Indice} [Bu
1 1
Administracién
de operaciones
quienes tienen la responsabilidad directa de “conseguir que el
trabajo se realice”. Ellot deben aportar el liderargo requeride para
generar el producto o servicio que el cliente demanda.
la industria acrocspacial, nuestros organismos operacionales
se originaron en los departamentos de produecién de otros tiempos,
-cuyas responsabilidades se circunscribian a la fabricacién y al
‘ensamblado, Estos fueron reemplazados por las estructuras
‘organiracionales de produccién del periodo de posguerra inmediato
a la Segunda Guerra Mundial, en el que se agregaron funciones
tales como la planeacién. de produccién, el disefio de herramientas,
4a ingenieria de planta y el control de produccién. En Ia
actualidad, los departamentos de operaciones son responsables
ademés de las funciones de comprat, control de materiales, control
de calidad y, en algunos casos, de ingenierfa y administracion de
proyectos. Esta evolucién ha generado equiipos de especialistas en
‘operaciones ampliamente eapacitados, quienes son responsables de la
calidad del producto final, tal como éste es percibido par cl cliente
© consumidor; responden también por Ia productividad general de
la organizacién, que determina el costo competitivo del producto y
por la correspondencia con las necesidades del cliente.
‘Con el papel cada vex mis importante que Ia calidad y Ia
productividad juegan en la competitividad organizacional, la
Administracién de operaciones ha agregado enfoques de
comportamiento y modelacién al empleo hist6rico de las escuelas
«lisica/cientifica de la administracion.
“Todos estos variados elementos, entran en accién en el
fascinante campo de la administracién de operaciones.
William T. Gross
Vitepresidente cjecutivo
Douglas Aireraft Company
Long Beach, California Inaice|
{61 ADMINaSTRACION DE OPERACIONES
Insure Fotacén oo person Froascce
+ Toros + Servcos a
+ Mane de cba clete con a
* alicia revancia
retcancias eseada
+ Gente dela onde
Petrsimentacioa
1+ voles de nvenare
* Efclengi de la mano e cons
4 Volumen oe vers
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Fuctuacknes seats
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© Mano cha en * Gonos gusemamenties
oa + Dossonpestuas del eau
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‘races. ae
+ Eathene
* reandices
al agictor
oroamentsete
+ eserteitnde a coeienas dl su yes cU0s
1 Precis reckices
FIGURA 12 .
{Los siermas de operacione para una tienda de departamentesy para una granja
En una granja el sitema de operaciones eit representade por la
‘ransformacion que ocurre cuando los insumos del granjero (tierra, ma-
quinaria agricola, trabajo, etc.) se transforman en productos tales como
mati, trigo o leche. La forma exacta del proceso de conversién varia de
lun sector dé La industria a otro, pero sin dda es un fenémeno econémico
que existe en toda industria, Los economistas se refieren a esta transfor-
macién de recursos en bienes y servicios como la funcién de producciin.
En todos los sistemas operacionales, la meta general es crear un tipo de
valor agregado, de modo que los productos valgan ms a los ojos de los
‘consumidores que simplemente Ia suma de los insumos individuales. Para
el consumidor, los productos resultantes ofrecen una utilidad debido a la Tecnologias de
‘conversion
Operaciones de
produccién en.
comparacién con
‘operaciones de servicio
Inaice | |
111 Ramarao de operaciones 7
forma, el momento oe! lugar de su disponibilidad a partie del proceso de
convers
Las luetuaciones aleatoriasindicadas en Ias figuras 1.1 y 1.2 consis
ten en influencias no planeadas 0 no controladas, que originan que el
producto real differa del planeado. Las fuctuaciones sleatorias pueden
provenir de fuentes externas (como fuego, inundaciones o eastrofes na
{urales), o de problemas internos inherentes al proceso de conversién. Las
variaciones inherences 2 la maquinaria agricola, las imperfecciones en los
‘materiales empleados y los errores humanos afectan, en conjunto, lac
dad del producto. De hecho, las variaciones aleatorias constituyen la
regla mis que la excepcién en los procesos de produccién. Por tanto, di
rminuir ls varlaciones se convierteen una de las principales tareas de la
adminstracin,
La funcién del ciclo de retroalimentacién de la figura 1.1 es la de
pproporcionar enlaces de informacin. Sin ningtin tipo de retroalimenta-
cién de la informacién, el cuerpo directivo no puede controlar las opera:
clones porque desconace cusles son los resultados de sus decsiones.
