Deficiencias de la matriz FODA.

Causas y
correcciones
Enviado por Manuel Gross el 15/07/2009 a las 22:58

Deficiencias en el uso del FODA. Causas y sugerencias

Por Alexis Codina

?El mayor valor de una herramienta gerencial est en los resultados que obtengan los que la utilizan?.
De las herramientas que se incorporaron al ?management? con la irrupcin del modelo de la Planeacin
(Direccin) Estratgica en los aos setenta, probablemente, la ms popular sea el ?FODA?, acrnimo
formado con las iniciales de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas.
Cuando uno llega a una empresa, a impartir algn taller o realizar una consultora, es frecuente que le digan ?
nosotros tenemos nuestro FODA?. Cuando se piden los ?papeles?, para conocer sus resultados, pueden
recibirse muchas frustraciones. Fortalezas identificadas como Oportunidades, Debilidades por Amenazas, o
viceversa en ambos casos. Tambin podemos encontrarnos, en cualesquiera de los cuatro componentes,
factores o recursos de carcter estratgico, junto con otros que son irrelevantes.
Estas no son las nicas insuficiencias que pueden encontrarse en la utilizacin de esta herramienta. La ms
importante es que, en numerosas ocasiones, el FODA (DAFO, DOFA) se limita a una relacin de enunciados
(factores o recursos), sin ms ninguna otra consideracin. Con esto, se pierde la posibilidad de utilizar el
anlisis FODA en lo que le concede mayor potencialidad a esta herramienta, que es la formulacin de
estrategias. En otros casos, cuando se han generado estrategias, y se comparan con los elementos del
FODA que, supuestamente, le sirvieron de base, en muchas ocasiones no se han generado todas las que
hubieran sido factibles, o se generaron algunas que tendran impactos no significativos.
Muchos de los artculos que se publican contribuyen poco o nada a esclarecer el propsito principal del
anlisis FODA. Se limitan a comentar lo que puede incluirse en cada uno de los componentes que lo integran.
En resumen, explican ?como se hace?, pero no explican ?cmo se pueden utilizar sus resultados?, que es lo
mas importante.
Por tratarse de un tema bastante ?popular?, entre profesionales relacionados con actividades empresariales,
es frecuente que se propicien intercambios de criterios y experiencias, entre los participantes en cursos de

maestra, talleres o consultoras gerenciales. La sistematizacin de los resultados de estos intercambios

permite conocer como, grupos de profesionales que son ?usuarios? de esta herramienta, perciben las
deficiencias en la utilizacin del FODA, las causas principales que las generan y las recomendaciones que
sugieren para superarlas.
El objetivo de este artculo es compartir estas percepciones con los que estn interesados en el tema. Como
complemento necesario, se comentan algunos aspectos conceptuales y metodolgicos sobre esta
herramienta gerencial, as como sobre la formulacin de estrategias a partir de esta que, al parecer, es la
insuficiencia principal que se detecta en su utilizacin.

Objetivos y estructura del FODA (DAFO, DOFA).

En el origen y ?paternidad? del FODA no hay coincidencia entre los especialistas. Weihrich, que lo incorpor
al texto de Administracin que prepar con Koontz, y lo utiliza profusamente en ?Excelencia Administrativa.
Productividad mediante Administracin por Objetivos?, proponiendo incorporarlo al herramental de la
DPO, plantea que lo conoci en un seminario dirigido por George Steiner en la UCLA a fines de la dcada de
los sesenta. Steiner, por su parte, lo utiliza profusamente en ?Planeacin Estratgica. Lo que todo Director
debe Saber?, sin mencionar su procedencia.
Alan Chapman, en artculo publicado en este portal plantea, que segn informaAlbert Humphrey, ?...el
anlisis DOFA surgi de investigacin conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus
orgenes nacen de la necesidad de descubrir por qu falla la planificacin corporativa. La investigacin fue
financiada por las empresas del Fortune 500?. Entre los miembros del equipo de investigadores no aparece
Steiner.
Para identificar el propsito del anlisis FODA pueden utilizarse dos definiciones, una sobre ?Gerencia
Estratgica?; otra, sobre el anlisis FODA. Fred David define la Gerencia Estratgica en la siguiente forma:
?Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas,
aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las
amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la Gerencia Estrategia?.
Sobre el anlisis FODA, Steiner plantea lo siguiente.
?El anlisis FODA es un paso crtico en el proceso de planeacin. Examinar correctamente oportunidades y
peligros (amenazas) futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades
(fortalezas) y debilidades de la misma representa una enorme ventaja?.
Ambas citas se complementan; en la primera, se plantea la esencia de la Gerencia Estratgica; en la
segunda, la herramienta que puede utilizarse para aplicarla. Con esto, puede quedar claro que el propsito
esencial del anlisis FODA es la generacin de estrategias que permitan a la organizacin, ?conectar? sus
acciones con las posibilidades (oportunidades) que puede aprovechar en su entorno externo, as como
prepararse para enfrentar los peligros (amenazas), apoyndose en sus fortalezas y reduciendo el impacto
negativo que pueden tener sus debilidades.
El instrumento en el que se integran el anlisis del entorno, con el anlisis (diagnstico) interno es la ?Matriz
FODA (DAFO)? que, en el texto de Koontz-Weihrich, se define como ?...un marco conceptual para un
anlisis sistemtico, que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas, con las
debilidades y fortalezas internas de la organizacin?. La Matriz FODA puede representarse de la siguiente
forma.

