitteln. Am
Markt werden entsprechende Software-Technologien blicherweise als Social Media Monitoring oder Media Monitoring klassifiziert. Ordnet man
diese Technologie in eine Matrix einerseits nach nach Aktivitten, d.h. einmalige Suche gegenber regelmiger Beobachtung und andererseits nach
der Art der Informationen interne gegenber externen Informationen ein, so
bildet das Media Monitoring ein eigenes, neues Segment (siehe Abbildung
1). Whrend das Wissensmanagement vor allem der Aufgabe gewidmet ist,
jederzeit auf Abruf die unternehmensinternen Wissensbestnde zu durchsuchen, sind BI- Lsungen und Tools wie SAP vor allem dazu gedacht,
kontinuierlich unternehmensrelevante, interne Information zu verfolgen
und zu beobachten. Durch die zunehmende Zersplitterung und Internationalisierung der wichtigen Geschftsbeziehungen bei modernen Unternehmen ist die Auenperspektive unverzichtbar. Mangels jahrzehntelang ge-
313
wachsener stabiler Vertrauensbeziehungen zu allen Stakeholdern, mssen
Unternehmen heute ihre Zulieferer und Kunden regelmig auf Risiken
bzgl. Compliance, Geschftsaussichten, bernahmen und geschftsbedrohenden Risiken oder Geschmacksvernderungen in Konsumentengruppen
hin beobachten. Diese wiederkehrende Aktivitt basiert jedoch grtenteils
auf externen Informationen und kann nur mit Media Monitoring Lsungen
systematisch umgesetzt werden.
Abb. 1: (Social) Media Monitoring im Kontext

zu anderen Informations-Systemen
2. Technologische Herausforderungen des Social Media

Monitorings
Social Media Monitoring muss dem durch die neuen Medien entstehenden
Information Overload entgegentreten und dem Unternehmen durch ffentliche Information, relevantes Wissen zufhren.
Technologieanbieter stehen also zunchst vor der Herausforderung ein
mglichst breites und vollstndiges Quellenspektrum zu durchsuchen.
Hier gibt es drei Varianten der Datengewinnung, die unterschiedlichen
technischen Aufwand auf der Seite des Anbieters erzeugen:
RSS-Feeds Die meisten News-Portale und Blogs bieten einen sogenannten RSS-Feed an. Dieser liefert Artikel in strukturierter Form und kann so
mit wenig Aufwand in das Quellenset des Monitoring-Anbieters angebunden werden.
314
APIs Programmteile, die anderen Programmen zur Anbindung an das eigene System zu Verfgung gestellt werden. Social Networks wie Facebook,
Twitter, o.a. bieten solche Schnittstellen an, um eine Auswahl der eigenen
Daten zur Verfgung zu stellen. Die von APIs gelieferten Daten mssen an
die Datenbank des Monitoring-Anbieters angebunden werden und regelmig angepasst werden.
Crawler Sind die aufwndigste Variante der Datengewinnung. Crawler
sind Programme, die in der Lage sind, Webseiteninhalte automatisiert zu
lesen und relevante Teile zu extrahieren. Sie mssen hufig fr jede Webseiten individuell angepasst werden.
Aus den gesammelten Daten mssen durch Analysten relevante Informationen extrahiert werden. Was bei geringem Volumen und geringer Informationsdichte praktikabel, aber nicht besonders wertvoll ist, wird bei steigendem Kommunikationsvolumen zunehmend zum Problem. Ein Beispiel:
Siemens wird pro Monat durchschnittlich 172.000 mal in den Online-Medien genannt. Eine solche Treffermenge durch die manuelle Auswertung
von menschlichen Analysten verarbeiten zu lassen, liegt kaum im Bereich
des wirtschaftlich vertretbaren. Um dieses Problem zu lsen, stellen Tools
verschiedene qualitative und quantitative Analyse-Funktionalitten zur
Verfgung. So werden Reichweiten von Webseiten und Autoren gemessen,
hufig genannte Inhalte analysiert, die Stimmung von Artikeln automatisch
bewertet und die Viralitt von Nachrichten gemessen, um in der Flut die
gefhrlichsten und bedeutendsten Artikel zu identifizieren. Mithilfe solcher
Werkzeuge ist es dem Nutzer mglich die vom Tool identifizierten Daten
zu verdichten, relevante Informationen zu extrahieren und handlungsrelevantes Wissen zu erzeugen.
2.1 Social Media Monitoring auf Anwenderseite

