Rad primljen: 15.12.2009.

UDK: 005.6

LEAN PROIZVODNI SISTEMI I REAGIBILNOST

LANACA SNABDEVANJA
LEAN PRODUCTION SYSTEMS AND SUPPLY CHAIN
REAGIBILITY
Duan Regodi, Slobodan Jovanovi, Mihajlo Stanki

Kljune rei:
Abstract: Lean concept is a set of procedures for systematic location of useless activities in work
processes, as well as the sources of errors, in order to influence quality, costs and time of production.
Lean production system is a Japanese production concept, which became very popular when the term
appeared in a study of production in the world automobile industry. The focus of the lean concept
is elimination of all losses and activities that dont add value. The lean concept is best applied in
case of relatively stable and predictable demand and similar requirements of customers

INENJERSKI MENADMENT

Rezime: Lean koncept predstavlja skup postupaka kojim se sistemski iznalaze beskorisne aktivnosti
u procesima rada, kao i izvori greaka, s ciljem da se utie na kvalitet, trokove i vreme proizvodnje.
Lean proizvodni sistem je japanski koncept proizvodnje koji je stekao veliku popularnost kada je
termin oznaen kao deo studije o analiziranju naina proizvodnje svetske automobilske industrije.
U fokusu takozvanog lean koncepta je eliminisanje svih gubitaka i svih aktivnosti koje ne dodaju
vrednost. Koncept lean se najbolje moe primeniti ukoliko je tranja relativno stabilna i predvidiva,
i kada su zahtevi (tranja) kupaca slini.

Key words:

1. UVOD
Pojam lean zamenjuje skup principa
i mera za efektivno i ekasno planiranje,
pripremu, izradu i kontrolu u lancu koji
uestvuje u stvaranju novih vrednosti
prilikom transformacije ulaza u proizvode kao izlaze iz industrijskih sistema.
Kljune komponente lean koncepta su:
 decentralizovane strukture preduzea,

 upravljanje kvalitetom u funkciji

potreba potroaa,
 humanizacija rada i upravljanja,
 integracija potroaa i isporuioca
u funkciji ostvarivanja maksimalnih efekata,
 orijentisano upravljanje tehnologijama u funkciji zaheva procesa
poslovanja,
 regionalizacija, internacionalizacija i mobilnost.
209

INENJERSKI MENADMENT

Pri klasinom prilazu organizovanja

i upravljanju proizvodnim sistemima,
organizacione strukture hijerarhijski se
ralanjuju, pa dolazi do ralanjivanja
celokupnog procesa nastajanja proizvoda na delatnosti vezane za planiranje,
izvoenje rada i obezbeenje kvaliteta.
Za razliku od navedenog prilaza, lean
koncept zahteva decentralizovane strukture kada se odgovornosti i kompetencije
prenose na grupe s visokim sposobnostima samooptimizovanja i samoupravljanja. Cilj je da se omogui zaokruivanje
izrade proizvoda, da se znaajno smanji
vreme protoka, skrate putevi odluivanja,
smanje trokovi proizvodnje i slino.
U poetku lean koncept je za mnoge
bio koncept bez mogunosti konkretne
realizacije, budui da se lean proizvodni
sistem u mnogim oblastima oslanjao na
specian japanski mentalitet, proizvodnu praksu, osobenu japansku kulturu,
Slika 1. Elementi vremena radnog ciklusa

210

reju, na svojstvene japanske uslove. Zato

evropska preduzea nisu mogla dovoljno
dobro da prenesu pojedine komponente
lean koncepta u domae uslove, ali su
zato mogla dobro da prenesu CIM koncept, s obzirom na kulturne srodnosti
Evrope i Amerike.
S obzirom na rezultate koje je postigla japanska privreda primenom lean
koncepta, smatra se da vizija lean koncepta u naim uslovima treba da bude
prihvaena u grubom obliku, a cilj da
bude iznalaenje uslova da bi se uoili
faktori koji dovode do uspeha. Prilikom
traenja puteva za poboljanje ekasnosti i efektivnosti, polazana taka trebala bi
da bude korienje sopstvenih snaga, ideja i koncepata. Japanski elementi mogli bi
da budu uzor u formiranju nove svesti,
kao to su razumevanje izmeu radnika
i potroaa, s tim da se japanski koncept
mora prilagoditi naim uslovima.

