INCAE 19050 POSICIONAMIENTO DE SERVICIO MEDIANTE CAMBIO ESTRUCTURAL La base de cualquier estrategia de posicionamiento de servicio es el servicio mismo, pero el mercadeo ofrece poca orientacién sobre cémo ajustar los procesos de servicio ara fines de posicionamiento. Un mevo enfoque sugiere que dentro de los sistemas de servicio, el disefto de proceso estructural puede usarse para "planear” los servicios en ‘forma més racional y cientifiea. Cuando una empresa 0 un proveedor establece y mantiene un lugar distintivo para si mismo y sus ofertas en el mercado, se dice que se ha posicionado exitosamente. En el sector cada vez més competitive de servicios, el posicionamiento eficaz es una de las tareas mas decisivas del mercadeo. Para algunos tedricos de la comercializacién (e.g., Ries and Trout, 1981), el posicionamiento es estrictamente un asunto de comunicaciones. El producto o servicio es algo dado, y el objetivo es manipular las percepciones que tiene el consumidor respecto a la realidad, Sin embargo, como lo seflala correctamente Lovelock (1984), el posicionamiento es més que s6lo publicidad y promocién. La posicion de mercado puede ser afectada por el precio, la distribucion y, por supuesto, el producto mismo, que es el centro alrededor del cual giran todas las estrategias de posicionamiento. La nota titulada SERVICE POSITIONING THROUGH STRUCTURAL CHANGE, por G. Lynn Shostack, fue tomada de Services Marketing, por Christopher H. Lovelock, Segunda Edicién 1991, pp. 147-160. Reproducida en el INCAE para servir como base de discusién en clase mas que como ilustracién del manejo correcto o incorrecto de la gestion administrativa Traducida en el INCAE por Luis Diego Marin Mora, Departamento SEA. Alajuela, Costa Rica. Mayo de 1993. DISTRIBUCION RESTRINGIDAAparte de la promocidn, el precio y la distribucién, el producto es realmente un factor critico y manejable en el posicionamiento. Con frecuencia los productos se planean explicitamente para que alcancen ciertos mercados, como el caso del Mustang original, que fue disefiado para alcanzar el mercado juvenil, y la cerveza liviana, que se creo para los consumidores preocupados por el consumo de calorias. A veces se inventan primero los productos y luego se posicionan. La fotocopiadora Xerox y la cémara Polaroid son ejemplos de productos que primero se crearon y luego se posicionaron en varios mercados. Finalmente, un producto existente puede cambiarse a fin de variar su posicién de mercado, como en el caso del Jeep, cuyas caracteristicas se cambiaron para convertirlo de un vehiculo militar en un vehiculo para el mercado familia. No obstante, los servicios no son cosas. McLuhan (1964) quiza lo expres6 en forma Optima y sucinta, cuando hace més de 20 aftos declard que el proceso es el producto. Decimos "aerolinea” cuando queremos decir "transporte aéreo". Decimos “pelicula pero queremos decir "servicios de entretenimiento", Decimos “hotel" cuando queremos decir “alquiler de alojamiento". EI uso de sustantivos oculta la naturaleza fundamental de los servicios, que son procesos, no objetos, Como procesos, los servicios tienen muchas caracteristicas interesantes. Judd (1964), Rathmell (1974), Shostack (1977), Bateson (1977) y Sasser, Olsen y Wyckoff (1978) estuvieron entre los primeros en ponderar las implicaciones de la intangibilidad de los servicios, su condicién de perecederos, su simultaneidad en produccién y consumo y la participacion del consumidor en los procesos de servicio. Ellos descubrieron que el ‘mercadeo tradicional, con sus métodos ligados a los bienes, no era util en el disefio, modificacién 0 control de los procesos. Si los procesos son el equivalente en servicios de las "materias primas” de un producto, {pueden disefiarse, manejarse y cambiarse los procesos para fines de posicionamiento en la forma en que esto se hace con los bienes fisicos? El propésito de este articulo es examinar mas detenidamente los procesos como elementos estructurales, y sugerir algunas formas en las que se pueden planear para fines de posicionamiento estratégico de servicios Caracteristicas de los Proces Por algin tiempo se han estudiado los procesos en disciplinas que no son mercadeo. Hay métodos sisteméticos y cuantificados para describir procesos. Estos métodos se han desarrollado en el area de ingenieria industrial (Deming, 1982), programacion de computadoras (Fox 1982), teoria de las decisiones (Holloway, 1979), y administracion de operaciones (Schroeder, 1981) slo para nombrar algunos ejemplos y algunos autores bien conocidos en cada campo, Aunque sus técnicas y nomenclaturas pueden diferir, las disciplinas