ORGANIZACIJA

Nakon formulisanja misije i ciljeva, te strategija za njihovu realizaciju, menadment pristupa

oblikovanju organizacije za provoenje strategija, koja e podupirati ostvarivanje postavljenih
ciljeva.
To zahtijeva od menadmenta dobro poznavanje procesa organiziranja, tj. njegovu sposobnost
oblikovanja odgovarajue organizacijske strukture, kao i vlastite organizacije, te sposobnost
upravljanja organizacijskim promjenama, kao pretpostavkama uspjenog ostvarivanja ciljeva
preduzea u savremenoj turbulentnoj okolini.
Organizaciju ini grupa ljudi koja koordiniranim radom nastoji ostvariti zajednike
ciljeve, a pritom se slui podjelom poslova i upravljakom kontrolom. 1 Ljudi najuinkovitije
rade zajedno kada su im jasne uloge u timskom djelovanju i njihov odnos prema ulogama
drugih. Da bi organizacija bila djelotvorna, mora sadravati provjerljive ciljeve, jasnu
predstavu glavnih dunosti ili aktivnosti koje ona ukljuuje, te definisano podruje slobode
djelovanja, kako bi zaposleni mogli provoditi svoje ideje i ostvarivati namijenjenu im
preduzetniku ulogu u preduzetnikoj organizaciji. Organizacija je podruje kljune snage
menadmenta.
Izabrana strategija presudno utie na oblikovanje organizacijske strukture. Dobro
formulisana strategija implementirana kroz odgovarajue projektovanu organizacijsku
strukturu pretpostavka je uspjenog poslovanja preduzea. Projektovanje ili dizajniranje
organizacije je djelatnost menadmenta, tj. proces odluivanja o izvoenju koherencije
izmeu ciljeva i svrhe zbog kojih preduzee postoji, strukture podjele rada i koordinacije
izmeu organizacijskih jedinica i zaposlenih (Galbraith), odnosno proces kojim se tvori
optimalna organizacijska struktura i postavljaju potrebne odgovornosti i autoritet
menadmenta svakog sastavnog dijela unutar strukture da bi se najbolje ostvarili ciljevi
preduzea (Lebenbaum).2
Savremeni pristup dizajniranju organizacije treba osigurati racionalno i uinkovito
koritenje resursa, te stvoriti uslove za samoaktuelizaciju i samoorganizaciju zaposlenih, to
se na kraju odraava na efikasnosti i efektivnosti, odnosno uspjenosti preduzea u recentnoj
dinaminoj okolini.
Poslovanje savremenog preduzea obiljeeno je visokim stepenom nestabilnosti i rizika
uslovljenih ubrzanim tehnolokim razvojem, zasienjem trita, promjenama vrijednosti i sl.
To prisiljava menadment da sve vie bude katalizator organizacijskih procesa, orijentisan na
ljude kao osnovni dinamiki element organizacije. U takvim uslovima pri organiziranju
preduzea menadment se treba pridravati dva osnovna pravila:3
1 Sria, V.: Inventivni menader, op. cit, p. 44.
2 Cf. Buble, M.: op. cit., p. 235.
33 Sria, V.: Principi modernog menadmenta, Zagrebaka poslovna kola, Zagreb, 1992., p. 102.

1. formalnu organizacijsku strukturu treba uiniti to elastinijom, kako bi je postupno

mijenjanje interakcija u organizacijskom procesu moglo lake prilagoditi ljudskim
potrebama i
2. treba utvrditi i aktivno uticati na evolutivne procese promjena u sustavu, potujui
samoorganizovanu i spontanu interakciju u tim procesima.
Savremeni pristup projektovanju organizacije zasniva se na koncepciji projektnog
menadmenta i sistemskom pristupu rjeavanju organizacijskih problema. Stalnim praenjem
promjena eksterne i interne okoline koje imaju uticaja na organizaciju preduzea i utvrivanjem
jaza izmeu postojeih organizacijskih performansi i Jotrebnih organizacijskih performansi u skladu
sa promjenama okoline, dijagnostifikuju se organizacijski problemi. Njihovo rjeavanje
pretpostavlja definisanje ciljeva koje treba ostvariti organizacijskim promjenama, te formulisanje
strategije koja osigurava najefikasniju implementaciju promjena uz minimalne otpore. Provedene
promjene se kontinuirano prate da bi se dobile informacije o eventualnim daljnjim devijacijama i
potrebi pokretanja novog ciklusa organizacijskih promjena.
Organizovanje je stalna aktivnost menadmenta, jer jednom projektovana organizacija nije
trajna, nego je ona, pod uticajem brojnih faktora interne i eksterne okoline preduzea, podlona
povremenim promjenama. Poetno oblikovana organizacijska struktura kontinuirano se preoblikuje
i prilagoava razvojnim potrebama i mogunostima preduzea.

