IN007

Abr-11

Repesando el futuro

CONCENTRARSE EN LAS RESTRICCIONES, NO EN LOS COSTOS

Replanteando el control y la complejidad
Eli Goldratt
LA MEJORA CONTINUA ser un tema cada vez ms crtico a medida que nos adentremos en el siglo XXI porque, a
cualquier parte adonde miremos, veremos que la competencia ser cada vez ms feroz que nunca. Y lo que
proporciona combustible a esa competencia es la tecnologa avanzada. Por qu? Porque continuamente nos
ofrece mejores materias primas, y se llega al caso de que actualmente un ingeniero mediocre, utilizando los
componentes de hoy da, puede fabricar productos que sean muy superiores a los que un ingeniero excepcional
poda producir con los componentes disponibles hace diez aos.
El movimiento de nuevos productos impulsados por la notable mejora de las posibilidades de los materiales
est cambiando y confundiendo la economa, porque mientras las posibilidades del producto y la calidad estn
aumentando con rapidez, el precio de esos productos disminuye o se mantiene estable.
Como resultado de eso, las empresas se sienten presionadas para vender ms, lo cual significa que necesitan una
corriente continua de nuevos productos. A la vez, la constante introduccin de esos nuevos productos, que ofrecen
mejores posibilidades y mejor calidad a un mejor precio, hace que el mercado sea ms confuso y ms competitivo,
lo cual significa que las empresas necesitan cada vez ideas ms innovadoras de productos para vender. Es un
crculo vicioso. Una carrera viciosa, de hecho.
Esta competencia, que cada vez se incrementa ms, ha hecho que las empresas se den cuenta de que no es
importante cul es la situacin en que se hallen actualmente. Lo que es vital es que se embarquen en el proceso de
la mejora continua, o en caso contrario, en slo unos pocos aos perdern su posicin de lder. Y algunos aos ms
tarde simplemente se desvanecern.
En el sentido tradicional, la mejora continua a lo largo del siglo XX se basaba en el concepto de lo que llamo el
"mundo de los costos". Pensemos en una organizacin como una cadena, compuesta de muchos eslabones.
Alguien tiene que comprar los materiales, alguien tiene que disear el producto, alguien tiene que producir las
piezas, etc. Si se quiere mejorar la cadena de manera continua, dnde podramos concentrar los esfuerzos? Slo
hay dos posibilidades: o se toman medidas para reducir costos o se toman medidas para incrementar las ventas. Se
puede intentar hacer las dos cosas, pero no es tarea fcil. La filosofa de la administracin de empresas que
conduce a la reduccin de costos es enormemente diferente de la que conduce al incremento de las ventas.
Por ello supongamos que nos concentramos en la reduccin de costos. Lo primero que debemos preguntarnos es
dnde se ha generado el costo. La respuesta est en cada uno de los departamentos, en cada eslabn de la
cadena. Es como preguntarnos qu determina el peso de la cadena. Por supuesto, el peso de la cadena est
determinado por el peso de cada uno de los eslabones. Es la suma total de todos esos pesos individuales. Por
tanto, si reducimos el peso de un eslabn en, digamos 100 gramos, el peso total de la cadena ser 100 gramos
menos que antes. De esa manera tenemos la impresin de que cada mejora en cada uno de los eslabones es una
mejora en la cadena completa. La filosofa subyacente es: El ptimo global es la suma de los ptimos locales. sta
ha sido la filosofa que ha primado en los negocios durante el ltimo siglo. Con esta filosofa, un proceso de mejora
continua donde el centro est en la reduccin de costos significa seguir el principio de Prelo, intentar
concentrarnos en el 20 por ciento de los problemas que son responsables del 80 por ciento del desperdicio. Pero la
mejora que resulta en el desempeo es demasiado lenta, y este pensar en los "costos" puede llevar a cometer
errores devastadores. De hecho, es la raz de muchos errores corporativos.
Tomemos, por ejemplo, International Harvester. En los aos 80 tuvo algunos problemas, perdi dinero por primera
vez en treinta aos, y por eso sustituyeron al presidente de la compaa por otra persona. El nuevo presidente entr
y dijo: "Bien, vamos a empezar y lo vamos a hacer bien". Lo primero que hizo fue pedir un clculo de todas las
piezas que producan haba cientos de miles. De cada pieza quera saber cunto dinero costaba su produccin y
cunto costaba comprarla fuera, si era posible hacerlo. A continuacin decidi que cada pieza que costase ms
producir que comprar empezaran a conseguirla fuera, recortando as su exceso de capacidad. Y as lo hicieron a
mayor escala.
Se puede imaginar lo que sucedi. Es posible recortar personal, pero no es posible hacer recortes en mquinas o
edificios. El resultado fue que, siguiendo esos clculos de "costos", los gastos se incrementaron en vez de disminuir
porque, por una parte, el presidente redujo principalmente los costos variables pero no los costos fijos. Y, por otra
parte, tenan que pagar a proveedores las piezas que stos estaban comprando en el exterior.
Tres meses ms tarde, pidi que volviesen a comprobarlo todo; por supuesto, los resultados fueron engaosos. Las
1
IN009 Repensando el futuro - Goldratt.doc