orientadas hacia los procesos tienen en comin ciertos conceptos basicos. Primero, cada una de ellas proporciona una forma de dividir cualquierproceso en etapas y secuencias logicas, a fin de facilitar su control y andlisis. Segundo, cada una incluye formas de ajustar procesos mas variables, en los cuales los resultados pueden diferir debido a los efectos de criterio, azar o seleccién en una secuencia. Finalmente, cada sistema incluye el concepto de estandares de desviacién o tolerancia, reconociendo que los procesos son fenémenos "de tiempo real", que no se ajustan en forma perfecta a ningin modelo o descripcién, sino que més bien funcionan dentro de una banda o "norma" de algiin tipo. En la literatura sobre mereadeo no se pueden hallar muchas descripciones de procesos. Sin embargo, varios autores que escriben sobre servicios han empleado fuentes de manufactura al utilizar la palabras "estandarizado" y "ajustado al cliente" para definir los polos de un continuo de proceso (ver Levitt, 1976, Lovelock, 1984). El término “estandarizado" usualmente implica un proceso secuencial que no varia, similar a la produccién masiva de bienes, en el cual cada etapa se disefia en orden y todos los resultados son uniformes. El término "ajustado al cliente" se refiere generalmente a algin nivel de adaptacién o ajuste del proceso al consumidor individual. El concepto de desviacidn usualmente se trata como un problema de calidad, en referencia a servicios que no tiene los resultados debidos. Complejidad y Divergencia Haciendo extractos de diversos métodos, podemos sugerir dos formas de deseribir los procesos. Una es de acuerdo con las etapas y secuencias que constituyen el proceso; la otra es de acuerdo con la libertad © variabilidad de ejecucién de esas etapas y secuencias, LLamenos al primer factor complejidad del proceso y al segundo divergencia del proceso. La desviacién, que es un factor operativo de tiempo real, se puede entonces concebir como una separacién involuntaria de cualquier modelo y estandar de proceso que se haya establecido para los primeros dos factores. Podemos definir la complejidad de un servicio analizando el nimero y la dificultad de las etapas requeridas para ejecutarlo, Por ejemplo, la contabilidad es més compleja que la teneduria de libros, porque es un proceso mas elaborado, que implica més funciones y etapas, La arquitectura es mas compleja que la fontaneria y ésta iltima es més compleja que el hecho de cortar el césped. No obstante, aparte de la complejidad, algunos procesos incluyen un alto nivel de libertad de ejecucién y otros no. El grado de libertad que se da a una secuencia o etapa de proceso o que le es inherente, puede concebirse como su divergencia. Por lo tanto, un servicio altamente divergente seria aquél en el que virtualmente cada ejecucién del proceso cs tinica, Un servicio de baja divergencia seria el que esta altamente estadarizado Todos los servicios pueden analizarse de acuerdo con su complejidad y divergencia global. Por ejemplo, los servicios de un médico, son sumamente complejos, También son muy divergentes. Al prestar el servicio, un doctor constantemente lo altera y lo adapta,asimilando nuevos datos, ponderando probabilidades, sacando conclusiones y luego actuando. Cada caso se puede manejar en forma diferente, y sin embargo todos los servicios pueden ser satisfactorios desde el punto de vista del paciente. Los servicios arquitecténicos, legales, de consultoria y la mayoria de los otros servicios "profesionales", tienen también mucha divergencia (y complejidad) debido a que implican un alto grado de criterio, discrecién y ajuste a la situacién. Sin embargo, un proceso puede tener un alto grado de complejidad y un bajo grado de divergencia. Por ejemplo, los servicios hoteleros son una compleja suma de procesos, pero los hoteles estandarizan estos procesos mediante documentacion y establecimiento de reglas de ejecucién para cada secuencia, desde la limpieza de las habitaciones hasta la salida del cliente, Los servicios telefbnicos son también altamente complejos, pero las compaftias telefonicas los han estandarizado y automatizado para garantizar uniformidad y lograr economias de escala ‘Asimismo, los servicios pueden tener baja complejidad pero alta divergencia. En términos de proceso, un cantante presta el servicio de entretenimiento en una sola etapa: cantar. Sin embargo, este servicio es, infnitamente divergente, porque cada presentacion es unica y diferente de la de cualquier otro proveedor. Un pintor "meramente" pinta, un maestro simplemente "transmite conocimiento", un ministro religioso "esparse el