Matriz FODA o Matriz DAFO

En este esquema, donde se presentan los resultados principales del anlisis FODA, despus de discriminar
los factores menos relevantes que surgen en el proceso de anlisis, se puede contar con una ?fotografa? de
los factores principales que debe tener en cuenta una organizacin para disear sus estrategias.
La utilizacin de la Matriz FODA (SWOT, o TOWS por sus siglas en ingls) se ha extendido a usos tan
dismiles como la fusin de empresas transnacionales y la Planeacin de la Vida Personal. En la ltima
edicin del texto de Koontz-Weihrich (2004) se comenta su utilizacin en la fusin de Daimler-Chrysler,
donde se gener una ?Matriz FODA (TOWS) 3X?, consistente en la preparacin de una matriz para cada
empresa, donde se revelaron los complementos de Debilidades de una con Fortalezas de la otra. Una tercera
matriz present los resultados que dara la fusin de ambas, identificando las ?nuevas competencias?, con la
sinergia que generara la integracin de ambas.
Steiner, plantea que ?Varias lecciones de la experiencia con la planeacin estratgica son aplicables a la
planeacin de reas fuera del mundo de los negocios. Una de estas reas importantes es la planeacin
personal?. Consecuente con esto, le dedica un captulo completo de su libro ?Planeacin Estratgica? a la
utilizacin del anlisis y de la Matriz FODA a la ?Planeacin de la Vida Personal?. El objetivo de partida que
plantea es ?Maximizar autosatisfacciones personales para toda la vida?.

Anlisis estratgico del entorno.

Convencionalmente, llamamos ?entorno? a todo lo que est ?afuera? de la empresa (en muchas traducciones
se denomina ?ambiente externo?). Incluye: proveedores, clientes, competidores, bancos, mercados,
instituciones gubernamentales, medio ambiente, comunidad, legislacin, economa nacional e internacional,
etc. Para su anlisis, los especialistas lo dividen en dos partes: el ?micro-entorno?, o ?entorno competitivo? y;
el ?macro-entorno?, o ?entorno general?.
El ?entorno competitivo? comprende los factores que influyen en un tipo de negocios determinado, en una ?
industria? en especifico, que Michael Porter define de la siguiente forma:
?Una industria (o sector industrial) esta constituida por un grupo de empresas que producen productos (o
servicios) que son sustitutos entre s. Constituye el ?negocio? en el que se mueve una empresa, por tanto es
lo que le permite identificar quines son sus clientes, sus competidores y cul es el mercado?.
El modelo ms utilizado en el anlisis de este tipo de entorno es el de ?Las 5 Fuerzas de la Competencia?
propuesto por Porter a inicios de los aos ochenta. En este modelo se analizan: la rivalidad entre las
empresas que actan en ese tipo de industria; el poder de negociacin de los proveedores y de los clientes de
la misma; la amenaza de posibles entradas de nuevos competidores en esa industria y; la aparicin de
productos sustitutivos de los que se mueven en esa industria. Las tendencias y cambios en el ?entorno
competitivo? son especficos para las empresas que actan en un tipo de negocios (industria) determinados,
como pueden ser: aceras, muebles, termoelctricas, supermercados, bancos, seguros, etc.
El ?macro-entorno? o ?entorno general? se refiere a las situaciones o factores que pueden influir en cualquier
tipo de negocios (industria). Para su anlisis, los especialistas los agrupan en las esferas que ms influencia
pueden ejercer en los negocios, como son: cambios y tendencias tecnolgicas, econmicas, polticas,
sociales, internacionales, jurdico-legales, medio-ambientales.
Tanto en el anlisis del ?entorno competitivo? como del ?macro-entorno?, la empresa puede identificar
tendencias, factores o situaciones que pueden ser utilizadas para el desarrollo de sus actividades y
resultados; por ejemplo, regulaciones estatales que propicien el desarrollo de su sector, nuevos mercados en
los que puede posicionarse. Estas son las ?Oportunidades?. Pero, tambin, puede identificar situaciones que
pueden constituir ?amenazas?, como pueden ser: presencia de nuevos competidores, deterioro de la
situacin econmica del pas donde est operando, entrada de productos sustitutivos.