Social Media Monitoring Tools werden in der Regel als Software as a
Service (SaaS) angeboten. Das bedeutet, dass es keiner Softwareinstallation bedarf, da die Anwendung bei einem externen Dienstleister betrieben
und ber ein Browserinterface gesteuert wird. Dies ist fr PR- & Marketing-Abteilungen ein Segen, da SaaS-Tools genutzt werden knnen ohne
den Weg ber die unternehmenseigene IT zu gehen, wohingegen dies fr
die umgangenen IT-Abteilungen ein gewisses Sicherheitsrisiko darstellt.
315
Die berprfung der, Datenverarbeitungsprozesse und der Sicherheitsstandards sowie die inhouse Speicherung der aggregierten Daten sind somit nicht mglich. Diese Problematik spielt den Ball zurck zur Seite der
Tool-Anbieter, die das in sie gesetzte Vertrauen durch Datensicherheitsrichtlinien und Datenschutzvereinbarungen besttigen mssen. Da Social
Media Monitoring von Anbietern aus aller Welt angeboten wird und derzeit in fast jedem Land eine unterschiedliche Rechtsauffassung zur Datenverarbeitung existiert, ist es als Anwender besonders wichtig sich ber die
Sicherheitsvorkehrungen und Datenverarbeitungsprozesse des jeweiligen
Tool-Anbieters aktiv zu informieren.
Ferner wird die Speicherung der aggregierten Daten nach auen gegeben.
Unntig zu sagen, dass im Prozess der Tool-Nutzung schnell sensible Daten
durch Notizen, Verschlagwortungen und Kommentaren entstehen.
2.2 Kommunikation messbar machen