IN007
Abr-11

piezas que todava se estaban produciendo tenan que soportar sobre sus hombros los costos de estructura que
antes se compartan con las otras piezas que ya no se producan. As que dejaron de producir esas piezas y
empezaron a comprarlas. A una escala gigantesca.
El cuarto trimestre lleg y, desde luego, los resultados finales no eran nada buenos. El presidente decidi
concentrarse en sus mayores inversiones: sus plantas de ensamblaje. Segn los informes, eran muy eficientes, pero
dijo: "Esperen un momento. Estamos calculando eficiencias basndonos en dos turnos, cinco das a la semana.
Pero la inversin se llev a cabo para tres turnos, siete das a la semana. De esta manera las plantas de ensamblaje
estn trabajando a un 50 por ciento de su eficiencia". Por ello activ todas las plantas de ensamblaje a tres turnos,
siete das a la semana. Y en el proceso construy un inventario de mercancas ya acabadas en todas partes. Pronto
los estados financieros de la compaa sugirieron que estaba logrando ms utilidades netas. Cmo sucedi?
Porque absorba ms los gastos de estructura en la cuenta de existencias y, las existencias, de acuerdo con nuestra
contabilidad tradicional, no son un pasivo sino un activo. Al final del ao, pareca que la compaa volva a tener
utilidades. El presidente recibi una bonificacin e inmediatamente dimiti. Como consecuencia de su actuacin,
cientos de miles de trabajadores fueron despedidos, y su sucesor tuvo que trabajar mucho para salvar un tercio de
la compaa.
sos son los tpicos resultados de seguir las ideas que surgen del "mundo del costo": dando por sentado que la
forma en que calculamos el costo de las piezas refleja los gastos que podemos ahorrar si dejamos de producirlas y
las compramos. Dando por sentado que activar un recurso hacer que trabaje ms es sinnimo de utilizar un
recurso obtener utilidades. Dar por sentado que las existencias son un activo. Dar por sentado que el costo del
producto es la base para determinar el precio de venta.
"Por tanto, si los mtodos tradicionales de contabilidad son errneos para medir la mejora del desempeo,
cul sera el modo correcto de llevarlo a cabo?
Si usted est convencido de que para seguir en el negocio su empresa necesita embarcarse en un proceso de
mejora continua, no es obvio que la clave no es la reduccin de costos? Esta va de mejora es limitada. Est
limitada a cero. En vez de ello, lo que realmente determina el xito de una compaa es el caudal. Y por caudal me
refiero a la velocidad a la cual la compaa genera dinero a travs de las ventas.
Volvamos a la analoga de la cadena. El caudal se gana slo al final de la cadena, a travs de los esfuerzos de cada
uno de los eslabones. Si un eslabn deja caer la pelota, el caudal se pone en peligro. La diferencia entre poner el
punto de mira en los costos y poner el punto de mira en el caudal es como la diferencia de concentrarse en el peso
de la cadena y concentrarse en su fuerza. Qu determina la fuerza de una cadena? La respuesta es, por supuesto,
el eslabn ms dbil. Si se mejora cualquier otro eslabn aunque se triplique su fuerza ello afectar a la
fuerza total de la cadena? No.
Desde el momento en que uno haga del caudal el factor determinante, se dar cuenta de que efectuar la mayor
cantidad de mejoras en la mayor cantidad de eslabones no ayuda al rendimiento de la cadena. El ptimo global no
es la suma de los ptimos locales. Esta idea es una diferencia drstica de la forma en que hemos hecho negocios a
lo largo de casi todo el siglo XX.
En los aos 80, los japoneses empezaron a ensearnos, en una competencia feroz, que el caudal era el factor
decisivo, que el cliente es el rey, que hay que hacer todo lo posible para crear caudal y que las existencias no son
un activo sino un pasivo. Ahora estamos viendo como cada vez ms esta idea se ha adoptado. El problema es que
la mayora de los directivos no se dan cuenta del cambio de paradigma resultante en cuanto a filosofa de la
administracin. No han aprendido todava cmo operar cuando el ptimo global no se consigue a travs de muchos
ptimos locales, cuando la mejora de la mayora de los eslabones locales no contribuye al rendimiento global.
Mejorar el caudal
Ahora que estamos de acuerdo con la importancia dominante del caudal la fuerza de la cadena la pregunta
inmediata que surge es: Cmo identificaremos el eslabn ms dbil de la organizacin? Porque si no lo hacemos y
nos limitamos a sentirnos satisfechos con mejorar cualquier cosa, las posibilidades de que mejoremos la
organizacin y su caudal son muy pequeas.
En mi libro The Goal (La Meta) destaco el proceso de mejora continua que se necesita cuando el eslabn ms
dbil es de tipo fsico: un cuello de botella en produccin, por ejemplo. Infortunadamente, en la mayora de las
organizaciones el eslabn ms dbil no es fsico. Es una poltica que se ha basado en un modelo de
comportamiento.
2
IN009 Repensando el futuro - Goldratt.doc