Dizajn organizacije
Menaderi donose odluke o dizajnu organizacije. To je izbor organizacione strukture koja
odgovara strategiji organizacije i okruenju u kome e lanovi organizacije realizovati strategiju.
Tako dizajn organizacije postavlja menadere u poloaj u kome moraju istovremeno da prate ta se
dogaa unutar organizacije, a ta izvan nje. Pojam dizajn organizacije je evoluirao tokom
posljednjeg vijeka. Prvobitno su procesi dizajna organizacije bili koncentrisani na interno
funkcionisanje organizacije - podjela posla, podjela na sektore, hijerarhija i koordinacija - imaju
dugu tradiciju u istoriji menadmenta. Ovo nije nita neobino. U eri koju nazivamo industrijska
revolucija nije bila mala stvar da se bez oslanjanja na bilo kakva prethodna iskustva, koga u stvari
nije ni bilo, osmisli i napravi kompleksna organizacija.
Vremenom su menaderi dijelu dizajna organizacije koji potpada pod termin spoljni svijet" i
ini drugi dio jednaine, poklanjali sve vie panje.

Tipovi organizacionih struktura

Organizaciona struktura je rezultat procesa organizovanja. Organizacionom strukturom se
ureuju odnosi izmeu dijelova organizacije i odgovarajuih nadlenosti. Organizaciona struktura
ukazuje na: stepen podjele rada i specijalizacije, nain povezivanja funkcija i procesa, raspodjelu
autoriteta i karakter izvjetaja pomou kojih se vri kontrola. Organizaciona struktura je osnova

stabilnosti i kontinuiteta organizacije poto omoguava izbjegavanje potresa koji nastaju

fluktuacijom menadera i/ili odreenih lanova organizacije. Da bi preduzee uspjeno
funkcionisalo, neophodno je da aktivnosti zaposlenih (menadera i podreenih) budu
izdiferencirane i integrisane na logian nain. Kada zaposleni sline poslove rade u istom prostoru,
obino se formira tzv. radna jedinica". Radna jedinica je prva organizaciona posljedica podjele
rada i specijalizacije. Efikasnost jedne organizacije zavisi od podjele rada i specijalizacije u okviru
radnih jedinica dok efektivnost organizacije zavisi od integracije radnih jedinica.
Podjela rada i integracija radnih jedinica vode tzv. departmentalizaciji", odnosno, stvaranju
organizacione strukture sa sektorima.
Rast organizacije manifestuje se kroz uveanje broja radnih jedinica, sektora i hijerarhijskih
nivoa. Na taj nain dolazi do udaljavanja menadera i podreenih od neposrednih rezultata rada dok
potreba za razumijevanjem njihove pozicije doprinosa i dalje ostaje. U veini sluajeva
organizaciona struktura je tako sloena da se teko moe grafiki predstaviti. Zato se za
sagledavanje organizacione strukture, pored organizacione sheme, koristi i organizacioni model.
Organizaciona shema slui za simbolino predstavljanje organizacione strukture. Organizaciona
shema je grafiki prikaz organizacione strukture sa radnim jedinicama, funkcijama, sektorima i
upravljakim pozicijama.
Obino se dijelovi organizacije prikazuju kvadratiima koji su izmeu sebe povezani linijama
koje predstavljaju kanal komandi (ili liniju komunikacije). Organizaciona shema nije obavezan
nain predstavljanja organizacione strukture. Smatra se da organizaciona shema moe da djeluje i
demoralizirajue na podreene lanove organizacije poto transparentno prikazuje raspodjelu
autoriteta.
Organizaciona shema treba da iskae najmanje pet bitnih aspekata organizacione strukture. Prvo,
podjelu rada. Svaki kvadrati predstavlja odgovornost pojedinca ili organizacione jedinice za
konkretni radni zadatak. Drugo, menadere i podreene. Linije izmeu kvadratia prikazuju kanal
komunikacije na ijim se krajevima nalaze informacije o tome ko izvetava i kome se podnose
izvetaji. Tree, tip posla koji se obavlja. Oznake u kvadratiima oznaavaju razliite aktivnosti i
oblasti odgovornosti. etvrto, kriterijume grupisanja poslova. Uvid u cjelinu organizacione sheme
pokazuje na bazi ega je izvrena podjela organizacije (funkcija, proizvod, trite, i si.). Peto,
menadment nivoa. Organizaciona shema ukazuje ne samo na pojedinane menadere i njihove
podreene, ve i na cjelokupnu liniju komandovanja i kontrole. Svi zaposleni koji podnose izvjetaj
istoj osobi nalaze se na istom hijerarhijskom nivou bez obzira na njihovo mjesto u organizacionoj
shemi.
Organizaciona shema ima prednosti i slabosti. Osnovna prednost je davanje detaljnog uvida u
nain formiranja organizacije. U organizacionoj shemi su podjeljeni menaderi, podreeni i
odgovornost. Ukoliko je potrebno da neko obavi odreen posao, organizaciona shema pomae da se
locira mjesto gdje se odgovarajua linost nalazi. Stavie, sam proces izrade organizacione sheme
pomae da se sagledaju slabosti same organizacije. Na primjer, ukoliko se isti posao obavlja na
razliitim mjestima, postoji razlog za postojanje konflikta interesa. Glavna slabost organizacione
sheme je uproeno prikazivanje bitnih odnosa ili ak i ignorisanje nekih bitnih odnosa. Na primjer,
organizaciona shema ne daje informaciju o tome ko ima najvei uticaj u donoenju odluka na