varijabile su na koje se metodama lean

koncepta moe znaajno uticati. ta se
deava sa vremenom kod tradicionalnog
i lean koncepta upravljanja proizvodnjom ilustrativno prikazuje slika 2.
2. LEAN KONCEPT
Lean koncept se moe opisati sledeim segmentima:
1. proizvodnja kao celovit proces,
2. ovek kao odluujui faktor,
3. preventivno obezbeenje kvaliteta,
4. dosledna trina orijentacija,
5. povezanost sa dobavljaima i potroaima (sl. 3).
Prilaz posmatranju proizvodnje kao
celovitog procesa treba da dovede do
smanjenja unutranje sloenosti u funkciji proizvodnje. Naime, timski rad svih
uesnika koji rade na stvaranju proizvoda treba da dovede do blagovremenog
otklanjaja greaka i zastoja u procesu
proizvodnje. Iako u poetku esto dolazi
do poveanih trokova usled diskusija o

INENJERSKI MENADMENT

Lean koncept je okarakterisan sistemskim iznalaenjem beskorisnih aktivnosti

u procesima rada, kao i izvor greaka, s
ciljem da se utie na kvalitet, trokove i
vreme proizvodnje [5,6]. Tome znatno
doprinose nove metode u obuavanju
zaposlenih i razvijena informaciona tehnologija. Na slici 1. prikazani su elementi
radnog ciklusa, odnosno, vremena korisnih i beskorisnih aktivnosti.
Lean koncept klasikuje vreme u procesima rada na:
 vreme trajanja operacija koje menjaju stanje predmeta rada,
 vreme trajanja operacija koje ne
menjaju stanje predmeta rada.
Vreme trajanja operacija koje menjaju stanje predmeta rada uglavnom zavisi
od tehnolokog nivoa opreme i na njih
se ne moe mnogo uticati. Lean koncept
polazi od stanovita da se ono moe posmatrati kao konstanta u matematikom
modelu. Meutim, vreme utroeno na
pripremno-zavrne aktivnosti, kao i aktivnosti za vraanje proizvodnog sistema
i tehnikih sredstava u radno stanje,

Slika 2. Transparentni prikaz tradicionalnog i lean naina upravljanja proizvodnjom

211

INENJERSKI MENADMENT

Slika 3. Koncept lean proizvodnog sistema

raznim problemima proizvodnje, to e

ipak, kasnije, ukoliko se primene metode
i tehnike timskog rada, kao rezultat imati
poveanje ekasnosti i efektivnosti procesa rada u proizvodnji.
ovek kao odluujui faktor je nezamenjljiv u reavanju problema. Tu se polazi od injenice da ne postoji pojedinac
koji bolje poznaje prirodu i kompleksnost
odreenog posla od oveka koji je radno
angaovan na tom poslu. Od njega se
oekuje visoka kompentencija, nadlenost
i sposobnost u reavanju problema koji
ometaju kvalitetan i pouzdan rad. Zato
je neophodno poveanje motivacije kako
bi se smanjili hijerarhijski nivoi, da bi
se odgovornost za reavanje problema
prenela na uesnike na niim hijerarhijskim nivoima u procesima rada.
Preventivno obezbeenje kvaliteta,
gde se poseban akcenat daje sistemu
menadmenta kvalitetom sa ciljem da
se projektovani i implementirani sistem
odrava i permanentno poboljava. Tu se
procedurama propisuje nain izvoenja
transformacionih i upravljakih procesa.
Oni su usmereni na to se izbalansirano
zadovolje potrebe i oekivanja kupaca
i drugih zainteresovanih strana. Cilj je
postii:
212

 stabilnost procesa u propisanim

granicama,
 ponovljivost procesa sa visokom
sposobnou reprodukcije,
 da se tolerancijska polja kontinuirano suavaju, te
 da se trokovi proizvodnje i kontrole smanjuju.
Sve se to radi s ciljem da industrjski
sistem doe u fazu TQM, odnosno fazu
totalnog menadmenta kvalitetom prema zahtevima aktuelne serije standarda
ISO 9000.
Dosledna trina orijentacija podrazumeva vei uticaj zaposlenih u preduzeu na zaposlene u funkciji marketinga. Pri tom se poseban znaaj daje
zaposlenim u razvoju i proizvodnji radi
proirenja dejstva preduzea na kupca. Tu
se pre svega misli na segmente tehnikog
savetovanja o upotrebi proizvoda, gde
se pored proizvoda prodaju i nauna
saznanja. Cilj je kratkorona i eksibilna
reakcija na elje kupaca, kao i brza reakcija prilikom njihovih reklamacija.
Povezanost s kupcima i isporuiocima je jedan od bitnih principijelnih
prilaza japanske proizvodnje u pravcu
rasta ekasnosti i efektivnosti. Pokazalo
se da timski rad sa kupcima i kljunim

koje su zavisne od poslovanja,

 postavljanje strukture kvaliteta u kojoj
je prihvatljiv princip nulte greke.
Za ekasniju i efektniju primenu
lean koncepta treba koristiti sledeih
pet principa lean koncepta:
1. Value usmerenost na kupce (sposobnost ili mogunost da se ispune
zahtevi kupaca sa proizvodima i/
ili uslugama u pravo vreme i uz
odgovarajuu cenu);
2. Value stream efektivni i ekasni
procesi rada od utvrivanja potreba
i oekivanja kupaca, pa do njihovog
ispunjenja;
3. Flow kontinuirani tokovi, tako
da proizvod proe sve procese, bez
zaustavljanja, karta, loeg kvaliteta
i povratnih procesa rada;
4. Pull pokretanje proizvodnje na
zahtev kupaca;
5. Perfectionsavrenstvo u radu kroz
neprekidno traganje za perfekcijom.
Primena principa lean koncepta
treba da smanji i eliminie sve gubitke.
Gubici su nepotrebne aktivnosti koje
ne uveavaju vrednost proizvoda i koje
kupac nije spreman da plati. Merilo
uspene primene lean koncepta je stepen eliminacije gubitaka u proizvodnom
sistemu.
U proizvodnim sistemima gubitke
mogu prouzrokovati:
 ljudi u procesu rada koji stvaraju
gubitke u procesu rada pogrenim
aktivnostima u postupcima rada
(ekajui, kreui se, dajui
pogrene zadatke),
 informacije (nedostatak informacija, zakasnele informacije,
nejasno prenoenje, beznaajne i
netane informacije),

INENJERSKI MENADMENT

isporuiocima doprinosi istovremeno

sniavanju trokova i poveanju kvaliteta
proizvoda. Zbog toga se isporuioci razvrstavaju po principima ABC analize. Sa
isporuiocima koji se svrstaju u grupu A
zajedniki se radi na proizvodu s ciljem
da se smanje trokovi proizvodnje, a
povea njegov kvalitet. Istovremeno se
radi na tome da se ulazna kontrola premesti na lokaciju isporuica. Konani
cilj je da roba nema greke (nula greka).
Sledei bitan element u zajednikom
radu je sinhronizacija proizvodnje i regulisanje isporuke sa kupcem radi isporuke
robe tano na vreme (JIT).
Iz reenog proizilazi da lean koncept menja nain organizacije i upravljanja proizvodnim sistemima, u skladu
sa sledeim ciljevima:
 smanjenje hijerarhije na maksimalno
tri nivoa,
 formiranje manjih i na rezultat orijentisanih i decentralizovanih organizacionih jedinica,
 prilagoavanje proizvodnih i tehnikih
jedinica po granama (branama),
 ostvarivanje kvaliteta, isporuke, minimalnih trokova u procesima rada
putem obuavanja zaposlenih,
 iskoriavanje radnog vremena radnika dok maina radi, prilagoavanje
radnog vremena prema zahtevima
trita,
 visoka sposobnost timova i timsko
rukovoenje,
 neprekidno korienje i pronalaenje
malih poboljanja na radnom mestu
i okruenju,
 uee u automatizaciji procesa rada,
poveanje eksibilnosti,
 promena naina stimulisanja i plaanja, od ugovorenih do drugih formi

213

INENJERSKI MENADMENT

Slika 4. Uzronici gubitaka u proizvodnom sistemu

 procesi u proizvodnom sistemu

(nekvalitetno izvedeni procesi
planiranja, upravljanja, programiranja i izvravanja procesa
rada),
 proizvodi (zalihe, neispravnosti...),
slika 4.
Lean koncept funkcionie uz pomo
visokomotivisanih ljudi. Tu zaposleni nastoje da ostvare svetski kvalitet
u proizvodnim i uslunim procesima,
odnosno, da plasiraju vrhunski kvalitet. U
tim nastojanjima nije im potrebna spolj-

na kontrola i mehanizam kanjavanja

karakteristian za tradicionalni nain
proizvodnje, odnosno tradicionalnu organizaciju.
Radno okruenje preduzea u kojem
je zastupljen lean koncept karakterie:
 delegiranje odgovornosti,
 ovlaivanje,
 inovativni duh,
 proaktivan stav,
 poboljana komunikacija,
 plitka hijerarhija,

Slika 5. Stvaranje kulture stalnog trganja za poboljanjima

214

Osnovni ciljevi lean proizvodnje su:

 korienje prednosti preduzetnike
i masovne proizvodnje,
 bra reakcija na zahteve na
tritu,
 sputanje odgovornosti za procese,
kvalitet i trokove na nie hijerarhijske nivoe,
 skraenje vremena razvoja i
trinog pozicioniranja proizvoda,
 drastino snienje trokova i postizanje konkurentnih cena.
Stalno smanjivanje trokova, nula
greaka, smanjene zaliha i beskrajna
raznovrsnost proizvoda jesu pretpostavke
za uspenu primenu lean koncepta.

INENJERSKI MENADMENT

 naglasak na obuci i obrazovanju

(treniranje),
 multidisciplinarni timovi.
Na taj nain se postie ugodan oseaj
i zadovoljstvo u radu, ime se podstie
proces stalnog traganja za poboljanjima,
slika 5 [4,6].
Slika 5. Stvaranje kulture stalnog trganja za poboljanjima
Za razliku od tradicionalnih, industrijski sistemi okrenuti lean proizvodnji neprekidno tragaju za nainima
unapreivanja ekasnosti i efektivnosti,
smanjivanju trokova i unapreivanju
kvaliteta proizvoda, tabela 1. Tenja ka
savrenstvu je beskonaan proces koji ne
moe biti u potpunosti ostvaren.
Lean proizvodnja se temelji na sistemu naela i metoda koje omoguuju vitku-mravu (trokovnu) proizvodnju.
Vea konkurentnost se postie u:
 razvoju proizvoda i tehnologije
rada,
 lancu isporuke,
 proizvodnji,
 prodaji, otpremi i servisiranju kupaca,
 organizaciji i upravljanju osobljem.

3. REAGIBILNOST LANCA
SNABDEVANJA
Glavna karakteristika sadanjeg
poslovanja jeste ideja da se takmie lanci
snabdevanja, a ne kompanije i da uspeh
ili neuspeh lanaca snabdevanja odreuju
na tritu krajnji kupci. Isporuka pravog
proizvoda, po pravoj ceni, u pravo vreme,
krajnjem kupcu nije samo klju za uspeh

Tabela 1.

ELEMENTI

TRADICIONALNO

LEAN

Ciljevi preduzea

Pobediti konkurenciju

Pridobij kupce

Kultura rukovodjenja

Rei probleme

Sprei probleme

Prioriteti

Rezultati

Rezultati i procesi

Procedure

Statine

Dinamine

Zaposleni

Troak i nevolja

Potencijal i mogunosti

Maine/operma

Skupa, specijalizovana

Mala i visoko eksibilna

Reavanje problema

Ko je kriv? Krize

ta je reenje? Izvor poboljanja

215

INENJERSKI MENADMENT
216

rmi na konkurentskim tritima, ve

isto tako i klju za njihov opstanak. S
toga su zadovoljavanje zahteva krajnjih
kupaca i upoznavanje specinosti ciljnih
trita kljuni faktori koje menaderi
rme treba da razmotre pri kreiranju
strategije logistike. Samo kada upozna
zahteve i ogranienja trita, rma moe
da pristupi razvoju strategije logistike
koja e zadovoljiti potrebe i lanca snabdevanja i krajnjeg kupca.
Inicijative za poboljanje uspeha
lanca snabdevanja su usmerene ka
usklaivanju ponude sa tranjom, ime se smanjuju trokovi poslovanja i
poveava nivo satisfakcije kupca. Ovo
zahteva smanjenje neizvesnosti unutar
mree snabdevanja to je mogue vie,
kako bi rma lake procenila odnose
sa dobavljaima (upstream demand).
Meutim, ponekad se neizvesnost ne
moe ukloniti iz mree snabdevanja
zbog specinosti proizvoda i trita. Na
primer, tranju za modnim proizvodima
je esto teko predvideti. S toga su mree
za snabdevanje prinuene da prihvate
neizvesnost, ali one i dalje treba da razvijaju strategije koje e im omoguiti da
usklade ponudu i tranju.
U fokusu tzv. lean koncepta jeste
eliminisanje svih gubitaka i svih aktivnosti koje ne dodaju vrednost. Obino se smatra da se lean koncept najbolje moe primeniti ukoliko je tranja
relativno stabilna i stoga predvidiva, i
gde su zahtevi (tranja) kupaca slini.
Ali kada je tranja promenljiva i kada
su zahtevi kupaca veoma raznovrsni,
vanije je brzo odgovoriti na promenljive zahteve kupaca nego eliminisati
gubitke. Reagibilni lanac snabdevanja
(agily supply chain) je onaj lanac koji

