Universidad de Navarra , row-53 0-06-09, Gestin de conflictos El conflicto como realidad Introduccién. La dindmica del conflicto Todos tenemos la experiencia de que ¢} conflicto forma parte de la villa. Ya sea enol trabajo, en la familia, en las relaciones de vecindad 0 de amfstad, 1 conflicio siempre acaba surgiendo, La naturaleza humana parece star abocada al conflicto, Todos tememos sus posibles consecuencias: compatieros de trabajo que apenas soportan verse, miembros de una misma familia que no se hablan, vecinos que se insultan, amigos que dejan de serlo. ZEs ol conllicto entonces algo negative? El conficio puede hacer aumentar el autocotocimiento, 1a motivacion intrinseca de las personas y su caipacidad de aprendizaje. Sociélogos como Max Weber o George Simmel sostienen que la diferencia es fundamental en ef desarrollo de la cultura, que la expresién de las diferencias conduce a la creatividad y es esencial en el correcto funcionamiento de Jas relaciones interpersonales. Otros soctélogos de nuestras’ dias, como Lewis Coser, defienden la nécesidad de un certo grado de conflicta para el buen Funcionamiento de los grupos, que requieren tanto la armonia como la falta de armonia’, 2Es el contlicto entonces algo positiva? ‘Se ce pot cect sain de seen elegans vee Pron, Lae constructivo. Por ejemplo, es importante'ser capaz de decir, «estoy dolidan, en Iugar de dejar que la herida emocional se ransforme en agresividad hacia el otro. Una reaccién madura seria envonces ser-capaz de decir «lo siento. Una disculpa sincera implica varios elementos: = Una aceptiacion del error'en que puedes haber incurrido, = Una reflexién sobre'sus casas, - Ung disposicién interior real bacia el cambio para no volver a herir a la otra persona. = El decir proplamente slo siento». ~ Reparar ol daforsi fuera posible. + Refnrzar la relaciin que s¢ babia dafiada con alin esto Siguiendo con la dindmica, la otra parte ha de ser capaz de decir ano imports. Puede costar mucho este «no impostar, sobre todo cuando no se perciben algunos de ios dementos de una disculpa realmente sincera. En ese caso, puede pedirse, sin perder ja serenidad, mayor sinceridad ala otra parte. Finalmente, la reconeiliackin debe Uegar al «no importa». En caso comtrario ef conflicta puede estancarse, cristalizarse, fo cual es garamia de herida emotional constante para las das partes. Por iltimo, tras el mo importay ha de venir el egraciase de corazdn. £Qué ocume si se interumpe en algin momento esta -secuencia de eleedback» emocionalmente constiuctivo y se produce el silencio? FH silencio no es emocionalmente indiferente. Hay un silencio madura y necesario en toda relacién. Pero también un silencio que esconde una actitud inmadura y destructive, A este tipo de silencio es al que Ilamamos silencio emocional. Conremplemos en el Siguiente esquema cules son las catsas ¥ las consecuemcias del silencio emocional en la gestién det conflicto, {ESE Busiben Serol-Universitad He Meare12.dopias autorteadas para usar en él Modollo de habilidades de Direccién 2013, prof. Nuria Chinchilla (21/05/2013) ‘Este’dacumento es un de I Me esti de contictos Sitetvio emocional Causes Consecuencias Orgullo ~_Desconfianzs Insensibilidad ‘Venganzaiinsensibiliiad Evitar conficto ‘Se agrava ei conficto Venganza Insensibilidad/venganza En consecuencia, hay que evitar el silencio emocional si se quiere reconducir una situacién de conflicto. En caso contratio, es posible que nunca lleguemos al final del proceso de +feedhacks emocionalmente constructivo, qué no leguemos al efraciass y-al ‘0 importas. Sf se consigue llegar al Final del proceso, se habran puesto las bases para reconducir la confromtacién a discrepancia. No obstante, no siempre es posible lograrlo. Si este proceso fracasa, hay que buscar ayuda externa para reconducirel conilicto, 2) Ayuda externa. Si las partes no han conseguido egar a una reconciliacién ‘entre ellas, hay que buscar ayuda extema, La herida provoeada por el conflicto no icatriza, por }o que hay que tomar medidas para controlar e} dafio emocional que cansa’el conilicio. Podemos diferenciar los siguientes tipos de ayuda externa: a) Mediacién, La mediacién consiste en buscar ef consenso a través de un tercero. Ese iercero. debe ser alguien de autoridad y prestigio para ambus partes. El mediador puede franstitir mensajes de una parte a otra y finalmente Facilitar tun encuentro cara a cara (una canframtacién) entre ambas. En cualquier