La transformacién de insumos en productos varfa considerablemente en
Funcién de las tecnologias empleadas. Por ¢ecnologia se entienden: lost
pos de actividades de transformacién que ocurren, incluyendo el nivel de
complejidad cientfica en la planta, la maquinaria, las habilidades y los
productos (o servicios) que tienen lugar en el proceso de conversiin, Una
operacién de embotellado de refrescos, por ejemplo, implica un proceso
de conversion miiy mecanizado, de capital intensivo, Un laboratorio de
investigaciém cientfica emplea cientificos profesionales de alto nivel, y
‘equipos eipecializados, Otros sectores industriales utilizan mano de obra
poco capacitada, equipo muy sencillo y procesos simples para propor:
‘cionar productos y servicios.
‘La manufzctura (0 produceién) implica la conversion de recursos en un
producto tangible. Los servicios, en contraste con la produecién, impli
can a conversion de recursos en un resultado intangible: un acto, un de:
sempefi, un esfuerzo. Contidere la introduecién a ese capitulo, dande el
sefior Gross comenté acerca de la industria aeroespacial. La Douglas
Aircraft Company, fabrica aviones, indudablemente un producto. Sin
embargo, otras empresas constitutivas de la McDonnell Douglas Corpora.
tion, como el Information Systems Group (ISG) proporcionan servicios,
Por ejemplo, ISG proporciona servicios de informftica a hospitals, firmas
de arquitectura y a otras empresas, servicios tales como programacién,
anilisis de datos y almacenamiento de datos empleando sus computado-
ras, Otras empresas de McDonnell Douglas lanzan vehiculos espaciales,
‘ensamblan miles y dsefian y fabriean aviones de combate, Esta mezcla
‘de servicios y producein es tipica dela mayor parte de las empresas aero
espaciales, Indice |
10.1) ADMINISTRACION De OPERACIONES
Tabla 1.1 Resumen historic de la administracién de las operaciones.