Anlisis (diagnstico) estratgico interno.

Para responder a las demandas y tendencias que se pueden identificar en el entorno, la empresa debe
analizar de manera realista los recursos y posibilidades en los que puede apoyarse, que son sus ?fortalezas?.
Pero, tambin, los recursos o factores internos que pueden limitar su desempeo y resultados, que seran sus
?debilidades?.

Para realizar el anlisis (diagnstico) interno, el equipo gerencial de la empresa puede orientarse por varios
instrumentos. Uno de ellos, puede ser la ?cadena de valor?, con la que se ?recorre? todo el proceso esencial
de generacin de valor, desde la obtencin de los abastecimientos hasta la comercializacin de sus
productos. Un enfoque funcional de este proceso permite identificar, como componentes fundamentales de
una empresa: Equipamiento, Tecnologa, Logstica, Marketing, Canales de distribucin, Recursos humanos,
Finanzas, Administracin y organizacin.
Tambin puede utilizarse el ?Modelo de las 7S? que proponen Athos y Pascual, de la consultora McKenzie,
que analiza lo que consideran los componentes principales del funcionamiento de una empresa que, en sus
expresiones en ingls, se inician con ?S?. Ellos son: Estrategia, Estructura, Sistemas, Personal (Staff), Estilo,
Habilidades (Skill) y Valores compartidos (Shared Values).
Del anlisis de sus recursos y de su situacin interna en estos componentes, la empresa puede identificar las
fortalezas en las que puede apoyarse para, con determinadas estrategias, aprovechar las oportunidades, o
enfrentar las amenazas, que ha identificado en el entorno. Tambin debe diagnosticar los factores que podrn
limitar sus actividades y desempeo, que seran sus debilidades y proponerse estrategias y acciones para
superarlas o neutralizarlas.

Otros aspectos sobre el anlisis FODA.

Otros aspectos, de carcter general, que destacan los especialistas sobre el anlisis FODA son: el horizonte
temporal del ?anlisis interno? y del ?anlisis del entorno? y las particularidades del proceso de anlisis.
Sobre el ?horizonte temporal?, McConkey, en ?How to Manage By Results? precisa que las Fortalezas y
Debilidades, es decir el ?anlisis interno?, ?debe orientarse hacia el presente, mientras el de las
Oportunidades y Amenazas, es decir el ?anlisis del entorno, debe estar orientado hacia el futuro del perodo
que se est considerando para la preparacin de la estrategia...?.
Las razones que fundamentan esto estn claras. La estrategia de la empresa debe prepararse sobre la base
de los recursos y debilidades con que la empresa cuenta ?ahora?, no en el futuro. Pero, el impacto de esa
estrategia ser en el ?futuro?, en el que los factores del entorno pueden modificarse significativamente. En
definitiva, el propsito esencial de la estrategia es adaptar y preparar a la empresa para enfrentar las
condiciones previsibles en su entorno en el futuro. Ese ?futuro? es cercano. Los especialistas proponen que
sea de 3-5 aos. Consideran que un perodo mayor es difcil de predecir por la empresa. Adems, su
estimacin entrara en el mbito de los ?pronsticos?, que requiere un instrumental conceptual, tcnico y
matemtico muy diferente a la dinmica e inmediatez que debe caracterizar los procesos de planeacin
estratgica.
El otro aspecto que comentan los especialistas es el proceso de ?anlisis de la situacin?, para la preparacin
de la estrategia. Minztberg y otros, plantean que ?tan importante como los resultados, es el proceso que se
utilice para el anlisis y la generacin de estrategias?. A diferencia de la ?planeacin tradicional? que es tarea
que realizan especialistas, que procesan informaciones y preparan propuestas para ?la consideracin del
equipo gerencial?, la ?planeacin estratgica? es una tarea de la alta gerencia y de su equipo.
La generacin de ideas y el intercambio entre los miembros del equipo gerencial, al que se pueden incorporan
otros especialistas o miembros de la organizacin, (inclusive elementos externos, como pueden ser clientes,
proveedores, bancarios) no slo posibilita el anlisis de los temas desde diferentes puntos de vista, sino
generar sinergia, consenso y mayores niveles de compromiso en la ejecucin de la estrategia.