odreenom menaderskom nivou. Takoe, organizaciona shema ne daje uvid u neformalne odnose i
kanale komunikacije.
Organizacioni model predstavlja uproenu sliku realne organizacije. Sutinu organizacionog
modela ine kriterijum diferenciranja poslova na organizacione djelove i nain njihove integracije u
cjelinu.
Svaka privredna organizacija (ili preduzee) moe biti strukturisana prema funkcijama, prema
proizvodima/tritima i kombinovano. Pri tome postoje etiri glavna organizaciona modela:
funkcionalan
2. divizioni
3. hibridni
4. matrini
1.

Funkcionalan model organizacije diferenciranje poslova vri prema kriterijumu poslovne

funkcije. Posljedino, u jednom organizacionom dijelu se nalaze svi pojedinci koji obavljaju
poslove iz okvira iste poslovne funkcije. U pitanju je uniformna organizacija (ili tzv. ,,U forma").
Preduzee koje primenjuje funkcionalan model organizacije se sastoji od sektora proizvodnje,
sektora marketinga, sektora finansija, opteg sektora i si. Posljedica ovakvog organizacionog
modela je odgovornost funkcionalnog menadera za odnosnu funkciju u organizaciji kao cjelini. U
divizionom modelu diferenciranje poslova se vri primjenom kriterijuma proizvoda/trita. Ovaj
organizacioni model je poznat i kao tzv. ,,M forma". U okviru divizije nalaze se svi odgovorni za
proizvodnju i prodaju jednog proizvoda (ili grupe proizvoda), svi odgovorni za prodaju odreenim
kupcima ili svi odgovorni za prodaju na odreenim geografskim podrujima. Organizacioni model
u kome se diferenciranje poslova vri kombinovanom primjenom kriterijuma funkcije i
proizvoda/trita je poznat kao hibridni organizacioni model. Specifinost hibridnog organizacionog
modela je postojanje dvije dimenzije kontrole: funkcionalne i divizione. Kod matrinog
organizacionog modela konstantna dimenzija kontrole je projektna dimenzija dok su promjenljive
dimenzije kontrole (funkcionalna i diviziona).

Funkcionalna organizacija
Funkcionalna organizacija u jednom sektoru spaja sve one koji se bave jednom vrstom
aktivnosti ili nekoliko srodnih aktivnosti, a to se naziva djelatnost. Na primjer, organizacija
podjeljena po funkciji moe da ima zasebne sektore za proizvodnju, marketing i prodaju. Menader
prodaje bi u ovom sluaju bio odgovoran za prodaju svih proizvoda koja organizacija izrauje.
Funkcionalna organizacija je najloginiji oblik za podjelu na sektore. Koriste je uglavnom male
firme koje nude ogranien broj proizvod/usluga poto se ovakvom organizacijom koriste
specijalizovani resursi. Jo jedna velika prednost strukture prema funkciji jeste da olakava posao
nadgledanja, poto je svaki menader struan za mali raspon kvalifikacija. Dalje struktura prema

funkciji omoguuje da se lake mobiliu ljudi s uskim kvalifikacijama i upute tamo gdje su u datom
trenutku najpotrebniji.
Sa ekspanzijom organizacije, bilo u geografskom smislu ili u pogledu veeg asortimana
proizvoda/usluga koji izrauje, pojavljuju se prvi nedostatci strukture prema funkciji. Poto
menaderi za odreene djelatnosti moraju da podnose izvjetaje centralnoj direkciji, donoenje
brzih odluka, kada je to potrebno, veoma je oteano. Struktura prema funkciji esto ne dozvoljava
utvrivanje odgovornosti i jednostavno donoenje suda o ostvarenom uinku. Ukoliko nov proizvod
ne uspije, koje za to odgovoran - odjeljenje za istraivanje i razvoj proizvodnje ili marketing. I,
konano, koordinacija djelatnosti lanova cijele organizacije moe da predstavlja veliki problem za
glavni menadment. lanovi svakog sektora mogu da se osjete izolovanim (ili superiornim) u
odnosu na druge sektore, mogu da se jave problemi kod saradnje izmeu sektora prilikom
realizacije ciljeva organizacije. Na primjer; sektor za proizvodnju moe da se koncentrie na
uklapanje u predviene izdatke i rokove isporuke i zanemari kontrolu kvaliteta. Posljedica toga je
da e odjelenje za pruanje usluga biti preplavljeno reklamacijama. Ukratko, funkcionalna struktura
moe da bude nezgodan okvir unutar koga menaderi moraju da koordiniraju aktivnost radnika.

Diviziona organizacija
Organizacija prema proizvodu/tritu, esto nazvana i organizacija po diviziji, okuplja u jednu
radnu jedinicu sve koji su ukljueni u proizvodnju i marketing jednog proizvoda ili grupe srodnih
proizvoda, sve one koji se nalaze na odreenom podruju, ili sve koji rade s odreenom vrstom
klijenata.
Veina velikih kompanija koje proizvode veliki broj proizvoda, ima organizacionu strukturu
prema proizvodu ili tritu. U jednom trenutku egzistencije organizacije sama veliina i raznolikost
proizvoda e strukturu prema funkciji uiniti nezgrapnom. Kada izdvojenost na sektore kompanije
postane suvie sloena da bi se obavljala koordinacija strukture po funkciji, glavni menadment e
stvoriti djelimino autonomne divizije. U svakoj diviziji menaderi i radnici konstruiu, proizvode i
plasiraju svoje proizvode.
Za razliku od sektora prema funkciji, divizija lii na zasebno preduzee. Rukovodilac divizije
se prvenstveno usredsreuje na rad svoje divizije, odgovoran je za profit ili gubitak, a moe ak i da
se upusti u konkurenciju s drugim jedinicama unutar firme. Moderna varijanta divizije je tzv.
strategijska poslovna jedinica" (SPJ). SPJje najmanji organizacioni dio preduzea za koga je
mogue formulisati poslovnu strategiju. Karakteristike SPJ: samostalnost na tritu (nabavke i
prodaje), tehnoloka zaokruenost, mogunost alokacije optih trokova i obrauna rezultata. Vrh
preduzea formulie i sprovodi strategiju, postavlja i razrjeava menadment SPJ, prati njihove
rezultate i vri alokaciju finansijskih sredstava.
Meutim, divizija se razlikuje od preduzea u jednom vanom pogledu: menader divizije mora
da podnosi izvetaj centralnoj direkciji.
Organizacija prema proizvodu/tritu moe da usvoji jednu od tri ema:
podjelu prema proizvodu