Wertschpfungs-kette aufwerten
Der Komplexitt und Diversitt der Online-Kommunikation, sowie den
Hrden auf Anwenderseite zum Trotz erzeugen Social Media Monitoring
Tools in diversen Abteilungen (PR, Social Media, Marketing, Einkauf, Vertrieb oder Compliance) einen wirtschaftlichen Nutzen. Sie sparen Zeit in
der strukturierten Beobachtung der Online-Kommunikation und machen
diese wirtschaftlich mglich. In der Unternehmenskommunikation werden
Tools eingesetzt, um den klassischen Pressespiegel um Online-Inhalte zu
erweitern bzw., um alte Presse-Clipping-Dienste zu substituieren. Sie ermglichen es, die Pressearbeit zu qualifizieren, Meinungsmacher zu identifizieren und proaktive Kommunikation zu betreiben.
Im Marketing helfen Tools relevante Werbekanle zu identifizieren, Multiplikatoren anzusprechen sowie Kampagnen zu tracken und diese optimal
auf die Zielgruppe abzustimmen.
Sogar im Einkauf findet Technologie Anwendung, um mglichst schnell
auf Einflsse von Auen reagieren zu knnen. Rohstoffpreise knnen
sich schnell durch Streiks oder Naturkatastrophen verndern. Social Media Kanle sind diesbezglich nachweislich die Nachrichtenwege, die am
schnellsten bespielt werden.
316
Die verschiedenen Einsatzszenarien entwickeln sich ebenso wie das
Tool-Angebot sehr dynamisch.
Um die Bedrfnisse der verschiedenen Anwendungsbereiche abzudecken,
bemhen sich Tool-Anbieter besonders die folgenden vier Bereiche mglichst optimal zu bedienen:
1.
Daten-Qualitt und Flexibilitt Tool-Anbieter bernehmen die
Wartung und Erweiterung des eigenen Quellensets und sorgen dafr,
dass das Quellenset flexibel erweitert und stets nach kundenspezifischen Bedrfnissen optimiert werden kann. Bei einigen Quellen ist
z.B. eine regelmige Anpassung der Textextraktionsalgorithmen
notwendig, um die Treffergte sicherzustellen.
2. Extraktion und Aggregation Alle fr den Kunden relevanten Kommunikationsinhalte mssen vom Anbieter aus der Gesamtkommunikation zuverlssig extrahiert und dem Nutzer zgig zur Verfgung
gestellt werden.
3. Dauerhaftes Speichern und Bereitstellen der Daten Um Kampagnen und Manahmen zu vergleichen und Markt- bzw. Imagevernderungen nachvollziehen zu knnen, ist ein zeitlicher Bezug
notwendig. Voraussetzung hierfr ist ein dauerhaftes Speichern der
gesammelten ffentlichen Kommunikation und die damit verbundene Bereitstellung ber ein Dashboard oder eine API.
4. Verstndlichkeit und Usablity Nutzerinterfaces sollten so gestaltet
sein, dass sie prinzipiell dem gesamten Personal zugnglich gemacht
werden knnen, falls vom Kunden gewnscht. Anbieter wie Datapine, Geckoboard und Tableau und deren Erfolg beweisen, dass ein
hoher Bedarf an unternehmensinternem Zugang zu aktuellen Informationen besteht.
3. Auf welche Faktoren sollten Anwender bei der ToolEvaluation wert legen?
Social Media Monitoring lsst Unternehmen ber den Tellerrand schauen,
so dass Entscheidungen, gesttzt auf validierten Informationen aus externen Quellen getroffen werden knnen. Der Markt der Toolanbieter wchst
derzeit noch an, professionalisiert sich jedoch zunehmend. In den nchsten
Jahren ist mit einer Konsolidierung zu rechnen. Wichtig ist also als Anwen-
317
der die folgenden Faktoren zu prfen und im Rahmen einer Evaluation zu
bercksichtigen:
1. Technologische Basis des Anbieters Wird die Software vom Anbieter selbst entwickelt? Werden Daten hinzugekauft oder werden sie
durch eigene Crawler und ein eigenes Quellenset aggregiert? Bereitet die Technologie die Kommunikationsstrme so auf, dass sie fr
interne Prozesse Mehrwert generiert? Wie und wo werden Daten gespeichert und entspricht die Datenverarbeitung den regionalen Standards im Bezug auf Datensicherheit? Werden personenbeziehbare
Daten erhoben und aggregiert, wovon im Social Media regelmig
auszugehen ist, so stellt sich erneut die Frage des Datenschutzes. Der
Datenschutz ist das Risiko und die Verantwortung des Kunden, nicht
des Anbieters. Sind diese Fragen nur unzureichend geklrt, luft der
Anwender Gefahr neben den datenschutzrechtlichen Haftungs- und
& Reputationsrisiken auch wichtige Ressourcen zu verlieren, ein
Tool zu beauftragen, welches mehr Zeit kostet als es Zeit spart.
2. API zur bernahme der gesamten Datenschtze in das eigene
Data-Warehouse Viele Unternehmen setzen bereits Systeme
zur zentralen Datenspeicherung ein, daher lohnt es sich hufig die
externen Daten des Monitoring-Anbieters frhzeitig in bestehende
Prozesse zu integrieren. Voraussetzung fr eine reibungslose Anbindung der Daten ist eine gepflegte Schnittstelle mit einem modernen
Datenformat (JSON anstatt FTP).
3. Hohe Usability Das Interface sollte in den relevanten Sprachen
verfgbar sein und die ntigen Bestandteile hinsichtlich des jeweiligen Anwendungsfalls aufweisen.
318
319
futureTEX
- Mit Open Innovation die Zukunftsperspektiven der
Textilbranche entwickeln Regina Khler, Geschftsfhrende Gesellschafterin,
AviloX GmbH1;
Robert Mothes, Projektkoordination futureTEX,
Schsisches Textilforschungsinstitut e.V.2;
Konstantin Gerlach, Projektmitarbeiter, AviloX GmbH
Abstract. Im Rahmen des Projekts futureTEX soll ein Zukunftsmodell
fr Traditionsbranchen in der vierten industriellen Revolution
(Industrie 4.0) entwickelt werden. Ein Baustein dabei ist die
Einfhrung von Open Innovation in der Textilbranche, um die
Effizienz des Innovationsgeschehens mageblich voranzubringen.
Dabei gibt es einige Erfolgsprinzipien zu bercksichtigen, denn
Innovation ist von Menschen gemacht und ohne den Wandel in den
Kpfen passiert kein Wandel in den Innovationsprozessen.
1. Das Projekt futureTEX

1.1 Hintergrund zum BMBF-Programm:
-Zukunft2020-Partnerschaft fr Innovation
Die vierte industrielle Revolution stellt zahlreiche Branchen vor die Herausforderung, sich in den nchsten Jahren auf vllig neue Marktbedingungen einzustellen. Dazu zhlen die hohe Individualisierung der Produkte,
deren Herstellung in kleinsten Losgren bei hoher Qualitt und Geschwindigkeit, die intelligente Vernetzung und Selbststeuerung der Produkte, die
Flexibilisierung aller Prozesse sowie die Notwendigkeit zur Kooperation
und Bildung von Ad hoc Organisationen (Industrie 4.0).
Hans-Poeche-Strae 2; 04103 Leipzig; E-Mail: regina.koehler@AviloX.de,
Tel.: +49 163 6505819
2
Annaberger Str. 240; 09125 Chemnitz; E-Mail: robert.mothes@stfi.de,
Tel.: +49 371 5274 285
1
320
Das Schsische Textilforschungsinstitut e.V. (STFI) entwirft gemeinsam mit ber 100 Konsortialpartnern im Rahmen des BMBF-Programms
Zwanzig20 Partnerschaft fr Innovation das Zukunftsmodell futureTEX fr Traditionsbranchen in der vierten industriellen Revolution. Besonders die Textilherstellung und der Textilmaschinenbau stehen vor den
groen Herausforderungen der vierten Industrierevolution. Mit der Absicht
den zahlreichen Neuerungen vorbereitet zu begegnen, wird bis 2019 eine
gemeinsam getragene Strategie durch Ausrster und Anwender erarbeitet
und realisiert. Oberstes Ziel ist es, fr Traditionsbranchen in einem Hochlohnland den Standort nachhaltig zu sichern. Gleichzeitig soll ein Blueprint
entstehen fr all jene Industriesektoren, welche hnlich wie die Textilbranche in Deutschland, durch die Globalisierung von einem radikalem Strukturwandel und einer Schrumpfung betroffen sind. Textilmaschinenbau und
die Textilindustrie gehen Hand in Hand, um in Zukunft als Leitanbieter fr
die Textilfabrik der Zukunft und fr den Wachstumsmarkt der innovativen
technischen Textilien ihre fhrende Marktposition zu behaupten.
Ein besonderer Schwerpunkt liegt dabei auf der Frage, wie ein Open Innovation System unter Nutzung sozialer Technologien fr Wissensmanagement und Kollaboration dazu beitragen kann, wettbewerbsfhige Lsungen
vor allem im Bereich des Zukunftsfelds der Technischen Textilien zu finden
und umzusetzen. Die AviloX GmbH ist begleitender Partner dieses Zukunft
schreibenden Projektes.
1.2
Kooperation, Kollaboration und Innovation Ziele des
Vorhabens Open Innovation
Das Vorhaben hngt insbesondere von einem Erfolgsbaustein ab: der
Durchsetzung einer neuen Qualitt der interdisziplinren und branchenbergreifenden Kooperation und Kollaboration. Mit der Umsetzung dieses
Paradigmas von Open Innovation in die Praxis werden folgende langfristige Ziele verfolgt:
Minimierung des Zufallsfaktors bei Innovationen durch Entwicklung
eines Innovationssystems
Entwicklung von produkt- und technologiegetriebenen hin zu marktgetriebenen Innovationen
Aufspren neuer Anwendungsfelder fr die Textilindustrie
Integration von Akteuren weit ber die blichen Verdchtigen hinaus
321
Entwicklung eines Vorgehens, wie Akteure im offenen Innovationsprozess ihre eingebten Denkmuster verlassen und sich auf das kooperative Entdecken und Entwickeln von Neuland einlassen
2. Ergebnisse aus einer Machbarkeitsstudie fr die

Etablierung eines Open Innovation-Systems in der
Textilindustrie
Die AviloX GmbH hat eine Machbarkeitsstudie fr die Textilindustrie verfasst, in der das Thema Open Innovation ganzheitlich beleuchtet wird.
2.1 Geeignete Open Innovation-Instrumente und Methoden

Open Innovation ist ein sehr vielfltiges Feld, mit unterschiedlichen Anstzen und Methoden. Fr eine passgenaue Instrumentenauswahl ist es entscheidend, genau zu definieren, was man mit Open Innovation erreichen
mchte. Unabhngig vom verfolgten Ziel, zeigt sich in der Praxis immer
wieder, dass es nicht auf die Menge der eingesetzten Instrumente ankommt,
sondern auf die intelligente Verzahnung und die Qualitt der Ausfhrung.
Abb. 1: Klassifizierung von Open-Innovation-Instrumenten und Methoden
322
Da futureTEX wesentlich auf das Entdecken neuer Anwendungsfelder
zielt, soll das anstehende Vorhaben zunchst die Entwicklung langfristiger
und auf die gesamte Branche (Makroebene) ausgerichteter Instrumente fokussieren. Gleichzeitig soll der Boden bereitet werden, perspektivisch Instrumente einzufhren, welche die Branche oder einzelne Organisationen
in die Lage versetzen, Open Innovation auch fr konkrete Fragestellungen
oder mittelfristig planbare Entwicklungen einzusetzen.
2.2 Erfolgsfaktoren fr gelingende Open Innovation

Ganzheitliches strategisches Vorgehen
Open Innovation ist nichts Losgelstes, sondern immer eng verknpft mit
den strategischen Fragestellungen einer Organisation oder eines Projektes.
Vor der Einfhrung von Open Innovation sollte daher unbedingt der strategische Rahmen fr das Vorhaben abgesteckt sein, welches eine Vereinbarkeit mit der Unternehmensvision unabdingbar macht. Erst wenn ein solcher
Rahmen steht, kann das Open-Innovation-System fest in die Organisation
integriert werden.
Ein unabdingbarer Teil der Open-Innovation-Strategie sollte eine integrierte Netzwerkstrategie sein, um gezieltes Netzwerken entlang der gesamten
Wertschpfungskette zu ermglichen. Des Weiteren gilt es beratend auf das
Thema vernetzte Arbeitswelten in der Organisation und den zugehrigen
Partnern einzugehen und dieses Thema zu frdern, um standortbergreifendes Kollaborieren effektiv zu gestalten.
Strukturen fr Open Innovation schaffen
Open Innovation hat den Ausgangspunkt immer in der eigenen Organisation. Es braucht offene Strukturen, um den Wissens- und Ideenfluss von
auen nach innen und von innen nach auen effektiv zu gestalten. Es wre
zu kurz gegriffen, Veranstaltungen und Instrumente anzubieten, bei denen
branchenstrategische Themen entwickelt werden, wenn die dort entstehenden Impulse danach nicht effektiv in die Organisationen einflieen und dort
weitergedacht werden (Outside-In-Ansatz). Gleichzeitig ist fr Open Innovation auch sicherzustellen, dass die Organisationen sich mit ihrer Expertise ausreichend einbringen und damit der interdisziplinre Dialog von
mglichst vielen Akteuren bereichert wird (Inside-Out-Ansatz).
Auf die Gestaltung dieser Schnittstellen ist ein besonderes Augenmerk zu
legen. In diesem Zusammenhang sollte auch konkret die Gestaltung der
323
Verknpfung zum unternehmensinternen Strategieprozess und zum Ideenund Wissensmanagement mitgedacht werden.
Zielgruppen identifizieren, gewinnen und binden
Die Auswahl der zu beteiligenden Akteure hngt ganz mageblich davon
ab, welche Zielstellung verfolgt und welcher Open-Innovation-Ansatz entsprechend ausgewhlt wird.
Um branchenbergreifend Open Innovation voranzubringen, empfiehlt sich
zunchst die Fokussierung auf langfristig orientierte Instrumente auf Makroebene wie das partizipative Roadmapping und das Radarsystem. Bei
diesen Instrumenten stehen das Entdecken neuer Anwendungsfelder aus
Entwicklungen innerhalb- und auerhalb der Branche und damit das Schaffen der Grundlagen fr disruptive Innovationen im Vordergrund (Cross-Industry-Ansatz).
Um trotzdem innerhalb der Branchenvielfalt Eingrenzungen vorzunehmen,
knnte es sinnvoll sein in einem strukturierten Prozess die sog. Distant
Lead Industries zu ermitteln, aus denen in der Vergangenheit bereits interessante Innovationsimpulse gekommen sind [ZU2013].
Erfahrungswerte zeigen, dass sich die Kreativklasse (Designer, Architekten, Knstler, Startup-Unternehmer) sehr gut eignet, um ergnzend das
Denken Out-of-the-Box zu frdern und Kreativprozesse beim Aufspren
neuer Anwendungsfelder zu frdern.
Sind die geeigneten Branchen und Zielpersonen erkannt, stellt die Motivation der Zielpersonen zur Teilnahme an Open Innovation eine ganz zentrale
Herausforderung dar. Hier kommt es ganz entscheidend auf die Gestaltung
von Win-Win-Situationen an. Dafr braucht es klare Verantwortlichkeiten
und eine fokussierte, dienende Fhrung, um die Zufriedenheit und Beteiligung der Akteure langfristig sicherzustellen.
Im Rahmen diverser Studien der Zeppelin University konnte aufgezeigt
werden, dass es von herausragender Wichtigkeit ist, von Anfang an positive Erfahrungen bei den branchenfremden Akteuren zu schaffen, um den
Anreiz zur Teilnahme aufrecht zu erhalten [ZU13, S. 56].
324
Open-Innovation-Kultur entwickeln und den Vernderungsprozess zu einem lernenden Netzwerk einleiten
Open Innovation funktioniert nicht, wenn eine Kultur des Nehmens nicht
gleichzeitig mit einer Kultur des Gebens und Teilens einhergeht. Open Innovation lebt vom co-kreativen Entwickeln, also dem kompetenten Bewerten der von auen kommenden Ideen ebenso wie dem eigenen Beitrag fr
Andere. Dies setzt einen hohen Anspruch an die beteiligten Personen und
Organisationen im Sinne der Organisationskultur [GG13].
Eine derartige Kultur muss vorgelebt werden, was den Fhrungskrften
eine besonders wichtige Rolle fr das Gelingen von Innovation und Open
Innovation zuweist. Die gezielte Entwicklung der entsprechenden Fhrungskompetenzen ist entscheidend fr den Erfolg.
Die Prinzipien der transformationalen Fhrung haben sich fr die Frderung von Kreativitt und Zusammenarbeit besonders bewhrt [u.a. GG13]:
Die Fhrungskraft als Vorbild (fr Kreativitt, vernetzte Zusammenarbeit auf Augenhhe, Out-of-the-Box-Denken, Mut zum Ausprobieren von Neuem)
Inspiration und Motivation durch anspruchsvolle Ziele und Sinn
Intellektuelle Stimulierung durch Verantwortung und anspruchsvolle
Aufgaben
Individuelle Fhrung mit Rcksicht auf individuelle Bedrfnisse, Fhigkeiten und Potenziale
Fr die Fhrungsentwicklung sind zwei Storichtungen vorgesehen:
Entwicklung der Fhrungskompetenzen zur Steuerung von Open Innovation bei Projektteams
Frderung der entsprechenden Kompetenzen in den Organisationen
der Textilindustrie
Auf Basis von Erkenntnissen aus der KMU-Forschung [VVZ12] ist davon
auszugehen, dass in der KMU-geprgten Textilbranche ein grundlegender
Kulturwandel in Bezug auf Innovationsaktivitten zu gestalten ist, um systematisches Open Innovation erfolgreich zu implementieren. Streng genommen stellt bereits die berbrckung organisationsinterner Wissenssilos und Kommunikationsdefizite im Bereich der Innovationsttigkeit eines
Unternehmens eine Form von Open Innovation dar. Bevor also systema-
325
tisch Formate und Plattformen fr die gesamte Branche aufgebaut werden,
sollten die beteiligten Unternehmen und Forschungseinrichtungen intern
den Wandel zu einer neuen, offenen Innovationskultur anstoen.
2.3 Technische und formale Anforderungen an virtuelle OIPlattformen