Fecha
(aproximada) Contribuciin Proagonita de la contsibuckin
1776 Expecializacién de la mano de obra en la manufactura ‘Ada Smith
1799 Pats inercabiabls, coma! de cots, Eli Whitney and others
1832 Divs det trap por abide: aignaién de puenos Charles Babbage
or habiidad: fundamentos del eau de tiempos
1900 Adminisracigncientifia: wditetanexuicn de tiempo y Frederick W. Taylor
rmavimienton: divin dela planeacin y de ax
aetsidades de opeacin
1900 studio de-moviientos en os puesto. Frank B, Gilbreth
1901 Tecncas de programacin para cmpleados. miquinan, Henry Le Gantt
esos ene ea de manufctua
1915 Tamaio del lace econmieo en el ontol de invetaro F.W. Haris
1927 Relaciones humanas, Eat dios Hawthorne Elion Mayo
1931 Apliacin de La inferenca stains en la calidad del Walter A, Shewhart
producto; gies de cone de calidad
1935 ——_Apicacin del meses enantio ene control de HLF, Dodge and H. G. Romig
calidad: planes de inspeccin por meno,
1940 Aplicaciones de la invexiaci de operaciones en Ia P.M. S. Blacket and others
Segunda Guerra Munda
1986 Las computadoras digas John Mauchly and J.P. Eckert
1987 La programac tinea George B, Dantzig,
William Orchar-Hays,
and others
1950 La programacéin matemitica, proces n lineal A Charnes, W. W.
enornicon Cooper, i. Raifa, and
others
1951 Compuradora digital comercial: posibilidad de hacer Sperry Univac
cfeuos en gran excala
1960 Comportamientoargaizaconal:continuacin det exuio —_L. Cummings, L. Porter,
de las personas en su medio de taba ‘and others
1870 Tmegracn dels operaciones ents esategias ysinemas_W. Skinner
slobates,Aplicacin dels compuradoras en J. Orlicky and ©. Wright
fnanufactta, en la programacion yl cont,
plancacin de requrimients de materiales (MRP),
1980 Aplicciin dela técnica japoneas de calidad y W.E. Deming and
producivdadrobitica, dis on aya de la Jan
ompaadoray manufacture con ayuda del comprdara
(CADICAM)
cientificos en informética aportaron enfoques analiticos novedosos y de
mayor refinamiento técnico. Ya en la década de los seventa, dos ela
cambios en nuestros criterias metodalégicos hicieron su aparicin, El mas
cvidente fue la nueva denominacién: adminitracién de operaciones, que
manifestaba naturalmente los cambios ocurtidas en los sectores industrial
y de servicios en la economia, A medida que el sector de servicios erecié 1 Aéinstracon de opera dice
en importancia, el cambio de produccién a operaciones acentué la
ampliacin de nuestro campo a las organizaciones de servicios asi como &
aquellas que producfan bienes fisicos. El segundo eambio, més sutil, fue
cio del interés de la sintesis, y no tan sélo en el aniliss, aplicado ala
praxis administrativa, Quien destacé en esta tendencia fue Wickham
‘Skinner. La industria estadounidense despert6 de su abandono de la fun-
cién operacional como arma decisiva en la extrategia competitiva global
de toda organizaci6n. Enfrascados antes en una intensa orientacin
analitica yen un énfasis en la mercadotecnia y las finanzas. habfamos de
jado de asegurarnos de que las actividades de produccién estuviesen
integradas coberentemente en los més altos niveles de estrategia y de
politica organizacional afin de ofrecer un liderazgo preciso, yno diverso y
fragmentado, en todas nuestras organizaciones. Hoy dia, eonsiguiente-
mente, la funcién operacional tiene un renovade papel como elemento
estratégico fundamental para la satisfaccién de las necesidades de los con
sumidores en todo el mundo.
UNA VISION SISTEMICA
DE LAS OPERACIONES:
DEFINICION DEL SUBSISTEMA
‘Las organizaciones
vistas como sistemas
Qué es un sistema? Desde un punto de vista muy general un sistema es un
Conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccién e interdepen:
dencia constantes. Los sistemas pueden variar desde enormes conjuntos
de componentes materiales como las redes de comunicaciones de un pats
4 ejemplos abstractos mas pequeiios. digamos el sistema de alguien para
procesar documentos en tna oficina, Independientemente de la precision
del término, sin embargo, a menudo los modelos se construyen para re
presentar un sistema o una parte de éste. Estos modelos, que ponen de
‘manifiesto relaciones funcionales, se utilizan para faclitar la comunieaciém
‘entre personas que comparten un interés comén dentro de un sistema da.
do. El concepto de sistemas, aplicado a las organizaciones, nos puede
ayudar a entender mejor las operaciones.
‘Un modelo sistémico de Ia organizacién en sf identifica a los subsiste-
‘mas o subcomponentes que constituyen a la empresa. Segiin se ilustra en
la figura 1,5, una empresa determinada puede tener funciones de finan
zas, mereadotecnia, contabilidad, personal, ingenieria, compras y
bucién fisica ademés de 1a de produccién/operaciones, Estas funciones
‘no son independientes, sino que estan interrelacionadas en forma muy es
trecha. Hemos optado por tratar la funcién de produccién/operaciones y
sus principales iteracciones con finanzas ymercadotecnia, asl como su in-
teraccién menor con otras éreas funcionales. Las decisiones tomnadas en el
subsistema produccién/operaciones a menudo influyen en el funciona- ‘14 / ADMIESTAAGION DE OPERACIONES
Tabla 1.2 Elementos de
de pensamiento administrative,
Indice
administraciém de las operaciones segin las diferentes excuelas
Algunassupsiionts
Contsibuciones generales 2
cela Iimporeances Enfoque principal 1a administracion
Clisica
Adinistracin Eficencia econimica ——-‘Demnomacin de los
cdentifin Personas mativadas Aspectot fics de benefiin dela
SGicamente par el ‘ambiente de trabajo ‘eopecalizacién de la
0 econo ‘mano de obra,
Racioalidad en 1a Anil cietlico de Alvin del arabaj,
adminisracén las operaciones de aniliss del pues,
trabajo separacn de La
La organiacibn Aplicaciones de ks planeacién la
‘como un sistema tenieat a as ‘peracion
cerrada operaciones de .
{(certdumbe) trabajo
Orientaetin aca os Process de enifcacin de lor
process dminiaracion principio y las
Fanciones de lt
audminiseracin
Del comportamien.o
Relaciones humana comple de las Comportamiento del Conciencia de be
persona: poetn de indviduo en el indviduos
satstactres para ambiente de trabajo
eceldades mGhiples
Ciencia del Seres humanos camo Aspects icerpenonalesderifcaciin de las
romporamienta
Sistemas sociales
‘rimurassciles
La onganiacign en un
siema abieno
‘sociales del
ambiente de trabajo
Relaciones imersctira.
dela -organizacn
fon wu ambiente
‘vatiables de
‘comportamiento
relacionadas con el
‘comportamiento
organizacinal
Desarrollo de aeoras que
‘elacionan €
comportamiento
organizacinal con
lag earacteraicas
Jurmanasy con as
variables
cngualeneloales
El pensamiento dea escuela de teorfas de proceso conocida también
como el enfoque administrative o funcional de la gerencia, surgié a princk
pios de siglo. La direccin empresarial e consideré como tn proceso conti
rnuo que abarcabs las funciones de planeacin, organizacién y control de
parce del gerente, quien influfa en otros a través del desemperio de sus
propias funciones. Estas funciones son las siguientes: Indice|
1 / Adninigracién ae ppracones 18
‘Tabla 1.2 Cont,
‘Atgunas suprcons
Brcula ingorames, Enfogue principal
Modelaniens
“Toma dedeiiones Las proce detoma de Proce deinfomacin, Delo de
deeisones wn os ai, Tneamieno para
Clemens rncipls linn yaceciin mera la toma de
{et comporsieno decsones,
oul
“eon de iceman Onpiactn—on Tienifcaciin deter ——_-Femento de nfs
‘acre aliens Tie de ra precy
Onpninadin on npn Sipe et
temple de intelacones ‘morumleno del
subcomponents catelosnbsixemss sera
ineelconds Y relaone ene la
ganz ys
iinet ec
Modelanicsio Los principales Guancicacin dels ——Elaoracin de regs
mateniticn ‘lees dee problema de apices pra omar
Uecines yx declne erences
Siem Realiacién de toon
imereuconsdo'y Optima de un para anal eae
expres cont peta Suber
intemiteament de sacs garcons
1, La planeacén, que comprende todas aquellas actividades que ge-
neran un curso de aceién, Estas actividades orientan la toma de de-
cisiones a futuro.
2, La organizacién, que implica todas aquellas actividades. que origi-
rman una estructuracion de tareas y nveles de responsabilidad
53, El control consiste en aquella actividades que permiten ascgurarse
de que el desempefio global de la organizacién ocurra de acuerdo
con lo plancado.
En la prictica estas actividdes se sobreponen unas. otras, como se mics
tra en la figura 1.4,
De comportamiento La corriente del enfoque conductual en la administracién se inicié en los
aos veinte con el movimiento en favor de las relaciones humanas, surgi-
do inesperadamente a rafs de algunas investigaciones realizadas para eva-
Juar los efectos de los cambios en el ambiente de trabajo fsico sobre la
ode
revlesa eta es tin eatidin de adminierracién tinicamente 161 | AOMaSTRACION OF OPERACIONES
Indice
Modelos
<>
FIGURA 14
E proceto admininrativo,
tifico. Varios cientificos sociales de aquel grupo de investigacién, sin
embargo, observaron que los cambios en Ja produccién obedecian a
menudo a factores distintos de cambios puramente fisicos en el drea de
trabajo. Especificamente, los trabajadores parecieron reaccionar favo.