Deficiencias en el uso del FODA. Causas principales y recomendaciones.

Como planteamos en la introduccin, la utilizacin del FODA es un tema recurrente en cursos de maestra,
talleres y consultoras gerenciales. La mayora de los participantes tiene alguna experiencia, conocimiento, o ?
inquietudes? sobre esta herramienta. Propiciar el intercambio de criterios y experiencias en estos grupos es
til, no slo para enriquecer el conocimiento de los participantes, sino tambin para sistematizar tendencias y
experiencias que puedan ser compartidas con otros grupos. Alguien me coment ?es hacer ciencia con la
experiencia?. Nada nuevo, una parte importante de los conocimientos sobre administracin surgen de esta
fuente. Segn Koontz-Weirich, hasta mediados del pasado siglo XX, la ?administracin? se nutra de
elementos empricos y, no es hasta los aos cincuenta, que empiezan a producirse trabajos desde las
academias y grupos de cientficos.

A continuacin se presenta una seleccin de lo que han planteado diferentes grupos gerenciales y
profesionales sobre ?defectos? en la utilizacin de esta herramienta, lo que piensan que son las ?causas
principales?, y las sugerencias que proponen para superarlas.

1- Identificar como ?oportunidades? factores que realmente son ?fortalezas?; o como ?amenazas? otros que
son ?debilidades?. Tambin sucede en sentido inverso en ambos casos.
Causas principales. Falta de claridad entre lo que son ?factores del entorno?, que estn fuera del ?rea de
influencia? de los ejecutivos de la empresa y, por tanto, sobre los que no pueden influir; y los ?factores
internos? que s estn bajo su influencia y sobre los que pueden actuar.
Sugerencias. Antes de iniciar la generacin de ideas y la recopilacin de informacin para el ?anlisis
estratgico de la situacin?, como le llama Steiner, el que acte de facilitador, o conductor del proceso, debe
esclarecer los mbitos que abarca cada una de estas esferas. Cuando trabajo este tema en consultoras,
generalmente, despus de explicaciones conceptuales introductorias, realizo un ?ejercicio de calentamiento?
y no empezamos la generacin de ideas hasta que todos los participantes tengan claro la diferencia entre
estos mbitos, externo e interno.

2- En el ?anlisis del entorno?, limitarse a los factores econmicos, sin valorar suficientemente tendencias y
cambios en los entornos: tecnolgico, poltico, social, internacional, regulaciones legales, entre otros, que
pueden ejercer impactos importantes en el desempeo y resultados de la empresa.
Causas principales. Subestimacin del impacto que pueden tener factores ?no econmicos? en la actividad
de la empresa.
Sugerencia. Antes de iniciar el anlisis del entorno, el grupo gerencial que trabajar en esto, deber precisar
los grupos de factores del entorno que podrn ejercer determinada influencia en su actividad futura e
identificar las tendencias y cambios principales que pueden avizorar. Para esto, pueden orientarse por los
modelos de ?las 5 Fuerzas de la Competencia?, propuesto por Michael Porter para el anlisis del entorno
competitivo y la identificacin de los FCE (Factores Crticos de xito) en el negocio en que se mueve la
empresa, entre otros. En sentido general, los principales grupos de factores del ?macro entorno? que debern
analizarse son: cambios y tendencias tecnolgicas, econmicas, sociales, polticas, legales, internacionales,
medio-ambientales. Para esto, existen diferentes ?guas? que pueden consultarse en la bibliografa
especializada y en internet.