Neben Formaten zum persnlichen branchenbergreifenden Austausch ist
auch die Einfhrung geeigneter Open-Innovation-Plattformen vorgesehen.
Fr die richtige Auswahl sind zwei Perspektiven zu bercksichtigen: Es
gibt die Perspektive der Teilnehmer/User und die der Plattform-Verantwortlichen, die das System so auswhlen und aufsetzen, dass es eine rege und
wertvolle Aktivitt entfaltet. Daraus folgt, dass die oberste Prmisse der
Plattform-Verantwortlichen die Zufriedenheit der User ist. Zufriedene User
sind motivierter, auf einer Plattform an ihren Ideen und den Ideen von anderen Usern zu arbeiten.
Aus Sicht der Plattform-Verantwortlichen sind zudem noch andere Anforderungen von Bedeutung:
Kosten fr Plattformnutzung
Gre des Netzwerks
schneller & einfacher Zugang fr die gewnschten Teilnehmer
Administration der User-Aktivitten muss mglich sein
Skalierbarkeit & Adaptierbarkeit (an die jeweilige Anzahl der User
und die Komplexitt der Ziele anpassbar)
effiziente Entscheidungsfindung aus allen Ideen mit Hilfe einer
Evaluationsfunktion
Mglichkeit, organisationsbergreifend Experten einzuladen
branchenrelevante User auf der Plattform
Mglichkeit, Ideen gemeinschaftlich weiter zu entwickeln (ffentliche Darstellung der Ideen) und mit den anderen Beteiligten in einen
Dialog zu treten
Fr die User sind folgende Anforderungen von vornehmlicher Bedeutung:
Datensicherheit und Vertraulichkeit
Einfacher Zugang ber eine Onlineplattform
barrierefreie Teilnahme (intuitive Bedienfhrung, keine sprachliche
Barriere)
ein transparenter Arbeits- bzw. Innovationsprozess
326
Um eine eindeutige Wahl bezglich einer geeigneten Open-Innovation-Plattform zu treffen, bedarf es einer weiterfhrenden Schrfung der strategischen Ziele und konkreten Anwendungsfelder, die durch eine virtuelle
Plattform untersttzt werden sollen.
2.4 Geeignete Kennzahlen um den Erfolg des Innovations- und