IN007
Abr-11

Cmo podemos identificarla? No basta buscar los modelos de comportamiento incorrectos o las polticas
incorrectas o las medidas incorrectas hay muchsimos en todas las empresas. La pregunta es: En qu debilidad
fundamental debemos concentrarnos para hacer las mejoras? Cul es el problema nuclear, el eslabn ms dbil?
Una vez que lo hayamos identificado, enfrentamos otra pregunta: Con qu vamos a reemplazarlo? Encontrar la
poltica incorrecta el eslabn dbil no es algo trivial para comenzar. Pero encontrar algo que reemplace a la
poltica incorrecta o lo que es igual, crear la poltica correcta es mucho ms difcil.
Enfrentamos aqu dos preguntas. La primera es: Qu debemos cambiar? En otras palabras, cul es el patrn de
comportamiento errneo que constituye el problema fundamental en nuestra empresa? La segunda pregunta es:
Cambiar para adoptar qu cosa?
Inmediatamente aparece una tercera pregunta, pues si hablamos de cambiar un modelo de comportamiento
errneo, vamos a cambiar algo que est profundamente arraigado en la organizacin. Es un cambio de cultura; eso
significa que si no queremos estrellarnos contra el siguiente cuello de botella la resistencia al cambio debemos
encontrar la respuesta a la tercera pregunta: Cmo provocar el cambio?
No conozco otra manera de lidiar con estas preguntas ms que utilizando procesos de razonamiento que nos
permitan encontrar de manera sistemtica las respuestas.
La teora de las restricciones
La teora de las restricciones dice que hay al menos una restriccin en todos los sistemas de lo contrario, las
empresas tendran utilidades ilimitadas. La clave est en concentrarnos en las restricciones en reforzar los
eslabones dbiles de la cadena mejorando asi el caudal y mejorando las utilidades.
Ahora bien, cmo podemos identificar una restriccin? Cmo contestamos las preguntas: Qu cambiar, cambiar
para adoptar qu cosa, cmo provocar el cambio? Aqu es donde necesitamos los procesos de reflexin, la tcnica
que desarroll para analizar problemas, encontrar soluciones y comunicarlas a la manera socrtica. Es un mtodo
que consiste en representar las cadenas lgicas de relaciones de "causa y efecto" en un papel; a estos diagramas
los denomino "rboles".
El primer rbol se llama rbol de realidad actual Est diseado para contestar la pregunta: Cul es el problema de
fondo? Y lo hace representando visualmente los efectos no deseados que existen los sntomas del problema
ya continuacin utilizando las relaciones conocidas de "causa y efecto" para encontrar las pocas habitualmente
una causas subyacentes: el problema de fondo.
En la parte superior de casi todos los rboles de realidad actual podemos encontrar los bucles. Uno observa un
efecto no deseado y su intuicin lo gua a ver qu otro efecto no deseado participa en su causa. A continuacin otro
efecto indeseado participa en la causa del segundo, y el primero contribuye al tercero. Cuando el rbol de realidad
actual completo est desarrollado, uno se da cuenta de que en la parte inferior no hay bucles. Encuentra que hay
una o dos causas fundamentales que crean todos los sntomas, todos los efectos indeseados existentes. La
empresa no se da cuenta de estos problemas de fondo o, cuando se da cuenta de manera intuitiva, no toma
conciencia de su importancia. En el momento en que uno acaba de construir un rbol de realidad actual, es increble
cmo puede ver con claridad en qu tiene que concentrarse y en qu no.
Qu ocurre cuando la restriccin es el mismo mercado? Podra un estudio de mercado proporcionar esa
informacin?
No. Los estudios de mercado pueden solamente decirnos de qu se queja el mercado. sos son los sntomas. Si
intentamos conocer los sntomas las cosas de que se queja el mercado , nuestras posibilidades de tener xito
son escasas. Es como intentar apuntar a los sntomas que existen en nuestra propia organizacin. En lugar de eso,
es mejor apuntar al problema de fondo, la causa de todos esos efectos indeseados. Si queremos incrementar de
manera significativa nuestra competitividad en el mercado, tendremos que apuntar al problema de fondo.
Tendremos que construir el rbol de realidad actual de nuestro mercado.
La mayor parte de los problemas que existen en el mercado son cosas que ya conocamos antes de empezar el
estudio a menos, por supuesto, que seamos novatos en ese mercado particular. Segn mi experiencia, los
estudios de mercado son normalmente una manera muy elaborada de trasmaanar. En la mayora de los casos,
disponemos de todos los datos necesarios antes de empezar esos estudios.

3
IN009 Repensando el futuro - Goldratt.doc

IN007
Abr-11

Para identificar el problema de fondo de un mercado debemos construir su rbol de realidad actual. ste es el
proceso que debemos llevar a cabo. A continuacin lo comprobaremos con dos o tres personas que pertenezcan a
ese mercado. Si les mostramos nuestro anlisis, por medio de un rbol lgico de "causa y efecto", inmediatamente
encontrarn los errores o la falta de claridad existentes en nuestro rbol. De esta manera, mediante la comprobacin
hecha por dos o tres personas, tendremos en nuestras manos algo que es sumamente confiable.
El tiempo que conlleva identificar un problema de fondo depende de la experiencia de ustedes. Cuando enseamos
este proceso pedimos que los directivos mismos lo hagan, sobre un tema importante que necesiten mejorar. Les
lleva al menos dos das, pero las curvas de aprendizaje tienen una pendiente muy acentuada. Cuando una persona
ya lleva cinco rboles de realidad actual necesita una hora, o dos.
Para que mi gente lleve a cabo un diagnstico para un cliente se requiere alrededor de una hora de entrevista. Pero
estamos intentando hacer mucho ms. La mayora de las personas vienen a nosotros con ideas preconcebidas
sobre lo que quieren mejorar. Hemos aprendido que la mayora de veces lo que la persona quiere mejorar y lo que
la compaa necesita mejorar no son la misma cosa. Muchas veces las cosas que quieren mejorar son slo los
sntomas. Por eso, primero, debemos identificar la restriccin, es decir, el problema de fondo. Lo hacemos por
medio de preguntas y respuestas, mientras construimos un rbol de realidad actual. De esa manera descubrimos
cul es el problema de fondo.
Pero eso no es suficiente. Debemos continuar haciendo preguntas para descubrir qu suceder cuando
consigan superar esa restriccin. Se va a estrellar la organizacin contra la prxima restriccin?
Supongamos que determinamos que la restriccin est en la produccin y que superamos esa restriccin. Habr la
suficiente demanda en el mercado? Porque si no la hay, las mejoras resultarn ser un exceso de recursos humanos,
y empezar la presin por echar a empleados de produccin. Y si tienen lugar los despidos, todo el proceso de
mejora se parar.
Digamos que la primera restriccin est en el mercado. Debemos determinar si encontrar la manera de persuadir al
mercado de comprar causar que la siguiente restriccin tenga lugar en la distribucin. Si la distribucin no puede
entregar lo que ha sido prometido, la confabilidad de la compaa se destrozar. Esto es lo que yo llamo "chocar
contra la siguiente restriccin".
De modo que tenemos que verificar cul es la primera restriccin y cul es la segunda, y ver si tenemos que lidiar
con las dos al mismo tiempo, o si podemos dedicarnos a la primera. Despus de esto, tenemos que descubrir qu
obstculos hay por el camino de las personas con quienes estamos hablando; obstculos que pueden impedirles
dar una solucin a la empresa. No podemos convertirlas en mrtires.
Slo entonces podemos formular nuestra recomendacin especfica sobre cmo mejorar el problema de fondo. Les
explicamos por qu la compaa debiera adoptar la administracin de caudal, en qu forma la teora de las
restricciones les ayudar a obtener los mejores resultados con inversin y esfuerzos mnimos y por qu es tan
importante hacerlo de esa manera. La intuicin de las personas es buena, y tambin lo es su lgica. En la mayora
de los casos, llegamos a un consenso. Si no lo conseguimos, les decimos adis.
Volvamos atrs. Un directivo identific el problema de fondo. Y ahora qu?
El siguiente paso es encontrar una idea novedosa que resuelva el problema de fondo remueva la restriccin y
empiece a producir los efectos deseados. Aqu es donde se necesitan ideas creativas, trabajar sobre el qu
cambiar. Por esa razn utilizamos un proceso de pensamiento llamado la "nube en evaporacin". Es un proceso
simple que fuerza a la gente a pensar fuera de sus parmetros normales. Despus creamos un "rbol de realidad
futura", que utiliza la misma lgica de "causa y efecto" para comprobar la validez de la solucin. Y despus se
necesita un "rbol de transicin", que es, en esencia, un plan de implementacin. Un anlisis lgico de cmo ir del
presente al futuro.
Cuando los directivos acaban su rbol de realidad actual sobre el tema que han elegido, normalmente sienten una
mezcla de emociones. Por una parte, hay cierto embarazo, especialmente en los casos en que se dan cuenta de
que los estn sealando con el dedo. Por otra parte, es como si se quitasen un peso de encima cuando se dan
cuenta de que no tienen que luchar con un mar de problemas, sino con slo uno o dos.
Por supuesto, a medida que construyen su solucin y despus perfilan los detalles de lo que van a introducir y cmo
van a manejar el cambio, se entusiasman cada vez ms.
4
IN009 Repensando el futuro - Goldratt.doc

IN007
Abr-11

Generalmente, cuanto ms escpticos son al comenzar, ms convencidos estn cuando acaban.

"Cuando los equipos de directivos se unen para utilizar los procesos de pensamiento, he odo que se
refieren a ellos como "fiestas de replanteamiento" o "viajes intelectuales de rafting en aguas blancas". Son
las conclusiones a las que llegan como una revelacin para ellos?
S. En realidad hay tres revelaciones. La primera es hasta qu punto se puede alcanzar un verdadero consenso en
el rbol de realidad actual.
La segunda es hasta qu punto las creencias bsicas de cmo llevar un negocio se basan en supuestos errneos.
Suposiciones que tal vez eran correctas en el entorno que exista pero que no lo son en absoluto en el entorno
actual.
Algunas de esas suposiciones en la base de la contabilidad de costos eran correctas a principios del siglo XX
cuando tenamos el pago por pieza: una pieza ms producida, ms dinero pagado, una pieza menos producida,
menos dinero pagado. En aquel tiempo, los costos eran variables. Esto dej de ser cierto cuando empezamos a
pagar por horas y no por piezas, con lo que la contabilidad tradicional de costos dej de ser vlida a partir de los
aos 30 y 40. Pero todava es algo dominante. De nuevo, una de las revelaciones o sorpresas es hasta qu punto
las suposiciones bsicas que subyacen en nuestros negocios son incorrectas.
La tercera gran sorpresa es hasta qu punto no hay resistencia al cambio si ustedes saben introducir las ideas, si
disean cuidadosamente su introduccin utilizando el enfoque socrtico.
La manera de utilizar este enfoque en favor de ustedes es reconocer que detrs de cada "pero" casi siempre hay
algo vlido. En vez de luchar contra los "peros", los directivos deben aprender a colocar las reservas en una lista
lgica de ideas. La persona que exponga esa reserva es normalmente capaz de sugerir una accin adicional que
pueda corregirla. Tambin es su solucin. Por ello la resistencia al cambio es una consecuencia de cmo presenten
ustedes sus ideas. Si las presentan de manera correcta, lo cual exige mucho trabajo lgico, lo que ustedes reciben
no es resistencia al cambio sino entusiasmo.
Los directivos no son tan inocentes como para pedir una solucin perfecta. Se dan cuenta de que es un
proceso de mejora continua. Hay obviamente una necesidad continua de resolver el siguiente problema. Y
esto nunca se acaba. Si observamos las empresas que ya estn embarcadas en la teora de las restricciones, al
cabo de un ao veremos que el problema de fondo ya no existe; lo han solucionado. En su lugar encontraremos
otros problemas que impiden nuevas mejoras, a veces nuevos problemas. Pero a los empleados de esas
compaas les gusta porque eso supone un reto para seguir avanzando, y sienten cada vez ms confianza en ellos
mismos saben cmo enfrentar los problemas ahora , y la presin por la supervivencia ya no est all despus
de la primera vez que giran el volante. Ya son rentables. Ya estn haciendo muy bien las cosas.
Aplicando la teora
La divisin de electrnica de Ford Motor Company tiene alrededor de 16 000 empleados y produce las piezas
electrnicas que van en todos los coches Ford desde el estreo hasta el computador que controla la inyeccin de
combustible. Hace algunos aos, decidieron que tenan que reducir su tiempo de produccin, que va desde el
lanzamiento del primer componente hasta el envo del producto final.
Antes de empezar, su tiempo medio de produccin era de 10.6 das. No estaba mal, considerando la complejidad y
la variedad de sus productos. Pero el de Toyota era de 5 das. Por ello Ford implemento el sistema de produccin de
Toyota, "justo a tiempo". Despus de dos aos de implementar el sistema justo a tiempo, redujo su tiempo de
produccin a 8.5 das. Saba qu no era suficiente porque, como dijimos, Toyota lo haca en 5 das. Pero cuando los
directivos hablaron con los japoneses, stos les contestaron: "Qu esperaban? Nosotros tardamos ms de diez
aos en conseguirlo. De modo que perseveren".
No podan esperar diez aos, de manera que se embarcaron en la teora de las restricciones. En slo un ao la
compaa haba reducido su tiempo de produccin, en todos los productos y en todas las plantas, a un tiempo medio
de 2.2 das. Actualmente, su tiempo de produccin es, en promedio, de menos de dos turnos.
El problema de fondo era que la compaa estaba manejando las existencias; ahora maneja el tiempo. Como
resultado, la satisfaccin de los clientes ha aumentado en un 75 por ciento a pesar de que ellos ahora son mucho
ms exigentes. Tambin puede tener un control de proceso estadstico en tiempo real en planta, que es una gran
5
IN009 Repensando el futuro - Goldratt.doc