rablemente al interés, atencién, y cuidado individuales que los experi-
mentadares habian mostrado en su trabajo. La productividad se incre.
menté. El resultado mas importante de esta investigacién fue una nueva
actitud que cuestionaba seriamente el concepto del hombre-maquina de
la administracién cientifica
La respuesta al planteamiento de las relaciones humanas ya ha sido
proporcionada por la ciencia del comportamiento y las teorias de los sste
mas sociales: en su ambiente de trabajo, los seres humanas son, al igual
que én cualquier otro medio, sumamente complejos. Los especiatistas en
psicologia aplicada han elaborado diversas teorias sobre la ciencia del
comportamiento del individuo. Psicblogos sociales, sociélogos y antropé-
logos sociales, por su parte, han construido teorias sobre los sistemas s0-
ciales de los grupos humanos en el medio labor
La corriente de modelacién en la administracién se ocupa de la teorla de
decisiones, la teoria de sistemas y de la construccién de modelos matemé-
ticos de sistemas y procesos de toma de decisiones, La orientacién hacia la
toma de decisiones considera a esta funcién como la fundamental de
la gerencia. Quienes abogan por la teorfa ce sistemas, destacan la importan.
Ga de estudiar a las organizaciones desde un punto de vista “sistémico
total”, Segéin este enfoque, la identificacién de relaciones entre los subsiste-
mas, la prediccién de efects por cambios en el sistema, y la implantacion
adecuada del cambio en el sistema, forman parte de la administracién de
toda a organizacién, Fundamentada en la investigacion de operaciones y 11 Adinisbacion de opera Indice
ena ciencia dela administracién, modelaciéin matemética, busca repre-
sentar mateméticamente los problemas administrativos y las onganizaciones
‘en que éstos ocurren. Asf, para un problema en particular, Jas variables
se expresan en forma matemitica y el modelo se emplea para poner de
UN MARCO TEORICO PARA LA
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
En esta obra nos hemos basado en todos estos enfoques para oftecer un
‘marco tebrico adecuado para el estudio de Ia administracién de operacio-
nes, Nuestra integracién teérica ve ampliaré a partir de los grandes temas
de la adminisracién, segiin se muestra en la figura 1.5.
Planeacién El gerente de operaciones selecciona los objetivos para el
subsistema de operaciones de la organizacién, asf como las polltcas, pro-
gramas y procedimientos para alcanzar tales objetvos. Esta etapa com-
prende la clarificacion del papel y del enfoque de las operaciones en la
estrategia general de la organizacién. También incluye un despliegue de
esfuerzosdirigidos ala planeacién del producto, el disedio de instalaciones
y el aprovechamiento de procesos de conversin.
FIGURA 1.5
Temas sobre administracién del trabajo. 20 | | ADMINISTRACION DE GPERACIONES Indice
Ja reduccién de los tiempos de espera, son ejemplos de actividades orien-
tadas al control, Los més recientes estudios industriales no. recogen estos
datos. Dudamos que al presente hayan ocurrido cambios significativos en
vidades mencionadas, quizd sélo en orden de importancia. Eso se
‘en parte en el capitulo siguiente, al analizar los resultados de la
encuesta de 1986,
PAPEL ESTRATEGICO DE LAS OPERACIONES.
Perspectiva
A medida que se estudia y se practica la administracién de las operaci:
nes, es fictl de preocuparse con los aspectos econémicosy de ingenieria de
mayor detalle del proceso de conversiGn y olvidar el propGsito mas impor
‘ante de su existencia, Ext es lo queen efecto ha sucedido en muchas de las
empresas de EUA y los resultados han sido castosos desde el punto de vista
organizacional. La economia y la eficiencia de las operaciones de conver-
si6n son metas secundarias y no primarias de la organizacién en conjunto.
Las metas generates primarias estin relacionadas con las oportunidades
de mercado.