3- Sobrevaloracin de sus ?fortalezas? que, en ocasiones, cuando se comparan con los desempeos de la
competencia en esa esfera, en realidad, son ?debilidades? que deben tratar de superar.
Causas principales. Muchas veces, la atencin de la gerencia est excesivamente centrada en lo que
sucede ?adentro? de la empresa. El insuficiente conocimiento, monitoreo y anlisis de lo que sucede en el
entorno, incluyendo las estrategias y prcticas de la competencia, es un dficit importante que muchos
equipos gerenciales y profesionales reconocen que deben superar. Es frecuente que, entre las estrategias
que surgen del ?Anlisis FODA?, muchas empresas se plantean: ?Establecer sistemas de informacin y
monitoreo del mercado y la competencia?.
Un comentario. Este ?dficit? no est presente slo en equipos gerenciales ?latinoamericanos?, que son con
los que hemos trabajado estos temas. Tambin, en muchos trabajos de ?gurs del management?, se
reconoce su presencia en grupos gerenciales de pases desarrollados.
Sugerencia. Con independencia de que se genere una estrategia del tipo que mencionamos, grupos
gerenciales han propuesto que, como parte del desarrollo del ?anlisis de la situacin?, se cree un grupo ?ad
hoc? que recopile ?informacin emergente? sobre este asunto para que pueda tenerse en cuenta durante el
proceso.

4- Darle la misma valoracin a factores que pueden tener un impacto significativo en el desempeo de la
empresa, es decir ?estratgico?, junto a otros que, en la prctica, resultan irrelevantes. Un ejemplo. En el ?
anlisis interno?, una empresa incluy, entre sus Debilidades, ?Tener un solo proveedor en un insumo
estratgico?, junto con ?Los muebles de la oficina no tienen las chapillas de identificacin?.
Causas principales. Dos causas se plantean para explicar esta deficiencia: una, la intencin de ?resolverlo
todo? al mismo tiempo y; dos, falta de jerarquizacin en la consideracin de lo que son factores realmente

estratgicos. Steiner plantea la presencia de estos problemas tambin en grandes organizaciones

norteamericanas, lo que utiliza para fundamentar la necesidad de definir las ?Areas de Resultados Clave?,
antes de iniciar el ?anlisis de la situacin?, o utilizarlas como criterio para evaluar las informaciones que se
hayan generado durante el proceso de planeacin estratgica.
Sugerencia. Los equipos gerenciales que han identificado este problema coinciden con lo que plantea
McConkey en ?How to Manage by Results?. Proponen que, antes de iniciar el anlisis de la situacin, se
identifiquen los ?Factores Crticos de xito? en el negocio en el que se mueve la empresa y lo que el equipo
considera que son las ?Areas de Resultados Clave? de la organizacin.
(Para mayor informacin sobre estos conceptos puede consultarse un trabajo publicado en este portal)
Para complementar esto, tambin, despus de recogidas las informaciones e ideas generadas, pueden
aplicarse tcnicas de ?reduccin de listado? como: votacin ponderada, valoracin de alternativas (1-3, 1-5),
diagrama causa-efecto, entre otras.

5- Aplicar el mismo ?horizonte temporal? al ?anlisis interno? y al ?anlisis del entorno?.

En este tema podemos encontrarnos dos enfoques. Unas empresas que consideran que el ?anlisis de la
situacin debe ser realista?. Por tanto, identifican las Fortalezas y Debilidades que presenta la empresa ?
ahora?. Pero, hacen lo mismo con las Oportunidades y Amenazas. En otros casos, considerando que ?la
estrategia se prepara ?ahora?, pero operar en el futuro?, ambos anlisis lo proyectan hacia el futuro,
incluyendo las Fortalezas y Debilidades que piensan ?podrn tener en los prximos aos?. Ambos enfoques
son incorrectos, por las razones que se comentaron anteriormente. Las sugerencias son obvias y fueron
analizadas.