je u stanju da odgovori na promenljive

zahteve trita.
Reagibilnost lanca snabdevanja je
njegova sposobnost da usklauje organizacione strukture, informacione
tokove, logistike procese i naroito,
razliite koncepte. Kljuna karakteristika
reagibilnog lanca snabdevanja je eksibilnost. Koncept reagibilnosti potie
delimino od eksibilnih proizvodnih
sistema (FMS). U poetku se mislilo da je
put do eksibilne proizvodnje iao preko
automatizacije da bi se omoguila brza
preorijentacija proizvodnje i na taj nain
poveala responzivnost (odziv) kompanije na promene tranje (u pogledu
raznovrsnosti ili koliine proizvoda).
Kasnije je ova ideja o eksibilnosti proizvodnje koriena u irem poslovnom
kontekstu.
Koncept reagibilnosti je u vezi sa
nivoom poznavanja trita i upotrebom reagibilnog lanca snabdevanja u
cilju protabilnog korienja ansi na
promenljivom tritu. Za razliku od koncepta reagibilnosti, koncept leanness se
vezuje za kreiranje toka vrednosti koji
e omoguiti uklanjanje svih gubitaka, i
adekvatan nivo planiranja.
Dva vana podruja upravljanja lancem snabdevanja:
1. Trini pobednici i trini kvalikatori: razliiti naini konkurisanja
na tritu; kombinovanje koncepta
reagibilnosti i lean koncepta,
2. Karakteristike lanca snabdevanja
koje opredeljuju njegovu reagibilnost: korienje varijacija tranje,
brzo reagovanje na zahteve kupca i
izvrenje velikog broja pojedinano
(koliinski) malih isporuka.

Koncept reagibilnosti i lean koncept se mogu koristiti za unapreenje

konkurentske prednosti. Relativan
znaaj pet konkurentskih faktora (kvalilet, brzina, pouzdanost, eksibilnost i
cena) moe se oceniti pomou tzv. pobednika porudbina (order winners) i
kvalikatora porudbina (order qualiers) [1,5,7]. Kvalikatori porudbina
su u stvari odreeni polazni faktori koji
su neophodni da bi se ulo na odreeno
trite. Da bi porudbina neke rme
postala pobednika ona treba prema
jednom ili vie faktora da bude bolja
od porudbina konkurenata. Ti faktori se nazivaju pobednici porudbine.
Denisanjem kvalikatora porudbine i
pobednika porudbine olakava se razvoj
ekasne strategije logistike. Ove ideje se
mogu upotrebiti za razvoj ireg (na lancu snabdevanja orijentisanog) koncepta
trinih kvalikatora (market qualiers) i
trinih pobednika (market winners).
Veza izmeu koncepta kvalikatora i koncepta pobednika, s jedne
strane, i lean koncepta i koncepta reagibilnosti, s druge strane, je kritina.

U svom najjednostavnijem vidu lean

koncept je najvaniji kada su kriterijumi za pobednike porudbina cena i
kvalitet. Meutim, kada su kriterijumi
za pobednike porudbina rast nivoa usluga i poveanje vrednosti za kupce,
reagibilnost postaje kritina dimenzija.
Slika 6. ilustruje kljune razlike izmeu
lean koncepta i koncepta reagibilnosti,
s jedne strane, kao i koncepta trinih
kvalikatora i koncepta trinih pobednika, s druge strane.
Zbog dinamine prirode konkurencije aktuelne trine pobednike zamenjuju
jueranji trini kvalikatori.
Mogu se identikovati tri izvora neizvesnosti tranje:
 Uticaj sezone: neki proizvodi se
vie prodaju leti nego zimi.
 ivotni ciklus proizvoda: koliine
delova za proizvode, kao to su automobili, mnogo su vee od koliina
rezervnih delova posle izmene modela.
 Fluktuacije u tranji krajnjeg potroaa: neizvesnost uvek postoji.
Na primer, potroa ide u supermarket u razliito vreme iz nedelje u nedelju, kako je to njemu po
volji.