evangelio". Estos servicios no consisten en procedimientos mecénicos y ordenados, sino cen acciones iinicas. Los servicios que implican destrezas de interpretacion, creacién artistica 0 ejecucién altamente individualizada, con frecuencia parecen simples en términos de proceso, pero son altamente divergentes en operaci6n. De hecho, para esos servicios definir "qué" se hace en términos de proceso es a menudo mas facil que describir "cémo" se hace. boracién 1s de Comy ivergencia en los Sistemas de Servi ‘Aunque los procesos se pueden reducir a etapas y secuencias, los servicios deben considerarse como sistemas interactivos e interdependientes, no como piezas y partes inconexas. Un método para visualizar los sistemas de servicios es una técnica de mapeo amada “elaboracién de planos" (Shostack, 1984a, 1984b). La elaboracién de planos es un método holistico para ver, en forma instanténea, lo que es esencialmente un fendmeno dinamico y viviente. Para fines de diseio de proceso, un plano debe documentar todas las etapas de proceso y puntos de divergencia de un servicio especifico. Esta documentaci6n debe llevarse a cualquier nivel de detalle necesario para distinguir entre dos servicios que compiten entre si. En otras palabras, los planos especificos de servicios reales son més bien visualizaciones productivas que visualizaciones genéricas 0 generalizadas al elaborar estrategias de posicién basadas en procesos.‘La Figura 1 muestra cémo se ve un servicio de floristeria de Park Avenue en forma de plano, El "abanico" se tomé de la teoria de decisiones (ver Holloway, 1979) en la que se usa un abanico con un circulo para mostrar una gama de eventos potenciales que pueden ocurtir, mientras que un abanico con un cuadrado denota una gama de medidas potenciales que se pueden tomar. Este es un simbolo util para la divergencia y se usa en todas las ilustraciones que siguen, El florista proporciona un servicio de baja complejidad que es altamente divergente. Aunque las etapas de! proceso son pocas, los abanicos indican una amplia libertad de ejecucién originada en el criterio y las decisiones de la persona que presta el servicio, Para fines de comparacién, la Figura 2 ilustra un servicio complejo pero estandarizado; préstamos personales a plazos en un gran banco comercial. Aqui el proceso tiene muchas otras etapas especificas, pero éstas se ejecutan en forma estricta e invariable, Como diria Levitt, el servicio se ha "industrializado" (1976), Hay una y solo una forma permisible de, dar el servicio. Se han automatizado partes de proceso para mayor conformidad, y el disefio que tiene el banco para este servicio no permite a los, empleados que forman parte del sistema de servicios modificar o cambiar el servicio de ningin modo. Quizé ese servicio no funcione perfectamente todo el tiempo. Sin embargo, como se sefial6 antes, esas fallas de calidad representan una desviacion del estandar de disefio, mientras que la verdadera divergencia es parte integral del proceso. La Figura 3 muestra otra estructura: el servicio altamente complejo y divergente de un médico general. Aqui, no sélo el proceso es complejo, sino que virtualmente cada etapa implica ejecucién variable. ‘Los Planos Como Instrumento en la Investigacién de Consumidores Se puede notar que este enfoque analitico es un compafiero util y natural de la investigacion de mercado. Lovelock (1984) sefial6 Ia dificultad de investigar los “atributos" de los servicios para fines de posicionamiento, lo que se debe al menos parcialmente a la ambigiiedad y subjetividad inherente a las descripciones verbales. Los planos proporcionan descripciones visibles ante las cuales los consumidores pueden reaccionar, y que puedan facilitar la investigacion de mas partes del sistema de servicio ademas de sus procesos. Los planos se pueden utilizar para instruir a los consumidores, concentrar su evaluacion en diversos aspectos del sistema de servicios, generar evaluaciones competitivas comparativas y respuestas especificas a cambios contemplados 0 a nuevos conceptos de servicio. Como lo sefialaron Schneider y Bowen (1984), sin importar si los consumidores tienen conocimiento particular 0 incluso estan conscientes de todas las partes del proceso, su conacimiento de sus resultados y evidencias los convierte en participantes potencialmente valiosos en el disefio de todo el sistema, no s6lo de las partes que ven,Cambio del Proceso La complejidad y la divergencia no son fijas e inmutables. Son factores que se pueden cambiar. Una vez que un servicio se ha documentado en forma exacta, éste se puede analizar para buscar oportunidades de aumentar o disminuir una variable o ambas, Estructural Un cambio en la complejidad o divergencia global generalmente indica una de cuatro direcciones estratégicas globales. Cada una tiene consecuencias gerenciales, ast como ciertos riesgos de mercado. Menor Divergencia; Reducir la divergencia produce una uniformidad que tiende a bajar los costos, aumentar la productividad y facilitar més la distribucién, La reduccién en la divergencia usualmente indica un cambio hacia una estrategia de posicionamiento orientada al volumen, con base en economias de escala. Los efectos positivos de mercado de dicha medida pueden incluir aumentos percibidos en la confiabilidad, una calidad de servicio mas uniforme y mayor disponibilidad de servicio. Sin embargo, reducir la divergencia también puede tener efectos negativos de mercado, Produce conformidad inflexibilidad en los procedimientos operativos. Los clientes pueden percibir que el cambio limita sus opciones y reduce el ajuste al cliente, y pueden rechazar un servicio altamente estandarizado, aunque cueste menos. Mayor Divergencia: Aumentar la divergencia es el equivalente, en el area de servicios, de abrir un "taller de trabajos por encargo". La mayor flexibilidad y adaptacion al cliente tienden a tener precios més altos. La mayor divergencia usualmente indica una estrategia de posicionamiento de nicho, que depende menos del volumen y mas de los ‘mérgenes, El mercado puede responder en forma positiva a dicho cambio si el servicio explota un deseo de prestigio, adaptacién al cliente o personalizacién. Sin embargo, aqui también se debe tener cuidado al hacer ese cambio. Un servicio divergente es mas dificil de administrar, controlar y distribuir. Ademés, quizés los clientes no estén dispuestos a pagar cl precio que demanda el ajuste al cliente. Menor Complejidad: La menor complejidad usualmente indica una estrategia de especializacion, Al eliminar etapas o funciones del sistema, los recursos se pueden concentrar en una oferta de servicios menos amplia (por ejemplo, radiologia versus servicios médicos generales). Reducir la oferta de servicios usualmente facilita més el control y la distribucion. Dicho servicio puede ser percibido en forma positiva por el mercado, si el proveedor sobresale como experto. Sin embargo, la menor complejidad también puede hacer que un servicio se perciba como "despojado" o tan limitado que su cualidad de especializacion no basta para compensar el inconveniente o el precio de‘obtenerlo. Reducir la complejidad puede ser competitivamente riesgoso si otros proveedores continiian ofreciendo una alternativa més amplia de servicio completo Mayor Complejidad: La mayor complejidad usualmente indica una estrategia para lograr mayor penetracién en un mercado, agregando més servicios o mejorando los actuales. Los supermercados, los bancos y los comerciantes detallistas han ampliado sus lineas de servicio teniendo en mente esta meta estratégica. Aumentar la complejidad puede aumentar la eficiencia, al maximizar los ingresos generados por cada cliente. En contraste, demasiada complejidad puede confundir a los clientes y hacer que la calidad lobal de los servicios decaiga. De este modo, un sistema de servicios altamente complejo puede ser vulnerable a ataques por parte de competidores especializados. Estrat Mereadeo ‘ambio Estructural Las industrias de servicios ofrecen numerosos ejemplos de cambios en complejidad y divergencia y de la forma en que éstos afectan la posicién de mercado. Por ejemplo, ef servicio de barberia es relativamente simple, pero a partir de la década de los setenta algunos proveedores empezaron a reposicionarlo. Ellos agregaron procesos que tomaron de los salones de belleza, tales como tefido del cabello, permanentes, y peinado hacia atras, redefinieron su misién y transformaron el "corte de pelo” en “disefio del peinado", una estructura de servicio mas compleja y divergente, El disefio del peinado aproveché 0 creé un nuevo segmento de mercado, de hombres dispuestos a pagar precios sustancialmente més altos por un proceso mas elaborado, y creé un nicho en el mercado ‘mediante diferenciacién estructural En las ventas al detalle, existen muchos ejemplos de adicin a la complejidad de los sistemas de servicio. Los supermercados empezaron como expendios de alimentos especializados y han agregado a su estructura bésica de venta de alimentos al detalle servicios bancarios, de farmacia, flores, libros y revistas, e incluso preparacién de alimentos, En la industria de las comidas répidas, lo que una vez.fueron simples expendios de hamburguesas se han convertido en proveedores de desayunos, servicios de comedor, € incluso entretenimiento. La venta al detalle también presenta muchos ejemplos de reduccién de la complejidad, como lo evidencia el surgimiento de empresas especilizadas linicamente en pastas, galletas dulces o helados Para encontrar ejemplos de menor divergencia, basta con mirar a los servicios profesionales. Los servicios legales, por ejemplo, histéricamente han tenido alta complejidad y divergencia. Un consumidor que necesitaba asistencia legal primero tenia que buscar y seleccionar un abogado, y luego dependia del desempefio variable de esa persona, Sin embargo, en afios recientes este servicio se ha reposicionado a través de las acciones de hombres con mente empresarial, que percibieron en el mercado una necesidad de alternativas menos complejas y divergentes, El resultado ha sido la creacion de cadenas y "clinicas” legales, que offecen un conjunto limitado de servicios, que se prestande manera uniforme segun tarifas publicadas, Este reposicionamiento no s6lo ha abierto tun nuevo mercado de servicios legales, sino también ha tenido y seguira teniendo un profundo efecto sobre las estrategias de posicionamiento de las empresas legales tradicionales Una reduccién de la divergencia y un reposicionamiento similar de los servicios tradicionales de contabilidad personal fue efectuado por las innovaciones de H & R Block, que aprovecharon un vasto mercado de consumidores que no requerian los variables y costosos servicios de un contador personal, pero que estaban dispuestos a pagar a alguien para que preparara sus declaraciones del impuesto sobre la renta. La mayoria de estos ejemplos se basan en la respuesta empresarial a la percepcién de una necesidad de mercado insatisfecha. Lo que quizis no se reconoce en forma tan clara es que esos cambios no necesariamente deben ser intuitivos o accidentales. Pueden hhacerse deliberadamente para apoyar un posicionamiento explicito o estrategias competitivas Implicaciones de los Cambios en los Sistemas de Servicios Supongamos que la Figura 1 es una representacion exacta del se florista especifico. Supongamos ademas que en un andlisis de competidores, se hallaron siructuras muy similares, Una opcién estratégica para reposicionar y diferenciar ef servicio seria reprogramarlo como un sistema menos divergente, La Figura 4 ilustra un plano redisefiado que logra este objetivo. EI numero de opciones de recipientes se ha limitado a dos; hay sélo dos grupos de flores y s6lo dos opciones de arreglos para cada ‘grupo. Por lo tanto, sélo son posibles ocho combinaciones Obviamente, el nuevo disefio tiene implicaciones para el manejo del inventario y para In productividad. El inventario puede pedirse en cantidades mas grandes y econémicas. El florista podria producir mas arreglos debido a que el proceso es mas estandarizado. Estos dos efectos reduciran los precios y potencialmente permitiran que el servicio se reposicione en un mercado mas amplio, La nueva estructura también permitira tuna mayor distribucién de servicio, debido a que los planos més simples son mis faciles de copiar. EI FTD (Florists! Transworld Delivery) llegé a una conclusin similar y amplié los servicios de los floristas, pasando de un gremio local a una industria nacional de servicios, Sin embargo, si todos los floristas de un mercado particular tuvieran estructuras similares a la de la Figura 4, una estrategia logica de posicionamiento podria ser acercarse al disefio que aparece en la Figura 1, una estructura muy artistica y de alto precio. Asimismo, un comercializador podria decidir aumentar tinicamente la complejidad, vendiendo al detalle una seleccién de plantas y suministros, o aumentar la complejidad y la divergencia, offeciendo lecciones de arreglos florales.Identificacién y Evaluacién de Opciones Estratégicas Los servicios se pueden evaluar estructuralmente de manera independiente y también como miembros de familias de servicios. Dentro de una familia de servicios, un comercializador puede considerar estrategias de posicionamiento basadas en complementariedad estructural, diversidad estructural y direccién global de desarrollo. En la Figura 2 aparece el diagrama de un servicio de préstamos personales a plazos de un banco, Este servicio, por supuesto, es sélo uno de un grupo de servicios que constituyen los servicios bancarios personales. Aunque estos servicios, en su totalidad, son un sistema de servicios extraordinariamente complejos, la mayoria de planos de los servicios que lo componen mostrarian poca divergencia, lo que resulta de 20 afios de esfuerzo por estandarizar y automatizar el sistema de servicios. Una