6- Limitar el anlisis FODA a una identificacin de Fortalezas y Debilidades internas, y de Oportunidades y

Amenazas en el entorno, es decir, tener un ?listado?, sin preparar y utilizar la Matriz FODA que es el
instrumento para la preparacin de estrategias.
La mayora de los equipos que participaron en los intercambios donde se analizaron estos problemas
coinciden en que esta es la deficiencia ms importante que han encontrado y que limita de forma significativa
la potencialidad que tiene esta herramienta.

Causas principales.
Entre las razones principales que se identificaron como causas de esto estn:
1. Desconocimiento de las potencialidades del anlisis y de la Matriz FODA para la generacin de
estrategias. Despus de preparar los listados de factores en cada componente ?no sabemos que podemos
hacer con esto?, plantean.
2. Falta de hbito y cultura de trabajo sobre el anlisis y formulacin de estrategias. ?Nos concentramos en
el trabajo cotidiano, y no encontramos tiempo para esto?.
3. Poca participacin de otros integrantes de la organizacin, en el proceso de anlisis y planeacin
estratgica. ?Muchas veces, el anlisis FODA y la generacin de estrategias la hacemos el Gerente y 2-3
ms?.
El paso del ?anlisis FODA? a la ?Matriz FODA?, al parecer, es parte de la evolucin histrica que ha tenido
esta herramienta gerencial. Esto se puede inferir de lo que plantea Weihrich en la ltima edicin del Texto de
Administracin (2004), cuando expresa:
?Por espacio de muchos aos, se ha recurrido al anlisis FODA (SWOT) para identificar: fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa; sin embargo, este tipo de anlisis es esttico y rara
vez lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras. En consecuencia, se introdujo la Matriz FODA, para
analizar la situacin competitiva de la empresa, o incluso una nacin, que permite identificar cuatro conjuntos
definidos de alternativas estratgicas??.

La generacin de estrategias con la Matriz FODA.

Los ?cuatro conjuntos de alternativas estratgicas? que menciona Weihrich surgen de la combinacin de las
Fortalezas y Debilidades internas; con las Oportunidades y Amenazas en el entorno, que se identificaron en el
?Anlisis FODA?. Las estrategias que pueden surgir de la combinacin de estos factores pueden verse en el

siguiente esquema de una Matriz FODA.

Estrategias surgidas de la combinacin de factores de una matriz FODA

El propsito de la Matriz FODA lo resume Weihrich en lo siguiente: ?? obliga a los gerentes a analizar la
situacin de su organizacin y a planear estrategias, tcticas y acciones, para el logro eficaz y eficiente de los
objetivos organizacionales ??.
A continuacin se presentan recomendaciones sobre como puede procederse para la generacin de las
estrategias, a partir de la informacin que proporciona esta Matriz.

Las ?Estrategias Ofensivas- (Maxi-Maxi)-(F-O)?.

Son las de mayor impacto. Para generarlas debe pensarse en qu puede hacer la empresa para, apoyndose
en sus Fortalezas, lograr el mximo aprovechamiento de las Oportunidades que se han identificado en el
entorno.
La pregunta clave que utilizo en procesos de consultora para estimularlas es: Qu podemos hacer para
maximizar nuestras Fortalezas de manera que podamos lograr el mximo aprovechamiento de las
Oportunidades?. Algunos ejemplos que se han planteado:
- Desarrollar mercados de provincias.
- Incorporar nuevos productos a la cartera (para aprovechar fortaleza de contar con una buena red de
comercializacin).
- Segmentar clientes para estrategias especficas.
- Buscar mecanismos para acceder a licitaciones.
- Nuevos tipos de envase. (Para aprovechar oportunidad en ?Nuevos segmentos de mercado?).

Las ?Estrategias Defensivas- (Maxi-Mini)-(F-A)?.

Se disean para enfrentar los posibles impactos negativos que pueden crearle a la empresa las Amenazas
que se identificaron en el entorno, mediante el mximo aprovechamiento de sus Fortalezas.
La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu podemos hacer para minimizar el impacto negativo de las
Amenazas identificadas en el entorno, mediante el mximo aprovechamiento de nuestras Fortalezas,?.
Algunos ejemplos:
- Preparar Programa de fidelizacin de clientes. (Para enfrentar amenaza de ?Nuevos competidores?).
- Reforzar stocks en agencias provinciales. (Para enfrentar amenaza de ?Inseguridad en el transporte
interprovincial?).
- Lanzar campaa que estimule el consumo de ?productos ecolgicos?. (Para enfrentar amenaza de entrada
en el mercado de ?Productos transgnicos?).