INENJERSKI MENADMENT

3.1. Trini pobednici i

kvalifikatori

Slika 6. Matrica trini pobednici-trini kvalikatori za reagibilni lean lanac snabdevanja

217

INENJERSKI MENADMENT

3.2. Osobine reagibilnog i lean

snabdevanja

Poto su kvalitet, nivo usluga i leadtime trini kvalikatori kod lean snabdevanja, kod trinog pobednika to je
cena. Ovaj trini pobednik je samo
trini kvalikator kod reagibilnog snabdevanja. Kada je rizik od zastarevanja
robe visok, ili kada su trokovi zbog
nedostatka robe na zalihama relativno
visoki u odnosu na trokove proizvodnje i distribucije, potrebna je drugaija
struktura lanca snabdevanja. Na osnovu ovoga, moe se zakljuiti da su
ukupni trokovi isporuke proizvoda u
lancu snabdevanja jednaki zbiru zikih
trokova isporuke proizvoda i trokova
marketabilnosti proizvoda [2,8,6]. Fiziki trokovi obuhvataju trokove proizvodnje, trokove distribucije i trokove
skladitenja. Trokovi marketabilnosti
proizvoda ukljuuju trokove zastarevanja proizvoda i trokove nedostatka
proizvoda na zalihama.

Fiziki trokovi dominiraju kod lean

lanca snabdevanja, dok trokovi marketabilnosti proizvoda dominiraju kod reagibilnih lanaca snabdevanja. Primetno je
da je prodaja izgubljena zauvek u modelu
reagibilnog lanca snabdevanja, bilo usled
nedostatka robe na zalihama bilo usled
njene zastarelosti. Ovo se deava zato
to je trite vrlo konkurentno, sa malom
lojalnou prema marki. Trai se da proizvod bude dostupan u tano odreenom
trenutku. Ilustracija razliitih osobina
lean i reagibilnog lanca snabdevanja data
je u tabeli 2.
Reagibilan lanac snabdevanja kao
i lean lanac snabdevanja zahtevaju proizvode visokog kvaliteta. Ovi koncepti
zahtevaju da se ukupno vreme koje proe od prijema porudbine potroaa za
proizvodom ili uslugom do isporuke
maksimalno skrati.
Lead-time treba da se skrati u lean
proizvodnji poto, po deniciji, viak
vremena je gubitak, a leanness koncept zahteva uklanjanje svih gubitaka. S

Tabela 2. Osobine lean i reagibilnog snabdevanja

Lean snabdevanje

218

Reagibilno snabdevanje

Tipini proizvodi
Tranja
Raznovrsnost proizvoda
ivotni ciklus proizvoda
Pokretai kupaca
Protna mara
Dominantni trokovi
Kazne zbog nedostatka robe na
zalihama

Sirovine
Predvidiva
Mala
Dug
Cena
Niska
Fiziki trokovi
Dugorono ugovorene

Modni proizvodi
Promenljiva
Velika
Kratak
Raspoloivost
Visoka
Trokovi marketabilnosti

Politika nabavke

Kupovina materijala

Raspolaganje informacijama
Mehanizam predvianja

Veoma poeljno
Algoritamski

Rezervisanje kapaciteta kod

dobavljaa
Obavezno
Konsultativan

Trenutne i promenljivo

3.3. Pristupi u kombinovanju

koncepta lean i koncepta
reagibilnog lanca
snabdevanja

Postoji vie zajednikih elemenata

izmeu lean koncepta i koncepta reagibilnog snabdevanja. Danas se mogu
koristiti tri pristupa za kombinovanje
lean koncepta i koncepta reagibilnog
lanca snabdevanja, kako bi proizvodi
bili dostupni krajnjem kupcu:

1. Pristup po Paretovom pravilu,

2. Pristup na osnovu take razdvajanja,
3. Pristup na osnovu diferenciranja osnovne od talasaste tranje.
Mnoge kompanije koje proizvode ili
distribuiraju iroki asortiman proizvoda
uoile su da se Paretovo pravilo moe
iskoristili za odreivanje strategije lanca snabdevanja. Obino, 80% prodatih
proizvoda potie od 20% ukupno proizvedenih proizvoda.
Nain na koji se upravlja sa 20%
proizvoda moe biti potpuno razliit
od naina na koji se upravlja sa preostalih 80% proizvoda. Moe se tvrditi da e
tranja za tih 20% proizvoda verovatno
biti predvidljiva, i da e zbog toga oni
biti pogodni za primenu lean koncepta
proizvodnje i distribucije. Relativno malu
tranju za ostalih 80% proizvoda je tee
predvideti i stoga je pogodnije primeniti
reagibilno upravljanje, slika 7.
Kombinacija koncepta lean i koncepta reagibilnog lanca snabdevanja moe
se ostvariti preko tzv. materijalne take
razdvajanja [3,7]. Ideja je da se delovi na
zalihama dre u generikom ili modularnom obliku, a da se njihova nalna

INENJERSKI MENADMENT

obzirom na ukupnu vrednost pruenu

kupcu sutinska razlika izmeu leanness
koncepta i koncepta reagibilnosti, jeste u
tome, to je nivo usluga (raspoloivost)
kritian faktor koji zahteva reagibilnost,
poto su trokovi, i s toga prodajna cena,
jasno povezani sa leanness pristupom.
Iako skraenje lead-time-a moe biti
dovoljan uslov za postizanje lean proizvodnje, to je samo jedan od neophodnih uslova da se razvije reagibilan lanac
snabdevanja.
Inteligentna konsultacija je jedan detaljan pogled na trendove u tranji zasnovan na izvorima informacija kao to
su maloprodajni objekti i kupci.

Slika 7. Uticaji Paretove distribucije na strategiju

219

INENJERSKI MENADMENT

Slika 8. Taka razdvajanja

montaa ili konguracija vri tek kada

se precizno saznaju zahtevi kupaca. To
je koncept odlaganja (postponement)
koji sada koriste rme iz razliitih grana.
Kompanije koriste lean metode do take
razdvajanja a posle nje metod reagibilnosti, slika 8.
Kompanija Hewlett-Packard uspeno
je koristila takve metode da bi prilagodila
proizvode stvarnoj tranji [1,3,7].
Paralelan konceptu materijalne take
razdvajanja je koncept informacione
take razdvajanja. Informaciona taka
razdvajanja je najdalja uzvodna (upstream) taka u kojoj je ponuda bazirana
na realnim tokovima tranje. Posle ove
take, informacija se izobliava politikom
zaliha koja se odnosi na vreme ponovne

porudbine i koliine koju treba ponovo

poruiti. Koncept reagibilnosti zahteva da
informaciona taka razdvajanja bude pozicionirana to je mogue vie uzvodno.
Druge hibridne strategije koje su
uspeno koriene, bazirane su na razdvajanju modela osnovne i talasaste tranje, slika 9. Osnovna tranja moe se
predvideti na osnovu ostvarene prodaje, ali talasasta tranja obino ne moe.
Osnovna tranja moe se zadovoljiti
putem lean metoda kako bi se ostvarila ekonomija obima, dok se talasasta
tranja zadovoljava eksibilnijim (ee
skupljim) procesima.
Alternativno, mogue je tretirati kako
osnovnu (ravnomernu) tako i talasastu
tranju, primenom:

Slika 9. Odgovor na osnovnu (ravnomernu) i talasastu tranju:

(a)Ponaanje osnovne (ravnomerne) i talasaste tranje u vremenu;

(b) korienje kapaciteta kod osnovne (ravnomerne) i talasaste tranje
220

5. ZAKLJUAK
U sluaju lean proizvodnje, plan
proizvodnje je esto ksiran za odreeni
period koji predstoji da bi se omoguilo
sinhronizovano kretanje delova u
ulaznom segmetu lanca snabdevanja.
Taj ksirani period moe esto biti ekstenzivan.
to se tie raspoloivosti proizvoda
posebno je znaajno povezati ovu strategiju u celokupnoj mrei snabdevanja sa
potrebama krajnjih kupaca. U tabeli 3.
date su tri strategije koje su meusobno
komplementarne. One se meusobno
ne iskljuuju. Svaka od njih funkcionie
bolje u odreenim uslovima. Predloeni
uslovi za primenu ove tri hibridne strategije su prikazani u tabeli 3.

Prethodno opisane lean/reagibilne

hibridne strategije predlau da fokus
reininjeringa lanca snabdevanja bude
na pronalaenju naina za postizanje
najbolje kombinacije lean i reagibilnih
strategija. Predloeni integrisani model,
koji e biti dat u nastavku, prua neophodnu infrastrukturu. Lean metodi
mogu u velikoj meri doprineti stvaranju
reagibilnih preduzea. Ovo posebno
vai u sluajevima u kojima se proizvodi
mogu rangirati prema:
 raznovrsnosti (u pogledu broja) i
neizvesnosti (u pogledu tranje)
i/ili
 upotrebi koncepta take razdvajanja.
Tada postoji realna ansa za upotrebu hibridnih lean/agilnih strategija. U
odreenom sluaju lean strategija prethodi reagibilnoj. Efektivna promena
zahteva razumevanje svih relevantnih
poslovnih procesa. Bazino poznavanje lean strategije je polazna taka za
razvijanje sposobnosti preduzea, i to
znanje moe se iskoristiti da bi se dalje
unapredila reagibilnost lanca snabdevanja preduzea.

INENJERSKI MENADMENT

 pristupa razdvajanja u prostoru:

koristei razliite proizvodne linije
ili fabrike,
 pristupa razdvajanja u vremenu:
koristei mrtve sezone za proizvodnju proizvoda za kojima postoji ravnomerna tranja.

Tabela 3. Mogui pristup izboru strategije lanca snabdevanja

Hibridne strategije

Odgovarajui trini uslovi i

poslovno okruenje

Paretovo pravilo: koriste se lean metode za

proizvode koji se brzo prodaju, i reagibilne
metode za proizvode koji se sporo prodaju.

Visoki nivoi raznolikosti; tranja nije

proporcionalna u celom opsegu.

Taka razdvajanja: cilj je biti lean do take

razdvajanja, a zatim reagibilan.

Mogunost modularne proizvodnje ili dranja

odgovarajuih zaliha do konanih porudbina;
odloena konana konguracija ili distribucija
proizvoda.

Razdvajanje osnovne i talasaste tranje:

upravljanje predvidivim elementom tranje
koristei lean principe, i korienjc principa
reagibilnosti za najpromenljivije aspekte
tranje.

Gde se osnovni nivo tranje moe sigurno

predvideti na osnovu prethodnog iskustva
i gde je lokalna maloserijska proizvodnja
dostupna.

221

INENJERSKI MENADMENT

Slika 10. Reagibilni lanac snabdevanja

Slika 10. pokazuje mogui tretman

reagibilnog lanca snabdevanja: reagibilni
lanac snabdevanja je osetljiv na promene
na tritu, tj. sposoban je da prepozna
i odgovori na zahteve tranje. Veina
rmi je voena pre predvienom nego
stvarnom tranjom. Drugim reima, zato
to imaju malo direktnih informacija sa
trita o stvarnim zahtevima kupaca,
rme su primorane da predviaju tranju
na bazi ostvarenih prodaja i isporuka i da
Slika 11. Efekat jakog bia

222

konvertuju ta predvianja u zalihe. Primena koncepta ekasnog odgovora na

zahteve potroaa i upotreba informacione tehnologije za prikupljanje podataka o tranji direktno sa mesta prodaje ili
mesta upotrebe, omoguavaju rmama
da upoznaju zahteve trita i da direktno
na njih odgovore.
Bolja koordinacija aktivnosti u lancu
snabdevanja pomae da se otkloni efekat
jakog bia, slika 11.

[1] Chopra Sunil, Meindl Peter, Supply Chain Management, Strategy, Planning and Operations,
Prentice Hall, New Jersey, 2001.
[2] Coyle, J.J.:THE MANAGEMENT OF BUSINESS LOGISTICS, St. Paul, MN: West Publ.
Co., 1992., 1996.
[3] Lambert, D.M., Stock, J.R.: STRATEGIC
LOGISTICS MANAGEMENT, Homewood, IL:
Irwin, 1993.
[4] E-LOGISTICS, Magazin of the Marshall School
of Business, University of Southern Carolina,
2000.
[5] Hendrick, T.E., Moore, F.G.: PRODUCTION/
OPERATIONS MANAGEMENT, Homewood,
IL: Irwin, 1989.
[6] Marshall Jonathan, Cheap Truckin, National
Rewiev, November 7, 1994.
[7] Barac,Nada; Milovanovi, Goran (2006): Strategijski menadment logistike, SKC, Ni, 2006.
[8] Dobler, D.W., Burt, D. N.: Purchasing and supply management, 6th ed., New York: Mc Graw
Hill Co. Inc., 1966.

Autori
Prof. dr Duan Regodi, dipl. in.,
dekan Fakulteta za poslovnu
informatiku,
Univerzitet Sinergija
Bijeljina, Republika Srpska
e-mail:
dregodic@singidunum.ac.rs
Oblasti istraivanja:
tehniki sistemi, proizvodno
tehniki sistemi, informacioni
sistemi, logistiki sistemi.

INENJERSKI MENADMENT

Literatura

Mihajlo Stanki, dipl. in.

Univerzitet Sinergija
Bijeljina, Republika Srpska
e-mail:
mstankic@sinergija.edu.ba
Oblasti istraivanja:
tehniki sistemi, informacioni
sistemi, logistiki sistemi.
Slobodan Jovanovi, dipl. in.
Vojska Srbije,
Beograd
Oblasti istraivanja:
tehniki sistemi,
informacioni sistemi,
logistiki sistemi.

223