Wissensmanagements zu bewerten
Hufig wird fr die Erfolgsmessung bei Innovation und bei Open Innovation auf quantitative Messgren zurckgegriffen wie beispielsweise die
Anzahl externer Partner, die Anzahl von Patenten oder Projekten oder den
Neuheitsgrad von Innovationen [RP09]. Diese Zahlen lassen jedoch nicht
immer eine Aussage ber die Qualitt von Open Innovation insbesondere
den Erfolg ihrer konomischen Verwertung der Innovation zu [ZU13].
Fr die weiterfhrende Gestaltung eines Erfolgsmonitorings zum Open Innovation ist es erforderlich, die Zielgren verbindlich zu definieren. Auf
dieser Basis lassen sich die geeigneten Kenngren ableiten. Dabei ist es
ratsam, sowohl Kenngren fr den eigentlichen Innovationserfolg als
auch Kenngren fr die erlebte Qualitt des Open-Innovation-Prozess zu
entwickeln.
Erste Anstze, um den Erfolg von Open-Innovation zu quantifizieren sind:
Anzahl und wirtschaftlicher Erfolg von Startups aus Open-Innovation-Aktivitten
Anzahl und wirtschaftlicher Erfolg von Produkten aus Open-Innovation-Aktivitten
Anzahl von Geschftsmodell-Innovationen, resultierend aus OI-Aktivitten
Kosteneinsparung durch verringerte F&E-Aufwnde aufgrund Open
Innovation
Time-to-Market-Vernderungen aufgrund Open Innovation
Anzahl, Geschwindigkeit und wirtschaftlicher Erfolg von Innovationsaktivitten, die auf die im Foresight bzw. in der Roadmap angelegten Zukunftsfelder orientiert sind
327
Erste Anstze, um den Wert des Open-Innovation-Prozesses zu steuern
sind:
subjektives Nutzen-Empfinden der Teilnehmer bzw. Nutzer von
Open-Innovation-Instrumenten
Anzahl, Qualitt und konomischer Hebel neu entstehender Netzwerkverbindungen
Ratio Wissens- & Ideen-Geber : Wissens- & Ideen-Nehmer
Wie viele aus Open Innovation resultierende Ideen und Anstze werden in den Organisationen wirklich weiter gedacht und konsequent
verwertet?
3. Open Innovation Labor Gemeinsam Denkrichtungen

entwickeln fr futureTEX
Das Basisvorhaben von futureTEX soll ab 2015 starten. Zum Zeitpunkt der
Knowtech 2014 befindet sich das Projektteam in der Vorbereitungsphase.
Im Rahmen des Open Innovation Labors knnen die Teilnehmer in einem
interdisziplinren Cross-Industry-Austausch Ideen entwickeln, die dabei
helfen, die Open Innovation Bausteine bei futureTEX weiter auszugestalten. Damit wird ein Erfolgsprinzip von Open Innovation direkt angewandt,
um das Vorhaben selbst voranzubringen und gleichzeitig den Teilnehmern
die Mglichkeit zu geben, die neu gewonnenen Kenntnisse ber Open Innovation Prinzipien direkt praktisch erlebbar zu machen.
Dabei knnen die Teilnehmer ihre innere Haltung berprfen und feststellen, ob die gemeinsamen Ideen eine Aussicht auf Wachstum haben. Es geht
im wahrsten Sinne um das Offen-Sein das Zuhren, das Wissenteilen, das
kreative Weiterdenken und das Zulassen, dass die entstehende Idee dann
auch eine gemeinsame Idee ist.
Literatur
[GG13] Oliver Gassmann, Peter Granig: Innovationsmanagement 12
Erfolgsstrategien fr KMU. Carl Hanser Verlag, 2013.
328
[RP09] Ralf Reichwald, Frank Piller: Interaktive Wertschpfung Open
Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung. 2.
Auflage. Gabler Verlag, 2009.
[VVZ12] Wim Vanhaverbeke, Ine Vermeersch, Stjn de Zutter: Open
Innovation in SMEs How can small companies and start-ups benefit
from open innovation strategies? Research Report der Flanders DC,
2012.
[ZU13] Zeppelin University, Dr. Manfred Bischoff Institut fr
Innovationsmanagement der EADS: Research Report 2012/2013.
329
783955
GITO
450854
Die 7 thematischen Foren im berblick:

Forum 1: Transformationen im Organisations- und Personalmanagement
Forum 2: Zukunft der Arbeit
Forum 3: Sozial, kollaborativ und prozessorientiert
Forum 4: Innovationen managen
Forum 5: Informations- und Content-Management
Forum 6: Lernen in vernetzten Unternehmen
Forum 7: Social Media Management
Veranstalter: Bitkom Servicegesellschaft mbH | Albrechtstrae 10 | 10117 Berlin

Tel. 030.27576-0 | Fax 030.27576-151 | www.bitkom-service.de
Schirmherrschaft:
Premium-Partner:
Advanced-Partner:
intelligent views
www.knowtech.net
Basic-Partner:
[bense.com]

KnowTech Ebook 2014

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

KnowTech Ebook 2014

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

T. Arns, M. Bentele, J. Niemeier, P. Schtt, M. Weber (Hrsg.

16. Kongress fr Wissensmanagement,

Congress Park Hanau

T. Arns, M. Bentele, J. Niemeier, P. Schtt, M. Weber (Hrsg.)

Zukunft der Wissensarbeit

Zukunft der Wissensarbeit

Hanau, 15.-16. Oktober 2014

Bereichsleiter Social Media & Mobile

Corporate Chief Information Officer

Prof. Dr. Joachim Niemeier

Lehrstuhl fr Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Organisation

Dr. Peter Schtt

Leader Collaboration Solutions Strategy & Knowledge Management

Dr. Mathias Weber

Dem Programmkomitee gehren weiterhin an:

Claudia Baumer, intelligent views GmbH

Dr. Anna Riedel, Institute of Electronic Business e.V. An-Institut der

Arbeiten in einer innovationsgetriebenen Wirtschaft

Berufsbild Interner Community Manager

Community Management in wissensintensiven Clustern

Arbeitsplatz der Zukunft

Jedes Projekt findet den passenden Mitarbeiter

wien mags wissen:

Wissensarbeit in der Praxis

Erprobung von Use-Cases im Labormodell als Entscheidungshilfe

Social Collaboration Workplace

Vernderung von Arbeitsweisen

Enterprise Social Business meets Big Data

Social Computing Metriken im Enterprise 2.0

Wertschpfung durch Datenauslese

Corporate Semantic Web Search

Wie Sie mit vorhandener ffentlicher Kommunikation die eigene

Ist Privatsphre im digitalen Zeitalter noch

1. Digitalisierung der Gesellschaft

Tab. 1: bersicht ber Datensammler

2. Die neuen Rahmenbedingungen fr die Privatsphre

3. Der Preis ist hei

Vgl. zu den Datengruppen (1)-(4) Seubert 2011, S. 220.

4. Was bedeutet privat?

5. Der Wert der Privatsphre

Abb. 1: Funktionen der Privatheit nach Westin

5.2 Gesetzlicher Schutz der Privatsphre

5.3 Ethische Grnde fr Privatheit

Radikale Automation von Wissensarbeit

2. Wie erklrt man Kopfarbeit?

Abb. 1: Die Pyramide kognitiver Denkstile nach Bloom (Bloom 1956)

Abb. 2: Blooms digitale Taxonomie nach Penney (Penney 2012)

3. Die Rolle kognitiver Werkzeuge fr die Kopfarbeit

4. Unbequeme Fragen an kognitive Computer

4.1. Brauchen wir neue Denkkompetenzen?

4.2. berlassen wir kognitiven Computern letzte Entscheidungen?

Abb. 3: Haftungsbeschrnkung bei Gebrauch von Microsoft Cortana

4.3. Brauchen kognitive Maschinen Nachhilfe in Ethik?

Leadership in vernetzten Unternehmen

2.1. Untersttzung von Fhrungskrften

Workshops & Trainings

Tab. 1: bersicht ber die Untersttzungsangebote nach non-formaler und

Im Rahmen des informellen Lernens kommt nach den Einschtzungen der

2.2. Allgemeine Konzeption von Untersttzungsangeboten

3. Die Fhrungswerkstatt von Communardo

Arbeiten in einer innovationsgetriebenen

Sabrina Schork, Externe Doktorandin am Institut fr

1. Trends in einer innovationsgetriebenen Wirtschaft

Vgl. zu den Datengruppen (1)-(4) Seubert 2011, S. 220.

1. Problemstellung: Erfahrungswissen geht mitsamt dem

2. Wie den Wissenstransfer gestalten, um das

2.1 Transfer Stories: Strukturierter Wissenstransferprozess

3.1 Fokus auf das Fachwissen des Experten mit mehreren

3.2 Fokus auf das Netzwerkwissen des Experten mit einem

3. Herausforderungen internes Community

4. Warum brauchen wir die Rolle Interner Community

Bucherstr. 79a; 90419 Nrnberg; E-Mail: simon.dueckert@cogneon.de

1.1 Arbeitssystem im Wandel: lebenslang im Strudel der

1.2 Wissen im Wandel: informierter Beschftigter trifft auf

2. Gestaltung einer wissensbasierten und wandlungsfhigen Institution

Sozialitt i. S. von Vernetzung, Kooperation, sozialer Steuerung, Untersttzung und Anerkennung.

2.3 Modernisierung des Arbeitssystems: Nicht die Beschftigten,

2.5 Lsungen fr Kompetenz- und Expertenkarrieren und

3. Lsungsansatz: von der Volltextsuche zu einem

2. Extraktion von Daten zur Prognose der

Auch genannt: The PBL Triad (PBL = points, badges, leaderboards)