IN007
Abr-11

ventaja (antes era simple apariencia).

La capacidad de respuesta y el aprendizaje son un 300 por ciento ms rpidos. El espacio de planta utilizado es un
20 por ciento menor, lo cual permite la introduccin de nuevos productos. El manejo de material y el rastreo se han
reducido en un 50 por ciento. La inversin en instalaciones se ha reducido en un 25 por ciento.
Los dos resultados que ms me impresionan son que el proceso de tiempo entre sugerir una mejora y tenerla
implementada pas de 150 das a slo 10 das, y el proceso de programacin pas de 16 das a 1 da. Todo esto
significa que, anteriormente, el tiempo de reaccin en el mercado era de 16 das hasta que era programado y
despus ms de 10 das hasta que era entregado. Ahora, el pedido se recibe hoy y se entrega maana.
Para poner otro ejemplo, Avery Dennison es una compaa que vende US$3 500 millones, que produce etiquetas
adhesivas de papel y plsticos. Se pueden encontrar sus productos en casi todas las oficinas de los Estados
Unidos. Implemento la teora de las restricciones en un tercio de sus operaciones, aproximadamente, y al cabo de
12 a 18 meses dentro del proceso de cambio report los siguientes datos: La participacin de mercado se
increment en un 17 a 25 por ciento. Las ventas netas aumentaron un 23 por ciento. Las quejas de los clientes
disminuyeron en un 47 por ciento. El plazo de entrega de los pedidos de clientes descendi en un 80 por ciento. El
plazo del stock total baj entre un 50 y un 90 por ciento. La capacidad de fabricacin mejor un 50 a 300 por ciento,
sin inversiones. Y la compaa dice que estas mejoras han facilitado el abrir nuevos mercados en los que no
hubieran podido entrar antes. Para m, lo ms impresionante fue el trabajo que hicieron organizando su informe
financiero: detallando el informe financiero de toda la compaa, por medio de informes financieros de divisiones y
plantas, hasta la medicin de un centro de trabajo individual. Es aqu donde veo una contribucin real al cuerpo de
conocimientos.
Una nueva visin del marketng
Los procesos de pensamiento tambin pueden aplicarse al marketing. Muchos directivos no entienden en qu
consiste realmente el marketng.

Examinemos la manera como se fijan los precios. Volvamos de nuevo a la contabilidad de costos. Se calcula lo que
cuesta hacer el producto imputndole todos los gastos del negocio, y a eso aadimos un margen de beneficio.
Como resultado, obtenemos lo que nos gustara que fuese el precio de venta. Y se obtiene algo asombroso:
tenemos la impresin de que hay un precio de feria para el producto.
Pero sta slo es la percepcin del valor del productor. Si queremos ser competitivos, es mejor concentrarnos
en la percepcin del valor del mercado. A los ojos del mercado, el valor del producto no viene del esfuerzo que
ponemos en su produccin sino de los beneficios que el cliente piensa que va a obtener de l.
El cliente percibe el valor en funcin de lo que necesita, y como diferentes clientes necesitan cosas diferentes, no
debiera haber un solo precio para el producto.
Debiramos segmentar el mercado como lo hace el sector turstico, en el cual diferentes clientes pagan diferentes
precios por los billetes de la misma lnea area o las mismas habitaciones de hotel, de acuerdo con sus
necesidades, o con el tiempo que pasen en su destino antes de regresar, etc.
Pongamos otro ejemplo: Yo trabajo en una compaa que provee de microchips a empresas de computadores como
IBM y Hewlett-Packard, y tiene diferentes precios para los mismos pro-ductos, de acuerdo con la rapidez de entrega.
Hay un precio para los pedidos estndar y otro precio para los pedidos urgentes, pedidos que deben despacharse
en un plazo cinco veces ms corto que el estndar. El precio es tres veces el precio estndar, y los pedidos
urgentes suman un 15 por ciento del negocio de la compaa. De nuevo, no es el costo del producto, es el valor del
producto. Es dar a los clientes lo que necesitan, lo que les ayuda a lograr sus metas. Mucha gente parece olvidar
que la nica manera de hacer dinero no es por medio de los productos sino por medio de los beneficios que esos
productos tienen para el cliente.
Su punto de vista parece siempre oponerse a las reglas convencionales de los negocios. Por qu cree que
eso es as?
Viola las reglas, pero no viola el sentido comn. De hecho, gracias a su lgica se ver que est totalmente de
acuerdo con la intuicin de las personas que han trabajado alguna vez en organizaciones. Los procesos de
6
IN009 Repensando el futuro - Goldratt.doc

IN007
Abr-11

pensamiento son esencialmente una manera de organizar la intuicin y la experiencia y representarlas en papel y
enfrentar conclusiones ineludibles.
Si la pura lgica del sentido comn viola las reglas que existen, la conclusin que sacamos es que las
reglas que existen no son sentido comn sino un comn desatino.
La cuestin es que estas soluciones no se oponen a la sabidura comn sino a las suposiciones comunes. Las
empresas han estado haciendo las cosas mal porque las suposiciones que las estaban guiando todo el tiempo se
basaban en una filosofa pasada de moda que dice que la mejora de un eslabn supone la mejora de toda la
cadena. Y el sistema errneo de medir la eficiencia que creci dentro de esta filosofa ha hecho que las personas no
actuaran de acuerdo con su sentido comn durante decenios.
Una manada completa de vacas sagradas ha sido ejecutada por esas ideas, y van a pasar ms cosas. Tomemos la
administracin de proyectos. En administracin de proyectos, todos creen en el camino crtico. Al menos ellos creen
que hay restricciones. Pero incluso el menor ejemplo nos mostrar que eso es un error.
Imagnense qu ocurre cuando ustedes creen que algo es una restriccin y no lo es. Significa que ustedes terminan
ignorando la restriccin real, y el resultado es que los proyectos rara vez se terminan a tiempo, o dentro del
presupuesto, o de acuerdo con las especificaciones.
Miremos a Intel. Estaba construyendo unas instalaciones muy caras en Irlanda y cuando el proyecto estaba a
medias, la persona que estaba a cargo de l, Patrick Hickey, se dio cuenta de que la compaa haba agotado tanto
el tiempo disponible como el presupuesto. Empez a usar la teora de las restricciones, y al final acab el proyecto
antes de la fecha lmite y por debajo del presupuesto.
O volvamos de nuevo a Ford Electronics. Estaba abriendo una nueva planta de produccin en Hungra, y lo estaba
haciendo con personas de ese pas, recin salido del comunismo. Qu posibilidad creen ustedes que tenan de
lograr los objetivos iniciales? El director encargado de poner en marcha la planta, que utiliz la teora de las
restricciones, testific en pblico que fue el comienzo ms suave en la historia de la divisin.
Podemos aplicar la teora de las restricciones, como un principio cientfico, a toda clase de situaciones y a
toda clase de organizaciones?
S. Creo que uno de los ejemplos ms asombrosos es el del Comando de Transportes de las fuerzas armadas de
los Estados Unidos, que es donde coordinan toda la logstica de transportes. Estamos hablando aqu de una
organizacin no lucrativa. Y se trata de una organizacin enorme y extremadamente burocratizada. Ellos testificaron
pblicamente que, utilizando la teora de las restricciones, tuvieron xito al cambiar drsticamente la totalidad del
Comando en tan slo un ao.
Tambin hemos trabajado con escuelas de enseanza primaria y secundaria. De acuerdo con los profesores y los
administradores, est funcionando. En vez de ensear a los nios todos los "hechos" todas las respuestas
utilizan el mtodo socrtico para ensearles a deducir las respuestas por s mismos.
En mi libro It's Not Luck (No fue la Suerte) hay algunos captulos en los que digo cmo resolver problemas en la
familia. Esto se ha convertido en un curso completo que enseamos a la gente en todo tipo de organizaciones. En
realidad, en la mayora de estos cursos no enseamos propiamente, sino que preparamos a nuestra gente para
ensear. Y el impacto? Dicen que ha cambiado su entorno de trabajo y ha desencadenado la intuicin que existe
all. El impacto en la mejora de la productividad est de acuerdo con estos cambios.
Si los directivos aprenden a explicar el proceso de cambio correctamente, si involucran a sus empleados en la lgica
de lo que estn haciendo, si les dan las herramientas correctas para que piensen por s mismos, conseguirn su
total apoyo y su entusiasmo. Porque todos sentimos de manera intuitiva cuando algo tiene sentido. Por supuesto,
debemos llevar esto a cabo de manera sistemtica. No podemos empezar un proceso de cambio en slo los dos o
tres niveles superiores, tenemos que llegar a toda la organizacin. Y ahora hay una manera de hacerlo: es
asombroso lo fcil y lo sencillo que es.
Cmo les expresara usted a los directivos la necesidad de cambiar su manera de pensar si quieren actuar
con xito en el siglo XXI?
Les dira que tienen que acabar con la suposicin de que la manera de incrementar las utilidades es reduciendo
costos. En su lugar, deben aprender a concentrarse en incrementar el valor agregado. Cmo hacerlo?
Aprendiendo a construir e implementar ofertas dando a los clientes lo que necesitan, algo que les va a dar una
7
IN009 Repensando el futuro - Goldratt.doc

IN007
Abr-11

ventaja real.
A los altos directivos les preguntara: Saben ustedes qu cambiar? Cambiar para adoptar qu? Y cmo provocar
ese cambio, con las manos o con el corazn? Si la respuesta es no, es tiempo de empezar a aprender cmo
hacerlo. Hemos comprobado que el xito no se debe a la suerte sino a la lgica. Tenemos ahora herramientas muy
sencillas para construir y comunicar soluciones lgicas.
La mayora de los directivos saben que la manera de llevar un negocio en el futuro ser probablemente bastante
diferente de como ha sido en el pasado. Tambin saben que la finalidad de su empresa no es ahorrar dinero sino
hacer dinero. Para hacer dinero se han dado cuenta de que deben administrar de manera que satisfagan a los
clientes y a sus empleados. Pero lo que los directivos todava no saben es que no importa cules sean las
circunstancias, pues ahora existe una manera de conseguir esos objetivos '.'.

Eli Goldratt
El doctor Eliyabu Goldratt es el fundador del Instituto Avraham Y Goldratt y un lder reconocido a nivel internacional en el
desarrollo de nuevas filosofas y sistemas de administracin de negocios. Su revolucionaria Teora de las Restricciones la utilizan
en la actualidad cientos de empresas para determinar problemas de fondo, construir soluciones detalladas y planes de
implementacin exitosos. El doctor Goldratt obtuvo su licenciatura en la Universidad de Tel Aviv y su master en ciencias y su
doctorado en la Universidad de Bar-Ilan. En la actualidad, Goldratt es un educador muy solicitado por muchas de las
corporaciones ms importantes del mundo. Suele publicar artculos en revistas cientficas y publicaciones comerciales, y es autor
de los best-sellers The Goal y It's Not Luck.

Tomado de:
Editado por
Reeditado y adaptado

Repensando el futuro
Rowan Gibson
Ing Roland Leidinger Lima, Per

8
IN009 Repensando el futuro - Goldratt.doc