estrategia para un banco que tiene esta estructura es continuar aumentando la complejidad, agregando mas subservicios, mientras sigue minimizando la divergencia a través de la estandarizacién y la automatizacién, Para un competidor, una estrategia igualmente valida seria adoptar la posicién contraria, to que demandaria incrementar la adaptacién de los servicios a los clientes, Esta ditima estrategia es evidente en bancos que oftecen servicios bancatios "privados", un paquete integrado de servicios para el mercado de alto nivel, que incluye servicios tan divergentes como préstamos ajustados al cliente, manejo de cartera y planeamiento financiero. EI médico general que se describié antes también tiene numerosas opciones estratégicas. La Figura 5 ilustra las posiciones estructurales relativas que tienen una serie de proveedores de servicios médicos, incluyendo al médico general analizado en la Figura 3. A partir de la posicidn actual, dicho médico puede avanzar en cualquier direccién de la escala, agregando o quitando funciones de servicio para crear una nueva familia Dependiendo de la complejidad y divergencia de estas funciones, Ia divergencia y complejidad global del sistema de servicio cambiaré, alterando asi su posicién relativa, Por ejemplo (Figura 6), la venta al detalle de suministros ortopédicos agregaria complejidad al sistema global de servicios del doctor, pero agregaria poca divergencia, En contraste, el hecho de agregar consulta médica aumentaria considerablemente Ia divergencia, pero poco la complejidad operativa. Por el contrario, si se eliminan procedimientos quirdirgicos menores que se han estado realizando en la oficina, el sistema de servicios se reduciria tanto en complejidad como en posicién de los diagnosticadores, que no offecen tratamiento. En la posicién extrema, la complejidad y la divergencia podrian reducirse hasta el punto en que s6lo se offeciera un servicio simple, tal como rayos X, en forma totalmente estandarizada. La investigacion de Jos consumidores puede ser itl para facilitar este proceso estratégico, y los planos son un instrumento util para concentrar los consejos y respuestas de los consumidores en nuevos conceptos estructurales10 En términos simplificados, la Figura 7 muestra algunos cambios que un restaurante familiar de precio medio podria considerar para alterar Ia complejidad y divergencia con fines competitivos. Cualquier posible cambio 0 mezcla de cambios se puede comparar con Jo que offecen los competidores, para determinar qué mezcla tiene més probabilidades de brindar la maxima diferenciacién competitiva. Los grificos de posicionamiento son un instrumento itil para los analistas de mercado que desean comparar la ejecutoria percibida de los servicios de la competencia con base en dos o tres atributos a la vez, Tybout y Hauser (1981) y Lovelock (1984) dan ejemplos de esos gréficos (también conocidos como mapas de percepcién). La elaboracién de gréficos funciona bien en secuencia con esta técnica, sirviendo como punto focal para determinar qué partes del sistema de servicios o componentes del proceso son importantes para el mercado, y para evaluar los cambios en muchos elementos del sistema Implementacién di Aunque los procesos son intangibles, los medios por los cuales se brindan los servicios son muy reales. Sélo hay dos: gente (proveedores y consumidores) y bienes auxiliares, Cualquier variacion en la complejidad o divergencia global, o la introduccién de cualquier nuevo disefio de proceso, debe implementarse con una clara comprensién del impacto potencial sobre estos "productores" del proceso. Papel de los Empleados de Servicio y los Clientes Se ha prestado mucha atencién a la gente en el sistema de servicios, Ya sean proveedores © consumidores, el manejo y control de la conducta humana es un factor critico en el disefio, cambio y calidad operativa del proceso. Mills (1985) sugiere que los controles gerenciales sobre los empleados de servicio deben depender de la estructura del sistema de servicio. Para servicios estandarizados y con bajo grado de contacto, la conducta puede controlarse con medios mecanistas, tales como reglas y regulaciones. Sin embargo, para servicios divergentes y con un alto grado de contacto, Mills sugiere que las. técnicas de automanejo del empleado y de referencia de los compaiieros son mas eficaces. Smith y Houston (1983), en contraste, proponen que un método basado en un libreto para manejar la conducta del empleado y del cliente puede ayudar a controlar las expectativas asi como el cumplimiento con el proceso. Bowen y Schneider (1985), hablan de "agentes de frontera", es decir, empleados que tienen mucha interaccién con el cliente, como fuente valiosa de informacién de disefio y como agentes de cambio, cuya aceptacion y compromiso son basicos para lograr alterar cualquier proceso. Schneider y Bowen (1984) asi como otros (Berry, 1983, Heskett, 1986) enfatizan que la participacién del empleado y Ia comercializacién “interna” para los emplesdos son factorcs importantes para garantizar operaciones exitosas de servicio. Sin embargo, Deming (1982), arguye que tanto la conducta como la motivacién estén controladas por el disefio del proceso mismo, y que siih] el proceso esta disefiado en forma apropiada, los resultados naturales serdn un alto grado de motivacién y de eficacia. En términos de participacién del consumidor, Lovelock y Young (1979), Chase (1978), Bateson (1985), y otros, han discutido si los cosumidores deben participar en el proceso de servicio, y en qué forma, y también han discutido el manejo de su participacién, Chase argumenta que la participacion del consumidor debe mantenerse en tun grado minimo, para lograr mayor eficiencia de proceso. Sin embargo, como hemos visto, el disefio de proceso oftece muchas rutas para el éxito de mercado. Un servic (estaciones de gasolina de autoservicio, por ejemplo) puede diseflarse para lograr maxima participacién del consumidor y todavia ser rentable. De hecho, la obra de Bateson (1985) sugiere que los consumidores pueden segmentarse con base en las necesidades de control, lo que resulta en servicios disefiados para aprovechar el deseo de participacion del cosumidor. Estas breves descripciones ilustran la riqueza y diversidad del pensamiento actual respecto al lado humano de los sistemas de servicio. Nuestro propésito aqui no es escoger un método con preferencia a otro, sino subrayar el hecho de que la gente es tan importante como el diseiio estructural. Si los problemas referentes a las personas no se enfrentan de manera eficiente, incluso el mejor disefio fracasara Papel de los Bienes Auxiliares Los bienes auxiliares también son importantes en el planeamiento estructural. Los servicios educativos, por ejemplo, pueden ser prestados por un ser humano que ofrece conferencias en un ambiente tradicional de aula. La educacién también puede darse mediante videocintas, television, computadora y libros, s6lo para nombrar algunas alternativas de bienes auxiliares. Para el disefiador de un servicio educativo nuevo 0 diferente, cualquiera de estas opciones generaré una estructura diferente de servicio, Estas estructuras diferiran en complejidad y divergencia, asi como en dinémica de costos, limitaciones de distribucién y posicion de mercado. A veces los bienes auxiliares se usan como reemplazo del desemperio humano para reducir la divergencia. Las computadoras son e! principal ejemplo de un bien que se ha utilizado de este modo para estandarizar sistemas de servicio, Sin embargo, la simplificacién no es el iinico uso de la tecnologia, que también puede usarse para incrementar la complejidad y la divergencia. Cuando se introdujeron los cajeros autométicos de los bancos, por ejemplo, éstos s6lo podian dar simples servicios de depésito y entrega de dinero. Ahora, la tecnologia ha permitido que se agreguen al sistema el servicio de transferencia de fondos y de inversiones, 1o que aumenta su complejidad global, Mafiana, lo que llamamos tarjetas “intcligentes" haran posible la prestacion de una amplia gama de servicios de crédito, pago e informacion, En ultima instancia, la tecnologia puede incluso hacer posible un grado de adaptacién al cliente (i.e., divergencia) que s6lo los seres humanos pueden ahora realizar12 Por todas estas razones, la consideracién de cambios a cualquier estructura de servicio requiere que se aprecie la interrelacién y complejidad de los sistemas de servicios. A diferencia de un producto, un servicio no puede planearse y luego hacerse en una fabrica, "Producir" un servicio es un evento continuo y dinamico. Conclusion Aungue nuestra discusi6n se concentra en el disefio de procesos, otros elementos, del sistema de servicios pueden afectar la posicién de mercado, y lo hacen. La publicidad y la promocién son, naturalmente, poderosas fuerzas en el proceso de posicionamiento. ‘American Express, por ejemplo, ha reposicionado sus servicios de crédito para mujeres ‘inicamente a través de la publicidad. Los canales de distribucion también afectan la posicién de mercado. La comercializacion de corretaje de acciones a través de las tiendas de Sears es un ejemplo de posicionamiento de un servicio ante una nueva y mas amplia base de clientes, mediante un cambio en los canales de distribucién, Ademas, como lo han sefalado Shostack (1985), Blackman (1985) y otros, diversas formas de evidencia de servicio fisico --desde el ambiente en el que se presta un servicio hasta la correspondencia, folletos, rotulos, & incluso personas a las cuales el cliente esti expuesto-- pueden afectar Ia posicion. Los bienes auxiliares también pueden afectar la posicién, incluso sin cambio en el proceso. Un proveedor que sustituye los taxis con limosinas, por ejemplo, puede tener éxito en cobrar precios mas altos y aprovechar un mercado diferente para der exactamente el mismo tipo de servicio de transporte. En pocas palabras, los problemas implicitos en el posicionamiento de servicios son numerosos, y esta discusién de ningiin modo abarca la totalidad de los temas pertinentes al proceso de posicionamiento, Sin embargo, en un sentido estructural, los procesos mismos parecen tener caracteristicas que no solo afectan la posicién del mercado, sino que también pueden manejarse en forma deliberada y estratégica para fines de posicionamiento. Al manipular la complejidad y Ia divergencia, un comercializador de servicios puede aproximarse a algunos de los andlisis de producto y funciones de disefio tradicionales en el mercadeo de productos. Ademis, el uso de planos proporciona un ‘mecanismo a través del cual los servicios se pueden planear en la mesa de dibujo, asi como un instrumento para identificar brechas, analizar competidores, ayudar en la investigacion de mercado y controlar la implementacion, El mercado offece evidencias de que tanto la complejidad como la divergencia son conceptos entendidos y empleados en las industrias de servicios, Si bien la prictica no esté formalizada, funciona. {Cuinto mejor podria ser el resutado si los comercializadores ran una disciplina profesional, capaz de moldear los sistemas de servicio en forma racional, en la tarea de posicionar servicios?13 Para los gerentes de industrias de servicios, adoptar un método estructural puede ayudar a incrementar su control sobre parte de los elementos més criticos del manejo de sistemas de servicios. Para los comercializadores, el disefto de proceso puede ser un instrumento que aumente de manera sustancial su impacto y su papel en el sector de servicios y ayudar a que el mercadeo de servicios alcance la mayoria de edad4 BSaiepioir p-sseee— sexetttme sorotazes & souerg————f op oisiieier Ef saquetdtoex ue qeaqop zebex}ug Sex0[J rau0g ‘SisTaopodssay 5 ap. oFieaueaur | sexOTE equetdtoax optped zeuotoo8T as ZeuoToIeTeS ITqGTONT PEPTITATSTA Op vousT anueay ¥ ed ep eISTIOTE T wanord15 PeprIEG ~23uU09 seauang OTFPaTD ap PUTOTIO on Ep2a9 ] eazeng seadeoy ® aanbang saueTTS ofeg. | s ‘so8ed ap] eaeaqyT| aruraduy| enbay L se} pore opzeuopoung ay i yesanong png Torros vadezq op a X cowed + sozeta soueysgaa z wanoraSoaeFTExne SOPOFAIeS A Sauatg sououpxg ae ssxe00[ FAH! ao pepauzayua jsp sewoaugs xe21sT8oq Texsusp COTPEW ep soTOTAIES € wunora7 SexeTTTsne sofoTazes { souetg [ermequsacr] = Popaequenug] a i pI sequetdqoex ue sea0T3 equetdroer zeagqoy — zebex3ug SeIOT] Teuog TeUCTODeTES zeuotoseTEs optpad zexdeoy DEPTTIGESTA op eourT SHE = OaTIeUIEITW OUSSTI :PIIEISTIOTT ep soToTAIES y wunorg18. FIGURA 5 Posiciones Relativas Basadas en Anflisis Estructural Mucha Complejidaa @ Servicios hospitalarios OMéico general: diagndstico ©@ Laboratorio de ExAmenes- y tratamfento Forence ©@ Fspecialist s6lo tratamiento @ Solo servicios de diagndstico Poca Mucha Divergencia Divergencia @ Cifnica de consulta externa: ‘Tratamiento linitida e.g., quebraduras de hueso/sé1o pequefias quenaduras @ Ventas al detalle de suministros ortopédicos ee @ Laboratories de pee Poca conplejidad19 FIGURA 6 Variaciones de Posicién Mediante Cambio Estructural Servicios Agrega venta al hispitalarios detalle de suministros e t Agrega a ! o Elimina Leriiico general consulta tratamiento (Figura 3) en la - oficina e Especialista: s6lo tratamiento e S6lo servicios de diagndstico Divergencia20 sequow ryazes sequeno efntour *ofed ep etoueboos: soueu_e opeotd oqueTutdisozetd oaque ezeqzog :sopeiedes sozeTd op OTOTAIES SooTqyuore sexootT A soutA ap eystt *sostigxe sayeo ueberbe oS 15855 of ue sestes set ueredezd os ‘esol eT tt opeosed sp eutdss ‘sezuerpre sozerd weboabe eg :souotodo oz vv eyTdue os esol eT ue SzUEWTeNpTATpUT eperederg .P er;TeW TS seseu eT Us gesoupzaua & soquetteo soued op eTousbodsa sopepytetosdse & seaxenz soqetd eqrasseq spuet Te eqTooy votzyoedse esom ep vToueboosa equeuTeuoszed eu03 oT reseo eT 9D a 281909 ——_ souspag rpaz03 ————Gouop0d 9) eprarce. 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