caso, tescero que interviene como mediador na debe olvidar estas reglas basieas: = Recoger informacién sobre el inicio del conflictu: los asuntos clave y Tas fuentes de desacnerdo. ~ Gira fas dos partes. = Comprender con claridad Jas percepciones y sentimientas de cada una de Jas partes’. - Examinar cudles son las condiciones y circunstancias que rodean el conflicto y faciitan suv enquistamiento. . |= No tomar partido. b}- Arbitraje. El arbitraje podria definirse como ana mediacin técnica. Las partes seicomprometen a decidir de acuerdo al reglamento, de acuerdo a reglas de “juego:ohjetivas aplicadas por un tereero neutral: el arbitro, De ahi la diferencia ‘con la médiaéion, en la que el mediador puede ser un amigo comin. ch Consejo. El consejo al que aqui nos referimos seria el diagndstico y tratamiento de las repercusiones {nteriores del conflicto por un especialista. Cada vez hay mas parejas que-acutlen-a un especialista para que les aconseje sobre e) mado * vee nm tence de Wrens Bara Mr apne aim fran fuses Scena ? IESE RasinessScuol-Universied oe Navares "DONS: estén de conflicts de comportarse en relacién.al otro. Se puede asimismo acudir s tn especialista para aprender a vivir com conflictos interpersonales'en el trabajo. 4) Algjamiento, Algjamiento.entendido como separacién fisica, En ocasiones puede ser conveniente tratar de evitac en Jo posible el contacto fisica con la persona con fa que se’ mantiene 1 conflict y, en su Jugar, hacer uso por jemplo del correo interno, Si se ese) superior de las dos partes en conflicto, s¢ las pusde separar fisicamente o separar sus-funciones, de manera que no s¢ vean obligaday a relacionarse con tanta frecuencia, En mis de ana. ocasién, e1 algjamiento se revela como el mal menor necesurio para volver 2 conseguir cierto susiego y Iibertad interior. © Tribunales. Acudir al juzgada es el caso extremo que hay qué evitar, pero que puede llegar como viniea forma de solventar el conflicw"cuarido todas las demas alternativas han fallado. 3) Terminacién, Con Ja terminacién se da por finalizarta y se evita toda relacién con la otra parte. En ocasiones, esto no resulta sencillo: si no se deja la empresa, es dificil dejar de vera alguien que trabaja en ella, En resumen, hems analizado distintas formas de reaccionar cuando nos encontramos ante un conflicto emocional. Si se busea una reconciliacién emocionalmente madura, deben seguirse algunas de las regias bisicas de un proceso de «feedback» emocionalmente constructiva. Si esie proceso falla, se hard necesario buscar ayuda extema, Ex altime {nmino, puede que demos por finalizada nuestra relaciém. En cualquiera de estos casos, siempre iieberiarwos mantener eb respeto hacia, fa otra parte y ta justicia em nuestras -elaciones con ella. Definitivamenie, los conificios formarin siempre parte Ge la vida, Los seres humanos somos complejos y tendemos al conflict. La clave radica, entoncts, én como gestionat confligtos, Hemos'pretendidy esbozar en estas lineas algunas ideas sobre las causas del conflicto, su posible prevencién y algunas formas de réaccién constructiva ante eleonflicto ‘en os planos racional y emocional. La realidad siempre desbordari cualquier intento de anilisis y diseccién. Pero creemos que los analisis pueden servir de ula de bolslle ante fe realidad, ‘autorizades para usar en el Modulo de hubitidades de Direccidn 2013, prof, Nuria Chinchille (21/05/2013) (ste documento es wn de las 12.6 Le] seine Schooner MareaE = j s i 3 3 E e i 5 i 2 4 = 4 4 3 & a ‘esta geet Bibliografia recomendada " Cardona, Pabio y Pilar Garcia-Lomibardia, «Céimo desarrallar las competencias de liderazgox, EUNSA, 2005. Rodrigues Poms, José Mr, eReaciones humanas en la empresa, Ediciones Ineracionates, Universitarias, 2005, Kindler, Herbert S., «Como gestionar los conflicios,, Editorial Centro, de Estulios Ramén Areces. 1998, Perlow, Leslie A., «When You Say Yes But Meant Nor, Crown Business, 2003. Benfari, Robert, «Changing your Management Style», Lexington Books, 1995, Melé, Doménee (coord), «Rajces éticas aél liderazgos, ELINSA. 2005. Schwartz, Roger M., ‘The Skilled Facilitator, Jossey-Bass, 1994, ‘Ware, James y Louis B, Barnes, «Managing Interpersonal Conflict, nota técnica, Harvard Business School, 1978. Gabarro, John, «The developinent of working relationshipss, «Handbook of Organizational Behaviour, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1987. ESE Busines Sehoal-Universld de Navarea 8