Las ?Estrategias Adaptativas- (Mini-Maxi)-(D-O)?.

Se disean para reducir las limitaciones que pueden imponerle a la empresa determinadas Debilidades, en el

mximo aprovechamiento de Oportunidades que ha identificado en el entorno.

La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu podemos hacer para minimizar el impacto negativo que
pueden tener nuestras debilidades, en el mximo aprovechamiento de las Oportunidades?. Algunos ejemplos:
- Gestionar certificacin de Calidad ISO-9000. (Para enfrentar Debilidad de ?Mala imagen de calidad de
nuestros productos?).
- Disear Sistema de Informacin (Inteligencia) de Marketing (para monitorear la competencia).
- Terciarizar el cobro de clientes morosos.
- Innovacin de productos para adaptarlos a nuevas condiciones del mercado y la competencia.
- Preparar Plan de reduccin de costos sin afectar la calidad.
- Entrenamiento al personal no calificado.

Las "Estrategias de Supervivencia (Mini-Mini)- (D-A)".

Son las mas ?traumticas?. Se generan para reducir el efecto que pueden tener las Debilidades de la
empresa, que puedan agudizar el impacto negativo de Amenazas que ha identificado en el entorno.
La pregunta clave para generarlas puede ser: Qu debemos hacer para reducir los efectos negativos que
pueden tener nuestras Debilidades, ante las Amenazas que hemos identificado en el entorno?.
Las estrategias que pueden generarse en este ?cuadrante? pueden llegar a ser: Diversificacin, Fusin con
proveedores o clientes, Venta del negocio e iniciar emprendimientos en otro tipo de actividad o negocios.
Muchas veces, se generan idnticas estratgicas en diferentes cuadrantes. Cuando sucede esto, puede
considerarse que las mismas deben tener mayor prioridad en su ejecucin pues su impacto es mayor. Otra
observacin necesaria. Las estrategias que se generen deben tratar de aprovechar, simultneamente, varias
fortalezas y, actuar en el aprovechamiento (o reduccin del impacto) de varias oportunidades (o amenazas).
Finalmente, para la puesta en prctica de las estrategias que se seleccionen, debe determinarse el orden de
ejecucin que se considere ms conveniente y prepararse Planes de Accin, donde se precisan qu debe
hacerse? quines? cundo? y cmo?.

Conclusiones

1. El ?anlisis estratgico de la situacin? es uno de los pasos principales para la generacin de estrategias
en las organizaciones.
2. Una herramienta til para esto, es el ?Anlisis FODA? que posibilita, con el anlisis del entorno,
identificar las Oportunidades que podra aprovechar la empresa; as como las Amenazas que tendr que
enfrentar. Con el anlisis (diagnstico) interno, puede identificar las Fortalezas en las que podr apoyarse,
para aprovechar las Oportunidades y neutralizar el impacto negativo de las Amenazas; as como las
Debilidades que deber superar, para lograr desempeos y resultados superiores.
3. Para que resulte efectivo, el ?anlisis interno? deber realizarse para el ?presente?, mientras que el ?
anlisis del entorno? deber proyectarse hacia el ?futuro? cercano para el que se proyecta la estrategia.
4. En la identificacin de los factores y situaciones (tanto externas como internas) debern seleccionarse los
que resulten realmente relevantes. Para esto, pueden utilizarse las tcnicas: Factores Crticos de xito, las
Areas de Resultados Clave, el ?Modelo de las 7S?, entre otras.
5. Concludo el ?anlisis FODA?, deber prepararse una ?Matriz FODA?, donde se integren los resultados
principales del anlisis interno y del entorno.
6. Las estrategias que podrn generarse debern actuar sobre los cuatro componentes y pueden ser:
Ofensivas (F vs. O), Defensivas (F vs. A), Adaptativas (D vs. O), y De supervivencia (D vs. A).
Autor: Alexis Codina
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Otra matriz FODA

Enviado por Manuel Gross el 17/07/2009 a las 22:51

Una excelente sntesis de lo ms importante que debe contener una matriz o tabla FODA es la siguiente: