Professional Documents
Culture Documents
Listeaza obiectivele in scris. Astfel iti vei concretiza aspiratiile si angajamentul fata de
realizarea obiectivelor.
Realizeaza un plan de actiune. Scrie pasii pe care trebuie sa-i urmezi pentru a indeplini
obiectivele.
Fii consecvent.
Calitatea reprezint ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care
ii confer acestuia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate sau implicite ale
clientului.
Dicionarele sau literatura de specialitate ofer numeroase alte definiii ale calitii, ca de
exemplu:
Calitatea este satisfacerea clientului (customer satisfaction);
Calitatea este aptitudinea de a fi corespunztor utilizrii (fitness for use);
Calitatea este ceea ce clientul e dispus s plteasc in funcie de ceea ce obine i
valorific.
Calitatea are la baza o serie de principii, i anume:
1. Satisfacerea clientului acest principiu presupune satisfacerea clientului extern, a
cumprtorului produsului intreprinderii i in egal msur a clientului intern cu o condiie a
lucrului bine fcut de la nceput pan la sfarit.
2. Munc riguroas i constant in scopul obinerii rezultatelor dorite in toate etapele i la
toate nivelurile: cercetare, proiectare, industrializare, marketing, planificare, management.
3. Adeziunea personalului stimulat prin activiti de formare, instruire, educare i
exprimat prin participare i comunicare. Adeziunea personalului e o latur esenial a
calitii totale i totodat cel mai dificil de determinat datorit complexitii caracterului
uman.
4. mbuntirea continu, numit KAIZEN in japonez, (cu semnificaia KAI schimbare i
ZEN bun), reprezentand motorul noului model de management. Aceasta se constituie intrun principiu de aciune avand rolul de dinamizare a tuturor compartimentelor i
departamentelor i imbuntire a tuturor proceselor.
Caracteristicile specifice care asigura abordarea cu succes a activitatilor Kaizen sunt
urmatoarele:
- uita toate ideile aplicate in prezent in organizarea productiei;
- respinge in totalitate situatia existenta ;
- imagineaza-ti cum va functiona noua metoda;
- nu trebuie sa cauti perfectiunea, este buna si o imbunatatire cu 40-50% a situatiei
existente;
- nu face cheltuieli mari;
- problemele cu care te confrunti iti ofera posibilitatea sa-ti folosesti cunostintele
si abilitatile de manager;
- ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune decat idea unei singure
persoane;
- imbunatatirile nu au limite.
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces din fisa
tehnologica a produsului sau a serviciului, scopul principal fiind eliminarea pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen asigurand o
maximizarea valorii produsului corespunzator cu cerintele beneficiarului, o diferentiere
calitativa a acestuia, ceea ce il face mai atractiv, clientul fiind mai interesat sa-l cumpere. De
asemenea, sunt eliminate acele functii ale produsului existent pentru care clientul nu
manifesta interes si care aduc astfel o crestere a costului fara correspondent in valoare.
2
3
2
1
1
3
Dup cum se vede i din figur, fiecare faz cuprinde mai multe etape:
I. Plan (planific):
1 - identificarea problemei i planificarea;
2 - observaii i analize;
3 - izolarea cauzelor reale;
4 - definirea aciunilor corective.
II. Do (execuia):
1 pregtire;
2 aplicare;
3 verificarea modului de aplicare.
III. Check (verificarea):
1 verificarea rezultatelor;
2 compararea cu obiectivele.
IV. Act (aciunea):
1 standardizarea i consolidarea regulii;
2 pregtirea fazei urmtoare.
Dup parcurgerea complet a ciclului PDCA este necesar s se asigure meninerea
nivelului de calitate atins. Pentru aceasta se aplic aa numitul ciclu de meninere la
nivel care presupune respectarea sistemului de reguli prin standardizarea avansului atins,
verificarea faptului dac normalizarea este efectiv i introducerea eventualelor corecii
pentru atingerea acestui obiectiv.
IMPORTANT
URGENT
Nu e urgent
Crize
Planificare
Probleme presante
Prevenire
Cultivarea relaiilor
Recunoaterea
oportuniti
5.2.
noilor
II
I
Neimportant
ntreruperi, apeluri
Munc de rutin
Coresponden, rapoarte,
ntlniri
Coresponden
Activiti mrunte
Conversaie la telefon
Timp irosit
Activiti plcute
III
IV
A fi eficient nu inseamna neaparat a fi productiv - daca muncesti din greu si esti organizat
inseamna ca
esti eficient, insa daca pierzi timpul cu sarcini neimportante esti neproductiv. In acest caz
trebuie sa stabilesti care sarcini sunt mai importante si sa le indeplinesti pe rand. Astfel vei
reusi totodata sa eviti intreruperile, precum si inclinatia naturala de a rezolva mai intai
problemele simple.
Aptitudinea de a prioritiza este esentiala pentru utilizarea eficienta a timpului si a efortului tau
si a echipei. Ierarhizarea in ordinea prioritatii iti poate aduce calm si spatiu in viata de zi cu zi,
astfel incat iti vei putea concentra energia asupra lucrurilor cu adevarat importante. Stabilirea
prioritatilor si managementul sarcinilor mai putin importante te ajuta sa aduci ordinea in haos,
sa reduci stresul si sa ai succes.
La un nivel mai simplu, poti stabili prioritatea in functie de constrangerile legate de
potentialul de profitabilitate sau beneficiu al proiectelor - cel mai utilizat criteriu, timpul
de lucru - daca altii depind de indeplinirea acestei sarcini sau daca sarcina este importanta
pentru realizarea unui proiect mai mare, sau, asa cum se intampla de multe ori, presiunea
exercitat de sef. Utilizand criterii de decizie, ai la dispozitie si o serie de instrumente utile
in stabilirea prioritatii:
Analiza comparata - este folosita atunci cand criteriile de decizie sunt vagi, subiective
sau neconsecvente. Prioritatea este stabilita comparand cate o sarcina cu fiecare dintre
celelalte sarcini, pentru a stabili care dintre cele doua este mai importanta.
Analiza grila - este utilizata atunci cand trebuie sa iei in considerare mai multi factori.
Scrie un tabel: pe randuri vei scrie sarcinile, iar pe coloane criteriile de decizie si noteaza de la
0 (neimportant) la 5 (foarte important) fiecare criteriu de luat in considerare, pentru fiecare
sarcina. Totodata trebuie sa stabilesti importanta relativa a criteriile de decizie in general,
crescator, cu cifre incepand cu 1 - pot exista mai multe criterii cu aceeasi importanta.
6
A cu A veti nota cele mai importante activitati pe ziua respectiva. Acestea sunt lucruri
pe care trebuie neaparat sa le faceti, lucruri care nu suporta amanare si indiferent
cat de mult timp v-ar lua, trebuie sa va ocupati de ele mai intai. Secretul este sa
terminati mai intai toate task-urile notate cu A si abia apoi sa treceti la urmatoarele.
D acestea sunt activitati pe care le puteti delega altor persoane, care le pot face la
fel de bine sau chiar mai bine ca dumneavoastra. Ideea este de a delega cat mai multe
task-uri pe care si altii le pot face, pentru ca dumneavoastra sa va concentrati 100% pe
lucrurile cu adevarat importante, care depind numai si numai de dumneavoastra.
E Acestea sunt probabil activitatile care, din pacate, ocupa cea mai mare parte a zilei
a oamenilor obisnuiti si anume, sunt activitati care nu au absolut nicio consecinta
asupra obiectivelor care sunt cu adevarat importante pentru dumneavoastra, de aceea
le puteti elimina de pe lista, fara a sta prea mult pe ganduri.
Programele. Un program reprezint un plan de unic folosin creat pentru activiti
care includ diferite funcii i interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea programelor ar trebui
s respecte urmtoarele reguli generale:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Proiectele. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din punctul
de vedere al orientrii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezint
responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie resursele necesare
(sub forma unui buget) i data ncheierii.
Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i sunt controlate pe baza
unui buget, care reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare unor uniti sau
activiti organizaionale. Bugetele nregistreaz intrrile i ieirile i furnizeaz inte n scopul
controlrii activitilor i/sau unitilor.
Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care apar n mod
regulat. Datorit faptului c situaii similare sunt rezolvate ntr-un mod predeterminat,
managerii economisesc timp i energie n procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de
planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard i regulile.
Politicile reprezint orientri generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc
limitele ntre care sunt luate decizii i decurg de obicei din obiectivele i strategiile
organizaionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice
superioare, care le stabilesc din mai multe motive:
pentru a elimina confuziile sau nenelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale
organizaiei;
pentru a crete nivelul de eficien n atingerea obiectivelor;
pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;
pentru a permite managerilor s experimenteze responsabilitatea de a lua decizii n
limitele cadrului stabilit de politic.
n concluzie, politicile orienteaz deciziile managerilor i permit implementarea planurilor
strategice. O politic bun este:
comunicat toi cei interesai sunt ntiinai, deoarece o politic poate orienta n mod
eficient deciziile managerilor doar dac este cunoscut;
uor de neles o politic va influena comportamentul managerilor doar n situaia n
care acetia neleg scopul politicii;
constant, dar nu inflexibil fr a fi schimbate prea des, politicile trebuie s fie
administrate cu flexibilitate i trebuie s suporte modificrile pe care le imprim
schimbrile.
Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este menit s orienteze
luarea unei decizii, ci s substituie aceast aciune. Regulile orienteaz aciunile angajailor
care trebuie s ndeplineasc anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a aplica sau nu
regulile respective.
Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaie. Managerii de
pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicai n operaiunile zilnice i petrec mai puin timp cu
planificarea dect managerii de pe nivelele medii i superioare. Aceast orientare spre
problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt.
Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec n general mai mult timp cu planificarea,
fiind preocupai de planificarea pe termen mediu (ase luni-un an) i de contribuia
subordonailor la atingerea obiectivelor organizaionale. Sunt cei care ocup de obicei rolul
principal n stabilirea politicilor, procedurilor i bugetelor. Principala responsabilitate pentru
stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organizaiei o au managerii de vrf.
Procesul de planificare. Planurile de aciune sunt rezultatul procesului de luare de decizii;
planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:
Ce trebuie fcut?
12
5.
6.
7.
8.
Pasul al 2-lea: Definirea situaiei prezente. Abia dup ce conducerea a stabilit poziia
competitiv a firmei n raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcia
viitoare. n aceast analiz este important identificarea punctelor slabe i forte ale
organizaiei i a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor.
13
14
1. Spreadsheet urile sunt foi de calcul coninnd coloane pentru: arii cheie, obiective,
termene limit, costuri i alte detalii.
Tabel nr.1 Foi de eviden Spreadsheets
Obiective
Termen limit
Msurare
Activiti
Planificare
16
Grafic de planificare
Activitate
Resurse
Scar a timpului
are printre alte atribuiuni i pe aceea de a delega sarcini angajailor din subordine i de a
urmri realizarea la timp i n condiii bune. Are avantajul siguranei transmiterii i
recepionrii sarcinii de ctre persoana responsabili specificarea timpului maxim de
realizare, permind astfel o cretere a productivitii indivizilor i orientarea lor spre
asumarea responsabilitilor n companie.
Prin aceast aplicaie managerul are asigurate: controlul operativ al ndeplinirii tuturor
sarcinilor delegate; urmrirea operativ a activitii fiecrui subordonat n parte i pe
ansamblul sectorului de activitate; prevenirea consecinelor nefavorabile pentru nerealizarea
la timp a unor sarcini importante; scurtarea timpului de decizie.
n acelai timp, angajaii au posibilitatea monitorizrii sarcinilor personale, controlul
realizrii sarcinilor prin avertismente grafice i sonore i agenda sarcinilor personale.
Ca funcii principale se pot enumera: nregistrarea n baza de date a sarcinilor individuale,
avertizarea sonori grafic privind apropierea sau depirea termenilor scadente; selectarea
i afiarea sarcinilor scadente, pe diferite criterii; arhivarea automat a sarcinilor realizate i
consultarea arhivei; administrarea bazei de date, asigurarea securitii datelor i drepturilor
de acces.
n comparaie cu sistemul clasic care genereaz imposibilitatea monitorizrii tuturor
sarcinilor delegate, incertitudinea recepionrii adecvate a prioritilor (urgen, importan,
termen limit), imposibilitatea cunoaterii stadiului n care se afl acestea precum i primirea
cu ntrziere a unui rspuns de la persoana delegat, ManSard permite managerilor s nu se
piardirul sarcinilor delegate i stadiul acestora; s nu se depeasc termenul stabilit
pentru o anumit activitate; elimin gradul sczut de responsabilitate dat de comunicarea
verbal sau prin telefon, fax, mail; nregistrarea n aplicaie a sarcinilor delegate echivaleaz
cu o comunicare scris, nsoit de semntura persoanei respective; permite nregistrarea
tuturor responsabilitilor i urmrirea celor realizate i nerealizate, precum i replanificarea
celor neefectuate; sarcinile nregistrate beneficiaz de avantajul pstrrii pe o perioad lung
de timp, sub forma arhivat care poate fi consultat rapid i n orice moment; asigur o
confirmare a asumrii responsabilitii imediat dup nregistrarea sarcinii n calculator;
permite elaborarea unor statistici ale sarcinilor care au fost ndeplinite de fiecare membru al
unei echipe, evaluarea obiectiv a personalului i aprecierea muncii prestate. ManSarD
permite un sistem complex de avertizare (alarme), prin sunet i/sau imagini animate.
Asigur prioritizarea sarcinilor de ndeplinit, pe baza unor estimri a sarcinilor delegate i
a complexitii acestora, eliminnd astfel suprasolicitrile unor angajai i alocarea ineficient
de resurse umane i de timp. Responsabilitile sunt clasificate pe categorii i grade de
importan i urgen. Prin respectarea termenelor de finalizare se beneficiaz de coeren n
activitatea desfurat.
Din punct de vedere al resurselor implicate, se elimin timpii mori datorai transferului
fizic al informaiei, al deplasrii de la un departament la altul pentru a delega responsabiliti
sau pentru a afla stadiul unei sarcini.
n esen, se va obine o situaie foarte clar a sarcinilor delegate, a celor ndeplinite, a
celor care au fost realizate dar care au depit termenul, precum i a celor care nu au fost
nc realizate.
Concluzii
Studiile au demonstrat c pentru fiecare minut petrecut planificnd activitile unei zile, o
persoan ctig patru minute atunci cnd vine momentul aplicrii n practic a acelei
activiti. Planificarea nu este totul, dar este un punct de start pentru manager. Peter Drucker
[1994, 75] atenioneaz c doar managerii eficieni ncep prin a estima ct timp pot considera
n mod real c le aparine. Ei au neles c pentru a-i conduce adecvat afacerea, trebuie s
rezerve perioade de timp nentrerupte dar sunt flexibili n cazul n care descoper c sunt alte
situaii care necesit atenie. n acest ultim caz managerii vor elimina din timp acele activiti
care nu sunt total productive.
Managementul timpului are regulile sale de aur [PROFILESCAN.RO, 2006]: stabilirea rutinei
zilnice, valorificarea piscurilor de energie pentru a face lucrurile care necesit capacitate
maxim, respectarea nemiloas a termenelor limit, ducerea la capt a problemelor
importante chiar dac sunt neplcute, eliminarea a tot ce nu este important (multe dintre
18
BIBLIOGRAFIE:
Conf. dr. ing. ec. Alexandru POTORAC Managementul calitii
PRUTEANU,O., .a., Managementul Calitii Totale, Editura Junimea,Iai, 1998
JURAN, J.M., Planificarea calitii, Editura Teora, 2000
Managementul timpului, http://www.profilescan.ro/resurse_ro_12.php
Sfaturi practice pentru afacerea dumneavoastr, a. 10 sfaturi pentru manageri, http:
//superlink.3xforum.ro/post/136/1/sfaturi_afaceri
CUPRINS:
NR. CRT.
CAPITOL
SUBCAPITOL
PLANIFICAREA
Identific
19
PAGINI
ELABORATORI
Lenuta Buda
ACTIVITILOR
activitile zilnice
Prioritizeaz
activitile
specifice
Lenuta Buda
Programeaz
activitile
Lenuta Buda
20