 podjelu prema geografskom poloaju

podjelu prema kupcu
Organizacija prema podjeli ima nekoliko prednosti. Poto su sve aktivnosti, kvalifikacije i
strunost potrebne za proizvodnju i plasman odreenog proizvoda grupisanje na jednom mjestu pod
jedinstvenim rukovodstvom, cjelokupan posao se veoma lako koordinira i odrava visok radni
uinak. Dalje, i kvalitet i brzina donoenja odluka su bolji jer odluivanje na nivou divizije znai da
odluke potiu sa samog izvora, tamo gdje se aktivnost obavlja. Istovremeno, smanjen je pritisak na
menadment u centrali jer menaderi divizija imaju iroka ovlaenja za rad.
Meutim, struktura po divizijama ima i odreene mane. Interesi divizije mogu da se postave
ispred ciljeva ukupne organizacije. Na primjer, poto revizije u pogledu ostvarenog profita - gubitka
mogu da pogode diviziju, njeni rukovodioci mogu da se odlue za kratkoronu dobit o troku
dugorone profitabilnosti. Dalje, trokovi administracije se poveavaju poto svaka divizija ima
sopstveno kancelarijsko osoblje, kao i strunjake. Ovo podrazumjeva udvajanje ljudi s posebnim
kvalifikacijama, to se u praksi potvruje kao skupo.

Hibridna organizacija
U traganju za optimalnim modelom organizacije, preduzea na razliite naine kombinuju
kriterij ume funkcije i divizije minimizirajui slabosti i maksimizirajui prednosti osnovnih
organizacionih modela. I sama diviziona organizacija je posljedica kombinovanja kriterijuma
funkcije i proizvoda/trita. Naime, u okviru divizionog modela u konkretnim organizacionim
djelovima postoje funkcije koje su od znaaja za uspjeno obavljanje njegovih aktivnosti. Meutim,
dosljedna primjena principa decentralizacije funkcija dovodi do pretjeranog usitnjavanja
organizacionih djelova i gubitka kritine mase poslova neophodnih za rentabilno poslovanje
organizacionih djelova. Da bi se to sprijeilo, dolazi do koncentracije funkcija od strategijskog
znaaja na nivou preduzea. Na taj nain, pored SPJ, nastaju i tzv. strategijske funkcionalne
jedinice" (SFJ). Sama podjela na aktivnosti koje e se obavljati decentralizovano i one koje e biti
centralizovane zavisi od konkretne situacije. Obino su planiranje, raunovodstvo i finansije,
istraivanje i razvoj, kontrola kvaliteta, opti poslovi i sl. centralizovane funkcije. Na slici br. 7 dat
je hibridni model organizacije.
U hibridnom organizacionom modelu menaderi SPJ imaju u ruci sve poluge za upravljanje
rezultatom SPJ i odgovornost prema vrhu preduzea. Usluge SFJ koriste sve SPJ. Na kraju
obraunskog perioda rokovi SFJ, prema odeenim kljuevima, se alociraju na SPJ. Menaderi SFJ
imaju odreena ovlaenja u okviru sopstvenih funkcija ali je njihov autoritet ispod autoriteta
menadera SPJ. U osnovi, njihova uloga je evidentirajua, koordinirajua i savjetodavna.
Hibridni organizacioni model je karakteristian za preduzea rednje veliine kao i velika
preduzea umjerenog nivoa diversifikacije koja posluju u okruenju umjerene sloenosti i sa
nestandardnom tehnologijom. Glavna prednost ovog modela organizacije je rast inovativnog

kapaciteta SPJ uz istovremenu fleksibilnost SFJ. Takoe, prednost ovog modela je dobra
koordinacija.
Poto su za koordinaciju unutar SPJ zadueni menaderi SPJ za koordinaciju izmeu SPJ su
odgovorni menaderi SFJ.
Osnovna slabost hibridnog modela je mogunost hipertrofije centralizovanih funkcija. Budui
da nemaju odgovornost za rezultat, odnosno, da se njihovi trokovi prelivaju na SPJ, funkcionalni
menaderi nemaju dovoljno osjeaja za rezultate preduzea kao cjeline. Takoe, postoji tendencija
dupliranja funkcija od opteg i zajednikog interesa na nivou SPJ kao i na nivou SFJ.

Matrina organizacija
Suprotno hibridnom organizacionom modelu koji karakteriu dvije dimenzije kontrole (funkcije
i proizvod/trite) koje se odvojeno primjenjuju, kod matrinog modela se dvije dimenzije kontrole
istovremeno primjenjuju. Jedna dimenzija kontrole je posljedica podjele autoriteta du vertikalne ili
horizontalne linije. Druga dimenzija kontrole je posljedica pobone (ili lateralne) linije raspodjele
autoriteta koja potie od direktora projekta. Drugim rijeima, u matrinoj organizaciji svaki
zaposleni odgovara funkcionalnom ili divizionalnom menaderu kao i direktoru projekta.
Posljedino, u literaturi je model matrine organizacije poznat kao sistem viestrukog
komandovanja".
Danas se matrina organizacija, uglavnom, primjenjuje kod velikih preduzea naroito iz
oblasti usluga (revizija i konsalting, na primer). Matrina struktura se moe koristiti kao univerzalan
model organizovanja ili se moe koristiti selektivno, za organizovanje odreenih dijelova.
Prema Stoneru, tranzicija funkcionalnog u matrini model organizacije ima etiri faze. Prva
faza je faza funkcionalne organizacije. U pitanju je konvencionalna organizaciona struktura sa
jedinstvenom komandom na vrhu organizacije. Druga faza je faza privremenog uvoenja direktora
projekta.
U ovoj fazi definiu se projekti samo za izuzetne i urgentne potrebe. Trea faza je faza trajne
nadreenosti direktora projekta. U ovoj fazi definiu se projekti za sve aktivnosti. Posljednja faza je
faza zrele matrine organizacije. U ovoj fazi obe dimenzije kontrole imaju permanentan karakter.
Kao i prethodno razmatrane organizacione forme, tako i matrina forma ima svoje prednosti i
slabosti. Osnovna prednost matrine organizacije je fleksibilnost. Problem koordinacije
karakteristian za funkcionalnu organizaciju je minimiziran postojanjem projektnog tima
usmjerenog prema defmisanom cilju. Druga znaajna prednost matrine organizacije je uteda u
trokovima poto projekti angauju samo potrebne resurse ime se izbjegava nepotrebno
multiplikovanje aktivnosti. Pored navedenih prednosti, matrina organizacija ima i odreene
slabosti. Osnovna slabost matrine organizacije je rizik stvaranja anarhije. Respektovanje miljenja
svakog lana grupe moe ia dovede do toga da ima vie diskusije nego akcije (problem je poznat
kao paraliza od analiza").

Osim toga, od lanova grupe se zahtjeva vie vjetine komuniciranja i razumijevanja drugih
specijalnosti u odnosu na uobiajene ekspertske zahtjeve. Pri tome je esto neophodna arbitraa
menadera funkcionalnih jedinica. Moral u okviru grupe je pod uticajem (ne)angaovanja
pojedinanih lanova kao i takvih situacija kao to je zavretak projekta ili otpoinjanje novog
projekta.

Formalna i neformalna organizacija

Organizacioni dijagrami su korisni kada treba da se prikae formalna organizaciona struktura
jer se na njima jasno vidi ko je zaduen za koje poslove. Meutim, organizacioni dijagrami ni
izbliza ne reflektuju meuljudske odnose koji egzistiraju u praksi, a koji ine neformalnu
organizacionu strukturu. Na primjer, kada je zatrpan poslom, radnik moe da se obrati drugom
radniku za pomo, bez posredovanja menadera, ili radnik u prodaji moe da uspostavi kontakt s
radnikom u proizvodnji kako bi bre doao do podataka o raspoloivim koliinama nekog
proizvoda i skratio put zvaninog sistema informisanja. Svako ko je imao posla sa organizacijama
zna od kolike su vanosti sekretarice i pomono osoblje izvrnih organa koje nikada nije prikazano
na organizacionom dijagramu. Prema tome, odnosi izmeu lanova organizacije koje ne pokriva
nikakav dokument i koji nisu zvanino priznati, ali koji izranjaju iz linih ili grupnih potreba
radnika naziva se neformalna organizaciona struktura.