En la figura 1.6 podemos ver el flujo bésico descendente de la influencia
estratégica que gufa a las operaciones de conversién y a los resultados. El
patrén general del proceso se gufa por las condiciones de competitividad y
del mercado en el sector industrial, que constituyen las bases para deter
minar la extrategia de la organizacién. gDénde se encuentra el sector in-
dustrial en la actualidad y en dénde estard em el futuro? ¢Cules son los
mercados que existen y los potenciales? {Qué brechas de mercado hay y
cuales son las capacidades para lenarlas? Un andlisis cuidadoso de los
segmentos del mercado y la habilidad de la competencia y de nosotros
mismos para satisfacer las necesidades de esos segmentos determinard la
direceién més efieaz para centrar los esfuerzos futuros de la organizacién.
Después de evaluar el potencial dentro de un sector de la industria
‘hay que implantar una estrategia general para toda'la organizacién,
incluyendo Is eleeen de algunos punts bisios sobre a base mis impor
tante para la competencia, Con esto e pueden establecer las prioridades
ven funcidn de las cuatro caracteriaicas:
Calidad (desempefio del producto)
* Eficiencia en el costo (precio bajo del producto)
Dependencia (confiabilidad de entregar a tiempo los pedidos a los
dlientes)
Flexibilidad (respuesta répida con nuevos productos 0 con cambios
en los voldimenes de produccién)
En afios recientes hemos aprendido que la mayor parte de las onga-
nizaciones:no pueden ser las mejores en todas las dimensiones y, tratando 11 Ramiisbacien de speraciones aie
de serlo, terminan no logrando nada. AGn mis, cuando existe una oom:
petencia en una de estas dreas, un esfuerzo para pasar a otra area puede
tener como consecuencia una disminucién en la eficacta (para alcanzar
los principales objetivos).
Estas elecciones estraiégicas basicas, entonces, establecen el tono
para la forma y contenido de la funcién de operaciones y lo que ésta lleva
a cabo. Un proceso de conversién disefiado para un determinado enfoque
en otro enfoque alter:
a menudo no funciona para poder alcanzar el &
native.
FIGURA 1.6
Las operaciones como. un elemento
estratégico para alcanzar las metas
de la organizacién.
(Caracteristoas de conversion : defo
Flexibiligud en ef divetio det producto
‘Gapocided para realizar eniregas
Ubieacion i as inetalaciones.
‘Tecnologia de proceso
‘Setemas de conto! 22.1) ADMAUSTRACION DE GPERACIONES indice] [
Objetivos de
Ia operacion
Alternativas y
disyuntivas en las
operaciones
objetivo general del subsistema de operaciones es el proporcionar capa
‘cidades de conversién para poder satisfacer las metas bisicas de la orgat
zacién y sus esrategias. El enfoque estrtégico seleccionado por la organiz
‘én puede entonces ser traducido en submetas de operaciones, en las que
se especifica Io siguiente:
1. Producto (servicio), caracteristicas principales
2. Caracteristicas del proceso
3, Calidad del producto (servicio)
4. Eficiencia
a) Buenas relaciones con los empleados y control adecuado del cos-
to de mano de obra
by Control del costo de los materiales
‘Control del costo del uso de las instalaciones
5. Servicio al cliente (programa)
a) Produciendo vollimenes que satisfagan la demanda esperada
by Cumplicndo la fecha de entrega para los bienes y servicios
6, Adaptabilidad para la subsistencia en el futuro,
Las prioridades entre estos objetivos de operaciones y sus importancias
relativas deben de reflejar de una manera directa toda la misién de la or+
Banizacién, Al relacionar estos seis abjetivos de operaciones con Las alter-
‘nativas estratégicas mas amplias antes mencionadas, es evidente que son
semejantes calidad, eficiencia y dependencia (servicio al cliente). La fle
xibilidad abarca adaptabilidad, pero también esta relacionada con las
caracteristicas del producto (servicio) y del proceso. Como se veri mis
adelante en el capitulo 4, Ia seleccin del producto y del proceso estable:
een los limites para la satisfaccion de los otros objetivos de las opera:
ciones, Una vez que se han realizado estas elecciones, las operaciones
deben mantenerse bastante tiempo.
operaciones pueden ser alcanzados a través de las de-
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